Particularitatile Resurselor Umane In Turism

CUPRINS

“Natura este medicul bolilor noastre”

Hippocrates

INTRODUCERE

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competența personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane.

Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe țări ca o activitate autonomă, dis-tinctă a domeniului turistic, reunește într-un sistem coerent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcții și forme de prestații.

Studierea unei firme de turism se deosebește esențial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie, dată de ambianță, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică și realizarea prestațiilor.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Motelului Stil, această alegere fiind motivată de evoluția favorabilă a acestui hotel, care și-a câștigat în cei câțiva ani de activitate o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluție se datorează în cea mai mare parte introducerii și aplicării de către de-partamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenției. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenței profe-sionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivație puternică a angajaților.

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel: primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conține prezentarea generală a Motelului Stil. Al treilea capitol face o analiză a managementului resurselor umane din cadrul Motelului, iar cel din urmă conține recomandări ce apar în urma ana-lizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul Motelului. Ultima parte a lucrării conține concluziile.

Schimbările economice induc modificări în piața muncii și în structura forței de muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modi-ficare de statut a resurselor umane și a avut loc o amplificare a rolului deținut de per-sonalul firmei, în special datorită creșterii și diversificării sectorului terțiar în economiile lumii.

Se poate constata că cerințele crescânde și tot mai diversificate ale clienților au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine și un nou nume pentru activitatea în cauză și pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul resurselor umane și managerul de resurse umane.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Considerații generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cer-cetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul ma-nagementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pen-tru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul perso-nalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane pre-supune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a proble-maticii personalului din cadrul unei organizații.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a manage-mentului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului anga-jaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

Așa au apărut conceptul de „forță de muncă” și „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în „muncă productivă” și creator de bunuri mate-riale pe de o parte și „muncă neproductivă” și „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, compor-tament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fie-care manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane pre-supune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

În următorul tabel sunt reprezentate diferențele dintre teoria tradițională a între-prinderii și managementul resurselor umane în ceea ce privește concepția despre personal a fiecăreia dintre cele două.

Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbu-nătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o între-prindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computeri-zarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administra-tive și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în defi-nirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele:

empirică

etapa bunăstării sau prosperității

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și ex-periență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărin-du-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.

Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale.

Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor '30 a dus la im-plicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administrarea acordu-rilor în muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.

După cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bon-dreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea mana-gementului de personal.

S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze comparti-mente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și super-vizori.

Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstdial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selec-ție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legis-lație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de per-sonal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De ase-menea, se introduc programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îm-bunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strate-giilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de per-sonal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.

Se înregistrează o diminuare a activității sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative.

Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul aces-teia a unor activități ca: planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.

A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a „climatului de consens”.

Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului.

Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a stra-tegiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.

Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel: funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfășoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor școli, dintre acestea remarcându-se :

Școala clasică

Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiționale de mana-gement. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind fondatorul acestei științe.

Prin metodele pe care le propune se observă că este un dușman înverșunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor în producție e direct proporțional cu părerea și încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.

Taylor are o serie de limite și caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacționează numai la stimulente materiale.

Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care pre-cizează funcțiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate și managerială ).

Idei ce caracterizează școala clasică :

preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de management care să constituie ghiduri cu activitate practică;

considerarea principiilor științifice de management ca fiind universal va-labile, indiferent de obiectul condus;

considerarea organizației ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul;

abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relațiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

Școala sociologică (behavioristă, a relațiilor umane)

A apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creștere a eficienței Friedman: „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă și trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanți: E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorința de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condițiile remunerării.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X și Teoria Y în lu-crarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de pro-puneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

– oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizației ;

în general, oamenii trebuie conduși, deoarece au ambiții reduse și evită respon-sabilitățile; ei sunt preocupați în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și mun-cesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale:

oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieții lor ;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recom-pensele care îi sunt asociate în acest sens ;

McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teo-ria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relațiilor umane.

Pornind de la X și Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinație a celor două.

Școala sociologică se caracterizează prin :

punerea în prim plan a factorului uman ;

scoaterea în evidență a importanței stimulentelor de natură psihosocială ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea în evidență a elementelor informale.

Școala cantitativă

Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de mana-gement printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și static.

Preponderența aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcțiilor managementului.

Reprezentanți ai școlii: A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile școlii:

folosirea conceptelor și metodelor matematice și statice ;

abordarea mai ales a funcțiilor de previziune și organizare.

Școala sistemică

La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare.

În procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizației ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente;

ierarhizarea ;

adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizației ca sistem dinamic, complex sunt: inte-gritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanți: C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmărit creșterea eficienței a fost capacitatea organizației de a se adapta la cerințele mediului ambiant (piața internă și externă), accentul pus pe relațiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul și structura sistemului.

Școala contextuală

A fost fondată și dezvoltată de manageri, consultanți și cercetători care au pro-movat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situațiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici și instrumente uni-versal folosite.

Susținătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatori-că la o anumită firmă funcționează foarte bine în timp ce eșuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că sunt situații diferite. În concordanță cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situația particulară și împrejurările particulare ale situației, circumstanțele și momentului.

Școala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele și instrumentele formulate de celelalte școli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situației specifice.

1.3 Conținutul activității de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului este res-ponsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități :

activități strategice ;

activități de consultanță ;

activități operaționale.

Activitățile strategice au un pronunțat caracter creativ și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal al organi-zației, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor. Aceste activități revin directorului de resurse umane.

Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistența, în cadrul organizației, celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.

Activitățile operaționale revin administratorului de personal, care se ocupă de as-pecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resur-selor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea proce-durilor privind disciplina.

Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, și pot apărea diferențe în funcție de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se întreprind acțiuni precum: anunțurile de recrutare, organizarea de interviuri.

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

Relațiile management – sindicate și negociere;

Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire;

Analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare; rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță;

Managementul recompenselor – evaluarea posturilor;

Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor prin recrutarea și selecția de personal;

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor;

Activități de consultanță;

Relații de muncă: proceduri disciplinare și coercitive;

Politica: definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile men-ționate mai sus sunt puse în practică.

1.4. Particularitățile resurselor umane în turism

În realizarea activității turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective.

Volumul și calitatea activității turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turis-mului se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului. Rolul facto-rului uman crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.

Așadar, relația dintre turism și capitalul uman este complexă, de intercondi-ționare. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai im-portante trăsături pot fi enumerate:

consum mare de muncă vie;

răspundere materială și morală superioară;

nivel relativ ridicat și complex de pregătire;

relații directe lucrător – client;

sezonalitate accentuată;

utilizarea muncii cu timp parțial.

Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.

Răspunderea materială și morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răs-punderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă și le gesti-onează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formu-larea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și determinarea în acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creș-tere a răspunderii materiale și morale a personalului.

Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profe-sională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esențială, este pregătirea acestuia la un nivel ridicat și complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat.

Lucrătorul care intră în contact cu turiștii străini trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, informațiile oferite să fie corecte și utile.

Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să între-țină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să facă față solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună și o condiție fizică adecvată.

În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl dețin însușirile fizice și ținuta care, alături de celelalte cerințe, constituie un criteriu de selecție a personalului.

Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și turist prin participarea turistului într-o anumită proporție la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului și a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piața, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajați pentru aceste activități.

Contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite în ceea ce privește pregătirea profesională de specialitate și cea psihică a lucrătorului, dar și informarea și educarea turistului.

Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuație mare a personalului. Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină variații semnificative ale circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă cu efecte negative asupra angajaților și a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă față cerințelor din perioadele de maximă activitate reduce exigența privind selecția acestora.

De asemenea, fluctuația mare a personalului reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse și încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.

Specificitatea activității turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parțial, a modelelor „flexibile” ale ocupării persona-lului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbă-tori, pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi, șerpași). Aceste formule întâl-nite tot mai des răspund atât nevoilor turiștilor, cât și celor ale unor segmente ale popu-lației (femei, pensionari, studenți).

Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în situația muncii în contratimp.

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.

În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism influențează nemijlocit numă-rul și dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, sistemele de cointeresare și politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii științifice a personalului în eficiența firmelor de turism

Managementul științific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care ele-mentele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.

Practic, managementul științific constă în munca zilnică a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.

Schimbarea de la regula managementului obișnuit spre managementul științific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca și o remodelare a instrumentelor și implementărilor în firmă, dar și o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce privește munca lor. Când devin interesați de ma-nagementul științific, apar 3 întrebări în mințile oamenilor :

Prin ce principiile managementului științific diferă în mod esențial de cel al managementului obișnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului științific decât ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importantă problemă aceea a obținerii omului potrivit în fruntea companiei ?

Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impun din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de ma-nagement la condițiile concrete ale fiecărei situații.

O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa în ceea ce privește conținutul și modul de manifestare comparativ cu știința managementului. Managementul științific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile și acțiu-nile oamenilor. De aici rezultă complexitatea și dificultatea deosebite ale managemen-tului științific. Dată fiind diferența dintre comportamentul și modul de a gândi al oa-menilor, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înțeleagă natura umană și să i modeleze pentru a ajunge să-și realizeze obiectivele.

Organizarea științifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă și fluidizarea activității, și se concretizează în :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numărului de intermediari ;

dezvoltarea și organizarea rețelei de unități pentru a asigura o mai bună aco-perire a pieței ;

perfecționarea sistemului internațional.

În cazul societăților comerciale cu profil turistic, organizarea științifică a muncii vizează :

raționalizarea formațiilor de personal și îmbunătățirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informațiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.

CAPITOLUL II

STATIUNEA TURISTICA TASNAD

PREZENTAREA GENERALĂ A MOTELULUI STIL

2.1. Prezentarea Stațiunii Turistice Tășnad

Hippocrates, Parintele medicinii a fost primul care a declarat: “Natura este medi-cul bolilor noastre”.

Mama Natura a fost generoasa cu Tasnadul in special datorita bogatiei apelor geo-termale  care, desi putin cunoscuta, e una dintre cele mai mari din Romania.

  Orașul Tășnad este amplasat în sud-vestul județului Satu Mare la o intersecție importantă de drumuri: la 60 km de municipiul Satu Mare și Zalău, la 25 km de Carei, 80 km de Oradea si 140 km de Cluj Napoca.

Stațiunea Turistică Tășnad este situata la 2 km distanta de centrul orasuluii.

In ultimii ani a devenit atractia unui numar din ce in ce mai mare de turisti atat din tara cat si din strainatate datorita apelor sale termale. 

  Cura balneara are la baza doi factori terapeutici naturali: ape minerale termale si bioclimatul sedativ. Localizarea într-o zonă de câmpie și dealuri joase conduce la carac-teristici bioclimatice cu factori mai puțin agresivi, în care organismul uman nu trebuie să facă eforturi de aclimatizare, fără contraindicații, tipic pentru odihnă. Cura climatică combinată cu cea hidrotermală se poate efectua în intervalul mai-octombrie, în aer liber, iar în baze amenajate pe tot parcursul anului.

Stațiunea beneficiază în prezent de:

3 bazine cu apa termală neacoperite și o piscină cu apă rece,

garderobă având cabine amenajate pentru masaje recuperatorii și refle-xoterapie

spații de cazare

unități de alimentație publică 

Apa termală, care are o temperatură de suprafață de 72ºC și o mineralizare totală de 9,84 g/l, este predominant clorurată-bicarbonatată-sulfatată (din punct de vedere al dominanței anionilor) și sodică-calcică-magneziană în prezența amoniului și potasiului. Aceste calități o recomandă pentru utilizarea în cura externă, în afecțiuni reumatismale degenerative, afecțiuni reumatismale abarticulare, afecțiuni neurologice periferice cro-nice, afecțiuni ginecologice cronice (în afara puseelor inflamatorii), afecțiuni post-trau-matice, boli asociate (boli profesionale, endocrine, boli de metabolism), dar si pentru băi tonifiante, de întreținere a condiției fizice sau, pur și simplu, agremental, prin îmbinarea curelor de apă, aer și soare.

Obiective turistice în Tășnad

Catedrala Ortodoxă

A fost construita in anul 1988, pe locul vechii biserici. Are planul in forma de cruce, interiorul cu bolta. Fresca este pictata in stil neobizantin. Clopolul mare a tost turnat in anul 1896 iar clopotul mic in 1918.

Biserica Romano-Catolică

Reconstruita in anul 1903, are inaltimea turnului de 42 m. Altarele au fost confectionate in Budapesta. Statuile sculptate in lemn sunt lucrale in Tirolia si Moravia (1913-1917). Parohia are trei capele: Capela Sf. Ana (1823), Capela St. Antoniu (1908) si Capela Sf. Ioan 1829).

Biserica Greco-Catolică

Ridicala in anul 1996. Linia arhitectonica are ca idee de creatie triunghiul, figura ce In simbolisiica cresiini reprezinta Sf. Treime. Fiecare latura repiezinta o Persoana divina: Tatal, Fiul si Sf. Spirit. La subsol este amenajat un amfiteatru destinat programului tinerilor crestini.

Biserica Reformata

Biserica Reformată, monument istoric, construită în anul 1476, în perioada în care episcop era Vingradi Gerep Laszlo, rudă cu regele Matei Corvin. Biserica, realizată în stilul gotic târziu, are numeroase elemente de construcție și obiecte de cult valoroase, fiind renovată de mai multe ori (o renovare generală s-a făcut în 1776) păstrându-se dimensiunile și stilul inițial; Turnul a fost construit intre anil 1814-1821 in stil baroc nou. Potrul cel mai vechi esie din 1631. Clopotul mic s-a turnal in 1796, fiind inlocuit in 1843. Clopotul mare s-a turnal in 1836 si a fost inlocuit in 1923.

Muzeul Orășenesc

Amenajat in anul 1978, intr-un vechi conac nobiliar (Castelul CSEREY FISCHER), reconstruit in a doua jumatate a secolului al XVIII-lea (1771), Muzeul Orasenesc Tasnad cuprinde 4 sali expozitionale, grupate pe doua sectii: arheologie si istorie locala; etnografie. Muzeul prezinta elemente specifice culturii materiale si spirituale din zona Tas-nadului, marturii ale evolutiei istorice, predominand aspectrele creativitatii de tip traditional.

Ady Endre se află la 6 km de centrul comunei, fiind menționat în scris pentru prima dată în anul 1320. Satul este cunoscut ca locul natal al poetului Ady Endre (1877-1919), unul dintre cei mai importanți reprezentanți ai literaturii maghiare din secolul XX.

Localitatea Andrid este situată în partea sudică a județului,  la 22 km de Tășnad.
Andridul este atestat pentru prima dată în 1332. Pe teritoriul comunei s-a descoperit în 1893 un tezaur cu monede din argint din secolul III d. Hr. (care a ajuns la Budapesta).

Comuna Bogdand se află în partea deluroasă de sud a județului, este străbătută de pârâul Maja, iar localitățile aparținătoare sunt Bogdand, Babța, Ser și Corund. Un obiectiv renumit al satului este Muzeul Maghiar din Bogdand.

Cazare      

Statiunea Tasnad asteaptă turiștii pe toata perioada anului  cu un numar mare de pensiuni si hoteluri care ofera cazare in conditii optime.

2.2. Prezentarea MOTELULUI STIL

MOTEL STIL: ELEGANTA, CONFORT, SATISFACTIE

Situat chiar la intrarea in strandul Termal, care este deschis chiar si pe timp de iarna, MOTELUL STIL va intampina intotdeauna cu caldura si eleganta!

APARTAMENT & CAMERE

MOTEL STIL ofera conditii de cazare exceptionale, 19 camere duble si 1 aparta-ment, fiecare dintre ele cu terasa proprie, un design modern, o atmosfera placuta si dotari de ultima ora TV cu ecran LCD, aer conditionat, minibar, cutie depozit valori, telefon, conexiune internet, baie cu cabina de dus, jacuzzi in apartament.

