Studiu Privind Imbunatatirea Calitatii Serviciilor la Hotel Silva
INTRODUCERE………………………………………………………………..3
Obiectivele lucrării………………………………………………………………………..3
Prezentare S.C. SILVA S.R.L…………………………………………………………….4
Semnificațiile politicii mondiale de promovare a calității………………………………..9
Geneza politicii europene de promovare a calității………………………………………10
Avantajele și oportunitățile politicii europene de promovare a calității…………………10
ASPECTE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN DOMENIUL SERVICIILOR……………………………………………………12
Definirea conceptului de calitate…………………………………………………………..12
Caracteristici de calitate……………………………………………………………………13
Standarde, reglementări privind calitatea………………………………………………….15
Definirea, caracteristicile, rolul serviciilor…………………………………………………17
Conducerea calității și elemente ale sistemului calității……………………………………21
Generalități…………………………………………………………………………..21
Principiile sistemului calității………………………………………………………..23
Aspecte cheie ale unui sistem al calității…………………………………………….23
Responsabilitatea conducerii………………………………………………..24
Resurse de personal: motivare, instruire, comunicare………………………25
Resurse materiale……………………………………………………………27
Structura sistemului calității: bucla sistemului calității, documentația referitoare la calitate, înregistrările calității…………………………………27
Interfața cu clienții…………………………………………………………..30
Căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității serviciului…………………………….30
ANALIZA SITUAȚIEI ACTUALE LA S.C. „SILVA” S.R.L………………35
Instrumente de lucru……………………………………………………………………..35
Analiza privind satisfacția clientului prin metoda chestionarelor…………………..37
Analiza calității echipamentului tehnic……………………………………………..45
Analiza asupra conducerii firmei……………………………………………………48
CONCLUZII ………………………………………………………….49
Concluzii finale în urma analizei situației la Hotel Silva……………………49
Strategii propuse pentru îmbunătățirea calității serviciilor la Hotel Silva…..49
ANEXE
BIBLIOGRAFIE……..56
=== Studiu privind imbunatatirea calitatii serviciilor la Hotel Silva ===
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………..3
Obiectivele lucrării………………………………………………………………………..3
Prezentare S.C. SILVA S.R.L…………………………………………………………….4
Semnificațiile politicii mondiale de promovare a calității………………………………..9
Geneza politicii europene de promovare a calității………………………………………10
Avantajele și oportunitățile politicii europene de promovare a calității…………………10
ASPECTE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN DOMENIUL SERVICIILOR……………………………………………………12
Definirea conceptului de calitate…………………………………………………………..12
Caracteristici de calitate……………………………………………………………………13
Standarde, reglementări privind calitatea………………………………………………….15
Definirea, caracteristicile, rolul serviciilor…………………………………………………17
Conducerea calității și elemente ale sistemului calității……………………………………21
Generalități…………………………………………………………………………..21
Principiile sistemului calității………………………………………………………..23
Aspecte cheie ale unui sistem al calității…………………………………………….23
Responsabilitatea conducerii………………………………………………..24
Resurse de personal: motivare, instruire, comunicare………………………25
Resurse materiale……………………………………………………………27
Structura sistemului calității: bucla sistemului calității, documentația referitoare la calitate, înregistrările calității…………………………………27
Interfața cu clienții…………………………………………………………..30
Căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității serviciului…………………………….30
ANALIZA SITUAȚIEI ACTUALE LA S.C. „SILVA” S.R.L………………35
Instrumente de lucru……………………………………………………………………..35
Analiza privind satisfacția clientului prin metoda chestionarelor…………………..37
Analiza calității echipamentului tehnic……………………………………………..45
Analiza asupra conducerii firmei……………………………………………………48
CONCLUZII ………………………………………………………….49
Concluzii finale în urma analizei situației la Hotel Silva……………………49
Strategii propuse pentru îmbunătățirea calității serviciilor la Hotel Silva…..49
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE
1.1 Obiectivele lucrării
Schimbările social-politice care au avut loc în Europa Centrală și de Est în perioada 1988-2001 s-au reflectat în mod general în piața produselor de turism.
Contextul socio-economic național al perioadei 1990-2001 s-a caracterizat prin tranziția de la economia planificată de comandă, spre economia de piață, o serie de factori și tendințe având evoluții contradictorii dar cu perspectivă de stabilizare.
Aspectele generale ale contextului din Europa Centrala și de Est au fost caracteristice și pentru produsul turistic din România.
Restructurarea economiei romanești în condițiile privatizării și accesului la capital străin, trecerea de la economia de piața au determinat valorificarea crescânda a valențelor managementului de sporire a eficientei economice. ara un management riguros, societatile comerciale și regiile autonome romanești nu vor fi în măsura sa sesizeze dimensiunea și structura actual și viitoare a cerințelor pieței, sa elaboreze și sa implementeze strategii și politici raționale, sa-si remodeleze sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea, flexibilitatea și funcționalitatea inerente sistemului economic de piața.
Managerial, strategia și politica în întreaga activitate a unei întreprinderi trebuie sa fie subordonate satisfacerii cerinței pietii, respectiv nevoilor și asteptarilor clientului, conformitatii permanente cu standardele și normele legale, asigurării unui preț competitiv. Combinația intre competivitatea preturilor, pe baza unor costuri reduse și sincronizarea cu cerințele evolutive ale clienților, în general ale pieței, cu asigurarea calitatii conform standardelor și normelor legale, a cerințelor mediului economico-social are un efect sinergic extrem de favorabil dezvoltării oricărei interprinderi.
In actuala piața concurențiala acerba multe întreprinderi oferă pe scara larga aceleași sortimente de produse sau servicii. Principalul factor de diferențiere în ochii consumatorului este, în mod frecvent, calitatea tuturor serviciilor oferite.
Principalii factori noi care au adus mutații reflectate în indicatorii ce caracterizează activitatea de turism au fost următorii :
-liberalizarea climatului politic și legislativ privind călătoriile internaționale ;
-reducerea nivelului de trai ca urmare a recesiunii economice ;
-dezorganizarea relațiilor fostei piețe regionale C.A.E.R. cu urmare asupra modificării fluxurilor de turiști ;
-modificarea structurii bugetului de familie în defavoarea segmentului de cheltuieli alocate petrecerii timpului liber ;
-mutații în comportamentul cumpărătorilor produsului turistic, respectiv apariția ‘’turismului comercial’’ și dezvoltarea unui nou segment de turism pentru destinații exotice ;
-reducerea subvențiilor statului pentru acțiunile de turism ;
-apariția unor produse concurențiale pentru petrecerea timpului liber ;în
-apariția operatorilor privați în domeniul turismului ;
-scăderea interesului pentru cumpărarea de servicii turistice de către companii străine datorită perceperii mediului social-politc din România ca instabil în special în perioada 1992-1993;
-slaba publicitate a produsului turistic românesc în țară și străinătate.
Făcând o trecere în revista a principiilor managementului calitatii în servicii, lucrarea de fată iși propune să analizeze situatia actuală la hotel Silva, și să sugereze o strategie de îmbunătățire a calității serviciilor.
Imbunătățirea calitatii serviciilor la aceasta unitate ar duce la:
-creșterea profitului prin satisfacerea mai completă și permanentă a nevoilor a tot mai mulți clienți;
-reducerea eventualelor reclamații;
-creșterea gradului de implicare și satisfacere a personalului.
Întreprinderile profitabile sunt acelea care duc o politică de calitate. Nu este suficient să realizezi bunuri sau servicii adecvate. Clienții au nevoie să fie asigurați că obțin calitatea solicitată la prețul solicitat.
1.2 Prezentarea unității Silva
A. STATUT
Hotel Silva este situat în Timisoara, strada Victor Babes nr 2, în zona a II-a a municipiului Timișoara și este proprieatea Societății Comerciale TOMIX S.R.L., înființată în martie 1994 în baza Legii 31. Această societate are ca obiect de activitate principal asigurarea de servicii turistice, respectiv cazare și alimentație publică.
Ca formă de organizare este Societate Comercială cu Răspundere Limitată, cu asociat unic.
ISTORIC
Ideea și propunerea realizării acestui hotel au existat încă din anul 1990 când situația politică și economică din țară s-au schimbat. Având în proprietate un teren cu o construcție veche, insalubră, care trebuia demolată, trebuia gândit un proiect care să se integreze într-o zonă care cerea un anumit gen de activitați comerciale.
Construcția noii clădiri a început în 1994 cu finanțare de la Banca Romana de Dezvoltare cu un credit pe 5 ani. Intrucât dobânzile bancare în România au crescut potențial, proiectul nu a fost finalizat, Proprietarii fiind nevoiți să închirieze pe o perioada de 2 ani unei firme comerciale construcțiile realizate. Abia în anul 1995 s-a reușit finalizarea proiectului inițial și s-a putut da în folosință hotelul.
ARHITECTURA
In proiectul de construcție inițial pe acest teren au fost prevăzute două clădiri, una pentru hotel iar cealaltă pentru locuință particulară. Fără surse de finanțare și fără să se dorescă asociere cu altcineva, a fost nevoie să se folosească și clădirea destinată locuinței particulare în scopul cazării.
Așadar, clădirea de la stradă este edificată pe trei nivele, respectiv demisol, parter și etaj, cu posibilitatea de a mai construi două nivele și mansardă.
Demisolul – adăpostește spălătoria și o sală de festivități.
Parterul – intrarea principală permite accesul în holul de primire și recepție în care este instalat echipamentul specific front-office-ului (panou chei, mese de lucru, calculator) ; în partea dreapta se afla un loc de recreere dotat cu canapele și fotolii comode ; în partea stângă se afla restaurantul și biroului managerului.
In spatele recepției se afla – bucătăria
-centrala telefonică
-camera de bagaje
-magaziile arhivă
-grup sanitar personal
Holul permite accesul spre etaje prin intermediul unei scări.
Etajele cuprind camere amplasate pe fiecare nivel desfăsurate în linie dreapta, câte 3 pe fiecare nivel. Fiecare camera are aproximativ 20 m² cu baie, cadă, lavoar și WC toate însumând 6 m².
Clădirea din spate este construită în regim de demisol+parter+etaj și mansardă. Demisolul este folosit pentru spălătoria proprie dotată cu 3 masini de spălat, două uscătoare și calandru de călcat rufe.
Parterul este compus din living-room și două dormitoare și este folosit ca și locuintă privată. iar la etaj și mansarda sunt amenajate înca trei camere destinate cazării în acelasi regim ca în cladirea principala.
Incalzirea și apa caldă sunt oferite de o centrală termică pe gaz proprie (clădirile sunt debranșate de sistemul de încălzire și apă comună).
AMPLASAREA
Hotel SILVA este amplasat în zona Complexului Studentesc, pe o arteră principală de circulație, ceea ce îi conferă anumite avantaje, și anume : este usor de localizat, există mijloace de transport în comun în zonă, este construit într-un cartier select de vile. Rezultă astfel o ambianță gustată mai ales de oamenii de afaceri, care preferă cazare la un hotel mic, cu un pronuntat caracter de ambiantă familială. Principalele dezavantaje ale amplasării ar fi două, și anume : locurile de parcare sunt limitate din cauza spațiului limitat din jurul hotelului (casele din jur sunt în numar foarte mare și sunt construite destul de înghesuit), dar, totuși, se incadrează în limitele stabilite de normativele clasificării hotelurilor; celălalt dezavantaj ar fi circulatia destul de intensă din zonă, care produce un zgomot destul de neplăcut.. Acest din urma dezavantaj s-a înlaturat prin înlocuirea geamurilor normale cu geamuri termopan cu un grad mare de izolare termică și fonică.
PRODUSUL UNITĂȚII
Privind produsul turistic oferit de Pensiunea Silva, acesta corespunde clasificării de trei stele și este oferit de următoarele :
CAZAREA
Tabel 1.1
Cazarea
ALIMENTATIE PUBLICA
Tabel 1.2
Alimentație publică
TARIFE
Tabel 1.3
Tarife
SERVICII SUPLIMENTARE
Cu plată :
-închirierea de diverse prin recepție ;
-convorbiri telefonice ;
-spălatul și călcatul lenjeriei ;
-păstrarea obiectelor de valoare și a sumelor de bani ;
Fără plată :
-room-service ;
-furnizarea de informații (despre desfăsurarea unor evenimente culturale, locuri mondene) ;
-transportul bagajelor ;
-depozitarea bagajelor ;
-pastrarea obiectelor uitate ;
-transmiterea mesajelor ;
-sortarea și distribuirea corespondentei ;
-convorbiri telefonice în hotel ;
-comenzi de trezire ;
-parcare ;
-rezervare de mese la restaurante ;
-rezervarea de bilete la spectacole, evenimente culturale, evenimente mondene ;
-rezervare de camere la alte hoteluri din oraș ;
-presa ;
-lustruitul încălțămintei ;
STRUCTURA CLIENTELEI
La o analiză atentă a clientelei am constatat ca aproximativ 60% sunt straini, iar 40% sunt romani cu preponderență germani și italieni.
