Kaizen Stil De Management Performant Update 24.06.2019 01.47 .docx. [302497]
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Conducător științific:
Prof. univ. dr. Daniela-Victoria Popescu
Absolvent: [anonimizat]-Georgeta Balaban
Craiova, 2019
[anonimizat]:
Prof. univ. dr. Daniela-Victoria Popescu
Absolvent: [anonimizat]-Georgeta Balaban
Craiova, 2019
INTRODUCERE (1-2 pag.)
Calitatea vieții omului este preponderent determinată de calitatea produselor. [anonimizat], îmbrăcămintea pe care o purtăm, [anonimizat], [anonimizat], ziarele, revistele, cărțile pe care le citim etc. [anonimizat]. [anonimizat]. [anonimizat].
[anonimizat], o [anonimizat]. [anonimizat] o [anonimizat], dar și de cunoaștere a ceea ce este mai bun pe plan mondial pentru a putea realiza excelența atât de mult dorită astăzi. [anonimizat] o [anonimizat], perseverență în muncă.
Într-o [anonimizat], una dintre soluțiile prin care organizațiile pot face față provocărilor pe care le întâmpină zi de zi este implementarea unui sistem de management al calității.
[anonimizat], este marcată de următoarele aspecte fundamentale: rentabilitatea și competitivitatea; asigurarea permanenței sale pe o [anonimizat] a se dezvolta. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a strategiilor pe termen scurt și mediu care vizează menținerea unor standarde de înaltă calitate.
[anonimizat] a serviciilor care să satisfacă necesitățile clienților și livrarea promptă la un preț atractiv. [anonimizat], orientate spre crearea valorii și creșterea capitalului. Pentru a [anonimizat]. Una dintre acestea este metoda kaizen. Scopul său este de a îmbunătăți activitatea în organizații prin reducerea costurilor sau făcând investițiile în inovare și mai profitabile prin utilizarea echipamentelor la capacitate maximă.
Pentru a realiza o îmbunătățire continuă în afaceri trebuie nu numai să se examineze cu atenție procesele pentru a găsi și a [anonimizat] o dorința reală de a căuta soluții de îmbunătățire și lucrători motivați și dispuși să se schimbe. Îmbunătățirea continuă într-o companie se realizează prin efectuarea de mici schimbări, se concentrează pe a face lucrurile mai bine și nu pe căutarea vinovaților. Membrii echipelor de îmbunătățire iau măsuri pentru a reduce defectele, pentru a elimina activitățile care nu adaugă valoare și pentru a aduce satisfacție clienților.
Esența îmbunătățirii continue se regăsește în implicarea tuturor angajaților companiei, inclusiv a managerilor, a șefilor și a angajaților, elaborarea planurilor de îmbunătățire necesitând sprijinul și participarea tuturor celor din cadrul companiei care au legătură cu oportunitățile de îmbunătățire identificate.
Este important să se vizualizeze îmbunătățirea ca un proces continuu și constant în cadrul companiilor, deoarece nu are nici un rost să se facă îmbunătățiri dacă în timp acestea se pierd. Planurile de îmbunătățire trebuie să fie elaborate pe termen scurt, să se raporteze rezultatele și să se măsoare eficiența prin intermediul indicatorilor, cu scopul de a ști dacă măsurile au fost eficiente.
În cadrul acestei lucrări mi-am propus să evidențiez implementarea îmbunătățirii continue prin kaizen în cadrul SC Recunoștința Prodcom Impex SRL din grupul Cristim, în departamentul de producție.
Lucrarea este structurată în două capitole:
primul capitol prezintă o analiză a literaturii de specialitate care acoperă noțiunile teoretice referitoare la calitate, managementul calității, calitate totală, managementul calității totale și conceptele fundamentale pentru implementarea procesului de îmbunătățire continuă prin kaizen
capitolul doi este structurat astfel:
în prima parte este prezentat Grupul Cris-Tim – prezentare generală, cultură organizațională, misiune, viziune și valori, structura de conducere, amplasamentele, liniile de bussines și a mărcilor de produse, principalele etape care marchează istoria grupului, imaginea de marcă
în a doua parte este prezentată compania SC Recunoștința Prodcom Impex SRL din cadrul Grupului Cris-Tim, prin evidențierea caracteristicilor generale, gamei de produse fabricate, o evidențiere a principalilor indicatori financiari
a treia parte se ocupă de aplicarea filosofiei kaizen în compania Recunoștința prezentând conceptele, strategia de îmbunătățire continuă, acordând o atenție deosebită identificării și eliminării muda, identificării și rezolvării problemelor, metodei 5S, tehnicii SMED, cu scopul de a îmbunătăți continuu procesele.
În ultima parte a lucrării se regăsesc anexele cu sondajul de opinie al angajaților și centralizarea rezultatelor acestuia, organigrama companiei Recunoștința, standarde organizaționale operaționale, formulare, etc.
Capitolul 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CALITATEA
1.1. Fundamente teoretice ale managementului calității
Preocupări privind definirea noțiunii de calitate și măsurarea ei au condus la apariția a numeroase volume în domeniu și la existența multor puncte de vedere.
În DREV (1983, pp. 105-106) calitatea reprezintă „totalitatea proprietăților unui produs, măsura în care el satisface necesitățile societății ca rezultat al performanțelor tehnico-economice și estetice, al gradului de utilitate și de eficiență economică pe care le asigură”. Analizând această definiție putem spune ca un produs este de calitate atunci când el își îndeplinește obiectivele pentru care a fost proiectat. Această definiție exprimă calitatea din perspectivă economică.
Dexonline (2019) vine să lărgească sensul calității definind-o ca fiind „totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; însușire bună sau rea; fel de a fi (bun sau rău)”.
Definițiile din dicționar nu ne ajută să înțelegem decât parțial conceptul de calitate. Chiar și experții în calitate definesc acest termen în mod diferit.
Potrivit lui David Garvin (Olaru, 1999, p. 36) este dificil să se definească conceptul de calitate pe baza unui singur criteriu, prin urmare, este important să se înțeleagă rolul jucat de diferitele orientări în privința calității, considerând ca fiind importante cinci orientări în definirea calității: transcendentă, spre produs, spre procesul de producție, spre costuri, spre utilizator.
Orientarea transcendentă este o abordare a calității din perspectiva absolutului, pur subiectivă, întrucât nu are o utilitate practică rezultată din calitățile produsului, ci criteriul care primează este cel al gusturilor individuale ale clienților.
Orientarea spre produs, opusă orientării transcendente, cuantifică diferențele calitative ale produselor pe baza specificațiilor acestora.
Orientarea spre procesul de producție privește calitatea din perspectiva producătorului. Un produs poate să fie conform cu standardele de calitate specificate, dar pentru un utilizator poate să nu fie un produs de calitate, deoarece el face diferență în ceea ce privește firma care l-a realizat.
Orientarea spre costuri definește calitatea pe baza prețurilor la care sunt comercializate produsele. Un număr important de consumatori agreează calitatea unui produs în raport cu prețul de comercializare al acestuia.
Orientarea spre utilizator. Fiecare utilizator are preferințe individuale în ceea ce privește calitatea produselor dată de specificațiile de proiectare și standardele de fabricație obținute și a calității serviciilor dată de termenul de livrare, procesul de service, costurile de utilizare, consultanță etc.
Standardul ISO 9000:2000 definește calitatea ca fiind „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele.” (Certificări ISO, 2019).
Conform acestei definiții calitatea există numai în relație cu nevoile clienților, este determinată de capabilitatea de a satisface clienții și de impactul intenționat și neintenționat asupra părților interesate relevante. Numai clientul poate stabili ce înseamnă că un produs sau un serviciu este de calitate.
„Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă un caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii, sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice.” (Wikipedia, 2019)
În practica economică, conceptului de calitate i se dau diferite înțelesuri: satisfacerea cerințelor clientului, disponibilitatea produsului, un demers sistematic către perfecțiune, conformitatea cu specificațiile etc.
În acest sens, putem spune că o organizație care dorește să-și vândă produsele trebuie să asculte cu atenție vocea clienților pentru a percepe cât mai bine nevoile lor. Având în vedere acest aspect, japonezii consideră că „o problemă este o comoară, aceasta fiind într-un fel o poartă deschisă spre noi domenii de satisfacții, și în cele din urmă, ceea ce contează nu constă în livrarea unui produs sau serviciu oarecare, ci a unor satisfacții” (H. Mitonneau, 1998, p. 22).
Procesul care trebuie să conducă la satisfacerea clientului este prezentat în figura de mai jos:
Figura 1.1. Procesul care trebuie să conducă la satisfacerea clientului
Decalajele, inadvertențele care pot influența negativ acest proces se manifestă la fiecare fază:
Calitatea scăzută de înțelegere corectă încă de la exprimarea necesității conduce la diferențe între necesitatea reală și cea enunțată.
Calitatea scăzută a proiectării conduce la insuficiență în definirea produselor sau serviciilor, interpretare greșită, în limbaj intern, a nevoilor exprimare.
Calitatea scăzută a realizării conduce la decalaj între ceea ce este produs și ceea ce fusese stabilit.
Calitatea scăzută a serviciului la client conduce la insuficiență în urmărirea reacției utilizatorului, diferență între folosirea efectivă și modul de folosire.
„Întreprinderile cele mai eficiente situează calitatea în centrul strategiei lor, calitatea devenind un atu principal în contextul concurențial, și, uneori, chiar o condiție de supraviețuire.” (Sebilo, Vetighem, 1997, p. 68)
Managerii consideră că productivitatea, performanța și variația statistică sunt instrumente esențiale de management, dar nu toată lumea este de aceeași părere când vine vorba despre definirea excelenței, ceea ce are ca efect tendința de reducere a variației și de mărire a performanței și calității.
În zilele noastre calitatea este de la sine înțeleasă. Dacă în trecut, consumatorii acceptau produse și servicii de calitate inferioară, astăzi consumatorii cer calitate superioară, până la a presupune în mod automat că vor primi produse și servicii de calitate, care să le satisfacă pretențiile, pentru banii pe care îi plătesc și tinzând chiar mai departe spre realizarea calității vieții.
Înaintea producției în masă, fiecare produs era fabricat manual și asamblat separat. Apoi lucrurile s-au schimbat radical. Când componentele produse în masă și părțile interschimbabile au devenit disponibile, iar toleranța și dimensiunile standard asigurau potrivirea perfectă a acestora, conformitatea a ajuns să fie prioritatea numărul unu, iar măsurătorile statistice de calitate au devenit o unealtă industrială de importanță vitală.
Companiile măsurau performanța lucrătorilor pe mii de linii de asamblare. Au fost elaborate teoriile științifice de management și tehnicile de divizare a sarcinilor în componente, lucrătorii specializânde-se în sarcinile lor repetitive.
Controlul statistic al calității a fost folosit de companii după al doilea război mondial pentru a realiza produse de calitate mai înaltă, cu un cost redus pe produs.
Acum, după ce au trecut zeci de ani de atunci, managementul începe să-și dea seama că acumularea datelor statistice și aplicarea acestora în mod restrâns, departament cu departament, funcție cu funcție, într-o mulțime de eforturi dezorganizate și necoordonate, nu produc calitatea și reducerea costurilor pe care le speraseră. Un aspect care a fost aproape uitat în perioada obsesiei eficienței, este faptul că tot oamenii sunt cei care controlează organizațiile, astfel că noile niveluri de eficiență sunt în continuare determinate de inițiativele și reacțiile imprevizibile ale oamenilor.
Provocarea pe care o avem de înfruntat este aceea de a anula efectele depersonalizării mediului afacerilor și al industriei.
Nume de referință pentru istoria mondială a calității și unul dintre părinții managementului calității, dr. Joseph M. Juran (Juran și Gryna, 1973, p. 23) definește calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor”, în schimb Crosby (Wikipedia, 2019) un alt nume de referință în domeniu o definește drept conformitate cu specificațiile.
În opinia mea, calitatea înseamnă modul în care ceea ce am eu nevoie poate fi satisfăcut de către furnizorii mei, pentru că toți ne aflăm în această relație de client – furnizor.
„Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile personalului în acest domeniu și le implementează în cadrul sistemului calității, prin mijloace cum ar fi planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.” (Wikipedia, 2019)
Cu alte cuvinte, managementul calității include toate activitățile coordonate pentru a direcționa și controla o organizație din punct de vedere al calității pentru satisfacerea cerințelor clientului.
În continuare, îi vom prezenta pe cei care readuc elementul uman în ecuație: Deming, Juran și Crosby.
1.1.1. Metoda Deming
Potrivit concepției lui Deming „Managementul calității se referă la orientarea spre client, la progresul continuu și la asigurarea calității la nivelul fiecărui proces și serviciu. În absența managementului calității, este greu să ne dăm seama dacă este instaurat un sistem real sau este vorba doar despre câțiva indivizi dinamici care mențin echilibrul lucrurilor.” (Dygert și Jacobs, 2006, p. 168)
În anul 1927, când Deming lucra la Ministerul Agriculturii l-a cunoscut pe fizicianul Walter Shewhart care efectua studii statistice în laboratoarele telefonice Bell și a elaborat o metodă numită „control statistic” (utilizarea instrumentelor statistice pentru sprijinul controlului calității proceselor de execuție) prin care se stabileau nivelurile inferioare și superioare acceptabile pentru calitatea produselor. Metoda lui Shewhart consta în aceea că îi instruia pe angajați să facă diagramele de calitate, dându-le mai mult control asupra muncii lor și permițându-le să facă ajustări. După părerea lui Deming, geniul lui Shewhart consta în a recunoaște când era nevoie să acționezi și când un proces trebuia lăsat așa cum era.
Fiind inspirat de Shewhart, Deming a încercat să-i promoveze ideile în afaceri și în industrie. La puțin timp după terminarea celui de-al doilea război mondial, simțindu-se respins pentru că unele dintre teoriile lui nu erau acceptate de către afaceriștii americani, Deming a început să petreacă mai mult timp în Japonia. Munca pe care a realizat-o acolo a fost acceptată la scară largă, iar astăzi, Deming este respectat ca fiind persoana responsabilă în mare parte pentru realizarea producției de calitate înaltă a Japoniei, care este de invidiat în întreaga lume.
