Managementul Strategic In Cadrul Hotelului

C U P R I N S

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI ALTIUS

SCURT ISTORIC

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI ALTIUS

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA

ANALIZA PIEȚEI

INDICATORII CIRCULAȚIEI TURISTICE ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

CAPITOLUL II – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE ȘI

MANAGEMENTUL STRATEGIC

ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR

ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT în EFICIENȚA FIRMELOR

CAPITOLUL III – DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚILOR HOTELULUI ALTIUS

ȘI STRATEGIA ADOPTATĂ

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC ÎN DEPARTAMENTELE HOTELULUI ALTIUS

3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE)

3.2. ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

CAPITOLUL IV – PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A STRATEGIILOR

ANAGERIALE ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

A HOTELULUI ALTIUS STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI ALTIUS

CONCLUZII GENERALE

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

=== Management strategic ===

C U P R I N S

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI ALTIUS

SCURT ISTORIC

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI ALTIUS

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA

ANALIZA PIEȚEI

INDICATORII CIRCULAȚIEI TURISTICE ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

CAPITOLUL II – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE ȘI

MANAGEMENTUL STRATEGIC

ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR

ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT în EFICIENȚA FIRMELOR

CAPITOLUL III – DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚILOR HOTELULUI ALTIUS

ȘI STRATEGIA ADOPTATĂ

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC ÎN DEPARTAMENTELE HOTELULUI ALTIUS

3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE)

3.2. ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

CAPITOLUL IV – PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A STRATEGIILOR

ANAGERIALE ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

A HOTELULUI ALTIUS STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI ALTIUS

CONCLUZII GENERALE

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

I N T R O D U C E R E

Sectorul privat hotelier din Sibiu a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Altius se desfăsoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.

În lucrarea de față mi-am propus să analizez situația managementului strategic din Hotel Altius, pentru că managementul strategic reprezintă deciziile și acțiunile care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului și are în vedere întreg managementul acestuia, care se bazează pe strategie.

Astfel, în capitolul I al lucrării se abordează prezentarea generală a hotelului, care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea și funcționarea acestuia, analiza pieței pe care Hotel Altius își desfășoară activitatea, analiza indicatorilor circulației turistice și analiza principalilor indicatori economico-financiari.

În ceea ce privește capitolul II am prezentat elementele teoretico-metodologice ale strategiilor și managementului strategic, tipurile de strategii manageriale pe care se bazează managementul strategic, metodologia de elaborare a strategiilor și rolul acestora în eficiența firmelor.

În capitolul III am avut în vedere analiza-diagnostic din departamentele Hotelului Altius, analizând diagnosticul economico-financiar, juridic, comercial, tehnic și social (al resurselor umane) și sintetizând punctele forte și slabe ale acestora, pentru ca în finalul capitolului să prezint abordările actuale ale strategiei în cadrul Hotelului Altius, pe baza etapelor managementului strategic.

În finalul lucrării, adică în capitolul IV, am încercat să realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului și să formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a hotelului și am tras concluziile generale activității managementului strategic din Hotel Altius.

Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului să fie sigur și rentabil și să facă față problemelor de mediu și concurenței, sper ca propunerile mele să fie un punct de referință pentru acestea.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI ALTIUS

SCURT ISTORIC

1.2. CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI ALTIUS

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA

ANALIZA PIEȚEI

INDICATORII CIRCULAȚIEI TURISTICE

ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

1.1. SCURT ISTORIC

1.1.1. ÎNFINȚAREA HOTELULUI ALTIUS

Clădirea în care se află în prezent Hotel Altius a fost construită în anul 1920, iar în anul 1960 a devenit un hotel de 2*.

Prima consolidare și renovare a clădirii, pe atunci anexă a teatrului Odeon a fost facută în anul 1970.

În anul 1993 s-a înființat Societatea Altius, iar hotelul era cotat la categoria 2*.

Începând cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*.

1.1.2. POLITICA DE INVESTIȚII

Societatea Altius este societate pe acțiuni, 98% aparținând părții turcesti, iar 2% Societății Lido S.A.

Structura capitalului social al Societății Lido S.A. (care are ca principale obiective de activitate, administrarea patrimoniului și turismul) este:

– Fondul Proprietății de Stat (F.P.S.) – 42,869%;

– S.I.F. Transilvania – 2,868%;

– persoane fizice – 54,263%;

Partea majoritară a acționarilor S.C. Altius a dus o politică de investiții de 5,6 milioane U.S.D. în anul 1994-1995, în anul 2008 capitalul social ajungând la 1.450.000 U.S.D.

1.1.3. POLITICA DE DEZVOLTARE ȘI MODERNIZARE

Hotel Altius (4*) este amplasat în Sibiu, în centrul comercial, financiar și cultural al orasuluii, fapt care face ca acesta să fie considerat hotelul “oamenilor de afaceri”.

În prezent, hotelul deține 74 de camere, care include 1 Altius Suite, 3 Dacia Suite, camere pentru handicapați și nefumători, unde se poate întâlni stilul tradițional într-o armonie perfectă cu cele mai moderne facilități.

Construcția în care se află hotelul este realizată în manierea neoclasică și este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii și decorații la ferestre, iar la balcoane sunt parapeți din fier forjat.

Acoperișul este realizat în sarpanta, învelit cu tablă zincată, iar ultimul nivel este exprimat în fațadă ca mansardă.

Finisajele interioare sunt alcătuite din:

tapet și lambriuri pe pereți;

plafoane false fonoabsorbante;

pardoseli din mochetă în spațiile de cazare și în restaurante;

pardoseli din marmură la parter și mezanin;

placaje ceramice în grupurile sanitare.

În anul 2008, Societatea Altius Turism S.A., care administrează Hotel Altius, finanțează o investiție prin care să se marească numărul de camere, noua aripă a hotelului având etaje cu 55 de camere și unități Food&Beverage, piscină, schimbarea configurației restaurantului, construirea unei săli de conferință multifuncțională, cu pereți mobili (pentru a mări sau micșora spațiul în funcție de situație) și echipată cu aparatură ultramodernă, cu instalație de tradus automată și cu grup sanitar propriu.

Structurarea noii clădiri va beneficia de o instalație unică în România-un sistem care folosește energia apei ce produce caldură și aer condiționat.

1.1.4. RELAȚIILE CU CONCURENȚA

Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența foarte puternică, Hotel Altius se menține pe piață datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun.

Este foarte important pentru Hotel Altius să-și poată păstra actualii clienți și să-i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezintă un atu în plus pentru că hotelul este situat în centrul economic, financiar și cultural al Sibiuului.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Altius este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

1.2. CARACTERISTICILE DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI ALTIUS

STATUTUL ȘI FUNCȚIONAREA HOTELULUI ALTIUS

Hotel Altius este administrat de Societatea Altius Turism S.A., activitatea și funcționarea sa făcându-se conform Hotărârii Guvernului României N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiști (făcută în funcție de carecteristicile constructive, de calitatea dotărilor și a serviciilor prestate).

Între Hotel Altius și TeatrulUnica există un contract de asociere în participațiune, pe o durată de 40 de ani.

Funcționarea hotelului are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerțului și Turismului.

Ca urmare, activitatea hotelului este structurată funcțional pe nivele, după cum urmează:

– Parter, cu o suprafață utilă de 677,97 mp:

Restaurant și salon pentru servit micul dejun;

Café-Bar, Bar de zi și camera bar;

Recepție hotel, hol recepție și birou recepție;

Spații de depozitare;

Grup sanitar public;

Garderobă;

Anexe bucătărie;

Magazin;

Anexe funcționale;

Spații de circulatie.

– Subsol, cu o suprafață utilă de 508,20 mp:

Depozite pentru alimentația publică;

Spații frigorifice pentru alimentația publică;

Bucătărie;

Spălătorie, uscătorie și călcătorie;

Centrală termică;

Centrală de ventilare;

Spațiu rezervat pentru apărare civilă;

Depozite de lenjerie;

Depozite diverse;

Ateliere;

Toaleta pentru personal + camera serviciu;

Bucătării;

Spălătorie vase;

Spații de circulație;

Spațiu pentru gunoi.

– Mezanin, cu o suprafață utilă de 202,15 mp:

Spații anexe;

Vestiare;

Grupuri sanitare + garderobă;

Centrală telefonică;

Birouri;

Spații de curculatie;

Depozite.

– Etajele I-V, cu următoarea structură a suprafețelor utile: etajul I-573, 41mp, etajul II și V-1720, 50 mp și etajul III-919, 15 mp:

În hotel există 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saună, sală de conferință, centru de afaceri, salon de coafură și frizerie. Totalul suprafațelor utile în Hotel Altius este de 4601, 38 mp.

Societatea proprietară a Hotelului Altius este Bayindir Altius Hotel Construction and Management S.A., deținătoare a 98% din acțiuni și cu o formă de proprietate majoritară privată.

1.3. ORGANIZAREA și FUNCTIONAREA HOTELULUI ALTIUS

Organizarea și funcționarea Hotelului Altius, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:

de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);

cu caracter birocratic;

recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;

departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;

operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);

funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri).

