Pop Alexandra 17 Iunie Licenta [302278]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA GRAȚIELA

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

UNIVESITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

TRILOGIA CALITĂȚII LA TISELIȚĂ NICOLAE ÎNTREPRINDERE INDIVIDUALĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA GRAȚIELA

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Noțiunea de ”fabrică de mobilă” este una foarte largă.

[anonimizat] ”mic mobilier”,aici intră următoarele produse:etajere,scaune,[anonimizat](paturi,canapele,dulapuri,etajere).

Lemnul reprezintă una dintre cele mai importante materii prime naturale de origine organică pentru o serie de ramuri ale economiei naționale cum ar fi industria chimică([anonimizat]),[anonimizat],construcții.

[anonimizat]-o multitudine de produse finite.

Printre cele mai importante utilizări ale lemnului trebuie menționate: [anonimizat].

În România industria prelucrării lemnului și a mobilei a cunoscut o evoluție ascendentă in perioada anilor 1950-1990,[anonimizat],cât si datorită construirii de întreprinderi de prelucrare a lemnului și de noi fabrici de mobilă în multe centre ale țării.

Țara noastră dispune de tradiție in prelucrarea lemnului și a mobilei,dar și de o forță de muncă cu înaltă calificare.

Deficiența majoră a acestei ramuri la nivelul României este reprezentată de o valorificare incompletă a lemnului,exportându-[anonimizat].

Masa lemnoasă ce se recoltează pe plan intern este alcătuită în principal din foioase(fag,stejar) și rășinoase(brad,molid) și în mai mică măsură din alte specii ca: frasin,tei,plop ,paltin.

[anonimizat](2007),a fost de circa 29% fag,39% rășinoase,10% stejar ,12% alte specii tari și 10% alte specii moi (Răducanu și Procopie,2004).

[anonimizat],dupa prelucrare va da nastere elementelor de mobilier.[anonimizat].

[anonimizat] a cherestelei dupa eliminarea defectelor lemnului ([anonimizat],părți de coajă infundată).

[anonimizat] (lungimi 5000 mm, lățimi 1200 mm și grosimi 16-40 mm) se obțin cu ajutorul unor mașini industriale speciale.

Panoul de lemn a adus o nouă perspectivă în industria mobilei și tinde să elimine înlocuitorii mobilei (PAL,PAG,PFL).Posibilitatea de producere a [anonimizat],ce se poate prelucra fără restricții.

[anonimizat]-ului în funcție de dorințele clienților.

CAPITOLUL 1

CALITATE- ORIENTĂRI ACTUALE

1.1.Conceptul de calitate

Termenul de calitate provine din limba latină,de la cuvântul “qualis”,care poate fi tradus prin expresia “fel de a fi”.

Odata cu progresele inregistrate in industrie, calitatea nu mai este doar un concept filozofic, ci si unul economic. Rolul calității în economie a crescut considerabil incepand cu anii '80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime,calitatea devine un factor important de economisire.

In conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor organizatiilor si se realizeaza prin intermediul managementului. Nu este usor sa ajungem la un consens cu privire la ce se intelege prin calitate.

Pentru manageri sunt două definiți care au o importanță maximă:

– caracteristicile produselor este una dintre ele. In ochii clientilor, cu cat sunt mai bune caracteristicile, cu atat mai inalta este  calitatea;

– absenta deficientelor este cealalta definitie importanta a calitatii. In ochii clientilor, cu cat apar mai putine deficiente cu atat mai buna este calitatea.

Unii clienti, in special consumatorii, nu-si dau seama  in mod evident  ca exista doua  tipuri destul de diferite de calitate. Imprecizia lor poate da nastere unor comentarii precum:

Managerii insa, trebuie sa  constientizeze  existenta  acestei distinctii, deoarece  cele doua tipuri  de calitate au efect asupra a doua elemente diferite, si anume: vandabilitatea si costurile.

In Tabelul nr.1. am detaliat cele  doua definitii.

Pentru manageri  invatamintele principale sunt:

– caracteristicile produselor influenteaza vanzarile, din acest punct de vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai mult;

– deficientele produselor influenteaza costurile; din acest punct de vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai putin.

Tabelul nr. 1.Principalele ințelesuri ale termenului de calitate

Sursa :(Juran, 2002)

In economie, conceptul de calitate se bazează pe teoria semnificației elaborată de Ioachim Von Uexküll.Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezinta o însușire a produsului care il diferentiază  de altele și deriva din valoarea sa de intrebuintare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie sociala.

Caracteristicile calitative exprima tocmai modul in care se realizeaza utilitatea, nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea in managementul calitatii se urmareste identificarea si masurarea acestora pentru a cunoaste nivelul la care oferta producatorului se incadreaza in cerintele utilizatorilor.

Analiza calității produselor necesită mai întâi o împărțire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferențierea calitativa se face între clase. Deoarece bunurile și serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerințelor sociale, pentru producători este importantă cunoașterea acestora. Incadrarea în nevoia sociala este prima conditie a existenței calității, deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor și serviciilor este necesară cunoașterea tuturor celor implicați în realizarea și utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul si societatea în ansamblul său. In teoria semnificației, aceștia sunt cei care își pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toți calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calității nu se poate rezuma numai la această perioada, ci trebuie extinsă și la celelalte: conceperea și fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectați și fiabilitate. Rezultă că producatorul nu poate face abstracție de competitivitate si munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea și utilitatea, ca beneficiarul acorda atenție în primul rand utilității produsului, dar analizeaza și situatia pieței și comportarea în timp a produsului, iar societatea, la randul ei, este interesata de protectia consumatorilor si de existenta unei concurente reale pe piață.

Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcatuită din caracteristicile calitative, tipologice și alte caracteristici mai putin semnificative.

Standardul ISO 9000:2000, in care se prezinta terminologia calității, definește calitatea ca o "multime de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii confera capacitatea de a satisface exigentele explicite si pe cele implicite".

Din cele prezentate pana aici rezulta ca prin calitatea produsului nu trebuie sa se inteleaga numai nivelul tehnic al acestuia, care ii asigura functionarea corespunzator cerintelor, ci si aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienta si competitivitatea corespunzator intereselor producatorului etc.

O definire mai larga a conceptului de calitate in economie, ar putea fi legata de trei coordonate: eficienta, mediu, functionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizata de elemente economice, ecologice si functionale.

Calitatea nu mai este in prezent o preocupare doar pentru organizatii, ci si a fiecarui individ, devenind un element de educatie, de cultura, ceea ce permite o mai buna intelegere a necesitatii acesteia si cunoasterea a ce este mai bun in lume.

Calitatea este, de asemenea, o problema de comportament care implica insistenta in activitate, reluare, revenire, tenacitate in munca.

Desi notiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la inceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus in stiinta managementului doar de aproximativ doua decenii, cand in Europa s-a initiat activitatea de certificare, iar actiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecarei organizatii prin obiective si structuri organizatorice.

Ca urmare, managementul organizației s-a îmbogățit cu un domeniu nou-managementul calității.

1.2.Sistemul calității,seria de standarde ISO 9000

1.2.1. Conceptul de sistem

Conceptul de sistem în ultima perioadă a devenit un cuvânt mai utilizat în cadrul managementului calității.

Aceasta trasatura este importanta  pentru a putea face diferenta  intre o "gramada" de elemente  in sensul existentei unor elemente puse in dezordine intr-un loc si "sistem". Trăsăturile care le diferentiaza sunt prezentate in Tabelul nr.2.

Tabelul nr. 2. Principalele proprietăți definitorii, specifice sistemului, pe care nu le posedă părțile constitutive ale ansamblului.

Sursa:(Constantinescu Doina, 2002)

Standardul  SR EN ISO 9000:2001 defineste :

–         Un sistem: "ansamblu de elemente corelate sau in interactiune"

–         Sistem  de management: "sistem prin care se  stabileste politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective". Trebuie precizat ca diferite sisteme de management cum ar fi cel de management financiar, sistemul de management de mediu si cel de management al calitatii pot fi incluse in sistemul de management al unei organizatii.

–         Sistemul de management al calității: "sistem de management prin care se orientează și controlează  o organizație în ceea ce privește calitatea".

Potie (2001) defineste sistemul drept : 'un ansamblu posedand o structura, constituind un tot organic sau un ansamblu structurat de elemente naturale ce aceiasi functiune". Autorul precizeaza astfel existenta unui ansamblu de elemente identificabile, in interrelație, existând într-un  mediu dat și susceptibil să evolueze.

Un sistem poate fi definit  ca :" un ansamblu de elemente a carora legatura  duce la aparitia unor proprietati  definitorii, specifice, pe care nu le poseda partile constitutive ale ansamblului, adica la aparitia unor insusiri integrative".

O grămadă de nisip nu este un sistem. Daca se elimină o parte din nisip, ceea ce rămâne este tot o gramădă de nisip. In schimb, un autoturism care funcționează este un sistem. Daca înlăturăm de exemplu carburatorul , ceea ce rămâne nu mai este un autoturism.

In multe organizații, conducerea vede firma ca un sistem. Ceea ce nu se întâmplă însă este gestionarea ansamblului care reprezintă firma ca un ansamblu. Lipsește corelarea acțiunilor întreprinse cu efectele pe care le au acestea la nivelul întreprinderii. Multe dintre decizii luate vizează modificarea unei funcții ( a unui element sau a relațiilor acestuia cu alte componente ale sistemului) fară a lua in considerare efectele pe care modificarea le va avea asupra unor trăsături definitorii ale sistemului considerat in ansamblul său.

1.2.2. Sistemul de standarde seria ISO 9000:2000

Sistemul de standarde seria ISO 9000 este la a treia editie.

Primele editii ( din 1987 si 1994) conțineau 20 de criterii care îndeplinite de organizație o ajutau să dea încredere clienților asupra capacității sistemului său de management  al calității de a satisface toate cerințele contractuale. Aceste versiuni puneau un accent limitat asupra unor domenii ale firmei, cum ar fi: viziunea si strategia, activitatea de vanzari- marketing, nivelul de satisfacție al clienților, serviciul financiar-contabil, procesul de îmbunătățire continuă, impactul asupra societății și aspecte etice.

Noua versiune a standardului aduce o serie de modificări, cea mai vizibilă fiind renunțarea la ISO 9002 si IO 9003, standarde care sunt inglobate in ISO 9001:2000.

O altă modificare importantă este renunțarea la structura cu cele 20 de criterii și înlocuirea  acestora cu 5 secțiuni. Principalii factori care au condus la schimbarea sistemului de standarde au fost  următorii: nu toate organizațiile aveau nevoie de cele 20 de criteriile lui ISO 9001:1994; sistemul de standarde era prea orientat spre organizațiile industriale, motiv pentru care era mai dificil de aplicat pentru cele din sfera serviciilor; unele organizații doreau să dezvolte sistemul de management al calității spre TQM, dincolo de cerințele stipulate de standard; standardul nu transmitea un mesaj clar creării unei structuri de îmbunătațire continuă.

Dincolo de aceste schimbări care ar putea fi concepute drept "cosmetice", noul sistem de standarde a primit o serie de îmbunătățiri importante  și anume: orientarea spre proces; o focalizare clară asupra clientului, incluzând spre exemplu cerințe pentru măsurarea nivelului de satisfacție al angajatului; promovează o serie de principii de management;

Două dintre standardele vechii familii, ISO 8402- "Vocabular" si ISO 9000- "Ghid pentru selecție și utilizare " au fuzionat, apărând astfel un nou standard ISO 9000:2000- "Principii fundamentale și vocabular". Acesta conține o descriere a principiilor fundamentale și a principalelor elemente de vocabular utilizate.

