Perspectiva Dezvoltarii Lantului Hotelier Golden Tulip In Romania
CUPRINS
Întroducere 2
Capitolul 1.
CONSIDERAȚII METODOLOGICO-TEORETICE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC 5
1.1 Conținutul analizei diagnostic 5
1.2 Tehnici și instrumente ale analizei diagnostice 8
1.3 Avantajele analizei diagnostice 10
Capitolul 2.
PIAȚA LANȚURILOR HOTELIERE DIN ROMÂNIA 11
2.1 Prezentarea generală a grupului GOLDEN TULIP HOSPITALITY GROUP 12
2.2 Golden Tulip – parteneriat strategic cu România 16
2.3 Lansarea lanțului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts în România cu produsele Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn City, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Times 20
Capitolul 3.
PREZENTAREA ACTIVITĂȚII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA 25
3.1. Scurt Istoric 25
3.2. Analiza produsului hotelier 27
3.3 Analiza pieței Golden Tulip Hotels,Inns & Resorts în România 37
3.3.1 Politica de marketing 37
3.3.2. Concurența 40
3.3.3 Clientela 44
3.4 Analiza circulației turistice 47
Capitolul 4.
ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII LANȚULUI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA 51
4.1 Analiza diagnosticului tehnic 52
4.1.1 Încadrarea la o categorie de clasificare 52
4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnic 58
4.2 Analiza diagnosticul Juridic și Social 59
4.2.1 Diagnosticul Juridic 59
4.2.2 Diagnosticul Social 62
4.3 Analiza diagnosticului Economic-Finanicar 67
4.3.1 Analiza investițiilor 68
4.3.2 Analiza situației financiare 69
4.3.3 Evoluția productivității muncii 76
4.3.4 Ratele rentabilității 77
Capitolul 5.
PERSPECTIVA DEZVOLTĂRII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA 81
5.1 Prognoze de dezvoltare 81
5.2 Analiza SWOT în perspectiva dezvoltării lanțului Golden Tulip în România 82
5.3 Propuneri de dezvoltare a hotelurilor Golden Tulip din România 84
Concluzii 86
BIBLIOGRAFIE 88
Introducere
Cea mai complexă industrie din lume care reflectă întreaga societate, turismul, dobândește valențe majore în promovarea și eficientizarea economiilor naționale, prin contribuții importante la crearea PIB, creșterea volumului exporturilor, ocuparea forței de muncă, îmbunătățirea realțiilor dintre țări. Turismul impulsionează dezvoltarea economiilor naționale în condiții de competitivitate din ce în ce mai ridicată, atât pe plan regional cât și plan mondial.
Creșterea concurenței pe piața mondială a turismului, accentuarea caracterului de piață a cumpărătorului, au determinat din partea ofertanților și producătorilor de turism o reacție de adaptare, concretizată prin mărirea efortului de particularizare a ofertei, creșterea atractivității sale și influențarea printr-o politică de marketing agresivă a dimensiunii și chiar a calității cererii turstice. Toate aceste adaptări au presupus eforturi financiare sporite, ceea ce a impus creșterea dimensiunii firmelor ofertante prin regrupare sau chiar integrare.
Indiferent de tipul unităților de cazare și alimentație, trebuie de reținut faptul că aceasta acționează pe piața turstică ca un ansamblu ‘industrie a ospitalității’.
După 15 ani, timp în care potențialul turistic atât a României ca țară cât și a Bucureștiului ca capitală a evoluat în direcții diferite asistăm astazi la o prognoză a analiștilor care susițin că industria hotelieră are cei mai mari indici de creștere din Europa.
Pentru economia națională, turismul poate fi un generator de creștere și în alte ramuri economice, prin producerea și consumul unei largi varietăți de produse și servicii ce se pot realiza în țară pentru industria ospitalității.
Principalii investitori hotelieri au așteptări mari în ceea ce privește Europa de Est, definindu-și opțiunea clară de a păstra și a obține maximum de rezultate din investițiile existente. Cel puțin o treime din acești proprietari intenționează să cumpere noi hoteluri în zona est-europeană în viitorul apropiat.Totodată, mai puțin de 15% din investitorii străini par interesați să-și vândă proprietățile din Europa, astfel de decizii vizând mai ales Germania și Spania.
Pornind de la aceste premise, în 2007 și în anii următori, destinațiile est-europene au șansa să urce în topul preferințelor investitorilor, surclasând țările vestice, cu perspective optimiste de a-și dezvolta un portofoliu mai amplu de noi investiții hoteliere.
În ceea ce privește România, anul 2004 s-a dovedit un punct de apogeu atât sub aspectul valorii investițiilor hoteliere (circa 390 milioane de euro), cât si sub aspectul cifrei de afaceri totale (circa 800 milioane de dolari) în special din turismul de afaceri și de relaxare.
Indicele de profitabilitate al acestei ramuri este menținut la un nivel decent, grație unor proprietăți hoteliere care funcționează în conformitate cu caracteristicile internațional acceptate, adevarate puncte de lansare ale industriei ospitalității. Procesul francizării hoteliere, devenit mai vizibil în 2005 și considerat de analiștii de specialitate ca având cea mai accelerată dinamică, va fi subiectul principal de dezvoltare și competiție pe piața hotelieră începand cu 2006. Câțiva importanți jucători sunt deja pe piață, declarând ținte ambițioase pentru următorii ani.
Interesul lanțurilor pentru piața hotelieră bucureșteană nu este întamplător. În București, turismul de afaceri și motivațional a avut, anul trecut, o creștere de 36%. Acest domeniu este un motor important al evoluției turismului bucureștean, gradul mediu de ocupare a întregii capacități de cazare din București ajungând, în 2006, la 75%. Indicatorul în cauză a depășit media europeană cu aproape 2%, și cu 4% media vest-europeană, fiind, cam la același nivel cu media central-sud-est europeană, zona ce reprezintă motorul creșterii gradului de ocupare la nivel european.
Bucurestiul este, pentru moment, punctul forte al României în ceea ce privește evoluția investițiilor în domeniu, Capitala concentrând o parte importantă a efortului investițional pe parcursul anului 2006, situatție ce va fi continuată și pe parcursul anului 2007.
Golden Tulip Hospitality Group, companie olandeză ce deține nu mai puțin de 630 hoteluri în 80 țări, a atacat în anul 2005 piața hotelieră locală cu lansarea a patru hoteluri în sistem de franciză, Golden Tulip Buchareest, Tulip Inn Bucharest City, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Times și mai nou la sfârșitul anului 2006 a unui nou hotel în Cluj-Napoca, Tulip Inn Sunny Hill.
Ca o companie multi-brand, Golden Tulip Hospitality Group vizează segmentele de patru, trei și două stele. Golden Tulip oferă un concept de franciză aparte, ce implementează standardele internaționale păstrând specificul local, sub brandul "Golden Tulip" destinat hotelurilor de 4 stele de tip business și resort și brandul "Tulip Inn" pentru categoria trei setele. La nivelul de două stele, Golden Tulip dezvoltă o alianță cu lanțul francez B&B.
În contextul lucrării se dorește a fi prezentat, modalitățile de intrare pe o piață nouă, strategii și parteneriate și cum au evoluat în sistem de franciză hotelurile mai sus menționate de la aproape doi de lansare. Bazată pe teoria de bază a creării unei analize diagnostice, lucrarea prezintă trecerea prin analiza a celor patru etape : diagnosticul comercial, diagnosticul tehnic, diagnosticul juridic și social și nu în ultimul rând diagnosticul economico-financiar. Ca axă importantă de pornire în această analiză a fost motivul și scopul intrării pe piața locală a unui lanț hotelier străin timp de un an cu patru hoteluri clasificate la 4 și 3 stele.
Având în vedere considerentele de mai sus, un alt obiectiv important studiat pe parcursul lucrării se dovedește a fi identificarea poziției pe piață, modalități de abordare, clientela vizată și nu în ultimul rând principalii indicatori economici realizați pe parcursul a aproximativ doi ani de activitate pe piața industriei hoteliere din România.
În condițiile ințelegerii importanței dezvoltării pieței turstice din România și în special a industriei hoteliere, tind să cred ca această lucrare și-a obținut scopul de a prezenta un intreg lanț hotelier lansat recent, rapiditatea integrării și crearea unei modalități de abordare a pieței hoteliere din România adaptandu-se unui stil local însă ridicându-și nivelul calitativ la standarde internaționale.
« International standards, local flavours »
Capitolul 1
CONSIDERAȚII METODOLOGICO -TEORETICE PRIVIND ANALIZA
DIAGNOSTIC
În activitatea oricărei firme, analiza diagnostic joacă un rol esențial în definirea strategiilor sale, în sesizarea și folosirea oportunităților de dezvoltare, constituind practic suportul realizării obiectivelor de creștere economică, de profitabilitate sau doar de supraviețuire.
De aceea, o analiză diagnostic globală a firmei nu trebuie să excludă pe lângă abordarea și evaluarea potențialului intern și a factorilor de influență specifici acestuia, luarea în calcul a factorilor externi firmei și diagnosticarea poziției acesteia în mediul concurențial în care acționează. În opinia lui Phillip Kotler, mediul firmei, pe care acesta îl numește „global” poate fi definit ca fiind “ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”.
O analiză corectă și bine definită trebuie să poată să evidențieze punctele slabe și punctele forte ale unei organizații, precum și a oportunităților și pericolelor existente în mediul său extern, creându-se astfel un instrument clasic de diagnoză strategică.
Analiza diagnostic a unie firme are drept obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate între următoarele trei elemente: potențialul și resursele interne ale firmei, oportunitățile și pericolele prezente în mediul extern în care firma acționează și în sfârșit sistemul de gestionare economico-financiar a firmei.
CONȚINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC
Diagnosticul este o analiză complexă cu privire la funcționarea întreprinderii, urmărește descrierea modului de funcționare și stabilirea tendințelor de evoluție ale activității acesteia ținând cont de mediul dinamic în care aceasta își desfășoară activitatea. Pe această cale sunt puse în evidență punctele tari și punctele forte.
Principalele faze ale realizării unui diagnostic sunt :
pregătirea diagnosticului
analiza documentelor și informațiilor
elaborarea concluziilor diagnosticului
În analiza diagnostic a întreprinderii hoteliere pot fi identificate patru categorii de interes :
Diagnosticul comercial
Diagnosticul tehnic
Diagnosticul juridic și social
Diagnosticul de gestiune, contabil și financiar
Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial are ca scop aprecierea poziției hotelului care se evaluează în cadrul pieței pe care evoluează, este o reuniune de diverse informații de ordin comercial. În acest sens se va face analiza factorilor externi și interni care influențează activitatea comercială a unității, cu evidențierea consecințelor pozitive și negative pentru viitor. Analiza mediului este necesară deoarece astfel se pot identifica amenințările și oportunitățile pe care hotelul le are precum și factorii care pot să ajute la realizarea obiectivelor lui sau cei care pot acționa ca o barieră în realizarea lor. Diagnosticul comercial se structurează pe trei direcții : analiza produsului hotelier, analiza clientelei și analiza de marketing. În acest context există următoarele tipuri de informații :
principalele caracteristici ale localității și zonei ;
amplasamentul hotelului ;
prețurile practicate ;
concurenții din ramura și potențialii alți concurenți ;
clienții ;
categoriile de clientelă ;
circulația turistică
politica de marketing ;
principalele caracteristici ale produsului hotelier, care pot fi analizate critic de către evaluator pe baza unei grile. O asemenea analiză periodică a produsului hotelier se poate în felul acesta, cu condiția ca hotelierul să-și aprecieze produsul de pe poziția unui potențial client.
Sinteza diagnosticului comercial, cu evidențierea punctelor slabe și forte, a bugetului care va fi alocat eventual, relansarea sa comercială pe piață.
Diagnosticul tehnic
Are drept scop analiuziilor diagnosticului
În analiza diagnostic a întreprinderii hoteliere pot fi identificate patru categorii de interes :
Diagnosticul comercial
Diagnosticul tehnic
Diagnosticul juridic și social
Diagnosticul de gestiune, contabil și financiar
Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial are ca scop aprecierea poziției hotelului care se evaluează în cadrul pieței pe care evoluează, este o reuniune de diverse informații de ordin comercial. În acest sens se va face analiza factorilor externi și interni care influențează activitatea comercială a unității, cu evidențierea consecințelor pozitive și negative pentru viitor. Analiza mediului este necesară deoarece astfel se pot identifica amenințările și oportunitățile pe care hotelul le are precum și factorii care pot să ajute la realizarea obiectivelor lui sau cei care pot acționa ca o barieră în realizarea lor. Diagnosticul comercial se structurează pe trei direcții : analiza produsului hotelier, analiza clientelei și analiza de marketing. În acest context există următoarele tipuri de informații :
principalele caracteristici ale localității și zonei ;
amplasamentul hotelului ;
prețurile practicate ;
concurenții din ramura și potențialii alți concurenți ;
clienții ;
categoriile de clientelă ;
circulația turistică
politica de marketing ;
principalele caracteristici ale produsului hotelier, care pot fi analizate critic de către evaluator pe baza unei grile. O asemenea analiză periodică a produsului hotelier se poate în felul acesta, cu condiția ca hotelierul să-și aprecieze produsul de pe poziția unui potențial client.
Sinteza diagnosticului comercial, cu evidențierea punctelor slabe și forte, a bugetului care va fi alocat eventual, relansarea sa comercială pe piață.
Diagnosticul tehnic
Are drept scop analiza factorilor tehnici, de producție, a tehnologiilor de fabricație a produselor precum și a organizării producției. Pentru sectorul cazare, restaurant și alte tipuri de spații se realizează separat.
Informații cu privire la sectorul cazare (hotelul)
starea construcției (istoric, calitatea intervențiilor făcute la construcție) ;
dacă hotelul întrunește condiții generale actuale de confort al construcției, amenajărilor, dotărilor (izolație fonică, decor, lenjerie etc) ;
dacă principalele caracteristici ale echipamentelor sunt compatibile cu imperativele de productivitate a muncii (utilaje și materiale de întreținere a spațiilor etc) ;
dacă hotelul satisface toate criteriile de clasificare ale categoriei sale de încadrare ;
dacă sunt aplicate principalele măsuri legate de securitatea la incendii ;
starea locuințelor de serviciu dacă există.
Informații cu privire la restaurant :
dacă amenajările (salonul de servire, decorul etc) satisfac criteriile comerciale actuale ;
dacă din punct de vedere al concepției echipamentele integrează imperativele de productivitate a muncii ;
dacă satisface normele de igienă ;
dacă satisface normele de securitate la incendii ;
Diagnosticul juridic și social
Diagnosticul juridic are în vedere analiza aspectelor juridice legale privind activitatea hotelului, evidențiază , distinct, două categorii de aspecte: juridice și sociale (de resurse umane). În principiu transmiterea prin vânzare a hotelului presupune continuarea derulării diverselor contracte încheiate anterior.
Diagnosticul juridic oferă informații cu privire la:
cine sunt proprietarii hotelului ;
închirieri ;
dacă a fost încheiat un contract de leasing ;
credite bancare diverse ;
eventualul contract de franciză ;
contractele de asigurare ;
obligațiile juridice ale societății, așa cum se desprind din statut, rapoarte, procese-verbale ale adunării generale ale acționarilor etc.
În cadrul diagnosticului social, factorii de interes sunt : structura organizatorică, structura personalului și managementului. În acest context se asigură verificarea :
organigramei, fișelor postului, regulamentului de ordine interioară ;
contractelor de muncă ;
salariilor acordate ;
eventualelor drepturi dobândite la pensionare ;
Diagnosticul de gestiune, contabil și financiar
Reprezintă un element foarte important în cadrul raportului de evaluare și aduce
performanțelor financiare ale celorlalte categorii de diagnostic. Se realizează pentru fiecare categorie în parte.
Diagnosticul de gestiune pune în evidență instrumentele și procedurile de gestiune de care dispune exploratorul (hotelierul) : sistem informațional, fișe tehnice de preparat, informatica, serviciul de contabilitate, compartiment facturare.
Diagnostigul contabil se realizează în legatură cu :
cifra de afaceri și cheltuielile ;
profitul din exploatare ;
fiabilitatea sistemului contabil existent.
Diagnosticul financiar privește sănătatea financiară a activității, se realizează prin determinarea și interpretarea a două categorii de rate :
a) rate de structură financiara, la baza cărora stau bilanțul contabil și tabloul de finanțare ;
b) rate de exploatare, la baza cărora stau contul de exploatare și rezultate, precum și tabloul soldurilor intermediare de gestiune (SIG).
Analiza financiară trebuie să permită evaluarea :
riscului financiar pe termen scurt (riscul de ilichiditate) ;
riscul financiar pe termen scurt (riscul de insolvabilitate) ;
potențialului de creștere (posibilitatea de a mobiliza mijloace financiare suplimentare) ;
Informațiile menționate pentru conținutul analizei-diagnostic reprezintă un inventar de probleme, fără să aibă un caracter de informare totală. Baza o reprezintă documentele din intreprindere, cu caracter juridic, social, contabil, financiar, inclusiv contractele în curs.
TEHNICI ȘI INSTRUMENTE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Principalele tehnici și instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt după cum urmează :
a) Interviul este o tehnică activă de cunoastere a oamenilor și problemelor, care permite identificarea unor deficiențe existente în activitatea hotelului, precum și stabilirea unor direcții de acțiune în vederea eliminării lor.
Etape parcurse în vederea desfășurării interviului :
Pregătirea , în această etapă se recomandă respectarea unor cerințe, cum ar fi :
precizarea obiectivului interviului ;
alegerea persoanelor ce vor fi intervievate în funcție de obiectivele ce vor fi stabilite ;
elaborarea unui plan al interviului ;
anunțarea din timp a celor intervievați asupra scopului discuției și stabilirea de comun acord a locului și momentului interviului.
Declanșarea, este axată pe următoarele principii :
prezentarea interlocutorilor;
asigurarea unei atmosfere relaxante;
punerea în temă a intervievatului asupra obiectivelor urmărite;
Desfășurarea, presupune respectarea unor reguli ca:
formularea clară și deschisă a întrebărilor;
formularea unui număr rezonabil de întrebări (maxim 20) ;
urmărirea cu atenție a răspunsurilor ;
evitarea interpretărilor proprii ;
solicitarea unor fapte concrete care să confirme cele spuse ;
sintetizarea celor spuse de cel intervievat pentru a se verifica dacă s-au reținut corect problemele și eventual propunerile ;
Închiderea, se notează concluziile și se obține acordul asupra celor discutate din partea intervievatului , și a șefului ierarhic al acestuia.
Chestionarul este o tehnică prin care se urmărește obținerea unor date prin consultarea unui număr mare de persoane, ceea ce permite formularea unor concluzii fundamentale.
Metodologic , aceasta tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape :
elaborarea unui chestionar «experimental» ;
verificarea chestionarului prin interviuri directe ;
definitivarea chestionarului ;
lansarea chestionarului și completarea lui ;
strângerea răspunsurilor și prelucrarea lor ;
valorificarea rezultatelor.
Observarea directă, o tehnică ce folosește observările instantanee în vederea identificării unor puncte tari și slabe ale activității .
Metoda constă în efectuarea unor observații la diferite perioade de timp asupra elementelor alese pentru studiu.
Examinarea documentelor presupune consultarea evidenței contabile și statistice în vederea cunoașterii situației în ansamblul a organizației și a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atât la un moment dat cât și în dinamică. Ea ne oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative și a unor puncte forte sau slabe ale actvității.
Analiza factorială se bazează pe tehnicile de analiză economică folosite pentru interpretarea rezultatelor economice ale unității și permite sesizarea rapidă a unor puncte forte sau slabe în principalele domenii de activitate ale acesteia. Analiza factorială este cel mai des utilizată, tehnica substituirii în lanț.
Diagnoza pe baza unor indicatori și indici permite sesizarea unor abateri și carențe în activitatea hotelului pornind de la sistemul de indicatori și indici.
AVANTAJELE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Analiza diagnostic prezintă următoarele avantaje :
furnizarea de informații valoroase asupra decalajelor hotelului față de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje și adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor ;
orientarea acțiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activității interne a hotelului, care asigură creșterea eficienței acestuia ;
furnizează informații valoroase asupra capacității de răspuns la oportunitățile și pericolele mediului ambient, ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea hotelului la cerințele mediului ambient extern ;
asigură informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și a măsurilor de redresare a activității hotelului;
Având în vedere avantajele oferite de folosirea analizei diagnostic, este una dintre cele care au cea mai largă aplicare în managementul organizațiilor.
Capitolul 2
PIAȚA LANȚURILOR HOTELIERE DIN ROMÂNIA
Piața industriei hoteliere din România a devenit în ultimii ani din ce în ce mai atractivă pentru lanțurile hoteliere internaționale.
După apariția lanțurilor hoteliere Best Western, Hilton, JW Mariott sau Crown Plaza, România a trăit în ultimii ani experiența unei creșteri uimitoare în sectorul pieței hoteliere, în special în segmentul hotelurilor de 3,4 și 5 stele, cu dotări destinate organizării de evenimente și conferințe. Conform datelor statistice în special orientate către piața Bucureștiului din 2004, din cauza lipsei hotelurilor de 3 și 4 stele deși gradul de ocupare era ridicat, prețurile percepute nu erau în scădere în comparație cu alte țări competitoare cum ar fi Praga și Budapesta. Noua orientare a pieței hoteliere este de a investi în segmentul hotelurilor de 3 și 4 stele și pâna în anul 2009 totalul capacității de cazare se așteaptă a fi de 9000 număr de camere față de 6000 număr de camere existente în 2004.
București, capitala României are marele avantaj de a fi gazda a celei mai grandioase clădiri din Europa și a doua după dimensiune din lume, Parlamentul României, care pe lângă toate este și una dintre cele mai dotate clădiri destinate organizării de conferințe și congrese.
