Analiza Circulatiei Turistice DIN Cadrul Hotelului

CUPRINS

Capitolul 1.

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI CENTRAL…………………………….4

1.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………4

1.2. Aspecte generale……………………………………………………………………………….5

1.3. Structuri organizatorice…………………………………………………………………….11

1.4. Concurența Hotelului Central…………………………………………………………….15

Capitolul 2.

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A HOTELULUI CENTRAL…………..19

2.1. Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri…………………………………..19

2.2. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale………………………………….20

2.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale……………………………….22

2.4. Structura cifrei de afaceri, profitului brut, profitului net și a capitalului propriu al Hotelului Central………………………………………………………………………………..24

2.5. Rentabilitatea comercială…………………………………………………………………..26

Capitolul 3.

ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE DIN CADRUL HOTELULUI CENTAL…………………………………………………………………………………………………………27

3.1. Dinamica numărului total de turiști ai Hotelului Central………………………..27

3.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști ………………………………….31

3.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului…………………………………………..34

3.4. Evoluția gradului de ocupare al hotelului…………………………………………….35

Capitolul 4.

PREVIZIUNI ȘI PROIECTE DE VIITOR PRIVIND ACTIVITATEA HOTELULUI CENTRAL……………………………………………………………………………..39

4.1. Algoritmul de calcul necesar ajustării prin metoda trendului liniar…………39

4.2. Proiectele de viitor privind Hotelul Central………………………………………….43

4.3. Concluzii și propuneri……………………………………………………………………….49

ANEXE……………………………………………………………………………………………………………..

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………

Turismul reprezintă o componentă distinctă a economiei românești, ce are o prezența tot mai activă in viața economico – socială și o participare din ce în ce mai importantă la progresul general al țării noastre, fiind un factor al dezvoltării durabile.

In lucrarea de față, mi-am propus să analizez serviciile de bază și suplimentare oferite de hotelul Central din Piatra Neamț.

De asemenea, ceea ce am urmărit în această lucrare, a fost analiza activității economice iar în urma concluziilor pe de o parte am adresat critici, iar pe de altă parte am formulat câteva propuneri de diversificare a serviciilor pentru îmbunătățirea indicatorilor economiei actuale.

Capitolul I se axează în primul rând pe prezentarea în ansamblu a hotelului Central (scurt istoric, structura organizatorică, amenajarea interioară și exterioară etc.), iar în al doilea rând face o descriere a mediului intern și extern al unității, precum și a pieței turistice pe care își desfășoară activitatea.

În capitolul al II- lea se analizează indicatorii economico-financiari obținuti din prestarea serviciilor turistice pe categorii (indicatorul de referință fiind cifra de afaceri ,veniturile, cheltuielile și profitul în perioada anilor 2004 – 2007).

Capitolul III are în vedere analiza evoluției circulației turistice înregistrate de către hotelul Central în perioada anilor 2004 – 2007.

Ceea ce am încercat sa realizez în finalul lucrării, respectiv capitolul al IV- lea a fost să formulez unele propuneri pentru îmbunătățirea situației economice în care se află hotelul Central. Sper ca aceste referințe sa fie obiective și să reprezinte un punct de plecare în ceea ce privește măsurile ce trebuie luate ca societatea să ocupe un loc important pe piața turistică din Piatra Neamț.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI CENTRAL

1.1 Scurt istoric

S.C.”ROCOM CENTRAL ” S.A., are sediul în Piatra Neamț, Pța Petrodava nr 1-3, județul Neamț și a fost înregistrată la Camera de Comert și Industrie a județului Neamț, sub nr J/27/265/1995, având cod unic de înregistrare: R7350615.

Capitalul social actual al S.C.”ROCOM CENTRAL ” S.A. este de 1.368.965 lei. Capitalul social este format din 1.368.965 acțiuni nominative în valoare de 100 lei fiecare.Hotelul Central s-a construit între anii 1974-1975 și a fost dat în folosință în 15 august 1975.A fost în subordinea O.J.T. Neamț între anii 1975-1991.

În anul 1991 O.J.T. Neamț se divizează și hotelul trece în subordinea S.C.Petrotur S.A., până în 1995. În aprilie 1995 S.C. Petrotur S.A. se divizează din nou în 4 societăți și Hotelul Central devine S.C. “Complex Central” S.A. din Piatra Neamț.

Patrimoniul societății era format la data înființării din:

– hotel categoria 2 stele cu o capacitate de 264 locuri în 132 camere;

– salon mic dejun cu 80 de locuri;

– bar de zi cu 36 de locuri;

– cofetărie cu 60 de locuri;

– terasă cu 260 locuri;

Societatea are în propietate și terenul pe care se află amplasată în suprafață de 5120 mp, conform certificatului de atestare a dreptului de propietate.

În perioada 1995-1997 a fost privatizată potrivit prevederilor Legii 55/1995.

Capitalul social a fost la data privatizării de 3.689.650 mii lei, divizat în 3.689.650 acțiuni a 1000 lei acțiunea.

Structura acționariatului a fost următoarea:

-FPS 1.475.860 acțiuni = 40% din capital

-S.C. “ROCOM INTERNAȚIONAL” S.A. 598.110 acțiuni = 16,2% din capital

– persoane fizice 1.615.680 acțiuni = 43.8% din capital

În cursul anului 2007 cota FPS de 40% a fost achiziționată de S.C. “ROCOM INTERNAȚIONAL” S.A.

1.2. Aspecte generale

Procesul de modernizare:

De la înființare și până la privatizare “COMPLEX CENTRAL” nu a beneficiat de lucrări de mare amploare pentru modernizare și reutilare.

Această acțiune a început cu anul 1997, când s-a întocmit un program de investiții cu o durată de 5 ani pentru ridicarea gradului de confort al complexului

Modernizarea spațiului de cazare a constat în:

– înlocuirea instalațiilor de încălzire și sanitare;

– înlocuirea tuturor obiectelor sanitare;

– înlocuirea tapetului în camere și holuri;

– s-a extins si modernizat bucătăria;

– s-a modernizat spălătoria și a fost dotată cu utilaje noi performante din import;

– s-au montat instalațiile de aer condiționat în restaurant și în opt camere de hotel;

– mochetarea camerelor și holurilor de pe etaje;

– schimbarea mobilierului cu unul nou;

– dotarea camerelor cu minibaruri;

– dotarea camerelor cu obiecte de inventar (perne, saltele relaxa, salteluțe de lână, cearșafuri, prosoape), pături, vaze, pahare, materiale consumabile personalizate, etc.;

Finanțarea execuției acestor lucrări s-a făcut în mod special din sursele proprii ale societății și din fondul primit de la FPS de 1.454.017 mii lei.

În anul 1998 s-a modificat și denumirea societății din COMPLEX CENTRAL în ROCOM CENTRAL , aceasta devenind acționar majoritar iar prin hotărârea AGA și administrator unic al societății.

În anul 1999 au fost executate următoarele lucrări de investiții pentru dezvoltare și modernizare:

– modernizarea salonului de restaurant;

– instalarea centralei telefonice digitale;

– introducerea rețelei de calculatoare la gestiunile din hotel și alimentație publică;

– modernizarea cramei și transformarea în salon de recepție;

– modernizarea cofetăriei și au continuat lucrările de modernizare începute în anul anterior.

Aceste investiții au fost făcute din surse proprii în suma de 1.500.000 mii lei, din credite bancare de 980.000 nii lei si fond FPS la 1.454.000 mii lei.