Atmosfera intima, placuta, senzatie de nou si curat, toate acestea se regasesc ori-unde in incinta motelului. Personalul angajat este intotdeauna atent si receptiv la solici-tarile clienților, urmarind de fiecare data sa actioneze cu maxima eficienta si discretie.  

TARIFE

Zilele de cazare se considera incepand cu ora 14.00 in ziua sosirii si se termina a doua zi la ora 12.00. Tarifele de cazare includ TVA si sunt urmatoarele:

Preturi sezon / 15 iunie – 15 septembrie

*SINGLE 110 RON | *DOUBLE 120 RON | *APARTAMENT 260 RON

Preturi extrasezon / 16 septembrie – 14 iunie

*SINGLE 90 RON | *DOUBLE 100 RON | *APARTAMENT 240 RON

Tarifele de mai sus includ mic dejun.

Toate camerele sunt dotate cu aer conditionat, TV color, cablu pentru receptiona-rea emisiunilor prin satelit, internet, telefon cu acces direct la liniile externe, minibar.
Pentru servirea micului dejun in camera, se va face o prenotare in cursul serii.

*La tarifele actuale se adauga o taxa de statiune in valoare de 5% din pretul pri-mei zile de cazare. Aceasta taxa se plateste o singura data.

SNACK-BAR & TERASA

La Snack-Barul din incinta se poate alege servirea micului dejun, pranzului si cinei, in regim à la carte, având parte de o varietate de meniuri proaspete si delicioase, preparate in bucataria proprie. Iar amatorii de cafea si ceai pot savura diversele specia-litati oferite, pe terasa plina de farmec si romantism!

CLUB BOWLING

Seara sau chiar in timpul zilei, pentru amatorii de bowling, muzica si dans, am pregatit inca o surpriza absolut speciala un club de bowling la standarde occidentale si cocktailuri pentru toate gusturile! In concluzie, ori de cate ori veti alege sa va petreceti timpul liber  la Bowling Club Stil, distractia va fi garantata!

2.3. Analiza pieței

2.3.1. Oferta Motelului Stil

Motelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operațională cel mai reprezentativ.

Motelul Stil este constituit din:

unități de cazare;

unități de alimentație;

unități ce oferă servicii de agrement și recreere.

Unitatea de cazare

Motelul este destinat în principal turiștilor care vin pentru tratament balnear și oferă servicii de calitate la 3 stele. Are 2 etaje cu un total de 20 de camere – 40 de locuri.

Camerele pot fi de tip standard, apartament. Corpul de cazare cuprinde: holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase (pe care se găsesc pliante și materiale docu-mentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spațiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr. 56/1995.

Spațiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar și vestibulul.

Interiorul este confortabil și modern utilat.

Toate spațiile de cazare sunt dotate cu aer condiționat, 3 linii de telefon, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu lo-go-ul motelului. Scrisorile de bun venit conțin modul în care se poate lua legătura cu ma-nagerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului și a check-out-ului, me-niul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucțiuni de folosire a telefoanelor și încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un acci-dent, sosirea ambulanței se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-închiderea ușilor se folosesc cartele magnetice.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afișate (standard rate) sunt cele maximale și repre-zintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agențiile de voiaj, prețul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorință, o dată cu plata întregului preț al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supli-ment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contrac-tuale cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotel și agentul de voiaj; tari-fele contractuale sunt mai mici decât cele afișate.

Tarifele de cazare la motelul Stil se stabilesc în funcție de criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit și grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția cursului de schimb și condițiile de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condițiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afișat plătit de clienți pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă și regimuri de ocupare a camerelor.

În anul 2008 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează:

Tabel nr. 2.1

Tariful mediu real din anul 2008

Sursa: Motelul Stil.

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului față de nivelul tarifelor.

În perioada de vară, Motelul practică tarifele afișate de sezon, care sunt majorate față de perioada de extrasezon.

Modalitățile de plată acceptate de Motelul Stil sunt: numerar, cărți de credit, ce-curi de călătorie sau prin virament. Cărțile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor și 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă și duminică.

Tabel nr. 2.2.

Tarifele camerelor la Motelul Stil

Sursa: motelul Stil

Unitățile de alimentație

Activitatea de restaurație cuprinde următoarele unități operative:

Restaurant, care:

care are 64 locuri și terasă semiacoperită unde se servește cina între orele 18.00 – 24.00.

Preparatele aparțin bucătăriei tradiționale românești, specifice zonei și specialități ale bucătăriei tradiționale ungurești și svăbești. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează: luni – bufet rece, marți – festin șvăbesc, miercuri–seară românească, joi-specialități ungurești, vineri-bufet suedez cu specialități tradiționale. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.

În fiecare duminică în cadrul restaurantului se servește un brunch (breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix.

Alte servicii

Alături de unitățile de alimentație și corpul de cazare în sistemul prestări de ser-vicii, Motelul mai dispune de:

salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură;

cosmetică;

spălătorie, curățătorie, călcătorie;

parc auto cu 60 de locuri de parcare;

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pu-ne la dispoziția acestora un pachet de servicii ce conține:

cazare în camerele duble, toate având balcon;

mic dejun inclus;

30% reducere pentru servicii de spălătorie;

40% reducere pentru telefoanele locale;

20% reducere pentru telefoanele internaționale;

un masaj în plus săptămânal;

acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună și jacuzzi;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraș;

loc de parcare.

De asemenea, există unele facilități pentru copii:

până la 12 ani mănâncă gratuit ;

până la 14 ani pot locui în mod gratuit cu părinții în cameră;

a doua cameră poate fi plătită la jumătate din prețul celei plătite de părinți.

În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii: saună, jacu-zzi, masaj efectuat de personal calificat și centru fitness.

Pe lângă acestea, Motelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglemen-tate de OMT nr. 56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fără plată constau în:

încărcatul, descărcatul și transportul bagajelor; depozitarea și păstrarea temporară a acestora;

păstrarea valorilor în seif, păstrarea și restituirea obiectelor uitate;

primirea și distribuirea corespondenței;

acceptarea plății prin cărți de credit;

oferirea de informații turistice și culturale;

servicii comisionar-curier;

acordarea de prim-ajutor în caz de urgență (trusa de prim ajutor);

solicitări de taximetre;

curățatul și lustruitul încălțămintei;

trezirea la ora solicitată;

parcare.

Dintre serviciile cu plată se pot enumera:

rezervarea de bilete la mijloacele de transport și informații referitoare la orarul acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane;

racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban și internațional;

copiator xerox;

vânzarea diferitelor publicații, cartele telefonice;

spălat, călcat, curățat îmbrăcăminte;

frizerie, coafură, manichiură, cosmetică;

închirierea de mașini și telefoane mobile;

închirieri de jocuri;

teren de tenis.

2.3.2. Sistemul de rezervări

REZERVĂRILE NEONORATE

Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative:

Motelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului și al facilităților, și să fie pe cât posibil în zonă;

Motelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport și cele aferente tele-foanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;

2.3.3. Relațiile cu agenții de turism

O parte din clienții Motelului Stil vin aici prin intermediul unor agenții de turism care au contracte de colaborare cu Motelul.

Ca volum și valoare a tranzacțiilor cât și în conținut, contractul între hotel în calitate de prestator și agențiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru acti-vitatea de comercializare în turism.

Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) și celelalte zile ale săptămânii, și de ase-menea tariful public.

Tabel 2.3.

Exemplu de tarife ale Motelului acordate prin contract unei agenții de turism

NOTĂ: Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2008

Sursa: Motelul Stil

De regulă, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% față de cele afișate.

Ex.: tariful public pentru camera dublă – 260, tariful contractual de week-end – 120, iar cel din timpul săptămânii – 110.

Tarifele sunt pe noapte și pe cameră, includ transportul la/de la aeroport și în centrul orașului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, ex-clud micul dejun și TVA.

Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopți pe peri-oada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar Motelul rea-nalizează o eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat și pe o perioadă de 12 luni.

