Recrutarea, Motivarea Si Angajarea la Firma Avicola Aliment

[NUME_REDACTAT], A., Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, [NUME_REDACTAT] Educațional, București, 1998.

Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane: ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri, [NUME_REDACTAT], Iași, 2002.

Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență, Editura C.H. Beck, București, 2008.

Lefter, V., Deaconu, A., Marinaș, C., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, [NUME_REDACTAT], București, 2008.

Marinescu, P., Management de proiect: teorie și aplicații, [NUME_REDACTAT] din București, București, 2007.

Păuș, V. A., Comunicare și resurse umane, [NUME_REDACTAT], Iași, 2006.

Pânișoară, G., Pânișoară, I. O., Managementul resurselor umane: Ghid practic, [NUME_REDACTAT], Iași, 2004.

Pell, A. R., Managementul resurselor umane, traducere de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Veche, București, 2007.

Popescu, S., Management educațional, [NUME_REDACTAT], București, 2004.

Purcărea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, [NUME_REDACTAT] din București, București, 2000.

Ros, J., Interviuri de mare succes. Ce doresc angajatorii să audă și cum să le-o spuneți, traducere de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Press, București, 2008.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, [NUME_REDACTAT] Libris, Iași, 1998.

Țoca, I., Management educațional, [NUME_REDACTAT] și Pedagogică, R.A. București, 2002.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F., Management. Teorie și Aplicații, [NUME_REDACTAT], București, 1993.

[NUME_REDACTAT] umane reprezintă noțiunea fundamentală, inovatoare și îndrumătoare a activităților exercitate în cadrul unei instituții, molipsind în mod direct prosperitatea resurselor economice, materiale și informative.

Pe parcursul acestei lucrări urmăresc asigurarea, dezvoltarea și motivarea factorului uman din cadrul companiilor, dar și modul în care aceste etape sunt folosite în practică pentru obținerea rezultatelor favorabile. Recrutarea și selecționarea personalului, motivația pentru desfășurarea activităților, instruirea și integrarea la locul de muncă, dar și recompensarea angajaților devin subiecte de discuție din ce în ce mai întâlnite.

Scopul lucrării este acela de a aduce în prim plan importanța proceselor de recrutare și de selecție a angajaților, în vederea alcătuirii unui personal cu performanțe avantajoase organizației din care face parte, dar și de a înlătura viitoarele obstacole în meseria de asistent manager și nu numai.

Ceea ce m-a motivat să aleg această temă pentru lucrare este actualitatea subiectului; cât de însemnate au devenit aceste procese în delegarea unui personal competent. Pe parcursul lucrării vreau să atrag atenția asupra faptului că o instituție fie ea bancară, educațională ori culturală depinde foarte mult de calitatea personalului ales, de modul în care acesta este selecționat și mai ales cum este motivat pentru executarea atribuțiilor anevoioase cu care a fost însărcinat.

Lucrarea este structurată pe două capitole. Primul capitol este dedicat înțelegerii proceselor care asigură dezvoltarea și motivarea capitalului uman dintr-o organizație, iar cel de-al doilea capitol cuprinde un studiu de caz, care accentuează contribuția personală pentru finalizarea cercetării importanței resurselor umane.

Pentru redactarea acestei teme am folosit bibliografia de specialitate recomandată, documentându-mă temeinic din materialele puse la dispoziție de cuprinzătoarea literatură din domeniul managementului resurselor umane.

Capitolul I

ASIGURAREA, MOTIVAREA ȘI DEZVOLTAREA

FACTORULUI UMAN

Examenul de selecție profesională

În teoriile moderne despre managementul resurselor umane, individul nu este angajat numai pentru a deține o funcție, ci pentru misiunea pe care acesta o poate avea în interiorul companiei. Această teorie ia amploare pe zi ce trece, datorită faptului că mediul social-economic este definit de o acerbă rivalitate și o puternică forță de acțiune, iar majoritatea impedimentelor ori reușitelor din cadrul unei societăți organizaționale au ca fundament resursa umană și managementul ei. Rolul cheie stăpânit de resursele umane poate fi justificat astfel:

resursa umană prin activitatea ei, nu doar garantează atragerea și utilizarea factorilor de producție, ci permite și îmbunătățirea, producerea și multiplicarea ei, permițând o evoluție de ordin economic și social;

resursa umană constituie inventatorul și încurajatorul tehnologiei. Individul dă viață tehnologiei și astfel ajută la continuarea procesului de fabricare. De asemenea, îmbunătățește și extinde mijloacele tehnice, aduce în prim-plan concepte proaspete, elaborează circumstanțe de punere în practică a masei tehnologice. Omul este inițiatorul dezvoltării tehnologiei rapide și a proceselor actuale;

resursa umană poate avea consecințe favorabile sau nefavorabile asupra folosirii resurselor financiare, informative și materiale ale unei societăți organizaționale.

Recrutarea personalului reprezintă nevoia de asigurare a unei cifre destul de mare de competitori bine pregatiți în vederea obținerii unui post vacant într-o companie; aceștia fiind ulterior selectați în funcție de nevoile și cerințele firmei.

Selecția personalului prezintă acțiunea desemnării candidatului cu însușiri deosebite și o pregătire adecvată pentru a obține o anume funcție în interiorul unei organizații. În cazul în care numărul de competitori corespunde cu cel al posturilor disponibile, aici nu se mai folosește procesul de selecție, deoarece acesta este deja realizat. Astfel, observăm că recrutarea și selecția sunt procese asociate, întrucât recrutarea decide cifra și modelul de concurenți, în timp ce selecția deține rolul de a descoperi cel mai eficient personal.

Pentru o desfășurare armonioasă a procesului de selecție profesională, se cer a fi respectate următoarele etape:

Etapa pregătitoare reprezintă fundația procesului de selecție, oferindu-ne informații privind obiectivul principal: Ce fel de personal trebuie găsit și selectat? Dacă nu am dispune de această etapă, nu am ști concret de ce portet de candidat am avea nevoie. După stabilirea modelului de candidat, trebuie să ținem cont și de cerințele exigente ale postului, dar și de experiența viitorului angajat pe un post asemanator la o organizație din aceeași branșă.

Recrutarea este etapa prin care ademenim cât mai mulți concurenți asupra unui post. Pentru ca acest lucru să se întâmple, trebuie să avem grijă ca oferta noastră să se facă vazută și auzită de cât mai mulți posibili ocupanți ai postului scos la concurs.

Pentru aceasta, este nevoie să facem un anunț în presă care să cuprindă diferite detalii: întreprinderea pentru care se execută recrutarea, postul care se dorește ocupat cu denumirea integrală, condițiile pretinse de către angajator (studii superioare, pregătirea într-un anumit domeniu de activitate profesională, experiență, stăpânirea unei limbi straine, vârstă etc.), beneficiile de care se va bucura viitorul angajat, cuprinsul dosarului pentru depunerea candidaturii (CV, scrisoare de recomandare, copii după diplomele obținute etc.), perioada și locul depunerii dosarului, date de contact cum ar fi adresa, numărul de telefon și de fax, adresa de e-mail pentru obținerea unor informații complementare.

Un alt procedeu de anunț de angajare l-am putea publica pe site-ul companiei care solicită recrutarea sau pe alte site-uri specializate în acest tip de recrutare online. Pentru a încuraja cât mai mulți candidați să-și depună CV-ul, anunțul trebuie elaborat într-o manieră clară, precisă, informând corect colectivul interesat despre ce ofertă este vorba.

Depunerea candidaturii este considerată ca fiind prima etapă care implică o triere a candidaților după anumite criterii. În funcție de ce este precizat în anunț, concurenții atașează dosarului următoarele:

[NUME_REDACTAT] cuprinde date personale, pregătirea profesională, experiența acumulată de candidat, realizările profesionale, premii sau burse primite, capacitatea de a lucra într-un colectiv, aptitudini de comunicare și de creație, hobby-uri. CV-ul trebuie efectuat într-un mod serios, urmărind pe lângă descrierea performanței profesionale de până atunci, si ținta viitoarelor planuri.

Scrisoarea de motivație însoțește CV-ul și descrie în conținutul său argumentele candidatului în ceea ce privește dorința acestuia de a se angaja pe un anumit post. Persoanele care au misiunea de a selecta candidații, atribuie un interes aparte acestui tip de scrisoare. Aceasta este studiată îndeaproape de recrutor din punct de vedere al redactării, textul trebuie parcurs cu ușurință, scrisoarea se cere semnată și datată, se utilizează formule de politețe – toate acestea dând dovadă de o prezentare îngrijită. De asemenea, stilul scrisorii redă personalitatea concurentului și interesul pentru companie, demonstrând că știe lucruri esențiale despre aceasta. Scrisoarea de motivație se adresează unei persoane anume, fiind indicat să ne informăm înainte să o trimitem. Dacă acest lucru nu este posibil, scrisoarea de motivație îi este expediată conducerii departamentului de [NUME_REDACTAT] ori directorului firmei.

Formularul de candidatură – prin completarea lui, sunt oferite mai multe detalii companiei angajatoare despre posibilul personal. In acest sens, pot fi specificate următoarele: date cu caracter personal, pregătirea profesională, experiență, alte funcții ocupate în trecut și perioada activării pe acel post, motivele abandonării fostului loc de muncă, principii.

Recomandările – candidatul precizează persoanele care pot prezenta în avantajul lui referințe despre conduita și munca depusă în cadrul unei organizații. Trebuie precizat numele și prenumele persoanei de refeință, datele de contact, numele organizației la care aceasta activează dar și postul ocupat în interiorul companiei.

Interviul – în urma analizării CV-urilor sunt invitați telefonic sau prin e-mail să ia parte la interviu candidații care se potrivesc fișei postului.

Persoana care conduce interviul trebuie să își schițeze un plan al desfășurării acestuia, astfel încât să nu îi lase concurentului senzația că este intervievat de un amator. Pe parcursul discuției, evaluatorului îi este interzis să emită mustrări, laude, observații și discontinuități în conversație, pentru că toate acestea declanșează un feedback nefavorabil concurentului, influențându-i viitoarele reacții. Poate lansa aprecieri și critici doar la finalul interviului, când deține suficiente date despre aplicant; deși majoritatea intervievatorilor își conturează o părere la primul contact vizual, având în vedere vestimentația și conduita.

Un alt aspect important este locul și timpul acordat acestui proces de selecție. Prin urmare, trebuie acordat un timp de examinare destul de mare, pentru ca fiecare concurent să aibe posibilitatea interacționării pașnice cu interlocutorul său. Locul în care se va realiza interviul trebuie să fie un cadru liniștit, lipsit de haos pentru ca cei prezenți să se focalizeze asupra interviului.

La începutul interviului este prezentată, din nou, funcția scoasă la concurs, ajutând astfel candidații să își înlăture orice fel de confuzie. După partea introductivă, sunt adresate candidaților mai multe întrebări standard, iar dacă se dorește se trece și la analizarea datelor din [NUME_REDACTAT] ori din formularul de candidatură, pentru eliminarea eventualelor nepotriviri. Procesul de intervievare a candidaților trebuie sa fie realizat într-un mod riguros, fiindcă alegerea unei persoane nepotrivite poate afecta drastic firma.

Pentru ocolirea acestei probleme, este nevoie de un manager sau un compartiment de personal cu un spirit de observație impecabil. Când aceștia realizează că persoana angajată nu corespunde postului respectiv, le revine sarcina de a găsi îndată o altă soluție. În cazul acesta, firma se vede obligată de a lua în sarcina sa iarăși, costurile de recrutare, selecție și dacă este cazul de instruire pentru un nou angajat al postului devenit vacant. La sfârșitul interviului, evaluatorul adaugă în fișa fiecărui concurent unele observații cu privire la calitățile, îndemânarea acestora cât și nota finală. În funcție de aceste sesizări ale intervievatorului este ales portretul de candidat util organizației.