Aceștia au ca motivație următoarele :
-70% afaceri ;
-20% tranzit ;
-10% turiști.
Vârsta se încadrează în domeniul 30-45 ani pentru 70% din clientelă.
Sexul clientelei este :
-65% bărbati ;
-35% femei.
Clientela obișnuiește să călătorească :
a.) însoțiți (familie) 10%
neînsoțiți 90%
b.) individual 90%
în grup 10%
Gradul de ocupare mediu anual este aproximativ 65%. Vara se înregistrează cel mai scăzut grad de ocupare.
Durata medie a sejurului este de 3-4 zile.
Încasarea medie/zi/turist incluzând cazare+telefon+restaurant este de 1800000 lei.
I. ORGANIGRAMA HOTEL „SILVA”
Hotel Silva are o organizare simplă prezentată în figura 1.1
Figura 1.1 Organigrama hotelului
8. ORGANIGRAMA HOTEL‘’SILVA’’ PE NUMAR DE ANGAJATI
Compartiment Sector Posturi Nr lucrători
Conducere Director societate 1
Economic Director economic 1
Financiar Contabil 1
Cazare Recepție Recepționer 3
Etaj Cameristă 2
Producție Producție Bucătar 3
TOTAL 11
1.3 Semnificațiile politicii mondiale de promovare a calității
Politica mondială de promovare a calității reprezintă o componentă esențială a politicii de dezvoltare a competitivității industriei mondiale. Ea se adresează simultan întreprinderilor, autorităților publice și consumatorilor și vizează stabilirea cadrului global de referință necesar pentru dezvoltarea acelor condiții tehnice și politice care sunt indispensabile pentru ameliorarea calității produselor și serviciilor, a competitivității întreprinderilor europene și a calității vieții cetățenilor.
Pentru întreprinderile mondiale producătoare și prestatoare aceasta politică înseamnă orientarea lor spre calitate. Ea implică necesitatea unor investiții sporite în timp, instruire și dezbateri (prealabile proceselor decizionale ), precum și o implicare mai consistentă în aplicarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice Managementului prin calitate totala-TQM.
Pentru autoritățile publice naționale și mondiale această politică înseamnă capacitatea lor de a orienta într-o singură direcție numeroasele și diversele inițiative și acțiuni ale diferitelor organizații. Simpla existență a unei axe politice orientative clare este de natură să confere tuturor inițiativelor și acțiunilor având aceasta orientare, o eficiență superioară, o mai bună vizibilitate și un important efect dinamizat.
Pentru consumatorii mondiali această politică înseamnă acțiuni și mijloace vizând o mai bună informare, educare și instruire a tuturor cetățenilor (în calitatea lor de consumatori) în scopul implicării lor mai directe în funcționarea și dezvoltarea pieței unice mondiale (globalizare).
1.4 Geneza politicii europene de promovare a calității
In 1993, Comisia Europeana a introdus calitatea în Cartea alba intitulată Dezvoltare, competivitate, locuri de muncă vizând promovarea activităților cu înaltă valoare adăugată- și a propus (în cadrul unei comunicări intitulate O politică a competivității industriale pentru Uniunea Europeană ) ca investițiile în domeniul calității să devină intangibile.
In consecință, în 1994, Consiliul de miniștri a inițiat o Rezoluție intitulată semnificativ Politica europeană de promovare a calității sau calea Europei către excelență și care vizează dezvoltarea competitivității industriale a Uniunii Europene. Această rezoluție este o consecință logică a unor Rezoluții mai vechi care, la timpul lor contribuiseră în mod esențial la crearea condițiilor necesare pentru redistribuirea responsabililor pentru protejarea sănătății/securității populației între autoritățile publice și agenții economici (prin introducerea cerințelor CEE ca referențial în certificarea produselor și a sistemelor calității).
In 1995, Comunitatea Europeană a început să-și orienteze eforturile vizând dezvoltarea ‘’pieței unice europene’’ nu numai pe plan reglementar intervenționist (ca până atunci), ci și pe plan nereglementar, în direcția elaborării unor politici de însoțire a activităților agenților economici europeni, cu scopul de a stabili o strategie unitară de ansamblu pentru diferitele acțiuni și inițiative efectuate descentralizat (atât la nivel european cât și la nivel național).
De altfel, conform Tratatului Uniunii Europene, Comisia Europeană are dreptul să acționeze ca animator de inițiative și proiecte efectuate descentralizat cu scopul de a reuni rețelele existente și de a dezvolta sinergii avantajând pe toți membrii rețelei.
In condițiile dezvoltării fără precedent a concurenței mondiale, autoritățile publice naționale și europene acele condiții care favorizează atât dezvoltarea lor cât și ameliorarea competitivității lor pe piața mondială.
Comisia Europeana a constatat că, deși astăzi se vorbește mult despre ‘’economia europeană’’ sau ‘’industria europeană’’, încă nu se poate spune că există și o ‘’imagine a calității europene’’ și nici o ‘’cultură europeană a calității’’. și totuși, acestea sunt elemente indispensabile pentru dezvoltarea economiei europene.
1.5 Avantajele și oportunitățile politicii europene de promovare a calității
Elaborarea și implementarea unei politici europene de promovare a calității ar implica următoarele avantaje și oportunități :
Asigurarea corelării și coeziunii diferitelor inițiative și politici existente la nivel național, astfel încât să se poată profita cât mai mult de toate sinergiile și economisirile posibile ;
Reducerea până la eliminare a unor redondante și a altor factori care generează risipirea resurselor;
Difuzarea informațiilor referitoare la experiențele trecute și actuale de la o țară/organizație la alta.
Politica europeană de promovarea calității este complementară demersurilor și politicilor naționale de promovare a calității și nu urmărește decât consolidarea acestora. O altă rațiune a necesității existenței unei politici europene de promovare a calității provine din constatarea că, actualmente, în Europa, calitatea are o imagine națională (de exemplu, calitatea unui produs mai este încă ierarhizată în funcție de țara sa de proveniență în următoarea ordine :
Germania – ‘’calitate la orice preț’’
Japonia – ‘’calitate la preț mic’’
Franța
SUA
Anglia
Italia
Spania
Această situație reală reprezintă deja un obstacol artificial pentru libera circulație a produselor pe piața unică europeană. Se apreciază că dezvoltarea unei imagini europene și a unei culturi europene ale calității, precum și difuzarea de informații pertinente referitoare la calitate ar fi de natura să permită reducerea acestor deformări supărătoare și, deci, să faciliteze consolidarea pieței unice europene.
In fine, o ultimă rațiune a necesitații existenței unei politici europene de promovare a calității constă în perspectiva europenizării întreprinderilor din țările CEE care au tot mai mult de a face cu piața unică europeană și tot mai puțin cu piețele naționale. în aceste condiții, a însoți agenții economici în demersul calității înseamnă a crea un cadru european care se armonizează cu cadrul național și pe care îl completează. Astfel, politica europeană în domeniul calității este o politică transcendentă a politicilor naționale cu care se armonizează și pe care le completează, pentru a le spori în mod exponențial efectul.
In Uniunea Europeană standardele sunt :
De acreditare :
-EN 45010 – organisme
-EN 45001 – laboratoare de încercări
De certificare :
-EN 45011 – produse
-EN 45012 – întreprinderi
-EN 45013 – personal (auditori)
De management :
-ISO 9000 – al calității
-ISO 14000 – al mediului
-Cod ISM – al siguranței
CAPITOLUL 2
ASPECTE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII în DOMENIUL SERVICIILOR
2.1 Definirea conceptului de calitate
CALITATEA este sau nu un concept abstract? Se poate sau nu măsura? Cine poate aprecia cât mai exact mărimea calității unui produs sau serviciu?
Există o expresie relevantă pentru a ilustra importanța acestui concept cheie: ”Dacă nu știi încotro mergi, atunci probabil că te vei opri undeva”.
Noțiunea de calitate a produselor și problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă. După unii autori, cuvântul ‘’calitate’’ sau ‘’qualitas’’ își are originea în latinescul ‘’qualis’’ care are înțelesul de ‘’fel de a fi’’.
Literatura de specialitate furnizează un număr considerabil de definiții date conceptului de calitate, însă forte puține de interes practic.
Juran J.M. definește calitatea drept ‘’gradul de utilitate’’ sau ‘’aptitudinea la utilizare’’, iar Ph. Crasby afirmă că, ‘’calitatea este în conformitate cu necesitățile.
Calitatea este o noțiune care se utilizează în multe domenii ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific.
In filozofie calitatea este definită ca ‘’o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectivelor precum și ale proceselor ‘’.
In logică prin calitate se înțelege un criteriu de ordin logic, după care judecățile de predicție de împart în afirmativ și negativ. Judecățile afirmative sunt acelea care enunță apartenența unei însușiri la un obiect, iar judecățile negative enunță lipsa apartenenței unei însușiri la un obiect.
In standardele ISO seria 9000 calitatea este definită ca un ‘’ansamblu de proprietăți sau caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau împlinite’’.
Una din orientările principale în definirea calității este orientarea spre utilizator. Potrivit acesteia, calitatea reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare, concept introdus de Juran J.M.. fiecare client are preferințe individuale care pot fi satisfăcute prin caracteristicile de calitate diferite ale produsului. Pentru satisfacerea dorințelor este important ca relația calitate-cumpărător să fie puternic reflectată în definiția calității deoarece în final cumpărătorul este cel care hotărăște ce este calitatea.
In lucrarea sa Radu Moțoiu afirmă că prin ‘’focalizarea atenției către beneficiar se evidențiază principala cale prin care calitatea influențează competitivitatea’’.
Implicațiile calității sunt :
La nivelul furnizorului de produse sau servicii se reduc pierderi interne și se obține o folosire mai intensă a produselor .
La nivelul utilizatorului sau beneficiarului se obține o folosire pe scară largă a produselor sau serviciilor oferite.
Conform standardelor și practicilor din țările dezvoltate, PROMOVAREA CALITATII-departe de a fi un slogan propagandistic sau publicitar reprezintă ‘’dezvoltarea continuă a capabilității pentru calitate a unei organizații, în scopul optimizării capacității acesteia de a realiza anumite cerințe și obiective ale calității’’(de exemplu : în toate etapele existenței unui produs).
Promovarea calității necesită ACȚIUNE și chiar PROACȚIUNE, competentă și consecventă (în loc de reacții costisitoare post-factum !) ; ea implică necesitatea îmbunătățirii continue a tuturor fluxurilor din întreprindere(tehnologice, informaționale, decizionale, etc.). Astfel, produsele sau serviciile de calitate rezultă de la sine din procese de calitate care se desfășoară numai în cadrul unei organizații de calitate.
Întregul profit al factorilor care afectează calitatea produselor și serviciilor (factori tehnici, administrativi și umani) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea și cel mai important, prevenirea deficiențelor de calitate.
In numeroase țări funcționează organizații pentru promovarea calității care își propun statutar să contribuie la dezvoltarea capabilității pentru calitate a întreprinderilor din țările respective.
In prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor dar și un element determinant al competitivității acestora. Calitatea, prin importanța pe care o are pentru consumatorul și cetățeanul european, constituie un factor esențial în slujba societății civile.
Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările cumpărătorului, este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului activității și produsului sau serviciului oferit.
Un sistem de conducere a calității are două aspecte interdependente și anume :
nevoile și interesele companiei, respectiv atingerea și menținerea calității dorite la un cost optim ;
nevoile și așteptările cumpărătorului ; pentru cumpărător exista o nevoie de încredere în posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorită ;
Calitatea produsului se realizează în procesul de producție însă se constată în procesul de consumare a acestora ; de aceea se impune evidențierea deosebirilor dintre calitatea producției și calitatea produselor.
2.2 Caracteristici de calitate
Aprecierea cantitativă a calității presupune, în primul rând, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs și apoi formarea de grupe tipologice în funcție de diferite criterii.