Metoda Deming presupune:
adoptarea filosofiei îmbunătățirii continue a calității în fiecare aspect a organizației;
introducerea calității în procesele de lucru și în concepția angajaților;
colaborarea cu furnizorii pentru crearea unor relații de calitate pe termen lung, în loc să se aleagă colaboratorii doar pe baza prețului;
eliminarea fricii de la locul de muncă și instruirea lucrătorilor în vederea deținerii informațiilor și resurselor necesare pentru a lucra corect;
instruirea lucrătorilor în legătură cu îmbunătățirea calității, eliminarea cotelor numerice și îndepărtarea obstacolelor în calea sentimentului de mândrie față de muncă;
eliminarea distanțelor dintre diferitele grupuri din cadrul organizației;
elaborarea și punerea în aplicare a unui plan de acțiune pentru realizarea tuturor obiectivelor de mai sus.
După părerea lui Deming, calitatea este în principal o funcție a managementului uman. Abordarea sa în privința implementării controlului statistic a constituit un fundament pentru activitatea altora, cum sunt Juran și Crosby.
1.1.2. Metoda Juran
În timp ce Deming se concentra, în principal, asupra aplicării controlului statistic pentru identificarea variației, Juran a abordat metodele de management al controlului calității. Asemenea lui Deming, a fost puternic influențat de teoriile de control statistic ale lui Walter Shewhart. Juran și-a câștigat respectul și recunoașterea atunci când teoriile sale au fost îmbrățișate de Japonia postbelică. Abordarea lui a influențat în mai multe planuri evoluția teoriilor lui Deming, de la o concentrare relativ redusă asupra tehnicilor de control statistic la elaborarea unei filosofii cuprinzătoare de management.
Juran a recunoscut importanța calității ca posibil vehicul al schimbării organizaționale semnificative. „Condiția esențială cerută produselor și serviciilor este de a fi corespunzătoare pentru utilizare. Expresia corespunzător pentru utilizare reprezintă conținutul fundamental al cuvântului calitate.” (Juran și Gryna, 1975, p. 27)
Metoda Juran presupune:
Calitatea este un concept orientat către client și care poate fi cel mai bine definit ca fiind adecvare la utilizare;
Utilizatorul este judecătorul suprem al modului în care va fi folosit un produs;
Un produs trebuie să fie realizat după principiul „fără pierderi, fără probleme și fără greșeală”;
Implicarea angajaților este de o importanță esențială pentru îmbunătățirea calității;
Managementul este direct răspunzător de succesul sau eșecul sistemului;
Calitatea totală necesită din partea conducătorilor celebrarea angajamentului permanent în conștiința companiei;
O companie își va îndeplini obiectivele calitative doar atunci când fiecare departament participă.
Juran (Juran, 2002, p. 14) a definit managementul calității sub forma „trilogiei calității”: planificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea calității. Fiecare din cele trei procese, între care există o strânsă legătură, poate fi înțeles astfel:
Planificarea calității înseamnă elaborarea unor produse și procese superioare pentru satisfacerea nevoilor clienților.
Etapele planificării calității sunt:
identificarea clienților;
identificarea nevoilor clienților;
dezvoltarea caracteristicilor produsului care să corespundă nevoilor clienților;
dezvoltarea proceselor prin care se pot obține acele caracteristici ale produsului;
transferarea planurilor rezultate personalului de execuție.
Ținerea sub control sau menținerea eficacității optime se poate obține prin măsurarea performanței față de standarde și luarea măsurilor corective necesare.
Etapele acestui proces sunt:
evaluarea randamentului real al calității;
compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate;
luarea de măsuri în privința diferențelor.
Îmbunătățirea calității înseamnă atingerea noilor niveluri de performanță prin eliminarea cauzei irosirii cronice a proceselor de lucru.
Etapele îmbunătățirii continue sunt:
stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătățirii anuale a calității;
identificarea nevoilor specifice pentru îmbunătățire – planuri de îmbunătățire;
stabilirea unei echipe pentru fiecare plan, care să-l ducă la îndeplinire cu succes, având responsabilități bine definite;
asigurarea mijloacelor, pregătirii și motivației necesare echipelor pentru:
descoperirea cauzelor problemelor;
stimularea în vederea găsirii unei soluții;
instituirea de controale în scopul menținerii avantajelor.
În timp de Deming definește calitatea ca fiind în principal o funcție a angajamentului uman, Juran ne spune că utilizatorul este judecătorul suprem al calității. Asemenea lui Deming, Juran ne reamintește faptul că managementul este direct responsabil de succesul sau de eșecul unui sistem. Încă o dată, managementul este perceput ca fiind cea mai puternică forță ce trebuie să dirijeze schimbările culturale.
1.1.3. Metoda Crosby
O altă piatră de temelie a managementului calității totale este metoda lui Philip B. Crosby (1980, p. 149), în cartea sa Quality is free el prezenta patru valori absolute ale managementului calității și anume:
Definirea calității constă în conformarea la cerințe. Clientul este cel care definește cerințele iar după acestea vor fi elaborate specificațiile. Nu există loc pentru greșeli.
Sistemul calității semnifică prevenire. Calitatea trebuie să se regăsească în procesele de proiectare și de lucru, nefiind doar un rezumat al rezultatului final.
Standardul de performanță al calității este lipsa defectelor. Produsele și serviciile trebuie să se conformeze în totalitate cerințelor. Întreaga organizație trebuie să fie dedicată perfecțiunii, iar un produs care nu se conformează nu trebuie livrat sub nici o formă.
Măsura calității este prețul neconformității. Costul calității este dat de prețul conformității plus prețul neconformității. Eliminarea erorilor prin îmbunătățirea calității reduce costul total al producției.
„Lipsa defectelor” pe care și-o asumă Crosby față de controlul calității anticipează instrumentul Six Sigma, ce presupune minimalizarea variației. Crosby adoptă o abordare proactivă a calității. În viziunea lui, calitatea reprezintă un sistem de prevenire, și nu o inspecție. În același mod, o cultură a calității necesită atenție zilnică, nu reparații anuale.
1.2. Aspecte conceptuale privind managementul calității totale
Calitatea totală, în opinia lui Kélada (Popescu, 2008, p. 23) reprezintă „satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii”.
Calitatea totală are așadar o semnificație mult mai complexă decât calitatea produsului sau serviciului. Kélada consideră că așteptările clientului trebuie să fie depășite, nu doar satisfăcute. Clientul trebuie să fie fascinat de produsul pe care îl primește sau de serviciul care i se oferă. În realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitățile organizației, asigurându-se îndeplinirea cerințelor de rentabilitate.
În spatele idealului calității totale, există o voință de raționalizare a organizării muncii dar și o iluzie de transparență și de control generalizat. Calitatea ar avea într-adevăr drept corolar dispariția oricărei opacități în producție, atât pentru salariați, cât și pentru cineva din exterior, ar corespunde unei concepții foarte idealizate a comunicării care va exclude orice conflict, orice disfuncționalitate și ar însemna instaurarea unei stăpâniri fără micșorarea producției, care va exclude orice risc.
„Funcția comunicării permite întoarcerea spre client pentru a-i permite accesul în interiorul companiei, pentru a-i permite verificarea unei bune organizări și a unei încrederi. Comunicarea internă și cea externă se articulează în jurul aceluiași mesaj de asigurare a calității.” (Olivesi, 2002, p. 157)
Managementul calității totale (TQM) este o abordare managerială care consideră calitatea ca fiind rezultatul integrării tuturor activităților organizaționale, de ex. inginerie, producție, marketing și administrare și care urmărește, în linii mari, menținerea și îmbunătățirea calității la standarde și obținerea satisfacției clienților.
„Managementul calității totale reprezintă arta de a conduce o entitate în încercarea de a atinge o calitate superioară. Regula de Aur este una simplă și foarte sugestivă: Poartă-te cu alții așa cum ai dori să se poarte ei cu tine.” (Popescu, 2007, p. 57)
Când în organizații, stilurile de management autocratice tradiționale sunt înlocuite cu tehnici de supraveghere și management, care pun accentul pe coordonare și consiliere, rezultatul este stimularea valorii de sine, a dezvoltării personale și a sentimentului încrederii, dezvoltându-se astfel simțul proprietății, pe care angajatul îl deține în relația cu organizația sau compania în care lucrează.
Tabelul 1.1. Vechea și actuala cultură a organizației
(Sursa: Popescu, 2008, p. 61)
Această transformare la nivel de management este procesul prin care Edwards Deming sugerează că se vor elimina teama și lipsa încrederii între management și forța de muncă.
Controlul calității este responsabil pentru transformarea planificării calității și îmbunătățirea calității rezultate în activitatea de fiecare zi. Cu toate acestea, controlul calității poate fi implementat prin gestionarea sistematică a ciclului Plan, Do, Check, Act (PDCA), care tradus în limba română înseamnă Planifică, Execută, Verifică, Acționează (PEVA), cu care organizația poate realiza pași mici de îmbunătățire.
Figura 1.2. Ciclul (Roata) Deming. Sursa: Ionescu, 1997, p. 416
Analizând fiecare element în parte vom observa următoarele:
PLANIFICĂ (Plan): se analizează ceea ce trebuie făcut, se stabilesc obiectivele și procesele necesare pentru obținerea de rezultate în concordanță cu așteptările;
EXECUTĂ (Do): se realizează procesul, se implementează planul, se fabrică produsul, se colectează datele în vederea realizării de diagrame și analize pentru pașii care urmează, verifică și acționează;
VERIFICĂ (Check): se evaluează rezultatele actuale (colectate în faza anterioară execută), se compară cu rezultatele așteptate, obiectivele stabilite în planifică și se stabilesc orice diferențe;
ACȚIONEAZĂ (Act): se studiază rezultatele, se solicită acțiuni corective pentru diferențe semnificative între rezultatele reale și cele planificate, se analizează diferențele și se determină cauzele lor.
Întreaga organizație poate fi controlată mai bine atunci când este privită ca un set de procese. Procesul este controlat prin același mod sistematic de punere în aplicare a ciclului PDCA.
1.3. Obiectivele calității
Politica în domeniul calității reprezintă o latură importantă a activității managementului, constituindu-se ca parte integrantă a politicii generale desfășurate de orice organizație. Pornind de la politica organizației în domeniul calității și de la nevoile consumatorilor, managerul general al organizației stabilește obiectivele generale în domeniul calității și modalitatea de realizare a acestora.
Stabilirea obiectivelor pe care organizația dorește să le atingă se pot referi la:
creșterea eficienței;
creșterea calității produselor sau serviciilor pentru a răspunde cât mai bine cerințelor clienților;
creșterea satisfacției clientului;
creșterea cotei de piață;
îmbunătățirea comunicării în organizație;
creșterea încrederii în forțele proprii;
reducerea costurilor.
Politica în domeniul calității împreună cu obiectivele calității sunt aduse la cunoștința angajaților organizației prin diverse modalități: instruire, afișare în locuri vizibile, la locurile de muncă etc.
Obiectivele calității sunt complementare altor obiective ale organizației, cum ar fi cele referitoare la cota de piață, finanțare, profit, mediu, probleme sociale.
Realizarea obiectivelor calității poate avea un impact pozitiv asupra calității produselor, eficacității operaționale și performanțelor financiare și, în acest fel, asupra satisfacției și încrederii clienților și părților interesate.
1.4. Asigurarea calității și funcțiile ei
„Asigurarea calității este un concept care include ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate (dovedite, probate), ca fiind necesare, pentru generarea încrederii corespunzătoare în faptul că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate.” (Wikipedia, 2019)
Asigurarea calității permite furnizarea de dovezi obiective că produsul sau serviciul satisface necesitățile clienților în orice moment, în timpul fazei de producție sau ulterior, în timpul utilizării.
Analiza activităților necesare asigurării calității duc la distingerea următoarelor funcții ale acesteia:
Construirea calității cuprinde măsurile care se adoptă inițial pentru realizarea calității în cadrul unei activități dintr-o organizație.
Verificarea calității cuprinde activitățile de comparare a realizărilor cu specificațiile acestora.
Îmbunătățirea continuă a calității cuprinde măsurile care se adoptă pentru ameliorarea calității în urma verificărilor făcute.
Garantarea calității cuprinde măsurile prin care se confirmă și garantează sistemele, procesele, produsele și serviciile.
Instruirea personalului cuprinde măsurile de formare și perfecționare a personalului în domeniul calității.
Măsuri pentru asigurarea calității se iau în toate activitățile dintr-o organizație.
Astfel, în activitatea de marketing este necesar să se identifice toate caracteristicile ce trebuie să le aibă produsul și valorile minime sau maxime ale lor, pentru ca el să fie competitiv.
Planificarea activităților în organizație are ca suport contractele încheiate. Pe baza obiectivelor ce și le propune, a prognozelor și a cunoașterii capacității de producție, se poate elabora un plan strategic pe termen lung care cuprinde planul de cercetare, planul resurselor materiale, planul financiar. Planurile trebuie corelate cu resursele disponibile în așa fel încât calitatea produselor să nu aibă de suferit.
Cercetarea științifică trebuie să identifice soluțiile pentru realizarea caracteristicilor, în acest scop fiind necesară o documentare în literatura de specialitate asupra produselor similare de pe piață, asupra domeniilor tehnice înrudite.
În cadrul proiectării se realizează toate proiectele necesare pentru obținerea produsului: proiectul constructiv (se definesc toate condițiile pentru calitate), proiectul tehnologic (se stabilesc metodele eficiente de prelucrare) și proiectul de organizare (se prevede tipul de producție, modul de analiză a proceselor de producție, stabilirea fluxurilor de prelucrare, amplasarea punctelor de control, analiza capabilității utilajelor).
Pentru documentația de exploatare se elaborează cartea tehnică a produsului și celelalte documente necesare.
Pentru aprovizionare este necesar să se cunoască bine materialele cerute, înlocuitorii posibili, să se cunoască posibilitățile furnizorilor, să se efectueze o alegere sistematică a lor.
În cursul fabricației calitatea se poate realiza dacă se respectă disciplina tehnologică, procesul proiectat, utilajele indicate și dacă se utilizează mijloace de control etalonate.
Activitățile financiare pot da o anumită stabilitate măsurilor ce se adoptă pentru realizarea calității, deoarece toate au la bază resursele financiare, deci permit o desfășurare ritmică a proceselor.
