Lista de figuri [304384]
Lista de figuri
Figura 1 – Particularitățile marketingului teritorial 23
Figura 2 – Promovarea, [anonimizat] 24
Figura 3 – Adaptarea mixului de marketing la abordarea teritorială 25
Figura 4 – [anonimizat] 28
Figura 5 – Factori determinanți ai atractivității unui teritoriu 29
Figura 6 – Adaptarea modelului de excelență organizațională la procesul de marketing teritorial 31
Figura 7 – Structura cadru a procesului de elaborare a unei strategii de marketing teritorial 33
Figura 8 – Structura cadru a strategiei de brand 36
Figura 9 – Piramida brandului 36
Figura 10 – Tipologii de expansiune urbană 39
Figura 11 – Dimensiunile definitorii ale zonelor funcționale 40
Figura 12 – Forme de cooperare teritorială la nivelul administrațiilor publice 46
Figura 13 – Managementul și marketingul sistemului urban 49
Figura 14 – Modelul de cvintuplu helix 54
Figura 15 – Încadrarea orașului Grenoble la nivelul Franței și a [anonimizat]ère 58
Figura 16 – Regiunea Øresund 62
Rezumat
Lucrarea de față studiază marketingul teritorial ca un instrument complementar de revitalizare și stimulare a [anonimizat].
Acest subiect a [anonimizat]-o [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat], investitori, industrii, afaceri și nu în ultimul rând capital. [anonimizat], mobilitatea persoanelor și a bunurilor, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat] o abordară integrată a dezvoltării acestora.
[anonimizat]-o parte problematica marketingului și a [anonimizat] – Brăila pentru dezvoltarea unui concept strategic de marketing pentru orizontul 2035. [anonimizat]:
O1. Dezvoltarea conceptelor de marketing teritorial și sisteme urbane și identificarea principiilor specifice de urmat pentru contribuția marketingului teritorial la dezvoltarea sistemelor urbane
O2. Stabilirea potențialului unei abordări bazate pe marketingul teritorial pentru revitalizarea marilor centre urbane din România și a ariei lor de influență
O3. [anonimizat], dar care în ultimii ani a primit numeroase definiții și în abordarea teritorială. [anonimizat], de stabilire a strategiilor de valorificare a elementelor de atractivitate a teritoriilor, [anonimizat], culturale, naturale sau administrative conturează o ofertă a cărei valoare este dezirabil să fie percepută durabil superioară față de cea a concurenților, raportată la cererea grupurilor țintă ce poate varia în funcție de interesele de a locui, a vizita sau a investi într-un loc. În raport cu scara de referință, acesta poate fi urban / local, metropolitan, regional sau de destinație.
În construirea unui proces de marketing teritorial se pot diferenția mai multe concepte, cum sunt cele de identitate, brand și imagine. În primul rând, identitatea unui teritoriu reprezintă suma caracteristicilor distinctive ale unui loc, care îl diferențiază de competitorii săi, aceasta constituind ADN-ul unui teritoriu alcătuit din componente precum localizare, geografie, istorie, patrimoniu, cultură, dinamica socio-economică etc. Ulterior, în jurul unui teritoriu se creează un brand care reprezintă expresia simbolistică a unei locații, ce se poate constitui într-un nume, un slogan, un semn, un simbol, o imagine etc. Toate aceste lucruri contribuie la conturarea imaginii unui teritoriu, care este o percepția exterioară a indivizilor care iau contact cu un anumit loc.
Toți acești factori sunt la fel de importanți întrucât determină și structura unui proces de marketing teritorial, care pornește de la auditul situației existente prin intermediul căruia se identifică factorii constituenți ai identității, continuă cu stabilirea poziționării și construirea brandului și se finalizează cu conturarea strategiei și a planului de acțiuni, astfel încât prin aceste măsuri utilizatorii unui teritoriu să perceapă o anumită imagine de care va fi dependentă și reputația locului.
Succesul acestui proces este dependent pe de-o parte de o gestionare performantă din partea unei structuri competente, iar pe de altă parte de implicarea permanentă a actorilor locali relevanți. În acest context, apare conceptul de guvernanță care definește o schimbare de paradigmă în domeniul cadrului instituțional și administrativ, de la o abordare „de sus în jos” (top-down), în care procesul de guvernare este în stricta responsabilitate a administrației publice, către un demers „de jos în sus” (bottom-up), în care accentul este pus pe implicarea tuturor actorilor relevanți și stabilirea unor mecanisme de coordonare și cooperare.
Pentru guvernanța unui sistem urban pot fi utilizate mai multe forme administrative, de la asocieri sau instituirea de noi entități administrative care să cuprinde unitățile administrativ teritoriale partenere, la parteneriate care să implice și mediul privat sau sectorul non-guvernamental. În acest context, marketingul unui sistem urban presupune existența unei structuri complexe, în care toți actorii relevanți să poată contribui la dezvoltarea și promovarea teritoriului de interes. Indiferent de forma de manifestare a acestei structuri, este foarte important ca parteneriatele stabilite să urmărească transferul de cunoștințe între diferite domenii, astfel încât să se urmărească formarea unui mecanism interdisciplinar și transdisciplinar de gestionare a dezvoltării și marketingului teritorial.
În final, urmărind și o serie de lecții învățate din studiile de caz asupra zonei metropolitane Grenoble-Alpes și a regiunii Øresund, principiile teoretice sunt aplicate sistemului urban Galați – Brăila din România. Acest areal a fost ales ca subiect de studiu întrucât reprezintă o zonă unică la nivel național, în care două centre urbane majore polarizează un teritoriu comun, formând o arie funcțională complexă, în care relațiile de interdependență dintre orașe și teritoriul înconjurător determină necesitatea unei abordări integrate asupra întregii zone. Cu toate acestea, o competiție istorică între municipiile Galați și Brăila a îngreunat de-a lungul timpului cooperarea dintre aceste orașe, motiv pentru care un proces integrat de marketing ar putea spori spiritul identitar al comunității din aceste locuri.
Cercetarea aplicată a prezentului proiect se finalizează cu un concept strategic de marketing pentru sistemul urban Galați – Brăila. Acest concept vizează setarea unei viziuni și a unor obiective de dezvoltare pe termen lung, pentru orizontul 2035 și identificarea unor acțiuni concrete ce se pot implementa pe termen scurt și mediu, pentru o perioadă de 5 ani, după o perioadă prealabilă de 2 ani necesară pentru elaborarea strategiei de marketing.
Summary
This paper studies the territorial marketing as a complementary tool for revitalizing and stimulating cooperation at the urban systems level, with application on a case study in Romania.
This topic was chosen in the context in which, currently, cities and territories are in continuous competition both nationally and globally to attract residents, tourists, cultural and sporting events, entrepreneurs, investors, industries, business and not least, capital. Moreover, given that today, the mobility of people and goods, as well as the exchange of data and information, is much faster and easier, exceeding administrative boundaries, the development of cities can no longer be regarded individually, but rather in relation to their surrounding territories, which they influence and within which relationships of dependence, interdependence and synergy are established. Therefore, an integrated approach to their development is required.
In this context, the current paper studies on the one hand, the problem of marketing and territorial cooperation, and on the other hand, it seeks to apply the theoretical notions to the urban system Galați – Brăila for developing a strategic marketing concept for the 2035 horizon. More specifically, the objectives this paper aims at:
O1. Development of the concepts of territorial marketing and urban systems and identification of specific principles to be followed for the contribution of territorial marketing to the development of urban systems
O2. Establishing the potential of an approach based on territorial marketing for revitalizing the major urban centres in Romania and their functional urban areas
O3. Applying this approach within the management process of an urban system in Romania
The research begins with the study of territorial marketing, which represents a concept taken from corporate management, but which in recent years has received numerous definitions in the territorial approach. On the whole, territorial marketing can be defined as a managerial process with a permanent character, establishing strategies for capitalizing on the elements of attractiveness of the territories, which by their socio-economic, cultural, natural or administrative characteristics outline an offer whose value is desirable to be perceived as being superior to competitors, based on the request of the target groups which may vary depending on the interests of living, visiting or investing in a place. In relation to the reference scale, it can be urban / local, metropolitan, regional or for destination.
When building a territorial marketing process, several concepts can be differentiated, such as identity, brand and image. Firstly, the identity of a territory represents the sum of the distinctive characteristics of a place, which differentiates it from its competitors, constituting the DNA of a territory made up of components such as location, geography, history, heritage, culture, socio-economic dynamics etc. Furtherly, a brand is created around a territory and it represents the symbolic expression of a location, which can be constituted by a name, a slogan, a sign, a symbol, an image etc. All of these things contribute to shaping the image of a territory, which is an external perception of the individuals who come into contact with a particular place.
All these factors are equally important as they determine the structure of a territorial marketing process, which starts from the audit of the existing situation through which the constituent factors of the identity are identified, continues with establishing the positioning and building the brand and it ends with the outline of the strategy and the action plan, so that by these measures the users of a territory perceive a certain image to which the reputation of the place will be dependent.
The success of this process is dependent on the one hand on the efficient management of a competent structure, and, on the other hand, on the permanent involvement of the relevant local stakeholders. In this context, the concept of governance appears to define a paradigm shift in the field of institutional and administrative framework, from a top-down approach, in which the governance process is under the strict responsibility of the public administration, towards a bottom-up approach, where the focus is on involving all relevant stakeholders and establishing coordination and cooperation mechanisms.
For the governance of an urban system, several administrative forms can be used, from associations or the establishment of new administrative entities comprising the territorial units, to partnerships involving the private environment or the non-governmental sector. In this context, the marketing of an urban system implies the existence of a complex structure, in which all the relevant actors can contribute to the development and promotion of the territory of interest. Regardless of the form of manifestation of this structure, it is very important that the established partnerships follow the transfer of knowledge between different fields, so that the aim is to form an interdisciplinary and transdisciplinary mechanism for managing the territorial development and marketing.
Finally, following a series of lessons learned from the case studies on the Grenoble-Alpes metropolitan area and the Øresund region, the theoretical principles are applied to the Galați-Brăila urban system in Romania. This area was chosen as the subject of study because it represents a unique area at national level, in which two major urban centres influence a common territory, forming a complex functional area, in which the interdependence relations between cities and the surrounding territory determine the need for an integrated approach over the entire area. However, a historical competition between the municipalities of Galati and Braila has, over time, hampered the cooperation between these cities, which is why an integrated marketing process could enhance the identity of the community in these places.
The applied research of the present project ends with a strategic marketing concept for the Galați – Brăila urban system. This concept aims to set a long-term vision and development objectives for the horizon 2035 and to identify concrete actions that can be implemented in the short and medium term, for a period of 5 years, after a preliminary period of 2 years needed for the elaboration of the marketing strategy.
Introducere
Marketingul teritorial – Instrument complementar de revitalizare și stimulare a cooperării la nivelul sistemelor urbane
1. Introducere
1.1. Argument
În contextul actual al unui fenomen accentuat de globalizare, orașele și teritoriile sunt într-o continuă competiție atât la nivel național, cât și global pentru a atrage locuitori, turiști, evenimente culturale și sportive, antreprenori, investitori, industrii, afaceri și nu în ultimul rând capital.
În aceste condiții, autoritățile publice sunt din ce în ce mai conștiente de necesitatea sporirii atractivității orașelor și teritoriilor și de promovarea unei identități convingătoare. Mai mult, utilizatorii teritoriilor au așteptări din ce în ce mai mari din partea autorităților publice de a fi la fel de eficiente precum mediul privat, motiv pentru care din ce în ce mai multe practici sunt preluate din sfera privată în cea publică.
În acest context, astăzi este din ce în ce mai utilizat conceptul de marketing teritorial, cu numeroase ramuri precum marketingul urban / local, metropolitan, regional sau de destinație, cu scopul de îmbunătăți reputația unei zone, însă aceasta nu este o soluție universal valabilă, ci este necesar să fie adaptată permanent la contextul local și privită ca un instrument complementar pentru alte tactici de dezvoltare.
1.2. Obiective și întrebări de cercetare
Scopul prezentei lucrări este de a cerceta o serie de noțiuni teoretice cu privire la marketingul și cooperarea teritorială pentru a identifica o serie de principii de urmat în aplicarea acestor concepte la nivelul unui studiu de caz din România. Mai concret, obiectivele acestei lucrări vizează:
O1. Dezvoltarea conceptelor de marketing teritorial și sisteme urbane și identificarea principiilor specifice de urmat pentru contribuția marketingului teritorial la dezvoltarea sistemelor urbane
O2. Stabilirea potențialului unei abordări bazate pe marketingul teritorial pentru revitalizarea marilor centre urbane din România și a ariei lor de influență
O3. Aplicarea acestei abordări în cadru procesului de management al unui sistem urban din România
Pentru a atinge aceste obiective, studiul întreprins urmărește o serie de întrebări de cercetare la care se caută răspuns prin subiectele abordate.
1.3. Metodologie
Procesul de elaborare a prezentei lucrări a cuprins o serie de metode adecvate fiecărei etape de realizare. Astfel, în primul rând a fost utilizată cercetarea analitică pentru construirea abordării teoretice ce a constat în realizarea unei documentări bibliografice comprehensive asupra surselor relevante pentru subiectul abordat. Au fost astfel analizate studii de specialitate, rapoarte, articole, cursuri și publicații prin intermediul cărora au fost centralizate noțiunile teoretice necesare pentru următoarele etape.
În al doilea rând, a fost utilizată cercetarea comparativă și calitativă pentru analiza studiilor de caz și evidențierea aspectelor relevante în relație cu subiectul lucrării, atât ca exemple de bună practică, dar și ca lecții învățate și pași de îmbunătățit.
În final, prin cercetarea aplicată, concluziile extrase din abordarea teoretică și din studiile de caz au fost adaptate unui studiu de caz propriu, fiind detaliat procesul de marketing teritorial pentru sistemul urban Galați-Brăila. Ulterior, prin proiectarea și dezvoltarea de soluții proprii, a fost construit un concept strategic de marketing pentru acest sistem urban.
1.4. Structura lucrării
Prezenta lucrare este structurată în cinci părți majore, fiecare putând cuprinde o serie de capitole și subcapitole pentru prezentarea logică a informațiilor. Prima parte cuprinde introducerea lucrării, în cadrul căreia sunt prezentate motivația alegerii subiectului și a proiectului, obiectivele lucrării, precum și metodologia de cercetare urmată pentru atingerea acestor obiective.
A doua parte este dedicată abordării teoretice în cadrul căreia sunt abordate două subiecte majore, și anume cel al marketingului teritorial, inclusiv cu privire la strategia de marketing, precum și cel al cooperării teritoriale cu accent pe managementul sistemelor urbane.
Partea a treia vizează prezentarea a două studii de caz și anume zona metropolitană Grenoble-Alpes și regiunea Øresund, care au fost alese ca exemple atât de structuri de cooperare teritorială, cât și de procese și abordări de marketing.
Partea a patra este dedicată sistemului urban Galați – Brăila, atât prin prezentarea unei sinteze asupra situației existente din această zonă, cât și prin detalierea pașilor de urmat în construirea unui proces de marketing teritorial, ce se finalizează printr-un concept strategic de marketing.
Ultima parte vizează concluziile desprinse în urma dezvoltării etapelor anterioare ale lucrării și măsura în care cercetarea derulată a reușit să răspundă obiectivelor și întrebărilor de cercetare enunțate în introducere.
Lucrarea se încheie cu anexele (Analiza SWOT a teritoriului de studiu) și sursele bibliografice.
1.5. Motivarea alegerii proiectului
“Procesul realizării unui sistem urban […]presupune: identificarea și activarea canalelor de promovare interne și externe, identificarea unor elemente specifice zonei și implicarea tuturor actorilor sociali; dezvoltarea unei identități a zonei, înlocuind mândria locală a populației, divergentă în timp, cu mândria apartenenței la zonă.” (Buhociu, F., 2012)
Aglomerarea urbană a municipiilor Galați și Brăila reprezintă singurul sistem urban din România, dar care însă nu este constituit sub nicio formă organizată de management. Una dintre principalele cauze pentru această situație este competiția istorică dintre cele două centre urbane care a îngreunat de-a lungul timpului cooperarea, iar scopul proiectului ales este de a utiliza marketingul teritorial ca un instrument de dezvoltare a unei identități comune a acestui teritoriu.
Abordare teoretică
2. Abordare teoretică
2.1. Marketingul teritorial
Această secțiune tratează subiectul marketingului teritorial, un domeniu derivat din practicile de marketing corporatist, evidențiind atât asemănările cu acesta, cât și deosebirile provenite din raportarea la un teritoriu în ipostaza de produs vandabil într-o piață dinamică, în continuă schimbare. Prin această abordare se urmărește introducerea în tematica marketingului teritorial, prezentând pe de-o parte evoluția conceptului și problematica actuală, iar pe de altă parte cadrul de inserare a temei de studiu și a unui set de principii generale de urmat.
Contextul marketingului teritorial
Conceptul de marketing
În sens general, marketingul a primit de-a lungul timpului o serie variată de definiții care au fost actualizate în concordanță cu evoluțiile rapide ale mediului economic mondial. Cele mai recente definiții descriu acest concept drept „activitatea, setul de instituții și procesele pentru crearea, comunicarea, livrarea și schimbul de bunuri care au valoare pentru clienți, parteneri și societate în ansamblu” (American Marketing Association, 2007) sau „procesul managerial de anticipare, identificare și satisfacere a cerințelor clienților într-un mod profitabil” (Chartered Institute of Marketing, 2009).
O altă definiție a marketingului îl caracterizează drept „efortul organizațiilor de adaptare la piețele competitive pentru a influența în favoarea lor comportamentul publicului de care depind, printr-o ofertă a cărei valoare percepută este superioară într-un mod sustenabil față de cea a concurenților” (J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, 2009).