1. în raport cu natura și efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează în următoarele tipologii :
a). Caracteristici tehnice :-se referă la însușirile valorii de întrebuințare a produsului care conferă acestuia potențialul de satisfacere a utilităților consumatorilor ; se caracterizează în proprietăți fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului și determinate de concepția constructiv-funcțională a acestuia ; caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect măsurabile obiectiv, cu o precizie suficientă prin mijloace tehnice.
b). Caracteristici psiho-senzoriale –aceste caracteristici vizează efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin formă, culoare, gust, grad de confort ; producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste caracteristici prezintă o mare variabilitate în timp și spațiu, că aprecierea lor se afla sub incidența unor factori de natură subiectivă..
c). Caracteristici de disponibilitate –aceste caracteristici reflectă aptitudinea produselor de a-și realiza funcțiile utile de-a lungul duratei de viață, aptitudine definită prin două concepte fundamentale : -fiabilitatea
-mentenabilitatea.
Fiabilitatea reflectă capacitatea unui produs de a-și îndeplini funcțiile fără întrerupere datorită defecțiunilor într-o perioadă de timp specificată și într-un sistem de condiții de utilizare dat.
Mentenabilitatea are un caracter probabilistic ca și fialitatea și măsoară șansa ca un produs să fie repus în funcțiune într-un interval specificat de timp, în condițiile existente de întreținere și reparații. Se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt : costul de producție, prețul, cheltuielile cu mentenanța, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime.
d). Caracteristici de ordin social general –aceste caracteristici vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății populației.
2. După importanța lor în asigurarea utilității și funcționalității produselor, caracteristicile se grupează astfel :
a). Caracteristici de bază (absolut necesare)
b). Caracteristici secundare, care pot să lipsească sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducându-se astfel costurile inutile fără ca gradul de utilitate al produselor să fie semnificativ afectat.
3. In funcție de destinația și caracterul folosirii produselor în procesul de consum, caracteristicile se pot grupa astfel :
a). Caracteristici ale mijloacelor de muncă –durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatură, precizie de lucru, estetică ;
b). Caracteristici ale obiectelor muncii –ușurința prelucrării și economicitatea acesteia, asigurarea calității cerute produsului finit, soliditate, componența chimică.
c). Caracteristici pentru obiectele de consum individual –gust, formă, rezistența la rupere și la frecare, elasticitate.
4. După modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem :
a). caracteristici măsurabile direct (greutate, rezistență, conținutul de substanțe utile)
b). caracteristici măsurabile indirect (fiabilitatea unui utilaj determinată pe baza probelor de rezistența la uzură)
c). Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon (grad de vopsire, finisajul unei mobile, grad de cromare)
5. In funcție de modul de exprimare deosebim :
a). Caracteristici cuantificabile (cote dimensionale, greutăți, rezistențe, debite).
b). Caracteristici atributive – definesc calitatea prin calificative (corespunzător, necorespunzător).
Indiferent de gruparea utilizată, se poate spune că eceste caracteristici conferă produsului calitatea.
2.3 Standarde, reglementări privind calitatea
Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifică astfel :
Documente care prescriu calitatea produselor :
-standarde
-caiete de sarcini
-norme tehnice
Documente care certifică calitatea produselor :
-buletin de analiza
-certificatul de omologare
-certificatul de garanție
-certificatul de calitate
Cerințele și documentele necesare pe plan mondial în sistemul calității sunt sintetizate cu standardele internaționale ISO 9000 :2000
CAIETUL DE SARCINI este un document tehnico-normativ care vine să întregească prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaborează prin conlucrarea cu furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe lângă nivelul de calitate a produselor, metodele de control, modalitățile de recepție, ambalare, livrare.
NORMA TEHNICĂ reprezintă documentația tehnico-economică în care sunt cuprinse prescripțiile de calitate a unui produs. Normele tehnice pot fi – departamentele
– de întreprindere (norme interne)
BULETINUL DE ANALIZĂ este un document de certificarea a calității prin care se face o descriere detaliată a unor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.
CERTIFICATUL DE OMOLOGARE este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica dacă produsele noi corespund documentației tehnico-economice.
Omologarea se face în două etape :
a). omologarea preliminară (de prototip) în urma căreia unitatea producătoare poate trece la pregătirea fabricației și executarea serie zero (tiparul de probă).
b). omologarea finală, pe baza căreia se definitivează documentația pentru fabricația în serie.
CERTIFICATUL DE GARANȚIE este documentul prin care se garantează calitatea produsului. Un certificat de garanție cuprinde :
-denumirea completă a produsului
-semnătura conducătorului unității
Certificatul de garanție are dublu rol :
-confirmă calitatea produsului
-garantează cumpărătorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite în perioada de garanție (care obligatoriu va fi înscrisă în certificat).
CERTIFICATUL DE CALITATE este documentul care certifică calitatea produselor în raportul dintre unități. El trebuie să menționeze încercările fizice, mecanice, chimice, organoleptice și probele la care a fost supus produsul în conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte condiții de calitate prevăzute în contract.
Se semnează de conductorul unității și de șeful compartimentului CTC.
Obținerea unei calități satisfăcătoare implică parcurgerea ansamblului de activități din ‘’spirala calității’’, pornind de la prospectarea pieței și sfârșind cu activitatea de analiză, încercări, desfacere și service. ‘’Spirala calității’’ reprezintă un model conceptual al activităților interdependente care își exercită influența lor asupra calității unui produs sau serviciu în întreaga desfășurare a fazelor începând cu identificarea nevoilor până la evaluarea satisfacerii lor.
Politica în domeniul calității reprezintă orientările și obiectivele generale ale unei firme în ceea ce privește calitatea. Conducerea calității reprezintă un aspect al funcției generale de conducere care determină și implementează politica în domeniul calității.
Sistemul calității este construit din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, procedee și resurse, orientat pentru implementarea conducerii calității.
Controlul calității cuprinde tehnicile și activitățile cu caracter operațional utilizate pentru îndeplinirea cerințelor privind calitatea.
Activitățile menite să dea încredere conducerii unei firme în care este atinsă calitatea propusă sunt numite frecvent ‘’asigurarea internă a calității’’.
Activitățile urmărind să dea încredere beneficiarului ca sistemul calității furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerințele de calitate exprimate de cumpărător sunt denumite ‘’asigurarea externă a calității’’.
In activitatea practică, pentru definirea calității se utilizează o serie de termeni ca, de exemplu :
Calitatea proiectată (calitatea concepției) reprezintă măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerințelor beneficiarilor și posibilitatea de folosire, la fabricația produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raționale și optime din punct de vedere economic ;
Calitatea fabricației desemnează gradul de conformitate a produsului cu documentația tehnică ; aceasta se realizează în producție și este determinată de procesul tehnologic, echipamentul de producție, activitatea de urmărire și control, manopera, etc ;
Calitatea livrată, reprezentând nivelul efectiv al calității produselor livrate de furnizor ;
Pe măsura dezvoltării producției industriale, pe măsura creșterii și diversificării cererii de producție, noțiunea de calitate a produsului a evoluat și s-a diversificat, vorbindu-se despre :
‘’calitatea potențială’’, reprezentând calitatea produsului după proiectare, înainte de asimilarea lui în fabricație ;
‘’calitatea parțială’’, reprezentând raportul dintre calitatea obținută și calitatea cerută ;
‘’calitatea realizată’’, acea calitate rezultată în urma verificării la capătul liniei de producție ;
‘’calitatea asigurată’’, calitatea care rezultă pe baza unui program unitar cuprinzând toate activitățile de control ale calității (prevenire, măsurare și acțiune corectivă) ;
‘’calitate totală’’, în care se integrează gradul de utilitate, economicitate, estetica, etc .
Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie să ofere produse sau servicii care :
Să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit ;
Să satisfacă așteptările clientului ;
Sa se conformeze standardelor și specificațiilor ;
Să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății ;
Să fie disponibile la un preț competitiv ;
Să fie furnizate la un cost care aduce profit.
In comparație cu calitatea produselor, calitatea serviciilor a început să fie analizată și cercetată mult mai târziu, prin anii 1970. Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esențiale percepute de client. Sunt două categorii generice de calitate –tehnică
-funcțională
Pentru a putea defini calitatea serviciilor trebuie mai întâi definit serviciul și arătate câteva din proprietățile și rolul acestora.
2.4 Definirea, caracteristicile, rolul serviciilor
Potrivit standardelor ISO 9000 serviciul poate fi definit ca rezultatul activităților situate la interfața furnizor/client și al activităților interne ale furnizorului, în scopul îndeplinirii cerințelor clientului, iar prin prestarea de servicii se înțelege ansamblul activităților unui furnizor ‘’prestator’’ necesare în scopul furnizării unui serviciu.
O amplă analiză a serviciilor, plasate în contextul modernizării economiei românești, este realizată de I. Mărculescu și N. Nichita care, plecând de la caracteristicile acestora, ajung la concluzia că serviciile sunt „activități din sfera producției materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieșit din sfera producției sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societății în ansamblu sau asupra naturii, trăsătura generală a majorității lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu întrebuințarea, consumarea lor în timp și spațiu. Sintetizând punctele de vedere întâlnite în teoria economică, se poate concluziona că serviciile sunt definite în general, ca „activități care satisfac anumite necesități sociale sau individuale, fără a se concretiza în produse de sine stătătoare”. Această definiție care poate părea prea generală, cuprinde toate activitățile care în teoria și practica economico-socială actuală sunt denumite servicii. Într-adevăr, pe măsura accentuării acțiunilor factorilor care au condus la apariția primelor servicii, activitățile de producție propriu-zise își micșorează sfera de cuprindere: mai întâi circulația mărfurilor, transporturile, învățământul, sănătatea, apoi cercetarea științifică, proiectarea, informatica, tec. au început să se detașeze în categoria de servicii. S-ar putea admite că întreaga activitate economică este constituită din operațiuni cu anumite grade de „servicizare”.
Este necesară definirea clară a condițiilor aferente unui serviciu sub forma de caracteristici observabile susceptibile de către client..
De asemenea este necesara definirea proceselor prin care se prestează un serviciu, sub formă de caracteristici care nu întotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influențează direct realizarea serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de caracteristici să poată fi evaluate de către organizația prestatoare de servicii în raport cu criterii de acceptare definite.
O caracteristică a serviciului sau a prestării serviciului poate fi cantitativă (măsurabilă) sau calitativă (comparabilă), în funcție de modelul în care aceasta este evaluată și după cum evalurea este efectuată de către organizația prestatoare de servicii sau de către client.
În majoritatea cazurilor, controlul caracteristicilor serviciului și ale prestării serviciului poate fi realizat numai prin controlul procesului de prestare a serviciului. Măsurarea și controlul procesului sunt deci esențiale pentru realizarea și menținerea calității cerute a serviciului. Deci după o acțiune de remediere este uneori posibilă în timpul prestării serviciului, în mod obișnuit nu este posibil să se pună baza pe inspecția finală pentru a influența calitatea serviciului la interfața cu clientul atunci când evaluarea de către client a oricărei neconformități este imediată.
Gama proceselor de prestare a serviciilor cuprinde de la procese mecanizate (cum este cazul unui apel telefonic automat) până la procese foarte personalizate (cum este cazul serviciilor juridice, medicale sau de consultanță). Cu cât procesul este mai definibil, indiferent dacă prin mecanizare sau prin proceduri detaliate, cu atât este mai mare posibilitatea se a aplica principiile unui sistem al calității structurat și sistematizat.
O primă particularitate a serviciilor se refera la natura intangibilă a rezultatului activității, în sensul ca serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativ înainte de a fi cumpărate, așa cum facem cu produsele materiale. Întrucât cele mai multe servicii nu pot fi aprobate sau evaluate fizic, testarea pe loc este înlocuită de experiență sau de recomandări. Atunci când lipsește propria experiență, aceasta e înlocuită cu experiența altor persoane cu referire la serviciile respective.. aprecierile sunt cu atât mai luate în considerare, cu cât provin de la persoane considerate autorizate sau care au forță mare de impact.
Intangibilitatea este unanim considerată de specialiști ca fiind caracteristica generală a serviciilor. Dacă un bun material este un obiect, un lucru, serviciul este o activitate iar output-ul lui este efectuat, îndeplinit, nu fabricat.
Inseparabilitatea consumului și producției în cazul serviciilor se exprimă prin aceea că producția (prestarea) lor are loc simultan cu comercializarea și consumul în timp și spațiu.