În privința activităților de desfacere trebuie luate măsuri să se livreze doar produsele care satisfac beneficiarul și corespund contractelor încheiate. În același timp, trebuie să se asigure un ambalaj care să contribuie la crearea unei imagini favorabile produsului și care să asigure desfășurarea corespunzătoare a operațiilor de manipulare, transport, depozitare.
Reclama făcută produsului trebuie să asigure o informare corectă.
Pentru service este necesar să se cunoască modul de reparație, să existe piese de schimb, să se organizeze în acest scop depozite regionale, locale etc., asistența tehnică să poată interveni rapid.
În continuare vom aborda în detaliu una dintre funcțiile asigurării calității și anume îmbunătățirea continuă.
1.5. Îmbunătățirea continuă – Kaizen
Îmbunătățirea continuă a calității este o funcție a asigurării calității și cuprinde măsurile ce se adoptă pentru creșterea nivelului calitativ al unui produs, proces sau sistem organizațional.
În general îmbunătățirea înseamnă a face mai bine o activitate, a fi mai eficient și este caracterizată de obiective precise ce trebuie atinse.
Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a început să primească atenția experților de management și a oamenilor de știință din întreaga lume când Masaaki Imai a publicat prima sa carte în 1986 „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success” (Kaizen: Cheia către succesul competitiv al Japoniei).
„În limba japoneză kaizen înseamnă îmbunătățirea continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățirea care implică pe toată lumea – atât pe muncitori cât și pe manageri – și necesită o cheltuială relativ mică.” (Imai, 2004, p. 1) ". Altfel spus, kaizen reprezintă o filosofie de muncă a activității continue de îmbunătățire bazată pe echipă. Prin implementarea acestui concept, planul de dezvoltare strategică a unui sistem de lucru pentru creșterea productivității și a calității nu se sfârșește niciodată. Menținerea unui program de îmbunătățire continuă se află în relație directă cu susținerea naturii calității și productivității.
Kaizen a ajutat Japonia să își ridice productivitatea și să-și depășească cu mult dificultățile economice după al doilea război mondial. Managerii japonezi au luat în serios avertismentele cu privire la viitoarele schimbări în percepția clientului asupra calității și cererile viitoare de dezvoltare rapidă a produselor și serviciilor orientate spre client. Așa că au combinat cu succes strategia de inovare cu cea a îmbunătățirii continue a calității. Acest lucru a adus o reducere a costurilor, o dezvoltare rapidă, livrări prompte, satisfacția clienților și la un avantaj competitiv pe plan internațional. Abordarea occidentală s-a bazat întotdeauna pe convingerea că inovația singură era suficientă pentru supraviețuire și creștere. Acest lucru s-a dovedit a fi greșit în multe situații.
Kaizen este filozofia care ne spune că totul poate fi îmbunătățit: prin multe schimbări mici făcute de lucrători, în loc de schimbări notabile făcute de departamente, cum ar fi cel de cercetare și dezvoltare. Ideile prezentate de lucrători sunt mici, ușor de pus în practică și implementarea lor necesită costuri reduse. Procesul de îmbunătățire continuă îi implică pe toți angajații organizației, cerându-le să-și îmbunătățească în mod constant performanța.
Procesul de producție trebuie să se caracterizeze prin continuitate și stabilitate, eliminându-se numai eventualele situații critice, astfel muncitorii își pot concentra atenția asupra creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității produselor. (Cozoș, 1986, p. 65)
Deși îmbunătățirile în kaizen sunt mici și crescânde, procesul kaizen are rezultate spectaculoase în timp. Acest concept presupune ca prin nenumărate mici eforturi să se lucreze astăzi puțin mai bine decât ieri.
„Înțelegerea conceptului kaizen implică comparații între doi termeni utilizați de japonezi, kaizen și kairyo. Kaizen este o îmbunătățire continuă în toate domeniile, iar kairyo este o îmbunătățire obținută prin inovare.” (Ionescu, 1997, p. 132)
Principalele caracteristici de diferențiere a strategiilor îmbunătățirii obținută prin inovare (kairyo) și a îmbunătățirii continue (kaizen) sunt următoarele:
Tabelul 1.2. Diferențiere strategii: Kairyo și Kaizen
Kaizen este un concept umbrelă pentru productivitate, controlul calității totale (TQC), controlul calității în toată compania (CWQC), Kanban, zero defecte (ZD), just in time (JIT), sistemul de sugestii, cercurile calității etc.
Company Wide Quality Control (Controlul de calitate al companiei) este varianta japoneză a managementului total al calității și după cum se observă în figura 1.3. este element integrat al strategiei Kaizen.
Figura 1.3. Concepte și tehnici pe care se bazează strategia KAIZEN. Sursa: Olaru, M., 1999, p. 108
1.5.2. Principalele concepte kaizen
Pentru a realiza strategia kaizen, managementul trebuie să învețe să implementeze anumite concepte și sisteme de bază (Imai, 1997, p. 2):
Kaizen și managementul
Proces versus rezultat
Respectarea ciclurilor PDCA/SDCA
Calitatea pe primul loc
Vorbește pe baza datelor
Procesul următor este clientul
Kaizen și managementul
Principala preocupare a managementului, înainte de calitatea produselor sau a serviciilor trebuie să o reprezinte calitatea capitalului uman din organizație. Angajații trebuie ajutați să își însușească conceptul kaizen, adică să înțeleagă necesitatea îmbunătățirii continue. În felul acesta ei vor fi în măsură să identifice problemele funcționale din organizație, să înțeleagă tehnicile și instrumentele de rezolvare a acestora, în așa fel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înșiși.
Proces versus rezultat
Strategiile de îmbunătățire a calității pot fi orientate pe produs (se urmărește îmbunătățirea caracteristicilor produsului), orientare pe procese (se îmbunătățesc activitățile ce participă la realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se îmbunătățesc funcțiunile organizației). Practica modernă cere ca îmbunătățirea să se facă, în primul rând, asupra proceselor de producție, spre deosebire de vechea abordare ce se referea, în special, la îmbunătățirea rezultatelor.
Respectarea ciclurilor PDCA/SDCA
Ciclul PDCA sau ciclul Deming reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect consecințele, înainte de a acționa. Pentru a îmbunătăți calitatea, acest ciclu trebuie permanent reluat.
Înainte de a se folosi PDCA orice proces trebuie stabilizat prin ciclul SDCA (Standardizează-Realizează-Verifică-Acționează). Atunci când apar anomalii în procesul curent trebuie să observăm cauza: nu am avut un standard, nu s-a respectat standardul, nu a fost un standard corespunzător cerințelor. Numai după ce se stabilește și se respectă un standard care conduce la stabilizarea procesului curent, se trece la folosirea ciclului PDCA.
Figura 1.4. Ciclul Standardizează-Realizează-Verifică-Acționează (SDCA). Sursa: Imai, 1997, p. 5
Calitatea pe primul loc
Costul, calitatea și livrarea (QCD) sunt obiectivele principale ale unei organizații, dintre cele trei calitatea având întotdeauna un rol prioritar. Chiar dacă prețul este unul atractiv și livrarea promptă nu este de nici un folos dacă produsul sau serviciul nu este de calitate.
Vorbește pe baza faptelor
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor, iar pentru fundamentarea deciziilor pentru ca acestea să fie rezolvate corect un rol important îl joacă adunarea și analizarea datelor, înțelegerea situației curente servind ca punct de începere a îmbunătățirii.
Procesul următor este clientul
Toată activitatea este o serie de procese, fiecare proces având atât furnizorul, cât și clientul său. În cadrul proceselor există două tipuri de clienți: clienți interni (în companie) și clienți externi (afară pe piață). Un număr însemnat al celor care muncesc în organizații lucrează și au relații mai presus de toate cu clienții interni. Având în vedere acest aspect ei ar trebui să nu trimită mai departe niciodată spre procesul următor piese defecte sau informatii greșite. Atunci când personalul unei organizații lucrează cu responsabilitate și când se acordă o atenție deosebită fiecărei etape de producție rezultatul nu întârzie să apară și anume, un produs sau un serviciu trimis către clientul extern și perceput de acesta ca fiind de calitate superioară.
1.5.3. Principalele sisteme kaizen
Pentru a îndeplini cu succes strategia kaizen ar trebui aplicate principalele sisteme kaizen (Imai, 1997, p. 7):
Controlul calității totale/managementul calității totale
Sistemul de producție JIT (Toyota Production System)
Întreținerea total productivă
Managementul politicii
Sistemul sugestiilor
Activități în grupuri mici.
Controlul calității totale/Managementul calității totale
Controlul calității totale (TQC) este axat pe calitatea procesului de producție, în timp ce managementul calității totale (TQM) este axat pe toate activitățile controlate de conducere.
Totalul "T" nu se referă doar la activitățile desfășurate, ci indică faptul că fiecare persoană din interiorul organizației este implicată. "Q" indică calitatea ca prioritate a companiei, dar fără a uita să ia în considerare obiectivele de cost și livrare. "C", în schimb, se referă la controlul procesului, la analiza performanțelor sale și la posibilitățile pentru îmbunătățire, în timp ce "M" reprezintă activitățile desfășurate de conducere pentru a putea implementa planuri care duc la îmbunătățirea proceselor și, în consecință, la o îmbunătățire a proceselor rezultate.
Sistemul de producție JIT (Toyota Production System)
Taiichi Ohno, părintele filosofiei de management în stil japonez, numită Producția Lean (Lean Production) a fost vicepreședinte al Toyota Motors Company, în care a dezvoltat sistemul JIT (Just in Time) care înseamnă a produce ce este necesar atunci când este necesar, scopul fiind acela de a elimina activitățile de orice fel care nu aduc valoare.
Strategia aleasă pentru a lupta împotriva mudei (activități care nu aduc valoare) a fost exact cea a producției Lean: Ohno în realitate, a avut drept scop obținerea unei utilizări cât mai eficiente a resurselor care îi aparțin companiei. Cu alte cuvinte, întreprinzătorul japonez a dorit să obțină rezultate maxime prin utilizarea corectă a intrărilor și reducerea proceselor și a sarcinilor prevăzute în procesul de producție.
„Această metodă are două variante:
cu două cartele, utilizează una din cartele pentru transport și pe cealaltă pentru lansarea în fabricație, existând și un stoc intermediar;
cu o cartelă prin care se comandă transportul, locul de muncă având un ritm de lucru calculat anterior.” (Cîrțînă și Luca, 2003, p. 95)
Mentenanța total productivă (TPM)
„Întrucât TQM face cunoscută îmbunătățirea generală a managementului, performanțelor și calității, TPM se concentrează asupra îmbunătățirii calității echipamentelor.” (Imai, 1997, p. 8). Acest lucru nu înseamnă că se ocupă doar echipa de întreținere de acest aspect ci, scopul creșterii duratei de viață a echipamentelor îi implică pe toți lucrătorii. Aceștia din urmă trebuie să participe la activități de instruire privind modul de funcționare și de întreținere a utilajelor cu care lucrează.
Managementul politicii
Managementul politicii presupune traducerea obiectivelor companiei la toate nivelurile, astfel încât în fiecare zi activitățile tuturor oamenilor din companie să meargă, în mod conștient, în aceeași direcție.
Sistemul sugestiilor
Sistemul sugestiilor, parte integrantă a conceptului kaizen, presupune colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de personalul organizației.
Etapele care trebuie parcurse pentru implementarea unui sistem de sugestii sunt:
încurajarea lucrătorilor să formuleze sugestii de îmbunătățire a propriei activități și a grupului din care fac parte;
managerii pun accept pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente;
cu ajutorul managerilor, lucrătorii analizează sugestiile și țin cont de impactul lor economic.
Pentru ca sistemul sugestiilor să fie eficient trebuie respectată ordinea etapelor menționate.
Activități în grupuri mici
Pentru ca o strategie Kaizen să reușească, se creează de obicei echipe autonome interne ale companiei care au sarcina de a gestiona grupuri mici de activități care le permit atingerea obiectivelor stabilite de companie într-un timp scurt. Un exemplu al acestor grupuri sunt cercurile de calitate care nu se ocupă doar de probleme de calitate a produselor sau a procesului, ci și de probleme legate de cost, siguranță și productivitate. Prin urmare, cercurile de calitate sprijină principalele activități ale companiei în atingerea performanțelor maxime.
1.5.4. Gemba Kaizen și importanța lui în cadrul unei organizații
Conceptele kaizen pot fi aplicate în orice domeniu de activitate. O companie trebuie să practice trei activități de bază care se leagă direct de câștigarea profitului: proiectare, producție și vânzare. În acest sens, japonezii folosesc cuvântul gemba (Imai, 1997, p. 13) care înseamnă locul real, dar într-un sens mai larg înseamnă locul unde se desfășoară cele trei activități majore, iar într-un sens mai restrâns locul în care se formează produsele sau serviciile.
În acest sens, gemba trebuie să fie locul unde se fac toate îmbunătățirile și sursa tuturor informațiilor. Managerii pot să înțeleagă că ar trebui să asculte și să învețe de la angajații din gemba pentru a le asigura ajutorul de care au nevoie. Făcând acest lucru pot să se obțină îmbunătățiri practice cu costuri reduse.
Casa gemba ilustrează foarte sugestiv activitățile ce au loc în gemba, prin care se obține QCD (cost redus, calitate superioară și livrare rapidă).
Figura 1.5. „Casa” gemba (Sursa: Imai, 1997, p. 20)
Standardizarea, cei 5S și eliminarea muda (pierdere, risipă, orice nu adaugă valoare) sunt trei activități care contribuie cu succes la QCD.
1. Standardizarea
Imai (1997, p. 53) consideră că: „Activitățile zilnice funcționează în conformitate cu anumite formule convenite. Aceste formule, atunci când sunt scrise și explicate, devin standarde.”.
În acest sens putem considera standardele ca fiind descrieri scrise și grafice care ne ajută să înțelegem tehnicile cele mai valoroase și fiabile ale unei entități din fabrică, ale unui birou sau ale unui serviciu, care ne furnizează cunoștințe pe diverse teme legate de producție (oameni, mașini, materiale, metode, măsurători și informații), cu intenția de a genera produse și servicii de calitate, cu costuri reduse și într-un timp cât mai scurt.
Standardele reprezintă cea mai bună, mai ușoară și mai sigură modalitate de a îndeplini activitatea la locul de muncă, oferind cel mai bun mod de a păstra know-how-ul și experiența. Cu standarde stabilite, managerii pot evalua performanța în muncă. Fără standarde, nu există un mod adecvat de a face acest lucru.
