MANAGEMENTUL STOCURILOR CU AJUTORUL SOFT-URILOR DE COMANDĂ [303304]

[anonimizat]-[anonimizat]: STUDENT: [anonimizat]. Univ. Dr. [anonimizat]

2017

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1 Definiții. Concepte

Managementul se prezintă ca o artă, arta de a [anonimizat], având același scop și viziune. Organizația ([anonimizat], compania, instituția) [anonimizat], tehnologice și funcționale realizate în scopul producerii de bunuri și de servicii. Așadar, [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat]; [anonimizat] a atinge scopul/obiectivul. [anonimizat] o organizație și procesul de management.

Orice organizație are nevoie de management pentru a exista. Spre a [anonimizat], managementul este o artă, propun urmatoarea definiție: "Managementul, [anonimizat] o [anonimizat], organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare sugestivă a [anonimizat], [anonimizat]-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim)". Prezentarea acestui proces permite identificarea legăturilor dintre o [anonimizat].

În contexul oricărui management al organizației sunt prezentate:

[anonimizat], [anonimizat], în mod evident de resursele umane.

1.2 [anonimizat]. Așadar, Henri Fayol ne prezintă "previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul", ca fiind funcțiile managementului. Ph. W. Shay "[anonimizat], inovarea, motivarea, [anonimizat]". [anonimizat]:

"Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul" P. Vagu

"Previziunea, organizarea, coordonarea, [anonimizat]" T. Zorlențian

"Previziunea, organizarea, antrenarea, [anonimizat]" I. [anonimizat], prin prisma a ceea ce aleg să includă în procesul de management. Ștefan Stanciu rămâne de acord cu I. [anonimizat], indiferent de cum se decide a fi, se bazează pe conducerea oamenilor care au în subordine resurse umane, este unitar, tipic, are caracter contextual, și se derulează secvențial. Indiferent de tipul de organizație, aceasta trebuie sa își definească strategia și politicile, să își planifice activitățile, și să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale și psiho-sociale cu rezulatele muncii. Toate acestea, se realizează mai ușor cu ajutorul informațiilor și comunicării.

1.2.1 Informațiile și comunicarea în procesul de management

În procesul previziune – organizare – antrenare – coordonare – control și evaluare,

managerii au nevoie de un sistem informațional managerial care să fie reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informaționale, a procedurilor de procesare, și a informațiilor ce vor fi folosite. Un sistem informațional garantează atingerea obiectivelor organizației.

Informația reprezintă punctul esențial de pornire ce asigură corelarea activităților prin contact direct sau feedback. Popescu M. amintește în lucrarea sa, că: "Ciclul managerial poate fi schematizat în pașii: informație – decizie – acțiune."

Baza unei acțiuni este reprezentată de informație.

În opinia lui Jean Claude Bertrand, "informația este un stoc de date (mesaje, semnale, simboluri) care se transformă prin procesul de comunicare. Această comunicare face ca ființa umană să creeze noi semnificații, să interpreteze mesajele, să transforme ideile și cunoștințele prin dialog cu semenii sai." Din punct de vedere al managementului, putem spune că procesul de comunicare nu transportă doar informații ci și viitoare decizii ce influențează într-un mod pozitiv sau negativ, demersul activităților organizației către atingerea obiectivelor. Mihai Dinu apreciază comunicarea, din punct de vedere etimologic, ca o acțiune de "a face comun, a fi în relație cu". Jean Claude Bertrand, merge mai departe și spune că "termenul de comunicare implică neaparat o relație între două entități." Dar cum este definită însă, comunicarea în Dicționarul Explicativ Român? "Comunicare 1. acțiunea de a comunica și rezultatul ei 2. anunț, aviz, înșiințare, mesaj 3. informație, știre, veste". Astfel, suntem martorii unei noi idei: comunicarea este implicit un rezultat.

Dacă managerii ar conștientiza că în procesul de atingere a obiectivelor, comunicarea este vitală, ar înțelege, implicit, că numai prin ea, rezultatele vor veni mai repede. A comunica reprezintă, într-un final, o caracteristică majoră în ceea ce va urma cercetarea de față, privind managementul reurselor umane.

Managerul: talent înnăscut sau profesionist?

La începutul lucrării amintite, Ștefan Stanciu definește managerul ca fiind "persoana abilitată prin pregătire și prin experiență să administreze, să ordone, să conducă, să antreneze, să dirijeze, să explice, să influnțeze, să integreze, să clarifice, să facă cunoscut, să admită și să contribuie la perfecționarea pregătirii subordonaților". Peter Drucker consideră că "managerul este persoana care dirijează activitatea celorlalți și care își îndeplinește rolul influențându-i pe ceilalți să-și îndeplinească munca." Noi nu putem contesta faptul că managerul este sau nu un actor care se folosește de strategii pentru a-i face pe angajați să creadă în aceeași viziune ca a organizației. În definitiv, managerul poate fi orice, atâta timp cât lupta este dreaptă, iar el aduce rezultatele așteptate. Definițiile de mai sus, reprezintă obiectul acestui subcapitol, intenția noastră fiind să schițăm profilul managerului prin abilități, aptitudini, competențe, metode de lucru, de formare și de evaluare a acestora. Așadar, aflăm că primul autor crede în manager ca fiind un profesionist. Un rezultat al unei munci îndelungate, în care cunoaște totul, atât teoretic cât și practic, exigent, rabdător. Este înțelept, prudent, amabil, binevoitor, direct, rezonabil, realist. Cel de-al doilea autor, crede că managerul este de fapt, un artist. Un îndrăzneț pentru că îi place să riște și nu îl doboară un eșec, plin de imaginație, vesel, ciudat, vizionar, imprevizibil, intuitiv. Diferența este vizibilă abia atunci când putem vedea rezulatele directe sau indirecte ale unei organizații. De multe ori, în sălile de clasă, studenții sunt întrebați: managerii se nasc sau devin pe parcurs?

Mulți cred că trebuie să deții talentul de a conduce oamenii și afacerile, să fii un lider înnăscut, alții, sunt de părere că dacă nu s-ar fi învățat, nu ar mai avea de ce să fie în sălile de curs. Ceea ce trebuie reținut, este faptul că depinde de fiecare manager în parte cum evoluează procesul de management. Așadar, nu putem vorbi de managementul resurselor umane, dacă nu avem la bază, un manager care să aibă caracteristici și abilități specifice domeniului de resurse umane.

CAPITOLUL 2

MANAGEMETUL OPERAȚIONAL ȘI AL STOCURILOR

2.1 Istoric și tendințe în managementul operațiilor

Considerăm că, pentru înțelegerea contextului actual, în care se desfașoară activitățiile specifice managementului operațional, este important să cunoștem etapele istorice de evoluție a managementului producției, serviciilor, operațional, toate alcătuind astăzi operațiunile firmei.

Înainte de 1900 – managementul era considerat artă, nu știința. La nivel de producție au fost puține elemente care nu erau asociate la acea vreme cu managementul – anumite invenții: motorul cu ardere internă – secolul XIX, motorul cu aburi – 1712, lentilele optice – secolul XIII, automobilul – sfârșitul secolului XIX, telefonul – 1876, etc.

Managementul știintific – adeptul de referință este F. Taylor care a promovat principiile managementului, cu accent pe partea tehnică. Mașina era considerată elementul care determină limitele superioare ale capacității.

Linia de asamblare – a fost introdusă pentru prima data la uzinele Ford pentru modelul T Ford, in anul 1913. Prin trecerea la producția pe linie, volumul producției a crescut de peste 5 ori, ceea ce a reprezentat un pas important în zona de producție.

Studiile Hawthorne – între 1920- 1930 au la baza cercetări socio – umane, psihologice și vin să sublinieze rolul resurselor umane în cadrul firmelor industriale. Altfel spus, utilizarea la maxim a mașinilor nu duce la rezultate așteptate, fără considerarea pe cel puțin același nivel de importanță a resurselor umane.

Cercetările operaționale, economia, psihologia și matematica au marcat o etapa nouă prin abordarea lor multidisciplinară. Anii 50 au referinta acestei etape și astfel s-au pus bazele dezvoltării ulterioare a statisticii industriale. În această etapă a rezultat abordarea extinsă de la nivelul de bază al producției la mai multe niveluri sau lanțuri ale activității firmei industriale.

Managementul calității este recunoscut ca și arie disciplinară în jurul anului 1960 și este privită ca fiind opusul ingineriei industriale sau a cercetărilor operaționale. Inițial, managementul calității a fost abordat statistico – matematic, iar ulterior s-a dezvoltat filosofia managementului calității totale. La acest nivel de evoluție a conceptelor, producția de bunuri sau prestarea de servicii sunt abordate ca fiind compuse dintr-un proces de bază care se desfășoară în cadrul firmei și care, alături de celelalte activități auxiliare și complementare, contribuie la creșterea performanțelor.

Anii 60-80 sunt marcați de dezvoltarea unor sisteme de management ale producției care au contribuit la perfecționarea funcțiunii de producție și care au creat noi surse de avantaj competitiv în interiorul funcțiunii. Între aceste sisteme amintim de MRP – material reuirements planning, MRP II – manufacturing resource planning, JIT – just in time, OPT – optimized production technology, FMS – flexible manufacturing system, CAD – computer aided design, CAM – computer aided manufacturng, CIB – computer integrated business.