Interviul reprezintă pasul primordial în obținerea unui post. Dacă postul nu este acordat unui candidat din diferite motive, interviul îi poate afecta viitoarele prezențe la un asemenea concurs, sau de ce nu întreaga activitate profesională.

Testarea competențelor profesionale – această etapă este utilizată pentru a identifica posibilele slăbiciuni ale candidatului, care îi pot reduce substanțial șansele ocupării unei funcții, dar și posibilitatea accentuării calităților cerute de acel post. Testarea este realizată de un profesionist din aceeași ramură cu postul la care aspiră și persoana evaluată, astfel încât doar acesta poate preciza nivelul de pregătire al concurentului.

Pentru ca evaluarea să fie realizată într-o manieră eficientă, se apelează la diverse teste și chestionare. Testele de inteligență au menirea de a evidenția aptitudinile personale ale candidatului: pregătire, intelect, competențe vizuale și motrice. De cele mai multe ori, testele de inteligență mai urmăresc și modul de învățare a individului și capacitatea lui de a găsi soluția ideală pentru o eventuală problemă.

Testele de personalitate conțin un set de întrebări care ajută la descoperirea unor trăsături de caracter ce definesc un individ. Acest test ne vorbeșe despre cât de sociabili sau închiși în noi suntem, despre încrederea în propriile forțe, despre capacitatea managerială sau despre alte aspecte ce ne autocaracterizează.

Testele situaționale constau în atribuirea unor sarcini competitorilor pentru a le fi evaluate reacțiile, conduita, creativitatea, deciziile pe care sunt nevoiți să le ia în situații extreme sau cât de repede se pot organiza în vederea soluționării problemelor neprevăzute.

Evaluarea psihologică permite înlăturarea candidaților care s-au dovedit a fi nepotriviți pentru o anumită slujbă. Aceast proces se realizează prin susținerea unor teste psihologice, care pot estima cumulul de trăsături morale, afective și intelectuale ale candidaților. În acest fel, identifică gradul de discernământ și urmărește conduita concurentului. Rezultatele evaluării sunt absolut confidențiale, putând lua forma unor recomandări sau rapoarte psihologice.

Iată mai jos un model de scrisoare de acceptare a unui participant, care în urma interviului la care a participat a fost considerat candidatul ideal pentru ocuparea postului disponibil.

Stimate domnule Filip,

Vă mulțumim pentru participarea dumneavoastră la interviu.

Am rămas plăcut uimiți de CV-ul dumneavostră, de profesionalismul dovedit în timpul discuției noastre dar și de motivația care ne-a atras atenția.

Considerăm că vă intersectați perfect cu cerințele firmei noastre, și de aceea vă propunem o ofertă de angajare.

Suntem de părere că vă veți putea integra cu ușurință în echipa noastră și colaborarea cu noi va fi una de bun augur pentru ambele părți.

Vă atașez alături o copie a ofertei noastre de angajare, în speranța că veți răspunde afirmativ la propunerea noastră. Pentru orice informații suplimentare, vă rog să mă contactați de îndată.

Suntem dornici să vă aflăm răspunsul până la data de 18 aprilie 2014.

Cu respect,

[NUME_REDACTAT]

Manager IT & MEDIU SRL

Integrarea în organizație a noilor angajați

După alegerea candidatului folosind procesul de selecție, un factor cheie în vederea progresului unei companii îl joacă integrarea în organizație a noului personal. Această acțiune prezintă momentul accederii angajatului în interiorul companiei, acolo unde întâlnește lucruri și situații noi, provocări dar și eventuale primejdii. Astfel, se declanșează nevoia de integrare a noului venit, pentru un randament maxim. Lipsa integrării nu face altceva decât să conducă firma la pierderi și rezultate nefavorabile. Aici putem menționa lipsa recunoașterii meritelor sau lipsa rezultatelor estimate, respectiv neînțelegerea culturii organizaționale.

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului.

Importanța procesului de integrare la locul de muncă constă în adaptarea noului personal cu toți ceilalți colegi, dar și cu sarcinile atribuite la momentul angajării.

Scopul activității de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații.

Procesul de intergrare în muncă oferă posibilitatea stabilirii anumitor raporturi între personalul unei companii. Astfel, ia naștere un ansamblu de relații, care poate fi de natură profesională ori personală.

Relațiile cu caracter profesional sau formal, își îndreaptă atenția către latura organizatorică. Aici se încadrează relațiile de putere, de cooperare și de verificare.

Relațiile cu caracter personal sau informal, sunt folosite în beneficul celor care le încheagă; ele fiind de cele mai multe ori de prietenie sau interes, în funcție de concepția fiecărui individ.

Particularitățile acțiunii de integrare la locul de muncă

Este un proces cu caracter continuu, deoarece integrarea în muncă nu se referă numai la situația noilor angajați, ci se realizează pe diferite stadii ale vieții profesionale a angajatului, respectiv pe etape de învățare.

De asemenea, integrarea la locul de muncă include un grad înalt de desfășurare a activităților cu seriozitate pentru obținerea performanțelor dorite, cât și un proces de interacționare a salariaților din cadrul organizației, pentru evoluarea muncii în echipă.

Integrarea într-o organizație înglobează și acțiunea de însușire a valorilor și pricipiilor organizaționale, din partea fiecărui salariat.

Integrarea în muncă implică punerea față în față a angajatului cu realitatea. Este normal ca înainte de angajare să ne conturăm o imagine de ansamblu pozitivă, în ceea ce privește noul loc de muncă sau echipa din care vom face parte. În momentul în care observăm că așteptarile noastre nu se îmbină perfect cu situația întâmpinată, ne izbim de realitate, care rezidă în starea de neclaritate, dezamăgire și nemulțumire.

Etapele procesului de integrare în muncă

Chiar dacă, în mod convențional, vedem integrarea drept un proces care debutează o dată cu intrarea individului în organizație, cercetările arată că aceasta începe înainte de acest moment și se desfășoară mai mult sau mai puțin pe parcursul întregii activități într-o anumită organizație.

Așadar, primă etapă este aceea de introducere a salariatului în mediul în care va lucra. Sunt concurenți care deja dețin informații despre firma angajatoare din diverse surse, dar și concurenți care asimilează câteva date despre firmă atunci când citesc anunțul angajării.

Cea de a doua etapă o reprezintă familiarizarea salariatului în interiorul companiei. Odată angajat un personal, acesta trebuie să se aclimatizeze atât cu postul cât și cu colectivul din care face parte. Pentru o acomodare rapidă, angajatul trebuie să închege relații cu caracter profesional sau personal. În acestă situație, salariatul își va cunoaște grupul colaborator, șeful sau personalul subaltern.

Următoarea etapă este instruirea angajatului de o persoană cu pregătire corespunzătoare, pentru dobândirea unor cunoștințe definitorii meseriei practicate.

O altă etapă în acțiunea de integrare în muncă este administrarea rolului. Această etapă presupune trecerea salariatului de la un post la altul. Dacă efortul și munca angajatului este apreciată, acesta poate fi promovat și considerat un angajat model; ulterior revenindu-i obligația de a integra în muncă alți membrii ai organizației.

De reținut este faptul că integrarea la locul de muncă ilustrează legătura dintre salariați și firmă, fiecare având posibilitatea de a-l evalua pe celălalt. Salariații evaluează firma din perspectiva propriilor necesități și idealuri, vizând în special climatul organizațional, iar firma îi evaluează pe salariați din persprectiva compatibilității cu funcția ocupată, vizând angajamentele și răspunderile caracteristice postului.

Instruirea personalului

Procesul de instruire însumează orice tip de activitate prin care se pot procura mai multe informații și aptitudini caracteristice unei activități.

Necesitatea instruirii se manifestă atunci cînd modul de înțelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sînt în concordanță cu cele deținute de persoana care ocupă postul sau de persoana care urmează să-l ocupe.

Orice societate deține o bogăție de aptitudini, pregătire și un ansamblu de cunoștințe pe care este nevoită să le administreze și să le extindă, pentru a-i garanta persistența prin intermediul instruirii și prin folosirea unei metode de răspândire a aptitudinilor și a informațiilor dobândite.

O întreprindere care își instruiește personalul este:

o întreprindere care dorește ca personalul ei să evolueze din punct de vedere profesional pentru atingerea performanțelor maxime, care nu limitează idealurile și ambițiile comune ale angajaților săi și unde colectivul de muncă află cum să se perfecționeze permanent;

o întreprindere care pune umărul la instruirea personalului ei și se inovează mereu;

o întreprindere care se îmbunătățește mereu prin elaborarea și rafinarea îndată a talentului util pentru asigurarea victoriei de acum înainte;

o întreprindere care are abilitatea de a elabora, a căpăta și a transmite pregătire, dar și de a-și modifica conduita pentru a reda pregătirea recent însușită;

o întreprindere care asimilează mai multe cunoștințe prin intermediul practicii, folosește încontinuu programe pentru specializare, întrebuințează metode de rezolvare a dificultăților și transmite pregătire, cu rapiditate, pe toate treptele ei, prin folosirea programelor de formare, cu privire la introducerea în practică.

Acțiunea prin care o întreprindere se transformă într-o întreprindere care își instruiește personalul este cuprinzătoare și trebuie să identifice șansele întâlnite și să profite de ele, dar și să manifeste un caracter tolerant, care să permită instruirea rapidă.

Cu toate că transmit concepte prețioase despre cum poate fi încurajată formarea și asimilarea noilor informații, toate aceste noțiuni despre instruirea organizațională sunt mascate de progresul răsunător al procesului de gestionare a cunoștințelor.

Cauza principală ar putea fi dificultățile care se ivesc la punerea în practică a unor puncte de vedere comune, cum ar fi întreprinderea care instruiește și factorul cheie al unei organizații – învățarea. În schimb, inițiativele de management al învățării au de cele mai multe ori au un obiectiv clar definit și, în acest caz, pot fi aclimatizate ușor la cerințele întreprinderii.

Organizația actuală este explicată ca o sumă de informații, de metode și de experiențe, astfel, furnizarea culturii de organizație reprezintă o misiune elementară a existenței. Totuși, este recomandat să facem o distincție între bunurile care pot fi obținute brusc: diplome, bani, automobile, și bunurile care necesită un timp mai mare pentru a izbuti să se alăture tezaurului unei întreprinderi: pregătire specializată, experiență acumulată, sisteme informative. Așadar, instruirea angajaților urmărește menținerea și apărarea acestui tezaur, piesă fundamentală a prestigiului unei societăți contemporane.

Instruirea personalului a devenit o chestiune problematică pentru fiecare companie în parte. Felul în care este instruit și format personalul, dar și timpul acordat acestui proces fac diferența între o organizație cu un personal excelent pregătit și o organizație cu un personal slab sau mediu format.

Agenții care modelează procesul de instruire al angajaților sunt:

volumul modificărilor în planul extern: modificări tehnice, dispoziții noi din punct de vedere legislativ;

modificările în mediul interior: inițiative actuale de operațiune, piețe recent descoperite;

deținerea populației intersate să muncească de competențe și capacitate intelectuală necesară;

nivelul de acomodabilitate al persoanelor apte de muncă;

forța cu care compania susține teoria progresului pe plan profesional;

prioritatea acordată de management ideii că formarea personalului este văzută ca un pas fundamental pentru obținerea unui capital considerabil;

cât de mult consideră managementul acestă activitate de formare drept un agent motivator;

instruirea personalului depinde și de buna pregătire și de calitățile deținute de cei care conduc procesul de formare profesională.