Pe baza acestor lucrări de extindere, mnodernizare și a creșterii cifrei de afaceri , societatea amajorat capitalul social la 13.689.650 mii lei, cu 271% mai mult comparativ cu cel existent înnainte de privatizare.

Pentru creșterea gradului de ocupare al hotelului, firma are relații de parteneriat cu mai multe întreprinderi de profil din țară și străinătate și cu număar însemnat de agenții de turism.

Datorită serviciilor de foarte bună calitate a produselor puse în consum prin unitatea de alimentație publică și prin laboratorul de cofetărie și patiserie, de asemenea de foarte buna calitate, societatea comercială ROCOM CENTRAL S.A. s-a menținut permanent an de an, în topul primelor firme din municipiul Piatra Neamț și județul Neamț.

În anul 2000 s-au continuat lucrările de modernizare a societății realizându-se următoarele:

– finalizarea lucrărilor în spațiile de cazare aripa stângă;

– achiziționarea și montarea a două ascensoare;

– modernizarea recepției la hotel;

– s-a înlocuit în totalitate vesela de la restaurant;

– s-au confecționat un număar de 250 garnituri de pat și draperii pentru 5 etaje;

Dintre lucrările executate în acest an menționăm:

– amenjarea unui nou salon pentru micul dejun cu o capacitate de 40 de locuri;

– amenajarea terasei de pe lângă restaurant;

– achiziționarea șimontarea unui lift de serviciu și dotarea bucătăriei cu utilaje moderne și de mare productivitate.

Pentru lucrările realizate în 2000 pe lângă fondurile proprii s-a contractat un credit de la BRD în valoare de 70 mii dolari USD ca supliment la cel de 250 mii dolari USD din anul anterior.

În perioada 2002-2003 s-au continuat lucrările de modernizare la salonul restaurant prin: mochetare, schimbarea design-ului interior, a sistemului de iluminat și dotarea cu mobilier nou. S-au început lucrările de extindere și modernizare a cofetăriei și a laboratorului de cofetărie. S-a amenajat terasa superioara a restaurantului.

Urmare a lucrărilor construcții, modernizare și redotare, Ministrul Turismului a apobat clasificarea la categoria de 3 stele a S.C. “ROCOM CENTRAL” S.A. prin certificatul de clasificare nr 406/683 începând cu data de 3 iulie 2002.

În anul 2004 au început o serie de lucrări d emare anvergura pentru modernizare și creșterea gradului de confort. Aceste lucrări sunt următoarele:

– amenajarea și extinderea salonului restaurant;

– construirea unui salon d emic dejun de cca 150 locuri la nivelul terasei superioare;

– începerea lucrărilor de construire a unei săli de conferințe și a unei săli d efitness și masaj;

– construirea a patru apartamente de lux;

Aceastp nouă etapă de modernizare și construire necesită un fond de investiții de 2.000.000. Euro din care 700.000 Euro din surse proprii și 1.650.000 Euro din credit.

În perioada 2005-2006 s-au construit :

– dicoteca, sală de biliard cu bar de zi ;

– sală de conferințe cu posibilitatea de a se compartimenta în 2 Săli și 4 apartamente de lux;

– refacerea circuitului în bucătărie și construirea unor vestiare moderne în anul 2006;

– extindere și supraetajare restaurant, respectiv corp B, prin extinderea restaurantului existent, construirea unui salon mic dejun și aunei terase de vară;

În 2007 a intrat în procesul de modernizare crama situată la subsolul hotelului

Ca o evolutie în timp a activității societății “ROCOM CENTRAL” S.A. prezentăm următoarele:

– în anul 1998, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 6.653.592 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 15.012 mii lei;

– în anul 1999, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 11.210.578 mii lei din prestări de servicii hoteliere 250 garnituri de pat și draperii pentru 5 etaje;

Dintre lucrările executate în acest an menționăm:

– amenjarea unui nou salon pentru micul dejun cu o capacitate de 40 de locuri;

– amenajarea terasei de pe lângă restaurant;

– achiziționarea șimontarea unui lift de serviciu și dotarea bucătăriei cu utilaje moderne și de mare productivitate.

Pentru lucrările realizate în 2000 pe lângă fondurile proprii s-a contractat un credit de la BRD în valoare de 70 mii dolari USD ca supliment la cel de 250 mii dolari USD din anul anterior.

În perioada 2002-2003 s-au continuat lucrările de modernizare la salonul restaurant prin: mochetare, schimbarea design-ului interior, a sistemului de iluminat și dotarea cu mobilier nou. S-au început lucrările de extindere și modernizare a cofetăriei și a laboratorului de cofetărie. S-a amenajat terasa superioara a restaurantului.

Urmare a lucrărilor construcții, modernizare și redotare, Ministrul Turismului a apobat clasificarea la categoria de 3 stele a S.C. “ROCOM CENTRAL” S.A. prin certificatul de clasificare nr 406/683 începând cu data de 3 iulie 2002.

În anul 2004 au început o serie de lucrări d emare anvergura pentru modernizare și creșterea gradului de confort. Aceste lucrări sunt următoarele:

– amenajarea și extinderea salonului restaurant;

– construirea unui salon d emic dejun de cca 150 locuri la nivelul terasei superioare;

– începerea lucrărilor de construire a unei săli de conferințe și a unei săli d efitness și masaj;

– construirea a patru apartamente de lux;

Aceastp nouă etapă de modernizare și construire necesită un fond de investiții de 2.000.000. Euro din care 700.000 Euro din surse proprii și 1.650.000 Euro din credit.

În perioada 2005-2006 s-au construit :

– dicoteca, sală de biliard cu bar de zi ;

– sală de conferințe cu posibilitatea de a se compartimenta în 2 Săli și 4 apartamente de lux;

– refacerea circuitului în bucătărie și construirea unor vestiare moderne în anul 2006;

– extindere și supraetajare restaurant, respectiv corp B, prin extinderea restaurantului existent, construirea unui salon mic dejun și aunei terase de vară;

În 2007 a intrat în procesul de modernizare crama situată la subsolul hotelului

Ca o evolutie în timp a activității societății “ROCOM CENTRAL” S.A. prezentăm următoarele:

– în anul 1998, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 6.653.592 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 15.012 mii lei;

– în anul 1999, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 11.210.578 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 4.344 mii lei;

– în anul 2000, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 21.205.337 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 25.119 mii lei;

– în anul 2001, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 30.467.806 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 25.119 mii lei;

– în anul 2002, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 36.050.167 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 739.863 mii lei;

– în anul 2003, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 44.954.020 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 204.828 mii lei;

– în anul 2004, cifra de afaceri la finele lunii decembrie a fost de 62.706.703 mii lei din prestări de servicii hoteliere și alimentație publică, societatea înregistrând un profit de 428.527 mii lei;

S.C.”ROCOM CENTRAL” S.A. are ca obiect principal de activitate prestări d eservici hoteliere, preocuparea permanneta a acesteia fiind ridicarea gradului de confort și alimentație publică.

Relevanța este preocuparea de a elimina activitatea sezonieră prin încheierea de contracte cu touroperatorii pentru ocuparea spațiilor de cazare hoteliere pe tot parcusul anului, organizarea de acțiuni-consfătuiri, conferințe, simpozioane și cursuri de perfecționare.

Principalele societăți cu care firma are relații întemeiate pe un parteneriat favorabil sunt: ONT Carpați, Latina S.A., Karpaten Tours, Eurolines, Jinfo Tours etc. În sectorul de alimentație publică s-a realizat permannet o aprovizionare corespunzatoare, printre cei mai importanți ar fi de menționat Agricola Internațional, Medas Insin, Eurocas SRL, Tipostim SRL, iar personalul calificat a oferit produse la nivelul celor mai înalte exigențe, la acel nivel ridicându-se și serviciul hotelier.