Standardul ISO 9001:2000 tratează problema managementului calității din punct de vedere extern, adică privește organizația titulară a unui sistem de management al calității din punctul de vedere al clientului. In acest context putem spune că ISO 9001:2000 conține un set de cerințe minime care, fiind îndeplinite de către o organizație, conferă un anumit nivel de încredere pentru orice client al acelei organizații. Terminologia  folosită  în cadrul acestui standard este de tipul "trebuie". Acest lucru înseamnă că, odata ce standardul este asumat de către o organizație, cerințele lui devin obligatorii.

Standardul ISO 9004:2000 tratează problema managementului calității din punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariaților și acționarilor organizației. Prin aplicarea recomandărilor sale, această nouă versiune are rolul de a conferi încredere propriului management al organizației.

1.2.3. Sistemul de management al calitații ISO 9001:2000

Clienții devin din ce în ce mai pretențiosi, mai bine informați, așteptările lor fiind într-o creștere continuǎ. Orice întreprindere, pentru a putea face fațǎ cerințelor pieții, trebuie să ofere o garanție a calității. Orice organizație, indiferent de dimensiune sau domeniu, iși poate asigura un viitor sigur, numai prin introducerea unui sistem de management al calității.

Sistemul de management al calității (SMC) permite ca desfășurarea  activităților in cadrul unei organizații să se facă ordonat și precis.

Sistemul de management al calității, conform  ISO 9001:2000 include toate activitățile care influentează calitatea impreună cu  stabilirea intercorelaților care există intre elemente. Astfel, acesta include: structura de responsabilități, proceduri, procese și resurse necesare pentru realizarea managementului calității. Acesta are ca scop integrarea  tuturor elementelor care influenteaza  calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firmă. Un SMC  vizeaza identificarea tuturor serviciilor legate de calitate, distribuția responsabilității, stabilirea relațiilor de colaborare. De asemenea acesta trebuie să fie transparent, in așa fel incat organizația, cât și clienții săi să înțeleagă clar cum funcționează firma, să se asigure că produsele sale vor satisface toate cerințele calității. SMC-ul ia in considerare toate etapele de dezvoltare ale unui produs si ale proceselor, conform etapelor sugerate de "cercul calității", prezentat in Figura 1.

Cercul calității prezintă modelul conceptual al activităților interdependente care conditionează calitatea pe întreaga desfașurarea a activității produsului.

Un sistem de management al calității, in concordanță cu standardele ISO 9001:2000, va furniza organizației un set de procese pentru abordarea generală a managementului acesteia. Acestea trebuie să asigure consecvența si îmbunătățirea muncii, ce are ca rezultat produsele și serviciile conform cu cerințele pieții. Prin implementarea unui sistem de management al calității sunt obținute beneficii pe mai multe planuri. In primul rând, politicile și obiectivele organizației sunt stabilite de managementul de vârf, aceștia fiind și responsabili de rezultatele implementării lor. Comunicarea internă și externă este îmbunătățită, fiind ințelese cerințele clienților, procesele organizației, impactul sarcinilor asupra organizației si clienților. De asemenea, sunt trasate responsabilități si atribuții clare pentru toți angajații.

Prin implementarea unui sistem de management al calității, crește productivitatea muncii și a resurselor, sunt reduse pierderile și crește motivația.

Pentru indrumarea managementului organizației spre creșterea performanțelor, în standardele calității ISO 9000:2000 au fost enunțate opt principii ale managementului calității. Ele sunt rezultatul experienței colective și a cunoștințelor experților ce fac parte din comitetul tehnic ISO, responsabil cu dezvoltarea și menținerea standardelor ISO 9000.

Prin urmare, daca asigurarea calității s-a bazat pe ideea prevenirii aparitiei    neconformitatilor  si  pe  satisfacerea cerintelor prin depistarea  si  eliminarea  cauzelor, managementul calitatii a mers  mai departe, subliniind importanta imbunǎtǎtirii  continue  a  calitatii in satisfacerea  clientilor  si  in  sporirea  profiturilor, pornindu-se de la modul real de functionare a unei organizatii.

Managementul calitǎții a fost prezentat în lucǎrile de specialitate de cǎtre  promotorii sǎi dintr-o perspectivă larga. Cateva  dintre  aceste  abordări pot fi  prezentate prin intermediul unei singure expresii, astfel: un curent revoluționar în management (Ishikawa); management revoluționar (Deming);   alternativa la managementul prin control (Price) etc.

Figura nr.1.Cercul calității

Sursa: (Boca Grațiela, 2009)

CAPITOLUL 2

CONCEPTE SI PRINCIPII ALE TQM

2.1. TQM: Definiții,Concepte

În perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaza o noua filosofie asupra calitatii-Controlul Total al Calitații (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza in continuare. Interpretările date acestui concept sunt fie de filozofie, fie de politică a organizațiilor in domeniul calității. Unii autori fac o legătura directă intre calitatea totală si managementul calității totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calității totale ar fi de fapt un element al calității totale. O interpretare interesantă este dată de Corming, care definește relația dintre calitatea totală și managementul calității totale in următorii termeni:

– calitatea inseamna satisfacerea continua a cerințelor clienților;

-calitatea totala presupune satisfacerea continuă a cerințelor clienților in condițiile unor costuri minime;

– managementul calității totale asigură satisfacerea acestor cerințe, in condițiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaților din organizație.

Definirea  managementului  calității totale – TQM și descrierea acestuia se bucură de numeroase abordări,uneori pro alteori contra sau chiar critice,  in  funcție  de  concepția  autorilor  sau  experiențele organizațiilor care au implementat managementul calității totale.

La mijlocul anilor 90, autori precum Grant,  Reeves  si  Bednar, Wilson si Durant  susțin chiar inexistența unui fundament teoretic pentru acest  concept, iar Brown atrăgea  atenția asupra faptului că acest concept nu este  unul universal sau  aplicabil la  scară  globală, de unde  si eșecul posibil în  implementarea conceptului TQM, eșec analizat, motivat și interpretat de Juran, Brown, Ackoff, Edkildson in anumite situatii.

Totuși,astăzi nu există o abordare clară și universal acceptată a conceptului TQM iar  în  literatură  acest  concept este  abordat  ca  o  colecție de  tehnici independente, ca o filosofie managerială, ca o metodă  coerenta de  management, ca o teorie  utilizată numai pentru managementul calității  produselor sau serviciilor sau o teorie managerială ce se adresează  întregii organizații.

Cele mai utilizate definiții  pentru  ilustrarea  esenței managementului calității și a TQM pot fi prezentate succint astfel:   orientare catre client -Feigenbaum;   controlul proceselor  și diminuarea variației proceselor prin utilizarea unui set de principii -Deming;    zero defecte- Crosby;   prevenirea defectelor printr-o analiză sistematică-Ishikawa, 1986;   trilogia calității constand din planificare, control și îmbunătățire- Juran;   integrarea activităților  funcționale – Gunersakaran.

2.1.1. PRINCIPIILE TQM

Deși noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definiție pentru TQM, putem considera că acesta promovează managementul calității totale  prin abordarea bazată pe proces, orientarea spre client, procesul de îmbunătățire continuă  a calității in care trebuie să se angajeze  organizația în vederea îmbunătățirii  eficienței și eficacității și accentul pus pe definirea elementelor sistemului și a interacțiunilor dintre acestea.

În sprijinul TQM poate fi considerat și ISO 9004:2000, care tratează problema managementului calității din punctul de vedere intern al conducerii, acționarilor, angajaților si al altor părți interesate.

Standardul ISO 9000:2000 include o serie de principii de management al calității care îi permite conducerii la cel mai înalt nivel să coordoneze și să controleze activitatea organizației într-un mod sistematic și transparent in vederea imbunătățirii performanțelor obtinuțe de către organizație. Aceste opt principii de managementului al calității au fost definite de grupul de lucru 15 al subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176.

Un principiu de management al calității este o regulă sau o convingere fundamentală completă pentru conducerea și operarea unei organizații, orientată către îmbunătățirea continuă a performanței pe termen lung prin focalizarea asupra clientului luând in considerare in același timp nevoile tuturor celorlalte părți interesate.

In Figura 2 este prezentat un model al principiilor de management al calitatii promovate de seria ISO 9000:2000. Fără ca unul dintre principii sa poată fi declarat mai important decât celelalte, leadership a fost totuși reprezentat în centrul diagramei pentru ca conducerea de vârf este singura în măsură ca să inițieze procesul de imbunătățire al calității și să îi asigure resursele și sprijinul necesar. Săgețile din model sugerează interdependența dintre principii, aplicarea unuia va influența și la rândul ei va fi influențată de punerea în practică a oricărui alt principiu.

Principiul 1: Orientarea catre  clienți

Organizațiile depind de clienții lor și deci trebuie să înțeleagă nevoile prezente și viitoare ale acestora, trebuie sa le respecte cerințele și să incerce să depășească așteptările lor.

Clienții definesc calitatea. Fǎra clienți nici o organizație nu există. Orientarea către clienți nu este o condiție suficientă pentru a asigura calitatea totală. Cele mai multe organizații se confruntă cu adevărate provocări  în relațiile lor cu clienții externi. Majoritatea clienților sunt  adesea slab informați, atât despre produsul sau serviciul în sine cât și despre calitatea pe care acesta o conține. Așteptările acestora sunt de cele mai multe ori  diverse și contradictorii. Calitatea unor produse este confundată  deseori cu imaginea ( reputația) organizației. Percepția  angajaților, văzuți ca și  clienți interni, despre calitate are influența asupra eficacității și eficienței muncii lor și asupra gradului de implicare în procesul de îmbunătățire a calității, respectiv a încrederii lor.

O problemă importantă este și educarea clienților externi, care au o funcție unică în definirea calității.

Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuie să se asigure că există motivarea atât a clienților externi cât și  a angajaților ( clienți interni) pentru a le rezolva.

Este foarte important să se determine așteptările clienților externi.

Creșterea rapidǎ a venitului anual și a cotei de piațǎ deținute, ca răspuns la oportunitǎțile pieței, creșterea eficacitǎții utilizării resurselor pentru creșterea satisfacției clienților și creșterea loialitǎții clienților sunt doar câteva dintre consecințele imediate ale respectării acestui principiu.

Aplicarea acestui principiu presupune înțelegerea mai bine a nevoilor și așteptǎrilor clienților comunicate în cadrul organizației și acționarea în direcția satisfacerii lor. Trebuie să se asigure un echilibru între cerințele clienților și celelalte părți implicate: angajați, furnizori, organizații financiare, proprietari, comunități și societatea ca intreg.

Principiul 2: Conducerea: "leadership"

Conducerea stabilește scopul și direcția de acțiune a organizației, crează și menține mediul intern, în care angajații devin pe deplin implicați în atingerea organizației.

Practic toți cercetătorii care au preocupări în domeniul managementului calității  subliniază necesitatea leadership-ului pentru a realiza imbunătățirea calității.  Din acest motiv,   acest principiu de management al calității  reprezintă fundația pentru TQM, fară de care  nici unul din principiile  prezentate nu ar putea fi pus in practică. Liderii stabilesc  direcția și unitatea obiectivelor  organizației. Ei trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care salariații să devină  complet implicați în realizarea obiectivelor organizației.

