Hotel Ibis
CUPRINS
=== Hotel IBIS Gara de Nord Bucuresti ===
CUPRINS
INTRODUCERE
Lucrarea de față, intitulată “Lanțurile hoteliere internaționale” are ca obiectiv studierea activității și a eficienței economice a unui hotel aparținând unui lanț internațional.
În lucrare sunt prezentate și descrise câteva lanțuri hoteliere internaționale, care au pătruns pe piața românească luându-se ca exemple lanțurile Accor Hotels, Intercontinental Hotels, Marriot International Hotels, Best Western, Howard Johnson, Danubius Hotels, Spa Company, dar și RIU, lanț dependent de grupul TUI, multe dintre ele fiind întro continuă dezvoltare, ca de exemplu lanțul Accor, care dorește sa dețină cât mai multe hoteluri în România.
Ca studiu de caz, am analizat activitatea Hotelului Ibis Gara de Nord București, hotel ce aparține de lanțul Accor hotels, lanț ce a luat ființă în anul 1983, ce se află pe primul loc în Europa ca număr de camere și pe locul doi în lume, în prezent lanțul cuprinzând un număr de 4065 de hoteluri în 90 de țări.
Baza de date necesară analizei eficienței economice a activității hotelului Ibis Gara de Nord a fost constituită prin documentare direcță la fața locului. Datele obtinute acoperă o perioadă de 5 ani (de la darea în folosință a hotelului) și se referă la: structura turiștilor și numărul de sosiri, durata înoptărilor, gradul de ocupare a capacității de cazare, date referitoare la venituri, cheltuieli și profit. Pentru interpretarea datelor a fost folosit programul Microsoft Excel.
Pentru studiul strategiei de dezvoltare a lanțurilor hoteliere internaționale din România au fost consultate lucrări de specialitate în limba română și documente puse la dispoziție de conducerea hotelului.
Lanțurile hoteliere internaționale au o importanță deosebită în România, datorită garanției calității oferite. Numărul turiștilor străini cazați la hotelul Ibis Gara de Nord este de altfel în continuă creștere, aceștia fiind familiarizați cu standardele și condițiile oferite de hoteluri.
Lanțul Accor are în plan deschiderea de hoteluri Ibis și în alte orașe mari ale țării, precum și a câte un hotel Sofitel și Novotel, spre deosebire de alte lanțuri hoteliere care sunt prezente în România în mai mică măsură, exemplul hotelului Howard Johnson prezent numai în București sau a celor de la Riu, care dețin hotelul Riu Riviera Beach din stațiunea Mamaia.
În lucrare am prezentat politica de promovare a hotelului Ibis Gara de Nord, politică care cuprinde aproape toate mijloacele de comunicare: campanii media prin presă, radio, și spoturi publicitare. Politica de promovare se stabilește la nivel central, existând un buget sub formă de cotă procentuală din cifra de afaceri anuală. Bugetul de promovare și procentul pentru buget este impus de către Accor prin intermediul contractului de management, iar planul de promovare se intocmește anual.
Capitolul I Conceptul de lant hotelier internațional
1.1.Istoricul lanturilor hoteliere internaționale
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanță cu însăși evoluția vieții economico-sociale. La sfârșitul evului mediu, în Elveția și Germania, înaintașii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul și calitatea serviciului la un nivel de referință. În Franța, începând cu secolul al-XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea întregului sector de activitate. Aceste țări și-au menținut până în ziua de azi imaginea tradițională de creatoare de școală și de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel.
Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. După 1950 însă, odată cu expansiunea economică americană s-a produs o veritabilă explozie: SUA creează mari lanțuri hoteliere integrate deschizând hoteluri mai întâi pe continentul american, dar, treptat, și în restul lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creșterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacităților hoteliere au loc în zonele cu activitatea economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioara) fiind oamenii de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul poate fi plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara granițelor. Astfel, lanțul Inter-Continental a fost creat și dându-se curs inițiativei centrelor de putere americane de a le susține expansiunea economică și politică. Iar acesta a fost doar rândul lor, alte mari rețele.
Întreaga tradiție de câteva secole, cu bulversarea evoluției din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri independente și lanțuri hoteliere integrate. Independența constă în autonomia juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar și pentru a contracara extinderea lanțurilor hoteliere integrate—care capătă noi dimensiuni prin încheierea de contracte de franciză și de management, chiar cu unele dintre hotelurile independente—o parte dintre hotelurile independente se asociază în lanțuri hoteliere voluntare. În fine, o altă categorie de hoteluri independente rămâne să lucreze într-o formulă de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe țări, activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanțurile hoteliere voluntare și integrate, precum și hotelurile mari deținând o pondere relativ scăzută în oferta totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comerț, pe de o parte, și a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societății unice.
Fondul de comerț este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă elementele necorporale (în primul rand clientele—vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma, licența etc), cuprinde și elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări și instalații), aflate în legătură cu exercitarea activității hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.
Prin urmare, persoana juridică ce deține proprietatea fondului de comerț este distinctă de persoana care deține patrimonial imobiliar. Controlul celor două societăți îl poate avea un investitor unic sau investitori diferiți. În acest din urmă caz, de regulă, proprietarul fondului de comerț este exploatantul de facto al hotelului, iar proprietrul patrimoniului imobiliar este o persoană (entitate) interesate în plasamente imobiliare. Relația între cele două entități juridice se asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, prețul (chiria) și durata contractului se stabilesc de comun accord de către cele două părți. În cazul contractului de concesiune imobiliară, prețul este reprezentat de o redevență anuală (procent din cifra de afaceri etc), iar durata contractului este de minim 20 de ani.
Deși montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel, pentru a-și asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital numai în favoarea societății imobiliare. În acest caz, investitorii atrași sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra activității propriu-zise a hotelului, desfășurată la nivelul societății de exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerț (societatea de exploatare) va fi o societate comercială pe acțiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca riscurile exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al eventualului investitor unic.
Alături de alte avantaje, sunt avute în vedere și posibilitățile suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai mulți moștenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de comerț. Ceilalți moștenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultimă instanță, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerț—în cazul renunțării la exploatarea directă a acestuia—cu menținerea proprietății asupra imobilului, precum și a vânzării separate—mai ușor de realizat—a fondului de comerț și a patrimoniului imobiliar.
O astfel de schemă este mai ușor aplicabilă în cazul uni hotel nou, cele două societăți—de exploatare și imobiliară—edificându-și fiecare în parte patrimoniul.
1.2. Definiția și conceptul de lanț hotelier.
Lanțurile hoteliere voluntare. Fenomenul lanțurilor hoteliere voluntare (asociații de hoteluri independente ) a luat avânt odată cu intrarea în deceniul 8, ca reacție de apărare la extinderea lanțurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques Thé, președintele Fédération nationale de l’industrie hôtelière din Franța, intitula un editorial din revista “Espaces” –în 1994 –“Hôtellerie: se regrouper ou mourir”
Caracteristci. Un lanț hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenți, care—oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, deși diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării—promovează și dezvoltă o marcă unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanț voluntar se creează la inițiativa unui grup de hotelieri, pe care îi leagă apartenența la o anume regiune și care—propunându-și să ofere un produs relativ tipizat—definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puțin restrictive. Multe dintre lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă. De exemplu, în Franța:
Relais et Châteaux-confort, lux, tradiție și destindere; împreună cu The
Leading Hotels of the World—la rândul său, lanț hotelier voluntar –a creat Luxury Alliance;
Neotel—amplasamente în Paris;
Moulin Etape—amenaharea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate;
Hotels Relais Saint Pierre—amplasarea pe cursuri de apă și structurarea serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
Logis de France—caracter familial, frecvent de 1*-2*, cu amplasamente în mediul rural sau în alte localități mici;
Thermotel –una dintre aparițiile recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de sănătate.
Treptat, lanțurile hoteliere voluntare își extind cercul aderenților la scară națională sau chiar internațională.
Fiecare aderent își păstrează independența juridică și financiară. Esența acțiunilor întreprinse vizează adoptarea și aplicarea unei strategii promoționale și comerciale comune. De altfel, uneori, lanțurile hoteliere voluntare au fost numite lanțuri de publicitate. Totuși, de regulă, hotelurile își păstrează numele inițial, adăugându-și însă la vedere noua emblemă.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier se creează o societate comercială sau asociație fără scop lucrative, ca entitate juridică distinctă de fondatori. De altfel, calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigențelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanțuri hoteliere voluntare din Franța, majoritatea includ între 20 și 200 de hoteluri. În același timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanțuri voluntare. În Elveția lanțurile voluntare înregistrează, de asemenea, o prezență susținută, ponderea pe care o dețin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria-țară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparține unui număr de nouă lanțuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri (Hotusa Eurostar, aproape 60% din total) și 12 hoteluri.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite.
Sursa:Christine PAGNON-MAUDET,La Création et la reprise d’une enterprise hôteliere et
Touristique ,Elipses ,Paris ,1998 ,p.17.
Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderenților diferă de la un lanț la altul. Unele lanțuri au mijloace restrânse de acțiune – urmare a unui număr insuficient de aderenți – notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă și desfășoară o activitate apropiată de cea a lanțurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acțiuni de marketing direct (mailing), întocmesc și utilizează fișiere de clienți, efectuează controale de calitate, dispun de agenți de vânzări, pun la dispoziție produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu privire la “verigile” lanțului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acțiune, nici un număr foarte mare nu se dovedește neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puțin omogen, iar imaginea de marcă mai puțin coerentă.
Principalele avantaje – servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanț voluntar sunt:
campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanțului, agenții de voiaj etc.;
birou de rezervări informatizat;
asocierea la lanțul hotelier a unei societăți furnizoare de echipamente sau produse alimentare și, în general, obținerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați; constituirea unei liste a furnizorilor agreați;
acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți la nivelul lanțului;
posibilități de finanțare preferențială;
spălarea lenjeriei (Hôtels Unis de Paris).
Toate acestea dau conținut unui principiu de bază al structurilor de lanț, anume utilizarea în comun a serviciilor specializate.
Totuși, nici măcar jumătate dintre lanțurile hoteliere voluntare din Franța nu oferă structuri de reprezentare complexe precum: birou de rezervări, forțe de vânzare (agenții de vânzări), campanii promoționale, profesionistii, specialistii) — care să facă parte din rândul responsabililor la nivel de lanț, în afara hotelierilor aleși.
Recent, în 2002, hotelul Parliament Bucuresti se pare că a fost acceptat ca membru al lanțului hotelier Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri. Costul este reprezentat de un comision de 10% din încasările aferente rezervărilor prin sistemul de distribuție al lanțului.
Capitolul II .Strategia de dezvoltare a lanțurilor hoteliere internaționale în România.
2.1.1.Managementul strategic
Dacă pe plan mondial managementul strategic reprezintă o practică a cărei utilitate și permanență este demonstrată de firmele de succes, pentru multe din firmele românesti, deși recunoscut ca importanță, rămane cantonat în planul teoretic. Explicațiile unei asemenea stări de lucru sunt multiple: mediul de afaceri românesc incert, lipsa experienței în mânuirea instrumentarului specific, și –de ce să nu recunoaștem –o mentalitate care de multe ori acționează ca un factor restrictiv. Începand cu anii ’90, firmele românesti au fost obligate să acționeze într-un mediu marcat de mecanisme cvasi-necunoscute. Experiența acumulată în peste un deceniu de acțiune a demonstrat că manageriatul trebuie să se implice în proiectarea viitorului firmei pe baza unei viziuni clare, mânuind instrumentele pe care teoria le pune la dispoziția practicii. Chiar dacă managementul strategic este o disciplină care s-a constituit prin generalizarea unor experiențe aparținând marilor firme și corporații din țările dezvoltate, în prima fază firme si corporații americane, teoria – deosebit de generoasă – oferă instrumente al căror grad de generalitate permite aplicarea lor, în funcție de specificul organizației și de condițiile concrete de acțiune.
Conceptul de “management strategic” este promovat spectaculos la începutul anilor ’70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit, inițial, planificarea strategică, activitate circumscrisă funcției de prevedere a managementului. Deși pe plan teoretic se mai păstreaza în unele lucrări de specialitate diferența dintre planificarea strategică și managementul strategic, tot mai mulți autori tind să considere că între cele două concepte este o relație de incluziune, managementul strategic marcând evoluția spre o concepție ce depășește cadrul îngust și singular al activităților de producție și vânzare, luând în considerare structura organizatorică, cultura organizațională, sistemele de comunicare și motivare, în general, intreprinderea ca un “actor complet” ce evoluează într-un anumit mediu. Mai mult decât atât, practicarea managementului strategic implică întregul personal în fundamentarea și, mai ales ,în implementarea strategiilor ,comparativ cu planificarea strategică limitată, la gândirea unui grup restrâns de persoane din organizație. Combinarea și adaptarea metodelor și tehnicilor aparținând managementului, analizei economice, matematicii, sociologicei și tehnicilor militare asigură managementului strategic fundamentul științific al unui mod de gândire și acțiune complex, așa cum cer împrejurările actuale ale vieții economico-sociale.
Managementul strategic cunoaște consacrarea în literatura de specialitate doar în deceniul 7 al secolului XX, cu toate că apare ca un curs universitar distinct în anul 1911 la Universitatea Harvard. Încă din timpul celui de-al doilea război mondial, majoritatea școlilor americane de afaceri resimt necesitatea includerii în planurile lor de învățămant a cursurilor de politica afacerilor care, însă, orientează atenția asupra unor arii specializate din activitatea firmelor (producție ,vânzări ,marketing etc.). Două rapoarte asupra modului de desfășurare a pregătirii în afaceri publicate în 1959, respectiv Raportul Gordon & Howell și Raportul Pierson, sunt considerate adevărate puncte de reper în dezvoltarea ulterioară a laturii pragmatice a managementului strategic, deoarece au pus în evidență nu numai deficiențele programelor de invățământ, ci au prezentat și modalitățile de dezvoltare și îmbunătățire a conținutului managementului strategic. Amplificarea cercetărilor teoretice, a experimentelor practicate de marile firme americane, contribuția cabinetelor de consultanță și achizițiile practicii manageriale au condus nu numai la delimitarea într-o necesară și extrem de utilă disciplină științifică, ci și la atribuirea unor noi valențe managementului strategic :sistem de conducere, stare de spirit, filozofie managerială etc.
Există, în literatură, diferite definiții, mai mult sau mai puțin elaborate. În esență, însă , managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare și control a strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării misiunii organizației și asigurării avantajului competitiv.
Ca ansamblu de acțiuni desfășurate de managementul de nivel superior al organizației în vederea stabilirii căii de evoluție în viitor și asigurării resurselor organizaționale necesare, managementul strategic se înscrie în categoria proceselor care cer o înaltă creativitate, o toleranță față de risc bazată pe studiul potențialului intern corelat cu monitorizarea atentă și continuă a mediului extern.