Suprafețe S.C. HOTEL CENTRAL S.A

Tabel 1.2.1.- Suprafețe S.C. HOTEL CENTRAL S.A

Sursa: Baza de date a hotelului „Central"

Tarife practicate de Complexul Hotelier Central sunt în concordanță cu clasificarea și confortul hotelului, respectân normele legislației în vigoare:

Tarife recepție:

– cameră dublă cu mic dejun inclus: 195 Ron

– cameră single cu mic dejun inclus: 145 Ron

Tarife agenție:

– cameră dublă cu mic dejun inclus: 42 Euro

– cameră single cu mic dejun inclus: 30 Euro

Poziția Hotelului CENTRAL pe piața turistică:

Hotel Central Piatra Neamț (ROCOM CENTRAL SA) deține la momentul actual următoarele avantaje competitive:

– Categoria de clasificare de 3 stele;

– 135 de camere (78 de camere duble standard, 30 de camere duble cu aer condiționat, 23 de garsoniere și 4 apartamente de lux), cu o capacitate de cazare de 270 de locuri.

– camere dotate cu: TV, cablu, telefon cu linie internațională, minibar, baie cu cadă, uscător de păr;

– salon restaurant cu o capacitate de 350 de locuri;

– salon mic dejun cu o capacitate de 150 de locuri;

– crama având o capacitate de 60 locuri;

– cofetărie și patiserie, acestea având laborator propriu;

– spălatorie și curățătorie;

– sală de conferințe;

– bar- biliard, cu o capacitate de 120 locuri

– club de noapte, cu o capacitate de 600 locuri;

– servicii suplimentare fără plată: internet wireless în holul recepției și în barul de zi, primirea și distribuirea corespondenței, serviciu de concierge, apel de trezire, transport și păstrare bagaje, păstrare obiecte de valoare în seiful hotelului, comenzi taxi, etc.

– servicii suplimentare cu plată: spălătorie și curățătorie , servicii croitorie, vânzări material turistice, internet în camera, room-service etc.

Terenul pe care sunt amplasate toate construcțiile este proprietatea societății, toate acestea fiind gajate în favoarea BRD-Piatra Neamț, conform contractului de ipotecă nr 170/02.03.2004. Bunurile societății sunt asigurate la Societatea de Asigurări “Alianz Țiriac”.

Grupul țintă al hotelului Central este reprezentat de toate categoriile de turiști.Segmentul preponderent al clienților efectivi aparține turismului de tranzit, urmat de turismul de afaceri (cei care desfășoară afaceri în zonă și cei care organizează seminarii, training-uri și conferințe în cadrul hotelului) și, în ultimul rând, turismul de vacanță.

Media de vârstă dominantă a turiștilor cazați în Hotel Central Piatra Neamț este cuprinsă în intervalul 45-60 de ani.

În funcție de forma juridică, structura clienților efectivi este:

60% – persoane juridice;

40% – persoane fizice;

Structura capitalului social:

Capitalul social la data de 1.01.2007 este de 1.368.965,0 Ron, în următoarea structură :

Tabel 1.2.2.- Structura capitalului social

Sursa: Baza de date a hotelului „Central"

1.3. Structurile organizatorice

Societatea are în structura sa un număr total de 194 de persoane. Cea mai mare parte sunt tineri, cunoscători de limbi străine, cu studii medii și cu reale posibilități de dezvoltare în ceea ce privește desfașurarea unei munci de calificare în domeniul turismului. Activitățile funcționale sunt asigurate prin intermediul departamentului de administrație și gestiune a departamentului tehnic.

Compartimentul cazare

Compartimentul cazare este format din servicii de cazare și etaj.

Recepția este punctul cheie al unității de cazare, cea care primește pe client sau care crează ambianța și primirea favorabilă a clientului, cea care realizează contactul dintre hotel și client. Recepția asigură:

rezervările de cameră;

primirea clienților;

informarea clienților;

intocmirea documentelor de evidența contabilă și operativă;

soluționarea tuturor problemelor solicitate de clienți;

preluarea de la client, la sosire, a documentelor de identificare.

În holul de primire se află portarul. Atribuțiile acestuia sunt urmatoarele:

întampinarea clienților;

face comenzi taxi;

urmarește circulația persoanelor în hotel și păstrarea curățeniei.

Etajul este compartimentul sau serviciul care asigură prin activitățile sale, condiții de igienă și confort clientelei unității. Funcția specifică acestui serviciu este cea de cameristă.

Principalele atribuții ale acestui post sunt:

efectuează curațenia și pun în perfecta stare și ordine spațiile de cazare și cele de folosința comună;

asigură schimbarea lenjeriei după fiecare client;

se aprovizionează cu materiale și ustensile necesare desfășurării muncii;

predă la spalatorie lenjeria clientului la cerere;

aduce la cunoștința conducerii hotelului verbal și scris, în caietul de defecțiuni, toate constatările făcute în spațiul repartizat;

ține o evidență strictă a inventarului pe care îl are în primire;

predă la recepție obiectele uitate de către clienți;

răspunde promt la solicitările clientului.

O altă funcție specifică etajului este cea de guvernantă, care controlează funcția de mai sus. Atribuțiile guvernantei sunt:

organizează, controlează activitațile personalului de etaj;

instruiește personalul din subordinea sa privind normele tehnologice;

asigură materialele și ustensilele necesare desfășurării activitații.

Compartimentul alimentație

Nivelul de organizare, rafinamentul preparatelor, stilul servirii, diversificarea saloanelor, exprimă calitatea unității de cazare. Activitatea de alimentație cuprinde urmatoarele subactivitați;

aprovizionare-depozitare;

producție, unde are loc tranșarea, prelucrarea, transformarea, pregătirea preparatelor;

desfacerea, valorificarea produselor și preparatelor culinare aprovizionate.

Activitatea de alimentație trebuie sa aibă activitatea strâns legată de celelalte departamente ale unității de cazare.

Restaurantul este administrat de șeful departamentului alimentației. Principalele atribuții ale acestuia sunt:

supravegherea bunului mers al activității restaurantului;

încheie și supraveghează respectarea contractelor cu furnizorii de alimente și băuturi;

supraveghează prepararea și servirea în bune condiții de calitate a produselor care servesc în restaurant.

Atribuțiile barmanului sunt:

efectuarea servirii clienților;

afectuarea debarasării obiectelor de inventar;

verificarea și răspunderea de exactitatea notelor de plată;

întocmirea borderoului de încasări și a monetarului, răspunzând de corelația ce trebuie să existe între totalul de plată și totalul bonurilor de marcaj;

executarea și a altor sarcini pe care le primește din partea șefilor.

Atribuțiile unui șef de sală sunt:

primește clienții;

instalarea lor la masă;

luarea comenzii;

coordonarea formației de servire.

Compartimentul administrativ-financiar, personal-salarizare

Conducerea acestui compartiment îi revine contabilului șef. Atribuțiile acestuia sunt:

primește încasari zilnice de la recepție;

asigură gestiunea generală a întregului hotel;

asigură verificarea vânzărilor înregistrate;

întocmește rapoarte interne și pregătește înregistrarile contabile cu privire la vânzări;

asigură verificarea finală a ansamblului încasărilor hotelului;

întocmește balanța de plăți și bilanțul contabil.