« Cedant Corporation » în 2004 fnalizează cursa pentru hotelurile de 5 stele cu Howard Johnson Grand Plaza Hotel, unicul Grand Plaza Hotel în Europa Centrală și de Est. În ultimii doi ani Golden Tulip a deschis patru hoteluri în segmentul de 3 și 4 stele în București (o parte renovate și o parte nou construite), care vor fi urmate și de alte hoteluri în toată țara. Lantul hotelier spaniol NH deschis în 2005 a venit cu două hoteluri unul în București în segmentul de 3 stele și altul în Timișoara în segmentul de 4 stele. Lanțul hotelier ACCOR venit cu noul și primul hotel Novotel în România, Novotel City Center în segmentul de 4 stele localizat în inima Bucureștiului cu posibilități de răspândire și în alte orașe ale României.
Prognoze de investiții în industria hotelieră din România lansează pentru anul 2007 grupul Radisson SAS și grupul Hyatt până în 2009.
Ca și în cazul multor altor țări din Europa de Est amplasarea geografică a României permite acesteia dezvoltarea unui produs turistic unic. Experiență vastă a țării în cultura turismului dă posibilitatea redescoperirii turismului în secolul 21. Modernizarea, promovarea și investițiile necesare sunt vitale pentru ca România să devină o destinație turistică de succes.
Odată intrată pe scena industriei turismului cu țările competitoare din Europa Centrală, oportunitățile României trebuie ridicate la nivelul țărilor intrate în joc ca destinații turistice și cultivată ideea relansării și perfecționării acesteia ca o posibilă nouă destinație turistică în termeni de securitate maximă ai terorismului și siguranței. Pentru a nu ajunge o destinație pe « ultim drum » și pentru a asigura faptul că nu este trasă în spate din cauza proastei organizări și lipsei unei infrastructuri dezvoltate, cadrul natural și resursele istorice sunt cele ce trebuie plasate ca repere primordiale în scopul ca România să devină o destinație primară în industria turismului.
2.1 PREZENTAREA GENERALĂ A GRUPULUI GOLDEN TULIP HOSPITALITY
GROUP
Reprezentat de cele opt mărci componente, scopul grupului Golden Tulip Hospitality Group este de a promova servicii de calitate și beneficii către o clientelă vastă atât celor ce reprezintă clasa medie cât și celor din clasa de lux. Diferența dintre mărci este segmentată la nivel internațional al clasificărilor hoteliere. Combinația dintre cele opt mărci este un atu în piața competițională din industria hotelieră. Datorită faptului că grupul deține un portofoliu important de servicii și beneficii aceasta îi oferă posibilitatea de a avea rolul unui jucător global important în mai multe segmente ale pieței industriei hotelirere.
Clasificarea mărcilor reprezentative Golden Tulip Hospitality Group
B&B HOTELS, hoteluri confortabile de două stele poziționate în Franța și Germania, oferă o gamă largă de servicii la categoria buget redus, aer condiționat cu cameră de baie inclus și mic dejun (Continental Breakfast) totul la tarife rezonabile.
TULIP INN, oferă servicii de trei stele, hotelurile fiind localizate în centre ale orașelor. Toate hotelurile au un raport balansat privind serviciile oferite atât pentru segmentul business cât și pentru cel de vacanță.
GOLDEN TULIP, hoteluri clasificate la standardul superior de patru stele în maniera de servicii și calitatea oferită. Toate hotelurile sunt proprietăți individuale ce reflectă natura destinațiilor locale.
GOLDE TULIP RESORTS, hoteluri clasificate la standard superior de patru stele destinate segmentului de vacanță. Toate hotelurile oferă ambient de recreere într-un mediu de relaxare.
PACIFIC INTERNATIONAL SUITES, APARTMENTS AND RESORTS, oferă o paletă largă de apartamente, garsoniere și hoteluri începând cu trei până la cinci stele, localizate în Australia și Asia, orientându-se atât segmentului business cât și de vacanță.
PLAZA HOTELS, oferă o paletă largă de cazare în zona Australiei, în
segmentul de trei și patru stele.
TOP INTERNATIONAL HOTELS, combină o varietate de hoteluri de trei și patru stele. Hotelurile se completează reciproc în locații asemănătoare, mărime și tradiție.
TOP CITY AND COUNTRY LINE, este linia deținătoare a hotelurilor de categoria clasa intâi și lux din Germania și țările vecine.
Golden Tulip Hospitaliy Group, cu sediile central în Amersfoort Olanda și Lausanne Elveția, este o companie de servicii din toată lumea cu mai mult de 630 hoteluri, 58.000 camere în cel puțin 49 de țări. Lanțul Golden Tulip Hospitality Group lucrează pe baza de contracte de franciză și management în toată Europa, Orientul Mijlociu și Africa, Regiunea Pacificului Asiatic și America. Scopul principal al Companiei Golden Tulip Hospitality Group este de a furniza servicii prin contracte de franciză, management și leasing hotelurilor individuale , la fel și prin alianță, fuziune, joint ventures sau achiziție de grupuri hoteliere. Golden Tulip oferă un concept de franciză unic prin două branduri, create să implementeze standardele internaționale, pastrând totodată aroma specifică locală: Golden Tulip pentru hotelurile de categorie 4 stele (superioară) de tip business și resort, și Tulip Inn pentru categoria 3 stele cu servicii de bază. TOP International Hotels oferă servicii de rezervări hoteliere, marketing și vânzări pentru hoteluri independente. B&B Hotels sunt hoteluri confortabile de 2 stele răspândite în Franța și Germania. THL operează trei sub-branduri: Pacific International Suites & Apartments, Pensione și Plaza Hotels, pe segmentul de trei până la cinci stele în Pacificul Asiatic. Divizia de Management Hotelier a Golden Tulip Hospitality operează șapte proprietati Golden Tulip și Tulip Inn în Olanda. Principalele componente ale grupului Golden Tulip includ segmentul de proprietate intelectuală, divizia de management hotelier, divizia de franciză și alte proprietăți. Prin alianțe comerciale cu TOP International Hotels-consorțiu hotelier german, cu Grupul francez B & B și grupul australian Tourism Hotels & Leisure (THL), portofoilul total cuprinde peste 52,000 de camere în aproximativ 534 hoteluri. Companie de prestări servicii multi brand, Golden Tulip Hospitality Group oferă servii hoteliere în segmentul de două, trei, patru și cinci stele. Pe segmentul de două stele Golden Tulip deține o alianță cu lanțul hotelier French B&B. Pentru categoria de trei stele Golden Tulip pornește cu conceptul de Tulip Inn servicii limitate – categorie de prima clasă. Segmentul patru stele este deținut în totalitate de brandul Golden Tulip pentru clasa “Superior First – Class Business” și Hotelurile de lux. Cel mai recent brand introdus este Royal Tulip pentru segmentul de cinci stele categorie lux. Pe lângă toate acestea Golden Tulip oferă serviciile sale prin alianța comercială TOP International, un hotel în consorțiu German. În 2006, Golden Tulip introduce BRANCHE, un lanț de Restaurante, Bar & Lounge de sine stătător, care va avea afilierea în majoritatea Hotelurilor Golden Tulip Inn operate de Golden Tulip.
Lanțul hotelier Golden Tulip Hotels Inn & Resort coordonează sub contract de franciză 213 hoteluri în toată lumea și 54 hoteluri sub contract de management localizate în Maroc, Ghana, Orientul Mijlociu, Marea Britanie, Germania, Austria și Olanda.
“Pentru a fi un lanț hotelier multi-brand de frunte, atenția către personal este foarte importantă pe piețele de integrare a lanțului. Obiectivul comun este de a maximiza venitul și profitul folosind toate oportunitățile și sinergiile pe care lanțul hotelier le oferă, prin implimentarea principiului “standard internațional savoare locală”
Brandurile Golden Tulip
Royal Tulip
Marca Royal Tulip a fost concepută pentru segmentul de cinci stele oferind servicii de cea mai înaltă calitate, servicii elegante , de lux și personalizate. Toate hotelurile purtătoare a mărcii Royal Tulip sunt situate în centrul marilor orașe și zone de afaceri ale acestora. Serviciile sofisticate adiționale, tehnologia performanța și deservirea pentru satisfacerea plăcerilor sunt oferite de către toate hotelurile Royal Tulip
Golden Tulip Hotels
Marca Golden Tulip a fost concepută pentru segmentul de patru stele cu standarde internaționale de confort, servicii și facilități. Fiecare hotel oferă un caracter individual în timp ce menține savoarea locală. Toate hotelurile purtătoare a mărcii Golden Tulip sunt situate în locații cheie, unele în centrele orașelor sau în apropierea aeroporturilor și drumurilor importante în timp ce altele sunt poziționate în zone de afaceri sau în apropierea unor centre de conferință locale. Numărul important de servicii adiționale pentru satisfacerea clientului oferite de către hotelurile Golden Tulip începe de la sali de conferința până la facilități de recreere și relaxare.
Golden Tulip Resorts
Marca Golden Tulip Resorts a fost concepută pentru segmentul hotelurilor de patru stele localizate în destinații de vacanță, acestea fiind ori în apropierea unor plaje sau a unor regiuni rurale. Toate hotelurile Golden Tulip Resort oferă o paletă de servicii și facilități de recreere într-o atmosferă relaxantă.
Tulip Inns
Marca Tulip Inn oferă confort la servicii de cazare de trei stele în locații convenabile cum ar fi centrul orașului sau în apropierea drumurilor princilpale. Marca furnizează menținerea servicilor la nivel, cazare funcțională și servicii prietenoase atât pentru afaceri cât și pentru relaxare.
Branche
Marca Branche a fost concepută pentru încorporarea barului, holului și restaurantului într-un singur nume. Creat cu atenție pentru a oferi mâncare și băutură de calitate la prețuri competitive într-o atmosferă degajată și relaxantă în timp ce tonurile de jazz și lounge sunt cântate în fundal. Cu o flexibilitate în alegerea mâncării, bucătăria este deschisă de la 7 :00 a.m – până la 10:00 pm, servind orice începând cu micul dejun până la prânz și cină. Branche este locul unde un turist se îmbină cu savoarea locală, ambianța ospitalității degajate în orice moment al zilei cu o calitate garantată.
Parteneri
Golden Tulip Hospitality Group oferă o paletă largă de produse în colaborare cu mari companii aeriene, companii de închirieri de mașini, organizații internaționale de turism. Toți clienții lanțului hotelier sunt automat beneficiari ai promoțiilor parteneriale.
2.2 GOLDEN TULIP-PARTENERIAT STRATEGIC CU ROMÂNIA
Golden Tulip și Hotelurile Peacock au anunțat în decursul anului 2004 semnarea unui parteneriat de dezvoltare și reprezentare, cu România și Republica Moldova.
În baza acestui acord, Peacock Hotels, companie de consultantă și management hotelier cu sediul în București, este companie care va implementa și dezvolta franchiza Golden Tulip în regiune, atât prin convertirea unor hoteluri administrate de Peacock Hotels, cât și prin extinderea franchizei asupra unor proprietăți hoteliere independente care îndeplinesc condițiile necesare.
“Crezul Golden Tulip este acela de a oferi combinația “International standards, local flavours” și completat de promisiunea Peacock Hotels: “Powered by attitude” care va aduce pe piața româneasca și moldovenească abordarea inedită în privința ospitalității. Concretizarea acestui acord cu Golden Tulip va ajuta la transformarea României într-o destinație atractivă pe piața globală, adaugând credibilitate ofertei hoteliere disponibile atât în România cât și în Republica Moldova. Mai mult, programele de pregătire profesională furnizate de Golden Tulip vor susține îmbunătățirea calității serviciilor în industria ospitalității.”(Paul Marasoiu, Presedinte Peacock Hotels).
Oportunitatea sporirii vizibilității brandurilor în regiunea de Est a Europei aduce majore satisfacții. “Se presupune ca prezența puternică a grupului Golden Tulip în Europa și Orientul Mijlociu va asigura un plus de recunoaștere pentru portofoliul în extindere în România și Republica Moldova. Până la sfârșitul anului 2006, s-a estimat un portofoliu de 10-12 hoteluri franchizate sub una din mărcile Golden Tulip Hotels Inns & Resorts (Hans Kennedie, Presedinte & Ceo(Chief Operating Officer) al Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts).
În prezent, Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts are sub franchiză în România patru hoteluri: Golden Tulip Bucharest Hotel (Calea Victoriei 166) deschis din 18 Februarie 2005 , Tulip Inn Bucharest (Bd Nerva Traian 3) inaugurat în Septembrie 2005, în zona aeroportului Henri Coandă, hotelul Sky Gate deschis în 2001 insă sub numele de Golden Tulip Sky Gate operează din 27 septembrie 2005, și Hotelul Golden Tulip Times deschis în luna iunie 2005, situat pe Bulevardul Decebal.
Spre deosebire de alte structuri globale, Golden Tulip își definește abordarea în afaceri drept “Modul European de Franciză”, în care , asemeni insuși procesului de unificare a Europei, provocarea de a dezvolta un concept de franciză care să poată fi aplicat hotelurilor din intreaga lume a stimulat grija lanțului pentru păstrarea și recunoașterea caracteristicilor individuale, locale. Franciza Golden Tulip iși construiește succesul implimentând standardele hoteliere internaționale fara să altereze însă farmecul particularităților locale. În timp ce nici un hotel nu seamănă cu altul, totuși calitatea sporită a serviciilor, a ospitalității și confortului poate fi regăsită și recunoscută în toate proprietățile afiliate lanțului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts.
Profilul Golden Tulip Hotels Inns & Resorts
Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts este o companie privată de franciză, cu sediul central în Amersfoort, Olanda și Lusanne, Elveția. Înființată în 1962, de către un grup de 6 hotelieri îndependenți, Golden Tulip a evoluat de la o mică asociație promoțională, trecând prin stadiul de sistem de rezervări, apoi de consorțiu de marketing hotelier și ajungănd în cele din urmă la statutul său actual de sistem de franciză cu acoperire mondială. Extins în prezent în destinații din Europa, Orientul Mijlociu și Africa de Nord, dar și din Asia, Pacific și America.
Golden Tulip oferă un concept unic pentru două mărci create pentru implimentarea standardelor internaționale alături de păstrarea specificului local:
Hotelurile Golden Tulip – sunt proprietăți de patru stele care respectă standardele internaționale privind confortul, serviciile și facilitățile categoriei lor. Sunt proprietăți individuale, ce reflectă specificul zonei în care se află. Sunt situate în localități-cheie, unele în apropierea aeroporturilor sau a căilor rutiere, altele în zone de afaceri sau în apropierea unor centre de conferințe. Majoritatea hotelurilor francizate au propriile centre de conferințe, multe dintre ele oferind și o gamă largă de facilități pentru relaxare.
Un brand special, Golden Tulip Resorts, este dezvoltat pentru hotelurile cu facilități diverse de relaxare, conferințe și food & beverage, situate în regiuni turistice atractive.
Hotelurile Tulip Inn – pun la dispoziție capacități de cazare confortabile, de trei stele, fiind localizate în special în centrele orașelor sau în apropierea principalelor căi rutiere de acces. Oferă totodată facilități bine intreținute și funcționale, servicii plăcute, precum și o excepțională valoare adaugată, atât pentru turismul de afaceri, cât și pentru cel de vacanță.
Alte branduri promovate strategic de Golden Tulip sunt cele pentru două stele al lanțului francez B&B, marca Pacific International pentru apart-hoteluri a grupului australian THL, precum și alianța comercială cu consorțiu german TOP International.
“Modul European de Franceză” al Golden Tulip este proiectat astfel incât să înlesnească francizaților maximizarea veniturilor obținute din această relație, cu sprijinul maxim oferit de Golden Tulip.
Conceptul de franciză
Golden Tulip dezvolta “Modul European de Franciză” ca o provocare de a consolida un concept de franciză ce poate fi aplicat hotelurilor din întreaga lume, cu grija maximă pentru păstrarea și recunoașterea particularităților culturale. Abordarea nu este întamplatoare, Golden Tulip fiind fondat în Olanda, una dintre tările cu veche tradiție europeană, dar care se individualizează prin proria-i limbă, obiceiuri și comportament al consumatorului. Pentru a putea beneficia de aceste trăsături la scară internațională, franciza Golden Tulip a fost concepută să implementeze standardele internaționale fără să altereze însă farmecul particularitaților locale. Împlinirea acestui caz a fost cheia spre succesul lanțului: chiar dacă hoteurile au puține asemănări, totuși calitatea sporită a serviciilor, a ospitalității și confortului poate fi regăsită și recunoscută în toate proprietățile afiliate lanțului Golden Tulip.
Formula și structura de franciză
Formula de franciză se bazează pe implimentarea corectă și completă a mărcii Golden Tulip, prin aplicarea setului unic de valori creat de Golden Tulip, combinat cu un sistem solid de achiziții și sprijinit de modele de instruire oferite de Golden Tulip Training Academy. Atât conducerea hotelului, cât și structura Golden Tulip se concentreaza asupra utilizării la maxim a acestei formule, pentru obținerea unor beneficii cât mai mari din potențialul francizei, pentru fiecare hotel în parte.
Instruirea și comunicarea interactivă sunt esențiale pentru integrarea cu succes a hotelului în lanțul Golden Tulip. Fiecare hotel menține legătura cu un director de servicii de franciză desemnat (franchise service manager) care, împreună cu proprietarul său directorul general al hotelului, dezvoltă un plan de marketing și obiectivele pentru hotel, astfel încat acesta să își optimizeze afacerile prin toate canalele Golden Tulip disponibile. Activitățile și obiectivele de marketing sunt analizate permanent, pentru a putea asigura cel mai bun rezultat posibil pentru fiecare hotel.
Mai mult, conceptul de franciză include o arie largă de cursuri și seminarii create exclusiv pentru conducerea și personalul francizaților Golden Tulip, oferindu-le posibilitatea de a se menține la curent cu cele mai avansate tehnici de yield management (managementul optimizarii încasărilor), marketing, vânzări și servicii.
O data pe an, hotelul este inspectat fară avizare prealabilă de un “mistery guest” (oaspete secret) independent, ce are ca misiune evaluarea nivelului serviciilor și produselor din hotel, în acest mod asigurându-se calitatea mărcilor Golden Tulip.
Golden Tulip oferă în Roamânia un concept de franciză hotelieră unic prin două branduri, create să implementeze standardele internaționale, păstrând totodată specificul local: Golden Tulip pentru hotelurile de categoria de patru stele (superioară) de tip business și resort, și Tulip Inn pentru categoria de trei stele cu servicii de bază.
Data creării activității : 1962
Data lansării în franciză : 1962
Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts francizează acum 253 hoteluri în 37 țări din Europa și Orientul Mijlociu. Prin alianțe cu Top International Hotels, B&B Hotels și THL.
Condiții de acces în rețea :
Drept de intrare : Algoritm de calcul în funcție de numărul de camere.
Contribuție personală : Hotelurile care aplică pentru această franciză ramân integral în proprietatea investitorilor locali care le dețin.
Suprafața medie : Minim 60 camere și spații de reuniuni obligatoriu.
Beneficiile adiționale disponibile printr-o franciză Golden Tulip includ:
Beneficiază de o rețea mondială de vânzări deservind Golden Tulip și Tulip Inn. Acces la cursurile școlii de business Golden Tulip. Servicii personalizate individual de business, asigură beneficii financiare obținute prin acorduri cu companiile de cărți de credit și achiziții.
2.3 LANSAREA LANȚULUI “GOLDEN TULIP HOTELS, INNS & RESORTS” ÎN ROMÂNIA CU PRODUSELE Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Times
Pentru o afacere hotelieră de performanță internațională, dar care păstrează personalitatea originală a conceptului proprietății, opțiunea cea mai potrivită este o franciză Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts – “International standards, local flavours”.
Golden Tulip Hotels, Inns&Resorts, cu sedii principale în Olanda & Elveția, este unul dintre lanțurile hoteliere lider pe piața internațională. Ca poziție concurențială, Golden Tulip Hospitality Group se situează, potrivit topurilor mondiale recente, pe locul 11 ca număr de hoteluri francizate și pe locul 9 ca număr de țări în care este reprezentat. Aflat într-o amplă dezvoltare a strategiei sale mondiale, Golden Tulip urmărește pătrunderea puternică și pe piața est-europeană, ceea ce determină inițierea parteneriatului strategic cu PEACOCK Hotels / Global Hotel Management în România, Moldova și Bulgaria și prezența a 4 hoteluri francizate deja active în București (Golden Tulip Times, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City) și din 20 februarie 2007semnarea contractului de franciză cu al cincilea hotel Tulip Inn Sunny Hill, Cluj Napoca cu intrarea în vigoare efectivă a contractului pe 1aprilie 2007. Alte opt hoteluri sunt în evaluare în locații din alte regiuni ale României, Republicii Moldova și Bulgariei.
PEACOCK Hotels / GHM asigură reprezentarea lanțului internațional GOLDEN TULIP în România, Moldova și Bulgaria, compania româneasca având rolul de a asigura implementarea și monitorizarea componenței de maketing & vânzări a proprietăților pe principiile Golden Tulip, precum și păstrearea identității de imagine a standardelor internaționale impuse de Golden Tulip. Totodată PEACOCK Hotels va urma calitatea actului de management și va defini conceptele profesionale de operare hotelieră pe principiile profesionale consacrate. Astfel, proprietațile hoteliere afiliate vor garanta oaspetilor, prin formă și fond, promisiunea Golden Tulip “International standards, local flavours” completată de crezul Peacock Hotels “Powered by attitide”.
Golden Tulip intră în România cu primul hotel Golden Tulip Bucharest.
Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts a fost mândru să anunțe lansarea proiectului contract de franciză în România pentru Golden Tulip Bucharest. Hotel nou construit și-a deschis ușile prin semnarea contractului de franciză în Decembrie 2004 care a intrat în vigoare efectiv pe 18 februarie 2005. Hotelul de patru stele este localizat în inima Bucureștiului și oferă 83 camere incluzând 2 apartamente, un restaurant și un bar lobby, Semnarea acestui contract nu a adus decat avantaje. Golden Tulip este un nume cu o vechime de 42 ani în istoria industriei hoteliere însă nou pe piața României. Poziția de vârf a hotelului în această concurență rapidă a pieței, prezintă un avantaj pentru un brand proaspăt apărut cum este Golden Tulip. «Lanțul hotelier speră ca România să-i ofere lanțului un punct de pornire cu succes, pentru a se putea integra atât pe piața locală cât și pe cea internațională cu numele Golden Tulip România.» (Subchi Tanus, deținător Golden Tulip Bucharest).
