ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MANAGEMENT BRÎNZILĂ DORIN MANAGEMENTUL CALITĂȚII… [304386]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

BRÎNZILĂ DORIN

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și administrare

Chișinău – 2016

Declarația privind propria răspundere

a). Student: [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat] ”MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE” a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o [anonimizat]-plagiat.

[anonimizat], [anonimizat] a plagiatului:

[anonimizat] a sursei;

redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

Brînzilă Dorin

_______________________

Semnătura

b). [anonimizat], conf. universitar, [anonimizat] a tezei de licență a student: [anonimizat], cu tema

” MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE”, declar, [anonimizat], plasarea tezei în Repozitoriul ASEM

__________________

Data

Gheorghe ȚURCANU ______________________

Semnătura

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

CUPRINS:

Declarația privind propria răspundere___________________________________________2

INTRODUCERE_____________________________________________________________4

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE ______________________6

1.1. Definirea calitatii ________________________________________________6

1.2. Conceptul si esenta Managementului Calitatii Totale ________________________8

1.3. Definirea si functiile managementului calitatii totale __________________13

1.4. Instrumentele pentru îmbunătățireacontiunuă ________________________26

CAPITOLUL II. Descrierea generala a ICS METRO Cash & Carry Moldova S.R.L. __ 30

2.1. Istoria Metro Cash and Carry Moldova S.R.L. Metro AG_____________ _30

2.2. AAEF ICS METRO Cash & Carry Moldova S.R.L. ___________________33

2.3. Sistemul de management al siguranței alimentelor _________________ __38

CAPITOLUL III. Managementul calitatii in cadrul intrepriderii _________________ __41

3.1. Implementarea managementului calitatii la METRO _______________ __41

3.2. Standartul ISO 2200:2005 implementat la METRO ________________ __46

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 50

LISTA BIBLIOGRAFICĂ 51

ANEXE 52

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Astăzi producători și prestătorii de servicii se cofruntă cu diferite probleme pe diferite domenii. [anonimizat], [anonimizat].

Cu evoluția timpului renumiți businessmeni și oameni de știință au înțeles importanța calității care la ziua de astăzi este indicatorul crucial în succesul oricării afaceri cît de mică nu ar fi ea.

Importanța temei. Pînă în prezent fabricile creau necesitatea adică produsul și astfel era într-un fel sau altul impus clientului să-l procure chiar dacă acesta nu are nevoie. Astăzi însă se pune accent pe cercetarea nevoilor consumatorilor. Astfel s-a ajuns la concluzia că clientul este predispus să achite pentru o calitate bună, și să dea mai mulți bani pentru cea mai bună calitate.

Pentru toate aceste probleme și idei, Managementul Calitații Totale este soluția pentru o abordare deschisă spre schimbare și îmbunătățirea continuă a performanțelor organizației, capabilă să asigure avantaje atît pentru clienți cît și pentru angajați acumulînd rezultate pozitive.

TQM este abreviere de la Total Quality Management, reprezentînd un sistem de management care include totalitatea proceselor, practicilor, sistemelor, metodologiilor și a echipamentelor împreună cu orice persoană care afectează direct sau indirect calitatea produsului sau a serviciului. Este un sistem ce integrează toate legăturile a activității și promovează la cel mai înalt nivel al managementului principiile și valorile managementului performant.

Scopul lucrării. Realizarea acestei lucrări este de face cunoștință cu tematica Managementului Calității Totale, și de a analiza modul de implementare a TQM în cadrul METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. pentru a identifica nivelul implementat și de a face concluzii și recomandari.

Obiectul investigat. METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. este obiectul investigat, și anume cum este implementat TQM, principiile pe care se bazează, instrumentele pe care le folosește la asigurarea calității produselor și a serviciilor, precum și tehnicile folosite.

Subiectul cercetat. Modul de implementare a Standardului ISO 22000 Sistem de Management al Siguranței Produselor Alimentare bazat pe evaluarea și prevenirea riscurilor contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point – Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).

Baza informațională. Pentru analiza temei teoretice ca bază informațională este folosită teoria din cărți renumite pe tema Managementul Calității Totale, a internetului dar și lucrari scrise.

Pentru analiza activității economice financiare a companiei METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. ca bază informațională este folosită informația oferită de companie în timpul practicii.

Descrierea concisă a capitolelor. Teza se împarte în 3 Capitole.

Capitolul I se numește MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE și are 3 subcapitole. În acest Capitol se vorbește despre conceptul de calitate și a Managementului Calității Totale.

Capitolul II Descrierea generala a ICS METRO Cash & Carry Moldova S.R.L. are 2 subcapitole și aici este analiza economică financiară a companiei ICS METRO Cash & Carry Moldova S.R.L.

CAPITOLUL III. Managementul calității in cadrul intrepriderii are tot 3 subcapitole, și este analizată TQM în cadrul companiei, ISO 22000 și tehnicile folosite pentru asigurarea calității.

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL CALIȚĂȚII TOTALE

1.1 Definirea calității

Pentru a avea o întelegere cît mai clara a Managementului Calității Totale, vom începe cu definirea termenului de calitate.

Pentru definirea calității sunt multe opinii și definiții:

În merceologie ,, Calitatea este definită ca un asamblu de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi confera acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale clientului’’.

În standartul ISO 8402 – ,, Managementul și asigurarea calității- vocabular’’ calitatea este definita ca ,, asmblul caracteristicilor unei entități care îi conferaă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.’’

,, calitatea este ceea ce face diferența între lucrurile excelente ți inferioare, deci calitatea face diferența dintre succes și eșec.’’

,, calitatea este pasiune și mîndrie’’

Conform acestor definiții putem deduce că :

calitatea este exprimată printr-un ansamblu de caracteristici ;

calitatea exista numai in relatie cu nevoile clientilor ;

calitatea este o variabilă continuă si nu discretă ;

prin calitate trebuie satisfacute atît nevoile exprimate cît si cele implicite.

Calitatea are la bază un numar nelimitat de caracteristici care satisfac nevoile exprimate și implicite ale clienților.

Rolul clientului în calitate

Rolul clientului în aprecierea calitatii este crucial, pentru că viziunea lui nu este întotdeauna aceeași cu a producatorului sau cu a prestatorului de servicii.

Sunt adesea produse și servicii realizate în conformitate cu specificațiile din standarde și totuși sunt refuzate de clienți, pentru ca conformitatea în sine nu garantează vînzările. De aceea este nevoie o viziune asupra calității, și anume ,,calitatea percepută de client’’. Pe aceasta se bazează filosofia TQM, care consideră clienții judecatorii finali ai calității. Fară clienți instituția nu exista, de aceea ea trebuie să folosească toate mijloacele pentru a explora cerințele clienților.

Președintele și seful executiv al ,,Procter&Gamble’’ arată: ,, Calitatea totală înseamnă să ai cunostinte în profunzime și să folosești aceste cunostințe pentru transformarea nevoilor clieților în produse noi și pentru a explora cerințele clienților’’ .

Plecînd de la aceasta abordare, calitatea poate fi definită ca fiind măsura în care un produs sau serviciu satisface cel mai bine nevoile și dorintele clienților chiar depașindu-le de cele mai multe ori.

Aceasta exprimă esența ,,calității percepute de clienți’’ care fac aprecieri prin raportarea la exigențelor lor, comparînd cu cele mai bune lucruri sau servicii existente la un moment dat pe piața.

Tom Peters referindu-se la aceste aspecte, la firmă: ,, calitatea pentru un produs/serviciu este cel mai important factor în afaceri și în același timp singurul care îi afectează performanța. Calitatea așa cum o definește clientul este mai importantă decît prețul’’ . A formulat și cîteva adevăruri reieșite din cercetarile sale:

clienții, indiferent cine sunt vor plati mai mult pentru o calitate mai bună și în special pentru cea mai bună

companiile care vor oferi produse/servicii de calitate vor prospera

angajații vor fi mai stimulați, motivați să ofere produsul/serviciul de top

nici un produs nu deține suprematia calității, deoarece concurenții perfectțoneaza continuu ce este posibil pentru client.