Serviciul resurse umane asigură realizarea sarcinilor în domeniul recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului, perfecționarea și pregătirea profesională a acestuia, aplicarea corectă a sistemului de salarizare, precum și soluționarea problemei sociale.

Principalele responsabilități ale serviciului sunt:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor societății;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizrile eficiente, la costuri scăzute;

integrarea rapidă a noilor angajați;

elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Organigrama Hotel Central:

Tabel 1.3.1. – Numărul de angajați ai Complexului Hotelier Central

Sursa: Baza de date a hotelului „Central"

1.4. Concurența Hotelului „CENTRAL”

Cunoașterea consumatorilor este o condiție extrem de necesară pentru succesul de piață, dar, în condițiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o piață oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără același produs sau serviciu, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creșterea pieței este mai lentă, cu cât numărul de concurenți este mai mare și cu cât diferențele dintre aceste întreprinderi (în ceea ce privește mărimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.

Concurența este cel mai riscant element al mediului pentru că, în pimul rând reprezintă un studio de conjunctură. Concurența reprezintă un risc și pentru că este foarte receptivă la strategiile și tacticile lansate pe piață. În al treilea rând s-a demonstrate că o acțiune de concurență duce în mod inevitabil la o reacție de concurență.

Renumitul strateg Bruce Henderson menționa că orice strategie depinde de concurență. Afirmația lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă dorești să ai success pe piață cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întai să cunoști bine situația de pe această piață și concurența, apoi să determine avantajele companiei tale pe care le ai față de concurenți.

Procesul de identificare a concurenților pentru SC ROCOM CENTRAL SA se sintetizează în informațiile :

Tabelul 1.4.1. – Concurenții principali ai Hotelului Central

Sursa: Baza de date a hotelului „Central"

Lista competitorilor poate fi completată de următorii concurenți indirecți de pe piața turistică Neamț:

Hotel Lido** Tabăra de elevi și preșcolari

Pensiunea Ambiance*** Pensiunea Virginia**

Pensiunea Cornelius*** Cabana Bâtca

Pensiunea Elis* Pensiunea Troian

Camping Ștrand* Pensiunea Aris**

Concluzie: Având o gamă relativ largă de produse ce se disting printr-o calitate ridicată atât a domeniului serviciilor de cazare, cât și de alimentație, societatea se adresează în principal unui segment de clientelă format preponderent din populația aflată în tranzit, ceea ce duce la diminuarea duratei medii a sejurului și la eliminarea fenomenului de sezonalitate.

CAPITOLUL II

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A HOTELULUI CENTRAL

Pentru a caracteriza evoluția unui fenomen, din termenii unei serii cronologice, se calculează un sistem de indicatori. După modul de calcul și de exprimare, acești indicatori pot fi indicatori absoluți, indicatori relativi și indicatori medii.

Pentru caracterizarea complexă a variabilelor economice se impune ca indicatorii seriei cronologice ce se obțin prin raportare să se determine folosind:

– baza fixă (baza de comparație poate fi oricare termen al seriei);

– baza în lanț (baza de comparație este nivelul din perioada imediat anterioară).

Indicatorii exprimați prin mărimi absolute arată starea fenomenului analizat dintr-o perioadă de timp sau modificările apărute în timp.

Indicatorii exprimați prin mărimi relative determină de câte ori valoarea unei variabile este mai mare sau mai mică decât valoarea bazei de comparație. Din categoria acestor indicatori fac parte:

indicele de dinamică (I)

– cu bază fixă ():

– cu bază în lanț ():

ritmul modificărilor relative (R)

– cu bază fixă ()

= (-1)∙100

– cu bază în lanț ()

= (-1)∙100

În cele ce urmează vom urmări evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor, cheltuielilor și a profitului înregistrate la HOTEL CENTRAL în perioada 2004-2007:

2.1. Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri

Tabelul 2.1.1. Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2004 – 2007

Sursa: Lazăr Lucica-departamentul de contabilitate

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004 s-a înregistrat o creștere cu 315604 Ron, adică 5% a cifrei de afaceri, în anul 2006 a fost o creștere cu 1782560 Ron, adică 27% față de anul precedent și de 2098164 Ron, adică 33, % față de anul de bază, iar în 2007 s-a înregistrat o creștere cu 628452 l Ron, ceea ce reprezintă 7% față de anul precedent și cu 2726616 Ron, adică 43 % față de anul de bază. Volumul încasărilor din activitatea de cazare la S.C.HOTEL CENTRAL S.A" a fost influențat atât de numărul de turiști, de modificarea structurii turiștilor cazați, dar mai ales de modificarea tarifelor sub presiunea inflației. Analiza economica evidențiază că activitatea de cazare este cea mai rentabilă, exceptând doar anumite activitati ocazionale, însa acestea au o pondere redusă în încasarile firmei.

Figura 2.1.1.- Evoluția cifrei de afaceri

2.2. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

Veniturile hotelului sunt structurate după cum urmează, în urma serviciilor pe care le oferă:

Tabelul 2.2.1.- Structura veniturilor în perioada 2004-2007

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

Spalat, calcat si servicii de croitorie;

Vanzari de materiale turistice;

Servicii de internet in camere;

Tabelul 2.2.2. – Analiza procentuală a veniturilor

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

În urma analizei datelor de mai sus se observă că serviciile de alimentație sunt cele mai mari producătoare de venit, cu un procent de 39,06 în anul 2004, 55,06% pentru anul 2005, 60,04% pentru anul 2006, respectiv de 66,33% în 2007. Acest lucru se datorează vastelor servicii în alimentație pe care le acoperă hotelul (restaurante, crama, bar, sicoteca, cofetărie, patiserie), dar și activităților de organizare evenimente ; următorul serviciu este reprezentat de cazare, cu un procent de 34,95% pentru anul 2004, 31,18% pentru 2005, 23,58% pentru anul 2006, respectiv 18,93% pentru anul 2007; pe ultimul loc se află veniturile din alte servicii, pentru 2004 revenind un procent de 25,99%, în 2005 13,75%, 16,36% pentru 2006, iar pentru anul 2007 se constată un procent de 14,74% din totalul veniturilor.

Tabelul 2.2.3. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004 s-a înregistrat o creștere cu 565981 Ron, adică de 6% a veniturilor, în anul 2006 a fost o creștere cu 1935861 Ron, adică 26% față de anul precedent și de 2501842 Ron, adică 36% față de anul de bază, iar în 2007 s-a înregistrat o creștere cu 2631510 Ron, ceea ce reprezintă 28% față de anul precedent și cu 5133352 Ron, adică 74 % față de anul de bază.

Figura 2.2.3. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

2.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale

Cheltuielile hotelului (în lei) cu cazarea, alimentația și prestări servicii sunt repartizate, după cum urmează:

Tabelul 2.3.1- Structura cheltuielilor în perioada 2004-2007

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

Figura 2.3.1.- Evoluția cheltuielilor totale

Tabelul 2.3.2. – Analiza procentuală a cheltuielilor

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

În urma analizei datelor, pentru 2004 se observă ca cel mai mare procent al cheltuielilor se repartizează altor servicii, cu un procent de 42,43%, urmat de cheltuielile în alimentație, cu un procent de 29,32%, iar pentru cheltuielile cu cazarea revin 28,25% din totalul cheltuielior.Pentru anul 2005, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație cu un procent de 54,46%, urmând cele cu cazarea, în timp ce doar un procent de 16,21% este repartizat către alte servicii.Pentru anul 2006, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație, cu un procent de 53,16%, urmând cele cu cazarea, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 18,20%. În anul 2007 se repatizează un procent de 26,58% serviciilor de cazare, 57,55% în alimentație și respectiv 15,87% revin cheltuielilor cu alte servicii. Per ansamblu, se observă că ponderea cea mai mare a cheltuielilor în ultimii 2 ani se alocă servicilor în alimentație, datorită cererii și preponderenței acestora în activitatea hotelului.