1.3.1. INFORMAȚII PRIVIND PERSONALUL ȘI CONDUCEREA

HOTELULUI ALTIUS.

Personalul hotelului, care asigură buna organizare și funcționare a acestuia, se ridică la aproape 103 de persoane angajate la care se adaugă cele 11 persoane din departamentul tehnic cu statut de colaboratori, număr ce depășește normele internaționale în domeniu, care sunt de 1,64 persoane/camera la categaria “confort”, încadrându-se între categoria “confort” și categoria “lux” (unde normele sunt între 2-2,5 persoane/camera).

În ceea ce privește categoriile de personal, comparația cu aceleași norme arată o depășire de aproximativ 5% atât în cazul personalului angajat în activitatea de alimentație publică, cât și a celui de întreținere.

Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurință în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.

Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respectă profilul postului, ce cuprinde:

funcția;

superiorul ierarhic;

sarcinile speciale;

calificarea necesară.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenție colectivă.

Personalul hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai pretențioase cereri ale clienților.

1.3.2. DEPARTAMENTELE ȘI OBIECTIVUL DE ACTIVITATE AL HOTELULUI ALTIUS.

În Hotel Altius funcționează următoarele departamente:

de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-șef, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;

de aprovizionare condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care poate să transmită comenzile furnizorilor;

de front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine ceilalți angajați ai acestui departament (recepționer, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier, bagajist și lucrătorii de noapte);

de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine șeful de recepție, guvernanta generală și administratorul șef. Cazarea turiștilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepție trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) și în funcție de rezervările și contractele facute anterior și confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapați și nefumători dotat cu cele mai moderne facilități, având următoarea structură: single, double, French-cu pat de mijloc, suite și apartamente.

de alimentație, condus de directorul de alimentație care are în subordine șeful de restaurant, responsabilul cu banchetele și reuniunile și directorul executiv din departamentul de alimentație. Restaurantul Altius oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional, iar Snack Barul Altius oferă gustări calde și reci, precum și o gamă variată de băuturi și cockteiluri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, și anume: 1,3m*m/loc la masă;

de resurse umane, ale cărui atribuții sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor.

tehnic, foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfățurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienților acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în domeniu și ambianța, astfel, serviciile oferite de Hotel Altius stau la dispoziția clienților în Business Center și Meeting Room. Pentru relaxare și menținerea formei fizice, centrul de întreținere pune la dispozitia clienților: saună, masaj, coafură, frizerie.

Obiectul de activitate al Hotelului Altius îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hoteliera care încearcă să se mențină pe piața și în fața concurenților și să-și perfecționeze prestația serviciilor pentru menținera clienților actuali și să-i atragă pe cei potențiali.

1.3.3. PROCESUL DE RECRUTARE, ANGAJARE, FORMARE ȘI PERFECȚIONARE

A ANGAJAȚILOR ÎN HOTEL ALTIUS.

Departamentul de resurse umane al hotelului funcționeaza pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a hotelului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din hotel, pe care să-l îndrume și să-l perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependență cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.

Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane, necesare atât pentru obținerea necesarului numeric, cât și pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă.

Departamentul de resurse umane pornește activitatea de recrutare de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare.

Ca surse de recrutare se pot folosi:

candidați din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind că respectivii candidați nu mai au nevoie să se familiarizeze cu hotelul și cu politica dusă de acesta. Aceștia sunt aleși numai dacă conving că pot face față responsabilităților și că pot veni cu idei noi;

candidați din exterior cu pregătire și calificare bună.

Integrarea personalului nou angajat în grupul și locul de muncă este foarte importantă, aceștia primind informații despre hotel și noul loc de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.

1.3.4. STIMULAREA ȘI MOTIVAREA ANGAJATILOR ÎN HOTEL ALTIUS.

Munca și responsabilitatea ce revine fiecărui angajat din hotel sunt răsplătite cu salarii pe măsură și cu anumite avantaje complementare, fiind motivați și stimulați de conducera hotelului în funcție de performanțele personale.

Nivelul salariilor se modifică în favoarea angajaților, dupa caz, prin: potențialul lor, vechimea în muncă, prime oferite cu anumite ocazii

Angajaților le sunt acordate sancțiuni și recompense, în funcție de activitatea, performanțele, aptitudinile și ideile fiecăruia.

Facilitățile oferite salariaților din Hotel Altius pot fi:

financiare, sub forma primelor;

socio-profesionale, prin promovare;

recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.

1.4. ANALIZA PIEȚEI

1.4.1. OFERTA HOTELULUI ALTIUS.

Hotel Altius este o unitate hotelieră de 4*, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al Sibiului, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

camere dotate cu aer condițonat;

tv. color și sistem Pay-Tv;

mini-bar;

telefon cu facilități Voice Mail;

sistem automat de trezire;

posibilități de a utiliza computer LAPTOP în toate camerele hotelului;

mini-safe;

Restaurantul Altius oferă preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional;

Drink Bar și Snack Bar oferă cele mai variate băuturi;

room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;

Business Center;

Meeting Room;

computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Filip Chart, tv, video;

centru de înfrumusețare cu saună, masaj, fitnes, coafură, frizerie;

casă de schimb valutar;

servicii medicale;

angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza și turca;

parcare.

.

Hotel Altius are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Marshal, Simpa), bănci (Finas Banck), societăți de asigurări (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societăți comerciale, furnizori străini.

Tarifele practicate de Hotel Altius sunt:

WEEKDAYS (Monday-Friday) WEEK-END (Friday-Monday)

Single Rom 195 USD; Single Room 115 USD;

Double Room 240 USD; Double Room 160 USD;

Suite 290 USD; Suite 200 USD.

BREAKFAST and TAXES included.

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.

Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriazî camera.

Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

Pentru a face o comparație cu hotelurile concurente de pe piața bucureșteană, se evidențiază nivelul tarifului de cazare (fără micul dejun) al unei camere duble ocupate în regim de single pentru clienții pe cont propriu.

1.4.2. CLIENȚII HOTELULUI ALTIUS.

Datorită faptului că Hotel Altius este considerat “hotelul oamenilor de afaceri” majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor cerințelor acestora.

Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări și nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

1.4.3. RELATIILE CU CONCURENTA.

Pe piața pe care Hotel Altius își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le faca față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Altius este considerat “hotelul oamenilor de afaceri” principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleași categorii de clienți.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 4* și 5*, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

Principalii concurenți ai Hotelului Altius sunt:

Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de 5* din Sibiu, care oferă o gamă variată de servicii, având în plus față de Altius: posibilitatea de a închiria mașini clienților, piscină, jaccuzi, Casino, un număr mai mare de camere (272), dar și tarife mai mari. Societatea proprietară este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritară find privată. O cameră single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD.

Hotel Continental (5*), deschis în anul 2008, face parte dintr-un mare lanț hotelier, fiind cotat pe piață ca un concurent serios, prezența sa pe piață simțindu-se și la Hotel Altius, de unde a acaparart un anumit număr de clienți. Are 402 camere, tarifele fiind între 159-290 USD, iar la apartamente între 319-829 USD, oferind o gamă foarte largă de servicii.

Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind în plus: posibilitatea de închiriere a mașinilor, utilizarea piscinei acoperite și a terenului de tenis, copiii clienților având și posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de societatea Ana Hotels S.R.L.

Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internațional. Are 203 camere, cu o amplasare bună, fiind aproape de aeroport, iar serviciile pe care le oferă în plus, în comparație cu Altius sunt: posibilitatea clienților de a utiliza piscina și terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse între 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clienți de afaceri. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L.

Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri și 2 restaurante, funcționând cu un contract fransiza, forma de proprietate majoritară este privată, fiind deținut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and Resorsts; a fost proiectat în 1968 și dat în folosință în anul 1971. Este amplasat în centrul orașului, într-o zonă de maxim interes cultural, comercial și financiar. Construcția hotelului are un aspect modern, cu o intrare principală foarte spațioasă. Tariful de cazare al unei camere single (fără mic dejun) este între 200-300 USD.

Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gamă variată de servicii, fiind amplasat în centrul Sibiului, fiind deținut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A. (ca și în cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se încadrează între 200-300 USD (fără micul dejun).

Hotel Sibiu (4*), cu 446 camere, forma de proprietate majoritară fiind de stat, aparținând Societății Turism S.A.

Hotel Continental (4*), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritară fiind privată, hotelul aparținând societatii Continental S.A. Nivelul tarifelor practicate este între 100-200 USD (ca și în cazul Hotelului Altius).

1.5. ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE

Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Altius și care s-au cazat în hotel;

numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

Deci, analiza circulației turistice se face pentru

Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Altius

– mii –

Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Altius (%)

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2006-2008, se constată o scalare a acestuia, de la 6636 (în anul 2006) la 5869 (în anul 2007), pentru ca în anul 2008 să crească puțin peste anul 2007, ajungând la 5920.

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mare de turiști cazați în hotel în perioada 2006-2008, în comparație cu turiștii români care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica și datorită faptului ca Hotelul Altius este destinat în principal oamenilor de afaceri.

