Management In Industria Ospitalitatii Si In Turism

CUPRINS

CUPRINS 1

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ 5

1.1. Natura activității turistice 5

1.2. Specificul și istoricul managementului în industria ospitalității 6

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului 9

CAPITOLUL 2 11

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ.

CONCEPTE DE BAZĂ 11

CAPITOLUL 3

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC 17

3.1. Funcția de previziune-planificare 17

3.2. Funcția de organizare 20

3.3. Funcția de decizie. Delegarea de autoritate 22

3.4. Funcția de coordonare-antrenare 25

3.5. Funcția de control-evaluare 27

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA

OSPITALITĂȚII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂȚII ÎN

INDUSTRIA OSPITALITĂȚII 30

4.1. Managementul productivității în industria ospitalității 33

CAPITOLUL 5

ETICA RELAȚIILOR DE AFACERI ÎN TURISM 37

CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ȘI EVOLUȚIA ACESTUIA 41

6. 1. Considerații referitoare la conceptul de întreprinzător 41

6.2. Profilul întreprinzătorului 44

CAPITOLUL 7

CREAREA ȘI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI 48

7.1. Motivația creării unei noi întreprinderi 48

7.2. Elementele creării unei noi întreprinderi 51

CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ȘI MIJLOCII.

MODELE DE CREȘTERE 56

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii 56

8.2. Tipuri de modele de creștere 57

CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

MICI ȘI MIJLOCII 64

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor

mici și mijlocii 64

9.2. Particularitățile managementului întreprinderilor mici și mijlocii 65

9.3. Factorii de influență ai stilului managerial în întreprinderile

mici și mijlocii 66

9.3.1. Profilul întreprinzătorului 66

9.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea își desfășoară

activitatea 69

9.3.3. Etapa modelului de creștere în care se află întreprinderea 71

9.3.4. Calitatea salariaților și a colaboratorilor 77

CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE

MICI ȘI MIJLOCII 79

10.1. Particularități ale aplicării managementului strategic în

întreprinderile mici și mijlocii 79

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici și mijlocii 85

10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici și mijlocii) 101

CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EȘECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI

MIJLOCII 103

11.1. Eșecul întreprinderilor mici și mijlocii 103

11.2. Cauzele eșecurilor în afaceri 104

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici și mijlocii 107

CAPITOLUL 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI 110

12.1. Nevoia de comunicare 110

12.2. Componentele procesului de comunicare 114

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului 118

12.4. Tehnici de forțare a încrederii clientului 120

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului 121

CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER 127

13.1. Activitatea de cazare 127

13.2. Tipuri de unități de cazare 128

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare 130

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră 134

13.5. Clasificarea hotelurilor 134

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier 136

13.7. Activități conexe cu cea de recepție 141

13.8. Compartimentul de gospodărire a spațiilor de cazare 141

13.9. Compartimentul de protecție a hotelului 142

13.10. Compartimentul tehnic 145

13.11. Compartimentul de alimentație publică 145

13.12. Factori care influențează prețul (tariful) de cazare 147

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere 148

CAPITOLUL 14

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ 150

14.1. Conceptul de serviciu de alimentație publică 150

14.2. Particularitățile activității de alimentație publică 151

14.3. Analiza clienților din alimentația publică 151

14.4. Tipuri de unități de alimentație publică 155

14.5. Managementul activităților desfășurate în cadrul restaurantelor 160

14.5.1. Organizarea spațiilor din cadrul restaurantelor 160

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor) 161

14.6. Managementul sectorului de servire 162

14.6.1. Organizarea sectorului de servire 163

14.7. Managementul sectorului de producție 170

14.7.1. Producția de preparate culinare 172

14.8. Managementul realizării unei activități de alimentație

profitabile 174

CAPITOLUL 15

MANAGEMENTUL AGENȚIE DE TURISM 179

15.1. Conceptul de agenție de turism (agenție de voiaj) 179

15.2. Conceptul de tour-operator 181

15.3. Personalul și structura organizatorică a unei agenții de turism 182

15.4. Baza de date constituită de agențiile de turism 185

15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar) 186

15.6. Operarea programelor de tour-turistic 188

15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice 188

15.8. Realizarea broșurii tourului 189

BIBLIOGRAFIE 190

=== Management in Turism ===

CUPRINS

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ

1.1. Natura activității turistice

Pentru a reuși să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfășurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul mai multor activități conexe.

Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele activității din industria ospitalității – servicii hoteliere, de alimentație, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienților față de produsul turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de aceasta, industria turistică, atât în ceea ce privește inputurile cât și outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activități.

Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a colinda), având semnificația de excursie. Creat în Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând inițial acțiunea de a călători în Europa, acest termen derivă la rândul său din cuvântul francez “tour” (călătorie, mișcare în aer liber, drumeție) și a fost preluat în majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement și recreere. Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” și din cel latin “turnus” cu semnificația de circuit.

Termenul de industria ospitalității (hospitality industry) este folosit adesea în literatura vestică împreună cu termenele de turism și industria turistică, dar concentrându-și atenția asupra responsabilității personalului din această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are așadar, un sens legat de înțelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită cuiva.

Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător și manager în turism într-o profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot exista până la 8-9 tipuri de activități care funcționează simultan. Aceasta transformă munca într-o activitate diversificată și interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezența clientului. În industria turistică, în comparație cu industria manufacturieră avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile manufacturiere, prezintă adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul ospitalității, natura muncii este complet diferită. Produsul muncii lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relații umane. În turism, ca în orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de client.

Fiecare angajat are mai mult decât un șef, intervenind o relație mult mai strânsă, uneori directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni și servi toate tipurile de clienți – dificili și pretențioși, de diferite vârste, celebri și anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care angajatul și managerul din turism va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să învețe tot timpul lucruri noi despre natura umană și despre necesitatea perfecționării în vederea asigurării unor servicii de calitate. În condițiile în care specializarea și automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar și oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului și chiar de a primi personal aprobarea sa.

1.2. Specificul și istoricul managementului în industria ospitalității

În prezentarea subiectului trebuie să avem în vedere că industria ospitalității presupune o activitate care oferă servicii, managementul unei organizații prestatoare de servicii fiind diferit.

Managementul în turism, o lungă perioadă de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalității managerului. Puțini dintre conducătorii de unități din trecut din ramura turistică puteau fi considerați manageri în sensul curent al termenului. Investițiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezintă abilitatea de a oferi confort călătorului.

Astăzi, produsul turistic devine tot mai complex și mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o componentă tot mai importantă în condițiile internaționalizării piețelor, întreprinderea turistică acționând într-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor și creșterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale științifice în activitatea întreprinderilor, ca un mijloc de acțiune împotriva presiunilor crescânde cu care se confruntă industria turistică.

Principiile managementului general necesită adaptarea specială la industria turistică, în funcție de particularitățile acesteia, serviciul reprezentând elementul central în industria ospitalității. Încă de la începutul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluției acestei ramuri. Două exemple din SUA:

Omul de afaceri, E.F. Statler, la începutul secolului XX (1908), a intuit necesitatea creării unei oferte speciale în domeniul hotelier pentru a răspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul “A Room with a Bath for a Dollar and a Half” (o cameră cu baie pentru un dolar jumătate). Această idee a reprezentat o adevărată inovație, ce a revoluționat industria turismului în condițiile în care puținele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere în toate unitățile sale, asigurând un nivel înalt de calitate. În plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon în fiecare cameră. Lanțul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanțuri hoteliere.

b) Vernon și Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. În anii ’20 ei au urmat cursurile universității “Wharton School of Finance” unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol și ale altor pionieri în management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele învățate, care au transformat domeniul alimentației publice într-o industrie modernă. Activitatea de producție era supervizată de mama lor, frații Stouffer neputând realiza în acest fel dezvoltarea unui lanț de restaurante. În același timp ei nu doreau să se bazeze numai pe serviciile unui maestru bucătar, deoarece dacă ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare în conținutul și calitatea preparatelor culinare. S-a încercat realizarea controlului managementului asupra producției culinare prin dezvoltarea unui set de rețete care pot conduce la crearea unor produse standard.