1.2 Conceptul și esența Managementului Calității Totale

Evoluția conceptului de calitate

În timpurile vechi responsabilitatea calitații era a meșteșugarului, care de sine stătător inventa și făcea produsul pentru piață, adică pentru unui anumit client. Cu creșterea producției în fabrici, responsabilitatea de calitate a devenit a șefului de atelier sau a unui supraveghetor. După apariția acestor cerințe, fabricile au început să facă de sine stătător cercetări și experimente costruindu-și propriile laboratoare dotate cu aparatură de măsurat și control, acesta a condus la o nouă denumire de inspecție și control .

Inspecția calitații produselor a fost introdusă de W. Shewhart în anii 20- 40 ai secolului XIX. La început se foloseau numai metode statistice pe produsul finit, însa pe parcurs s-a extins nevoia de control de la supravegherea și separarea produselor neconforme de la sfîrșitul benzii de lucru, la extinderea controlului pe întregul flux de fabricație.

Așadar controlul calității prin metode statistice apare la începutul secolului XX, începută de W. Shewart, prelungită de Deming și Juran și constă în înlaturarea componentelor finite care nu corespund standardelor stabilite. După război apare o cerere mare de produse, care provoacă competitivitate între producători și așadar conceptul de calitate se modifică, in spirala lui J. M. Juran este Controlul Calității Totale, și la nivel de intreprindere ca Asigurarea Calității. Se aplicau metodele controlului statistic prin sondaj, prin eșantionare, ca rezultat a redus mult costurile. Acum însă se pune accent pe controlul fluxului tehnologic și pe cauza apariției defectelor.

Conceptul cheie promovat era nivel de calitate acceptabil – însemnind faptul că se acceptau loturile cu un anumit procent de rrbuturi.

Asigurarea calității are scopul de a preveni și tot în același timp elimina defectele. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, unde calitatea unui serviciu/produs este garantată de un sistem de asigurare al calității, care arată cum trebuie să meargă procesul de producție prin proceduri elaborate în Standardul ISO 9000.

Acest concept apare în anii 1960 în SUA, avându-l ca inițiator pe J. M. Juran, având la început functia de construirea și verificarea calității. Datorită faptului că acest concept a fost aplicat în Japonia i se mai alatură două funcții ca instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității (metoda Kaizen) .

Metodele de lucru se înglobează într-un singur sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităților în proceduri scrise pe fiecare domeniu aparte, nivelul de implicare al muncitorilor crește, iar Sistemul de Asigurare al Calității face obiectul Standardelor din familia ISO-9000, dar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

Astfel Sistemul de Management al Calității face tranziția de la Sistemul de Asigurare al Calității la Managementul Calității Totale. Scopul principal este îmbunătățirea performanțelor intreprinderii, iar conceptele cheie sunt abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a calității organizației fiind aplicate metodele de lucru dupa elaborate de E. Deaming PDCA –plan (planifica), do (execută), check (verifică) , act (acționează) .

Firgura 1.1 Mecanismul îmbunătățirii continue a performanțelor organizației

Prin Asigurarea Calității se înțelege totalitatea acțiunilor menite să asigure încrederea că un produs sau serviciu satisface condițiile de calitate, iar prin Managementul Calității se asigură succesul unei companii pentru satisfacerea necesitaților clientului.

Pentru determinarea conceptului bidimensional al lui TQM se iau în considerare atât aspectele tehnice și sociale, care sunt două subsisteme de o importanță mare la implementarea acestui nou model de conducere.

Subsistemul tehnic implică crearea condițiilor de a primi un nivel ridicat al calității produselor, pe cînd subsitemul social constă în instruirea și motivarea personalului, pentru a-l duce la condiția să lucreze cu plăcere, să demonstreze atașament față de companie, să ducă răspundere pentru munca sa.

Între cele două subsisteme există relații de intercondiționare care pot fi puse în valoare prin implementarea unui sistem de management al calității în conformitate cu ISO 9000.

Dar în conceptul tridimensional al TQM se consideră aspectul filosofic, logic și tehnic.

Componenta filosofică, psihologică și politică este cea mai improtantă, însă mai puțin vizibilă. Această filosofie crede că singurul stăpînal este clientul.

Componenta logică, rațională și sistematică. Partea logică este prima demonstrare vizibilă că personalul este hotărât să realizeze produse/servicii de calitate. Dacă nu este această coștientizare atunci iraționalul va depași raționalul și totul va eșua. Se începe de la gîndul că nimic nu este și poate fi perfect, totul trebuie îmbunatațit împreuna cu angajații.

Componenta tehnică este latura operațională a Mangementului Calitații Totale, fragmentul mai puțin important dar vizibil a acestui proces. Are la bază tehnicile necesare pentru ca echipele de îmbunătățire a calitații să funcționeze în condiții favorabile. Sunt autori care menționează numai dimensiunile de logică și tehnică, astfel ei doresc să pună un accent mai mare pe aspectele practice ale calitații produsului/serviciului.

Evident este faptul că există o legătură puternică între aceste dimensiuni, deoarece nu e îndeajuns să realizezi o anumită calitate, trebuie să știi ce să faci și să ai cu ce să faci.

TQM este un concept multidimensional care reprezintă o nouă filosofie a calității și care constă în îndeplinirea unor premise de ordin structural, personal și tehnic, precum și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.

Componenta filosofică a acestui concept constă în:

– calitatea se află pe primul loc;

caracterul multidimensional presupune că se referă nu numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la procesele și activitățile întreprinderii, precum și la relațiile acesteia cu mediul;

la obținerea calității participă toate compartimentele și toți angajații întreprinderii;

se pune accent pe prevenirea deficiențelor;

implementarea acestui proces presupune orientarea spre client și
spre proces.

Dimensiunea structurală constă în:

tinerea sub control din punct de vedere tehnic și administrativ a proceselor bine definite;

organizarea adecvată a activităților prin stabilirea unor relații de tipul: client intern – furnizor intern.

Componenta umană are tendința de a dezvolta permanent angajații pentru a fi capabili să utilizeze instrumentele Managementului Calitații Totale cu ajutorul cărora vor schimba modul lor de a gîndi, si pentru a-i motiva să-și realizeze scopurile.

Componenta tehnică se subînțelege partea operațională, cu alte cuvinte, cu ce fel de mijloace tehnice și instrumente trebuie să ținem sub control procesele, procedurele de mentenanță preventivă, de promovare a Sistemului Calității ajutate de calculator în procesul de producție.

În standardele internaționale ISO 8402 TQM este definit ca „un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate."

,, Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:

prin TOTAL înțelegem că toate procesele, produsele și serviciile unei organizații, din fiecare fază a spiralei calității sunt corelate și implicate în realizarea și îmbunătățirea calității;

prin QUALITY înțelegem satisfacerea cerințelor clienților și ale societății, prin aplicarea conceptului „zero defecte" și îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor acestora;

prin MANAGEMENT înțelegem că problema calității este esențială pentru conducerea întreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea inițiative și, în același timp, răspunde pentru calitatea muncii sale.

Abordarea TQM necesită o conducere administrativă care să se implice total pentru a crea condițiile dezvoltării unei culturi adecvate pentru a asigura resursele necesare îmbunătățirii calității.’’

Modelul conceptual al TQM cuprinde un șir de activități înlănțuite logic, care începe cu:

îmbunătățirea calității produselor / serviciilor;

reducerea costurilor;

reducerea prețurilor;

extinderea pieței;

consolidarea poziției pe piață;

asigurarea de locuri de muncă;

reinvestirea.

Cei 5T ai Managementului Calitații Totale

Conducerea prin obiective realizabile și de lungă durată, exprimate prin indicatori măsurabili, înțeleși și acceptați de întregul personal al organizației.

Conformitate în toate activitățile desfășurate (de la marketing – proiectare – dezvoltare – execuții — livrare) față de cerințele explicite și implicite ale clienților.

3.Prevenirea defectelor potențiale.