Pornind de la aceasta, se pot identifica principalele elemente caracteristice ale marketingului precum publicul, piețele, competitivitatea și nevoia de adaptabilitate, precum și ideea de valoare adăugată. Aceste elemente sunt comune oricărei tipologii de marketing, fie că este vorba despre marketingul corporatist, fie că ne referim la factori politici, administrativi sau sociali care se orientează către sporirea atractivității și competitivității fiecărui domeniu de interes. Cu toate acestea, conținutul diferit este cel care determină o serie de instrumente și abordări distincte în aplicarea practică a marketingului (Hoda, 2012).
Dimensiunea teritorială
În ceea ce privește noțiunea de teritoriu, acesta este un concept complex, care are numeroase înțelesuri atât în funcție de domeniul de activitate (geografie, biologie, medicină, sociologie, antropologie, economie, administrație etc.), cât și în relație cu elementele definitorii care îl caracterizează. Pentru abordarea spațială și de management care face subiectul prezentei lucrări, câteva dintre definițiile cele mai relevante descriu teritoriul drept „o realitate istorică, socio-economică, instituțională și geografică în același timp, dimensiuni care converg pentru a oferi unui ansamblu de actori publici și privați convingerea unui destin împărtășit, în care cel puțin una dintre părți se manifestă pe întreg teritoriul” (Meyronin, 2009) sau „o apropriere economică, ideologică și politică (în consecință, socială) în același timp a spațiului de către grupuri care își oferă o reprezentare particulară a lor înșilor, a istoriei lor” (Di Méo în Chamard,2014).
În plus, teritoriile sunt definite de trei dimensiuni complementare:
O dimensiune materială – teritoriile sunt alcătuite din factori naturali care dictează constrângeri și avantaje de dezvoltare, precum și de factori antropici prin care spațiul cunoaște diverse lucrări de amenajare
O dimensiune organizațională – teritoriile sunt definite precum o întreprindere, în cadrul căreia se stabilesc relații ierarhice, de subordonare sau de complementaritate între actori sociali și instituționali
O dimensiune identitară – teritoriile sunt caracterizate de o serie de factori diferențiatori precum numele, limita, istoria și patrimoniul, dar și de modul în care societatea le ocupă, și le asumă și le reprezintă. (Laganier, Villalba, Zuindeau în Chamard,2014)
În consecință, un teritoriu este caracterizat de un set distinct de criterii naturale (limite naturale, forme de relief etc.), administrative (diviziunea administrativă), culturale (limbă, dialect etc.), economice (produsul intern brut, profilul economic etc.), politice (forme de guvernare) sau de imagine (Chamard,2014). Toate acestea determină o serie de dificultăți în abordarea de marketing a teritoriilor, întrucât spre deosebire de marketingul corporatist spre exemplu, conținutul și factorii implicați determină un model mult mai complex. De la gradul de întindere, relațiile intra și interteritoriale și forma de administrare caracteristică, la diversitatea și dinamica ofertei unui teritoriu sau la dificultățile de cooperare și coordonare între categoriile diverse de actori relevanți cu interese distincte sau chiar divergente, toate influențează opțiunile de marketing care pot fi adoptate asupra unui teritoriu, inducând un model unic, adecvat fiecărui loc în parte.
Marketingul teritorial
În acest context, conceptul de marketing teritorial a cunoscut, de asemenea, numeroase definiții și interpretări, studiate îndelung în ultimii treizeci de ani. Astfel, de la o perspectivă a marketingului axată în special asupra orașelor și competitivității la nivelul acestora, discursul teoretic este îmbogățit în ultimii ani cu abordarea regională în care acesta este privit ca un instrument esențial în promovarea și organizarea spațială a regiunilor și chiar cu o perspectivă teritorială în ansamblu, în cadrul căreia sunt luate în considerare contextele geografice și inter-relaționările între diverse structuri spațiale ce compun identitatea unui loc. Mai mult, accentul se mută de la o abordare sectorială, axată pe dezvoltări fizice de amploare, mega-evenimente și acțiuni de publicitate, către o abordare integrată, în care marketingul este privit ca un instrument complementar în strategiile și politicile de dezvoltare teritorială. În tot acest timp însă, unele aspecte rămân constante și sunt din ce în ce mai mult subliniate, cum este spre exemplu necesitatea implicării permanente a actorilor locali relevanți pe tot parcursul unui proces de marketing al teritoriilor, atât parteneriatele public-private, cât și consultarea utilizatorilor (comunitățile locale sau vizitatorii) fiind factori esențiali pentru succesul unei astfel de abordări. (da Silva Oliveira, EH, 2016)
Pornind de la aceste aspecte, cele mai recente definiții ale marketingului teritorial descriu acest proces drept „ansamblul tehnicilor și metodelor care au drept obiect stabilirea strategiilor de valorificare a elementelor de atractivitate a teritoriilor într-o piață concurențială multiplă, astfel încât să influențeze, în favoarea lor, comportamentul publicului său printr-o ofertă a cărei valoare să fie percepută durabil superioară față de cea a concurenților.” (Gollain, V. în Suditu, B., 2015). În plus, marketingul teritorial este privit ca „o disciplină științifică și un domeniu practic responsabil pentru dezvoltarea și implementarea unui proces de management care susține locurile să își atingă obiectivele prin adoptarea unei filosofii de piață, în particular:
prin utilizarea metodelor de studiu de piață pentru a analiza mediul competitiv și pentru a identifica nevoile, dorințele și preferințele stakeholderilor și ale piețelor țintă selectate;
prin construirea și livrarea unor beneficii pentru îndeplinirea acestor nevoi, dorințe și preferințe;
prin crearea, comunicarea, livrarea și schimbul de oferte care au valoare pentru stakeholderi, piețe țintă și comunitate în ansamblu;
prin coordonarea eficientă a utilizării instrumentelor de marketing pentru a stimula schimbul de relații și a îmbunătăți experiența stakeholderilor.” (European Place Marketing Institute, 2015)
La nivelul acestor definiții se poate remarca faptul că marketingul teritorial își are ca sursă de inspirație marketingul corporatist, existând o serie de trăsături comune, dar și numeroase diferențe. Printre asemănările dintre aceste două domenii se numără utilizarea unor metode diverse de studiu de piață pentru a identifica cerințele piețelor țintă sau segmentarea acestora, recursul la instrumente creative pentru construirea unei mărci care să pună în valoare caracteristicile distinctive ale teritoriului sau ale companiei, precum și urmărirea unui scop bine definit de consolidare a legăturilor economice între teritoriu sau produs și piețele țintă, sporind atractivitatea pentru locuitori, vizitatori și investitori pe de-o parte sau clienți pe de altă parte. În același timp însă, principalele deosebiri care apar între marketingul teritorial și cel corporatist au la bază complexitatea ofertei unui teritoriu, care este mult mai dificil de cuantificat și de gestionat față de oferta sau gama de produse realizate de către o companie. Totodată, în timp ce la nivelul unei companii există o persoană sau o structură anume desemnată pentru gestionarea activității de marketing, în cazul unui teritoriu, toții actorii locali relevanți joacă un rol important în promovarea și dezvoltarea unui loc, atât la nivelul mediului public și al celui privat, cât și în rândul comunității locale sau al vizitatorilor. (Laghzaoui, F., Abakouy, M., 2014)
Toate aceste definiții și detalieri surprind foarte bine elementele caracteristice ale domeniului de marketing care pot fi aplicate la nivel spațial, însă nu subliniază întotdeauna particularitățile abordării teritoriale. În acest caz, marketingul teritorial reprezintă un proces managerial cu caracter permanent (ciclic sau liniar) de stabilire a strategiilor de valorificare a elementelor de atractivitate a teritoriilor, care prin caracteristicile lor socio-economice, culturale, naturale sau administrative conturează o ofertă a cărei valoare este dezirabil să fie percepută durabil superioară față de cea a concurenților, raportată la cererea grupurilor țintă ce poate varia în funcție de interesele de a locui, a vizita sau a investi într-un loc. Având la bază un ansamblu specific de instrumente și instituții, marketingul teritorial poate aborda diferențiat un areal de interes, în raport cu scara de referință:
marketingul urban – vizează susținerea orașelor în procesul lor de valorificare, dezvoltare și promovare integrată a atuurilor interne ale acestora (ocazional, această abordare se poate aplica și așezărilor din mediul rural cu o ofertă bine definită);
marketingul metropolitan – vizează valorificarea, dezvoltarea și promovarea într-un mod integrat a atuurilor complementare din centrul urban principal și aria sa de influență, accentul căzând în continuare asupra orașului polarizator;
marketingul regional – vizează valorificarea, dezvoltarea și promovarea într-o manieră integrată a unui areal coeziv, a cărui ofertă se conturează prin depășirea limitelor administrative, fiind perceput în ansamblul său (relațiile de sinergie între unitățile administrativ teritoriale componente aduc plus valoare atuurilor individuale);
marketingul de destinație – vizează susținerea unor locuri cu vocație predominant turistică prin valorificarea, dezvoltarea și promovarea direcționată a ofertei turistice, raportată la o cerere segmentată către grupuri țintă cu interese specifice.
Figura 1 – Particularitățile marketingului teritorial
Sursa: Prelucrare proprie
Per ansamblu, marketingul teritorial are ca fundament trei elemente de bază care descriu factorii esențiali ce stau la baza succesului unui demers strategic de marketing:
„o identitate care trebuie definită, întărită, promovată, făcută să evolueze și chiar apărată uneori;
actori care trebuie să fie convinși, aduși la aceeași masă, mobilizați, puși în valoare și atrași;
proiecte care trebuie inițiate, poziționate, conduse și promovate, realizate și atrase.” (Meyronin, B., în Suditu, B., 2015)
O altă diferențiere care este necesar a fi menționată face referire, de asemenea, la caracterul evolutiv al unui domeniu, de această dată fiind vorba despre comunicarea în ansamblu a locurilor. Astfel, acest concept a cunoscut numeroase schimbări, de la o abordare axată eminamente pe promovare (cu scopul de a vinde un loc, prin intermediul unui mix de instrumente de comunicare), către o perspectivă orientată spre publicitate și nu în ultimul rând la o abordare strategică de marketing, în care sunt introduse noi instrumente specifice marketingului corporatist pentru a gestiona eficient raportul între cerere și ofertă. În final, branding-ul de loc își face apariția, fiind cel mai recent instrument utilizat pentru a poziționa și a diferenția un loc prin imaginea pe care o proiectează. (San Eugenio Vela, J., 2013)
Toate aceste laturi ale conceptului de comunicare a locurilor au în comun orientarea către cerere, fiind dezvoltate în jurul nevoilor, dorințelor și caracteristicilor grupurilor țintă de utilizatori. În contextul abordării teritoriale, aceste grupuri țintă vizează locuitorii și muncitorii unui teritoriu, vizitatorii acestuia, precum și afacerile și industriile care sunt / se pot localiza aici. Deși este foarte importantă deosebirea între piața internă și piața externă de interes, ambele sunt deosebit de importante în formulare și implementarea de politici publice. (Boisen, et al., 2017)
Figura 2 – Promovarea, marketingul și branding-ul teritorial
Sursa: Boisen, et al., 2017
Nu în ultimul rând, pentru implementarea unei strategii de marketing teritorial, la fel ca în cazul marketingului corporatist, este foarte importantă identificarea mixului optim de marketing care să permită unui teritoriu să adreseze piețele și grupurile țintă printr-o ofertă diversificată, calibrată la nevoile și cerințele acestora.
Figura 3 – Adaptarea mixului de marketing la abordarea teritorială
Sursa: Prelucrare proprie
La nivel teritorial, acest mix de marketing poate fi privit în relație cu o serie de elemente specifice precum marketingul zonelor de dezvoltare economică, marketingul investițiilor în resursele de teren, marketingul fondului de locuințe sau marketingul facilităților de recreere. În acest context, produsul teritorial cuprinde o serie de factori componenți precum proprietățile disponibile (zonele de birouri, industriale, comerciale etc.) și calitatea, poziționarea, accesibilitatea sau echiparea acestora, resursele de terenuri disponibile, tipologia și nivelul de dotare al zonelor rezidențiale sau capacitatea, atractivitatea și gradul de acoperire ale unităților de cazare, dotărilor culturale, resurselor de patrimoniu sau ale dotărilor de agrement. Prețul produselor teritoriale vizează aspecte precum costurile de construcție și echipare, taxele și facilitățile fiscale, costurile de trai, veniturile și cheltuielile zilnice, costurile de călătorie etc. În ceea ce privește plasarea și distribuția produselor teritoriale, planificarea și proiectarea spațială joacă un rol esențial în delimitarea unor areale funcționale specifice (zone de activități, zone de locuire, zone mixte etc.), precum și în asigurarea accesibilității și conectivității punctelor majore de interes. Nu în ultimul rând, promovarea teritorială cuprinde mixul de comunicare necesar (atât de tipul above the line ATL – publicitate TV, radio, în presă etc., cât și below the line BTL – participare la târguri de promovare, realizarea și distribuția de materiale de promovare etc.) pentru distribuirea mesajelor cheie către piețele țintă. (Podoprigora, M., Nazvanova, I., 2015)
Identitatea locală
O componentă importantă în dezvoltarea unui proces de marketing teritorial o reprezintă identitatea respectivului teritoriu, care poate influența în mod direct reputația unui loc. În contextul în care reputația se poate constitui într-un factor determinant în decizia unui individ, a unui grup sau a unei organizații de a locui, vizita, a studia, a se muta, a investi sau a achiziționa produse dintr-un anumit loc, identitatea acelui loc îi poate conferi o serie de avantaje competitive față de competitorii săi.
Pentru a înțelege conceptul de identitate a unui teritoriu, un foarte bun punct de plecare îl reprezintă definiția dată de Mihali (2013) prin care este evidențiat faptul că „identitatea devine o preocupare a fiecăruia și a comunităților în contextul fragmentării și multiplicării posibilităților de apartenență a indivizilor la diferite grupuri, instituții, organizații sau teritorii”, fiind „o construcție permanentă și colectivă, în care reflexivitatea individuală se întrepătrunde cu conștiința unei comunități de apartenență la valori, credințe și ritualuri colective” (Ioan, A., Mihali, C., 2013).
Pornind de la această definiție, este important ca identitatea să fie înțeleasă atât ca resursele și atuurile unui teritoriu (Meyronin, B., în Suditu, B., 2015), cât și în relație cu o comunitate, întrucât aceasta este parte din identitatea unui loc, iar în același timp își poate asuma într-o mai mică sau mai mare măsură o localitate, un oraș, o regiune etc. în funcție de sentimentul de apartenență la o colectivitate conturată dincolo de criteriile administrative. Mai mult, având în vedere faptul că astăzi teritoriile se află într-o dinamică accentuată de transformare, și identitatea lor se schimbă, păstrând pe de-o parte o serie de caracteristici inițiale, însă putând să evolueze sau chiar să se redefinească în funcție de starea locului și de viziunea de ansamblu de dezvoltare.
În acest context, se pot distinge 3 tipologii sau sensuri ale identității teritoriale care descriu dimensiuni diferite, însă complementare ale acestui concept. Este vorba despre:
Reprezentare (identificarea unui loc) – această componentă se referă la identitate în măsura în care oamenii (grupuri sau indivizi) recunosc un loc și îl diferențiază față de alți competitori similari prin caracteristicile specifice pe care le înțeleg – spre exemplu, identitatea aparte pe care o au orașe precum Paris, Londra sau Roma, însă fiecare având o identitate distinctă, bazată pe o serie de atribute foarte bine deosebite între ele;
Identificare (a se identifica cu) – acest sens face referire la comunitate și la felul în care o persoană își atribuie un loc, încorporându-l în identitatea proprie – pe baza atributelor pe care locuitorii unui loc și le asumă, se pot numi bucureșteni, clujeni, gălățeni, brăileni etc.;
Recunoaștere (a se identifica drept / precum) – această dimensiune este cea care descrie relația dintre comunitate și loc și modul cum o serie de valori și stiluri de viață comune le oferă indivizilor capacitatea de a se recunoaște unii pe alții, ca locuitori ai unui anumit teritoriu (orășeni, săteni etc.). (Ioan, A., Mihali, C., 2013) (Weichhart, et al., 2006 în Kavaratzis, M., Kalandides, A., 2015)
În cadrul unei strategii de marketing teritorial, în relație cu identitatea, apar și o serie de alte concepte complementare, care însă au roluri distincte raportate la publicul țintă spre care este orientată strategia. În primul rând, identitatea unui teritoriu reprezintă suma caracteristicilor distinctive ale unui loc, care îl diferențiază de competitorii săi, aceasta constituind ADN-ul unui teritoriu alcătuit din componente precum localizare, geografie, istorie, patrimoniu, cultură, dinamica socio-economică etc. Pornind de la aceste caracteristici, la care se adaugă viziunea de dezvoltare asupra unui loc și poziționarea acestuia pe plan local, regional, național, internațional, în jurul unui teritoriu se creează un brand care reprezintă expresia simbolistică a unei locații, ce se poate constitui într-un nume, un slogan, un semn, un simbol, o imagine etc. Toate aceste lucruri contribuie la conturarea imaginii unui teritoriu, care este o percepția exterioară a indivizilor care iau contact cu un anumit loc, formată dintr-o serie de asocieri mintale funcționale, emoționale, relaționale etc.
În final, imaginea este cea care determină și reputația unui teritoriu, însă având în vedere multitudinea și dinamica factorilor care alcătuiesc un teritoriu, la care se adaugă percepția diferită a fiecărei persoane în parte, de multe ori este dificil ca imaginea dorită și planificată în timpul unei strategii de marketing să coincidă cu proiecția reală a acesteia. Din acest motiv, o consultare permanentă atât a actorilor locali, cât și a grupurilor țintă este importantă pe tot parcursul unui proces de marketing teritorial pentru o identificare cât mai fidelă și realistă a identității unui loc și a celor mai potrivite instrumente de comunicare a acesteia.