Există contracte de negociere a condițiilor de cazare pentru grupuri și alte eveni-mente.

Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări și se comunică moda-litatea de garantare și de plată.

O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopți.

Odată acceptate condițiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părți.

2.3.4. Concurența

Activitatea de piață a Motelului Stil este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente.

Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți.

Principalii concurenți:

Motel Biamin de 3 stele

Motelul Biamin va pune la dispozitie camere dotate cu baie proprie si televizor cu cablu cu peste 20 de canale tv, frigider, incalzire centrala si asta indiferent pentru ce tip de camera optati din urmatoarele: 7 camere cu un pat, 20 de camere cu 2 paturi, 2 camere cu 3 paturi sau apartamentul cu 2 camere: o camera cu un pat matrimonial iar cealalta cu 2 paturi.

Motelul Marissa de 3 stele va pune la dispozitie camere de cazare:

– camere cu 2 paturi, camere cu pat matrimonial, apartamente cu un pat matrimo-nial si un pat simplu, apartamente cu un pat matrimonial si 2 paturi simple plus vana cu hidromasaj. Toate camerele sunt dotate cu: baie cu toaleta, cabina de dus, apa calda, te-levizor, telefon, internet, minibar-frigider

Alte facilitati: pozitionarea exact lân-gă strand, terasa, restaurant-bar.

2.3.5. Clientela

Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :

originea clienților;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, client obișnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

sursa de informare cu privire la existența Motelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primiri turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților Motelului Stil se pot enumera:

vacanța (sejur și tranzit),

deplasări sportive.

Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal tratamentul în stațiune.

2.4. Circulația turistică

Indicatorii turismului surprind și redau într-o exprimare sintetică, matematică, informații cu privire la diferite aspecte ale activității turistice, informații utile pentru măsurarea fenomenului și a efectelor sale pentru anticiparea tendințelor de evoluție.

Elaborarea și diversitatea indicatorilor sunt condiționate de existența unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode și tehnici de lucru adecvate.

Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se fa-ce raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creștere continuă, aceasta datorită succesului de care se bucură hotelul Stil în stațiune.

Tabel nr. 2.4.

Calcularea indicatorilor relativi

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situație favorabilă și un ritm de creștere aferent, subunitar, dar pozitiv. Această situație indică o cotă de piață în creștere a Mote-lului, poziția favorabilă pe care o deține pe piața hotelieră.

În anul 2008, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează:

Tabel nr. 2.5

Evoluția gradului de ocupare din anul 2008

Din evoluția gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie, februarie, noiembrie și decembrie.

Cele mai mari valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile aprilie –octombrie, acest fapt datorându-se ștrandului termal.

Reprezentarea grafică a evoluției gradului de ocupare

Sursa: Motelul Stil.

Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 2007 s-au înregistrat valori mai mari decât în anul 2008, cu 2 – 4 procente.

Tabel nr. 2.6

Evoluția comparativă a ultimului trimestru 2007 și 2008

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL MOTELULUI STIL

Motelul Stil a devenit, în urma procesului de reconstrucție și modernizare, un hotel categoria 3 stele, care poate răspunde exigențelor celor mai ridicate și diversificate ale atât de pretențioșilor oameni de afaceri.

Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea și organizarea mediului intern al Motelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută impor-tanța factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorică a Motelului Stil

Structura organizatorică a Motelului Stil este compusă din:

structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se pro-duc serviciile; acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt: serviciul de cazare, ali-mentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, salon de coa-fură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se des-fășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing și departamentul resurse umane).

Motelul Stil are structura organizatorică reprezentată prin organigramă, fișe de post (descrierea postului).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul Motelului.

La nivelul de conducere al Motelului se află:

Director General (General Manager);

Director Administrativ (Administration Manager);

Director financiar (Hotel Controller);

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional.

Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.

Împărțirea activităților în cadrul Motelului se efectuează prin următoarele depar-tamente :

Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în: recepție și concierge, fie-care îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale: pri-mirea și cazarea clienților, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare .

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziția clientului, printre acti-vitățile acestora enumerându-se: întâmpinarea clienților la aeroport, de unde vor fi pre-luați cu microbuzul Motelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fața Mo-telului. De asemenea, aceștia trebuie să ofere diverse informații clienților, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este și centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior și de a le comuta în camera clien-ților, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepție, căruia i se subordonează :

1 recepționer de noapte;

1 șef de tură;

2 recepționeri de zi;

2 portari;

1 curier;

2 lucrători piscină;

2 telefoniste;

4 șoferi;

1 lucrători relații cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă.

În hotel lucrează: 5 cameriste, 2 muncitori-curățenie.

Toate posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului Motelului.

Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se des-fășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (salonul de servire, baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătăriei este alcătuită din:

bucătar șef;

2 bucătari;

4 muncitori.

Bucătarul șef asigură planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu, previzio-nează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Alături de departamentele operaționale, Motelul funcționează prin departamente funcționale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar și departamentul întreținere (tehnic).

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale Motelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor indivi-duale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor: individuale sau de grup.

Departamentul întreținere asigură: aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor). Alte responsabilități constau în: producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe prin-cipiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții :

să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 3 stele;

să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților;

să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă;

să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;

să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate;

să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al Motelului;

să vegheze la respectarea legislației muncii.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează:

1 contabil;

1 controlor financiar;

1 casier;

3 agenți aprovizionare;

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor Motelului. Controlorul financiar are datoria de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fișele de cont ale clienților, a serviciilor de care au beneficiat aceștia, efectuarea opera-țiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuții: înregistrarea în fișele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienților și elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr. 3.1

Structura personalului pe departamente

Sursa: Departamentul de resurse umane al Motelului

Totalizând numărul angajaților din toate departamentele, rezultă că Motelul Stil are un total de 39 angajați.

După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajați se regăsesc în departamentele operaționale de cazare și alimentație care sunt de fapt cele mai impor-tante departamente ale Motelului.

Tabel nr.3.2

Structura personalului după pregătirea profesională

Sursa: Departamentul resurse umane al Motelului.

După cum se observă, ca proporție pe sexe, în personalul Motelului bărbații sunt mai numeroși – 60 %, față de femei – 40 %.

Se poate observa o diferență mare între lucrătorii cu studii superioare (angajații care au absolvit o facultate) și care au studii medii (liceul și cei care au urmat diverse cur-suri de calificare într-o meserie, de exemplu: bucătar, ospătar) și care reprezintă majorita-tea. Angajații cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compar-timentelor funcționale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele opera-ționale.

Majoritatea angajaților (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a Mote-lului (după modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare cores-punzătoare.

3.2. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul Motelului Stil.

Atribuțiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt: redactarea anunțurilor de recrutare, întreținerea relațiilor cu instituțiile de învățământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaților, de a menține imaginea firmei în pro-cesul de recrutare – selecție.

Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi: surse interne, care au prioritate în cadrul Motelului Stil, și surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunoștința angajaților Motelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toți lucrătorii au posibilitatea să-l citească.

Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție.

În continuare va fi prezentat un astfel de anunț, afișat la panoul de comunicare:

„Căutăm operator telefonic. Condiții : prezență feminină sau masculină, minimum studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoștințe operare PC. Așteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”.

De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare Motelului Stil, prin intermediul diferitelor mijloace: anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunț este cel publicat în ziarul local „România Liberă”:

„Motelul Stil angajează: 1 bucătari, 1 ospătar, 2 cameriste și un tehnician. Depu-nerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al Motelului până la data de 21 martie”.

De asemenea, astfel de anunțuri de angajare sunt afișate și în instituții de învă-țământ cu profil turistic și economic. Există reprezentanți ai Motelului însărcinați cu relațiile dintre hotel și licee, universități, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul Motelului a studenților și de a-i introduce și familiariza cu activitatea din hotel. Aceștia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul Motelului Stil. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitu-dinile și capacitatea sa de muncă.

Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale științifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele și probele practice.