4. Adoptarea doctrinei „Zero defecte", adică zero întârzieri la lucru, zero reclamații, zero stocuri fără mișcare (materiale sau produse finite)

5. Măsurarea calității prin costuri împărțite în costuri de prevenire, evaluare și remedierea defectelor (înainte și după livrare, la client).

1.3. Definirea si functiile managementului calitatii totale

Managementul Calității Totale

,,TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o îmbunătățire continuă a calității produselor/serviciilor, precum și a abilității conducerii de a satisface nevoile clienților și, în același timp, să creeze condiții de creștere a productivității muncii și, implicit, a profitului.

TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizații (procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente) și a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectează în orice mod calitatea produsului și/sau serviciului.

TQM este un sistem de management practicat într-o organizație care vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor sale în scopul obținerii satisfacției clienților și atragerii lor spre fidelitate și a rentabilității pe termen lung în acord cu exigențele societății.

TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea următoarelor obiective:

– satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților și depășirea aștep¬tărilor acestora;

– atingerea unei poziții competitive pe piață prin creșterea pro¬ductivității și a îmbunătățirii continue a calității;

– construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaților și, în primul rând , al managerului, care are în centrul preocupărilor clientul, pentru care promovează un adevărat cult, cercetându-i în permanență nevoile explicite și implicite.

TQM este un proces și nu un program, care are o metodologie aplicabilă atât în întreprinderile producătoare de mărfuri, cât și în cele de servicii.

Scopul principal al TQM este de a crea în organizație un climat în care totalitatea resurselor sale materiale și umane, să fie utilizate în mod creativ, într-un mod eficient și care să confere personalului încrederea în management. ’’

Este un sistem orientat spre calitate ăn care se caută diferite căi și soluții pentru a anticipa și determina necesitațile clientului pe un termen lung, cu implicarea tuturor angajaților săi.

Principiile care stau la baza acestui sistem sunt:

– concentrare permanentă spre client

– îmbunătățirea permanentă a calității

– depistarea și cel mai important prevenirea defectelor

– responsabilitatea globală față de calitate

Managementul Calității Totale este conceptul nou care are ca ideie de a excede așteptarile și necesitățile consumatorului, activînd dupa un nou model de acțiune.

Implementarea TQM într-o organizație impune și o modificare radicală a comportamentului și modului de gîndire a personajelor implicate în proces, schimbarea are loc vertical începând cu Managementul de Top pîna la un simplu muncitor. La început, permanent există problema de neîncredere în această schimbare, dar mai ales frica de a se schimba ceva. Pentru Managementul de Top schimbările sunt privite ca noi oportunități și benificii, pe cînd angajați văd aceasta cu alți ochi.

Pentru ca implementarea TQM într-o întreprindere să fie reușită trebuie început de la nivelul ierarhic in jos, fiecare avînd sarcina sa bine determinată, și anume:

Top Management – concepe și dezvoltă strategii

Middle Management – implementează aceste concepte și strategii

Lower Management – execută, menține și controlează folosind tehnici și instrumentele adecvate Managementului Calitații

Principii ale Managementului Calității Totale

,, În literatura de specialitate există mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum ar fi:

– satisfacerea clientului (Chonberger) cu îmbunătățirea continuă și asigurarea calității proceselor;

– satisfacerea clientului, îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal (Merli);

– angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității (Stora și Montaigne);

– orientare spre client, ”zero defecte”, îmbunătățire continuă, accent pe prevenire (Haist);

– orientare spre client, competitivitate continuă, îmbunătățire, internalizarea relației client-furnizor cu puternică implicare a conducerii la vârf – (Juran). ’’

Conform standardelor din seria ISO 9000, sunt opt principii ale Managementului Calitații :

– Orientarea spre client

– Leadership

– Implicarea angajaților

– Abordarea bazată pe proces

– Abordarea bazată pe sistem

– Îmbunătățirea continuă

– Decizii bazate pe fapte

– Parteneriat strîns cu furnizorii

Orientarea spre client – în acest priincipiu se pune accent pe întreaga organizație cu scopul de a înțelege și a satisface nevoile clienților. Se începe cu căutarea clienților potențiali externi și interni determinînd necesitatea acestora, dupa care se termină cu evaluarea beneficiarilor cu ajutorul feedbackurilor.

Trebuie de memorat că calitatea este ceea ce dorește clientul si nu ce vrea firma.

,,Practicarea acestui principiu înseamnă:

– înțelegerea nevoilor și așteptărilor clienților, legate strâns și de preț;

– echilibrarea acestor nevoi cu posibilitățile organizației, furnizori, comunitatea locală;

– comunicarea acestor nevoi și așteptări întregii organizații;

– evaluarea satisfacției clienților;

– managementul relațiilor cu clienții. “

Leadership – ,, Leadership-ul este despre setarea unei direcții . Este vorba despre crearea unei viziuni , împuternicind și inspirînd oamenii să dorească să realizeze viziunea , și care să le permită să facă acest lucru cu energie și viteză, printr- o strategie eficientă . În sensul său cel mai de bază , leadership-ul este despre mobilizarea unui grup de oameni pentru a sări într -un viitor mai bun . ” Tot în opinia lui Kotter, Leadership se înțelege ca procesul de îndrumare a unui grup de persoane prin diferite mijloace pentru realizarea scopurilor bine definite ca: atitudinea proactivă, perceperea schimbărilor intervenite, înțelegerea nevoilor clienților, ideea transparentă privind viitorul organizației, comunicare liberă și onestă.

Crucial este maniera în care are loc comunicarea informațiilor și influențarea comportamentului angajaților.

Implicarea personalului – constă în dezvoltarea personalului de a decide și de a participa la rezolvarea problemelor organizației, de a se implica în proiecte de îmbunătățire a calității. Aplicarea acestui principiu presupune modificări sociale importante în determinarea rolurilor oamenilor, motivarea, instruirea și remunerarea lucratorilor. Se mai pune accent pe lucrul in echipa cu utilizarea instrumentelor și tehnicilor de analiză pentru îmbunătățirea calității.

Abordarea bazată pe proces – presupune toate activitățile desfășurate în întreprindere trebuie să fie bazate pe procese, intr-o manieră planificată și controlată. Sunt stabilite obiectivele și responsabilitățile pentru conducerea proceselor, după care fiecare etapă a proceselor sunt identificate. Ideea acestui concept este că fiecare proces adaugă valoare. La rîndul său fiecare proces implică persoane și alte resurse. Intrarile și ieșirile sunt de diferite feluri:

– produse, materii prime, produse nefinisate și finite;

– feedbackul informațional referitor la necesitatea și utilizarea produsului.

Managementul calității se realizează prin administrarea proceselor sub două aspecte:

– din punct de vedere al structurii și funcționării proceselor în cadrul cărora intervin produsele și informațiile;

– din punct de vedere al calității produselor și informațiilor.

Pentru eficacitatea sistemului de management al calității procesele, responsabilitățile, procedurile și resursele trebuie definite într-o manieră coerentă și corectă. Deasemenea este deosebit de important ca, în scopul evaluării sistemului de management al calității să se ia în considerare următoarele aspecte:

– Procesele și o procedurile lor să fie definite și documentate;

– Desfășurarea proceselor să se facă potrivit procedurilor;

– Procesele să fie eficiente astfel încât să se obțină rezultatele așteptate.

Abordarea bazată pe sistem – Acest principiu presupune identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de management al calitații, format din procese intercorelate, pentru atingerea unor obiective comune și îmbunătățirea performanțelorde asambluale organizației.

Această abordare presupune:

– determinarea sistemului de procese;

– organizarea sistemului de procese pentru a îndeplini scopurile într-o manieră eficientă

– Îmbunătățirea permanentă a sistemului de procese;

– Stabilirea resurselor importante care ajuta la desfășurarea activități întreprinderii

Standardele ISO 9000 acordă o deosebită importanță abordării sistemice a rețelei de procese a organizației, începând cu definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea și analiza rezultatelor. Această analiză este efectuată în scopul identificării posibilităților de îmbunătățire a sistemului de management al calității.

Potrivit acestui principiu, managementul calității cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei organizații. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizații în care pot fi puși în evidență factori relevanți pentru calitate.