Standardele oferă o modalitate de a evita repetarea erorilor și de a reduce nivelurile de variabilitate, creând, de asemenea, o bază pentru auditarea și diagnosticarea conformității în raport cu obiectivele de lucru stabilite.
Conform Dexonline (2019), standardizarea este „reglementarea tehnică organizată a producției prin specificare, tipizare și unificare pentru a asigura calitatea produselor, economisirea de material și creșterea productivității muncii”.
Prin urmare, putem dezvolta câteva reflecții cu privire la conceptele de standardizare și la îmbunătățirea continuă.
Standardizarea, prin natura sa, tinde să păstreze cele mai bune performanțe realizate până în acel moment, acționând direct în gemba. Aceasta poate fi realizată, menținută și îmbunătățită cu kaizen (îmbunătățire continuă), fiind atât pregătitoare cât și concomitentă cu inovația.
Standardizarea este o bijuterie ascunsă pentru producția de înaltă calitate, cu costuri reduse și livrare rapidă. Într-o perioadă de îmbunătățire continuă prin diverse metode(Kaizen, Six Sigma, Zero defecte, standarde ISO), calitatea competitivă, costurile reduse și livrarea rapidă nu sunt opțiuni, ci cerințe ale clienților. Este cu adevărat imposibil să se stabilească sau să se atingă obiective de excelență în calitate, cost și livrare fără standardizare, elementul cheie al îmbunătățirii continue.
În scest sens putem spune că îmbunătățirea este inseparabilă de standardizare, aceasta fiind punctul culminant al ciclului de îmbunătățire PDCA.
2. Metoda celor 5S
Metodologia de îmbunătățire numită 5S este o abordare care urmărește începerea și menținerea unui proces, reducerea și eliminarea deșeurilor în interiorul unei organizații, creșterea continuă a standardelor de lucru și calitatea produsului.
Este o metodă care face locul de muncă mai sigur, mi bine organizat, mai curat, mai vizibil și mai eficient – un loc în care toată lumea va fi mândră să lucreze și unde problemele sunt vizibile imediat ce acestea apar.
Metoda celor 5S necesită desfășurarea coordonată a următoarelor cinci faze: seiri (sortare), seiton (sistematizare), seiko (strălucire), seiketsu (standardizare), shitsuke (susținere). (Institutul Kaizen, 2019)
Figura 1.6 Metoda 5S
SEIRI (sortare). Primul lucru care trebuie făcut este să se privească cu atenție la ce se află în interiorul companiei și să se identifice ce este cu adevărat util. În practică, toate obiectele și documentele care ocupă spațiu în mod inutil trebuie eliminate. Această sarcină trebuie să fie efectuată cât mai atent, luându-se în considerare fiecare detaliu.
SEITON (sistematizare). După definirea documentelor, a obiectelor și a instrumentelor esențiale pentru a putea continua activitățile și procesele de lucru, trebuie să să se pună totul în ordine, pentru a putea fi folosit oricând, în felul acesta fiecare lucrător având timp să se concentreze asupra îmbunătățirii continue a performanței companiei. Acest lucru nu se aplică numai muncii, ci și vieții în general.
SEIKO (strălucire). Curățenia sistematică, ca parte a activității zilnice, permite inspecția și identificarea problemelor legate de defecțiuni, uzură, scurgeri sau orice tip de defect, în plus față de întreținerea obișnuită, face ca mediul de lucru să fie mai sigur reducând riscurile cauzate de murdărie. În această fază, managementul poate lua măsuri concrete care reduc sau elimină cauzele principale ale poluării, oferind beneficii directe pentru lucrător în domeniul sănătății și siguranței, precum și organizației însăși.
SEIKETSU (standardizare). Se menține starea de curățenie și de organizare utilizând fazele de mai sus. Aceasta poate fi considerată etapa de aplicare.
Standardizarea sarcinilor este una dintre bazele fundamentale și necesare pentru introducerea oricărei strategii kaizen. Stabilirea unui standard permite să existe un etalon în ceea ce privește performanța companiei și pune bazele începerii unui proces de îmbunătățire.
SHITSUKE (susținere). Trebuie acordată atenție persoanelor care aparțin managementului, ei având sarcina de a monitoriza angajații și de a încerca să alinieze obiectivele individuale ale lucrătorilor cu cele ale companiei, atingând astfel o coeziune maximă a grupului și eficiența sporită din punct de vedere al producției. Scopul acestei faze este de a menține zonele de muncă organizate și funcționale, fără a crea confuzii sau neînțelegeri care ar putea conduce la producerea de deșeuri dăunătoare pentru companie.
Standardul 5S susține pe bună dreptate că toată lumea este mai fericită și mai productivă lucrând într-un mediu curat și organizat și, de asemenea, că în acest mediu toată lumea tinde să lucreze mai eficient și cu atenție sporită la rezultatele muncii.
3. Eliminarea muda
„Resursele necesare fiecărui proces – oameni și utilaje – adaugă valoare sau nu adaugă valoare. Ohno a clasificat muda în gemba în următoarele șapte categorii:
Muda supraproducției
Muda inventarului
Muda reparațiilor/rebuturilor
Muda mișcării
Muda prelucrării
Muda așteptării
Muda transportului”. (Imai, 1997, p. 77)
Muda supraproducției. Prin recurgerea la producția anticipată, există riscul de avea inventar la un număr mare de produse. Producția scăzută se bazează pe gestionarea cererii finale astfel încât să nu se constituie un depozit care să conducă la creșterea costurilor de gestionare a inventarului. Pentru a evita riscul de supraproducție, este necesar ca structura și procesele de afaceri să nu fie rigide, ci dimpotrivă foarte flexibile, pentru a face față oricărei schimbări bruște a cererii. Supraproducția este cu siguranță cea mai importantă muda și cea mai dificilă de gestionat sau de eliminat.
Muda inventarului. Costul generat de gestionarea inventarului este una dintre problemele majore cu care se confruntă o organizație. Un depozit prea plin arată că o companie nu are competențele necesare pentru a satisface cerințele clienților și prin urmare, lipsa gestionării cererii finale se reflectă într-o ineficiență a procesului de producție, existând riscul unei posibile supraproducții.
Muda reparațiilor/rebuturilor este legată de necesitatea corectării produselor defecte. Se compune din toate materialele, timpul și energia implicate în repararea defectelor.
Defectele de producție duc la nemulțumirea clienților și, în consecință o posibilă pierdere de încredere de către aceștia din urmă în capacitățile companiei de a oferi un produs sau un serviciu mai bun decât cel al concurenței. Singurul instrument disponibil pentru a identifica originea defectului este analiza și controlul meticulos al angajaților pe parcursul ciclului de producție pas cu pas, astfel încât să se identifice în ce punct al procesului apare defecțiunea și ce acțiuni pot fi întreprinse, în loc să se încerce să se reducă sau să se elimine direct problema.
Muda mișcării este legată de mișcările inutile efectuate de lucrători în cadrul procesului de producție. Aceste mișcări sunt legate de ergonomia locului de muncă și pot afecta calitatea muncii și siguranța lucrătorilor. Pe de altă parte, dacă aceste mișcări ar fi minimizate în mod corect ar determina o creștere considerabilă a productivității și eficienței organizației.
Muda prelucrării se referă la pierderile din timpul prelucrării care pot rezulta, de cele mai multe ori, din nesincronizarea proceselor (supraproducție, materiale deteriorate ca urmare a manevrării sau depozitării necorespunzătoare, stocuri insuficiente etc.). Prin analiza întregului proces de producție este posibilă identificarea proceselor ineficiente care nu adaugă valoare produsului. Numai printr-o monitorizare constantă a tuturor activităților care formează procesul rezultat este posibil să se izoleze și să se elimine acele faze care nu aduc un câștig ci, dimpotrivă, determină o creștere a costurilor sau o posibilă pierdere de timp.
Muda așteptării apare în absența unei bune coordonări între lucrători și etapele procesului productiv, care poate duce la opriri în lanțul de producție, deci timpi de așteptare și o încetinire generală a producției. Această pierdere de timp conduce la o ineficiență generală a sistemului de afaceri care are ca rezultat un cost suplimentar al produsului și trebuie să fie eliminată. Aici putem aminti și situațiile când se defectează un utilaj, când un operator doar supraveghează un utilaj care efectuează o activitate ce adaugă valoare. Aceste situații post fi remediate prin implementarea unei strategii care să elimine toate întârzierile nenecesare în fluxul de producție. Operația nu este deloc ușoară, dar este foarte eficientă dacă este aplicată corect.
Muda transportului se referă la toate operațiunile care necesită deplasarea unei materii prime sau a unui produs semifinit de la o mașină la alta sau de la un departament la altul și care implică o încetinire a procesului de producție și acest lucru prin urmare, implică o pierdere de timp și de resurse. Mai mult decât atât, în timpul acestor operații materialele sau produsele se pot deteriora. Pentru a reduce sau a elimina acest tip de muda în cadrul diferitelor etape ale procesului de producție trebuie să se ia în considerare cu atenție transporturile care sunt necesare și cele care sunt considerate în plus pentru a fi evitate.
Pentru a reduce muda, cu scopul de a o elimina, mijloacele pe care managementul trebuie să investească sunt foarte simple și accesibile pentru toată lumea:
o direcție bună
participarea tuturor factorilor din organizație prin combinarea diferitelor tipuri de know-how, instrumente și sisteme, pentru îmbunătățirea și rezolvarea problemelor
comunicare eficientă la toate nivelurile și între toate nivelurile
mobilizarea tuturor resurselor dintr-o organizație în cadrul unei viziuni comune.
O dată identificată problema care trebuie rezolvată, situația trebuie examinată în gemba (pe teren). Este inutil să se analizeze situația într-un birou fără a observa ce se întâmplă în realitate.
Imai (1997, p. 24) consideră că cele cinci principii de aur ale managementului gemba sunt:
Atunci când apare o problemă (anormalitate), prima dată du-te în gemba!
Verifică gembutsu (obiectul real: mașină, instrument, material etc.)!
Ia imediat cele mai bune măsuri temporare de remediere a problemei!
Elimină cauza rădăcină!
Standardizează pentru a preveni reapariția problemei!
Principalele provocări pe care le urmărește metoda Kaizen sunt:
intervenirea în locul unde are loc acțiunea, unde se creează valoarea adăugată: gemba (linie, departament de producție, depozit, birou etc.),
schimbarea prin contact direct cu gemba și nu prin cifre sau rapoarte care descriu mai mult sau mai puțin realitatea,
pe măsură ce își dau seama de schimbare, oamenii învață să opereze cu conștiința și schimbarea este făcută vizibilă de restul companiei.
Un proverb chinez spune: "Aud și uit, văd și țin minte, fac și înțeleg". (Citatopedia, 2019)
Capitolul 2. CONCEPTUL KAIZEN APLICAT LA SC RECUNOȘTINȚA IMPEX PRODCOM SRL – DIN GRUPUL CRIS-TIM
2.1. Prezentarea generală a Grupului Cris-Tim
Compania de Familie CRIS-TIM a însemnat, când a fost fondată în anul 1992, un chioșc de 12 mp în București și doi oameni, Radu și Cristina Timiș, care au crezut în forța lor de a construi o afacere de succes. Astăzi, aceiași doi oameni conduc una dintre cele mai importante fabrici de mezeluri din Europa.
Familia Timiș a demonstrat în cei 27 de ani că visele pot deveni realitate prin muncă, perseverență și viziune.
Au învățat multe lucruri din greșeli. Au încercat să facă afaceri cu costuri foarte ridicate și în loc să le dezvolte au trebuit să învețe ce este aceea o afacere. Tot ce au simțit și au considerat că este benefic pentru bunul mers al companiei au aplicat.
În acest sens, soții Timiș crezând că vor ajunge occidentul din spate au cumpărat cât mai multă tehnologie, dar nu o foloseau la randamentul maxim neavând știința managementului producției.
Din august 2013 au introdus un nou management, managementul kaizen care se aplică în Toyota și în alte corporații din lume, o premieră pentru România și mai ales în zona de produse proaspete. Este o filosofie de îmbunătățire continuă, adică întotdeauna să faci un pas înainte, funcționând cu succes mai ales în sfera de producție. Aceasta înseamnă eliminarea pierderilor, crearea unui standard, menținerea acestuia, după o perioadă de timp ridicarea acelui standard, apoi menținerea și iar îmbunătățirea lui. Filosofia kaizen înseamnă folosirea resurselor disponibile la capacitate de 100%, în timp ce filosofia occidentală se bazează doar pe inovație și tehnologie.
Pe lângă metoda kaizen, la nivel de Grup Cris-Tim sunt implementate standardele: ISO 22000:2005 (Sistemul de Management al Siguranței Alimentului), FSSC 22000 are la bază ISO 22000:2005, ISO 9001:2008 (Sistemul de Management al Calității Produselor), ISO 14001:2004 (Sistemul de Management al Protecției Mediului), ISO 18001:2007 (Sistemul de management al sănătății și securității), IFS Food versiunea 6 (Standard de auditare pentru calitatea și siguranța produselor alimentare), standardul IGP (Indicație geografică protejată) pentrul salamul de Sibiu, certificarea internațională “fără gluten” obținută în urma auditului Asociației Române pentru Intoleranță la Gluten (ARIG).
2.1.1. Cultura organizațională, valorile, viziunea, misiunea și obiectivele generale ale Grupului Cris-Tim
Într-o organizație, managementului îi este mai ușor să impună o politică nouă, decât să examineze pe îndelete și să îmbunătățească cultura organizațională internă. Pentru obținerea succesului, Cris-Tim și-a propus să îmbunătățească vechile practici fără a pierde din spiritul tradiției.
Valori: „La baza companiei Cris-Tim stau câteva principii importante: grija pentru oameni, responsabilitatea, inovația, tradiția și calitatea.” (Cristim, 2019)
Atât de importantă este calitatea produselor lor, încât Radu Timiș spune: „Orice om care alege un produs Cris-Tim se așază, practic, la mine la masă, alături de familia mea. Îi voi oferi întotdeauna tot ce avem noi mai bun.”.
Viziune: Cris-Tim va fi un model al performanței în bussines-ul românesc, cu o dinamică de creștere a cifrei de afaceri de minim 10% anual.