Companiile care își fixează dinainte exigențele în ceea ce privește instruirea, își plănuiesc temeinic acțiunea de formare și verifică la final roadele acțiunii, se vor bucura de un personal de înaltă calitate, dar și de câștiguri financiare însemnate.

O multitudine de companii își realizează procesul de instruire într-un mod haotic, fără să îi acorde atenția necesară. Putem deduce faptul că învățarea personalului se derulează fără o organizare prealabilă. Dezvoltarea materiei umane reprezintă o imensă provocare pentru societățile organizaționale actuale, remarcându-se totodată ca cea mai valoroasă modalitate de a-și menține angajații și de a acumula cele mai bune competențe. Succesul profesional depinde în mod evident de instruirea, formarea și progresul resurselor umane.

Putem astfel ajunge la concluzia că procesul de instuirea are loc din dorința de a se aprecia volumul cunoștințelor acumulate de angajați și pentru verificarea aptitudinilor acestora, din nevoia de a concepe un plan de instruire axat doar pe cerințe, pentru a se observa raportul dintre randamentul și prețul plătit pentru procesul de instruire a personalului unei societăți.

Evaluarea performanțelor personalului

Uneori acest proces poate urmări mai puțin "măsurarea" eficienței activității profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competențelor și mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaților, în scopul cunoașterii lor mai bune și adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce.

Acțiunea de evaluare a personalului urmărește optimizarea procesului de interacționare dintre angajați și superiorii firmei, respectiv garantarea unui mediu de lucru propice îndeplinirii sarcinilor.

Din dorința de evoluare, companiile pun din ce în ce mai mult preț pe rezultatele excepționale ale angajaților. De aceea, ideile teoretice cu privire la performanță, sunt din ce în ce mai aprofundate. Cele mai relevante concepte privind performanța personalului dintr-o organizație sunt:

Performanța profesională – se referă la rezultatele activității unui salariat în conformitate cu gradul de performanță solicitat.

Performanța socială – este caracterizată prin volumul de muncă cu care un individ participă la progresul companiei, având în vedere scopul și normele acesteia.

Managementul performanței – reprezintă planul de asigurare a reușitei unei firme, prin optimizarea succesului personalului și prin progresul competenței individuale sau a grupului.

Evaluarea performanțelor – vizează demersul prin care un evaluator stabilește randamentul unui angajat, în funcție de eficacitatea cu care acesta își realizeaza activitatea profesională.

Procesul de evaluare – cuprinde un set de formalități pentru procurarea unor date despre conduita profesională a angajaților întreprinderii.

Pentru succesul realizării procesului de evaluare, se iau în vedere și criteriile folosite. Criteriile trebuie să fie exprimate într-o formă concretă, pe scurt și să nu implice idei care nu au legătură cu subiectul tratat.

De asemenea, trebuie să includă numai aspectele fundamentale ale activității, fără a exagera cu numărul acestora. Se impune aplicarea criteriilor pentru fiecare individ care trece prin procesul de evaluare profesională.

Evaluarea personalului în funcție de exigențele locului de muncă

De studierea postului se va ocupa fie un cunoscător în activitatea resurselor umane, fie persoana care își defășoară activitatea pe acel post, fie un colectiv de specialiști.

După analizarea postului, se stabilesc cele mai importante obligații ale angajatului, cu privire la șansa ocupării funcției, atât din punct de vedere profesional cât și intelectual.

În ceea ce privește latura profesională, salariatul trebuie să dețină abilități de specialitate, o pregătire adecvată în urma studiilor promovate, cunoștințe în domeniul de activitate la care aspiră.

Latura intelectuală și psihologică pornește de la abilitatea angajatului de guvernare, iscusința acestuia de programare, de pregătire și de examinare, cât și  ingeniozitatea acestuia în ceea ce privește tratativele purtate pentru încheierea unor convenții, dar și însușiri individuale cerute de postul în cauză.

Evaluarea personalului în funcție de sarcinile atribuite

În cazul acesta, evaluarea muncii lucrătorilor este realizată de către superiorul în funcție al acestora, urmând ca mai apoi fiecare rezultat al acestei testări să ajungă pe masa directorului general. După verificarea tuturor acestor rezultate, este comunicat șefului ierarhic al angajatului modelul definitiv de evaluare.

Evaluarea superiorului direct urmărește mai mulți pași, care îi pot certifica lucrătorului calitățile: performanțele acumulate de acesta în timpul ocupării postului, randamentul muncii, posibilitatea de dezvoltare pe plan profesional.

Fiecare criteriu utilizat în procesul de verificare, deține cinci calificative pentru notarea gradului de performanță:

excepțional- lucrător cu rezultate extraordinare;

bun- performanță superioară pretențiilor postului;

satisfăcător- rezultate echivalente cu exigența postului;

slab- performanță sub nivelul acceptat;

nesatisfăcător- performanța nu coincide cu nevoia riguroasă pretinsă de organizație.

Acest mod de consemnare a nivelului de performanță, trebuie să fie împărtășit fiecărui angajat pentru a se adapta metodologiei și criteriilor de evaluare. Calificativele care rezultă din evaluarea salariatului sunt specificate în fișa de evaluare a personalului.

Beneficiile și limitele claselor de evaluatori

Doctrina și profesarea în sfera resurselor umane, ne asigură că cel mai semnificativ rol în analizarea performanțelor profesionale îl ocupa evaluatorul. Pentru o alegere cât mai optimă, organizația mizează pe câteva condiții: valorile și principiile organizaționale, esența și nivelul relațiilor dintre personalul organizației, gradul de bizuință dintre membrii, metodologia și scopul evaluării. Aprecierea reușitei la locul de muncă se poate realiza doar de o anumită clasă de evaluatori.

Evaluarea susținută de manageri ori de șeful ierarhic direct este folosită datorită faptului că managerul cunoaște cel mai bine nevoile activității efectuate de subalternii săi, fiind direct răspunzător de reușita ori eșecul acestora. În cazul în care evaluarea este ținută de șeful ierarhic, aprecierea este mult mai riguroasă, din cauza faptului că este solicitată o cantitate mult mai mare de cunoștințe. Avantajele evaluării personalului de către manager sau șeful direct sunt multiple. Șeful ierarhic direct cunoaște perfect nevoile și așteptările la care se rezumă funcția; remarcă volumul și prestația efortului depus de salariat; crește șansa unei evaluări corecte. Însă, există și dezavantaje. Managerul poate înrâuri intenționat sau nu evaluarea unui subordonat, în funcție de caracterul relației cu acesta; unii șefi sau manageri consideră că nu sunt apți pentru evaluarea subordonaților; în urma unor penalizări, managerii nu permit ca hotărârile lor să afecteze cariera personalului evaluat.

Evaluarea susținută de colegi este rar întâlnită în practica managerială. Beneficiile acestui tip de evaluare oferă un grad înalt de corectitudine în ceea ce privește verificarea; menționează calitățile și defectele expuse în munca de echipă; pot preciza mai multe informații despre performanța profesională a colegului evaluat, pentru că interacționează permanent. Dezavantajele evaluării de către colegi, implică afectarea relațiilor profesionale; se acordă un timp mai mare pentru acumularea și reunirea informațiilor; o parte din personalul evaluat poate observa un privilegiu acordat altui coleg competitiv.

Evaluarea susținută de clienții interni ori externi ajută la observarea dependenței organizației față de personalul său. Acest tip de evaluare permite clienților să-și aducă aportul prin oferirea mai multor informații care provin de la o sursă sigură; acordă mai mult interes clienților și garantează îmbunătățirea activității efectuate. Dezavantajele sunt evidente în cadrul acestei evaluări. De cele mai multe ori, clienții nu pot întocmi o evaluare care să vizeze realitatea; pot refuza procurarea unor informații folosite în procesul de evaluare a personalului; de asemenea este nevoie de un timp suficient acordat colectării și reunirii informațiilor.

Evaluarea susținută de subordonații direcți este întâlnită doar în instituții de învățământ ori de cercetare științifică. Evaluarea permite managerilor să ofere mai mult interes relațiilor cu subalternii; permite depistarea unor posibile neînțelegeri între manager și subalterni; sesizează virtuțile și slăbiciunile managerului. Există și niște limite în evaluarea susținută de subordonații direcți. Unii manageri își minimizează cerințele severe față de performanța personalului, în scopul obținerii unei atitudini binevoitoare; subalternii pot fi reținuți în verificarea superiorului, din cauza apariției unor urmări defavorabile.

Autoevaluarea oferă posibilitatea angajaților să-și sesizeze singuri calitățile și defectele, urmând să le corecteze ulterior. Un avantaj îl reprezintă mulțumirea personalului atunci când observă că succesul recent este peste succesul precedent. Dacă există discrepanțe între ideile evaluatorului și cele ale personalului verificat, acestea vor putea fi dezbătute. Dezavantajele autoevaluării îngăduie angajatului șansa de a se supraaprecia ori de a se deprecia, în funcție de caz. Personalul se îngrijorează de propriul câștig.

Evaluarea susținută de evaluatori din afara organizației înfățișează o serie de avantaje și dezavantaje. Evaluarea de acest tip este utilizată atunci când se cere o verificare a randamentului și nu a rezultatului; atunci când se cere o verificare a calității muncii, fără ca personalul să fie la curent cu evaluarea la cre iau parte. Dezavantajul evaluării de către persoanele din afara organizației este că acestea nu dețin suficiente date cu privire la munca sau reușita personalului evaluat. Dacă personalul află că îi este supravegheată munca, acesta își va da silința doar pe durata evaluării, ulterior revenind la vechile obiceiuri.

Evaluarea succesului dintr-o societate include verificarea atentă a reușitei unui singur angajat sau a unui întreg colectiv de muncă pentru îmbunătățirea performanțelor actuale.

În urma procesului de evaluare se pot lua mai multe decizii importante în ceea ce privește stabilirea salariului unui angajat, avansarea pe un post ierarhic superior, atribuirea unor bonusuri financiare sau condiții la locul de muncă mai favorabile, și dacă este cazul, administrarea unor penalizări.

Motivația personalului

Iată o minilecție de logică:

A: Cu cât câștigi mai mulți bani, cu atât ești mai fericit.

B: Cu cât produci mai mult, cu atât vei câștiga mai mulți bani.

Ca urmare:

C: Oamenii vor produce mai mult pentru a câștiga mai mulți bani și pentru a deveni mai fericiți.

Sună logic, dar oare este adevărat? Uneori, dar nu întotdeauna. Să presupunem că A și B sunt adevărate. În mod logic, ar trebui să rezulte că și C este adevărat, corect? Uneori este, dar deseori nu este corect.

Motivația reprezintă imboldul oferit unui angajat pentru a-și desfășura activitatea într-un mod mulțumitor, sârguincios în vederea atingerii performanțelor propuse.

Ce ne motivează? Este o întrebare clișeu pentru oricare angajat. Ne motivează faptul că avem un loc de muncă stabil, că suntem apreciați de superiori, că ni se oferă posibilitatea de a promova la locul de muncă sau de a lua singuri o decizie atunci când este cazul, sau cea mai mare motivație o reprezintă câștigul financiar? Totul depinde de necesitatea și de aspirațiile fiecărui angajat.

Studiile demonstrează că motivația, de cele mai multe ori, este declanșată de nevoile economice. Un loc fruntaș în acest caz îl dețin necesitățile fiziologice, care constau în asigurarea nutriției și a domiciliului angajatului, respectiv a certitudinii funcției și a salariului. În momentul în care aceste necesități economice sunt îndeplinite, se ivesc nevoile sociale, care se bazează pe dorința unui individ de a face parte dintr-un colectiv și de acceptare a acestuia ca membru, de către ceilalți componenți. Ulterior, își fac loc și nevoile personale, care insistă pe aprecierea și stima de care se bucură un angajat, venită din partea colegilor săi.