Necesitatea managementului strategic derivă mai ales din influența unor factori exogeni organizației care produc mutații profunde în mediu de afaceri și, implicit, în managementul organizației. În principiu, cel mai important și acut aspect este legat de amplificarea fără precedent a competiției dintre firme generată de:
extinderea ariei de acțiune competițională prin intrarea pe piețele externe a firmelor Europei de Est și a celor din țări aparținând lumii a treia;
propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la creșterea calității, productivității, reducerea costurilor și a duratelor de fabricație;
utilizarea calculatoarelor și a tehnicilor de informare aferente, cu implicați directe asupra calității deciziilor și a performanțelor economico-financiare ale firmelor;
creșterea nivelului de educație a consumatorilor și, implicit, creșterea exigențelor privind calitatea și prețul produselor;
ritmul rapid de înnoire a produselor ca urmare a progresului tehnic și a scurtării ciclului de viață a produselor.
Practica a arătat că firmele care au ințeles importanța și utilitatea managementului strategic au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constand in faptul că:
direcționează pe termen lung organizația, asigurând coerența dintre concepție și acțiune la nivelul ansamblului organizației și un comportament adecvat în mediul economic;
focalizează eforturile spre obținerea performanțelor economice ,financiare și sociale, ceea ce îi permite firmei o confruntare eficientă în mediul în care evoluează;
facilitează adaptarea permanentă a organizației la notificările mediului, mediu din ce în ce mai dinamic, imprevizibil și neprietenos, prin anticiparea oportunităților și a pericolelor generate de acesta;
promovează un proces continuu de învățare și perfecționare organizațională care antrenează nu numai eșalonul managerial ci întregul personal al organizației;
asigură organizației o identitate, diferențiind-o prin marcă, poziție pe piață și imagine în mediu de competitorii săi.
2.1.2.Evoluția tehnicilor specifice
Operaționalizarea managementului strategic a fost condiționată de evoluția instrumentarului specific oferit practicii manageriale. Literatura de specialitate indică posibilitatea periodizării acestei evoluții astfel:
perioada planificării întreprinderii cuprinsă între 1950 și 1965. În SUA, acest tip de planificare numit Long Range Planning a avut ca punct de pornire cercetările întreprinse în cadrul business school a Universității Harvard. În principiu, planificarea reprezenta o abordare logică prin care erau armonizate deciziile, astfel încât întreprinderea să se poată dezvolta continuu și armonios, fără pierderi financiare. Mediul economic calm, previzibil la care s-a adăugat perfecționarea tehnicilor de previziune și dezvoltarea tehnicilor cantitative de studiere a cererii au reprezentat factori favorabili propagării planificării. Atenția era concentrată asupra realizării celei mai bune combinații între capacitățile de producție ale întreprinderii și evoluția previzibilă a vânzărilor. Practica planificării s-a extins în întreaga Americă și apoi în Europa, fiind oficializată în planul structurii organizatorice prin “celule de planificare” a căror sarcină constă în a elabora în fiecare an planul pentru următorii 5 ani.
perioada planificării strategice între 1965 și 1980. Această perioadă este marcată de apariția și răspandirea rapidă a matricelor de analiză strategică: matricea Grupului de Consultanți din Boston (BCG), matricea ADL, matricea McKinsey. Folosind concepte noi, precum: domeniul de activitate strategică, avantajul competitiv, gestiunea portofoliului de afaceri, curba de experiență etc., această perioadă a însemnat un pas înainte în fundamentarea deciziilor strategice. În esență, aceste matrice folosesc un sistem de axe pe care sunt reprezentate elemente de analiză, cum ar fi: cota de piață a întreprinderii, importanța domeniului de activitate, ritmul de creștere al industriei, gradul de maturitate ș.a., pentru a determina poziția concurențială a întreprinderii pe piața pe care acționează, comparativ cu cea a concurenților săi, și a desprinde direcțiile viitoare de acțiune în privința diverselor afaceri.
perioada “strategiei în timp real” între 1980 și 1984. Această perioadă a fost numită “perioada de criză a planificării” dovedind ineficiența și insuficiența unor tehnici ale planificării în condițiile strictei limitări la vânzări, producție, cost și preț. Această perioadă a fost determinată de evenimente fără precedent apărute în mediul concurențial: efectele șocului petrolier din 1973 și intrarea masivă, mai ales pe piața americană, a întreprinderilor japoneze. Cercetările întreprinse de cosultanții cabinetului McKinsey – Thomas Peters și Robert Waterman – asupra decalajului de eficiență a întreprinderilor americane față de cele japoneze au arătat că reușita unei întreprinderi este condiționată de mult mai multe variabile. Ei promovează “modelul McKinsey cu șapte puncte cheie ale organizației” demonstrând nevoia de interacțiune dintre întreprindere în ansamblul său, strategie și structură organizatorică. Autori ai unei cărți de mare succes, cei doi cercetători aduc în prim planul atenției problemele psihologice și de comportament organizațional, considerate drept factori cheie ai succesului. Aceleasi aspecte sunt subliniate și de profesorul american W.Ouchi în “Teoria Z”, aducând ca argumente comparația dintre întreprinderile americane și cele japoneze, demonstrând o data în plus necesitatea depășirii cadrului formalizat și extrem de riguros al planificării în elaborarea strategiei.
perioada gestiunii strategice de la 1984 până în prezent. Această perioadă este marcată mai ales de concepția unui alt autor american, profesor la Universitatea Harvard – Michael Porter – care reabilitează în mare măsură tehnicile analizei strategice în condițiile în care alți autori le abandonaseră complet. Michael Porter arată că elaborarea unei strategii trebuie să reprezinte căutarea avantajului competitiv, propunând în acest scop o schemă de analiză numită “lanțul valorii” utilizată în paralel cu analiza câmpului de forțe care acționează în interiorul și în afara fiecărei industrii. Prin adăugarea celorlalte achiziții privind planul psihologic și comportamental introduse de școala sociologică americană, teoria s-a cristalizat sub forma numită astăzi “gestiune strategică”. Acest concept atrage atenția că, la fel de importantă ca elaborarea strategiei este și faza de implementare, problemă care ridică mai ales probleme de comunicare și motivare a intregului personal.
2.1.3.Cadrul conceptual specific
Aportul diferiților autori la cristalizarea teoriei managementului strategic a promovat în limbajul de specialitate o serie de termeni a căror semnificație va fi prezentată in continuare:
Vocația întreprinderii. Acest concept este puțin agreat și, în consecință, utilizat în literatura de specialitate autohtonă.
Nici în literatura anglo-saxonă lucrurile nu stau mai bine, unul din puținii autori care-l utilizează într-o exprimare personală, respectiv de “lanț al valorii”, fiind Michael Porter, specialistul considerat numărul unu în managementul strategic.
De fapt, conceptul de vocație a întreprinderii reprezintă interpretarea – și nu traducerea – termenului “le métier” preluat din literatura franceză de specialitate. De altfel, autorii francezi consideră că “le métier d’enterprise” este un concept abstract prin care ar trebui să se înțeleagă ansamblul de competențe și abilități regăsite în întreprindere și care-i conferă un caracter particular. În acest context, vocația întreprinderii este dată de competențele, aptitudinile și abilitățile de care dispune, în mod special, întreprinderea și care-i permit să realizeze anumite produse sau servicii foarte bine și într-o manieră particulară, greu de copiat de concurenți.
O abordare relativ recentă se regăsește în literatura economică autohtonă, vocația fiind considerată chiar ca o resursă în economie.
Preluând ca punct de reper analiza vocației la nivelul individului realizată de C.Rădulescu – Motru, din care cităm și noi: ”Vocația aduce întregirea muncii individului într-o operă de valoare socială .Munca depusă prin vocație este deasupra intereselor egoiste. Vocația duce ,întotdeauna, la înfăptuirea unui bine social.
Omul de vocație este instrumentul care ridică energia unui popor de la nivelul culturii spirituale.
Vocația este o canalizare a energiei poporului și devine astfel o valorificare, studiu încearcă o translație a conceptului a nivel național și sectorial. Se identifică astfel vocații și anti-vocatii la nivelul sectorului energetic, indicatori ai vocației sectorului energetic etc.
Dincolo de aportul pe plan teoretic, clasificarea vocației întreprinderii este un demers foarte important în practica managementului strategic. Răspunsul corect la întrebarea: ce știe să facă întreprinderea și, mai ales, ce știe să facă cel mai bine și mai deosebit de alții pentru a satisface o nevoie a mediului, explicită sau nu, este crucială pentru a descoperi drumul care o va conduce la succes în competiție.
Domeniul de activitate strategică(DAS). Este constituit dintr-un ansamblu de activități relativ autonome, din care rezultă bunuri și/sau servicii omogene destinate unei piețe specifice, având concurenți determinați și care poate fi dezvoltată prin formularea și aplicarea unei strategii particulare. Independența și specifitatea domeniului de activitate strategică sunt trăsături definitorii care se regăsesc în: particularitățile cererii și ofertei, competențele cheie, câmpul concurențial, resursele și opțiunile strategice. Între activitățile componente ale diverselor DAS care constituie întreprinderea nu trebuie să se manifeste efectele propagate ale investițiilor sau achizițiilor pe plan tehnologic, comercial, cercetare-dezvoltare etc. Unii autori avansează noțiunea de “câmpuri concurențiale” sau de “arie de afaceri strategică”(AAS), accentuând similitudinea cu câmpurile de luptă militare și, în același timp, dimensiunea geografică în care operează firma în domeniul respectiv.
Segmentarea strategică. Acest termen presupune activităților întreprinderii într-un număr de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independentă. În plan practic, segmentarea strategică trebuie să ofere o viziune mai cuprinzătoare decât cuplul produs-piață. Așa cum remarca autorul american Abell Derek, analiza strategică a progresat de la viziunea “cota de piață” la “afacerea în care operăm”. Este o operație complexă și nu lipsită de dificultăți. Ea trebuie realizată având în vedere vocația întreprinderii, natura industriei dar și spațiul geografic în care operează firma, astfel încât decupajul activităților firmelor în domeniile de activitate strategică (DAS) să fie atât sectorial cât și geografic. Rezultatul segmentării strategice este “domeniul de activitate strategică”.
Barierele de intrare. Termenul este definit de specialiști drept “ansamblul de factori proprii unei industrii care diminuează numărul noilor concurenți sub nivelul la care ar putea intra ținând cont de nivelul profiturilor realizate în industria respectivă”. Practic, în orice industrie care funcționează în condiții concurențiale se creează posibilități de a obține supraprofit. Perspectiva câștigului suplimentar îi motivează pe mulți agenți economici să pătrundă în industria respectivă ”rata intreților” reprezintă raportul dintre noii întreprinzători care intenționează să participe la împărțirea supraprofitului și întreprinzătorii existenți. Anumiți factori din cadrul industriei respective acționează ca obstacole în calea intrării, constituind barierele de intrare. În funcție de specificul industriei, acești factori pot fi: costul capitalului, cheltuielile de creare și menținere a imaginii, accesul la rețelele de distribuție, nivelul minim al producției care asigură o rată a rentabilității acceptabilă, economia de scară, costurile de conversie, politici guvernamentale de protecție, avantaje absolute datorate costurilor, acces la mijloace de producție indispensabile. Problema barierelor de intrare se confruntă în ultimul timp cu o nuanțare a abordării, specialiștii promovând ideea “înălțimii barierelor de intrare”. Această nouă perspectivă are în vedere diferențierea firmelor în funcție de capacitatea de a face față obstacolelor de intrare. Deși se consideră că, în general, barierele constituie factori obliteranți, pentru unele firme de mari dimensiuni și cu un ridicat potențial financiar depășirea lor cere eforturi mult mai mici comparativ cu o firmă de dimensiuni reduse sau aflată la începutul activității pentru care înălțimea barierei poate fi chiar de netrecut.
Barierele de ieșire și barierele de mobilitate. Ieșirea dintr-o industrie sau schimbarea poziției ocupate pe piață pot fi obstrucționate de anumiți factori, numiți bariere de ieșire, respectiv bariere de mobilitate. Părăsirea unei industrii antrenează o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, regăsite în “costul de ieșire”. Barierele de ieșire sunt, însă, mai ample decât costul ieșirii, fiind legate, în general, atât de comportamentul celorlalți actori ai pieței, de raportul de forțe dintre concurenți, cât și de caracteristicile interne ale firmei.
Economia de scară. Reprezintă câștigurile marginale generate de creșterea volumului producției. În mod tradițional, economia de scară se determină procentual, prin raportarea câștigului suplimentar la costul total de producție, atunci când volumul producției se dublează. Sursele economiei de scară sunt multiple: optimizarea utilizării echipamentelor de producție, creștere volumului producției, specializarea în execuția sarcinilor, informatizarea, învățarea organizațională. Studiile efectuate arată că nivalul economiilor de scară pot înregistra variații sensibile nu numai de la o industrie la alta, ci chiar în cadrul aceleiași industrii, de la o întreprindere la alta. Astfel, în industriile care solicită un capital important, frecvent, economiile de scară sunt considerabile, ca urmare a nevoii de recuperare într-un termen mai scurt a investițiilor; în domeniul serviciilor, economiile de scară se resimt ca urmare a creșterii numărului de clienți serviți.
Economia de gamă. Numită și “economia de câmp”, ”de anvergură”, ”de evantai”, acest termen definește acțiunile unei întreprinderi, deținătoare a unor competențe sau resurse cheie, de extindere a utilizării lor în alte domenii decât cele deja cunoscute. Economia de gamă se află astfel, la antipodul economiei de scară care presupune aprofundarea utilizării competențelor sau a resurselor în același domeniu. Economia de gamă exemplifică sugestiv efectul de sinergie, deoarece, prin combinarea unor competente banalizate, spre exemplu, întreprinderea poate ajunge la realizarea unor noi servicii, produse, lucrări, cu costuri inferioare față de un concurent care ar proceda la organizarea unei producții fără a dispune de asemenea resurse.
Factori cheie de succes. Termenul desemnează condițiile minime care trebuie îndeplinite de o întreprindere pentru a putea supraviețui pe o piață. Specialiștii consideră că, între factorii cheie de succes trebuie menționați: componentele esențiale ale cererii, caracteristicile economice ale producției, capacitatea de adaptare a orgnizației la schimbările mediului ambiant. Față de avantajul concurențial care reprezintă un atu al întreprinderii, factori cheie de succes țin mai degrabă de trăsăturile unei industrii.
Grup strategic. Promovat la mijlocul anilor ’80, termenul desemnează un grup de întreprinderi constituit în cadrul unei industrii, dispunând de resurse similare, vizând aceeași clienți, promovând o strategie comună. În general, problemele care se ridică față de aceste grupuri pot fi incluse în două mari categorii:
în cadrul aceleiași industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performanțelor? Dacă da, cum se poate realiza trecerea de la un grup mai puțin performant la altul mai performant?
concurența este mai intensă între întreprinderile care compun grupul sau între grupurile strategice?
Costul de acces. Face parte din termenii noi ai managementului strategic promovat mai accentuat la începutul anilor ’90. Termenul face apel la capacitetea unei firme de a-și asigura participarea la un anumit joc concurențial, de a-și disputa, împreună cu alți concurenți, resurse, rețele de distribuție, imaginea de marcă etc. Costul de acces la anumite resurse poate fi tot atât de important, uneori chiar mai important decât costul de producție. Alianțele și acordurile de cooperare reprezintă mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite ținte strategice, dar nu este mai puțin adevărat că și aceste modalități sunt restricționate de rețelele relațiilor sociale. Altfel spus, nu orice firmă care își dorește un parteneriat, o alianță, un acord ca mijloc de acces poate să și realizeze în fapt acest obiectiv.