„Mariajul” cu Tehnologia Informațională (TI) are loc în jurul anilor 80-90, inițial timid, dar apoi exponențial în din ce în ce mai multe firme din industrii diverse. O formă TI în cadrul industriilor este apariția și dezvoltarea roboților industriali care înlocuiesc treptat diverse activități de producție și cresc performanțele obținute la nivelul activităților de bază. Informatizarea diferitelor activități în cadrul firmelor se rezumă inițial la câteva grupe de activități – Relația cu clienții, Contabilitatea, dar, în secolul nostru, asistăm la o implementare pe scară largă în procesele de producție, precum și în cele de prestări de servicii, a modulelor informatice care simplifică și transparentizează activitatea firmelor.

Integrarea producției cu prestarea serviciilor și dezvoltarea produsului ca fiind un ansamblu de bunuri și servicii, oferite de aceeași firmă. Treptat, managementul producției și serviciilor devine managementul operațiunilor pentru dezvoltarea globală a firmelor extinde procesul de producție care, inițial era organizat într-un singur loc și apartinea unei aceleași firme și îl transforma într-un proces complex, format din mai multe procese simple. Acestea se regăsesc astăzi în lanțuri logistice care includ firme de profile diferite, din sectoare diferite care acționează împreună pentru a crește performanța lanțului din care fac parte. Conceptele managementului operațional – deciziile pe termene scurte sunt integrate și ele în cadrul stategiei de ansamblu prin intermediul strategiilor operaționale. Operațiunile firmei includ și relațiile directe sau indirecte pe care procesul inițial le are cu cei din amonte sau avalul firmei. Alte elemente anterioare, automatizarea, abordarea calității, tehnologia devin tot mai aplicabile și la indemâna sectorului servicii. Acest context împreună cu creșterea complexității pieței duce la apropierea tot mai evidentă între bunuri și servicii din perspectiva organizării proceselor de producție și prestare. Concepte care, în secolul trecut se refereau exclusiv la bunuri, astăzi caracterizează serviciile. Un argument în acest sens este dat de faptul ca astăzi multe servicii sunt denumite prin industria hotelieră, industria ospitalității sau industria turistică. Primul care a discutat despre similitudinile dintre bunuri și servicii a fost, în anii 1900, profesorul Levitt, de la Harvard. Contribuția managementului operațiunilor, implicit a celui operațional ca și componentă la dezvoltarea societății, se realizează prin:

Un standard de viață mai ridicat, determinat de dinamizarea și lărgirea piețelor de bunuri și servicii prin ofertă, dar și prin venituri mai mari din interiorul sistemelor, pentru angajații firmei;

O calitate superioară a bunurilor și serviciilor, datorită concurenței acerbe și a schimbării în sensul educării consumatorilor;

Conservarea și protectia mediului prin promovarea unor tehnologii moderne, nepoluate sau prin amplasarea celor poluate, nu în apropierea suprafețelor populate;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și astfel, asigurarea creșterii gradului de sănătate și securitate în muncă;

Orientarea tot mai frecventă a firmelor spre acțiuni de responsabilitate socială, cu impact pozitiv asupra implicării în politici sociale.

Firmele din domeniul producției de bunuri și prestări de servicii în secolul 21 se caracterizează prin:

Un nivel de competitivitate tot mai ridicat, determinat de o multitudine de factori: informatizare, globarizare, riscuri mai mici de eșec în cazul dezvoltării de produse noi, accesibilitatea la informație, informarea mai eficientă a consumatorilor, calitate superioară încorporată în diverse și tot mai multe bunuri.

Reconsiderarea unor concepte tradiționale – personalizarea ofertelor vs. standardizare, raportul preț – cost, tipurile de producție, cost minim ( cel mai bun cost ).

Obiective ca „excelența în producție” sunt tot mai des întâlnite în diferite industrii, adaptate și în sectorul serviciilor.

Firmele devin tot mai flexibile pentru cererea pieței este tot mai variata, conceptul de firma agilă fiind tot mai abordat.

Intergrarea firmelor industriale în lanțuri logistice care permit oportunități noi de creștere a eficienței procesului de producție/prestare prin concentrarea eforturilor asupra lui, față de situația tradițională în care resurse importante se folosesc mai puțin eficient în activități precum distribuția sau realizarea unor componente care se obțin astăzi prin externalizare.

Comerțul electronic a deschis oportunități firmelor, indiferent de țara de proveniență.

Există tendințe de întrepătrundere a abordărilor tradiționale în sensul manifestării simultane a diferitelor dimensiuni competitive în cadrul aceleași firme.

Creșterea complexității activitățiilor în interiorul firmei, dar și în raport cu principalii stakeholderi – furnizori, investitori, clienți, ceea ce impune implementarea unor sisteme de management ale producției care să răspundă în cel mai bun mod posibil noilor cerințe – Just in Time, Enterprise Resource Planning, Six Sigma sau Producția Lean.

Tehnologia, prin nivelul ei avansat și informatizarea, creează perspective de dezvoltare tot mai bune și elimină bariere tradiționale care existau în trecut între calitate – cantitate, cost – calitate, cost flexibilitate, flexibilitat – viteza de livrare.

Din perspectiva istorică, dar mai ales din tendințele prezentate, managementul operațional devine o armă tot mai puternică la dispoziția firmelor din domeniul producției sau serviciilor. În cadrul abordării pe termen scurt oferite de managementul operațiunilor există oportunități multiple, variate, dar evidente care pot duce firma spre niveluri superioare de performanță și competitivitate.

2.2 Dimensiunile competitive din perspectiva operațiunilor

Avantajul competitiv este reprezentat de acel ceva prin care o firma își menține sau chiar își imbunătățește cota de piață și care îi conferă șansa de a avea profit pe termen mediu și lung.

În zilele noastre, diferiții consumatori ai unui bun sau serviciu sunt atrași de diferite atribute ale acestuia. Producția, dar și prestarea serviciilor pot oferi diferite elemente care contribuie la susținerea avantajului competitiv pe piața prin planificare, organizarea, controlul și monitorizarea procesului de producție sau prestare servicii.

Principalele dimensiuni competitive care pot fi susținute de producția propriu – zisă sunt:

Cost sau preț – este una dintre cele mai vechi și tradiționale dimensiuni care caracterizează mai ales industrii destinate bunurilor de larg consum. Particularitatea acestor produse este că se produc în cantități mari, de obicei cu tehnologii care asigură un anumit nivel de productivitate. Prețul este și el corespunzător segmentului respectiv de piață, respectiv scăzut, dar eficiența provine din cantitățile mari absorbite pe piață. Astfel de piețe sunt mari, de regulă, ca și valoare, dar pentru ca numărul firmelor este mare și rata de eșec este mare, la râdul ei.

Calitate – este o dimensiune care trebuie abordată din două perspective: calitatea produsului și calitatea prcesului. Un același bun sau serviciu destinat la doi clienți diferiți, deși de calitate diferită, poate oferi aceeași valoare clientului.

Viteza de livare – aceasta reprezintă intervalul de timp în care o firmă poate onora o cerere pe piață. Acest interval trebuie să fie minim posibil dacă dorim viteza maximă de livare. În anumite situații, acest element este crucial pentru menținerea avantajului competitiv. Rapiditatea poate atrage clienți noi așa cum viteza de reacție scăzută îi poate indepărta.

Încadrarea în limita de timp prevăzută prin contracte – este o dimensiune importantă, mai ales pentru firme care se bazează pe componente aprovizionate la timp și care influențează ulterior durata proceselor de fabricație/asamblare. Industria de automobile este un exemplu în acest sens. Furnizorii vin și aprovizionează direct pe linie anumite componente care se asamblează ulterior cu ajutorul echipamentelor. Dacă un singur element component nu este disponibil atunci când este necesar să intre în proces, întregul proces de producție va fi oprit și termenele decalate.

Flexibilitatea și viteza pentru introducerea de produse noi – flexibilitatea se referă la capacitatea firmei de a oferi o gamă variată de produse care să corespundă cât mai fidel cererii consumatorilor. Această abiltate este sporită atunci când firma dezvoltă poduse noi și are capacitatea de a-și adapta continuu procesele de producție la modificări. Un alt aspect se referă la durata de timp necesară pentru a trece de la un model de bun la altul, respectiv la flexibilitatea/inflexibilitatea resurselor tehnice, umane și materiale implicate.

Adaptarea la schimbări ale cererii, din punct de vedere a volumului de produse care se cer pe piață. Când cererea de produse crește, se justifică investiția în capacități noi. Creșterea producției generează costuri mai reduse pe unitatea de produs și astfel, se vor realiza economii de scară. Dacă cererea scade, deciziile sunt mai dificile pentru că se referă la posibile concedieri sau vânzări de echipamente. O firmă care știe să gestioneze aceste variații ale cererii în mod eficient, are avantaje competitive față de altele care nu răspund favorabil acestor variații.

Alte dimensiuni sub forma unor servicii care însoțesc bunul fabricat:

Respectare unei date de lansare, prin coordonarea activităților tuturor partenerilor implicași, astfel încât să fie respectate datele finale și intermediare. Se recomandă programarea unor activități în paralel, atunci când este posibil;

Relații tehnice și de colaborare cu furnizorii, aceștia din urmă putând fi implicați în anumite procese ale producătorului, mai ales în fazele timpurii de proiectare și concepție a noului produs;

Suport post – vânzare din partea furnizorului. Acest suport se concretizează prin oferirea unor componente în caz de defectare, prin posibilități de monitorizare/upgradare a produsului furnizat în trecut, prin controale periodice, etc;

Alte dimensiuni, cum ar fi disponibiitatea în diferite culori, greutăți, mărimi, personalizarea produselor sau mixul de produse adaptat cererii clientului.