Pentru a ști pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al Motelului are în vedere cerințele postului și experiența candidaților.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.

Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură, ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profe-sională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție în cadrul Motelului, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu șeful depar-tamentului de resurse umane urmărește aspecte precum: înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv.

Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al Mote-lului se prezintă sub următoarea formă :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de:

Intervievat pentru:

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații.

O altă etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea și siguranța clienților cu care angajații intră în contact.

În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra con-dițiilor de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a Motelului. Acesta trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie și să se acomodeze cu mediul de lucru.

În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanțelor muncii în funcție de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă și i se întocmește carte de muncă.

De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine interioară al Motelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați.

Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fișa medicală, cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea și analiza posturilor. Deși posturile sunt considerate în general entități statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor inter-venite în cadrul organizației (printre altele : creșterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 3 stele).

Analiza posturilor în cadrul Motelului Stil reprezintă procesul de determinare și transmitere a informațiilor referitoare la natura și specificul postului (ansamblul aptitu-dinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanță pe un post anume).

Datele obținute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în nume-roase activități legate de resursele umane, precum recrutarea, selecția și încadrarea, orien-tarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului de recom-pense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor fără de care toate aceste activități nu pot fi desfășurate.

După schimbarea categoriei de încadrare a Motelului a fost necesară și o nouă definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanțului hotelier Stil și adaptarea cerințelor acestora la mediul și structura organizației din STAȚIUNE.

Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul Motelului, ca număr de atribuții și de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informații din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut și specificația de post, care cuprinde cerin-țele legate de educație, experiență, perfecționare, abilități fizice și intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obțină performanță pe un post anume.

Reproiectarea posturilor în cadrul Motelului Stil s-a efectuat ținând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilitățile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape :

analizarea posturilor din cadrul Motelului;

adunarea factorilor cheie despre fiecare post și excluderea celor irelevanți;

adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilități;

întocmirea unei schițe privind sarcinile noului post (titlu, relații etc);

completarea schiței cu noi cerințe, definite exact, cu precizie;

verificarea schiței de către managerul de resurse umane;

efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate;

întocmirea versiunii finale și aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 2005, s-au constatat următoarele :

îmbogățirea postului a determinat îmbunătățirea performanțelor angajaților, dar niciodată scăderea performanței;

reacția la îmbogățirea posturilor a fost o creștere a entuziasmului pentru muncă și nu reducerea gradului de interes;

s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;

câștigurile îmbogățirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar și au fost raportate la performanța efectivă și nu la satisfacția individuală ;

flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;

schimbările pot fi mai ușor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilității muncii.

Cu un impact moral și motivațional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere condițiile fizice și socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupan-tului de a învăța, de a evolua profesional și, ca orice post, să ofere o recunoaștere a mun-cii depuse.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund condițiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplității și ușurinței în aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii Motelului Stil a avut la bază o pro-fundă înțelegere de către analiștii din departamentul de resurse umane a activităților pos-tului și legislația în vigoare.

Descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului – Reprezentant vânzări

Departament – Marketing – vânzări

Nivel ierarhic superior – Director de vânzări

Intră în contact cu :

– Director de vânzări

– Echipa departamentului marketing – vânzări

– Rezervări, Front-office

– Coordonatori Banqueting

– Agenții de vânzări

Cerințe – limba engleză inclusiv corespondența ;

– personalitate puternică ;

– cunoașterea procedurilor manageriale ;

– comunicativitate ;

– îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri – să întrețină și să dezvolte partea comercială ;

– să încheie noi relații între hotel și alte societăți

– mărirea veniturilor și a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs.

Responsabilități

să aibă cunoștințe foarte bune despre capacitatea Motelului ;

să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a Motelului ;

să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;

să facă personal vânzări prin telefon și programări ;

să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele Motelului în afară;

să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piață pe care să le atragă ;

să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale și cererile acestora ;

să participe la activități promoționale ;

să completeze dosarele clienților.

Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepționer din cadrul com-partimentului front-office :

Fișa postului

Postul : Recepționer

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atribuții :

să răspundă la telefon conform procedurilor și uzanțelor în vigoare;

se interesează asupra clienților sosiți, grupurilor care urmează să sosească;

colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + bău-turi);

realizează operațiuni de predare – primire a fondului de rulment;

realizează operațiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru clienții Motelului și conform procedurilor în vigoare;

nu părăsește front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea șefului direct;

se află la dispoziția clienților pentru orice doleanță a acestora, în măsura posibi-lităților;

realizează aprovizionarea cu presa zilnică ;

se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură;

preia sarcinile și atribuțiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește din motive întemeiate;

în situații de criză (incendii, amenințări cu bombe, cutremure etc.) participă la acțiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea șefului ierarhic superior ;

ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situațiilor de criză ;

în caz de necesitate și numai la cererea expresă a șefului ierarhic, poate îndeplini și alte atribuții care nu țin de specificul postului său sau, după caz, poate fi dis-ponibil și în afara programului obișnuit de lucru.

Cerințe ale postului :

să cunoască la perfecție cel puțin două limbi străine de circulație internațională (engleza – obligatoriu) ;

să aibă cunoștințe de operare PC ;

să aibă studii superioare ;

solicitudine ;

profesionalism ;

discreție ;

spirit de echipă.

A fost considerată necesară îmbogățirea acestui post atât prin creșterea propor-țiilor postului, cât și prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi respon-sabilități față de cele deja existente în fișa de post (una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii), precum obligația de a realiza în plus verificarea sistemului infor-matic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuțiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește, aprovizionarea cu presa scrisă, faptul că poate îndeplini și alte atribuții care nu țin de specificul postului său (în caz de nece-sitate), a fost considerată o măsură necesară de creștere a satisfacției în muncă pe postul de recepționer.

Vor fi prezentate în continuare și alte atribuții selectate din fișele de post ale altor departamente :

Atribuțiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :

oferă cele mai diverse informații clienților ;

menține ordinea în holul recepției ;

răspunde oricăror solicitări venite din partea recepției ;

are rol de filtru în ceea ce privește selectarea persoanelor care intră în hotel.

În cadrul serviciului de etaj atribuțiile postului de cameristă se referă la :

programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;

sarcinile care revin acesteia fiind: verificarea camerelor libere, efectuarea cură-țeniei în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreție în ceea ce privește clienții Motelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienților.

Obligațiile și îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreținere sunt :

să respecte normele de protecție și tehnica securității muncii ;

să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;

să intervină eficient și în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;

să lucreze curat și eficient.

De altfel, prin îmbogățirea posturilor s-a urmărit îmbunătățirea eficienței muncii, a satisfacției umane, prin introducerea în sarcinile angajaților a unor scopuri majore pentru realizare personală și recunoaștere, a unei activități de muncă responsabilă și competitivă, precum și a mai multor oportunități de avansare.

Metoda de analiză în cadrul Motelului Stil constă în observarea salariatului la locul de muncă (de către șeful ierarhic imediat superior) și reținerea informațiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condițiile de lucru etc.

Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obținute, și, acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al Motelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale prin care se obțin direct informații despre munca ce se desfă-șoară în postul analizat (deci se obțin informații autentice, culese direct, la fața locului). În urma analizării situației și în funcție de măsurile propuse de către șeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, și prin consultarea angajaților.

În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul Motelului, pentru a crește precizia informațiilor obținute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor, în special în cazul activităților mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor constă în întâlnirea și chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) și obținerea de informații ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulți angajați care ocupă același tip de post, precum și șefii direcți ai acestora.

În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariații pot oferi multe informații irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situații, intervie-vatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul: DA / NU sau care să dea informații concise.

După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de re-surse umane colaborează cu cadrele de conducere și cu angajații posturilor respective, atât pentru a obține informații veridice, cât și pentru a se elimina eventuale reacții ne-gative care pot apărea din partea salariaților Motelului (în situația în care acest proces nu este pregătit și explicat corespunzător).