Existența unui corp de conducere face posibilă evaluarea activității, alinierea și implementarea unui mod unic de acțiune, minimizarea lipsei de comunicare între nivelurile organizației. Sunt luate în considerare toate părțile interesate, clienți, furnizori, proprietari, angajați etc., sunt stabilite scopuri și obiective. Conducerea trebuie să aibă o viziune clară asupra viitorului organizației, să stabilească încrederea și să elimine frica la toate nivelurile, să asigure angajaților resursele solicitate, să incurajeze și să recunoască contribuțiile personale și libertatea de acțiune cu responsabilitățile corespunzătoare.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definește TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizații". In concepția sa pentru aplicarea TQM, organizațiile trebuie mai intâi să-și elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultura și infrastructura și să introducă  metode și tehnici prin care să mobilizeze și să motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii și obiectivelor calității în organizație și la îmbunătățirea continuă a acesteia.

Figura nr. 2. Model al principiilor de management al calitatii propuse de noua serie de standarde ISO 9000: 2000

Sursa: (Boca Grațiela, 2009)

In ceea ce privește cultura organizației pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conținut:  clientul are prioritate absolută; muncă în echipă și cooperarea sunt esentiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importantă decat orice indicator; imbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ; implicarea intregului personal este esențială.

O limită a definițiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menționării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidentiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni  condiționează TQM la fel de mult,  consider că ar  trebui adăugată și dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social și economic între care există relații de intercondiționare, subsistemul economic exprimă eficiența TQM și condiționează aplicarea sistemului.

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezintă esența unei organizații, iar implicarea lui completă în activitățile întreprinderii dă posibilitatea ca toate abilitățile lui să poată fi folosite in beneficiul organizației.

Implicarea tuturor angajaților în procesul de îmbunătățire  continuă  a calității alături de cultura organizației, sunt elementele ce diferențiază  clar Managementul Calității Totale de  celelalte sisteme de calitate: controlul calității, asigurarea calității, managementul calității.

Prin implicarea personalului, inovarea și creativitatea sunt îndreptate spre atingerea obiectivelor organizației. Angajații trebuie să fie responsabili de performanțele proprii și dornici sǎ participe și sǎ contribuie la îmbunătățirea continuă a activității și rezultatelor. Ei trebuie să accepte problemele și să iși asume responsabilitatea rezolvării lor, să iși evalueze performanțele proprii, să își împartă  intre ei cunoștințele și experienta în domeniu, să caute oportunități de creștere a competenței, a nivelului de cunoștințe și a experienței, să discute deschis problemele și soluțiile intâlnite.

Implicarea angajaților și delegarea  responsabilităților nu înseamna abdicarea de la putere a managementului. Presupune însă un proces în care cei care conduc solicită celor conduși informații și  feed-back ce vor fi analizate  sincer și cu multă grijă. Managerilor le rămâne întreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, însă cu ajutorul informațiilor provenite de la angajați va crește probabilitatea luării unor decizii  mai bune.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces

Un rezultat dorit este obținut mai repede și mai eficient, atunci când activitățile și resursele sunt tratate ca un proces.

Importanța acestui principiu este scoasă în evidență si de faptul că SR EN ISO 9001/2001 include încă de la începutul său un capitol dedicat acestui subiect.

Ce este un proces?

Un proces este un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă un set de elemente de intrare în vederea realizării  unor elemente  de ieșire de care are nevoie un client intern sau extern. Procesul  de transformare al intrărilor in ieșire consumă resurse ale organizației și este guvernat  de o serie de constrângeri.

Prin abordarea procesualǎ sunt reduse costurile, timpii de utilizare efectivă a resurselor, este crescută consecvența și predictibilitatea rezultatelor, sunt observate și exploatate oportunitǎțile de îmbunătățire. Aplicarea acestui principiu presupune definirea sistematică a activităților necesare obținerii rezultatelor dorite, stabilirea clară a responsabilităților, analiza și mǎsurarea capabilității în activitățile cheie,  îndreptarea atenției spre factorii cheie, resurse, metode, materiale, ce contribuie la îmbunătățirea activității, evaluarea riscurilor, consecințelor și impactul activității asupra clienților, furnizorilor și altor părți interesate.

Această abordare poate implica existența  în cadrul organizației a următoarelor categorii de procese:

-procese principale- acelea care 'conduc si împing" produsele spre client

-procese suport- acele procese  care susțin  procesele principale din organizație. La rândul lor, aceste procese pot fi clasificate în procese la nivel strategic și procese suport propriu-zis.

Principiul 5: Abordarea manageriala bazata pe sistem

Identificarea, înțelegerea și dirijarea proceselor ca un sistem, contribuie la creșterea eficienței activităților în atingerea scopurilor organizației.

Un sistem poate fi definit ca un întreg alcătuit din componente independente, care sunt integrate in vederea realizării unor obiective comune.

Conceptul de sistem organizațional  în mod simplist se bazează pe convertirea "inputurilor" prin intermediul activităților de organizare în "outputuri". Abordarea sistematică a managementului calității face posibilă integrarea și alinierea proceselor ce contribuie major la obținerea rezultatelor, îndreptarea atenției spre procesele și activitățile cheie din sistem, furnizarea încrederii părților interesate în consecvența și eficiența organizației. Pentru respectarea acestui principiu trebuie în primul rând înțelese interdependentele dintre procesele sistemului, armonizate și integrate într-un sistem, în scopul atingerii obiectivelor organizației în cel mai eficient mod. Prin instituirea acestui sistem trebuie reduse barierele inter-funcționale, intelese capabilitățile organizației, stabilite restricții asupra resurselor în raport cu activitățile, semnalate și definite modurile în care activitățile specifice dintr-un sistem trebuie să opereze în vederea îmbunătațirii continue a sistemului prin măsurare și evaluare.

Principiul 6: Imbunătățirea continuă

Obiectivul permanent al organizației trebuie să fie îmbunătățirea continuă a performanțelor totale ale acesteia.

Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: creșterea performanțelor prin îmbunătățirea capacităților organizaționale, alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelele în vederea atingerii scopului strategic al organizației, flexibilitatea de a reactiona rapid la oportunități. Personalul trebuie pregătit pentru utilizarea metodelor și instrumentelor utilizate. Obiectivul fiecărui individ trebuie să fie îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemelor. De asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea și măsurarea îmbunătățirii.

In vederea imbunătățirii calității Juran evidențiază următoarele faze ale acestui proces :

–   Conștientizarea existenței surselor de îmbunătățire a calității;

–   Stabilirea de obiective pentru îmbunătățirea calității

–   O organizare adecvată pentru atingerea obiectivelor stabilite

–   Elaborarea unor programe de instruire și perfecționare adecvate

–   Realizarea unor proiecte pentru îmbunătățirea calității

–   Evidențierea  progreselor realizate

–   Evaluarea și aprecierea rezultatelor

–   Comunicarea rezultatelor

–   Evidența realizărilor

–   Menținerea ritmului pentru introducerea metodelor de îmbunătățirea calității

Principiul 7: Decizia bazată pe fapte

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor și informațiilor.

Decizia managerială  are o componentă  foarte importantă bazată pe intuiție, fler și experiență. Datorită complexității organizațiilor intuiția trebuie ajutată cu informații bazate pe date semnificative care au fost culese si analizate. Datele reprezintă fapte, în special numerice, strânse împreună pentru referința și informare.  Luarea deciziilor reprezintă un proces de activități logice prin care se alege o variantă  de acțiune din mai multe posibile. Procesul  de analiză  a datelor și informațiilor îi ajută pe manageri să micșoreze subiectivitatea și să mărească obiectivitatea. Procesul luării unor decizii obiective implică existența a trei elemente importante ( timp, date, libertatea de a alege soluția).

Principiul 8: Relații mutual benefice cu furnizorii

O organizație și furnizorii ei sunt interdependenți și o relație mutual benefică crește abilitatea amândurora de a crea valoare.

Abilitatea crescută de creare a valorii de ambele părți, flexibilitatea și rapiditatea răspunsului la schimburile pieței sau ale nevoilor și asteptărilor clienților, optimizarea costurilor și rezultatelor, sunt doar câteva dintre beneficiile unei relații benefice cu furnizorii. Pentru aceasta trebuie stabilite relații ce echilibrează câștigul pe termen scurt cu considerentele pe termen lung. Trebuie să existe o comunicare clară și deschisă cu furnizorii, să fie discutate informațiile și planurile de viitor, stabilite activitățile de îmbunătățire și dezvoltare în comun. Furnizorii trebuie să inspire, să încurajeze și să recunoască îmbunătățirile și realizările organizației.  Succesul  unui parteneriat  va fi determinat în mare măsură de angajamentul și de preocuparea permanentă pentru menținerea  și dezvoltarea  relațiilor dintre  organizație și furnizori.

Poirier si Houser  propun mai multe aspecte ce trebuie considerate:

–         Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurate de procesele și sistemele  ce există în  organizația furnizorului, înlăturând nevoia de inspectie dupa livrare.

–         Prețul să nu mai fie criteriul unic de alegere al unui furnizor.

–         Micșorarea șocurilor pânî la livrarea JIT

–         Reducerea  birocrației datorate hârtiilor prin implementarea  unui sistem electronic  al datelor și informațiilor.

Natura organizației și provocările specifice determină modul de aplicare și implementare al acestor principii.

Există totuși  niște cerințe obligatorii pentru sistemul de management al calității, specificate în standardele ISO 9000 .

Din cele opt principii ale TQM general recunoscute  derivǎ 12 concepte:

1. Orientarea câtre client : "clientul nostru stǎpânul nostru" înseamnǎ că tot ceea ce faci sǎ fie în folosul clientului. Acest lucru poate constitui un adevǎrat șoc pentru întreprinderile care sunt orientate numai cǎtre producție, pentru cǎ se cere din partea unei firme sǎ verifice cu regularitate atitudinea clienților. In același timp include atât ideea de client intern , cât și pe cea de client extern.

2. Fǎ totul bine de prima datǎ înseamnǎ sǎ eviți sǎ refaci un lucru care nu ți-a iesit bine de prima datǎ, înseamnǎ sǎ elimini munca ineficientǎ, atât în producție cât și la nivelul conducerii.

3. Imbunǎtǎțirea continuǎ permite firmei sǎ înregistreze treptat progrese. Este mult mai ușor de obținut o îmbunǎtǎțire de 5% în 100% de domenii decât o îmbunǎtǎțire de 100% în 5% din domenii, aceasta este o altǎ axiomǎ folositǎ de cei din sistemul TQM.

4.Calitatea este o chestiune de atitudine. Nu existǎ scurtǎturi pe  drumul spre calitate. Vechile metode de control în vederea depistǎrii defectelor nu mai sunt deloc eficiente. Toatǎ lumea trebuie sǎ se implice pentru îmbunǎtǎțirea calitǎții, ceea ce înseamnǎ cǎ trebuie sǎ se schimbe atât atitudinea întregului personal cât și modul de funcționare a întreprinderii.

5.Informarea personalului despre ceea ce se întâmplă implicǎ o mai bunǎ comunicare cu el. In general, acest lucru înseamnǎ ședințe de informare are pe echipe de lucru, unul dintre principalele elemente ale TQM.

6.Trebuie sǎ-ți formezi și sǎ-ți pregǎtești angajații, pentru cǎ mâna de lucru nepregǎtitǎ face greșeli. Cu cât iți instruiesti mai mult angajații cu atât aceștia pot efectua o gamǎ mai largǎ de lucrǎri, de o calitate mai bunǎ.

7. Evalueazǎ munca. Evaluǎrile vor permite sǎ ia decizii bazându-se pe fapte și nu pe opinii. Acestea ajutǎ atât la menținerea standardelor, cât și la mentinerea tuturor proceselor ântre limitele admise.