Invariabilitatea serviciilor presupune imposibilitatea separării acestora de la o prestație la alta.
Perisabilitatea constituie o altă caracteristică a serviciilor. Ea reprezintă capacitatea acestora de a nu putea fi păstrate pentru mai târziu, în sensul că oferta neregăsită în consum dispare, se pierde. Serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.
Seviciile îndeplinesc un rol important în progresul economico-social și în ridicarea calității vieții, ținând seama de contribuția pe care acestea o aduc la utilizarea mai eficientă a resurselor umane, materiale și financiare, satisfacerea nevoilor populației și societății în ansamblu. Rolul serviciilor este ilustrat prin contribuția sa la procesul creșterii economice se poate afirma că serviciile sunt nu numai o consecință a dezvoltării economice, ci influențează la rândul lor procesul creșterii economice prin contribuția pe care o aduc.
Rolul serviciilor crește considerabil și datorită implicațiilor tot mai largi pe care le au asupra calității vieții prin dezvoltarea unor servicii specifice necesare noului mod de viață specific dezvoltării economice și sociale din ultimele decenii.
Importanța serviciilor rezultă și din faptul că ele au un rol deosebit în crearea condițiilor pentru folosirea rațională a timpului liber, care, în ultimul timp este o condiție necesară pentru refacerea capacității de muncă. În acest cadru un rol important îl joacă turismul.
Calitatea serviciului este nivelul de ‘’excelent’’ pe care întreprinderea și l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent și în același timp este măsura în care serviciul practic răspunde obiectivului propus. Un serviciu atinge nivelul său de ‘’excelent’’ atunci când răspunde solicitantului și fiecare nivel de ‘’excelent’’ trebuie să corespundă cu o anumită valoare pe care clientul este gata să o plătească în funcție de dorințele, necesitățile și posibilitățile sale.
Calitatea serviciilor este o percepție pe care clientul o are față de ‘’excelent’’ iar ‘’calitatea serviciilor’’ este răspunsul la această percepție. Calitatea serviciilor este morală și estetică, ea depinde de percepția altora și numai uneori este subiectivă. Ea implică necesitatea de a furniza oamenilor produse și servicii care merg în întâmpinarea speranțelor acestora, reprezentând cel mai mic ‘’detaliu’’ care aduce zâmbetul clientului.
Calitatea unui serviciu este judecată în funcție de promisiuni și de rezultate și este legată de toate etapele prestației începând cu comanda inițială, până la vânzare (prestare ), și mai departe în perioada următoare acesteia.
Noțiunea de calitate a serviciilor este de fapt funcțiunea de calitate a serviciilor și este funcție de gradul de cultură și educație.
Calitatea reprezintă nivelul de facilitare în obținerea și consumul unui produs de o anumită calitate și în satisfacerea unor nevoi de consum umane. Calitatea serviciilor este rezultată de diversitatea, tehnicitatea, rapiditatea și comoditatea acestora.
Calitatea reprezintă o noua relație între client și funizor. Această relație este redată schematic în figura 2.1 :
CLIENT FURNIZOR
A OBȚINE A CONDUCE A REPRODUCE
CALITATE
ÎNCREDERE
A AVEA A DA
A EVALUA ASIGURARE A DEMONSTRA
CERTIFICĂRI ÎNTREPRINDERI
Figura 2.1 Relația client-furnizor
Această relație are următoarele implicații :
-să prezinte încredere între cele două părți
-cunoașterea comună între client și furnizor
-un element de referință comun.
Controlul calității este procesul menținerii și garantării unui nivel de calitate în serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecțiile de calitate, și stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea produselor înainte ca ele să fie fabricate. Garantarea calitatii serviciilor este mai grea, deoarece ele sunt consumate în același timp în care sunt produse. Nimeni nu ar recomanda ca doctorii să facă ceva incizii drept practică, pentru a-și testa abilitatile înainte de operație. Este posibil, oricum, să conducem calitatea prin inciziile pe care le-am executat. Rezultatele obținute la fiecare pacient devin măsuri și evaluări ale calității pacienților care urmează.
Asigurarea calitatii are o mai mare concentrare decât controlul calitatii. Asigurarea calitatii este interesată nu numai cu directonarea problemelor, ci și cu prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea calității este o încercare a asigura calitatea înainte ca serviciul să fie vândut; fiecare măsură întreprinsă pentru creșterea calitatii duce la creșterea costurilor. Un punct normal va fi atins când costurile creșterii calității vor egala beneficiile. Cu alte cuvinte, calitatea poate costa organizația o sumă importantă pentru a implementa o imbunătățire a seviciului care aduce o creștere mică sau nesemnificativă a vânzărilor serviciului respectiv.
Calitatea este o problema de echilibru, în sensul că, deși ea necesită unele costuri, non-calitatea poate costa mai mult.
Astăzi, multe organizații au adoptat o strategie a controlului total al calității. Conceptul a fost originar în 1961 în U.S.A de A.V. Feigenbaum, în cartea „Controlul calitatii totale”, dar pentru aderarea și implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani. De fapt, succesul folosirii unor astfel de tehnici de japonezi și creșterea puternică a concurenței în deceniile precedente a dat principalul impuls companiilor americane pentru a adopta aceste tehnici.
Controlul calității totale se definește ca fiind un proces de control al calității care repartizează sau atribuie responsabilitati pentru calitatea fiecărui muncitor, decât unei mâini de manageri. Toți muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea și corectarea defectelor.
Calității serviciilor îi lipsește un factor mai greu de definit. Acest factor, numit ‘’FACTORUL L’’ , are o semnificație deosebită pentru sectorul turism și s-ar putea descrie în cuvinte ca : dragoste de meserie, simț al cunoașterii, înțelegere, afecțiune.
2.5 Conducerea calității și elemente ale sistemului calității
2.5.1 Generalități
Organizația Internațională de Standardizare este o federație mondială de organisme naționale de standardizare (comitete membre ale ISO). Elaborarea standardelor internaționale este, în general, încredințată comitetelor tehnice ale ISO. Fiecare comitet membru interesat într-o tematică pentru care a fost creat comitetul tehnic are dreptul să facă parte din acel comitet. Organizațiile internaționale, guvernamentale și neguvernamentale, care întrețin legături cu ISO, participă de asemenea la lucrări. ISO colaborează strâns cu Comisia Electrotehnică Internațională CEI în ceea ce privește standardizarea în domeniul electrotehnic. Standardul internațional 9004-2 a fost elaborat de Comitetul Tehnic 176, Conducerea calității și asigurarea calității și conține sub titlul general Conducerea calității și elemente ale sistemului calității, conține următoarele părți:
Ghid
Ghid pentru servicii
Ghid pentru materiale procesate
Ghid pentru îmbunătățirea calității
Ghid pentru planurile calității
Ghid referitor la asigurarea calității pentru conducerea proiectului
Ghid pentru conducerea configurației
Calitatea și satisfacerea clientului sunt subiecte importante cărora li se acordă o atenție crescândă în întreaga lume. ISO 9004 constituie un răspuns la această constatare și caută să încurajeze organizațiile și companiile să stăpânească într-un mod eficient aspectele calității propriilor activități de prestare de servicii pornind de la faptul că neîndeplinirea obiectivelor calității pot avea consecințe ce ar fi susceptibile să afecteze clientul, organizația și societatea. Responsabilitatea de a se asigura prevenirea deficientelor de acest gen revine conducerii..
Cererea și menținerea calității într-o organizație sunt dependente de abordarea sistematică a conducerii calității cu scopul de a se asigura că necesitățile clientului sunt înțelese și satisfăcute. Realizarea calității necesită o angajare față de principiile calității la toate nivelurile organizației precum și o analiză și o îmbunătățire continue ale sistemului stabilit de conducere a calității , bazate pe feedback la perceperea de către client a serviciului prestat. Aplicarea cu succes a conducerii calității pentru un serviciu creează posibilități importante pentru:
-îmbunătățirea prestării serviciului și creșterea satisfacției clientului;
-îmbunătățirea productivității, eficienței și reducerea costului;
-îmbunătățirea segmentului de piață.
Pentru a obține aceste avantaje, un sistem al calității pentru servicii ar trebui să răspundă și aspectelor umane implicate în prestarea unui serviciu, prin:
-conducerea proceselor sociale implicate într-un serviciu;
-considerarea relațiilor umane ca o parte esențială a calității serviciului;
-recunoașterea importanței perceperii de către un client a imaginii, a culturii și a realizărilor organizației;
-dezvoltarea calificării și capabilității personalului;
2.5.2 Principiile sistemului calitatii
Figura2.2 Principiile sistemului calitatii
2.5.3. Aspecte cheie ale unui sistem al calității
Figura 1 ilustrează faptul că punctul central al celor trei aspecte cheie ale unui sistem al calității este clientul. Figura ilustrează și faptul că satisfacerea clientului poate fi asigurată numai atunci când există o armonie a interacțiunii dintre responsabilitatea conducerii, resursele de personal și materiale și structura sistemului calității.
2.5.3.1 Responsabilitatea conducerii
Conducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obținerii calității serviciului și satisfacției clientului. Implimentarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii față de dezvoltarea și funcționarea eficace a unui sistem, al calității.
Responsabilitatea pentru politica în domeniul calității și angajamentul pentru această politică a organizației prestatoare de servicii aparțin conducerii la cel mai înalt nivel. Conducerea ar trebui să elaboreze și să documenteze politica în domeniul calității, referindu-se la următoarele:
-clasa serviciului care urmează să fie prestat;
-imaginea și reputația organizației prestatoare de servicii cu privire la calitate;
-obiectivele calității serviciului;
-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmărirea obiectivelor calității;
-rolul personalului companiei responsabil pentru implementarea politicii în domeniul calității.
Conducerea ar trebui să se asigure că politica în domeniul calității este difuzată, înțeleasă, implementată și menținută.
Realizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității. Principalele scopuri ar trebui să cuprindă:
-satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională;
-continua îmbunătățire a serviciului;
-lurea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu;
-eficiența în prestarea serviciului.
Conducerea ar trebui să transpună scopurile principale într-un ansamblu de obiective și activități aferente calității, ca de exemplu:
-definirea clară a necesităților clientului, cu stabilirea de măsuri corespunzătoare pentru calitate;
-acțiuni preventive și controale pentru evitarea insatisfacției clientului;
-optimizarea costurilor referitoare la calitatea servicilui din punct de vedere al clasei și prestației cerute;
-realizarea unui angajament colectiv față de calitate în interiorul organizației prestatoare de servicii;
-analiza continuă a condițiilor și a realizărilor referitoare la serviciu, pentru a se identifica posibilitățile de îmbunătățire a calității acestuia;
-prevenirea de către organizația prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societății și mediului.
Se recomandă ca responsabilitatea și autoritatea, generale și specifice, să fie definite explicit pentru întregul personal ale cărui activități influențează calitatea serviciului. Aceasta ar trebui să includă asigurarea unor relații eficiente client-furnizor la toate interfețele, atât interne cât și externe iar responsabilitatea și autoritatea definite ar trebui să fie compatibile cu mijloacele și metodele necesare realizării serviciului. Deși personalul căruia i s-au atribuit responsabilități specifice poate contribui la obținerea unor servicii de calitate, ar trebui subliniat faptul că nu acesta este personalul care creează calitatea, și el este doar o parte a sistemului care cuprinde totalitatea funcțiilor și necesită implicarea, angajarea și colaborarea efectivă a întregului personal al organizației.
Un accent deosebit ar trebui pus pe efectuare analizelor oficiale, periodice și independente, analize care trebuie făcute de către membrii ai conducerii sau de personal competent și independent, care raportează conducerii la cel mai înalt nivel.
Aceste analize trebuie să cuprindă toate sursele relevante de informații :
-informații cu privire la eficacitatea și eficiența globale ale procesului de prestare a serviciului în realizarea condițiilor aferente serviciului și în satisfacerea clientului.
-constatările auditurilor interne
-schimbările aduse de noile tehnologii, de conceptele calității, de strategiile de piață și de condițiile sociale sau de mediu.
Observațiile , concluziile și recomandările obținute ca rezultat al analizei și evaluării ar trebui prezentate conducerii sub forma unui document, în vederea unui program de îmbunătățire a situației.