Tot în această categorie regasim și dorința salariatului de a-și devansa rezultatele anterioare și de a fi pe deplin mulțumit de productivitatea muncii sale.

Nevoile personale reprezintă un factor motivator continuu pentru fiecare salariat, pe când nevoile de ordin fiziologic și social odată îndeplinite nu mai prezintă o motivație în plus pentru personalul angajat.

Principalele concepte despre motivație sunt de părere că cel mai influent factor motivațional îl joacă banii. Mereu gândim că oferindu-ni-se un salariu mai atractiv, randamentul nostru asupra muncii ar crește considerabil.

Deoarece aspirațiile diferă de la un angajat la celălalt, se dising mai multe categorii de motivație:

Motivația economică și profesională se bazează pe recompensa financiară atribuită angajaților; metoda de retribuire a salariului; aclimatizarea cu locul de muncă; acordarea unui mediu excelent de desfășurare a activităților. Pentru a susține acest lucru, să ne imaginăm că ne desfășurăm munca într-o încăpere obscură, nespațioasă și neaerisită corespunzător, ceea ce duce la un randament minim. La scurt timp, sediul firmei se schimbă și angajații își desfășoară activitatea într-un cadru perfect ventilat, lumină puternică și spațiu corespunzător; astfel randamentul muncitorilor începe să dea roade.

Motivația socială vizează apartenența unui individ în cadrul unui grup. Astfel, în interiorul grupului se pot închega mai multe tipuri de relații între angajați, care au legătură cu munca, cu regulile organizației, cu relația superior-subaltern. Grupul poate afilia angajați cu obiective asemănătoare, ajungând la concluzia că personalul care face parte din aceste grupuri nu reprezintă o banală adunare de indivizi. Colectivul necesită un conducător care deține informații despre indivizi și despre activitatea colectivului. Cercetările arată faptul că angajatul devine ușor emotiv la puterea socială a colectivului din care aparține, decât la verificările și îndemnurile șefului direct.

Motivația privind autorealizarea individului ține cont de activitatea intelectuală și cea fizică depusă în timpul lucrului; oferă șansa angajatului de a-și verifica și îndruma singur preocupările pentru care este direct răspunzător; activitatea pe care singur o gestionează, este în strânsă legătură cu răsplata de care beneficiază ulterior; trebuie să dovedească în unele situații că este apt pentru admiterea și angajarea sa cu unele sarcini. Așadar, personalul devine motivat atunci când are definit un ansamblu de sarcini și dispune de libertate psihică.

Motivația complexă urmărește evoluția angajatului care traversează mai multe etape psihologice și fiziologice într-o perioadă anume, reușind să-și ordoneze motivațiile după însemnătatea pe care le-o atribuie. Organizarea motivațiilor poate să se modifice în timp în raport cu situațiile apărute, marcând astfel nevoile schimbătoare ale unui salariat. Acest lucru se datorează experienței acumulate în interiorul unei întreprinderi, și de aceea se ivesc contradicții între dorințele de la început și cele actuale.

Motivația asupra implicării și mobilizării analizează mai mult situația angajaților din marile companii. Încadrarea și implicarea salariaților în activitățile companiei servește la motivarea conduitei acestora, pentru că se pleacă de la premisa că performanțele angajaților pot influența victoria ori prăbușirea întreprinderii. Datorită acestei implicări masive, toți angajații au impresia că de ei depinde buna funcționare a companiei și că ocupă o funcție fundamentală în interiorul respectivei firme. Acestă motivație acordă posibilitatea salariaților să se simtă oameni de bază, oameni care au contribuit la succesul companiei.

Beneficiile la fel ca și banii sau condițiile de muncă sunt doar factori de satisfacție. Multe firme oferă angajaților mai multe beneficii cum ar fi o asigurare de sănătate sau o asigurare materială acordată acestora după ce s-au retras din activitatea profesională. Atribuirea unor beneficii se realizează pe baza unor principii de corectitudine în conformitate cu rezultatele obținute. Beneficiile financiare tentează oamenii să activeze în organizații și îi împiedică să părăsească locul de muncă.

Măririle de salariu sunt acordate numai atunci când rezultatele angajaților ating nivelul de performanță dorit. Suma și termenul pentru alocarea majorării salariului diferă de la o organizație la alta. Dacă un salariat nu este mulțumit de suma majorării, șeful de echipă trebuie să-l încurajeze, explicându-i motivul nemulțumirii sale. În cazul în care randamentul său nu atinge standardul impus, angajatul nu dispune de o mărire considerabilă de salariu. Dacă nu se pot acorda măriri de salariu din cauza problemelor financiare ale firmei, se prezintă situația și faptul că se lucrează la îmbunătățirea ei.

Beneficiile extrasalariale se deosebesc de beneficiile inițiale. Acestea constau în acordarea unor lucruri materiale angajaților. De obicei, se evită plata în numerar, deoarece salariații o vor utiliza pentru achitarea facturilor sau a altor datorii. În schimb, dacă firma le oferă un bun, devin mult mai motivați și se intensifică devotamentul pentru organizație. Cele mai cunoscute cadouri sunt dăruirea unei mașini de serviciu; plata cursurilor de specialitate; tichete de masă; asigurarea transportului; burse pentru copiii angajaților; program de lucru adaptabil. Uneori, mai întâlnim și beneficii extrasalariale mai puțin obișnuite: celebrarea zilei de naștere a angajatului, ținută la alegere, complexe sportive, spații de relaxare, bancomate în interiorul companiei.

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturii organizaționale.

Fără a mai folosi o analiză a procesului de motivare, managerul trebuie să sesizeze conduita angajaților și să înțeleagă numeroasele semnificații ale motivării, să remarce silința, perseverența și preocuparea pentru executarea obligațiilor ale salariaților și să ia măsuri dacă un salariat nu este destul de motivat. Cu timpul, liderii vor putea observa care sunt motivațiile care conduc la transformarea comportamentală a unui salariat. Orice atitudine este strâns legată de o motivație.

Recompensarea salariaților drept un factor motivator

Recompensarea reprezintă acțiunea de creare și întrebuințare a tuturor planurilor, regulilor și modalităților de răsplată în vederea angajării sau păstrării personalului de calitate necesar întreprinderii.

Recompensa este vazută drept un factor motivator în momentul în care angajatul își optimizează randamentul la locul de muncă ori atunci când între munca suplimentară depusă și optimizarea performanței există o strânsă legătură.

Recompensarea prezintă volumul surselor materiale sau bănești, a beneficiilor care îi revin unui salariat în raport cu munca depusă și cu abilitatea demonstrată.

Sistemul de răsplată include două elemente importante: recompensa directă și recompensa indirectă.

Recompensarea directă este determinată de nivelul de muncă depus și de performanțele obținute de către un angajat în cadrul companiei. Principalele condiții care impulsionează majorarea recompensei unui salariat sunt reprezentate de productivitatea activităților realizate pe o anumită perioadă de timp și valoarea muncii prestate. Recompenele directe pot avea un caracter fluctunat, schimbându-se ori de câte ori munca salariatului progresează ori se degradează. Din acestă clasă a recompenselor directe amintim:

salariul inițial;

salariul de merit;

ansamblul de stimulente cum sunt primele, comisioanele, suplimentele salariale;

plata amânată: strategiile de economie, repartizarea câștigului fiecărui acționar în raport cu acțiunile pe care le stăpânește.

Recompensarea indirectă este legată de valoarea unui individ ca și angajat; de cele mai multe ori are caracter constant, fiind separtă de intensitatea muncii efectuate. Din această clasă a recompenselor indirecte amintim:

planul de protecție socială: asigurare medicală, asigurare în cazul unor accidente, asigurare în cazul în care angajatul nu este apt momentan pentru muncă, asigurare materială acordată persoanelor care au ieșit din activitatea profesională;

achitarea perioadei nelucrate: concediu de odihnă, concediu medical, concediu de maternitate sau paternitate, zilele de sărbătoare;

alte facilități: autoturism de serviciu, transportul și mesele asigurate.

Elaborarea și aplicarea unui program de recompense prezintă cea mai polivalentă activitate dintr-o întreprindere. Pentru susținerea acestui lucru vin în completare mai multe reguli:

unele activități trezesc interesul doar pentru o parte a personalului angajat, însă când este vorba de acordarea recompenselor, acestea devin interesante pentru toată lumea;

profesarea în sfera managerială demonstrează faptul că ansamblul recompenselor trebuie să îndeplinească o multitudine de calități proprii care pe parcursul timpului se modifică;

sistemul de recompensare necesită administrarea unor răsplăți suplimentare, care să fie perfect proporționate și în conformitate cu realitatea muncii salariatului;

stabilirea recompenselor se face pe baza valorii funcției, a gradului de informații deținute de către individ și a îndemânării acestuia;

faptul că sunt acordate salariaților recompense, organizația însumează un consum financiar semnificativ, pe care se vede obligată să-l suporte;

atribuirea recompenselor se face conform unor precizări, clauze anterioare;

atunci când se hotărăște cifra recompensei, trebuie să se ia în considerare și traiul costisitor sau avantajos al unor regiuni geografice.

Metoda de salarizare a angajaților

Metoda de salarizare reprezintă un element notabil în cadrul sistemului de recompensare a personalului. Majoritatea companiilor dedică foarte mult timp conturării sistemului de salarizare. Interesul pentru această acțiune este determinat de câțiva factori.

Cel mai important factor îl reprezintă renumerația, care este considerată cea mai seriosă îndatorire a organizației față de personalul său. Executarea acestui angajament înseamnă pentru organizația angajatoare un efort financiar destul de considerabil. Astfel că, salariul și celelalte cheltuieli aferente însumează cam 60% din prețul de valorificare a unei întreprinderi importante.

De asemenea, programul de plată necesită luarea în considerare a intereselor sindicatului care aspiră la un cost ridicat al forței de muncă și a conduitei adversarilor care se străduiesc să tenteze cel mai bun personal prin diferite metode.

Crearea unei metode de plată trebuie să urmărească mai multe aspecte generale:

câștigul financiar depinde foarte mult de mecanismele pieței, dar și de rolul însemnat al agenților economico-sociali în cadrul acestui sistem;

purtarea unei discuții cu angajatul în ceea ce privește salariul acestuia constituie piesa de bază a politicii generale a companiei. Astfel, prin negociere cererile organizației și năzuințele angajatului ajung să coincidă. Ajungerea la un numitor comun între liderii organizației și angajați devine stipulația unui contract de muncă personal sau colectiv;

ținându-se cont de faptul că salariul minim reprezintă o parte importantă a alcătuirii metodei de salarizare, iar mărimea acesteia, un instrument modelator al stabilității economico-sociale, acest aspect este acceptat, deși procedeele folosite variază;

pentru definirea renumerației se pleacă de la ideea generală că absolut toți angajații, fără a se face vreun fel de deosebire, să aibe parte de un salariu deopotrivă cu activitatea depusă;

salariile pot fi distribuite și în funcție de timpul petrecut la locul de muncă într-un interval de 30 de zile sau mai puțin; există cazuri în care salariul se definește în funcție de numărul operarațiunilor efectuate cu succes;

în numeroase țări se recurge la principiul acordării renumerației financiare în funcție de gradul de pregătire profesională. Astfel, ideea unui câștig mai mare impulsionează avansarea pregătirii profesionale atât în beneficiul personalului, cât și în beneficiul întreprinderii;

este utilă realizarea unei metode de salarizare care să pună accent pe valoarea activității desfășurate, fiindcă găsim cazuri în care doi angajați cu o calificare identică să ofere rezultate distincte în ceea ce privește calitatea muncii;

condițiile de muncă reprezintă un criteriu de luat în seamă în ceea ce privește metoda de salarizare. De exemplu, dacă un angajat își execută munca într-un mediu nu tocmai favorabil i se oferă un salariu mai mare, spre deosebire de un alt angajat care își execută munca într-un mediu propice. Salariile diferite sunt motivate în cazul în care avem de plătit sume mari pentru restaurarea sau înmulțirea perosnalului și dacă se vrea din partea salariaților participarea lor la munci grele;

potrivit lucrărilor de specialitate, există libertate deplină în ceea ce privește definirea salariilor din punct de vedere legal sau contractual. Astfel, fiecare organizație are, conform legii salarizării, dreptul de a-și alege metoda de salarizare în funcție de sistemul de subvenționare, tipul de activitate și modul de organizare a respectivei organizații;

salariile inițiale și toate celelalte majorări ale lucrătorilor au caracter confidențial. Acest criteriu nu permite informarea altor persoane fie din interiorul sau din exteriorul companiei despre câștigul financiar a unui angajat anume sau despre venitul total al angajaților companiei în cauză.