Introducerea producției culinare controlate de management prin intermediul rețetelor a îmbunătățit productivitatea acestei activității a redus costurile, rezultând un preț competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacanțe plătite, asigurări etc.).

Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oară de Cornell University în 1922. Dezvoltarea explozivă a circulației turistice a transformat această activitate într-o veritabilă industrie în care, pe măsura creșterii concurenței, a apărut necesitatea aplicării unui management modern. Este o axiomă faptul că valoarea unei afaceri este bazată într-o mare măsură pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justifică prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat că “nu poți conduce un hotel ca pe o fabrică” sau că “managementul restaurantelor este o artă, nu o știință”. Managementul în domeniul turismului ca și în celelalte sectoare este mai întâi o știință și apoi o artă, având, ca în orice activitatea productivă, ca obiectiv central obținerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitând aplicarea unui set specific de principii și concepte. Există o competiție acerbă, în SUA – circa 50% din noile restaurante se închid în cursul primului an de activitate. Totuși, turismul este primul generator de locuri de muncă în 39 din statele Americii.

Un autor american relatează că a intervievat sute de manageri și de lucrători din industria turismului, întrebându-i de ce se consideră potriviți pentru această muncă. 90% din aceștia au răspuns: “Îmi plac oamenii” considerând că aceasta este principala calitate pentru succesul în această profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este importantă, dar prezentă singură nu este suficientă. Esențială este puterea de a răspunde rapid la o varietate de situații neașteptate și imprevizibile care apar în această activitate. Odată cu urcarea în ierarhia managerială, lucrătorul în turism trebuie să demonstreze acele calități care vor câștiga cooperarea și respectul subordonaților. Cu cât poziția este mai înaltă, cu atât cunoștințele de “know-how” turistic trebuie să fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane cât mai perfecționate.

Un alt deziderat – pasiunea pentru această muncă. Industria turistică este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajații lucrând, în timp ce ceilalți se relaxează și se bucură de vacanță, de sărbători. În plus, activitatea în industria turistică se caracterizează prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni și conflicte între angajați.

Abordări de bază în studiul turismului

Cursul, prin specificul lui, folosește, în primul rând, abordarea managerială, dar utilizează și abordările istorică, instituțională și legislativă, în funcție de produs, situație economică, geografică, interdisciplinară și sistemică.

a) Abordarea managerială este realizată la nivelul firmei (microeconomic), concentrându-se asupra activității manageriale necesare unei întreprinderi de turism. Abordarea managerială este considerată cea mai importantă în studiul turismului. În condițiile în care intervin schimbări referitoare la produsele turistice, instituții, legislație, societate, trebuie modificată abordarea managerială pentru a fi adaptată noului mediu turistic.

b) Abordarea instituțională ia în considerație instituțiile și intermediarii care realizează activitatea turistică. Aceasta accentuează rolul unor instituții cum ar fi agenția de turism. Ea necesită investigarea organizării metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc.

c) Abordarea referitoare la produsele turistice implică studiul diverselor tipuri de produse turistice și modul în care ele sunt produse, vândute, promovate și consumate.

d) Abordarea istorică presupune analiza activităților turistice și a organizațiilor din unghiul evoluției lor. Ea caută cauzele inovației, ale schimbărilor, creșterii sau declinului.

e) Abordarea macroeconomică analizează problematica cererii, ofertei, balanței de plăți, import, export, ocupare, alți factori economici. Această abordare este utilă în realizarea unui cadru de analiză a turismului și a contribuției sale la dezvoltarea economică.

f) Abordarea sociologică

Turismul tinde să devină o activitate socială. În consecință, sociologia studiază comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor și impactul turismului asupra societății. Această abordare studiază obiceiurile și comportamentul atât ale gazdelor, cât și ale clienților.

g) Abordarea geografică. Abordarea geografică asupra turismului analizează așezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinațiile turistice, schimbările pe care dezvoltarea turistică le aduce asupra peisajului etc.

h) Abordarea psihologică. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar să se utilizeze o abordare psihologică.

i) Abordarea juridică. Datorită numărului mare de formalități de călătorie, legislație, contracte trebuie să existe și o abordare juridică.

j) Abordarea sistemică se impune atât la nivel micro cât și macroeconomic.

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului

Fenicienii au fost probabil primii călători de afaceri. În Grecia Antică, începând cu 776 î.e.n., oamenii călătoreau la Jocurile Olimpice. În Imperiul Roman un cetățean bogat putea călători ușor. Romanii au construit un avansat sistem de drumuri fiind posibil să călătorească în medie 150-200 km/zi, folosind stațiile în care se puteau schimba caii după 8-10 km. Existența unei singure monede în cadrul imperiului a facilitat plata cazării și a mesei. Mai mult, exista un act juridic “Pax Romana” care garanta călătorului un înalt grad de securitate.

În Asia Mică, în timpul lui Alexandru Macedon (356-323 î.e.n.), la Ephesus circa 700.000 de călători participau la diverse serbări (acrobații, lupte de animale, magicieni etc.). Încă din acele vremuri, călătorii aveau ca destinații locurile sigure, plăcute și confortabile, stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea călătoriilor.

Odată cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), până la începutul epocii moderne (1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane călătoreau. Călătoria nu mai era asociată cu plăcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificilă. Ca excepție: pelerinajul religios din Evul Mediu.

Pașapoartele se consideră că au apărut în 1388 când Richard al II-lea a cerut pelerinilor (călătorilor) să aibă asupra lor permise înainte de a începe călătoria spre Franța. Motivul principal al călătoriei, mai ales pe distanțe lungi, îl constituiau afacerile.

Un exemplu de programe turistice – marele toururi organizat în sec. XVII-XVIII de diplomați, tineri aristocrați și savanți din Europa. Se vizitau cu această ocazie mai ales marile orașe din Franța, Italia, alte mari centre culturale ale Europei (Germania, Țările de Jos, Elveția). Ele durau câțiva ani (de regulă trei) iar la întoarcere erau cunoscute limbi străine, obiceiuri și cultura regiunilor vizitate.

În secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile în diverse stațiuni balneoclimaterice (cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor boli. Astfel, plecând de la simple resurse medicale s-au dezvoltat produse turistice complexe. În această perioadă stațiunile balneoclimaterice au devenit la modă, nu numai pentru aspectul curativ dar și pentru alte evenimente care se desfășurau acolo. Medicina și tratamentul unor boli au influențat dezvoltarea unor stațiuni turistice și a turismului.

Odată cu revoluția industrială (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au înregistrat importante dezvoltări ale activității de transporturi care, împreună cu evoluțiile economice și sociale intervenite, au contribuit la creșterea numărului de călători.

Scurt istoric al transporturilor

Diligențele sau poștalioanele au fost inventate în Imperiul Austro-Ungar în secolul al XV-lea, asigurând servicii regulate pe rute dinainte stabilite.

Transportul pe apă pe o bază organizată pentru persoane și bunuri a apărut pentru prima oară în Anglia în 1772.

Transportul feroviar. Căile ferate constituite în Anglia în 1825 au început să transporte pasageri odată cu 1830. Inițial, previziunile indicau un mic număr de pasageri, dar tarifele oferite (1 penny/milă), mai mici decât cele ale poștalioanelor, au condus la creșterea continuă a cererii.

Transportul rutier cunoaște o dezvoltare vizibilă odată cu introducerea modelului T în 1908 în SUA, care, relativ ieftin, a revoluționat transportul creând o cerere pentru drumuri mai bune.

Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a început în 1903, în Germania pe ruta Berlin-Leipzig-Weimar și întreprinderea respectivă a devenit mai târziu cunoscută sub numele de Deutsche Lufthansa.

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ

Cine este managerul?

Conform dicționarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnată să îndeplinească o activitate de management. Un bun manager este capabil ca în condițiile concurenței să conducă organizația către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investițiilor, la fluxul de numerar, îmbunătățirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creșterea rapidă a încasărilor și a profitului etc. Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizația într-o direcție stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări și inovații.

Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce managerul realizează în mod concret, lansând un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe o scenă, actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. În mod similar, când un individ devine manager, el adoptă anumite structuri comportamentale deoarece are poziția de manager.

Mintzebreg a descoperit că cheia pentru înțelegerea a ceea ce managerii fac în realitate constă în clasificarea activităților în funcție de scopul acestora. Astfel, activitățile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri:

roluri interpersonale;

roluri informaționale;

roluri decizionale.

Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg – Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220

Fig. 1 – Rolurile manageriale

Rolurile interpersonale

Rolurile informaționale

Rolurile decizionale

Activitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale și informaționale, managerul trebuie să acționeze, să ia decizii.

Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor în industria ospitalității, analizează un eșantion de manageri din industria hotelieră obținând următoarele rezultate:

1. Simbol – reprezentant

Disponibilitate pentru clienți, pentru publicul extern.

Participare la activități sociale ca reprezentant al hotelului.

Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

2. Lider

Evaluarea calității activității subordonaților.

Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare, creșteri de salarii etc.).

Folosirea autorității pentru a ne asigura că subordonații îndeplinesc sarcinile.

Încurajarea și/sau criticarea acțiunii subordonaților.

Delegarea activităților de rutină pe cât posibil pentru subordonați.

Stimularea angajaților pentru obținerea de rezultate corespunzătoare.

3. Element de legătură

Participarea la conferințe și întâlniri pentru menținerea contactelor.

Implicarea în consilii, organizații, cluburi care asigură contacte utile.

Dezvoltarea relațiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicați în afacere (furnizori, cumpărători etc.).

Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.

4. Monitor

Permanentă informare referitoare la grupurile informaționale.

Ținerea pasului cu schimbările și tendințele pieței.

Adunarea de informații despre clienți, competitori, asociați.

Vizite în cadrul companiei.

Studierea noilor idei care apar în afara organizației.

5. Furnizor de informații

Continua informare a angajaților hotelului cu informații adecvate.

Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesați din cadrul organizației.

Organizarea de ședințe pentru furnizarea de informații către angajați.

Delegarea responsabilității unor informații către subordonați.

6. Purtător de cuvânt

Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.

Conducerea activității de relații publice.

Permanenta informare a publicului despre activitățile și planurile hotelului.

7. Întreprinzător

Conceperea proiectelor pentru îmbunătățiri organizaționale.

Exploatarea oportunităților de creștere a hotelului.

Controlul schimbărilor în organizație.

Stabilirea priorităților referitoare la proiectele de îmbunătățire a activității hotelului.

8. Moderator de conflicte

Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.

Rezolvarea conflictelor între subordonați.

Rezolvarea plângerilor angajaților.

Rezolvarea conflictelor între propriul hotel și alți parteneri de afaceri.

Inițierea de acțiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.).

Ajutarea șefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forței de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.).

9. Alocarea de resurse

Programarea muncii (ce, când și cum trebuie realizată).

Distribuirea resurselor din buget.

Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.

Desemnarea forței de muncă către anumite activități și sarcini.

10. Negociator

Negocierea de contracte, tranzacții.

Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.

Dintre aceste roluri, Ley menționează că trei sunt cele mai importante.

Rolul de lider

Este deosebit de important în industria ospitalității. Acesta tinde să reflecte caracterul și spiritul unei organizații din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizația este într-o formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din pozițiile manageriale este bună.

Rolul de monitor

Multe din activitățile realizate de manageri în industria ospitalității își au rădăcinile în activitățile legate de adunarea, prelucrarea și transmiterea de informații. Studiul lui Ley confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că primirea și comunicarea de informații constituie un element foarte important al activității managerului. În acest mod ești capabil să transmiți subordonaților informații importante care altora le sunt inaccesibile și să-i informeze pe cei din eșaloanele superioare.

Rolul de întreprinzător

Pentru industria ospitalității, rolul de întreprinzător constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor în eficienți și neeficienți. Când un manager este creativ, inovator și generator de creștere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager întreprinzător.

Rezultatul studiilor lui Mintzberg și Ley indică că activitatea de manager la un anumit moment în timp este influențată de patru variabile:

Organizația respectivă (hotel, restaurant, agenție de turism) și cerințele ei specifice.

Poziția ierarhică în cadrul organizației și funcțiunea în care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreținere etc.).

Impactul propriei personalități și a stilului managerial asupra activității.

Schimbări, restricții care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgențelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrători).

Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul este conștient de propriile atuuri și puncte slabe, de inevitabilele dificultăți cu care se confruntă industria turistică, precum și înțelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-și construiască o bună carieră în acest domeniu.

CAPITOLUL 3

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularităților managementului turistic poate fi făcută și din perspectiva funcțiilor managementului.

3.1. Funcția de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanța existenței previziunii și planificării într-o organizație. Dar cu toate acestea această funcție este neglijată deoarece aplicarea ei necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală.

Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor și a programelor de acțiune. Absența previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajații trebuie să știe ceea ce managerul așteaptă de la ei. În al doilea rând, angajații pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizației, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizației.

În economiile în tranziție, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcției de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt și foarte scurt.

Factorii care influențează nevoia de previziune se referă la:

Gradul de concurență cu care se confruntă întreprinderea;

Experiența și educația managerului sau echipei manageriale;

Etapa ciclului de viață în care se află întreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii și angajații o realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret și pentru a determina căile de acțiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizației într-o anumită perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie la apariția problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizație.

Exemple:

Ospătarul care nu-și planifică riguros deplasările dintre sala de servire și bucătărie, în funcție de nevoile concrete ale sectorului său de servire. În acest mod, el își va irosi două resurse importante: timpul și energia. La sfârșitul programului va constata că a muncit mai mult decât colegii săi dar a încasat mai puțin.

Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaționale necorespunzătoare. Rezultatul: pierderea unor clienți prezenți și potențiali, afectarea imaginii restaurantului etc.

Cu cât nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai înalt, cu atât vor fi implicate mai puține persoane în realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai generală. La niveluri inferioare, planificarea implică mai multe persoane și detalii.

Termeni de bază în cadrul funcției de previziune

– Stratagia: ansamblul de decizii, modul în care o întreprindere își concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacțiunilor dintre mediul intern și extern al întreprinderii.

– Politica (tactica) întreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde și bugete, arătând modul concret în care vor fi îndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) și printr-un grad de detaliere mai pronunțat, incluzând elemente cu caracter operațional.

– Regulamentele (regulile) – arată ce trebuie sau ce nu trebuie să fie făcut într-o anumită situație, nelăsând executarea unor sarcini la discreția angajaților.

Exemplu: Regulamentul de desfășurare a activității în bucătăria unui restaurant.

– Metodele și procedurile – indică cum o anumită activitate standard va fi efectiv realizată.

Exemplu: Tranșarea cărnii în bucătării și laboratoare de carmangerie.

Înregistrarea turiștilor în hotel

Standardele: rezultatele care urmează să fie obținute.

Exemplu: Standardele de calitate din alimentație. Timpul necesar înregistrării turiștilor în hotel.

Bugetele: asigură în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor și în final evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

Stabilirea obiectivelor avute în vedere de organizație trebuie să înceapă cu cea mai importantă persoană din cadrul afacerii – clientul. În consecință, în tot ceea ce organizația întreprinde trebuie să existe abordarea de marketing.

Exemple:

Personalul de la recepția unui hotel era criticat ca fiind rece și impersonal. Recepția era permanent aglomerată și lucrătorii erau permanent sub presiune din cauza așteptării. Șeful recepției a sugerat ca fiecare lucrător să adopte o regulă: “Întotdeauna să zâmbești la client în timpul primelor tale cuvinte”. S-a stabilit de asemenea că trebuie reamintită această regulă celor care o uită. În timp de o săptămână, zâmbetul a devenit un obicei și mulți din clienți au răspuns cu un zâmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoasă.

Obiectiv: Fii mai prietenos.