2.5.3.2 Resurse de personal :motivarea, instruirea, comunicarea
Motivarea
Conducerea, managerul trebuie sa aibă în vedere întotdeauna ca planurile cele mia bine formulate și cele mai fine și sofisticate structuri prin ele insele nu au valoare daca nu exista cineva care în mod real sa execute activitatea organizației. De aici rolul funcției de motivare este de a obține de la membrii organizației execuția sarcinilor delegate lor în concordanta cu planul.
Managerii, de altfel, întotdeauna au fost cei care au motivat, indiferent daca ei au fost constienti de acest lucru sau nu. In timpurile antice, ei au motivat în principal cu biciul amenintator și nu numai foarte putini după criterii mai ortodoxe. Apoi, mult mai târziu, în timpul Revoluției Industriale ( sfarsitul secolului XVIII și mijlocul secolului XIX ) a fost acreditata ideea ca oamenii întotdeauna vor lucra cu hărnicie daca li se oferă oportunitatea unui castig mai mare. Deci motivarea a fost gândita ca o problema simpla, de oferire de recompense pecuniare corespunzătoare, în schimbul unui efort susținut. Managementul a invatat astfel ca motivarea energizeaza forte lăuntrice de acțiune, ca rezultat al punerii în valoare a unei mulțimi de nevoi care se declanseaza intr-un flux continuu. De aici, realizam ca, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie sa identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor și totodată sa prevadă mijloacele de satisfacere a lor.
Fiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse în orice organizație, dar o importanță specială într-o organizație prestatoare de servicii, unde comportamentul și prestațiile persoanelor au o influență directă asupra calității serviciului. Pentru stimularea personalului din punct de vedere al stimulării, dezvoltării, comunicării și prestației, conducerea ar trebui:
-să selecteze personalul pe baza capabilității de a satisface atribuțiile definite în fișa postului;
-să asigure un mediu de lucru care să stimuleze performanța și o relație sigură de muncă;
-să pună în valoare potențialul fiecărui membru al organizației, prin metode de muncă adecvate precum și prin posibilități care să ofere o mai mare implicare;
-să se asigure că sarcinile care trebuie realizate și obiectivele care trebuie îndeplinite sunt înțelese, inclusiv modul în care acesta influențează calitatea;
-să se preocupe de faptul ca tot personalul să simtă că are o implicare în calitatea serviciului prestat și o influență asupra acestei calități;
-să încurajeze contribuțiile care duc la creșterea calității, prin acordarea recunoașterii și recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia;
-să evalueze periodic factorii care motivează personalul pentru realizarea calității serviciului;
-să implementeze planul de evoluție a carierei și dezvoltarea personalului;
-să stabilească acțiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului.
Instruire și dezvoltare
Educația conștientizează nevoia de schimbare și furnizează mijloacele prin care schimbarea și dezvoltarea pot fi realizate.
Elementele importante ale dezvoltării personalului cuprind:
-instruirea conducerii executive în domeniul conducerii calității, inclusiv în ceea ce privește costurile aferente;
-instruirea personalului;
-educarea personalului în spiritul politicii în domeniul calității, a obiectivelor și al conceptelor organizației privind satisfacerea clientului;
-un program de conștientizare cu privire la calitate, care poate include sursuri de formare și instruire pentru noii angajați și programe periodice de actualizare a cunostiințelor profesionale pentru personalul cu vechime în serviciu;
-proceduri pentru specificarea și verificarea faptului că personalul a primit o instruire adecvată;
-instruire în controlul procesului, în culegerea și analiza de date, în identificarea și analiza problemelor, în acțiuni corective și îmbunătățiri, în metode de lucru în echipă și de comunicare;
-necesitatea de a evalua cu atenție cerințele personalului pentru calificări oficiale și de a acorda o asistență și o încurajare adecvate, acolo unde este cazul;
-evalurea capacității personalului de a-și aprecia necesitățile și potențialul de dezvoltare.
Comunicare
Capacitatea de a comunica este unul din atributele cele mai importante ale umanitatii. Comunicarea este un proces de schimburi și circulație a informațiilor și intelegere intre doua sau mai multe persoane. Aceasta este esențiala pentru toate relațiile sociale. Puterea și calitatea relațiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociații în business- sunt în general în funcție de cat de sincere și de clare sunt în realitate. De aici, organizația reprezintă un model de structurare realitatilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este determinat de buna comunicație.
In mod evident daca oamenii nu comunica în mod efectiv, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o credința esențiala, critica pentru existenta unei organizații. Informația transmisa prin comunicare este necesara nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecărei funcții de management dar, de asemenea, și pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate, de exemplu, daca ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie sa le îndeplinească. De obicei, daca managementul poate comunica „ de ce-ul” deciziilor lui subordonaților, va spori considerabil șansele de obținere a lor, aceștia fiind capabili sa le execute cu succes. Daca oamenii nu percep și nu inteleg recompensele posibile de oferit de organizație, ei cu siguranța nu vor fi motivați sa lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importanta și în funcția de control. Managerii au nevoie permanent de informații privind procesul realizării sarcinilor și obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire și calitatea rezultatelor.
Personalul care prestează servicii, în special cel care este în relație directă, ar trebui să aibă cunostiințele corespunzătoare și aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal ar trebui să fie apt să constituie în mod firesc o echipă de lucru capabilă să coopereze corespunzătoare atât cu organizațiile exterioare, cât și cu reprezentanți ai acestora, pentru a presta servicii prompt și fără probleme. Activitățile de echipă, cum ar fi reuniunile pe teme de îmbunătățire a calității, pot fi eficiente pentru ameliorarea comunicării între membrii personalului și pot favoriza o atitudine participativă și cooperantă în rezolvarea problemelor.
Comunicarea curentă în cadrul organizației prestatoare de servicii ar trebui să fie o caracteristică pentru toate nivelurile conducerii. Existența unui program corespunzător de informare este un intrument esențial pentru comunicare și pentru prestarea serviciului. Metodele de comunicare pot include:
-scurte expuneri prezentate de conducere;
-ședințe pentru schimbul de informații;
-informări documentare;
-mijloace tehnice de informare.
Resurse materiale
Resursele materiale pentru prestarea serviciului pot cuprinde;
-echipamente și spații pentru prestarea serviciului;
-necesități operaționale, cum ar fi asigurarea cazării, sisteme de informare și transport;
-facilități, instrumente și software pentru calculator, necesare pentru pentru evaluarea calității;
-documentație operațională și tehnică.
2.5.3.4 Structura sistemului calității: bucla sistemului calității, documentația și înregistrările calității.
Se recomandă ca organizația prestatoare de servicii să dezvolte, să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem al calității ca un mijloc prin care politicile și obiectivele stabilite pentru calitatea serviciului pot fi realizate.
Bucla sistemului calității
Figura 2.3 Bucla sistemului calitatii
Calitatea serviciului, așa cum este văzută de client, este direct influențată de aceste procese cât și de acțiunile care contribuie la îmbunătățirea calității serviciului, rezultate ca urmare a feed back-ului referitor la această calitate, și anume:
-evaluarea de către furnizor a serviciului prestat;
-evaluarea de către client a serviciului de care beneficiază;
-auditurile calității cu privire la implementarea și eficiența tuturor elementelor sistemului calității.
Documentația și înregistrările calității
Toate elementele, condițiile și prevederile referitoare la serviciu, incluse în sistemul calității, ar trebui și documentate, ca parte din documentația generală a organizației prestatoare de servicii. Documentația corespunzătoare a sistemului calității cuprinde următoarele:
Manualul calității: aceasta ar trebui să furnizeze o descriere a sistemului calității, constituind o referință permanentă. Trebuie să cuprindă:
-politica în domeniul calității;
-obiectivele calității;
-structura organizației, inclusiv responsabilitățile;
-o descriere a sistemului calității, incluzând toate elementele și prevederile ce formează părți din manual;
-practicile referitoare la calitate, proprii organizației;
-structura și difuzarea documentației sistemului calității.
Planul calității: acesta ar trebui să descrie practicile specifice privind calitatea, resursele și secvența acivităților corespunzătoare unui anumit serviciu.
Procedurile: acestea sunt expuneri scrise care specifică scopul și domeniul activităților organizației prestatoare de servicii, în vederea satisfacerii clientului. Procedurile definesc modul în care activitățile urmează să fie efectuate, controlate și înregistrate.
Inregistrările calității: acestea furnizează informații:
-asupra gradului de Îndeplinire a obiectivelor calității;
-asupra nivelului de satisfacție și de insatisfacție produsă asupra clientului de către serviciu;
-motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității și satisfacerea așteptărilor clientului.
Principiile ISO 9004 pot fi aplicate la elaborarea unui sistem al calității pentru un serviciu nou oferit sau pentru un serviciu modificat. De asemenea poate fi aplicat în mod direct atunci când se implementează un sistem al calității pentru un serviciu exitent, sistemul calității cuprinde toate procesele necesare pentru furnizarea unui serviciu eficient de la marketing la prestare și totodată analiza serviciului prestat clienților.
Conceptele, principiile și elementele sistemului calității descrise sunt aplicabile tuturor formelor de servicii, indiferent dacă au un caracter exclusiv de serviciu sau sunt în combinație cu producerea sau furnizarea unui produs. Aceasta poate fi prezentată ca un domeniu continuu de la o situație în care serviciul este legat în mod direct de un produs la o situație în care produsul este puțin implicat.
Conceptele și principiile ISO 9004 sunt corespunzătoare atât organizațiilor mari cât și o Organizațiilor mici, chiar dacă o organizație mică prestatoare de servicii nu va necesita o structură complexă, așa cum este necesar într-o organizație mare.
2.5.3.5 Interfața cu clienții
Prin cunoașterea (în detaliu) a întregii oferte și prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să-i recomande clientului avantajele, serviciile hotelului sau, pur și simplu, să-l salute înainte de a o face clientul, să-l asculte și să-i stea la dispoziție, făcându-l să se simtă bine și câștigându-i încrederea.
Conducerea ar trebui sa asigure realizarea unor relații eficace intre clienți și personalul organizației prestatoare de servicii. Acest lucru este esențial pentru calitatea serviciului perceput de către client. Conducerea poate influenta aceasta percepere prin crearea unor imagini corespunzătoare, bazata pe realitatea acțiunilor întreprinse pentru satisfacerea necesitaților clientului. Aceasta imagine, creata de personalul la toate nivelurile, are un efect esențial asupra relațiilor dintre organizațiile prestatoare de servicii și client.
Personalul aflat în contact direct cu clienții este o sursa importanta de informații pentru procesul de imbunatatire continua a calitatii. Conducerea ar trebui sa analizeze cu regularitate metodele utilizate pentru promovarea contactelor cu clienții.
Perceperea de către clienți a calitatii serviciului este adesea obținuta prin comunicarea cu personalul organizației prestatoare de servicii și prin intermediul facilitaților organizației.
Comunicarea cu clienții presupune atât ascultarea cat și informarea acestora. In acest proces trebuie sa se acorde atenție dificultatilor în comunicarea sau în relațiile cu clienții, inclusiv cu clienții interni. Aceste dificultati furnizează inforn\matii importante asupra domeniilor care necesita imbunatatiri în procesul de prestare a serviciului. Comunicarea efectiva cu clienții presupune:
-descrierea serviciului, a domeniului sau, a disponibilitatilor și termenelor sale de prestare;
-menționarea prețului serviciului;
-explicarea relațiilor dintre serviciu, prestare și preț;
-explicația data clienților asupra efectului oricăror probleme, și daca acestea apar, a modului în care acestea vor fi rezolvate;
-asigurarea faptului ca acești clienți sunt constienti de contribuția pe care o pot aduce la calitatea serviciului;
-prevederea unor mijloace adecvate și unor accesibile pentru o comunicare efectiva;
-determinarea relației dintre serviciul oferit și necesitatule reale ale clientului.
2.6 Căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității serviciilor
Din caracteristicile calității rezultă direcțiile principale de acțiune, pârghiile folosite pentru asigurarea nivelului de calitate și atragerea clientelei.
În economia de piață, consumatorul este personajul rege, iar producătorii și ofertanții de servicii sunt supușii săi. Acest tip de economie, validat de istorie, funcționează pe baza stimulării continue a consumului. Obiective pragmatice de supraviețuire economică îi determină pe toți cei ce oferă ceva pe piață să studieze foarte atent comportamentul consumatorilor individuali, și în același timp să caute mijloace de influențare pentru a-i atrage pe cât mai mulți spre oferta lor. Cunoașterea statutului social, cunoașterea preferințelor potențialilor clienți face posibilă adaptarea ofertei la cerințele lor.