Figura 4 – Relația dintre identitatea, brandul și imaginea unui teritoriu
Sursa: Adaptare după Matlovičová, K., 2008
Aceste concepte sunt construite și dezvoltate pentru a deservi scopul unei strategii de marketing teritorial, și anume de a spori nivelul de atractivitate a unui teritoriu, care conform Institutului Național de Statistică și Studii Economice din Franța reprezintă „capacitatea unui teritoriu de a atrage resurse specifice provenite din exterior” (INSEE). O definiție mai detaliată face distincția între atracție referitor la fluxurile migratorii, comerciale, financiare, turistice etc. ce intră întră într-un teritoriu și atractivitate ca intensitatea și motivația diverșilor actori de a se implica în aceste fluxuri (Chamard, C., 2014). La constituirea gradului de atractivitate a unui teritoriu pot contribui numeroși factori determinanți, care pot avea o influență mai ridicată sau mai redusă în funcție de interesele utilizatorilor finali ai unui loc. Printre acești factori se numără resurse interne precum:
geografia și climatul (relief, climă, peisaj etc.),
accesibilitatea (conectivitate internă și externă),
demografia (dinamica și structura populației, migrația, declinul sau creșterea demografică etc.),
organizarea politică (rangul în ierarhia națională, regimul politic, facilitățile oferite etc.),
economia (dinamica economică, sectoarele dominante, forța de muncă existentă etc.),
urbanismul (densitatea de construire, calitatea spațiilor publice, existența unor proiecte structurante etc.),
locuirea (oferta și costul locuirii),
condițiile sociale (securitate și siguranță, nivel de trai, inegalități sociale etc.),
infrastructurile (oferta serviciilor publice – de transport, sănătate, educație, servicii sociale),
cultura și patrimoniul (monumentele istorice, infrastructura culturală și de petrecere a timpului liber, atracțiile turistice etc.),
mediul și dezvoltarea durabilă (spațiile verzi, calitatea factorilor de mediu etc.). (Chamard, C., 2014).
Figura 5 – Factori determinanți ai atractivității unui teritoriu
Sursa: Adaptare după Chamard, C., 2014
Tendințe actuale în marketingul teritorial
Toate conceptele prezentate anterior stau la baza construirii unei strategii de marketing teritorial integrate și fundamentate pe specificul unui teritoriu, însă înainte de demararea procesului de dezvoltare a unei astfel de strategii, este important să fie cunoscute cele mai recente tendințe și practici în marketingul teritorial. Acesta este un domeniu extrem de dinamic pe fondul schimbărilor ce au permanent loc atât în ceea ce privește dinamica așezărilor umane și competiția din ce în ce mai accentuată dintre orașe, regiuni, țări etc., cât și din perspectiva schimbărilor socio-economice și a condiționărilor impuse de prezența din ce în ce mai răspândită a noilor tehnologii în viețile oamenilor.
În acest context, o serie de tendințe și practici actuale în marketingul teritorial se referă la:
Construirea de strategii integrate de marketing teritorial care să acopere toți factorii care stau la baza identității și atractivității unui loc, fiind orientate inclusiv către grupurile țintă care se doresc a fi atrase;
Dezvoltarea de strategii pentru conturarea unui brand unic / global / transversal;
Implementarea unui nou model de management al marketingului teritorial care să implice toți actorii locali relevanți;
Promovarea unei dezvoltări bazate pe cunoaștere, excelență și creativitate, care prin gestiunea în timp real a informației, prin metode inteligente / smart și prin profesionalism să asigure un standard ridicat de calitate a serviciilor oferite de un teritoriu;
Adoptarea unui proces participativ de construire a unei strategii de marketing teritorial, în care cetățenii să fie implicați direct, atât pentru legitimitatea inițiativei, cât și pentru o asumare ulterioară a identității locului și a măsurilor necesar a fi implementate;
Construirea unui marketing centrat pe utilizatori, personalizat și actualizat în acord cu profilul și interesele lor, inclusiv prin identificarea unor ambasadori care sunt mai adecvați să transmită mesajul către aceștia;
Implementarea unei legături directe cu utilizatorii unui teritoriu prin facilitarea unei comunicări permanente cu aceștia, prin adoptarea de soluții inteligente, digitalizare și prezența în media și social media;
Dezvoltarea unui marketing bazat pe „experențial”, pe avantajele pe care utilizatorii le pot avea prin contactul direct cu un teritoriu;
Dezvoltarea unui marketing „viral”, bazat pe avantajele globalizării, ale internetului și ale social media de a propaga în timp record mesaje / acțiuni / evenimente fanion care să sporească notorietatea unui teritoriu;
Dezvoltare unui marketing sustenabil, care să promoveze caracteristicile distinctive ale unui teritoriu, încurajând în același timp interacțiunea prietenoasă cu acesta, cu natura și comunitățile care îl alcătuiesc. (Gayet, J., 2014)
Strategia de marketing
În final, având la bază toate conceptele și tendințele descrise anterior, procesul de construire a unei strategii de marketing teritorial urmărește o serie de pași principali ai unui proces de planificare strategică, fiind însă adaptat la realitatea teritorială și la particularitățile domeniului de marketing care impune utilizarea unor instrumente specifice. Această adaptare pornește de la un model general organizațional în care provocările și tendințele globale din ziua de azi au determinat necesitatea ca orice organizație, publică sau privată, să își gestioneze acțiunile astfel încât să fie competitivă pe piață. Un astfel de model este modelul de excelență EFQM care permite înțelegerea relației dintre input-ul și output-ul unei organizații și explică faptul că pentru a avea succes, aceasta are nevoie de un leadership puternic și o direcție strategică clară. Prin îmbunătățirea resurselor umane, a parteneriatelor și a proceselor de livrare de produse cu valoare-adăugată se pot obține rezultate în concordanță cu așteptările utilizatorilor.
Figura 6 – Adaptarea modelului de excelență organizațională la procesul de marketing teritorial
Sursa: Adaptare după EFQM, 2017
Pornind de la acest model se poate extrage și o altă concluzie esențială, și anume importanța structurii responsabile pentru coordonarea procesului de planificare strategică, fapt ce determină de altfel și pasul 0 al acestui proces. Acesta se referă la identificarea / instituirea structurii organizaționale care va gestiona acest proces, structură ce se poate constitui sub diferite forme în funcție de teritoriul pe care îl reprezintă și condiționările administrative, politice sau chiar socio-economice locale. Următorii pași ai procesului de marketing teritorial se pot identifica răspunzând la o serie de întrebări specifice:
„Ce vrea să vândă teritoriul?” – cu referire la necesitatea stabilirii unui scop principal pentru care se realizează o strategie de marketing, astfel încât pe tot procesul parcursului de elaborare și implementare a strategiei să se urmărească atingerea acestui deziderat.
„Cui vrea să vândă?” – un pas necesar pentru identificarea grupurilor țintă în funcție de care va fi construită strategia.
„În fața cărui concurent se află?” – o etapă în care sunt evaluați principalii competitori astfel încât strategia de marketing să reușească să poziționeze un teritoriu în raport cu aceștia.
Cu ce mobilizare externă se va construi strategia? – această etapă se referă la identificarea actorilor care sunt relevanți pentru a contribui la identificarea cât mai adecvată a factorilor care stau la baza identității unui loc, cât și la cele mai potrivite instrumente pentru punerea în aplicare a strategiei.
„Pe ce bază de argumente (…) se va baza strategia?” – acest pas cuprinde atât identificarea competențelor distinctive ale unui teritoriu, cât și poziționarea sa pe piață pornind de la aceste atuuri pentru atingerea unei viziuni și a unor obiective.
„Cu ce plan de acțiune?” – etapa în care sunt identificate măsurile concrete care sunt necesare pentru atingerea viziunii și a obiectivelor stabilite.
„Cu ce parteneri?” – în această etapă se identifică actorii responsabili pentru implementarea planului de acțiune și se stabilesc parteneriatele necesare dacă este cazul.
„Cu ce instrumente și indicatori de evaluare?” – procesul de planificare strategică este unul continuu, în care va fi foarte important să existe instrumente pentru măsurarea succesul atât pe parcursul implementării, cât și la final, instrumente care se vor identifica în această etapă (Thébault, M., în Suditu, B., 2015).
Figura 7 – Structura cadru a procesului de elaborare a unei strategii de marketing teritorial
Sursa: Adaptare după UNWTO, 2007
Mai concret, acești pași se transpun în structura cadru a unei strategii de marketing teritorial, structură care în acest caz este detaliată pornind de la ghidurile de management al destinațiilor turistice, această paralelă fiind utilizată pornind de la ideea că teritoriul poate fi privit ca o destinație, însă nu doar pentru turiști, ci și pentru investitori și chiar pentru locuitori. Pe baza ghidului formulat de World Tourism Organization în anul 2007, adaptat la marketingul integrat al unui teritoriu, se poate concluziona că o strategia de marketing teritorial se bazează pe următoarea structura: auditul situației existente, cadrul strategic și cadrul operațional, ținând întotdeauna cont de mediul extern (macro) și implicând permanent actorii locali relevanți.
A. Auditul situației existente
Auditul situației existente are rolul de a realiza colectarea de date și analiza acestora în vederea evaluării stării actuale pe baza cererii și a ofertei unui teritoriu, urmărind o serie de aspecte cheie precum situația mediului extern (factori politici, economici, socio-demografici, tehnologici etc.), resursele locale (resurse de teren, activități economice, structura socio-demografică, resurse naturale și culturale, atracții turistice, resurse umane, fond locativ, servicii publice, capacitate administrativă, accesibilitate etc.), structura piețelor țintă, analiza competitorilor, precum și identificarea industriilor conexe care pot contribui la dezvoltarea și promovarea unui loc.
În urma procesării acestor date, se realizează analiza situației existente, pe baza căreia se formulează analiza SWOT. Aceasta permite studierea concomitentă a caracteristicilor interne și a influențelor mediului extern, ținând cont atât de factorii pozitivi cât și de cei negativi. Analiza SWOT constituie o componentă metodologică extrem de importantă a oricărei analize diagnostic, reprezentând un prim punct de plecare în procesul de planificare strategică. Acest tip de analiză este una dintre cele mai răspândite metode de evaluare calitativă folosită la identificarea argumentelor pro și contra, a impactului mediului extern, precum și a factorilor de risc. Denumirea este acronimul în limba engleză pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunități) și Threats (Amenințări).
B. Cadrul strategic
Pornind de la concluziile primei etape, se poate contura cadrul strategic ce cuprinde formularea viziunii și a obiectivelor de dezvoltare, a poziționării, dezvoltarea strategiei de brand și corelarea acestora cu grupurile țintă pentru a spori șansele de succes ale demersului strategic.
Un pas important îl reprezintă segmentarea pieței și identificarea grupurilor țintă către care va fi orientată strategia. Această segmentare se poate realiza în funcție de criterii demografice, de localizare, de interese, de valori și atitudini etc. În funcție de grupurile țintă alese în această etapă poate fi identificată și o primă serie de produse / instrumente strategice pentru a-i adresa.
O altă componentă este reprezentată de viziune, care constituie o formulare de dimensiuni reduse, care exprimă gradul de dezvoltare al teritoriului, proiectat pe termen lung, dincolo de perioada de implementare a strategiei. Viziunea este formulată la prezent și reprezintă o descriere a stării teritoriului la un anumit moment în viitor. De asemenea, în formularea acesteia se ține cont de identificarea cuvintelor – cheie pentru fiecare pârghie identificată a contribui la marketingul unui loc în viitor.
Obiectivele strategice pe termen mediu și / sau lung exprimă o serie de stări ce se doresc a fi atinse pentru îndeplinirea obiectivului fundamental, viziunea. În definirea acestor obiective se adresează subiectele cheie identificate în timpul auditului situației existente, urmărind potențarea punctelor tari și a oportunităților pentru eliminarea punctelor slabe și a amenințărilor. Obiectivele trebuie să fie SMART (specifice, măsurabile, abordabile, realiste și încadrate în timp) sau pot fi însoțite de o serie de ținte și tactici pentru punerea lor în aplicare.
Ulterior, o parte esențială a procesului de marketing teritorial o reprezintă poziționarea teritoriului pentru a stabili un avantaj asupra competitorilor. Acest avantaj se poate referi la stabilirea unor prețuri / costuri mai reduse decât competitorii, la specializarea într-un domeniu de nișă sau la dezvoltarea unui produs unic, diferit de oferta existentă pe piață. Cheia în diferențierea unui teritoriu stă în identificarea unui USP (Unique Selling Proposition) sau chiar a unui UEP (Unique Emotional Proposition). Acestea sintetizează caracterul distinctiv al teritoriului, fiind în același timp o formulare care să stârnească interesul, care să sublinieze avantajele față de competitori și care să exprime în același timp o promisiune cu privire la oferta unui loc.
Pornind de la poziționarea formulată și de la grupurile țintă stabilite, următorul pas esențial în elaborarea unei strategii de marketing teritorial îl constituie construirea brandului / strategiei de brand. Acesta poate fi primit și ca un proces individual, care deseori este separat de strategia de marketing și încredințat agențiilor de publicitate, însă trebuie să fie în strânsă corelare cu obiectivele de marketing ale unui loc. Procesul de dezvoltare a strategiei de brand cuprinde investigarea factorilor care stau la baza imaginii unui teritoriu și formularea direcțiilor strategice, dezvoltarea identității umbrelă a brandului, design-ul propriu-zis al brandului, planul de lansare și comunicare a brandului și nu în ultimul rând managementul brandului.
Figura 8 – Structura cadru a strategiei de brand
Sursa: UNWTO, 2007
Personalitatea unui brand conține atât un cap (atributele logice, tangibile), cât și o inimă (asocierile și avantajele emoționale) (WTO, 2007). Pentru a identifica suita de factori care rezonează cu grupurile țintă pe baza cărora să se construiască un brandul, un instrument util îl reprezintă piramida brandului, ce oferă o imagine sintetizată a elementelor tangibile și măsurabile ale unui teritoriu, ce pot rezulta în beneficii raționale și emoționale pentru utilizatori.
Figura 9 – Piramida brandului
Sursa: Adaptare după UNWTO, 2007
C. Cadrul operațional
Cadrul operațional este constituit din mixul de marketing prin intermediul căruia sunt combinate cele mai adecvate elemente de marketing și nu numai pentru a obține cele mai bune rezultate din partea grupurilor țintă, atingând în același timp viziunea și obiectivele strategiei. Acest pas se traduce în mai multe instrumente precum:
Planul de acțiune – prin intermediul căruia se identifică și se prioritizează proiectele și programele necesare pentru punerea în aplicare a strategiei, oferind detalii referitoare la acțiunile cuprinse, actorii responsabili pentru implementarea lor, sursele de finanțare, încadrarea în timp și țintele / obiectivele la atingerea cărora vor contribui.
Mixul de promovare – acesta cuprinde cele mai adecvate instrumente de comunicare și promovare a brandului și a teritoriului în sine. Aceste instrumente pot fi de tipul ATL (above-the-line), ce cuprind elemente directe de publicitate precum clipurile video, spoturile radio, print-uri, postere, bannere etc., sau BTL (below-the-line), cu accent pe acțiunile indirecte care comunică valorile brandului precum evenimente, târguri, concursuri, promoții, oferte, e-marketing, relații publice etc.
Dezvoltarea de produse fanion – în cazul în care teritoriul își dorește să își lanseze identitatea sau să se poziționeze competitiv din punct de vedere al unor produse unice, pot fi identificate o serie de produse fanion precum evenimente, servicii suport oferite unor tipologii de utilizatori, produse turistice etc.
Politica de prețuri – în cazul în care teritoriul își dorește să se poziționeze competitiv din punct de vedere al costurilor anumitor servicii / produse etc.
Acțiuni suport – identificarea acelor acțiuni și factori ai industriilor conexe care pot contribui la îmbunătățirea atractivității unui teritoriu.
Nu în ultimul rând, o componentă importantă este reprezentată de capacitatea administrativă și procesul de implementare, monitorizare și evaluare a strategiei de marketing, care implică stabilirea rolurilor și responsabilităților diferitelor părți implicate, precum și definirea unor indicatori relevanți pentru a monitoriza strategia. Rolul componentei de monitorizare și evaluare este acela de a determina eficiența și eficacitatea strategiei pentru a se determina în ce măsură obiectivele, măsurile și proiectele inițial stabilite, au fost îndeplinite.
2.2. Cooperare teritorială
Această secțiune tratează subiectul cooperării teritoriale, un concept ce descrie relațiile actuale care se stabilesc între diferite așezări având o serie de caracteristici comune și modul de gestionare a acestora. Pe parcursul acestui capitol se urmărește introducerea în tematica teritoriilor funcționale, cu accent pe cazul particular al sistemelor urbane, detaliind în același timp și opțiunile de guvernanță a acestor forme de organizare. Nu în ultimul rând, în relație cu aspectele prezentate în cadrul Capitolului II.1. Marketingul teritorial, va fi analizat modul de funcționare a unei posibile structuri dedicate marketingului unui sistem urban, responsabilă inclusiv pentru elaborarea strategiei de marketing teritorial.
