Studiu privind îmbunătățirea fluxului de producție pentru reperul ,,husă de scaun auto Volvo [303694]

Universitatea din Pitești

Facultatea de Mecanică și Tehnologie

Domeniul INGINERIE ȘI MANAGEMENT

Programul de studii de licență INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIALĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

Studiu privind îmbunătățirea fluxului de producție pentru reperul ,,husă de scaun auto Volvo’’

Absolvent: [anonimizat]: Șl.Dr.Ing. Nadia BELU

Anul universitar

2014 / 2015

Introducere

Proiectul de diplomă „Studiu privind îmbunătățirea fluxului de producție pentru reperul husă de scaun auto Volvo” a fost elaborată sub îndrumarea doamnei Șl. Dr. Ing. Nadia Belu în cadrul Universități din Pitești.

Activitatea de studiu a fost desfășurată în cadrul departmentului de producție pe linia de coasere .

Studiul de caz are ca obiectiv general îmbunătățirea proceselor de pe linia de coasere.

[anonimizat]:

– Analiza procesului tehnologic pentru reperul atudiat;

– Cronometrarea posturilor de muncă;

– Reducerea timpilor de realizare a procesului coasere;

– Aplicarea metodei Kaizen;

– [anonimizat];

– Aplicarea metodei 5S;

– Aplicarea metodelor ergonomice metoda efortului fizic și metoda cognitivă.

Pentru atingerea obiectivelor proiectului în cadrul firmei Johnson Controls s-au realizat următoarele activități:

– S-a analizat fluxul de producție al husei;

– Observarea atentă a operatorilor și a delurării operațiilor;

– S-au cronometrat posturile de muncă;

– S-a aplicat metoda Kaizen în vederea reducerii timpului de fabricație a husei;

– S-a aplicat metoda 5S în vederea îmbunătățiri mediului de lucru al operatorului, a ordinii, curățeniei și mențineri acesteia;

– [anonimizat] a componentelor din plastic astfel reducând numărul reclamațiilor;

Proiectul de diplomă este structurată în 3 părți: [anonimizat], concluzii și contribuții.

Prima parte a proiectului, în care se prezintă un studiu bibliografic legat de noțiunile teoretice privind metodele de ameliorare a fluxului de producție și elemente de ergonomie a muncii, cuprinde două capitole. În primul capitol „Metode folosite pentru îmbunătățirea fluxului de producție” [anonimizat] a fluxului de producție Kaizen, 5S, Pok-Yoke. [anonimizat] a muncii din punct de vedere ergonomic.

În partea a doua este prezentat Studiul de caz al proiectului de diplomă.

Acesta este structurat astfel:

Capitolul 3 în care este facută o prezentare a firmei Johnson Controls și a obiectivelor stabilite.

Capitolul 4 analiza fluxului de producție care conține prezentarea etapelor prin care trece husa și analiza muncii prin metoda cronometrării aplicată pentru două posturi din celula de coasere.

Capitolul 5 „Metode de ameliorare a fluxului de producție în celula de coasere a husei” – în care este prezentată necesitatea ameliorării celulei de coasere și aplicarea metodelor Keizen, 5S și a metodelor ergonomice pentru realizarea ameliorării.

În ultima parte a lucrării, „Concluzii privind rezultatele obținute și contribuțiile personale”, se prezintă avantajele obținute de firma Johnson Controls prin ameliorarea liniei de coasere a husei și contribuțiile proprii aduse procesului de ameliorare.

Bibliografia consultată pentru studiul de caz a fost selectată din două domenii: Ingineria și Managementul producției și Erogonomia muncii, accentul fiind pus pe metodele de ameliorare Kaizen, 5S,Poka-Yoke și metodele ergonomice. Documentația pentru studiul de caz a fost oferită de către departamentul tehnic al firmei Johnson Controls. Informațiile puse la dispoziție de către această firmă au fost: date generale despre firmă, despre producție, despre celula de coasere a husei și fișe tehnolgice.

–

Partea I Studiul bibliografic

Cap. 1 METODE FOLOSITE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA FLUXULUI DE PRODUCȚIE

1.1 Producția – noțiuni generale

Procesul de producție cuprinde un ansamblu de tehnici metode tehnici și procedee, concepute și aplicate de om pentru transformarea obiectelor muncii în produse finite. Această este organizată și condusă de oameni, iar factori care contribuie la realizarea ei sunt: forța de muncă, mijloacele de muncă și obiectele muncii.(Neagu, Nițu, Catană 2006).

Transformarea directă, cantitativă și calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea formelor, compoziției chimice, dimensiunilor sau structurii interne reprezintă procesul tehnologic.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă și calitativă a obiectului muncii (modificarea formei, structurii și compoziției).

Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producției industriale sau îndeplinirea anumitor funcții în sfera neproductivă.

Deși procesul de muncă este dependent, în ceea ce privește conținutul și structura activităților, de procesul tehnologic si mijloacele de munca el are însă rolul primordial în desfășurarea procesului de producție.

Produsele se realizează în cazul unor procese organizate și conduse de oameni, numite procese de producție, procese în care are loc interacțiunea dintre anumite elemente, numite resurse. Aceste resurse sunt:

resurse materiale;

resurse umane;

resurse energetice;

resurse informaționale;

Procesul de producție este o componentă de bază a oricărui sistem de producție. Daca producția este procesul destinat transformării unui set de elemnte de intrare într-un set de elemnte de ieșire, atunci, un sistem de producție poate fi caracterizat prin trei componente:

intrări;

ieșiri;

proces de producție;

Intrările sunt formate din factorii de producție structurați pe elemente, ieșirile sunt reprezentate de produsele obținute, iar procesul de producție este concretizat în totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților, bazate pe folosirea si transformarea factorilor de producție care constituie intrări în producție și ieșiri din sistem (Dobrescu 2012).

Conceptul producției presupune îmbinarea și folosirea în procesul de producție a resurselor materiale, bănesti și umane, în scopul executării unei anumite cantități de produse, de o anumită calitate la temenele stabilite și cu cheltuieli minime de producție.

Acestea abordează tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile și pot fi destinate verficării eficienței desfășurării operatiilor, a asimilării unor produse sau extinderii producției curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru corectarea unor erori ce s-au manifestat în procesul de producție, pentru asigurarea ritmicități în producție pentru introducerea unor noi tehnologi, precum și pentru implementarea unor măsuri care vizează crearea unui avans real fața de competitori.

Managementul producției industriale constă în organizarea și conducerea proceselor de realizare a produselor materiale în întreprindere, procese ce au loc sub influența unor factori interni sau externi întreprinderi. Principalele grupe de activități realizate în cadrul managementului producției industriale sunt cele asociate funcțiilor procesului de management realizat într-o întreprindere industrială.Principalele activități ale managementului producției sunt:

– planificarea sistemului de producție cuprinde activitățile cu caracter pronunțatingineresc, care au ca finalitate realizarea fizică a sistemului de producție, sistem în cadrul căruia se vor desfășura procesele de producție;

-organizarea sistemului de producție se referă la activitățile ce urmăresc punerea în practică, în condiți de eficiență, a sarcinilor rezultate din planificarea sistemului de producție;

– gestiunea producției cuprinde un ansambu de activități ce au drept scop administrarea sarcinilor de producție rezultate din planificarea și organizarea sistemului de producție și au caracter preponderent economic (Nițu 2012).

Conducerea și organizarea activităților productive din cadrul întreprinderilor se află într-o dependență directă de tipul de producție.

Prin tip de producție se înțelege o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producției executate pe fiecare poziție din nomenclatură. Se disting trei tipuri de producție:

Producția de masă este caracteristică întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de tipuri de produse, fiecare tip de produs executându-se în cantități foarte mari, în masă.

Prin caracteristicile sale, tipul de producție în masă creează condiții optime pentru automatizarea producției și organizarea ei, sub forma liniilor tehnologice în flux.

Producția de serie este specifică întreprinderilor care fabrică o gamă mai redusă sau mai largă de produse, în cantități mari, mijlocii sau mici.

La întreprinderile caracterizate prin tipul de producție în serie, amplasarea diferitelor mașini și utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor mici) sau pe linii de producție în flux (în cazul seriilor de fabricație mijlocii sau mari).

Producția individuală este specifică întreprinderilorcaracterizate prin tipul de producție individual execută o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se în cantități foarte reduse.

În condițiile tipului de producție individual, diferitele ateliere, secții și locuri de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind mașini, utilaje și forță de muncă cu caracter universal, pentru a putea fi adaptat rapid la execuția unei varietăți de feluri de produse, în condiții de eficiență economică (Judea, 2008).

Din analiza situației existente în cadrul unităților industriale se constată că sunt întreprinderi în care nu pot fi întâlnite intr-o formă pură cele trei tipuri de producție. În aceste cazuri întreprinderile vor fi încadrate într-un tip sau altul în raport cu tipul de producție predominant, urmând ca organizarea producției de bază să se facă în funcție de condițiile concrete existente.

1.2 Măsurarea muncii prin cronomentrare

Măsurarea muncii prin cronometrarea timpului de muncă este cea mai utilizată metodă pentru măsurarea duratei activităților manuale, în special a celor care se execută în mod repetabil la realizarea unei unități de produs. Această metodă se aplică atunci când nu există norme de timp (standarde) corect determinate sau când se realizează un proces de muncă nou.