Se poate lua în considerare și faptul că oamenii de afaceri români pot deține reședințe secundare dacă nu locuiesc permanent în Sibiu și că turiștii români care vin în vacanță, de obicei nu se cazează la un hotel de 4* din cauza situației economice și a nivelului veniturilor destul de mic.

Modificări absolute și relative ale numărului de turiști în Hotel Altius în perioada 2006-2008

unde: – indicator în perioada curentă (anul 2008);

– indicator în perioada de bază (anul 2006);

– anii pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (număr de turisti)

Deci, se observa că:

Ritmul mediu al numărului de turiști a scăzut în 2008 cu 5,5 față de anul 2006, situație determinată de conjunctura economică, politică, socială a țării și a pieței unde se desfășoară activitatea Hotelului Altius.

Număr înnoptări în Hotel Altius

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de comparație se poate observa o scădere continuă a numărului de înnoptări de la 17088 în anul 2006 la 14406 în anul 2007 și iar o scădere în anul 2008, ajungându-se la 13706. Se poate remarca scăderea semnificativă a numărului de înnoptări în anul 2007.

De asemenea, se poate observa numărul mic al turiștilor români în comparație cu cel al turiștilor străini, observându-se o ușoară creștere a acestora în fiecare an.

Modificări relative și absolute ale numărului de înnoptări în Hotel Altius în perioada 2006-2008

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza = 3;

x – indicator al circulației turistice (numar înnoptări).

Deci, se observa că:

Ritmul mediu al numărului de înnoptări a scazut în 2008 cu 10.5% față de anul 2006.

Durata medie a sejurului

În perioada analizată (2006-2008) nu se observă diferențe mari de la an la an, cu observația că în anul 2008 s-a înregistrat cea mai mică medie pe total turiști. Se poate observa că durata de ședere a turiștilor străini este mai mare decăt a turiștilor români pe toată perioada analizată. Cea mai mare durată de ședere a turiștilor români a fost în anul 2008 (1,5), iar a turiștilor străini în anul 2006 (2,6), cu o scădere bruscă în 2006 la 1,8 și cu o creștere în anul 2008 (2,3).

4) Gradul de ocupare

In anul 2008 structura gradului de ocupare pe luni a fost:

Analizând structura gradului de ocupare în perioada 2006-2008 se poate observa o scădere semnificativă de la 60,4% în anul 2006 la 55% în anul 2007 și iarăși o scădere până la 51,15% în anul 2008.

Privind structura pe luni a gradului de ocupare în anul 2008 se poate observa scăderea acestuia în lunile de vară, atunci când este sezonul estival și când majoritatea oamenilor merg în vacanță, iar Hotelul Altius este destinat în principal oamenilor de afaceri

Modificarea absolută și relativă a gradului de ocupare în Hotel Altius:

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (gradul de ocupare).

Se observă că ritmul mediu al gradului de ocupare a scazut în anul 2008 cu 9, față de anul 2006.

1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Se analizeaza urmatorii indicatori economico-financiari:

Venituri:

– RON –

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări servicii și o creștere continuă a tuturor veniturilor în perioada 2006-2008, venitul total aproape dublându-se din anul 2006 până în anul 2008.

Modificari absolute și relative ale veniturilor totale în Hotel Altius:

Deci: Se observă că din 2006 până în 2008 veniturile totale au crescut continuu.

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în peri oada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza (3);

x – indicator al circulației turistice (veniturile).

Deci: Ritmul mediu al veniturilor a crescut în 2008 cu 30% față de anul 2006.

Din analiza datelor privind contribuția activităților importante aducătoare de venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA înregistrată de societatea S.C. Bayindir Altius S.A. în 1996, rezultă:

%

Sursa: Hotel Altius

***De menționat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare, mult peste normele internaționale în domeniu se explică și prin situația dificilă a activității de alimentație publică și a celorlalte servicii cu excepția încasărilor din convorbirile telefonice.

O comparație și mai detaliată de mediile înregistrate în industria hotelieră în țările importante din Europa, Asia și SUA este următoarea:

Comparația performanțelor SC BayAltius SA cu mediile din țările cu tradiție:

2) Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Altius

– RON –

Structura cheltuielilor totale în Hotel Altius

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o creștere continuă de la 18.156 în anul 2006 la 30.035 în anul 2007 pentru a se ajunge în anul 2008 la 40.851. Același lucru se poate spune și despre cheltuielile din alimentație, cazare și prestări servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentație (43,8% în anul 2006 și 46,9% în anul 2007).

Modificari absolute și relative de cheltuieli totale în Hotel Altius

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cheltuieli).

Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut în 2008 cu 50% față de anul 2006, fapt datorat și de situația economică a țării și de inflație.

3) Cifra de afaceri

Indicatorii medii sunt:

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cifra de afaceri).

Deci: Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut în 2008 cu 8,1% față de anul 2006.

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creșterea acesteia continuă în perioada 2006 crescând la 39490 în anul 2007 și ajungând la 45360 în anul 2008. La creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și creșterea veniturilor, în principal, a celor din cazare.

Rata rentabilității

Se face analiza posibilităților hotelului de a realiza profit calculând:

Rata rentabilității comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilității financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Din analiza ratei rentabilității comerciale, se observă scăderea continuă a acesteia, în anul 2008 având o scădere bruscă datorită creșterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turiști și a gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilității financiare se observă o creștere a acesteia în anul 2007, față de anul 2006, cu aproximativ 20%, fapt datorat creșterii capitalului propriu și a număruljui de servicii prestate, după care aceasta a înregistrat o scădere foarte bruscă, datorită scăderii profitului net și a cașpitalului propriu.

Acest capitol de prezentare generală a Hotelului Altius, evidențiază istoricul acestuia caracteristicile de ansamblu, organizarea și funcționarea hotelului, analiza pieței unde acționează, analiza circulației turistice și a principalilor indicatori economico-financiari ce caracterizează activitatea hotelului.

Toate aceste informații evidențiază aspectele evoluției Hotelului Altius în cadrul pieței pe care concurează.

CAPITOLUL II

ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT ÎN EFICIENȚA

FIRMELOR

2.1. ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In conceperea și fundamentarea activității firmei, un rol esențial îl au strategia și managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei și a managementului strategic jalonează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

2.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE ȘI PRINCIPALELE CARACTERISTICI

“Stategiile desemnează ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de întreprindere.”

Strategiile implică previziuni, obiective, evaluări și asigurări de resurse, decizii și acțiuni, eventuala modificare a acestora, căile și modalitățile de realizare.

Trăsăturile definitorii ale strategiilor sunt:

strategiile au în vedere întotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de acțiune al strategiilor, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele firmei;

strategiile vizează perioade viitoare din activitatea firmei;

organizația firmei, în ansamblul sau, reprezintă sfera de cuprindere a strategiei;

strategia cuprinde elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;

baza strategiei este abordarea corelativă a organizației cu mediul în care aceasta își desfășoară activitatea, prevederile ei vizând realizarea cât mai eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele acesteia;

conținutul strategiei trebuie să exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariaților, clienților, pentru ca astfel șansele de succes ale strategiei să fie mari.

strategia are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont de cultura firmei și de evoluțiile contextuale;

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obținerea unei sinergii cât mai mari;

modul de concepere al strategiei trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de invadare organizaționala, fiind necesară capacitatea firmei de a sesiza schimbările în mediul în care operează, și de a răspunde acestor schimbări;

pe baza principiului echifinalității se abordează strategiile; potrivit acestui principiu există mai multe modalități de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

scopul principal al elaborarii strategiilor și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale este obținerea avantajului competitiv.

Eficiența unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potențialului și capacităților competitive ale firmei, cunoașterea, cuantificarea și ierarhizarea factorilor de influență exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoașterea și rezolvarea operativă a unor influențe sau factori neprevăzuți, spiritul întreprinzator și calitatea generală a sistemului managerial.

Organizatoric, implementarea și realizarea strategiei necesită stabilirea acțiunilor și ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecărei acțiuni și ordinea cuvenită, repartizarea acțiunilor persoanelor de competență, înștiințarea acestora și precizarea responsabilităților, elaborarea unui program și a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale și a celor derivate.

Elaborarea și aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

Ținând cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corectă, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale:

diferențierea stategiei în funcție de faza de viață a firmei;

luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei;

asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea și implementarea strategiei;

flexibilitatea strategiei;

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmăresc următoarele modalități:

identificarea și luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care acționează firma;

realizarea unor studii de diagnosticare și analiză a punctelor forte și slabe ale firmei;

realizarea unor studii de marketing.

Dupa fundamentarea corectă a strategiilor urmează elaborarea strategică care urmărește:

formularea obiectivelor firmei;

precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, mobilizatoare, stimulatoare și pe înțelesul tuturor;

stabilirea opțiunilor stategice;

dimensionarea resurselor necesare ;

fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor;

stabilirea avantajului competitiv.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activitățiilor firmelor, fiind o concretizare esențială a previziunii.

Fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, managementul strategic presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitate maximă la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordante între cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Conceptul de management stategic cuprinde un program general de acțiune și alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.