8. Trebuie sǎ fie implicatǎ si conducerea firmei. Programul va eșua în cazul în care nu este implicatǎ și conducerea. Dacǎ ești șeful cel mare nu este nici o problemǎ. Dar dacǎ nu ești nu poți face nimic dacǎ nu ai aprobarea șefului.

9. Imputernicirea personalului înseamnǎ sǎ dai voie angajaților sǎ gândeascǎ.

10. Fǎ astfel încât oamenilor sǎ le placǎ  sǎ vinǎ la locul  de muncǎ . Multe întreprinderi inspirǎ nesiguranțǎ celor care lucreazǎ in ele. Oamenilor le este teamǎ  cǎ vor fi concediați, le este teamǎ de șef, le este teamǎ sǎ nu facǎ greșeli. Nu are nici un sens  sǎ aplici TQM atâta timp cât intreprinderea respectivǎ  inspirǎ teamǎ.

11. Introdu munca in echipǎ. Lucrul in echipǎ ridicǎ foarte mult moralul salariaților, reduce foarte mult conflictele și tensiunile interne și rezolvǎ  foarte usor problemele, pentru cǎ  la soluționarea lor contribuie mai multe calitǎți și cunoștinte. In același timp, munca în echipǎ  conferǎ autoritate și responsabilitate celor de la baza structurii ierarhice și oferǎ soluții mult mai echilibrate. Totusi, mentalitatea existentǎ in multe întreprinderi respinge lucru in echipǎ, de aceea programul TQM trebuie sǎ-l încurajeze foarte activ.

12. Organizeazǎ activitatea pe procese, nu pe funcții. Acest element al TQM cautǎ sǎ elimine barierele  care existǎ între diferite compartimente și se concentreazǎ doar pe satisfacerea clientului.

Implementarea în cadrul organizației  a principiilor TQM va  conduce sigur  la eficiența organizației.

2.1.2.  Funcțiile managementului calității

La nivelul conducerii  superioare, cel mai important element al modului de întelegere  a calității il reprezintă  utilizarea proceselor manageriale. Pentru a le întelege, managerii superiori au considerat oportun să recurgă la  analogii: sa ia în considerare, în primul rand, modul în care se realizează  managementul financiar.

Managementul financiar este înfăptuit prin utilizarea  a trei procese manageriale : Planificarea financiara; Controlul financiar; Imbunătățirea financiară.

Managementul calității se realizează prin utilizarea acelorași trei procese manageriale: Planificarea calității; Controlul calității; Imbunătățirea calității.

In Tabelul nr.3. este  prezentat pe scurt ce presupune fiecare din cele trei procese.

Tabelul nr. 3.Cele trei procese universale ale managementului calității

Sursa:(Juran, 2000)

Intre cele trei procese ale trilogiei calității există o strânsă legătură.

Activitatea inițială o reprezintă planificarea calității. Cei care se ocupă de întocmirea  planurilor calității stabilesc cine sunt clienții și care sunt nevoile lor. Apoi dezvoltă produse și metode care să răspundă acelor nevoi. In cele din urmă, predau proiectele personalului tehnic.

Rolul personalului de exploatare este să administreze procesele și să fabrice produsele. Pe măsură ce operațiile au loc, reiese că procesul nu poate avea ca rezultat 100% norma de calitate. Figura ne arata ca 20 % din munca depusă trebuie refăcută ca rezultat al deficiențelor de calitate. Pierderea devine apoi permanentă ,deoarece procesul de exploatare a fost proiectat astfel.

In contextul unor metode de responsabilitate convenționale, personalul de exploatare nu poate evita pierderea permanentă planificată.Însă ceea ce poate face este să continue aplicarea controlului calității în scopul prevenirii înrăutățirii situației.Controlul presupune  rezolvarea problemelor, precum efectul tranzitor.

CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL CALITĂȚII

3.1. Necesitatea abordării sistemului calității

Standardele internaționale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității.

Ele descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere.

Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei întreprinderi.

Sistemul calității este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.

Pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus în domeniul calității, se recomandă ca întreprinderea să-și dezvolte și să implementeze un sistem al calității, structurat și adaptat tipului specific de activitate și proceselor pe care le realizează, ținând seama și de considerentele referitoare la beneficii, costuri și riscuri.

Sistemul calității trebuie să dea încrederea corespunzătoare că:

sistemul este bine înțeles, implementat și aplicat;

produsele satisfac în mod real nevoile și așteptările clientului;

au fost luate în considerare cerințele societății;

accentul este pus pe prevenirea problemelor și nu pe corectarea lor.

Rolul principal al sistemului calității constă în următoarele:

abordarea problemelor calității produselor și serviciilor încă din faza de testare a cererii clientului, urmată de faza de cercetare-proiectare a acestora, atât din punct de vedere tehnic și economic, cât și din punct de vedere al stabilirii responsabilităților și competențelor ce trebuie să revină personalului implicat în toate fazele de realizare a acestora;

punerea accentului pe caracterul de prevenire a neconformităților, în toate fazele de realizare a unui produs sau serviciu care duce la reducerea acțiunilor corective și automat la reducerea cheltuielilor datorate acestora;

corelarea, în mod unitar, a problemelor de coordonare, concepție, execuție, evaluare și atestare a calității produselor sau serviciilor în toate etapele ciclului de viață al produselor.

Conducerea firmei este cea care răspunde de implementarea sistemului calității.

În acest scop trebuie, mai întâi, definite și documentate activitățile care contribuie, în mod direct sau indirect, la realizarea calității.

Este necesar apoi să fie definite responsabilitățile generale și specifice în domeniul calității, precum și responsabilitățile și autoritatea delegate pentru fiecare activitate cu incidență asupra calității.

O importanță deosebită o prezintă definirea clară a măsurilor de ținere sub control și de coordonare a interfețelor între activități.

În organizarea unui sistem al calității bine structurat și eficace, accentul trebuie pus pe identificarea problemelor referitoare la calitate și pe implementarea de acțiuni preventive sau corective, astfel încât să se evite repetarea deficiențelor în procesele ulterioare.

În cadrul organizării structurale a firmei, trebuie definite clar structura organizatorică aferentă activităților cu incidență asupra calității, legăturile ierarhice și circuitele de comunicare corespunzătoare.

Conducerea firmei răspunde de identificarea cerințelor privind resursele și asigurarea lor, pentru implementarea lor, pentru implementarea politicii calității: resurse umane și calificări de specialitate, echipamente de proiectare si dezvoltare, echipamente de fabricație, inspecție, încercări și examinare, software.

Sistemul calității trebuie asfel organizat încât toate activitățile să fie ținute sub control, în mod continuu.

În acest scop, standardul ISO 9004 recomandă elaborarea și ținerea la zi a unor proceduri operaționale scrise.

Elementele sistemului calității pot fi grupate în două categorii:

elemente de conducere,

elemente de desfășurare.

Elementele de conducere ale sistemului calității reprezintă sarcinile care revin în mod direct conducerii întreprinderii în asigurarea calității.

Din această categorie fac parte:

politica în domeniul calității;

responsabilitățile și autoritatea în domeniul calității;

documentația sistemului calității;

informarea privind sistemul calității.

Elementele de desfășurare a sistemului calității sunt grupate astfel:

elemente legate nemijlocit de producție: asigurarea calității în planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricație;

elemente ajutătoare ale producției: asigurarea calității în manipulare, depozitare, transport, în stabilirea și ținerea sub control a mijloacelor de verificare și în documentația referitoare la calitate;

elemente care se referă la defecte/neconformități: ținerea sub control a produsului neconform, acțiuni corective;

elemente referitoare la utilizarea produsului.

Standardele din familia ISO 9000 nu definesc în mod explicit termenul de „element” al sistemului calității, dar prevăd necesitatea documentării acestor elemente.

Astfel, potrivit standardului ISO 9000, elementele sistemului calității trebuie documentate și demonstrate într-un mod coerent cu cerințele modelului selecționat, respectiv cu standardul internațional ales ca referință pentru asigurarea externă a calității.

Prin elementele sistemului calitatii se înțeleg cele 20 de elemente care alcătuiesc capitolul 4 al standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9002.

Vom lua în considerare standardul ISO 9001, care formulează cerințe privind toate cele 20 de elemente ale sistemului calității.

Aceste elemente pot fi grupate pe categoriile anterior menționate: elemente de conducere și de desfășurare a sistemului calității.

Elementele de conducere a sistemului calității definite de standardul ISO 9001 sunt următoarele (Fig.3.1.):

politica în domeniul calității;

organizarea în domeniul calității: responsabilități și autoritate, resurse, reprezentantul conducerii;

analiza efectuată de conducere;

instruire.

Figura nr.3. Elementele de conducere a sistemului calității prevăzute de standardul ISO 9001

Sursa: (Juran,2007)

Elementele de desfășurare a sistemului calității prevăzute în standardul ISO 9001 pot fi grupate astfel (Fig.4.):

elemente independente de fazele traiectoriei produsului:

elemente referitoare la sistem:

sistemul calității;

auditul intern al calității;

acțiuni corective și preventive.

elemente generale:

ținerea sub control a documentelor și datelor;

ținerea sub control a înregistrărilor calității;

tehnici statistice.

elemente referitoare la produs:

identificarea și trasabilitatea produsului;

manipulare, depozitare, conditionare, prezervare, livrare;

ținerea sub control a echipamentelor de inspecție, măsurare și încercare;

ținerea sub control a produsului neconform;

inspecții și încercări;

stadiul inspectiilor si incercarilor.

elemente dependente de fazele traiectoriei produsului:

analiza contractului;

ținerea sub control a proiectării;

aprovizionare;

produs furnizat de cumpărător;

ținerea sub control a proceselor.

Figura nr.4.Elementele de desfășurare a sistemului calității

Sursa: (Certo,2002)

Figura nr.5. Elementele sistemului calității, prevăzute de standardul ISO 9001

Sursa: (Juran,2007)

3.2. Documentația sistemului calității

Sistemul de management al calității organizației este necesar să fie pe deplin documentat și să fie capabil să susțină un control adecvat și neîntrerupt asupra activităților interne și externe care influențează calitatea unui serviciu sau produs.

Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea și implementarea sistemului calității într-o organizație pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale (Fig.5.):

manualul calității;

procedurile sistemului calității;

documentele calității.

A) Manualul calității

Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unei organizații, servind ca referință permanentă în implementarea și menținerea sistemului respectiv.

În standardul ISO 9001:2000 se arată că „organizația trebuie să stabilească și să mențină un manual al calității care sa includă:

domeniul sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi;

proceduri documentate stabilite pentru sistemul de management al calității sau o referire la acestea;

o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității.”

Manualul calității oferă următoarele avantaje:

facilitează înțelegerea unitară a politicii calității;

asigură coerența politicii calității și a obiectivelor generale ale organizației în domeniul calității cu cele compartimentale;

facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice și a responsabilității diferitelor entități funcționale, privind realizarea și îmbunătățirea calității;

îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației, prin delimitarea canalelor verticale și orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calității;

îmbunătățește comunicarea în relațiile organizației cu clienții și partenerii săi;

contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu clienții favorizând câștigarea încrederii acestora ca cerințele specificate în contract vor fi satisfăcute;

asigură instruirea unitară a personalului organizației, privind elementele sistemului calității și facilitează conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei activități asupra calității produsului finit;

asigură accesul imediat la documentele sistemului sistemului calității și facilitează gestionarea acestora;

servește ca document principal pentru auditul sistemului calității.