Asimetrie de informare. Termenul definește diferența care există între doi participanți la jocul concurențial din punct de vedere al informațiilor de care dispun privind un anume subiect. Deși, în realitate, agenții economici nu se găsesc decât prin întâmplare în situații de simetrie informațională, din considerente teoretice s-a presupus că o funcționare normală a pieței permite accesul la informație într-o manieră nediscriminatorie. Asimetria de informare poate crea celui care dispune de informații un anumit avantaj, transformat într-o oportunitate. Asimetria de informare poate funcționa și în interiorul întreprinderii, între manageri și subordonați, cu efecte mai mult sau mai puțin favorabile.
Crevasă structurală. Este un termen nou care definește o realitate frecventă în practica organizațională și care se referă la rupturile informaționale existente în structura organizatorică între diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice. Aceste spații de “non-comunicare” creează dificultăți în realizarea obiectivelor strategice. Într-o organizație, fiecare subdiviziune organizatorică dispune de propriile competențe, utilizează un anumit capital uman și tehnic, își orientează eforturile spre realizarea propriilor obiective; pe ansamblu, însă, acest tip de comportament generează o “miopie organizatorică”, de natură să împiedice asumarea și realizarea obiectivelor strategice. Rolul managementului este de a crea punți de legătură între diversele departamente ale structurii, generând o rețea informațională de natură să umple golurile create ca urmare a strictei specializări. Dintre modalitățile care pot fi folosite pentru a elimina crevasele structurale amintim: utilizarea unor metode moderne de management, managementul prin produs, promovarea structurilor de tip rețea, utilizarea unor sisteme motivaționale adaptate lucrului în echipe interdepartamentale.
Efectul de anunț. Constă în rezultatul obținut de o întreprindere care difuzeăză informații de natură strategică. În esență, efectul de anunț conduce la o reducere a asimetriei informaționale dintre întreprindere și clienții săi. Nu este mai puțin adevărat ca această scurgere de informații este dirijată astfel încât să influențeze comportamentul clienților, dar și al competitorilor. În general, efectul de anunț nu privește probleme care țin de conținutul strategiei, ci se referă la aspecte ale activității care, oricum, ar deveni publice, într-o perspectivă mai mult sau mai puțin apropiată: apariția unui nou produs, încheierea unor alianțe strategice, modificări ale echipei manageriale. Această manevră urmărește mai multe ținte: pe de o parte, influențează transpunându-i în situația de așteptare a noutăților; pe de altă parte, urmărește să intimideze și să descurajeze concurența. Efectul de anunț poate juca un rol important și în ce privește comportamentul altor deținători de interese: acționarii, diverse instituții financiare și non financiare, posibilii parteneri de afaceri etc.
Resurse relaționale. Sensul acestui termen îl depășește pe cel al simplei legături mai mult sau mai puțin stabile dintre două întreprinderi pentru a se orienta către caracterul strategic al relației, relevând în ce măsură respectiva relație răspunde următoarelor criterii: dacă și în ce grad aduce întreprinderii un profit suplimentar, dacă relația respectivă este rară, în sensul că nu este realizată cu multe alte întreprinderi, dacă este inimitabilă, dacă organizația poate crea condițiile de stabilire, menținere și exploatare eficientă a ei. În măsura în care răspunsurile sunt pozitive relația respectivă se transformă din simplă relație contractuală într-o resursă relațională, devenind componentă a unei rețele strategice.
Față de resursa clasică, resursa relațională solicită un timp mult mai îndelungat pentru a fi construită. Astfel, într-o primă etapă se construiește rețeaua relațiilor de afaceri. Cu cât sunt mai pozitive și mai reciproc avantajoase, cu atât aceste relații au șansa de a se transforma în resurse relaționale; a doua etapă constă într-o implicare mutuală a părților la stabilizarea și dezvoltarea relației prin investițiile comune într-un anumit domeniu de interes.
Unitate strategică de afaceri (UAS). Conceptul a fost promovat de Compania General Electric pentru a desemna o afacere independentă în cadrul întreprinderii, delimitată prin aria de acțiune, competitori și având o anumită autonomie funcțională. Elementul distinctiv al UAS apare pe planul structurii organizatorice, în sensul că ea poate fi o subdiviziune organizatorică distinctă, care poate acționa pe mai multe câmpuri concurențiale, respectiv în mai multe DAS.
Nivelurile strategice. Acest concept a fost promovat odată cu operaționalizarea managementului strategic, din nevoia de a departaja strategiile elaborate în funcție de sfera de cuprindere, importanța obiectivelor, mărimea resurselor alocate, specificul traseelor urmate etc.Nivelurile la care pot fi elaborate și implementate strategii sunt:
nivelul organizație – cel mai amplu ,incorporând elementele de direcționare, într-un anumit orizont temporal, a întregii firme și concretizând deciziile strategice ale managementului de nivel superior;
nivelul unității strategice de afaceri – nivel practicat de organizațiile de mari dimensiuni în a căror structură organizatorică se regăsesc divizii care acționează pe unul sau mai multe câmpuri concurențiale în unul sau mai multe DAS;
nivelul afacerii – desemnează managementul practicat la nivelul unui DAS concretizat în strategii particulare și independente, adaptate specificului și dimensiunii geografice a afacerii;
nivelul funcțional – desemnând managementul practicat la nivelul unor compartimente funcționale –cercerate-dezvoltare, marketing, resurse umane, financiar – concretizat în strategii parțiale și specializate și urmărind obiective foarte concrete legate de optimizarea consumului de resurse, paralel cu creșterea performanțelor domeniului.
Politica organizației. Conceptul de politică este adesea asimilat cu cel de strategie. În cel mai fericit caz se consideră că politica este un derivat al strategiei, un instrument de operaționalizare a gândirii strategice care oferă proceduri, reguli valabile la ansamblul organizației sau la subdiviziuni ale acesteia. Subscriem la opinia potrivit căreia politica reprezintă un ansamblu de orientări majore pe bază cărora se stabilesc direcțiile generale de acțiune și regulile de funcționare a organizației.
În același context se regăsește opinia potrivit căreia: ”politica unei întreprinderi are ca obiectiv trasarea unui perimetru de activitate chibzuit și evolutiv, în timp și spațiu, justificat prin mijloacele existente la care se poate adăuga o dotare de noi resurse de dezvoltare.”
Desigur, în cadrul organizației se pot găsi mai multe politici, adoptate la diferite niveluri, având sfera de cuprindere, reguli, criterii specifice:
politica generală a organizației, sub formă explicită sau implicită, funcționând în virtutea tradiției, obișnuințelor, credințelor, sistemelor de valori etc. Indiferent de forma de exprimare, politica generală rămâne, în esența ei, neschimbată pe o perioadă îndeungată, jalonând astfel drumul organizației. Acest tip de politici, numite în literatură “politici strategice”, constituie fundamental elaborării strategiilor firmei.
politici secundare regăsite, de regulă sub forma unor criterii, reguli scrise, proceduri care reglementează anumite aspecte ale DAS. Ele derivă din politica generală.
politici funcționale care jalonează desfășurarea activităților și elaborarea strategiei la nivelul unei funcțiuni.
politici minore stabilite la nivelul unor componente ale funcțiunilor, care, însă, se încadrează în aceleași jaloane generale stabilite prin politica generală.
Strategia organizației. Termenul presupune o concentrare a gândirii și acțiunii manageriale spre exteriorul și perspective organizației pe termen lung; adoptat din arta militară și adaptat mediului economic, termenul de strategie promovează idea de competiție, de observare a mediului economic, devenit camp de bătălie, de focalizare a resurselor spre obținerea unor câștiguri economice și nu numai. Strategia reprezintă instrumental principal de exercitare a managementului strategic și de operaționalizare a politicii globale a organizației.
Tactica. Este definită în literatura de specialitate ca un ansamblu de opțiuni de natură intreprenorială prin care managementul organizației concretizează, detaliază și adaptează strategia la condițiile concrete cu care se confruntă organizația pe termene relativ scurte. Alcătuită din același gen de componente ca și strategia, tactica se diferențiază de aceasta prin gradul de detaliere, orizont temporal, obligativitatea realizării obiectivelor etc. Relația dintre strategie și tactică nu se limitează la o simplă preluare și defalcare a componentelor, ci presupune creativitate, intuiție, responsabilitate în identificarea, selectarea și aplicarea modalităților de acțiune cele mai adecvate specificului mediului în care evoluează firma, în orizonturi temporale scurte, până într-un an.
2.2.Lanțurile hoteliere internaționale din România
Pentru a întelege mai bine fenomenul de lanț hotelier internațional, va fi prezentată mai departe o analiza aprofundată a principalelor grupuri hoteliere internaționale urmărind rezultatele financiare ale acestora precum și cei mai importanți indicatori ai activității în turism. S-a luat în vedere: Intercontinental Hotels Group, Marriott International, Accor Hotels.
Accor Hotels a luat ființă în anul 1983 prin fuziunea dintre grupul Novotel Société d’Investissement et d’Exploatation și Jaques Borel International, dar primul hotel deschis a fost Hotelul Novotel din Lille în anul 1967. În prezent grupul Accor Hotels cuprinde 4065 de hoteluri, însumând 475.433 de camere în 90 de țări, grupul fiind într-o continuă dezvoltare.
Fig 1 Numărul de hoteluri ale lanțului Accor de la înființare și până în prezent
Sursa : Accor “Annual report 2005”
Hotelurile grupului Accor sunt împărțite în trei mari categorii: hoteluri de lux (Sofitel), hoteluri de clasă mijlocie (Novotel, Mercure și Suitehotel) și cele de clasă economică (Ibis, Etap, Formule 1, Red Roof Inns, Motel 6, Studio 6).
Fig 2 Distribuția geografică a hotelurilor din lanțul Accor
Sursa: Accor ”Annual report 2005”
Veniturile înregistrate de grupul Accor în anul 2005 au fost de 7.622 milioane de euro, față de 7.064 milioane de euro în anul 2004, profitul în anul 2005 fiind de 333 milioane de euro, în timp ce în anul precedent s-a înregistrat un profit de 233 milioane de euro.
Intercontinental Hotels Group a luat ființă înca din anul 1777 când William Bass a început afacerile pornind de la o berărie. Legătura cu industria ospitalității se face însa mult mai târziu, în anul 1987 când compania deținea un mic lanț hotelier însă extinderea majoră se produce începând cu anul imediat următor când este achiziționat lanțul Holiday Inns. Preluările spectaculoase în industria hotelurilor a continuat, în prezent grupul ajungând să detină 7 mărci de lanțuri hoteliere, 3.606 hoteluri și 537.533 camere. Veniturile companiei provenind exclusiv din prestații turistice au fost în 2005 de 2.154 milioane USD sau 1.239 milioane lire, unitate monetară în care se vor exprima în continuare datele financiare ale grupului dacă nu se va specifica o altă monedă. Încasările din 2005 au scazut față de anul precedent cu 17% în special datorită vânzării unor hoteluri pe care firma le avea în gestiune. Dintre acestea putem enumera 13 hoteluri în SUA, 73 în Marea Britanie sau vânzarea InterContinental Paris pentru suma de 315 milioane de euro.
Strategia de dezvoltare a grupului cuprinde dezvoltarea de piață a brandurilor în primul rând prin intensificarea activității de promovare. De asemenea, este prevazută o creștere anuală cu 50-60.000 de camere doar în centrele urbane puternic dezvoltate ce pot suporta o ofertă hotelieră mare.
Fig. 3 Distribuția camerelor pe tipuri de gestiuni comparativă 2005/2004
Se observă că majoritatea camerelor sunt alocate pe bază de contract de management și franciză, iar în 2005 grupul a susținut o politică de reducere a hotelurilor aflate în gestiune proprie.
De asemenea, deși este de origine britanică, marea majoritate a hotelurilor (79% din camere) se află pe teritoriul americilor.
Fig.4 Distribuția geografică a camerelor grupului Intercontinental
Dar cele mai multe camere din America sunt francizate, ceea ce explică diferența dintre cifrele de afaceri obținute și situația camerelor deținute de către grup în America respectiv Europa. Veniturile obținute peste Ocean au fost de 445 milioane cu un profit de 198 milioane, iar în Europa cifra de afaceri s-a situat la valoarea de 611 milioane din care 104 milioane au reprezentat profitul. Putem observa ușor astfel diferențele de rentabilitate între hotelurile aflate în gestiune proprie și cele alocate în sistem de franciză sau contract de management, cele din urmă suportând cheltuieli mai mici.
Marriott International: a fost înființat în anul 1927 de catre J. Willard și Alice Marriott ,iar în prezent compania a ajuns să dețină 16 branduri și 2766 de hoteluri în 66 de țari.
În domeniu, Marriott a reușit performanța să devină un nume important, de referință, conferind deopotrivă recunoaștere și calitate celor ce intră în contact cu firma.
Fundamentele Marriott se bazează pe onestitate, calitate și durata relațiilor orientate către trei direcții: parteneri, comunitate și nu în ultimul rând clienți. Valorile și principiile Marriott ce stau la baza relațiilor cu clienții sunt foarte bine structurate și definite: trebuie făcut orice este posibil pentru a satisface nevoile clienților, se pune preț pe detalii, se ține cont de diversele împrejurări și ipostaze în abordarea relației cu clienții, se promoveaza creativitatea angajatilor în relatia lor cu oaspeții.
Cifra de afaceri a grupului în 2005 este spectaculoasa: 11.129 milioane de dolari provenind exclusiv din prestațiile hoteliere, cifră în creștere față de 2004 cu 14%. Profitul a fost și el în creștere de la 835 milioane în 2004 la 1019 milioane dolari în 2005.
Totodată Marriott oferă în raportul său financiar pe 2005 detalii despre cele mai importante mărci ale sale privind gradul de ocupare, venitul pe cameră (RevPAR), care vor fi prezentate în urmatorul tabel:
Tabel 1: Gradul de ocupare și venitul pe cameră la principalele marci Marriott în 2005
Sursa: Prelucrare Raportul financiar Marriott 2005
2.3.Politici investiționale în România.
O anchetă de notorietate, realizată la standurile unui eșantion reprezentativ dintre cele peste 80 de firme participante la expoziția de echipamente turistice Romhotel, din luna septembrie 1999, a pus în evidență efectele atenției scăzute acordate promovării specifității ofertei de către rețelele turistice prezente în România. În ciuda trecerii timpului, metodologia de lucru și chiar unele concluzii rămân valabile.
De la momentul realizării cercetării, rețelele turistice, în general, și lanțurile hoteliere, în special, s-au manifestat din ce în ce mai active. Ultimele hoteluri deschise, aparținând marilor lanțuri hoteliere internaționale, se numesc Best Western, Ibis, Marriott. Pe de o parte, s-a ajuns ca 42,9% dintre camerele hotelurilor bucureștene să aparțină hotelurilor de lanț, pe de altă parte, la scara întregii țări, numărul hotelurilor beneficiare ale unei mărci recunoscute abia trece de 20.