Cronometrarea utilizării timpului de muncă se aplică după ce procesul de muncă a fost analizat și îmbunătățit prin una din tehnicile adecvate și constă în parcurgerea celor trei faze specifice măsurări muncii.

Cele trei faze ale măsurări muncii sunt:

Pregătirea cronometrări care impune parcurgerea următorilor pașii:

1. Pregătirea observatorului, care urmărește introducerea observatorului în atmosfera locului de muncă și informarea lui directă cu privire la procesul de muncă și organizarea locului de muncă (Nițu și Belu 2015).

2. Descompunerea operației în elemente de muncă care constă, mai întâi, în delimitarea activităților și după caz a subdiviziunilor acestora. Apoi se separa timpul tehnologic de timpul manual suprapus și în special, de timpul manual nesuprapus al observatorului. Ulterior activitățile manuale sunt separate pe categori de timp de muncă: timp operativ, timp de servire.

3. Stabilirea momentului observării prin cronometrare, constă în precizarea perioadelor în care se vor efectua cronometrările. Este de preferat ca acestea să fie efectuate de-a lungul unui schimb de lucru și în zile diferite.

4. Selectarea operatorului este un pas foarte important deoarece de calitatea rezultatelor cronometrării depinde direct de aptitudinile și calificarea operatorului. Un aspect specific acestei metode este aprecierea ritmului de muncă. Ritmul de muncă se referă la modul de efectuare a unei activități de muncă, mai rapid sau mai lent, în funcție de aptitudinile de lucru și nivelul de efort ale operatorului. Operatorul ales trebuie să efectueze sarcina de lucru la un nivel cât mai apropiat de medie.

Efectuarea cronometrării se efectuează în următori pași:

1. Înregistrarea informațiilor despre studiul efectuat: urmărește înscrierea pe un formular tipizat a informațiilor privind studiul efectuat.

2. Stabilirea numărului de cronometrări este un pas important deoarece calitatea rezultatelor depinde de acest număr de cronometrări. Astfel o singură cronometrare sau un număr prea mic de cronometrări pot fi afectate de imprecizie, în timp ce un număr prea mare de cronometrări duce la un consum prea mare de timp.

3. Cronometrarea propriu-zisă constă în înregistrarea timpilor asociați elementelor de muncă în care a fost descompusă operația și înregistrarea lor pe formularul tip. În general, această înregistrare se face în urmatoarele moduri:

– prin cronometrare continuă, caz în care elementele de muncă sunt înregistrare în succesiunea lor tehnologică, de la începutul până la sfârșitul ciclului respectiv.

– prin cronometrare repetată, caz în care elementele de muncă ale procesului sunt înregistrate separat, într-o ordine de alternanță stabilită convențional.

– prin cronometrare selectivă, caz în care sunt înregistrate doar anumite elemente de muncă ale procesului, indiferent de ordinea și durata lor.

Prelucrarea rezultatelor cronometrărilor se realizează în următori pași:

1. Analizarea datelor înregistrate, urmăreste eliminarea din șirul de valori asociate secvențelor din proces a celor ce au cauze nefirești desfășurări procesului (influența unor factori grosolani, măsurători greșite).

2. Calculul timpului normat pentru fiecare element de muncă, constă în aplicarea unei proceduri de calcul a cărei finalitate este valoarea timpului normat pentru fiecare element de muncă a procesului. Această procedură se aplică fiecărui element de muncă

– se calculează timpul total pe elementul de muncă, Tt, prin însumarea timpilor consumați pentru elementul respectiv (relația 1.1 )

(1.1)

unde:

Ti – timpul consumat pentru elemental de muncă observat i

m – numărul total de observații

– se calculează timpul mediu observat pentru diecare element de muncă prin împărțire timpului la numărul de observații (relația 1.2):

Toj (1.2)

Totodată se notează și timpul minim, respectiv maxim observat, prin analiza valorilor de timpi consumați. Deși aceste valori nu sunt ultizate în calcule sunt utile când se constată o diferență prea mare, consecință a unor condiții anormale de muncă.

– se calculează timpul mediu observat pe întreg ciclul de muncă, To, prin însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului (relația 1.3)

(1.3)

unde:

Toj – timpul mediu observat prin elementul de muncă j, iar n este numărul total de elemente de muncă

Timpul normal reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal al ritmului de muncă, pentru executarea ciclului de muncă analizat.

Rata aptitudinii de lucru a operatorului reprezintă aportul dintre ritmul de lucru al acestuia și ritmul normal de muncă. Evaluarea ritmului de muncă este, în general, subiectivă deoarece este bazată pe stabilirea unui operator “mediu”(Nițu și Belu 2015).

3. Se stabilește mărimea timpilor suplimentari datorită faptului că operatorul nu poate lucra fără întrerupere (din cauza unor factori cum sunt: oboseala, necesități firești, întârzieri inevitabile), este necesară luarea în considerație a unor timpi suplimentari în calculul normei de timp (timpului standard). De regula mărimea acestor timpi suplimentari se exprimă procentual în funcție de mărimea timpului normat cu ajutorul coeficientului p:

= * p (1.4)

4. Calculul timpului unitar se realizează pe baza relației:

= * (1 + p) (1.5)

1.3 Problematica metodelor pentru ameliorarea fluxului de producție

De-a lungul timpului întreprinderile au fost nevoite să îsi adapteze permanent producția în conformitate cu noile cerințe, datorita evoluției mediului de producție și a factorilor de natura tehnologică, economică și socială.

Prin flux de producție înțelegem succesiunea activităților prin care trece un produs, împreună cu traiectoria pe care le urmează acestea în spațiu real de producție și condițiile concrete de desfășurare a lor ,mediu, parametri. (Nițu 2012).

Modificarea continuă a mediului de producție, datorită evoluției factorilor de natură tehnologică, economică și socială, a impus întreprinderilor să-și adapteze permanent producția noilor cerințe.

Direcțiile de acțiune pentru ameliorarea fluxului de producție sunt multiple. Prin acestea se numără:

îmbunătățirea continuă a activităților din proces;

îmbunătățirea succesiunii activităților;

ameliorarea traseului de centralizare a activităților de producție;

ameliorarea condițiilor de desfășurare a activităților de producție.

Metodele de ameliorare continuă au existat de la începutul apariției conceptului de management producție, însă dezvoltarea și aplicarea lor pe scară largă s-a realizat după anii 1970, odată cu apariția crizei energetice mondiale și cu implementarea filozofiei Just In Time.

Principalele metode de ameliorare a fluxului de producție și obiectivele urmărite de acestea sunt:

Tabelul 1.1 Obiectivele unora dintre principalele metode pentru ameliorarea proceselor de muncă (Nițu și Belu 2015)

Cele cinci metode: metoda celor 5S, SMED, Poka – Yoke, TPM, Kaizen sunt metode prin intermediul cărora întreprinderile pot beneficia astfel de un proces continuu de îmbunătățire a productivității.

1.4 Metoda Kaizen

Această strategie a fost definitn Japonia de Masaaki Iamai, președintele Corporației Cambridge din Tokio, apreciat ca fiind cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calității.

Semnificația termenului KAIZEN în limba japoneză este următoarea: KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, deci cuvântul compus se poate traduce prin "Îmbunătățire continuă".

Strategia Kaizen se bazează pe principiul îmbunătățirii graduale i continue, "cu pai mici".

Strategia Kaizen, se bazează pe o serie de metode și tehnici, dintre care în continuare vor fi prezentate unele dintre cele mai importante: ciclul lui Deming, cercurile calității, sistemul de sugestii; alte tehnici, vor fi prezentate distinct în capitolele următoare.

Cele 6 concepte KAIZEN sunt (Belu, Anghel 2008).:

Kaizen și managementul;

Procesele sau rezultatele;

Ciclul PDCA

Calitatea mai întai;

A demonstra cu date;

Procesul următor este clientul;

Kaizen și managementul

Viziunea japoneză a managementului se raportează deci la un concept simplu: a menține și a ameliora standardele. Ameliorarea poate fi obținută fie prin Kaizen, fie prin Inovație. Kaizen semnifică micile ameliorări și rezultat al eforturilor permanente. Inovația antrenează o ameliorare spectaculoasă drastică, rezultat al importantelor cheltuieli în echipamente și în noi tehnologii.

Procesele sau rezultatele

Kaizen încurajează un mod de gândire orientat către proces, pentru că pentru a ameliora rezultatele trebuie mai întâi ameliorate procesele. Dacă rezultatele au câteva lucruri greșite, adevărul este că au fost câteva lucruri greșite în proces. Kaizen se concentrează asupra eforturilor umane, orientate către oameni. Această orientare este în contradicție foarte mare cu modul de gândire bazat pe rezultate care este cel mai adesea întâlnită la cadrele din occident.

Calitatea mai întâi

Din cele trei obiective principale, calitate, cost, termen, calitatea este cea care totdeauna interesează în primul rând. La fel de atractive pot fi prețul și modalitățile de livrare propuse clientului, care nu-i servesc la nimic dacă produsul sau serviciul păcătuiește printr-o calitate insuficientă.

A demonstra cu date

Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru că o problemă poate fi corect rezolvată sau compromisă, trebuie să fie identificată și datele corespunzătoare trebuie să fie adecvate și analizate. A încerca să rezolvi o problemă fără să dispui de date brute echivalează cu a trimite la intuiție și la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte științific. A colecta date asupra stării de lucruri actuale ajută la a înțelege unde se află el astăzi. Aceasta servește ca punct de plecare la ameliorare.