– Sistemele de intrare cuprind organizațiile și persoanele interne și externe de la care o organizație primește produse și informații, și anume – furnizori, comercianți, cumpărători;

– Intrările-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obținerii rezultatelor dorite;

– Procesele de transformare a „intrărilor„ în „ieșiri” trebuie să fie eficace pentru a realiza cerințelor calității;

– Ieșirile sunt reprezentate de produsele și serviciile pe care le obține organizația;

– Sistemele de ieșire cuprind organizațiile, persoanele care primesc produsele și serviciile, evident cu satisfacerea deplină a dorințelor și așteptărilor clienților.

Perceperea nevoilor clienților, reflectarea lor în calitatea produsele finite trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului.

Aceste măsuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și a altor tehnici caracteristice managemntului calității. Dar, toate aceste activități sunt legate de competența angajaților, de pregătirea lor continuă, de spiritul de echipă.

Figura 1.2 Modelul extins al sistemului de management al calității bazat pe procese

Îmbunătățirea continuă

Aplicarea acestui principiu presupune o îmbunătățire continuă a proceselor și produselor, aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue, evaluarea periodică a criteriilor de excelență, îmbunătățirea eficacității și eficienței tuturor proceselor unei organizații, educarea și instruirea fiecărui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor de realizarea acestora, recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației.

Argumentarea cu date și informații a deciziilor

Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite, informații clare, accesibile care pot fi analizate corespunzător prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte și a unor măsuri necesare, evident după o analiză corectă. Datele trebuie actualizate și reactualizate continuu.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Dependența unei organizații de furnizorii ei este evidentă, la fel cum e valabilă și reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:

– identificarea furnizorilor principali;

– stabilirea cu aceștia a unor relații avantajoase pe termen scurt și lung;

– asigurarea unui sistem deschis de colaborare și comunicare;

– înțelegerea nevoilor clienților;

– comunicarea planurilor de viitor ale organizației;

– recunoașterea rezultatelor și a progreselor înregistrate de furnizori.

O organizație și furnizorii săi trebuie să aibă o relație benefică.

Aceste opt principii ale Managementului Calității Totale reprezintă „filozofia” îmbunătățirii continue, iar punerea în practică se face cu ajutorul unui sistem.

Politica calității și relația ei cu politica organizației

Conform concepției lui Joseph M. Juran organizația trebuie să adopte o astfel de politică prin care să-și dovedească poziția pe care dorește să o dețină pe piață prin calitate. Conform concepției sale există patru terorii pe baza cărora se formulează politica în domeniul calității, și anume:

1. Teoria capabilității – în care atenția este concentrată asupra desfășurării procesului de producție

2. Teoria competitivității – care pune accent pe atragerea clienților fideli organizației.

3. Teoria utilizării care pune accent pe diversificarea produselor și serviciilor pentru satisfacerea cerințelor clienților

4. Teoria performanței maxime-care urmărește ca organizația să devină lider în domeniul respectiv

În timpurile noastre există o redefinire a conceptelor manageriale și o reformulare a politicii calității. După unii autori în politica calității ar trebui să se țină seama de:

– Calitatea să fie definită de conducerea organizației care să se și implice în realizarea ei;

– Elaborarea politicii calității este făcută de conducerea organizației, firmei și este un angajament al acesteia față de clienți, angajați, societate.

– Politica în domeniul calității trebuie detaliată la toate nivelurile organizației.

– Aprecierea finală o face clientul, societatea.

– Competența în domeniul calității înseamnă clienți mulțumiți, câștigați.

Cultura organizațională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în evidență valorile, tradițiile. Ea se referă la modul de comportare a angajaților la locul de muncă, așteptările lor de la organizație, de la ceilalți angajați. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizațiile în implementarea managementului calității este bariera culturală.

Elementele culturii organizaționale sunt:

– mediul de afaceri-dacă este „competitiv” cultura organizațională este orientată spre schimbare;

– dacă piața este stabilă și cultura organizațională este la fel;

– valori organizaționale – sunt „sufletul” culturii organizaționale și descriu ceea ce gândesc membrii organizației;

– Rituri, ritualuri și deprinderi organizaționale – exprimă regulile nescrise ale organizației și constituie modul prin care o cultură organizațională este transmisă din generație în generație;

– Mijloace de promovare a culturii – depind de modul în care managerii tratează angajații, modul în care interacționează aceștia, sistemele de valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se raportează.

Implementarea unui sistem de management total al calității reprezintă o schimbare, care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:

– implicarea tuturor angajaților;

– planificarea activităților ce vor determina schimbarea;

– punerea în aplicare a elementelor planificate;

– evaluarea rezultatelor obținute;

– instituționalizarea schimbării.

Succesul unui sistem al calității este strâns legat de modul în care răspunde personalul la acest proces din punct de vedere cultural. În acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoaște și înțelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil să rezolve problemele ce pot apare, va crea o „atitudine pozitivă” relativ la propriile responsabilități. Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”, este un proces de durată care începe cu angajarea managerului la vârf, se continuă cu implicarea tuturor angajaților și continuă cu îmbunătățirea continuă.

Deci, o cultură organizațională orientată spre calitate are nevoie de o schimbare planificată, participativă și negociată.

După implementarea sistemului calității elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizației o mai bună adaptare la noi condiții, asigurând menținerea și îmbunătățirea ei continuă.

Sistemul de valori – reprezintă principiile profunde care formează esența a ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere iar pentru o performanță deosebită – realizare, contribuție, autodepășire, creativitate, calitate, oportunitate.

Sistemul de Management al Siguranței Alimentare ISO 22000

ISO 22000 este un standard internațional, elaborat pentru a asigura securitatea lanțurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de management al siguranței alimentare, cuprinzând principiile și planul HACCP și cerințele referitoare la siguranța lanțului alimentar (comunicarea din interiorul societății, comunicarea cu furnizorii și clienții, condiții de depozitare, accesul la informațiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).

Se aplică tuturor societăților din domeniul alimentar (producerea, ambalarea, transportul, depozitarea, servirea și comercializarea produselor alimentare) indiferent de mărimea și complexitatea lor și care doresc să-și implementeze un sistem care să ofere premisele obținerii unor produse alimentare sigure în vederea creșterii încrederii între clienți, furnizori și autoritățile de supraveghere.

Beneficiile implementării ISO 22000

• asigură o mai bună implementare a sistemului HACCP

• include beneficiile implementării sistemului HACCP

• ISO 22000 este structurat ca și standardul ISO 9001 ceea ce permite o mai ușoară implementare ISO 22000 în societățile care sunt deja certificate ISO 9001.

Legislația internaționala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993, Regulamentul U.E. 178/2002) și cea din România (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august 2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societățile implicate în producția, transportul, depozitarea, servirea și comerțul alimentelor a principiilor unui sistem de management al siguranței produselor alimentare bazat pe evaluarea și prevenirea riscurilor contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point – Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).

Principiile HACCP:

• identificarea riscurilor contaminării și evaluarea lor comparativ cu nocivitatea față de consumatorul direct

• identificarea punctelor critice de control (PCC) care, menținute sub control, sunt în măsură să prevină, să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul contaminării:

• stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC

• stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC

• stabilirea de acțiuni corective, în cazul în care un anumit PCC nu mai este sub control

• stabilirea procedurilor de verificare a eficacității sistemului HACCP

• stabilirea documentelor și înregistrărilor adecvate pentru realizarea planului HACCP

Beneficiile implementării HACCP:

• este parte componentă a sistemului de management al calității

• este o metodă preventivă de autocontrol de asigurare a inocuității produselor alimentare

• crește competitivitatea pe plan național și internațional (îndeplinirea unor posibile criterii de licitație)

• crește încrederea clienților și salariaților companiei în capacitatea acesteia de a realiza exclusiv produse sigure pentru consum, în mod constant

• limitează incidentele ce implică responsabilitatea juridică a societății

• demonstrează conformitatea cu legislația specifică în vigoare

• îmbunătățește condițiile de muncă ale salariaților.