Cel mai vechi hotel de lanț din România este Inter-Continental București, deschis în 1971. Din 1998, hotelurile Flora București și Mara Sinaia au abordat mărcile Crowne Plaza și, respective, Holiday Inn Resort. Tot în 1998 s-a constituit grupul Bass Hotels&Resorts, reunind toate aceste trei lanțuri hoteliere. Între timp, grupul a fost redenumit Six Continents Hotels. Așadar, în present, în România, trei hoteluri utilizează mărci proprietate Six Continents. Grupul are un program de extindere în țară, intenția fiind de încheiere de contracte de management. Se consideră că numai pe această cale este posibil transferal de know-how și succesul de piață al hotelurilor respective. Aceasta în ciuda faptului că hotelurile Inter-Continental și Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este specialitatea Holiday Inn, iar Crowne Plaza a apărut ca o divizie sub numele de Holiday Inn Crowne Plaza (în 1983). Pentru viitor, Six Continents Hotels, a proiectat un hotel Holiday Inn la Oradea, una dintre porțile de acces rutier prin vestul țării. Cu câțiva ani în urmă, pentru 2002, fusese anunțată o cifră totală de 10 hoteluri. Reprezentantul în România al grupului Six Continents este directorul general al hotelului Crowne Plaza București.
Al doilea hotel de lanț deschis în România, în 1994, a fost Sofitel București, dependent de grupul Accor. Tot o marcă a grupului Accor utilizează și cele două hoteluri Ibis din București, precum și hotelul Ibis din Constanța, deschis în aprilie 2005. În 2006 se va deschide primul hotel Novotel din România.Acesta se va afla la București lângă hotelul Continental, și va avea un număr de 259 de camere, finanțarea sa realizându-se prin reinvestirea profitului obținut de T.S.Ticket Service S.A.-filială Accor emitentă de tichete de masă în România.Pentru următorii 2 ani, grupul Accor are în plan deschderea a încă patru hoteluri marca Ibis, în Brașov, Sibiu, Timișoara și Cluj-Napoca, urmând apoi să investească în deschiderea a câte un hotel Sofitel și Novotel în principalele orașe ale României. Reprezentantul în România al grupului Accor este directorul general al hotelului Sofitel București. Totuși, comparativ cu alte țări ale Europei Centrale și de Est, România continuă să fie slab reprezentată în structura pe țări a hotelurilor grupului Accor.
Tabel 2 : Prezența hotelurilor grupului Accor în țările Europei Centrale și de Est (2006)
* hoteluri Orbis.
** hoteluri Pannonia.
*** hotel Coralia.
Sursa :Le guide Accor ,2002-2003 și 2005-2006.
Best Western are deja în România cinci hoteluri în funcțiune, cele mai multe încadrate la categoria 3*. Alte două hoteluri sunt cu negocierile în faza finală, dintre care unul la Oradea.Orașele mari au prioritate , vizate fiind și Timișoara și Iași.
Un caz particular se dovedește viitorul hotel Howard Jonson Plaza București. Pe de o parte, este vorba de o marcă aparținând celui mai mare grup hotelier din lume –Cendant Corp.-, pe de altă parte, se constată că relativ puține hoteluri Howard Johnson sunt amplasate în afara Statelor Unite. Întârzierea renovării hotelului Dorobanți –care va rămâne la categoria 3* – a făcut ca primul hotel Howard Johnson din Europa să funcționeze în Malta, dar poziția continentală și geostrategică a României o avantaja pentru a deveni platforma de lansare a lanțului în celelalte țări europene sau cel puțin din estul Europei. Între timp, Howard Johnson a pătruns în Marea Britanie și Irlanda, numărul hotelurilor din cele două țări fiind de 20.
Deschiderea hotelului bucureștean a fost în inuie 2003, cu 12 luni întârziere față de termenul inițial.
Două lanțuri hoteliere din Ungaria, discret, și-au făcut simțită prezența: Danubius Hotel and Spa Company-locul 114 în clasamentul grupurilor, cu 7.466 de camere și 51 de hoteluri, în Ungaria și Cehia-este acționar la Salina Invest, societate care, la rândul său, în 2001, a achiziționat pachetul de acțiuni de 82% deținut de stat la Balneoclimaterica S.A.Sovata. Printr-o investiție de 15-20 milioane USD, patru hoteluri vor fi renovate și incluse în lanțul Danubius, dintre care hotelul Sovata cu 4*, iar celelalte trei hoteluri la 3*; Hunguest-locul 181 cu 4.445 de camere și 26 de hoteluri –este prezent la hotelul Bradul(3*) din Miercurea-Ciuc. De asemenea, de la sfârșitul anului 2003, după reconstrucție, o vilă din stațiunea Lacul Roșu operează sub marca Hunguest, prin încheierea unui contract de franciză.
În 2002, a fost semnat un contract de management, pe 5 ani, pentru hotelul Riviera Mamaia-viitorul RIU Riviera Beach. RIU cu 26.000 de camere este un lanț hotelier pendinte de TUI Group.
2.4. Strategiile lanțurilor hoteliere internaționale
Ținând seama de aspectele endogene și exogene ale firmei, adoptarea unei strategii de afaceri se face în funcție de avantajele competitive ale firmei pe piața pe care activează precum și în funcție de obiectivele generale ale firmei, atât cele pe termen scurt și mediu cât și pe termen lung.
Spre exemplu, în cadrul procesului de creare a unui nou brand hotelier se va ține cont de segmentul de piață vizat, iar in ceea ce privește internaționalizarea, stabilirea avantajelor competitive și a strategiei se va realiza în raport cu diferențele sociale, economice și politice specifice fiecărei țări.
Un rol important îl deține și capacitatea managementului firmei de a urmării implementarea strategiei la nivelul fiecărei filiale. Este tot mai evident faptul că o strategie slab implementată atrage la fel de ușor rezultatele slabe ca și o strategie prost enunțată. Din acest punct de vedere rolul principal revine managerului general, acesta trebuind să știe exact cum să-și motiveze personalul în vederea valorificării potențialului acestuia.
După cum am precizat există trei căi principale de dezvoltare a unui lanț hotelier internațional: creșterea internă, creșterea externă sau alianța strategică. Dezvoltarea internă presupune deschiderea de noi hoteluri fie aflate sub gestiune proprie, fie pe baza unor contracte de management sau franciză. Acest tip de dezvoltare presupune eforturi financiare relativ mari din partea firmei, avantajul principal fiind menținerea autonomiei firmei, aceasta putând să-și stabilească singură strategia de dezvoltare. Riscurile sunt legate de perioada mare de acomodare a firmei la noul mediu în care-și desfășoară activitatea, necesitând timp pentru a obține performanțe. De aceea, cele mai multe grupuri hoteliere au adoptat strategia de extindere încheind contracte de management sau de franciză, acestea presupunând costuri mai reduse.
Contractul de management și franciză reprezintă metoda principală de dezvoltare în Statele Unite, un contra exemplu fiind grupul francez Accor. Acesta în anul 1994 deținea în gestiunea proprie 51% din capacitatea de cazare, ceea ce a dus la o acumulare mare de datorii. De aceea, strategia grupului s-a orientat către dezvoltarea mărcilor pe care le deține tot prin intermediul contractelor de management sau franciză, datoria scăzând din 1994 până în anul 1998 cu 50%.
Decizia de dezvoltare prin intermediul contractului de management sau franciză se stabilește în funcție de gradul de dezvoltare al țării și în funcție de nivelul de calitate al hotelului. Dacă investiția se realizează într-o țară cu experiență în domeniul turismului, unde mediul extern se consideră a fi mai puțin turbulent, atunci strategia de dezvoltare va lua în vedere extinderea hotelurilor prin intermediul francizei. Deosebit de importantă este și experiența operatorului în domeniul turistic și capacitatea sa de a implementa conceptul mărcii pe care o francizează, fără ajutorul managementului direct venit din partea francizorului ca în cazul contractului de management. Totodată, dacă hotelul este cotat la patru sau cinci stele, unde standardele sunt mult mai numeroase și mai complexe, contractul de management va fi mult mai potrivit, grupul hotelier asigurând implementarea standardelor de calitate și operare prin intermediul expaților. Aceștia sunt manageri cu experiență din interiorul grupului ce vor juca rolul de antrenare a viitorilor manageri de top precum și a personalului de execuție.
Dintre strategiile de creștere externă fac parte achiziția, fuziunea și joint-venture-ul. Achiziția este una dintre cele mai folosite mijloace de creștere în rândul lanțurilor hoteliere internaționale. Dintre avantajele principale ale achiziției se evidențiază consolidarea poziției pe piață precum și eliminarea riscului dezvoltării de la zero a unui brand nou. Desigur, cele mai multe achiziții pot fi considerate afaceri în curs de declin, de aceea este esențial ca firma cumpărătoare să dețină o experiență relevantă în domeniu precum și un nivel al resurselor financiare ridicat pentru a putea susține afacerea.
Fuziunile sunt mai rar întâlnite în cadrul lanțurilor hoteliere internaționale și presupun tranzacții care implică două sau mai multe firme din care rezultă o nouă organizație. Avantajele constau în posibilitatea obținerii unei cote de piață mai mare precum și posibilitatea exploatării experienței manageriale. În cazul fuziunilor riscurile sunt mai mari ca urmare a unor incompatibilități culturale sau rezistență la schimbare. Un studiu arată că rata eșecurilor pe o perioadă de 20-30 de ani este cuprinsă între 30-50%.
În cazul unui joint-venture firma își păstrează independența juridică, iar organizația nou formată își propune unirea forțelor în vederea suportării în comun a unor riscuri legate de promovare pe o piață deosebit de agresivă.
Alianța strategică presupune de asemenea cooperarea între firme, dar cu menținerea independenței juridice. Cooperarea presupune o legătură mai strânsă între firme decât în cazul unui joint-venture, deoarece firmele vor adopta, în linii restrânse, o strategie comună în ceea ce privește produsul, segmentul de piață, sistemul de distribuție etc. Acest tip de dezvoltare este preluat de către lanțurile hoteliere voluntare.
În ceea ce privește strategiile de dezvoltare, teoria economică a consacrat o serie de clasificări ale acestora aparținând unor teoreticieni renumiți dintre care Michael Porter și Igor Ansoff.
Michael Porter a susținut ideea a două surse ale avantajului competitiv: costul și diferențierea. Pe baza acestora, el a introdus ideea existenței a trei tipuri de strategii de bază: strategia dominației prin costuri, strategia dominației prin diferențiere și strategia de concentrare, acestea putând fi concentrarea pe costuri sau concentrarea pe diferențiere.
Strategia dominației prin costuri poate fi practicată atunci când firma comercializează produse standard și deține cele mai scăzute costuri din ramura în care activează. Condiția pentru ca această strategie să ofere performanță firmei este ca aceasta să poată impune prețuri la nivelul mediei pe ramură. De asemenea, firma trebuie să domine singură și nu printre numeroase alte firme, în caz contrar rivalitatea ar putea avea efecte dezastroase asupra structurii ramurii.
Riscurile principale ce însoțesc această strategie sunt: posibilitatea concurenților de a imita firma și susținerea unor eforturi mari de înnoire permanentă ca urmare a evoluției tehnologice. Principala cale de susținere a strategiei de dominație prin costuri o reprezintă utilizarea ultimelor inovații tehnologice din domeniu, la care au însă acces și concurenții. De aceea firma trebuie să știe cum să valorifice avantajul concurențial obținut deja, fără a permite celorlalte firme schimbarea radicală a costurilor prin procurarea acelorași tehnologii.
O altă sursă importantă pentru susținerea avantajului de cost o reprezintă politica de aprovizionare. De aceea, grupurile hoteliere importante au o serie de furnizori agreați, cu care au fost negociate contracte valabile pentru toate hotelurile.
Un rol important în activitatea hotelieră îl deține factorul uman, care în structura costurilor deține cea mai mare pondere. Dimensionarea personalului conform necesităților reprezintă o problemă majoră în domeniul turismului, în special datorită sezonalității. În turism productivitatea muncii este mai puțin vizibilă, calculul acesteia fiind limitat spre deosebire de sectoarele productive, deoarece este mult mai apreciată calitatea prestației hoteliere. Unul din principiile recrutării personalului în cazul marilor lanțuri internaționale constă în angajarea oamenilor de execuție fără experiență, în ideea implementării mai ușoare a politicii mărcii. Astfel, se acordă o importanță deosebită training-urilor personalului, susținute în general de specialiștii din interiorul grupului.
Strategia dominației prin diferențiere se aplică firmelor ce au reușit să identifice anumite trăsături ale serviciilor apreciate de clienți. Aceasta se diferențiază de concurenți prin unicitatea produsului ce are o anumită valoare pentru clienți. În viziunea lui Michael Porter, diferențierea nu se rezumă la posibilitatea de a oferi un preț scăzut, ci din contră. Diferențierea pe care firma o poate realiza poate aduce beneficii în sensul posibilității de a impune un preț mai mare, sau să fie vândută o cantitate mai mare la același preț și poate reprezenta sursa unui grad de ocupare mai mare a hotelului în perioadele de criză sau sezonalitate ca urmare a fidelizării.
Sursele diferențierii sunt deduse din lanțul valoric al firmei, rezultatele strategiei de diferențiere fiind dependente de capacitatea firmei de a inova, de a identifica noi funcții ale produselor existente, de a îmbunătății logistica sistemului de distribuție sau politica de marketing.
Unele dintre principalele riscuri ale strategiei diferențierii se referă la posibilitatea concurenților de a imita produsul precum și costul diferențierii. Firma ,pentru a susține avantajul competitiv față de concurenți ,este nevoită să înregistreze un cost mai mare al producției. Acesta trebuie foarte bine dimensionat, pe baza acestuia verificându-se dacă strategia este viabilă sau nu.
Deci strategia diferențierii este corect aplicată dacă firma reușește să identifice acele elemente ce pot adăuga valoare pentru cumpărător, valoare pe baza căreia firma poate obține un preț mai bun sau beneficii de lungă durată. Un pas important în finalizarea strategiei constă în schimbarea politicii de marketing în ideea semnalizării unicității produsului pentru consumatori, cu scopul justificării prețului mai mare.
Dintre greșelile ce pot duce la eșecul strategiei, Michael Porter menționează următoarele: incapacitatea de a sesiza segmentele de consumatori și crearea de unicitate care nu este valoroasă, prea multă diferențiere, o primă de preț prea mare sau necunoașterea costului diferențierii.
Strategia concentrării presupune focalizarea eforturilor firmei asupra unui segment îngust, asupra căruia se încearcă obținerea avantajelor concurențiale fie prin optimizarea costurilor fie prin diferențiere. Această strategie este diferită față de primele două datorită concentrării asupra unui segment îngust al ramurii economice. Astfel, în cazul strategiei de concentrare pe costuri, firma va căuta un avantaj de cost în segmentul vizat, iar în cazul concentrării pe diferențiere se vor căuta diferențele dintre segmentele din cadrul acelei ramuri de activitate.
În general această strategie poate fi adoptă cu succes de către firmele mici și mijlocii în sectoarele dezvoltate, cu o concurență puternică. Astfel, prin intermediul segmentului vizat acestea vor ocoli confruntarea directă cu marile corporații.
Dintre riscurile acestei strategii se enumără posibilitatea imitării de către concurenți sau riscul modificării structurii ramurii. Cererea segmentului vizat se poate micșora în timp sau poate chiar dispărea ,iar concurenții cu ținte mari pot înghiții segmentele înguste.
Clasificarea strategiilor a lui Igor Ansoff a fost promovată încă din anul 1965 și are la bază o matrice de tipul 2×2, ca urmare a combinării a patru elemente: produs, piață, existent, nou.