«Golden Tulip este mândru să aducă un nou hotel în familia sa cu o noua destinație. Efortul de expansiunea către Europa de Est a adus venituri bune și pentru viitorul apropiat se așteaptă să dezvolte alte noi destinații în această regiune.» (Hans Kennedie, președinte și C.E.O (Chief Operating Officer) Golden Tulip)
Golden Tulip se extinde cu al doilea hotel în România Tulip Inn Bucharest City
Golden Tulip oferă un concept de franciză hotelieră unică prin două branduri, create să implementeze standardele internaționale, păstrand totodată specificul local: Golden Tulip pentru hotelurile de categorie patru stele (superioară) de tip business și resort, și Tulip Inn pentru categoria trei stele cu servicii de bază. Se apreciază că interesul investitorilor de pe piața hotelieră se îndreaptă spre hotelurile de trei, patru și cinci stele.
Tulip Inn Bucharest City, localizat ideal ca poziție, în partea comercială și de afaceri a orașului, este un hotel modern cu 9 etaje, cu 88 camere elegant mobilate cu stil și echipamente modern conform standardelor trei stele.
Golden Tulip Hotels, Inns and Resorts a fost mândru să anunțe semnarea celui de al doilea parteneriat în sistem de franciză în capitala României, București, inaugurarea oficială având loc în Septebrie 2005. Noul hotel este localizat central langa zona de afaceri a Bucureștiului, Bdl. Nerva Traian,3. Proprietatea ofera 88 camere spațioase, modern mobilate. Hotelul mai oferă două săli de conferințe care au o capacitate de 80 delegați fiecare, un restaurant “Panorama” la etajul nouă al hotelului care oferă clienților o priveliște uimiotoare asupra Bucureștiului.
“Rezultatele obținute într-un timp atât de scurt demonstrează implicarea activă în proces și se așteapă la o prosperare continuă a pieței industriei hoteliere Golden Tulip România. Combinația între locația potrivită și numele hotelului Tulip Inn oferă o poziție confortabilă și optimistă pe piața României”. (Hans W.R. Kennedie, Președinte & CEO (Chief Operating Officer) al Golden Tulip Hotels Inns & Resorts)
Semnarea unui nou contract de franciză într-un timp atăt de scurt dă speranța unei colaborări de lungă durată cu Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts. Combinarea proprietății cu brandul Golden Tulip sunt elementele de start pentru vănzarea serviciilor hotelului într-un mod căt se poate de profitabil.(Raafat Sarieddine, deținător Tulip Inn)
Golden Tulip lansează conceptul, hotel patru stele langă aeropor în România, Golden Tulip Sky Gate
Golden Tulip a anunțat în septembrie 2005 deschiderea hotelului Golden Tulip Sky Gate, situat lângă Aeroportul International “Henri Coandă” din București, România, inaugurarea oficială având loc pe 27 septembrie 2005.
Golden Tulip Sky Gate este la doar 300 m de la aeroportul International Henri Coandă. Nici un alt hotel business de patru stele nu este mai aproape sau mai convenabil poziționat langă drumul european E60-DN1, conectând centrul Bucureștiului și având legatură cu Valea Prahovei și orașele principale din Transilvania.
Golden Tulip Sky Gate oferă 108 camere moderne, toate echipate cu tehnologii moderne, un centru de afaceri cu trei săli de conferințe, cu o capacitate de 200 delegați per total, un restaurant de 108 locuri cu lumină naturală, un bar, o sală de fitness și 1000mp de locuri de parcare. Hotelul inițial a fost clasificat în segmentul de trei stele însă după francizare a fost clasificat la patru stele. Conform acordului cu hotelurile Golden Tulip și Tulip Inn locația hotelului Sky Gate este ca o poartă de ieșire din aeroport în oraș, ceea ce oferă portofoliului de hoteluri din România o anexă importantă. “Conceptul particular al acestui hotel a fost transformarea dintr-un hotel de transit într-un hotel urban, asigurând ca această franciză să păstreze promisiunea făcută de catre Golden Tulip “International standards local flavours” (Hans Kennedie,Președinte&CEO (Chief Operating Officer Golden Tulip) “Piața industriei hoteliere trece printr-o fază de maturitate, astfel, apariția unui hotel ca Golden Tulip Sky Gate nu aduce decât o atitudine bine percepută și studiată. Prin introducerea unui brand internațional se urmărește dezvoltarea turismului și investițiilor în România. “Scopul spre care tinte Golden Tulip în România este de a dezvolta un lanț puternic în toate orașele importante în ideea de a oferi standarde internaționale”. (Paul Mărășoiu Președinte Peacock Hotels, compania ce conduce Golden Tulip Sky Gate și reprezentantul oficial Golden Tulip România și Moldova)
Golden Tulip integrează un nou hotel în zona financiară a Bucureștiului, Golden Tulip Times în România
Golden Tulip, bine cunoscuta rețea hotelieră internațională a finalizat în vara anului 2005 procesul de afiliere a celei de-a patra unități francizate din București.Compania care deține franciza acestei mărci în România este Peacock Hotels. Noul hotel amplasat pe Bd. Decebal poartă denumirea de Golden Tulip Times și este primul dintr-un ambițios plan de 10 hoteluri afiliate în sistem de franciza in România și Republica Moldova până la sfarșitul anului 2007. Semnarea contractului de franciză pentru Hotelul Times a avut loc în septembrie 2004 cu deschiderea oficială în luna iunie 2005.
Golden Tulip este primul hotel business de 4 stele, localizat în Blvd. Decebal 19, zonă cu o extindere de afaceri în creștere din București. Este la o distanță scurtă față de Palatul Parlamentului și Centrul Internațional de Conferințe, cea de-a doua clădire din lume ca întindere și doar la 25 minute de la Aroportul Internațional Henri Coandă și Aeroportul Băneasa. Golden Tulip Times oferă 70 camere, cu spațiu generos, cu facilități moderne și cu bun gust modelate. Privitor la mâncare și băutură hotelul include un restaurant cu o capacitate de 120 locuri, un coffe-shop cu o terasă de (60+20 locuri), și un club special cu doua nivele cu o capacitate de 100 locuri interior și 40 locuri pe terasă. Pentru turismul de afaceri destinat oamenilor de afaceri și companiilor există 4 sali de conferințe dotate tehnologic la un nivel avansat cu o capacitate de la 10 la 100 delegați. Hotelul a fost finalizat în 2005, fiind bazat pe o construcție deja existentă.
“Golden Tulip Times este a patra afiliere pe piața României și cel mai tânăr membru al portofoliului la care s-a adus o contribuție majoră. Locația potrivită, calitatea și funcțiile acestei francize, ajutate de priveliștea vastă și lumina naturală va oferi o satisfacție enormă și o valoare bine cuvenită pentru orice clipă petrecută aici”.( Hans Kennedie, Președinte & CEO (Chief Operating Officer GoldenTulip)
Prin intermediul principiului “international standards local flavours” Golden Tulip Times favorizează creșterea cererii pentru segmentul “business hotel” în București. (Paul Mărășoiu Președinte Peacock Hotels și reprezentantul oficial Golden Tulip România și Moldova)
Capitolul 3
PREZENTAREA ACTIVITĂȚII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA
Rețeaua Golden Tulip include patru hoteluri în București , trei de patru stele, Golden Tulip Bucharest Golden Tulip Times, în zona aeroportului Henri Coandă, hotelul Sky Gate operează sub numele de Golden Tulip Sky Gate și unul de trei stele, operat sub numele Tulip Inn Bucharest City. Rețeaua hotelieră Golden Tulip a finalizat și procesul de afiliere a celei de-a cincea unități francizate din Cluj-Napoca Tulip Inn Sunny Hill Cluj. Hotelul Tulip Inn Sunny Hill Cluj a fost deschis în luna februarie 2007, contratul de franciză intrând în vigoare pe 1 aprilie 2007. În anul 2005, Golden Tulip a avut ca obiectiv dezvoltarea unei rețele de circa 12 hoteluri, atât în capitală cât și în alte orașe mari din provincie. Golden Tulip este al patrulea lanț hotelier străin care iși anunță intenția de a crea o rețea la nivel național.
Declarație de misiune
Golden Tulip urmărește sa fie lanțul hotelier lider la nivel de trei și patru stele, cu o grijă optimă față de oaspeți și angajați, pe acele piețe pe care au ales să le opereze. Obiectivul comun al grupului este să optimizeze veniturile și profitul prin utilizarea tuturor oportunităților și eforturilor sinergice oferite de lanț, implementând totodată standardele internaționale însă menținând farmecul specificului local.
3.1 SCURT ISTORIC
Golden Tulip și-a deschias activitatea în România odată cu semnarea primului contract de franciză sub denumirea Golden Tulip Bucharest Hotel localizat în Calea Victoriei 166, în decembrie 2004 care a intrat în vigoare în februarie 2005.
Atlas Estates International, companie cu investiții pe piața imobiliară din Europa Centrală, a fost compania care a achiziționat hotelul Golden Tulip de pe Calea Victoriei, potrivit unui anunț al companiei listată la bursa de la Londra. Valoarea tranzacției a fost de 12 mil. euro, dintre care 7,5 mil. euro în numerar și 4,5 mil. euro semnificând datoriile hotelului către bănci. Hotelul este administrat de firma BNB Victoria Tower, care este controlată de un grup de investitori israelieni. Hotelul a fost construit în 2005 și a avut anul trecut un grad de ocupare de peste 80%. Clădirea a fost destinată inițial unei clădiri pentru birouri și în faza finală adaptată unei construcții hoteliere de zece etaje având la bază conceptul Golden Tulip pentru a reda atmosfera locală.
Urmatorul pas în extinderea de piața hotelieară din România a fost semnarea celui de-al doilea contract de franciză sub numele Tulip Inn Bucharest, localizat în Bd Nerva Traian 3. Hotelul a fost inaugurat în Septembrie 2005. Clădirea inițială era destinată unui bloc de locuințe. Fondul străin de investiții care a achiziționat blocul a decis că este locația potrivită pentru un hotel de business. Clădirea a fost refăcută și structura unui bloc cu nouă etaje a fost transformată într-un hotel de trei stele care mai târziu a apărut cu numele Tulip Inn Bucharest City.
In zona aeroportului Henri Coandă, hotelul Sky Gate operează din 2005 sub numele de Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel de patru stele din zona aeroportului. Construcția hotelului a început în vara anului 1998, iar de-atunci mai multe mărci aparținând unor lanțuri internaționale au fost vehiculate ca variante pentru denumirea hotelului din vecinătatea aeroportului Henri Coandă. Încă de la începerea construcției, Comtel Focus, societatea care administrează hotelul, a început negocierele cu reprezentanții Holiday Inn, însă discuțiile pentru afilierea la această marcă au eșuat, dupa ce compania străină a prezentat condițiile suplimentare pentru încadrarea în standardele aferente respectivului brand. Hotelul și-a deschis ușile pentru operare în 2001 ca un hotel de trei stele și mai târziu în 2005 a fost reevaluat la categoria unui hotel de patru stele sub numele Golden Tulip Sky Gate.
Hotelul Golden Tulip Times a fost ultimul hotel francizat din Bucuresti, acesta și-a deschis ușile efectiv în luna septembrie 2005, situat pe Bulevardul Decebal. Destinația inițială a clădirii a fost un bloc de locuințe care a fost vândul înainte de finalizare și adaptat mai apoi la hotel. Rezultatul însă îndeplineste toate condițiile de funcționare, iar acest lucru poate fi considerat o performanță.
Acum, de la aproximativ doi ani de operare și franciză, hotelurile marca Golden Tulip au reușit să obțină un grad mediu de ocupare inregistrat la nivelul Capitalei. Volumul afacerilor derulate deși individual însă raportate la total al hotelurilor din grupul Golden Tulip s-au dublat și chiar triplat pană în jumătatea anului 2006, astfel că investiția se recuperează în ritm accelerat.
Rezultatele inregistrate de Golden Tulip în România în doar aproximativ doi ani de la inaugurarea celor patru hoteluri din București cu arii de adimistrare diferite (Golden Tulip Bucharest Hotel în zona de influență a Calei Victoriei , Tulip Inn Bucharest City în zona Unirii, Golden Tulip Times în zona Unirii, Golden Tulip Sky Gate în zona aeroportului Henri Coandă) confirmă faptul că hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeților, majoritatea devenind clienți fideli. Câstigând totodată încrederea partenerilor săi –companii naționale și multinaționale, agenții tour operatoare, mărturie stând evenimentele organizate în aceste hoteluri: de la conferințe internaționale și training-uri, seminarii, conferinte de presă, pana la aniversări ale unor momente importante din activitatea companiilor.
ANALIZA PRODUSULUI HOTELIER
Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operațională cel mai reprezentativ.
În urmă cu trei decenii, Alianța Internațională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească și să se distreze. Prin urmare spațiile de alimentație și cele aferente altor prestații de sub același acoperiș fac parte integrantă din hotel.
Hotelurile Golden Tulip din București sunt constituite din :
unități de cazare ;
unități de alimentație ;
unități ce oferă servicii de agrement și recreere.
Localizate excelent, cele patru hoteluri sunt poziționate strategic în zone cu influență turistică.
Destinate unei piețe de afaceri și clientelei acesteia, toate cele patru hoteluri unul de trei stele și celelalte trei de patru stele întrunesc cu precădere condițiile de a fi numite hoteluri de business din industria hotelieră. Toate hotelurile întrunesc condițiile tehnice de intrare într-un sistem de franciză.
Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).
De regulă, tarifele de cazare afișate (standard rate/ rack rate) sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.
În România intre 1993 și 1996, reglementările legale s-au concretizat prin sistemul tarifar al prestațiilor de cazare, așa cum a fost legiferat prin ordin ale ministrului turirsmului. Anual, ministrul tursmului stabilea limita maximă a tarifului de cazare fară mic dejun, pentru fiecare tip de unitate cu activitate hotelieră, fiecare categorie de încadrare și fiecare tip de cameră.
Pentru hotelurile de patru și cinci stele tarifele au putut fi stabilite în mod liber încă din anul 1996, însă pentru cele de categoria unu-trei stele se stabileau conform prevederilor ordinului ministrului turismului și puteau fi recalculate cel mult o dată pe lună, corespunzator ratei de inflație pe economie. Astfel, se practicau trei tipuri de tarife: tarife maximale, platite de turistii străini sosiți pe cont propriu, tarife speciale, care aveau în vedere accesul mai ușor la turism al cetățenilor români, precum și tarifele contractuale, pentru turismul organizat.
De la 1 februarie 1997, potrivit Ordinului nr.16/1997 ministrului turismului, tarifele se determină în mod liber, pe baza cererii și ofertei și a caliățtii serviciilor oferite.
Pe piața bunurilor și a serviciilor de consum, există o elasticitate a cererii în funcție de preț. Această regulă insă nu este respectată și în industria hotelieră, reducerea prețurilor generând suspiciuni din partea clienților.
V-ați întrebat vreodată în funcție de ce criterii s-au stabilit tarifele hotelului la care tocmai v-ați cazat? De ce o cameră la hotelul „x“ costă ceva mai mult decat la „y“, chiar dacă ambele au același număr de stele? În fond, există un algoritm universal de tarifare?
„Nu există tarife standard la nivel de lant hotelier, ci doar repere pe care clientii hotelului trebuie să le poata identifica – la calitate similară, tarife similare. În rest, totul depinde de piață“,(Paul Mărășoiu, președinte Peacock Hotels Global Management și director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru România și Republica Moldova). Practic, există trei componente esențiale în stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lanț internațional sau nu, piața pe care operează (respectiv climatul economic, locația și funcționalitatile hotelului, dar și concurența existentă), sezonul și clientul.
În primul rând se ia în calcul tarifele hotelurilor direct concurente, cât și tarifele unor hoteluri care pot concura pe diverse segmente de piață (de exemplu, grupuri), dar care nu fac concurență directă (nu sunt în competitive set).
De fapt, prețurile de la recepție îi vizează de obicei pe cei care nu și-au făcut rezervările din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplică hotelurile de lanț.
„Există o structură care are, în medie, 25 de tarife, începând de la tarifele underdesk (în funcție de gradul de ocupare), până la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale.
Totusi, recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultanță, mai practicându-se și acum tarifarea „dupa fler“, mai ales în cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lanț hotelier cu tradiție. În Bucuresti, o cotă de 25-30% din tarifele hoteliere sunt stabilite după fler, deoarece tarifele pleacă de la costurile de operare, de la proiecții bugetare, se face analiza de piață și se fac statistici din rezultatele anterioare. Aceasta permite ca tariful să se poată plia pe ceea ce cere clientul, oricănd ar face-o acesta. „In luna februarie, trebuie să știm ce tarif minimal și maximal putem cere în octombrie“, Paul Mărășoiu președinte Peacock Hotels Global Management și director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru Romania si Republica Moldova).
Sunt însă și lanțuri hoteliere importante, de obicei cele cu experiență, care își construiesc tarifele „in-house“. Stabilirea tarifului se face fără intervenția vreunei firme de consultanță, această decizie fiind lăsată 100% în mâna specialiștilor grupului. Astfel, este responsabilitatea totală a directorului de hotel să-și găsească punctul optim de eficiență în vânzarea hotelului.
Nivelul tarifelor este stabilit în funcție de piața locală, de raportul cerere – ofertă, de concurența de pe piață, iar intervenția grupului internațional se referă doar la o politică coerentă în prețuri în raport cu segmentul vizat, tariflu camerei în general este același pentru una sau doua persoane; se oferă tarife diferențiate pentru week și week-end.
Cu toate că piața s-a așezat suficient de mult incât să se poată vorbi de analiza sectorială și management profesionist, lipsa concurenței face ca Bucureștiul să ocupe un loc în topul celor mai scumpe orașe europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numărul mic de camere din Capitală și prețurile mai mari decât cele de pe alte piețe a facut ca anul trecut Bucureștiul sa aibă un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare decât media europeană.
Media crescută a fost rezultatul tarifelor mai mari la hotelurile de patru și cinci stele. Hoteluri care acum au totuși prețuri reale, comparând cu anii ‘90, când primele hoteluri de lanț venite în România intrau cu tarife la care țările din Occident nici nu visaseră măcar.
Tarifele practicate în cadrul întregului lanț Golden Tulip Hospitality Group în România sunt stabilite pe baza unor medode de individualitate și în funcție de studiul tarifului concurenței. Tariful practicat la cazare include atât taxe precum TVA, taxa de oraș cât și micul dejun.
Prevederi la cât ar trebui să coste o cameră de hotel în București:
3* – Limita acceptabilă(sau pragul psihologic) superioară este de 90 de euro, iar cea inferioară de 60 de euro. În București, însă, tariful superior este deseori depășit, mai ales ca preț de recepție.
4* – Prețul optim pentru București la acest nivel este de 120-130 de euro.
5* – 170-180 de euro este prețul camerelor pentru hotelurile de cinci stele, dacă ar fi destulă concurență pe piață.
Golden Tulip Bucharest situat în inima Bucureștiului, are drept priveliste Calea Victoriei ce oferă imagini minunate în timpul nopții. Hotelul este ușor accesibil datorită celor două străzi principale (Calea Victoriei și Bulevardul Dacia). Aeroportul Internațional Henri Coandă este la 10 km distanță.
Hotelul oferă 83 camere incluzând 2 apartamente, un restaurant și un bar lobby.
Fig.1 Tarife practicate (RACK Rate)
Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Bucharest, 2007
Servicii oferite :
Transfer aeroport ;
Inchirieri mașini (cu/fară șoferi) ;
Tururi organizate ;
Facilități fitness center ;
Parcare gratuită ;
Room service 24h ;
Front Desk 24h
Spălătorie, călcătorie, curățătorie ;
Camere fumători/nefumători ;
Servicii oferite în camere :
Internet gratuit ;
Birou de lucru ;
Room service ;
Aer condiționat cu control individual ;
Minibar ;
Pay TV, Satelit ;
Cutie de valor ;
Spălătorie, călcătorie, curățătorie ;
Cheie electronică ;
Halat de baie ;
Uscător de păr ;
Hotelul Tulip Inn Bucharest City este situat în centrul financiar și comercial al capitalei, pe strada Nerva Traian, nr 3A, are 88 camere spațioase, rafinat mobilate, beneficiind de toate utilitățile și serviciile necesare unei șederi plăcute. Două săli de conferințe, modern amenajate.
Van Gogh cu o suprafață de aproximativ 50 mp. și o capacitate maximă de 40
persoane ;
Rembrandt cu o suprafață de aproximativ 58 mp. și o capacitate maximă de 16
persoane.
Dotări aferente sălilor de conferințe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.
ArcCafe & Longe-foyer, utilizat atât ca cafe cât și pentru organizarea seminariilor, conferințelor etc, capacitate maximă 110 persoane, cocktail bar «Amber » și restaurantul «Avangarde »restaurant cu gastronomie internațională. Restaurantul are o capacitate de 50 de persoane, și dispune pe timp de vară de două terase. Atmosfera deosebit de plăcută, precum și panorama oferită de terasă, pot crea un dejun sau o cină perfectă. Restaurantul Avantgarde este locul ideal pentru organizarea de evenimente festive. Tulip Inn Bucharest City este un hotel de 3 stele, existând mai multe tipuri de camere: Standard, Superior, DeLuxe și un apartament. Tulip Inn Bucharest City dispune de o cameră pentru persoane cu deficiențe locomotorii. Un numar de 33 de camere,împartite pe 3 nivele, sunt alocate nefumătorilor.
Tarifele practicate de hotelul Tulip Inn Bucharest City diferă în funcție de tipul de cameră și de numarul de persoane ocupante.