Misiunea companiei de Familie Cris-Tim este să-și păstreze poziția de lider național în producția și comercializarea de alimente sănătoase și nutritive în segmentul lor de activitate, cu produse fabricate cu cea mai înaltă tehnologie în conformitate cu standardele de calitate recunoscute la nivel internațional, respectând mediul, contribuind la dezvoltarea țării, cu o echipă de lucru dedicată și inovativă care să satisfacă în mod adecvat nevoile consumatorilor lor. În acest sens, oferă o gamă diversă de produse alimentare, garantând cel mai bun raport calitate-preț, spre satisfacția totală a clienților săi și evoluează continuu în acord cu valorile socio-umane ale comunității.
Compania urmărește permanent atingerea următoarelor obiective generale:
menținerea sistemului privind motivația și evaluarea personalului;
continuarea mecanismelor de îmbunătățire continuă în procesul de producție al cărnii;
îmbunătățirea continuă a tehnologiei;
satisfacția cerințelor clienților;
asigurarea spațiilor de depozitare și manipularea de materii prime, materiale, care să garanteze calitatea produselor.
2.1.2. Structura Grupului CRIS-TIM – management, localizare, linii de business, mărci de produse
Echipa Grupului Cris-Tim are următoarea componență:
Figura 2.2. Sursa: informații prelucrate după site-ul
https://cristim.ro/grupul-cris-tim/despre-noi/#povestea-noastra
Companiile care formează grupul Cris-Tim sunt:
Figura 2.1. Cele șapte companii care formează Grupul Cris-Tim
Cris-Tim dispune de zece centre logistice plasate strategic (două în București și câte unul în Brașov, Constanța, Cluj-Napoca, Craiova, Galați, Iași, Ploiești, Timișoara) pentru a facilita distribuirea produselor fabricate în toate zonele țării într-un timp foarte scurt. Depozitele sunt dotate cu sisteme moderne de monitorizare și plasare a comenzilor, pentru ca acestea să poată fi onorate în cel mai scurt timp posibil.
Au deschis 21 de magazine proprii CRIS-TIM: 16 în mun. București, 4 în Ploiești și unul în Buzău.
Colaborează cu peste 9000 de firme pe întreg teritoriul țării, produsele Cris-Tim fiind distribuite și către hipermarketuri, supermarketuri, firme Cash & Carry, HoReCa.
Grupul Cris-Tim exportă produse în 16 țări din Uniunea Europeană pentru românii stabiliți în străinătate, dar și pentru străinii care doresc să încerce produse românești și care apreciază calitatea produselor fabricate în România. Perspectiva în privința exportului este de a ajunge cu produsele lor și în afara granițelor Uniunii Europene.
Pentru a facilita transportul produselor în condiții igienico-sanitare controlate cu rigurozitate și livrarea lor la timp în depozitele și magazinele proprii, precum și în depozitele magazinelor partenere, Grupul Cris-Tim dispune de un parc auto de 450 de mașini.
Linii de business
Figura 2.3. Linii de business
Produsele sunt comercializate sub următoarele mărci:
Figura 2.4. Mărci de produse
2.1.3. Principalele etape care marchează istoria Grupului Cris-Tim
Ca și puncte de reper în istoria Grupului Cris-Tim prezentăm cele mai relevante evenimente:
1992 – Deschid primul chioșc Cris-Tim care avea numai 12 mp
1995 – Deschid prima fabrică de mezeluri cu o capacitate zilnică de 2 tone
1997 – Deschid o nouă fabrică cu o capacitate zilnică de 20 de tone
2000 – Inaugurează Secția de tranșare de la Filipeștii de Pădure având personal dedicat
și cele mai bune utilaje din domeniu
2000 – Deschid prima secție de producție a Fabricii Recunoștința
2002 – Anul Salamul Săsesc, cel mai vândut și apreciat salam din România
2002 – Deschid primul depozit logistic din țară, la Iași
2003 – Își măresc portofoliul cu noua gamă de produse crud uscate
2004 – Deschid prima fabrică de producție Catering Ready Meal din București, sub
brandul Bunătăți
2005 – Finalizează proiectul Recunoștința, căruia i se adaugă două fabrici noi în care
se produc salamurile fierte afumate, șunca și specialitățile
2006 – Deschid două depozite logistice din Cluj și Mogoșoaia, foarte importante
pentru strategia de business Cris-Tim
2006 – Construiesc stația de epurare de la Filipeștii de Pădure, continuând în acest fel
investițiile de dezvoltare
2006 – Lansează trei ambalaje inovatoare: Fresh Box, Ideal Pack și Safe Pack
2007 – Deschid două depozite logistice din țară, la Galați și Craiova
2008 – Deschid încă două depozite logistice în țară, la Constanța și Brașov
2009 – Deschid al nouălea depozit logistic în Filipeștii de Pădure
2011 – Introduc în premieră pentru România Tehnologia de Înaltă Presiune, un proces
de convervare a alimentelor 100% natural
2012 – Achiziționează brand-ul Matache Măcelaru', una din cele mai importante
achiziții ale grupului
2012 – Introduc prima gamă de mezeluri fără E-uri și fără convervanți formată din
mușchi file, șuncă de curcan, șuncă de porc, șuncă de vită și șuncă de pui
2012 – Lansează prima gamă românească de produse lactate Mugura, la Eco-ferm, una
dintre cele mai moderne ferme agricole din România
2014 – Lansează noua gamă de mezeluri feliate Cris-Tim și Matache Măcelaru' și
inaugurează o nouă linie de ambalare
2015 – Construiesc secția de Salam de Sibiu în Filipeștii de Pădure și măresc
capacitatea de producție a secției de crud uscate
2016 – Participă la Sial Paris, cea mai mare expoziție a inovației în domeniul alimentar
2016 – În cadrul evenimentului Premiile Piață primesc două premii: „Cel mai bun furnizor
român” și „Cel mai bun produs nou – produse din carne gama Gostat”
2017 – Lansează gama Gostat
2017 – Inaugurarează magazinul de la Ploiești Est
2017 – Lansează trio pack de cremwurști cu eticheta curată
2017 – În cadrul evenimentului Premiile Piață a primit trei premii: „Cel mai puternic
brand”, „Cel mai puternic furnizor român”, „Gama Eticheta Curată”
2017 – Primește Marele Trofeu „Petru Crișan” din partea ANEIR (Asociația Națională
a Exportatorilor și Importatorilor din România)
2017 – Deschid un nou magazin la Mogoșoaia
2018 – Sunt recompensați cu certificatul Strongest Gold în România
2018 – Inaugurează două magazine în București
2018 – Salamul săsesc ales produsul anului
2018 – În anul centenarului susține demersul „Proiect cultural 100 de chipuri românești”
2019 – Produsele Cris-Tim au primit certificarea internațională „Fără gluten”
2.1.4. Evoluția imaginii de marcă și reprezentarea pe care o are pe piață
Numele mărcii Cris-Tim este alcătuit din abrevierea cuvintelor Cristina (vicepreședinte Cris-Tim, soția d-lui Radu Timiș) și Timiș (numele de familie al fondatorului companiei Cris-Tim, dl. Radu Timiș).
Figura 2.5. Imaginea de marcă Cris-Tim
2.2. Recunoștința Impex Prodcom SRL, parte a grupului CRIS-TIM
Figura 2.6. Recunoștința Prodcom Impex SRL
Sursa: https://cristim.ro/grupul-cris-tim/inovatie/turul-fabricilor/
Pentru realizarea studiului de caz privind implementarea managementului prin kaizen în cadrul companiei Recunoștința Prodcom Impex SRL (denumită în continuare Recunoștința) am avut o colaborare foarte frumoasă cu d-na Nicoleta Ene – Director Producție și Cercetare-Dezvoltare, d-na Andreea Ionescu – Responsabil Autocontrol Producție și d-na Ionica Măntoiu – Șef Departament Resurse Umane.
Recunoștința își desfășoară activitatea în comuna Filipeștii de Pădure, str. Gării nr. 661, jud. Prahova din anul 2000, în trei fabrici de producție, amplasate pe o suprafață de 15.000 mp și este dedicată fabricării de produse din carne.
Materia primă folosită – carnea de vită, pui, curcan și carnea de porc – provine în cea mai mare parte din import (Germania, Belgia, Danemarca, Austria, Polonia), dar și de la Smithfield România, furnizorii fiind atent selecționați, deoarece un produs de calitate se poate obține doar din materie primă de calitate.
2.2.1. Criterii privind recepția materiei prime
CRIS-TIM a stabilit criterii de control privind etapa de recepție a materiei prime și persoanele responsabile.
Întocmit: Sef Tură: Barbu Vasilica
Sef Tură: Pican Mihaela
Validat: Șef Secție: Matei Florin
Luat la cunostință: Șef echipă: Dogaru Adrian Tănase Ion
Gestionar mat. primă: Piscup Georgeta Brezeanu Otilia Căpraru Maria Nuță Mihaela Tănase Ionela Coman Elena
Compania dispune de un laborator fizico-chimic modern propriu pentru analiza riguroasă a materiei prime, a semifabricatelor și a produselor finite. Cele opt secții necesare procesării celor 176 de sortimente de produse sunt: depozit frig, tranșare, fierte-afumate, crud-uscate, specialităti, feliate-vidate, frigere-prăjire (catering), HPP. În 2018, compania a ajuns la o producție de peste 150 de tone pe zi, iar în 2019 au o producție de 175 de tone pe zi.
Peste 15% din producție este exportată, acest procent contribuind semnificativ la creșterea veniturilor companiei precum și la cunoașterea și aprecierea produselor românești la nivel european.
2.2.2. Scurtă prezentare a produselor fabricate și a evoluției tehnologice
În continuare prezentăm gama de produse din categoria mezeluri pentru fiecare marcă în parte:
Gama Cris-Tim
Salam săsesc: Salam Săsesc – 300g; Salam Săsesc – picant; Salam Săsesc – 350g; Salam Săsesc – 100g; Salam Săsesc – gastro
Cârnați: Cârnați Cabanos vrac, Cârnați Casă groși, Cârnați porc maț oaie, Cârnați Cabanos, Cârnați Oltenești, Cârnați Semiafumați, Cârnați de casă
Crud-uscate: Salam Bănățean, Salam Chorizo, Salam Milano, Salam Pontic, Salam Potcoava, Salam Sinaia, Salam Sinaia Gastro, Salam Ardelenesc, Salam Bănățean, Salam Napoli, Salam Pontic
Cremwurști: Cremwurști piept de pui extra, Cremwurști cu pui, Cremwurști porc extra
Salam fiert afumat: Salam de vară uscat, Salam de casă, Salam cu șuncă, Salam Toast, Salam rustic, Salam de porc – gastro, Salam Ardelenesc, Salam de vară, Salam cu șuncă țărănesc, Salam Victoria
Salam de Sibiu: Salam de Sibiu – 350g, Salam de Sibiu – 100g
Mușchi: Mușchi Țigănesc, Mușchi File, Mușchi Aguza
Skin: Mușchi Țigănesc, Bacon, Mușchi File, Șuncă Curcan, Șuncă Praga, Șuncă Pui, Mușchi Aguza
Șunci: Șuncă Curcan, Șuncă Praga, Șuncă Pui, Șuncă Presată – porc, Șuncă de Curcan
Specialități: Specialitate Piept de pui, Mușchi File, Bacon, Kaizer afumat, Piept de pui afumat, Slănină afumată
Diverse: Mici extra, Tobă
Gama Bunea Haiducul
Ceafă de porc, Mușchi de porc
Gama Matache Măcelaru’
Salam Țărănesc, Ciolan dezosat, Mușchi file, Cârnați cabanos, Cotlet haiducesc, Mici, Mușchi Țigănesc, Cârnați oltenești, Parizer țărănesc cu șuncă, Cotlet Haiducesc, Jambon de curcan, Șuncă Praga
Gama Gostat
Salam Gostat, Salam de vară uscat – Gostat, Salam Victoria – Gostat, Parizer Gostat, Cremwurști polonezi – Gostat
Gama Csardas
Salam paprika, Salam paprika iute, Cârnați paprika, Cârnați iuți paprika, Tobă cu ciolan, Tobă cu ciolan și paprika
Gama Obrăjori
Cremwurști, Șuncă de curcan, Șuncă de porc, Șuncă de pui
În cadrul fabricii Recunoștința funcționează un sistem de trasabilitate pe cod de bare până la raft achiziționat din Germania prin care se poate afla din ce abator este luată carnea, care este ferma, ce a mâncat animalul, de unde au cumpărat aditivii, membranele, în ce magazin este distribuit etc. În cazul unui accident de fabricație, datorită poziționării strategice a depozitelor logistice, au capacitatea ca în maxim o oră și jumătate toate produsele necorforme, din orice magazin din România, să poată fi scoase de la raft și să fie înlocuite cu alte produse conforme. Acest sistem a costat 1.000.000 de euro și a fost pus în funcțiune în aproape 3 ani de zile.
Există posibilitatea de a fabrica anumite produse noi în urma unor solicitări primite de la clienți și pe baza caracteristicilor date de aceștia. Produsele noi înainte de a merge în fluxul normal al producției sunt implementate de către departamentul de Cercetare-Dezvoltare, unde sunt persoane care se ocupă de testarea prealabilă a produselor și apoi de implemenetarea lor.
Pentru că pun pe prim plan consumatorul, și-au propus să îmbunătățească permanent calitatea produselor, să elimine alergenii, anumite ingrediente de genul amidonului sau a controversatului monoglutamat de sodiu, aromele artificiale, lucrându-se numai cu arome din surse naturale, pentru că au considerat că ceea ce este mai natural este asimilat și primit mai bine de către organismul uman.
Prin tehnologia HPP – Tehnologia prin înaltă presiune, unică în România (mai există doar două echipamente de acest fel în Europa), păstrează neschimbat gustul mezelurilor în mod natural. Acest procedeu constă în scufundarea în apă rece a produselor ambalate și aplicarea unei presiuni de 6000 de bari pentru câteva minute, prin acest procedeu obținându-se un termen de valabilitate de două ori mai mare decât în mod normal. Această tehnologie este folosită în mod special pentru produsele Eticheta curată.