Contextul cooperării teritoriale
Pentru început, cooperarea teritorială trebuie să fie privită ca un mijloc de adresare a tendințelor și a provocărilor cu care se confruntă astăzi mari zone de interes la nivel global. Pe de-o parte, este vorba despre fragmentarea administrativă care nu ține cont de realitatea teritorială astfel încât se întâlnesc fie cazuri în care numărul redus de locuitori ai unor unități administrative nu atinge pragul de rentabilitate a serviciilor publice (spre exemplu, transportul în comun, educația și sănătatea, gestionarea deșeurilor etc.), fie situații în care un set de relații și caracteristici comune transcend limitele administrative, necesitând o gestionare unitară (spre exemplu, bazinele de navetism, caracteristicile geografice, patrimoniul valoros natural și construit etc.). Aceste elemente de disfuncționalitate sau de potențial pot fi mai eficient administrate atât din punct de vedere al costurilor, cât și al eforturilor depuse, printr-o planificare integrată care să contribuie la utilizarea eficientă a resurselor materiale, umane sau financiare.
Pe de altă parte, indiferent dacă orașele se află într-un proces de creștere sau declin, ce atrage după sine o densificare sau o contragere a țesutului urban, de cele mai multe ori este prezent în paralel și fenomenul de expansiune urbană, prin care centrul urban se extinde în afara granițelor sale, reconfigurând spațiul periferic, suburban sau periurban. Această expansiune se poate manifesta în mai multe feluri, de la o structură monocentrică, în cadrul căreia un centru urban principal se dezvoltă în teritoriul adiacent printr-o evoluție concentrică sau printr-o extindere tentaculară, cu o densitate scăzută a fondului construit și a populației, la o structură policentrică în care în proximitatea unui centru urban principal se conturează o rețea de poli secundari sau chiar către o structură multipolară, în care există mai mult de un centru polarizator (GIZ, UN-Habitat, 2015).
Figura 10 – Tipologii de expansiune urbană
Sursa: Adaptare după GIZ, UN-Habitat, 2015
Zone funcționale
Pornind de la aceste provocări, o nouă tendință se conturează, în special la nivel European, de a aborda într-o manieră integrată aceste teritorii complexe, urmărindu-se valorificarea capitalului local și adresarea condiționărilor comune printr-o planificare sustenabilă a noilor resurse rezultate din depășirea barierelor administrative (Barska, A., Jędrzejczak-Gas, J., 2016)
În acest context, apare conceptul de zone funcționale „care funcționează ca un sistem unitar din punct de vedere politic și / sau social și / sau economic” (MDRAP, 2018), „unde se regăsesc caracteristici comune și relații de interdependență ce determină coezivitate și le deosebesc față de alte teritorii” (OECD în MDRAP, 2018). Mai exact, zona funcțională „este definită prin sistemul intern de interacțiuni și relații și acoperă, în întregime sau parțial, teritoriul mai multor unități administrativ-teritoriale ce cooperează și sunt legate / unite prin intermediul activităților economice, de comunicații, de transport ș.a.” (MDRAP, 2018)
Concret, „o zonă funcțională presupune existența unor mecanisme de guvernanță, a unui sistem de relații de cooperare ce rezultă dintr-un scop comun (rezolvarea unor probleme comune sau valorificarea potențialului local) și a unor relații funcționale, în cadrul cărora mobilitatea și comunicațiile joacă un rol deosebit de important.” (MDRAP, 2018)
Figura 11 – Dimensiunile definitorii ale zonelor funcționale
Sursa: MDRAP, 2018
Zone urbane funcționale
Una dintre categoriile distincte ale acestor tipuri de zone sunt zonele urbane funcționale, care se definesc drept „reprezentarea spațială a relației bidirecționale dintre un centru urban și teritoriul său adiacent, bazată pe relații și fluxuri socio-economice care includ navetismul (privit ca relația dintre oferta de locuri de muncă și forța de muncă disponibilă în teritoriu) sau oportunități legate de educație și oferta serviciilor (publice sau private).” (MDRAP, 2018)
Pentru a determina întinderea zonelor urbane funcționale au fost identificate mai multe seturi de criterii, precum cele propuse de metodologia ESPON (primele trei criterii) sau metodologia OECD (următoarele șapte criterii):
Zona morfologică urbană (ex. centrul urban) are o populație de cel puțin 20.000 locuitori;
Zonele adiacente au mai mult de 10% din populația activă economic implicată în activități în cadrul centrului urban – în majoritate cazurilor fiecare ZUF are un singur centru urban;
"Inelul" exterior centrului este un teritoriu continuu (unitățile administrativ-teritoriale sunt tangente) / nu există spații între unitățile administrativ-teritoriale.
Analiza densităților populației în grile și selectarea tuturor celulelor cu o densitate mai mare de 1500 locuitori / kmp;
Se grupează celulele continue, se umplu golurile și se păstrează numai grupările cu o populație minimă de 50.000 locuitori;
Toate unitățile administrativ-teritoriale care au cel puțin 50% din populație în interiorul grupării de celule sunt selectate ca potențiale membre în zona urbană funcțională;
Se definește zona urbană funcțională luând în considerare că cel puțin 50% din populația zonei urbane locuiește într-un centru urban și cel puțin 75% locuiește într-un oraș.
Dacă 15% dintre persoanele angajate într-un oraș A locuiesc în alt oraș B, cele două orașe sunt tratate ca un singur oraș (centru urban);
Se identifică toate localitățile cu cel puțin 15% din populația rezidentă angajată într-un oraș;
Zonele non-continue din jurul unei zone funcționale (i.e. exclave) se elimină. (MDRAP, 2018)
Sisteme urbane
Conceptul de zonă urbană funcțională are la bază pe de-o parte teoria locurilor centrale, iar pe de altă parte abordarea sistemică a orașelor, prin care sunt puse în evidență elementele componente și relațiile care se stabilesc între ele în cadrul unui mediu intern propriu. În funcție de scara de referință, această abordare a dat naștere la două ipostaze distincte și anume orașul ca sistem și sistemul urban. Dacă primul caz face referire la un „ansamblu de elemente care sunt în interdependență, constituind un întreg organizat după anumite criterii” (Bucur, M., Cardas, M., 1983), în al doilea caz, sistemele urbane reprezintă „ansambluri constituite prin seturi de relații de interdependență între mai multe orașe, în așa fel încât orice modificare importantă la nivelul unuia poate genera modificări semnificative asupra caracteristicilor similare ale altor centre urbane” (Ianoș, I., 2012).
Astfel, un oraș poate face parte dintr-un sistem mai extins, iar când zona sa de influență se intersectează cu ariile de influență ale altor centre polarizatoare, iau naștere sisteme urbane locale, naționale sau chiar internaționale. La nivel teoretic, un astfel de sistem este caracterizat de o serie de criterii precum integralitatea, unicitatea, funcționalitatea, autoreglarea și autocontrolul, echilibrul dinamic, cauzalitatea, coerența sau sinergismul (Peptenatu, D., 2012), toate aceste descriind funcțiile esențiale prin care se diferențiază acest tip de organizare teritorială.
În România, sistemul urban este definit drept ”sistem de localități învecinate, între care se stabilesc relații de cooperare economică, socială și culturală, de amenajare a teritoriului și protecție a mediului, echipare tehnico-edilitară, fiecare păstrându-și autonomia administrativă” (Parlamentul României, Legea 351 / 2001). Singurul sistem urban recunoscut la nivel național este cel al Municipiilor Brăila și Galați, însă dezvoltarea acestora nu este gestionată într-un mod integrat la nivelul întregului sistem.
Mai mult, această definiție nu reușește să surprindă o serie de aspecte esențiale ale cazului particular de sisteme urbane din România, cum ar fi natura relațiilor care se stabilesc între localitățile învecinate, interdependența sau sinergia acestora conturând de fapt caracterul unic al acestui teritoriu, a cărui specificitate va da naștere unor condiționări și unor percepții aparte privind formele de guvernanță adecvate sau identitatea comună care se desprinde.
Guvernanța sistemelor urbane
În ceea ce privește modul de administrare a sistemelor urbane, acesta poate fi conturat pe baza experienței zonelor metropolitane și a zonelor urbane funcționale, fiind de altfel un caz particular de guvernanță teritorială, în care mai multe centre urbane apropiate polarizează o arie comună de influență. În acest context, necesitatea unui aranjament instituțional pentru coordonarea noului decupaj teritorial își face deseori simțită prezența pentru a gestiona mai eficient provocări și caracteristici comune precum expansiunea sau declinul urban, fluxurile de persoane, bunuri și informații (spre exemplu, bazinele de navetism care se creează), concentrările de activități (spre exemplu, clusterele economice), rentabilitatea și gradul de deservire ale serviciilor publice, marketingul și promovarea zonei de interes, capacitatea administrativă insuficient de dezvoltată etc.
Apare astfel ca oportun conceptul de guvernanță, care definește o schimbare de paradigmă în domeniul cadrului instituțional și administrativ, de la o abordare „de sus în jos” (top-down), în care procesul de guvernare este în stricta responsabilitate a administrației publice, către un demers „de jos în sus” (bottom-up), în care accentul este pus pe implicarea tuturor actorilor relevanți și stabilirea unor mecanisme de coordonare și cooperare (MDRAP, 2018). Este vorba de fapt, despre o guvernanță multi-nivel, în cadrul căreia se distinge o „continuă negociere între actori la diverse niveluri teritoriale, incluzând aici atât interacțiuni orizontale, cât și verticale”. (Marks, G. în MDRAP, 2018)
Mai mult, pentru o abordare mai aplicată poate fi considerat ghidului ESPON „Towards Better Territorial Governance in Europe" aferent studiului ESPON „TANGO – Territorial Approaches for New Governance" (2014), în cadrul căruia guvernanța teritorială este definită ca fiind procesul de "formulare și implementare de politici publice, programe și proiecte în vederea dezvoltării unui loc/teritoriu prin: coordonarea acțiunilor actorilor și instituțiilor, integrarea politicilor sectoriale, mobilizarea factoriilor interesați, adaptarea la schimbările contextuale, valorificarea specificității și impactului local/teritorial". (ESPON în MDRAP, 2018)
Conform studiului GIZ și Un-Habitat „Unpacking Metropolitan Governance for Sustainable Development” (2015), această guvernanță se bazează pe un set divers de mecanisme și instrumente care, pornind de la modelul zonelor metropolitane, vizează numeroase tipologii, precum mecanismele și instrumentele politice, instituționale, financiare, sociale sau sectoriale.
În rândul mecanismelor și instrumentelor politice se numără măsuri precum crearea cadrului legal pentru definirea termenilor de zonă metropolitană / sistem urban, alegerea structurii de guvernanță (în locul delegării), distribuirea responsabilităților financiare, subvenții și politici fiscale la nivel național sau colectarea datelor statistice la nivelul zonei de interes, în timp ce principalul mecanism instituțional îl reprezintă instituirea unui aranjament specific de guvernanță, la care se pot adăuga măsuri precum definirea unor entități în care să fie implicat sectorul privat și societatea civilă sau constituirea unor agenții metropolitane pentru planificare și dezvoltare. Printre mecanismele și instrumentele financiare se regăsesc instituirea unui fond comun pentru dezvoltare, a unui sistem comun de taxare, a unui aranjament pentru distribuția cheltuielilor și veniturilor sau a parteneriatelor public-private. Nu în ultimul rând, mecanismele și instrumentele sociale pot viza consultarea permanentă a comunității locale sau implementarea unor programe pentru diminuarea sărăciei, în timp ce un exemplu de instrument sectorial este reprezentat de stabilirea unui sistem de benchmarking între diferite zone metropolitane / sisteme urbane bazat pe indicatori de performanță. (GIZ, UN-Habitat, 2015)
Luând în considerare aceste aspecte, se poate concluziona faptul că procesul de guvernanță al sistemelor urbane este unul deosebit de complex, în cadrul căruia trebuie urmărit un echilibru între abordarea multi-nivel, de coordonare a tuturor nivelurilor administrative, și cea bazată pe specificul local, care va determina și forma cea mai adecvată a cadrului administrativ și instituțional în raport cu acesta. Având în vedere situația particulară a sistemelor urbane, în care subiectul guvernanței este constituit de mai multe centre de interes, un rol deosebit de important îl joacă mecanismul asocierii și modalitățile sub care autoritățile publice locale pot coopera pentru gestionarea dezvoltării teritoriului comun.
Forme de asociere public-public
Pornind de la studiul GIZ și Un-Habitat „Unpacking Metropolitan Governance for Sustainable Development” (2015) ce detaliază experiența cadrului administrativ și instituțional al zonelor metropolitane la nivel global, se disting o serie de categorii majore de forme de cooperare teritorială, care au diverse avantaje și dezavantaje, dar care sunt adecvate diferențiat unor situații particulare în raport cu specificul local al zonelor funcționale. Astfel, având grade diferite de fragmentare administrativă, de putere decizională, de implicare a autorităților locale etc. aceste tipologii se disting prin nivelul de coeziune și formalizare instituțională și administrativă.
A. Mecanisme de cooperare inter-municipală (în cazul unei structuri administrative fragmentate)
Aceste inițiative pot lua forma unor comitete, comisii, grupuri de lucru, platforme consultative etc. Avantajele acestei tipologii se referă la gradul ridicat de flexibilitate și la utilitatea acestor abordări în cazuri de interdependență limitată între autoritățile locale sau de constrângeri accentuate ale cadrului politic sau legal, în timp ce principalele dezavantaje ating gradul scăzut de sustenabilitate și scopul limitat, deseori având doar un rol consultativ.
Exemple: Paris – Franța, Milan – Italia, Ruhr – Germania, Toronto – Canada, Brazilia
B. Autorități metropolitane / regionale
Aceste autorități reprezintă entități legale independente, constituite de către autoritățile locale pentru planificarea dezvoltării sau pentru prestarea unor servicii publice și pot lua forma unor companii de utilități regionale sau își pot desfășura activitatea într-un cadru legal dedicat. Avanjajele acestor autorități vizează nivelul regional/metropolitan de gestiune care poate cuprinde resurse specializate, dedicate și o implicare a autorităților locale, păstrând însă puterea lor de decizie, în timp ce dezavantajele acestei tipologii derivă din necesitatea unei capacități administrative avansate pentru a asigura coerența între autoritățile locale partenere, pentru a urmări o implicare permanentă a cetățenilor sau pentru a gestiona alți operatori desemnați pentru prestarea serviciilor publice.
Exemple: deseori întâlnite în Franța și SUA, dar și în Vancouver, Manila sau Delhi
C. Entități locale de administrare metropolitană de rang secundar (sau o entitate administrativă regională stabilită de la nivel superior)
Această tipologie vizează stabilirea unor entități administrative distincte la nivel metropolitan / regional care să aibă în responsabilitate coordonarea dezvoltării teritoriale, precum și gestionarea anumitor servicii publice. Avantajele acestei tipologii implică existența unor resurse specializate la nivel metropolitan / regional și a unei structuri permanente care să administreze anumite funcții specifice, pe când principalele dezavantaje vizează necesitatea susținerii din partea autorităților locale partenere și a asigurării unei transparențe crescute pentru implicarea și comunicarea către comunitatea locală.
Exemple: alese direct (Stuttgart – Germania, Londra – U.K.) sau delegate de la un nivel superior (Minneapolis – St. Paul, SUA)
D. Entități locale administrative consolidate (anexarea sau amalgamarea entităților administrative locale)
Această tipologie este foarte rar întâlnită și poate deveni eficientă doar în cazurile în care se reușește o simplificare a structurii administrative și o rentabilitate mai mare în prestarea serviciilor publice. Cu toate că principalele avantaje ale acestor noi niveluri administrative implică posibilitatea armonizării și uniformizării sistemelor de taxare sau a prețurilor serviciilor, dezavantajele îndepărtării de comunitatea locală, pot determina necesitatea existenței în continuare a unor structurilor de legătură la nivel local.
Exemple: Cape Town, Istanbul Toronto
(GIZ, UN-Habitat, 2015)
Figura 12 – Forme de cooperare teritorială la nivelul administrațiilor publice
Sursa: Prelucrare pe baza GIZ, UN-Habitat, 2015
Asociații de dezvoltare intercomunitară
Pornind de la tipologiile majore de cooperare teritorială menționate anterior, cadrul legislativ și instituțional românesc permite în momentul de față implementarea sub anumite forme a primelor două categorii și anume mecanismele de cooperare inter-municipală și autoritățile metropolitane / regionale. Având la bază modelul francez al asocierii intercomunitare, cea de-a doua opțiune reprezintă modalitatea de constituire a zonelor metropolitane românești.
În acest context, intercomunalitatea este o formă de asociere a entităților administrative locale sub forma unui organism distinct care are ca scop dezvoltarea coerentă a unui teritoriu, urmărind un deziderat comun (MDRAP, 2013). Astfel, „intercomunalitatea, ca formă de cooperare instituțională, presupune o formă de asociere care are ca scop găsirea unui nivel intermediar de intervenție, între cel teritorial și cel local. Deși nu presupune o simplificare fizică a decupajului administrativ, intercomunalitatea facilitează atingerea unor obiective care favorizează atât dezvoltarea locală, cât și pe cea a proiectelor mai mari care afectează teritoriul de referință.” (MDRAP, 2013)
Conform Legii 2015/2001 (administrației publice locale), „două sau mai multe unități administrativ-teritoriale au dreptul ca, în limitele competențelor autorităților lor deliberative și executive, să coopereze și să se asocieze, în condițiile legii, formând asociații de dezvoltare intercomunitară” (A.D.I.). În plus, OG 26/2006 (cu privire la asociații și fundații) prevede faptul că „asociația reprezintă subiectul de drept constituit din trei sau mai multe persoane care, pe baza unei înțelegeri, pun în comun și fără drept de restituire contribuția materială, cunoștințele sau aportul lor în muncă pentru rezolvarea unor activități generale, comunitare sau, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial.”