Fig.2 Tarife practcate (RACK Rate) :
Sursa : Documente interne hotel Tulip Inn Bucharest City, 2007
Servicii oferite :
Transfer aeroport ;
Inchirieri mașini ;
Facilități pentru persoane cu deficiențe ;
Facilități pentru întâlniri ;
Room service 24h ;
Front Desk 24h
Spălătorie, curățătorie, călcătorie ;
Parcare pazită ;
Camere fumători/ nefumători ;
Acces la Clubul Hotelului ;
Servicii oferite in camere :
Internet de mare viteză wireless în camere și în spațiile publice ;
Cutie de valori în fiecare cameră ;
Uscător de păr ;
Mini bar ;
TV cu cablu, satelit, Pay TV;
Aer condiționat ;
Telefon cu apelare directă ;
Servicii de curățenie ;
Spălătorie&curățătorie ;
Parcare pazită ;
Un loc minunat pentru cazare între două zboruri sau pentru scurte vizite de lucru în București, va fi cu siguranță hotelul Golden Tulip Sky Gate în București, convenabil amplasat langă Aeroportul Internațional Henri Coandă și la mai putin de 15 de minute de centru Bucureștiului.
Hotelul oferă 108 camere perfect echipate cu aer condiționat, ferestre izolate fonic, camere de diferite mărimi și forme de la simple camere single până la apartamente VIP, astfel: 3 apartamente, 12 camere executive, 41 duble superioare, 19 duble mijlocii, 33 camere duble standard. Restaurant, Caffe Bar, centru de afaceri, trei săli de conferințe, cazinou electronic.
Restaurantul oferă o gamă variată de specialități din bucătăria internațională dar bucatele tradiționale românești sunt tot primele în lista preferințelor turiștilor. Muzică de calitate, live.Caffee Bar, meniurile de la bar au fost completate cu cele mai sofisticate coctaiuluri și vinuri alese romănești.
Centrul de afaceri Golden Tulip Sky Gate Pentru tranzacții rapide și afaceri, birou amenajat langă recepție, ușor de accesat, disponibil non stop, și echipat perfect cu calculatoare, acces Internet și copiator.
Cazinou Electronic, cazinou in miniatura 24h/zi.
Trei săli de conferințe Henri Coandă, Traian Viua, Aurel Vlaicu, sunt la dispoziția oricărui client cu o capacitate de 220 de delegați.
Dotări aferente sălilor de conferințe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.
Fig.3 Tarife practicate (RACK Rate):
Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Sky Gate, 2007
Servicii :
Bar ;
Internet de mare viteză/wireless ;
Restaurant ;
Faciliățti pentru persoane cu deficiente ;
Acces animale de companie ;
Camere fumători/ nefumători ;
Bar ;
Cazinou ;
Facilități pentru întalniri ;
Centru fitness / SPA ;
Parcare pazită și gratuită ;
Spălătorie&curățătorie ;
Valet la parcare ;
Room-service ;
Front Desk 24h ;
Serviciu babysitter ;
Transfer ;
Facilități oameni de afaceri ;
Servicii oferite in camere:
Mobilier de birou ;
Voice mail ;
Internet de mare viteză ;
TV cu cablu/antenă satelit ;
Uscător de păr ;
Mini bar ;
Telefon
Ceas cu alarmă ;
Modem ;
Room-service 24h ;
Cutie de valori în cameră ;
Creat și amenajat pentru cele mai sofisticate cerințe privind cazarea și serviciile hoteliere, hotelul Golden Tulip Times din București este potrivit oamenilor de afaceri și celor aflați în vizită de lucru în Capitală, oferind cele mai spațioase camere de patru stele, un restaurant internațional renumit, cafenea și bar, clubul cu facilități pentru întalnirile de afaceri. Sloganul hotelului Golden Tulip Times din București este acela de a respecta Timpul, Spațiul, Bugetul și Dorințele oaspeților săi. Golden Tulip Times oferă toate serviciile și facilitățile pe care orice om de afaceri le cere: cazare în 70 de camere, room service, 4 săli de conferințe cu o capacitate între 10 și 100 delegați, restaurant, club, café-bar, centrul de afaceri și parcare gratuită.
Hotelul dispune de 70 de camere (38 single și duble standard, 16 superioare și 16 de lux). Numeroasele tipuri de camere se pun la dispoziție în hotel pentru cazare: pentru (ne)fumatori, cu sau fără balcon, cu pături separate sau matrimoniale, cu facilități pentru personele cu handicap, cu băi cu duș sau cadă.
Restaurantul, simplitate și rafinamnet, capacitate 80 locuri, o uniune armonioasă între conceptul european “mâncare pentru inimă” și principiile moderne preluate din faimoasele restaurante din New York, sunt doar câteva caracteristici ale modului de servire a mesei în hotelul Golden Tulip Times..
CafeneauaTimes, doar în cadrul acestei cafenele, vă puteți lăsa răsfățați de aroma unică a cafelei, a aperitivelor proaspete și realizate după rețete de succes și de grija personalului înalt calificat.
Club “la inaltime” , cu o spectaculoasă vedere panoramică asupra orașului.
Centrul de afaceri, accesibil și dotat la zi pentru întâlniri de afaceri, tranzacții rapide, centrul se află la parterul hotelului fiind deschis non stop.
Dotări aferente sălilor de conferințe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.
Fig.4 Tarife practicate (RACK Rate)
Surse : Documente interne Golden Tulip Times, 2007
Servicii oferite :
Facilități oameni de afaceri ;
Parcare pazită ;
Cutie de valori ;
Room-service ;
Front Desk 24h ;
Spălătorie, curățătorie și călcătorie ;
Vizite turistice ;
Serviciu de curierat ;
Facilități pentru întâlniri ;
Procesare foto ;
Internet de mare viteză /wireless ;
Valet ;
Bar ;
Restaurant ;
Concierge ;
Camere fumători/ nefumători ;
Aer condiționat ;
Telefon intern ;
Telefon internațional ;
Servicii oferirte în camere :
Room service 24h ;
Spălătorie, curățătorie și călcătorie ;
Internet de mare viteză / wireless ;
Aer condiționat cu control individual ;
Telefon intern /internațional ;
TV cu cablu/antenă satelit ;
Mini bar ;
Uscător de păr ;
Cheie electrică ;
Ceas cu alarmă ;
Modem ;
Geamuri securizate ;
Din punct de vedere al personalului, hotelurile dispun de angajați aproximativ în proportie egală cu numărul de camere, distribuiți pe funcții, așa cum rezultă din organigramele hotelurilor Golden Tulip și Tulip Inn .
Golden Tulip Bucharest – 82 angajați ;
Tulip Inn Bucharest City – 97 angajți ;
Golden Tulip Sky Gate – 89 angajați ;
Golden Tulip Times – 72 angajați ;
Sub patronaj străin, dar cu management românesc, hotelurile reușesc să-și fidelizeze clienții prin grija față de aceștia până la detaliu. Camerele, restaurantul , sălile de conferințe și multe alte servcii oferite de hotelurile Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts sunt reprezentative mărcii pe care o simbolizează prin sloganul său “International standards, local flavours” . Fiecare în parte pătrunde cu conceptul de standarde internaționale și păstrează totodată savoarea locală a zonei de influență.
Amplasarea în zone diferite a orașului conferă grupului o imagine de ansamblu a mișcării pieței industriei hoteliere din București și puterea de organizare rapidă a forțelor de vânzare.
Serviciile oferite oamenilor de afaceri denotă scopul primordial al acestor hoteluri, oferirea tuturor facilităților, serviciilor pentru a satisface nevoile de afaceri. Acestea fiind întalnite în toate hotelurile, internet wireless gratuit, centru de afaceri, săli de conferințe.
Tipurile camerelor sunt în așa fel structurate încât să satisfacă orice categorie de oameni de afaceri iar restaurantele sunt specializate atât în meniu internațional cât și local revenind iarăși la sloganul “International standards, local flavours”.
Fig.5 Indcatori economici realizți în 2005 -lei-
Sursa : Ministerului Finanțelor Publice, 2005
Fig.6 Indcatori economici realizati in 2006 -lei-
Sursa : Relatari interne, 2006
Ca mecanism de reglare și functionare a activității, indicatorii economici realizați reprezintă rezultatul unei funcționări cu rezultate pozitive sau negative. Comform datelor din fig.5 si fig.6 se poate observa cu ușurință rezultatele obținute de la lansarea în 2005 a hotelurilor Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City, Golden Tulip Times până în momentul cu activitate deplină. Cifrele arată că în 2005 doar Golden Tulip Sky Gate a obținut și profit față de hotelurile Tulip Inn și Golden Tulip Times care au obținut protit 0. In anul următor însă situatia se schimbă, veniturile și respectiv CA au crescut substanțial cu aproximativ 500%. O situație mai stabilă este vizibilă la hotelul Golden Tulip Sky Gate a cărui activitate este începută din 2001, asta însemnând o experiență mai vastă pe piață.
Fig.7 Graficul evoluției indicatorilor economici
Conform graficului putem spune că fiecare hotel în parte a contribiut la creșterea imaginii de ansamblu a lanțului Golden Tulip în 2006. Desigur, se obseră experiența unui hotel deja existent pe piață cum ar fi Golden Tulip Sky Gate în raport cu celelalte hoteluri. Desi există anumite diferențe între rezultatele obținute ale hotelurilor, important este că intrarea pe piață a lanțului Golden Tulip nu a fost cu eșec. După cum se vede în analiza principalilor indicatori, situația pentru 2006 este pozitivă asta însemnând o recuperare a investiției într-o perioadă relativ scurtă de timp.
3.3 ANALIZA PIEȚEI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA
Natura produsului hotelier, conurența, politica de marketing și vânzările sunt factorii primordiali în evaluarea și structurarea pieței unui hotel fie de tip business fie leisure. Se poate afirma, că studierea pieței este una dintre componentele principale atât ale cercetătorilor de marketing cât la nivelul unei organizații. Obiectivele studiilor de piață sunt, practic, toate componentele activităților de marketing. În esență, studiile de piată trebuie să furnizeze toate informațiile de care au nevoie echipele de conducere ale firmelor, pentru fundamentarea deciziilor de piață. Obiectivele studilor de piață sunt generate, în primul rând, de cerințele impuse de fundamentarea riguroasă a celor patru politici de markeing, respectiv politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica promoțională.O clientelă adecvată formată printr-o politică de marketing bine structurată și o forță a vânzărilor organizată arată pe viitor volumul sosirilor și înnoptărilor în cadrul unui hotel.
În momentul în care integrarea unui hotel este evidențiată prin marca unui lanț internațional și management local, clientela și politica comercială este integrată în proporție majoritară automat. În ceea ce privește concurență și existența ei pe piată, reprezintă atât structura de bază a unei economii de piață sănătoasă cât și funcționarea, evoluarea firească a unui hotel pe piața concurențială..
3.3.1 Politica de Marketing
Politica de marketing a unui hotel vizează atragerea clienților pe căi informale, prin acțiuni de comunicație, acțiuni promoționale prin intermediul cărora potențialii clienți sunt atrași să încerce serviciul promovat.
Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel, el va fi informat pe căile sus menționate prin premisele unei vânzări active, uneori chiar agresive.
Funcția serviciului marketing constă atât în asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu real cât mai ridicat, cât și în vânzarea celorlalte servicii ale hotelului. În
general, serviciul marketing-vânzări se ocupă de studii și cercetări, publicitate, promovarea vânzărilor, relații publice, vânzare directă.
Principii de Valoare
Conceptul de franciză al lanțului Golden Tulip a fost definit să se adreseze următoarelor segmente :
Oameni de afaceri (Individuali) ;
Grupuri de afaceri și participanți la conferințe, training și alte evenimente ;
Turiști sosiți pentru relaxare;
Urmatoarele canale și produse au fost create pentru a ținti fiecare segment și astfel adaugând valoare masurbilă afacerii. Acest principiu este cunoscut ca Impact Asupra Performanței Francizei (Franchise Performance Impact – FPI) și se traduce în felul următor : este termenul folosit pentru a descrie impactul financiar obținut prin utilizarea formulei de brand și de franciză.
GoldRes este cel mai complet sistem mondial de rezervări, oferind acces către toate sistemele de rezervare vocală Utell și GDS din toata lumea, permițând în același timp posibiltatea de a utiliza tehnici sofisticate de management al productivității pentru a maximiza business-ul. Sistemul “ Golden Tulip Connections ” este o facilitate dezvoltată împreună cu 17 dintre cele mai prestigioase companii aeriene internaționale, care oferă hotelurilor afiliate accesul către membrii programelor de fidelitate tip “frequent flyer”, permițând membrilor să colecteze mile bonus atunci când se cazează la un hotel Golden Tulip sau Tulip Inn și invers permițând Golden Tulip să prezinte oferte speciale și promoții acestor membri prin intermediul publicațiilor “frequent flyer”. Golden Tulip Central Meeting Lines din Olanda, Marea Britanie, Franța, Italia și Germania oferă o interfață între client și hotel, oferind asistență profesională pentru optimizarea organizării de evenimente. Golden Tulip Ambassador Club este schema proprie de fidelizare, destinată celor ce rezervă camere de tip corporate și săli de conferință. Baza de date cu membrii Golden Tulip Ambassador Club oferă hotelurilor un instrument excelent de comunicare, în același timp asigurând și o metodă pentru păstrarea clienților.
Golden Tulip E-commerce Golden Tulip a dezvoltat o prezență sofisticată pe Internet, cu facilități de rezervare on-line, comunicând direct cu sistemul de rezervări la nivel mondial. Mai mult decât atât, în afară de site-ul web goldentulip.com, Golden Tulip a creat și site-uri web in limba locală asigurând totodată francizelor site-uri individuale și acces la motorul de rezervari Goldres pentru o maxima vizibilitate. Programul Golden Tulip “Leisure Marketing” oferă pachete dedicate utilizatorului final prin intermediul broșurilor și internetului. Mai mult, parteneriatele cu Arc Europe, ADAC, ANWB, Hertz și Avis Car Rental asigură o lagră vizibilitate în rândul clienților.
Raportate în majoritate acestor principii de valoare , hotelurile marca Golden Tulip din București mai adoptă și strategii locale pentru promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere. Hotelul care se distinge cel mai bine de celelalte hoteluri în ceea ce privește politica de marketing este Golden Tulip Bucharest, acesta adoptă o politică de promovare prin intermediul târgurilor internaționale la care a început să participe din anul lansării hotelului pe piața românescă. Acestea fiind: târgul internațional din Berlin, Lonndra, Barcelona, Milano, Paris. Un alt hotel care se distinge de modelul de baza de promovare este Golden Tulip Times care a început politica de promovare cu o campanie concepută pe trei luni (presa ziarul “Capital”, “Ziarul Financiar”, Business Rewiew”, “Bizz”, panouri direcționale, panouri de prezentare la intrările din București), ulterior au ramas doar cu panouri direcționale. Activitatea de publicitate pe care o adoptă toate hoteluri din lanț in afară de metodele de baza oferite prin franiză se realizează prin intermediul proprilor pagini de internet cum ar fi: www.goldentulipbucharest.com pentru hotelul Golden Tulip Bucharest, www.tulipinnbucharestcity.com pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, www.goldentulipskygate.com pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate, www.goldentuliptimes.com pentru hotelul Golden Tulip Times, aceste pagini fiind realizate de catre lanțul Golden Tulip. Apariția în diverse reviste, ziare, pagini de internet, cum ar fi : revistele, “Franciza”, pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, “Night Life”, “Ce? Unde? Cand?”, “Kompass”, site-ul “Major Companyes in Romania” pentru hotelul Golden Tulip Times. Promovarea prin editarea de pliante în care se prezintă informații cu privire la serviciilie prestate atât de hotelurile locale cât și de cele din străinatate. Carțile de vizită sunt editate asemănător pentru toate hotelurile din lanț (sigla hotelului, numele, funcția, detalii de contact) si promovarea directă adica marketingul direct care presupune realizarea unor relații directe și personalizate între firmă și client, asigurarea comuncațiilor in dublu sens. Manifestările expoziționale care constituie crearea unui mediu de marketing complet, respectiv,un loc de atracție și o ambianță capabilă să focalizeze atenția intr-un timp scurt, obiectivele și interesele unui număr mare de oameni care au posibilitatea de a vedea, atinge, încerca sau auzi informațiile necsare. Vânzările efective se realizează pentru fiecare hotel diferit : tarife reduse pentru sezonul slab (low season), tarife contractuale pentru agențiile de turism (Agency Rate), companii (Corporate Rate), tarife de internet (BAR- Best Available Rate) și tarife stabilite în funcție de evenimentele organizate în capitală. Crearea imaginii nu este o acțiune de comunicare, ci efectul mijloacelor puse în aplicare în cadrul efectului de bază, imagine companie-client începând cu metodele de promovare, vânzare până la servirea efectivâ a clientului. La crearea imaginii hotelului, în cazul nostru a patru hoteluri de afaceri au participat amplasamentul, echipamentele, decorul, tarifele, materialele publicitare, intermediarii, dar și profesionalismul echipei care operează toate cele patru hoteluri, amabilitatea, seriozitatea și cel mai important calitatea serviciilor.
3.3.2 Concurența
Existența și dezvolarea concurenței este o expresie a manifestării liberei inițiative, intreprinzătorii dezvoltând activitățile pe care le consideră ca fiind profitabile. Tendința fiecarui fiind aceea de a acționa singur în cadrul pieței, o astfel de situație prezentând avantage pe multiple planuri. Ea este însă contracarată de reducerea treptată, pe masura apariției a noi intreprinzători, a posibilităților de a fi singuri pe piață, prin ocuparea ‘nișelor libere din cadrul acesteia. În consecință, situația de monopol este efemeră, firmele acționând practic într-o piață concurențială aceasta devenind o trasatură de bază a economiei de piață.
În cercul concurenților sunt cuprinși agenții economici cu profil similar sau diferit de cel al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleași nevoi ale clienților, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.
Pe piața intreprinzătorilor pot viza aceleași nevoi de consum sau nevoi diferite, adresându-le produse identice, asemanatoare sau substanțial diferite. În funcție de aceasta, concurența poate fi directă sau indirectă.
Concurența indirecă (din punct de vedere al pieței)
Concurenții indirecți sunt firmele care oferă servicii similare consumatorilor, dar cu caracteristici diferite ce satisfac alte nevoi sau preferințe. Concurența formală, destinată să satisfacă aceleași nevoie – hoteluri, apartamente de inchiriat, vile, pensiuni etc. Cu toate că acești concurenți indirecți sunt mai puțin amenințători decât cei direcți, ei prezintă totuși un pericol deoarece conservă disponibilitatea de a ataca o altă piață sau o altă clientelă dacă doresc, transformându-se astfel în concurenți direcți.
Concurența generică, toate firmele care luptă pentru aceleași venituri ale consumatorilor, diferiți ofertanți de servicii, producătorii de bunuri de folosință îndelungată, anumite categorii de cumpărători fiind obligați de nivelul mai redus al veniturilor să opteze între cumpărarea unor bunuri și efectuarea unei călătorii turistice.
Concurența directă (din punct de vedere al producătorului)
Concurenții direcți sunt cel mai ușor de identificat de către firmă, ei reprezentând acei agenți economici care oferă același tip de produse sau servicii în vederea satisfacerii acelorași nevoi ale clientelei. În general , aceste produse sunt vândute la prețuri apropiate unele de altele. Concurența de marcă, firmele care ofera aceleiași categorii de consumatori produse și servicii identice – hotelurile de trei și patru stele din București.
Concurența la nivel de industrie, firmele care oferă produse și servicii similare care satisfac în măsură diferită aceiași nevoie, hotelurile de categorie diferită. Datorită similarității caracteristicilor fizice sau a gamei de produse ei sunt prinși într-o cursă permanentă în încercarea de a se diferenția de rivali.
Pentru fiecare hotel în parte concurența este diferită în funcție de zona de influentă, perioada, marca, nivelul de clasificare și nivelul serviciilor prestate. Astfel în perioadele slabe de ocupare (low season) concurente devin toate hotelurile de patru și trei stele din zona de ifluență, intrând într-o concurență directă la nivel de marcă și concurență directă la nivel de industrie și raportate la perioadele de ocupare maximă (high season) concurența dispare pentru că hotelurile se vând de sine stătător. Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direcți sau indirecți, concurenții care produc același produs sau unul similar aparțin aceleiași industrii.
Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest aria de influență este zona centrală, concurente devenind hotelurile : Novotel 4 stele, Ramada Majestic 4 stele, Joward Johnson 4 stele, Moxa 4 stele, Duke 3 stele.
Fig 8. Principalii concureți Golden Tulip Bucharest
Cotele de piață sunt calculate dupa capacitatea hotelurilor, 2006
Pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times tipul de concurență este asemănătoare datorită locației apropiate. Ca arie de influență este zona administrativă a orașului, zona Unirii. Tipul de concurență este directă, de marcă, aceasta referindu-se la hoteluri ce aparțin unor altor lanțuri hoteliere și totodată, în sezonul slab de ocupare (low season) se regasește conceptul concurență formală, care se întâlnește în majoritatea hotelurilor din București.
Hoteluri concurente : NH Hotels 4 stele, K+K Hotel Elisabeta 4 stele, Hotel Tempo 3 stele, Tiny Club 3 stele.
Fig 9. Principalii concurenți Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times
Cotele de piața sunt calculate după capacitatea hotelurilor, 2006
Hotelul Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel ce aprține unui lanț hotelier în zona aeroportului țintește o concurență a hotelurilor ce țin în mare parte de zona de influență turistică, acestea fiind hotelurile de patru și trei stele din zonă.
Hoteluri concurente: Hotel Phoenicia 4 stele, Hotel Rin 4 stele, Hotel Confort Otopeni 3 stele, Crystal Palace 4 stele, Hotel Class 4 stele, Hotel Charter 3 stele.
Fig.10 Principalii concurenți Golden Tulip Sky Gate
Cotele de piață sunt calculate după capacitatea hotelurilor, 2006
Conform datelor din tabelele de mai sus se observă diferența cotelor de piață în funcție de nivelul de clasificare. Pentru hotelurile Golden Tulip, clasificate la categoria patru stele diferența este sensibil ridicată datorită concurenței mai puțin pronunțate în ceea ce priveste numărul hotelurilor de patru stele. Însă pentru hotelul Tulip Inn clasificat la categoria trei stele concurența este destul de acerbă datorită unui numar de hoteluri clasificate la categoria trei stele mai ridicat. Pe parcursul anilor preferințele turiștilor s-au schimbat și este in continuare în schimbare, dacă acum cațiva ani segmentul de trei stele în raport cu celelalte categorii avea o pondere mai mare de înnoptări ca rezultat al tarifelor mai scăzute raportate la condițiile de confort, acum segmentul de trei stele se apropie de segmentul patru stele din punct de vedere al tarifelor și la unele hoteluri cele ce aparțin unor lanțuri hoteliere și a serviciilor.