Între aceste dimensiuni există contradicții, este greu ca ele să fie urmărite și îndeplinite simultan. Tendința este ca firmele competitive au mai multe dimensiuni simultane care le conferă avantajul competitiv și în acest fel, mai multe șanse de a rămâne în condiții favorabile pe piață.

Dimensiunile competitive se pot manifesta simultan datorită unor elemente cum ar fi tehnologia de vârf, înțelegerea contextului actual în care firmele își desfășoară activitatea sau globalizarea. Preocuparea pentru analiza acestor dimensiuni trebuie să fie continuă pentru ca efortul de a menține un avantaj competitiv pe baza uneia sau mai multor elemente competitive este definit mai greu decât acela de a-l crea. Odată susținute, aceste dimensiuni competitive crează premise favorabile pentru obținerea profitului și a performanței sub forma eficienței economice.

2.3 Abordarea generală a stocurilor

Indiferent de sistemul de organizare al producției ( pe stoc sau comanda ), se pot identifica situații în cadrul proceselor de producție, precum și a celor de prestări servicii, în care stocurile sunt necesare în anumite etape ale proceselor desfășurate. Stocurile reprezintă o acumulare cantitativă de elemente materiale necesare bunei desfășurări a procesului. Este utilizata denumirea de articol pentru orice resursă care face obiectul stocării, deoarece se referă la orice tip de resursă materială, de la materie primă, până la componente complexe. Dacă ne referim la mai multe firme integrate într-un lanț logistic, sistemele de management a stocurilor vizează toate articolele din cadrul firmelor componente, precum și a depozitelor existente în interiorul lanțului.

2.3.1 Rolul stocurilor în cadrul lanțurilor logistice

Orientarea spre reducerea nivelului stocurilor aduce avantaje legate de reducerea până la eliminare a unor categorii de costuri cu impact direct asupra creșterii performanțelor economice, însă, pe de altă parte, aceste obiective trebuie compensate de o sincronizare aproape de perfecțiune între cerere și ofertă. Multe companii consideră dificilă această sincronizare pentru că ea presupune abordarea unor decizii contradictorii: costurile de transort vs. vteza de adaptare la cerere, dezvoltarea unor competente noi vs. maximizarea profitului pe termen scurt, satisfacția clientului vs. costul implicat sau costurile determinate de stocuri vs. costurile lipsei de stoc.

Dezvoltarea globală a creat diferențe majore între componentele lanțului, astfel că, anumite cheltuieli sunt transferate în amonte spre producători sau engrosiști, în timp ce marii retaileri pot să își permită obiective foarte ambițioase, care implică niveluri minimale ale costurilor. Cei care au putere financiară sau de altă natură, determină o migrare a elementelor care oferă mai puțină valoare adăugată spre verigi mai slabe din lanț, care nu au de ales și le acceptă.

Aceste politici aplicate în cadrul lanțurilor sunt posibile datorită creșterii rolului tehnologiei și a utilizării sistemelor informatice. Efectul principal este că, marfa ajunge în cel mai scurt timp de la producător la clientul final, fără a mai acumula diferite costuri în interiorul lanțului, cauzate de staționări și depozitări. Factorii care susțin abordarea sunt: sistemele informatice care oferă elemente clare, exacte și detaliate, legate de nivelul stocurilor, de monitorizarea unei comenzi sau de previziunea vânzărilor, astfel că se crează premise pentru reducerea nivelului stocurilor în cadrul lanțului. Astfel, există o coordonare mai bună între parteneri, o posibilitate eficientă și detaliată de urmărire a produselor care tranzitează lanțul, o mai bună percepție asupra cererii clienților datorită sistemelor complexe de vânzare, etc.

2.3.1.1 Tipuri de cerere:

Cererea independentă – este aceea în care cererea diferitelor articole nu depinde de alte articole ( mașini, produse de panificație, computere, bilete vândute la un concert/spectacol);

Cererea dependentă – este determinată de acele articole care sunt în dependență cu articolele independente ( mașina: 4 roti, oglinzi retrovizoare sau componentele din ansamblul motor).

2.3.2 Forme ale stocurilor, necesitate:

Stocuri de materii prime – sunt materiale, componente care sunt integrate fizic în bunul final destinat vînzării. În această categorie sunt incluse toate elementele care sunt aprovizionate din afara firmei și care sunt incluse în proces fără nici o prelucrare asupra lor. Un anumit nivel al acestora contribuie la nivelul gradului de independentă față de furnizori;

Stocuri de produse finite – sunt bunuri obținute în producție sau bunuri tranzacționate în sfera serviciilor care determină veniturile proceselor de bază. Acestea pot fi lvrate direct clienților sau pot fi depozitate pentru a fi vândute mai târziu;

Stocuri în interiorul proceselor de producție/prestare – sunt denumite generic „de producție neterminată” și sunt date de toate acumulările cantitative de resurse materiale sau componete care apar pe parcursul desfășurării activităților. Această categorie determină un grad de independență între diferitele faze ale procesului de bază și asigurarea continuității proceselor din cadrul firmei.

Toate cele trei tipuri de stocuri generează costuri derivate din imobilizarea banilor sub diferite forme, dar și din necesitatea unor cheltuieli suplimentare legate de depozitarea-manipularea lor. Este important ca manegementul stocurilor să includă analize periodice, cât mai frecvente și detaliate asupra nivelului lor, astfel încât, la final să se realizeze compromisul între minimizarea costurilor pe de o parte și nivelul minim al stocurilor, pe de cealalta, care să asigure desfășurarea activităților conform cu planificarea și direcțiilor stabilite anterior la nivelul firmei.

Există autori care, în condițiile dezvoltării lanțurilor logistice, identifică un al patrulea tip, cel care este destinat întreținerii și bunei functionări a echipamentelor pe întregul lanț logistic și evitarea întreruperilor de orice fel.

Se consideră că această categorie nu face parte directă din monitorizarea stocurilor la nivelul fimei, iar din punct de vedere al firmei poate fi inclusă în prima sau a treia categorie.

Factorii pe bază cărora se iau aceste decizii sunt legații de:

Particularitățile proceselor proprii de producție/prestare ( continue sau discontinue, natura serviciilor, tipul de producție );

Relațiile cu furnizorii, respectiv beneficiarii ( distanța, mijloace de transport, contracte );

Specificul piețelor furnizorilor, respectiv beneficiarilor;

Valoarea, natura sau dimensiunile articolelor care fac obiectul stocării, în diferite etape;

Direcțiile strategice, operaționale sau tactice de dezvoltare ale firmei;

Principiile, regulile sau direcțiile de bază ale managementului stocurilor stabilite în cadrul firmei.

Scopurile menținerii unor niveluri prestabilite ale stocurilor sunt:

Adaptarea la variația cererii – cererea poate fi cunoscută, dar variabilă. Pentru a fi onorată la timp se poate apela la producția pe stoc, chiar dacă această decizie poate să însemne abaterea de la minimizarea cheltuielilor dată de utilizarea constantă a resurselor de producție.

Crearea unui timp de rezervă în cazuri neprevăzute care apar de la furnizori – sunt situații critice câte pot duce inclusiv la oprirea unor faze ale procesului, cu consecințe negative asupra respectării diferitelor termene sau contracte.

Menținerea independenței activităților din cadrul proceselor firmei – când timpii de reglare ai echipamentelor sunt semnificativi, se justifică utilizarea unor pachete omogene mai mari, generatoare de stocuri, dar care să reducă cheltuielile de reglare-adaptare.

Flexibilitatea programării activităților – la un anumit nivel al stocurilor se reduce presiunea care se exercită asupra procesului de respectare a termenelor intermediare sau de livrare. Acest lucru permite o reprioritizare a diferitelor activități, dacă este cazul.

Folosirea avantajului creat de utilizarea loturilor optime de aprovizionare – metodele matematice din care derivă loturile optime sunt cele care minimizează categorii de costuri specifice producției. Când acestea sunt semnificative ca și pondere în costul total, se justifică utilizarea unor cantități mai mari de aprovizionat care să reducă cheltuielile de producție.

Alte elemente specifice unui proces – aici sunt integrate elemente de oportunitate cum ar fi distanțe mari față de furnizori/beneficiari, perioade mari de tranzit de la furnizor către firma beneficiară, reduceri de preț în cazul aprovizionării cu cantități mari, evitarea unor creșteri viitoare de costuri prin anticiparea unor comenzi.

2.3.3 Stocurile și importanța lor

Stocurile reprezintă un ansamblu de bunuri sau articole acumulate în vederea unei utilizări ulterioare care asigură alimentarea beneficiarului pe măsura nevoilor sale fără ca acesta să fie perturbat de întârzâierii în livrări sau incapacitatea temporară a furnizorului de a fabrica respectivul bun.

Pe plan mondial, conceptul de stocare s-a conturat în anii 30 prin dezvoltarea unui sistem distinct de gestiune a stocurilor. Problematica stocurilor este extrem de diversă, cuprinzând decizii privind dimensiunile acestora, amplasamentul în teritoriu, reducerea cheltuielilor de stocare, portofoliu de produse. Ponderea stocurilor unei firme variază între 14-46%, iar media stocurilor este cuprinsă între 17-20% din CA a unei întreprinderi. Stocurile dețin o pondere însemnată în PIB-ul unei întreprinderi, scăzând în ultimii 20 de ani de la 20% la 13%.

Riscurile pe care le presupun stocurile sunt date de mai mulți factori:

Degradarea bunurilor;

Cheltuielile cu stocurile;

Uzura morală a bunurilor;

Imobilizarea une părți însemnate din capital în stocuri.