Procesul următor este clientul

Fiecare muncă se analizează într-o succesiune de procese, și fiecare proces cu furnizorul său la fel de bine cu clientul său. Un material sau o informație sunt furnizate de procesul A (furnizor) care se realizează” în procesul B (firma analizată) care îi adaugă valoare apoi îl adresează la procesul C (clientul).

Scopurile umărite prin aplicarea metodei Kaizen sunt stabilite de echipa Kaizen și se pot referi la orice factor care influențează procesul de producție: fluxul materialelor, mărimea stocurilor, ergonomia spațiului, managementul vizual etc.

Implementarea metodei Kaizen necesită o schimbare major în cultura organizațională a firmei: atitudinea anjagaților, de a managementului de vârf până la noii angajați, are nevoie să se schimbe. Kaizen trebuie să devină ceva ce toți angajații fac, deoarece ei doresc acest lucru și pentru că știu că este bine pentru ei și pentru firmă, deci nu este ceva de conducere. Acest lucru înseamnă că, dacă managementul nu este pregătit să conducă prin exemplul său, metoda Kaizen nu poate fi implementată.

Principalele reguli de aplicare a acestei metode sunt:

– nu trebuie să existe reguli;

– trebuie să se facă corecții imediat ce au fost indentificare erori;

– trebuie să se utilizeze propriile cunoștințe;

– trebuie să se întrebe “de ce?” pentru a putea rezolva cât mai bine problemele.

Fiind un proces de îmbunătățire continua Kaizen se poate aplica oricărei zone de întreprindere, dar se recomandă o zonă mică în care echipa își poate concentra eforturile: o celulă de fabricație, mai multe posturi în conexiune cu aceasta, o zonă funcțională.

Ciclul Deming sau PDCA privind îmbunătățirea calității – presupune coordonarea activităților dintre proiectare, producție, desfacere, cercetare, sub forma unei înlănțuiri de activități care trebuie parcurse în permanență: Planifică! (Plan!); Execută! (Do!); Verifică! (Check!); Acționează! (Action!”) = PDCA( Rizea 2013-2014)

• Planifică! („Plan!”) – presupune analiza și evaluarea situației prezente (stadiul actual), a perspectivei dorite (unde vrem să ajungem), a posibilităților de care dispune organizația, a modificărilor necesare pentru a atinge ținta planificată, a suficienței datelor disponibile necesare dezvoltării strategiei de îmbunătățire, a necesității de noi informații, a priorităților impuse etc. In această etapă se elaborează planul de îmbunătățire.

• Execută! („Do!”) – este etapa în care se aplică planul elaborat anterior și în care rezultă primele informații despre acesta;

• Verifică! („Check!”) – se evaluează rezultatele aplicării planului și se identifică punctele critice;

•Acționează! („Act!”) – se acționează în punctele critice care necesită modificări ale procedeelor sau standardelor pentru a le pune în acord cu soluțiile preconizate.( Rizea 2014)

Ciclul PDCA se schimbă fără încetare. De altfel, după o ameliorare operată, noua stare care abia apare devine obiectivul unei noi ameliorări. Ciclul PDCA semnifică că niciodată să nu fii satisfăcut de starea de lucruri existentă. Personalul are tendința de a se satisface cu situația existentă și de a nu avea inițiativa necesară pentru ameliorarea condițiilor. Revine deci sarcina cadrelor de conducere de a iniția ciclul PDCA și de a-l menține în schimbare, fixând permanent noi provocări.

1.5 Metoda Poka-Yoke

Metoda Poka-Yoke a fost concepută de către Shigeo Shingo pe care a descris-o în cartea “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke”. Această metodă constă în eliminarea ocaziei comiterii unei greșeli, include modalități de semnalizare vizuală sau de altă natură care să indice starea specifică a unui proces, dispositive de asamblare, de limitare a forței, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat. Putem constata că Poka-Yoke este primul pas spre detectarea și prevenirea erorilor care pot surveni într-un sistem..

Ținta oricărui sistem de producție este de a asigura 100% calitatea produsului cerut la momentul impus de către client, astfel se urmărește reducerea costului global. Poka-Yoke este o tehnică de proiectare a produsului sau procesului de producție care previne apariția erorilor prin proiectarea proceselor, echipamentelor și instrumentelor astfel încât o operație să nu aibă un mod incorect de utilizare.(Belu 2008).

Spre deosebire de operațiile clasice de control (autocontrol, prelevări, sondări sau controale consecutive), Poka-Yoke constă în a preveni erorile și a le pune în evidență din timp stopând astfel întreaga producție de defecte, ținând cont de faptul ca acesta este concept care acționează asupra erorii și nu asupra defectului.

Poka-Yoke acționează complementar cu standardizarea la postul de lucru și în soluții intermediare în cazul unor rezolvări de probleme care să permită eliminarea cauzei rădăcină. Sistemul permite asigurarea calității acolo unde metodele statistice de proces, standardizarea postului de lucru și autocontrolul nu sunt suficiente. Toate acestea conduc la o îmbunătățire continuă a metodelor statistice de proces și managementul sistematic al standardizări postului de lucru.

Este un Poka – Yoke daca sistemul îndeplinește aceste patru criterii:

cauza tratată este de tip eroare umană sau uitare;

posibilitatea de reacție imediată a operatorului(legătura între creare,detectare defect și reacție);

frecvența de apariție a erori/uitare scazut sau cu diversitate mare;

sistem simplu.

Principiile care stau la baza metodei Poka-Yoke sunt :

1. Cauza tratată este de tip eroare umană sau uitare;

2. Posibilitatea de a reacție imediată (legătura între creare, detectare defect și reacție);

3. Frecvența de apariție a erorii sau uitării scăzut sau cu diversitate mare;

4. Este un sistem simplu.

1.Cauza tratată este de tip eroare umană.sau uitare

Conform acestui principiu Poka – Yoke nu poate trata toate tipurile de erori umane, cum ar fi lipsa competenței, neînțelegerea.

2. Operatorul are posibilitatea de a reacționa imediat (legătura între creare, detectare, defect și reacție).

Amplasarea Poka-Yoke se face la postul unde s-a produs eroarea generatoare de defect, iar ca urmare riscul de apariție al defectelor este insignifiant sau nul, iar rebutul și costul de retuș în aceeași măsură.

3. Frecvența de apariție a erorii sau uitării este scazut sau cu diversitate mare.

Dacă se constată că frecvența de apariție a erorii este ridicată, trebuie mai întâi reconsiderate toate elementele standardizării postului de lucru, gamele de fabricație și formarea operatorilor la post.

Un Poka-Yoke este format să ajute operatorul pentru a asigura calitatea pieselor în următoarele situații:

– în timpul unei operații neciclice sau mai puțin frecvente realizată deoarece operatorul

poate fi surprins sau perturbat de întreruperea în modul operator;

– în cazul unei operații complexe sau a unei diversități de aprovizionare, unde riscul de

eroare este multiplu.

4. Sistem simplu. Există și soluții simple care nu necesită intervenția ingineriei și pot fi

preconizate din următoarele motive:

– în general ele țintesc numai eroarea sau uitarea originii defectului;

– de cele mai multe ori costul lor este mic;

– ele sunt în general mai aproape de fabricație și operator care remarcă mai ușor o eventualădisfuncționalitate a sistemului Poka-Yoke (Poka-Yoke Manuel du stagiaire).

Există 3 niveluri de Poka-Yoke:

Nivelul 1: Poka-Yoke de alertă;

Nivelul 2: Poka-Yoke de control;

Nivelul 3: Poka-Yoke de interdicție.

Tabelul 2.2 Tipuri de Poka-Yoke

Poka-Yoke de alertă previne când se realizează defectele și nu asigură calitatea 100%

a productivității odată ce l-am realizat.

Poka-Yoke de control ne arată dacă eroara/ uitarea a fost realizată și astfel defectul nu poate ieși din post. Prezintă și posibilitatea de a face retușul necesar înainte de ieșirea din post, astfel se permite garantarea 100% a calității produsului pe care îl vindem la client.

Prin Poka-Yoke de interdicție se împiedică crearea defectului interzicând eroarea sau uitarea și permite o obținere a calității de 100% în ceea ce privește produsul ce urmează a fi vândut la client.

Implementarea metodei Poka – Yoke intr-un sistem de producție necesită următoarele etape:

identificarea problemei;

analiza postului de lucru;

dezvoltarea soluției Poka – Yoke;

implementarea soluției Poka –Yoke;

urmărirea eficienței soluției implementate;

Identificarea problemei

În aceasta etapă sunt centralizate reclamațiile primite din partea clienților.Aceste reclamații sunt analizate ținând cont de unele criterii, cum sunt: numarul de reclamați, numarul reperelor cu defecte, severitatea defectelor. Pe baza acestor analize se selectează problema pentru care trebuie dezvoltat un dispozitiv Poka – Yoke(Nițu și Belu 2015).

Analiza postului de lucru

În această etapă este analizat postul de lucru în care a fost identificată problema si sunt identificate cauzele de apariție care ține de operator, echipamentul de lucru, material.

Dacă rezultă ca nu ține de operator sau că eroarea apare sistematic, atunci se folosesc alte intrumente de ameliorare.

Dezvoltarea soluției Poka – Yoke

Această etapă începe prin realizarea unui Brainstorming pentru idei de dezvoltare a dispozitivului.

Implementarea soluției Poka – Yoke

În această etapa se realizează proiectul dispozitivului, apoi se pune în practică, după care urmează implementarea dispozitivului în postul de lucru.