Manualul calității se poate referi la toate activitățile organizației sau numai la unele din acestea.

Titlul și obiectivele manualului reflectă domeniul său de aplicare.

O organizație își poate elabora un manual al calității pentru uz intern și altul utilizat în scopuri externe.

Primul,denumit „manual de management al calității” conține informații la care nu trebuie să aibă acces clienții sau partenerii organizației.

Cel utilizat în scopuri externe se numește „manual de asigurare a calității” și conține informații care pot fi aduse la cunoștința clienților sau altor părți.

El îndeplinește rolul unui manual de prezentare.

Pentru a fi eficace:

manualul calității trebuie să includă o declarație a politicii organizației cu privire la controlul calității;

trebuie să conțină detalii privind compartimentul de asigurare a calității,structura și organizarea sa, împreună cu descrierea responsabilităților;

trebuie să indice programele de instruire în domeniul asigurării calității.

Potrivit standardului ISO 10013,manualul calității poate fi structurat astfel:

titlul,scopul și domeniul de aplicare a manualului;

cuprinsul manualului;

pagina introductivă referitoare la organizație și manual;

politica în domeniul calității și obiectivele referitoare la calitate;

prezentarea organizației, a responsabilităților și autorității;

descreierea elementelor sistemului calității și/sau indicarea procedurilor sistemului calității;

sectiunea de definiții (terminologie);

ghid al manualului calității;

anexa conținând date de referință.

Responsabilitatea redactării și administrării manualului calității revine de regulă șefului compartimentului calitate (asigurarea calității).

În cazul elaborării mai multor manuale ale calității,pe unități funcționale,sau a unor manuale ale calității specializate,aceasta responsabilitate revine compartimentului implicat.

Dacă manualul calității privesșe mai multe compartimente,unul din acestea este desemnat ca responsabil principal.

Administrarea manualului calității se realizează de compartimentul calitate, prin revizii anuale și periodice.

Orice modificare considerată necesară este cuprinsă într-un „document de modificare”,aprobat de șeful compartimentului de calitate și,în final,de conducerea de vârf a organizației.

Modificările rezultate în urma reviziilor periodice vor fi încorporate în cadrul modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calității.

B) Procedurile calității

Procedura este definită în Standardul SR ISO 9000:2000 ca fiind „modalitatea specifică de desfășurare a unei activități”.

Procedurile pot fi reprezentate în scris,caz în care se numesc proceduri scrise sau documentate. Ele se pot referi la activitățile individuale, la mai multe activități grupate pe domenii sau la elementele sistemului calității organizației.

Se deosebesc astfel mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calității, proceduri operaționale, de încercare, inspecție etc.

O procedură documentată conține de obicei următoarele elemente:

scopul și domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie făcut de către cine;

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;

cum trebuie activitatea specificată și ținută sub control.

Procedurile sistemului calității reprezintă forma documentației de bază, utilizate în cazul implementării unui sistem al calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000.

Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice,obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu incidență asupra calității,precum și responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordoneaza, efectuează, verifică sau analizează activitățile respective.

De exemplu,standardul ISO 9000:2000 prevede obligația elaborării de proceduri documentate pentru:

determinarea cerințelor referitoare la produs

planificarea proiectării și dezvoltării

controlul documentelor

proprietatea clientului

identificare și trasabilitate

infrastructură, mediu de lucru

planificarea realizării produsului, verificarea produsului aprovizionat, monitorizarea și măsurarea proceselor/produselor

controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

controlul produsului neconform

îmbunătățire

păstrarea produsului

controlul înregistrărilor

audit intern, monitorizarea și măsurarea proceselor

competență, conștientizare și instruire

controlul producției și al furnizării serviciului

monitorizare și măsurare

Procedurile documentate ale sistemului calității pot fi anexate sau incluse în manualul calității.

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul și volumul acestora diferă în funcție de mărimea organizației, specificul activității sale, domeniul de aplicare și structura prevăzută pentru manualul calității.

Prima pagina a procedurii conține de regulă, elementele următoare: denumirea procedurii, codul, numele și semnătura celor care l-au întocmit și aprobat, numărul exemplarului, evidența ediției paginilor și datei ediției.

Standardul ISO 10013 recomandă următoarea structură a procedurilor documentate ale sistemului calității:

politică/referiri la politică (cerințe generale);

domeniul de aplicare și scopul;

responsabilități;

acțiuni/metode pentru satisfacerea cerințelor referitoare la elementele sistemului calității;

documentație/referințe;

înregistrări.

Procedurile sistemului calității pot fi detaliate prin documentele calității: instrucțiuni de lucru, proceduri și instrucțiuni de inspecție ,proceduri de încercare,fișe tehnologice,desene,specificații etc.

C) Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerințele specificate și pentru a verifica funcționarea eficientă a sistemului calității organizației este necesară ținerea la zi a unor înregistrări referitoare la calitate.

Aceste înregistrări pot fi generale sau specifice.

Înregistrările generale se referă la aspecte ale asigurării calității la nivelul organizației, cum ar fi de exemplu instruirea personalului.

Înregistrările specifice se referă la asigurarea calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului. Astfel de înregistrări pot fi:

înregistrări referitoare la recepție: note de recepție și constatare de diferențe, registre de intrări, rapoarte de respingere, buletine de analiză, fișe de urmărire a furnizorilor etc;

înregistrări referitoare la activitățile de inspecție, încercări și la activitățile de metrologie: cerere pentru încercări de laborator, buletine de analize, registru pentru evidența analizelor efectuate, registru de neconformități, buletin de verificare metrologică;

înregistrări din perioada de garanție și postgaranție: registru de evidență a procedurilor și instrucțiunilor întocmite, registru de evidență a reclamațiilor clienților, planificarea și evidența lucrărilor efectuate etc.

Înregistrările calității se pot prezenta pe suport de hârtie, pe suport informatic sau alte tipuri.

Ele trebuie identificate și arhivate astfel încât să poată fi ușor de regăsit, în conexiunile cu produsele și activitățile la care se referă.

În cazul implementării unui model de asigurare externă a calității, standardele ISO 9001 formulează cerința ca organizația să stabilească și să țină la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea și retragerea înregistrărilor referitoare la calitate.

În scopul asigurării interne a calității, standardul ISO 9004 recomandă ca următoarele tipuri de înregistrări referitoare la calitate să fie ținute sub control: rapoarte de inspecție, date ale încercărilor, rapoarte de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile referitoare la calitate.

Înregistrările referitoare la calitate se păstreaza o perioadă specificată, pentru a demonstra conformitatea cu cerințele și faptul că sistemul calității implementat de organizatie este operațional.

Dacă se stabilește prin contract, trebuie asigurat accesul clientilor și subcontractanților la înregistrările calității, pentru perioada de timp convenită.

3.3. Relația calitate optimă-cost al calitații

La un preț de achiziție cât mai mic, clientul dorește să obțină un produs ale cărui caracteristici să îi aducă serviciul dorit în condiții optime, în timp ce producătorul dorește să realizeze aceste performanțe cu un cost cât mai redus.

Contradicția dintre costul unui produs, pe de o parte, și nivelul calitativ, pe de altă parte, a condus la noțiunea de calitate optimă, nivel calitativ ce reprezintă compromisul dintre performanțele unui produs și costul acestuia.

Pe diagrama este reprezentată dependența dintre costul produsului și nivelul de calitate (curba ), valoarea de întrebuințare sau serviciul pe care un produs îl reprezintă, pentru posesorul său (curba ) (Fig.6.).

Între nivelul calitativ al unui produs și costul său, există o strânsă dependență, pusă în evidență în graficul din fig..

Cost Satisfacție maximă

b

a

Nivelul calitativ

Zona calității eficiente

Figura nr.6. Zona calității eficiente

Sursa: (Oprean et al.,2002)

Crescând puțin costurile (materiale mai bune, personal mai calificat), nivelul calitativ are la început o creștere importantă, după care, oricât de mult ar crește costul, nivelul calitativ variază din ce în ce mai puțin, tinzând asimptotic spre o valoare ideală deoarece oricât s-ar investi în produs nu se pot obține aceste valori (curba ).

Prin creșterea nivelului calitativ, valoarea de întrebuințare, crește brusc la început, pentru ca apoi să tindă asimptotic spre o anumită valoare peste care nu se poate trece.

3.4. Factorii care determină îmbunătățirea calității

Studierea și realizarea calității produselor se impun a fi prezente în toate etapele de realizare ale acestora.

În figura nr.7. se prezintă corelația dintre calitate și produs, în care legăturile menționate prin săgeți evidențiază relațiile de interdependență între diferitele etape ale obținerii unui produs de calitate, în conformitatea cu documentația tehnică și contractuală.

Figura nr.7.Corelația calitate-produs

Sursa: (Brue,2004)

Îmbunătățirea calității unui produs este determinată de îmbunătățirea fiecărei faze care contribuie la realizarea lui, pornind de la concepție și până la confruntarea acestuia în exploatare, atât cu cerințele beneficiarului cât și cu produsele similare existente pe piață.

Prin contractele pe care le are cu clienții, societatea comercială determină cerințele de calitate ale acestora.

Apoi cercetătorii și creatorii organizației proiectează produsele care să fie în măsură să satisfacă cerințele de calitate ale clienților.

Inginerii proiectanți stabilesc specificațiile pentru produse și materiale care să corespundă caracteristicilor de calitate cerute.

Alți ingineri determină procedeele și mijloacele capabile de a realiza și de a măsura aceste caracteristici de calitate.

Specialiștii în aprovizionare achiziționează materii prime, materiale și subansamble cu calități adecvate, care la rândul lor determină ca și activitățile furnizorului în legătură cu calitatea, să se înscrie în spirala calității.

Personalul din producție, instruit în vederea utilizării mașinilor și utilajelor, a procedeelor tehnologice, precum și a aparatelor de măsură și control, contribuie la rândul lui la obținerea calității specifice produsului.

Controlorii de calitate verifică dacă produsul realizat posedă efectiv condițiile de calitate cerute. Compartimentul de desfacere, prin rețeaua de distribuție, oferă clienților spre vânzare produse

care posedă aceste calități.

Cumpărătorii utilizează produsele, experiența acumulată ca urmare a acestei utilizări sugerează modul cum poate fi îmbunătățită, în continuare, calitatea produselor, deschizând astfel o nouă buclă a spiralei calității.

Spirala calității se referă la activități și nu la compartimente, întregul ansamblu de activități indicate pe spirală este condus de una sau mai multe persoane cu o anumită specializare.

Spirala calității evidențiază multitudinea activităților implicate în obținerea calității, adică a atributului unui produs de a fi "corespunzător pentru utilizare".

Această sferă de activități depășește în mod considerabil sfera mai limitată a activităților de inspecție și de control tehnic de conformitate a calității, care de regulă pun accent pe respectarea specificațiilor, ce formează în totalitatea lor activitățile sistemului calității.

Îmbunătățirea calității constă din acțiuni întreprinse în întreaga organizație pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor în scopul de a asigura beneficii sporite atât pentru organizație cât și pentru clienții acesteia.

3.5.Activități implicate în asigurarea calitații

Contractarea

Această activitate are drept scop tratarea unitară a activităților de comerț, precum și a modului în care acestea pot fi rezolvate de către TIS MOB și se referă în principal la modul de analiză a comenzilor și contractelor, fiind structurată pe aspectele practice privind modul de testare al pieței și încheierea contractelor de comercializare.