Fig. 5: Strategiile generice ale lui Igor Ansoff
Produs existent Produs nou
Piață existentă
Piață nouă
Sursa: Gheorghița, Căprărescu, op. cit., pag. 180
Strategia de penetrare a pieței urmărește creșterea cotei de piață, fiind accesibilă și favorizantă firmelor ce dețin o cotă relativ mică pe o piață aflată în creștere. Firma trebuie să dețină o vastă experiență în ramura în care concurează dar și importante resurse financiare, confruntându-se cu costuri mari în ceea ce privește distribuția, publicitatea etc. Un astfel de exemplu de strategie adoptată pe piața turistică românească este cel al lanțului Best Western, considerat cea mai extinsă rețea hotelieră din țara noastră.
Strategia de dezvoltare a produsului presupune o capacitate mare de inovare din partea firmei. De aceea, eforturile financiare trebuie susținute de o forță managerială capabilă să îndeplinească cu succes funcțiile de cercetare și de implementare a strategiei.
Strategia de dezvoltare a pieței urmărește creșterea vânzărilor prin penetrarea unor piețe noi cu un produs deja existent. O asemenea strategie este aplicată de Marriott, cunoscută în prezent ca fiind cel mai mare operator hotelier din lume.
Strategia diversificării presupune extinderea portofoliului de activități prin adăugarea unor produse noi. O astfel de strategie are rolul de a acoperii segmente noi de piață și obținerea ,astfel, a unei cote mai mari.
Capitolul III. Lanțul Accor—Hotel Ibis Gara de Nord București
3.1. Scurtă descriere a grupului Accor
Având 168.500 de angajați în 140 de țări, dintre care 121.400 sunt numai în domeniul hotelier, iar restul de 47.100 în domeniul serviciilor, Accor este liderul european și unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere și de servicii pe plan mondial.
Activitatea grupului se desfășoară pe două planuri:
-activitate hotelieră: cu 4.065de hoteluri ( 475.433 camere) în 90 de țări, Accor oferă pachete de servicii hoteliere create pentru a satisface orice preferințe și orice buget. Numeroase agenții de turism, restaurante și cazinouri completează linia de produse turistice Accor.
-servicii: al doilea sector de afaceri al grupului, divizia Accor Sevices realizează o simbioză între bunul mers al afacerilor unei firme și facilitățile oferite personalului său; în fiecare zi, peste 13 milioane de persoane din 32 de țări folosesc serviciile create, dezvoltate și coordonate de Accor: tichete de masă, tichete pentru servicii și asistență personală, tichete pentru cheltuieli de management, tichete pentru servicii sociale, tichete de loialitate.
În anul 2005 grupul Accor a avut o cifră de afaceri de 7.622 de milioane de euro și 168.500 de angajați în 140 de țări.
Grupul Accor a fost fondat în anul 1967, odată cu deschiderea primului hotel Novotel în Lille (nordul Franței); în cei 35 de ani de activitate a cunoscut o puternică dezvoltare nu numai în domeniul hotelier, dintre cele mai semnificative evenimente din evoluția sa să amintim:
1974 – Deschiderea primului hotel Ibis la Bordeaux: Accor se lansează pe piața hotelurilor de 2 stele;
Preluarea lanțului de restaurante Courtepaille;
1975 – Achiziționarea mărcii Mercure: dezvoltarea lanțului Accor pe piața hotelurilor de 3 stele;
1980 – Preluarea hotelurilor Sofitel (43 de hoteluri și 2 centre de talazoterapie), cel mai mare lanț hotelier de 4 stele din Franța, având și o puternică prezență în Europa și Africa;
1982 – Achiziționarea grupului Jacques Borel International , lider european în serviciide catering;
1984 – Deschiderea primelor 2 moteluri Formule 1 (Evry și Saint-Albain);
Crearea Academiei Accor, prima universitate din Europa în domeniul hotelăriei și serviciilor;
Achiziționarea Lenôtre – școala de prestigiu pentru instruire în gastronomie;
Achiziționarea Luncheon Vouchers, deținătorul monopolului pentru tichete de masă în Marea Britanie;
Implicarea în proiectul de construcție a parcului de distracții Asterix;
1990 – Achiziționarea lanțului american Motel 6, compus din 650 de moteluri;
1991 – Preluarea cu success a Compagnie International des Wagon-Lits et du Tourism a cărei activitate se desfășoară atât în domeniul hotelier (Pullman, Etap, PLM, Altea, Arcade), cât și în cel de închiriere de mașini (Europcar), al serviciilor pentru transportul feroviar (Wagonlit Travel), al restaurației colective (Eurest), precum și al restaurantelor pe autostrăzi (Relais Autoroute); în interiorul grupului Accor se va produce fuzionarea între mai multe lanțuri hoteliere:Pullman și Sofitel, Altea și Marcure, Ibis și Arcade;
1995 – Parteneriat între Compass și Eurest:Accor devine acționar majoritar al liderului mondial în catering;
1997 – Carlson și Wagonlit fuzionează, dând naștere unei companii deținută în egală măsura de Accor și Carlson Companies;
1998 – Contracte de parteneriat cu Air France, SNCF, American Express, Credit Lyonnais, Danone, France Telecom, Cegetel etc. ;
1999 – Expansiune fără precedent în domeniul hotelier, atât prin deschiderea de noi hoteluri (179 de hoteluri cu 19.161 de camere), cât și prin noi achiziții (460 de hoteluri cu 49.869 de camere) dintre care cele mai importante sunt:
►Red Roof Inns în S. U. A. (322 hoteluri)
►Good Morning Hotels în Scandinavia (21 hoteluri)
►Frantour (31 hoteluri, tour-operatori, agenții de turism)
►Vivendi (52 hoteluri)
2000 – Accor, partener official al comitetului Olimpic Francez, este prezent la Jocurile Olimpice de la Sydney;
Lansarea siteului accorhotels. com;
Lansarea unui smart card pentru restaurant în China;
2001 – Prezența pe piata hotelieră din China prin asociere cu Zenith Hotel Interna- tional și grupul Beijing Tourism;
Suitehotel se lansează în Europa;
Accor deschide primul hotel Ibis în România-Hotel Ibis Gara de Nord
2002 – Accor se extinde în Europa de Est prin deschiderea de noi hoteluri în Polonia, Ungaria și Cehia;
2003 – Academia Accor își deschide porțile și în România;
Accor lansează un proiect de 33 de milioane de euro pentru deschiderea unui hotel Novotel în București;
2004 – Accor semnează un contract de parteneriat cu S. C. Continental S. A. în vederea extinderii lanțului hotelier Ibis în România;
2005 – Accor deschide al doilea Ibis din România la Constanța ,iar la o lună după acesta se deschide cel de-al treilea Ibis din România situat în București lângă Palatul Parlamentului;
2006 – Accor va deschide primul hotel Novotel din România situat în București lângă hotel Continental.
3.2. Lanțul hotelier Ibis
Lanțul hotelier Ibis este lider în hotelăria economică, ca filială a grupului Accor. El cuprinde peste 750 de hoteluri cu peste 95.000 de camere și restaurante, atrăgând un număr de 10.000 de colaboratori. Prezent în mai mult de 37 de țări, printre care 19 țări europene, istoria lanțului hotelier Ibis începe odată cu deschiderea primului hotel în 1974- Franța, la Bordeaux Le Lac, 1977 deschiderea primului hotel francizat în Franța – Montpellier Sud și se continuă de-a lungul anilor ‘80-‘90 cu extinderea în Germania (1982), Marea Britanie(1985), Italia (1986), Suedia(1987), Portugalia(1991), Polonia(1993), Australia(1994), Indonezia/Ungaria(1995),Thailanda(1996), Madagascar(1998), Argentina(1999), Spania/Danemarca(2000) și România (2001).
3.2.1. Conceptul Ibis.
Lanțul Ibis, lansat în 1974, este astăzi cel mai mare lanț de hoteluri economice din Europa. Hotelurile Ibis pot fi găsite în întreaga Franță și în mai mult de 37 de țări (printre care și România), în general în centrul orașelor și în zone cu o bogată activitate economică sau turistică (aeroporturi, gări). Acest tip de hotel oferă un raport excelent servicii/calitate/preț pe piața hotelurilor economice.
Recepție și servicii 24H/2., Hotelurile Ibis oferă servicii de calitate la prețuri foarte competitive la orice oră din zi și din noapte. O cameră confortabilă și modernă, serviciu de gustări calde în orice moment, informații și o primire călduroasă sunt primele lucruri care definesc acest lanț hotelier. Toate hotelurile au bar și majoritatea și restaurant. Animalele sunt admise în schimbul unei taxe suplimentare, binențeles sub supravegherea stăpânilor respectivi.
Camera la Ibis are un pat dublu (160x190cm), baie (duș sau cadă), televizor color, birou și scaun, o canapea, un dulap de haine și o oglindă de mărime normală. Sunt prevăzute special camere pentru nefumători. Majoritatea încăperilor sunt prevăzute cu prize speciale pentru calculator (conectarea la internet). Acestea sunt în curs de instalare în întrega rețea. Oferta TV este compusă din canale locale plus 5 canale internaționale.
Micul dejun la Ibis este de tipul bufet cu autoservire care se adaptează după specificul fiecărei țări în care este amplasat hotelul sau restaurantul. Este disponibil între orele 6.30 – 10.00 a.m în cursul săptămânii și între 6.30 – 10.30 a.m.în week-end. Oaspeții pot să-l servească și mai devreme de la 4.00 la 6.00 a.m. sau mai târziu de la 10.00 a.m. la 12.00 p.m. Aceste două posibilități se numesc mic dejun “dimineata devreme” și mic dejun “dimineata târziu”.
Bufetul cuprinde, în general, următoarele produse: ceai, cafea, lapte sau cacao cu lapte, unt, miere, gem, fructe, produse fine de panificație, brioșe, pâine integrală, omletă, crenwushti și cârnați, iaurt, pâine proaspătă, cereale, șuncă, brânză și fructe.
Din 2001, majoritatea hotelurilor au două tarife: un tarif pentru zilele din timpul săptămânii (de luni până joi) și un tarif de sfârșit de săptămână – tariful de weekend (vineri până duminică). Toate tarifele în hoteluri precum și perioadele respective de sezon sunt menționate clar în ghid.
Copii cu varste cuprinse între 2 și 12 ani au cazarea gratuită (copilul doarme în patul părinților), iar costul micului dejun este la jumătate pentru aceștia (dacă iau micul dejun împreună cu părinții).
În Franța, costul mediu al unei camere într-un hotel Ibis este de 53,36 euro, al unui mic dejun bufet variază între 5,94 și 5,34 euro de persoană iar pentru opțiunile “dimineța devreme”sau “dimineața târziu” este de 3,81 euro.
Tarife speciale pentru sportivi care dețin “Vitabis”: Ibis acordă tarife privilegiate pentru sportivi și sportive din toată Europa. Oricine călătorește pentru a participa la un eveniment sportiv poate beneficia de acest tarif special. Acest tarif se aplică numai vineri, sâmbătă și duminică. El presupune și câteva condiții de îndeplinit, cum ar fi: rezervările trebuie să se facă direct la hotel, minimum 5 camere trebuie rezervate în același timp (această condiție de rezervare minimă nu se aplică antrenorilor, doctorilor, ziariștilor sau arbitrilor), rezervările trebuie confirmate prin poștă sau fax ( cu specificarea numărului de participanți și a datei de sosire). Plata se va face la plecare și există posibilitatea comandării unor meniuri speciale pentru sportivi și însoțitori.
3.2.2.Restaurantul la Ibis.
În majoritatea hotelurilor din acest lanț există restaurant. Deși în ceea ce privește dotările și serviciile, în general, se resepectă standardul. Restaurantul se adaptează specificului fiecărei zone în care este amplasat. Fiecare restaurant are propria sa identitate și se poate caracteriza astfel:
Restaurantul L Estaminet, deschis la prânz și seara, (dimineața doar pentru servirea micului dejun, dacă se află în interiorul hotelurilor) 7 zile pe săptămână, are o atmosferă de bistro în care oaspeții pot alege să fie serviți la masă sau “la tejghea”. Meniul este compus în principal din feluri specifice fiecărei regiuni cu o mare varietate de aperitive și deserturi.
Restaurantul Sud & Cie este deschis dimineața pentru servirea micului dejun, la prânz și seara, 7 zile pe săptămână. Este un restaurant cu specific mediteranean.
Restaurantul La Table, deschis la prânz și seara, 7 zile pe săptămână are un meniu ce cuprinde 10 feluri principale, 10 deserturi, un fel al zilei și un fel de mâncare tradițională.
Restaurantul Courtepaille, deschis la prânz și seara 7 zile pe săptămână de la 11.00 a.m. până la 11.00 p.m. are un meniu ce cuprinde 15 feluri de grătar și un fel de pește.
Restaurantul Maître Kanter, tavernă și tejghea este deschis la prânz și seara, 7 zile pe săptămână, oferind o varietate de feluri și specialități din regiunea Alsaciei.
Restaurantul Ibis, deschis doar seara, 7 zile pe săptămână oferă o variantă simplă de meniu pe trei nivele de tarif 8-11-14 euro.
Cafeneaua este deschisă între 6p.m. și 11 p.m., 7 zile pe săptămână și oferă zilnic 6 feluri și deserturi diferite plus “un fel al zilei”.
3.2.3.Standardele proprii de calitate ale lanțului Ibis.
Calitatea se află la baza strategiei de marcă împreună cu dorința de a inova și de a oferi soluții moderne. Punctele cheie ale ofertei sunt camerele confortabile, standardele de igienă și condițiile de primire călduroase.
“Contractul de satisfacție 15 min” reflectă obiectivul principal al grupului, acela da a face în așa fel încât clienților să le placă să stea cât mai mult într-un hotel Ibis și de a le rezolva orice problemă, într-un timp cât mai scurt și bineînțeles cât mai bine.
Hotelurile se angajează să rezolve orice problemă care ar putea apărea, dacă se află în responsabilitatea lor, în 15 de minute fiind obligați să ofere o soluție benefică pentru ambele părți. Dacă nu se reușește onorarea promisiunii (a “contractului de 15 min”), din cauza hotelierului, clientul va deveni invitatul Ibisului pentru următoarea noapte de cazare sau pentru cină, dejun, mic dejun.
Acest “contract” de satisfacție a fost introdus în 1997, iar la ora actuală el este deja integrat în întreaga Europă. Clienții sunt informați despre problemele care intră în responsabilitatea hotelului prin afișe la recepție și/sau prospecte în culorile Ibisului aflate în camere.
Programele de instruire sprijină personalul în identificarea cu anticipație a unor eventuale probleme potențiale, mergând pe principiul că este mai ușor să se încerce evitarea apariției de probleme decât evitarea lor.
Ibis este primul lanț din Europa care a pus la punct acest tip de garanție.
3.2.4.Cardul de fidelizare Accor.