Urmărirea eficienței soluției implementate

Reperele realizate la postul de lucru sunt verificate în vederea identificări defectelor pentru care a fost realizat sistemul Poka-Yoke, fiind urmărită performanța dispozitivului.Proiectul este închis atunci când se constată că dispozitivul își îndeplinește funcțiile pentru care a fost dezvoltat, în caz contrar fiind necesară reevaluarea acestuia

1.6 Metoda 5S

Metoda celor 5S a fost dezvoltată la începutul anilor ’80 în cadrul conceptului japonez de organizare a spațiului de producție. Acest concept impune ca zonele de lucru să fie ordonate, curate și integrate în mediul din care face parte (birouri, magazine etc.).

Aplicarea metodei celor 5S se focalizează pe îmbunătățirea modului de organizare a spațiului în care se realizează producția, urmărind construirea unui mediu de lucru funcțional, organizat după reguli simple, precise și eficace. Fiecare din cei 5S desemnează un cuvânt japonez.

Etapele metodei 5S sunt în număr de cinci, fiind asociate celor 5S. Primi 3S desemnează etape care trebuie realizate prin observarea și analizarea directă a zonei de producție în timp ce ultimi doi desemnează etape de mentenanță și progres. Etapele metodei sunt:

1S. Selectarea (Nițu 2014-2015).

Această etapă presupune examinarea cu atenție a tuturor locurilor de muncă din sistemul de producție și debarasarea de tot ceea ce nu aveam nevoie. Obiectele inutile pot fi aruncate sau pot fi depozitate într-un spațiu special sau magazie. Pentru a realiza așa ceva este nevoie să definim foarte clar diferența dintre:

ceea ce este necesar;

ceea ce ar putea fi necesar;

ceea ce nu este necesar.

2S. Ordinea

Această etapă constă în așezarea obiectelor astfel încât să fie găsite sau recuperate ușor. Aplicarea acestei reguli impune existența unui loc bine definit pentru fiecare element, iar elementul trebuie să fie așezat întotdeauna la locul lui. O zonă este considerată ordonată dacă poate:

să se identifice ușor unde, ce și câte elemente există;

există acces la elemente;

se returnează elementele după folosirea lor.

3S. Curățenia

Efectuarea curățeniei are ca scop:

eliberarea spațiului de lucru de mizerie, praf, impurități;

crearea unui mediu sănătos, sigur pentru operatori și mașini;

îmbunătățirea activităților de mentenanță.

Organizarea curățeniei impune aplicarea următoarelor reguli:

curățenia trebuie realizată în mod regulat;

trebuie desemnate persoane responsabile de zonă și persoane responsabile pentru diverse sarcini;

4S. Standardizare( susținerea schimbării)

Această etapă urmărește crearea unei proceduri standard și crearea unui audit care va urmări:

curățenia: eliminarea obiectelor inutile;

organizarea: obiectele utile puse la locuri special amenajate;

rigoarea: totul este atât de curat, încât orice lucru murdar este observat imediat.

Pentru a menține curățenia realizată și pentru a elimina toate cauzele de dezordine, trebuie fixate niște reguli de curățenie, care să fie respectate de toată lumea.

5S. Disciplina

Această etapă solicită implicarea tuturor angajaților în utilizarea „standardelor de curățenie”, adică asigurarea disciplinei și angajamentul tuturor pentru a păstra rezultatele obținute. Fără susținerea schimbării totul poate reveni rapid la o situație similară celei anterioare.

Cap. 2 ERGONOMIA MUNCII

2.1 Locul de muncă-componenta de bază a organizării muncii

Ergonomia muncii se formează ca stiință aparte în anii `50 și prezintă o treaptă superioară a organizării știintifice a muncii. Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizării locurilor de muncă din punct de vedere știintific. Noțiunea de ergonomie se traduce din limba greacă ca "ergos" – muncă si "nomos" – legea naturală.

Ergonomia este un demers de analiză și transformare a muncii cu scopul de a contribui la conceperea și transformarea locurilor de muncă, actionând într-o manieră pozitivă asupra instrumentelor și mijoloacelor de muncă asupra mediului de muncă și asupra oamenilor. Acest demers ține cont de caracteristicile fiziologice și psihologice ale ființei umane în diverse situații, în special în timpul lucrului (Anghel 2012).

Treapta actuală în evoluția organizării muncii este organizarea ergonomică a muncii, bazele ei fiind puse la mijlocul secolului actual,omul fiind pus pe locul central în sistemul om-mașină-ambianță. Ea urmărește ca printr-un ansamblu de activități, măsuri, tehnici și mijloace să mențină capacitatea de muncă la nivelul cât mai ridicat pe toata durata schimbului, reproducția calitativ superioară a forței de muncă, creșterea rodniciei muncii, îmbunătațirea calității vietii. Nu trebuie confundată organizarea ergonomică a muncii cu ergonomia.

Organizarea ergonomica a muncii reprezintă un ansamblu de metode și tehnici elaborate în lumina cerințelor ergonomiei, în scopul creșterii productivității muncii, pe măsura posibilităților fizice și intelectuale ale operatorului uman, în contextul economiei energetice a organismului acestuia.

Munca reprezintă o trăsătura caracteristică omului și se poate vorbi despre muncă din momentul când el,datorită inteligenței sale,și-a propus un obiectiv oarecare și a trecut efectiv la prestarea efortului corespunzător realizării lui. Deci inteligența a determinat apariția muncii conștiente,iar munca a stimulat dezvoltarea inteligenței.

Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot unitar elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii și forta de muncă) în vederea asigurării condițiilor, care sa permită executantului desfășurarea unei activități bune cu consum minim de energie și cu senzația de bună stare fiziologică.

Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secțiilor și întreprinderii, întrucât de aceasta depinde în cea mai mare masură consumul de timp de muncă pe fiecare operație sau produs, marimea acestuia având un rol determinant asupra elementelor necesare organizării în timp și spațiu a proceselor de producție.

Prin loc de muncă se înțelege suprafața sau spațiul în care muncitorul sau o echipă de muncitori actionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea extragerii sau transformării lor potrivit scopului urmărit.(Titu, Bucur, 2004)

După tipul de organizare a producției, locurile de muncă se clasifica în:

locuri de muncă pentru producția de unicate și de serie mică;

locuri de muncă pentru producția de serie mijlocie;

locuri de muncă pentru producția de serie mare și de masă.

După gradul de mecanizare si de automatizare a productiei, ele sunt:

locuri de muncă cu procese manuale;

locuri de muncă cu procese manual-mecanizate;

locuri de muncă cu procese mecanizate.

După natura activității locurile de muncă se pot clasifica în:

Locuri de muncă unde se desfasoară activități de bază;

Locuri de muncă cu activitatea de servire.

După poziția lor în spațiu locurile de muncă pot fi:

Locuri de muncă fixe;

Locuri de muncă mobile.

2.2 Etapele și principiile organizării ergonomice a locurilor de muncă în întreprinderi

Organizarea ergonomică a locului de munca impune parcurgerea unor etape succesive:

1. Documentarea și înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de muncă sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat.

2. Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obținerea de informații privind organizarea locului de muncă (suprafață, mijloacele de muncă, forță de muncă, obiectul muncii și condițiile de mediu).

3. Examinarea critică a situatiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se urmărește eliminarea deficientelor constatate și stabilirea soluțiilor îmbunătățite.

4. Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea unor noi variante pe principii și reguli ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezintă cele mai multe avantaje. În cazul acestei etape se disting urmatoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul eficienței economice și alegerea variantei optime.

5. Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapa care are drept scop stabilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.

În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomică a locului de muncă se va ține seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variază de la individ la individ în functie de sex, zona geografică, regimul de viață, practicarea unor sporturi. În ce priveste corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este necesar de asigurat: poziția comoda a capului, stabilirea pozitiei corecte de muncă, înalțimea de lucru.

Principiile de organizare ergonomica a locurilor de munca sunt urmatoarele:

Economia mișcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepartarea în timp a senzației de oboseală ți menținerea la un nivel satisfacator a disponibilității de lucru.

Executarea concomitentă a activităților de supraveghere pasivă a funcționării utilajelor (desfașurării proceselor) și activității manuale.

Executarea concomitentă a activității manuale cu ambele mâini.

Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea adecvată a amplasării utilajelor va permite micșorarea traiectoriei de deplasare.

2.3 Conceperea și organizarea funcțional-ergonomică a locului de muncă

Pentru respectarea principiului interdependenței mișcărilor mâinilor și a brațelor este necesar să se aplice următoarele reguli:

-ambele mâini trebuie să înceapă și să termine mișcările în același timp.

-mâinile să nu rămână inactive în același moment(exceptându-se repausul)

-mișcările brațelor să fie simetrice și simultane,dar în sensuri opuse.

Principiul consumului minim de energie se asigură aplicându-se următoarele reguli:

-mișcările necesare efectuării unei sarcini de muncă trebuie astfel stabilite încât să poată fi executate cu participarea a cât mai puține grupe de mușchi și să pună în acțiune cele mai mici elemente musculare posibile.

-mișcările curbilinii și continue sunt preferabile mișcărilor în zig-zag sau în linie frântă care impun schimbări de direcție bruște și un control ridicat.