În cazul detailistului, riscurile pe care și le asumă sunt largi, dar nu profunde, fiind disipate între numărul mare de produse pe care le comercializează ( 50.000 în cazul unui hipermarket ). Chiriile mari pe care le plătesc detailiștii îi obligă să pună accentul pe viteza de rotație a mărfurilor, de unde vine și angajamentul lor pe termen redus.

Confruntați cu un număr mare de produse pe care le comercializează, detailiții fac presiuni asupra agrosiților pentru creșterea frecvenței de aprovizionare, în condițiile achiziționării unor loturi tot mai reduse de mărfuri. Agrosiții sunt obligați să crească prețurile, ceea ce anulează avantajul deținut inițial de detailiți. Pentru a rupe acest cerc vicios sunt necesare eforturi conjugate din partea tuturor membrilor canalului logistic.

Rațiunile existenței stocurilor sunt sintetizate astfel:

Pentru stocurile de materie primă:

Economii din consolidarea transporturilor;

Prevenirea discontinuităților în aprovizionare;

Prevenirea discontinuităților în producție;

Discounturi din achizitionarea unui volum mare de mărfuri;

Acoperirea riscurilor conjucturale.

Pentru stocurile de produse:

Acoperirea cererii sezoniere – existența unei capacități de producție temporară, capabilă să satisfacă nivelul de vârf al cererii din sezon poate fi ineficientă. Este mai profitabilă existența unei capacități de producție mai mică, dar continuă pe parcursul anului.

Economii de consolidare a transporturilor;

Economii de scară ( volumul mare al producție );

Asigurarea ocupării forței de muncă;

Asigurarea nivelului de servire a clienților doriți de întreprindere.

Tipuri de costuri:

Costurile de stocare propriu – zise sunt direct proporționale cu mărimea stocurilor și invers proporționale cu frecvența comenzilor. Aceasta grupa are 4 componente:

Costurile de manipulare/depozitare – vizează costurile întreprinderii cu manipularea produselor în depozite ca și costurile cu întreținerea și utilitățiile spațiilor de depozitare.

Costurile de capital sau de oportunitate – se calculează ca un procent din valoarea mărfurilor aflate în stoc. Aici se ridică 2 probleme: determinarea valorii procentului și a valorii bunurilor aflate în stoc. Valoarea precentului corespunde cu eficiența minimă a investițiilor firmei. În ceea ce privește valoarea bunurilor aflate în stoc, practica contabilă menționează 3 alternative: LIFO, FIFO și metoda valorii medii. Este indicat ca pentru fundamentarea deciziilor privind stocurilor, să nu se folosească nici una dintre aceste metode. Cu toate că întreprinderea are 2 categorii de costuri de producție (fixe și variabile), accentul se pune pe cele variabile, deoarece nivelul diferit al stocurilor întreprinderii va avea impact doar asupra lor.

Costurile cu deprecierea/furtul mărfurilor;

Costurile cu taxele/asigurările.

Costurile cu comenzile și cu ajustarea producției – sunt direct proporționale cu numărul de comenzi și invers proporționale cu mărimea stocurilor.

În costurile cu comenzile intră 2 categorii de costuri (fixe și variabile). Accentul va cădea asupra componenței variabile, singura care va varia în funcție de nivelul stocurilor.

Costurile cu ajustarea producției includ costurile ajustării acesteia în vederea fabricării unui produs ce va fi ulterior stocat. Aici intră costurile de capital, necesare pentru modificarea liniilor de producție, dar și cele cu forța de muncă.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE PROFI ROM FOOD SRL

3.1 SCURT ISTORIC ȘI ORGANIZAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

Profi este o rețea de magazine discount, fondată în anul 1979, parte a grupului franco-belgian Louis Delhaize.

Primul magazin Profi a fost înființat, în România în 29 iunie 2000. În anul 2007, Profi cumpăra o rețea de 9 magazine din București, Albinuța, iar în anul 2010, rețeaua PROFI România ( 67 de magazine) este cumpărată de fondul de investiții Polish Enterprise Fund.

Planurile PROFI de a crește la 1000 de magazine în următorii ani au găsit finanțarea necesară.

In primavera anului 2016, Enterprise Investors a contractat firma Citi Corporate and Investment Banking pentru a evalua condițiile de piață, precum și scenariile posibile pentru dezvoltarea viitoare a rețelei PROFI.

În urma cercetărilor a rezultat că forma optimă pentru continuarea creșterii companiei este găsirea unui nou acționar majoritar care să finanțeze planurile existente și viitoare, iar câștigătorul licitației internaționale care a urmat este fondul Mid Europa Partners, una dintre cele mai mari firme independente de private equity care activează pe piețele în creștere din Europa Centrală și de Est. Cu prezență în Londra, Budapesta, Varșovia și Istanbul, Mid Europa Partners a strâns si administrează fonduri de aproximativ 4,3 miliarde EUR.

In 23 noiembrie 2016 a fost semnat contractul prin care Mid Europa Partners cumpără de la Enterprise Investors 100% din acțiunile PROFI Rom Food, astfel planurile PROFI de a crește la 1000 de magazine în următorii ani au găsit finanțarea necesară.

PROFI a dovedit că atrage noi clienți prin oferta sa de produse proaspete în magazine de proximitate moderne, aflate în întreaga țară. Compania este într-o formă excelentă și se bucură de mari posibilități de creștere în anii următori, în România existând încă multe zone în care retailul se poate dezvolta.

Activitatea magazinelor noastre va fi condusă în continuare de aceeași echipă de management, cu ținta de a face din PROFI cel mai puternic lanț de retail modern din România.

Prin cele 551 de magazine ale sale prezente in 295 de localitati si cu aproape 12.000 de angajati, PROFI este reteaua de retail modern cu cea mai mare extindere geografica din Romania.

Fig. 3.1.1.

Ceea ce face inconfundabile magazinele este sigla Profi care este afișată pe pereții exteriori ai magazinului, iar la unele magazine (cele cu parcare proprie, în general ) aceasta siglă este situată pe un stâlp, la mare înălțime, devenind punct de reper pentru locuitorii din acea zonă.

Fig.3.1.2.

Sigla firmei Profi este realizată în culorile reprezentative: roșu și alb. Pe lângă numele firmei scris cu alb pe un fond roșu, în sigla apare mascota firmei: un portmoneu care zâmbește fericit. Acest simbol amintește permanent că firma dorește să ofere cele mai bune prețuri pentru clienții săi.

Valorile companiei PROFI:

Fig. 3.1.3.

Conceptul Profi:

Slogan: “Mai ieftin, mai bun, mai aproape” ;

Supermarket de proximitate;

Accent pe produsele proaspete;

Promoții atrăgătoare, campanii de fidelizare;

Produse de calitate;

Mărci proprii (aprox. 20% din produse);

90% din sortimentație produsă în România;

Condiții civilizate (spațiu, orientare ușoară);

Implicare socială (dotări IT pentru școli).

Unele magazine PROFI sunt administrate de persoane ce nu sunt angajați PROFI, numiți agenți.

Fig.3.1.4.

Agentul este persoană juridică (SRL) și colaborează cu PROFI în baza unui contract de administrare. Mărfurile și magazinul (cu toate echipamentele aferente) sunt în proprietatea PROFI, dar angajații sunt ai agentului. Agentul respecta standardele PROFI, dar are autonomia de a lua decizii pentru îmbunătățirea rezultatelor magazinului. Lunar, acesta încasează de la PROFI o sumă reprezentând un procent din vânzările magazinului și trebuie, de asemenea, să se încadreze cu pierderile într-un procent fix raportat la vânzările magazinului.

Suprafața de vânzare, a unui magazin Profi, este cuprinsă între 150 – 1000 mp. Din punct de vedere al construcției, magazine Profi pot fi:

Magazine construite (standard) : pot fi standard mare sau mic, în funcție de suprafața de vânzare desfășurată;

Magazine atipice: sunt spații comerciale situate de regulă la parter de blocuri, preluate gata construite.

Acest lucru influențează în primul rând planograma și aspectul interior al magazinului, care pot diferi în funcție de elementele de arhitectură (stâlpi de susținere, nișe, geamuri,etc.). De asemenea, în funcție de situație, exista magazine cu parcare proprie sau fără parcare proprie, element care din nou diferențiază aspectul exterior al magazinelor.

Magazinele dispun de raioane speciale, cum ar fi:

Carne proaspătă

Patiserie

Grill

Gastronomie

Pentru a fi cat mai aproape de client, Profi a dezvoltat urmatoarele tipuri de magazine, in functie de caracteristicile spatiului inchiriat, de marimea localitatilor , de tipul de clientele si de traficul estimate.

Acolo unde spatial a permis, Profi a deschis magazine Standard, iar unde spatial a fost mai mic s-au dezvoltat concept noi de magazine: Profi City, Profi Loco si Profi Mini.

1. PROFI STANDARD:

Fig.3.1.5.

Este amplasat in general in orasele mari;

Are o suprafata de vanzare minima 350 mp;

Poate avea raioane de carne proaspata, gastronomie, panificatie si patiserie calda/proaspata, raion de produse vrac si coffee corner;

Sortimentatie de peste 5000 de produse;

Are mai mult de 70 de categorii de produse ;

Poate avea program Non –Stop.

PROFI CITY:

Fig.3.1.6.

Are o suprafata de vanzare cuprinsa intre 150 si 350 mp;

Numar redus de personal;

Are o sortimentatie axata pe raioanele de produse proaspete, mic dejun, apa, bere;

Sortimentatie de 2500 – 3000 de articole;

Are mai putin de 70 de categorii de produse ;

Poate avea program Non –Stop.