În jurul consumatorului gravitează practic toate problemele ce preocupă orici producător sau distribuitor, astfel că procesul de cercetare și analiză se dovedește a fi un demers dificil și delicat ce oscilează între 2 tentații extreme: pe de o parte, aceea de a particulariza până la obsesiv, până la nivelul individului, și alta, de a generaliza până la nivelul unor mase omogene de consumatori. Încercarea a de găsi punctul optim al compromisului, respectiv concilierea dintre aceste tendințe ar trebui să fie scopul principal al conducerii unei societăți pentru a-si înțelege clientul, consumatorul și pentru a oferi serviciile cu cel mai ridicat grad de calitate.
Începând cu anii 60 consumatorii s-au schimbat, au devenit mai perspicace, căpătând mai mult discernământ. Dispun de mai multe alternative pe care societatea le oferă, iar producătorii sunt obligați să-i „curteze” pentru a-i atrage. Consumatorii caută calitatea totală.
În aceste condiții producătorii de servicii caută răspunsuri la câteva întrebări:
-va fi agreată și solicitată oferta lor de segmentul vizat de consumatori?
-are un design modern produsul oferit?
-se va putea menține la modă o perioadă îndelungată?
-produsul oferit va satisface în totalitate cerințele clientului?
Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care alocă pentru consum atât cât să-și satisfacă setul de trebuințe individuale și de grup restrâns. Este, evident că, pe de o parte, condițiile economice și sociale au un rol esențial în direcționarea comportamentului în procesul achiziționării de bunuri și cumpărări de servicii. Stratificarea socială diferențiază veniturile, și în consecință, determină variații semnificative în structura consumului. Pe de altă parte, diferențierea consumatorilor este determinată și de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. Dar, indiferent de nivelul venitului sau de alți factori care îi poate influența decizia de cumpărare a unui pachet de servicii a potențialului consumator, se dorește calitate a serviciilor.
Succesul, performanța și competitivitatea unei întreprinderi depinde într-o măsură hotărâtoare de calitatea managementului resurselor umane. Atât cele primare(resursele de muncă), cât și cele derivate(cunostiințele științifice și experiența de muncă a oamenilor), prin acțiunea lor concretă și prin activitatea complexă pe care o desfășoară, pun în valoare resursele materiale. Fără intervenția activă a omului, resursele materiale rămân pur și simplu ca resurse inerte, ca potențial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă rol activ, de punere în valoare a potențialului material de societate. Daca pentru alte genuri de întreprinderi managementul resurselor umane joaca un rol important , în turism el are cuvântul final.
Managerii care cunosc criteriile clienților au mari șanse sa-si conceapă în așa fel serviciile încât sa poată formula niște promisiuni care sa corespunda acestora cu mari șanse de fi îndeplinite. In condiții normale, clientela poate considera drept cele mai importante, caracteristici precum: costul, rapiditatea serviciilor, comoditate personala, atitudinea.
Serviciul prestat clienților este o combinație a doua componente- o componentă cantitativă, cu caracter preponderal material, și o componenta calitativă, comportamentală.
Componenta cantitativă este mai ușor de definit, de măsurat, de comparat și de conștientizat. Elemenentele determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, informațiile etc. ceea ce-și dorește clientul însă nu este o procedură de funcționare.
Componenta calitativă, comportamentală este prea des neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru și sarcinile rutiniere. De regulă se consideră că un serviciu, în ansamblul său, nu poate fi apreciat favorabil în condițiile unei componente cantitative deficitare. În același timp, singură, componenta cantitativă nu poate să lase decât o impresie neutră clientului.. de exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată se soldează adesea cu sesizări din partea clienților.
Totuși, în situația unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiențe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer și o atenție particulară pot să contracareze unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, în relația personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acționa și de a reacționa reprezintă criteriile esențiale de apreciere a calității serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează mulțumirea și satisfacția clientului.
Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidențiem :
-comportamentul și atitudinea primitoare a personalului ;
-durata servirii ;
-posibilitățile de informare și reclama aferente ;
-amplasarea de servire și accesul la aceasta ;
-aspectul exterior/interior și confortul existent ;
-varietatea și complexitatea serviciilor și produselor oferite ;
-gradul de personalizare (a clienților) ;
-gradul de fidelizare (a clienților).
Asemenea elemente au importanța pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar și pentru rezultatul efectiv al acesteia. Efectele sunt în mod direct sau indirect benefice pentru firma prestatoare (cum ar fi efectul revenirii clienților, sau asupra transmiterii unei anumite imagini către clientela potențială, către piață în general). Efectele pot fi însă și de natură inversă în sensul unei semnificații diferite și diverse pentru prestatori pe de o parte și pentru clienți pe de altă parte (de exemplu durata de servire). Pentru prestator, desigur, este benefic, sub aspectul productivității, ca numărul de clienți serviți să fie cât mai mare, deci timpul de servire să fie cât mai redus. Prin asigurarea unui timp redus afectat servirii se asigură și interesul clientului de rezolvare rapidă a acestei probleme ; ca efect indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate pe piața prin permanentizarea unei clientele în urma unei serviri prompte și rapide. In unele cazuri însă (este vorba de aspectele de petrecere a timpului liber, de seviciile aferente acestuia), este peferabil ca durata contractului prestator-client, pentru creșterea satisfacției clientului și a imaginii lui despre calitatea servirii, să fie cât mai mari. In acest scop firma va studia în profundime toate implicațiile și toți factorii determinanți ce trebuie avuți în vedere la determinarea timpului optim de servire. Există și modele statico-matematice ce pot perfecționa studierea timpului servirii și în general al calității servirii.
De exemplu teoria așteptării poate fi folosită în cazul unor unități singulare de servire (recepții hoteliere, unități de alimentație publică cu autoservire, cu un singur punct de încasare). In gradul acesteia , sosirile clienților sunt aleatoare, considerate în unitate ca având o distribuție de tip poisson iar timpul de servire este o variabilă aleatoare cu distribuție exponențială. Servirea se face în ordinea solicitărilor clienților, după regula ‘’primul sosit, primul servit’’.
Dacă considerăm o unitate de alimentație publică cu autoservire, avem:
– sosirile consumatorilor
– timpul mediu de servire
intensitatea de trafic numită în acest caz factorul sau determinantul servirii va fi =/.
In aceste analize pot fi stabiliți mai mulți parametri pentru caracterizarea nivelului de servire, evidențiind diverse aspecte ale sistemului în general și ale calității în special. Aceștia trebuie corelați cu obiectivele stabilite de firmă (profit imediat, îmbunătățirea imaginii, consolidarea și creșterea poziției pe piață). Toate aceste analize au scopul de a trage concluzii privind calitatea servirii în sensul perfecționării agregatului servirii, reorganizării sistemului de așteptare după caz, incluzând dimensionarea optimă a spațiilor de așteptare și a spațiilor de servire propriu-zise.
Întreg personalul care intră în contact direct cu clienții –lucrători aferenți activităților de front-Office în sens larg, adică recepționeri, chelneri, barmani- trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. Principalele reguli de comportament profesional se referă la: salut, ținută fizică și vestimentară, conversație, gestică. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie ajutați să înțeleagă necesitatea aplicării și respectării lor, pentru ca să și le asume în mod conștient; cursurile de formare de dovedesc a fi binevenite.
Regulile de bază ale stabilirii unui contact personal sunt:
-zâmbet;
-stabilirea contactului privirii;
-acordarea întregii atenții;
-arătarea că, necondiționat, se respectă și acceptă persoana, fără a fi preocupat de problemele de rasă, sex, cultură;
-utilizarea numelui persoanei.
În caz de o reclamație din partea clientului, lucrătorul îi va acorda întreaga sa atenție, îl va asculta, va nota, se va scuza, îi va mulțumi pentru ajutor, se va interesa de amănunte, se va situa la început de partea sa și îi va acorda imediat ajutor. În acest fel, un client care reclamă poate fi transformat într-un client satisfăcut.
Trebuie avut în vedere că un client care nu reclamă nu este neapărat un client mulțumit. Potrivit unui studiu în rândul consumatorilor de servicii din S.U.A., din 27 de clienți nemulțumiți, 26 nu reclamă- având impresia că reclamația în sine este o sursă de supărare și o pierdere de timp; dintre cei care se plâng, unul din 10 va rămâne client fidel.
Deci, un rol deosebit în aprecierea unui serviciu ca serviciu de calitate de către client îl joacă personalul. In figura2.4 numita „rețeta lui Stew Leonard” se arata corelația dintre câteva elemente care ar trebui sa fie suficiente pentru a constitui o sursa puternica de motivații pentru personal în prestarea unui serviciu către client:
(mândria
lucrului bine
făcut)
(satisfacerea
clientului)
Figura 2.4 „Rețeta lui Stew Leonard”
Clientul își dă seama și exterorizează foarte rar ca este bine servit, dar orice rabat de calitate e pus în evidenta în percepția acestuia. Odată plătit serviciul, pretențiile sunt aproape de perfecțiune în privința calității acestuia. Putem menționa ca o particularitate în sondajele de opinie și statisticile efectuate în privința calității serviciilor, că există adesea plângeri privind calitate acestora, dar eventualele laude sau elogii sunt extrem de rare, aproape inexistente.
Daca se dorește atingerea unei calități excepționale, managerul trebuie sa se gândească la următoarele: oferta trebuie sa corespunda nevoilor segmentului de clientela vizat; serviciul sa fie excelent; serviciile periferice trebuie sa fie cel puțin satisfăcătoare; toate împreuna sa formeze un ansamblu coerent. Managerul trebuie sa aibă în vedere ca tuturor detaliilor trebuie sa li se acorde o atenție continua. In concluzie, serviciul trebuie sa fie uniform, sa se adreseze unui segment de piața precis (focalizare) și sa fie bine prestat pe toata durata sa.
In servicii, unde relațiile cu clientela sunt numeroase, calitatea poate fi asociata personalitatii, o importanta deosebita capatand personalizarea serviciilor.
Un loc privilegiat între mijloacele de lucru îl ocupa fișierul clienților. Acest fișier își dovedește utilitatea și pentru personalizarea primirii și serviciului (preferințe particulare care sunt deja cunoscute și pot fi satisfăcute prin atribuirea unei anumite camere înca din momentul confirmării cererii de rezervare, atenții la sosirea în camera a clienților fideli etc).
Hotelurile pot să adopte politici diferite cu privire la fișierul clienților. Hotelurile de sejur în general, marile hoteluri de lux în special, sunt interesate în personalizarea prestațiilor și, drept urmare, își întocmesc fișiere complete, pentru toți clienții. Unele hoteluri de tranzit introduc voluntar un fișier selectiv, pentru clienții obișnuiți, obiectivul fiind simplificarea formalităților de înregistrare la sosire (datele personale ale clientului fiind deja cunoscute, fișa de anunțare a sosirii și plecării este completată dinainte, clientul fiind invitat numai să o semneze). In fine, alte hoteluri ocolesc acestă procedura prin standardizarea unor servicii speciale (lenjerie roz într-o cameră rezervată pentru o femeie singură, perna suplimentară în dulapul fiecărei camere etc.).
In general, în momentul în care hotelierul știe că poate conta pe revenirea unui client (în funcție de motivul sejurului, locul de domiciliu etc.) sau permanentizarea relațiilor cu un intermediar, el poate să întocmească o fișă. Pentru clientela de grup singura fișa este cea a agenției intermediare sau a întreprinderii organizatoare a conferinței. De asemenea, i se deschide o fișă fiecărui client sau intermediar potențial.
Pentru clienții noi, pe a căror revenire în hotel nu se poate conta, se poate utiliza o fișă provizorie, eventual copia fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor, pe verso înscriindu-se informațiile cu privire la sejurul clientului. După 12-18 luni, dacă clientul nu a înregistrat un al doilea sejur, fișa provizorie se elimină. Dacă clientul a revenit la hotel, se intocmeste o fisa definitiva.
Fie că se ține pe foaie cartonată, fie în format electronic, fișa tehnică respectivă cuprinde trei părți:
-informații generale (elemente de identificare);
-informații în legătura cu fiecare dintre sejururile petrecute în hotel;
-rubrica „observații: , unde se înscriu informațiile care permit individualizarea cererii și toate acțiunile de vânzare personală (mailing, telefon, contact direct).