La organizarea procesului de muncă și a locului de muncă trebuie să căutăm să creem asemenea condiții care să permită muncitorului să se limiteze la mișcări ce fac parte din grupa cu un număr de ordine cât mai mic

În sistemul de muncă om-mașină spațiul de muncă este unul din elementele mediului și reprezintă zona de lucru în care operatorul își desfășoară sarcinile de muncă.Dimensiunile fizice ale spațiului de muncă sunt deosebit de importante,deoarece schimbări minore ale acestora pot să aibă o influență semnificativă asupra productivității,confortului și securității operatorului sistemului.Pentru a satisface criteriile de proiectare ale spațiului de muncă,au fost dezvoltate principii generale care sunt adesea încalcate.

Principi de bază ale proiectări spațiului de muncă:

– principiul importanței. Componentele care sunt esențiale pentru munca eficientă și siguranță trebuie să fie în cele mai accesibile poziți;

– principiul utilizării frecvente. Componentele care sunt utilizate cel mai frecvent trebuie plasate în cele mai accesibile poziții.

– principiul funcțiilor îndeplinite. Componentele ale căror funcții sunt strâns legate trebuie amplasate unele lângă altele.

– principiul utilizării succesive. Componentele care sunt utilizate succesiv trebuie amplasate în aceeași zonă,respectând ordinea logică a succesiunii utilizărilor.

a)Dimensiuni minime

La proiectarea spațiului liber necesar capului,cotului,genunchiului, a celui necesar trecerii prin cadrul ușii,a celui din jurul sau chiar dintr-un echipament, este important să considerăm dimensiunea lui minimă. Ea trebuie să fie aleasă dupa utilizatorul cel mai înatlt. Neglijarea dimensiunilor minime poate provoca posturi de muncă nesatisfăcătoare.

b)Dimensiuni maxime

La proiectarea spațiului pentru accesarea organelor de comandă, a înălțimilor unor obstacole vizuale, a înălțimii scaunelor într-un autobuz este necesar să considerăm dimensiunile mexime.

c)Dimensiuni medii

În general, la proiectarea după dimensiunile medii, se caută o valoare mică de compromis care să maximizeze numărul de utilizatori care sunt mulțumiți și să minimizeze inconveniențele suferite de ceilalți. (Grădinaru, 2006)

2.5 Elementele organizării locului de muncă

Mijloacele de muncă sunt compuse din totalitatea instrumentelor care se interpun între om și obiectul muncii; aceste mijloace pot fi de o complexitate mai mare (mașini unelte,instalații de ridicat,mașini de transport) sau mai redusă(scule universale, scule și dispozitive specifice tehnologiei, aparate de măsurat și control etc.).

Obiectele muncii, respectiv componenta asupra căreia se acționează pentru ai schimba forma, performanțele etc.; obiecte ale muncii pot fi: o bucată de material pe care un strungar o transformă într-o piesă, un reductor căruia un lacătuș îi înlocuiește piesele uzate, un complex de materiale-beton, oțel, confecții metalice – care pot fi transformate într-un baraj etc.

Forța de muncă, cea care prin intermediul mijloacelor de muncă acționează asupra obiectelor muncii pentru a se atinge scopul propus într-un anumit loc de muncă, forța de muncă poate fi mai mult sau mai puțin calificată, compusă din unul sau mai mulți executanți,de aceeași meserie sau cu meserii diferite.

Condițiile generale de muncă,definite de acele caracteristici pe care le impune o bună desfașurare a muncii (iluminat, temperatură, zgomot, prevenirea riscurilor de accidente (Cărean, 2007).

Partea a II a – Studiu de caz

Cap. 3 PREZENTAREA FIRMEI JOHNSON CONTROLS

3.1 Caracteristicile tipologice ale firmei

Fondată în 1885, compania își are sediul în Milwaukee, Wisconsin și este listată la NYSE. Cu 290 de sedii situate în 30 de țări, compania produce anual 12 milioane de colecții de scaune.

În prezent, compania a devenit cel mai mare fabricant din lume de scaune complete, cu uzine de fabricație răspândite pe cinci continente. Uzinele de producție pe bază de comandă sunt localizate în apropierea uzinelor de asamblare vehicule ale clienților noștri. Scaunele sunt asamblate, încărcate într-un camion, conform unei succesiuni de operațiuni care corespunde cu ieșirea vehiculelor de pe linia de asamblare și livrate clientului, în mai puțin de 90 de minute.

În momentul de față, compania americană Johnson Controls este cel mai mare producător de scaune și tapițerie pentru scaune destinate automobilelor dinRomânia,fiind unicul furnizor pe acest domeniu al gigantului Dacia-Renault.

Activitatea firmei este împărțită în 3 mari ramuri și anume: Divizia Automotive Experience, Divizia Building Efficiency; Divizia Power Solutions.

Johnson Controls TRIM Pitești a fost înființata în 2002 și este una dintre cele mai mari producătoare de huse auto.

Cei mai importanți clienți ai firmei sunt: Dacia, Renault, Volvo, BMW, Ford,Volkswagen, prezentați în figura 3.1.

Fig.3.1 Clienți firmei Johnson Controls

3.2 Obiectivele studiului de caz

Studiul de caz are ca obiectiv general îmbunătățirea fluxului tehnologic pentru reperul husă spătar dreapta.Identificarea principalelor elemente și cauzelor rădăcină, care produc neconformități pe fluxul de producție prin analiza modului de desfășurare a activităților din cadrul posturilor de lucru, în care au fost fabricate produsele.

Îmbunătățirea fluxului se realizează prin:

– metoda Poka- Yoke;

– metoda cronometrări;

– metoda 5S;

– metoda Kaizen;

Asigurarea protecției clientului este foarte importantă astfel am urmărit ca reperul sa fie conform si prevenirea reapariției neconformității.

Creșterea productivități prin eliminarea unor operații și micșorarea timpului de execuție acesta se va demonstra prin metoda cronometrări.

3.3 Prezentarea departamentului de producție

În Johnson Controls există două sectoare de producție: sectorul de tăiere și sectorul de coasere. În figura următoare este prezentat layout-ul firmei în care sunt identificate cele mai importante zone ale firmei.

Fig. 3.2 Layout fabrică

Cap. 4. ANALIZA FLUXULUI DE PRODUCȚIE A REPERULUI HUSĂ AUTO DE VOLVO

4.1 Procesul tehnologic al reperului husă

Procesul tehnologic al reperului husă spătar dreapta presupune parcurgerea mai multor operații, un flux tehnologic ce este prezentat în tabelul 4.1:

Tabelul 4.1 Operațiile fluxului tehnologic

Aprovizionarea cu material

Aprovizionarea este un proces care cuprinde urmatoarele etape:

a). Receptia cantitatii de material (pielea)

b). Verificarea

c). Conformitatea materialului din punct de vedere estetic

Operatia 1. Identificare defecte

După aprovizionarea cu piele si verificarea conformitații din punct de vedere cod, cantitate si calitate a acesteia, se începe procesul de identificare a defectelor. Identificarea defectelor este realizată de către operatori pe o masă bine iluminată. Aceasta se face cu ajutorul cretei cerate special pentru marcare prin încercuire sau trasare peste defecte. Masa pe care se controlează pielea este prezentată în fig. 4.1.

Fig. 4.1 Masă de identificat defecte

Operatia 2. Tăiere material

Aceastăoperație se realizează după ce pielea a fost controlată anterior si defectele marcate. În cazul găsirii altor defecte după activarea vacumului pe mese (cute, striatii) operatorul trebuie sa le marcheze atent si cat mai vizibil. Acesta trebuie să verifice atent defectele și să consulte catalogul cu defecte al clientilor atunci cand apar neclaritați.

În timpul tăierii se urmărește avansul capului de tăiere, viteza cuțitului, efectuarea corectă a tăierii pieselor, întinderea foliei , aranjarea corectă a materialului și orice acțiune care ar puteainterveni în tăierea neconformă a pieselor.

În cazul sesizării unei nereguli în tăiere se oprește tăierea cu ajutorul butonului roșu și este anunțat șeful ierarhic superior. Nu se reîncepe lucrul pînă nu se remediază neregula sesizată. Piesele tăiate necorespunzător vor fi depozitate în zona “deșeuri” se vor trece in fșa însumare defecte.

După tăiere, operatorii care deservesc mașina de tăiat piele controleaza 100 % piesele tăiate și vor recupera din piesele mari piese mici.

După tăierea completă a comenzii, piesele se pun pe troliu, și va fi confirmat calitativ si cantitativ prin cartonasul verde. În fig. 4.2 este prezentată mașina de taiat piele.

Fig. 4.2 Mașină de tăiat piele

Operatia 3 Laminare

Laminarea este operația prin care spuma se lipește de piele și este realizată la cald.

După tăiere,operatorul preia pielea care urmează a fi laminată, pornește mașina respectând instrucțiunile de folosire.

Prima oară operatorul va face un test distructiv laminând piesele și consemnează datele in fișa de verificare după care începe pregatirea pieselor pentru laminat.

Pentru pregatirea pieselor pentru laminat operatorul formeaza pachete pentru laminat prin suprapunerea pieselor din spumă peste piesele tăiate din piele conform cu specificația si toleranțele stabilite.

Se trece la operațiunea de laminare propriu zisăîn care operatorul așează pe banda rulantă de intrare pachetele deja pregătite întodeauna cu pielea în partea de jos.

După laminare, se culeg piesele de pe banda de ieșire si se așeaza pe un troliu de așteptare.

Dupa răcire, operatorii controlează piesele, din punct de vedere imbătranire, cu ajutorul dispozitivului half pipe, iar dimensional prima si ultima piesa din pachet. Piesele conforme dupa verificare se pun pe troliul de unde au fost luate, verificând respectarea modelului si a numărului de lot.