PROFI LOCO:

Fig.3.1.7.

Este un concept de magazin pentru zona rurala si orase mici;

Se afla in general, in centrul localitailor respective, pe strada principal sau intr-un complex commercial;

Suprafata pentru sala de vanzare este cuprinsa intre 150 si 350 mp;

Sortimentatia de produse proaspete redusa;

Are dezvoltata categoria de produse de baza, iar categoria de non food este adaptata mediului rural;

Nu are raion de gastronomie si patisserie proaspata ;

Nu are raion de carne vrac proaspata.

PROFI MINI:

Fig.3.1.8.

Magazinele in format Mini sunt unitati experimentale al caror format va fi definitivat doar dupa o perioada de test, astfel incat sa fie perfect adaptate nevoilor publicului din zona in care activeaza.

Angajații magazinelor Profi trebuie să respecte 6 priorități:

Fără coadă la case

Plin (marfă prezentă la raft)

Curat (include și igiena angajaților)

Amabilitate

Prețuri (produsele au preț afișat, corect)

Prospețime

Un magazin are între 16 și 38 angajați. Exista o ierarhie care trebuie respectata ca lucrurile sa merga bine. De aceea, fiecare angajat are functia su rolu sau precis in magazin.

Șeful de Magazin:

Este direct rasunzator de aspectul commercial al magazinului condus ( curatenie, plin la raft, mercantizare, planograme, promotii: stoc, expunere, semnalizare etc.);

Răspunde de îndeplinirea obiectivelor: cifră de afaceri, productivitate, costuri;

Coordonează activitatea magazinului (comenzi, planificarea personalului, raportare, analiza concurenta, invetare, etc);

Raspunde de management de personal: selecție, integrare, instruire, motivare, evaluare;

Răspunde de gestiunea stocurilor si de corectitudinea inventarelor.

Respecta procedurile si normele interne.

Sef de Tura:

Are aceleași responsabilități ca și șeful de magazin;

Il secondează pe șeful de magazin și îl înlocuiește în timpul absenței sale;

Raspunde de gestiunea banilor si a altor valori (tichete de masa, bonuri cadou);

Organizeaza si participa la inventare.

Casier:

Scaneaza produsele cumparate de clienti si incaseaza contravaloarea acestora;

Aprovizioneaza rafturile cu marfa;

Participa la curatenie;

Raspunde de gestiunea banilor si a altor valori;

Ofera suport clientilor (informatii, recomandari etc.);

Participa la inventare;

Mentine curatenia raionului.

Lucrator comercial:

Aprovizioneaza rafturile cu marfa;

Participa la curatenie;

Se ocupa de TDV (termenul de valabilitate) al produselor;

Ofera suport clientilor (informatii, recomandari etc.);

Indeparteaza produsele expirate si deteriorate;

Ajuta la efectuarea afisajului de pret;

Participa la inventare;

Mentine curatenia raionului.

Vanzator vitrine asistata:

Mentine calitatea si aspectul commercial al produselor;

Se preocupa sa aibe pierderi mici;

Rspecta procedurile HACCP;

Ofera informatii clientilor despre produse si preturi;

Face rotatia produselor;

Recomanda produse clientilor;

Schimba etichetele de pret;

Respecta temperatura de pastrare a produselor;

Participa la receptia marfii;

Participa la inventare;

Mentine curatenia raionului.

Vanzator legume fructe:

Participa la receptia legumelor si fructelor;

Asigura un stoc optim de marfa la raft, in vederea cresterii vanzarilor si reducerii pierderilor;

Informeaza clientii despre produse si face recomandari;

Inlocuieste etichetele de pret;

Se preocupa de aspectul commercial al produselor;

Indeparteaza produsele uscate si stricate, mentine prospetimea;

Reduce pierderile prin mentinerea regulii FIFO ( first in, first out), adica primul intrat primul iesit;

Se preocupa de curatenia raionului;

Participa la receptia marfii;

Participa la inventare;

Mentine curatenia raionului.

Recepționer marfa:

Efectuează recepția cantitativă și calitativa a marfii;

Asigura depozitarea optimă în rezervă a produselor și ambalajelor;

Face recepția informatică și verifica documentele specific: aviz de insotire marfa, declaratie de conformitate, certificare sanitar veterinara;

Se preocupa de curatenia intregului depozit si a spatiului din zona rampei de receptie a marfii.

Fig. 3.1.9.

Angajații Profi au și sarcini comune, cum ar:

Aprovizionarea rafturilor cu marfă;

Curățenia și întreținerea magazinului ;

Furnizarea către clienți de informații cu privire la produse, promoții, campanii de fidelizare;

Pregătirea și participarea la inventare;

Afisarea corecta a preturilor;

Primirea clientilor si respect fata de ei;

Preocuparea pentru reducerea pierderilor.

Perioada de formarea profesională diferă în funcție de postul pe care îl ocupa fiecare angajat al magazinul:

12 săptămâni: șeful de magazin;

6 săptămâni: sef de tura ;

2 săptămâni: casierii, lucrătorii comerciali, vânzătorii, recepționerii .

CAPITOLUL 4

GESTIUNEA ȘTIINȚIFICĂ A STOCURILOR ÎN CADRUL PROFI ROM FOOD SRL

4.1 ÎMPĂRȚIREA STOCURILOR PE CATEGORI DE MARFĂ

În rețeaua de magazine Profi, marfa este în 7 grupe importante de marfă, care la rândul lor sunt împărțite și mai multe subgrupe.

Grupa 1 – PROASPETE

Aceasta grupă se împarte la rândul ei în următoarele subgrupe de marfă:

10 – Brutarie:

100 – Panificație furnizată (pâine, cozonaci, cornuri, blat pizza, lipii, chifle, etc.);

101 – Brutărie ;

102 – Patiserie (gogoși, croissant, pizza, ciabatta, chifle, melci, etc.);

103 – Prăjituri ( Amandina, Cremes, Ecler, Diplomat, Doboș, Negrese, etc.);

11 – Fructe și Legume :

110 – Legume ( roșii, castraveți, ardei, salata, baby spanac, broccoli, cartofi, etc);

111 – Fructe ( mere, banana, portocale, mandarine, kiwi, avocado, căpșuni, etc.);

112 – Alte fructe, legume, sucuri;

113 – Flori și articole de grădină ( arpagic, dovleac plăcintar);

12 – Lactate :

120 – Lapte / Smântână;

121 – Iaurt / Sana / Kefir / Desert;

122 – Unt / Margarină;

123 – Ouă;

124 – Brânză raft;

125 – Brânză vrac;

13 – Carne :

130 – Carne de porc;

131 – Carne tocată;

132 – Carne de pui;

133 – Carne preparată;

134 – Carne de curcan;

135 – Carne de gasca / rata;

136 – Carne de vită;

137 – Carne de oaie / miel;

138 – Peste;

14 – Gastronomie :

140 – Carne;

141 – Garnituri;

142 – Mâncare preparată;

143 – Salate;

144 – Altele;

15 – Semipreparate;

150 – Mezeluri raft;

151 – Mezeluri vrac;

152 – Alte proaspete ambulate;

153 – Alte proaspete vitrină;

154 – Produse de peste raft;

16 – Congelate:

160 – Fructe și legume;

161 – Carne congelată;

162 – Semipreparate;

163 – Înghețată și deserturi;

Grupa 2 – BĂCĂNIE ALIMENTARĂ

Aceasta grupa este, la rândul ei, structurata astfel:

20 – Conserve, mic dejun:

200 – Conserve legume;

201 – Conserve fructe;

202 – Conserve carne, peste, semipreparate;

203 – Cereale;

204 – Produse mic dejun;

21 – Ingrediente preparate de bază:

210 – Orez / Fasole / Paste făinoase;

211 – Bucătărie internațional;

212 – Ulei / Oțet;

213 – Sare / Baza de mâncare / Supe / Produse instant;

214 – Condimente;

215 – Dresing;

216 – Sosuri;

22 – Ingrediente preparate dulci:

220 – Zahăr;

221 – Ingrediente desert;

222 – Dietetice;

23 – Dulciuri:

230 – Ciocolată;

231 – Guma de mestecat;

232 – Produse zaharoase;

233 – Sezoane și Cadouri;

24 – Snacks:

240 – Snacks sărat;

241 – Snacks dulce;

25 – Nealcoolice:

250 – Băuturi desert;

251 – Apa;

252 – Băuturi carbonatate;

253 – Băuturi necarbonatate;

254 – Ice Tea;

255 – Siropuri concentrate;

256 – Alte băuturi.

26 – Nealcoolice:

260 – Bere;

261 – Vin;

262 – Băuturi spirtoase;

Grupa 3 – BĂCĂNIE NEALIMENTARĂ

Aceasta grupa de marfă este structurata astfel:

Îngrijire casei:

300 – Detergenți / Înălbitori / Balsam de rufe;

301 – Produse îngrijire casa;

302 – Șervețele;

31 – Mâncare pentru animale:

310 – Mâncare pentru animale;

32 – Tutun:

320 – Tutun;

33 – Îngrijire personală:

330 – Cadouri;

331 – Cosmetice;

332 – Sănătate;

333 – Produse pentru plaja;

Îngrijire copii:

340 – Mâncare copii / Nealimentare;

Grupa 4 – NEALIMENTARE ( NON FOOD )

Grupa de marfă nealimentară este împărțită astfel:

40 – Uz general:

400 – Auto / Bricolaj;

401 – Birotica papetărie;

402 – Divertisment;

403 – Electrice;

404 – Menaj;

405 – Sezoane;

406 – Sport sit imp liber;

407 – Textile și decorațiune casa;

41 – Uz personal:

410 – Îmbrăcăminte;

411 – Încălțăminte;

412 – Îngrijire pantofi;

Grupa 5 – SERVICII

Aceasta grupa de marfă este împărțită după cum urmează:

50 – Produse Nonstocabile;

500 – Servicii;

Grupa 6 – AMBALAJE

Grupa de marfă “Ambalaje” conține:

Ambalaje Fresh;

600 – Ambalaje returnabile;

Grupa 7 – CONSUMABILE

70 – Materiale consumabile;

700 – Materiale consumabile.