Pe lângă acțiunile de vânzare personală, fișierul clienților face posibila desfășurarea unor operațiuni de relații publice. Un beneficiar al serviciilor de cazare ale hotelului nu este client doar în scurtul răstimp petrecut la hotel. El rămâne client al hotelului pana când își întrerupe o lunga perioada șederile. Motivele pot fi: un alt hotel ii oferă condiții mai bune, a dispărut motivația sejururilor în localitatea respectivă, clientul a decedat.
O rezumare puțin propagandistică a celor spuse mai sus ar suna în felul următor: competența în domeniul calității înseamnă nu numai clienți mulțumiți, ci și clienți câștigați.
CAPITOLUL 3
ANALIZA SITUAȚIEI EXISTENTE
3.1 Instrumente de lucru
Analiza efectuata la S.C. SILVA S.R.L. pe baza chestionarelor prezentate în continuare a urmărit descrierea și analizarea stării organizației în domeniul calitatii, în vederea identificării punctelor sale forte și a insuficientelor, precum și pentru a propune acțiuni de imbunatatire. Starea organizatei este caracterizată de ansamblul activităților sale, mijloacelor (materiale, umane, financiare) sale, sistemul său organizațional, poziția ei pe piața, strategia sa și perspectivele sale de evoluție. Analiza stării organizației se referă la managementul calității.
Analiza s-a efectuat din trei puncte de vedere: analiza satisfacției clientului, analiza echipamentului tehnic, analiza organizării interne și a strategiilor privind managementul personalul și a avut trei faze:
-culegerea de informații- are ca scop culegerea ansamblului informațiilor cu privire la organizație și asupra funcționării sale, precum și identificarea disfuncționalităților și consecințelor acestora.
-analiza –cuprinde clasificarea datelor;
-raportul – descrierea situației observate, analiza stării organizației, propunerea de acțiuni de îmbunătățire.
Ca instrumente de lucru s-au folosit:
-un chestionar de anchetă privind satisfacția clientului;
-un tabel de inspecție internă;
-un chestionar organizare internă.
Factorii care influențează calitatea serviciilor hoteliere, luați în considerare în studiu sunt ilustrați în figura 3.1 :
MANAGEMENT DE CONDUCERE
TRATAREA
CLIENȚILOR Motivare CAZARE
Comunicare Eficiență personal
RESTAURANT RESTAURANT
Instruire
MOBILIER CONDIȚII
HOTEL RESTAURANT NEALIMENTARE CLIMATICE
Mobilier
ECHIPAMENTE
INFORMATICE ALIMENTARE MEDIU DE
CENTRALA MUNCâ
BUCĂTĂRIE TELEFONICÂ Materia primă Program de lucru
Aparatele
pentru gătit
țș
Figura 3.1 Factori care influețează calitatea serviciilor hoteliere
3.2 Analiza privind satisfacția clientului prin metoda chestionarelor
Pentru a se cunoaște care este gradul de satisfacție a clienților societății referitor la calitatea serviciilor prestate și a produselor oferite, și pentru a afla preferințele lor s-a apelat la chestionarea unui număr de 50 de persoane, clienți (fideli sau nu), ai societății, timp de 2 saptamani.
Pentru aceasta ancheta s-a conceput un chestionar care cuprinde întrebări referitoare la serviciile oferite, personal și rentabilitate. Chestionarul cuprinde și o rubrică de sugestii, propuneri. Chestionarul este anexat la sfarsitul lucrării (anexa1).
Măsura calității serviciilor oferite obținuta prin intermediul acestei anchete se va folosi ca baza pentru acțiunile de imbunatatire a calitatii.
Răspunsurile au fost centralizate și analizate iar datele obținute sunt redate în continuare în ordinea grupelor de întrebări.
Au fost oferite 4 calificative pentru apreciere de către anchetatori persoanelor anchetate: excelent, bun, mulțumitor, slab.
Grupa 1: serviciile oferite
Aceasta grupa prezintă 4 elemente luate în analiza: recepția, camera, serviciul telefonic, restaurantul ( mic dejun, prânz/cina, bar).
Persoanele anchetate au dat următoarele calificative pentru recepție:
-5 „excelente”
-35 ”bune”
-7 „mulțumitoare”
-3 „slabe”
Figura 3.2 Analiza servicii recepție
Recepția a primit calificativul „bun” pentru ambele elemente de interes: viteza și nivel de curtoazie( figura 3.2).
Per total calificativul final a fost “bun”.
Următorul punct din chestionar a fost camera cu următoarele elemente:curățenie, confort general, ambianță și decor.
Persoanele anchetate au dat următoarele calificative pentru camera:
-8 „excelente”
-23 „bune”
-15 „mulțumitoare”
-4 „slabe”
Figura 3.3 Analiza servicii camera
Pentru camera s-a primit calificativul „bun” pentru toate elementele componente(figura 3.3). Calificativul final a fost „bun’.
Următorul punct din chestionar a fost serviciul telefonic cu 2 elemente analizate: nivelul de curtoazie și rapiditatea.
Persoanele anchetate au dat următoarele calificative:
-9 „excelent”
-27 „bune”
10 „mulțumitoare”
-4 „slabe”
Figura 3.4 Analiza servicii telefonice
Nemulțumirile clienților s-au legat, în special de rapiditatea cu care se onorează comenzile telefonice. Nivelul de curtoazie al personalului a primit calificativul „excelent”.
Calificativul final pentru serviciile telefonice a fost „bune” (figura 3.4).
Pentru analiza serviciilor cu produse alimentare s-au analizat pe rând: micul dejun, prânz/cina, barul. Fiecare din aceste elemente s-au analizat din mai multe puncte de vedere:
-calitatea produselor;
-rapiditatea în servire;
-nivelul de curtoazie al personalului.
Pentru micul dejun au fost date cele mai mari calificative.
Cei anchetați au dat următoarele calificative:
-13 „excelent”;
-20 „bune”;
-16 „mulțumitor”;
-3 „slabe”.
La analiza finala s-a dat calificativul „bune”(figura 3.5).
Figura 3.5 Analiza mic dejun
La analiza prânz/cină cele mai slabe calificative le-au primit produsele folosite iar rapiditatea în servire a fost evaluată ca „excelent”.
Persoanele anchetate au dat următoarele calificative:
-8 „excelent”;
-15 „bune”;
-23 „mulțumitoare”;
-4 „slabe”.
Evaluarea finală arată în felul următor:
Figura 3.6 Analiza prânz/cina
Calificativul final a fost „mulțumitoare” (figura 3.6).
Următorul punct pe chestionarul de anchetă a fost barul din incită. La analiza acestuia au fost luate în considerare două componente considerate esențiale pentru mulțumirea/nemulțumirea clientului:
-calitatea produselor;
-nivelul de curtoazie al personalului.
La fel ca în cazul produselor servite la prânz/cina clienții s-au arătat nemulțumiți de calitatea produselor oferite spre consum.
Situația răspunsurilor celor anchetați s-a prezentat astfel:
-9 „excelent”;
-16 „bune”;
-22 „mulțumitoare”;
-3 „slabe”.
La analiza per total pentru bar au rezultat următoarele:
Figura 3.7 Analiza bar
Calificativul final a fost „mulțumitor”(figura 3.7).
A fost considerat totuși un rezultat destul de bun deoarece diferența dintre cei care au dat calificativul „bun” și cei ce au dat calificativul „mulțumitor” a fost de 6 persoane.
A doua mare categorie luată spre analiză a fost personalul. De asemenea au fost oferite persoanelor anchetate 4 calificative („excelent”, „bun”, „mulțumitor”, „slab”), trei puncte esențiale de analiză (prietenie, eficientă, încredere).
S-au obținut următoarele rezultate:
-6 „excelent”
-30 „bun”
-10 „mulțumitor”
-4 „slab”.
Figura 3.8 Analiza personal
Calificativul final a fost „bun”(figura 3.8).
Ultima parte din chestionar se referă la rentabilitate. Întrebarea pentru persoanele anchetate a fost: „Care este raportul preț/calitate? pentru cameră, restaurant, bar.
Cel mai slab calificativ a fost primit de restaurant: „mulțumitor”. Celelalte două elemente, camera și barul, au primit calificativul „bun”.
Per total rezultatele au fost:
-2 „excelent”
-33 ”bun”
-10 „mulțumitor”
-5 „slab”
Figura 3.9 Analiza rentabilitate
Calificativul final a fost : ”bun”(figura 3.9).
In continuarea chestionarului a fost testată fidelitatea clienților prin următoarele întrebări:
-„ E prima dată când vă cazați la acest hotel?”
S-a constatat ca din cele 50 de persoane anchetate 36 au mai fost cazate în hotel fiind clienți fideli(figura 3.10).
Figura 3.10 Fidelitatea clienților
-„In viitor v-ați mai caza la acest hotel?”
Rezultatele au fost: 39 răspunsuri „da” și 11 răspunsuri „nu”(figura 3.11).
Figura 3.11 Analiza fidelitate în viitor
-„V-ați cazat și la alte hoteluri din oraș?”
La această întrebare 41 de răspunsuri au fost „da” iar 9 răspunsuri au fost „nu”(figura 3.12). Acest lucru indică faptul că clienții preferă serviciile oferite de hotelul Silva altor hoteluri din oraș. Este un lucru pozitiv pentru hotel, ținand cont de oferta bogata de servicii hoteliere a orașului Timișoara.
Figura 3.12 Grad de cunoaștere a altor hoteluri din oraș
Din analiza acestor date s-a constat că există un grad ridicat de fidelitate.
La rubrica sugestii au completat 45 din cei 50 anchetați. Majoritatea lor au fost de a îmbunătăți calitatea produselor alimentare.
Tinând cont de profilul clienților acestui hotel (70% oameni de afaceri, 40% străini) se considera rezultatul acestei anchete destul de bun. In ciuda tuturor exigentelor clienților legate de nivelul de confort și calitatea serviciilor rezultatul final a fost „bun”.
3.3 Analiza calității echipamentului tehnic
Pentru a putea fi evaluată situația reală, în scopul cercetării calității servirii clienților, s-a efectuat o inspecție internă care trebuie să conțină toate cazurile de noncomformităti sau deficiente constatate, precum și acțiunile corective.
Această inspecție a fost realizată pe baza unui set de 30 întrebări cum apare în tabelul 3.1.
Modul de realizare a inspecției a fost de apreciere prin note de la 1 la10 pentru cele două criterii luate în analiză: igienă, funcționare.
HOTEL SILVA Numărul camerei__5__ Data__12.06.02__
Tabel 3.1
Analiza echipamentului tehnic
Medie generală _8.63_ _9.50_ _9.06_
Inspecția efectuată a oferit informații conducerii despre adevărata situație a resurselor materiale existente. Modul de completare a fost: evaluare a situației și trecerea notei în dreptul fiecărui element verificat și eventual a unor observații de luat în cosiderare în elaborarea acțiunilor corective.
RAPORT DE INSPECȚIE
Nota finală obținută 9.06 a fost calculată ca medie între notele date pentru starea igienică a elementelor verificate și cele date pentru starea tehnică.
Media obținută din punct de vedere igienic a fost 8.63, iar media din punct de vedere al funcționării a fost 9.50 . Comparându-le ajungem la concluzia că acțiunile corective ale conducerii trebuiesc îndreptate în primul rând spre personal.
Figura 3.13 Raport inspecție
Raport inspecție din punct de vedere igienic
Nota obținută: 8.63
Aspectele igienice ale camerelor pot fi o sursă de nemulțumire din partea clientului, deci trebuie luate imediat măsuri de corectare a acestui aspect.
In vederea asigurării calității ponderea esențială revine aspectelor psihologice, indemanării în comunicarea cu personalul, motivarea acestuia. Se concluzionează că informarea și sensibilizarea cu privire la calitate nu a atins întreg personalul.
In urma acestei inspecțiise propune conducerii să întocmească un proiect de îmbunătățire a calității, organizat pe mai multe etape, în care vor fi desemnați responsabilii activităților respective și perioada exactă în care se desfasoară activitatea respectivă.
Activitatea de prestare din punct de vedere igienic al serviciului nu este clar conturată și înteleasă de personal.
Răspunderea pentru asigurarea instruirii sau reinstruirii întregului personal revine conducerii unității. Fiecare membru al personalului, indiferent de funcția pe care o ocupa, trebuie să participe în acest proces și să se implice, ceea ce este un lucru esențial și extrem de important.
Este necesară efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea și eficacitatea sistemului calității.