3.4. Evaluarea performanțelor

După activitatea de recrutare și selectare a unor noi angajați, și după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul Motelului, are loc procesul de evaluare a per-formanțelor acestora obținute pe post.

Evaluarea performanțelor reprezintă determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională ale acestora.

În ceea ce privește evaluarea performanțelor, departamentul de resurse umane din cadrul Motelului și-a propus ca obiective :

evaluarea performanțelor reale ale salariaților, în vederea :

identificării potențialului real al acestora ;

evidențierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă;

îmbunătățirii performanțelor actuale ;

stabilirii cerințelor de perfecționare ;

corelării retribuției cu nivelul performanțelor ;

stabilirea potențialului de conducere, în vederea :

identificării persoanelor care posedă un asemenea potențial ;

stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării ;

revizuirea retribuției, în vederea :

diferențierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanțelor ;

motivării materiale a personalului.

Evaluarea performanțelor la Motelul Stil, pentru personalul de execuție, se reali-zează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuțiile.

Responsabilitățile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către șeful de departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.

Prima evaluare a performanței are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poa-te fi: excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătățiri și nesatisfăcător.

Dacă angajatul obține unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârșit și va continua să lucreze în cadrul Motelului. Dacă rezultatul va fi „nece-sită îmbunătățiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăsește definitiv firma.

După 6 luni de la sfârșitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a perfor-manței. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârșit de an, urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcție de rezultatul obținut.

La o astfel de evaluare a performanțelor se iau în considerare următorii factori: calitatea muncii, orientarea către client, cunoașterea unor aspecte necesare pentru desfă-șurarea muncii, productivitatea muncii, cunoașterea pieței, capacitatea de a dezvolta abi-lități de muncă cu alții, capacitatea de a comunica verbal și scris, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală ale angajaților.

Pentru un post de recepționist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obținut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul Considerații speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar angajatului respectiv, în baza rezultatului obținut, i se va acorda o primă.

La evaluarea performanțelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării s-a obținut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul salariat fiind avansat pe postul de șef de rang și la capitolul Considerații speciale s-a menționat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favo-rabil și motivației pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către șefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare.

Principalul instrument folosit în aprecierea salariaților îl reprezintă formularul de evaluare a performanței.

Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienți, cunoștințele despre munca depusă, productivitatea, cu-noașterea pieței, comunicarea, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală.

Acești factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenția subiecților) și sunt aplicabile tuturor angajaților.

Alegerea acestor criterii de evaluare a performanței a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fișa postului) responsabilitățile și tipurile de activități specifice fiecărui post.

Formularul bine structurat și concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaților care au contact direct cu clientul, cât și în cazul celor „nevăzuți”, iar rezultatele se obțin sim-plu și repede, folosind media aritmetică, ele sunt ușor de comparat cu standardele.

Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor și sunt :

excelent – angajatul a obținut performanțe de excepție (punctaj 5 – 4,5; salariul poate crește cu până la 20 % ) ;

foarte bine – performanța este de nivel superior față de cea a celorlalți salariați (punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate crește cu până la 15 % ) ;

bine – performanță satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate crește cu până la 10 % ) ;

necesită îmbunătățiri – există posibilitatea îmbunătățirii performanței într-un viitor apropiat ; dacă se obține acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul Motelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu);

nesatisfăcător – performanța este cu mult sub standard și se pune problema men-ținerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obținut în perioa-da de probă, cu siguranță că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).

Așa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuși, cu-noașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamen-tului de resurse umane, în scopul evitării acestora.

După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaților sunt discutate imediat cu aceștia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalități de îmbunătățire a performanțelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacții negative din partea salariaților. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O altă modalitate de evaluare a personalului de execuție (în special cel care are contact direct cu clientul: ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmește un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menținerea sau nu pe post a celui vizat.

Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă și, mai ales, în timpul desfășurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul surpriză, angajatul respectiv neștiind că este evaluat de către clientul pe care îl servește.

În anul 2008, în cadrul acestui program de evaluare, Motelul Stil a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedește o activitate foarte bună și servicii prestate la un nivel ridicat.

Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienți, prin intermediul broșurilor puse la dispoziție în camere, a modului în care angajații își depun activitatea.

Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări:

scopul șederii ;

durata șederii ;

câte nopți ați stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ;

confortul patului și al pernei;

amabilitatea și eficacitatea serviciului primit la recepție ;

calitatea serviciului la restaurant ;

reacția personalului la cerințele dvs. ;

valoarea primită pentru prețul plătit ;

ați recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situației.

Tot în cadrul Motelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un oaspete), care propune angajaților Motelului șansa de a experimenta serviciile de care se bucură un client. De acest program pot beneficia toți angajații.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a performanțelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse și planul de acțiune pentru atingerea acestora.

Sistemul de evaluare a performanțelor aplicat în cadrul Motelului Stil se carac-terizează prin :

atenta pregătire și informare despre sistemul de valori și procedura de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de contestare a rezultatelor ;

folosirea unor criterii obiective și precis formulate, puțin numeroase ;

stabilirea unor standarde posibil de obținut, ușor de comparat cu rezultatele ;

pregătirea continuă a evaluatorilor ;

evaluarea periodică a performanțelor tuturor angajaților ;

existența unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;

consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibi-litatea să-și îmbunătățească rezultatele.

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-un sis-tem adecvat de management al resurselor umane și ale cărui trăsături fundamentale tre-buie să fie profesionalismul și corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajaților Motelului Stil constă în succesiunea de funcții într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizației.

Programul de dezvoltare a carierei angajaților Motelului Stil este considerat o in-vestiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în ter-menii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii producti-vității și eficienței muncii.

3.5.1. Pregătirea profesională

Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul Motelului Stil are la bază rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea succesului.

Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților Motelului care, în acest fel, dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.

Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire Profesională (Training), care are ca obiective:

îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii;

creșterea producției și a vânzărilor;

îmbunătățirea recrutării;

creșterea loialității angajaților;

îmbunătățirea imaginii Motelului în exterior;

reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor ;

reducerea accidentelor;

reducerea absenteismului;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuții :

să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General și să-i ofere informații în mod regulat asupra activității ;

să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

să identifice cantitativ și calitativ cerințele de pregătire pentru toate categoriile de angajați și să-i țină sub observație ;

să întrețină relații strânse cu instituțiile de învățământ și centrele de pregătire ;

să evalueze facilitățile și serviciile pentru cerințele de pregătire ale Motelului și să asigure noi cursuri.

Pregătirea se poate face pentru toate posturile, și în general se adresează persoa-nelor nou angajate. Echipa care pregătește noii cursanți trebuie să țină seama de mai multe aspecte esențiale : să știe cine și de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanților, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanțelor și a potențialului acestora.

Perioada de pregătire durează în funcție de specificul postului și de rezultatele obținute la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul Motelului pe o perioadă de 5 – 30 zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute și o oră pe zi, astfel încât participanții să poată acorda întreaga atenție.

Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni, 1 an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism.

Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi și se desfășoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supra-veghetorul de etaj și administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De ase-menea departamentul de trening a inițiat un program „crosstraining” ce se desfășoară pe o perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcție vor lucra pe altă funcție, pentru a cunoaște diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat func-țiilor înrudite.

Exemplu: un ospătar face schimb de poziție cu un bucătar, agentul de vânzări pre-ia atribuțiile administratorului de hotel.

Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică.

Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experiență în domeniu și bine pregătiți.

De asemenea, angajații pot participa la cursuri de limba engleză care se orga-nizează în cadrul Motelului.

Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații Motelului sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat.

Pentru îmbunătățirea programelor de perfecționare, departamentul de trening apelează la sugestiile angajaților. În acest sens s-a afișat la panoul personalului următorul anunț : „Aveți idee cum am putea îmbunătăți activitatea de training în hotel ? Dacă da, nu ezitați să folosiți cutia de sugestii sau știți unde să ne găsiți. Dacă nu, mai gândiți-vă.”

3.5.2. Dezvoltarea profesională

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierar-hice mai joase în cadrul Motelului, are loc și o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmărește creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care cadrele de conducere au nevoie.