Pentru produsele feliate se folosesc cele mai noi tehnologii din industrie, cu senzori de verificare pentru ca feliile să fie tăiate în mod egal, după care sunt împachetate în ambalaje proiectate special pentru fiecare produs, într-un mediu purificat cu ajutorului instalației de ozon. Și toate acestea pentru a avea clienți mulțumiți și sănătoși.
În cazul produselor afumate se folosesc camere ultramoderne dedicate special pentru acest scop, folosindu-se fum din rumeguș de fag pentru a satisface gusturile celor care consumă astfel de produse.
Pentru toate produsele se folosesc ultraviolete în vederea distrugerii bacteriilor.
Există un spațiu special pentru contraprobe și din fiecare produs se opresc eșantioane pe perioada valabilității produsului care sunt analizate la nivel de aspect, de ambalaj, de către inspectorii în calitate.
2.2.4. Organigrama
Organigrama companiei Recunoștința este evidențiată în Anexa 1. Echipa de management, condusă de dl. Radu Timiș – președinte Grup Cris-Tim, dl. Dumitru Timiș – administrator Grup Cris-Tim și d-na Oana Itco – manager general Fabrica Recunoștina, este o echipă dedicată care își cunoaște foarte bine misiunea.
În cadrul companiei se practică stilul de management participativ care pune accent pe coordonare, consiliere și respect, rezultatul fiind stimularea valorii de sine, a dezvoltării personale, a încrederii, dezvoltându-se astfel simțul proprietății pe care angajatul îl deține în relația cu compania în care lucrează.
2.3. Implementarea filosofiei kaizen și efectele ei în compania Recunoștința
Creșterea rapidă poate aduce multe schimbări într-o companie, și dacă această situație nu este tratată corect, aceste schimbări pot fi foarte perturbatoare pentru procesele de lucru și pot determina compania să intre în dificultăți. Schimbarile majore, totuși, creează și oportunități pentru îmbunătățiri importante.
Pe măsură ce își dezvoltau afacerea, soții Timiș au observat că nu pot face față schimbărilor din economie singuri, și că dacă vor să se descurce pe o piață într-o continuă schimbare trebuie să apeleze la consultanță profesională pentru îndrumare, deoarece își doreau să își mențină poziția de lideri în domeniul lor de activitate.
În urma participării la seminare prezentate de Institutul Român Kaizen în august 2013, cei doi, Cristina și Radu Timiș au fost de acord că sistemul de management prin kaizen este ceea ce aveau nevoie. Pentru a observa cum funcționează acest stil de management, aceștia au participat la o lecție demonstrativă în cadrul companiei Solina România din Alba Iulia, pe atunci Supremia Grup, o fabrică de condimente și aditivi alimentari care implementaseră sistemul kaizen de doi ani. Au plecat de acolo cu simțământul că 20 de ani au pierdut timpul, învățând mereu din greșeli.
În cadrul companiei Recunoștința împlementarea programului kaizen a început în anul 2014 (Anexa 2).
Au implementat sistemul kaizen din dorința de a avea o productivitate ridicată prin reducerea timpilor în procesul de producție, prin costuri reduse ale procesului de fabricație și prin pierderi tehnologice cât mai mici.
Pregătirea preliminară pentru implementarea filosofiei kaizen a necesitat o perioadă 5 săptămâni în care au avut loc sesiuni de instruire ale echipei de management și motivarea puternică a acesteia pentru a participa activ la schimbările care au loc în companie, precum și pregătirea evenimentului la nivel operațional. În această etapă a avut loc planificarea strategică, culegerea informațiilor din fabrică despre fluxul de materii prime și materiale, alegerea liniilor de intervenție și definirea obiectivelor.
Instruirea a fost realizată prin două programe – un training extern organizat de către Institutul Kaizen România și un program de instruire internă dezvoltat de managemenetul grupului Cris-Tim. Cele două programe au fost sincronizate pentru a maximiza efectele asupra organizației și asupra angajaților.
Bineînțeles că nu toți angajații au acceptat această schimbare de viziune și de lucru, un factor principal fiind mentalitatea merge și așa. Cu toate acestea, s-a constatat că unii angajați care fuseseră reticenți la început în privința implementării conceptului kaizen, când au observat rezultatele pozitive și-au dat votul de încredere în ceea ce privește acest concept, lucrând pentru atingerea obiectivelor propuse de echipa de management.
Grupul Cris-Tim a beneficiat de consultanță din partea Institutului Kaizen România pentru trei ani în următoarele domenii:
Activități organizatorice strategice kaizen
Activități organizatorice operaționale kaizen
Kaizen strategic individual
Operațiuni individuale kaizen
O dată cu implementarea acestei filosofii au înțeles că investiția în tehnologie nu este suficientă pentru a avea succes, ci foarte importantă este investiția în oameni.
2.3.1. Activități organizaționale strategice Kaizen
Pentru definirea strategiei organizaționale în managementul kaizen președintele Grupului Cris-Tim a trebuit să se gândească serios la ce își dorește de la companie și cum vede viitorul acestei afaceri. Atunci și-a dat seama că cel mai important aspect în viitorul afacerii lor este de fapt consumatorul care trebuie să beneficieze de produse sigure, sănătoase, bune și hrănitoare.
Stabilirea viziunii strategice pentru companie a fost dezvoltată în timpul unei sesiuni kaizen de două zile în care o linie de producție destinată îmbunătățirilor trebuia finalizată în două zile. Principalul beneficiu al acestei etape a fost conștientizarea operatorilor despre muda și modul în care aceasta poate fi eliminată, precum și stabilirea proceselor în gemba prin standardizare. În această primă fază, au fost create mai multe standarde de lucru. Astfel s-a trasat direcția, cât și un sentiment puternic de motivație pentru echipa de management.
2.3.2. Activități organizaționale operaționale Kaizen
În orice organizație, planificarea strategică este doar începutul, cea mai importantă etapă a proiectului constând în împuternicirea lucrătorilor din gemba pentru a dezvolta cultura organizatională care face posibilă îndeplinirea planului strategic.
Printre obiectivele generale pe care și le-au propus pentru îmbunătățirea continuă folosind instrumente și tehnici de bază kaizen cele mai importante au fost:
să mențină și să îmbunătățească condițiile de viață ale angajaților, astfel încât munca să devină în același timp plăcută și eficace;
să dezvolte spiritul practic în rândul angajaților, prin asimilarea principiilor Kaizen;
să facă procesele de lucru cât mai eficiente posibil;
să elimine rebuturile, deșeurile, activitățile care nu aduc valoare;
să asigure calitatea;
să creeze un mediu sigur și ordonat pentru lucrători;
să optimizeze utilizarea echipamentelor tehnologice.
Kaizen ne orientează spre folosirea spiritului practic, spre abordarea oricărei situații din perspectiva posibilităților de îmbunătățire.
Acest proces a început cu o serie de ateliere în întreaga zonă de producție și în zonele de depozitare, care include:
Identificarea și eliminarea celor șapte muda (risipă, pierdere)
Bazele 5S
Principii și tehnici de management vizual
Procese de lucru standard
Identificarea și eliminarea celor șapte muda (deșeuri, rebuturi sau orice activitate care nu adaugă valoare)
Obiectivele specifice sunt următoarele:
importanța identificării problemei;
creșterea timpului operațiilor cu valoare adăugată prin eliminare/reducere muda;
importanța rezolvării problemei.
Noțiunea de valoare adăugată are următoarele nuanțe:
Valoare adăugată client: orice operație pe care clientul este dispus să o plătească;
Valoare adăugată producător: orice transformare pe care o suferă produsul.
Figura xxx. Valoare adăugată și Non Valoare adăugată
* stufuire – eliminare aer din interiorul produsului sau de sub membrană
Cele șapte tipuri de muda sunt:
Figura xx
Vom prezenta în câteva cuvinte fiecare dintre cele șapte tipuri de muda și vom face o comparație între „Ce se pierde datorită muda?” și „Ce se câștigă prin eliminare muda?”
După o scurtă analiză putem ajunge la următoarele concluzii:
Ce câștig dacă elimin muda?
Eliminarea muda conduce la realizarea obiectivului major al strategiei Kaizen, și anume, îmbunătățirea modului de lucru. Cu alte cuvinte, prin eliminarea pierderilor se câștigă timp, se manevrează mai puține cantități de produse, se elimină stresul, efortul inutil, iar munca devine relaxantă.
Ce pierd datorită existenței muda?
Muda aduce cu sine, așa cum văzut în situația comparativă, bani risipiți, exploatarea în exces și eventuala deteriorare a echipamentelor, spații de depozitare mai mari, consum de utilități, timp pierdut care va necesita recuperare etc. Deoarece pierderile companiei se răsfrâng asupra fiecărui angajat, acestea trebuie eliminate.
În acest context, identificarea și rezolvarea problemelor este necesară deoarece:
costă bani;
afectează performanța;
influențează calitatea.
De multe ori se întâmplă ca prin rezolvarea unor probleme mici să se producă îmbunătățiri majore.
Kaizen este un sistem de organizare (management) și o filosofie de viață care orientează oamenii spre identificarea și rezolvarea problemelor.
În acest sens au fost stabilite regulile de rezolvare a problemelor, și anume:
Du-te la locul în care a apărut problema (Gemba – locul real de muncă unde se adaugă valoare)
Verifică gembutsu (produsul, piesa, echipamentul);
Aplică măsuri imediate;
Îndepărtează cauza rădăcină;
Standardizează pentru a preveni reapariția.
După ce s-au stabilit regulile de rezolvare a problemelor, s-au elaborat etapele necesare pentru rezolvarea problemelor apărute:
Descrierea problemei;
Analiza problemei;
Planul de acțiune;
Verificarea rezultatelor.
Descrierea problemei – problema se definește simplu, concis, fără a oferi o posibilă soluție. Pentru aceasta este necesar să se pună pe rând următoarele întrebări:
Ce problemă este?
Când apare?
Unde apare?
Cine/ce este asociat cu problema?
Cum se manifestă?
Cât? (cantitativ, frecvență)
Analiza problemei
Problemele pot fi de trei tipuri:
Tip A: cauze clare, cu măsuri imediate, se acționează asupra problemei;
Tip B: cauze cunoscute, plan de acțiune care se poate rezolva prin metoda 5 De ce?, o tehnică sistematică de întrebări folosită în faza de analiză a problemelor pentru a căuta cauzele principale ale unei probleme.
Tip C: cauze necunoscute se rezolvă cu diagrama Ishikawa (diagrama cauză-efect) cu ajutorul căreia se încearcă identificarea tuturor cauzelor ce duc la un anumit efect. Cauzele pot fi: materialele, tehnologia de prelucrare, metodologia de control, mașinile, muncitorii, mediul de lucru.
Planul de acțiune
Se realizează planul de acțiune pentru probleme de tip B și C ca în modelul de mai jos.
Tabelul xxx
Verificarea rezultatelor se realizează prin monitorizare (presupune culegere și analiză de date) și standardizare. (Anexa 3).
Bazele 5S
Organizarea locurilor de muncă are ca scop creșterea eficienței proceselor de producție, asigurarea siguranței și calității acestora. Dar nu se limitează doar la acest lucru: un mediu curat și organizat contribuie la îmbunătățirea climatului de lucru, autodisciplină, implicarea și motivația personalului.
Toate acestea au, de asemenea, un efect pozitiv, fără îndoială, și în exterior, deoarece o companie care are totul la locul ei și un loc potrivit pentru tot va beneficia și de o mai mare încredere a clienților.
5S reprezintă piatra de temelie pentru implementarea îmbunătățirii continue, fiind o metodă de organizare a spațiului de lucru, aplicabilă oricărui tip de afacere sau operațiune, o componentă vitală a managementului vizual.
Deși un sistem simplu, punerea în aplicare, nu este o sarcină ușoară, având în vedere că succesul ei depinde în mare măsură de acceptarea din partea angajaților, modificarea obiceiurilor și atitudinilor lor și implicarea, angajamentul managementului de vârf.
Obiectivele specifice sunt:
Facilitarea identificării problemelor;
Crearea unui ambient plăcut, necesar desfășurării în condiții optime a activității.
Această metodă presupune:
Acțiunea eticheta roșie
Analiza cauzelor și acțiuni de eliminare
Întocmirea listei de materiale necesare
Stabilirea responsabilităților
Lucrul în gemba pentru implementarea planului de acțiuni
Pregătire panou de comunicare (Anexa xxx)
Prezentarea rezultatelor șantierului.
Etapele metodei 5S sunt:
Seiri (sortare);
Seiton (sistematizare, ordonare);
Seiso (curățenie, strălucire);
Seiketsu (standardizare);
Shitsuke (susținere).
Figura xxx
1. Seiri (Sortare) – presupune eliminarea a tot ce este inutil la locul de muncă și în jur, păstrându-se instrumentele, materialele și documentele necesare proceselor spațiului de lucru. Aceasta a început cu o campanie a etichetelor roșii xxxxx (figura …)
Figura xxx. Eticheta roșie
Figura xxx. Sortare
2. Seiso (Strălucire) – poate fi efectuată în paralel cu Seiton (faza de sistematizare). Scopul său este de a avea locurile de muncă și mașinile curățate în mod regulat și în condiții optime de funcționare, anomaliile fiind de obicei detectate mai repede și mai ușor în locurile de muncă mai curate.
Beneficiile acestei etape sunt:
descoperirea imediată a defectelor;
curățenia permite controlul;
nivel zero de murdărie și deșeuri;
siguranță la locul de muncă.
Figura xxx. Strălucire
3. Seiton (sistematizare, ordonare, organizare, depozitare) – presupune aranjarea și ordonarea tuturor elementelor prezente la locul de muncă și în jur.
În cadrul acestei etape au fost stabilite reguli, identificându-se locurile de depozitare și s-au asigurat că fiecare element a fost plasat în locul respectiv. Acest lucru permite ca materialele și documentele să fie stocate cât mai repede posibil.
Printre beneficiile acestei metode se numără:
mai buna organizare a locului de muncă;
timpii de căutare eliminați.
Figura xxx. Sistematizare
4. Seiketsu (standardizare) – înseamnă standarde și management vizual. După efectuarea pașilor anteriori, putem să spunem că firma a ajuns la o stare optimă, având în vedere că locurile de muncă sunt curate, organizate și ambientul plăcut. Cu toate acestea, realizarea acestei etape se confruntă, cu cel mai complicat aspect al 5S: menținerea locurilor de muncă în condiții foarte bune pe termen lung.