“Managementul strategic cuprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.”

“Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se referă la managementul ștințific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat de stategie.”

Managementul strategic trebuie să se bazeze pe stategii performante care studiază și găsește soluții optime la o serie largă de obiective și probleme viitoare ca:

raportul cerere-ofertă;

care servicii sunt profitabile;

dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilitățile concurenților de pe piață;

dacă pot descuraja legal concurenții;

care este cea mai adecvată politică de prețuri ;

motivația salariaților;

politica de personal;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esențial și exclusiv al conducerii de vârf al firmei.

Managementul strategic stabilește și oferă o viziune și un cadru general unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice în special la cel de vârf, busolând toate activitățile și inducând responsabilitatea punctelor cheie din structura organizațională în realizarea întregului proces.

2.1.2.1. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Caracterul tridimensional este specific pentru formularea și implementarea managementului strategic, având urmatoarele forme:

rațional și analitic (dimensiunea economică), misiunea sa principală fiind formularea orientărilor tehnico-economice externe, ținând seama de oportunitățile și constrângerile mediului, pe de o parte, iar pe de altă parte de forțele și slăbiciunile firmei.

socio-politic (dimensiunea umană), fiind important în formularea strategiei. Raportul de putere și presiunile socio-politice interne și externe au un impact deloc neglijabil asupra funcționării firmei.

Birocratic (dimensiunea organizațională), constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor firmei încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor propuse. Structura organizatorică integrează elementele umane care se regăsesc în toate sistemele firmei, și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În intermediul acestui spațiu organizatoric există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje și raționalități, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizează, si, față de care el își raportează în mod conștient comportamentul.

“Patologia strategică constituie, în același timp, un instrument de diagnoză indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoașterea situațiilor în care se află firma, și, în consecință, pune în aplicare acțiuni care să elimine defectele trecute, acționând, după caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste și inadecvate induse de astfel de situații putind fi prevenite.”

2.1.2.2. ASEMĂNĂRI ȘI DEOSEBIRI ÎNTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC

ȘI PLANIFICAREA STRATEGICA

Managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare și adaptare permanenta a deciziilor strategice în funcție de diferitele elemente ce apar pe parcurs, în timp ce planificarea strategică descrie activități periodice desfășurate în firmă pentru a face față schimbărilor din mediu sau, având un caracter secvențial.

Managementul strategic are în vedere comportamentul firmei în mediu sau exterior, strategiile și deciziile interne, flexibilitatea necesară adaptării la noile situații, în timp ce planificarea strategică se limitează la relațiile firmei cu mediul înconjurător.

Managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice și acțiuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategică presupune un plan care poate lăsa neschimbată cultura firmei.

Managementul strategic include și controlul strategic, ce constă în asigurarea că strategia aleasă este implementată corespunzător și aduce rezultatele dorite, respectiv în analiza diferențelor și efectuarea modificărilor necesare, spre deosebire de planificarea strategică care presupune formularea și evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei și întocmirea de planuri.

„Managementul strategic are un conținut mai bogat și o sferă de cuprindere mai largă decât planificarea strategică, pe care, o include în calitate de instrument de realizare. El constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea și controlul strategiilor adoptate în vederea relizarii obiectivelor și adaptării sale profitabile la schimbările mediului înconjurător.”

2.1.2.3. AVANTAJELE ȘI LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Necesitatea de a face față multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri, determină firmele sa practice managementul strategic care le oferă următoarele avantaje:

oferă o imagine de ansamblu corentă asupra viitorului firmei și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere;

asigura conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează firmele;

asigură o înțelegere mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;

constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în materie de alocare a resurselor;

asigură coerența deciziilor strategice cu cele curente și tactice, și coordonarea cea mai bună a tuturor unităților operaționale și funcționale din cadrul firmei;

contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora și a strategiei firmei;

deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor diferitelor niveluri ierarhice,asigură dezvoltarea spiritului de echipă;

contribuie la motivarea angajaților și la reducerea rezistenței față de schimbare, prin formularea unor strategii explicite și prin îmbinarea strânsă dintre formularea și implementarea strategiei.

In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are și o serie de limite și neajunsuri:

activitatea legată de formularea strategiei necesită un consum mare de timp, aceasta realizându-se în detrimentul altor responsabilități din cadrul firmei;

dacă cei ce participă la fundamentarea strategiei nu sunt implicați și în implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitățile individuale pentru inputul procesului de decizie;

când gradul de participare este redus, subordonații pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluțiile alese, se pot simți dezamăgiți de opțiunile strategice alese.

2.1.2.4. ATRIBUȚII, COMPETENȚE ȘI RESPONSABILITĂȚI ÎN MANAGEMENTUL

STRATEGIC

In managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice și, respectiv, trei categorii de manageri:

managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocupă de probleme ce vizează orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale și adoptă decizii ample și profunde asupra activității firmei;

managerii de la nivelul mediu, care asigură legătura între managerii superiori și cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocupă cu probleme ce vizează orizonturi medii de timp, iau decizii și întreprind acțiuni pivind anumite sectoare și compartimente;

managerii de la nivelul inferior, ale căror atribuții constau în realizarea sarcinilor curente, operaționale, pe orizonturi scurte de timp, și coordonează unele sectoare operaționale sau funcționale. Principala lor responsabilitate constă în realizarea obiectivelor tactice de către grupul de muncă

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepțiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în management, se reflectă în proliferarea unei diversități de strategii manageriale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa următoarele criterii:

a) După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului social, care dețin autonomie deplină si manifestă independență totală asupra formulării strategiei.

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acționarilor.

b) După sfera de cuprindere deosebim:

Strategii globale, care vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gandire logică a managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.

Strategii parțiale, se referă la unele activități ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în programe și planuri pe domenii și se aprobă la nivelul managementului participativ sau de către conducerea superioară.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a serviciilor, se stabilește o strategie globală la nivel de firmă și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.

c) După scopurile urmărite deosebim:

Strategii de redresare, care urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei.

Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.

Strategii de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

-.

d) După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor deosebim:

Strategii ofensive, care vizează pătrunderea pe noi piețe sau creștera cotei firmei pe piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

Strategii defensive, care vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.

Strategii axate pe specializare, care se caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor, dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanentă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodată, această strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte.

Integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formează obiectul specializării este folosit ca materie primă.

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii .

Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele două tipuri de diversificări.

e) După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovează unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategii orientate pe diferențierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferențiere firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea serviciului, un preț mai mare și o loialitate a cumpărătorilor față de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.

Strategie axată pe o nișă a pieței, care vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.

Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a competitorilor. În această situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziționarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor și moelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.

2.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Pentru concepera strategiilor este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale, numite premise:

Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei. Firma parcurge secvențe temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele de management și execuție au o intensitate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigențele mediului dobândesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit.

Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale căror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.

Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un demers continuu, generat de firmă, care produce mutații semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni și externi, si, de modificările din mediu, care influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei este necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, în proporții care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei. Datorită caracteristicilor firmei nu pot fi omiși parametrii de funcționare si constructivi în conturarea strategiei globale.

Abordarea sistematică a elaborarii și implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaza pe două aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase sisteme contextuale, cu care se află în relații continue pe multiple planuri. În al doilea rând, pe amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare și diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și, pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularități.

Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordată flexibil, să fie succeptibilă la modificări, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametrii dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

Internaționalizarea activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în continuă intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național, dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legaturi și să le orienteze spre eficiență.

2.3.2. MODALITĂȚI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obținute prin valorificarea premiselor, sunt:

Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma. Nu poate fi concepută o strategie realistă fructificarea amplă a informațiilor desprinse din prognoze, elaborate global și pe domenii, referitoare la mediul în care există și funcționează firma. Lipsa ori insuficiența acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor si, în timp, la o diminuare a performanțelor și a competitivității. Prognozele sunt predicții pe termen lung a tendințelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoaștere și investigar, în timp, a tendințelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri și subramuri trebuie concepută și realizată sistematic, astfel încât să faciliteze flexibilitatea strategică a firmelor și funcționarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiză, prin intermediul cărora se evidențiază cauzal punctele forte și slabe ale activității firmei și/sau ale mediului în care aceasta acționează și se elaborează recomandări strategice și tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei. Diagnosticele se referă la trecut și prezent, punând la dispoziția managementului principalele atuuri și vulnerabilități ale firmei și mediului contextual, ce urmează a fi eliminate prin proiecții strategice. Analizele sunt interne, având ca obiect viabilitatea economico-financiară și managerială a firmei, cât și externe, referindu-se la piețele de vânzare și aprovizionare, concurență, consumatori, anumiți factori ai mediului ambiant. Firma poate să-și remodeleze unele activități sau sistemul managerial pe baza informațiilor obținute din aceste analize.

Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajută la cunoașterea în detaliu a necesităților pieței și, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parțială. Cercetările de marketing oferă informații cu privire la:

Piețele și segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru firmă;

Particularitățile serviciilor solicitate;

Nivelul prețurilor acceptate de piață;

Modalitățile de distribuire a serviciilor pe piață;

Acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și desfășurate;

Aceste informații se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele și resursele angajate în operaționalizarea lor).

Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importanța sa este condiționata de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei.

Aceste studii ajută la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerințele impuse de mediu.

2.3.3. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere următoarele aspecte:

– formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariați și context. Rolul formulării misiunii firmei constă în:

să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmrite;

să fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;

să stabilească un climat, o armonie generală a firmei;

să-i stimuleze pe cei ce se identifică cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și să-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;

să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;

să formuleze țelurile generale ale firmei și să le transmită în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate;

– precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componentă operțională a strategiei, reprezentând exprimările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de care dispune firma;

să fie mobilizatoare pentru salariați;

să fie formulate și prezentate astfel încât să fie înțelese de toți componenții firmei;

să fie stimulatoare prin abordare sistematică a intereselor firmei și componentelor sale organizatorice;

– stabilirea opțiunilor strategice, generate de dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale. Un element important îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de importantă este și modalitatea de implementare a opțiunilor strategice, care trebuie să ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul firmei, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.

– dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanță deosebită având dimensionarea fondurilor de investiții, apelându-se la indicatori specifici cantitativi și calitativi. Se precizează sursele de finanțare, furnizorii și condițiile de asigurare a acestora.

– fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare având și o pronunțată dimensiune temporară. Termenele se fixează în funcție de natura, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate și a opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

– stabilirea avantajului competitiv, care determină valoarea strategiei și poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

– articularea strategiei globale, care se referă la configurația de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

– stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale). Strategia globală constituie funda-mentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaborează strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaționale și în domeniul productiei.

2.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategica cuprinde următoarele etape:

Pregătirea implementarii strategiei, bazată pe un program de pregătire adecvat cu două coordonate majore, pregătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistența la schimbări și pentru implicarea pozitivă a personalului și asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

Remodelarea parțială sau integrală a sistemului managerial al firmei, având în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu și ai componentelor sale majore, facilitându-se operaționalizarea unor opțiuni strategice și implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând următoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.

Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice, cât si, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar să surprindă atât efecte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, cât și efecte necuantificabile. Este indicat să se țină cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru că elementele cantitative și cantitative se manifestă diferit în funcție de aceasta.

Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări care, în situații extreme conduc la o nouă strategie. Este necesar ca aceasta să se coreleze cu parametrii soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.

2.4. ROLUL STRATEGIILOR ÎN EFICIENȚA FIRMELOR

“Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.”

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite.

Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea.

Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firma se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

CAPITOLUL III.

DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚILOR HOTELULUI ALTIUS ȘI STRATEGIA ADOPTATĂ

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC ÎN DEPARTAMENTELE

HOTELULUI ALTIUS

3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR;

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC;

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL;

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC;

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE).

3.2. ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS.

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC ÎN DEPARTAMENTELE HOTELULUI ALTIUS

Analiza-diagnostic reprezintă o investigație a principalelor aspecte economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice și sociale, efectuându-se în vederea identificării punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor și efectelor acestora.

In analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg și se sistematizează datele referitoare la domeniile investigate, se analizează și se interpretează datele și se identifică punctele forte și slabe ale fiecărui domeniu.

In diagnosticarea Hotelului Altius se face analiza următoarelor domenii de interes:

3.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR ȘI DE GESTIUNE.

Pentru a analiza evoluția financiară a Hotelului Altius, se folosesc date din bilanțurile contabile pe perioada 2006-2008. Prin această analiză, se pun în evidență instrumentele și procedurile de gestiune și se urmărește situația financiară a activității.

In analiza acestui domeniu se culeg și interpretează date cu privire la urmatorii indici și indicatori financiari (exprimați în mii lei).

1. Indici și indicatori privind profitabilitatea:

PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru anii:

2006 28229 – 19371 = 8858

2007 42409 – 30773 = 11636

2008 47496 – 42471 = 50247

Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obține profit, observându-se că acesta a avut o creștere în anul 2007, după care în anul 2008, a scăzut, datorită creșterii cheltuielilor și a scăderii numarului de turiști.

PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru anii:

2006 8858 – 3638 = 5219

2007 11636 – 4258 = 7377

2008 5024 – 985 = 4038

Din acest indicator se evidențiază nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observându-se că are aceeași tendință cu a profitului brut.

1.3. MARJA PROFOTULUI = Cifra de afaceri – Costurile variabile ale serviciilor vândute, exprimat pentru anii:

2006 26903 – 18156 = 8746

2007 39490 – 30035 = 9454

2008 45360 – 40814 = 4816

Acest indicator măsoară marja disponibilă pentru acoperirea costurilor fixe și de a asigura un anumit profit.

2. Indici privind creșterea hotelului:

2.1. INDICELE DE CREȘTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în anul curent(2008) / Cifra de afaceri în anul de bază (2006)

45360 / 26903 = 1,686063 arată de câte ori au crescut vânzările

2.2. INDICELE DE CREȘTERE AL VÂNZĂRILOR = Profitul brut în anul 2008 / Profitul brut în anul 2006

5024 / 8858 = 0,5672311 arată de câte ori a crescut profitul

4. Indicatori privind finanțarea hotelului prin datorii:

4.1. INDICELE DATORIILOR FAȚĂ DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active

14660 / 63296 = 0,2316236 arata capitalul total procurat prin credite

4.2. INDICELE DATORIEI FAȚĂ DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acționarilor

14660 / 40529 = 0,3617325 măsoară proporția prin care capitalul social este asigurat prin credite și din depuneri ale acționarilor.

Sinteza diagnosticului economico-financiar și de gestiune se face prin evidentierea punctelor forte și slabe ale acestuia, în tabelul următor.

TABEL N.R. 3.1.

BILANȚUL PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE ALE ANALIZEI

ECONOMICO-FINANCIARE ȘI DE GESTIUNE ÎN CADRUL

HOTELULUI ALTIUS

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC

Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte juridico-legale privind activitatea Hotelului Altius:

fondul de comerț, repezentat de ansamblul bunurilor corporale și necorporale folosite pentru desfășurarea activității hotelului, în condiții de competitivitate și rentabilitate. Bunurile corporale (mobile și imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcția și terenul, asupra cărora societatea proprietară are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului, emblema acestuia, categoria de încadrare, acestea reprezentând drepturi private asupra hotelului;

situația juridică asupra construcției și terenului, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deținut de societatea proprietară a Hotelului Altius;

situația datoriilor, arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung și scurt, pe care le achită la timp, neavând restanțe de plată;

situația fiscală, arată ca societatea este înregistrată la circa financiară și că își achită impozitele și taxele;

situația angajării personalului, care se face prin contracte de muncă, respectându-se plata salariilor către angajați și contribuția la fondul de asigurări sociale și de pensie;

situația mediului, analiza făcută arătând că hotelul nu poluează mediul;

situația contractelor, pe care le are hotelul cu agențiile de turism din țară și străinătate, se desfășoară legal.

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, în tabelul de mai jos.

TABEL N.R. 3.2.

BILANȚUL PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE ALE ANALIZEI JURIDICE ÎN

CADRUL HOTELULUI ALTIUS

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL.

Diagnosticul comercial ajută la estimarea locului pe care hotelul îl ocupă în cadrul pieței, evidențiind consecințele negative și pozitive, actuale și de viitor.

Sunt analizate următoarele elemente ale activității comerciale:

Pozțtia hotelului și principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat: Hotel Altius este situat în Sibiu, în centrul comercial, financiar și cultural al acesteia, oferind căi de acces rapide spre toate zonele importante și posibilitatea practicării unor diverse activități;

Serviciile oferite: Hotel Altius pune la dispoziția clientilor 74 de camere dotate cu cele mai moderne facilitati, oferind condiții speciale pentru handicapați și nefumători; Restaurantul Altius oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, turcesc și din bucătăria internațională; Barul și Snack Barul oferă gustări calde și reci și o gamă variată de băuturi și cockteiluri; room service-ul este la dispozitia clienților 24h / zi; Business Center și Meeting Room oferite clientilor de afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferință având doar 20-25 de locuri, nefiind dotată cu instalație de tradus automată și cu grup sanitar, fapt pentru care este cuprinsă în politica de modernizare a hotelului; pentru relaxarea clienților hotelul mai oferă și un centru de întreținere, dotat cu saună, masaj, coafură, frizerie.

Structura clientelei: în Hotel Altius majoritatea clienților sunt oameni de afaceri străini, fapt pentru care este și numit “hotelul oamenilor de afaceri”, prezența turiștilor cetățeni români fiind în proporții foarte mici.