Încheierea contractelor de vânzare-cumpărare la nivelul TIS MOB se derulează cu prioritate prin:

Serviciul Desfacere-Comerț pentru contractele de vânzare-cumpărare cu persoanele fizice;

Directorul Comercial pentru contractele de vânzare-cumpărare încheiate cu parteneri externi.

Înaintea prezentării unei oferte sau acceptării unui contract, oferta sau contractul respectiv trebuie analizat atât din punctul de vedere a corectitudinii datelor și informațiilor înscrise în cadrul ofertei sau contractului respectiv cât mai ales din punctul de vedere al posibilității societății de a-și onora angajamentele la timp și în conformitate cu specificațiile conținute în cadrul contractului.

Orice modificare facuta unui produs la cererea clientului se va face in baza unei fise numita Fisa Analiza ( Anexa nr.1) după ce a fost analizata si aprobata de departamentele implicate, aceasta primeste un numar unic de inregistrare,va fi arhivata si se va pastra doi ani dupa finalizarea contractului.

Proiectarea

Cele mai bune metode de producție nu pot compensa un proiect mediocru sau inadecvat!

Calitatea nu poate fi “adăugată pe parcurs”, ea trebuie să fie proiectată pentru un produs înainte ca el să fie executat și singurul mod de a realiza acest lucru este printr-o planificare atentă și o documentație controlată încă din stadiul de proiect.

Dacă nu există controlul calității în compartimentul de proiectare, ce șanse sunt să existe vreodată calitate în secțiile de producție?

Când inginerii încearcă să execute ceva după un set de formule, scheme care au nenumărate greșeli, cum s-ar putea cineva aștepta să iasă un produs acceptabil ?

Astfel, în strânsă colaborare cu celelalte compartimentele, compartimentul de proiectare pregăteste specificații de afaceri și de performanțe,stabileste datele țintă, furnizează specificații tehnice, analizează schemele, produc scheme de ansamblu pentru diferite compartimente, discuta aceste scheme cu producătorul și dezvolta proiectul în colaborare cu alte funcții ale furnizorului. În realitate nu se întâmplă la fiecare nou proiect astfel, datorită repetabilității unor proiecte.

În aceste cazuri, datele referitoare la realizarea proiectelor sunt cunoscute sau asemănătoare cu cele din proiectele anterioare și nu mai este necesară reproiectarea lor, putându-se trece direct la realizarea lor.

După aprobarea proiectului inițial sunt identificate în detaliu toate standardele și specificațiile relevante, precum și cerințele specifice ale clientului care trebuie utilizate în timpul producției, cercetării și se iau măsuri asiguratorii ca ele să fie disponibile.

Sunt stabilite și menținute proceduri pentru a da siguranța că funcțiile de proiectare, dezvoltare și activitățile de planificare din departamentul de proiectare sunt în concordanță cu cerințele specificate.

Orice cerințe incomplete, ambigue sau contradictorii trebuie să fie rezolvate în acest stadiu și orice revizii ulterioare ale specificațiilor vor fi analizate și avizate de ambele părți.

De multe ori se trece peste această fază de rezolvare a cerințelor incomplete, ambigue, mergându-se pe ideea că la momentul potrivit ”ne vom da seama ce au vrut să spună”.

Aceasta se intâmplă deoarece clienții firmei sunt în general clienți tradiționali și de obicei se știu cerințele lor, iar clientul acordă toată încrederea firmei în realizarea proiectelor.

Aprovizionarea

Aprovizionarea reprezintă și ea o activitate esențială în cadrul procesului de asigurare a calității prin intermediul căreia se asigură crearea unui cadru unitar de lucru ce are rolul de a asigura că produsele aprovizionate sunt conforme cu condițiile specificate în vederea realizării unor produse la un nivel calitativ impus.

În mod normal, una dintre cerințele contractuale va face TIS MOB pe deplin răspunzatoare de a asigura ca orice articol aprovizionat de la o terță parte este conform cerințelor specificate și că oricând poate fi confirmată calitatea sa.

Când se utilizează subcontractanți este important să se poată avea încredere în ei că vor produce un produs de calitate, că vor avea capacitatea de a se conforma cerințelor subcontractuale (inclusiv de asigurare a calității) și că în mod sigur nu vor reduce calitatea obiectului final.

Atunci când utilizează un subcontractant, firma se asigură că toate articolele aprovizionate sunt cuprinse într-un document de aprovizionare.

Acest document conține detalii ale produsului comandat, tip, clasă, stil, grad și titlul/numărul/ediția standardului corespunzător, specificației desenului, instrucțiunilor de inspecție etc, cu care trebuie să fie conform.

Primul contractant se asigură că subcontractanții au, de asemenea, propriul lor sistem de management al calității și că produsul sau serviciul aprovizionat este satisfăcător facand o evaluare si o selectie a subcontractantilor.

Criteriile ce stau la baza evaluării și selectării subcontractanților sunt:

Eficacitatea Sistemului de Asigurare a Calității;

Experiența pe durata colaborării cu subcontractantul;

Impactul produsului subcontractat asupra produsului final;

Nivelul calitativ la livrările anterioare;

Nivelul prețurilor;

Flexibilitatea la plată și modul de plată acceptate de subcontractant;

Respectarea termenelor de livrare și a cantităților;

Localizarea geografică;

Modul de tratare a reclamațiilor;

Poziția de monopol pe piața internă deținută de subcontractant;

Mijloacele de evaluare ale subcontractanților pe baza criteriilor enunțate anterior sunt:

Auditul calității la subcontractant (după caz);

Trimiterea unor chestionare de evaluare a subcontractantului, spre completare;

Analiza unor eșantioane sau mostre din producția curentă a subcontractanților (după caz);

Documentele de aprovizionare trebuie să conțină date care să descrie clar produsul comandat,tipul, categoria, clasa sau o altă identificare precisă;

Programul de aprovizionare se întocmește de șeful Serviciului Aprovizionare-Transporturi, acesta se întocmește lunar sau saptamanal pe baza necesarelor primite de la secții, stocurile existente în magazii, comenzilor și contractelor cu beneficiarii corelat cu termenele de livrare.

Comanda de aprovizionare conține date care descriu clar produsul comandat.

Inspecția la primire a produselor aprovizionate se face conform Procedurii Funcție de Sistem „Inspecții și încercări”.

La primirea produsului receptionat,responsabilul CTC – Receptie efectueaza receptia calitativa si cantitativa a produsului,constatarea unei neconformitati duce la nereceptionarea produsului,astfel produsul va fi returnat pentru inlocuire.

Verificarea produsului furnizat de catre TIS MOB nu absolva furnizorul de responsabilitatea furnizarii unui produs acceptabil.

Realizarea productiei

Când este cazul, ISO 9000 recomandă organizațiilor să mențină proceduri documentate pentru a identifica produse (hardware,software,documente și/sau date) în toate stadiile de producție,montaj si livrare.

Astfel TIS MOB a achizitionat un program informatic care sa permita identificarea si urmarirea produsului pe faze tehnologice si sa determine data terminarii produsului,precum si data in care acesta va putea fi livrat.

ISO 9000 recomandă organizației să identifice și să planifice toate procesele de producție, montaj și service care influențează direct calitatea.

În cadrul TIS MOB sunt disponibile proceduri care asigură că aceste procese se desfășoară complet în condiții controlate.

Toate procedurile trebuie să fie disponibile pentru a da asigurări care există un sistem adecvat de mentenanță a echipamentului care să asigure o continuă capabilitate a proceselor.

Sunt menținute înregistrări ale acestor proceduri și procese, controlate și documentate în totalitate.

Inspectii si incercari

Firma are responsabilitatea de a se asigura că inspecțiile și încercările sunt efectuate întotdeauna la toate produsele, cercetările sosite și că nici un material intrat nu este utilizat sau procesat înainte de a fi inspectat sau verificat într-un alt fel, pentru a confirma că îndeplinește cerințele specificate.

Întreprinderea arată precis în planul calității ce inspecții și teste trebuie realizate pentru a se confirma calitatea și cum trebuie să fie ele executate.

Este apoi de competența cumpărătorului să decidă dacă e de ajuns sau dacă ar vrea să vadă realizate inspecții în plus.

Inspecția trebuie:

să considere că toate materialele sosite, atunci când calitatea nu este demonstrată, trebuie să rămână suspecte până când se dovedește că sunt satisfăcătoare;

să asigure că sunt disponibile proceduri de control scrise care stabilesc că produsul:

-nu a fost inspectat;

-a fost inspectat și aprobat;

-a fost inspectat și respins;

Controalele ineficace sau incomplete conduc, de obicei, la defecte costisitoare.

Firma trebuie, de aceea, să asigure că toate operațiile de execuție sunt realizate în condiții strict controlate.

Aceste condiții sunt conținute în instrucțiuni de lucru care descriu procesele de execuție, utilajele de producție adecvate și, dacă este cerut, un mediu de lucru special.

Controlul tehnic de calitate

Mecanismul îmbunătățirii calității produselor în economia de piață se desfășoară, pe de o parte, sub acțiunea concurenței, iar pe de altă parte, sub cea a statului prin modalități variate, inclusiv legislative, care vizează cu precădere protecția consumatorului.

Asigurarea calității produselor la TIS MOB se realizează prin forma clasică: control pe flux și control final.

Activitatea de control de calitate la TIS MOB acoperă principalele cerințe în acest domeniu:

controlul materiilor prime și materialelor aprovizionate;

controlul pe flux de fabricație;

controlul final al produselor.

Punctele de control pe flux nu necesită dotări deosebite, controlul executându-se în cea mai mare parte vizual, iar în cazul caracteristicilor dimensionale verificarea acestora se realizează cu instrumente de măsură și șabloane.

Controlul produsului neconform

Activitatea de control a produsului neconform are ca scop principal descrierea metodelor utilizate în cadrul TIS MOB pentru controlul produselor care nu sunt conforme cu condițiile specificate, acoperind activitățile de identificare, documentare, evaluare, izolare și dispunere asupra produselor neconforme, notificarea către responsabilii sectoarelor implicate și reinspectarea după înlăturarea neconformităților.

La fel ca și în cazul celorlalte activități majore implicate în asigurarea calității la nivelul firmei, și această activitate presupune desfășurarea la rândul ei a unei serii de subactivități după cum urmează:

Identificarea produsului neconform

Marcarea corespunzător a neconformităților găsite

Analiza neconformităților

Rezolvarea neconformităților

Urmărirea implementării acțiunilor corective.

Instruirea personalului

În cadrul TIS MOB prin activitatea de instruire se desemnează modul în care sunt realizate și urmărite instruirile personalului din societate, ea aplicându-se la nivelul tuturor compartimentelor funcționale și de producție ce participă la realizarea produselor din cadrul societății.

Personalul este instruit în ceea ce privește aplicarea procedurilor și a documentelor necesare pentru abordarea de către societate a implementării Sistemului Calității.

Pentru realizarea și menținerea competenței în societate se iau periodic un număr de măsuri, după cum urmează:

a) identificarea necesităților individuale de instruire, în raport cu cele cerute pentru realizări satisfăcătoare;

b) planificarea, organizarea și efectuarea instruirilor corespunzătoare;

c) înregistrarea instruirilor și a realizărilor astfel încât înregistrările să poată fi actualizate și lacunele de instruire să poată fi identificate și remediate promt;

3.6. Documentația sistemului calității

Documentele sistemului calității dezvoltate TIS MOB sunt structurate așa cum este arătat în tabelul nr.4.

Tabelul nr.4.Documentația sistemului calității

Sursa: (Boca Grațiela,2009)

a) Manualul Calității

Acesta este o expunere a politicii manageriale și a obiectivelor pentru fiecare element din ISO 9001.