Pe baza acestor considerente, A.D.I. sunt definite prin Legea 215/ 2001 (Parlamentul României, 2001b) ca „structurile de cooperare cu personalitate juridică, de drept privat, înființate, în condițiile legii, de unitățile administrativ-teritoriale pentru realizarea în comun a unor proiecte de dezvoltare de interes zonal sau regional ori furnizarea în comun a unor servicii publice”, fiind ulterior precizat faptul că aceste asociații sunt de drept privat și de utilitate publică.
În consecință, „deși are caracter privat, trăsătura importantă a acestei asocieri este aceea de a menține caracterul autonom al fiecărei unități administrativ-teritoriale componente. Așadar, asocierea nu creează o unitate administrativ-teritorială nouă, acestea fiind tot orașele, municipiile sau comunele asociate care-și deleagă sau transferă atribuțiile în condițiile legii, pentru realizarea unor servicii comune, în interesul tuturor colectivităților locale care le compun.” (Dumitrică, C., Dinu, I., 2013), puterea decizională rămânând la nivelul autorităților publice locale partenere.
Cu toate că de multe ori se remarcă necesitatea unei forme de asociere între administrațiile publice locale aparținând unei zone urbane funcționale, în România, asociațiile de dezvoltare intercomunitare se confruntă cu o serie de provocări ce împiedică buna funcționare a acestora și atingerea scopului propus. Astfel, așa cum este menționat și în cadrul Raportului Centrului Român de Politici Publice Europene din anul 2013, „aceste asociații funcționează doar ca entități asociative concentrate pe implementarea unor proiecte de infrastructură sau de dezvoltare a serviciilor publice”, „existând probleme majore referitoare la tipologia și blocarea procesului decizional (e.g. majoritatea calificată nu poate proteja interesele minorităților; concentrarea pe procesul decizional bazat pe consens), iar „capacitatea instituțională a acestor asociații fiind limitată din cauza arhitecturii predefinite, mai ales în ceea ce privește: managementul financiar și bugetar, planificarea strategică și coordonarea.” (CRPE, 2013)
În concluzie, având în vedere faptul că această formă de cooperare nu poate asigura întotdeauna capacitatea necesară pentru implementarea deciziilor stabilite și ținând cont de complexitatea condiționărilor impuse de cazul particular al unui sistem urban, în care există mai multe centre urbane majore care se află în parteneriat, dar și în competiție în același timp, se remarcă necesitatea ameliorării modului de funcționare a asociațiilor de dezvoltare intercomunitară, fie printr-o redefinire a cadrului legislativ și instituțional național (proces de lungă durată), fie prin identificarea unor mecanisme și instrumente suplimentare care pot spori randamentul teritoriilor în cauză. Un astfel de exemplu îl constituie implicarea mediului privat, care prin diferitele forme de manifestare ale acesteia, poate eficientiza procesul de dezvoltare teritorială datorită intervenției factorului privat atât la nivel de expertiză, cât și de finanțare.
Forme de implicare ale mediului privat în marketingul sistemelor urbane
Având în vedere cadrul general administrativ și instituțional în care se poate contura un sistem urban la nivelul României și nu numai, este important de detaliat modul în care poate fi gestionat domeniul de marketing în cadrul acestui teritoriu. Pornind de la exemplul sectorului turistic în care marketingul destinațiilor este coordonat prin intermediul Organizațiilor de Management al Destinației, formate din asocierea mediului public cu mediul privat relevant și având ca scop transferul de cunoștințe către dezvoltare și promovare adaptată care să sublinieze competențele distinctive ale destinației într-o manieră integrată, marketingul sistemelor urbane poate avea de asemenea de câștigat în urma implicării factorului privat.
Figura 13 – Managementul și marketingul sistemului urban
Sursa: Adaptare după UNWTO, 2011
Factorii componenți ai unui sistem urban sunt cei care conturează nivelul de atractivitate a acestuia, însă printr-un management eficient trebuie urmărite atât activitățile de marketing pentru a convinge locuitorii, vizitatorii sau investitorii să opteze pentru acest sistem, cât și dezvoltarea teritoriului în ansamblu, pentru ca așteptările acestora la fața locului să fie depășite. Toate acestea trebuie să se bucure de un cadru legislativ, fiscal etc. optim pentru a putea permite atingerea unor indicatori de succes favorabili.
În acest context, o structura responsabilă de marketingul sistemului urban ar deține mai curând un rol de coordonare a dezvoltării acestui decupaj teritorial, putând lua forma unei organizații non-profit (asociație) sau a unei unități economice (societate pe acțiuni sau cu răspundere limitată).
Conform OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații, „persoanele fizice și persoanele juridice care urmăresc desfășurarea unor activități în interes general sau în interesul unor colectivități locale ori, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial pot constitui asociații ori fundații”. „Asociația este subiectul de drept constituit de trei sau mai multe persoane care, pe baza unei înțelegeri, pun în comun și fără drept de restituire contribuția materială, cunoștințele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor activități în interes general, comunitar sau, după caz, în interesul lor, personal nepatrimonial.” (Guvernul României, OG 26/2000) Asociațiile și fundațiile constituite sunt persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial.
Conform aceleiași ordonanțe, se menționează faptul că organele asociației sunt alcătuite din adunarea generală, consiliul director și cenzorul / comisia de cenzori, în timp ce veniturile asociației pot proveni din cotizațiile membrilor, dobânzile și dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, dividendele societăților comerciale înființate de asociații sau de federații, venituri realizate din activități economice directe, donații, sponsorizări sau legate, resurse obținute de la bugetul de stat și/sau de la bugetele locale, alte venituri prevăzute de lege.
În același timp, „în vederea desfășurării de activități cu scop lucrativ, persoanele fizice și persoanele juridice se pot asocia și pot constitui societăți cu personalitate juridică” (Parlamentul României, Legea 31 / 1990 privind societățile). Scopul este de realizare a obiectului de activitate în vederea obținerii de profit.
„Societatea cu personalitate juridică va avea cel puțin 2 asociați, în afară de cazul în care legea prevede altfel”. „Societatea cu răspundere limitată se poate constitui și prin actul de voință al unei singure persoane.” (Parlamentul României, Legea 31 / 1990 privind societățile).
„Unitățile economice de stat, indiferent de organul în subordinea căruia își desfășoară activitatea, se organizează și funcționează (…) sub formă de regii autonome sau societăți comerciale.” „Unitățile economice de stat, cu excepția celor care se constituie ca regii autonome, vor fi organizate sub formă de societăți pe acțiuni sau societăți cu răspundere limitată.” (Parlamentul României, Legea 15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale)
Indiferent de forma de organizare aleasă, atât asociațiile, cât și societățile comerciale reprezintă modalități de colaborare pe termen lung între actori locali relevanți din mediul public, precum și din cel privat. Astfel, din cadrul acestor entități pot lua parte, pe lângă reprezentanții autorităților publice parte ale unui sistem urban (Consilii Locale, Consilii Județene), și alți parteneri precum ONG-uri locale, patronate, instituții private prestatoare de servicii sau implicate în activități de promovare, instituții culturale etc.
Pe lângă opțiunile privind modurile de asociere între mai mulți actori publici și privați, o altă opțiune de gestionare a activităților de marketing al unui sistem urban este reprezentată de managementul exclusiv al administrațiilor publice locale, completat de intervenția punctuală a factorului privat pentru desfășurarea unui proiect, a unei operațiuni urbanistice sau pentru prestarea unui serviciu public. Aceasta poate reprezenta o modalitate în sine pentru marketingul sistemelor urbane sau poate fi o opțiune complementară formelor de asociere prezentate anterior.
În acest caz, parteneriatul public-privat este definit ca având „ca obiect realizarea sau, după caz, reabilitarea și/sau extinderea unui bun sau a unor bunuri care vor aparține patrimoniului partenerului public și/sau operarea unui serviciu public” (Guvernul României, OG 39 / 2018 privind parteneriatul public-privat). Conform Ordonanței de Guvern privind parteneriatul public privat, „mecanismul parteneriatului public-privat este caracterizat de următoarele elemente principale:
cooperarea dintre partenerul public și partenerul privat, în vederea implementării unui proiect public;
durata relativ lungă de derulare a raporturilor contractuale, de peste 5 ani, care să permită partenerului privat recuperarea investiției și realizarea unui profit rezonabil;
finanțarea proiectului, în principal din fonduri private și, după caz, prin punerea în comun a fondurilor private cu fonduri publice;
atingerea scopului urmărit de partenerul public și partenerul privat;
distribuirea riscurilor între partenerul public și partenerul privat, în funcție de capacitatea fiecărei părți contractante de a evalua, gestiona și controla un anumit risc.” (Guvernul României, OG 39 / 2018 privind parteneriatul public-privat)
Mai mult, aceeași Ordonanță precizează faptul că parteneriatul public privat poate avea două forme de manifestare, cea a parteneriatului contractual („parteneriatul public-privat realizat în temeiul unui contract încheiat între partenerul public, partenerul privat și o societate nouă al cărei capital social este deținut integral de partenerul privat care va acționa ca societate de proiect”) și cea a parteneriatului instituțional („parteneriatul public-privat realizat în temeiul unui contract încheiat între partenerul public și partenerul privat, prin care se constituie de către partenerul public și partenerul privat o societate nouă, care va acționa ca societate de proiect și care, ulterior înregistrării în registrul societăților, dobândește calitatea de parte la contractul de parteneriat public-privat respectiv”). (Guvernul României, OG 39 / 2018 privind parteneriatul public-privat)
De asemenea, în funcție de modurile de alocare a profiturilor, a pierderilor și a riscurilor, există 3 tipologii majore ale parteneriatului public-privat: cooperare, asociere și concesiune (Munteanu, S. 2017). Astfel, față de un contract tradițional de achiziție publică în care autoritățile publice își asumă atât finanțarea, cât și riscurile unui proiect, doar subcontractând anumite servicii către o terță parte, în celelalte tipuri de parteneriate aceste aspecte au o pondere diferita. Spre exemplu, în cadrul contractelor de cooperare „există o diviziune a responsabilităților, a obiectivelor și a riscurilor între partenerii publici și privați în timp ce în asocieri, pe parcursul uneia sau mai multor faze ale ciclului de proiect, riscurile, pierderile sau profiturile sunt acceptate și susținute solidar, în raporturi egale” (Munteanu, S. 2017). Nu în ultimul rând, în cazul concesiunilor, „autoritatea publică oferă/alocă un contract integrat unui/unor parteneri privați pentru a realiza un obiectiv public major și de a îl administra”, integrând etape diferite precum proiectarea, viabilizarea, construirea, finanțarea, întreținerea sau administrarea unor funcțiuni comerciale ale proiectului (Munteanu, S. 2017).
Toate aceste posibile ipostaze de implicare a factorului privat în procesul de marketing teritorial al unui sistem urban reprezintă opțiuni pentru eficientizarea procesului de dezvoltare și promovare a teritoriului în cauză, întrucât în timp ce actorii publici au puterea de decizie, mediul privat este de multe ori cel responsabil pentru implementarea unor măsuri strategice la nivel teritorial, având de fapt și contact direct cu utilizatorii finali. Cu toate acestea, indiferent de opțiunea aleasă, este deosebit de important ca orice formă de management să țină cont de opinia comunității locale și chiar a tuturor utilizatorilor unui sistem urban și să urmărească implicarea și consultarea acestora pentru a asigura conectarea viziunii de dezvoltare la așteptările locale, precum și asumarea identității comune.
2.3. Concluzii. Principii de urmat
Concluzionând toate cele prezentate anterior, trebuie subliniată importanța teritoriilor funcționale și oportunitatea cooperării teritoriale la nivelul acestor zone pentru abordarea integrată și eficientă a subiectelor comune de interes. În acest context, cazul particular al sistemelor urbane din România aduce în evidență problema deficiențelor de comunicare între centre majore urbane la nivel național, aflate într-o relație de imediată proximitate, care sunt caracterizate de o competiție istorică, neglijând avantajele pe care le-ar putea aduce inițiativele de cooperare.
În acest caz, printre primii pași în materializarea unui sistem urban funcțional se numără implementarea unei forme agreate de guvernanță, care să permită gestionarea în comun a proiectelor și inițiativelor majore la nivelul întregului teritoriu. La ora actuală, cea mai probabilă formă de asociere între unitățile administrative în cauză se bazează pe modelul asociațiilor de dezvoltare intercomunitară, care își pot ghida intervențiile pe baza unor strategii integrate și a unor planuri de amenajare a teritoriului zonal pentru întreg arealul de interes. Cu toate acestea, A.D.I.-urile nu pot avea prioritate în fața autonomiei locale, apărând deseori blocaje din cauza lipsei puterii decizionale sau a reprezentativității partenerilor. Pe de altă parte, instituirea unei noi entități administrative care să fie responsabilă pentru gestionarea sistemului urban poate lua naștere doar prin declararea unui regim special de administrare a acestui teritoriu sau în cazul regionalizării prin comutarea puterii decizionale, procese care însă sunt de durată, întârziind dezvoltarea zonei de interes.
În același timp, dincolo de cadrul administrativ și instituțional necesar pentru gestionarea unui sistem urban, un rol la fel de important îl joacă și asumarea unei identități comune care să asigure pe de-o parte sporirea sentimentului de apartenență la nivelul comunității locale, iar pe de altă parte proiectarea unei imagini atractive către mediul extern. Acest lucru poate fi gestionat prin marketingul unui sistem urban care poate aduce plus valoare unui teritoriu prin stabilirea unei poziționări competitive, bazată pe caracteristicile distinctive locale, prin construirea unui identități vibrante și puternice, precum și prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile, bazate pe o ofertă teritorială calibrată atât la cerințele cererii, cât și la capacitatea existentă sau posibilă.
În final, la nivel instituțional, marketingul unui sistem urban presupune existența unei structuri complexe, în care toți actorii relevanți să poată contribui la dezvoltarea și promovarea teritoriului de interes. Indiferent de forma de manifestare a acestei structuri, este foarte important ca parteneriatele stabilite să urmărească transferul de cunoștințe între diferite domenii, astfel încât să se urmărească formarea unui mecanism interdisciplinar și transdisciplinar de gestionare a dezvoltării teritoriale. Modelul de cvintuplu helix oferă baza teoretică pentru inovare în cooperarea actorilor locali relevanți, integrând sistemul academic, sistemul politic, sistemul economic, reprezentanții comunității și mediul natural. (Carayannis et al., 2012)
Figura 14 – Modelul de cvintuplu helix
Sursa: Adaptare după Carayannis et al., 2012
Studii de caz
3. Studii de caz
3.1. Justificare
Următoarele studii de caz au scopul de a analiza o serie de exemple de bună practică care pot facilita legătura între abordarea teoretică asupra marketingului și cooperării teritoriale și aplicabilitatea acestor concepte la o scară regională de referință. Metodologia de studiu a cuprins atât identificarea unor cazuri particulare, care să răspundă obiectivului prezentei secțiuni, cât și analiza unor aspecte cheie care pot determina o serie de principii cheie de urmat.
În cadrul acestei secțiuni sunt prezentate două studii de caz, ce au fost alese pe baza argumentului privind relevanța în raport cu subiectul studiat, după cum urmează:
Zona Metropolitană Grenoble-Alpes – atât ca un exemplu de cooperare teritorială prin implementarea modelului francez de intercomunalitate (similar mecanismelor existente în România), cât și ca un model privind procesul urmat în definirea strategiei de marketing teritorial la nivelul întregii regiuni;
Regiunea Øresund – atât pentru rațiunea din spatele deciziei de conturare a unei zone metropolitane transfrontaliere, cât și pentru lecțiile învățate (pe de-o parte bune practici, pe de altă parte factori ce necesită ameliorare) cu privire la instrumentele de dezvoltare a unei astfel de zone, inclusiv din punct de vedere al identității.
Pe parcursul studiului acestor exemple, au fost analizate o serie de dimensiuni cheie, precum:
Istoricul instituțional, modul de formare și de organizare a acestor teritorii;
Structura organizatorică și rolul în guvernarea acestor teritorii;
Responsabilități și domenii de cooperare posibile;
Actori implicați în diferite acțiuni și procese la nivel regional;
Surse de finanțare utilizate;
Pași și principii urmărite în procesele de marketing și branding teritorial;
Beneficii, rezultate și impact al măsurilor întreprinse.
3.2. Zona Metropolitană Grenoble-Alpes
Context
Localizare: în estul Franței, în districtul Isère, ce este parte componentă a regiunii Auvergne-Rhône-Alpes
Structură: 49 de municipalități
Populație: 444 100 de locuitori
Suprafața: 546 km²
Densitatea: 814 locuitori/km²
Economie: 221 400 de locuri de muncă (L’Agence d’Urbanisme de la Région Grenobloise, 2014)
Rol teritorial: Al treilea oraș din regiunea Auvergne-Rhône-Alpes, după de Lyon și Saint-Étienne, Grenoble este centrul polarizator al celei de-a doua cea mai mare aglomerație din regiune după Lyon. În plus, acesta este și cea mai mare metropolă alpină, în fața orașului Innsbruck și a orașului Bolzano, fapt care ia adus renumele de „capitala Alpilor”.