Fig. 11 Innoptări în structuri de primire turistică din București și structura innoptărilor pe stele
Sursa: Direcția Regională de Statistică a Municipiului București, 2006
Conform datelor din tabel se observă o diferențiere vizibilă în ce privește segmentul de o stea, doua stele de cel de trei,patru și cinci stele din București . Datorită creșterii nivelului de trai și creșterii investiției străine pe teritoriul României și în special în capitală București. Încet, încet segmentul patru stele se apropie la nivelul înnoptărilor de cel de trei stele care în 2004 deținea monopol pe piață. În ansamblu se observă că detașarea de segmentele “low budget” buget redus, categoria o stea, două stele este în creștere și permite investiții optimiste pe viitor în segmentele de trei și patru stele.
În România, rata de ocupare medie anuală raportată la capacitatea totală de acomodare a crescut cu 4% in 2006, în comparație cu anul anterior, ajungând la aproape 69%. Acest nivel este cu 2% mai mare decât media europeană, cu 4% mai mare decât media Europei de Vest și similar cu cea inregistrată in Europa Centrală și de Est.
3.3.3 Clientela
Clienții luptă permanent pentru a obține de la vânzători în principal reduceri de preț, dar și servicii post-vânzare mai consistente și îndelungate, sau îmbunătățirea calității, negociind și presând asupra relațiilor concurențiale prin compararea și punerea continuă a unui concurent față de altul.
Puterea de negociere a clienților se sprijină pe capacitatea lor de a opta această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situația clientului pe piață și la volumul relativ de afaceri tranzacționat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este puternic în relațiile cu furnizorii lui dacă:
volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului, clientul având astfel o poziție privilegiată față de furnizorii săi și față de ceilalți clienți ai acestuia ;
furnizorul va fi nevoit să-și trateze preferențial clientul sau grupul de clienți majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri și alte avantaje comerciale și condiții speciale post-vânzare ;
serviciile cumpărate sunt normalizate sau nediferențiate. În acest caz clientul, conștient de posibilitatea de a-și găsi în orice moment alt furnizor, de a alege și de a se răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată față de prestatorul de servicii ;
Clientela nu numai că orientează conceperea noului produs hotelier, care urmează studiul de piață, ci constituie și criteriu pentru adaptarea ulterioară, permanentă, a ofertei. Culegerea informațiilor despre clienți se poate face prin intermediul fișei de anunțare a sosirii și plecării, precum și al chestionarului de satisfacție.
Segmentele majore de clientelă sunt clientela de afaceri și clientela de agrement. Pentru hotelurile din lanțul Golden Tulip din București, clientela de afaceri reprezintă un potențial de încasări superior, dar exigențele sunt și ele înalte. Din categoria clientelei de agrement, prin statistici sunt urmăriți în mod expres vacanțierii . Însă dacă peste 80% dintre oamenii de afaceri aflați în călătorie apelează la serviciile hotelurilor, în cazul vacanțierilor ponderea este de câteva ori mai mică. Pentru atragerea vacanțierilor, conceptul hotelului tradițional poate fi modificat.Tipul de clientelă pe care se axează toate hotelurile sub marca Golden Tulip și Tulip Inn este clientela de business.
Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clienți importanți ai săi constituie o decizie strategică fundamentală, căci ea își poate ameliora poziția pe piață dacă va avea relații cu clienții mai puțin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma să procedeze la o selecție a clienților săi. Clientela pentru o unitate hoteliera reprezintă atât clienții desinestătători cât și clienții numiți și (furnizorii de clienți) Agențiile de Turism, Companiile. Pe lângă hoteluri, din rândul unităților cu activitate hotelieră fac parte și alte unități. În ciuda recomandărilor Organizației Mondiale a Turismului, fiecare țară are o tipologie proprie. În România, ultima dată prin Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002, au fost statuate: hoteluri,hoteluri-apartament(e), moteluri, hoteluri pentru tineret, hosteluri etc. În total, în România funcționează peste 800 de hoteluri. Hotelurile și alte unități cu activitate hotelieră nu propun doar cazare; frecvent, se adaugă servicii de alimentație, dar și activități de animație – care, mai ales în cazul hotelurilor din stațiunile turistice, pot face diferența.
Nu toate țările au un sistem de clasificare a hotelurilor pe categorii. Pentru țările care înregistrează un astfel de sistem, indiferent de natura lui, criteriile au caracterul unor norme tehnice; criteriile calitative sunt slab reprezentate, de altfel, formularea lor și urmărirea încadrării permanente fiind dificile. Normele de clasificare din România nu fac excepție: în ciuda gradului înalt de detaliere, criteriile calitative sunt puțin numeroase. În categoria criteriilor cu privire la pregătirea personalului este inclusă condiția deținerii brevetului de turism de către directorul de hotel.
Motivațiile pentru care turiștii se cazează în cadrul hotelurilor Golden Tulip si Tulip Inn o constituie afacerile, în proporție de 95%. Ținând seama de această motivație se poate aprecia că segmentele cărora se adresează unitățile pot fi clar delimitate sub aspectul exigențelor manifestate care sunt peste medie. Alte motive de călătorie le reprezintă tranzitul, evenimentele organizate în capitală, manifestările culturale, loisir și vacantă.
Fig.12 Structura turiștilor pe naționalități
Sursa : Documente interne, 2005 și 2006
Naționalitatea clienților cazați în cadrul hotelurilor Golden Tulip și a hotelului Tulip Inn din București reprezintă în proportie de 90% turiști străini. Acest lucru se datorează faptului că hotelurile reprezintă o marcă străină, este promovat la nivel internațional și conform datelor statistice de înnoptari din București, proporția de înnoptări a turstilor străini este mai mare decât a turiștilor români. În concordanță cu motivația deplasării, majoritatea clienților ocupă camere în regim single (peste 80%), aceștia calătorind neinsoțiți.
Având în vedere statutul social, segmentul majoritar al clientelei hotelurilor este deținut de oameni de afaceri cu venituri mari și peste medie.
O pondere importantă în alegerea unui hotel ca loc de ședere din cadrul lanțului hotelier Golden Tulip o au și alte motive : amabilitatea, standarde internaționale adaptate la condițiile locale, atenția deosebită acordată clienților, fidelizarea, atmosfera.
Este ipmerativ pentru manageri din industria ospitalității sa implimenteze standarde de calitate a serviciilor și programe de servicii de calitate, care să permită fidelizarea clientelei. Statisticile internaționale demonstrează că 96% din clienții nemuțtumiți nu fac reclamații, dar posibilitatea de a nu se mai întoarce este de 75%. De aceea ar fi foarte util un chestionar de satisfacție pus la dispoziție în camere. Pe de alta parte, 50% pană la 70% dintre clienții care se plâng și cărora li se rezolvă problemele, vor ramâne clienți. O persoană nemulțumită convinge noua persoane să nu utilizeze produsul turistic, acest fapt atrage necesitatea satisfacerii exigențelor clientului, chiar și în cazul în care acesta nu a avut dreptate. De aceea una dintre cele mai importante strategii ale managementului hotelier se referă la fidelizarea clientelei. Este mult mai ușor și mai puțin costisitor să fidelizezi un client, decât să câștigi sau să recâștigi un client.
ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE
Indicatorii turismului surprind și redau într-o exprimare sintetică, matematică, informații cu privire la diferite aspecte ale activității turistice, informații utile pentru măsurarea fenomenului și a efectelor sale pentru anticiparea tendințelor de evoluție și pentru fundamentarea politicii de dezvoltare în domeniu. Elaborarea indicatorilor, diversitatea lor sunt condiționate de existența unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode și tehnici de lucru adecvate.
Piața turstică în care activează hotelurile Golden Tulip și hotelul Tulip Inn se caracterizează printr-un dinamism accentuat, marcat de ritmuri diferite, în funcție de o serie de variabile endogene și exogene, unele aparținând cererii turstice, iar altele aparținând mediului de manifestare a ofertei turistice. De asemenea, este de remarcat antagonismul dintre caracterul foarte flexibil al ofertei turistice manifestate pentru produsul turistic oferit de societate determinat de mobilitatea accentuată a unor factori de influență (politici, economici și sociali) și rigiditatea cererii.
În aceste condiții, pentru agentul economic se pune problema adaptării permanente a ofertei la mutațiile continue și rapide ale cererii. Această adaptare se impune din cel puțin doua aspecte: unul dictat de imperativul satisfacerii necesităților, singura cale sigură de apelare a acestora și in viitor la serviciile societății, și al doilea este cel legat de păstrarea cotei de piață în condiții concurențiale.
Indicatorii referitor la circulația turistică exprimă cererea reală sub diferite aspecte, iar uneori și pe cea potențială sau chiar relația ofertă-cerere. Indicatorii statistici folosiți sunt: numărul turiștilor (NT), numărul de zile-turiști (NZT), coeficientul de utilizare a capacității (CUC) sau gradul de ocupare, și durata medie a sejurului.
Fig.13 Indicatorii circulației turistice
Sursa: Ducumente interne, 2005 și 2006
Indicatorii crculației turstice ne etalează faptul că din momentul lansării datorită unui brand cunoscut numărul turiștilor sosiți nu a ezitat să crească. Deși având o activitate destul de scurtă pentru anul 2005, acesta a influențat creșterea atât a sosirilor pentru 2006 cât și a înnoptărilor. Durata medie a sejurului menținându-se relativ constantă pe perioada 2005-2006.
Fig. 14 Evoluția gradului de ocupare
Sursa: Ducumente interne, 2005 și 2006
Conform datelor statistice din tabel se observă că evoluția toturor hotelurilor a fost în creștere din momentul lansării pana în 2006. Astfel se observă acel decalaj usor privind gradul de ocupare între hoteluri, aici incluzându-se atăt sosirile cât și înnoptările și evident influența sezonalității. Dintre toate hotelurile cel mai bine se evidențiază Golden Tulip Bucharest cu o capacitate a gradului de ocupare de 80% realizat în 2006. Motivul fiind poziționarea hotelului, politica de marketing și numarul ridicat al evenimentelor organizate în capitală.
Fig.15 Indicatorii circulației turistice
Sursa: Documente interne, 2005 și 2006
Conform datelor din tabel la toate hotelurile se observă o creștere de circa 4,5% atât a numărului de înnoptări cât și a numărului de sosiri din 2006 față de 2005. Un aspect important în ceea ce privește gradul de ocupare, numărul înnoptărilor și gradul de ocupare a camerelor este influențată de evoluția sezonalității , dat fiind faptul că în București turismul și circulația turistică este influențată de o anumită sezonalitate cauză a expozițiilor, târgurilor și altor manifestari (concerte, meciuri de fotbal, conferințe la nivel înalt etc.) Pentru ca sezonalitatea să nu influențeze drastic gradul de ocupare, fiecare hotel a adoptat o politică de vanzari și marketing de evitare a acesteia.
Fig.16 Evoulția coeficientului de sezonalitate
Sursa: Documente interne, 2005 și 2006
Consumul turistic are un pronunțat caracter sezonier,datorită concentrărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursul unui an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcțiile spre care se orientează strategiile prestatorilor de servicii, ale hotelierilor, ale firmelor organizatoare de turism(tour-operatorii) cât și ale agențiilor de turism distribuitoare de produse și servicii turistice,strategii care vizează o etalare mai liniară a activităților turistice în decursul unui an calendaristic,printr-o ofertă cât mai diferențiată și mai atractivă,adaptată condițiilor de sezonalitate. Conform datelor din tabel și prezenării grafice se obesrvă caracterul sezonier ce predomină la toate hotelurile.
Sezon slab (low season) cu lunile Ianuarie, Iulie, August.
Sezonul mediu (midle season) Februarie, Noiembrie, Decembrie.
Sezon de vârf (high season) Martie, Aprilie, Mai, Iunie, Septembrie, Octobmrie.
În consecință ofertele sunt orientate spre a putea prelua solicitările din vârful sezonului și spre a putea acoperi golurile din sezonul de vânzare slabă.
Capitolul 4
ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII GOLDEN TULIP
ÎN ROMÂNIA
Evaluarea unei întreprinderi este determinată de analiza a mai multor factori, aceasta include, o diagnoză financiară cu cea în coordonate strategice, în vederea creionării unei viziuni globale, coerențe asupra organizației în cauză. Un diagnostic global presupune și atingerea altor sfere de interes, cu metodologia lor specifică precum marketing, diagnosticul comercial prin care se studiaza piața, segmentul deținut de întreprindere, perioadele de vânzări maxime și minime, sezonalitatea, managementul serviciilor, gestiunea resurselor umane, problematica juridică,..diagnosticul calității, potențialului de inovare etc.
Pe parcursul acestui capitol sunt relatate instrumentele proprii diagnosticului financiar, prin care sunt evidențiate performanțele economice ale întreprinderii și care presupun o analiză structurală pe urmatoarele domenii :
-analiza financiară a intreprinderii, creditele bancare existente din surse interne și externe,
-analiza profitabilității prin care se urmarește modul în care CA, profitul brut și net și alte rezultate sunt convertite în rezultate nete;
Diagnosticului juridic și social, presupune investigarea aspectelor privind legalitatea activității întreprinderii, documentele de constituire ale societății, de înregistrare fiscală, documentele privind litigiile în curs, actele care constată dreptul de proprietate asupra terenurilor și clădirilor, planurile terenurilor, existența unor prevederi asupra transferului de proprietate, modul de exploatare al întreprinderii, acțiuni juridice în curs etc.
Diagnosticului tehnic menționează concordanța dintre situația terenului și planurile existente, starea fizică a construcțiilor din punct de vedere al rezistenței la seism, modul în care schimbarea destinației unor clădiri a afectat structura de rezistență și gradul de utilitate, existența tuturor categoriilor de teren înscrise în documente, principalele servicii furnizate, tehnologia utilizată comparativ cu concurența, nivelul tehnic și de calitate, impactul asupra mediului. precum și a modului de intercondiționare a rezultatelor acestora la nivelul analizei istorice și previzionale.
4.1 ANALIZA DIAGNOSTICULUI TEHNIC
Calitatea a devenit astăzi o cerință a tuturor agenților economici , indiferent de natura produselor / serviciilor realizate. Evoluția în timp a conceptului de calitate este evidentă, treptat fiind preluat și adaptat în sectorul serviciilor și implicit în domeniul turismului, respectiv în cel hotelier. Pornit inițial de la interpretare simplă potrivit căreia calitatea este echivalentul adaptării la standarde, concept destul de limitat, dacă se are în vdere complexitatea acestei industrii.
Diversitatea criteriilor de delimitare a serviciilor turistice este evidentă, însă important este faptul că în funcție de diversitatea/numărul serviciilor oferite, o unitate hoteliera se poate încadra la o anumită categorie.
În evaluarea stării construcției și calității ntervențiior făcute la construcție, de menționat este faptul că doar o singură clădire a fost destinată inițial unui hotel, Golden Tulip Sky Gate. Clădirea hotelului Golden Tulip Bucharest era destinată înițial unei clădiri de birouri și clădirile hotelurilor Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times erau destinate inițial unor blocuri de locuință. Adaptate ulterior obiectivului hoteluri, aceste construcții întrunesc condițiile generale actuale de confort ce țin de amenajări și dotări (izolație fonică, decor lenjerie etc) și dacă tot s-a început de la 0, pricipalele caracteristici ale echipamentelor sunt compatibile cu imperativele de productivitate a muncii ce ține de utilaje, materiale de întreținere a spațiilor și măsuri legale de securitate la incendii. Toate aceste condiții întrunite au ajutat la încadrarea la o anumită categorie de clasificare, și anume:
Golden Tulip Bucharest : 4 stele;
Golden Tulip Sky Gate: 4 stele;
Tulip Inn Bucharest City: 3 stele;
Golden Tulip Times: 4 stele;
4.1.1 Încadrarea la o categorie de clasificare
Serviciile oferite de unitatile de cazare reprezintă un element decisiv pentru asigurarea unor condiții confortabile turiștilor.
Nu există o clasificare internațională a bazelor hoteliere. În fiecare țară clasificarea este dată de Ministerul Turismului sau alte organisme acreditate. În general se folosește clasificarea pe stele, minim fiind 1 stea iar maxim 5 stele. Această clasificare depinde de mărimea camerei, dotările camerei, grupul sanitar, dotările hotelului. Atenție – clasificarea nu are tot timpul în vedere calitatea serviciilor oferite de personalul hotelier. Deasemenea, în unele țări se practică o clasificare a vilelor și a aparthotelurilor dar această clasificare nu are nimic în comun cu cea acordată la hoteluri. În ultimii ani se observă tendința marilor agenții de turism internaționale de a acorda propriile lor clasificări unităților hoteliere pentru a exista o mai mare obiectivitate.
Ca să se încadreze în categoria de 3 și 4 stele conform legilor destinate teritoriului Romaniei, un hotel trebuie să îndeplinească un set de cerințe, stabilite în Ordinul 510 din 2002 apărut în Monitorul Oficial 582 privind clasificarea structurilor de primire turistică.
Criterii minime
1. Pentru categoriile 3,4 stele hotelul trebuie să aibă firmă luminoasă care să conțină denumirea, tipul și numărul de stele.
2. În spatiile de cazare, precum și în grupurile sanitare (cu excepția WC exterioare) trebuie să se asigure în sezonul rece o temperatură minimă de 18 grade Celsius.
3. La grupurile sanitare ale camerelor se va asigura în permanență apa caldă și rece.
4. Construcțiile vor fi astfel realizate încât să se evite deranjarea turiștilor din cauza zgomotelor produse de instalații tehnice ale clădirii sau a altor factori de poluare.
5. Pardoseala și pereții grupurilor sanitare vor fi placați cu materiale ceramice, marmură sau ale asemenea materiale estetice , ușor lavabile și de bună calitate.
6. Lenjeria de pat, prosoapele și halatele vor fi de culoare alba. Materialele folosite pentru lenjerie vor fi numai din bumbac de calitate superioară sau din mătase.
7. Lenjeria de pat, prosoapele și halatele vor fi schimbate după fiecare turist , iar pentru sejururi mai lungi astfel:
Categoria unității Lenjeria*) Prosoapele*) Haletele*)
4 stele la 2 zile la 2 zile la 3 zile
3 stele la 3 zile la 2 zile –
* sau ori de câte ori este nevoie
8. În camerele de baie să fie afișate anunțuri prin care turiștii sunt informați că spălatul prosoapelor presupune un consum mare de apă și detergenți , fapt care poate genera unele probleme privind protecția mediului . Prin aceste anunțuri turiștii sunt întrebați politicos dacă doresc să fie schimbate prosoapele; în caz afirmativ, acestea se depun în cada de baie sau de duș.
Categoria de clasificare este derminată de îndeplinirea în totaliatate a criteriilor obligatorii prevăzute.
Criterii obligatorii
1. Starea generală a cladirii trebuie să fie la 4 stele – foarte bună, la 3 stele – bună.
trebuie sa aibă firmă luminoasă;
trebuie să aibă semne distinctive reprezentând categoria unității;
trebuie să aibă parcaj auto propriu numărul locurilor va fi de minim 30% din numărul camerelor – la 4 stele si 20% din numarul camerelor – la 3 stele;
garaj, numărul locurilor va fi de minim 20% din numărul camerelor – la 4 stele;
intrări separate pentru turiști și bagaje;
intrări separate pentru personal, primirea mărfurilor și materialelor – la 4 stele;
rampă de acces al carucioarelor pentru persoanele cu handicap fizic – la 4 stele, la 3 stele este obligatoriu pentru hoteluri cu peste 50 camere.
2. Organizarea spațiilor și a serviciilor aferente
număr minim camere, apartamente, garsoniere , 20 – pentru 4 stele, 15 – pentru 3 stele;
hol de primire/recepție în suprafața minimă de 2 mp/cameră;
recepție cu spații pentru păstrat bagajele turiștilor;
spații pentru administrație;
sistem pentru păstrarea valorilor turiștilor – pentru 4 stele;
serviciu de recepție 24 de ore;
întregul personal de la recepție calificat inclusiv portar-ușier, bagajist, comisionar-curier, serviciu de securitate și pază;
sala de mese pentru personal la hoteluri cu peste 100 camere, pentru 4 stele;
oficii pentru cameriste;
3.Instalații:
sistem de climatizare, pentru 4 stele;
aer condiționat la bazele de tratament;
încălzire centrală (cu excepția unităților cu activitate sezonieră);
izolarea fonică a spațiilor;
iluminarea: una sau mai multe surse principale care să asigure iluminatul cu echivalentul unui bec de 100W și o sursă individuală pentru fiecare loc (veioză sau aplică) cu o putere a unor becuri de 60W fiecare;
grup elecrogen la hoteluri cu capacitate de peste 50 de camere la 4 stele și 100 de camere la 3 stele;
ascensoare la clădirile cu cel puțin P+2 la 4 stele, P+3 la 3 stele;
ascensoare pentru turiști , minim două la hotelurile de peste 200 camere;
ascensoare pentru personal, bagaje, scopuri gospodărești și serviciu în cameră;
4.Suprafața minimă a camerei (fară grup sanitar și vestibul):
Categ.Unit. Cameră cu 1 pat Cameră cu 2 paturi Salonul din apart. Dormitorul din apart.