Pentru TIS MOB Manualul Calității include procedurile sistemului calității și prezintă structura documentației utilizate în cadrul sistemului calității.

Manualul reflectă permanent metodele de conducere pentru asigurarea calității.

El este supus actualizărilor pentru a oglindi schimbările intervenite în metodele și strategia conducerii TIS MOB privind asigurarea calității.

Manualul Calității este organizat astfel:

Introducere;

Obiectul și domeniul de aplicare, organizarea și administrarea manualului;

Documente de referință și documente conexe;

Definiții și prescurtări;

Condiții referitoare la Sistemul Calității: responsabilitatea managementului, Sistemul Calității, procedurile sistemului calității.

Pentru a fi eficace, Manualul Calității trebuie :

să includă o declarație a politicii firmei;

să conțină detalii privind compartimentul de asigurare a calității, structura și organizarea sa, împreună cu descrierea responsabilităților;

să indice programele de instruire în domeniul calității.

Datele înscrise în Manualul Calității sunt în conformitate cu cerințele standardelor ISO 9001, în realitate activitățile desfășurate in cadrul societatii, procedurile ce trebuie efectuate nu se realizeaza întocmai specificațiilor scriptice.

b) Procedurile Sistemului Calității

Aceste documente formează cea mai mare parte a Sistemului de Management al Calității și descriu cum pot fi atinse în practică obiectivele politicii expuse în Manualul Calității și cum pot fi controlate aceste procese. Procedurile de Calitate uzuale în TIS MOB sunt prezentate în tabelul nr.5.

Tabelul nr.5. Procedurile de Calitate

Sursa: (Marinescu,1993)

c) Instrucțiuni de lucru

Acestea descriu cum se realizează operațiunile specifice și sunt produse toate activitățile relevante din TIS MOB, astfel încât să se asigure că întreaga firmă poate să lucreze pe același format.

3.7. Auditul calitații TIS MOB

Auditul poate fi

– audit intern, realizat atât de specialiști din cadrul firmei;

– audit extern, de organisme specializate.

In cadrul TIS MOB a fost realizat doar audit intern până în momentul de față. Situația neconformităților la sectorul de Cusut în cadrul TIS MOB în urma auditelor interne:

Situația neconformităților la sectorul de Tapitat.

În cadrul TIS MOB în urma auditelor interne:

Neconformitati Sector Cusut: (Anexa 3)

Cusături desfăcute;

Nerespectarea șablonului de croit;

Incadrarea stofei greșit;

Lansarea unui alt produs,nu cel planificat;

Ambalarea greșită;

Etichetarea greșită;

Etc.

Neconformități Sector Tapițerie: (Anexa 4)

Tapiterie desfacuta;

Buretele nu este lipit suficient;

Suruburi neinfiletate;

Mecanisme montate gresit;

Ambalare gresita;

Etichetare gresita;

Etc;

Cauzele apariției acestor neconformități:

Nerespectarea cerințelor pentru programarea,lansarea și urmărirea producției;

Nerespectarea cerințelor privind soluționarea neconformităților identificate;

Necesarul de materiale aprovizionate nu cuprinde întotdeauna referirea la specificațiile tehnice sau de material;

Nerespectarea documentației activității de planificare;

Nerespectarea fișelor tehnice ale produselor;

Problema cea mai mare în cadrul TIS MOB este repetarea unor neconformități chiar și în urma acțiunilor corective, cauza acestor repetări este apariția frecventă a modelelor noi. În momentul de fată doar 70% din neconformități au fost corectate.

Situația neconformităților

Situația neconformităților din fabricație

B. Situația neconformităților din reclamații si refuzuri:

3.8. Costurile calitații

Există patru clase de costuri ale calității:

Costurile de prevenire sunt costurile generate de activitățile întreprinse pentru a preveni sau reduce noncalitatea.

Costurile de evaluare sunt costurile generate de evaluareă gradului de conformitate a produsului față de cerințele stabilite.

Costurile interne ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul întreprinderii ca rezultat al unor deficiențe identificate înaintea livrării produsului către client.

Costurile externe ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul societății ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client.

Costurile calității in cadrul TIS MOB :

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

4.1.Diagrama ISHIKAWA la TIS MOB

Deoarece pe piață există o competiție acerbă între diferitele firme producătoare de produse și servicii, singurul element prin care consumatorul sau clientul poate să le selecteze este calitatea.

De aceea îmbunătățirea continuă a calității produselor conform teoriei lui Juran, va fi prioritatea oricărei firme care dorește să rămână pe piață în condițiile noii crizei economice care a luat prin surprindere economia mondială.

O rețetă care să asigure succesul nu a fost descoperită dar printr-o continuă cercetare și invesitigare pentru găsirea de noi elemente și caracteristici a produselor și serviciilor care să asigure acest lucru firmele vor putea realiza produsul care să satisfacă utilitățile și nevoile consumatorilor.

Armonizarea continuă cu noile standarde europene ISO 9000-9004, alinierea de asemenea cu noile standarde ISO 14000 –referitoare la protecția mediului și a standardului ISO 220000 –referitoare la calitatea produselor alimentare, sunt elemente care impun firmelor și agenților economici o nouă orientare în activitatea de producție și de prestare a serviciilor.

Noua eră Eco-verde , a impus noi orientări pe piața mondială paralel cu criza economică care afectează ambele segmente-producător-consumator.

O nouă provocare a fost astfel lansată pentru piața mondială.

Lucrarea de față iși propune să analizeze situația actuală la TIS MOB și să sugereze recomandări de îmbunătățire a calității.

In primul capitol este descrisă în primul rând structura firmei,domeniul ei de activitate,precum și principalii furnizori ,beneficiari și concurenți ai societății.

In al doilea capitol am prezentat conceptul de calitate si sistemul calității,prin studierea:

Evoluției calității ; principiile și elementele care cresc importanța calității;

Instrumentele și tehnicile sistemului calității ; documentația sistemului calității;

Factorii care determină îmbunătățirea calității;

Societatea TIS MOB este cea care stă la baza studiului de caz din capitolul trei,care constă în prezentarea sistemului calității si analizarea neconformităților.

Recomandările de îmbunătațire pe care le-am elaborat in urma studiului de caz făcut sunt prezentate în capitolul patru,capitol care încheie această lucrare.

4.2.Prezentare firmă

Denumire firmă: Tiseliță I.Nicolae Întreprindere individuală

Sediul profesional: Rozavlea Nr.422A,județul Maramureș

Obiectul principal de activitate: Fabricarea de mobilă N.C.A.

Cod CAEN: 3109

Data începerii activității: 11.05.2011

Această întreprindere lucrează doar la comandă.

Execută:mobilă de bucătărie,canapele,uși din lemn,scări din lemn,mese din lemn etc.Orice fel de mobilier din lemn.

Această firmă fabrică si lăzi pentru albine pe 14 rame cu magazie din lemn de brad pentru ASOCIAȚIA APISIG MAR din Sighetu Marmației pe care le transportă cu propriul autovehicul.

4.2.1.Scurt istoric

Tiselița Nicolae sa gândit în anul 2011 să își deschidă propria afacere în urma practicării acestei meseri în Italia timp de 4 ani de zile.

Acolo a căpătat experiență în domeniu și a realizat că îi place foarte mult ceea ce face.

A venit în țară unde și-a deschis această întreprindere individuală.

Și-a construit in interiorul curții sale un atelier de 200 de metri pătrați iar acolo își practică activitatea.

La început a fost foarte greu deoarece a trebuit să iși cumpere utilajele necesare fabricării de mobilă iar clienții erau în număr mic.

Clienții au fost foarte multumiți de rezultat și l-au recomandat mai departe.Și așa a ajuns să aibă foarte multe comenzi.

Acesta oferă și un certificat de calitate și garanție.

Prezentul certificat atestă calitatea produsului livrat și conformitatea acestuia cu standardele internaționale corespunzătoare clasei în care se incadrează.

Produsul beneficiază de garanție, suport tehnic gratuit pe o perioada de 24 luni de la data instalării lui.In perioada de garanție cumpărătorul are dreptul în mod gratuit la repararea produsului și înlocuirea pieselor sau subansamblelor defecte din vina producătorului.

Lemnul este cumpărat sub formă de scândură de 2 cm și de 5 cm fie de la oameni prin contract de vânzare-cumpărare fie de la un uscător din Satu Nou.

Materia primă folosită este cherestea,stejar și brad.

4.2.2.Analiza SWOT

4.3.Abordarea pe proces

Kaoru ISHIKAWA, a gândit acest tip de diagramă în anii 40 cunoscută sub numele de diagrama lui Ishikawa sau os de pește figura .

Diagrama Ishikawa, imaginată de savantul japonez care i-a dat și numele, prezintă principalii factori care determină realizarea unui produs la nivelul documentației omologate, respectiv asigurarea calității acestuia.

Diagrama Ishikawa schițează și relațiile dintre cele două categorii de proprietăți proprietatea principală –de bază printr-o săgeată orizontală,

proprietățile secundare- prin săgeți oblice sintetizând de fapt raportul cauză-efect.

Figura nr.8. Diagrama Ishikawa

Sursa (Noye,2000)

Sculele, dispozitivele și verificatoarele trebuie să fie de calitate și cu toleranțe prescrise. Este necesar însă ca operatorii să le utilizeze corect atât în timpul executării produsului, cât și în faza de control.

Materiile prime trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ prevederilor din documentație, fapt atestat de certificatul de calitate care le însoțește; se impune însă verificarea parametrilor fizico-chimici, ce trebuie să corespundă celor menționați în certificatul de calitate.

Muncitorii trebuie să aibă calificare profesională corespunzătoare locului de muncă, dar, totodată, să fie cointeresați de realizarea sarcinilor de producție ce le revin. Numai prin îndeplinirea condițiilor obiective și subiective ale acestor factorii de bază se poată realiza un produs la nivelul calitativ prevăzut în documentația omologată.

Calitatea unui produs se concepe simultan cu însuși produsul: prin calcule, pe planșetă sau în laboratoarele de cercetare; se creează în secțiile experimentale, se realizează în secțiile productive, se încearcă pe standurile de probă și se verifică în exploatare.

Întrucât pentru realizarea produsului în conformitate cu documentația de fabricație este necesar să fie respectați o serie de factori de natură obiectivă și

subiectivă, în diagramă săgețile orizontale orientate de la stânga la dreapta indică condițiile obiective, iar cele orientate de la dreapta la stanga, condițiile subiective.

Mașinile și utilajele folosite la obținerea produsului trebuie să aibă o precizie care să satisfacă toleranțele impuse de documentație, însă este necesar să se respecte regimul de lucru prescris.

Figura nr.9.Mașini și utilaje

Sursa: prelucrare proprie

Organizarea fluxului de fabricație, un alt factor de bază al calității produsului, impune o amplasare corectă a mașinilor în flux, astfel încât un reper care trebuie supus mai multor operații să aibă o circulație continuă.

Sunt necesare totodată dispozitive de transport și depozitare, în care să fie așezate și protejate reperele în timpul circulației lor de la o mașină la alta, precum și locuri speciale în care să se izoleze rebuturile pentru a se elimina posibilitățile de a le introduce, în continuare în fluxul de fabricație. Pe lângă acești factori obiectivi, se impune însă și o cultură a producției, fără de care, deși mașinile sunt amplasate corect și există dotații speciale pentru transport și pentru izolarea rebuturilor, se pot deteriora reperele prin așezarea lor incorectă în dispozitive sau se pot introduce în fluxul de fabricație repere rebutate.