Comportament: Zâmbetul.

Măsura: Inspecția informală.

O întreprindere de alimentație a considerat că înființarea unei unități cu servire rapidă (fast-food) ar atrage clienții. Când managerul a luat inițiativa înființării unității, a stabilit în ce constă un serviciu rapid, servirea efectuându-se la masă:

– clienții să găsească un meniu la fiecare loc din restaurant;

– clienții sunt serviți cu băutura dorită în maximum două minute;

– comanda este luată în primele trei minute;

– servirea va avea loc în primele șase-zece minute.

Obiectivul: Servire rapidă.

Comportament: Respectarea standardelor.

Măsură: Managementul eșalonează realizarea servicii.

În industria ospitalității este respinsă ideea conform căreia – activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcție a managementului. Ea apare la toate nivelele organizației. Lucrătorii trebuie să aibă în vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectivă să poată fi realizată cu succes.

3.2. Funcția de organizare

O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluționeze situațiile de urgență destul de frecvente în această ramură, care reprezintă situațiile de nonrutină în care nimeni nu știe cu certitudine ce are de făcut.

Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod fundamental influențate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat că “diferențele dintre structura întreprinderilor mici și mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că acestea sunt două specii ale aceluiași gen… nu poți defini o omidă și apoi să folosești aceeași definiție pentru un fluture”. Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existența unei structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiții este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absența unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei și realizarea de comunicații efective la nivelul grupului de muncă, precum și între acesta și management.

Odată cu creșterea întreprinderii și necesitatea folosirii delegării de autoritate, a altor metode și tehnici de management, apare necesitatea existenței organizării formale. Așadar, creșterea va determina schimbarea structurilor manageriale și organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele și tehnicile de management, va apela la managerii profesioniști.

În acest proces, întreprinderea poate cunoaște următoarele etape organizatorice (Longenecker și Moore, 1991):

1. Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;

2. Întreprinzătorul exercită coordonarea activităților lucrătorilor care realizează activitățile de bază ale întreprinderii;

3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariția acestuia reprezintă un moment dificil pentru întreprinzător datorită renunțării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul, datorită creșterii complexității activității, va acționa în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acțiune.

Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea și informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici și mijlocii, dar odată cu procesul de creștere intervine necesitatea unei mai mari formalități în realizarea funcțiilor manageriale. În același timp, apar unele limite ale existenței informalității ca, de exemplu, faptul că informalitatea excesivă poate constitui o posibilă sursă de conflict în organizație. Prin apariția organizării formale și a creșterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acționeze pentru păstrarea avantajelor întreprinderii mici (lipsa birocrației, flexibilitate, relații de muncă mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insistă în suficientă măsură asupra importanței acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor întreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici și mijlocii, crescând competitivitatea acestora.

Odată cu trecerea întreprinderii de la etapa unu la patru se schimbă structura activității întreprinzătorului în sensul scăderii ponderii muncii de execuție și a creșterii celei manageriale. Întreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial și organizațional, își vor limita creșterea și chiar își pot amenința existența. În tot acest proces apare o contradicție între activitatea practică a managerilor și cea pur managerială. De multe ori, crearea și dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi se bazează pe unele deprinderi practice ale întreprinzătorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vânzarea și distribuția acestora etc.

În condițiile în care creșterea se face prea rapid și nu se apelează la resurse manageriale externe, crescând ponderea problemelor manageriale cu care se confruntă întreprinderea, întreprinzătorul își va reduce timpul dedicat activității de execuție. Astfel, întreprinderea poate fi afectată prin pierderea valențelor practice ale întreprinzătorului. În acest caz, apare un conflict între cele două roluri ale întreprinzătorului: acela de a face și de a conduce. Pentru succesul întreprinderii, esențială este îmbinarea celor două roluri.

Chiar în urma apariției organizării formale, grupurile informale continuă să existe. Deși ele nu reprezintă o parte a structurii formale, managementul trebuie să le descopere, să le analizeze și să evalueze efectul acestora asupra funcționării organizației. În mod normal nu apar conflicte grave între grupurile informale și organizarea formală. Totuși, în condițiile în care un lider informal influențează comportamentul angajaților în sens contrar acțiunii managementului, se impune luarea de măsuri pentru remedierea situației.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):

funcțiunea – de exemplu, în cazul activității de alimentație, un restaurant este divizat în sala de servire și secțiile de producție (bucătăria și barul);

produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii;

zona geografică – de exemplu, într-o agenție de turism – compartiment pentru relația Asia – Europa de Vest etc.;

clienți – unele firme își diferențiază serviciile în funcție de tipul de clint.

3.3. Funcția de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definită de Fayol datorită nivelului de dezvoltare a managementului în perioada respectivă drept funcția de comandă, reprezintă o funcție esențială pentru managementul întreprinderilor. Importanța acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor mici și mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să țină seama de caracterul resurselor întreprinderilor mici și mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de întreprindere pe piață. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor șansele de supraviețuire ale întreprinderilor mici și mijlocii. Orice activitate managerială presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie să se desfășoare pe baze științifice. O bună parte din ciclul de viață al întreprinderii mici și mijlocii se caracterizează prin faptul că proprietatea și managementul sunt atributele aceleiași persoane, procesul de luare a deciziilor stând sub semnul întreprinzătorului. În întreprinderile mici și mijlocii există tendința de fundamentare a deciziilor pe baza intuiției, astfel încât acțiunea managerială a întreprinderilor este mai mult intuitivă decât analitică, mai mult orientată pe termen scurt decât strategică. (Hill, 1987). Desigur, în toate tipurile de întreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informații, intuiția joacă un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate în condițiile în care metode științifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate în considerare sau când procesul de luare a deciziilor ignoră informațiile care sunt deja disponibile sau ușor de obținut.

În condițiile în care majoritatea covârșitoare a întreprinderilor mici și mijlocii într-o economie de tranziție sunt tinere, nu există o bază de experiență în acest domeniu care să ajute procesul de luare a deciziilor. Experiența se referă la cunoașterea unei căi de acțiune în anumite condiții ale mediului intern și extern. Deoarece managementul întreprinderilor în vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile și piețele întreprinderilor fiind planificate), valențele practice ale acestei experiențe pentru activitatea întreprinderilor mici și mijlocii, care acționează în condiții total diferite de mediu intern și extern, este nesemnificativă.

În cazul în care aplică managementul unipersonal, întreprinzătorul va fi confruntat cu întreaga gamă de decizii referitoare la toate aspectele activității întreprinderii și va deține un rol multifuncțional. Nu întâmplător, un întreprinzător afirma că "atunci când mă duc la o întâlnire de afaceri la fel fac și șefii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producție, cercetare-dezvoltare". Din această perspectivă, consider că decizia întreprinzătorului, spre deosebire de decizia managerului din întreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcționale, prezintă un grad mai mare de dificultate. Decidentul în întreprinderile mici și mijlocii trebuie să analizeze singur un mare volum de informații din domenii diverse, asumându-și singur riscul deciziei.

În structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modestă, activitatea decizională concentrându-se mai ales asupra deciziilor operaționale și tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecințe asupra creșterii și supraviețuirii întreprinderii. Întreprinzătorii sunt presați să ia așa numitele decizii de criză pe care ei înșiși nu le consideră ca fiind în interesul firmei pe termen lung.

Autoritatea apare ca un liant al organizațiilor. Baza legală a autorității apare diferențiată în funcție de tipul de organizație. În cele mici, baza legală a autorității este reprezentată de obicei de – “Eu sunt proprietar”, pe când în organizațiile mari de – “Eu reprezint proprietatea”. Un semn sigur al unui manager incompetent îl constituie folosirea repetată a autorității acordate, care se poate prezenta sub forma: “Mă vei asculta sau te voi concedia”.

În afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordată), acceptarea reprezintă, de asemenea, o componentă a autorității (competența intrinsecă). Pentru a câștiga suportul angajaților, managerul trebuie să dobândească acceptarea autorității acestuia și recunoașterea faptului că el este persoana calificată pentru asumarea responsabilității. În turism, aceasta înseamnă câștigarea credibilității de persoană calificată în munca respectivă. De exemplu, lipsa autorității șefului de restaurant care nu are noțiuni de tehnologie culinară

Procesul decizional stă sub semnul permanentei crize de timp a întreprinzătorului și managerului. În vederea esențializării muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltării viitoarelor structuri manageriale ale întreprinderii se impune delegarea atribuțiilor către subordonați.

Deși autoritatea poate fi delegată există un consens în literatura de specialitate, conform căreia responsabilitatea nu poate fi delegată. Astfel, dacă se obțin rezultate negative din cauza erorilor subordonaților managerul poartă răspunderea împreună cu aceștia. Conform conceptului delegării de autoritate, un manager va acorda pe bază de competență dreptul de a acționa și a decide unui subordonat. Deoarece întreprinzătorul se caracterizează printr-un stil managerial independent, există o permanentă tendință de respingere a folosirii delegării de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecințe negative pentru întreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct în mod simultan, recepția, întreținerea hotelului și restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe întreprinderi mici și mijlocii nu depășesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitării tuturor atribuțiilor manageriale de către întreprinzător. Prin implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor, managerul dezvoltă abilitățile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Du Toit (1980) arată că, de multe ori, cel care creează o întreprindere este un individ care nu a obținut satisfacții în muncă în calitate de angajat. Se pot întâlni întreprinzători care au fost manageri slabi în întreprinderile mari deoarece nu se puteau integra într-o structură mare, formală și birocratică. Aceștia doresc să elaboreze decizii, să le transmită, să urmărească punerea lor în aplicare și să nu fie pe poziția celor care primesc decizii, având dorința de a se implica total în procesul de luare a deciziei.

În orice economie de tranziție procesul trebuie analizat și din perspectiva faptului că întreprinzătorii, pe baza liberei inițiative, dispun de posibilitatea controlării procesului decizional. Frustrările managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat și faptului că o bună parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate și creativitate mai reduse.

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi îmbunătățit prin apelarea la serviciile de consultanță. În acest mod se pot depăși unele din dificultățile managementului și reduce sentimentul de izolare cu care se confruntă întreprinzătorul în procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv și noi idei care se bazează pe solide cunoștințe și experiențe.

Practica economică a demonstrat că atitudinea refractară a multor întreprinderi față de serviciile agențiilor de consultanță poate avea efecte negative și asupra procesului decizional desfășurat în cadrul acestora.

Creșterea dimensiunii întreprinderii conduce la creșterea complexității procesului decizional, exercitarea unui management corespunzător în întreprinderile mijlocii necesitând luarea în considerare a unui număr mai mare de variabile. În cadrul întreprinderii mijlocii, în comparație cu cele mici, va crește ponderea deciziilor strategice, scăzând ponderea deciziilor tactice, intervenind și aplicarea pe o scară mai largă a delegării de autoritate. Acest proces va fi influențat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creșterea interacțiunii întreprinderii cu mediul extern, mărirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informațional etc. Se vor crea astfel condiții pentru mai buna folosire a metodelor și tehnicilor decizionale. Funcția de decizie prezintă, de asemenea, o evoluție ciclică, care se caracterizează printr-o intensitate ridicată, prezentând cote maxime la sfârșitul și începutul perioadelor de activitate datorită concentrărilor activităților de previziune, planificare, control ale căror decizii se adaugă deciziilor manageriale curente.

În condițiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producție cu referire la transformarea inputurilor planificate în outputuri stabilite prin plan, deciziile având de multe ori o latură tehnică.

Considerăm că în perioada actuală această funcție este una prioritară pentru realizarea unui management de calitate, trebuind să intervină o fundamentare științifică a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor și instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbări care a intervenit în natura muncii manageriale se referă la libertatea de luare a deciziilor, care reprezintă în același timp o motivație pentru îmbrățișarea statutului de întreprinzător în cadrul economiilor de tranziție.

3.4. Funcția de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influențare a indivizilor încât aceștia vor fi antrenați în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.

Această funcție are la bază celelalte funcții manageriale:

– fără previziune munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste condiții se bazează pe intuiție;

– fără existența unei bune organizări doar o puternică autoritate poate reprezenta o bază pentru coordonare;

– fără control, angajații încep să creadă că managementul nu este interesat de buna desfășurare a activității deoarece nimeni nu detectează și corectează erorile apărute. Fără existența feed-back-ului, nu poate fi posibilă informarea și perfecționarea.

Funcția de coordonare-antrenare reprezintă un domeniu important pentru manageri care îi ajută să înțeleagă, să folosească mai bine cea mai importantă resursă a organizației. Indiferent de tipul de întreprindere, resursele umane de calitate reprezintă cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

David McClelland și David Winter au descoperit că unii indivizi au o mai mare motivație pentru realizări decât alții. Se consideră, astfel, că o cale simplă pentru a rezolva problemele motivaționale constă în angajarea unor indivizi cu o înaltă nevoie pentru obținerea de realizări. Soluția nu este prea simplă, deoarece acești indivizi nu pot fi identificați cu ușurință. Uneori, chiar postul ocupat acționează ca o barieră pentru obținerea de realizări. Astfel, dacă slujba nu solicită individul, oferind puține oportunități pentru creativitate, chiar în cazul în care acesta caută obținerea de realizări, rezultatul final va fi o lipsă de motivație. Pentru a se obține performanță trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:

– sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;

– să existe un feed-back clar și concis;

– implicare în procesul de soluționare a problemelor.

În general, se acceptă ideea că satisfacția angajaților într-o organizație este invers proporțională cu mărimea organizației. Întreprinderile mici și mijlocii oferă condiții pentru o mai bună implicare a lucrătorilor și stabilire a unor relații mai armonioase dintre aceștia. Există alte opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici și mijlocii au grupuri mai mici de muncă, vor exista mai puțini indivizi de aceeași vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puține oportunități pentru legături informale.

Întreprinderile mici și mijlocii oferă un climat superior relațiilor umane și satisfacție în muncă față de întreprinderile mari, ceea ce contribuie la creșterea atractivității lor ca posibile locuri de muncă. Funcția de coordonare în întreprinderile mici și mijlocii poate fi influențată pozitiv de existența canalelor scurte de comunicații manageri-angajați, de dimensiunile mici ale grupurilor de muncă, putând fi limitată de centralizarea autorității întreprinzătorului și înclinația acestuia spre controlul total al întreprinderii.

Sursele motivației. Caracteristici

Antrenarea-motivarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici și mijlocii, care dispun de resurse limitate și care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-și creeze propriul sistem motivațional. În afara factorilor motivaționali, referitori la securitatea locului de muncă și mărimea salariilor, trebuie considerați în cadrul acestui sistem și alți factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenență a angajatului la întreprindere;

2. comunicarea obiectivelor întreprinderii și participarea angajaților la formularea lor;

3. crearea unui sistem corespunzător de recompense și sancțiuni;

4. desemnarea de responsabilități și autoritate suplimentare angajaților;

5. oferirea condițiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaților.

Dintre acești factori, primul se detașează ca importanță deoarece nimic nu prezintă o mai mare frustrare pentru angajați decât nerecunoașterea locului propriilor activități în cadrul întreprinderii, lipsa de interes față de munca prestată de aceștia. Trebuie creat în rândul salariaților un respect față de întreprinzător și firma sa pe baza capacității acestuia de a dezvolta relații deschise și bazate pe încredere cu subordonații, abilitatea de a-i asculta pe ceilalți și de a-i înțelege, de a comunica propriile idei clar și convingător. În aceste condiții, performanțele lucrătorilor vor fi stimulate și îmbunătățite.

Trebuie avută în vedere relația satisfacție-productivitate. Unii manageri consideră că dacă satisfacția este înaltă, în mod automat activitatea se va desfășura corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că există o slabă corelație dintre satisfacția în muncă și productivitate. Indivizii pot găsi alte surse de satisfacție în cadrul organizației (discuții, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a îmbunătăți relația de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă și calitativă a activității desfășurate.