Sisteme integrate de management

Standardele internaționale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management al calității, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale, sunt structurate asemănător permițând abordarea integrată a lor.

Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt:

• sistem integrat Calitate – Mediu

• sistem integrat Calitate – OHSAS

• sistem integrat Calitate – Mediu – OHSAS

Se aplică societăților din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea și complexitatea lor, care doresc să demonstreze abilitățile de a furniza, cu consecvență, produse (servicii) de calitate, precum și celor care doresc să își îmbunătățească performanțele și competitivitatea pe piața națională și internațională.

Beneficii unui sistem integrat de management

• reduce costurile privind implementarea și certificarea sistemelor de management conform standardelor ISO

• asigură o imagine de ansamblu asupra managementului societății.

• permite planificarea coerentă a activităților societății prin luarea în considerare, în mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sănătatea și securitatea în muncă.

• optimizează procesul decizional

• optimizează consumul de resurse utilizate

• asigură beneficiile fiecărui sistem de management integrat

Sistemul de management al siguranței alimentare (HACCP) este un sistem preventiv de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obține un nivel ridicat al inocuității la un cost acceptabil.

ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte critice de control) nu este un standard de referință pentru certificare. În România este adoptat de către RENAR (organismul național de acreditare) ca referențial pentru certificare standardul danez DS 3027 utilizat și în Germania, Țările Baltice.

Bune practici pentru Siguranța Alimentară se aplică în toate hotelurile Marriott din lume (peste 2500) inclusiv în cel din București. De asemenea compania Hilton aplică principiile HACCP în toate hotelurile din lanț.

Aceste standarde se aplică pe toată lungimea fluxului urmat de un aliment în hotel, pornind de la cunoașterea furnizorilor, recepția mărfurilor, depozitare și servire, făcându-se o monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor.

Bunele practici în siguranța alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai multe categorii de standarde:

1 Practici legate direct de siguranța alimentelor (temperaturi, timp, evitare contaminare);

2 Curățenie;

3 Practici ale angajaților, igiena personalului;

4 Traininguri și programe;

5 Întreținere;

6 Controlul dăunătorilor;

7 Documentație.

1. 4 Instrumentele pentru îmbunătățirea contiunuă

Instrumentele managementului calității totale sunt o simplificare a unor metode statistice pentru uzul angajaților de la toate nivelurile, fără cunoștințe superioare de matimatică. Aceste instrumente au fost introduse în organizațiile japoneze cu ajutorul consultanților americani Deaming și Juran, aplicate prin așa numitele cercuri ale calității și apoi răspîndite în organizațiile din Occident.

Figura 1.2 Aplicarea ciclului lui Deming pentru managementul datelor statistice.

Instrumentele TQM sunt grupate în 7 instrumente:

Fișe de înregistrare

Grafice

Histograme

Analiza Pareto

Diagrama cauză-efect

Diagrama de dispersie

Fișe de control

Și 7 instrumente noi:

Diagrama afinităților

Diagrama de relații

Diagrama arbore

Diagrama matriceală

Diagrama săgeată

Diagrama deciziilor de acțiune

Analiza factorială

Din aceste Instrumente cele mai frecvent folosite sunt primele 7 deoarece au o abordare generală, deci pot fi folosite la diferite probleme și domenii.

Introducerea unui sistem al calității aduce beneficii tuturor părților implicate: țări ca destinație, întreprinzători, consumatori, intermediari.

Din punctul de vedere al destinației: creșterea competitivității României ca destinație turistică, marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinație turistică.

Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient, monitorizarea prestației, marketing mai eficient, fidelizarea clienților, avantaj competitiv.

Pentru consumatori și intermediari: sistemul calității garantează nivelul calitativ, punct de referință pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului.

A avea în organizație un sistem al calității este dovada uni management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al progresului continuu.

Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calității sunt o consecință a schimbărilor intervenite în cultura organizațională.

Cultura managerială (organizațională) este premiza implementării tuturor categoriilor de management: al calității, al resurselor umane, al mediului.

Îmbunătățirea contiunuă a proceselor prin metoda KAIZEN

KAIZEN – concept din limba japoneză unde KAI = schimbare și ZEN = pentru mai bine, este folosit cu sensul de îmbunătățire continuă și reprezintă o filozofie japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Această filozofie a început să fie aplicată în mediul de afaceri în anii 60 ai secolului trecut, scopul fiind îmbunătățirea continuă a activității, de la producție la management și de la managementul superior la muncitorii de pe liniile de fabricație.

Acțiunile de îmbunătățire KAIZEN sunt focalizate pe reducerea pierderilor din activitatea organizației. Pierderile sunt asociate activităților care măresc costurile fără să adauge valoare utilă pentru client, aceste activități trebuie reduse sau eliminate.

Punctul central al strategiei KAIZEN îl reprezintă calitatea lucrătorilor. Oamenii trebuie ajutați să înțeleagă necesitatea îmbunătățirii continue, astfel încît aceasta să devină o stare de spirit a fiecăruia. La proiecteleKAIZEN pot participa angajați de la toate nivelurile companiei: fiecare angajat, de lacercetare-dezvoltare, la fabricație, cînzare și servicii post vînzare contribuie la realizarea calității. Toți angajații au două roluri, cel specific propriului post si realizarea calității.

Figura 1.3 Metode de înbunătățire folosite în TQM

CAPITOLUL II. Descrierea generala a ICS METRO Cash & Carry Moldova S.R.L.

2.1. Istoria Metro Cash and Carry Moldova S.R.L. Metro AG

Metro AG , altfel cunoscut sub numele de Metro Group , este un retail german de nivel mondial diversificat și en-gros / cash and carry grup cu sediul în Düsseldorf . Din 2010 , a fost al patrulea cel mai mare retailer din lume, măsurat prin venituri ( după Wal Mart , Carrefour si Tesco ) . Metro Group a fost înființat în anul 1964 de către fondatorii Ernst Schmidt și Wilhelm Schmidt – Ruthenbeck ( 1906-1988 ) . Otto Beisheim a devenit CEO și președinte al Metro.

Compania opereaza cu urmatoarele diviziuni de vânzări :

Metro și Makro Cash and Carry ( magazine Makro în Regatul Unit și în alte părți din Europa au fost achiziționate de la SHV Holdings în 1998) : Această diviziune constituie aproape jumătate din vânzările grupului din 2004 , și actual este cea mai internaționalizată diviziune, cu magazine în aproape fiecare țară în care operează grupul .

Real este operator de hipermarketuri cu 265 de magazine în Germania și 34 în alte tari la începutul anului 2005 .

Media Markt și Saturn sunt magazinele de electronice de consum din Germania și in alte tari europene .

Galeria Kaufhof este departamentul retelelor de magazine cu locații în Germania și Belgia ( " Inno " ) . Vândute in 2015 lui Hudson's Bay Company pentru 3,2 miliarde de dolari SUA .

Din 2007, Metro AG a adăugat fostele magazine Wal – Mart Germania la reteaua Real .

Diviziunea METRO Cash & Carry

METRO Cash & Carry este un comerciant international cu ridicata de tip auto-deservire . Acesta funcționează în Europa și în unele țări din Asia și Africa de Nord, si dupa cum este mentionat mai sus este cea mai mare diviziune de vânzări a comerțului german și gigantul de retail Metro AG .

METRO Cash & Carry este diferit de lanturi B2C cu amănuntul cum ar fi Walmart , Carrefour sau Tesco, prin faptul ca are său de afaceri fiind orientat către clienți profesioniști , mai degrabă decât consumatorii finali . Conceptul de cash – and- carry se bazează în jurul valorii de self -service cumpărare în vrac . Grupurile de bază de clienți sunt hoteluri , restaurante , catering , comercianți și alți profesioniști de afaceri .

METRO Cash & Carry in Moldova

Metro Cash and Carry și-a lansat afacerile oficial în Republica Moldova în luna decembrie, 2004, prin deschiderea primului hipermarket în Chișinău. Acesta fiind și anul în care METRO AG își sărbătorea 40 de ani de activitate, Republica Moldova fiind deja a 27-a țară în care acest grup operează.