Piesele care după laminare nu respectă specificația, vor fi depozitate în coșul rosu de rebut , iar piesele care pot fi recuperate (ex: nelipite), se depozitează în coșul albastru de remedieri.

Operatorul trebuie sa urmărească funcționarea mașinii în parametri și formarea corectă a pachetelor pentru laminat. Operația de laminare se realizează cu ajutorul mașinii de laminat prezentată în fig. 4.3

Fig. 4.3 Mașină de laminat

Operatia 4. Coaserea

Operatorul preia piesele de piele și spumă tăiate, se poziționează în fața mașinii de cusut, prezentată în figura 4.4și începe lucrulrespectând fișa tehnologică.

Fig. 4.4 Mașină de cusut

Operatia 5. Controlul husei

După ce husa a fost realizată, este controlată pentru a nu avea ulterior reclamații de la clienți.

În figura 4.5 este prezentată masa de control care este foarte bine iluminată, unde operatorul de la calitate controlează cu atenție husa.

Fig. 4.5 Masă de control

Operatia 6. Ambalare

Ambalarea este operația in care husa se pune intr-un container fig.4.6 de către operator după ce o ia de pe conveior fig.4.7,iar numărul huselor ambalate depinde de cerinta clientului.

4.2 Prezentarea liniei de coasere pentru reperul husă de spătar dreapta

Reperul analizat este o husă spătar dreapta de scaun auto pentru Volvo, realizat prin coasere și are funcția de protecție si design al scaunului de mașină.

Elementele componente sunt piese tăiate din piele și spumă, plastice, scai, etichete, prezentate în fig. 4.8.

Fig. 4.8 Husa si elementele componente ale acesteia

În tabelul 4 sunt prezentate elementele componente în funcție de numărul lor pe desen (fig.4.8)

Tabelul 4.2Elementelecomponente ale husei

Pentru ca husa să fie funcțională aceasta trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

să fie completă fără lipsă de material;

să nu fie pielea zgâriată, lovită sau crăpată;

să nu aibă lipsă componente plastic sau textile, etichetă de trasabilitate;

să respecte lățimea de coasere identificată în fișa tehnologică.

În cazul identificări de piese necorespunzătoare sau componente deteriorate operatorii le vor depozita în coșurile de rebut plastic sau textil. Dacă operatorii greșesc anumite operații nerespectând lățimea de coasere, aplicarea de plastice auditori de calitate trec greșelile în fișa de gestionare defecte iar husa va fi pusă în cosul albastru de remediere după care se va analiza cauza aparițiilor defectelor de către ingineri de produs,coordonatorul coasere și inginerul de calitate.

În fig. 4.9 este prezentată husa spătar dreapta auto de Volvo.

Fig. 4.9 Husă spătar dreapta

Linia de coasere este formată din 12 posturi.În fig.4.10 este prezentat layout-ul celulei de lucru si fluxul operațiilor până când se ajunge la produsul finit.

Fig. 4.10 Layout celulă de coasere

Postul 1 este format din suportul unde sunt ținute piese de piele și spumă tăiate, masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață, suport pentru fișa mașinii.

Înspumarea este operația prin care operatorul coase piesa de spumă pe spatele piesei de piele.

Prin această operație se urmărește ca pielea sa fie mai moale și protejată atunci când este asamblată pe scaunul mașini.

Operațiile realizate de către operator la postul 1 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.2

Tabelul 4.2 Operațiile și schița operației de la postul 1

Postul 2 este format din suportul unde sunt ținute piese de piele tăiate și piesele de spumă tăiate, masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață, suport pentru fișa mașinii.

Operațiile realizate de către operator la postul 2 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.3

Tabelul 4.3 Operațiile și schița operației de la postul 2

Postul 3 este format din suportul unde sunt ținute piese de piele si piesele de spumă tăiate, masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață, suport pentru fișa masinii.

Operațiile realizate de către operator la postul 3 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.3

Tabelul 4.4 Operațiile și schița operației de la postul 3

Postul 4 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață, suport pentru fișa mașinii.

Operatorul realizeaza urmatoarele operatii la masina de cusut prezentat în tabelul 4.5:

Tabelul 4.5 Operațiile și schița operației de la postul 4

La postul 5 se realizeaza aceleași operații ca la postul 4

Postul 6 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa masinii.

Cusătura de design este aceea cusătură pentru aspectul husei și pentru rezistența ei.

Operatorul realizează următoarele operații la mașina de cusut:

Operațiile realizate de către operator la postul 6 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.6.

Tabelul 4.6 Operațiile și schița operației de la postul 6

Postul 7 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa masinii.

Operațiile realizate de către operator la postul 7 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.7.

Tabelul 4.7 Operațiile și schița operației de la postul 7

Postul 8 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa mașinii.

Operațiile realizate de către operator la postul 8 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.8

Tabelul 4.8 Operațiile și schița operației de la postul 8

Postul 9 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa mașinii, cutie component textil (listing).

Operatorul realizează următoarele operații la mașina de cusut:

Tabelul 4.9 Operațiile și schița operației de la postul 9

Postul 10 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa mașini, cutie cu componente scai.

Operațiile realizate de către operator la postul 10 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.10

Tabelul 4.10 Operațiile și schița operației de la postul 10

Postul 11 este format din masa de lucru, mașina de cusut,suport de ață și suport pentru fișa mașinii,cutie component textil (listing) si cutie component scai

Operatorul realizează următoarele operații la mașina de cusut:

Tabelul 4.11 Operațiile și schița operației de la postul 11

Postul 12 este format din masa de lucru, mașina de cusut, suport de ață și suport pentru fișa masinii, cutie component de plastic (j-retainer).

Operațiile realizate de către operator la postul 12 si schița operației sunt prezentate în tabelul 4.12

Tabelul 4.12 Operațiile și schița operației de la postul 12

4.3 Măsurarea muncii prin cronometrare

Această metodă a presupus: pregătirea observatorului cu privire la atmosfera locului de muncă și informarea lui directă cu privire la procesul de muncă;delimitarea activităților realizate pe linia de producție;stabilirea momentului de cronometrare , schimbul 1, timp de 3 zile;selectarea operatorilor cronometrați s-a făcut în funcție de aptitudinile și calificarea operatorului, aceștia fiind operatori care realizează sarcinile de muncă la un nivel propiat de medie.

Cronometrarea presupune:

stabilirea numărului de cronometrări – câte 5 cronometrări pentru fiecare operator;

cronometrarea propriu-zisă.

Pentru a afla timpul total de execuție pe post se folosește relația (4.1):

Vom analiza prin aceasta metoda postul 10 și 11

Prin analiza operatorilor de la posturile 10 și 11 s-au înregistrat următorii timpi de coasere centralizați în tabelele4.13 și 4.14.

Tabelul 4.13 Fișa de cronometrare a postului 10

= (18+43+63+43+63+15+26+18) / 5=57,8 (s)

Prin analiza operatorului 11, s-a înregistrat următorul timp de coasere al postului 11, centralizat în tabelul 4.14.

Tabelul 4.14 Fișa de cronometrare a postului 11

=(18+43+63+43+63+15+26+18+49+49)/5=64,8 (s)

Cap. 5 METODE DE AMELIORARE A FLUXULUI DE PRODUCȚIE PE LINIA DE COASERE AL REPERULUI HUSĂ

5.1 Aplicarea metodei Kaizen

Prin metoda Kaizen s-a îmbunătățit timpul de coasere aferent postului 11și 12 prin implementarea unei mașinii de cusut cu două ace față de cea prezentată anterior care era cu un singur ac.

Astfel la postul 11și 12, scaiul va fi cusut cu două ace eliminându-se două operații. Mașina de cusut cu un ac care era anterior îmbunătățiri este prezentată în fig. 5.1, iar cea cu două ace este prezentată în figura 5.2.

Operațiile care se vor elimina de la postul 10 și 11 sunt:

– întoarce piesa și coase partea cealaltă a scaiului pentru scaiul din dreapta;

– întoarce piesa și coase partea cealaltă a scaiului pentru scaiul din stângă.

Pentru a se înregistra câștigul de timp, se aplică, metoda cronometrării.

În urma cronometrării după ameliorare s-au înregistrat următorii timpi de execuție ai operațiilor aferente postului 10

Rezultatele obținute se înregistrează în tabelul 5.1 pentru postul 10 și în tabelul 5.2 pentru

postul 11

Tabelul 5.1 Fișa de cronometrare a postului 10

Conform relației (4.1):

’= (18+43+43+15+26+18) / 5=32,6 (s)

Tabelul 5.2 Fișa de cronometrare a postului 11

Conform relației (4.1):

’ = (18+43+43+15+26+18+49+49) / 5=52,2 (sec)

În urma ameliorări, pe linia de coasere se înregistrează următoarele calcule conform datelor rezultate în urma cronometrării:

Td’=-’

– timpul înregistrat înainte de ameliorare;

’ – timpul înregistrat după ameliorare;

Td’ – timpul disponibil productiv după ameliorare pentru postul 10

Td’ = 57,8 – 32,6 = 25,2 (sec)

Td’’ = – ’

– timpul înregistrat înainte de ameliorare;

’ – timpul înregistrat după ameliorare

Td’’ = 64,8 – 52,2 = 12,6 (sec)

– timpul disponibil câștigat după ameliorare pentru cele 2 posturi

= Td’+Td’’

= 25,2 + 12,6 = 37,8 sec

Tp – Timpul productiv pe schimb

Tp = 480-40=440 min/sch

=61

– timpul total disponibil înainte de ameliorare pentru o piesă

= 440 / 61 = 7,21 min = 432,6 sec

’= –

’ – Timpul total disponibil după ameliorare pentru o piesă

’= 432,6– 37,8= 394,8 sec = 6,58 min

’= 440/6,58= 67 [piese / sch]

= *Sch

– volumul total productiv pe schimb înainte de ameliorare

Sch – numărul de schimburii

= 61*3 = 183[buc/zi]

’ = ’*Sch

’- volumul total productiv după ameliorare

’= 67* 3= 210 [buc/zi]

= *

– volumul total productiv pe lună înainte de ameliorare

– numărul de zile lucrătoare

= 183*21= 3843 [buc-lună]

= ’*

‘- volumul total productiv pe lună după ameliorare

‘= 210* 21 = 4410 [buc/lună]

Din calcule rezultă o creștere a productivități de 567 de piese pe lună.