Figura 15 – Încadrarea orașului Grenoble la nivelul Franței și a zonei metropolitane Grenoble-Alpes în cadrul departamentului Isère
Sursa: (https://fr.wikipedia.org/wiki/Grenoble#Politique_et_administration) și (https://fr.wikipedia.org/wiki/Grenoble-Alpes_M%C3%A9tropole)
Relevanță în raport cu subiectul studiat
Istoric instituțional
Similitudinile dintre sistemul administrativ francez și cel românesc au stat la baza alegerii acestui studiu de caz întrucât modelul francez reprezintă un exemplu relevant pentru modelele de cooperare implementate la nivel național, în special prin conceptul de intercomunalitate care permite asocierea liberă a municipalităților. În urma reformei teritoriale din anul 2010 și a legilor din următorii ani, în funcție de acoperirea teritorială, în Franța se regăsesc mai multe forme de cooperare precum uniunile de comune, comunitățile de comune, comunitățile urbane, comunitățile de aglomerare sau metropolele. Metropola Grenoble-Alpes s-a constituit în anul 2015 în urma adoptării legii MATAM (Loi de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles). Aceasta a luat însă naștere mult mai devreme, în anul 1996, când orașul Grenoble și 23 de municipalități înconjurătoare au format un sindicat pentru studierea problemelor de urbanism, cunoscând ulterior numeroase alte forme administrative și creșteri succesive până la o metropolă de 49 de municipalități în anul 2015. (Banca Mondială, 2019)
Structura organizatorică
Metropola Grenoble-Alpes este administrată prin intermediul unui Consiliu Metropolitan format din 125 de consilieri provenind din partea tuturor municipalităților componente (aceștia sunt aleși de către locuitori sau sunt desemnați de administrația locală în funcție de mărimea municipalității). Pe lângă acesta, mai există o serie de organisme metropolitane precum Conferința primarilor, Biroul metropolitan, o serie de conferințe regionale, dar și 6 comisii tematice printre care și Comisia pentru dezvoltare și atractivitate. (Banca Mondială, 2019)
Domenii de activitate
Responsabilitățile metropolei Grenoble-Alpes acoperă o gamă variată de domenii de activitate, evidențiind o abordare integrată a teritoriului. Printre sectoarele cheie acoperite la nivel metropolitan se numără:
Gestionarea deșeurilor – prin activități privind colectarea și sortarea deșeurilor, gestionarea stațiilor de colectare, informarea locuitorilor privind reciclarea etc.
Circuitul apei – prin activități referitoare la gestiunea rețelei de distribuție a apei, protecția surselor de apă, gestionarea politicii tarifare, managementul rețelei de ape menajere etc.
Tranziția energetică – prin activități privind elaborarea schemei de gestionare a energiei împreună cu furnizorii, eficientizarea energetică a locuințelor, promovarea energiilor regenerabile etc.
Mobilitatea – prin activități privind elaborarea Planului de Mobilitate Urbană, prin gestionarea rețelei de transport public, prin sprijinirea modalităților alternative de transport etc.
Drumurile și spațiile publice – prin activități referitoare la amenajarea și mentenanța drumurilor și spațiilor publice, prin elaborarea de ghiduri de amenajare etc.
Locuirea – prin activități privind dezvoltarea de locuințe sociale, mentenanța capitalului de locuințe, politica de achiziție de terenuri etc.
Urbanism și amenajarea teritoriului – prin elaborarea planurilor directoare de amenajarea teritoriului metropolitan, prin asistența acordată municipalităților în eliberarea de autorizații etc.
Protecția mediului – prin elaborare planurilor de management pentru aer, energie climă, prin managementul unor arii naturale protejate etc.
Incluziune socială – prin măsuri de incluziune socială precum regenerarea urbană, fondul de coeziune socială, inserția pe piața muncii etc.
Economie – prin asistență oferită mediului de afaceri pentru accesare de finanțări, dezvoltare de start-up-uri, identificare de locații pentru zone de activități economice etc.
Cultură – prin activități privind echipamentele culturale metropolitane, organizarea de evenimente, valorificarea patrimoniului cultural, sprijinirea cooperării între actori etc.
Asistență tehnică – prin suport pentru actorii locali privind dezvoltarea economică, mobilitate, turism etc. (Banca Mondială, 2019) (https://www.lametro.fr/)
Identitate și marketing
În ceea ce privește identitatea metropolei, aceasta se poziționează ca o metropolă alpină, dar și ca un loc al inovării, remarcându-se în domenii diverse precum economie, cultură sau sport. În strânsă cooperare cu peste 250 de parteneri locali, metropola Grenoble-Alpes a inițiat și un proces de marketing teritorial urmărind două obiective principale: dezvoltarea sentimentului de identitate în cadrul teritoriului și sporirea influenței și atractivității externe a regiunii. Pașii urmați în acest proces au cuprins:
Declararea intenției de a demara acest proces ce urma să definească poziționarea strategică și să identifice instrumentele și acțiunile operaționale.
Evenimentul de lansare – cu participarea a 130 de parteneri reprezentând universități, sectorul non-guvernamental, organizații de cultură, mediul de afaceri etc. (la finalul demersului numărul total a depășit 250 de parteneri)
Realizarea unui sondaj de opinie pe un eșantion de 7,000 de persoane din patru grupuri țintă: locuitori, studenți, oameni de afaceri și turiști.
Organizarea unor grupuri de lucru tematice pentru a aprofunda o serie de aspecte cheie precum: atractivitatea teritoriului, ospitalitatea și calitatea vieții, inovarea și creativitatea, economia și relațiile internaționale, metropola ca o destinație turistică urbană și montană, precum și atractivitatea mediului universitar.
Identificarea direcțiilor de acțiune cuprinzând: dovedirea dinamismului economic, conectarea tuturor motoarelor de atractivitate, tranziția de la orașul inteligent la un oraș al bunăstării (prin educație, cultură, timp liber, calitatea aerului, transport etc.), precum și conectarea orașului la arealul montan.
Stabilirea și lansarea poziționării alese, și anume spiritul pionier, care se bazează pe patru piloni: progresul, bunăstarea, curajul și deschiderea.
Înființarea a patru grupuri de lucru tematice care să elaboreze planul de acțiuni pe teme privind: rețeaua de pionieri, atractivitatea internațională, evenimentele și comunicarea. (https://www.grenoblealpes.fr/)
În ceea ce privește comunicarea, au fost realizate două identități vizuale și două pagini web atât pentru promovarea metropolei în ansamblu pentru publicul larg, cât și pentru a prezenta permanent activitatea metropolei, având un rol mai curând administrativ. În plus, domeniul turismului joacă un rol aparte, existând un portal dedicat exclusiv promovării turistice și o poziționare sectorială care evidențiază caracteristicile distinctive ale teritoriului din acest punct de vedere:
Oportunitatea proximității masivelor alpine atât pentru oferta sportivă, cât și pentru peisajele deosebite.
Inovarea și modernitatea, precum și oportunitatea pentru turismul de afaceri.
Promovarea activă a unei dezvoltări turistice sustenabile. (Grenoble-Alpes Métropole, 2016)
3.3. Regiunea Øresund
Context
Localizare: de o parte și de alta a strâmtorii Øresund, cuprinzând regiunea capitală și regiunea Zealand din Danemarca, precum și provincia Scania din Suedia
Structură: inițial 79 de municipalități – 46 de municipalități din Danemarca și 33 din Suedia – după transformarea regiunii Øresund în regiunea Greater Copenhagen a ajuns la un total de 85 de municipalități, de această dată fiind 39 de municipalități suedeze
Populație: 4,002,372 locuitori
Suprafața: 20,868 km²
Densitatea: 191.79 locuitori/km² (https://en.wikipedia.org/wiki/%C3%98resund_Region)
Rol teritorial: Cel mai cunoscut exemplu pentru o zonă metropolitană transfrontalieră, ce joacă un rol important la nivel european de punct de legătură între Europa continentală, Scandinavia și țările baltice
Figura 16 – Regiunea Øresund
Sursa: Øresundsbro Konsortiet, 2005
Relevanță în raport cu subiectul studiat
Rațiunea pentru cooperare
Deși inițial era o idee utopică, începutul anilor ’90 au fost marcați de un context care a condus la punerea în practică a unei idei îndrăznețe de a conecta cele două maluri daneze și suedeze și de a naștere regiunii Øresund. Acest lucru s-a petrecut în contextul în care în Danemarca această regiunea era privită ca o oportunitate pentru Copenhaga de a-și spori competitivitatea și notorietatea la nivel european, când orașul era în pragul falimentului, în timp orașul Malmö și provincia Scania se confruntau cu efectele crizei economice din anii ’70-’80 și cu necesitatea ca acest teritoriu, inițial cu o poziție periferică la nivel național, să capete un caracter de centralitate în raport cu Europa continentală.
Printre principalele motive care au susținut această inițiativă s-au numărat:
valoarea adăugată pe care o putea aduce punerea la comun a resurselor celor două țări, precum și accesul sporit a o piața mai largă de desfacere și la o masă critică mai ridicată;
capacitatea de adresare împreună a provocărilor și oportunitățile determinate de fluxurile transfrontaliere de persoane, bunuri și servicii;
posibilitatea sporirii notorietății teritoriului, atât pe plan intern, cât și extern;
recunoașterea pe care o puteau căpăta teritoriile cu un nivel mai ridicat de periferalitate;
valorificarea complementarităților în ceea ce privește resurse existente sau completarea lanțurilor valorice. (Nauwelaers, C., Maguire, K., Ajmone Marsan, G., 2013)
În final, percepția generală este cea că regiunea Øresund, a luat naștere odată cu realizarea podului peste strâmtoarea cu același nume. În 1991 guvernele celor două țări au semnat acordul privind realizarea acestui pod, iar în anul 1999 acesta a fost deja finalizat.
Beneficii ale cooperării
Odată pusă în practică această inițiativă, o serie de beneficii pentru noul teritoriu au devenit din ce în ce mai evidente, precum:
oportunitatea pentru cele două țări de a avea acces la o rută mult mai rapidă în cadrul unei mase comune de locuințe și de locuri de muncă;
avantajul sporirii ofertei de activități pentru petrecerea timpului liber;
oportunitățile educaționale și de cercetare care au luat naștere prin parteneriatele stabile între instituțiile de învățământ și nu numai;
avantajul accesului către o piață de desfacere mult mai mare atât raportat la Europa de Nord, cât și la întreg continentul european în sine. (Øresundsbro Konsortiet, 2005)
Structura organizațională
În ceea ce privește instituția responsabilă pentru guvernarea acestei noi regiuni, în anul 1993 s-a înființat Comitetul Øresund, care a avut rolul unui forum pentru cooperarea politică, voluntară. Acesta era alcătuit din 12 membri – 9 municipalități și 3 regiuni care erau reprezentați prin 32 de politicieni desemnați. Pe lângă acesta, guvernarea relațiilor transfrontaliere era asigurată printr-un secretariat permanent alcătuit din 10 persoane, dar și printr-o serie de organisme dedicate unor anumite tematici / domenii / interese precum Institutul Øresund (responsabil cu elaborarea de analize și studii), Øresund Direkt (o entitate cu rol în oferirea de suport pentru angajatori și forța de muncă), Øresund Culture (o platformă comună pentru actorii culturali), Camera de Comerț Øresund (o uniune între Camera de Comerț daneză și cea din sudul Suediei), StudentSamarbetet Øresund (o organizație umbrelă studențească), Consiliul de Afaceri Øresund sau Universitatea Øresund (care însă a fost închisă între timp). În urma restructurării sub forma Greater Copenhagen, Comitetul Øresund a devenit Comitetul Greater Copenhagen, care este format din următorii membri: Regiunea Zealand, Regiunea Capitală a Danemarcei, Regiunea Scaniei și Regiunea Halland.
Actori implicați
De-a lungul timpul, în dezvoltarea regiunii Øresund au fost implicați numeroși actori din triplul helix: entități publice, din mediul privat și din mediul academic, fapt dovedit și prin organismele sectoriale care au luat naștere. Cu toate acestea, în ceea ce privește guvernarea regiunii transfrontaliere, aceasta este mai curând gestionată de instituțiile publice, în timp ce mediul privat, cetățenii și mediul independent au fost rareori implicați în acest proces. Acesta este și unul dintre principalele reproșuri aduse soluțiilor de management aplicate, întrucât acestea au avut de multe ori un caracter elitist, și nu au fost fundamentate pe un proces bottom-up, pornind de la necesitățile utilizatorilor direcți.
Finanțare
Cu privire la sursele de finanțare, activitatea Comitetului este susținută de către Consiliul Nordic al Miniștrilor, dar și din contribuțiile membrilor în concordanță cu numărul de locuitori ai regiunilor / municipalităților. Cu toate acestea, cele mai importante intervenții realizate în această regiune au fost implementate prin intermediul finanțărilor europene, motiv pentru care acest areal a căpătat o importanță ridicată în pregătirea politicilor la nivel local, regional și național în cele două țări partenere.
Branding și identitate
Având în vedere pe de-o parte faptul că această nouă regiune avea nevoie și de o nouă poziționare pe piață, și ținând cont de necesitatea construirii unui spirit identitar între locuitori a două țări diferite, identitatea și branding-ul acestui teritoriu a constituit întotdeauna o prioritate. Acest proces este privit de multe ori ca un exemplu de bună practică, fiind un proces asumat și deliberat, însă rezultate încep să fie puse sub semnul întrebării. Regiunea Øresund și-a dorit să se poziționeze competitiv la nivel european, utilizând o serie de proiecte fanion pentru a se promova ca un centru al inovării, cum a fost cazul podului și tunelului ce leagă cele două țări sau Medicon Valley Alliance, un cluster major în biotehnologii. Cu toate acestea, și de această dată, caracterul elitist al discursului a făcut ca această identitate comună să nu fie asumată și de locuitorii regiunii, care în cea mai mare parte se consideră în continuare fie danezi, fie suedezi. Acesta a fost și unul dintre principalele motive pentru care începând cu anul 2016 regiunea Øresund s-a redefinit ca Greater Copenhagen, inclusiv pentru a intra sub umbrela unui brand cu notorietate mai ridicată, cum era cel al orașului Copenhaga.
Rezultate
În final, impactul inițiativei de cooperare pentru construirea unei zone metropolitane transfrontaliere la nivelul regiunii Øresund a avut o serie de rezultate pozitive, însă a determinat și numeroase nemulțumiri față de nivelul de dezvoltare obținut, raportat la așteptările și potențialul zonei. Pe de-o parte, indicatorii de trafic au depășit toate așteptările, doar în anul 2009 peste 35 de milioane de călătorii realizându-se pe podul Øresund cu mașina, cu autocarul sau cu trenul. Cu toate acestea, fluxurile sunt în cea mai mare parte unidirecționale, dinspre Suedia, unde cea mai mare parte a persoanelor locuiesc în zone rezidențiale mai accesibile, către Danemarca, unde oportunitățile pe piața muncii sunt mai însemnate. În acest context, din ce în ce mai mulți actori ajung la concluzia că regiunea nu se poate dezvolta doar pe baza unor intervenții fanion, fiind necesară o strategie integrată de dezvoltare, cu un plan de acțiuni concret, dar la realizarea căreia să fie implicați și cât mai mulți actori locali relevanți.
3.4. Concluzii. Principii de urmat
În final, în urma analizării acestor studii de caz, se pot extrage o serie de concluzii relevante care să ofere răspunsuri la întrebările de cercetare enunțate în introducerea prezentei lucrări, privind modalitățile de gestionare a unui sistem urban ca un mecanism de cooperare teritorială, instrumentele utilizate pentru construirea unui identități teritoriale puternice sau modul în care marketingul teritorial poate contribui la îndeplinea obiectivelor generale de dezvoltare.
În acest context, este important de notat în primul rând importanța modului de organizare a teritoriului și impactul pe care acest lucru îl poate avea asupra dezvoltării. Se remarcă astfel succesul mai accentuat al cazului Grenoble-Alpes, în cadrul căruia un nivel mai ridicat de responsabilitate și o putere mai mare decizională au făcut ca zona metropolitană să crească și să se consolideze de-a lungul timpului, devenind complementară atribuțiilor autorităților locale. Pe de altă parte, în cazul regiunii Øresund, o limitare a atribuțiilor zonei metropolitane a condus și la dificultăți în adoptarea unei strategii coerente, însoțite de un plan de acțiune concret, însă aceste dificultăți au reieșit și din obstacolele de cooperare între două state diferite.
În al doilea rând, ambele studii de caz confirmă importanța pe care identitatea o are în procesul de dezvoltare teritorială, atât pentru încurajarea spiritului identitar pe plan local, cât și pentru sporirea notorietății pe plan extern. În acest context, se remarcă rolul esențial al identității și necesitatea ca definirea acesteia să reprezinte o direcție strategică în sine în dezvoltarea unui teritoriu, întrucât ea poate contribui la succesul sau, din potrivă, la eșecul unor măsuri de dezvoltare economică, socială, culturală etc.
Nu în ultimul rând, pentru a identifica și a construi o identitate puternică, este necesar un proces asumat și coerent, în care să se urmărească o serie de pași cheie de planificare. De la enunțarea intenției de a dezvoltare o strategie de marketing / branding, la analiza factorilor care alcătuiesc identitatea, identificarea poziționării competitive, lansarea acestei poziționări și chiar la alegerea acțiunilor concrete de implementare a strategiei, toate aceste etape joacă un rol deosebit de important în construirea unei imagini atractive ale unui teritoriu. Pe tot acest parcurs, o lecție deosebit de importantă o reprezintă necesitatea implicării active a cât mai multor actori locali relevanți, care să asigure pe de-o parte legitimitatea demersului, iar pe de altă parte, care să își asume ulterior rolul de ambasadori ai brandului și de instituții / organizații / persoane cheie în etapa de punere în aplicare a măsurilor identificate ca prioritare.
Cercetare aplicată
4. Cercetare aplicată
4.1. Definirea zonei de studiu
Pornind de la considerațiile teoretice și principiile de urmat desprinse din abordarea teoretică prezentată anterior, secțiunea de față are ca scop aplicarea acestor noțiuni asupra unui teritoriu coeziv din România. Astfel, principiile de dezvoltare ale unui proces integrat de marketing teritorial sunt adaptate pentru construirea unui concept strategic de marketing la nivelul sistemului urban Galați-Brăila.