În organizațiile din industria ospitalității, problematica satisfacției și a existenței unei atitudini favorabile față de muncă are o mai mare importanță decât în alte tipuri de organizații. Clientul nu face nici o distincție între serviciul fizic (ospătarul servește preparatele culinare) și modul în care serviciul este realizat (cu un zâmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajații din acest domeniu sunt într-o mai mare măsură independenți. De aceea, un criteriu pentru angajarea în acest domeniu constă în abilitatea de a lucra cu alții. Un angajat dificil, într-o poziție cheie, indiferent dacă tratează sau nu direct cu clienții, poate crea o stare de tensiune. În același timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajaților și a grupurilor

În general, în organizațiile moderne, influența lucrătorului și a grupului este în creștere. Această influență nu trebuie văzută ca o amenințare pentru management. Un manager care reușește să coordoneze acțiunile grupului, antrenându-l în procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia în funcție de următoarele împrejurări:

Informare. Informarea angajaților despre realitățile organizației reprezintă un nivel minim de implicare. Angajaților cărora li se schimbă sarcinile în cadrul organizației trebuie să li se explice natura și cauza schimbărilor. Când schimbările afectează un întreg grup, acesta trebuie să primească informații suficiente pentru a înțelege schimbările.

Consultare. Înainte ca o decizie să fie luată, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrătorilor care vor fi afectați de decizie. Datorită bunei cunoașteri de către aceștia a problemei în discuție, lucrătorii pot oferi unele soluții care nu sunt la îndemâna managerului. În plus, aceste consultări pot să reducă tensiunile asociate cu schimbările și să mărească șansele acceptării acestora. Consultarea nu trebuie văzută ca o renunțare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuției) ci ca o contribuție către o mai bună coordonare-antrenare.

Implicare. Managerii analizează o problemă, dezvoltă o varietate de soluții cu lucrătorii și apoi prezintă alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dacă soluția propusă de aceștia nu dă rezultate, viitoare discuții și schimbări vor avea loc. În condițiile în care lucrătorii sunt antrenați, schimbările viitoare sunt mai ușor acceptate.

3.5. Funcția de control-evaluare

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanțele obținute cu standardele propuse, descoperă și analizează diferențele existente și inițiază acțiuni de corectare. Obiectivele stabilite în etapa de planificare nu au nici un sens economic fără măsurarea performanțelor obținute.

Caracteristicile sistemelor de control în industria ospitalității:

a) sunt continue; datele sunt corelate și depozitate pe o bază continuă încât dacă unele activități se desfășoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea acțiunii;

b) controlul și rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate și raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă înainte ca pierderea să fie prea mare.

c) controlul are o permanentă latură acțională. Sistemele de control și cele informaționale sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informații dar asigură și acțiuni corective.

În mod elastic, se consideră că funcția de control în industria ospitalității se referă în primul rând la domeniile în care ponderile costurilor în costul total sunt cele mai mari și anume costurile preparatelor culinare și ale forței de muncă. Treptat, au fost dezvoltate și alte tehnici referitoare la exercitarea controlului în alte zone.

Orice manager trebuie să-și conceapă activitatea din perspectiva a trei activități:

realizarea propriilor sarcini;

pregătirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuții;

propria pregătire pentru o poziție ierarhică superioară.

Datorită omniprezenței elementului uman în industria ospitalității, controlul are ca element central – angajații. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar și la alte elemente mai puțin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potențialului resurselor umane, satisfacția în muncă. Controlul asupra angajaților înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine fișa postului, care trebuie să includă abilitățile necesare pentru îndeplinirea în bune condiții a atribuțiilor precum și locul postului respectiv în organigramă. El trebuie să fie orientat spre evidențierea punctelor tari și slabe ale angajaților, a zonelor în care trebuie să intervină îmbunătățiri. În final, controlul va conduce la crearea unei forțe de muncă loiale și pregătite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica însă realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradițională a controlului – conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonaților trebuind să ia unele măsuri când rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Această abordare tradițională are două părți:

– direcționarea subordonaților și activităților realizate de aceștia;

– măsurarea performanțelor.

În acest fel angajatul tinde să fie mai puțin neglijat în muncă, existând o probabilitate mai mică ca resursele să fie ineficient folosite.

Celălalt aspect referitor la măsurarea performanței este privit în funcție de patru etape:

stabilirea obiectivelor;

măsurarea performanțelor;

comparare și analiză;

luarea de măsuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalității în care cele referitoare la calitate ocupă o pondere deosebită. Definirea calității în turism este problematică deoarece este dificil să standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) și este greu să cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. În alimentație de exemplu, standardele se pot referi la cantități (controlul porțiilor, a meniurilor prime).

b) Măsurarea performanțelor – trebuie avute în vedere limitele costurilor acestei activități. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activității subordonaților poate fi mai scump decât pierderea eventuală din cauza activității nesupravegheate a angajaților. Apar probleme la măsurarea indicatorilor calității, cuantificarea exactă a influenței inflației etc.

c) Comparare și analiză. Trebuie să ave, în vedere funcția preventivă a controlului, deoarece în lipsa aplicării ei, consecințele pentru organizație pot fi grave. Managerul trebuie să-și stabilească propriul sistem de toleranță înainte de a lua acțiunile corective.

d) Luarea de măsuri corective. Managerul trebuie să reducă discrepanțele dintre obiective și rezultate lansând anumite acțiuni: schimbări de personal, ale fișei postului, o mai mare implicare din partea managerului.

Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului

Teoria tradițională a controlului a fost criticată de științele behavioriste. Ele consideră că relația responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acțiunile subordonaților. Managementul se definește prin realizarea scopurilor organizației prin intermediul angajaților. Behavioriștii afirmă că însuși controlul trebuie să reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de către grup. Când grupul își stabilește obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonaților și nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiționale dispare. De aceea, trebuie să existe un mai mare grad de armonie și o mai bună coordonare între participanți.

Există unele căi de acțiune prin care managementul poate introduce o abordare behavioristă a controlului. Dacă indivizii sunt motivați, au o atitudine favorabilă față de organizația în care lucrează, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de exemplu, angajații au o nevoie personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calității este în mare măsură eliminată.

În recrutarea și pregătirea angajaților – managementul trebuie să analizeze modul în care aceștia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează corespunzător nu va fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori și nevoia pentru control va crește.

O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă managementul, iar baza angajații. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcționale să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în acest mod să realizeze unele corecții în activitatea desfășurată, înainte ca managementul să intervină prin intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajați să-și corecteze greșelile înainte ca ele să ajungă în atenția managementului.

Controlul furturilor constituie o problemă centrală în industria ospitalității.

Furturile interne (ale angajaților) – se consideră că dacă există relații între angajați și management, șansele de apariție a lor sunt reduse fără ca ele să dispară. Conform unor studii realizate în SUA, circa 85% dintre angajați și-au însușit unele lucruri din cadrul organizației și că dacă apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. Însuși managementul are aceleași preocupări – 62% (“steal pigeons” – prin care angajații pe cei care fură).

Furturi externe (ale clienților) mai ales în domeniul hotelier.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂȚII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂȚII ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

Importanța acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în industria ospitalității. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane și de modul în care acestea realizează diferitele activități din organizație. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerință esențială pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanța resurselor umane este legată și de ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalității. La nivel mondial, întreprinderile din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul alimentației publice costurile cresc până la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influența managementului întreprinderii, dar și sub cea a legislației referitoare la forța de muncă (salariul minim, legislația referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul de asistență socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoștințe în acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare următoarele:

1. Definirea posturilor și a funcțiilor

De multe ori, acest aspect este neglijat neexistând o bună definire a acestora care să cuprindă descrierea clară a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților, competențelor necesare, condițiilor de lucru, ceea ce determină o anumită ambiguitate în activitate, putând conduce la conflicte.