Nivelul tarifelor și prețurilor practicate: Hotelul Altius folosește tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, având în vedere prevederile Legii concurenței 21/1996 și Ordinul Ministrului Turismului nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căruia tarifele se determină “în mod liber, pe baza cererii și ofertei și a calității serviciilor oferite”. Tariful de cazare pentru o cameră dubla ocupată în regim single (fără micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este între 100-200 USD, ceea ce reprezintă un tarif bun în comparație cu competitorii din aceeași categorie de încadrare. În acest sens putem da câteva exemple de tarife, pe care le practică hotelurile concurente: Hotel Sibiu și Continental – între 100-200 USD; Crowne Plaza, Inter-Continental, Lido și Sofitel – între 200-300 USD; Hilton și Continental – peste 300 USD;

Numărul de turiști și gradul de ocupare al Hotelului Altius: numărul de turiști sosiți în 2007 a suferit o scădere față de numărul de turiști sosiți în 2006, după care, în 2008 a avut o ușoară creștere a acestora; gradul de ocupare a scăzut continuu din 2006 până în 2008 datorită apariției pe piață a unor noi concurenți și pentru că Hotelul Altius nu aparține unui lanț hotelier. Analizând numărul de turiști din Hotel Altius pe naționalități se poate observa ponderea mică a clienților români (aproximativ 3%), majoritatea clienților fiind cetățeni străini (97%).

Modul de promovare și comercializare a serviciilor Hotelului Altius: se face la nivel destul de scăzut, hotelul nedispunând de un compartiment de marketing. Totuși, hotelul își face cunoscute serviciile prin pliante, pagina pe internet (destul de săracă în informații), participări la târguri, apariții în reviste de specialitate, contracte cu agenții de turism. Pentru a afla părerile clienților în legatură cu serviciile oferite și calitatea acestora, există chestionare în fiecare cameră a hotelului.

Nivelul de stocare și aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine organizat, existând spațiile și condițiile necesare din punct de vedere igienic, al mărimii și al calității.

Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia.

TABEL N.R. 3.3.

BILANȚUL PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE ALE ANALIZEI COMERCIALE ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS.

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC.

Analiza acestui diagnostic cuprinde informații calitative și cantitative cu privire la mărimea, structura, sistarea suprafetelor construite și anexe:

camerele hotelului: sunt în număr de 74, oferind un confort corespunzător și o gamă variată de servicii de cameră și condiții speciale pentru nefumători și handicapați;

capacitatea și suprafața sălilor din restaurant și bar: corespund criteriilor de clasificare, oferind condiții confortabile clienților;

sala de conferință: are o capacitate foarte mică (20 – 25 locuri), nu este echipată corespunzător, neavând instalație de tradus automată și grup sanitar, fapt pentru care este supusă modernizării începând cu anul 2008;

dotarea tehnică a bucătăriei restaurantului: funcționează corespunzător normelor de clasificare și igienice;

starea echipamentelor și utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează și activității permanente a hotelului, funcționarea acestora nefiind întreruptă;

respectarea normelor de igienă și de prevenire și stingere a incendiilor (PSI): se face în toate departamentele hotelului.

Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, evidențiate în tabelul următor.

TABEL N.R. 3.4.

BILANȚUL PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE ALE ANALIZEI TEHNICE

ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE)

Analiza domeniului social ne ajută să înțelegem locul și rolul resurselor umane în activitatea hotelului, precum și drepturile și obligațiile acestuia pornind de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, având un rol foarte important în activitatea acestuia, fără ele neputând fi desfășurată nici o activitate.

În Hotel Altius acest doemniu funcționează pe baza legislației sociale, care are un caracter normativ și impune limite legale tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul personalului și asigură reguli minime de gestiune a relații.lor sociale.

Se urmărește astfel, îmbunătățirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său profesional și a performanțelor în muncă.

Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:

numărul și structura salariaților: sunt în conformitate cu necesarul bunei desfășurări a activității hotelului, astfel încât să se ofere clienților cele mai bune servicii;

evoluția cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 2006 (când au fost de 5.877.242 mii lei) ajungând în anul 2007 la 8.905.223 mii lei, iar în anul 2008 au avut o valoare de 14.481.746 mii lei;

recrutarea și selecționarea angajaților: se face conform cerințelor posturilor vacante, condiția fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al calificării și specializării;

climatul de muncă și social: în hotel existând o atmosferă propice unei bune desfășurări a activității, între angajați neexistând conflicte;

nivelul salariilor: este diferențiat în funcție de postul ocupat, de sarcinile, responsabilitățile și pregătirea fiecăruia, fiind în concordanță cu munca prestată;

fluctuația și mișcarea forței de muncă: se face mai des la nivelul departamentului de alimentație, pe postul de bucătar, în restul departamentelor activitatea și fluctuația forței de muncă este slăbită;

programele de promovare a personalului: în Hotelul Altius făcându-se în funcție de pregătirea și performanțele fiecăruia.

Sinteza diagnosticului social se face prin evidențierea punctelor forte și slabe prezentate în tabelul următor.

TABEL N.R. 3.5.

BILANȚUL PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE ALE ANALIZEI SOCIALE

ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

In urma efectuării analizei-diagnostic în departamentele hotelului s-au obtinut următoarele avantaje (informații), cu privire la:

cauzele care determină decalajele hotelului față de competitori;

adaptarea hotelului la cerințele mediului în care își desfășoară activitatea;

necesitatea lor în fundamentarea strategiilor și a măsurilor de redresare a activității hotelului.

principalele caracteristici ale ofertei de servicii;

categoria de clienți;

sectorul de cazare și restaurantul hotelului;

situația economică a acestuia;

starea tehnică a dotărilor, echipamentelor și utilajelor;

situația juridică și socială în cadrul Hotelului Altius.

3.2. ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ȘI STRATEGIILE

UTILIZATE ÎN CADRUL HOTELULUI ALTIUS

Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității hotelului, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul hotelului și în relațiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, asigurând o competitivitate ridicată.

Managementul strategic se bazeazâ pe strategii, care trebuie să fie performante și să găsească soluții optime pentru o serie de probleme.

Una din componentele managementului fundamental o reprezintă planificarea strategică, cu rol de interfață între hotel și mediu, în care acesta își desfășoara activitatea. Planificarea strategică este determinată de managementul strategic.

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

1

3 4

2

3.2.1. STRATEGIILE ADOPTATE ÎN FUNCȚIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI

Această analiză se face pe două niveluri: micromediu și mediul operațional, datorită faptului că hotelul poate avea o activitate de succes dacă este ancorat intr-un mod corespunzător în mediul în care își desfășoară activitatea.

Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influența semnificativ acțiunile desfășurate de hotel. Cunoscând acești factori se pot elabora politicile și strategiile hotelului.

In efectuarea analizei mediului se pornește de la structura acestuia care este format din:

mediul general;

mediul operațional.

MEDIUL GENERAL

Mediul general este compus din:

Mediul economic care include:

salarizarea forței de muncă;

impozitele plătite de salariați și firme;

inflația;

costul materiilor prime folosite;

prețurile la produsele și serviciile oferite de către firmele producătoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influențează relațiile hotelului cu mediul și măsura în care reușește să-și realizeze obiectivele.

Astfel, pentru a putea exista pe piață și pentru a avea o competitivitate bună, conducerea hotelului a adoptat o strategie globală, economică, care vizează toate activitățile din hotel, de oferire a salariilor care să mențină personalul, să-l stimuleze și să-l motiveze corespunzător; acesta fiind acordat și în funcție de cerințele postului pe care-l ocupă fiecare angajat și în funcție de performanțele fiecăruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.

Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Hotel Altius este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente.

Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).

Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:

demografic, activitatea hotelului fiind influențată de caracteristicile populației în funcție de vârstă, venituri și pregătire.

Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatorică, care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite care să perfecționeze activitatea hotelului și să poată face față concurenței prin prestarea unor servicii de bună calitate.

Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.

civic. Conducerea hotelului ține seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adică modul de viață și de mentalitățile oamenilor, nivelul de educație, petrecerea timpului liber.

Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului și să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregătite și la potențialul organizatoric al hotelului.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului și a partidului, incluzând atitudinea guvernului față de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.

Mediul legislativ, constă în normele și legile care trebuiesc respectate și care urmaresc eliminarea monopolului, protecția consumatorilor (clienților) și încadrarea angajaților în muncă conform Codului Muncii.

Astfel, în conformitate cu legislația în vigoare, în anul 1994 Hotel Altius a adoptat o strategie de privatizare, patrimoniul trecând în proprietatea unei societăți private. Această strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind privatizarea și pe viziunea managerilor și a specialiștilor din cadrul hotelului privind modul de privatizare.

Datorită adoptării strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie manageriala nouă, care a constat în remodelarea caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de mangement al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerială laborioasă și o echipă de manageri fermă în acțiuni.

In urma strategiei de privatizare s-a adoptat și o strategie de dezvoltare, când hotelul și-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă, trecând de la categoria de 2* la cea de 4*, serviciile încadrându-se normelor de clasificare acestei categorii. Această strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiții serioase și solide făcute de firma proprietară și pe baza potențialului tehnic și comercial de care dispune hotelul.

Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și tehnologice din societate.

Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului că în hotel majoritatea clienților sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional. Astfel, este posibilă utilizarea computerelor Leptop în toate camerele hotelului și sala de conferință. Această strategie urmărește implicarea hotelului și a activității lui în procesul tehnologic modern și sunt bazate pe avantajul tehnologic.