Având în vedere cei 660.000 de membri care îl dețin (numărul lor fiind în creștere, pentru că această campanie este continuă), legitimația Accor este primul program de abonament și de fidelizare pentru hotelurile de două stele (Ibis, în general este de două stele, excepție fac Ibisurile din România care sunt de trei stele). Are valabilitate în toată lumea, în cadrul lanțului și chiar al grupului și a fost creat pentru creșterea fidelității și recompensării clienților frecvenți. Costul este de 130 euro (fără taxe) anual. Acest preț al cardului de fidelizare este valabil numai în România, în restul țărilor el ajungând până la 300 de euro. S-a constatat că dacă un client se cazează doar de două ori pe lună într-un hotel Ibis își va acoperi costul acestui card.
Fig 6 : Carduri de fidelitate Accor
Sursa : Documente interne Ibis România
Cardul de fidelitate este valabil un an și are câteva avantaje foarte importante cum ar fi:
Rezervare simplificată și prioritate la primirea unei camere disponibile.
Pentru a rezerva o cameră, posesorii legitimației trebuie doar să sune la hotel și să-și indice numele și numărul cardului, având prioritate în ceea ce privește închirierea unei camere. O noutate pentru anul 2001 este faptul că deținătorii de card de fidelitate Ibis au garanția rezervării unei camere oriunde în Europa cu cel puțin două zile înainte.
Reducere 10%, care se aplică pentru posesorii legitimației de fidelitate, la tariful afișat al camerei single sau double, băuturile de la bar, cina și micul dejun servite în restaurantul hotelului respectiv. Se mai poate aplica de asemenea, pentru a doua cameră și mese dacă posesorul este însoțit de către copiii săi sau pentru mâncare și băutură dacă clientul fidel invită oaspeți din afara Ibisului.
O cameră double la prețul unei single.
Majoritatea hotelurilor Ibis au tarife diferențiate după tipul de cameră single/double. Una dintre excepții este Ibis București, care are același tarif pentru aceste tipuri de camere și anume 79 EURO (fără mic dejun), pentru o persoană sau două menținându-se același preț.
La fiecare 10 nopți petrecute în rețeaua Ibis, următoarea este gratuită (la sfârșit de săptămână)
Pentru fiecare 10 nopți petrecute la un hotel Ibis din întreaga lume, posesorul cardului de fidelitate primește un “voucher” pentru “o noapte de week-end” gratuită, pentru două persoane și un copil sub 12 ani (cu condiția da a dormi în camera părinților), la un hotel din lanț pe care îl alege clientul. Trei “vouchere” pentru “nopți de week-end” pot fi schimbate cu o noapte și demi-pensiune pentru două persoane într-un hotel Ibis de talazoterapie plus patru tratamente.
Alte avantaje cum ar fi: 10% reducere pentru închirieri de autoturisme de la Europcar și câteva reduceri în cadrul unui program complex ce cuprindre discount de 10% pentru camere în Suitehotel, 15% în hotelurile Novotel (cu excepția Europei de Est), Mercure și Sofitel, 20% discount pentru camerele la hotelurile Novotel, Mercure și Sofitel din Asia și Australia.
3.2.5. Clienții hotelurilor Ibis.
O primă evaluare reflectă faptul că 45% din totalul de clienți sunt turiști și 57% din clienții care vin la Ibis pentru scurte vacanțe sunt cupluri. Motivul sejurului este în principal datorat unei opriri pe parcursul unui itinerar oarecare (48%), uneori opriri în cadrul unui circuit (25%) sau o destinație finală (27%). Unele hoteluri, datorită amplasamentului, sunt căutate mai mult de turiștii individuali sau grupuri de turiști. La Ibis, sfârșitul de săptămână înseamnă trei zile. Oferta Ibis pentru o cură de o săptămână sau pur și simplu pentru un week-end prelungit este următoarea: la talazoterapie Carnac, Chatelaillon, Hyeres, La Baule, Le Touquet și Quiberon, pentru cură de ape Dax Miradour, Vichy și Wiesbaden, iar pentru balneo- terapie Sete Balaruc și Les Bains.
Din totalul clienților Ibis, 55% fac parte din categoria oameni de afaceri care cer calitate la un preț competitiv. Majoritatea covârșitoare de 81% sunt bărbăți iar motivul sejurului lor este întâlnirea cu clienții sau furnizorii, ședințe, congrese, seminarii, etc
3.3. Prezentare generală Hotel Ibis Gara de Nord București
3.3.1. Date generale despre hotel: amplasare, căi de acces, construcție arhitectură, formă de proprietate, istorie.
Este o clădire reconstruită recent. Are o statură impunătoare, prin simplitatea arhitecturală exprimând noul. Construcția a fost finalizată de Antrepriza de Construcții Montaj Special SA București, împreună cu un contract de asistență tehnică cu Accor, fiind supervizate de reprezentanța din România a firmei franceze Socotec.
Amplasarea hotelului lângă gară, dar nu departe de centrul orașului a adus o serie de avantaje: posibilitatea de a acapara clientela venită cu acest mijloc de transport, gradul de comoditate ridicat oferit turiștilor atât în obținerea informațiilor și cumpărarea biletelor, cât și în transportul bagajelor până la această cale de comunicație; distanța mică față de centrul orașului permite rezolvarea cu rapiditate a problemelor de afaceri; locurile de vizitat pentru turiști nu se află la o distanță mare de hotel; restaurantele, barurile, discotecile, cazinourile și magazinele se află la îndemâna turiștilor – numai câteva stații de metrou, autobuz sau troleibuz.
Amplasamentul determină gradul de ocupare al hotelului cât și categoria de clientelă.
Fig 7 :Hotelul Ibis Gara de Nord Bucuresti
Parcarea este situată în fața hotelului și dispune de o capacitate de 84 de autoturisme și două locuri de autocare. Firma de pază Titani cu care hotelul a încheiat un contract, asigură permanent supravegherea hotelului și a zonei înconjurătoare (a parcării) pentru ca turiștii să se simtă în siguranță. Costul parcării nu este inclus în tariful camerei și se plătește de către client la recepție pentru aceasta primind factură.
Holul este prevăzut cu uși cu deschidere automată, el făcând legătura cu recepția, birourile personalului, barul, restaurantul, lifturile sau scările care duc în camere și grupurile sanitare destinate clienților.
Mobilierul holului este constituit din fotolii, canapele și mese care asigură un grad înalt de confort clienților și vizitatorilor. Pentru a personaliza și a crea o senzație de intimitate, plantele ornamentale și florile sunt nelipsite în holul hotelului și la recepție.
Fig 8 : Holul receptiei
Recepția și barul sunt la dispoziția clientului 24h din 24h. Spațiile comerciale aflate tot în hol oferă pe lângă ziare și reviste și diferite bunuri de consum.
Holurile de la etaj nu sunt dotate cu mobilier, dar în dreptul scărilor (unde se află și lifturile) se poate găsi și un aparat de lustruit încălțămintea.
În general, se poate considera că produsele artificiale fizice reprezentate de clădiri, mobilier, accesorii transmit impresia de confort, modern, prospețime, siguranță în afaceri.
Vestimentația angajaților este nonconformistă, veselă. Vestimentația recepționerilor este formată din două compleuri; vestimentația din timpul săptămânii (luni – joi) formată din blue-jeans și o cămașă verde sau roșie, iar la sfârșitul săptămânii (vineri, sâmbătă și duminică) poartă un tricou în locul cămășilor..
Ospătarii sunt îmbrăcați în blue-jeanși și cămăși în carouri. Vestimentația bucătarilor este tradiționala îmbrăcăminte albă. Personalul tehnic este echipat în salopete pe care sunt inscripționate inițialele hotelului.
Conducerea și administrativul nu au o vestimentație comună, dar sunt obligați să poarte o vestimentație decentă, de preferință clasică, costum sau sacou și pantaloni.
Tot personalul este obligat să poarte ecusoane cu numele personal inscripționat pe ele.
Dintre produsele artificiale de comportament foarte răspândite sunt ritualurile integratoare. Cu diverse ocazii ( onomastici, sărbători religioase, etc) se organizează petreceri, la care participă întregul personal. Un instrument deosebit folosit de societate este cardul de fidelizare pentru angajați. Acesta oferă unele avantaje salariatului în cadrul lanțului oriunde ar fi.
Dintre ritualurile de diferențiere amintim reuniunile de protocol la care participă doar conducerea societății și consiliile de administrație.
Hotelul Ibis București, situat pe Calea Griviței nr.143, lângă Gara de Nord, este de categoria economică (de trei stele în România și de două stele în restul țărilor în care lanțul a pătruns) și se adresează oamenilor de afaceri, managerilor “din mijlocul” piramidei ierarhice.
În luna iunie 2001, fostul hotel Nord a intrat în familia de 11 hoteluri a lanțului Continental, și în același timp a grupului Accor – lider european și grup mondial hotelier de succes.
Proprietarul hotelului Ibis este societatea Continental Nord SA constituită în anul 1998, prin adjudecarea de către Continental SA a unei selecții de oferte organizate de Fondul Proprietății de Stat în 1997. Continental SA a devenit proprietarul a 67% din capitalul social al societății Continental Nord SA, fapt ce a pemis finanțarea lucrărilor la hotelul Nord, conform caietului de sarcini stabilit de Fondul Proprietății de Stat (reconstrucția hotelului la standardul de trei stele și ocuparea sa de către un lanț hotelier internațional).
După preluarea pachetului de acțiuni de la societatea Continental Nord SA, SC Continental SA a întreprins următoarela acțiuni:
Expertizarea hotelului și a lucrărilor de consolidare nefinalizate;
Încheierea unui contract de management hotelier timp de 11 ani cu renumitul operator hotelier internațional Accor din Franța, în paralel cu încheierea unui contract de asistență tehnică cu Accor pentru reconstrucția hotelului în conformitate cu standardul Ibis, completate de normativele în vigoare în România pentru clasificarea hotelurilor de trei stele;
Reproiectarea hotelului în concordanță cu standardele Ibis și cele Românești pentru hotelurile de trei stele și reautorizarea proiectului;
Încheierea contractului de antrepriză generală cu Antrepriza de Construcții Montaj Special SA București pentru terminarea lucrărilor de consolidare și reconstrucție a hotelului;
Încheierea unui contract de supervizare a lucrărilor cu reprezentanța din România a firmei franceze Socotec.
Lucrările au început la data de 9 mai 1999 și s-au finalizat în luna iunie 2001, iar deschiderea operativă a hotelului a avut loc pe 15 iunie 2001. Arhitectura hotelului este modernă, proiectată să asigure un maxim de confort la standardele internaționale pentru categoria de trei stele, și este dotat cu echipamente noi, la un nivel tehnic superior.
Managerul hotelului Ibis, angajat de către grupul Accor este domnul Sorin Ioan David, fostul director al hotelului Ibis Porte D'Italie. Tot personalul inclusiv domnul director David ( care are cetățenie dublă româno -franceză ) este de cetățenie română.
3.3.2.Structura organizatorică
“Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, precum și al relațiilor dintre ele, plasate într-o cofigurație coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate”.
Structura organizatorică funcțională grupează pozițiile similare care sunt necesare pentru a produce și a vinde un serviciu. Această structură este adoptată de cea mai mare parte din întreprinderile ce-și desfășoară activitatea în sectorul terțiar
Datele de caracterizare a managerilor de nivel superior au fost culese și prelucrate pentru doar două persoane, reprezentând directorul general și directorul executiv.
Tabel 3 Conducerea Hotelului Ibis Gara de Nord Bucuresti;
Sursa : surse interne
Domnul Sorin Ioan David a fost numit director general al hotelului Ibis România datorită rezultatelor extraordinare obținute în cadrul hotelului Ibis Porte D 'Italie. De aici rezultă încă o dată că promovarea în lanțul Accor se realizează în urma rezultatelor obținute în cadrul lanțului.
Într-o astfel de structură apar, alături de compartimentele operaționale, compartimentele funcționale, care acoperă funcțiile întreprinderii. În cadrul activităților operaționale se realizează prestarea serviciilor, iar în cadrul activităților funcționale nu se prestează servicii, dar sunt în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului. În alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în timp ce o activitate funcțională înregistreză numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui departament sau serviciu specific.
Departamentele funcționale ale hotelului Ibis sunt: tehnic, house – keeping, controlate de directorul de calitate, care are în subordinea sa și spălătoria ce nu aparține hotelului; contabilitate , personal. Departamentele operaționale sunt: front-office (recepție și rezervări) și alimentație publică (bucătărie, salon de servire și bar).
Relațiile organizaționale sunt cele inter și intracompartimentale.
Relațiile intracompartimentale sunt cele între angajații care lucrează în cadrul unui compartiment. Angajații trebuie să întrețină raporturi de muncă bune, să întrețină spiritul de echipă, încrederea, motivația, satisfacția în muncă și buna dispoziție la întoarcerea acasă. Impresia clientului în legătură cu serviciul oferit va fi nefavorabilă în fața unei atitudini de tipul: “Nu eu servesc la această masă. Este treaba colegului și nu mă interesează”.
Nimeni nu ar trebui să aibă rețineri în a-și asuma responsabilitatea erorilor și lipsurilor manifestate în activitatea altor membri ai organizației. Clienții prețuiesc intervenția unui lucrător care face totul pentru a remedia o greșeală care nu-i aparține; de asemenea clienții vor aprecia spiritul de echipă existent în cadrul organizației. La rândul lor colegii și șeful vor aprecia ajutorul oferit, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de recunoaștere a acestuia.
Semnele de recunoaștere adresate colegilor și altor colaboratori pot fi diferențiate după funcția pe care o deține persoana căreia îi sunt destinate. De exemplu:
Recepționerului: i se adresează cuvinte de apreciere pentru că întotdeauna crează bună dispoziție în jurul său;
Telefonistei: i se vorbește folosindu-i-se numele;
Furnizorul: este felicitat pentru termenele de aprovizionare;
Subordonaților: progresiv li se deleagă mai multă responsabilitate;
Patronului: i se mulțumește pentru încrederea acordată.
Pe lângă aceste semne de recunoaștere și manifestare a spiritului de echipă, angajații trebuie să se informeze în permanență în legătură cu toate problemele care apar sau cu toate modificările survenite în programul lor, al clienților sau a angajaților.
La nivel interdepartamental, schimbul de informații realizat atât pe cale orală (în ședințe și nu numai), dar și pe cale scrisă (prin rapoarte zilnice și alte documente) este vital pentru buna funcționare a unui hotel.
La restaurant nu se va ști numărul de porții și meniul cerut de participanții la o conferință, dacă nu comunică cu departamentul vânzări pentru a obține această informație.
Și la acest nivel este foarte important spiritul de echipă, pentru că hotelul funcționează ca un totunitar, activitatea lui neputând fi considerată separat pe departamente. Efectul obținut de întreg este mult mai mare decât suma efectelor individuale. Departamentele trebuie să se ajute între ele și să se remedieze cât mai rapid greșelile apărute chiar dacă nu sunt direct responsabili.
3.3.3.. Serviciile hoteliere de bază și suplimentare.
Serviciile hoteliere de bază sunt cazarea și alimentația: serviciile front-office și housekeeping formează departamentul de cazare, iar alimentația presupune bucătăria, salonul de servire și barul.
Pe lângă criteriile obligatorii necesare încadrării hotelului Ibis la categoria de trei stele, acesta mai oferă clienților săi următoarele servicii: parcare auto, seif pentru păstrarea valorilor turiștilor, sală de mese pentru personalul hotelului; sistem de climatizare; ascensoare silențioase și rapide; prize pentru calculator și internet; sisteme de trezire automate; aparate de curățat încălțămintea; posibilități pentru organizarea de întâlniri de afaceri, congrese, recepții, conferințe, etc.