Una dintre cele mai importante activități pentru manager este să canalizeze competența membrilor organizației într-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Deoarece într-o întreprindere mică (așa cum sunt majoritatea în domeniul turismului) există puțini angajați, fiecare dintre aceștia trebuie să îndeplinească roluri multiple. Aceasta implică o pregătire combinată, care să dea posibilitatea fiecăruia să îndeplinească mai multe posturi.

Se va stabili fișa postului pentru fiecare activitate în parte, evidențiindu-se obiectivele, îndatoririle principale, particularitățile poziției respective, modul în care poate fi asigurată pregătirea persoanelor care ocupă posturile respective. În funcție de aceste elemente se vor stabili cerințele pe care trebuie să le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea și selecția

Pe piața muncii întreprinderile mici și mijlocii concurează cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea și selecția trebuie să aibă la bază deplina înțelegere a cerințelor și specificului fiecărui post și identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerințelor posturilor respective.

Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite cerințe fizice, intelectuale, emoționale și atitudinale.

Cerințe fizice – se stabilesc un număr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: înălțime pentru ospătari – 1,70, cerință aplicată de multe firme sau unele elemente de farmec personal).

Abilități intelectuale – se referă la cunoștințele de limbi străine, abilități aritmetice (pentru ospătari), de tehnologie (pentru bucătari).

Caracteristici emoționale și atitudinale – angajații din industria ospitalității trebuie să fie capabili să afișeze o atitudine amabilă față de clienți. Chiar și cei care lucrează uneori sub presiune, cum ar fi ospătarii, nu trebuie să afișeze stările de stres și indispoziție.

Ca o particularitate pentru întreprinderile mici și mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a căror capacități și calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor. Pentru evaluarea abilităților și reducerea ambiguității în procesul de evaluare a candidaților, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile și testele psihologice. Atunci când nu există experiență anterioară în muncă poate fi folosită evaluarea diplomelor și a rezultatelor în timpul studiilor și a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.

În orice tip de economie este răspândită în rândul întreprinderilor mici și mijlocii practica de angajare a tinerilor (tânăr și ieftin) și de perfecționare ulterioară a pregătirii lor. Mai mult, se consideră că în cazul economiilor de tranziție în unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu să schimbi unele deprinderi greșite, dobândite anterior, decât să formezi un lucrător care nu are experiență în muncă (cazul unor societăți mixte care acționează în domeniile alimentației, turismului, a serviciilor, în general).

3. Salarizarea

În general, salarizarea are strânsă legătură cu rezultatele obținute, reflectând în același timp tendințele de pe piața muncii. În România, ca și în alte economii de tranziție, salarizarea în întreprinderile mici și mijlocii tinde să fie mai mare decât în cadrul întreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicată prin faptul că desfășoară o activitate rentabilă.

4. Integrarea și pregătirea noilor angajați

Integrarea se referă la introducerea angajaților în cultura organizației prin prezentarea istoricului, a realizărilor prezente și a obiectivelor organizației și prin explicarea necesității existenței unui sistem unic de valori la nivelul organizației. Pentru aceste acțiuni întreprinderile trebuie să elaboreze planuri de integrare a salariaților.

Programele de pregătire trebuie concepute în funcție de nevoile concrete ale întreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.

Esențial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregătire să acționeze și în sensul creării unui sentiment de loialitate din partea angajaților, formarea conștiinței că de eforturile lor depinde viitorul întreprinderii și implicit a locului de muncă. În condițiile în care relațiile manageri – angajați sunt de calitate, sentimentul de loialitate față de firmă este mai ușor de creat.

Studii realizate în Olanda, Marea Britanie și SUA, dar și în unele economii de tranziție, au relevat că întreprinzătorii sunt, ca și managerii, în general sceptici cu privire la necesitatea inițierii unor programe de pregătire pentru lucrători sau la includerea întreprinzătorilor însuși în astfel de programe. Întreprinderile tind uneori să privească pregătirea mai mult ca o cheltuială decât ca o investiție. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de multe ori, consideră că personalul pe care l-au angajat este de cea mai bună calitate. Pentru întreprinzători și manageri apar limite obiective, structura timpului nepermițându-le abordarea unor programe de pregătire.

Chiar atunci când posturile sunt ocupate de persoane cu experiență, noii angajați trebuie să fie incluși în programe de pregătire, incluzând standardele specifice activității din organizația respectivă. Alternativa la programele de pregătire, aceea referitoare la inexistența lor și la perfecționarea doar prin intermediul activității practice poate fi mai costisitoare, decât costul programelor de pregătire. Costul personalului nepregătit se referă la oferirea de servicii de calitate necorespunzătoare și la pierderea clienților, ținând cont să un client pierdut poate să nu mai apeleze niciodată la serviciile firmei respective. Programele de pregătire trebuie privite ca un element cheie în menținerea calității produselor turistice. Adesea, firmele care activează în domeniul serviciilor consideră că secretul succesului constă în acordarea unei atenții deosebite detaliilor.

5. Problema sindicatelor

Apariția sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfacției în muncă, a unui mediu de muncă necorespunzător, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politică justă de personal se poate minimiza probabilitatea apariției sindicatelor și, în cazul existenței lor, instaurarea unor bune relații management-sindicat. Întreprinzătorii, mai mult decât managerii organizațiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consideră că le poate reduce controlul total asupra organizației.

6. Reducerea fluctuației forței de muncă

Întreprinderile trebuie să acționeze în direcția asigurării resurselor de muncă necesare și reducerii fluctuației lor prin oferirea unui sistem motivațional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunzătoare și a conflictelor interne. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât multe posturi în întreprinderile mici și mijlocii prezintă un caracter generalist, crearea, stabilizarea și perfecționarea unui grup de muncă, a unei echipe, constituind un element necesar asigurării viabilității și creșterii întreprinderii.

7. Realizarea unor comunicații și relații de muncă bune la nivelul întreprinderii

Întreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil pentru relații bune de muncă între lucrători, cât și între aceștia și manageri. Atunci când relațiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariția unor frustrări ale angajaților cu efecte directe asupra performanțelor muncii.

Comunicațiile efective reprezintă cheia unor solide relații interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaționale în întreprinderile mici și mijlocii se bazează pe decizii și instrucțiuni date angajaților. Dar comunicațiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se bazeze și pe emiterea de idei și opinii de către angajați, ajutând procesul de luare a deciziei în organizație. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza periodică a performanțelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerințele posturilor, căile de îmbunătățire a activităților, de înlăturare a nemulțumirilor care există.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influența următorilor factori: creșterea numărului angajaților; existența sindicatelor; o înaltă fluctuație a personalului; probleme deosebite în recrutarea, selecția, integrarea și pregătirea personalului; existența unor relații de muncă necorespunzătoare.

Managementul activităților economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaționale complexe la nivelul întreprinderii, fiind neglijată. Într-o anumită măsură această practică managerială tinde să se perpetueze în întreprinderile mari și, ceea ce este mai grav, să influențeze și cultura managerială în curs de cristalizare din întreprinderile mici și mijlocii. Deși într-o fază de început, se manifestă un proces de aplicare a unui management complex motivațional, care are un impact direct asupra eficienței economice.

4.1. Managementul productivității în industria ospitalității

Productivitatea angajaților reprezintă preocuparea directă pentru management în industria turistică și într-o bună măsură influențează succesul întreprinderii, activitatea fiind muncă-intensivă. Lucrătorul este cheia creșterii productivității în industria ospitalității.

Creșteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul manufacturier în care au utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul ospitalității prezintă restricții referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. În multe activități chiar productivitatea este aceeași ca acum mai mulți ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu poate pregăti mai multe camere). Totuși utilaje eficiente se pot introduce chiar și în industria ospitalității, cum ar fi cele din alimentație, mai ales în domeniul alimentației rapide. În industria hotelieră de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o creștere a productivității.

Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la nivelul producției culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.

Domeniul alimentației rapide a eliminat nevoia de ospătari, îmbunătățind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu în industria ospitalității, a îmbunătățit de asemenea productivitatea. În ciuda îmbunătățirilor înregistrate în domeniul utilajelor și metodelor de muncă, cheia productivității în industria ospitalității rămân lucrătorii. De aceea, creșterea productivității acestora este permanent prezentă în activitatea managerilor din domeniu.