La sfârșitul anului 2006, în Republica Moldova operau deja 3 hipermarketuri Metro: Metro Chișinău 1, Metro Chișinău 2 și Metro Bălți, valoarea estimativă totală a investiției ajungând la 39 milioane de euro. Peste 1.000 de contracte au fost încheiate cu furnizori de produse alimentare și nealimentare, din care peste 90 la sută sunt producători și distribuitori din Moldova sau România.

METRO Cash & Carry Moldova apărut official pe piața Republicii Moldova în anul 2004,înregistrata la Camera Înregistrării de Stat ca Întreprindere cu Capital Străin ’’METRO CASH & CARRY MOLDOVA ’’ S.R.L. conform anexei 1.

Fiind o companie internațională, deține o organigramă complexă a lanțului de magazine METRO din toate țările ( anexa 2 ) .

Observînd organigrama generală, atunci putem deduce că întreprinderea este orientată: Direcția Management General și Direcția Management Comercial fiind în subordonare a Consiliului de Administrație.

Direcția Management General se divizează în Departamentele: Resurse Umane și Relații cu Publicul; Management Clienți; Finanțe și Contabilitate; Tehnologii Informaționale și Comunicații; Serviciul Managementul Calitații; Serviciul Juridic și Serviciul Securitate.

Direcția Management Comercial se divizează în urmatoarele departamente: Management Oferte Produse Alimentare; Management Oferte Produse Nealimentare; Serviciu Livrări; Serviciu de Marketing (Layout și Decorațiuni) ; Departament Conducere; Serviciu Logistică; Serviciu Întreținere Tehnică; Serviciu Securitate și Sănătate în Muncă.

Organigrama Magaziunului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. este divizată în 8 Secții de activitate: Produselor Alimentare Proaspete,; Produselor Alimentare Uscate; Produselor Nealimentare; Resurse Umane; Vînzări și Relații Clienți; Securitate și Securitate în Muncă/Protecția Antincendiară; Casierie Centrală (Anexa 3) .

2.2 Analiza Activitații Economice Financiare METRO

Scopul principal a magazinului METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. este să obțină nu numai venit dar și profit, totodată menținîndu-și calitatea înaltă a produselor, astfel asigurîndu-și cu fidelitatea clienților profesionaliști. Analizînd bilanțul contabil al întreprinderii (Anexa 4) se observă că pe parcursul anilor 2012,2013 și 2014 se atestă o creștere semnificativă a Cifrei de afaceri, care s-a majorat cu 44.306.142 lei în anul 2013 față de anul 2012. De asemenea se observă ca și în anul 2014 față de 2013 cifra de afacere a crescut cu 15.293.643 lei. Această creștere pozitivă a cifrei de afacere este determinată de: calitatea produselor de nivel înalt; sortiment competitiv; fidelitatea clienților; procesul de deservire mai rapidă pentru că au fost create programe informaționale încît a micșorat timpul de activitate a întregului mecanism de autodeservire.

Figura 2.1 Profitul brut a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L

Analizînd figura de mai sus deducem că în anii 2013 și 2014 profitul brut a constituit 34 % , dar în anul 2012 cu 2 % mai puțin.

Figura 2.2 Profitul net a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L

Din Figura 2.2.2 Profitul brut a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L se observă că în anul 2013, profitul net a constituit 34 % din 100 %. Iar în anul 2012 și 2014 a fost de 33 %. Criza economică din ultimii ani din Republica Moldova, si deprecierea valutei naționale sunt factorii care au influențat negativ asupra acestui acestui indicator.

Un alt factor important al analizei activității economice financiare sunt clienții profesionaliști și anume: HoReCa ( Hotel, Restaurant, Cantine) , Traderi (Revînzători) și SCO ( Servicii, Companii și Oficii ) , cu un numar total de 260.000 de clienți. Ponderea clienților profisionaliști este prezentată in următoarea figura 2.2.3 Numarul Clienților a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L .

Figura 2.3 Numarul Clienților a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L .

Dupa cum se observă din diagrama de mai sus cei mai mulți clienți sunt SCO avînd peste 93 % , după care urmează Traderii cu aproximativ 5 % . HoReCarii însă sunt numai 1.43 % .

Rolul și impactul clienților profisionaliști asupra vînsărilor diferă semnificativ față de numarul clienților.

Tabelul 2.1 Ponderea vînzarilor pe categorie de clienți

Conform datelor din tabel s-a format următoarea diagramă.

Figura 2.4 Ponderea vînzărilor a clienților profisionaliști a Magazinului 2 METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L .

Din datele de mai sus se observă că clienti HoReCa au cea ma mare pondere de vînzări 75.4 %, Traderii aproximativ 40 % și SCO numai 22.4 % .

Comparînd figura 2.2.3 cu figura 2.2.5 se atestă că numarul de clienți HoReCa sunt mai puțini însă contribuie zilinic la venitul înreprinderii, procurînd produse alimentare în catități mari. Clienții traderi (revînzători) contribuie mai puțin cu 35,7% . Dar SCO sunt acei clienți care se achiziționează cu marfă după necesitate lunar.

METRO Cash & Carry Moldova S.R.L. are la dispoziție 6 mărci proprii și 11 mărci complimentare create special pentru a satisfice nevoile clienților profesioniști.

6 Mărci proprii strategice:

Aro ;

Fine Food ;

HoReCa Select ;

Rioba ;

Sigma ;

H-Line.

11 Mărci complimentare:

Tarrington House ;

Authentic ;

Biloxxi ;

Tailor & Son ;

L. Lambertazzi ;

Laura di Sarpi ;

Crosswind ;

Active ;

ALASKA ;

Watson.

Aproximativ 78 % din clienți din întreaga lume consideră că mărcile proprii sunt o bună alternativă pentru mărcile similare. Valoarea vînzărilor cu mărcile proprii în 2014 a constituit ̴ 99 mln lei, iar ponderea mărcilor proprii 7,4% .

2.3 Sistemul de management al siguranței alimentelor

Comunicat cu certificarea la ISO 22000

Fiecare unitate cu produsele alimentare trebuie să respecte principiile care vor asigura siguranța alimentară și va minimiza riscurile pentru sănătatea consumatorilor. Compania Metro Moldova in anul 2015 a fost certificata in conformitate cu Standartul ISO 22000:2005 (Sistem de management al siguranței alimentului) care identifică, evaluează si controlează toate pericolele fizice, chimice sau biologice care sunt generate de materii prime, incinte, mediu, personal, echipamente sau procesele de producție. Aceasta implică mai multe etape menite să analizeze în detaliu procesul de producție și să identifice toate riscurile posibile care ar putea prejudicia sănătatea produselor alimentare.

Standardul ISO 22000 identifică, evaluează si controlează toate pericolele fizice, chimice sau biologice care sunt generate de materii prime, incinte, mediu, personal, echipamente sau procesele de producție.

Pentru a asigura siguranța alimentelor pe tot lanțul alimentar pana la momentul consumului final standardul ISO 22000:2005 combina următoarele elemente cheie.

Datorita faptului ca mediul extern este foarte dinamic (cerințele clienților se modifica, tehnologiile se îmbunătățesc, se descoperă noi pericole sau noi masuri pentru controlul acestora etc.) organizația trebuie sa aplice sisteme de comunicare externa – metode, proceduri, responsabilități – cu furnizorii, clienții, consumatorii, autoritățile si alte părți interesate, sisteme care oferă informații necesare îndeplinirii obiectivului primar de realizare produse sigure si adecvate pentru consumul uman. De asemenea informațiile obținute sau furnizate extern trebuie comunicate în interiorul organizației prin intermediul sistemelor de comunicare interna.

S-a constat din experiența proiectării si implementării altor sisteme de management ca rezultatele planificate se obțin numai daca, pentru toate activitățile organizației care contribuie la asigurarea siguranței alimentului, se aplica principiul abordare bazata pe proces sau metodologia Plan – Do – Check – Act (planifica – efectuează – verifică – acționează). Aceasta abordarea conduce la creșterea controlului, transparentei si înțelegerii proceselor organizației.