4.2 ÎMPĂRȚIREA ARTICOLELOR PE CATEGORI DE MARFA ÎN MAGAZINELE PROFI

Având permanent în atenție nevoile clientului, sortimentatia magazinului a fost aranjată în interiorul magazinului pe raioane distincte care să ușureze alegerea cumpărătorului. În toate magazinele din rețea se folosește un concept unic de aranjare a magazinului, cu adaptările necesare în magazinele atipice.

4.2.1 Raionul de legume-fructe

Fig. 4.2.1.1

Acest raion este situat imediat la intrarea în magazin, având și rolul de a creea o primă impresie plăcută pentru client. Fructele și legumele sunt produse «vii» care necesită o atenție specială, de aceea e important ca angajații să treacă, în mod regulat, prin fața acestui raion, să-l privească cu ochiul clientului și să retragă de la vânzare produsele pe care ei nu le-ar cumpăra.

Raionul trebuie să fie reprezentativ pentru magazin: prospețime, plin, prețuri bune, aspect comercial atrăgător. Sortimentul găsit în acest departament necesita o calificare înaltă a personalului, care trebuie să dispună de o școlarizare adecvată. Numai datorită unei calificări corespunzătoare a lucrătorilor se pot mobiliza toate rezervele și se pot obține câștiguri mai mari pe baza unor rulaje mari.

Curățenia și prospețimea din departamentul de Legume – Fructe reprezintă cartea de vizită.

Prezentarea în raion a fructelor și legumelor trebuie să se facă separat , să existe o delimitare clară între cele două feluri de produse. La aranjarea în raft trebuie insistat asupra culorilor și a gradului de umplere pentru a pune în evidență produsele.

Raionul de legume-fructe poate cuprinde: raftul și insulă pentru expunere suplimentară a mărfii. Pe plasările suplimentare se vor expune produsele de sezon, produsele cu vânzare mare și/sau aflate în promoție.

4.2.2 Raionul de mezeluri ( vitrine cu vânzare asistată)

Produsele de la acest raion trebuie să fie expuse în cantități suficiente, ținându-se cont de:

Expunerea separată pe sub-familii, folosind separatoare, boluri și tăvi;

Termenele de valabilitatea ale produselor;

Un aspect comercial care să atragă privirea clientului;

Fig. 4.2.2.1

Vitrina cu vânzare asistată este un punct de atracție pentru clienți, oferta pe produse proaspete, de calitate, feliate la gramajele dorite de fiecare, sunt foarte apreciate de cumpărător. Aspectul produsului este cel mai important factor pentru cumpărarea unui produs preparat.

Vitrina asistată este deservită de personal specializat, fiind singurul raion din magazin în care clientul nu se autoservește.

4.2.3 Vitrina caldă

Vitrina caldă se folosește pentru expunerea spre vânzare a produselor preparate în magazin: pui, pulpe, aripi la cuptor, ceafă, mici, cârnăciori și garnituri ( legume la cuptor, legume cu orez, cartofi prăjiți, piept de pui cu orez). Raftul de gastronomie se află, în general, în continuarea vitrinei de mezeluri. Expunerea produselor se face pe grupe de produse ( produse din carne pui/porc și garnituri ).

Aspectul produsului este cel mai important factor pentru cumpărarea unui produs preparat.

Fig. 4.2.3.1

În unele magazine din retea exista in acest raion un cuptor si plita pentru pregatirea produselor. Astfel se pot oferi clientilor produse proaspat pregatite si cu miros imbietor.

4.2.4 Raftul de panificatie si patiserie

Raftul de panificație și patiserie se află, în general, în apropierea vitrinei de mezeluri. Spațiul la raft se alocă în funcție de vânzarea produselor, iar expunerea produselor de patiserie se face pe grupe de produse (sarate și dulci).

Fig. 4.2.4.1

În unele magazine din rețea există, în acest raion, un cuptor pentru copt patiserie și panificație congelată. Astfel se pot oferi clienților produse proaspăt coapte, calde și cu miros îmbietor.

Acest concept de produse proaspăt coapte a fost dezvoltat în câteva din magazinele companiei prin crearea unui raion de Panificație. În cadrul acestui raion se produc specialități (cornuri, chifle).

4.2.5 Raftul de produse proaspete

Raftul cu produse proaspete se găsește în zona în care clientul se poate autoservi cu produse de genul:

ouă, lapte, iaurturi (simple sau cu fructe);

deserturi reci ( budincă, creme, produse din brânză dulce sau lapte proaspăt), smântână, brânzeturi (telemea, cașcaval, brânză topită), unt, margarină;

semipreparate din peste ( creme din icre, peste marinat, pește afumat);

mezeluri( pateuri proaspete, parizer, salam/bucată);

specialități vidate ( kaiser, sunculita, muchi file, cârnați, cremwursti, etc.);

specialități feliate.

Fig. 4.2.5.1

Produsele refrigerate se expun la vânzare în lăzi frigorifice special, care sunt situate în aceeași zonă.

Acest raion asigură o mare parte din vânzările magazinului, motiv pentru care necesită o atenție deosebită pentru aprovizionarea, prospețimea și calitatea produselor expuse.

4.2.6 Congelatoare

În magazin sunt 4 – 8 congelatoare care conțin următoarele tipuri de produse, separate între ele:

înghețata;

legume congelate;

patiserie congelată;

pește;

carne de pui, curcan;

carne de porc tocată, pastă de mici, etc.

Fig. 4.2.6.1

Expunerea mărfii în congelatoare trebuie făcută astfel încât să se evite pe cât posibil expunerea în același congelator a doua sau mai multe categorii din produsele de mai sus.

4.2.7 Rafturile

Ocupă cea mai mare parte a spațiului de vânzare din magazin, repartizarea produselor pe acestea făcându-se în funcție de familii, în blocuri (bine definite) pe verticală.

Organizarea se face pe grupe de marfă, astfel:

băcănie (conserve de pește, pate, conserve carne, murături, conserve legume, compoturi);

produse pentru mic dejun ( miere, dulceață,crema ciocolată, ceaiuri, cafea, etc.);

dulciuri: ciocolată ( tablete, batoane), bomboane, biscuiți, napolitane, croissant-uri;

prăjituri uscate: cornulețe, fursecuri;

cereale : grâu, orez expandat, pufarine, musli, cereale mic dejun;

alimente de bază food dulce: orez, faină, mălai, zahăr;

produse pentru prăjitura (budinci, creme la plic, esență, drojdie uscată, stafide, nucă cocos, foi napolitana, foi cremes, etc.);

produse dietetice: produse pentru diabetici, vitamine, produse pentru controlul greutății(batoane de slăbit);

alimente de bază food sărat: muștaruri și sosuri, paste făinoase, condimente și concentrate de supe, uleiuri, oțeturi, sare;

cosmetice: paste de dinți, săpunuri, șamponuri, deodorante, vopsea păr;

DHP: produse de igienă intimă (tampoane, hârtie igienică);

detergenți: pentru haine, balsamuri pentru haine, detergenți de vase , pentru toaletă, pentru mobilă, etc;

produse pentru copii: scutece, lapte praf, șervețele umede, etc;

raionul de pet food: mâncare pentru câini și pisici, așternut pentru pisici, mâncare papagali, etc;

raionul de non food: bazar (farfurii, tacâmuri, cuțite de bucătărie), prosoape, batiste ( de hârtie), papetărie și rechizite școlare;

berea: sticla, doze, PET-uri, etc;

alte băuturi alcoolice: vin, băuturi spirtoase;

produse de ronțăit: pufuleți, alune, chips-uri;

băuturi nealcoolice: sucuri pentru copii, sucuri necarbonatate, băuturi energizante, băuturi alcoolice, vinuri, apă plată, apă minerală, sucuri carbogazoase.

Fig. 4.2.7.1

4.2.8 Capeți de raft

Capeții de raft sunt zone speciale din zona de rafturi, situate perpendicular pe direcția aleilor. În aceste zone, se expune marfă pe rafturi sau direct pe paleți. Capeții de raft sunt utilizați, mai ales, pentru prezentare a unor produse aflate în folder, campanie TV, produsul lunii, promo billboard, conform unei scheme, de asemenea capeții de raft sunt folosiți și pentru a expune la vânzare unele produse in- ouț, sezoniere, lichidări de stoc (produse delistate).

Cu excepția produselor în promoție, pe capeții de raft nu se vor expune produse din sortimentatia permanentă.

Aranjarea produselor pe capeții de raft se face pe grupe de familii. Nu se vor expune pe aceeași capăt de raft produse din familii diferite excepție cross-merchandising.

Exemplu: nu se expun baterii cu biscuiți, dar se pot expune sosuri cu paste.

Fig. 4.2.8.1

În zona de mese, la unele magazine, există standuri cu ciorapi, pantofi, etc.

Pe capeții de raft marfa trebuie aranjată de fiecare dată când acest lucru se impune, nu se accepta capeți de raft goi, marfa în exces, lipsa afișaj de preț.