Acest areal a fost ales ca subiect de studiu întrucât reprezintă o zonă unică la nivel național, în care două centre urbane majore polarizează un teritoriu comun, formând o arie funcțională complexă, în care relațiile de interdependență dintre orașe și teritoriul înconjurător determină necesitatea unei abordări integrate asupra întregii zone. Cu toate acestea, o competiție istorică între municipiile Galați și Brăila a îngreunat de-a lungul timpului cooperarea dintre aceste orașe, motiv pentru care un proces integrat de marketing ar putea spori spiritul identitar al comunității din aceste locuri.
Un management eficient al celor două orașe nu poate aborda doar dezvoltarea lor, ci trebuie aplicat și asupra arealului lor de influență pentru utilizarea performantă a resurselor interne, care pot căpăta plus valoare prin relațiile de sinergie ce se stabilesc sau se pot stabili între ele. În acest context, pentru definirea zonei de studiu, și anume a sistemului urban Galați – Brăila, au fost urmărite următoarele criterii de delimitare:
Limitele administrative ale județelor Galați, Brăila și Tulcea;
Continuitatea teritorială;
Metodologiile existente de delimitare a zonelor urbane funcționale (Conform ESPON);
UAT-urile de proveniență ale migranților (Conform Banca Mondială);
UAT-urile de proveniență ale navetiștilor (Conform Banca Mondială);
Accesibilitatea (distanță-timp de 60 de minute);
Elementele de cadru natural favorabile;
Delimitările deja existente în studiile de specialitate realizate până în prezent (Conform MDRAP și Consiliul Județean Brăila).
4.2. Diagnostic
Zona de studiu aleasă în urma aplicării criteriilor de delimitare acoperă teritoriul a trei județe Galați, Brăila și Tulcea și cuprinde două municipii (Galați și Brăila), un oraș (Măcin) și 44 de comune. În total, arealul adăpostește peste 680.000 de locuitori, reprezentând a doua cea mai mare aglomerare urbană din România după București. Mai mult, acest teritoriu reprezintă un sistem urban de importanță națională și europeană făcând parte dintr-o serie de sisteme urbane majore la nivel suprateritorial precum sistemul transfrontalier cu Odessa și Chișinău sau sistemul regional cu Focșani, Buzău, Constanța și București.
Din punct de vedere al accesibilității, sistemul urban Galați – Brăila beneficiază de amplasarea pe coridorul de transport Rin-Dunăre, parte din rețeaua europeană Ten-T. Cu toate acestea, zona este slab conectată la rețeaua majoră de transport rutier la nivel național, fiind la o distanță de aproximativ 100 km (față de municipiul Brăila) de Autostrada A2 ce facilitează legătura cu municipiile București și Constanța. Conectivitatea față de centrele urbane importante din sud-estul României este asigurată prin rutele deservite de drumurile europene și naționale către municipiile Călărași, Buzău, Ploiești, Tulcea, Constanța și București. În plus, la nivel local, în numeroase studii a fost subliniată problema conexiunii dintre municipiile Galați și Brăila, unde deși există legături rutiere și feroviare directe, timpii de parcurgere sunt îndelungați și se resimte nevoie unor noi mijloace de transport care să permită relația mai eficientă (spre exemplu, metrou ușor).
Cu privire la transportul feroviar, zona de studiu se află pe magistralele feroviare 700 (București – Urziceni – Făurei – Brăila – Galați) și 600 (Făurei – Tecuci – Bârlad – Crasna – Vaslui – Iași – Ungheni), însă uneori timpii de parcurgere a acestor distanța pot fi îngreunați de starea infrastructurii și restricțiile de viteză. Pe plan local, atât transportul rutier, cât și cel feroviar, se confruntă cu o problemă majoră și anume lipsa conectivității pe direcția est-vest către județul Tulcea, pe fondul barierei constituite de fluviul Dunărea. Până la finalizarea podului peste Dunăre, această legătură este posibilă doar prin trecerea Dunării cu bacul.
Nu în ultimul rând, deși sistemul urban adăpostește o populație de aproape 700.000 de locuitori, acesta nu este deservit și nu prezintă acces facil la infrastructura de transport aerian. Cele mai accesibile aeroporturi sunt în județele Constanța și Bacău sau în București, la o distanță cu mult peste 60 de minute. Cea mai apropiată facilitate este aeroportul din Tulcea, însă acesta încă nu este dat în folosință, iar accesul către acest aeroport este în continuare afectat de lipsa legăturilor peste fluviul Dunărea.
În ceea ce privește aspectele socio-demografice, sistemul urban Galați – Brăila este afectat de tendințe severe de scădere a numărului de locuitori și de îmbătrânire a populației. În ultimii 10 ani, populația zonei a scăzut cu peste 20.000 de locuitori, însă tendința generală este mai accentuată în mediul urban, decât în localitățile rurale. Acest fapt este pus pe seama atât a unui spor natural negativ, cât și a unui spor migratoriu pozitiv.
Aceste tendințe au condus și la o serie de dezechilibre în structura populației, fiind înregistrate scăderi în rândul populației tineri și a populației apte de muncă, în timp ce numărul locuitorilor de peste 65 de ani a fost în creștere. În acest context, în următorii 20 de ani se poate previziona o criză pe piața muncii și o problemă accentuată în susținerea populației vârstnice.
Referitor la calitatea vieții în sistemul urban Galați – Brăila , conform Indicelui Dezvoltării Umane Locale calculat la nivelul anului 2011, municipiile sunt încadrate în tipologia centrelor urbane medii la nivel național, însă dintre polii de dezvoltare acestea se află pe ultimele locuri în clasament. Mai mult, aproximativ 1/3 din locuitorii municipiului Brăila și 1/4 din cei ai municipiului Galați locuiesc în zone dezavantajate din punct de vedere al capitalului uman, al calității locuirii sau al gradului de ocupare a forței de muncă (Banca Mondială, 2014).
Situația se păstrează nefavorabilă și în mediul rural unde 74% din populația județului Brăila trăiește în condiții de sărăcie a locuirii, iar în județul Galați 47% dintre locuitorii din mediul rural fac parte din zonele cu dezvoltare medie și 41% din zonele cu dezvoltare scăzută a locuirii (Banca Mondială, 2016). Cu toate acestea, dintre comunele componente ale sistemului urban doar 8 sunt afectate de diverse tipologii de marginalizare, fiind vorba despre Frecăței, Râmnicelu, Marasu, Movila Miresii, Traian, Braniștea și Frumușita.
Cu privire la dezvoltarea economică a sistemului urban Galați – Brăila, se remarcă o tendință scăzută de evoluție a întreprinderilor în ultimii ani, pe fondul unui spor negativ al întreprinderilor. Deși diferențele dintre numărul de companii nou înființate și cele decedate au început să scadă, se poate remarca în continuare procesul de declin economic în care se află zona și atractivitatea scăzută pentru antreprenori și investitori. În urma declinului și restructurării activităților industriale, sunt necesare acțiuni de reorientare a economiei locale, de recalificare a forței de muncă, dar și de dezvoltare urbană prin valorificarea resurselor de teren rămase abandonate în urma reducerii activității industriale.
În ceea ce privește specializarea economică, atât din punct de vedere al numărului de salariați, cât și al cifrei de afaceri, domeniile predominante în cadrul zonei de studiu sunt în primul rând agricultura, silvicultura și pescuitul (aproximativ 34% din numărul de salariați și 49% din cifra de afaceri), urmate de industria prelucrătoare (aproximativ 32% din numărul de salariați și 15% din cifra de afaceri) și activitățile de comerț (aproximativ 23% din numărul de salariați și 30% din cifra de afaceri) (Consiliul Județean Brăila, 2019). Cu toate acestea, aceste specializări sunt în continuă schimbare, tendințele actuale fiind de declin al activităților agricole și industriale.
Nu în ultimul rând, deși nu au o contribuție semnificativă la performanța economică a sistemului urban, activitățile turistice reprezintă un sector important în dezvoltarea teritoriului prin imaginea pe care o promovează asupra destinației și notorietatea ce poate fi crescută prin promovarea către mediul extern. În acest context, sistemul urban Galați – Brăila se bucură de existența a numeroase resurse turistice, care însă sunt insuficient valorificate și promovate atât la nivel național, dar mai ales internațional.
Principala resursă a teritoriului este reprezentată de fluviul Dunărea care se remarcă atât prin potențialul natural ce a dat naștere la numeroase peisaje captivante, cât și prin potențialul cultural datorat valorii istorice a fluviului. Se regăsesc astfel în zona de studiu numeroase exemple de patrimoniu material ce reprezintă o dovadă a identității dunărene, precum cetățile Dinogeția, Troesmis-Turcoaia și cimitirul Grindu din județul Tulcea, Palatul navigației și sculpturile de pe faleza din municipiul Galați sau Gara fluvială, moara Violatos și Silozurile Anghel Saligny din municipiul Brăila. La acestea se adaugă și numeroase resurse de patrimoniu imaterial precum gastronomia bazată pe produse turcești și pescărești, meșteșugurile locale sau manifestațiile culturale, cum este cazul Festivalului Scrumbiei (Consiliul Județean Brăila, 2019).
Pe lângă fluviul Dunărea, sistemul urban Galați – Brăila se bucură și de existența a numeroase alte resurse naturale precum ariile naturale protejate de interes național (Parcul Natural Balta Mică a Brăilei, Parcul Natural Lunca Joasă a Prutului Inferior, Parcul Național Măcin și Rezervația Naturală Pădurea Gârboavele), sau cele 24 de arii de interes comunitar SCI și SPA (rețeaua Natura 2000) ce se regăsesc sau fac parte și din zona de studiu. În plus, o resursă naturală importantă o reprezintă stațiunea turistică de interes local Lacu Sărat, unde proprietățile specifice ale lacurilor fac din acest loc o stațiune balneară ce are potențial să fie revitalizată și să devină un reper în turismul balnear și de wellness la nivel regional și chiar național.
La acestea se adaugă și resursele culturale și de petrecere a timpului liber din sistemului urban, din care fac parte în primul rând cele peste 300 de monumente istorice de interes local și național, dar și instituțiile culturale (muzee, case de cultură, case memoriale, biblioteci), dotările de agrement (zone dedicate pescuitului, picnicului, înotului, sportului sau de wellness) și nu în ultimul rând evenimentele și manifestațiile culturale și sportive (festivaluri muzicale și de teatru, zilele localităților, festivalul scrumbiei, ziua Marinei, Noaptea muzeelor, competiții sportive, activități în aer liber precum The Color Run sau Street Food Festival etc.)
Toate aceste resurse fac posibilă practicarea sau dezvoltarea a numeroase tipologii de turism, cum este cazul: turismului de odihnă și recreere, turismului cultural și ecumenic, turismului gastronomic, turismului ecologic și științific, turismului în natură, cicloturismului, turismului de afaceri sau turismului de tip city-break. Cu toate acestea, sunt necesare intervenții substanțiale atât în dezvoltarea infrastructurii turistice, cât și în promovarea ofertei de produse și servicii, pentru ca sistemul urban Galați – Brăila să poată fi identificat drept o destinație turistică.
În concluzie, sistemul urban Galați – Brăila poate fi caracterizat drept un teritoriu în declin atât pe fondul tendinței accentuate de depopulare, cât și din cauza declinului unor activități economice importante, care însă se poate reinventa dacă valorifică potențialul crescut al unor resurse interne precum poziția strategică de importanță națională și transfrontalieră, volumul crescut al populației ca a doua aglomerare urbană la nivel național, deschiderea către fluviul Dunărea și avantajele economice pe care le aduce acest lucru, precum și concentrarea resurselor turistice care pot fi dezvoltate într-o serie de produse inedite. În cazul în care nu sunt luate măsuri rapide pentru oprirea declinului, zona riscă să își diminueze din ce în ce mai mult rolul la nivel național și să piardă teren atât în fața unor competitori regionali precum Constanța sau Iași, dar și naționali precum Cluj-Napoca, Timișoara sau Oradea. În acest context, un rol important îl joacă oportunitatea de cooperare dintre cele două centre urbane principale, municipiile Galați și Brăila, și de valorificare comună a resurselor din teritoriul polarizat, însă acest lucru nu este pe deplin posibil fără o asumare din partea administrației publice și a comunității și o dezvoltare a spiritului identitar.
O analiză mai detaliată a sistemului urban Galați – Brăila din punct de vedere al cererii și ofertei locale poate fi consultată în Analiza SWOT din cadrul anexei.
4.3. Procesul de marketing teritorial
Pe baza aspectelor teoretice studiate și a studiilor de caz analizate, a fost structurat un proces integrat de marketing teritorial pentru sistemul urban Galați – Brăila ce urmărește 4 pași majori și o serie de etape esențiale pentru un astfel de demers. Astfel, procesul propus cuprinde 4 stadii fundamentale care vizează în primul rând un pas premergător și anume acela de constituire a cadrului administrativ responsabil atât de managementul general al teritoriului de referință, cât și de activitățile de marketing, branding și promovare a acestuia. Următorii pași vizează procesul în sine de realizare a strategiei de marketing, de la analiza situației existente, la un pas distinct de dezvoltare a brandului, ce poate fi privit ca un proces strategic în sine, iar apoi la ultimul pas de definire a strategiei și a mecanismelor de implementare. Acești pași sunt împărțiți în 7 etape, fiecare cu un rol specific, după cum urmează:
Etapa 1 – Instituirea cadrului instituțional pentru managementul sistemului urban Galați – Brăila
Această etapă vizează pașii necesari pentru cooperarea unităților administrativ teritoriale din sistemul urban sub o formă organizată, care să permită luarea unor decizii comune în probleme ce vizează dezvoltarea integrată a teritoriului. Pentru acest lucru sunt urmate o serie de acțiuni, de la negocierile purtate între viitorii parteneri, la constituirea în sine a organizației, asumarea de fiecare membru a statutului acesteia și dezvoltarea unei agende de lucru prin care se definesc prioritățile și obiectivele noii forme de asociere.
Etapa 2 – Demararea procesului de marketing
Această etapă debutează cu lansarea unui anunț public privind intenția de a demara un proces de elaborare în primul rând a unei strategii de marketing pentru teritoriul de referință. Acest pas este esențial pentru a conștientiza comunitate cu privire la intenția autorităților, astfel încât să fie pregătită să se implice în funcție de nevoie de participare din etapele ulterioare.
Mai mult, acest proces este necesar a fi derulat și apoi implementat de o echipă dedicată domeniului de marketing, alcătuită din parteneri din mediul public, din mediul privat și din mediul non-guvernamental, astfel încât să poată fi puse la aceeași masă persoane din medii diferite, care reprezintă interese diferite, dar care sunt relevante pentru teritoriu în ansamblu. Este necesară în primul rând o analiză detaliată a stakeholderilor locali pentru a identifica actorii relevanți din zonă și modalitățile cele mai oportune de a fi implicați (fie direct în structura responsabilă de marketing, fie prin consultarea în procesul de elaborare a strategie, fie prin parteneriate în implementarea acțiunilor cheie de marketing). Principalii actori identificați a fi relevanți pentru a face parte dintr-o structură responsabilă cu marketingul sistemului urban vor fi apoi invitați să ia parte la acest proces, iar în cazul în care sunt interesați, se urmează o serie de pași similari ca în cazul managementului integrat al zonei, de la negocieri, la constituirea unei structuri dedicate marketingului și planificarea comună a activităților viitoare. Cu referire strict la demersul de elaborare a strategiei de marketing, poate fi oportună contractarea și a unui consultant extern, care să aducă pe de-o parte expertiză valoroasă în domenii precum marketing, branding, comunicare și publicitate, iar pe de altă parte să asigure o opinie obiectivă, din exterior, cu privire la percepția actuală și viitoare asupra zonei de referință.
Nu în ultimul rând, această etapă este important să se finalizeze cu un eveniment public de lansare, prin care inițiativa să capete popularitate, făcând parte dintr-un amplu proces participativ ce are ca scop asumarea identității de către comunitatea locală.
Etapa 3 – Auditul situației existente
Această etapă este una dintre cele mai complexe din întreg procesul de realizare a strategiei de marketing, fiind una esențială întrucât acum se identifică acele caracteristici distinctive ce stau la baza identității locale, care reflectă adevărul, dar care în același timp au potențial de a fi valorificate pentru sporirea notorietății zonei și pentru combaterea obstacolelor în dezvoltare. Pentru realizarea unui analize comprehensive este importantă utilizarea unei game variate de instrumente care să permite o detaliere din ce în ce mai aprofundată, bazată pe date și informații atât cantitative, cât și calitative.
Pentru acest lucru se poate realiza pe de-o parte o analiză de birou, asupra datelor statistice, studiilor și rapoartelor existente pentru a fi identificate un prin set de tendințe generale, însă cel mai important este procesul participativ de implicare a comunității locale, atât a specialiștilor, cât și a populației. Pentru aceasta, pot fi utilizate mai multe instrumente precum sondajul de opinie, care permite identificarea unor concluzii cantitative, bazate pe chestionarea unui eșantion reprezentativ, grupurile de lucru, prin intermediul cărora pot fi puși la aceeași masă actori relevanți din același domeniu, dar din medii diferite, pentru o radiografiere completă a zonei, sau interviurile care permit un grad mai ridicat de detaliere și chiar exemplificare prin discuții directe cu actori de interes.
Toate aceste instrumente este important să conțină și o componentă prin care să se poată realiza și segmentarea pieței, pentru identificarea grupurilor țintă ale strategiei, a intereselor acestora și a celor mai potrivite mijloace de a le adresa, pentru a constitui punctul de plecare în construirea brandului și a strategiei.