Ținând cont de diversitatea de servicii pe care hotelul le oferă este foarte important ca personalul să știe să “vândă” clienților aceste servicii, și de aceea, fiecare angajat poate fi considerat un potențial vânzător.
O situație particulară este reprezentată de vânzarea directă la recepție în cazul unui client fără rezervare, care solicită o cameră (walk in), și unui client care solicită inforamații despre hotel, camere sau facilitățile pe care acesta le oferă. Animat de dorința de a-și oferi serviciile, recepționerul trebuie să vină în întâmpinarea clientului, intuindu-i nevoile, gusturile și disponibilitățile financiare; el îi va propune clientului 2 – 3 camere, la tarife diferite, observându-i reacția și orientându-i alegerea către tariful pe care este dispus să-l plătească și nu spre tariful cel mai scăzut. Comportamentul recepționerului determină prima impresie clientului.
Pentru a facilita vânzarea, pot fi urmărite regulile:
Nu se așteaptă întrebarea clientului, ci se întreabă și se ascultă activ, în acest fel putând cunoaște mai bine motivația clientului și câștigând simpatie;
Recepționerul trebuie să știe permanent care sunt camerele disponibile, precum și poziția lor în hotel, pentru a nu supune clientul la o așteptare supărătoare;
În prezentare, accentul trebuie pus pe ceea ce se oferă și nu pe tarif;
Clientului i se va vorbi despre avantajele sale, singurele care îl interesează cu adevărat, și nu despre serviciile hotelului;
Clientul trebuie lăsat să aleagă; nu trebuie sa-i fie “forțată mâna”, și i se va sugera că a făcut o alegere bună, chiar dacă a ales o cameră la tarif mai scăzut; este preferabil să închiriezi o cameră unui client mulțumit și nu invers,
Aspectele cu conotație negativă se exprimă prin formulări cu sens pozitiv;
Clientul nu va fi niciodată contrazis;
Se vorbește folosind sugestii, arătând și demonstrând; o atenție deosebită ar trebui să manifeste bagajistul, cu eleganță , pentru un client nou va arăta cum se utilizează cartela magnetică pentru deschiderea ușii, va demonstra cum se programează sistemul automat de trezire și cum se va pune în funcțiune uscătorul de păr.
Într-o recepție, documentele de evidență operativă sunt : formularele de înregistrare (completate de turiști), obligatoriu în orice hotel; rapoartele scoase în fiecare noapte, care prezintă situația încasărilor,numărului de camere ocupate și multe alte informații; fișele de seif, completate pentru fiecare client în momentul în care solicită acest serviciu, și în care se înregistrează cata și ora la care se solicită să umble la el; formularele pentru spălătorie care se găsesc în camere și conțin o listă cu articolele de îmbrăcăminte și prețurile aferente călcatului sau spălatului și călcatulului.
Documentele financiar contabile sunt facturile emise de recepție la plecarea clientului, care primește originalul, iar cele două copii ajung la contabilitate împreună cu sumele respective de bani.
Fig 9 :Restaurantul “L’Estaminet”
3.3.4. Serviciile oferite de restaurantul l'Estaminet
Serviciile oferite de restaurantul l'Estaminet sunt: mic dejun, dejun și cină.
Micul dejun
La hotelul Ibis Gara de Nord micul dejun este împărțit în trei secțiuni:
-micul dejun timpuriu (Le petit dèjeuner lève-tôt) din intervalul 4.00-6.30.
Acesta se poate consuma în bar și conține: croasanți, cafea, ceai și suc de portocale sau/și grapefruit.
-micul dejun propriu-zis (6.30-10.00) se poate consuma în restaurantul l'Estaminet și se găsește sub formă de bufet suedez. Bufetul conține următoarele preparate: mezeluri (3 feluri), brânzeturi (2 feluri), roșii, castraveți, ouă fierte reci și calde, iaurt (simplu și cu fructe), cereale, baghetă și pâine toast, gemuri, unt, miere, lapte, fructe, cafea, ceai, ciocolată caldă, apă plată și cu gaz etc.
-micul dejun târziu (le petit dèjeuner lève-tard) din intervalul 10.00-12.00 se poate consuma la bar și conține: croasanți, cafea, ceai, lapte și suc de portocale sau/și grapefruit.
Dejunul
Restaurantul l'Estaminet este deschis pentru dejun în intervalul 12.00-14.30.
Clienții au posibilitatea de a alege preparate din meniu, din meniul zilei afișat pe tablă și, de asemenea, pot să-și facă salata dorită cu ingredientele de la bufet.
Cina
Restaurantul l'Estaminet este deschis pentru cină în intervalul 19.00-22.30.
Clienții au posibilitatea de a alege preparate din meniu, din meniul zilei afișat pe tablă și, de asemenea, pot să-și facă salata dorită cu ingredientele de la bufet.
Fig 10 : Barul hotelului
3.3.5.Spațiile de cazare
Hotelul oferă clienților 250 de spații de cazare din care 16 sunt apartamente, iar patru sunt camere pentru persoane cu handicap. Toate camerele au duș, aer condiționat, televizor color conectat la cablu, minibar, telefon cu conectare la Internet și cu conectare automată a convorbirilor externe și internaționale. Accesul în cameră se face pe bază de cartelă electronică.
Mobilierul, tip hotel, este modern în culori pastelate. Mobilierul este constituit dintr-un pat, o masă pe care se află telefonul și televizorul (tip hotelier Philips), un scaun, un dulap pentru haine. Minibarul este mascat de o ușă sub masă. Mocheta este adusă din Italia. Acestea sunt dotările pentru o cameră single. O cameră twin mai are în plus o canapea extensibilă situată lângă pat.
Apartamentele sunt constituie din două încăperi și un hol. O încăpere cu o canapea extensibilă, masă și scaun, telefon, televizor, dulap pentru haine, iar cealată încăpere este de tip single dar fără televizor.
Spre deosebire de camerele single sau twin, apartamentele au dușul separat de chiuvetă și wc, aflându-se în spații distincte.
Fig 11 : Camera a hotelului ;
3.3.6.Sălile de conferințe
Sălile de conferință, situate la mezanin, sunt în număr de 6 (din care 4 săli de către 16 locuri și două săli cu 60 și respectiv 120 de locuri). Holul aigură nu numai accesul dintr-o sală de conferință în alta ci și legătura între recepție, birourile personalului, holul de la intrare, bar și restaurant. Fotoliile și mesele asigură confortul în pauzele care se iau în timpul conferințelor și simpozioanelor.
Tabel 4 : Salile de conferinte ale Hotelului ;
Capacitate Sali de conferinta (nr. persoane)
Sursa : documentele interne ale hotelului Ibis
Serviciile oferite în prețul închirierii sălii de conferință:flipchart, retroproiector, ecran, iar la cerere, cu costuri suplimentare microfoane, sonorizare, televizor, proiector multimedia, instalație de traducere simultană în trei limbi. De obicei, clienții care închiriază sălile de conferință au inclus în tarif una sau două pauze de cafea, cu produse de patiserie, cafea și răcoritoare, dejunuri cu meniu fix sau cină.
Tarifele de închiriere a sălilor de conferință pot fi pe persoană (minim 15 persoane) sau raportate la întreaga sală.
Tabel 5 : Tarifele sălilor de conferințe
Rate Sali de conferinta (euro)
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Fig 12 : Una din sălile de conferințe ;
3.3.7. Politica tarifară
Tarifele percepute de hotelul Ibis respectă raportul calitate/preț care să-i asigure un grad de ocupare al camerelor cât mai mare. Diferențierea tarifelor pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), deținători de card Ibis sau nu, generează un sistem de tarife.
Tarifele pe care agențiile le oferă clienților săi, care apoi se cazează la hotel nu trebuie să depășească tariful afișat. În cazul deținătorilor de card Ibis, acestora li se oferă o reducere de 10% din suma aferentă cazării și restaurantului.
Hotelul Ibis București oferă clienților săi:
250 de spații de cazare dintre care 106 camere pentru nefumători, împărțite astfel:
Tabel 6 : spatiile de cazare existente in hotel
Sursa: documentele interne ale hotelului Ibis
Tabel 7: Tarifele practicate de Hotelul Ibis Gara de Nord Bucuresti
*tarifele afișate includ TVA și taxa de sejur
**STA-cameră pentru persoanele cu handicap, prevazută cu cadă în loc de cabina de duș și o ușa comunicantă între camere.
Sursa: documentele interne ale hotelului Ibis
SGL-STN reprezintă o cameră standard cu pat matrimonial, care poate fi folosită ca single (pentru o singură persoană) și în regim de dublă (pentru cupluri).
DBL-STT în viziunea Ibis-ului standard twin, este o cameră cu două paturi separate în care pot sta una, două sau chiar trei persoane. Cuprinde de fapt un pat mare dublu (matrimonial) și o canapea extensibilă.
APT este un apartament cu două camere: o cameră de zi și un dormitor. Camera de zi are o canapea care se poate extinde și poate fi folosită ca pat, iar dormitorul este de fapt o cameră single cu un pat matrimonial.
STA în standardul Ibis se numește standard acesible-pentru persoane cu handicap și are în loc de cabină de duș (cum au celelalte camere normale) o cadă cu un sistem special de utilizare precum și întreaga baie. Aceste patru camere comunică între ele două câte două printr-o ușa suplimentară, pentru că de obicei aceste persoane vin și cu insoțitorii lor care pot dori să stea în camere separate.
Toate camerele au vestibul, camera propriu-zisă, cabina de duș, aer codiționat, TV color, telefon cu acces intern și internațional, minibar, posibilitatea de acces la internet, intrare în cameră pe bază de cartelă electronică, care este mult mai ușor de manevrat și poate fi reâncărcată ori de câte ori este nevoie.
Sălile de conferințe au tarife care pot fi raportate la numărul de persoane sau la întreaga sală. De luni până joi tarifele sălilor sunt: Berlioz 250 euro, Enescu – 350 euro, iar cele mai mici –Mozart, Chopin, Verdi și Rossini costă 150 euro. În week-end tarifele sunt: Berlioz – 200 euro, Enescu – 300 euro, iar cele mici –Mozart, Chopin, Verdi și Rossini costă 100 euro. Aceste tarife sunt valabile numai la închirierea lor pe timp de o zi. Dacă se închiriază pe jumătate de zi tarifele sunt mai mici. Astfel, sălile mai mari, Berlioz -180 euro, Enescu – 250 euro, iar cele mici – Mozart, Chopin, Verdi și Rossini costă 100 euro. În week-end tarifele sunt: Berlioz –140 euro, Enescu –200 euro, iar cele mici – Mozart, Chopin, Verdi și Rossini costă 70 euro.
3.3.7.1.Tariful mediu
Un rol deosebit în atingerea bugetului de venituri, îl are tariful mediu. Acesta face obiectul tarifului de recepție combinat cu tarifele negociate de către hotel împreună cu agențiile și companiile.
Fig 13 :Tariful mediu realizat.
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
3.4. Politica de marketing-vânzări
Politica de promovare a hotelului Ibis Gara de Nord cuprinde aproape toate mijloacele de comunicare și se stabilește la nivel central, existând un buget sub formă de cotă procentuală din cifra de afaceri anuală. Bugetul de promovare și procentul pentru buget este impus de către Accor prin intermediul contractului de management, iar planul de promovare se întocmește anual.
Direcțiile principale ale activității de marketing sunt orientate către următoarele categorii de public: turiștii individuali, companiile, agențiile de turism și tour operatorii, instituțiile guvernamentale și publicul larg.
În funcție de aceste categorii sunt stabilite strategii de promovare foarte bine delimitate.
Pentru turiștii individuali și publicul larg se pune accent în special pe valoarea pe care o oferă hotelurile Ibis, raportul excelent calitate/preț. Pentru aceștia sunt editate broșuri, pliante și ghidul lanțului ce cuprinde toate hotelurile Ibis din lume. Acest ghid este tipărit în mai multe limbi de circulație internațională, printre care și limba română. Pot fi găsite informații detaliate despre toate hotelurile, cum ar fi condițiile de cazare, adresă și telefonul de contact, precum și o hartă pentru direcționare.
Un alt mijloc de promovare îl reprezintă amplasarea în puncte strategice de bannere și panouri pentru direcționare. Pentru hotelul Ibis Constanța sunt amplasate panouri pentru direcționare precum și panouri publicitare la intrările în oraș, în principalele intersecții și la gară. De asemenea, hotelul este promovat și prin campania „3 Ibis hotels in România”. Aceasta se desfășoară în marile orașe din țară, prin amplasarea de panouri publicitare și editarea pliantelor și broșurilor.
Pentru hotelurile Ibis din București se desfășoară campania intitulată „2 Ibis hotels in Bucharest”, aceasta realizându-se tot prin panouri publicitare precum și prin intermediul taxiurilor.
Cea mai mare parte a efortului financiar este făcut în campaniile de promovare orientate către companii, agenții de turism, tour operatori și instituțiile guvernamentale. Pentru aceste categorii de public accentul se pune în special pe avantajele financiare pe care le pot obține devenind clienți ai hotelului Ibis.
Se fac campanii media prin presă, radio și spoturi publicitare prin intermediul companiei TAROM. Se editează de asemenea, agende, calendare, pliante, broșuri.
Un rol important îl are promovarea prin intermediul CD-urilor unde sunt prezentate detaliat cele trei hoteluri din România. Acestea din urmă sunt orientate în special către agențiile de turism și tour operatori. Tot în vederea colaborării cu aceștia, sunt formate echipe din partea hotelului ce participă la evenimentele și târgurile de turism din aproape toată țara.
În ceea ce privește piața conferințelor, sunt editate broșuri speciale, ce prezintă în special sălile de conferință și posibilitatea organizării diferitelor manifestări. Acestea sunt orientate în special către companii, dar sunt vizate și instituțiile statului.
Către principalii colaboratori ai hotelului sunt trimise scrisori și e-mail-uri cu ultimele informații legate de activitatea hotelului. Nu lipsesc nici felicitările și cadourile cu ocazia sărbătorilor de iarnă sau cu ocazia Paștelui.
Firmele prestatoare de servicii publicitare care au încheiate contracte cu Ibis România sunt prezentate în tabelul următor, în funcție de campania publicitară, ce poate fi doar pentru hotelul Ibis Constanța sau pentru toate cele trei hoteluri.
Tabel 8 : Firmele prestatoare de servicii de publicitate, pentru Ibis România
.
Sursa: Evidența internă Ibis România.
În ceea ce privește inserțiile în presa scrisă, au fost selectate revistele și ziarele economice și de turism. Astfel, publicul țintă a fost bine dimensionat, fiind vizate în primul companiile și oamenii de afaceri, dar și instituțiile guvernamentale.
Pentru anul 2006 au fost selecționate opt reviste și ziare, care vor totaliza 165 de inserții, în diverse zile ale săptămânii.
Campania de promovare prin intermediul presei scrise a început în anul 2006 în cea de-a treia săptămână a lunii februarie pentru Ziarul Financiar, iar pentru celelalte publicații în săptămâna a patra a aceleeași luni.
Tabel 9 : Planul inserțiilor publicitare în presa scrisă pe 2006, pentru Ibis Gara de Nord
Sursa: Evidența internă Ibis România.