Figura nr.10.Mașini și utilaje

Sursa: prelucrare proprie

Mijloacele de măsurare trebuie să corespundă preciziei și domeniului de măsurare prevăzut în documentație. Se impune însă existența unor planuri de control și totodată, prelucrarea corectă a datelor obținute cu mijloacele de măsurare.

Figura nr.11.Mașini și utilaje

Sursa: prelucrare proprie

Îmbunătățirea calității unui produs este determinată de îmbunătățirea fiecărei faze care contribuie la realizarea lui, pornind de la concepția și până la confruntarea acestuia în exploatare atât cu cerințele beneficiarului, cât și cu produsele similare existente pe piață.

Sugestivă este, în acest sens, spirala calității sau spirala progresului în domeniul calității elaborată de J.M. Juran, specialist american de origine română, în controlul calității.

La realizarea unui produs se pornește de la cercetare științifică, prin efectuarea calculelor tehnico-economice și comerciale, prin proiectarea și întocmirea documentației tehnice și prin stabilirea tipodimensiunilor și a specificațiilor, se pune baza realizării produsului, respectiv se întocmește documentația de fabricație.

Urmează procesul de fabricare, compus din: planificarea acestuia, aprovizionarea de la furnizori, prevederea utilajelor și a aparatelor de măsură și procesul de producție propriu-zis.

Controlul procesului tehnologic, inspecția și controlul final, precum și analizele, încercările și probele completează fluxul de fabricație.

Urmează desfacerea produsului și apoi folosirea acestuia de către beneficiar. În cursul exploatării, eventualele neajunsuri privind pretențiile beneficiarului, precum și noile cerințe ale acestuia impun o nouă cercetare științifică, urmată de o nouă proiectare, un nou proces de fabricație, etc., însă, de această dată, la un nivel calitativ superior.

Diagrama este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea și reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât și ale unor caractersitici ale calității.

Ea ilustrează grafic relațiile între un rezultat dat efectele și factorii cauzele care influențează acest rezultat.

Elaborarea diagramei cauză-efect, se ia în discuție atunci când se dorește:

identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte

clasificarea și relaționarea interacțiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces,

analiza problemelor care au nevoie de soluționare,

centrarea într-un grup de lucru, a discuției orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.

Figura nr.12.Mașini și utilaje

Sursa: prelucrare proprie

Figura nr.13.

Sursa:prelucrare proprie

Figura nr.14.

Sursa:prelucrare proprie

CONCLUZII

În urma analizelor efectuate în capitolele prezentate se pot trage următoarele concluzii

PROPUNERI

RECOMANDĂRI DE IMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII PRODUSELOR

Pentru a reduce și elimina aspectele negative constatate și a valorifica aspectele pozitive, conducerea TIS MOB ar putea să aibă în vedere următoarele recomandări:

1- Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurării calității

O serie de studii arată că, în prezent, costurile pe care le implică corectarea non-calității și cele necesare pentru prevenirea si evaluarea ei reprezintă, în medie:

25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare și circa

5-15% din costurile de producție.

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a calității, o sursă potențială de maximizare a profitului întreprinderii.

Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate.

Implementarea unui program de reducere a costurilor calității ar permite evidențierea acelor categorii de costuri asupra cărora trebuie să se acționeze în sensul reducerii lor, fără a afecta calitatea produselor finite și activitatea de ansamblu a societății.

Costurile asigurării calității pot apărea în fiecare din etapele ciclului de viață comercială a produsului, precum și în toate nivelurile operaționale ale societății.

2- Îmbunătățirea metodei de evaluare și selecție a furnizorilor

În aprovizionarea materiilor prime și materialelor o importanță deosebită revine deciziei de selecție a furnizorilor.

La baza alegerii furnizorilor stă sistemul de notare comparativ pentru ca societatea comerciala să poată lua cea mai bună decizie.

În acest sens se are în vedere starea financiară a furnizorului, realizările lui și modul de colaborare cu el în etapele anterioare.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi.

De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță, ca de exemplu:

criterii deosebit de importante:

calitatea

prețul

de importanță mare:

timpul de satisfacere a comenzilor

potențialul de livrare

poziția financiară

importanță medie:

flexibilitatea

adaptabilitatea

reputația

comptetența manageriala

importanța afacerilor trecute

importanță scăzută:

posibilitatea unor acorduri de reciprocitate

3- Elaborarea unui program de instruire în domeniul calității la nivelul întregii firme

Instruirea și perfecționarea pregătirii personalului din cadrul societății comerciale, în domeniul calității, se poate realiza pe nivele de studii, pe specialități și pe funcții, prin:

instruirea la locul de muncă, prin controlul direct al șefului departamentului respectiv;

cursuri organizate în cadrul societății, în alte organizații sau centre de perfecționare;

programe personale de perfecționare, cu verificare periodică a cunoștințelor acumulate.

Este necesară elaborarea unui program, care să țină cont de necesitățile de instruire ale fiecărei categorii profesionale.

Astfel, în funcție de necesități, pe baza unor criterii, se vor elabora mai multe alternative, din care se va alege cea mai bună.

Pentru înscrierea angajaților în acest program se va ține seama și de opțiunile acestora, identificate în formularele de sondaj.

4-Abordarea metodei îmbunătățirii calității prin proiecte

Cea mai bună metodă de îmbunătățire a calității este prin proiecte.

Astfel, un proiect este o problemă cronică legată de calitate pentru care a fost aleasă o soluție. Prin problemă cronică se înțelege o situație nefavorabilă de lungă durată, care necesită corectare

Realizarea fiecărui proiect implică:

Verificarea necesității și misiunii unui proiect;

Diagnosticul cauzelor;

Evidențierea soluției și demonstrarea eficienței soluției alese;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Instituirea unui control care să conserve îmbunătățirile aduse.

Rezultatele îmbunătățirilor unor proiecte specifice sunt limitate doar de către propria noastră imaginație.

Trebuie să privim critic toate tradițiile și presupunerile cu privire la activitățile la locul de muncă și de asemenea să stabilim ca țintă îmbunătățiri substanțiale.

Unii specialiști numesc aceasta „reproiectarea postului”.

5- Implementarea Sistemului Managementului Total al Calității (Total Quality Management)

Managementul Total al Calității implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici și clienții și furnizorii.

Creșterea eficienței întreprinderii se realizează prin implementarea unor sisteme și procese care să asigure integrarea tuturor activităților în vederea satisfacerii clienților și atingerii obiectivelor organizației.

Pentru atingerea acestui deziderat este necesară o structură managerială corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ și uman, care să asigure integrarea tuturor activităților din întreprindere.

Managementul Total al Calității se bazează pe un set de principii, între care aș aminti:

dedicarea și implicarea directă a conducerii,

importanța planificării,

utilizarea metodelor și tehnicilor specifice de îmbunătățire continuă,

rolul instruirii și recalificării personalului,

lucrul în echipă,

importanța sistemului calității și a schimbării culturii în organizație.

BIBLIOGRAFIE

Boca, G..- Bazele managementului calității , Ed. Universitatea de Nord Baia Mare, 2009;

Boca, G..- Îmbunătățirea managementului calității , Ed. Universitatea de Nord Baia Mare, 2009;

Brue, G., -Six Sigma for managers, Mc Graw Hill, Company, UK, 2004;

Certo, S. C.- Managementul modern : diversitatea, calitatea, etica și mediul global, București, Teora, 2002;

Constantinescu Doina -Managementul calității, Ed.Printech.București.2002;

Gheorghiu, A., Baron, T., Matei, Șt., Baron, C., -Măsurarea, analiza și optimizarea calității produselor industriale, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1982;

Iocică, M. – Economia serviciilor, Ed. Uranus, București, 2000;

Juran, J.M. – Suprematia prin calitate, Teora , 2007;

Juran, J.M.- Calitatea produselor –Tratat practic de planificare, proiectare, realizare și control, Editura Tehnică București 1973;

Marinescu, N. M.- The Challenge. Provocarea managerială modernă, Ed. Promedia, Cluj-Napoca, 1993;

Noye, D. – Ghid practic pentru controlul calitatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000;

Oprean, C-tin; Kifor,C. – Managementul calității, Sibiu : Editura Universității "Lucian Blaga", 2002;

13.Rusu B.- Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2001;

*** SR ISO 8402/1995- Managementul calității și asigurarea calității, Vocabular.

ANEXA 1

PRODUSELE TIS MOB

ANEXA 2

RAPORT DE NECONFORMITATE PRODUS

ANEXA 3

RAPORT CALITATE HUSE DE LA CLIENT

Please find below our remarks regarding the delivery of the 7th of may:

– A8010HC3MDCM serial number 50: conform.

– A8020HC4KIB1 serial number 28:

the panel is badly centre: there is an interval of 6 cm between both sides. Furthermore, the notches for assembling "coté caisson" are missing (seamstress number 66).

– A8020HC4KIB1 serial number 29:

the panel is badly centre: there is an interval of 3 cm between both sides.

– A8020HC4KIB1 serial number 31: the panel is badly centre: there is an interval of 10 cm between both sides. Furthermore the seat label isn't centre neither (seamstress number 60).

– A8020HC4KIB1 serial number 27: the panel is badly centre: there is an interval of 10 cm between both sides.

– A8030HZ4CHAO serial number 44: conform.

– A8040HZ6MRT1 serial number 14: the seat label isn't centre (seamstress number 65).

– A8040HZ6CHOA serial number 14: there is two different colors on the same cushion (see photo enclosed).

– A8060HC4URR1 serial number 24: conform.

– A8070HZ4CTOG serial number 32: conform.

– A8070HZ4CTOG serial number 28: there is a difference of color between both cushions.

– A8070HZ4OLI1 serial number 22: conform.

ANEXA 4

NECONFORMITĂȚI TAPIȚERIE

Beneficiar:

Tip produs:

Seria:

Data:

Prezentul certificat atesta calitatea produsului livrat si conformitatea acestuia cu standardele internationale corespunzatoare clasei in care se incadreaza.

Produsul beneficiaza de garantie, suport tehnic gratuit pe o perioada de 24 luni de la data instalarii lui.In perioada de garantie cumparatorul are dreptul in mod gratuit la repararea produsului si inlocuirea pieselor sau subansamblelor defecte din vina producatorului.

Prezentul produs are în componenta subansamble electronice si mecanice care necesita o manipulare atenta pentru a se evita lovirile, umezeala, patrunderea de lichid în interior sau expunerea la surse de caldura foarte ridicata. Temperatura ambianta de functionare trebuie sa se incadreze intre 5 – 35°C.

Pentru a beneficia de garantie, cumparatorul are urmatoarele obligatii:

-Sa respecte conditiile enumerate mai sus si sa foloseasca produsul conform instructiunilor de utilizare;

-Sa pastreze produsul în bune conditii

-La aparitia unei situatii anormale in functionarea echipamentului sa anunte agentul de service care il deserveste, dupa ce verifica daca sunt indeplinite conditiile de utilizare; este interzisa interventia asupra produsului a persoanelor neautorizate de firma.

-Sa pastreze cu grija prezentul certificat de garantie

Nerespectarea obligatiilor de mai sus atrage pierderea garantiei.

De la garantie sunt excluse:

– partile de natura consumabila

– defectele cauzate de suprasarcini, intreruperi sau conectarea incorecta a alimentarii electrice

– defectele datorate conectarii gresite a accesoriilor optionale

Am prezentat modul de utilizare Am luat la cunostinta, si conditiile de garantie,

Client ______________________________

___________________________________

Sef compartiment ________________________

Stampila