4.2.9 Zona caselor de marcat

În zona caselor de marcat există mai multe standuri, astfel:

Stând țigări: marfa este aranjată după planograma primită prin mail;

Stând diverse: o parte din spațiu este alocat produselor food (gume de mestecat, bomboane, batoane ciocolată, etc), restul spațiului fiind destinat produselor non-food (baterii, odorizante, etc) – se va respecta planograma întocmită pentru această zonă;

Frigidere: pentru băuturi răcoritoare (Coca-Cola, Pepsi, etc).

Fig. 4.2.9.1

Având în vedere faptul că dimensiunile standurilor diferă de la un magazin la altul, expunerea produselor se face separând produsele food de non food, urmând indicațiile șefului de zonă și principiile din planograma pentru case.

4.2.10 Rezerva de marfă

Rezerva de marfă sau depozitul magazinului este o zonă separată de sală de vânzare, destinată păstrării unei rezerve de marfă, necesară între două livrări de la furnizor, conform vânzării produselor.

Această zonă nu intra în traseul clienților, aici având acces doar personalul magazinului și în condiții speciale, reprezentanții furnizorilor și reprezentanții unor organele de control.

În cadrul rezervei de marfă există și spații frigorifice special destinate depozitarii produselor cu temperatura controlată:

camera congelator : înghețată, legume congelate, pește congelat, panificație/patiserie congelată;

camera pentru proaspete: lactate, iaurturi, brânzeturi, ouă;

camera legume fructe: destinată produselor sensibile la temperatura din această categorie.

4.4 INDICATORI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Aged Stock ( stoc îmbătrânit) sunt produse care nu înregistrează mișcări de stoc o perioadă lungă de timp:

3 luni: pentru articolele din grupa 1 – Proaspete;

6 luni: pentru articole din grupa 2 – Băcănie alimentară;

9 luni: pentru articole din grupa 3 – Băcănie nealimentară;

12 luni: pentru articole din grupa 4 – Nealimetare;

Analiza de dead stock se face săptămânal. Magazinele primesc în fiecare luni, un raport cu aceste articole fără vânzare. Pentru a nu îngreuna sarcinile magazinelor acestea nu vor verifica toate grupele de marfă într-o săptămână, ci doar câte o grupă/ săptămână.

În urma acestei analize se vor face corecțiile necesare, în funcție de cauză stabilită ( mișcare de recepție, corecție de stoc, cesiune, etc), sau se scot produsele la raft dacă nu erau expuse.

Pentru a se asigura că magazinele verifică aceste liste de articole, Departamentul Gestiune Stoc, întocmește în fiecare săptămână un table colector, în Intranet, cu grupa de marfă aferenta săptămânii, unde magazinele completează valoarea corecțiilor efectuate.

Fig. 4.4.1.

Tabelul colector se deschide în fiecare luni, la ora 14:00, după ce magazinele primesc lista cu articolele care trebuie verificate și se închide următoarea săptămâna luni, ora 13:30.

După închidere, tabelul se exporta și se trimite prin e-mail directorilor regionali, directorilor zonali, departamentului control stoc și departamentului de audit, împreună cu un Top 15 magazine care nu fac verificarea, numit de către magazine topul “rușinii”.

4.5 Bune practici pentru întreținerea stocului și gestionarea comenzilor în magazinele Profi

4.5.1 Obiective:

Asigurarea disponibilității articolelor la raft;

Întreținerea stocului în parametri optimi;

Îmbunătățirea propunerilor de cantitate în comanda automată;

4.5.2 Acțiuni premergătoare:

Sala de vânzare:

Respectarea implantării conform planogramei;

Aprovizionarea raionului cu marfă pregatită de seara se finalizează înaintea scanării rupturilor;

Aranjarea produselor în raion în corelație cu etichetele de raft;

Rezerva:

Aranjarea rezervelor pentru a putea găsi cu ușurință produsele;

Fig. 4.5.2.1 Fig. 4.5.2.2

Operarea tuturor recepțiilor în zilele de livrare;

Aprovizionarea rafturilor;

Înregistrarea retururilor și a transferurilor la timp;

Înregistrarea corecțiilor de stoc (pierderi, retur client, etc.);

4.5.3 Rupturile de stoc (OOS):

Rupturile (Golurile la Raft ) – Atunci când în spațiul alocat unui produs nu se regăsește nici măcar o bucată din acel produs.
•    Rupturile la raft pot fi de două tipuri :
             –  Rupturi fără stoc
             –  Rupturi cu stoc
Rupturi fără stoc – atunci când stocul fizic este zero și stocul teoretic (informatic) este tot zero.
Rupturi cu stoc – atunci când stocul fizic (la raft) este zero, dar produsul are stoc teoretic (informatic) .

Scanarea rupturilor de stoc se face conform agendei de lucru. Cel mai important pas este analiza raportului generat din PHP dupa descărcarea scannerului .

– dacă  se găsește produsul în depozitul magazinului, acesta se va pune la raft , eliminându-se astfel ruptura de stoc a acestui produs;
– dacă  nu se găsește, în a doua zi de la depistarea rupturii de stoc se va opera în sistem corecție de stoc conform procedurii de întreținere a stocurilor;
-dacp recepțiile informatice sunt greșite, acestea se vor corecta;

Fig. 4.5.3.1 Fig. 4.5.3.2

4.5.3.1 Raport rupturi – detalii:

Coloana <Comandabil> ne arată daca articolul mai apare în comanda

Coloana <Activ> ne arată daca articolul mai este activ în sortimentație, dacă nu, el va fi <suspendat achiziție>

Scanări în ultimele 7 zile – ne arată în câte din cele 7 zile am scanat articolul.

Fig. 4.5.3.1.1

Dacă articolul a fost scanat deja o dată în ultimele 7 zile și stocul nu există, el trebuia deja corectat a doua zi.

Dacă articolul nu mai este comandabil (în coloana) apare ‘’NU’’, trebuie verificată planograma. În coloana “Ultima recepție” avem data ultimei recepții, iar în coloana “Ultima vânzare”, data ultimei vânzări. La articolele cu stoc și fără vânzare trebuie cu prioritate analizat stocul fizic și corectat în cazul în care nu corespunde pentru a se emite comanda automată pe acele articole.

Fig. 4.5.3.1.2

Dacă un articol are stoc informatic și nu are vânzare, sistemul va propune 0 (zero) cantitate tot timpul. Exemplu:

Fig. 4.5.3.1.3

Fig. 4.5.3.1.4

Fig. 4.5.3.1.5

4.5.4. Analiza rapoartelor SM weekly and SM daily

Pentru un control bun asupra stocurilor este importantă și urmărirea rapoartelor SM weekly și SM daily .

În SM weekly avem top 20 articole Aged stock (Stoc invechit):

Fig. 4.5.4.1

Articolele intră în Aged Stock ( stoc îmbătrânit) dupa o anumită perioadă, în funcție de grupă, de la ultima recepție:

3 luni: pentru articolele din grupa 1 – Proaspete;

6 luni: pentru articole din grupa 2 – Băcănie alimentară;

9 luni: pentru articole din grupa 3 – Băcănie nealimentară;

12 luni: pentru articole din grupa 4 – Nealimetare;

Analiza produselor cu aged stock se face săptămânal. Pentru a nu îngreuna sarcinile magazinelor acestea nu vor verifica toate grupele de marfă într-o săptămână, ci doar câte o grupă/ săptămână.

În urma acestei analize se vor face corecțiile necesare, în funcție de cauză stabilită ( mișcare de recepție, corecție de stoc, cesiune, etc), sau se scot produsele la raft dacă nu erau expuse.

Pentru a se asigura că magazinele verifică aceste liste de articole, Departamentul Gestiune Stoc, întocmește în fiecare săptămână un tabel colector, în Intranet, cu grupa de marfă aferenta săptămânii, unde magazinele completează valoarea corecțiilor efectuate.

Fig. 4.5.4.2.

Tabelul colector se deschide în fiecare miercuri, la ora 08:00 și se închide următoarea săptămâna luni, ora 12:00.

După închidere, tabelul se exporta și se trimite prin e-mail directorilor regionali, directorilor zonali, departamentului control stoc și departamentului de audit, împreună cu un Top 15 magazine care nu fac verificarea, numit de către magazine topul “rușinii”.

În raportul SM daily avem 3 pagini în care putem analiza stocurile: Stocuri negative, Top 30 articole vanzare zero, Top 30 articole stoc zero.

Fig. 4.5.4.3

4.5.5 Avantajele analizei rupturilor și a corecțiilor de stoc:

Îmbunătățirea procesului de comandă prin acuratețea cantităților comandate;

Întretinerea corectă a planogramelor;

Asigurarea disponibilității articolelor la raft;

Ridicarea gradului de satisfacție al clienților;

Controlul stocurilor, implicit prevenirea anumitor pierderi;

Sesizarea anumitor probleme de stoc în timp util;

Prevenirea anumitor rupturi de stoc;

Reducerea numărului articolelor cu probleme;

Reducerea timpului de analiza; Fig. 4.5.4.4

Corecțiile de stoc se fac în cazul în care sunt necesare modificări ale stocurilor informatice, în vederea egalizării acestora cu stocurile fizice. Acete corecții se pot face în ambele sensuri, atât cu plus, cât și cu minus, în funcție de diferența constata.

Motivul folosit pentru realizarea corecțiilor de stoc reprezintă cauza care a generat necesitatea corecției de stoc.