În cadrul Motelului Stil se acordă o deosebită importanță acestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români, proces care continuă, preluarea ștafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaționale că totul va decurge la fel de bine și pe viitor.

Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajați, conducătorul depar-tamentului responsabil cu această activitate este român.

În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceștia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparținând lanțului Stil .

Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în București, iar directorul administrativ a urmat același curs de specializare în Brașov, unde a participat la conferințe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de directorul de pe același nivel.

Programul de instruire al managerilor are un conținut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să dețină cunoștințe vaste de management, contabilitate, econo-mie, psihologie, limbi străine.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar anga-jații nu lucrează, sau lucrează mai puțin în perioada de învățare.

Atunci când programul de instruire ia sfârșit, șefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor și creșterea performanței fiecărui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al Motelului Stil și a fost introdus în sistemul intern al Motelului în anul 2006, o dată cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluării performanțelor angajaților, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea pos-turilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a Motelului astfel încât printr-o pre-gătire profesională adecvată să-și asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât și pentru hotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuația per-sonalului, dar și motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinși în acest fel că organizația se ocupă de cariera propriilor angajați.

Pentru Motelul Stil, planificarea carierei are trei obiective majore :

să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ;

să ofere informații privind posibilele etape ale carierei angajaților în cadrul Mo-telului;

să înregistreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planul general al întreprinderii.

Ca posibile etape în planul carierei angajaților Motelului Stil se pot evidenția mai multe etape.

O primă etapă este aceea în care se culeg informații despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanței. Altă etapă este cea în care se comunică opțiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoștință cu oportunitățile de avansare care i se oferă. Angajații sunt anunțați că există posturi libere și-n aceeași măsură se clarifică posibilitățile de avansare în cadrul Motelului.

Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja fami-liarizat cu structura și obiectivele generale ale Motelului și va acționa în consecință.

O a treia etapă este aceea în care șeful ierarhic, datorită experienței practice, sfă-tuiește angajatul asupra dezvoltării carierei și face aprecieri realiste cu privire la opor-tunitățile oferite de organizație.

Pentru a avea succes în această misiune, șeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înțelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoașterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul Motelului reprezintă schimbarea poziției unui angajat în interiorul firmei, noua poziție având o importanță mai mare și, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbu-nătățite și mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în același timp utilizarea și motivația angajaților.

Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau în considerație studiile, cunoștințele, vechimea în mun-că, competența, atitudinile și calitățile personalului.

În cadrul Motelului Stil, activitatea laborioasă de evaluare a performanțelor perso-nalului stă la baza evidențierii potențialului uman și stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.

Astfel, în funcție de rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 – 12 % dintre sala-riații în 2006, 15 – 20 % în 2007 și 10 – 15 % în 2008.

Astfel politica de promovare aplicată în cadrul Motelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanțelor și planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creșterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidații respinși fiind tratați cu înțelegere în cadrul Motelului, nefăcându-se discriminări.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul Mote-lului Stil este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe motivarea și obținerea satisfacției personalului în munca depusă, în sensul fidelizării angajaților.

3.6.1. Eficiența angajaților Motelului Stil

Nivelul salariilor angajaților Motelului Stil depinde de nivelul general al salariilor și de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influențat de: mărimea Motelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivității.

La stabilirea nivelului specific se ține seama de potențialul angajaților, vechimea acestora în muncă, performanțele individuale.

Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai Motelului, acestea fiind :

numărul mediu anual al personalului ;

ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ;

numărul de lucrători care revin la o cameră.

Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea Motelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare al capacității, tipul unităților de alimentație.

3.6.2. Motivația și satisfacția în muncă a personalului Motelului Stil

Pentru obținerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul Motelului Stil este motivat în permanență într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilități, promovări, creșterea prestigiului prin recunoașterea de către nivelurile superioare și de asemenea, mărirea salariului.

Acordarea de facilități constă în :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;

posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ;

organizarea de evenimente pentru angajați cum ar fi: birthday party (o dată la două luni pentru angajații care își sărbătoresc ziua de naștere), petrecere de Crăciun pen-tru toți angajații.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariaților care lucrează pentru Stil de cel puțin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă.

Pentru folosirea facilităților oferite de Motelul Stil clienților săi, angajații trebuie să obțină aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile și obligațiile angajaților Motelului Stil

Odată cu angajarea fiecărei persoane în cadrul Motelului Stil, aceasta trebuie să semneze un contract individual de muncă (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lângă specificarea părților (nume, adresă), următoarele articole :

Durata contractului (determinată și nedeterminată) ;

Felul muncii (funcția, activitatea ce urmează a fi prestată, condițiile de muncă) ;

Condițiile de angajare (normă întreagă, timpul de lucru) ;

Specificarea salariului lunar (salariul de bază + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale, se plătesc cu sporuri prevăzute în Codul Muncii. Data la care se plătește salariul este în ziua de 05 a fiecărei luni.

Drepturile de care beneficiază salariatul trimis în delegație (transport, cazare, diurnă);

Durata concediului anual de odihnă este de 22 de zile în raport cu vechimea în muncă a salariatului;

Drepturile specifice legate de protecția muncii (echipamente de protecție, echi-pamente de lucru).

În acest contract se mai specifică și obligațiile generale ale salariatului :

să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată și să îi acorde drepturile prevăzute de lege;

să îi asigure salariatului condiții corespunzătoare de muncă cu respectarea mă-surilor de protecție a muncii;

să rețină și să vireze la timp contribuțiile salariale pentru asigurările sociale, pensia suplimentară, fondul pentru șomaj și celelalte contribuții ;

în cazul încetării contractului de muncă, să îi plătească drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la rândul său, are de îndeplinit următoarele obligații :

realizarea normei de muncă și a celorlalte sarcini ce decurg din funcția sau postul deținut și să răspundă de îndeplinirea lor față de angajator ;

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unității și normele de protecție a muncii, păstrarea secretului de serviciu.

Pe lângă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoștință de „Regulile casei”, în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie să le cunoască și să le respecte. Câteva dintre aceste norme se referă la :

Orele lucrătoare :

angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de către șeful departamentului și în conformitate cu reglementările în vigoare ;

regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi (9 ore în hotel – 8 ore lucrătoare și o oră pauză) ;

numai șeful de departament poate face modificări în programul de lucru ;

dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze înainte de începerea turei și să anunțe șeful de departament.

Uniformele de lucru :

hainele de lucru aparțin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă. Acestea sunt proprietatea Motelului și nu trebuie niciodată luate acasă ;

toate uniformele vor fi curățate gratis la spălătoria Motelului ;

în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce com-pun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

nu se amestecă uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta să aibă o lun-gime decentă.

Aspectul :

femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ;

pantofii trebuie să fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ;

bărbații trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriți.

Igiena :

– trebuie menținută curățenia în cantină, vestiare și zona de lucru.

Protecția mediului :

să se respecte cu strictețe afișele referitoare la reducerea costurilor ;

să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

în caz de boală, trebuie informat imediat șeful de departament ;

absențele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de demitere fără notificare.

Prezența și punctualitatea

– fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte.

Cerințe generale :

nu se admite fumatul în vestiare și pe holurile Motelului ;

nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului.

Cerințe speciale pentru personalul care lucrează în birouri :

trebuie să aibă o imagine profesională ;

nu se poartă jeans ;

pantofii trebuie să fie bine întreținuți ;

comportamentul trebuie să fie manierat.

Confidențialitatea

– toți angajații sunt obligați să acționeze cu discreție atât în perioada angajării, cât și după aceea, în special cu privire la activitățile Motelului, informații confidențiale, salarii și afacerea hotelieră.

Controlul angajaților :

este interzisă luarea obiectelor aparținând Motelului fără aprobare ;

angajații care vor fi găsiți cu obiecte aparținând Motelului vor fi concediați ime-diat.

Acceptarea cadourilor și a comisioanelor

– angajații nu sunt autorizați să primească cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afară, magazine, cazinouri.