Etapa 4 – Construirea brandului
Această etapă reprezintă un pas deosebit de complex în procesul de marketing și de multe ori poate fi privit sau poate fi realizat ca un demers strategic de sine stătător, având propria sa metodologie generală de dezvoltare. Într-o primă fază, cel mai important rol îl au membrii structurii responsabile de marketingul teritorial, împreună cu experții externi, care trebuie să analizeze și să identifice factorii care stau la baza viitorului brand și poziționarea teritoriului, atât în raport cu grupurile țintă identificate, cât și cu eventualii competitori de pe piață.
Odată stabilite aceste lucruri, consultantul extern sau de obicei o companie specializată în design și branding are responsabilitatea construirii identității vizuale care va deveni simbolul teritoriului. Tocmai pentru că va fi necesară o asumare unanimă (sau într-o pondere ridicată) a acestei identități pentru a fi apoi utilizată în orice material referitor la teritoriul de referință, este oportună derularea unui nou sondaj de opinie pentru a valida identitatea vizuală propusă. Pot fi înaintate și mai multe variante, pentru a alege apoi cea mai populară opțiune.
Pentru ca varianta finală să poată fi ușor preluată de orice actor local pentru promovarea zonei, este important să se realizeze un ghid, un manual de brand, care să ofere toate indicațiile necesare pentru utilizarea corectă a identității vizuale în orice fel de material (fie că sunt materiale scrise, afișe, bannere, suveniruri etc.). Nu în ultimul rând, ca parte din procesul de asumare a identității locale, este oportună organizarea unui nou eveniment public, care să prezinte brandul final, construit cu ajutorul comunității locale.
Etapa 5 – Construirea cadrului strategic
Această etapă se bazează în cea mai mare parte pe rezultatele auditului situației existente, dar și pe poziționarea teritoriului, pentru a seta viziunea și obiectivele ce se doresc a fi atinse pe termen lung prin marketingul teritoriului. Această sarcină revine în principal membrilor structurii responsabile de marketingul teritorial, împreună cu experții externi, care trebuie să negocieze pentru identificarea acelor aspirații care sunt realiste pentru zona de referință, dar care în același timp îndeamnă la progres, fiind ambițioase. Cu toate că în acest proces sunt implicați cei mai relevanți actori în domeniu, cadrul strategic nu poate fi definitivat până ce nu este validat împreună cu decidenții politici, membrii structurii de management a teritoriului, care sunt reprezentații comunităților locale. În funcție de agenda fiecăruia, poate urma o nouă rundă de negocieri până la definitivarea unei forme finale, agreate unanim.
Etapa 6 – Construirea cadrului operațional
Această etapă implică din nou colaborarea între experți și actorii relevanți din teritoriu, întrucât aceștia sunt cei mai în măsură să contribuie la generarea de idei adecvate, care sunt de interes pentru comunitatea locală și sunt și posibile apoi de asumat pentru a fi puse în practică. Este astfel constituit planul de acțiuni necesare pentru implementarea strategiei și pentru atingerea obiectivelor, deși în cazul undei strategii de marketing este mai probabil ca acțiunile propuse să vizeze un orizont de timp scurt și mediu, întrucât acestea se pot schimba foarte rapid în funcție de noile tendințe de pe piață și de răspunsul publicului. În plus, împreună cu planul de acțiuni, odată stabilite principalele direcții de implementare a strategiei de marketing, poate fi trasat și un plan de comunicare a brandului, care să vizeze paleta de instrumente ce poate fi utilizată pentru adresarea grupurilor țintă în funcție de interese lor.
Etapa 7 – Implementare și monitorizare
Această etapă presupune în primul rând identificarea responsabililor pentru implementarea strategiei de marketing și a indicatorilor prin care poate fi monitorizată și evaluată punerea în practică a acesteia atât pe parcurs, cât și la final. Nu în ultimul rând, versiunea finală a strategiei poate fi prezentată într-un ultim eveniment public, astfel încât comunitatea să poate cunoaște rezultatul colaborării dintre populație, administrație și experți.
4.4. Concept
Urmărind pașii unui proces de marketing teritorial, cercetarea aplicată a prezentului proiect se finalizează cu un concept strategic de marketing pentru sistemul urban Galați – Brăila. Acest concept vizează setarea unei viziuni și a unor obiective de dezvoltare pe termen lung, pentru orizontul 2035 și identificarea unor acțiuni concrete ce se pot implementa pe termen scurt și mediu, pentru o perioadă de 5 ani, după o perioadă prealabilă de 2 ani necesară pentru elaborarea strategiei de marketing. În acest context, conceptul proiectului adresează pe de-o parte componenta de branding, iar pe de altă parte cadrul strategic de marketing teritorial.
În ceea ce privește poziționarea și brandingul sistemului urban Galați – Brăila, identitatea teritoriului a fost construită pe baza unui punct slab, dar definitoriu, care poate fi transformat într-un punct forte al zonei, și anume competiția istorică dintre cele două orașe polarizatoare, Galați și Brăila. Până acum, această caracteristică i-a împiedicat atât pe locuitori, cât și pe administratorii locali să colaboreze, însă în unele cazuri a reprezentat și o motivație pentru dezvoltare, pentru ca fiecare centru urban în parte să exceleze la anumite capitole.
Astfel, spiritul competitiv al gălățenilor și al brăilenilor nu este negat, ci este fructificat într-un teritoriu care se poziționează ca o regiune dunăreană competitivă, ce transmite un îndemn tuturor de a intra în această competiție. Această poziționare are la bază și o serie de piloni ce au reieșit din caracteristicile distinctive ale teritoriului sau aspecte de bază ce se doresc a fi urmărite în viitor, precum identitatea dunăreană, progresul și inovarea, bunăstarea, cultura vibrantă a orașului, precum și ritmul liniștit, dar revigorant al naturii și al mediului rural. Nu în ultimul rând, având în vedere faptul că termenul de sistem urban are un înțeles preponderent administrativ și este dificil de asumat de comunitatea locală sau de a atrage grupurile țintă externe, pentru comunicarea brandului se va utiliza termenul de regiune, care exprimă un teritoriu unitar cu o identitate comună.
Concomitent, conceptul strategic pornește de la noțiunile teoretice privind marketingul teritorial și componentele acestuia, bazându-se pe relația dintre identitate – brand – imagine. În acest sens, obiectivele strategice se transpun în imaginile care se doresc a fi percepute de către grupurile țintă interne și externe, iar acțiunile majore vor fi îndreptate spre obținerea acestor imagini. Acestea vizează imaginea de Regiune Dunăreană, de Regiune Productivă, de Regiune a Bunăstării, de Regiune Vibrantă și de Regiune Verde, la care se adaugă imaginea de Regiune Performantă, bazată pe un management și un marketing al teritoriului eficient și performant.
Concluzii
5. Concluzii
Analizând toate aspectele prezentate în cadrul abordării teoretice, a studiilor de caz și a cercetării aplicate, se poate concluziona faptul că prezenta lucrare a răspuns principalei întrebări de cercetare enunțate în introducere, evidențiind modul în care o identitate asumată poate să determine revitalizarea și cooperarea la nivelul marilor centre urbane din România.
Pentru cercetarea aplicată a fost ales studiul de caz al sistemului urban Galați – Brăila, un exemplu elocvent pentru două centre urbane majore din România care în ultimii ani se confruntă cu o tendință accentuată de declin demografic și economic, fiind necesare măsuri rapide pentru reinventarea acestor municipii. Având în vedere faptul că în ziua de astăzi, mobilitatea persoanelor și a bunurilor, precum și schimbul de date și informații, se realizează mult mai rapid și mai facil, depășind limitele administrative, dezvoltarea orașelor nu mai poate fi privită individual, ci mai curând în relație cu teritoriile lor înconjurătoare, pe care le polarizează și în interiorul cărora se stabilesc relații de dependență, de interdependență și de sinergie, fiind necesară o abordară integrată a dezvoltării acestora.
Deși gestionarea sistemului urban Galați – Brăila reprezintă un proces complex, ce trebuie să implice numeroase intervenții hard și soft în diverse domenii (economice, de locuire, de urbanism și amenajarea teritoriului, culturale, de transport etc.), în cazul de față, marketingul a fost ales ca unul dintre instrumentele necesare pentru revitalizarea și încurajarea colaborării teritoriale. Acest lucru vine pe fondul competiției istorice dintre cele două centre urbane, care a îngreunat oportunitățile de parteneriat din ultimii ani, și pentru adresarea căreia, unul dintre principalele mecanisme care pot fi utilizate este reprezentat de dezvoltarea unei identități comune. Aceasta poate activa în cadrul comunității un spirit de apartenență la o regiune care dispune de numeroase resurse valoroase, ce pot fi valorificate mai eficient prin punerea în comun a eforturilor.
În acest context, un proces de marketing teritorial este unul deosebit de complex, care pornește în primul rând de la stabilirea unei structuri competente, responsabile pentru acest demers, și urmează apoi o serie de pași cheie pentru definirea unei strategii pe termen scurt, mediu și lung. Pe parcursul acestui demers, procesul participativ joacă poate rolul cel mai important, pentru o implicare permanentă a actorilor locali în identificarea acelor caracteristici distinctive care diferențiază teritoriul de alți competitori și care pot fi ulterior asumate și promovate de comunitatea locală pentru succesul implementării unei astfel de strategii.
Anexe
6. Anexe
Analiza SWOT
Surse informații: Planul de Amenajare a Teritoriului Intercomunal Stațiunea Lacu Sărat – Județul Brăila (în avizare), Planul de Dezvoltare a Regiunii Sud-Est 2014-2020, Strategia de dezvoltare a județului Galați (2016-2020), Strategia de Dezvoltare a Municipiului Galați 2016-2025, Strategia de Dezvoltare Durabilă a Județului Brăila 2014-2020, Strategie Urbană de Dezvoltare Durabilă a Municipiului Brăila 2014 -2020, Studiu de fundamentare în vederea configurării sistemului urban Brăila – Galați și determinarea profilului teritorial și a proiectelor majore de dezvoltare (în avizare)
Bibliografie
Avraham, E., Ketter, E., 2008. Media Strategies for Marketing Places in Crisis. Improving the Image of Cities, Countries and Tourist Destinations. Burlington: Butterworth-Heinemann
Banca Mondială, 2014. Atlasul zonelor urbane marginalizate din România
Banca Mondială, 2016. Atlasul Zonelor Rurale Marginalizate și al Dezvoltării Umane Locale din România
Banca Mondială, 2019. Modele de cooperare interjurisdicțională
Banca Mondială, 2019. Sectoare pentru cooperare interjurisdicțională
Barska, A., Jędrzejczak-Gas, J., 2016. The Concept for the Development of a Functional Area Illustrated by the Case of the Functional Area of the Oder Communes, Economics and Management, Volume 8, Issue 3
Boisen, M., Terlouw, K., Groote, P., Couwenberg, O., 2017. Reframing place promotion, place marketing, and place branding – moving beyond conceptual confusion
Buhociu, F., 2012. Premise și posibilități comune de dezvoltare economico-socială a spațiului dunărean BRĂILA-GALAȚI. Urbanismul-Serie Nouă, Nr.12-13. București: Registrul Urbaniștilor din România
Carayannis, E. G., Barth, T. D., Campbell D. F. J., 2012. The Quintuple Helix innovation model: Global warming as a challenge and driver for innovation. Journal of Innovation and Entrepreneurship, Vol 1. Heidelberg: Springer
Centrul Român de Politici Europene, 2013. România are nevoie de zone urbane funcționale. Oportunitatea includerii acestora în Strategia de Dezvoltare Teritorială
Chamard. C., 2014. Le marketing territorial. Comment déveloper l’attractivité et l’hospitalité des territoires?, Louvain-la-Neuve: De Boeck Supérieur
da Silva Oliveira. E. H., 2016. Place branding in strategic spatial planning: an analysis at the regional scale with special reference to Northern Portugal. Groningen: University of Groningen
Dumitrică, C., Dinu, I., 2013. Zona metropolitană ca răspuns reflex la guvernarea multinivel și deciziile publice naționale derivate. Economie teoretică și aplicată, Vol XX, No 6(583)
EFQM, 2017. An Overview of the EFQM Excellence Model. Bruxelles
ESPON, 2014. Towards better territorial governance in Europe; a guide for practitioners, policy and decision makers based on contributions from the ESPON TANGO Project. ESPON 2013 Programme.
European Plane Marketing Institute, 2015. Place Marketing and Branding 2015+, Varșovia
Gayet, J., 2014. Tendances et nouvelles pratiques du marketing territorial
GIZ, UN-Habitat, 2015. Metropolitan Regions as Governance Systems – unpacking Metropolitan Governance for Sustainable Development. Discussion Paper. Eschborn
Gollain, V., 2017. Les apports du marketing territorial aux politiques territoriales d’attractivité, Québec
Govers, R., 2011. From place marketing to place branding and back. Place Branding and Public diplomacy, Vol 7. Macmillan Publishers Ltd.
Grenoble-Alpes Métropole, 2016. Schéma Métropolitain de Développement Touristique 2016-2020
Hoda. D., 2012. Le marketing des régions françaises: Construire une image de la région autour de la marque. Paris
Ianoș, I., 2012. Orașul ca sistem li sistemul urban. Spre o clarificare epistemologică. Urbanismul-Serie Nouă, Nr.12-13. București: Registrul Urbaniștilor din România
Ioan, A., Mihali, C., 2013. Identitatea urbană: spectru, obsesie și politici. București: Editura Paideia
J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, 2009. Mercator : Théories et nouvelles pratiques du marketing. Paris
Kavaratzis, M., Kalandides, A., 2015. Rethinking the place brand: the interactive formation of place brands and the role of participatory place branding. Environment and Planning A, Vol 47. SAGE Publications Ltd
L’Agence d’Urbanisme de la Région Grenobloise, 2014. Chiffres-Clés Grenoble-Alpes Métropole 2014. Grenoble
Laghzaoui, F., Abakouy, M., 2014. Marketing territorial de Tanger entre gestation d’hier, manifestations d’aujourd’hui et mutations de demain, Revista des Estudios Fronterizos del Estrecho de Gibraltar, Refeg 1/2014
Matlovičová, K., 2008. Place marketing process – theoretical aspects of realization. Acta Facultatis Studiorum Humanitatis et Naturae Universitatis Prešoviensis, Prírodné vedy, Folia Gepgraphica, 12. Prešov
Meyronin, B., 2009. Le marketing territorial: enjeux et pratiques. Paris: Vuibert
Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2018. Zonele funcționale în statele membre ale Consiliului Europei. Studiu pregătitor pentru a XVII-a sesiune a Conferinței Consiliului Europei a Miniștrilor Responsabili cu Amenajarea Teritoriului (CEMAT)
Munteanu, S. 2017. Dezvoltare economică locală – Note de curs
Nauwelaers, C., Maguire, K., Ajmone Marsan, G., 2013. The case of Oresund (Denmark-Sweden) – Regions and Innovation: Collaborating Across Borders. OECD Regional Development Working Papers 2013/21. OECD Publishing
Øresundsbro Konsortiet, 2005. Crossing the Øresund
Peptenatu, D., 2012. Sistemele teritoriale
Podoprigora, M., Nazvanova, I., 2015. Territory Marketing: Its Notion, Specific Features and Implementation Stages. Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 6 No 3 S4. Roma
Reinisto, S. K., 2003. Success Factors of Place Marketing: A Study of Place Marketing Practices in Northern Europe and the United States. PhD. Helsinki University of Technology, Institute of Strategy and International Business
San Eugenio Vela, J., 2013. Place Branding: A Conceptul and Theoretical Framework. Boletín de la Asociación de Geógrafos Españoles, No 62 / 2013
Silvan, F., 2015. De la communication territoriale au marketing 2.0, Brief, No 28. Nantes: MC Médias
Suditu. B., 2015. Marketing teritorial. București: Editura Universitară
The Chartered Institute of Marketing, 2009. Marketing and the 7Ps: A brief Summary of Marketing and How It Works. Maidenhead
The United Nations World Tourism Organization, 2007. A Practical Guide to Tourism Destination Management. Madrid
Legislație
Guvernul României, Ordonanța 26/2006 cu privire la asociații și fundații
Guvernul României, Ordonanța 39 / 2018 privind parteneriatul public-privat
Parlamentul României, Legea 15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale
Parlamentul României, Legea 215 / 2001 administrației publice locale
Parlamentul României, Legea 31 / 1990 privind societățile
Parlamentul României, Legea 351 / 2001 privind aprobarea Planului de Amenajare a Teritoriului Național –Secțiunea a IV-a –Rețeaua de localități
Documentații
Planul de Amenajare a Teritoriului Intercomunal Stațiunea Lacu Sărat – Județul Brăila (în avizare)
Planul de Amenajare a Teritoriului Județean Brăila
Planul de Amenajare a Teritoriului Județean Galați
Planul de Amenajare a Teritoriului Zonal (PATZ) Interjudețean Brăila – Galați – Tulcea
Planul de Amenajare a Teritoriului Zonal ”Zona Periurbană Brăila” (în avizare)
Planul de Dezvoltare a Regiunii Sud-Est 2014-2020
Strategia de dezvoltare a judetului Galati (2016-2020)
Strategia de Dezvoltare a Județului Tulcea 2014-2020
Strategia de Dezvoltare a Municipiului Galați 2016-2025
Strategia de Dezvoltare Durabilă a Județului Brăila 2014-2020
Strategie Urbană de Dezvoltare Durabilă a Municipiului Brăila 2014 -2020
Studiu de fundamentare de peisaj privind amenajarea peisagistică a județului Brăila – Renaturarea pentru limitarea efectelor adverse microclimatice și punerea în valoare a potențialului economic și turistic a județului Brăila
Studiu de fundamentare în vederea configurării sistemului urban Brăila – Galați și determinarea profilului teritorial și a proiectelor majore de dezvoltare (în avizare)
Webografie
https://www.lametro.fr/
https://www.grenoblealpes.fr/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Lista de figuri [304384] (ID: 304384)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.