Pentru corecțiile de stoc se folosesc următoarele motive:

Motiv 11 – Retur clienți;

Motiv 12 – Consum intern ( soluții pentru curățenie, etc);

Motiv 14 – Eșantion marketing – se folosește în cazul unor promoții, sampling-uri;

Motiv 15 – Pierderi tehnice – se folosește în cazul unor avarii ale aparatelor frigorifice, în urma cărora marfa s-a deteriorate;

Motiv 16 – Pierderi comerciale;

Motiv 17 – Expirate – produse ale căror termen de valabilitate a fost deposit;

Motiv 18 – Deteriorate – produse deteriorate nevandabile;

Motiv 21 – Corecție cod la cod – se folosește pentru desfacerea pachetelor promotionbale la bucată, pachete care au în component mai mult de un sortiment;

Motiv 25 – Întreținere stoc – se folosește pentru corectarea stocurilor negative, în cazul în care nu se cunoaște cauza acestora și pentru corecția stocurilor depistate prin inventarieer zilnică;

Motiv 61 – Furt – se folosește în cazul în care se poate demonstra furtul articolelor din magazin ( ambalaje găsite goale, înregistrare video);

Motiv 63 – Incendiu – se folosește în cazul incediilor în urma cărora marfa s-a depreciate;

Motiv 64 – Reclama deschidere magazin;

Motiv 65 – Expirate de la depozit;

Motiv 111 – Corecție inventar general;

Motiv 112 – Corecție inventar parțial.

Aceste corecții se fac de către Departamentul de control stoc.

4.6 Parametri comenzi automate:

În comenzile automate sunt utilizați 3 tipuri de parametri:

Fig. 4.5.4.5

4.6.1 SEMI – AUTO:

Toate articolele care se listează sau se reactivează sunt pe Semi-Auto, neavând propunere de cantitate.

Articolele care sunt deschise direct la comanda magazinelor , dar care nu au propunere de comandă (articole de pe categoria fresh ) sunt tot pe Semi – Auto.

Articolele noi:

articolele se deschid la comenzi centralizate; Fig. 4.6.1.1

se emite prima comandă de către gestiune stoc (928 – Prima comandă);

comanda standard este de 1 bax/magazin;

dupa prima recepție pe un magazin articolele se deschid la comanda directă și apar în comenzile automate;

Fig. 4.6.1.2

4.6.2 MIN – MAX:

Tip de parametru la care se calculează stocul minim care trebuie să fie în magazin, astfel încât să nu se rămână fără stoc până la urmatoarea livrare și stocul maxim, care funcționează ca o limită a propunerii de comandă.

Pentru calculul de stoc minim se folosesc vânzările realizate pe ultimele 7/14/28 de zile(vânzare medie zilnică), % din capacitatea articolului la raft și numărul de livrări /săptămână.

Fig. 4.6.2.1

4.6.2.1 Calcul automat parametrii min – max:

Pentru calculul automat se stabilesc:

Grupele de magazine

Schemele de livrare : care conțin numărul de zile de stoc folosite în funcție de numărul de livrări.

Fig. 4.6.2.1.1

Procentele din capacitate utilizate în calcul , în funcție de categoria de marfă.

Fig. 4.6.2.1.2

4.6.3 FORECAST:

Tip de parametru care ține cont de istoricul de vânzări pe ultimele 20 de săptămâni, sezonalizate, istoric vânzări de când articolul e deschis, număr de livrări, repartizare vânzare pe zile.

Singurul parametru care se setează de către gestiune stoc este stocul de prezentare care poate fi un % din capacitatea la raft sau vânzarea medie zilnică pe 2-3 zile.

4.6.3.1 Calcul forecast : 1 livrare /săptămână:

Dată comandă: Luni;

Urmatoarea Livrare : Miercuri;

Perioada de acoperire este de 9 zile;

Nevoie: Q1 + Q2 + Q5 – Q3 – Q4

Propunere comandă:

Exemplu comandă 2 livrări pe săptămână.

La primul planning , comenzile au o propunere pentru 11 zile.

La al doilea planning , comenzile au o propunere pentru 13 zile.

4.6.3.1.1 Sezonalitatea:

Sezonalitatea se calculează în funcție de istoricul de vânzări din anii precedenți, coeficientul se adaugă la calculul făcut automat de către algoritm.

Fig. 4.6.3.1.1.1 Fig. 4.6.3.1.1.2

Pe baza istoricului de vânzări se calculează repartizarea zilnică de vânzări , astfel încât dacă cea mai mare vânzare este în apropierea weekend-ului , comanda mai mare să fie livrată înaintea începerii vânzării pentru ca marfa să nu mai trebuiască să fie depozitată.

Fig. 4.6.3.1.1.3

Exemplu de propunere comanda cu sezonalitatea de Paște:

Fig. 4.6.3.1.1.4

Repartizare zilnică vânzări:

Fig. 4.6.3.1.1.5

4.6.3.1.2 Leverage:

Coeficient cu ajutorul căruia se măresc/micsorează comenzile în funcție de perioada în care este folosit, se poate încărca la nivel de magazin/categorie de marfă/articol.

Înainte de o perioadă cu vânzare mare se încarcă un coeficient mai mare (125 %)

Fig. 4.6.3.1.2.1

După o perioadă în care vânzările au fost mari și trebuie micșorate comenzile (comezile pe lichide la sfârșitul verii ) se încarcă un coeficient mai mic (75%)

Fig. 4.6.3.1.2.2

4.6.4 Tipuri de comenzi utilizate:

În Profi stocurile sunt asigurate prin următoarele tipuri de comenzi:

901 – Comenzi manuale – pot fi realizate doar de responsabilii comenzi, nu pot fi făcute de către magazin.

902 – Rao Normal – Comenzi automate – comenzi cu parametri setați, comenziile propuse automat de sistem ( Gold). Sistemul propune comenzi în funcție de parametrii introduși în sistem de către responsabilii comenzi, angajați ai departamentului Gestiune Stoc.

Este interzisă ștergerea comenziilor automate, deoarece responsabilii comenzi nu pot analiza comenziile și astfel nu pot recalcula corect parametrii, pentru a îmbunătății următoarea propunere a sistemului.

Pentru că procesul comenziilor automate să funcționeze cât mai bine, trebuie scanata capacitatea la raft a fiecărui articol.

Pentru scanarea numărului de fete și capacitatea la raft al articolelor se folosește aplicația nouă ProfiServer și softul nou al scannerului.

După finalizarea scanării capacității la raft, se trimite mail de informare responsabililor comenzi, care verifica capacitatea scanată și apoi trimit informația departamentul IT, iar aceștia o încărca în GOLD.

În cazul în care există capacitatea scanată la raft, formula ține cont și de acest aspect ( în cazul în care un articol nu are vânzare, dar raftul arata sărăcăcios și există capacitate scanată, minimul calculat este de 30% din capacitate), astfel se evita comenzile manual de umplere a rafturilor.

Este foarte importantă actualizarea stocului ( recepțiile efectuate la timp, corecții de stoc, etc), deoarece sistemul propune după stocul informatic.

Articolele delistate/blocate nu mai sunt vizibile în comanda, prin urmare nu mai pot fi comandate.

909 – Comenzi automate OS – comenzi emise conform cu estimările pentru folder/Tv

920/921 – Promo Suplimentări/Centralizate – comenzi solicitate de către magazine și comenzi emise de către echipa comenzi promo pentru susținerea stocului pe parcursul promoțiilor.

923 – Comenzi centralizate – se emit în cazul articolelor cu stoc limitat sau la articolele cu încărcare de stand

924/925 – Push Delisted/Expire – articole cu probleme de stoc pe depozite

926 – Articole de sezon

927 – Investment Stock

928 – Articole noi prima comandă

929 – Comenzi Winter Sales

930 – Suplimentare magazin

931 – Suplimentare comandă automată – comenzi emise de către gestiune stoc pentru asigurare stoc după propunerea de comandă automata

Șeful de magazin poate suplimenta comanda propusă de sistem, însă acesta nu poate comanda mai mult de 10 ori de cât a propus sistemul.

În cazuri excepționale ( comanda client, extraplasari) în care magazinul dorește să comande mai mult, iar solicitarea este justificată, acesta va apela la responsabilii comenzi, pentru o comandă adiționala (manuală). Responsabilul comenzi va analiza solicitarea și va actualiza parametrii, dacă este necesar.

CAPITOLUL 5

INDICATORI DE PERFORMANTA PROFI ROM FOOD SRL

CONCLUZII

Lucrarea de față a avut ca scop prezentarea metodelor de gestionare a stocuriilor a unui retailer modern.

In urma studiului de caz realizat la Profi Rom Food SRL, am ajuns la urmatoarele concluzii :

Bibliografie:

http://www.descopera.ro/cultura/11640391-cele-mai-mari-50-de-inventii-si-inovatii-dela-

roata-incoace

Suport curs Management operațional, Stegerean, R. ;

Heizer și Render, 2014:512;

C. Osoian – Suport de curs Managementul Resurselor Umane;

McGregor Dougles, Leadership and Motivation, Edited by Wren G. Bennis and Edgar H. Schein, MIT Press, 1966;

Mires D.W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986;

Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Facultatea de Comunicare și Relații Publice "David Oglivy", București, 2001;

Ștefan Stanciu, op. cit. pp.12-19

Popescu M., Managementul Resurselor umane, Tribuna economică, pag.32;

Jean Claude Bertrand, O introducere în presa scrisă și vorbită, Editura Polirom, Iași, pag. 20 – 21;

Dicționarul Explicativ Român, Editura Academiei, București, 1975;

Peter Druker, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980, p. 37;

Conger J.A., A new Model for management in the age of persuation, Edition Simon & Shuster, California, 1998;