5.2 Aplicarea metodei 5S

O altă metodă de ameliorare a fluxului de producție ce s-a aplicat pe linia de coasere a fost metoda 5S, urmăridu-se cei 5 pași ai metodei astfel:

1. Selecție. La postul de lucru 10 al liniei de coasere a husei, există mai multe bobine de ață ce nu se mai folosesc pentru fabricarea husei, astfel se aplică acțiunea cartonaș roșu, fig. 5.5. Această metodă se utilizează pentru eliminarea obiectelor inutile, care nu se vor mai folosi. Bobinele de ață vor fi luate de la postul de lucru și depozitate într-o cutie pe care se aplică cartonașul roșu fig.5.3.

2. Ordine

Înainte de aplicarea metodei 5S piesele erau pe masa mașini, fig.5.5, acest fapt ducând la scăderea eficienței operatorului.

După aplicarea metodei postul este dotat cu:

– cutii pentru piese și elementele auxiliare ce urmează a fi puse pe husă, fiecare cutiefiind indentificată prin etichete. Cutiile identificate sunt prezentate în fig. 5.6.

În figura 5.7 sunt prezentați saculeții în care se depozitează resturile de ață, componente plastic.

3. Curățenia. Această etapă este efectuată de operatori cu ajutorul unui pistol cu aerși a unui pămătufpentru curațarea mesei mașinii prezentat în fig. 5.10, iar resturile de plastic și textil vor fi depozitate în coșuri speciale identificate fig. 5.9

– curățarea în jurul mesei de lucru se face cu ajutorul unui pistol prezentat în fig.5.11.

Fig. 5.11 Curățenie în jurul mesei

4. Standardizarea. În această etapă s-au stabilit reguli prin care să se păstreze starea obșinută în etapele anterioare. Pentru ca metoda 5S să fie respectată s-au desemnat persoanele responsabile de această metodă pe fiecare zonă a fabricii în parte. Orarul cu activitatea de curățenie, responsabili pe zone a metodei 5S, planificare audituri și traininguri, fișa cu problemele întâmpinate și rezolvate, evidența cartonașe roși, toate aceste reguli au fost afișate pe panoul 5S și Management vizual prezentat în fig.5.12

Fig. 5.12 Panou 5S

5. Disciplină. În ultima etapă echipa 5S se compară rezultatele obținute cu situația inițială din celula de coasere. Înainte de aplicarea metodei cât și după au fost făcute audituri rezultatele obținute înregistrându-se în fișa de 5S Audit prezentată in fig. 5.13.

Fig. 5.13 Fișă de audit

5.3 Indicatori utilizați în monitorzarea activităților de coasere

Situația prezentă a liniei de coasere

Linia de coasere este în transformare continuă din punct de vedere tehnologic.

Activitatea este urmărită în permanență pentru a se găsi soluții care pot ajuta la îmbunătățirea fluxului de producție.Deficiențele care pot să apară pe linia de coasere sunt urmărite prin monitorizarea indicatorului de performanță Părți Per Milion (PPM):

În prima fază se întocmește un raport de calitate prezentat în fig. 5.14 cu numărul de defecte și felul acestora.

Fig. 5.14 Grafic cu numărul de defecte

PPM intern reprezintă raportul dintre numărul de produse declarate neconforme și numărul de produse livrate înmulțit cu un milion într-o perioadă de timp, în cazul de față pe luna mai.

*1000.000

În urma ameliorări volumul total productiv pe lună este de 4410 de piese, iar numărul de piese neconforme rezultat din raporul de calitate este de 8, vom calcula PPM-ul astfel:

= * 1.000.000 = 1814

Deoarece limita admisă a PPM-ului este de 1000 iar acesta pe luna mai este de 1814, a trebuit să gasim o soluție pentru a diminua numărul de piese neconforme cu numărul cel mai mare, acestea fiind huse cu lipsă component plastic.

5.4 Aplicarea metodei Poka – Yoke

Husa spătar dreapta de scaun auto este fabicată pentru automobilul Volvo.Husa are în structură mai multe componente, aceste componente sosesc de la furnizori și sunt asamblate în cadrul companiei. În figura 5.14 este prezentată piesa reclamată de la client în comparație cu o piesă conformă. Piesa conformă are componentul de plastic iar piesei neconforme îi lipsește.

După ce am primit reclamația din partea clientului Volvo și s-a validat, se redactează documentul intern numit „Alertă de Calitate”. În acest document se vor specifica tipul problemei și persoana care se ocupă de această problemă.

În figura 5.16 este prezentată „Alertă de Calitate” întocmită de inginerul de calitate.

Fig. 5.16 Alertă de calitate

Pentru a identifica cauzele acestui defect am întocmit o diagramă cauză-efect, Ishikawa.

Cauze potențiale:

1. Lipsă atenție, uitare

2. Nerespectarea instrucțiuni de lucru

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

În urma acestei analize se va implementa un dispozitiv Poka -Yoke astfel încât numărul defectelor și al reclamațiilor să fie zero.

Pentru a realiza dispozitivul Poka-Yoke am parcurs următorii pași:

1. Identificarea problemei;

2. Analiza postului de lucru;

3. Dezvoltarea solutiei Poka-Yoke;

4. Implementarea soluției Poka-Yoke;

5. Urmărirea eficienței soluției implementate.

1.Identificarea problemei

Ca urmare a aspectelor înregistrate anterior, s-a întreprins o ședință de analiză de tip brainstorming cu scopul indentificări posibilelor cauze care stau la baza situației nefavorabile înregistrate.

În urma analizei a rezultat că principalul element care produce necomformitatea este neatenția operatorului., s-a constatat că operatorul uită sa coase componentul din plastic.

2.Analiza postului de lucru

Pe linia de coasere la postul de lucru 12 se face aplicarea a nouă componente din plastic, analiza acestui post a scos in evidență faptul că riscul de apariție a defectelor este crescut deoarece numărul componentelor de aplicat este mare iar operatorul uită să le pună.

3.Dezvoltarea soluției Poka – Yoke

În urma întâlnirilor echipa a selectat cea mai bună idee de dezvoltare a unui dispozitiv Poka-Yoke.Dezvoltarea dispozitivului a urmărit deopotrivădiminuarea numărului de defecte și creșterea productivității muncii.

Elementele componente ale dispozitivului sunt:

1.Buton mod coasere

2.Buton mod alimetare

3.Buton reset

4.Suport depozitare elemente de plastic

În figura 5.18 este prezentat dispozitivul Poka-Yoke implementat în celula de coasere la postul de coasere a componentelor din plastic.

Fig.5.18 Dispozitiv Poka – Yoke

Dispozitivul Poka-Yoke va îndruma operatorul la coaserea componentelor din plastic.

Fiecare cutie are câte o ușiță care se deschide automat în funcție de ordinea de coasere

a componentelor. După deschiderea ușiței operatorul trebuie să ia componentul, și să-l coase.

Ușița se închide doar după ce operatorul scoate mâna din cutie. Operația se repetă pană când se vor pune toate cele nouă componente. Dacă operatorul nu ia componentul, mașina de cusut se blochează.

Mașina are două moduri de lucru:

– mod coasere;

– mod alimentare.

Pentru a pune componentele în cuti operatorul folosește modul de alimentare, în acest mod toate cutiile sunt deschise și mașina este blocată.

Dacă ața sau acul se rupe în timpul coaserii, iar operatorul face operația de finalizare a coaserii atunci mașina consideră că acel component a fost cusut corect ceea ce nu este adevarat. În acel moment componentul trebuie desfăcut și cusut din nou iar pentru a aduce mașina la operația anterioară se apasă butonul reset.

Ordinea de coasere a componentelor din plastic este următoarea:

– component plastic de 30 mm;

-component plasticde 30 mm;

-component plastic de 80 mm;

– component plastic de 100 mm;

– component plastic de 140 mm;

– component plastic de 80 mm;

– component plastic de 100 mm;

– component plastic de 80 mm;

– component plastic de 80 mm.

4.Implementarea solutiei Poka – Yoke

După ce dispozitivul Poka-Yoke s-a implementat,operatorul de la postul respectiv a fost instruit și s-a realizat o instrucțiune de lucru specifică postului de lucru.

` 5.Urmărirea eficientei solutiei implementate

După implementarea dispozitivului am realizat graficul cu numărul de defecte prezentat în figura 5.19 și am calculat PMM-ul pe luna iunie, rezultatele obținute au fost:

Fig. 5.19 Grafic cu numărul de defecte pe luna iunie

Din grafic se observă că numărul de piese neconforme cauzat de lipsă component plastic a sczut considerabil ajungand la zero.