MEDIUL OPERAȚIONAL

Mediul operațional este compus din:

Clienți, sunt cei care apelează și utilizează serviciile oferite de hotel. Ținând cont de faptul că majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazează pe existența unor servicii necesare acestor categorii de clienți (strategii bazate pe o niță importantă a pieței).

Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei strategii axate pe calitate.

Furnizorii, care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor.

Concurenții, în condițiile economiei de piață, este obligatorie “lupta corectă” cu concurența pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți. În aceste condiții, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.

Strategiile adoptate și folosite de Hotel Altius pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce privește controlul asupra calității serviciilor, cât și pe linia pregătirii și tratării corespunzătoare a personalului.

In acest sens s-au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și cu specializare corespunzătoarte, precum și strategii organizatorice care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea personalului și a organizării hotelului.

3.2.2. STRATEGIILE ADOPTATE ÎN FUNCȚIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI

Se face analiza folosirii resurselor și a potențialului hotelului.

Factorii interni care influențează managementul strategic și strategiile sunt:

Hotelul și managementul acestuia

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatorică și strategii parțiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activității.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfășurare a activității hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s-au adoptat și folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.

Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru buna gestionare și contabilizare a activității hotelului și strategii de consolidare (prin creșterea creativității firmei).

Resursele umane, care sunt incluse în departamentul de contabilitate (hotelul neavând un departament de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.

Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare și instruire corespunzătoare.

Activitatea de marketing se desfășoara la un nivel slab, hotelul neavând departament de marketing, promovarea și comercializarea serviciilor făcându-se prin pliante, pagină pe internet, participarea la târguri, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavând adaptata nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.

Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a serviciilor din anul 2008, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradus automată, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face față concurenței puternice.

3.2.3. STRATEGIILE ADOPTATE ÎN FUNCȚIE DE ANALIZAREA MISIUNII ȘI OBIECTIVELOR HOTELULUI

Misiunea trebuie actualizată pentru că mediul, care este în continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea hotelului reprezintă orientările prin:

servicii oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându-se criteriilor de clasificare la categoria 4*;

segmentul de consumatori cărora li se adresează, care este format din oameni de afaceri și turiști;

aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fiind amplasat în centrul Sibiului;

tehnologia folosită, care este modernă și performantă;

preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului;

valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;

preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;

preocuparea pentru angajați, activitate importantă, angajații find cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia; astfel, acețtia sunt motivati și remunerați corespunzător activtăților prestate.

Misiunea hotelului ajută la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.

Formularea misiunii se corelează cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte și slabe ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.

Obiectivele strategiceale Hotelului Altius vizează:

legătura cu piața: – poziția hotelului în raport cu competiția;

– poziția cotei de piață;

– ce clienți vizează;

legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

eficiența, atingerea anumitor nivele;

resursele materiale și financiare de care dispune;

nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;

responsabilitatea față de clienți și de stat;

încurajarea personalului.

3.2.4. FORMULAREA STRATEGIILOR

Formularea strategiilor s-a format diferențiat, în funcție de nivelul vizat:

la nivel de ansamblu, al hotelului, analizându-se influența factorilor de mediu externi și interni, puncte forte și puncte slabe, oportunități și pericole;

la nivelul departamentelor, cu luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

În funcție de mediul general în care acționează, Hotelul Altius, conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate departamentele hotelului și din care rezultă următoarele strategii parțiale:

3.2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR ÎN PLAN

Este etapa finală a procesului de management strategic, care ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează activitatea hotelului, intensitatea manifestării lor și capacitatea de adaptare a hotelului prin schimbare.

Aplicarea strategiilor și a planurilor de acțiune pentru aplicarea acestora implică participarea următoarelor forțe:

Conducerea oamenilor, adică capacitatea de conlucrare în vederea aplicării strategiilor în practică, în Hotel Altius obiectivele, căile de realizare a acestora și planurile de acțiune sunt aduse la cunoștința celor care trebuie să le îndeplinească, fiind explicate pe larg pentru a putea fi înțelese, această comunicație fiind și premisa implementării strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este foarte importantă, angajații hotelului primind stimulente proporțional cu performanțele individuale.

Structura organizatorică compusă din toate părțile hotelului, în care vârful piramidei îndeplinește rolul de management strategic, iar baza rolul operațional, care aplică strategiile;

Sistemul informațional și de control, este folosit pentru implementarea strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv strategic, sistemul informațional, regulile și politicile hotelului, sistemul de stimulente;

Resursele umane, foarte importante în Hotel Altius, pentru că la atingerea obiectivelor strategice angajații au un rol hotărâtor, ca și performanțele, pregătirea și cunoștințele acestora.

Tehnologia, care participă la implementarea strategiilor prin echipamentele și utilajele corespunzătoare și performante.

În acest capitol, se evidențiază analiza diagnostic a Hotelului Altius, făcută pe domeniile economico-financiar, juridic, comercial, social și tehnologic, iar cu ajutorul informațiilor și rezultatelor acestor analize au fost evidențiate punctele forte și slabe ale fiecărui diagnostic cu explicarea cauzelor și efectelor acestora.

În a doua parte a capitolului, au fost evidențiate strategiile adoptate în cadrul hotelului, în funcție de etapele managementului strategic.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A STRATEGIILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL HOTELULUI MAFESTIC

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI ALTIUS

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI ALTIUS

4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI ALTIUS

In prezent, conducerea Hotelului Altius și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.

“Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul si, mai ales, din afara hotelului.”

FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI

ALTIUS ÎN FUNCTIE DE METODOLOGIA DE ELABORARE A ACESTORA

In fundamentarea strategiei de dezvoltare a Hotelului Altius s-a ținut cont de următoarele elemente esențiale:

strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând sa ocupe o poziție bună pe piață, care să-i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului în această fază de viață fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;

în fundamentarea strategiei de dezvoltare se ține cont de factorii interni și externi ai Hotelului Altius, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat în considerare: salariații, care trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și protejați corespunzător; managerii pentru a manifesta o competență profesională de calitate; clienții hotelului, care așteaptă servicii de calitate care să le asigure satisfacție și confort maxim;

strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că Hotelul Altius este într-o continuă mișcare, aceste moldificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.

Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în fundamentarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de fundamentare a strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:

identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice și manageriale privind mediul unde operează și acționeaza Hotelul Altius, pentru că nu poate fi concepută o strategie de dezvoltare eficientă fără informații desprinse din prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul unde acționează și funcționează hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitățile, posibilitățile și evoluția viitoare a hotelului, elaborarea acestora fiind o condiție esențiala a succesului;

realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază cauzele și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea ajutând la elaborarea recomandărilor pentru strategiile de dezvoltare.

Elaborarea și formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare și definitorie a componentelor strategice ale hotelului, care dă o imagine asupra strategiei și cuprinde:

formularea misiunii hotelului, fiind punctul de plecare în elaborarea strategiilor de dezvoltare, concepând și promovând strategii adecvate pentru a asigură o eficiență dorită și un loc bun pe piață, utilizând rațional resursele;

precizarea obiectivelor strategice vizate în cadrul Hotelului Altius, care țin seama de capacitatea și posibilitatea efectivă de realizare de care dispune hotelul, să motiveze și să stimuleze angajații, să fie formulate și prezentate astfel încât, să poată fi înțelese și să fie stimulatoare și să ia în considerare interesele tuturor;

stabilirea opțiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care, în cadrul Hotelului Altius, se referă la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieței, de dezvoltare și diversificare a serviciilor și care condiționeaza decisiv conținutul și funcționalitatea acesteia;

stabilirea și dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare și care se fac în funcție de volumul și importanța investiției, de eficiența mijloacelor circulante, de propriul fond de dezvoltare, de creditele obținute;

fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite în Hotel Altius, termenul de inițiere a strategiei de dezvoltare făcându-se în anul 2008, acestea urmând să se deruleze pe parcursul a 5 ani datorită complexității obiectivelor asumate;

stabilirea avantajului competitiv, care reprezintă valoarea ce rezidă din realizarea strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Altius reprezintă diferențierea serviciilor oferite față de cele ale concurenților, prin prestarea acestora la un nivel calitativ ridicat și prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienților hotelului;

stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizează strategii de dezvoltare a unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare parțiale).

4.2. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI ALTIUS

PROPUNERI ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTEL ALTIUS

Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a hotelului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale hotelului.

Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

Datorită faptului că în ultimii trei ani au scăzut durata medie a sejurului și gradul de ocupare, în Hotel Altius trebuiesc luate măsuri de creștere a eficienței și de exploatare la maxim a ofertei de servicii.

Astfel, analizând situația în care se afla Hotel Altius, pe baza punctelor forte și slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru obținerea unei cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia globală pentru fiecare departament al hotelului:

În departamentul comercial:

abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor internaționale și care să atragă un număr important de clienți;

Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și competentă, care să poată îmbunătăți valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.

Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de comunicație de departamentul de marketing și care să facă cunoscută oferta hotelului și să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate;

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care să porneasca de la serviciile și piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut, fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența;

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și sporirea calității serviciilor, ceea ce trebuie sa se întâmple permanent;

Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară în relațiile cu concurența și pentru obținerea unei rentabilități ridicate a activității, strategie ce trebuie să cuprindă:

oferirea unor servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienți, care să includă cerințele și nevoile acestora, adică siguranță, liniște, amabilitatea personalului, curățenie, divertisment. Trebuiesc adoptate îmbunătățiri calitative care pot fi percepute de clienții hotelului, adică de clienții de afaceri, care, în general, sunt foarte pretențiosi în ceea ce privește calitatea prestării serviciilor;

implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;

existența unei calități în toată activitatea hotelului pentru ca serviciile să fie la cel mai bun nivel;

abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;

permanenta îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi, originale;

după politica de dezvoltare și modernizare a sălii de conferință este utilă organizarea unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru a face cunoscută oferta și pentru a atrage anumiți clienți;

mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru mașinile clienilor, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internaționala despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.

După încheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins și modernizarea sălii de conferință (foarte folositoare pentru clienții de afaceri), trebuie adoptată o strategie de prețuri promoționale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora;

In perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Formularea unei strategii de integrare intr-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă;

Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere fermă a clientelei de afaceri și de stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, în sens larg, “călătoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în sens oficial, comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanții lor. Deși călătoriile lor presupun desfășurarea unei activități remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea și funcționarea lor implică utilizarea dotărilor turistice de cazare, alimentație, agrement, cât și de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacanțe.

Turismul de afaceri deține, astăzi, circa 20% din totalul călătoriilor și aproape ¼ din totalul încasărilor turistice, având cote diferite de la o țară la alta, în funcție de dotarea turistică și de nivelul de dezvoltare economică.”

Majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este și numit “hotelul oamenilor de afaceri”, fiind necesară menținerea acestor clienți prin satisfacerea cât mai bună a cerințelor și atragerea unor clienți potențiali prin prestarea unei activități promoționale pe măsură, care duc la creșterea notorietății și imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne și de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienți.

Clienții de afaceri sunt foarte importanți pentru activitatea hotelieră pentru că mențin acestuia o activitate permanentă, fapt care se datorează activității lor desfățurate pe tot parcursul anului.

Folosirea unor strategii partiale, care să vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitățile de marketing, care sunt necesare și foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului și activitățile care urmăresc activitatea, perfecționarea, stimularea și motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă atingerea niciunui obiectiv strategic;

Diferențierea imaginii hotelului, în rândul clienților care acționează diferit la o anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identități pe care hotelul trebuie să și-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susținerea unor puternice campanii promoționale, atât pe plan intern, cât și internațional și prin integrarea într-un lanț hotelier cunoscut, care să ajute la formarea unei imagini, a unei notorietăți și identități care să eficientizeze activitatea Hotelului Altius. Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea clienților consumatori despre hotel, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenților.

Crearea unei imagini și a unei notorietăți solide necesită multă muncă și o creativitate pe măsură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care hotelul prestează serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia.

Elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor, pentru că nevoile clienților diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă.

Această strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate și profesionalism din partea personalului.

Trebuiesc alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențiere.

Modurile de difereniere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta implicând anumite costuri, dar și numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care hotelul va trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente: să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți; să fie prezentate într-un mod aparte, caracteristic hotelului; să fie superioare celor folosite în perioada precedentă; să poată fi aduse la cunoștința clienților; să fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copie; să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie să adopte o strategie de poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate și să aibă o comunicație eficientă.

Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață, pentru aceasta fiind necesară o viziune clară și concisă pe termen lung din partea conducerii hotelului, o înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora și prestarea lor la o calitate superioară, să existe o promovare eficientă și susținută și serviciile de întreținere să fie la un nivel superior, calitativ, să-și formeze o specializare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concurenți;

Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienților pe care-i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost eficiente.

În departamentul resurselor umane:

Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin păstrarea și stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalități învechite, prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe încredere reciprocă;

Este necesară abordarea unor strategii de diferențiere. Strategia de diferențiere care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând să obțină un puternic avantaj competitiv prin angajarea și pregătirea unui personal cu calități superioare celor ale personalului concurenților. Criteriile impuse de această strategie, pe care trebuie să le îndeplinească angajații hotelului sunt: competență (să posede cunoștintele și aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajații trebuie să fie atenți, respectuoși și prietenoși), credibilitate (să fie demni de încredere), siguranțăa (trebuie să-și îndeplinească cu promptitudine și cu consecvență obligațiile), spirit de răspundere (să acționeze și să răspundă urgent la cererile și problemele clienților) și comunicativitate (angajații trebuie să-i înțeleagă pe clienți și să se exprime pe înțelesul acestora).

În departamentul tehnic:

Formularea și abordarea unei strategii inovaționale, care să introducă tehnologia modernă tot timpul în activitatea și în gama serviciilor oferite;

Strategii de menținere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice și echipamente de întreținere de calitate ridicată care să măreasca nivelul confortului;

În departamentul economico-financiar și de gestiune:

Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru îmbunătățirea parametrilor de profitabilitate și baritate ai hotelului;

Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și menținuți tot mai mulți clienți;

CONCLUZII GENERALE

Datorită faptului că managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Astfel, în lucrarea de față mi-am propus să realizez o analiză a managementului strategic și a strategiilor folosite de Hotelul Altius din Sibiu.

Rezultatele analizei efectuate se structurează astfel:

In capitolul I am făcut prezentarea generală a Hotelului Altius, ce cuprinde următoarele aspecte:

1.1. Scurt istoric al hotelului, care cuprinde date despre perioada de înființare a hotelului și despre politica de privatizare și investiții, făcută în anul 1994, când hotelul a fost preluat de societatea turcă Bayindir Altius Hotel Construction and Management S.A., societate privată care deține 98% din acțiuni și care în anul 1994-1995 a făcut o politică de investiții de 5,6 milioane USD, în urma căreia hotelul a devenit de 4*.

Incepând cu anul 2008, hotelul este supus unei strategii de dezvoltare și modernizare.

In structura acestui subcapitol am prezentat și relațiile pe care hotelul le are cu concurența puternică și serioasă de pe piața unde acționează.

1.2. Caracteristicile de ansamblu ale hotelului, care vizează statutul și funcționarea hotelului.

1.3. Am prezentat organizarea și funcționarea Hotelului Altius, cu analiza asupra personalului și conducerii hotelului; prezentarea departamentelor, procesul de recrutare, angajare, perfecționare a angajaților, precum și modalitățile de salarizare și remunerare a acestora.

1.4. Analiza pieței unde Hotel Altius își desfășoară activitatea, prin analiza ofertei de servicii, a clienților acestui hotel și a concurenței cu care acesta se confruntă.

1.5. Analiza indicatorilor circulației turistice, prin care am avut în vedere următorii indicatori: numărul de turiști, adică persoanele cazate în hotel, numărul de înnoptări, durata medie a sejurului și gradul de ocupare al hotelului. Pentru analiza acestor indicatori s-au folosit date din evidențele hotelului pe ultimii trei ani (2006-2008).

1.6. Analiza principalilor indicatori economico-financiari, prin care am urmărit evoluția veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri și a cotei rentabilității hotelului, folosind date din bilanțul hotelului pe o perioadă de trei ani (2006-2008).

Capitolul II prezintă elementele teoretice privind managementul strategic și strategiile, care ar trebui sa fie baza de lucru în orice activitate. Astfel acest capitol are următoarea structură:

2.1. Sunt prezentate elementele teoretico-metodologice ale strategiilor și managementului strategic ce curpinde evidențierea conceptului de strategie și principalele sale caracteristici, conceptul de management strategic, trăsăturile esențiale ale acestuia, precum și asemănările și deosebirile dintre managementul strategic și planificarea strategică, avantajele și limitele managementului strategic.

2.2. Reprezintă tipurile de strategii manageriale și evidențierea acestora în funcție de anumite criterii.

2.3. Prezintă metodologia de elaborare a strategiilor, care cuprinde fundamentarea strategiilor și modalitățile de fundamentare a acestora, elaborarea și implementarea strategiilor.

2.4. Evidențiază rolul strategiilor în eficiența firmelor.

In capitolul III am efectuat o analiză în departamentele hotelului și am evidențiat strategiile folosite, astfel:

3.1. Analiza-diagnostic în departamentele Hotelului Altius, cu analiza domeniilor economico-financiar, juridic, comercial, tehnic și social, sinteza acestora fiind făcută prin evidențierea punctelor forte și slabe.

3.2. Am prezentat abordările actuale ale strategiei în cadrul hotelului, în funcție de etapele managementului strategic.

In ultimul capitol (IV) am prezentat:

4.1. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului în funcție de metodologia de elaborare a acesteia.

4.2. Propuneri de strategii de dezvoltare pe care ar trebui să le foloseasca hotelul.

Concluzii generale privind rezultatele analizei lucrării.

A N E X E

ANEXA NR.1

ORGANIGRAMA HOTELULUI ALTIUS