Orientarea de marketing a activității moderne îi scoate în evidență, ca trasături caracteristice:
receptivitatea față de cerințele societății, ale pieței;
cunoașterea riguroasă și chiar anticiparea acestor cerințe;
o înaltă flexibilitate, respectiv capacitate de adaptare a activității la evoluția cerințelor de consum;
inventivitate, spirit creator, preocupări permanente pentru înnoire și modernizare;
viziune largă, unitară asupra ansamblului de activități care alcătuiesc ciclul economic al bunurilor și serviciilor;
eficiență maximă, ca urmare a orientării efective a activității către nevoile de consum, către cerințele pieței.
În esență, activitățile de marketing-vânzări sunt considerate următoarele: studii și cercetări, publicitate și promovarea vânzărilor, relații publice, vânzarea personală**.
Hotelul Ibis (și implicit restaurantul l'Estaminet) duce o politică permanentă de promovare a produselor și serviciilor sale. Acest lucru se realizează prin:
▪ spoturi publicitare. Recent a fost creat un spot publicitar care evidențiază serviciile și produsele hotelului. Acesta poate fi vizionat pe monitorele aflate în avioanele de pasageri ale companiei Tarom;
▪ panourile publicitare aflate pe stăzile din apropirea Gării de Nord, din incinta Gării de Nord și a aeroportului internațional Henry Coandă;
▪ siglele publicitare apar în diferite publicații (ziare, reviste) cum ar fi: Ziarul financiar, România Liberă, România Pitorească, Business Review etc. ;
▪ participarea la Târgul de Turism de la Romexpo;
▪ sponsorizarea de activități culturale – Jeunesse Musicale;
▪ alte mijloace publicitare sunt: pliantele și broșurile publicitare.
Cel mai eficient mijloc de promovare al restaurantului l'Estaminet este serviciul. Personalul restaurantului a trecut și trece prin multe formări necesare asimilării de cunoștinte noi în ceea ce priveste importanța unui serviciu de calitate. Unul din marile secrete ale succesului unui restaurant este: prestatrea unui serviciu de calitate pentru toți clienții restaurantului asfel încât aceștia să revină în restaurant. Un serviciu de calitate înseamnă, înainte de stăpânirea tehnicilor specifice meseriei, să fii politicos, să dai dovadă de bun simț, de punctualitate, promptitudine, solicitudine, să fii empatic, prezentabil, să ai simțul umorului, să vorbești în limba maternă a clienților, să fii pregătit să dai infomații cliențiilor, să fii corect etc.
O altă modalitate de promovare a serviciilor restaurantului este organizarea de săptămâni tematice. Restaurantul l'Estaminet organizează cel puțin o dată pe an o săptămână cu speific: românesc, haiducesc etc.
Capitolul IV .Dinamica si eficienta activitatii turistice la Hotelul Ibis Gara de Nord Bucuresti din momentul lansarii
4.1.Indicatorii circulatiei turistice
4.1.1. Gradul de ocupare
La hotelul Ibis Gara de Nord se utilizează managementul prin bugete, care sunt întocmite anual și defalcate pe fiecare lună.
Bugetele sunt întocmite atât în ceea ce privește veniturile obținute, cât și gradul mediu de ocupare sau tariful mediu pe cameră.
Fig 14 : Gradul de ocupare
Sursa : Documente interne ale Hotelului Ibis Gara de Nord
În primul an de activitate hotelul a avut un grad de ocupare de 51,72%, un grad destul de ridicat ținând cont ca hotelul și-a deschis ușile abia în luna iunie. Apoi, datorita unei politici de marketing foarte bună și promovării hotelului gradul de ocupare a crescut și s-a menținut constant, la acest lucru adăugându-se și fidelizarea clienților prin diferite programe.
4.1.2.Numărul de turiști români și străini
De la deschiderea sa, din 15 iunie 2001 un numar de 187.513 de turiști au călcat pragul Hotelului Ibis. O pondere destul de mare în ocuparea hotelului au avut-o turiștii străini sosiți în număr de 136.878 în timp ce turiștii români au sosit în număr de 62.738.
Fig 15 : Numărul de turiști sosiți în perioada 2001-2005
Sursa : Hotel Ibis Gara de Nord
În primul an de la deschidere numărul turiștilor români sosiți a fost de 5.032, iar al străinilor de 12.103, rezultând un număr total de turiști de 17.135. Datorită bunei promovări și a amplasării sale numărul turiștilor români a crescut de la an la an, ajungând în anul 2005 la un număr de 18.957 de turiști. În ceea ce privește turiștii străini aceștia au fost în număr de 12.103 în primul an, numărul maxim fiind de 29.503 atins în anul 2003, apoi intrând într-o ușoară scădere în următorii doi ani.
Tabel 10 : Structura turiștilor cazați la Ibis Gara de Nord în funcție de naționalitate între anii 2001-2005.
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Tabelul 11 : Structura turiștilor cazați la Ibis Gara de Nord în anul 2005 în funcție de rezervare
Sursa : Evidența internă Ibis Români
Ponderea majoritară o ocupă rezervările prin recepție. Acestea sunt generatoare de veniturile cele mai mari pe noapte, tarifele practicate fiind cele afișate la recepție, adică cele mai mari.
Fig.16: Structura turiștilor cazați la hotelul Ibis Gara de Nord în anul 2005 în funcție de rezervare
Sursa: Evidența internă Ibis România.
Se observă că ponderea rezervărilor făcute prin firme este relativ mică, de aproximativ 10%. Acest lucru nu este concludent în ceea ce privește participarea companiilor la gradul de ocupare deoarece, de cela mai multe ori, acestea apelează pentru a face o rezervare la o agenție de turism. În cazul în care compania nu are încheiat un contract cu hotelul pentru a obține o reducere tarifară, varianta rezervării printr-o agenție de turism este mai ieftină.
Clienți sosiți printr-o agenție de turism reprezintă aproximativ 33% din totalul sosirilor, ceea ce demonstrează rolul important al agențiilor în activitatea hotelului. Sunt negociate cu acestea contracte la nivel central, fiind clasificate pe trei categorii în funcție de reducerea la tarifele de cazare ce se oferă.
Rezervările făcute prin sistemul central Accor au o pondere desul de mică în activitatea hotelului, de doar 0,86%. Pentru rezervările făcute prin sistemul Accor, hotelul plătește un comision de 10%.
4.1.3.Numărul de înnoptări
Turiștii români au fost cei care au avut cele mai multe înnoptări în perioada 2001-2005. În primul an de la deschidere la Hotelul Ibis s-au înregistrat 33.698 de înnoptări, în anii următori numărul de înnoptări a depăsit pragul de 80.000 de înnoptări, acest fapt datorându-se conditiilor foarte bune oferite turiștilor, aceștia devenind fideli hotelului.
Fig 17 : Numărul de înnoptări la Hotelul Ibis în perioada 2001-2005.
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
În anul 2001 s-au înregistrat 7.847 de înnoptări ale turiștilor români, în anul următor înregistrându-se un număr de 21.466 de înnoptări, fapt datorat politicii de promovare și a contractelor încheiate cu diferite companii și agenții, dar sși programelor de fidelizare a clienților.În anul 2005 s-au înregistrat 32.095 de înnoptări ale turiștilor români, în timp ce la turiștii străini cel mai mare număr de înnoptari l-au avut turiștii italieni în anul 2003 fiind înregistrate 10.939 înnoptări.
Tabel 12 : Structura turiștilor cazați la Ibis Gara de Nord în funcție de naționalitate
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Durata medie a sejurului la Hotelul Ibis Gare de Nord s-a mentinut anual la o zi. Acest lucru s-a datorat faptului ca hotelul este plasat în imediata apropiere a gării, iar turiștii care vin sunt sosiți cu afaceri.
4.2.Eficiența activității economice la Hotelul Ibis Gara de Nord
Veniturile obtinute de Hotelul Ibis pot fi defalcate pe următoarele domenii de activitate: cazare, restaurant și baruri, banchete și conferințe, alte venituri.
Veniturile obținute din cazare dețin ponderea majoritară în totalul veniturilor hotelului Ibis Gara de Nord. Un obiectiv primar al managementului hotelului Ibis este acela de creștere a activității de banchete și conferințe.
Fig 18 : Ponderea veniturilor 2001-2005
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Cele mai mari venituri realizate de hotel sunt veniturile realizate din serviciile de cazare (81%), veniturile realizate din serviciile de alimentație publică și din organizarea de conferințe și banchete având o pondere relativ mică, de 17%, respectiv 2%.
În valoare absolută, rezultatele hotelului sunt următoarele:
Tabel 13 : Venituri inregistrate la Ibis Gara de Nord din 2001 și până în 2005
Sursa : Documente interne Ibis Gare de Nord
Se observă că activitatea ce cuprinde restaurantul și barurile ocupă o pondere relativ mare în activitatea hotelului, aproape 19%.
O parte din veniturile aferente alimentației publice este inclusă în activitatea de banchete și conferințe, sub forma coffe break-urilor, a meselor festive etc.
Fig 19 : Veniturile obtinute la cazare de Ibis Gara de Nord în perioada 2001-2005
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Încă de la deschiderea sa, hotelul a avut un venit bun, el crescând de la an la an,în anii 2004 și 2005 veniturile realizate din serviciile de cazare depășindu-le pe cele impuse de către grupul Accor.
Fig 20 : Venituri obținute în alimentația publică în perioada 2001-2005
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
În domeniul alimentației publice veniturile au fost ridicate, în anii 2002, 2004 și 2005 venitul impus de grupul Accor fiind depășit.
Fig 21 : Venituri obtinute din conferinre si banchete în perioada 2001-2005
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
În sectorul veniturilor realizate din organizarea de conferințe și banchete veniturile au fost mai mici în comparație cu serviciile de cazare și de alimentatie publică, dar ținând cont că acestea reprezintă numai 2% din totalul veniturilor sumele obținute sunt acceptabile, mai ales că din anul 2002 și până în 2005, inclusiv, veniturile impuse de grupul Accor pentru acest sector au fost depășite.
Veniturile obținute de hotelurile Ibis în România reprezintă o cotă importantă din totalul cifrei de afaceri a grupului Continental. Spre exemplu, în anul 2004, venitul anual al hotelului Ibis Gara de Nord a reprezentat 40% din cifra de afaceri a celor 9 hoteluri Continental la un loc. Totodată, profitul brut a fost cu 20% mai mare decât profitul brut obținut de hotelurile Continental din România. În 2005, veniturile grupului Continental Hotels au crescut vertiginos, iar veniturile obținute de hotelurile Ibis au reprezentat peste 55% din veniturile hotelurilor Continental, în condițiile în care Ibis totalizează 565 de camere iar Continental 918.
Fig 22 :Cheltuielile anuale ale hotelului
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
Cheltuielile au oscilat anual, în anii 2001 și 2003 s-au cheltuit mai puțin decât trebuia, dar în rest cheltuielile au depășit suma limită, cheltuieli facute tocmai pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite turiștilor. În total, pe perioada 2001-2005 s-au cheltuit 5.463.060 euro, suma limită impusă fiind de 5.346.887 euro, rezultând faptul că s-a cheltuit cu 116.173 euro mai mult.
Fig 23 : Profitul obținut de hotelul Ibis în perioada 2001-2005
Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord
În ceea ce priveste profitul, în anul 2001 aceste a fost cu mult sub asteptările conducătorilor grupului Accor acesta fiind de numai 371,543 mii euro. În anul imediat următor s-a realizat un profit foarte ridicat, fapt datorat calității serviciilor oferite și unei bune politici de marketing și de promovare, hotelul devenind din ce în ce mai cunoscut în România.
Concluzii
În lucrarea de față, intitulată „Lanțurile hoteliere internaționale” a fost analizată dezvoltarea și eficiența activității turistice a lanțurilor hoteliere internaționale, în studiul de caz fiind analizată activitatea Hotelului Ibis Gara de Nord București, hotel aparținând de grupul ACCOR.
În primele două capitole este prezentată o istorie a lanțurilor hoteliere internaționale, precum și strategiile de dezvoltare a lanțurilor în România, unde au apărut din ce în ce mai multe hoteluri aparținând marilor lanțuri hoteliere internaționale. Au fost analizate cele 3 mari lanțuri hoteliere internaționale: Accor Hotels, Marriot International și Intercontinental Hotels Group.
În capitolul trei a fost prezentat Grupul Accor și lanțul hotelier IBIS. În continuarea capitolului s-a analizat activitatea turistică a Hotelului Ibis Gara de Nord București, fiind prezentate toate serviciile oferite clientilor.
În capitolul patru a fost analizată dinamica și eficienta activității turistice a hotelului, fiind analizați indicatorii circulației turistice, dar și eficiența activității economice, fiind analizate veniturile, cheltuielile și profiturile realizate în fiecare an de la deschiderea sa, respectiv în perioada 2001 – 2005.
S-a observat că hotelurile Ibis din România au o politică de promovare foarte bună, aceasta realizându-se prin construirea lor în aproape toate nodurile de comunicație și prin amplasarea în puncte strategice ale orașelor a bannerelor și a panourilor pentru direcționare. Se fac campanii media prin presă, radio și spoturi publicitare, prin intermediul companiei Tarom promovarea făcându-se pentru toate hotelurile Ibis din România. A fost creat și un CD cu prezentarea hotelurilor Ibis, acesta fiind destinat agentiilor de turism și tour-operatorilor. Sunt editate broșuri, pliante, agende, calendare, etc.
Pentru următorii doi ani, Grupul Accor are în plan deschiderea a încă patru hoteluri marca Ibis în Cluj, Brașov, Sibiu și Timișoara, precum și deschiderea a câte unui hotel Sofitel și Novotel în principalele orașe ale țării.
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure Virgil –“Bazele marketingului”-Editura Uranus București
2002 ;
2. Bob C.A. – “Economia întreprinderii”-Editura poligrafic ASE
București, 1997;
3. Chiotoroiu B. – “Amenajarea turistică a teritoriului”-Editura ExPonto
Constanța, 2005;
4. Căprărescu Gheorghiță –“Managementul strategic al firmei de comerț
și turism”-Editura Rosetti București ,2005;
5. Emilian R. –“Managementul serviciilor” –Editura Expert București
2000;
6. Ionescu I. – “Economia întreprinderii de turism și comerț”-Editura
Oscar Print București, 2005;
7. Lupu Nicolae –“Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”
Editura Economică București ,2003;
8. Lupu Nicolae – “Hotelul. Economie și management, ediția a-V-a”
Editura ALL Beck București, 2005;
9. Neacșu N. – “Turismul și dezvoltarea durabilă”-Editura Expert
București, 2000;
10. Snak O. – “Economia turismului”-Editura Expert București, 2001;
11.Stănciulescu G. – “Tehnica operațiunilor de turism”-Editura ALL
București, 1997;
12. Stănciulescu G. – “Managementul operațiunilor de turism”-Editura
ALL Beck București, 2003;
13. Raportul Financiar InterContinental Hotels Group, 2005;
14. Raportul anual Hotel Intercontinental 2005;
15. Ghidul Accor 2002-2003;
16. Ghidul Accor 2005-2006;
17. Raportul anual Accor 2004;
18. Raportul anual Accor 2005;
19. www.accor.com;
20. Surse “Ibis România”.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Hotel Ibis (ID: 168337)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.