= * 1000.000

= * 1.000.000= 907

În urma îmbunătățiri se observă că a scăzut sub limita maximă admisă ajungând la 907.

Fig. 5.20 Reprezentarea PPM pe luna mai și iunie

5.5Analiza ergonomică a postului de lucru

Pe linia de coasere a husei s-a realizat analiza posturilor de muncă din punct de vedere al ambianță fizică și efortulfizic.

a). Din punct de vedere cognitiv pentru a se înregistra gradul de satisfacție fiecare operator a completat un chestionar intern, acest chestionar având ca scop înregistrarea problemelor ce produc un discomfort.operatorilor

Gradul de satisfacție are 5 nivele:

A – foarte bine;

B – bine;

C – satisfăcător ;

D – stresant;

E – foarte stresant;

Tabelul 5.3 Analiza satisfacției operatorilor

Răspunsurile operatorilor de pe fiecare schimb sunt îregistrate în tabelul 5.4

Tabelul 5.4 Răspunsurile operatorilor privind satisfacția acestora

Din tabelul cu răspunsurile operatorilor pe fiecare schimb, se observă că nu sunt mulțumiți de luminozitatea postului de lucru ceea ce duce la un grad de satisfacție C.

Pentru a crește gradul de satisfacție al operatorului și pentru că la operația de coasere se necesită atenție și o luminozitate foarte bună s-a implementat la fiecare post de lucru lângă mașina de cusut o lampă reglabilă astfel încât operatorul să o regleze în funcție de preferințele lui. În figura 5.21 este prezentată lampa de la postul de lucru.

Fig. 5.21 Lampă de la postul de lucru

În urma implementări acestei îmbunătățiri s-au înregistrat din nou răspunsurile operatorilor pentru a se vedea creșterea gradul de satisfacție. Răspunsurile operatorilor au fost înregistrate în tabelul 5.5

Tabelul 5.5Răspunsurile operatorilor după ameliorare

Astfel se observă că s-a atins un grad de stisfacție al operatorului din punct de vedere luminozitate de foarte bine A.

b).Din punct de vedere fizic s-a observat că operatorii cu o înălțime mai mare de 1.75 m aveau dificultate în a munci pentru că mesele erau fixe aceștia fiind nevoiți să se aplece.

Tabelul 5.5 Fisă de ergonomie

În primele coloane sunt prezentate poziția operatorilor iar în ultima coloană aceste poziți sunt numerotate în funcție de nivel. Gradul de risc de imbolnăvire este de trei feluri:

– risc ridicat H ;

– risc moderat M ;

– risc scăzut L ;

Pentru analiza postului de muncă s-a completat fișa de potențiale probleme ergonomice

Tabelul 5.22 Fișă PEIL

Se observă că se înregistrează un efort de gradul B/C adică un efort mediu spre mare cu risc ridicat de îmbolnăvire, pentru operatorii care sunt nevoiți să își aplece trunchiul pentu a coase pe masa de lucru și a menține poziția pană în momentul în care termină operația.

Pentru a minimiza efortul mesele fixe au fost înlocuite cu cele reglabile fig. 5.23.

Masa de lucru reglabilă se adaptează înălțimii operatorului, creându-i acestuia o poziție mai comodă de lucru. Înălțimea ei se poate regla manual prin apăsarea butoanelor de la panou.

În urma îmbunătățirii s-au înregistrat următoarele date prezentate în figura 5.25.

Fig. 5.25 Fișă PEIL în urma îmbunătățirii

Se observă că efortul atins după ameliorare este de gradul A – efort minim.

Partea a III a CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE

Pentru ameliorarea liniei de coasere s-au folosit metodele: 5S, Poka-Yoke, Kaizen, ergonomice.

În urma monitorizări activităților am observat că la coaserea scaiului operatorul realiza mai multe operații care duceau la pierderea timpului astfel prin metoda Kaizen am obținut:

– implemetarea coaseriI scaiului cu două ace

– reducerea timpului de realizare al husei de la 7,21 [min] la 6,58 [min]

– creșterea productivități firmei de la 3843[buc/lun] la 4410 [buc/lună]

Pornind de la necesitatea îmbunătățirii operației de coasere a reperului husă, diminuarea riscului de a produce piese neconforme și diminuarea efortului operatorilor în cadrul operației menționate, a fost implementat dispozitivul Poka-Yoke.

Prin aplicarea metodei Poka-Yoke care a reflectat direct asupra indicatorului de performanta Părți Per Milion am obținut rezultatele:

– reducerea numarului de reclamații;

– reducerea PPM-lui ajungând de la 1814 la 907, sub limita admisă

– reducerea numărului de piese neconforme pe lună.

– reducerea de rebuturi.

Noul sistem a fost implementat conform condițiilor impuse de standardele interne ale firmei producătoare de huse, care impun exigențe referitoare la furnizori, costuri, materiale, caracteristici tehnice ale componentelor și echipamentelor.

Soluția aleasă a fost mai întâi comparată cu alte variante posibile și apoi implementată.

Prin aplicarea metodei 5S am obținut:

– realizarea unui mediu curat de muncă;

– instaurarea unei ordini în ceea ce privește locul pieselor și componentelorîn cutii identificate

– instruirea operatorilor pentru respectarea meodei 5S;

– susținerea posturilor de muncă

Prin aplicarea metodei ergonomice am abținut:

– scăderea efortului fizic al operatorilor cu 1 grad jumătate, de la gradul B/C –efort fizic mediu/mare la gradul A- efort fizic minim

– creșterea satisfacției operatorilor cu două grade, de la gradul C – grad de stres ridicat la gradul A- grad de satisfacție bună/foarte bună.

.

CONTRIBUȚII

În cadrul departamentului de Producție, pentru tema „Studiu privind îmbunătățirea procesului de producție pentru reperul husă de scaun auto Volvo” am făcut parte în cadrul unei echipe formată atât din persoane din departamentul de Producție cât și din departamentul de Inginerie.

Contribuțiile mele în cadrul acestui proiect au fost împărțite în 2 categorii:

A. Contribuții teoretice

– Realizarea studiului bibliografic documentația studiată fiind din domeniul Ingineria și Managementul Producției și Ergonomiei Industriale;

B. Contribuții practice

– Analiza posturilor de muncă de pe întreaga celulă de coasere;

– Analiza timpilor înregistrați prin cronometrare;

– Analiza postului de muncă din punct de vedere ergonomic;

– Realizarea diagramei Cauză-Efect;

– Realizarea unei cronometrări a posturilor de muncă în celula de coasere înainte de aplicarea metodei Kaizen;

– Supravegherea și formarea operatorilor, împreună cu echipa din departamentul de Producție;

– Cronometrarea timpilor specifici noi de coasere a husei rezultat în urma aplicării metodei Kaizen;

– Compararea timpilor înregistrați înainte și după aplicarea metodelor de ameliorare prin grafice a acestora;

– Realizarea Auditului 5S;

– Realizare variantă îmbunătățită a operațiilor în postul de lucru și afișarea acesteia;

– Supravegherea, împreună cu auditorul a respectări normelor aplicate prin metoda 5S;

– Compararea indicatorului de performanță PPM înainte și după implementarea dispozitivului Poka-Yoke;

BIBLIOGRAFIE

Anghel, D.(2012). Suport de curs Ergonomie. Cursnepublicat. Universitatea din Pitești. Pitești.

Bădescu, F., Marinescu, I. (2009). Managementul producției, Editura All, București;

Belu N., Șirbu L. (2008) Poka-Yoke în sistemul de producție, Revista Calitatea- aces la success, anul 9, nr. 11, pp 42-48

Belu N.,Anghel D.,(2008). La strategie kaizen-une voie d’amelioration continue de la qualite du produit. Buletinul Institutului Politehnic din Iași, publicat de Universitatea Tehnică ,,Gh. Asachi” Iași. Secția Construcți de mașini, Tomul LIV (LVIII), Fasc.2

Belu, N., Bondoc, M., (2007) Continuous improvement of the quality using the 5S method

Cărean, M. (2007), Elemente de ergonomie și studiul muncii, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca

Dobrescu, I., (2012). Tehnologia montajului, editura Universitatea din Pitești, Pitești

Grădinaru, P. (2006), Economia și organizarea ergonomică a muncii,Editura Universității din Pitești, Pitești;

Judea, C. (2008). Sisteme de organizare a producției, Editura Universitaria, Craiova, Craiova;

Nițu E., Belu N., (2015). Ingineria și managementul sistemelor de producție, Editura Universității din Pitești

Nițu, E.,(2012). Suport de curs Ingineria și Managementul Producției 1-2. Curs universitar nepublicat. Universitatea din Pitești. Pitești.

Nițu, E.,(2012). Suport de curs Ingineria și Managementul Producției 1-2. Curs universitar nepublicat. Universitatea din Pitești. Pitești.

Titu, M., Bucur, M. (2004). Elemente de ergonomie și estetică industrial. Editura Universității ‘Lucian Blaga’, Sibiu.

Vasilescu, C. (2010). Management – Structura procesului de muncă. Editura All, București;

M. Drocourt, E Hajjoubi,(2006). Poka-Yoke Manuel du stagiaire

Curs formare Johnson Controls 5S

Curs formare Johnson Controls Poka-Yoke

Curs formare Johnson Controls Kaizen