Pentru a realiza acest lucru, compania Recunoștința a standardizat regulile din etapele anterioare, care trebuie făcute împreună cu angajații, deoarece aceștia sunt cel mai bine informați despre locurile de muncă, echipamentele și cele mai frecvente probleme/anomalii.
Acest pas ar trebui să garanteze că toate regulile sunt respectate astfel încât organizarea, depozitarea și curățarea regulată să devină un obicei, prevenind revenirea la obiceiurile anterioare.
Beneficii:
organizare clară a locului de muncă;
timpii de căutare eliminați;
puncte de sprijin pentru organizare.
Figura xxx. Standardizare
5. Shitsuke (susținere) – înseamnă menținerea disciplinei și îmbunătățirea continuă.
În această etapă a 5S s-a verificat dacă:
materialele și documentele sunt stocate în locurile potrivite;
s-au efectuat inspecții;
echipamentele sunt în condiții normale de operare;
se efectuează curățarea periodică.
În acest stadiu, compania Recunoștința a promovat în mod eficient 5S, antrenând angajații cu privire la toate aspectele metodologiei și s-a asigurat că aceștia își îndeplinesc cu responsabilitate sarcinile care le revin.
Beneficii:
dezvoltarea unor noi obiceiuri;
autodisciplină;
menținerea și îmbunătățirea continuă.
Figura xxx. Susținere
Aplicarea cu succes a 5S oferă următoarele avantaje:
locuri de muncă mai eficiente, mai organizate, mai curate, mai productive și mai sigure;
îmbunătățirea condițiilor de muncă și a valorilor angajaților;
o mai bună înțelegere a problemelor;
realizarea activităților zilnice de către angajați;
creșterea productivității, flexibilitatea, calitatea, siguranța și motivația angajaților;
reducerea costurilor, timpului neproductiv, a spațiului și a mișcării;
reducerea pierderilor legate de defecțiuni și întreruperi.
Pentru metoda 5S s-a implementat standardul 5S care se află la Anexa xxxx.
Principii și tehnici de management vizual
Este important să privim îmbunătățirea ca pe un proces continuu și constant în cadrul companiilor, deoarece nu are nici un rost să se facă îmbunătățiri dacă în timp acestea se pierd. Planurile de îmbunătățire trebuie să fie elaborate pe termen scurt, să raporteze rezultatele și să se măsoare eficiența prin intermediul indicatorilor, cu scopul de a ști dacă măsurile au fost eficiente.
Scopul managementului vizual este:
să se poată evalua progresul activității și să se identifice anomaliile dintr-o privire;
să se acționeze asupra situațiilor identificate cât mai repede posibil, cât mai aproape posibil de momentul apariției.
Managementul vizual duce la procese transparente care conduc la:
Creșterea productivității/reducerea costurilor
Mediu de lucru îmbunătățit
Angajament și motivație sporite
Creșterea siguranței
Mai mult timp pentru îmbunătățiri
Elementele managementului vizual sunt:
Cunoașterea problemelor și a îmbunătățirilor
Control vizual
5S – organizarea și standardizarea locului de muncă
Să fie poziționat în cel mai bun loc, unde toți îl pot vedea.
Să poată fi observată situația actuală, dacă este bine sau rău, dintr-o privire.
Ar trebui să fie actualizat, reflectând condițiile actuale
Să fie simplu și ușor de înțeles.
Piața de dimineață, o activitate importantă în cadrul managementului vizual, este folosită în cadrul companiei Recunoștința, ca parte a activităților zilnice menite să reducă rebuturile în gemba, fiind desfășurată de către lucrătorii, șefii de tură și șefii de secție de la linia de producție. Aceasta constă în punerea pe masă la prima oră a dimineții a rebuturilor din ziua anterioară, astfel încât să se ia măsuri pentru remedierea problemei pe loc sau imediat ce este posibil. În cadrul acestei activități șeful de tură și lucrătorii care au realizat produsul/produsele neconforme au un rol foarte important, în sensul că ei trebuie să își ia angajamentul că nu vor lăsa aceeași problemă nerezolvată pentru a doua zi.
Un exemplu de produs neconform care necesită rezolvare este următorul:
Tabel xxx. Neconformitate produs
Piața de dimineață are loc în cadrul Meeting Point care se desfășoară după modelul de mai jos.
4. Procese de lucru standard
Linia 1-Umplere
Standard PARAMETRI UMPLERE
Întocmit:
Responsabili Autocontrol Validat Șef sectie schimb
Dumitrescu Liliana Barbu Ioana
Anton Daniela Pican Mihaela
Florea Delia Berciu Daniela
Duta Madalina Stoian Georgiana
Rec/S.O.8.F.A./Rev.1
CRITERII DE AUTOCONTROL – Linia 1 UMPLERE
Intocmit: Responsabili Autocontrol Validat Șef sectie schimb
Dumitrescu Liliana Barbu Ioana
Anton Daniela Pican Mihaela
Florea Delia Berciu Daniela
Duta Madalina Stoian Georgiana
Responsabil tehnic Matei Marian
Negulescu Eugen
Rec/S.O.8.F.A./Rev.0
XX
În timp ce aceste ateliere au implicat formarea de bază, ele au fost, de asemenea, condițiile îmbunătățirii.
În același timp, standardizarea muncii a început imediat, creând posibilitatea de a dobândi și repeta îmbunătățiri, de exemplu:
Reducerea distanțelor acoperite de operatori
Plasarea mai bună a instrumentelor de lucru pentru a evita întreruperea muncii
Îmbunătățirea siguranței și a condițiilor de muncă în general.
Principalul accent a fost pus pe reducerea, ori de câte ori acest lucru este posibil, a „timpului total ce începe o dată cu intrarea materiei prime în procesul de fabricație și se sfârșește când produsul este finalizat pentru livrarea la client (lead time)” (Institutul Kaizen, 2019), ceea ce reprezintă o preocupare majoră în industria alimentară.
Muda în acest proces a fost observat foarte atent și operatorii au identificat soluții pentru a optimiza fluxul de lucru. Spațiile de lucru au fost reconfigurate, iar unele echipamente au fost repoziționate astfel încât fluxul de producție a devenit mai rapid și mai ușor. Unele operațiuni au fost eliminate, iar unele au fost combinate fără a scădea însă calitatea produselor. În acest fel s-a redus timpul de producție și a crescut productivitatea. De asemenea, spatial eliberat a fost rezervat pentru o extindere viitoare.
Activitățile din aceste ateliere au dus la o serie de îmbunătățiri:
distanța parcursă de operatori s-a redus;
mai multe operații inutile au fost eliminate;
sincronizarea dintre operatori a fost optimizată;
lead time pentru prepararea unui produs s-a redus ceea ce a dus la o îmbunătățire corespunzătoare a productivității.
Aplicarea acestor îmbunătățiri a condus la câștiguri semnificative pentru companie. Ca rezultat, noile procese au devenit standardul pentru prepararea produselor și în alte zone de lucru.
Instrumente suplimentare
În zonele care utilizează mașini, au fost implementate atelierele care utilizează tehnici speciale, cum ar fi SMED (schimbarea într-un timp cât mai scurt a sculelor, sub 10 minute, și optimizarea schimbării produsului pe linia de producție) și kobetsu kaizen (îmbunătățirea focalizată care are rolul de a preveni deteriorarea accelerată a componentelor echipamentelor), pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea echipamentului.
Obiectivele generale urmărite prin aplicarea tehnicii SMED sunt: menținerea și îmbunătățirea conditiilor de bază care să permită o muncă în acelasi timp eficace și placută; punerea în aplicare a principiilor/tehnicilor Kaizen în activitățile curente.
Obiectivele specifice sunt: reducerea timpului de staționare al echipamentelor de lucru; creșterea productivității și crearea standardelor de lucru.
Etapele aplicării tehnicii SMED:
Filmare stadiu actual;
Cartografiere stadiu actual – VSM;
Analiza ECRS (elimină, combină, redu, simplifică);
Externalizarea operațiilor;
Cartografiere viziune schimbare de produs – VSD;
Realizare standard final;
Prezentarea rezultatelor șantierului.
În cadrul SMED vorbim și de C/O (Change Over) care înseamnă schimbare de producție – timpul de staționare a echipamentului ultimei bucate conformă din primul produs până la prima bucată conformă din produsul schimbat. În zona în care sunt amestecate ingredientele, de exemplu, timpul de schimbare a fost redus cu 30 de minute (15 la sută), ceea ce a dus la o îmbunătățire a lead time și la o creștere de 2,5 procente a capacității. Într-o altă zonă în care produsul este în cele din urmă asamblat, eficiența globală s-a îmbunătățit cu 10%.
De asemenea, a fost introdusă matricea de auto-calitate (AQM) pentru a aduce un control calitativ mai riguros la unele dintre procese. Acest instrument face ca defectele produselor să fie mai vizibile, făcând mai ușoară detectarea sursei defectelor sau a procesului care le-a generat. Având în vedere acest lucru, operatorii au devenit mai responsabili, acordând o atenție sporită calității muncii și produselor.
Compania a adoptat, de asemenea, standarde pentru ședințele periodice kaizen, unde echipele au învățat să analizeze activitățile zilnice și să răspundă rapid și eficient la incidente.
Managerii au învățat să vorbească cu date și să conducă pe baza faptelor (Institutul Kaizen, 2019), îmbunătățindu-și abilitățile de analiză și perfecționându-și capacitățile de a comunica concis, folosind toate datele importante și relevante.
Aceste tehnici sunt lansate sistematic astfel încât să devină standard pentru întreaga companie.
2.3.3. Activitățile individuale strategice și operaționale Kaizen
Una dintre cele mai bune măsuri de implicare a lucrătorilor este colectarea de noi idei sau sistemul de sugestii care încurajează angajații de la toate nivelurile să ia inițiativă pentru eficientizarea activității în organizație. Companiile care au implementat kaizen primesc de obicei mai multe sugestii de la muncitori decât companiile tradiționale.
La scurt timp de la punerea în aplicare a Sistemului de Management Kaizen, managementul companiei Recunoștința a început să urmărească numărul de idei provenind de la angajați și a constatat că media ideilor per angajat a fost ascendentă.
Există chiar și un standard de premiere pentru cei care vin cu idei în funcție de valoarea acesteia pentru mediul de lucru. (Anexa xxx)
Echipa de conducere a participat la cursuri de formare destinate dezvoltării abilităților de conducerea și a performanței personale. În plan operațional individual, managerii au conștientizat importanța obiceiurilor personale zilnice, precum sportul și metoda celor 5S, acestea conferindu-le mai multă energie pregătindu-i pentru performanță și provocările zilnice. Lucrând zilnic cu abordarea planificare-acțiune-învățare, își organizează activitățile mai eficient, obținând rezultate bune pe măsura așteptării și, în plus, învață din experiențele cotidiene.
Pe partea strategică individuală, managerii au început să dobândească abilități în ceea ce privește definirea propriilor valori și misiuni individuale pe care să le alinieze cu viziunea companiei. Fiecare manager are propriul său plan de dezvoltare personală, urmat de planuri de acțiune, pentru a-și atinge obiectivele.
2.4. Analiza comparativă pe zece ani a principalilor indicatori financiari
Tabel 2.2. Sursa: date prelucrate cu ajutorul rapoartelor financiare publicate pe site-urile:
https://www.totalfirme.ro/recunostinta-prodcom-impex-srl-13533870 și https://www.topfirme.com/afacere/recunostinta-prodcom-impex-s-r-l-/22rp1o8d56/
Profit brut = Total Venituri – Total Cheltuieli
Profit net = Profit brut – Impozit/profit
Cifra de afaceri = suma încasărilor
Marja de profit netă
RMRNE – Marja de profit netă
RNE – Rezultatul net al exercițiului (profit sau pierdere netă)
CAN – Cifra de afaceri netă
Cota de piață la nivelul județului Prahova și la nivel național
2.7. Sursa: https://termene.ro/firma/13533870-RECUNOSTINTA-PRODCOM-IMPEX-SRL
Pentru a observa influența implementării filosofiei kaizen asupra cifrei de afaceri și a altor indicatori financiari vom face o scurtă analiză comparativă între cele două perioade (înainte și după implementarea filosofiei kaizen).
Potrivit datelor prelucrate de Brand Finance (cea mai mare firmă independentă globală în consultanță de evaluare și strategie de brand) și publicat în iunie 2019 constatăm următoarele:
În „Raportul anual privind cele mai valoroase branduri românești” Cris-Tim se află pe poziția 20, după ce în 2018 ocupase poziția 22.
În „Cele mai valoroase 10 portofolii de branduri”, evaluare realizată pentru acele companii care exploatează mai mult de un brand pe piață, Cris-Tim se situează pe poziția 5 (evaluat la 61 milioane de euro), pe aceeași poziție ca și în 2018 (evaluat la 41 milioane de euro), având o creștere de 48,5%.
2.5. Personal și condiții de muncă
Număr mediu de salariați pe zece ani
Tabel 2.1. Număr salariați pe 10 ani. Sursa: date prelucrate cu ajutorul rapoartelor financiare publicate
pe site-urile http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html și
https://www.topfirme.com/afacere/recunostinta-prodcom-impex-s-r-l-/22rp1o8d56/
Media de vârstă a angajaților la finalul anului 2018 a fost de 38 ani.
Angajații de la Recunoștința provin din zonă, dar și din zonele limitrofe în limita a 40 de km, asigurându-se transport din puncte fixe.
În ceea ce privește posibilitatea de promovare în cadrul societății, Cris-Tim oferă oportunitatea salariaților care au dorința de a se dezvolta să avanseze, spre exemplu din poziția de operator la șef de tură și chiar mai sus, în funcție de nivelul de pregătire și de performanțele obținute. Întotdeauna, la vacantarea unui post se analizează mai întâi posibilitatea de promovare a angajaților din interiorul societății.
Compania organizează cursuri de calificare pentru meseria de „Operatori la fabricarea mezelurilor” – cod COR 816007, cu formatori proprii, în colaborare cu Directia Munci, cursanții obținând certificate de calificare recunoscute de Ministerul Muncii. Cursanții provin atât din interiorul companiei, cât și din mediul extern. În anul 2016, 50% dintre operatorii din cadrul companiei au beneficiat de cursuri de instruire.