4 stele 15 mp 18 mp 18 mp 18 mp
3 stele 13 mp 15 mp 16 mp 15 mp
5. Suprafața minimă a camerei de baie 4 mp pentru 4 stele și 3,5mp pentru 3 stele.
6. Înălțimea spațiilor de cazare 2,8m pentru 4 stele și 2,7m pentru 3 stele;
7. Culoarele și scările vor avea lațimea minimă de 1,4m (casa scării va fi separată de culoare).
8. Numărul maxim de paturi într-o cameră sau dormitorul din apartament: 2;
9. Echiparea sanitară
camerele dispun de grup sanitar propriu (cadă sau cuvă cu duș, lavoar și WC);
grupuri sanitare pentru personal, vestiare, dușuri, WC pe sexe;
grup sanitar separat pe sexe, în holul de recepție la unitățile cu o capacitate mai mare de 50 locuri;
grupurile sanitare din camere trebuie să aibă: oglindă cu suport pentru articole la lavoar; savonieră; coș pentru gunoi cu capac și saci menajeri; cuier de baie; perie pentru WC și dezodorizant; covoraș de protecție sau alt echipament pentru evitarea alunecării; suport pentru prosoape; priză pentru aparate de ras; derivație de telefon pentru patru stele; pahar pentru apă în ambalaj (1 bucată/persoană); uscător de păr pentru 4 stele; hărtie igienică; măner de sprijin pentru intrare-ieșire din cadă; șampon spumant sau gel pentru duș; săpun tip turist; cască de baie (ambalate); prosop plușat pentru față; prosoape plușate pentru baie și picioare; halat plușat pentru baie pentru 4 stele; papuci de unică folosință pentru 4 stele;
10. Dotări cu mobilier, lenjerie și alte obiecte în camere, apartamente, garsoniere, holuri și coridoare.
În camere: mochetă sau covoare (pardoselile din marmură, ceramică sau din alte materiale similare pot fi acoperite doar parțial); pat tip hotelier cu saltea tip relaxa pentru 4 stele; saltea din lână în grosime de 5cm (poate fi încorporată în salteaua de bază sau poate fi separată); husă de protecție (realizată din material textil, lavabil și hidroabsorbant); noptiere; fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (1 bucată/loc); masă-măsuță; masă de lucru și toaletă cu scaun tapisat, pentru 3 stele se acceptă și taburet tapisat; suport sau spațiu pentru bagaje; cuier și oglindă; dulap sau spațiu amenajat pentru lenjerie și haine dotat cu umerașe (4 bucati/persoana); veioză sau aplică la capătul patului(1 bucata/loc); scrumiere de masă pentru camerele destinate fumătorilor; pahare (1 bucată/persoană); perii pentru haine și perii pentru încalțăminte sau alte materiale cu funcții similare; trusă pentru cusut, ac și ată; vaze pentru flori; televizor; radio; prize pentru calculator și internet pentru 4 stele; telefon în cameră; sisteme de trezire pentru 4 stele; minibar frigorific cu produse pentru minibar; pled sau alte obiecte cu funcțiuni similare de calitate superioară; cearșaf plic; cearșaf pentru pat, pernă înfățată; pernă mică înfățată; cuvertură pentru pat; perdele, draperii sau alte mijloace obturante;
În salonul din apartamente și garsoniere, masă de scris(birou) și scaun tapisat; masuță; fotolii, demifotolii; tavă cu pahare de apă și alte băuturi; canapea pentru 2,3 persoane (la garsoniere este facultativ), corpuri de iluminat adecvat(lustră, lampadar, aplice etc.); lampă de birou, serviciu de birou pentru 4 stele; vază pentru flori sau aranjamente florale; televizor; frigider sau minibar frigorific;
Holul de primire, holuri și coridoare de etaj, pardoseli acoperite cu mochetă sau cu covoare (pardoselile din marmură vor fi acoperite parțial pentru atenuarea zgomotului); computer recepție; utilizarea sistemelor computerizate de gestiune hotelieră; canapele pentru 4 stele; fotolii; mese de hol; aparate de curățat încălțămintea pentru 4 stele; corpuiri de iluminat adecvate (candelabre, lustre,plafoniere,etc); telefon public la dispoziția turiștilor;
11. Seif în cameră sau la recepție;
12. Telefax la recepție;
13. Încasarea contravalorii serviciilor și pe bază de cărți de plată (carduri) în fața clientului;
14. Spațiu pentru alimentație:
restaurant pentru 4 stele;
spațiu pentru pregătirea și servirea micului dejun;
15. Bar de zi pentru 4 stele;
16. Dotări pentru organizare de întâlniri de afaceri, congrese, recepții, conferințe pentru 4 stele;
17. Servicii minime oferite turiștilor
cuprinse în tarif sau cu plată:
spălat, curăța, călcat și reparat încălțăminte și lenjerie;
serviciu pentru curăța și lustruit încălțămintea;
servicii poștale;
servicii telefonice, locale, interurbane, internaționale cu plata tarifului și a comisionului;
vânzări de mărfuri și de articole de strictă necesitate, suveniruri, ziare,vederi;
rent-a-car;
room service;
servirea micului dejun în sistem bufet;
asigurarea cu umbrele în caz de ploaie;
fară plată:
informații turistice și culturale;
păstrarea obiectelor de valoare ale turiștilor;
serviciul pentru transportul bagajelor;
serviciu comisionar-curier;
acordarea de prim ajutor în caz de urgență (trusă medicală);
trezirea clienților la cerere;
primirea și transmiterea mesajelor și corespondenței pentru turiști;
rezervarea de bilete pe mijloace de transport;
informații privind orarul mijloacelor de transport;
18. Personalul care are relații directe cu turiștii străini să fie cunoscător de limbi străine minim 2 limbi străine și anume: recepționerii, casieri-recepție, consierge, portari-ușieri, comisionari, curieri, bagajiști, lucrători pentru rezervări și rent a car, schimb valutar, centru de afaceri, guvernante etaj, operatoare-telefoniste etc;
19. Criterii suplimentare de evaluare: 120 puncte pentru 4 stele și 70 de puncte pentru 3 stele.
Pentru ca hotelurile să se înscrie în segmentul de 3 stele cum este Tulip Inn și respectiv 4 stele cum sunt Golden Tulip Bucharest, Golden Tulip Sky Gate și Golden Tulip Times sunt obligate să respecte normele locale de clasificare începand cu cele minime până la servicii suplimentare. De menționat este faptul că segmentul 3 stele este relativ apropiat de segmentul 4 stele și într-o oarecare măsură respectă aceleași norme și dat fiind faptul că acestea fac parte dintr-un lanț hotelier internațional indiferent că e contract de franciză nu-și permit să nu respecte normele de clasificare locală. Mai mult de atât încearcă să suplimenteze paleta de servicii suplimentare și să acorde clienților săi ceea ce se dorește în segmentul busienss pentru moment și mai târziu să evolueze la segmentul leisure, criteriu de prognoză pentru viitor.
4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnic
Scopul diagnosticului tehnic este identificarea unor serii de norme și legi, specifice fiecarei categorii de încadrare a hotelului. Dacă din punct de vedere tehnic hotelul dispune de echipamente necesare unei bune funcționări a activității, dacă categoria de clasificare corespunde nivlului de clasificare încadrat, astfel încât să le asigure turștilor confortul necesar.
Punctele forte din perspectiva diagnosticului tehnic:
Starea foarte bună a construcției prezenă la toate hotelurile este datorită faptului că clădirile sunt noi, asta însemnând că și serviciile prestate în interior din punct de vedere tehnic funcționează foarte bine.
Din punct de vedere al clasificării toate hotelurile respectă în proporție de 95% normele și legile de clasificare, ba chiar mai mult tind să ofere servicii suplimentare pentru satisfacerea clienților.
Inexistența unei săli de fitness în cadrul hotelului Golden Tulip Times a dus la găsirea unei soluții cât mai eficiente, astfel managementul a hotărât să contracteze o sală de fitness din apropiere pentru a oferi clienților acest serviciu gratuit.
Dotările camerelor în segmentul de 3 stele cum ar fi Tulip Inn Bucharest City, întrunesc mai mult decât criteriile obligatorii, în serviciile oferite.
Normele igienico-sanitare și atenția față de detaliu sunt respectate în permanență de salariații hotelurilor, atât personalul responsabil de acest aspect cât și personalul din alte departamente.
Puncte slabe din perspectiva diagnosticului tehnic:
Construcțiile inițiale a celor trei hoteluri, Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City si Golden Tulip Times au fost destinate altor scopuri decât hoteliere, cum ar fi clădire pentru birouri (Golden Tulip Bucharest)și cladire pentru locuințe (Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times). Adaptate ulterior în construcții de hoteluri a scăzut capacitatea maximă de confort.
Lipsa unor săli de conferințe în hotelul Golden Tulip Bucharest este un dezavantaj pentru activitatea unui hotel de business.
4.2 ANALIZA DIAGNOSTICULUI JURIDIC ȘI SOCIAL
Scopul diagnosticului juridic vizează verificarea aspectelor juridice legale privind activitatea firmei (cine sunt proprietarii, închirieri, eventuale contracte de leasing, credite bancare diverse, eventualul contract de franciză) obligațiile juridice ale societății, așa cum se desprind din statut și diagnosticul social vizează structura organizatorică, structura personalului și managementului. Analiza diagnosticului juridic va evidenția punctele tari (dreptul de proprietate asupra terenurilor, lipsa datoriilor, absența conflictelor de muncă) și punctele slabe (datorii, lipsa titlurilor de proprietate, conflicte), diagnosticul managerial și al resurselor umane are ca scop cunoașterea evoluției volumului și structurii forței de muncă ca și a eficienței utilizării forței de muncă.Urmarește evoluția numărului de salariați, structura pe grupe de varstă, calificare, profesii, circulația forței de muncă utilizarea forței de muncă, tipul de întreprindere (mari, mici și mijlocii), analiza organigramei întreprinderii și a relațiilor dintre compartimente, modul în care sunt gestionate carierele.
4.2.1 Diagnosticul juridic
Verificarea aspectelor juridice, scopul analizei juridice, presupune parcurgerea a două etape.
Prima etapă constă în solicitarea documentelor necesare sau utile pentru întocmirea propriu-zisă a diagnosticului;
Ce de-a doua etapă constă în efectuarea propriu-zisă a diagnosticului juridic, care presupune efectuarea analizei unor elemente din mai multe domenii juridice.
1. Aspecte ale Dreptului comercial. Pentru desfasurarea activității, unitatea hotelieră grupează și afectează un ansamblu de bunuiri corporale și necorporale care constituie fondul de comerț. Aceasta este formată din doua categorii de elemente:
Bunuri corporale și anume bunuri mobile și drepturi mobiliare (utilaje, instalații, mobilier), bunuri imobile (construcții, terenuri), precum și drepturile imobiliare asupra acestora.
Bunuri necorporale, care se referă în primul rând la clientela, ce poate fi definită ca fiind valoarea pe care o reprezintă relațiile stabilete între fondul de comerț și persoanele care apelează la serviciile lui în sens larg. Clientela este sinteza unui complex de factori interni și externi, precum numărul, calitatea, fidelitatea clienților și vadul comercial care este legat în pricipal de amplasare. În categoria bunurilor necorporale mai intră și drepturile privative asupra firmei (numele sub care hotelul iși exercită comercializarea serviciilor), dreptul asupra mărcii, emblemei, etc.
Hotelurile lanțului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts în România intră sub influența dreptului comercial asupra firmei odată cu semnarea contractului de franciză. Act juridic prin care firma (francizor/cedant) concesionează marca sa unei alte firme (cesionar/francizat), în schimbul unei remunerații. Alături de dreptul de utilizare a mărcii se mai concesionează și ansamblul de metode și tehnici de comercializare și promovare a hotelului.
Descrierea contractului de franciză:
Beneficiarul(hotelul) sunt autonomi din punct de vedere financiar-juridic.
Beneficiarul utilizează marca francizorului.
Franciza este însoțită de o garanție de neconcurență (exclusivitatea teritorială a beneficiarului);
Remunerația francizorului constă într-o taxa de afiliere, urmată de redevențe (rentă care se plătește periodic la date fixe și sub formă de cotă fixă) de exploatare a hotelului.
Beneficii din punct de vedere al beneficiarului:
Utilizarea mărcii; sistem de rezervare; publicitate; sprijin financiar; asistență tehnică; profesionalism, etc.
Avantajul unei echipe de vânzări mondiale care vănd brandurile Golden Tulip și Tulip Inn;
Accesul la cursurile Golden Tulip Academy;
Asistența de afaceri și comercială individuală, personalizată;
Beneficii financiare din contractele pentru cărți de credit și achiziții centralizate;
Beneficii din punct de vedere al francizorului:
Mijloc de dezvoltare externă fără aport de capital propriu; punerea în valoare a mărcii; controlul comercializării.
Dezavantaje din punct de vedere al francizolului:
Riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă.
Dupa cum am prezentat în capitolele anterioare lanțul hotelier Golden Tulip a intrat pe piața românească pe baza contractului de franciză, asta însemnând că toate cele patru hoteluri din București și mai nou hotelul Tulip Inn Sunny Hill Cluj pe care le are în portofoliul său sunt în sistem de franciză. Descrierea în linii generale a desfășurării acestor contracte este într-o oarecare măsură identică pentru toate hotelurile, mai mult sau mai puâin influențate de momentul negocierii care este confidențial. Principiul de bază a funcționării pe baza contractului de franciză se prezintă în felul următor:
Se achită o taxă de afiliere pe o perioadă negociată (aproximativ 5 ani) în funcție de numărul de camere;
Contratctul de franciză se incheie pe o perioadă determinată de timp;
Anual se plătește o taxă pentru sistemul de rezervări, asistența de marketing etc.;
De menționat este faptul că diferit față de sistemul de bază s-a comportat hotelul Golden Tulip Bucharest, fiind și primul hotel integrat, acesta achită decât o taxă anuală fară alte taxe ce țin de utilizarea mărcii, sistem de rezervări, marketing etc.
2. Aspecte ale Dreptului Civil. Reglemntările juridice actuale ale bunurilor imobile și a drepturilor imobiliare intră sub incidența dreptului civil. În cazul situației juridice a construcției și a terenului situația se prezintă în felul următor:
DBN Victoria Tower SRL (Golden Tulip Bucharest) exercită drept de propietate asupra terenului și construcției valoarea investiției fiind recuperată integral.
SC Comtel Focus Company SA (Golden Tulip Sky Gate) exercită un drept de proprietate asupra terenului și construcției, fiind o societate cu capital privat.
SC Vis 7 Import-Export SRL (Tulip Inn Bucharest City) exercită drept de proprietate parțială, investiția nefiind recuperată în totalitate.
Societatea Hoteliera Times SRL (Golden Tulip Times) este în contract de leasing financiar imobiliar, pentru o perioadă de 10 ani, în care se achită rata bancară pentru imobilul destinat hotelului.
Pentru desfășurarea activității, hotelurile folosesc fond de investiții străin, proprietarii fiind la randul lor străini. Golden Tulip Bucharest fond de investiții englezesc Atlas Management, Tulip Inn Bucharest City fond de investiții libanez, Golden Tulip Times (fond de investiții străin).
3. Aspecte ale Dreptului Fiscal. Prin natura activității sale unitățile hoteliere sunt inregistrate la circa financiară, în vederea achitării obligațiilor fiscale. Astfel, asupra societăților DBN Victoria Tower SRL (Golden Tulip Bucharest), SC Comtel Focus SA (Golden Tulip Sky Gate), SC Vis 7 Import-Export SRL(Tulip Inn Bucharest City), Societatea Hoteliera Times SRL (Golden Tulip Times),nu se extind penalități sau litigii, au achitat în totalitate impozitele, taxele, contribuțiile..
4. Aspecte ale Dreptului Muncii. Conform dreptului muncii, fiecare salariat al fiecărui hotel a incheiat un contract individual de muncă prin care atât salariatul cât și unitatea se obligă la plata unor taxe și contribuții la fondul de pensii, de șomaj, de asigurări sociale, etc. Achitarea acestora se face conform legii și în termenele stabilite. Conform unui regulament de ordine interioară fiecare salariat este obligat să respecte anumite reguli a cărui scop sunt prestarea unor servicii de calitate.
5. Aspecte ale Dreptului mediului. Desfășurarea eficientă a activității turistice presupune existența unui mediu înconjurator adecvat, având calități superioare atât în privința condițiilor naturale cât și a celor create de om. Cu alte cuvinte, mediul și calitatea acestuia reprezintă condiția fundamentală a activității turistice. Turismul, prin amenajările sale, aduce unele modificări asupra mediului. Majoritatea fiind pozitive, contribuind la conservarea și imbunătățirea mediului, dar există și cazuri nefavorabile în care pot avea influențe negative prin degradarea zonei, poluarea atmosferei, contaminarea terenurilor, etc.
Hotelurile lanțului Golden Tulip nu influențează negativ calitatea terenurilor invecinate prin activitatea pe care o desfasoară, fapt confirmat atât de analizele periodice pe care reprezentanții de la Apa Nova le efectuează asupra apelor menajere din interiorul hotelului, cât și controalele anuale venite din partea Gărzii de Mediu.
6. Litigii. Societățile comerciale deținatoare a hotelurilor nu au fost și nu sunt implicate în litigii.
4.2.2 Diagnosticul social
Diagnosticul social vizează factori de interes precum, structura organizatorica, structura personalului și sructura managementului.
Structura organiatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea. Determinarea cu exactitate a naturii posturilor, a sarcinilor, activităților specifice apare ca o necesitate a definirii structurii organizatorice, deoarece fiecare individ trebuie să cunoască departamentul din care face parte poziția, respectiv nivelul ierarhic pe care se află, precum și aria responsabilităților care-i revin spre execuție.
Scopul organizării este repartizarea activităților pe lucrător, asigurarea coordonărilor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate. Sarcinile fiecăruia și procedurile de control sunt definite cu precizie. Organigrama este specifică fiecarui hotel, în funcție de particularitățile lui (spațiu total din interior, restaurant, bar, loby etc.) și în funcție de mărimea totală a hotelului. Astfel, într-un hotel cu o capacitate mare de cazare și dotări, activitățile specifice similare sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente, în timp ce în cadrul unui hotel cu o capacitate mică de cazare structura organizatorică cuprinde mai puține niveluri ierarhice, angajații fiind puși în situația de a avea mai multe atribuții. Ce ține de relatarea situație hotelurilor GoldenTulip, se prezină o structură organizațională bine definită cu activități și responsabilități personalizate în cadrul unor departamente și atribuții personale clar stabilite.
Actvitățile din cadrul hotelurilor Golden Tulip se împart în departamente operaționale, reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere (cazare și alimentație) și departamnte funcționale, care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt în egală măsură îndispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrare, control, comercializare și întreținere. Pentru a întelege mai bine diferența dintre ele, se poate spune că activitățile operaționale sunt generatoare de costuri și încasări, în timp ce activitățile funcționale generează numai costuri.
O organigramă clară și bine definită reprezinta buna funcționare a unui hotel care la rândul său depinde de fiecare departament, compartiment, serviciu care îl compune, iar în lipsa unora dintre acestea poate genera o disfuncționalitate la nivelul întregului hotel.
Organigrama exprimă și natura relațiilor dintre activități (relațiile intercompartimentale) dar și în cadrul lor (intracompartimentale).
Relațiile intracompartimentale în cadrul hotelurilor Golden Tulip se regăsesc la nivelul fiecărui departament, însă reprezentative sunt activitățile front office (receptie), unde important este schimbul de informații dintre: bagajist, portatr – recepție; housekeeping – receptie; backoffice – recepție, și la nivelul activității de housekeeping, schimbul de informații dintre guvernantă și cameriste.
Relațiile inercompartimentale sunt însă mai ample și mai reprezentative prin faptul că este o relație de grup între grup. Compartimentul front office (recepție), în jurul căruia se acumulează cea mai mare parte din activitatea hotelurilor, datorită incasărilor pe care le înregistrează și contactului permanent cu clientul , informează housekeepingul cu privire la situația camerelor, sosirilor și plecărilor și alte anumite servicii cerute de client. Front office ul (recepția) transmite restaurantului lista cu clienții care servesc micul dejun inclus în tariful camerei și cererile legate de room-service. Tot fromt office ul (receptia) informează departamentul tehnic asupra defecțiunilor apărute , semnalate de clienți sau de personalul de curpțenie.
Acest schimb de informații (feed-back) între departamente, compartimente, personal, asigură buna derulare a activității hotelurilor, întreruperea acestui flux informațional reprezintă întreruperea vitalității activității hoteliere.
Departamentele în cadrul unui hotel sunt:
Departamentul de Dezvoltare a Afacerii;
serviciul rezervări;
serviciul marketing-vânzări;
serviciul de relații cu publicul;
serviciul de control al debitorilor;
Departamentul de Operațiuni;
bucătăria;
serviciul aprovizionare;
servciul alimentație publică;
serviciul de etaj (housekeeping);
front desk-ul (recepția);
serviciul tehnic;
serviciul de pază;
clubul de sanătate;
serviciul IT;
Departamentul Financiar;
Departamentul Resurse Umane;
training;
dezvoltarea carierei angajaților;
salarizare;
alte activități specifice.
Toate departamentele sunt subordonate directorului general. Acesta primește zilnic rapoartele în care este prezentată activitatea zilei precedente sau care privesc acțiuni viitoare asupra cărora trebuie să iși exprime punctul de vedere.
Organigrama este divizată în General Management (Directorul general) și Executive Management (cu șefii departamentelor și subordonații săi).
Modelul de organigramă folosit de hotelurile Golden Tulip și Tulip Inn se bazează pe principiul de bază cu mici modificări ale titlurilor de post.
Structura personalului. Prestarea unui servicu în activitatea turstică presupune, în opinia specialiștilor un contact profesional între angajat (prestator) și client (receptor) și pentru ca activitatea prestată să se ridice la nivelul așteptărilor se necesita un nivel ridicat și complex de pregătire din partea personalului.
Procesul de selectare, angajare și integrare a personalului este deosebit de important pentru succesul organizației din turism. De altfel, se poate aprecia că selecția , încadrarea și integrarea angajaților este punctul de plecare pentru construirea calității în organizația de turism. Lucrătorul, mai ales în cazul celui ce intră în contact direct cu turiștii străini, trebuie să cunoască cel puțin o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care iși desfasoară activitatea., să poată oferi informații detaliate și corecte. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant presupune pierderi de bani și timp. Din aceste motive în industria turismului care se confruntă adesea cu o serie de probleme specifice de genul: sezonalitate, angajați în sistem part-time, prosesul de recrutare, selecție, angajare și integrare a personalului trebuie să i se acorde un interes maxim.