Tabelul 2.3.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004 s-a înregistrat o creștere cu 467401 Ron, adică de 6% a cheltuielilor, în anul 2006 a fost o creștere cu 1860997 Ron, adică 25% față de anul precedent și de 2328398 Ron, adică 34% față de anul de bază, iar în 2007 s-a înregistrat o creștere cu 2735767 Ron, ceea ce reprezintă 29% față de anul precedent și cu 5064165 Ron, adică 74 % față de anul de bază.

2.4 Structura cifrei de afaceri , profitului brut, profitului net și al capitalului propriu al Hotelului Central

Tabelul 2.4.1 – Structura cifrei de afaceri, a capitalului brut, profitul net si capitalul propriu

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

Evoluția profitului brut poate fi analizat grafic după cum urmează :

Figura 2.4.1.- Evoluția profitului brut

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004, profitul brut a crescut cu 98580 Ron, adică 162,53%, în anul 2006 s-a înregistrat o creștere cu 74864 Ron, adică 47,01% față de anul precedent. În anul 2007 s-a înregistrat o scădere cu 55,46 % a profitului brut, adică de 104257 Ron, fapt cauzat de investițiile și bugetul alocat renovării hotelului, acțiuni ce vor îmbunătăți activitatea din următorii ani a hotelului.

Evoluția profitului net poate fi reprezentat grafic după cum urmează:

Figura 2.4.2.- Evoluția profitului net

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004, profitul net a crescut cu 90274 Ron, adică 310%, iar în anul 2006 s-a înregistrat o creștere cu 60017 Ron, adică 14,50% față de anul precedent.Pentru anul 2007 se observă o descreștere a profitului net cu 131430 Ron față de anul precedent, ceea ce înseamnă cu 31,95% mai puțin, fenomen datorat investițiilor și lucrărilor de reamenajare a hotelului, precum și datorită contractării unor credite pentru îmbunătațirea serviciilor oferite.

Figura 2.4.3.- Evoluția capitalului propriu

Se observă că, în anul 2005 față de anul 2004 capitalul propriu a crescut cu 133127 Ron, adică 6,07%, iar în 2006 s-a înregistrat o creștere cu 60017 Ron, adică 14,50% față de anul precedent. În anul 2007, capitalul propriu a crescut cu 61714 Ron, adica un procent de 9,92% fata de anul 2006. Aceste creșteri se datorează investițiilor aduse hotelului, reamenajărilor și îmbunătățirilor create serviciilor.

2.5. Rentabilitatea comercială

Rentabilitatea este unul din criteriile de evaluare a eficienței în domeniul serviciilor, și se determină după următoarea formulă:

= * 100

Tabelul 2.5.1.- Evoluția rentabilității comerciale

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Central" 2004 – 2007

După cum se poate observa, rata rentabilității este una pozitivă, S.C. HOTEL CENTRAL S.A. având o activitate profitabilă, unde nivelul încasărilor obținute prin vănzarea rezultatelor pe piață este mai mare decât cel al cheltuielilor efectuate. Se observă o creștere a rentabilității în primii 3 ani ai perioadei analizate, iar în 2007, valoarea scade datorită cheltuielilor de finanțare și investițiilor aduse unității comerciale.

Concluzie: Din evidențele contabile ale Hotelului „Central” și din analiza economico-financiară a hotelului concluzionăm că societatea nu a înregistrat pierderi în perioada 2004-2007, hotelul merge pe profit cu creșteri nu de la an la an. Activitatea hotelului este bine organizată, de aceea în viitorii ani sperăm la un rezultat cât mai bun.

CAPITOLUL III

ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE DIN CADRUL HOTELULUI CENTRAL

Activitatea turistică a Hotelului Central, prin complexitatea sa determină existența unui sistem de indicatori, prin care pot fi reflectate fenomenele și aspectele specifice acestui hotel.

Un loc aparte în structura sistemului de indicatori ai circulației turismului revine celor referitori la circulația turistică, aceștia exprimă cererea reală sub diferite aspecte, dar uneori și pe cea potențială sau chiar relația ofertă – cerere. Circulația turistică se poate dimensiona printr-o serie de indicatori specifici care exprimă cererea reală sub diferite aspecte. Din rândul acestor indicatori fac parte:

numărul turiștilor;

sosiri / plecări de turiști pentru turismul internațional;

persoane cazate pentru turismul intern și internațional;

participanții la acțiuni turistice – pentru turismul intern, rezultat din înregistrările agențiilor de turism;

numărul mediu de turiști (Nt);

număr zile – turist (număr de înnoptări);

durata medie a sejurului (S);

densitatea circulației turistice (Dt);

preferința relativă pentru turism (Pd);

volumul încasărilor / cheltuielilor în turism.

"Număr de înnoptări” sau numărul zile – turist s-a obținut din înregistrările de la recepția hotelului Central, prin însumarea numărului de zile de ședere ale fiecărui turist.

3.1. Dinamica numărului total de turiști ai Hotelului Central

Tabelul 3.1.1. – Dinamica numărului total de turiști în perioada 2004 – 2007

Sursa: Baza de date a hotelului „Central" 2004- 2007

Analizând variația numărului total de turiști în perioada 2004-2007, vom constata o creștere în anul 2004 înregistrând un număr total de turiști de 24477, fiind și cel mai mare număr/turiști din cei patru ani. Anul 2005 a scăzut față de anul 2004 cu 3521 turiști adică un ritm de 0,08%, anul 2006 față de anul 2005 a scăzut cu aproximativ 1322 turiști adică 0,09%, anul 2006 față de anul 2004 a scăzut cu 4843 turiști adică cu 0,08% de la 24477 în 2004 la 19634 în 2006, iar anul 2007 a crescut cu 2510 turiști față de anul 2006 și cu 1188 turiști față de anul 2005, dar a scăzut față de anul 2004 cu 2333 turiști.

Figura 3.1.1. – Dinamica numărului total de turiști

În concluzie, situația hotelului Central este nefavorabilă. Cauzele pot fi: scăderea timpului liber, disponibilități bănești mai mici, creșterea calității serviciilor oferite turiștilor în cadrul altor hoteluri , intrarea pe piață a unor hoteluri concurente, etc.

Tabelul 3.1.2. – Dinamica numărului de turiști români în perioada 2004 – 2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 – 2007

Figura 3.1.2. – Dinamica numărului de turiști români

În urma analizei efectuate se constată că numărul turiștilor români înregistrează o creștere astfel, în anul 2006 față de anul 2005 se înregistrează un ritm de scădere de 1756 turiști, iar în anul 2007 față de anul 2005 se înregistrează o creștere de 2716 turiști români .În anul 2007 față de anul 2006 se înregistrează o creștere a numărului de turiști de 960, iar anul 2007 față de anul 2004 înregistrează o creștere a numărului de turiști cu aproximativ 1439 turiști. Anul 2005 înregistrează o scădere față de anul 2004 de 1277 turiști români.