Compania susține clasele cu profil de Industrie Alimentară din cadrul Liceului Tehnologic Filipeștii de Pădure. Pe parcursul anilor de studii, elevii fac practică în fabricile companiei și cei care reușesc să se integreze sunt angajați. De asemenea, li se oferă posibilitatea să lucreze pe perioada vacanțelor.
2.6. Proiecte de responsabilitate socială și protecția mediului
Radu Timiș, președintele grupului Cris-Tim spune: “Facem tot ce ne stă în putință să lăsăm generațiilor viitoare bucuria resurselor naturale și a unui mediu cât mai curat posibil” .
2.7. Rezultatele generale ale chestionarului: Sondaj de opinie a angajaților
Formularul „Sondaj de opinie a angajaților” se află la Anexa xxxx.
Rezultatele detaliate ale sondajului pot fi vizualizate la Anexa xxxxx.
Concluzii generale sondaj
1. Participare la sondaj
Număr mic de respondenți: 56% din numărul total de aproximativ 2700 de angajați
Numărul mic de respondenți arată un grad foarte mic de implicare, de încredere în sondaj, de exercițiu și libertate în exprimarea opiniilor;
Multe chestionare necompletate la întrebările 21 – 26, indică teama respondenților de a nu fi identificați și judecați pentru părerile exprimate în chestionar.
2. Satisfacția angajaților
Indicele general de satisfacție: 93,5%. Având în vedere numărul mic de respondenți, indicele general de satisfactie trebuie interpretat corespunzător, mai ales în contextul nemulțumirilor exprimate de angajați în sondaj la întrebările 18 și 19, conform situației detaliate a rezultatelor sondajului de la Anexa xxx
3. Câteva aspecte pozitive
Mediul de lucru: colegii de încredere, oportunități dezvoltare profesională, companie de încredere, activități bine organizate, respect din partea superiorilor,
Identificarea angajaților cu obiectivele companiei,
Managementul apropiat de angajați, încrederea angajaților în conducerea companiei, sprijin și îndrumare pentru colegii nou veniți, angajații sunt încurajați să își exprime ideile și să încerce metode noi de lucru;
Compania este responsabilă social, orientată către client, oferă produse de calitate, condiții de lucru bune, transparență în comunicare și acțiuni,
Stabilitatea locului de muncă,
Claritate în exprimarea cerințelor,
Plata salariului la timp și oferitea de bonusuri
4. Aspecte de îmbunătățit
Introducerea tichetelor de masă, ca beneficiu pentru toți angajații (întrebarea 9)
Revizuirea nivelului salarial de bază, în special pentru angajații din producție (întrebările 9, 17)
Dezvoltarea managerilor din companie în vederea creșterii abilităților de comunicare, recunoaștere și recompensare a angajaților, lucrul în echipă, colaborare și partea de îndrumare/sprijin (întrebarea 19)
Revizuirea programului de lucru, pentru evitarea lucrului în ziua de sâmbătă (întrebările 18, 17, 9)
Introducerea bonusului de performanță, în vederea creșterii performanței angajaților și crearea unei legături directe între obiective și recompensare (întrebarea 9)
Introducerea alocației de transport (întrebarea 9)
Introducerea unui spor/bonus pentru condiții grele de muncă: frig, umezeală, fum (întrebarea 18)
Introducerea programului de lucru flexibil, în departmentele în care tipul activității permite acest lucru (întrebarea 18)
Revizuirea volumului de muncă, în vederea respectării legislatiei muncii în vigoare, astfel încât toți angajații să beneficieze de repausul săptămânal de 48 ore. (întrebările 18, 19, 17)
III. CONCLUZII
În contextul economic agresiv, concurențial și imprevizibil al afacerilor de astăzi, companiile caută din ce în ce mai multe soluții care să le mențină profitabile. Și dacă, pe de o parte, există această nevoie de a dezvolta afacerea, pe de altă parte, situația financiară a companiilor nu încurajează investițiile care implică o mare povară financiară. Astfel, apare necesitatea atingerii obiectivelor implicând puține resurse financiare.
Atunci când soluțiile se bazează pe inovație, se folosesc adesea prea multe investiții, costuri ridicate și implementări îndelungate. În situația actuală, aceasta poate să nu fie o opțiune viabilă pentru majoritatea companiilor care doresc să îmbunătățească rapid rezultatele. Astfel, filozofia kaizen este o soluție de dezvoltare adaptativă oricărei companii, având ca obiectiv principal implementarea unei culturi de îmbunătățire continuă prin aplicarea mai multor instrumente în vederea eliminării oricărei activități care nu adaugă valoare.
Această lucrare și-a propus să evidențieze și să expună dinamica substanțială din cadrul companiei Recunoștința și evoluția economico-financiară pentru sectorul fabricării mezelurilor prin adoptarea metodei Kaizen. Relevanța acestei teme poate fi găsită deopotrivă din punct de vedere economic și organizațional, deoarece adoptarea metodologiei japoneze kaizen a avut un impact semnificativ asupra proceselor de producție.
Urmărirea îmbunătățirii continue în pași mici a făcut posibil dezvoltarea unor noi standarde, chiar și în zonele în care anterior au fost obținute rezultate excelente, profitând de noi oportunități. Aftfel metoda kaizen aplicată de Recunoștiința poate fi aplicată pentru orice tip de sector economic, deoarece aceasta este o filozofie care urmărește să găsească modalități de îmbunătățire în orice domeniu și poate fi aplicată companiilor care doresc să stabilească în procedurile lor reguli de îmbunătățire pentru a atinge excelența.
Recunoștința dispune de un uriaș potențial material și uman, un management responsabil capabil să-și păstreze clienții actuali și să aducă noi contracte cu mare valoare financiară. Managerii au înțeles impactul pe care îl pot avea asupra angajaților lor, asupra consumatorilor, asupra zonei în care își desfășoară activitatea și în primul rând impactul lor prin ceea ce fac, asupra planetei.
Resursa umană reprezintă elementul cheie nu numai pentru a profita de oportunitățile de îmbunătățire prin soluțiile pe care operatorii le pot întreprinde, ci și pentru a descompune acele rezistențe inerente oricărei schimbări care modifică modul consolidat și stabilit de lucru. Rezistența naturală a oamenilor față de schimbări poate fi valorificată arătând beneficiile reale care derivă din filosofia kaizen. Ceea ce trebuie să fie făcut cunoscut personalului implicat este că aceasta urmărește ca toți angajații să-și facă treaba mai bine și nu să muncească mai mult, așa cum gândesc mulți atunci când vine vorba de schimbare.
Punerea în aplicare a metodologiei Kaizen a fost un proces care a necesitat în primul rând schimbarea mentalității angajaților, începând de la echipa de management și până la operatorii implicați direct în procesul de producție care a avut ca rezultat creșterea cifrei de afaceri și implicit păstrarea în poziția de lider în sectorul specific de activitate a companiei Recunoștința.
Implementarea principiilor kaizen în Recunoștința a permis întregului personal să parcurgă treptat procesul de formare atât în timpul activităților de instruire teoretică cât mai ales la locul de muncă. De fapt, faza inițială de formare, parte integrantă a fiecărei activități Kaizen, a permis stabilirea unui fel de limbă comună între membrii echipei, necesară pentru succesul companiei. După trecerea peste acest moment angajații au obținut abilitatea de a identifica și rezolva ei înșiși problemele fluxului de producție fiind mult mai mulțumiți de rezultatele obținute. Dacă anterior problemele ivite erau tratate ca fiind în sarcina altcuiva, în prezent fiecare angajat consideră de datoria lui să se preocupe de rezolvarea problemelor ca și când ar fi ale lor. Fiecare angajat, de la operator la managementul de vârf este preocupat de căutarea micilor îmbunătățiri în mediul în care lucrează, locul unde se adaugă valoare.
Utilizarea conceptului kaizen la Recunoștința face posibilă obținerea de produse de calitate, cu costuri reduse și vânzarea lor la un preț accesibil pentru clienți. Metodologia se axează pe îmbunătățirea și eliminarea continuă a deșeurilor prin optimizarea proceselor.
În contextul riscului evident dar și al oportunităților financiare actuale se pune întrebarea: este kaizen un stil de management performant? Dacă ne gândim la îmbunătățirea calității vieții lucrătorilor, pentru că nu ai cum să aplici această metodă în domeniul profesional fără să îți influențeze în bine viața personală și acum vorbesc din proprie experiență (fără să mă gândesc prea mult am ajuns să probez spre exemplu 5S), dacă ne gândim la mentenanța total productivă prin care se încearcă prelungirea vieții utilajelor printr-o grija arătată față de folosirea lor cu simțul răspunderii și întreținerea lor atât de operatori cât și de către cei de la serviciul de mentenanță, dacă ne gândim la eliminarea muda, la managementul vizual prin care se încearcă prezentarea îmbunătățirii continue în imagini, grafice, relevante astfel încât fiecare angajat să îl poată înțelege, dacă am înțeles importanța standardizării, a modului de comunicare a viziunii companiei și rezultatele obținute atât în plan financiar cât și în gradul de satisfacție al angajaților putem afirma că metoda kaizen trezește suficient interes pentru a reprezenta un stil de management performant.
Rezultatele pozitive obținute în cadrul companiei Recunoștința după implementarea conceptului kaizen dovedesc eficacitatea acestui stil de management astfel:
O conștientizare sporită a noii viziuni a companiei având scopurile și obiectivele personale aliniate la scopurile și obiectivele companiei;
Adoptarea pe scară largă a culturii kaizen, cu o atitudine orientată spre îmbunătățirea continuă;
Un puternic simț al ordinii bazat pe principiile 5S și o puternică conștientizare a apartenenței la comunitate;
Stabilizarea proceselor de lucru bazate pe standardizare;
Linii stricte de comunicare stabilite pentru problemele de calitate bazate pe principiul kaizen „Vorbește cu date, condu cu fapte!" (Institutul Kaizen, 2019);
Îmbunătățirea profesionalismului echipei manageriale;
Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a calității locurilor de muncă.
Cu sistemul de management kaizen ferm stabilit în organizație, managementul este încrezător că vor rămâne în continuare lideri pe piața mezelurilor din România și un jucător important pe piața europeană.
Recunoștința este, prin urmare, un excelent exemplu al unei organizații care reușește să obțină succes, menținând standarde ridicate și completând imediat orice neajunsuri constatate prin monitorizarea continuă a activităților.
În concluzie, metodologia Kaizen este un instrument care, dacă este gestionat corect, poate face o companie capabilă să-și maximizeze potențialul, oferindu-i abilitățile necesare pentru îmbunătățire zi de zi și pentru a atinge obiective din ce în ce mai importante.
IV. BIBLIOGRAFIE
V. ANEXE
Anexa 1. Organigrama la SC Recunoștința Prodcom Impex SRL
Anexa 2. Instruire Kaizen
Anexa 3. Standard identificare probleme
Anexa 4. Standardizare rezolvare probleme
Anexa 5. Standard idei pentru îmbunătățirea activității
Anexa 6. Formular de analiză idei
Formular analiză idei
S.C. Recunostinta Prodcom Impex S.R.L.
Anexa 7. Standard de premiere a ideilor
Anexa 8. Standarde 5S
Anexa 8.a. Standard dulap 5S
Anexa 9. Standard panouri informaționale
Eu ma implic și grad utilizare Grad de utilizare echipament de protecție
Departamentul lunii
Anexa 10. Structură panouri informaționale
Anexa 11. Structură panoul calității
Anexa 12. Panoul calității secția Specialități
Anexa 13. Panou de comunicare departament Achiziții
Anexa 14. Management vizual. Panouri informaționale
Anexa 14. Management vizual. Panouri informaționale – continuare
Anexa 13. Standard Șantier Kaizen
Anexa 14. „Sondaj de opinie al angajaților” – la nivelul Grupului Cris-Tim
IMPORTANT!
Completarea chestionarului durează în jur de 15-20 de minute.
Vă rugăm să răspundeți cu sinceritate și atenție.
Avem nevoie de părerea voastră pentru fiecare întrebare inclusă în chestionar.
După completare, vă rugăm să depuneți chestionarul în cutiile special amenajate.
Vă mulțumim!
1. Claritatea Postului
Comentarii:
2. Leadership (Conducerea Companiei)
Comentarii:
3. Orientarea către client
Comentarii:
4. Recunoaștere și Sprijin
Comentarii:
5. Inovație și Schimbare
Comentarii:
6. Recompensare și Motivare
Comentarii:
7. Recompensare și Motivare
Pe lângă salariu, care dintre următoarele elemente sunt cel mai strâns legate de satisfacția ta profesională (ierarhizați în ordinea preferințelor, 1 este cel mai important)
Alte elemente, vă rugăm să precizați care sunt acestea:
8. Recompensare și Motivare
Comentarii:
9. Ce beneficiu suplimentar ți-ai dori?
10. Training și Dezvoltare
11. Performanța
12. Condițiile de Muncă
Comentarii:
13. Munca în echipă și colaborarea
Comentarii:
14. Comunicare
Comentarii:
15. Stilul de Management
Comentarii:
16. Cultura Organizațională și Angajament
Comentarii:
17. Care este cel mai bun lucru al faptului că lucrezi la CRISTIM?
18. Care este cel mai neplăcut lucru al faptului că lucrezi la CRISTIM?
19. Te rugăm să menționezi maximum trei acțiuni specifice pe care managerul tău ar trebui să le întreprindă pentru creșterea eficienței echipei tale. Pentru a ne ajuta să identificăm temele principale, te rugăm să alegi trei subiecte din lista de mai jos. De exemplu, dacă consideri că managerul tău ar trebui să comunice mai des cu echipa, te rugăm selectează „Comunicare” din lista de mai jos.
Altele (vă rugăm precizați):
20. În general, cât de mulțumit ești de CRISTIM ca loc de muncă?
Comentarii:
21. Intenționez să rămân în CRISTIM pentru…
22. De cât timp lucrezi la CRISTIM?
22. Care este rolul tău în companie?
22. În ce arie lucrezi?
25. În ce companie lucrezi?
22. Ce vârstă aveți?
Mulțumim pentru timpul acordat completării chestionaruljui!
Părerea ta contează pentru noi!
Anexa 15. Rezultate „Sondaj de opinie al angajaților”
Anexa 16.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Kaizen Stil De Management Performant Update 24.06.2019 01.47 .docx. [302497] (ID: 302497)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.