Este necesar reinstructajul la locul de muncă, cu revederea principalelor atribuții pentru fiecare membru al personalului, cu participarea persoanelor implicate. Tinand cont ca fișele postului sunt păstrate în ordine, acest lucru va fi ușor de realizat.
Deși pe termen scurt, există preocupări de îmbunătățire a prestațiilor din punct de vedere igienic a utilărilor, se recomandă stabilirea unui program coerent pentru aceste activități.
Raport inspecție din punct de vedere tehnic
Nota obținută 9.50
La fel cu aspectele igienice, și neregulile tehnice ale resurselor materiale pot constitui o sursă de nemulțumire a clienților. și în acest sens trebuiesc luate măsuri imediate de remediere. Cu ajutorul observațiilor trecute în tabelul de inspecție se va merge direct „în miezul problemei”.
Răspunderea pentru remedierea acestei situații revine conducerii.
La fel ca în cazul acțiunilor corective pentru neregulile din punct de vedere igienic se recomandă stabilirea unui program coerent pentru aceste activități.
3.4 Analiza asupra conducerii firmei
Pentru a se vedea rădăcina acestor nereguli din activitatea hotelului Silva s-a efectuat o ultima analiză asupra conducerii firmei privind organizarea internă (anexa2). Structura acestei anchete este întrebare-răspuns. După analiza răspunsurilor se va trage concluzia finală. Numărul întrebărilor este de 5.
CAPITOLUL 4
CONCLUZII
4.1 Concluzii finale în urma analizei la S.C SILVA S.R.L.
Înainte de a lua masuri pentru îmbunătățirea calității serviciilor conducerea ar trebui să răspundă la doua întrebări:
-Ce înseamnă îmbunătățirea calității pentru organizație?
-Ce beneficii poate avea organizația în urma implementării sistemului?
O percepție des întâlnită este acea ca un sistem al calității este necesar doar organizațiilor mari. Experiența dobândită în organizațiile din întreaga lume arată ca este comparativ ușor că și organizațiile mici să adopte o politică de calitate deoarece este mai ușor să se efectueze schimbări de atitudini la organizațiile cu număr mic de angajați decât în organizațiile mai mari, cu mai multe compartimente și grupuri funcționale.
Analiza situației S.C. SILVA S.R.L. s-a desfășurat în cadrul acțiunii de îmbunătățire a serviciilor acestei organizații.
S-a constat ca există un interes declarat public al directorului organizației pentru îmbunătățirea calității serviciilor, demonstrat prin participarea deschisă la toate fazele analizei.
S-a constat o dorință efectivă de îmbunătățire a calității serviciilor prin stabilirea unui cadru organizatoric adecvat, eficientizării utilizării resurselor umane și materiale, a menținerii segmentelor de piață existente și a pătrunderii pe noi segmente în condițiile unei concurențe puternice.
Există un profesionalism recunoscut în diverse sectoare de activitate ale organizației și o anumită flexibilitate și reactivitate pentru a răspunde necesitaților clienților, deși insuficiente. Există preocupări, deși nesistematice, pentru perfecționarea pregătirii profesionale a personalului. S-a constat că politica de calitate nu a fost înteleasă la toate nivelurile ierarhice.
O problemă serioasă o reprezintă calitatea produselor alimentare (poate proveni de la calitatea produselor cumpărate sau modul de preparare).
4.2 Strategii propuse pentru îmbunătățirea calității serviciilor
Imbunatățirea calității este constituită din acțiunile întreprinse în întreaga organizație pentru creșterea eficientei activităților și proceselor în scopul obținerii de avantaje sporite atât pentru organizație cat și pentru clienți.
Strategia îmbunătățirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfuncțională a organizației, are în vedere îmbunatățirea treptată a calității serviciilor cu participarea întregului personal.
Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatățirii calității, este recomandat să se ia în considerare următoarele:
-încurajarea și întreținerea unui stil de management gata de a susține acțiunea;
-promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentele care stimulează îmbunătățirea;
-fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătățire a calității;
-încurajarea unei comunicări reale și a muncii în grup;
-recunasterea succeselor și a realizărilor;
-formarea și intruirea pentru îmbunătățire.
O îmbunătățire a calitatii într-un context dat nu se poate face decât prin motivarea, formarea și participarea oamenilor implicați în proces. Pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale calității este necesar ca eforturile de îmbunătățire să nu se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental. Imbunătățirea calității trebuie să facă parte din munca fiecărui angajat, și, mai mult, să fie trecută în fișa postului.
Organizația prestatoare de servicii trebuie să construiască un program de îmbunătățire continuă a calității serviciului, urmărind totodată identificarea:
-caracteristicii care dacă este îmbunătățită, va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului cat și organizației;
-necesitățile de schimbare a pieței, de natura să influențeze clasa serviciului ce urmează a fi prestat;
-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau insuficiente ale sistemului calității;
-posibilităților de reducere a costului, menționând și îmbunătățind în același timp calitatea serviciului prestat.
Organizația prestatoare de servicii trebuie să prevadă acțiuni de îmbunătățire a calitatii atât pe termen scurt cat și pe termen lung care să includă:
-identificarea datelor relevante de a fi culese;
-analiza datelor și acordarea priorității acelor activități care au impactul cel mai nefavorabil asupra calității serviciului;
-feed-back-ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recomandări de îmbunătățire imediată a calitătii serviciului;
-raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată de către management asupra recomandărilor de îmbunătătire a calității pe termen lung.
Strategia îmbunătățirii continue se bazează pe serie de metode și tehnici cum ar fi: ciclul lui Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Just în time, etc.
Deming sugerează prin intermediul unei reprezentări grafice sub forma de cerc ( a se vedea figura 3.12), ca, pentru a îmbunătăți calitatea, circuitul „planifică-execută-verifică-actionează” (Plan-Do-Check-Act) trebuie reluat permanent. PDCA reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial a fi întelese și evaluate corect consecințele, înainte de a acționa. Cele patru etape ale ciclului sunt:
-Planifică –se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în perspectivă; se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de îmbunătățire, pe baza evaluărilor făcute.
-Execută –se aplică planul de îmbunătățire pentru a obține primele informații privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.
-Verifică –se evaluează rezultatele aplicării planului de îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
-Actionează –se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile preconizate se iau masuri pentru efectuarea modificărilor necesare; în continuare se reia planificarea, îmbunătățind rezultatele obținute printr-un nou ciclu.
Planifică Execută
(Plan)
(Do)
(Act) (Check)
Actionează Verifică
Figura 3.12 Ciclul lui Deming
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii continue. Prin sistemul de sugestii se colectează sugestiile de îmbunătățire făcute de personalul organizației. Pentru aceasta, angajații sunt încurajati să formuleze sugestii de îmbunătățire a propriei activități și a grupului din care fac parte.
Metoda Just în Time reprezintă, la origine, o metoda de coordonare a proceselor de producție, prin care se asigură fabricarea și livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul următor de lucru.
Fără măsurarea prealabilă a calitatii serviciului, nu se poate verifica daca avut loc o îmbunătațire a calitatii serviciului. Datele privind măsurătorile prestării serviciului sunt obținute prin evaluări interne ale organizației sau prin evaluări făcute de către client. Aceste date, prin centralizarea și analiza lor, furnizează informații cu privire la gradul de îndeplinire a condițiilor referitoare la serviciu. Culegerea și analiza datelor trebuie să se facă organizat, la intervale de timp regulate, în mod organizat și planificat.
Pot fi utilizate metode statistice pentru culegerea și analiza datelor.
Identificarea și aplicarea corectă a metodelor statistice moderne sunt elemente importante pentru ținerea sub control a fiecărei faze a proceselor din cadrul organizației prestatoare de servicii. Metodele statistice permit organizarea informațiilor rapid, ceea ce duce la facilitarea luării deciziilor.
Aceste metode sunt implementate în cadrul procesului de analiza în trei etape care au ca finalitati:
-descrierea trecutului culegând datele;
-modelarea viitorului cu ajutorul datelor din trecut;
-evaluarea conformitatii modelului definit pentru a stabili acțiunile corective sau de imbunatatire.
Este necesară efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea și eficacitatea sistemului calității pentru a satisface cerințele unui sistem propus al calității, precum și la aplicarea politicii și atingerea obiectivelor stabilite.
Analiza se va realiza documentat cu participarea întregului personal.
După analiza și implementarea noilor strategii, sistemul calității trebuie menținut în stare de funcționare, aducandu-i-se corecțiile necesare. Inspecțiile periodice , efectuate de conducere, împreună cu acțiunile corective ce se impun, constituie principalul instrument pentru menținerea unui nivel ridicat al calității. Întreg personalul trebuie instruit pentru a înțelege importanța unei calității continue, trebuie intuit cum să mențină un anumit nivel de calitate. Toți angajații trebuie să știe cum să înregistreze problemele care apar și cum să propună soluții de îmbunătățire. Implicarea conducerii și a personalului trebuie să fie 100%.
Un sistem al calității eficient utilizează bucle de feed-back . Se va aborda sistematic îmbunatățirea calitatii pentru a furniza încredere și pentru a menține entuziasmul personalului organizației.
Este foarte importantă înregistrarea progresului realizat în urma îmbunătățirilor aduse. Aceasta se face prin calcularea costurilor erorilor sau a noncalității. Pe măsura scăderii acestor costuri economia de bani va crește.
Propuneri:
Privind baza materială și diversificarea serviciilor- reamenajarea holului de primire a clientului.
Privind resursele umane- înființarea dosarului angajatului, revederea fișei postului, formarea și perfecționarea cât mai multor lucrători prin Institutul de Formare în Turism.
Privind marketingul hotelier- impulsionarea acțiunilor promoționale în vederea fidelizării clientelei, înființarea statisticilor legate de clientela fidelă.
Privind produsele oferite spre consum prin intermediul restaurantului propriu- aprofundarea analizei privind diversitatea meniului în vederea satisfacerii tuturor gusturilor culinare; reanalizarea furnizorilor și a calității materiilor prime.
ANEXA2
Chestionar organizare interna si strategiile privind managementul personalului
1.Cât de mult contează calitățile, cunoștiințele, rezultatele personalului în dimensionarea salariului/premiilor, în promovare?
-reultatele personalului înfluențează în mod direct dimensionarea salariului/premiilor și criteriile de promovare.
2.Au fost testate cunoștiințele personalului și capacitatea de a obține rezultate de performanță?
-da, la angajare fiecare candidat a fost supus unui amplu interviu.
3.După ce criterii s-a stabilit cuantumul salariilor pe profesii, posturi, rezultate și oameni?
-salariile s-au stabilit (în timp) pe următoarele criterii:
profesii
posturi
rezultate
vechime
-salariile sunt stabilite în funcție de posibilitatile firmei.
4.Organizarea internă dispune de un personal adecvat? Este organizația dependentă de o singura persoana?
-da, organizarea internă dispune de personal adecvat; organizația nu este dependentă de o singura persoană.
5.Evaluările de personal sunt efectuate periodic?
-da, evaluările de personal sunt efectuate periodic având ca rezultat promovare, respectiv retrogradare.
BIBLIOGRAFIE
Cârnu D. , Roșca C. – Managementul resurselor umane, București, Editura Certi, 1999.
Cetina Iuliana, Olteanu Valerica – Marketingul serviciilor, București, Editura Expert.
Dobre C., Negruț C. – Marketing, Timișoara, Editura Brumar, 2001
Jivan Alexandru – Managementul serviciilor, partea a II-a, Timișoara, Tipografia Universității de Vest, 1996
Lupu N. – Hotelul, ediția a III-a, Editura Allbeck, 2002
Manciu R. – Amenajarea turistică a teritoriului, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996
Mihuț I., Pop M. – Consumatorul și managementul ofertei, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1996
Morariu Daniela – Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor, 2001
Morariu Daniela – Tehnici promoționale, Deva, Editura Bibliofor, 2001
Moțoiu I. – Ingineria calității, București, Editura Economică, 1995
Olaru Marieta – Managementul calității, București, Editura Economică, 1995
Stanciu I. – Managementul calității totale, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996
Wilhelm Brakhahn, Ulriche Vogt – ISO 9000 pentru servicii; rapid și sigur spre certificare, București, Editura Tehnică, 1998
xxx-SR ISO 9004-2 – Conducerea calității și elemente ale sistemului calității, partea a II-a: Ghid pentru servicii.
www.iso.ch/en/iso9000
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Imbunatatirea Calitatii Serviciilor la Hotel Silva (ID: 168338)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.