Pentru a implementa un Sistem de Management al Siguranței Alimentului este necesar să se identifice condițiile si activitățile de bază pentru a menține un mediu igienic pe tot parcursul lanțului alimentar. Condițiile si activitățile se referă la controlul pe întreg lanțul alimentar a contaminării produsului alimentar si dezvoltării microorganismelor . (ex.: condiții referitoare la infrastructura, incintele de producție, depozite, vestiare si toalete, echipamente, activități de control al dăunătorilor, igiena personalului, deșeurilor, substanțelor periculoase, etc.).

Pentru identificarea acestor cerințe se tine cont de legislația în vigoare referitoare la siguranța alimentelor, de ghidurile recunoscute, standarde naționale sau sectoriale precum si de principiile si codurile de practica ale comisie Codex Alimentarius

În înțelesul strict a termenului, certificarea reprezintă recunoașterea de o terță parte a faptului ca organizația aplica un Sistem de Management al Siguranței Alimentului în conformitate cu cerințele ISO 22000:2005.

Prin certificarea ISO 22000:2005 organizația comunica tuturor părților interesate ca:

Principalul obiectiv al organizației îl reprezintă siguranța alimentului si respectarea cerințelor legale referitoare la siguranța alimentului;

Toate aspecte organizației (performantele proceselor, competenta personalului, produsele, serviciile) se îmbunătățesc în mod continuu;

Demonstrează abilitatea de a controla pericolele la siguranța alimentului, în scopul furnizării de produse finale sigure, care sa îndeplinească cerințele de siguranța a alimentului agreate de clienți/ consumatori si autoritatea de reglementare;

Are interesul major de a-si propune sa îmbunătățească satisfacția clienților prin controlul eficient al pericolelor la siguranța alimentului.

Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de prevenire a riscurilor sub aspectul protecției sănătății consumatorului in sistemul de management existent;

Mai mare siguranța a produsului si riscuri scăzute la realizarea produsului;

Îmbunătățirea semnificativa a comunicării si creșterea nivelului de încredere intre clienți, furnizori si autoritățile de supraveghere;

Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul siguranței produselor alimentare si direcționarea proceselor pentru identificarea potențialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita sănătatea consumatorului;

Prevenirea problemelor care pot aparea referitoare la securitatea produselor;

Ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piața internaționala;

Evitarea situațiilor in care produsele alimentare nesigure ajung la consumator si stabilirea metodei clare si rapide de retragere de pe piata.

CAPITOLUL III. Managementul calitatii in cadrul intrepriderii

3.1. Implementarea managementului calitatii la METRO

Compania METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L se bazeaza pe 6 principii de baza : Leadership autentic, Sustenabilitate, Clientul pe primul loc, Antreprenoriat Global, Succes prin excelenta si Incredere in oameni si in companie.

Figura 3.1 Principiile de bază a METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L

Dupa cum se observă in figura de mai sus, principiul cheie este Leadershipul, care presupune integritatea, transparenta si autenticitatea companiei. Acest principiu ținind o strinsa legatura cu celelalte patru principii ( Clientul pe primul plan, Antreprenoriat global, Success prin excelenta si Incredere in oameni ) ce semnifica Leadershipul este perceput global atît pentru clienți cît și pentru angajați, și succesul v-afi numai prin încrederea reciprocă dintre client-angajați-companie. Aceste patru principii sunt instrumentele pe care compania le folosește pentru ca Leadershipul Autentic sa fie aplicat cu succes.

Nu și in ultimul rind toate aceste princiipii de baza sunt puternic menținute de cel de-al cincelea princiupiu Sustenabilitate, semnificînd ca insăși scopul companiei va ramîne neschimbat si că asigură o mentenanța pe un terment lung.

Analizind aceste principii, putem conclude că Metro este compania care și-a stabilit concret scopurile propuse pe o perioada foarte lunga de timp, și vor fi realizate cu succes.

Recent METRO vine cu o nouă strategie care urmează să fie implementată pînă în 2020 și anume:

Centrarea pe client

să devină cel mai bun partener pentru clienții săi profesioniști adică: HoReCa, Trader, SCO, ajutîndu-i să fie competitivi pe termen lung

Oameni și cultura

să crească oamenii pentru a crește afacerea

să conducă angajamentul, afilierea și sentimentul de comunitate

să conducă prin trăirea valorilor promovate

Poziția în piață

poziția de lider în B2B cu o cotă de piață semnificativă pe HoReCa

Vînzări și profit

vînzări durabile și creșterea profitului,

creșterea LFL este prioritatea numarul 1

Structură și procese

structură simplă de organizare, cu roluri și responsabilități clare

accent pe îmbunătățirea constantă a excelenței operaționale pe îmbunătățirea performanței și colaborării

susținerea inovațiilor, dezvoltarea durabilă și responsabilă

METRO și-a setat o nouă misiune de acțiuni și anume:

să atragă oameni de afaceri independent, cu ajutorul sortimentului de produse alimentare differentiate și exclusive folosind ca instrument oferta competitive de produse și servicii nealimentare

să mențină clienții actuali concentrîndu-se asupra lor satisfăcînd atît nevoile de afaceri cît și cele complementare cu ajutorul echipei de profesioniști

oricînd încheind o colaborare, sa seafle ca cel mai bun partener și furnizor preferat. Tot odată să fie prima alegere ca angajator, un lider de piață care acționează responsabil pe termen lung

METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. oferă o varietate de servicii clienților săi:

Card client – oferă servicii special pentru clienții deținători de carduri aurii: intrare și case special

Serviciu Livrări – are la dispoziție secție și angajați destinați serviciului livrări fiind dotat cu camioane frigorifice pentru a păstra calitatea produselor cu un termen mic de valabilitate

Revistă pentru clienți – Poșta METRO este la dispoziția fiecărui client, conținînd informații despre produsele care sunt la promoție

Soluții HACCP: containere pentru păstrarea temperaturii și care pot fi utilizate de mai multe ori

Tot clienților săi METRO a implementat Training și Programe de Parteneriat

Oferă sesiuni regulate de training pentru clienții HoReCa și Traderi mici, pentru a îmbunătăți meniul, cunoștințele acestora și a crește profitabilitatea

Dezvotă și implementează soluții noi pentru magazinele ODIDO și anume:

Suport în diferențierea față de concurenți

Îmbunătățirea sortimentului, în dependență de necesitatea clienților revînzători

Layout și merchandaising profesionist

Soluții privind echipamentul

Soluții ți softuri pentru casele de marcat

Împlementarea HACCP

Departamentul de Resurse Umane a companiei METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. are la baza 4 piloni de strategie.

Management Talente – atrage si mentine forta de munca competitiva prin : Brandind Angajator, Plan succesorial, Scoala Comertului si METRO Potential.

Dezvoltare – dezvolta abilitati functionale si management pentru a dezvolta sustenabilitatea afacerii prin: integrare, training. Abilitati de leadership si transformare.

Management Performanta – remunerare si recunostinta in conformitate cu performanta si cultura noastra.

Mediu de lucru pozitiv – conditiile corecte si sigure duc la un mediu de lucru pozitiv si inspira angajatii.

Figura 3.2 Managementul performanței

Mai mult,angajatii sunt mereu incurajati sa lucreze in echipa pentru a-si atince scopurile. Astfel METRO are diverse programe de remunarare atit pentru echipa cit si pentru un singur angajat.

Figura 3.3 Remunerare, Benificii si Administrare de Personal

Insa anjatii nu vor benificia de bonusuri si remunerare daca nu isi vor indeplini sarcinile. Fiecare angajati are sarcina personala care este evaluata individual si diferit. Majoritatea angajatilor sunt evaluati printr-o platforma online creata de METRO, care in cel mai scurt timp face automat la sfirsitul lunii rapoarte de munca pe fiecare departament, sectie, raion si angajat. Indicatorii principali sunt : vinzarile, cheltuielile, nr. De clienti deserviti, nr. De reclamatii, neajunsuri in urma inventarierii, stocurile etc.