Tabelul 3.1.3. – Dinamica numărului de turiști străini în perioada 2004-2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 -2007

În urma analizei efectuate se constată că numărul turiștilor străini înregistrează o scădere astfel, în anul 2006 față de anul 2005 se înregistrează un ritm de scădere de 3078 turiști străini , iar în anul 2007 față de anul 2005 se înregistrează o scădere de 1528 turiști străini .În anul 2007 față de anul 2006 se înregistrează o creștere a numărului de turiști de 1550, iar anul 2007 față de anul 2004 înregistrează o scădere cu aproximativ 3772 turiști.

Figura 3.1.3. – Dinamica numărului de turiști străini

Putem afirma că această scădere se poate datora dezvoltări foarte intense în ultimii ani a unei game largi de hoteluri, dezvoltarea unor anumite zone turisrice care oferă turiștilor oferte din ce în ce mai atractive la prețuri competitive cu cele de pe piața românească.

3.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

Tabelul 3.2. – Evoluția numărului de înnoptări în perioada 2004 – 2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 -2007

Numărul total de înnoptări în anul 2004 față de anul 2005, 2006 și 2007 a înregistrat cele mai mari creșteri , și anume în anul 2004 a avut un număr de înnoptări de 40277 înnoptări, anul 2005 a înregistrat 37368 înnoptări, anul 2006 a înregistrat 30992 înnoptări, iar anul 2007 a înregistrat 30845 înnoptări. După cum observăm în tabelul de mai sus putem spune că numărul înnoptărilor scad de la un an la altul, cauzele ar putea fi urmatoarele: dezvoltarea unor zone turistice din împrejurimi, construirea unor hoteluri cu un grad de confort mai bun, etc.

Tabelul3.2.1. – Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști în perioada 2004-2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 -2007

Figura 3.2.1. – Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

În urma analizei efectuate observăm următoarele: numărul de înnoptări în 2007 față de anul 2006 scade cu 0,52%, anul 2007 față de anul 2005 scade cu 0,54% , anul 2006 față de anul 2005 scade cu 0,93%, anul 2006 față de anul 2004 scade cu 0,94%,iar anul 2005 față de anul 2004 scade cu 0,77%.

Tabelul 3.2.2. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiști români în perioada 2004 -2007

Sursa:Baza de date a hotelului „Central” 2004-2007

Numărul de înnoptări pentru turiștii români înregistrează creșteri astfel, în anul 2007 față de anul 2006 un ritm de creștere de 1,90%,anul 2007 față de anul 2005 un ritm de creștere de 9,69%, anul 2006 față de anul 2005 înregistrează un ritm de creștere cu 0,71%,iar anul 2006 față de 2004 înregistrează o scădere de aproximativ 0,52%.

Figura 3.2.2. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiști români

Anul cu cele mari înregistrări pe număr înnoptări turiști români este 2007 cu 19902 înnoptări, este urmat de anul 2004 cu 19819 înnoptări, anul 2006 cu 19724 înnoptări și anul 2005 cu înregistrări de 18143 înnoptări/turiști români.

Tabelul 3.2.3. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiștii străini în perioada 2004-2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 -2007

Numărul de înnoptări pentru turiștii străini înregistrează scăderi în anul 2007 față de anul 2006 un ritm de scădere de 0,97%, anul 2007 față de anul 2005 un ritm de scădere de 0,56%, anul 2006 față de anul 2005 și 2004 înregistrează următoarele ritmuri de scădere cu 0,58% și 0,55%, anul 2005 față de 2004 înregistrează scăderi de 0,93%.

Figura 3.2.3. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiștii străini

În figura de mai sus observăm o scădere continuă a numărului de înnoptări pentru turiștii străini, mai puțin în anii 2004 când numărul acestora este cel mai mare și anume, 20458 înnoptări.

3.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului

Pentru o activitate eficientă în turism, acest indicator trebuie să fie cât mai mare, contribuind și la o mai bună utilizare a capacității de servire. El se calculează ca raport între numărul total de turiști-zile și numărul total de turiști dintr-o anumită perioadă, conform relației:

unde:

ds- durata medie de sejur exprimată în zile;

Nzt- numărul total de turiști-zile;

Nt- numărul total de turiști cazați în perioada respectivă;

Tabelul 3.3. – Analiza evoluției duratei medii a sejurului în perioada 2004 – 2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004 -2007

În perioada analizată, respectiv în anii 2004 – 2007 nu se observă diferențe mari de la an la an a duratei medii a sejurului pe total turiști, valoare fiind în medie de 3 zile. Anul 2004 se remarcă prin faptul că se înregistrează cea mai mică medie pe total turiști de 3,1 zile, iar cea mai mare medie pe total turiști se înregistrează în anul 2007 cu 3,4 zile

Figura 3.3. Evoluția duratei medii a sejurului

Durata medie a sejurului înregistrează cea mai mare valoare în anul 2007 cu 3,4 zile, iar cea mai mica este în anul 2004 cu 3,1 zile. În anul 2007 turiștii români înregistrează 2,7 zile, iar turiștii străini 1,05 zile.

3.4. Evolutia gradului de ocupare al Hotelului Central

Acest indicator se poate calcula atât pe total firmă de turism cât și pe fiecare unitate hotelieră în parte. El se calculează ca raport între numărul de turiști-zile și capacitatea de cazare în funcțiune și oferă o imagine asupra utilizării capacității de cazare la hotelul studiat. Astfel la S.C. »HOTEL CENTRAL » S.A. gradul de ocupare are pentru anii 2004,2005, 2006 și 2007 o evoluție după cum se observă în tabelul nr.3.4.

Acest indicator evidențiază o evoluție pozitivă privind utilizarea capacității de cazare, care depinde în mare măsură, de nivelul tarifelor practicate, de gradul de atractivitate turistică a zonei, de calitatea serviciilor prestate, de intensitatea concurenței, etc.

Tabelul 3.4. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului în perioada 2004-2007

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004-2007

Gradul de ocupare al hotelului Central este în strânsă legătură cu numărul de turiști. De aceea și în analiza gradului de ocupare se înregistrează diferențieri de la un an la altul observând o creștere în anul 2007 cel mai mare grad de ocupare de 57,87%,anul 2007 cu un grad de 56,24%, anul 2005 cu un grad de 54,82% și anul 2006 se înregistrează cel mai mic grad de ocupare de 49,48%.

Acest indicator este atât cantitativ cât și calitativ, arătându-ne în același timp amploarea activității turistice și putem spune ca fiind de peste 50% ca valoare, acest indicator ne arată că serviciile prestate sunt de calitate și implicit a crescut gradul de mulțumire, satisfacție a turiștilor.

Figura 3.4. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului

Putem spune că indiferent de tipul unităților de cazare și alimentație, trebuie reținut faptul că acestea acționează pe piața turistică ca un ansamblu.

În ceea ce privește calitatea relațională dintr-un hotel, este foarte important ca între prestatorul de servicii și client să se stabilească relații de încredere, apreciere, fidelitate, aspect care depinde de gradul de pregătire profesională, educație și cultură a personalului.

CAPITOLUL IV

PREVIZIUNI ȘI PROIECTE DE VIITOR PRIVIND ACTIVITATEA

HOTELULUI CENTRAL

Previziunea implică prognoza prealabilă a operațiunilor. Ea are menirea ca prin instrumente proprii să asigure acoperirea programelor, cât și o influență pozitivă asupra derulării proceselor unei organizații.