Comunicarea

– anunțurile importante vor fi afișate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol.

Ședințele

– periodic au loc ședințe, care au ca principal scop :

discutarea sugestiilor și ideilor ;

plângeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea Motelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toți salariații Motelului Stil și nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancționată conform legii.

Capitolul IV

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL MOTELULUI STIL

Transformările la nivelul Motelului Stil de ridicare a calității ofertei, de moderni-zare a prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește poli-tica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul.

4.1. Puncte forte și puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul Motelului Stil

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la Motelul Stil au rezul-tat următoarele puncte forte :

s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesități de efectuare a muncii, noi cerin-țe de satisfacere și motivare a personalului; reproiectarea posturilor s-a realizat ți-nând cont și de strategia organizației ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea Motelului pentru importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului, în funcție de cerințele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura inter-nă și, pe această bază, a salariilor cuvenite; întrucât nu se aplică în cadrul Mote-lului, se recomandă introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performanțelor este o măsură periodică de analiză a activităților înde-plinite și un instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ;

s-au trasat planurile de succesiune și carierele profesionale plecând de la structura organizatorică și analiza posturilor ;

promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discri-minări ;

acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul Motelului ;

îmbunătățirea comunicării interne (între angajați la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaționale mai funcționale a Motelului ;

s-a elaborat un cod de conduită care definește politica de personal și procedurile administrative ;

modelarea atitudinii angajaților, astfel încât aceștia să accepte și să adere la sis-temul de valori promovat în cadrul Motelului ;

organizarea de diverse metode și practici de stimulare a activității (ex. programul FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaților de a simți ei înșiși cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate ;

disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;

formularul de apreciere al interviului este format în așa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esențiale unui candidat ;

angajații desfășoară o activitate foarte bună, fapt dovedit și prin obținerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul progra-mului „oaspetele misterios”.

Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale manage-mentului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;

în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;

evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcție de activitatea desfășurată ; cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați ;

nu există regulament de organizare și funcționare a activității Motelului, doar reguli de disciplină în ceea ce privește comportamentul și aspectul angajaților.

4.2. Recomandări privind perfecționarea politicii de personal în cadrul Motelului Stil

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activi-tății:

elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda interviurilor, pentru creșterea veridicității informațiilor obținute în cazul muncii mai complexe și care nu este repetitivă ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării facto-rilor, datorită ușurinței în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este ușor de înțeles de către salariați, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponi-bilitate mare de timp; evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabi-lirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelație cu importanța conferi-tă postului respectiv în structura organizațională ;

analiza și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce ne-cesită să fie modificat, aceasta pentru ca Motelul să facă față întotdeauna schim-bărilor intervenite în mediul extern și intern ;

înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanțelor (cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați) cu altele, realizate pe tipuri de activități (de ex.: pentru serviciul restaurație – ospătar, șef sală, șef restaurant);

în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de eva-luare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluării, pentru creș-terea preciziei informațiilor obținute .

Detaliate, aceste recomandări se referă la :

structura organizatorică a Motelului, care este eficientă, organigrama este flexi-bilă și nu excelează într-un număr mare de șefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin ela-borarea unui regulament de organizare și funcționare (ROF) mai complet, mai cuprin-zător, în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare și funcționare a activității Motelului, pentru a i se asigura o mai bună exploatare și funcționalitate; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale perso-nalului cuprinse în „regulile casei”, și poate să includă dispoziții generale (referitoare la actul de înființare, înregistrarea la Registrul Comerțului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relațiile dintre acestea, atribuțiile din cadrul lor și ale șefilor de compartimente) și dispozițiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF și modalitatea de modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte și șefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul Motelului, pentru a facilita cunoașterea acestora de către salariați (la nivel de departament) și pentru a reacționa mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament.

analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse uma-ne (prin metoda observării) și a cărui importanță este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obținerii de perfor-manțe (în funcție de cerințele posturilor respective) și, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obținerii de informații valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităților complexe (deși necesită un timp mai îndelungat, este ușor de pus în aplicare; în plus, cei intervievați sunt ocupanții posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerințe de realizare a muncii într-un hotel categoria 3 stele.

Întrucât organizația activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales ex-tern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o peri-oadă de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.

evaluarea performanțelor, la nivelul personalului de execuție, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul Motelului și are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului și, mai ales, a potențialului acestuia. Evaluarea performanțelor stă la baza re-compenselor, creșterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul Motelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanțelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât și de către evaluator, poate duce la îmbunătățirea performanței. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităților depuse de salariații Motelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă cunoașterea pieței), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanțelor pe tipuri de activități (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferențiază pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanțelor angajaților, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare, restaurație, vânzări – marketing, financiar și resurse umane).

De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, eva-luarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de reco-mandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaților, aceștia găsind singuri me-todele de îmbunătățire a performanței (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obțin informații mai precise și mai complexe în procesul de evaluare.

evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul Motelului Stil. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne a sistemului de recompensare și a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii Motelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică.

Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura Mote-lului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.

Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerație din cadrul Motelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor și pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :

realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern ;

măsurarea performanțelor individuale ;

stimularea angajaților care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;

furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al Motelului Stil. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi ușor de adaptat și introdus în sistemul organi-zațional (ușor de înțeles și acceptat de către angajați), al activității de selecție și promovare a personalului.

La Motelul Stil procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane și poate consta în parcurgerea unor etape:

analiza posturilor ;

stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceștia pot fi: efortul inte-lectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitățile, condițiile de lucru) ;

determinarea importanței fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la „cotarea” postului.

Una din metodele des folosite și care constă în alocarea unor valori pentru defini-rea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordo-nat după importanța sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obține un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de difi-cultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obține un rang global al pos-tului, care reprezintă clasamentul general și în funcție de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr. 4.1.

Ierarhizarea posturilor la Motelul Stil prin metoda comparării factorilor

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăși natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea și manifestarea profesionalismului din partea analiștilor / evaluatorilor din cadrul departa-mentului de resurse umane al Motelului, cunoașterea erorilor care pot apărea și modul lor de prevenire poate asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Motelul Stil este destinat turismului balnear, având o poziție strategică lângă stațiunea balneară.

Calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recu-noașterea Motelului tășnădean de către un număr impresionant de turiști, fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.

Tot în întâmpinarea clienților vin diferite programe de fidelizare și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienți și atragerea unora noi, clienți sosiți aici din întreaga lume.

Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte hoteluri de aceeași categorie de încadrare din stațiune, Motelul Stil a cunoscut în cei câțiva ani de funcționare o activitate eficientă.

Transformările la nivelul Motelului Stil, de ridicare a calității ofertei, de moder-nizare a prestațiilor specifice (ianuarie 1999 – aprilie 2007) au indus necesitatea modi-ficărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul).

Noua structură internă a Motelului Stil este o consecință a schimbărilor în politica de resurse umane a organizațiilor din sectorul terțiar din ultimul deceniu, și în care accen-tul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul Motelului în rândul clienților.

Buna organizare a salariaților Motelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societății. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, recep-tive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atri-buțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profe-sională, orientarea către clienți.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depin-de în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză, orien-tarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul Motelului Stil.

Din studierea activității Departamentului de Resurse Umane din cadrul Motelului – a acelei părți care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanțelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă Motelul Stil (o slujbă sigură, recunoașterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacția de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferență, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe și metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul Motelului Stil, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce și gestiona personalul organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale Motelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 2005

EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 2006

IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2007

IONCICĂ, Maria; GROFU, Mihaela; ȘCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2007

LUPU, Nicolae – Motelul – economie și management, Editura All Beck, București, 2006

MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 2005

MATHIS, Robert; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MĂRGULESCU, D-tru; STĂNESCU, C-tin; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Print, București, 2006

MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2007

POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer ES, București, 2001

STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 2005

www.motelstil.ro

www.statiuneatasnad.ro

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale Motelului Stil.