Un alt instrument important de evaluare pe care METRO il foloseste des este intervierea clientilor online, telefon sau chestionare. Toate aceste metode si tehnici de control au un impact pozitiv asupra companiei, fiindca de eficiienta lor depinde diminuarea costurilor si atragerea clientelei.

Participind la diverse trainguri si implicinduma in lucru, pot spune ca colectivul este prietenos, profesional, creativ si m-a impresionat faptul ca comunicarea este deschisa si ficare parere conteaza. Ca exemplu: orice angajat cit simplu nu ar fi poate sa se adreseze direct Directorului Magazinului.

Recent in 2015-2016, METRO a realizat cu succes 3 proiecte majore: Implementarea Standardului ISO 22000 ; Sistemul de Management in Siguranta Alimentelor , Livrare si COMODA.

Aceste proiecte au fost implementate de METRO CASH & CARRY MOLDOVA dar adoptate de METRO AG. Deci METRO MOLDOVA are libertatea de a isi alege singura planul strategic pe termen lung, dar cu deciziile sunt adoptate de catre METRO AG.

3.2. Standardul ISO 2200:2005 implementat la METRO

Comunicat cu certificarea la ISO 22000

Fiecare unitate cu produsele alimentare trebuie să respecte principiile care vor asigura siguranța alimentară și va minimiza riscurile pentru sănătatea consumatorilor. Compania Metro Moldova in anul 2015 a fost certificata in conformitate cu Standartul ISO 22000:2005 (Sistem de management al siguranței alimentului) care identifică, evaluează si controlează toate pericolele fizice, chimice sau biologice care sunt generate de materii prime, incinte, mediu, personal, echipamente sau procesele de producție.

Aceasta implică mai multe etape menite să analizeze în detaliu procesul de producție și să identifice toate riscurile posibile care ar putea prejudicia sănătatea produselor alimentare.

Standardul ISO 22000 identifică, evaluează si controlează toate pericolele fizice, chimice sau biologice care sunt generate de materii prime, incinte, mediu, personal, echipamente sau procesele de producție.

Pentru a asigura siguranța alimentelor pe tot lanțul alimentar pana la momentul consumului final standardul ISO 22000:2005 combina următoarele elemente cheie:

Comunicare interactiva (interna si externa)

Datorita faptului ca mediul extern este foarte dinamic (cerințele clienților se modifica, tehnologiile se îmbunătățesc, se descoperă noi pericole sau noi masuri pentru controlul acestora etc.) organizația trebuie sa aplice sisteme de comunicare externa – metode, proceduri, responsabilități – cu furnizorii, clienții, consumatorii, autoritățile si alte părți interesate, sisteme care oferă informații necesare îndeplinirii obiectivului primar de realizare produse sigure si adecvate pentru consumul uman.

De asemenea informațiile obținute sau furnizate extern trebuie comunicate în interiorul organizației prin intermediul sistemelor de comunicare interna.

Sistem de management (abordarea bazata pe proces)

S-a constat din experiența proiectării si implementării altor sisteme de management ca rezultatele planificate se obțin numai daca, pentru toate activitățile organizației care contribuie la asigurarea siguranței alimentului, se aplica principiul abordare bazata pe proces sau metodologia Plan – Do – Check – Act (planifica – efectuează – verifică – acționează). Aceasta abordarea conduce la creșterea controlului, transparentei si înțelegerii proceselor organizației.

Programe preliminare (masuri de bune practici de producție si igiena)

Pentru a implementa cu Sistem de Management al Siguranței Alimentului este necesar sa se identifice condițiile si activitățile de baza pentru a menține un mediu igienic pe tot parcursul lanțului alimentar. Condițiile si activitățile se refera la controlul pe întreg lanțul alimentar a contaminării produsului alimentar si dezvoltării microorganismelor . (ex.: condiții referitoare la infrastructura, incintele de producție, depozite, vestiare si toalete, echipamente, activități de control al dăunătorilor, igiena personalului, deșeurilor, substanțelor periculoase, etc.).

Pentru identificarea acestor cerințe se tine cont de legislația în vigoare referitoare la siguranța alimentelor, de ghidurile recunoscute, standarde naționale sau sectoriale precum si de principiile si codurile de practica ale comisie Codex Alimentarius.

Principii HACCP

Ce este certificarea ISO 22000:2005

În înțelesul strict a termenului, certificarea reprezintă recunoașterea de o terță parte a faptului ca organizația aplica un Sistem de Management al Siguranței Alimentului în conformitate cu cerințele ISO 22000:2005.

Avantajele certificării:

Prin certificarea ISO 22000:2005 organizația comunica tuturor părților interesate ca:

Principalul obiectiv al organizației îl reprezintă siguranța alimentului si respectarea cerințelor legale referitoare la siguranța alimentului;

Toate aspecte organizației (performantele proceselor, competenta personalului, produsele, serviciile) se îmbunătățesc în mod continuu;

Demonstrează abilitatea de a controla pericolele la siguranța alimentului, în scopul furnizării de produse finale sigure, care sa îndeplinească cerințele de siguranța a alimentului agreate de clienți/ consumatori si autoritatea de reglementare;

Are interesul major de a-si propune sa îmbunătățească satisfacția clienților prin controlul eficient al pericolelor la siguranța alimentului.

Avantajelele implementării ISO 22000:2005:

Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de prevenire a riscurilor sub aspectul protecției sănătății consumatorului in sistemul de management existent;

Mai mare siguranța a produsului si riscuri scăzute la realizarea produsului;

Îmbunătățirea semnificativa a comunicării si creșterea nivelului de încredere intre clienți, furnizori si autoritățile de supraveghere;

Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul siguranței produselor alimentare si direcționarea proceselor pentru identificarea potențialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita sănătatea consumatorului;

Prevenirea problemelor care pot aparea referitoare la securitatea produselor;

Ajută firmele din industria alimentară sa devină competitive pe piața internaționala;

Evitarea situațiilor in care produsele alimentare nesigure ajung la consumator si stabilirea metodei clare si rapide de retragere de pe piata.

Tehnicile specifice TQM utilizate de METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. sunt: analiza PARETO, diagrama „cauza-efect" a lui Ishikawa, alte metode statistice.

Aceste tehnici ajută la depistarea și prevenirea probremelor, greșelelor apărute în urma unor neconformități sau din cauza neîndeplinirii calitative a sarcinei

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Ca concluzie compania METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L. fiind o organizație cu experiență internațională, are la bază principii bine gîndite valabile pe un termen lung, și implementarea Standardului ISO 22000 o recunoaște ca fiind o companie care își are clientul în mijloc adică fiind scopul lor principal. Metro folosește cele mai noi tehnici și instrumente pentru a asigura o calitate înaltă a produselor și serviciilor pe care le are.

Ca recomandare, le-aș propune ca să faca o cercetare națională pe tema Cum este satisfacut brandul METRO. Și anume mă refer dacă clienții văd METRO altfel, mă refer la infrastructură și brand. Ideea este dacă este nevoie sau nu de rebranding

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

Manuale:

Managementul calitații totale/ Maria Popescu – Brașov : Edit. Universitații Transilvania, 2013 ISBN 978-606-19-0305-4

Managementul calitatii totale/ Ion Stanciu – Bucuresti: Cartea Universitara, 2003 . ISBN 973-7956-38-9

Managementul calității totale, Florin Rotaru– București, 2011, ISBN 978-606-16-0000-7

Monografii:

Managementul Calitatii Zi

Broșuri:

Dezvoltare prin Leadership, broșură METRO CASH & CARRY

Prezentare Scoala Comertului, 2016, HR

Dezvoltare prin Leadership, broșură METRO CASH & CARRY , March 2015

Surse electronice:

www.metro.md

http://aesmelearning.vle.ase.md/pluginfile.php/2032/mod_resource/content/1/Capitolul%204.pdf

Standarde:

Standardul SR ISO 8402: 1995

SR EN ISO 9001_2008

Documente interne:

Date din Bilanțul Contabil METRO CASH & CARRY MOLDOVA S.R.L

ANEXE:

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

Indicatorii economici ai întreprinderii ÎCS ”METRO Cash & Carry Moldova” SRL