4.1. Algoritmul de calcul necesar ajustarii prin metoda trendului liniar

La ajustarea trendului liniar se aplică formula:

= a +

Tabelul 4.1.1. Previziuni privind numărul turiștilor români în perioada 2008-2010

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004-2007

În perioada 2008-2010, numărului turiștilor români ce au fost previzionați cu ajutorul metodei trendului liniar , vor fi urmatoarii: în anul 2008 – 14204,85 număr turiști români, în anul 2009 – 14668,25 turiști români, iar în anul 2010 – 15131,65 turiști români.

Figura 4.1.1. Previziuni privind numărul turiștilor români

După cum observăm în figura de mai sus putem spune că numărul turiștilor români în perioada 2008-2010 va crește după cum urmează: în anul 2008 – 14204,85 turiști români, în anul 2009 – 14668,25 turiști români, iar în anul 2010 – 15131,65 turiști români.

Tabelul 4.1.2. Previziuni privind numărul turiștilor străini în perioada 2008-2010

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004-2007

În perioada 2008-2010, numărului turiștilor străini ce au fost previzionați cu ajutorul metodei trendului liniar , vor fi urmatoarii: în anul 2008 – 6264,9 număr turiști străini, în anul 2009 – 5202,7 turiști străini, iar în anul 2010 – 4140,5 turiști străini .

După cum observăm în tabelul de mai sus putem spune că numărul turiștilor străini în perioada 2008-2010 va scade de la un an la altul cauzele ar putea fi urmatoarele: dezvoltarea unor zone turistice din împrejurimi, construirea unor hoteluri cu un grad de confort mai bun, etc.

Figura 4.1.2. Previziuni privind numărul turiștilor străini

Tabelul 4.1.3. Previziuni privind cifra de afaceri în perioada 2008-2010

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004-2007

În perioada 2008-2010, cifra de afaceri a înregistrat cu ajutorul metodei trendului liniar , urmatoarele previziuni: în anul 2008 – 9726503,6 lei, în anul 2009 – 10450082,8 lei, iar în anul 2010 – 11173662 lei .

Figura 4.1.3. Previziuni privind cifra de afaceri

Tabelul 4.1.4. Previziuni privind rezultatul brut în perioada 2008-2010

Sursa: Baza de date a hotelului "Central" 2004-2007

În perioada 2008-2010, rezultatul brut a înregistrat cu ajutorul metodei trendului liniar , urmatoarele previziuni: în anul 2008 – 137031,2 lei, în anul 2009 – 146805,1 lei, iar în anul 2010 – 156579 lei .

Figura 4.1.4. Previziuni privind rezultatul brut

4.2. Proiecte de viitor privind Hotelulu Central

Extinderea și modernizarea Complexului Hotelier Central constând în urmatoarele:

creearea unei învelitori din sticlă și aluminiu la partea exterioară;

construirea a două apartamente pe terasa etajului 12;

extinderea salonului de mic dejun;

acoperirea terasei de vară și creearea unui spațiu comercial și de alimentație publică;

modificarea salonului de biliard și amenajarea unui număr de 17 camere în locul acestuia;

extinderea holului de la intrare de la parterul hotelului(recepție);

reamenajarea clubului și realizarea unui centru SPA fitness și recuperare;

demolarea actualei spălătorii și construirea unui corp cu 5 nivele, compus din bazin-parter, o sală de conferințe și birouri.

Obiectivul general

Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii hoteliere la nivelul regiunii de dezvoltarea Nord-Est, în vederea dezvoltării economice regionale

Indicatorii de realizare verificabili în mod obiectiv sunt:

creșterea cu cel putin 3% a numărului de locuri de cazare în regiunea de dezvoltare Nord-Est până în 2011;

trecerea la o categorie superioară de clasificare a cel putin 5% din spații de cazare existente în regiunea de dezvoltare Nord-Est, până în 2011;

creșterea numărului de turiști în regiunea de dezvoltare Nord-Est cu cel puțin 30% până în 2011;

creșterea cu cel putin 3% a numărului de înnoptări în unitățile de primire turistice ale regiunii de dezvoltare Nord-Est

Surse și mijloace de verificare:

Statistici ale Agenției de Dezvoltare Regională Nord-Est și ale instituțiilor centrale cu atribuții în domeniul derulării fondurilor europene;

sistem de monitorizare POR-SMIS;

date statistice furnizate de instituții de profil (INSSE, Ministerul Turismului, ANTREC, Agenția Națională a Agențiilor de Turism).

Obiectivul specific

Modernizarea și extinderea spațiilor de cazare și alimentație publică ale Hotelului Central din Piatra Neamț, în vederea creșterii numărului de turiști.

numărului de turiști crescut cu 20% de la 20000 la nivelul anului 2006 la 24000 până în anul 2011;

131 spații de cazare modernizate de la 3 stele la 4 stele în 23 luni de la obținerea finanțării;

numărul de camere crescut cu 19 de la 135 la 154 camere în 23 luni de la obținerea finanțării;

numărul de locuri la mese (mic dejun)crescut cu 50 de la 150 la 200 în 23 luni de la obținerea finanțării;

Durata medie de cazare crescută cu 30% de la 1,6 zile la nivelul anului 2006 la 2 zile până în anul 2011.

Surse și mijloace de verificare:

Date statistice furnizate de instituții de profil (INSSE, Ministerul Turismului)

Datele centralizate de serviciul specializat din cadrul Hotelului Central Piatra Neamț;

Noul Certificat de Clasificare al Hotelului Central Piatra Neamț;

Ipoteze:

Includerea municipiului Piatra Neamț în oferta de circuite turistice care cuprinde obictive din N-E României;

Existența unor politici eficiente de promovare a obiectivelor turistice la nivelul Jud. Neamț;

Transformarea Municipiului Piatra Neamț în stațiune turistică de interes național.

Diversificarea serviciilor turistice oferite de Hotelul Central din Piatra Neamț, în vederea creșterii duratei medii a sejurului:

Numărul de servicii oferite în cadrul Hotelului Central crescut cu 5 în 23 luni de la obținerea finanțării: serviciul de internet în camere, serviciul play tv, serviciul lounge vip (bussines și concierge), serviciul comercializare obiecte artizanale, serviciul pub cu specific irlandez.

20 de locuri de muncă nou create pentru operarea investiției în 23 luni de la obținerea finanțării;

200 locuri de muncă menținute la finalul implementării proiectului;

Gradul de interes al turiștilor cu privire la calitatea serviciilor turistice cu cel puțin 90% (bun+foarte bun) în 12 luni de la implementarea proiectului.

Surse și mijloace de verificare:

Date statistice furnizate de instituții de profil (INSSE, Ministerul Turismului)

Chestionare aplicate turiștilor ce vizitează Hotelul Central înainte și după implementarea proiectului

Contractele de muncă ale personalului hotelului.

Riscuri:

Ritm lent de creștere a cererii turistice

Măsura de prevenire:

Creșterea atractivității turistice a municipiului Piatra Neamț și atragerea de investiții

Rezultate așteptate

19 noi spații de cazare create în 23 luni de la obținerea finanțării;

-17 camere simple nou create;

-2 apartamente de lux nou create.

131 spații de cazare modernizate (de la 3 stele la 4 stele) în 23 luni de la obținerea finanțării;

-78 camere duble standard modernizate;

-30 camere duble cu aer condiționat modernizate;

-23 garsioniere modernizate.