Capitolul II

RECRUTAREA, ANGAJAREA ȘI MOTIVAREA LA

FIRMA „AVICOLA ALIMENT”

2.1. Prezentarea generală a companiei

Fig.1. Sigla companiei „[NUME_REDACTAT]”

„[NUME_REDACTAT]” și-a început activitatea în România în 2002, în Ardeal, o regiune cu o bogată tradiție și un mare potențial în dezvoltarea și procesarea produselor alimentare din carne de pui.

Misiunea companiei „[NUME_REDACTAT]” este de a fi un lider etic, respectat și de încredere al industriei alimentare, care oferă, în fiecare zi, milioanelor de consumatori carne și produse alimentare delicioase și nutritive. Valorile companiei sunt efortul constant de a produce alimente sănătoase și de bună calitate, transformarea companiei într-un angajator de renume, promovarea bunăstării ingredientelor, protecția mediului și impactul pozitiv asupra comunităților în care își desfășoară activitatea.

[NUME_REDACTAT], „[NUME_REDACTAT]” are alocate fonduri de peste 480 milioane de dolari, iar țelul companiei este acela de a participa la evoluția solidă a agriculturii și a sectorului avicol din România, concomitent cu cele mai potrivite practici ale [NUME_REDACTAT]. Societatea „[NUME_REDACTAT]” deține în România 42 de ferme în care cresc în jur 740.000 de păsări, asociația fiind văzută ca cea mai mare crescătorie de păsări din industria avicolă.

Structură acționariat:

În afara României, „[NUME_REDACTAT]” este prezentă și în [NUME_REDACTAT] ale Americii, în Italia, Germania, Mexic, Portugalia și China, cu peste 58.000 de angajați în întreaga lume.

Fig.2. Localizarea pe hartă a marilor centre comerciale „[NUME_REDACTAT]”

Date financiare (lei):

„[NUME_REDACTAT]” deține certificarea ISO 22 000 pentru siguranța produselor alimentare, certificarea ISO 14 001 privind introducerea în Sistemul de Management al Mediului, certificarea IFS versiunea 6 în vederea implementării [NUME_REDACTAT] al [NUME_REDACTAT] și certificarea OHSAS 18 001 cu privire la Sistemul de Management al Sănătății și [NUME_REDACTAT]. Toate cele patru certificări compun Sistemul de [NUME_REDACTAT] implementat de către „[NUME_REDACTAT]”, ca instrument de programare, creare, verificare și operare în vederea izbutirii obiectivelor plănuite, precum și generarea de informații pentru perfecționarea continuă a sistemului și a proceselor care alcătuiesc activitatea întreprinderii.

Fig.3. Sistemul de management al companiei „[NUME_REDACTAT]”

Compania „[NUME_REDACTAT]” s-a implicat în mai multe programe pentru protecția mediului, devenind ulterior partenerul oficial al acestora.

„Astăzi lăstar, mâine copac” este o mișcare la nivel național, care are drept scop promovarea acțiunii de plantare în cadrul societăților, pentru sădirea de copaci în mediul urban și rural.

Fig.4. Imaginea programului „Astăzi lăstar, mâine copac”

Un alt program în care „[NUME_REDACTAT]” s-a implicat se numește „Mediul meu sănătos și îngrijit” iar obiectivul central îl ocupă datoria fiecărui cetățean pentru a face zilnic fapte mici, care vor proteja mediul înconjurător și resursele sale. Înainte să fie prea târziu, programul încearcă să demonstreze că se poate combate poluarea și că recrearea unui mediu mai curat stă în puterea locuitorilor.

Nu numai grija pentru mediu face ca „[NUME_REDACTAT]” să se implice în programe naționale, ci și interesul față de persoanele aflate în situații de risc social. Cu ajutorul persoanelor voluntare, „[NUME_REDACTAT]” România acordă ajutor familiilor sărmane, fie oferindu-le o masă caldă – cum este cazul cantinelor, instituțiilor sanitare sau orfelinatelor, fie oferindu-le pachete – cum este cazul ONG-urilor care nu se bucură de o cantină proprie.

„[NUME_REDACTAT]” prin intermediul asociațiilor cu care colaborează, a acordat în ultimii 5 ani peste 55.000 de kg de carne, corespondentul a 280.000 de mese servite celor care au nevoie de ajutor, atât în Cluj-Napoca cât și în zona Ardealului. Compania consideră că este o datorie de onoare să ajute instituțiile care, prin munca depusă, participă la îmbunătățirea vieții persoanelor cu diferite nevoi speciale.

„Înapoi la școală” este un program „[NUME_REDACTAT]” de susținere al accesului la învățământ și de încurajare a succesului școlar pentru elevii din vecinătatea cărora societatea își derulează munca. Astfel, în fiecare an, voluntarii „[NUME_REDACTAT]”, motivați de entuziasmul copiilor de acest program, distribuie fiecărui școlar și preșcolar rechizite, ghiozdane și cărți. Acest proiect a debutat în anul 2008 la inițiativa companiei „[NUME_REDACTAT]”, urmând apoi să ni se alăture și alte instituții locale. Până în prezent, programul s-a desfășurat timp de 6 ediții, fiind deja incluși în jur de 11.600 de elevi.

Fig.5. Imaginea programului „Înapoi la școală”

Societatea este decisă să contribuie financiar și să se ia parte în continuare la programele de protecție a mediului, de ajutorare a studenților și a elevilor din satele în vecinătatea cărora „[NUME_REDACTAT]” își desfășoară lucrul, pentru a avea acces la instruire.

Obiectivele companiei „[NUME_REDACTAT]”

Obiectivele companiei sunt reîntinerirea industriei cărnii de pasăre din România și  distribuirea acesteia, pentru a se echilibra importul de carne de pasăre. „[NUME_REDACTAT]” își dorește să fie în continuare un furnizor de încredere pentru produsele din carne de pasăre, un tovarăș de afaceri cinstit, și un vecin prietenos atât cu mediul înconjurător cât și cu locuitorii.

Compania depune toată silința pentru a ajunge la cele mai ridicate norme de excelență în ceea ce privește încrederea produselor pe care le promovează în întreaga lume.

Pentru a se fabrica preparate sănătoase, se utilizează o complexitate de acțiuni de siguranță a preparatelor și ustensile de trasabilitate, garantând, totodată, formarea profesională potrivită angajaților.

Preparatele nutritive din carne proaspătă de pasăre sunt îndreptate către toate punctele de vânzare din România, de la negustorii cu amănuntul, la mici sau mari procesatori. Încă din anul 2011 compania a pornit tranzacția intracomunitară cu carne de pasăre de cea mai bună calitate. O mare parte din comerțul extern ale „[NUME_REDACTAT]” a mers către centrele comerciale din Ungaria, Slovenia și Bulgaria.

Compania „[NUME_REDACTAT]”, unul dintre cei mai respectabili pioni la nivel internațional pe piața cărnii de pasăre, s-a numărat pe parcursul anului 2013 printre cei mai renumiți exportatori de carne din industrie și a acoperit în întregime secțiunea de export pentru carnea de pasăre, cu distribuiri de peste 28 de milioane de euro în anul 2013.

Organizația consideră că extinderea de durată face parte din tactica de afaceri „[NUME_REDACTAT]”. Toți cei care lucrează în cadrul firmei au parte de o atmosferă de lucru confortabilă, care poate genera o colaborare pe termen nelimitat.

Se încearcă promovarea conduitei responsabile  față de mediul ambiant și față de aspectele societății, și ori de câte ori se naște o oportunitate, compania nu oscilează în a-și îndeplini promisiunile făcute.

Se dorește ca „[NUME_REDACTAT]” să rămână pe mai departe opțiunea tuturor consumatorilor pentru cumpărarea celor mai hrănitoare și mai sigure preparate din carne de pasăre, să acorde un mediu prielnic desfășurării activităților și în același timp, să devină un membru stimat de întreaga comunitate în care își susține activitatea.

Date de contact:

S.C. [NUME_REDACTAT] S.R.L.

Str. Zorilor, nr. 16

400335, [NUME_REDACTAT]: +(40) 264 610 470

Fax: +(40) 264 610 471

office@avicola.ro

2.2. Descrierea procedurii de recrutare.

Anunțul. [NUME_REDACTAT] procedură stabilește etapele prin care se realizează procesul de recrutare, selecție și angajare, având drept scop furnizarea de resurse umane organizației, în concordanță cu necesitățile strategice și operaționale ale acesteia. Aceste proces este orientat spre găsirea unor persoane cu aptitudini și cunoștințe profesionale adecvate, și ale căror atitudini și comportamente sunt congruente cu ceea ce se consideră a fi potrivit succesului organizației.

Activitatea de recrutare nu va fi doar o activitate de furnizare de resurse umane, ci și una de marketing. Când se recrutează angajații, organizația concurează pe piața forței de muncă cu alte companii. Se urmărește formarea unei imagini publice pozitive, practicându-se o politică justă față de toți candidații. Dacă candidații sunt tratați corect și eficient, ei comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar și atunci când aplicația lor nu înregistrează succes.

Selecția profesională ar trebui să fie prima etapă prin care putem controla și gestiona calitatea materialului uman în firmă. O investiție proastă la acest nivel privind angajarea unei persoane care nu îndeplinește criteriile minime pentru ocuparea unui post, poate să coste firma destul de mult. Scopul procesului de recrutare și selecție este acela de a obține, cu costuri minime, efectivul necesar de angajați, la standardele de calitate impuse, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei.

Procedura este aplicabilă în departamentul de [NUME_REDACTAT] în colaborare cu toate celelalte departamente din cadrul „[NUME_REDACTAT]”, pentru personalul direct, indirect și din administrație. Responsabilitatea elaborării, aplicării și mentenanței prezentei proceduri o are Managerul de [NUME_REDACTAT]. Responsabilitatea aprobării prezentei proceduri o are [NUME_REDACTAT]. Responsabilitatea verificării și controlului aplicării prezentei proceduri o are Managerul de [NUME_REDACTAT]. Responsabilitatea conformității cu prezenta procedură o are [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] și parțial toți managerii de departament.

Politica companiei „[NUME_REDACTAT]” este ca toți candidații să fie selectați pe baza abilității lor de a presta activitatea solicitată. Nu se face nici un fel de discriminare.

„[NUME_REDACTAT]” susține principiul promovării din interiorul companiei. De aceea, orice post, fie că este vorba de un post nou ori de o înlocuire, va fi anunțat angajaților concomitent cu recrutarea din exterior. În cazul în care există unele dificultăți în alegerea unuia dintre candidați, va avea prioritate candidatul intern.