In ceea ce privește numărul de personal, problema fluctuației personalului și angajarea în sistem part-time se regasește atât la hotelurile de 4 stele cum sunt : GoldenTulip Bucharest, Golden Tulip Sky Gate și Golden Tulip Times cât și la hotelurile de 3 stele Tulip Inn Bucharest City. Problema fluctuației personalului se explică prin programul prelungit de lucru, salarii nepotrivite și sezonalitate. În ceea ce privește sezonalitate hotelurile din București o resimt cel mai bine în lunile de vară însă acest lucru nu influențează drastic personalul pentru că menținerea angajaților este scopul principal în acestă etapă.
Din momentul lansării hotelurilor Golden Tulip și hotelului Tulip Inn fluctuația de personal s-a simțit la nivelul personalului de la recepție (recepționeri), hosekeeping (cameriste)și restaurant (ospătari), motivul fiind angajați cu o experiență entry level și programul obositor și prelungit (munca în ture). În momentul de față numărul de personal al hotelurilor se prezintă în felul următor:
Golden Tulip Bucharest: 82 angajați;
Golden Tulip Sky Gate: 89 angajați;
Tulip Inn Bucharest City: 97 angajați;
Golden Tulip Times: 72 angajați;
În ceea ce privește structura pe grupe a angajaților se observă o echipă tânără în toate situațiile celor patru hoteluri. Pentru nivelul de Executive Management structura de vârstă diferă in funcție de departamentele în care se lucrează și nivelul sarcinilor și atribuțiilor. În activitatea recepției echipa este cuprinsă între vârsta de 18-25 ani; în activitatea de housekeeping echipa este cuprinsă între vârsta de 20-30 ani; în activitatea departamentului tehnic echipa este cuprinsă între vârsta de 30-45 ani; etc.
În ceea ce privește forma de angajare se observă că majoritatea angajaților sunt angajați pe o perioadă nedeterminată ceea ce conferă stabilitate echipei și îi stimulează în același timp pe ceilalți să ajungă la același tip de contract de angajare. După nivelul de instruire hotelurile Golden Tulip de 4 stele și hotelul Tulip Inn de 3 stele se mândresc cu un personal adecvat, profesional, specializat și calificat. Este adevărat că în interiorul departamentelor de regăsesc și angajați în prezent studenți, însă majoritatea fiiind studenți la facultați de turism, pe lângă faptul că sunt printre ei și absolvenți licențiați.
Gestiunea resurselor umane în cadrul acestor hoteluri reprezintă o analiză de amploare și o cultură a organizației care se respectă cu strictețe fie că se angajează la nivelul entry-level cu experiența puțina însă specializat fie că se angajează la nivelul de management.
Angajarea este una dintre cele mai importatnte laturi ale activității de gestiune a personalului, nu numai că se constiuie o fază a inființării unei organizații ci și datorită implantării unei culturi în privința acestui fapt. Rolul resurselor umane o reprezintă să se găsească angajatul potrivit pentru postul potrivit.
În cazul apariției unui post vacant recrutarea se efectueaza atât din interiorul organizației cât și din exterior. Avantaje se regasesc în avansaea din interiorul organizației pentru a motiva personalul și pentru a le oferi un sprijin moral în ceea ce privește cultura organizației.
Fazele angajării se efectuează în felul următor: În prima faza se examinează CV-ul și scrisoarea de intenție , apoi se formează selecția, apoi urmează prima etapă a interviul propriu zis cu șeful direct în care se află cât mai multe informații asupra potențialului angajat și asupra experienței anterioare și cunoștințelor despre hotel. După prima etapă a interviului se mai facce o selecție și peste circa o saptamână se efectuează și a doua etapă a interviului în care se discută cu Directorul General și dacă discuția parcurge un curs pozitiv se discută și pachetul salarial și care sunt exact atribuțiile angajatului. Perioada de probă este între o lună si trei luni în funcție de hotel, timp în care i se face un training intern și in funcție de postul ocupat se efectuează și un training extern. Salarizarea definitivă se stabilește la sfârșitul perioadei de probă, în conformitate cu legislația existentă în vigoare; atunci se incheie un contract individual de muncă, semnat în trei exemplare: unul pentru angajat, unul pentru angajator și unul pentru Inspectoratul Teritorial de Muncă. Angajatul va fi integrat în colectiv în timp, cu sprijinul colegilor și al șefului superior ierarhic.
Pentru posturile de recepție, housekeeping, servire în restaurant & bar recrutarea se face mai laes din rândul studenților aflați în practică sau dornici să lucreze, conducerea toturor celor 4 hoteluri având o politică permisivă în ceea ce privește formarea unie experiețe în cadrul hotelurilor sale.
Pentru posturile de conducere se preferă recrutarea din interiorul hotelurilor, respectiv promovarea unui angajat, postul acestuia din urmă fiind ocupat de o persona recrutată din exterior.
Motivarea angajaților se face prin acordarea de prime cu ocazia diferitelor sărbători de peste an. Trimiterea la diferite cursuri de specializare, cursuri plătite integral de hotel.
4.3 ANALIZA DIAGNOSTICULUI EONOMIC – FINANCIAR
Ca mecanisme de reglare a funcționării, piața are un impact decisiv în luarea deciziilor de către conducătorii firmelor, prin opțiunile în alocarea resurselor, prin dimensionarea acestei alocări în vederea asigurării marjei concurențiale. Analiza financiară a firmei are un caracter permanent indiferent daca este efectuată de un organism din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Analiza economică și de gestine caracterizează activitatea firmei din punct de vedere economic și financiar respectiv al consumului de resurse și al rezultatelor obținute. Analiza diagnostic reliefează independent și obiectiv un set de oportunități de inbunătățire a indicatorilor economico financiari, a proceselor și structurilor interne.
IV.3.1 Analiza investițiilor
Investițiile în formarea capitalului tehnic reprezintă cheltuielile pentru cumpărarea bunurilor de capital tehnic fix și pentru creșterea stocurilor de bunuri de capital tehnic circulant. Crearea capitalului tehnic se realizează prin investiții. Cheltuielile pentru cumpărarea bunurilor de capital tehnic fix reprezintă investiții. De exemplu, un întreprinzător investește atunci când cumpără un echipament sau construiește o clădire. Investițiile unui întreprinzător nu se limitează doar la bunurile de capital tehnic fix, ci includ și bunurile de capital tehnic circulant – materiile prime, materialele, componentele – care nu sunt încorporate în produsul finit și se regăsesc în creșterea stocurilor. Investițiile pentru înlocuirea bunurilor de capital tehnic fix scoase din funcțiune se numesc investiții de înlocuire. Diferența dintre investițiile totale și investițiile de înlocuire reprezintă investițiile nete. Investițiile totale se mai numesc și investiții brute. Conform definiției de bază, investițiile în bunurile de capital tehnic circulant se regăsesc integral în creșterea stocurilor acestora. Investițiile în bunurile de capital tehnic fix se regăsesc doar parțial în creșterea stocului acestora. Unele bunuri noi de capital tehnic fix le înlocuiesc pe cele vechi, scoase din funcțiune ca urmare a deprecierii. Investițiile nu se limitează doar la formarea capitalului tehnic. Întreprinzătorii investesc în capitalul tehnic, dar și în terenuri. Într-o abordare generală, investițiile cuprind toate cheltuielile pentru cumpărarea bunurilor care nu sunt destinate consumului prezent. Bunurile de capital tehnic se consumă imediat, fiind utilizate în mai multe procese de producție, astfel încât cumpărarea acestora este investiție. Bunurile de capital tehnic circulant care nu se consumă imediat, fiind stocate pentru procesele viitoare de producție, sunt investiții.Terenurile furnizează servicii pe perioade infinite de timp, astfel încât cumpărarea lor este investiție. Investitorii își concentrează atenția asupra investițiilor în formarea capitalului tehnic pe considerentul că acesta reprezintă premisa expansiunii afacerilor și a creșterii economice. Costurile relativ ridicate ale unei investțtii hoteliere determină reconsiderarea activității la nivelul unei industrii. Investițiile grupate în mai multe categorii : investiții de capacitate, cele de extindere și investiții de productivitate, realizate în direcția unui echipament care să asigure pe viitor economisirea de factori de producție. Indicatorii investiției sunt : structura costurilor de investiție , în care se încadrează costul terenului și fondul de comerț care este constituit pe de o parte din elemente încorporate (numele comercial, marca, clientela, vadul comercial etc) și pe de altă parte, drepturi corporale, baza materială, mobilier ; nevoia de fond de rulment, cuprinsă în bugetul de investiție totală; investiția specifică pentru o camera; suprafața medie a camerei;
Conform principiului de bază au funcționat și modalitățile de investiție în cadrul investitorilor lanțului Golden Tulip Hospitality Group din România. Deși unele hoteluri gata construite și preluate nivelul investitie se ridică la ordinul milioanelor de euro. Golden Tulip Bucharest, cu inițiali investitori israilieni apoi preluat de o Companie imobiliara Atlas Estate Limited cu investitori englezi au realizat o investiție totală de 12 milioane euro în momentul preluării hotelului, plătind 7,5 milioane în numerar și 4,5 milioane de euro transformându-se în plata datoriilor către bănci. Golden Tulip Sky Gate, preluat în 2005 de grupul Golden Tulip a totalizat o investiție de circa 11 milioane de dolari. Golden Tulip Times, lansat și adaptat sub conceptul Golden Tulip, 4 stele, a însumat sub tutela unor fonduri de investiții străine o cifră de 6 milioane de euro. Tulip Inn Bucharest City identic conceptului de lansare și adaptare stilului mărcii Golden Tulip Hospitality Group, a totalizati o cifră de investiții de circa 5 milioane de euro. Analizâd cifrele veniturilor și cifra de afaceri ritmul de recuperare a investițiilor se va dezvolta într-un ritm accelerat.
4.3.2 Analiza situației Finanicare
Situația financiară privește sănătatea fianciară a activității, în care se reflectă întreaga activitate economico-financiară a întreprinderii pe o anumită perioadă de timp în urma analizării patrimoniului, rezultatului financiar, a creanțelor și obligațiilor, a încasărilor și cheltuielilor.
Realizarea unei viziuni globale asupra activității unui agent economic are ca punct de plecare pentru analist cercetarea documentelor de sinteză emise de acesta la finalul fiecărui exercițiu contabil, în vederea reflectării parcursului său istoric în perioada considerată, precum și aprecierea în același interval a structurii sale și a performanțelor înregistrate. Cu ajutorul instrumentelor specifice analizei financiare (indicatori, indici, ritmuri de creștere, rate, coeficienți, modele de analiză) sunt studiate fluxurile financiare și se calculează o serie de influențe ale diverșilor factori în cadrul modelelor deterministe, creionându-se astfel un prim tablou de sinteză al perioadei analizate.
Pentru a ajunge însă la un diagnostic financiar, trebuie să se cunoască profund firma, să se identifice caracteristicile sale de bază: mărimea sa, locul său în sectorul sau ramura de activitate, partenerii de mediu, organizarea activității, sezonalitatea acesteia, portofoliul de produse și servicii, canalele de distribuție, impactul tehnologiei și inovației asupra firmei, structura personalului și modul de gestionare a potențialului uman, structura de finanțare, senzitivitatea performanțelor și rezultatelor în raport cu elementele conjuncturale de macro și micromediu, climatul de lucru și calitatea imaginii firmei în percepția clienților și a celorlalți parteneri.
Analiza situației fianciare și patrimoniale vizează studierea posibilităților de autofinanțare , a asigurării integrității patrimoniului și a unor eventuale relații financiare bune cu alte societăți.
Pn (Patrimoniu net) = Active (imobilizate+circulante) – Datorii Totale
Patrimoniu net reprezintă averea întreprinderii la o anumită dată.
Fig.17 Situația patrimoniului net, 2005 – lei –
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice (Bilanț contabil), 2005
Se dorește ca de la o perioadă la alta patrimoniu net să înregistreze o creștere. Conform datelor din tabel se observă o situație stabilă pentru hotelurile Golden Tulip Bucharest, Colden Tulip Sky Gate, Tulip Inn Bucharest City și mai puțin pentru hotelul Golden Tulip Times, fiind și ultimul hotel intrat în lanț (lansat la sfarșitul anului 2005) se observa un dezechilibru. Cifra patrimoniului net fiind pe (-). Pentru 2006 situațiile se schimbă drastic, hotelurile intră în activitate totală. Conform surselor interne situația tuturor hotelurilor se schimbă pozitiv și pentru 2006 se înregistrează creșteri al Patrimoniului net (Pn) cu aproximativ 40%.
Analiza veniturilor Veniturile reprezintă volumul total al vânzărilor, respectiv al încasărilor în numerar și al facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor presupune o studiere a dinamicii lor față de perioadele precedente și din punct de vedere al structurii lor.
Fig.18 Analiza veniturilor – lei-
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice (contul de profit și pierderi),2005 și relatări interne 2006
Conform datelor din tebel se observă o creștere a veniturilor, deși valoarea veniturilor a scăzut pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times, situația a devenit stabilă, raportul cheltuieli și venituri devenind mai echilibrat. În special se observă o creștere majoră la hotelul Golden Tulip Bucharest. Pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate se menține o stabilitate continuă, acest fapt fiind influențat de durata mai lungă de activitate.
Fig. 19 Analiza cheltuielilor
Raportat la întreg lanțul Golden Tulip, hotelul care în momentul de față este în avantaj față de celelalte hoteluri în ceea ce privește situația financiară și anume faptul că hotelul nu mai este în contracte de leasing, chirie sau are vreo datorie, este Golden Tulip Bucharest.
Analiza veniturilor totale se poate realiza și din punct de vedere structural, având în vedere faptul că veniturlile se pot grupa în urmatoarele categorii.
Venituri din exploatare: formate din venituri aferente cifrei de afaceri, venituri provnite din producția stocată, venituri din producția de imobilizări;
Venituri financiare: provenite din participații, imobilizări financiare și creanțe imobilizate, din titluri de plasament, din diferențe de curs valutar, dobânzi și provizioane;
Venituri excepționale: provenite din operațiuni de gestiune (amenzi și penalități încasate), creanțe care erau anterior insolvabile, venituri din vânzarea de capital.
Fig.20 Structura veniturilor 2005-2006 – lei-
Sursa Ministerul Finanțelor Publice(Bilanț contabil) 2005 și relatări interne 2006
Analizând veniturile totale din punct de vedere al structurii, ponderea cea mai mare revine veniturilor din exploatare. Raportat la total activitate a întregului lanț ponderea majoritară o ocupă veniturile din exploatare În cadrul acestora cifra de afaceri deține ponderea cea mai mare, fiind alcătuită din venituri provenite din vânzarea mărfuilor și producția vândută, adică prestarea serviciilor în cazul de față..În venituri excepționale ponderea care ocupa locul de vârf o are hotelul Golden Tulip Bucharest datorită vânzării de capital la un moment dat.
Analiza cheltuielilor
În cadrul unui hotel desfășurarea activității vizează o varietate de cheltuieli cu resurse materiale, financiare și umane, cheltuieli deduse din prestarea serviciilor. Pentru a putea obține și un profit pe lângă satisfacția clienților resursele materiale, fiananciare și umane trebuie utilizate într-o manieră foarte bine organizată, urmărindu-se mereu eficacitatea lor.
Fig.21 Analiza cheltuielilor – lei –
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice (contul de profit și piereri) 2005 si relatări interne 2006
Efectuând o analiză comparativă a volumului cheltuielilor și a veniturilor se observă o creștere atât a veniturilor dar și a cheltuielilor la nivelul anului 2006 față de 2005. Însă ritmul cheltuielor a scăzut in 2006 (an cu activitate plina) față de 2005 (anul lansării pe piața Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City și Golden Tulip Times).
Analiza cheltuielilor se poate realiza și din punct de vedere structural, cheltuielile grupându-se ca și veniturile în urmatoarele categorii: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale.
Ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor o dețin cheltuielile cu personalul și cheltuielile materiale (cheltuieli cu materii prime, materiale consumabile, cheltuieli cu energia, apa).
Cheltuielile pot fi clasificate în funcție de o serie de caracterisitci: după comportamentul cheltuielilor față de cifra de afaceri acestea pot fi împarțite în cheltuieli fixe și variabile; după modul de identificare și repartizare a cheltuielilor pe purtător de cheltuieli acestea sunt directe sau indirecte; după natura lor sunt cheltuieli materiale și cheltuieli cu forța de muncă; dupa gradul de autonomie față de decident sunt cheltuieli controlabile și necontrolabile (impuse de puterea publică prin legislația fiscală sau socială).
Determinarea relației cheltuieli-venituri este foarte importantă pentru conducerea societății, ea influențând deciziile viitoare privind bugetul de cheltuieli. Acestă relație nu poate fi însă întotdeauna determinată, un exemplu elocvent ar fi cheltuielile cu publicitatea, impactul său neputând fi măsurat.
Fig. 22 Evoluția cheltuielilor
Raportat la intreg lanțul Golden Tulip, marimea cheltuielilor este destul de ridicată incluzând atât o serie de cheltuieli indicate mai sus cât șî cheltuieli privind eventuale contracte de leasing imobiliar, credite bancare etc.Situația de creștere a cheltuielilor se conturează cel mai bine la hotelurile Golden Tulip Bucharest și Golden Tulip Times. O situație complet opusă se prezintă la celelalte hoteluri unde este foarte vizibil momentul lansării cu cheltuieli enorme și momentul activității reale cu cheltuieli reale.
Analiza Cifrei de Afaceri
În cadrul cifrei de afaceri sunt incluse realizarile într-o anumită perioadă, în cadrul unui agent economic. Elementele principale în raport cu care se dimensionează volumul de activitate sunt: capacitatatea de producție, resursele și cererea de produse sau piața.
Făcând parte din grupul indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de indicatori operaționali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental al volumului activității agentului economic.
Aprecierea dimensiunii activității unui agent economic și a modificării acesteia în timp este absolut obligatoriu pentru procurarea și asigurarea resurselor viitoare necesare indeplinirii obiectivelor propuse. Analiza evoluției în timp a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul mărimilor absolute. În condițiile unei economii de piață instabile, pentru o apreciere reală a valorilor întreprinderii se impune o verificare continuă a productivității și evoluării indicilor ce influențează ritmul de creștere sau descreștere a cifrei de afaceri.
În analiza cifrei de afaceri din activitatea de bază, în corelație cu capacitatea de producție și cerere, se are în vedere tocmai măsura în care prin deciziile adoptate s-a asigurat o concordanță care să valorifice într-o proporție corespunzatoare potențialul productiv al agentului economic.
Fig.23 Analiza Cifrei de Afaceri – lei –
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice (contul de profit și pierdere) 2005 și relatări interne 2006
Conform relatărilor din tabel se observă un decalaj în anul 2006 față de anul 2005, an în care s-au lansat hotelurile mai puțin Golden Tulip Sky Gate. Creșterea cea mai ușor observabilă este la hotelul Golden Tulip Bucharest cu un decalaj de 920% și Tulip Inn Bucharest City, unde decalajul este de 619% adică o creștere majoră a gradului de satisfacere a cererii, a pieței vizate.
Fig. 24 Evoluția Cifrei de Afaceri
Gradul de folosire a capacității de producție pune în evidență, pe lângă rezultatele bune, rezervele existente pentru sporirea producției, făra investiții suplimentare. O creștere importantă a cifrei de afaceri raportat la întregul lanț, nu înseamnă decâ o evoluție avantajoasă, o evoluție fructuoasă și un punct forte pentru marca Golden Tulip.
Experiența practică demonstrează că un grad de utilizare a capacității de cazare active este optim din punct de vedere economico-financiar când se situează în jurul nivelului de 75%, pentru o perioadă lungă de timp, condiții în care calitatea serviciilor și întreținerea spatiilor pot fi menținute la parametrii competitivi, iar uzura fizică a datoriilor nu avansează rapid. Un nivel ridicat de aglomerare la un moment dat sau parcursul unui segment de timp poate determina în perioada urmatoare o cădere a fluxului turiștilor.
Fig.25 Structura Cifrei de Afaceri pe tipuri de servicii – lei –
Sursa: Documente interne, 2006
Cifra de afaceri este considerată indicatorul de bază al performanțelor economico-financiare și poate fi analizată și din punct de vedere factorial. Astfel, cifra de afaceri este influențată în mod direct de modificarea volumului fizic al serviciilor prestate, de structura serviciilor și produselor oferite și de modificarea prețului ce revine pe unitatea de produs sau serviciu.Este adeverit faptul că baza unei unități hoteliere este cazarea, acest fapt se întâlnește și la franciza Golden Tulip, în proporție de 75% a cifrei de afaceri o deține segmentul cazare, care este de fapt și cel mai important segment.
4.3.3 Evoluția productivității muncii
Factorii economici de realizare a productivității muncii, factorul uman (forța de muncă) și factorii materiali constiuiți din mijloace fixe din dotare și resursele materiale și energetice consumate sunt într-o interdependență continuă cu cifra de afaceri.
W = CA / N: productivitatea muncii exprimată prin cifra de afaceri care revine la o persoană angajată în realizarea produselor, comercializarea sau prestarea serviciilor;
Modificarea totală a cifrei de afaceri:
∆ = CA1 – CA0
– influența modificării productivității muncii:
W(2005) = CA/N W(2006) = CA/N
∆(W) = W(2006) – W(2005)*N1
– contribuția factorului uman:
R(W) = ∆(W)/CA0*100
R = CA1/CA0*100 – 100
Fig.26 Analiza factorială a cifrei de afaceri prin prisma factorului uman
În cursul anului 2006 numărul mediu a personalului nu s-a modificat însă productivitatea muncii a crescut de la 10966,02 lei pana la 116050,61 lei pentru hotelul Golden Tulip Bucharest; de la 105784,62 lei până la 142696,62 lei pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate; de la 9084,53lei până la 65403,09 lei pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City; de la 21270,09 lei până la 78322,22lei pentru hotelul Golden Tulip Times ceea ce înseamnă că fiecare salariat a contribuit la creșterea productivității muncii cu o medie aproximativă de 100618 lei.