1 salon Mic Dejun extins în 23 luni de la obținerea finanțării – 50 de locuri la mese nou create;

5 servicii nou create în 23 luni de la obținerea finanțării;

-serviciul internet în fiecare cameră;

-serviciul play tv în fiecare cameră;

-lounge VIP cu servicii de business și soncierge 10 locuri etaj 1 și 30 locuri parter;

-serviciul de comercializare prin cele 2 spații comerciale la parter de tip artizanat, reviste, snack-uri, bijuterii;

-serviciul pub prin amenajarea unui pub cu o capacitate cde 120 locuri.

o fațadă integral refăcută în 23 luni de la obținerea finanțării;

-1 fațadă acoperită;

-1 copertina mare pentru protecție ploaie turiști ,autocare și drop-off taxi;

-1 terasă acoperită cu o structură ușoară, sistem de pânză tensionată;

– mansardare ultimul nivel.

1 rețea de utilități reamenajață în 23 luni de la finanțarea proiectului;

-un sistem de ventilații reamenajat;

-un sistem nou de iluminat arhitectural exterior.

Surse și mijloace de verificare:

Contractul încheiat cu constructorul;

Situații de lucrări lunare;

Procese verbale de recepție pentru predările intermediare;

Procesul Verbal de recepție la finalizarea lucrărilor;

Documente contabile ale RO COM Central Piatra Neamț (facturi, OP-uri,Extrase de cont);

Noul Certificat de Clasificare al Hotelului Central Piatra Neamț.

85 locuri de muncă directe create pe perioada implemantării proiectului;

20 locuri de muncă directe, create în perioada de operare;

-8 locuri de muncă nou create în activitatea de cazare în perioada de operare a investiției;

-12 locuri de muncă nou create în activitatea de alimentație publică în perioada de operare a investiției.

Mijloace de mediatizare a proiectului și diseminare a informațiilor, realizate pe parcursul a 23 luni de la implementarea proiectului;

-2 conferințe de presă;

-1 placă permanentă;

-2 comunicate de presă;

-100 mape de prezentare;

-prezentarea pe site a rezultatelor proiectului.

Surse și mijloace de verificare:

Contracte de muncă ale persoanelor noi angajate;

Mijloacele de mediatizare și promovare ale proiectului;

Contracte de prestări servicii de promovare;

Documente contabile aferente;

Procese verbale de recepție servicii;

Cominicate de presă.

Activități:

Activități precontractuale:

1. Realizarea documentației de finanțare

1.1.Organizarea procedurii de achiziție servicii de consultanță pentru realizarea documentației de finanțare

1.2. Realizarea documentației de finanțare

2. Achiziția și realizarea proiectului tehnic

2.1. Organizarea procedurii de achiziție servicii de proiectare

2.2. Realizare Proiect Tehnic

Activități după semnarea contractului de finanțare:

3. Constituirea Echipei de Implementare a Proiectului(EIP)

3.1. Emiterea deciziei de constituire

3.2. Derularea Sedință de constituire

4. Realizarea lucrărilor de extindere/modernizare/amenajare Hotel Central

4.1. Organizarea procedurii de achiziție a lucrărilor

4.2. Realizarea lucrărilor de extindere/modernizare/amenajare Hotel Central

4.3. Recepția lucrărilor

5. Publicitatea și promovarea proiectului

5.1. Organizarea procedurii de achiziție a serviciilor de publicitate și promovare a proiectului

5.2. Publicitatea și promovarea proiectului

6. Monitorizarea , evaluarea și auditul proiectului

6.1. Monitorizarea și evaluarea externă a proiectului

6.2. Monitorizarea și evaluarea internă a proiectului

6.3. Auditul proiectului.

Indicatori de realizare verificabili în mod obiectiv:

Resurse umane: 1 Manager Proiect;

1 Responsabil Financiar;

1 Responsabil Tehnic;

1 Consultant Extern.

Resurse materiale: – Birouri pentru EIP, Constructor, echipamente și consumabile birou, utilaje și echipamente de construcții;

Resurse de timp: 23 de luni calendaristice

Resurse financiare: Bugetul total 5.000.000Euro din care 4.200.000 Euro Costuri eligibile și 800.000 Euro Costuri ne-eligibile.

Surse și mijloace de verificare:

Contractul de Finanțare;

Documente contabile;

Contracte achiziții bunuri;

Contracte prestări servicii;

Procese verbale recepție;

Contracte individuale de muncă pentru membrii EIP;

Fișe de post ale membrilor EIP;

Comunicate de presă;

Rapoarte tehnice și financiare intermediare;

Raportul final;

Cereri de rambursare.

Ipoteze:

Respectarea graficului de plăți și achiziții;

Cunoștințe ale membrilor EIP despre reglementările privind derularea achizițiilor.

Riscuri:

Intârzieri administrative și procedurale în asigurarea resurselor necesare pentru derularea proiectului.

Pre-condiții:

Semnarea Contractului de Finanțare.

4.3.Concluzii și propuneri

Integrarea turistică europeană, proces în curs de realizare are ca scop dezvoltarea turismului, concomitent cu protecția mediului și creșterea calității serviciilor. În acest scop, direcțiile principale ale politicii turistice urmăresc: îmbunătățirea controlului și a formalităților la frontieră, protecția mediului; perfecționarea pregătirii profesionale; creșterea calității serviciilor și a rolului social al turismului.

În urma analizei complexe a activitații hotelului Central, atât prin prisma situației organizatorice și a performanțelor turistice, cât și din punct de vedere financiar- contabil, se pot depista din timp eventualele probleme cu care se confruntă societatea.

Scopul acestei lucrări este de a evidenția și a analiza previziunile și proiectele de viitor ale Hotelului Central, dar și calitatea produselor turistice, pentru a depista cele mai bune căi de dezvoltare a activitații acestuia.

Lucrarea de licență este structurată pe patru capitole care abordează o problematică complexă, atât de ordin teoretic cât și practic după cum urmează:

În capitolul I am abordat prezentarea hotelului Central și anume : aspectele generale ale acestuia, structura organizatorică a hotelului, aici am vorbit despre responsabilitățile departamentelor de cazare, front-office, de etaj, alimentație, vânzări și marketing, contabilitate, întreținere, personal și training.Mai departe am abordat oferta hotelului, serviciile oferite de hotel Central, serviciile practicate și piața de acțiune cu principalii concurenți, gradul de dotare al concurenților și partenerii cu care colaborează hotel Central.

In capitolul II am trecut direct la analiza principalilor indicatori economico-financiari prezentând evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor și cheltuielilor, a rezultatului brut și net, și a capitalului propriu pe o perioadă de patru ani și anume 2004-2007. Din evidențele contabile ale Hotelului „Central” și din analiza economico-financiară a hotelului concluzionăm că societatea nu a înregistrat pierderi în perioada 2004-2007, hotelul merge pe profit . În finalul lucrării am abordat rentabilitatea comercială. Activitatea hotelului este bine organizată, de aceea în viitorii ani sperăm la un rezultat cât mai bun.

In capitolul III am prezentat evoluția indicatorilor circulației turistice în cadrul hotelului Central. Aici am abordat numărul total de turiști români și străini, numărul de înnoptări pe total turiști, evoluția duratei medii a sejurului și gradul de ocupare al hotelului Central.

Capitolul IV are în vedere previziunile pentru numărul turiștilor români și străini, pentru cifra de afaceri și rezultatul brut al hotelului, iar în finalul lucrării am abordat cateva concluzii și propuneri privind întreaga lucrare.

Pe piața locală , hotel Central deține poziția de leader cu o cotă de piață de 45%. La nivel județean și regional situația se schimbă, cota de piață fiind de 15% respectiv de 3%.

ANEXA 1 Harta Municipiului Piatra Neamț

ANEXA 2 Hotel Central

ANEXA 3 Hotel Central

ANEXA 4