Această măsură își găsește aplicabilitatea doar în situația în care nu există, din punct de vedere al competențelor profesionale, discrepanțe evidente între candidatul intern și candidatul extern.

Analiza postului se va concentra pe ceea ce trebuie să facă deținătorul unui post și comportamentul pe care trebuie să-l adopte pentru atingerea obiectivelor postului. Având în vedere că întreaga activitate se va desfășura într-o anumită cultură organizațională, se va exprima și părerea Managerului de [NUME_REDACTAT] cu privire la genul de caracteristici umane care îi permit potențialului angajat să se integreze în colectivul existent. Ca urmare a analizei postului, Departamentul de [NUME_REDACTAT] stabilește criteriile de selecție. Acestea se împart în două categorii: obligatorii (eliminatorii) și dezirabile (de departajare).

Managerul departamentului care solicită recrutarea înaintează către Departamenul de [NUME_REDACTAT] cererea de personal. Pentru departamentul Producție, cererile de personal se înaintează către Departamentul de [NUME_REDACTAT] lunar, pe baza estimării numărului de operatori necesari unei bune desfășurări a procesului tehnologic și luând în considerare istoricul fluctuației de personal direct și indirect productiv. Pe parcursul lunii, se vor completa cereri de personal ulterioare estimării inițiale doar în cazuri obiectiv justificate.

Abordarea optimă constă în a face diferența între cerințele esențiale și cele oportune, dar nu și obligatorii. Experiența profesională, cunoașterea unei limbi străine sau a unui anumit program pe calculator pot fi criterii obligatorii, facilitând selecția candidaților în funcție de îndeplinirea acestora. Celelalte criterii pot să favorizeze alegerea unui candidat în detrimentul altuia care nu dispune și de cunoștințele suplimentare solicitate.

[NUME_REDACTAT] stabilit profilul candidatului căutat, urmează etapa în care se face cunoscut postul vacant. Pot exista mai multe surse care să furnizeze candidații potriviți pentru poziția disponibilă: aplicații interne, baza de date, Internet, publicitate, recrutare directă, agenții de recrutare. Mai întâi vor fi luați în considerare candidații interni. Departamentul de [NUME_REDACTAT] va concepe un anunț intern, comunicat prin e-mail și avizierul general, invitând angajații să candideze pentru posturile respective.

Nici un candidat supus măsurilor disciplinare în ultimele 6 luni nu va fi luat în considerare. La final, se va evalua eficacitatea metodelor de recrutare folosite în funcție de numărul aplicațiilor considerate eligibile și de gradul de compatibilitate al angajaților cu condițiile solicitate.

În cazul unui anunț publicitar, departamentul [NUME_REDACTAT] va concepe conținutul anunțului și va stabili de comun acord cu departamentul în care este postul vacant, formatul și conținutul final al acestuia. Un anunț publicitar de recrutare va conține informații despre organizație, atribuțiile postului, caracteristicile persoanei căutate: calificări, experiență, avantajele oferite, indicații pentru candidați. Se vor include toate punctele de atracție ale companiei, cum ar fi ritmul de creștere și diversificarea, și orice alte domenii de interes pentru potențialii candidați cum ar fi perspectivele de carieră, beneficii, telefon mobil, automobil.

În cazul recrutării prin Internet, se va publica postul vacant pe un site de recrutare online. Avantajul recrutării pe Internet este dat de costul mai scăzut în comparație cu metodele tradiționale.

În cazul în care sursele precizate mai sus nu furnizează un număr corespunzător de candidați, se recurge la agențiile de recrutare. Agențiile de recrutare reprezintă o soluție de rezervă, datorită costurilor ridicate pe care le implică. Acestea vor oferi spre intervievare minim trei candidați potențiali pentru care vor întocmi rapoarte complete: calificări și experiență profesională, competențe și abilități, precum și trăsăturile comportamentale ale acestora. Indiferent de sursa de recrutare aleasă, se vor compara datele din CV-uri cu criteriile din cererea de personal și fișa postului și se vor tria aplicațiile prin împărțirea în trei categorii: corespunzătoare- posibil corespunzătoare- necorespunzătoare.

Compania „[NUME_REDACTAT]” dorește să scoată la concurs funcția de Manager în domeniul IT, rămasă vacantă în urma unei promovări la nivel ierarhic.

Știrea este transmisă printr-un anunț publicitar dar, și pe mai multe site-uri de specialitate, dorindu-se atragerea unui număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să candideze la postul disponibil din cadrul companiei, urmând apoi să se aprecieze candidaților calitățile și abilitățile deținute.

Manager – domeniul IT

„[NUME_REDACTAT]” [NUME_REDACTAT] ofertă: [NUME_REDACTAT] carieră: Middle, [NUME_REDACTAT] de locuri disponibile: 1

Data introducerii: 08.02.2014

Data limită: 22.02.2014

Oraș: Cluj-Napoca, [NUME_REDACTAT] de ofertă: Programator, Specialist IT

Cine suntem?

„[NUME_REDACTAT]” stăpânește o unitate de fabricare din cel mai nou model, perfecționat în prepararea și împachetarea produselor din carne de pasăre. Mereu încercăm să ne surprindem cumpărătorii, punându-le la dispoziție doar alimente de cea mai bună calitate, fără a neglija regulile în ceea ce privește siguranța produselor.

Compania „[NUME_REDACTAT]” pune mare accent pe menținerea rezultatelor extraordinare având în vedere siguranța produselor sale. În tot acest timp, instituția a încercat să creeze un colectiv solid, punând suflet în fiecare activitate desfășurată, 100% românească.

Ce căutăm?

Avem nevoie de o persoană care să se alăture colectivului nostru, cu următoarele răspunderi profesionale:

Gestionarea activităților IT din interiorul organizației;

Îndrumarea personalului responsabil cu menținerea și intensificarea sistemului de date și a sistemelor IT hardware și software ale companiei;

Extinderea și introducerea tacticii IT;

Răspunzător cu dobândirea exactă și rapidă a datelor;

Recomandarea, verificarea și introducerea unor tehnologii de ultimă generație;

Determinarea celui mai rapid mod de întrebuințare a produselor IT (hardware, software și rețea);

Determinarea și introducerea celor mai convenabile tehnologii IT, în concordanță cu sistemele deja existente și cu normele IT ale „[NUME_REDACTAT]”.

Cerințe privind studiile și competențele profesionale:

Studii superioare încheiate în domeniul IT, prezența unei alte certificări în sfera IT constituie un mare privilegiu;

Cunoștințe de folosire a calculatorului (pachetul [NUME_REDACTAT]: Word, Excel, PowerPoint, Access, Outlook etc);

Stăpânirea a cel puțin o limbă străină (scris și vorbit);

Experiență de minim 3 ani în sfera IT;

Persoană activă, perseverentă și cu spirit întreprinzător;

Persoană disciplinată în muncă – desfășurarea activității solicitate și finalizarea acesteia în timp util;

Gândire rațională.

Ce oferim angajaților noștri?

„[NUME_REDACTAT]” nu constituie un loc de muncă modest, ci o profesiune în adevăratul sens al cuvântului, un colectiv sudat și motivat de dorința de a reuși în cariera profesională, precum și un bagaj consistent de beneficii financiare și posibilitatea de a progresa și de a participa la diferite programe de trening.

Compania „[NUME_REDACTAT]” oferă potențialilor angajați, în mod egal șanse de angajare, îngrădite numai de aspirațiile și de atitudinile fiecărui participant.

Din primul moment oferim personalului angajat prilejul de a progresa și de a avea parte de o carieră triumfătoare, de a-și actualiza permanent cunoștințele și de a-și amplifica experiența profesională alături de compania noastră.

Țelul nostru este ca personalul companiei să alcătuiască o echipă de profesioniști, ambițioasă, sudată și motivată. Căutăm persoane valoroase, nerăbdătoare să se implice în activitățile organizației, să se familiarizeze cu ușurință cu climatul organizațional și să coopereze cu drag la idealurile „[NUME_REDACTAT]”.

[NUME_REDACTAT] urma anunțului postat de societatea „[NUME_REDACTAT]”, își depun CV-ul la concurs un număr interesant de posibili angajați, care vor participa la interviul pentru identificarea capacității fiecăruia de a-și transpune în practică cunoștințele, aptitudinile și atitudinile în scopul îndeplinirii atribuțiilor postului la un standard predeterminat de performanță.

Se va folosi metoda interviului structurat, orientat către identificarea și evaluarea acelor informații despre un candidat, care vor permite să se facă o predicție validă legată de performanța sa profesională viitoare pe post. Interviul structurat se bazează pe un ansamblu de întrebări de tip standard care sunt adresate candidaților prezenți la interviul pentru ocuparea funcției disponibile din cadrul organizației. Țelul acestui tip de interviu este acela de a acumula răspunsuri asemănătoare de la toți participanții, pentru ca performanța profesională a fiecăruia să fie apreciată într-o manieră justă. Practic, interviul structurat nu este altceva decât un chestionar oral care prezintă o mai mare însemnătate și exactitate față de celelalte modele de interviu. De cele mai multe ori, este utilizat atunci când numărul de aplicanți pentru un post este foarte mare și este nevoie de o triere a aplicațiilor.

Prin urmare, intervievarea presupune prelucrarea și evaluarea dovezilor despre aptitudinile și competențele unui candidat, în raport cu specificul postului pentru care candidează. De asemenea, pe parcursul interviului, vor fi obținute informații mai detaliate sau specifice despre experiența și caracteristicile personale ale candidatului.

O astfel de întâlnire oferă și posibilitatea ca intervievatorul să-și dea seama dacă candidatul este compatibil cu organizația. Intervievatorul este cel care hotărăște ce fel de candidat corespunde funcției vacante, evitând să facă o comparație nefondată între aplicanți.

Rolul intervievatorului este să testeze posibilii angajați în funcție de cerințele exacte solicitate de companie, nu să îi eticheteze într-un mod superficial.

Fig.6. Susținerea interviului la compania „[NUME_REDACTAT]”

Departamentul de [NUME_REDACTAT] adresează invitația și programează interviurile preliminare cu posibilii candidați. În concluzie, prin interviul preliminar se va răspunde la următoarele întrebări esențiale:

Poate candidatul să se achite de sarcinile postului – este el competent?

Va vrea candidatul să se achite de sarcinile postului – este el bine motivat?

Cum se va integra candidatul în organizație?

Cerințele referitoare la posturi se stabilesc prin fișa postului care include și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Acest document furnizează informațiile de bază necesare pentru a se demara procesul de recrutare și selecție. În cazul în care este necesară revizuirea fișei postului prin acumularea de noi responsabilități, se vor indica detaliile de bază ale postului, definind titlul postului, relațiile de subordonare, obiectivul general al postului, autoritatea și principalele activități sau sarcini îndeplinite.

Fișa postului oferă posibilitatea angajaților să se mobilizeze rapid, fiecare cunoscându-și de la bun început sarcinile și obligațiile, evitând astfel să nu intervină neglijența, trândăveala sau orice alt aspect nefavorabil desfășurării activităților.

FIȘA POSTULUI

Lista candidaților considerați corespunzători se examinează atent de către Departamentul de [NUME_REDACTAT] în colaborare cu managerul în subordinea căruia se află postul. Candidații considerați eligibili pot fi contactați de către Departamentul de [NUME_REDACTAT] în vederea unui interviu telefonic „screening”, și se va întocmi lista candidaților invitați la interviul preliminar.

FORMULAR DE INTERVIU TELEFONIC „SCREENING”

Pentru anumite poziții, pentru a completa informațiile obținute prin intermediul interviului, se pot utiliza testele de selecție. Observarea și prelucrarea informațiilor obținute din urma testelor de selecție trebuie realizată de personalul calificat.