4.3.4 Ratele Rentabilității
Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a desfășura o activitate eficientă, prin promovarea unei strategii comerciale și financiare care să permită obținerea unor rezultate corespunzătoare efortului depus, corelat cu factorii de influență corespunzători.Un prim indicator este profitul, calculat ca diferență între venituri și cheltuieli.
Principala sursă de informare în realizarea diagnosticului rentabilității o reprezintă -contul de profit și pierderi- care arată modul în care s-a atins o anumită stare, un anunit rezultat, care au fost fluxurile de venituri și cheltuieli pe fiecare domeniu de activitate, respectiv activitatea de exploatare, activitatea financiară și activitatea excepțională.
Pe baza structurii veniturilor și cheltuielilor se poate opera cu urmatorii indicatori:
rezultatul exploatarii, care se determină ca diferență între veniturile și cheltuielile de exploatare;
rezultatul financiar, care se determină ca diferență între veniturile și cheltuielile financiare;
rezultatul curent, care se determină ca diferență între veniturile și cheltuielile curente;
rezultatul excepțional, care se determină ca diferență între veniturile și cheltuielile excepționale, care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a activițăii firmei;
rezultatul impozabil, care reprezintă profitul exercțtiului înaintea impozitării, obținut prin însumarea rezultatului exploatării, cel financiar și cel excepțional;
rezultatul exercițiului sau profitul net, respectiv diferența dintre rezultatul impozabil și impozitul pe profit.
Fig.27 Structura profitului – lei –
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice (contul de profit și pierdere) 2005 și relatări interne 2006
Rp = (Profit brut / CA) * 100
Se observă că rezultatul brut al exercițiului în 2006 față de 2005 a fost în creștere. Deși, valoarea rezultatului net a fost mai mică, acest fapt se datorează creșterii impozitului pe profit, deoarece societățile au beneficiat în cursul anului de lansare 2005 de anumite facilități fiscale, fiind societăți noi lansate. Conform calculelor efectuate societățile care nu au înregistrat nici un profit pentru anul 2005 au fost societățile hotelurilor Tulip Inn Bucharets City și Golden Tulip Times. În ceea ce privește Rata profitului se observă cu cât la % s-au modificat ratele profitului în 2006 față de 2005.
Rata rentabilității se poate exprima sub diverse forme, în funcție de elementele ce se iau în calcul:
rata rentabilității generale Rrg, care este definită ca raport între profitul brut și cheltuielile totale; Rrg = (Profit brut / Cheltuieli totale) * 100;
rata rentabilității veniturilor Rrv, caracterizează eficiența întregii activități a firmei în cursul exercițiului financiar și este utilă în poziționarea firmei pe piață în raport cu altele cu care este în concurență; Rrv = Profit brut/CA *100
rata rentabilității economice Rre, este definită ca raport între rezultatul exercițiului înainte de deducerea sarcinilor financiare, respectiv a dobânzilor și impozitelor, precum și capitalul permanent (indiferent de proveniență, respectiv propriu sau împrumutat pe termen mediu și lung). Această rată de rentabilitate reflectă performanța economică a întreprinderii, indiferent de modul de funcționare și de sistemul fiscal; Rre = Profitul exploatării / Total active *100
rata rentabilității financiare Rrf, se exprimă prin raportul dintre proiftul net și capitalul propriu. Rata rentabilității financiare este în funcție de structura capitalurilor permanente, adică de proporția care există între capitalul împrumutat (datoriile) și capitalul propriu; Rrf = Profitul net / Capital propriu * 100
rata rentabilității activelor Rra, reprezintă eficiența elementelor materiale angajate în activitatea firmei. Conceptul ratei rentabilității activelor este dat de faptul că într-o formă sau alta, contribuie la obținerea profitului. Acest indicator reprezintă importanța în gestionarea capitalului, în raport cu rezultatele concurenței sau diferite mărimi specifice domeniului de activitate; Rra = (Profitul brut+Cheltuieli financiare) / Total Active * 100
Fig. 28 Indicatori pentru calculul ratei rentabilității – lei
Sursa : Date oficiale ale Ministerului Finantelor Publice,2005
– lei – Sursa : Documente interne,2006
Fig.29 Ratele rentabiliății – % –
Conform datelor calculate în tabel reiese că rata rentabilității Rrg este în creștere în anul 2006 față de 2005 motivul fiind creșterea profitului dar și a cheltuielilor. Rata rentabilității veniturilor Rrv care caracterizează întegritatea activității firmei și eficiența ei înregistrează și ea o ușoară creștere în 2006 față de 2005, acest fapt se datorează atât creșterii profitului brut cât și a cifrei de afaceri, excepție facând Golden Tulip Sky Gate, care înregistrează o ușoară scădere în 2006 față de 2005. Rata rentabilității financiare Rrf ne prezintă o situație mai puțin asemănătoare, diferențele între hoteluri sunt viziblie.
Deși valoarea profitului este în creștere, analiza datoriilor și reevaluărilor arată încă cifre majorate. Excepție în cazul ratei de rentabilitate financiar făcând hotelul Golden Tulip Bucharest, unde datorită vânzării-cumpărării hotelului aceasta este în creștere în proporție de aproximativ 150%.
Capitolul 5
PERSPECTIVELE DEZVOLTĂRII LANȚULUI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA
5.1 PROGNOZE DE DEZVOLTARE
Lanțurile internaționale de hoteluri sunt interesate de obținerea unor poziții puternice pe piața locală a hotelurilor, Bucurețtiul fiind încă atractiv și prezentând un mare potențial de dezvoltare în comparație cu alte orașe din Europa Centrală și de Est. Investitorii și lanțurile internaționale de hoteluri devin tot mai interesați de industria hotelieră locală, ca urmare a lipsei proiectelor de calitate pe celelalte segmente ale pieței, dar și a creșterii numărului de hoteluri de bună calitate.
Potrivit Ghidului Hotelier editat în 2005 și 2006 de către Autoritatea Națională pentru Turism, numărul total de hoteluri inregistrate în București în trimestrul trei al anului 2006 era de 87 unități, în comparație cu 61 unități înregistrate în trimestrul trei al anului 2004. Numărul de camere disponibile a crescut cu aproximativ 22% în perioada 2004-2006, ajungând la 6.400.
Alte rețele hoteliere internaționale care intenționează să intre pe piața românească sunt Kempinsky, Hyatt, Four Seasons sau Sheraton, estimându-se că segmentul de lux va avea o evoluție bună în următorii ani, similară cu a altor piețe din Europa Centrală și de Est, în special Praga, Varșovia și Bratislava.
Piața hotelurilor va cunoaște o activitate intensă de dezvoltare, pe masură ce developerii vor finaliza proiecte noi sau lucrări de renovare. Pentru 2007 sunt planificate câteva proiecte importante de renovare, printre care hotelul București Radisson SAS (424 camere),Hotel Continental (61 camere) și Ramada Turist.
Cel mai mare proiect de hotel din România, totalizând aproximativ 1.000 camere, va fi finalizat de Pro Confort în zona de sud-est a Bucureștiului. Conceptul de apart-hotel (ședere extinsă) și hotelurile pentru clienții cu buget redus vor cunoaște de asemenea creșteri semnificative, piața locala anticipând viitoarele modificări în structura cererii.
2006 este ultimul an în care cei cinci "grei" ai pieței hoteliere de cinci stele din București mai pot dicta regulile jocului. 2007 va aduce noi competitori și o creștere a ofertei pe acest segment de aproximativ 50 de procente. Cu alte cuvinte, 2006 va fi ultimul an de relaxare și profit înaintea primei zile de "război".
Vorbind în cifre, este vorba despre darea în folosință a aproximativ 700 de camere, care ridică piața bucureșteană de cinci stele la o "cotă" de peste 2.000 de camere. Pe termen scurt, saltul de la 1.500 la peste 2.000 de camere ar fi destul de brusc și de mare și ar afecta gradul de ocupare al celorlalte hoteluri din aceeași categorie.
În ceea ce privește dezvoltarea lanțului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts acesta va incheia, în 2007, contracte de parteneriat în franciză cu șase noi hoteluri, rețeaua urmând să atingă 10 hoteluri. În primavara anului viitor se preconizează deschiderea a șase noi hoteluri Golden Tulip în sistem de franciză în Transilvania, toate în orașe mari, urmând să se extindă cu alte hoteluri Golden Tulip și în Bulgaria și Republica Moldova.
Golden Tulip se concentrează asupra expansiunii rețelei sale din România pe segmentul hotelier de business.Sunt în evaluare zece proiecte, în orașele Brașov, Sibiu, Arad, Cluj-Napoca, Tulcea, Azuga, Bran și Suceava". În aceste condiții, Golden Tulip va deveni cel mai mare lanț hotelier din România.
Extinderea francizei Golden Tulip și în provincie reprezintă o componentă firească a programului de dezvoltare a lanțului și este, de altfel, caracteristică tuturor francizorilor prezenți în România – Golden Tulip, Best Western, Cendant/Ramada". În cazul special al Golden Tulip, dupa intrarea puternică pe piața Bucureștiului cu francizarea a patru proprietați într-un singur an, există interes declarat și toate demersurile inițiate pentru extinderea francizei Golden Tulip la scară națională, începand cu centrele urbane mari și zonele turistice cu potențial de creștere.
Ca rezultate obținute în primul an de funcțioanre Golden Tulip se raportează la un grad de ocupare destul de ridicat, Tulip Inn Bucharest City un grad mediu de ocupare de 60%, în primul an de funcționare, celelalte hoteluri afliate au obținut grade de ocupare de peste 50%, Golden Tulip Sky Gate a avut peste 75%, Golden Tulip Bucharest în jur de 80%, iar Golden Tulip Times, deschis în luna august 2005, aproape 60%.
Compania Golden Tulip negociază în prezent cu mai multe proprietăți hoteliere din România, printre zonele vizate numărându-se Valea Prahovei, Cluj, Satu Mare și litoralul
5.2 ANALIZA SWOT ÎN PERSPECTIVA DEZVOLĂRII LANȚULUI GOLDEN
TULIP ÎN ROMÂNIA
PROPUNERI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTELURILE DIN LANȚUL GOLDEN TULIP HOTELS INNS & RESORTS ÎN ROMÂNIA
Analizând obiectivele întregului lanț dar și a evoluției pieței locale, deși segmentul de afaceri și de evenimente în România va continua să tindă spre un vârf de performanță ce va fi atins probabil în jurul anului 2009, turismul românesc riscă să înregistreze un regres după acest moment dacă, între timp, nu vor fi definite, dezvoltate și promovate eficient și alte tipuri de produse turistice, mai ales componenta alternativă de relaxare și vacantă, astfel încât să poată fi generat un ritm constant al afacerilor care să asigure rentabilitatea capacităților create.
Prognozele de viitor și propunerile de dezvoltare pentru fiecare hotel în parte implică dezvoltarea mai amplă atât a segmentul de afaceri cât și cel de relaxare.
Pentru hotelul Golden Tulip Times se propune abordarea tipului de vacantă leasure, îmbinând plăcutul cu utilul. Având o infrastructură fvorabilă dezvoltării acestei laturi, hotelul are toate șansele să-și atingă scopul. Ca politică de marketing concepută, primul pas a fost dezvoltarea de plan local cu principalii furnizori (Agențiile de turism), pasul doi, pachetele Corporate și urmatorul pas, cel propus și definit ca realizabil este dezvoltarea sgmentului de leasure – relaxare.
Hotelul Tulip Inn Bucharest City vizează în anul ce urmeză o continuare a dezvoltării segmentului de afaceri prin construcția unui corp în spatele hotelului destinat Conference&Events. Deși amplasat în apropierea hotelului Golden Tulip Times țintind către aceeași piață și având aproximativ aceeași concurență, hotelul tinde să meargă pe aceeași linie. Propuneri de dezvoltare în cadrul hotelului ar fi acordarea unei mai mari atenții segmentului alimentație.Având în dotare un restaurant cu un peisaj uluitor asupra bulevardului, acesta fiind unul dintre restaurantele oferite publicul deschis, ar trebui să se pună accentul pe promovarea acestuia.
Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest nivelul de propuneri este relativ scăzut, datorită ariei de întindere relativ mică, însă ca avantaj primordial spre o viitoare prognoză de dezvoltare o reprezintă infrastructura și amplasarea hotelului. Acesta deține toate șansele unei reorganizări interioare a imbinării conceptului de afaceri cu cel de relaxare.
Golden Tulip Sky Gate este hotelul cu cea mai veche tradiție în industria hotelieră în comprație cu celelalte hoteluri din lanț. Însă de la un an de apartenență a mărcii Golden Tulip hotelul și-a schimbat perspectivele de viitor și prognozele pentru viitor. Hotelul în continuare va activa pe piața de business dat fiind faptul că este la ieșirea din București și se află în apropierea aeroportului. În ceea ce privește promovarea și publicitatea, hotelul în continuare va merge pe ideea de autopromovare a mărcii și promovare și publicitate locală (târguri locale, prin intermediul agențiilor de turism, panouri publicitare) și nu în ultimul rând serviciile prestate la nivelelul mărcii Golden Tulip.
În ce privește politica de promovare pentru toate hotelurile, aceștia mențin ideea de autopromovare prin intermediul mărcii. Ca idee de promovare ar fi organizarea de coktailuri în privința întâlnirii periodice cu reprezentanții firmelor furnizoare de clienți. Astfel, în mod direct, aceștia au ocazia să vadă care este starea hotelului și nivelul schimbărilor și a îmbunătățirilor. În mod sigur este mai ușor să vinzi un produs pe care îl cunoști foarte bine.
Intrarea pe piața turistică din România a operatorului Golden Tulip, reflectată de creșterea numărului de locuri în hoteluri de categorii superioare, a avut un impact semnificativ atât în consolidarea fenomenului de dezvoltare a turismului românesc cât și în creșterea calității serviciilor turistice conferindu-le marcă.
În vederea creșterii nivelului de pregătire a personalului ar trebui elaborat un plan prin care să se pună accent pe trainingul personalului atât în interiorul hotelului cât și în afara acestuia. Creșterea gradului de pregătire profesională în rândul angajaților constituie unul din factorii care duc nemijlocit la creșterea calității serviciilor.
Concluzii
În condițiile în care piața e mereu în schimare, intensificarea concurenței între ofertanții de produse turistice pe plan intern și internațional este din ce în ce mai acerbă, formarea unei clientele stabile este de cea mai mare importanță. Principala cerință pentru realizarea acestui deziderat major constă în asigurarea unor condiții calitativ superioare de prestare a serviciilor turistice, crearea unor elemente de natură să genereze impresi favorabile în rândul clienților și menținerea acestora.
Din punct de vedere comercial, din experiența directă a celor patru hoteluri afiliate în mai puțin de doi an sub marca Golden Tulip în regiunea București, aportul Golden Tulip la creștere sau consolidarea performanțelor lor s-a relevat clar încă din primele luni de funcționare, având ca primă măsură de evaluare numărul de rezervări efectuate la hotelurile francizate prin sistemul GoldRes, un sistem se rezervări. Mai mult Golden Tulip, a activat posibilitatea rezervărilor online de pe telefonul mobil, din orice punct de pe Glob, oferind astfel o opțiune suplimentara și o mare mobilitate de acțiune călătorilor care își caută soluții de cazare chiar și în ultimul moment. Hotelurile locale francizate au constatat că, încă din prima lună, raportul dintre costurile francizei și „producția rețelei Golden Tulip” confirmă și întrece, în sens pozitiv, estimările făcute înainte de activarea relațiilor de franciză.
Golden Tulip este primul dintre lanțurile internaționale prezente în regiune care a optimizat pentrun maxima acuratețe algoritmul „Brand Performance Impact” de cunatificare a aportului francizei în cifra de afaceri a hotelului. BPI determină raportul procentual dintre încasările generate pe lună de rezervările pimite la hotel prin Goldres și alte canale Golden Tulip, în totalul veniturilor din cazare obținute de hotel.
De la aproape doi ani de operare in franciza Golden Tulip, hotelurile au obținut un grad mediu de ocupare înregistrat la nivelul Capitalei, generându-și un portofoliu de peste 300 de companii pentru fiecare hotel în parte, din care ponderea cea mai mare o au clienții corporate și agențiile de turism.Volumul afacerilor derulate în ultimul trimestru din 2005 s-a triplat până la jumătatea anului 2006, astfel ca investiția se recuperează în ritm accelerat.
Rezultatele înregistrate de hotelurile din lanțul Golden Tulip în România arată că, în mai puțin de doi ani hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeților a căror număr a ajuns pentru hotelul Golden Tulip Bucharest la 15.569 persoane; Golden Tulip Sky Gate 24.637 persoane; Tulip Inn Bucharest City 14.774 persoane; Golden Tulip Times 11.241persoane, în majoritate deveniți deja clienți fideli. Raportând aceste cifre la întreg lanțul Golden Tulip putem spune că în mai puțin de doi ani marca Golden Tulip a venit cu 66.221 oaspeți cazați în hotelurile Golden Tulip.
Hotelurile lanțului de franciză Golden Tulip si-au câștigat încrederea partenerilor săi – companii naționale și mutinaționale, agenții tour operatoare – mărturie stând cifrele obținute de la lansarea hotelurilor în cadrul mărcii Golden Tulip și după aroximativ doi ani de activitate.
Coform indicatorilor economici realizați în 2006 față de 2005 se observă vizibil creșterea cifrei astfel, pentru 2006 fiind realizați următorii indicatori, Golden Tulip Bucharest a realizat o cifra de afaceri de 2,7mln euro, Golden Tulip Sky Gate 3,6 mln euro, Tulip Inn Bucharest City 1,8 mln euro, Golden Tulip Times 1,6 mln euro. În cadrul cifrei de afaceri fiind incluse realizările intr-o anumită perioadă, sunt prezenți toți indicatorii care o influențează.
Rezultatele fiind favorabile suntem în măsură să apreciem că strategia managerială a fost bine concepută și aplicată. Majorarea cfrei de afaceri ca urmare a creșteri veniturilor medii pentru o zi-turist, confirmă o eficiență sporită a serviciilor prestate.
Creșterea cifrei de afaceri a implicat și creșterea celorlalți indicatori precum cheltuelile, veniturile si profitul. Dacă în 2005 nivelul datoriilor era mult mai mare decât cifra de afaceri și prfitul fiind pactic inexistent precum situației hotelurilor Golden Tulip Times și Tulip Inn Bucharest City, în 2006 situația se prezintă favorabil mai ales pentru hotelul Golden Tulip Bucharest care prin vânzarea hotelului catre alți proprietari și-a lichidat toate datoriile. Situație financiară pentru celelalte hoteluri este încă în faza de recuperare a investițiilor unul din motive fiind faptului că hotelurile intră sub influența unor contracte de leasing financiar imobiliar (Golden Tulip Times și Tulip Inn Bucharest City).
Intrarea francizei Golden Tulip în România nu a avut decât succes din primul an de funcționare. Hotelruile au reușit să-și satisfacă atât obiectivele locale cât și cele internaționale datorită marcii de renume Golden Tulip și a unui management performant. Franciza Golden Tulip iși construiește succesul implimentând standardele hoteliere internaționale fără să altereze însă farmecul particularităților locale. În timp ce nici un hotel nu seamănă cu altul, totuși calitatea sporită a serviciilor,ospitalității și confortului poate fi regăsit și recunoscut în toate proprietățile afiliate lanțului Golden Tulip.
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure V. „Marketing ediția a II-a revăzută și adăugată” Ed. Uranus, Bucureși 2002
2. Firoiu D. „Economia turismului și amenajarea turistică a teritoriului”, Ed.Sylvi
București 2003
3. Firoiu D.”Resursele Umane în Turism-ediția a IV-a”Ed.Pro Universitară, București 2005
4. Florescu C.”Marketing”Ed. Marketer, București 1992
5. Isfănescu A., Stănescu C., Băicuși A. „Analiza Economico-Financiară” Ed.Economică, București 1999
6. Lupu N.”Hotelul, Economie și Management-ediția a V-a revăzută și adăugată”, Ed. All Back, București 2005.
7. Lupu N. ,“Gestiune hotelieră și de restaurant” Sinteze, teste-grilă și cazuri practice. Cursuri în format digital, 2005
8. Minciu R. ”Amenajarea turstică a teritoriului ” Universitatea creștină D.Cantemir, București, 1995
9. Neagu V.”Managementul turistic și al serviciilor turistice”, Ed.All Back, București 2002
10. Ph.Kotler „Managementul Marketingului”, Ed.Teora, București 1997
11. Papuc M.”Tehnici promoționale”, Ed.Universitară, București 2006
12. Stănciulescu G.”Managementul Operațiunilor de Turism”, Ed.All Back, București 2003
13. Smedescu I.”Marketing”, Ed.Sylvi, București 2003
14. Tarhoacă C.”Economia Riscului și Incertitudinii”Biblioteca ASE, cursuri în format digital 2005
15. Zaharia M, Stan R, Vadineanu C, Busuioc M „Economia serviciilor.Aplicații și studii de caz”Ed.Universitară, București 2004
Tribuna Economică v.17, nr.44,2006 „Analiza diagnostic a firmei”
Direcția regională de statistică, București „Activitatea turistică în Municipiul
București 2006”
Guvernul României,2005 „Planul Național de Dezvoltare 2007-2013”
www.observatoiredelafranchise.ro
www.goldentulip.com
www.wttc.org
www.mturism.ro
www.eibtm.com „The global Meetings & Incentives Exhibitor”September, 2006
www.smarthoreca.ro Smart Horeca Info, „Golden Tulip Romania se va extinde cu șase
noi hoteluri în 2007”
www.business.rol.ro „Războiul stelelor”, februarie 2006
www.edil.ro „Hotelurile din toată lumea investesc în România”
www.zf.ro Ziarul Financiar, „Un hotel de 11 milionae de dolari deschis în Otopeni”,
august 2001
www.businessmagazin.ro „Cum se stabilesc prețurile la camerele de hotel”
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perspectiva Dezvoltarii Lantului Hotelier Golden Tulip In Romania (ID: 168424)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.