Testele de selecție au scopul de a furniza informații orientate către:

Evaluarea comportamentului – caracteristicile de personalitate, abilitățile, aptitudinile potențialului candidat;

Evaluarea competențelor tehnice – calculator, contabilitate, ajutând la luarea unor decizii obiective și justificate rațional în procesul de selecție a candidaților la angajare.

În urma interviului, se va oferi feedback candidaților respinși, iar CV-urile candidaților selectați în urma interviului preliminar și a susținerii testelor, vor fi transmise managerului departamentului care a cerut recrutarea, în vederea stabilirii unei date ulterioare la care să aibă loc interviul de specialitate. Interviul preliminar va fi condus de către specialistul [NUME_REDACTAT] responsabil cu recrutarea, eventual cu participarea superiorului direct al potențialului angajat. Departamentul de [NUME_REDACTAT] contactează candidații etichetați eligibili în vederea programării la interviul de specialitate și va avea grijă ca aceștia să fie primiți în condiții corespunzătoare. Candidații selectați în urma interviului preliminar vor participa la un interviu de specialitate, cu managerul departamentului în care există postul disponibil. Acest interviu de specialitate trebuie să fie fixat în termen de cel mult trei zile de la data înmânării candidaturilor.

După finalizarea procedurii de intervievare și eventual testare, se pot solicita referințe care vor ajuta la obținerea, în mod confidențial, de informații concrete despre un potențial candidat și opinii cu privire la caracterul său, și compatibilitatea cu activitatea pe un anume post. În cazul în care există mai mult de un singur candidat eligibil, se vor păstra în rezervă încă una sau două persoane.

Pentru îmbunătățirea procesului de selecție, în situația respingerii candidatului de către managerul de departament, motivele respingerii vor fi trecute în formularul de interviu.

Alegerea finală se va comunica departamentului de [NUME_REDACTAT]. Și în acest caz, participanții la interviul final vor primi feedback referitor la prestația lor din timpul interviului. Pentru o evaluare obiectivă, așadar, se va completa formularul de interviu.

FORMULAR DE INTERVIU

După sortarea aplicațiilor, candidații respinși sau considerați nepotriviți pentru postul disponibil, dar și candidații potențiali pentru alte poziții viitoare, vor primi un feedback din partea Departamentului de [NUME_REDACTAT].

Iată mai jos un model de scrisoare adresat unui candidat, care în urma interviului preliminar a fost considerat nepotrivit postului de IT Manager din cadrul societății „[NUME_REDACTAT]”.

[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT],

Vă mulțumim pentru încrederea acordată companiei „[NUME_REDACTAT]” prin participarea dumneavoastră la interviul destinat ocupării funcției de Manager în domeniul IT.

Prestația dumneavoastră pe parcursul interviului a fost atent analizată, iar potențialul dumneavoastră profesional a fost apreciat în mod pozitiv.

Totuși, vă informăm cu regret, că profilul dumneavoastră profesional nu este întru totul compatibil cu cerințele postului pentru care ați aplicat. Ne exprimăm speranța, ca această decizie să nu afecteze încrederea pe care ați atribuit-o societății noastre.

De asemenea, vă asigurăm că veți fi contactat de îndată ce vom derula un nou proiect de recrutare pentru o poziție care să coincidă pregătirii și aspirațiilor dumneavoastră profesionale.

Mulțumesc,

[NUME_REDACTAT]

Departamentul de [NUME_REDACTAT]

De asemenea, prezint și un model de scrisoare înaintat de către Departamentul de [NUME_REDACTAT] unui candidat, care în urma participării sale la interviul final a fost numit candidatul ideal pentru postul de IT Manager din cadrul societății „[NUME_REDACTAT]”. Departamentul de [NUME_REDACTAT] va înainta oferta de angajare spre a fi aprobată de către [NUME_REDACTAT]. După aprobarea ofertei de angajare, Departamentul de [NUME_REDACTAT] va informa candidatul selectat în privința ofertei de angajare. Etapa finală din procedura de selecție constă în acceptarea ofertei de angajare.

[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT],

Avem plăcerea de a vă oferi postul de IT Manager din cadrul companiei „[NUME_REDACTAT]”.

Acesta este un post cheie în cadrul organizației noastre, de aceea avem nevoie de contribuția și experiența dumneavoastră.

Oferta de angajare constă în:

Salariul dumneavoastră lunar va fi de 3.500 RON Brut

21 zile de concediu pe an

Un contract de 48 luni de angajare

Beneficii:

Un abonament lunar de 110 Ron pentru [NUME_REDACTAT]

Beneficii medicale pentru dumneavoastră și familia dumneavoastră la [NUME_REDACTAT] de Diagnostic și Tratament

O masă caldă pe zi (proporțional cu zilele lucrate în timpul unei luni)

Bonuri de masă (acordarea bonurilor se va face în funcție de numărul de zile lucrate pe parcursul unei luni).

Oferta este condiționată de obținerea de referințe satisfăcătoare și de controlul medical.

Prezența dumneavoastră în cadrul echipei noastre ne onorează și vă dorim, în continuare, toate cele bune și numai realizări alături de compania „[NUME_REDACTAT]”.

Cu stimă,

[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]

Departamentul de [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] ce procesul de recrutare și selecție privind postul de IT Manager a înregistrat un adevărat succes, găsindu-se cel mai potrivit angajat, Departamentul de Reduceri a cheltuielilor generale de operare ale companiei înaintează către Departamentul de [NUME_REDACTAT] o cerere de personal, pentru recrutarea unui candidat privind funcția de [NUME_REDACTAT] Achiziții.

Cererea de personal definește cerințele în materie de studii și calificări profesionale, experiența și competențele profesionale. Se vor specifica aparte eventualele cerințe specifice (spre exemplu Excel, cunoștințe de contabilitate) cât și condiții speciale cum ar fi deplasările, mobilitatea, munca în afara programului uzual, angajare pe perioadă determinată. Termenii și condițiile de angajare pentru postul de [NUME_REDACTAT] Achiziții cum ar fi nivelul salarial, durata perioadei de probă, vor fi și ele incluse în formular. De asemenea, se va specifica dacă poziția este nouă sau este disponibilă prin înlocuire, dacă fișa postului corespunde cerințelor actuale cât și termenul limită pentru angajare.

Pe baza cererii de personal primită de la Departamentul de Reduceri a cheltuielilor generale de operare ale companiei, Departamentul de [NUME_REDACTAT] va trece la analiza postului, consultându-se în același timp și fișele anterioare de descriere a postului. Analiza postului însumează procesul de culegere, analiză și stabilire a informațiilor despre conținutul postului în vederea recrutării. Departamentul de [NUME_REDACTAT] analizează informațiile conținute în cererea de personal, își dă acordul și înaintează cererea spre aprobare [NUME_REDACTAT]. După obținerea aprobării, au loc două faze distincte: analiza postului, respectiv stabilirea criteriilor de selecție.

După ce anunțul privind funcția de [NUME_REDACTAT] Achiziții a fost făcut public, după cum se obișnuiește, atât în cadrul companiei „[NUME_REDACTAT]”, cât și în exterior, la Departamentul de [NUME_REDACTAT] sosesc o multitudine de CV-uri pentru ocuparea postului, dar și cereri de transfer intern. Dacă nu există persoane disponibile în interiorul organizației, se va recurge la verificarea bazei de date, iar dacă nu se găsesc persoane compatibile cu postul respectiv, se va apela la publicitate, Internet și eventual, la agențiile de recrutare. Alegerea finală se va face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea și probabilitatea de a obține candidații adecvați. Se analizează și cazurile precedente de succes sau nereușită în recrutare, pentru a se decide ce oferă rezultate favorabile și ce nu.

Analizându-se toate datele primite, se decide că funcția de [NUME_REDACTAT] Achiziții îi va reveni unui angajat din cadrul societății „[NUME_REDACTAT]”, deoarece ceilalți candidați care au aplicat nu corespund în totalitate cu nevoile postului. Promovarea are loc grație referințelor excepționale primite de către Departamentul de [NUME_REDACTAT] din partea vechiului departament al angajatului recrutat.

Ceea ce a condus la avansare este modul de comunicare facil al angajatului, munca inteligentă exercitată anterior, viziunea de ansamblu, respectarea angajamentelor într-o manieră ireproșabilă, în timpul și bugetul alocat, dar și pasiunea pentru desfășurarea activităților de proiect. Departamentul de reduceri a cheltuielilor generale de operare a companiei dorește atragerea unui personal cu aptitudini și plusuri diferite.

CERERE DE PERSONAL

Dacă un candidat intern este selectat, se va completa Formularul de transfer intern, obținând acordul atât al managerului departamentului curent, cât și al managerului departamentului în care a fost transferat.

FORMULAR DE TRANSFER INTERN

Feedback din partea Departamentului de [NUME_REDACTAT] se transmite și candidaților care au completat cererea de angajare, însă au fost considerați incompatibili, pentru funcția de [NUME_REDACTAT] Achiziții, din cadrul companiei „[NUME_REDACTAT]”.

[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT],

Vă mulțumim pentru CV-ul și prezența dumneavoastră la interviul susținut de către organizația „[NUME_REDACTAT]”.

În prezent, din nefericire, nu avem niciun post disponibil care să corespundă cu pregătirea și experiența dumneavoastră profesională. Vă asigurăm că vom păstra CV-ul dumneavoastră în baza noastră de date, până la un an și vă vom contacta imediat în cazul în care vom avea un post disponibil care să se potrivească cu experiența și competențele dumneavoastră.

Între timp, dorim să vă mulțumim încă o dată pentru interesul dumneavoastră acordat companiei „[NUME_REDACTAT]”.

Cu stimă,

[NUME_REDACTAT]

Departamentul de [NUME_REDACTAT]

CERERE DE ANGAJARE PERSONALĂ

Înainte de întocmirea contractului individual de muncă, este obligatorie obținerea vizei medicale și dovada neînscrierii în cazierul judiciar. În prima zi de muncă, angajatul va urma instructajul privind sănătatea și securitatea în muncă, Prevenirea și [NUME_REDACTAT] cât și instructajul de igienă. Aceste activități se vor desfășura sub directa coordonare a departamentului de [NUME_REDACTAT], care va informa noii angajați cu privire la Regulamentul intern și Codul de etică și conduită în afaceri.

Departamentul de Securitate va distribui ecusoane și carduri de înregistrare a prezenței în prima zi de lucru. Responsabilul cu depozitul de materiale auxiliare, va distribui echipamentul de lucru noilor angajați. Aceștia vor semna de primire, și se va înregistra data, tipul și numărul de articole primite de angajat.

Departamentul de [NUME_REDACTAT] va furniza managerilor de departament, Inspectorului de Sănătate și Securitate în Muncă, Inspectorului HACCP și Coordonatorului de Instruire o listă cu noii angajați și, după caz, cu angajații promovați. [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] va comunica prin e-mail celorlalte departamente numele, poziția și data de începere a activității a noului angajat sau promovat. În cazul respingerii ofertei de angajare, se vor lua în considerare alți candidați eligibili sau chiar se va relua procesul de recrutare.

2.3. Motivarea personalului firmei „[NUME_REDACTAT]”

Motivația este o etapă cheie în cadrul unei companii pentru asigurarea triumfului, astfel managerului de departament îi revine responsabilitatea motivării subalternilor săi. Motivarea nu se rezumă doar la îndrumarea candidatului în a desfășura o activitate, ci și la practicarea ei într-o manieră ireproșabilă, la posibilitatea ca angajatul să participe la luarea hotărârilor ce implică firma, un cadru agreabil de lucru sau perfecționarea funcției. Deși tot mai des este susținută ideea că cea mai mare motivație o reprezintă partea financiară, „[NUME_REDACTAT]” speră că metodele suplimentare vor încuraja resursa umană pentru un randament deosebit.

Compania „[NUME_REDACTAT]” își motivează angajații într-o manieră diferită, încercând să inspire alte principii personalului său. Datorită faptului că se dorește menținerea unei relații de lungă durată cu personalul, organizația apelează la motivațiile non-financiare în defavoarea motivațiilor financiare repetate și consistente, care conduc doar la performanțe de moment.

Desigur, fiecare angajat „[NUME_REDACTAT]” primește renumerația corespunzătoare postului, precum și tichete de masă, prime de sărbători și alte bonusuri pentru personalul cu performanțe extraordinare. Însă, personalul de azi simte nevoia siguranței postului de mâine, simte nevoia să fie încadrat într-un grup, să participe la cursuri de formare profesională, simte nevoia să fie lăudat în public. Personalul companiei este instruit să creadă că nu firma este cea care le plătește onorariul, ci calitatea muncii depusă de ei.

De ce compania evită motivarea personalului prin acordarea unui salariu exorbitant? Este simplu. Deoarece promovează acel principiu că banii oferă satisfacție și eficiență la locul de muncă pe o perioadă determinată de timp. Primul câștig extra este mereu asociat cu munca inteligentă, însă la scurt timp intervine dorința angajatului de a nu-și mai efectua sarcinile responsabil din cauza faptului că nu mai este răsplătit financiar. Așadar, performanța se reduce, creativitatea se minimalizează și trișatul este promovat.

Compania „[NUME_REDACTAT]” încearcă să inducă fiecărui angajat, mai ales personalului cu studii superioare ideea că banii au încetat să mai reprezinte cheia marilor succese. Spre exemplu, cu nimic nu poate fi comparat momentul când unui angajat i se recunosc performanțele ori a fost promovat, iar compania organizează un mic eveniment de destindere unde i se mulțumește în public pentru munca executată de-a lungul timpului.

Atitudinea pozitivă poate fi încadrată cu ușurință la factorii motivaționali. Modul de gândire poate influența și dezvolta situația profesională, transmițând energie, impresia de succes și dorința de afiliere a colectivului în soluționarea dificultăților.

Un pas primordial în motivarea resursei umane este crearea senzației de egalitate între personal. În cazul în care managerul sau un alt angajat se consideră superior intervine sentimentul de coordonare, de putere, iar salariații se implică mai puțin în activitățile de proiect. În caz contrar, salariații vor depune mai mult efort, iar sugestiile nu vor întârzia să apară.

Un alt factor care ajută la motivarea salariaților este relaționarea permanentă a șefului cu angajații din subordine. Acest tip de motivare oferă posibilitatea cunoașterii îndeaproape a echipei, a planurilor de viitor și a punctelor slabe. În viziunea angajatului un șef tolerant este admirat și respectat mult mai mult decât un șef rigid, care nu le acordă atenția cuvenită.

Societatea „[NUME_REDACTAT]” dorește să se alăture prin motivarea non-financiară marilor companii internaționale, care oferă salariaților ocazia de a lua parte la activitățile și hobby-urile preferate. De aceea, oferta de muncă conține și un abonament lunar la sala de sport destinat iubitorilor de mișcare. De asemenea, în funcție de performanță, compania distribuie bilete la diferite evenimente culturale, educaționale și sportive sau finanțează angajatului o călătorie împreună cu familia în țară sau în străinătate.

Compania propulsează pe scara beneficiilor non-financiare micile atenții. De aceea, apelează cu încredere la gesturile simple pentru stimularea activității personalului: bilețele de recunoștință pe birou, gradul de angajatul lunii- poza acestuia este afișată timp de o săptămână la avizierul companiei, buchete de flori pentru personalul feminin, o zi de odihnă, înghețată sau produse de cofetărie din partea șefului de departament, obiecte vestimentare inscripționate cu sigla companiei. Pe lângă asta, personalului îi este expus constant faptul că munca este cea care îi recomandă, iar dacă serviciul prestat este de proastă calitate, firma rămâne fară clienți și implicit salariații fără loc de muncă.

În plus, societatea recurge și la organizarea unor evenimente care vizează discursurile motivaționale prin prezentarea poveștilor de succes a unor oameni care și-au realizat visul. [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] au pășit fiecare pragul „[NUME_REDACTAT]” pentru a trezi în personalul firmei perseverența și motivația interioară.

De asemenea, compania încearcă să își adapteze codul vestimentar la nevoile și cerințele personalului său. Până nu demult, angajații erau reticienți în ceea ce privește vestimentația sobră, office impusă de firmă care presupunea pentru domni costumul clasic de culoare închisă și cămașă de culoare albă, la care era asortată o cravată în dungi sau într-o singură culoare, iar pentru doamne combinația taior și fustă sau pantalon cu croilă simplă era considerată câștigătoare. Ținuta modernă presupune un stil business casual format din cămașă, fustă creion și accesorii potrivite activității desfășurate pentru doamne, iar domnii pot opta pentru cămașa kaki asortată cu un pulover cardigan și jeans de culoare neutră.

Fig.7. Codul vestimentar aprobat de firma „[NUME_REDACTAT]”

Bineînțeles, organizația nu încurajează ținutele extravagante la locul de muncă, considerând că o vestimentație potrivită poate ajuta la motivarea angajatului, poate inspira încredere clientului și poate aduce succes afacerilor viitoare, încheiând contracte valoroase.

Un alt factor motivator pe care „[NUME_REDACTAT]” îl susține este achitarea salariilor la termenul stabilit, deoarece orice întârziere poate conduce la teorii ale conspirației sau priviri întrebătoare între salariați, și astfel apar scenarii cum că firma este pe punctul de a da faliment.

Un alt principiu cheie pe care societatatea organizațională se bazează este acela că propria persoană ar trebui să fie cel mai prețios factor motivațional. În cele din urmă, nimic nu poate motiva un personal dacă acesta nu-și dorește cu adevărat să săvârșească o activitate creativă, încununată cu laude, recompensări și o promovare. Desigur, indivizi diferiți, motivații diferite.

În concluzie, compania „[NUME_REDACTAT]” vede motivarea personalului ca un proces indispensabil, un proces pe care managerii companiei nu îl subestimează, încercând să-și sensibilizeze subalternii prin discuții directe și prin utilizarea diferitelor mijloace de motivare existente.

[NUME_REDACTAT] resursa umană se ajunge la realizarea obiectivelor principale ale companiei, iar pentru ca aceste obiective să se materializeze este nevoie de un personal excelent instruit și integrat în colectivul organizațional. Tactica de selecționare a personalului trebuie să fie în așa fel gândită încât să satisfacă cele mai pretențioase cerințe și să pună în lumină semnificația pe care firma angajatoare o acordă acestui proces.

Ceea ce permite desfășurarea progresivă a unei operațiuni din cadrul unei companii este identificarea și stăpânirea normelor și procedeelor caracteristice unui climat competitiv. Pentru a înțelege mai bine și a desluși misterele economiei de piață, trebuie să ne însușim noțiunile teoretice ale managementului modern, care zi de zi necesită alt stil de abordare și de guvernare.

Resursa umană reprezintă bogăția unei instituții. Cu toate acestea, există organizații care hotărăsc să nu investească în materia generatoare de producție, fiind mulțumite mai degrabă cu succesul de scurtă durată. Cheltuielile financiare provocate de stagiile de formare merită văzute ca o investiție avantajoasă și nu precum o alocare de fonduri inutilă. Un antreprenor ar putea vreodată să își demareze proiectul fără resursa umană? Nu, fără nicio ezitare; deoarece omul constituie unica resursă de care un dezvoltator nu se poate lipsi. Astfel, materia umană dă naștere unei investiții, o ajută să persiste și să facă față concurenței de pe piață. Toate celelalte resurse – materiale, financiare depind în mod evident de forța și calitățile deosebite ale personalului angajat. Capitalul uman constituie promotorul dezvoltării unei afaceri, dar fără resursele amintite anterior ar putea avea loc un decalaj la nivelul rentabilității și viitorului companiei.

De reținut este faptul că resursa umană constituie inima unei companii, și de aceea este recomandat să se investească în ea, pentru ca apoi potențialul creativ al personalului să fie valorificat în folosul organizației. Trebuie să ne însușim corect teoria managementului resurselor umane privind dezvoltarea unei companii, pentru a ocoli blocajele financiare și de personal cu care orice întreprindere în ziua de astăzi se confruntă.

Reușita în acest domeniu de activitate este garantată doar de utilizarea precisă și corectă a resurselor umane disponibile și de executarea operațiunilor într-o manieră profesională. Aprofundarea acestor termeni de specialitate ne vor ajuta să înțelegem mai rapid complexitatea activității de management, dar și oscilațiile instituțiilor organizaționale la nivel înalt.

Pentru a împiedica apariția unor probleme în ceea ce privește resursa umană de bună calitate din cadrul unei organizații, procesul de recrutare și de selecție este absolut necesar. După cum știm, procesele amintite sunt într-o continuă evoluție, și nu de puține ori ne este dat să auzim sau să vedem cum o companie se confruntă cu inexistența personalului bine pregătit ori cu ivirea unor noi posturi disponibile. De aceea, între organizații și cerințele pieței trebuie să existe o concordanță, adică să își optimizeze succesul prin diminuarea prețurilor, prin înnoirea serviciilor oferite clienților și prin dezvoltarea eficacității personalului.

Se spune că hotărârile luate în privința resurselor umane pot afecta reușita și evoluția firmei. Când am menționat despre diminuarea prețurilor nu m-am referit exact la concedierea angajaților, cum poate suntem tentați să credem, ci la reorganizarea companiei care cere mai puțin personal angajat, dar unde valoarea nu trebuie să scadă. Astfel, fiecare organizație trebuie să se îngrijească de un personal impecabil, ușor adaptabil, devotat și cu capabilitate de evoluare pe plan profesional. Aici intervine procesul de instruire și integrare la locul de muncă.

Concluziile trase după elaborarea acestei lucrări, mă determină să afirm că performanța unei societăți organizaționale este în strânsă legătură cu observarea în detaliu a resursei umane, cu exercitarea activității în domeniu și cu experiența acumulată de-a lungul timpului.

[NUME_REDACTAT], A., Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, [NUME_REDACTAT] Educațional, București, 1998.

Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane: ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri, [NUME_REDACTAT], Iași, 2002.

Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență, Editura C.H. Beck, București, 2008.

Lefter, V., Deaconu, A., Marinaș, C., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, [NUME_REDACTAT], București, 2008.

Marinescu, P., Management de proiect: teorie și aplicații, [NUME_REDACTAT] din București, București, 2007.

Păuș, V. A., Comunicare și resurse umane, [NUME_REDACTAT], Iași, 2006.

Pânișoară, G., Pânișoară, I. O., Managementul resurselor umane: Ghid practic, [NUME_REDACTAT], Iași, 2004.

Pell, A. R., Managementul resurselor umane, traducere de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Veche, București, 2007.

Popescu, S., Management educațional, [NUME_REDACTAT], București, 2004.

Purcărea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, [NUME_REDACTAT] din București, București, 2000.

Ros, J., Interviuri de mare succes. Ce doresc angajatorii să audă și cum să le-o spuneți, traducere de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Press, București, 2008.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, [NUME_REDACTAT] Libris, Iași, 1998.

Țoca, I., Management educațional, [NUME_REDACTAT] și Pedagogică, R.A. București, 2002.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F., Management. Teorie și Aplicații, [NUME_REDACTAT], București, 1993.