Atât managementul, cât și grupurile de muncă trebuie să pornească de la principiul că creșterea productivității reprezintă baza creșterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane și existența unei bune colaborări între management și personal contribuie la creșterea productivității.

Factorii principali în creșterea productivității

Activitatea de turism necesită programe lungi de muncă în care solicitarea lucrătorilor va fi de cele mai multe ori maximă. Cercetările au demonstrat că productivitatea scade și absenteismul crește când programul de muncă crește peste cel existent în alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreșterea producției pe oră, reducându-se astfel potențialul de creștere a productivității. (Rolul pauzelor în programul de muncă: ele nu trebui să fie planificate, cele mai bune rezultate obținându-se când angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.)

Oboseala se prezintă sub două forme:

– psihologică (subiectivă);

– fizică (obiectivă).

Oboseala psihologică apare atunci când individul nu este potrivit postului respectiv; dacă activitatea este monotonă cresc șansele de apariție a acestei forme de oboseală.

Oboseala fizică este rezultatul factorilor de mediu în care lucrătorul își desfășoară activitatea: zgomot, iluminare, ventilație, temperatură, umiditate etc.

Temperatura: cercetările au demonstrat că este de 3 ori mai costisitor să răcești aerul decât să-l încălzești, dar efectul economic se măsoară prin creșterea productivității, îmbunătățindu-se condițiile de muncă ale lucrătorului.

Se impune instalarea unor sisteme de ventilație în bucătării pentru eliminarea excesului de căldură și umiditate (se consideră că volumul aerului din bucătării trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, încât să intervină 20-30 schimbări de aer pe oră). Se consideră că nivelul normal de umiditate trebuie să se situeze la 30-50%.

Iluminatul

Cercetările au demonstrat că oboseala fizică poate fi cauzată mai rapid de muncă în locuri necorespunzător iluminate, decât eforturile fizice propriu-zise. În același timp, iluminatul necorespunzător conduce la obținerea unei calități necorespunzătoare a muncii.

Zgomotul. Trebuie realizate activități de controlare a zgomotului prin două procedee:

– eliminarea pe cât posibil a surselor de zgomot;

– reducerea intensității zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.

Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizează crearea unui permanent fond muzical care influențează direct performanța în muncă. Cercetările realizate în domeniul manufacturier au demonstrat că 90% din lucrători preferă să lucreze pe fond muzical.

Simplificarea muncii reprezintă termenul general folosit pentru orice încercare sistematică de a găsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentuează ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaugă valoare produsului și nici nu ajută procesul de producție. Această simplificare poate implica schimbări în echipamentele de muncă și procedurile de muncă.

Creșterea productivității printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal în domeniul ospitalității. Studiile realizate în domeniul alimentației publice au demonstrat că lucrătorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedică rezistența lucrătorilor în fața schimbărilor care le afectează obiceiurile de muncă, sentimentul de familiaritate a muncii și încrederea. Managementul trebuie să explice necesitatea schimbărilor implicând lucrătorii în acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.

Motivația productivității

Organizațiile trebuie să dispună de un sistem motivațional referitor la productivitate a cărui aplicare prezintă avantajele:

– motivează angajații să reducă costurile și să crească productivitatea;

– conduce la creșterea câștigurilor lucrătorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odată cu productivitatea.

Pentru ca sistemul să conducă la creșterea rezultatelor organizației este necesar ca lucrătorul să aibă certitudinea că dacă obține o creștere a productivității, aceasta îi va fi recunoscută printr-o salarizare mai bună. Prin aceasta se reușește motivarea celor care obțin performanțe nesatisfăcătoare la nivelul grupului.

Productivitatea este influențată și de alți factori:

– nevoia de realizari;

– nevoia de recunoaștere și apreciere din partea managementului;

– posibilitatea de avansare;

– munca însăși;

– nevoia de asumare a responsabilității.

Cercurile de calitate

Acest concept reprezintă o idee popularizată de managementul japonez care apoi a fost adoptată și adaptată de organizații din alte țări. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri și lucrători care aparțin aceluiași compartiment, întâlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de muncă.

Cercurile de calitate au fost inițial lansate pentru a descoperi căi de menținere a calității unor produse tehnice ca în industria autoturismelor sau aerospațială. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluții pentru creșterea productivității în industria ospitalității.

Avantaje:

informațiile ce sunt folosite sunt obținute de la cei care cunosc bine activitatea respectivă;

angajații simt că sunt implicați în problemele creative ale activității lor și ale mediului de muncă. Ei sunt încurajați să folosească această posibilitate pentru îmbunătățirea activității, participând la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizează problema respectivă.

conceptul de echipă poate încuraja motivația și productivitatea.

Există și unele aspecte negative ale metodei:

unii manageri pot avea sentimentul că se simt amenințați, pierzând din statutul funcției respective odată cu reducerea distanței manager-lucrător;

dacă discuțiile și sugestiile nu sunt aplicate, lucrătorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult decât înainte;

consumul de timp pentru aceste întâlniri.

În industria ospitalieră, această metodă a fost folosită prin organizarea de întâlniri management-lucrători prin care se analiza o anumită zonă a activității întreprinderii, căutându-se metode pentru îmbunătățirea activității.

CAPITOLUL 5

ETICA RELAȚIILOR DE AFACERI ÎN TURISM

Etica, într-un înțeles general, înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman. Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite situații, mai ales în acelea în care onestitatea, integritatea și cinstea sunt implicate, stabilind granițele pentru ceea ce se consideră că reprezintă comportament corect și moral. Fiecare manager se confruntă cu situații care prezintă conotații etice.

Etica relațiilor de afaceri este un subiect abordat încă de la începutul comerțului. Cu aproape 2000 de ani înainte de Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum și prețurile pe care urmau să le plătească. De asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru protejarea călătorilor.

Întreprinderile din ramura ospitalității sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acțiuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic.

Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte:

Tendință spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani și statut dincolo de nevoile reale, indiferent de prețul plătit.

Creșterea concurenței și încercarea de a avea succes pe piață cu orice preț.

Creșterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a responsabilității personalului pentru actele neetice.

Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupați de fericirea proprie decât de responsabilitatea față de alții (hedonism – curent filozofic după care scopul vieții este plăcerea).

Domenii ale eticii în afaceri

Problematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:

Practicile de publicitate

Siguranța produsului

Politicile de prețuri de monopol

Urmărirea obținerii unui profit rapid

Atitudinea față de angajați

Plățile ilegale către autorități guvernamentale, politicieni

Statutul acționarilor în stabilirea politicii firmei

Politicile discriminatorii de angajare și avansare

Problematica proprietății private

Evaziunea fiscală

Poluarea mediului înconjurător

Toate acestea reprezintă arii potențiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activități, iar altele având o aplicabilitate mai mare în domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obținerii unui profit rapid).

Factorii ce influențează etica în turism

Anumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalității pot influența aspectele legate de etica în acest domeniu. Exemple:

Călătorii, turiștii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiți, flămânzi și au nevoie de servicii de cazare și alimentație, sunt dispuși să plătească prețuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare.

Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi prețul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. În același timp, este mai ușor să observi defectele unui produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans și stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puțin în funcție de cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate solicita o perioadă de ședere minimă etc.

Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înșela clienții, de a servi clienții în stare de ebrietate).

Etica în întreprinderi

Managerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea îndeplinirii unor obligații pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.

Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic destinat atât propriilor angajați, cât și clienților. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor neetice și de a crea o atmosferă de bunăvoință în jurul întreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care întreprinderea își realizează afacerile.

Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Inițial puterea se baza pe factorii de producție de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum și pe crearea unor structuri manageriale competente.

Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu și morală. În același timp, se afirmă că chiar și o entitate de tipul organizației trebuie să-și fundamenteze obiective morale.

Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariției unor noi locuri de muncă și servicii. Dacă Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea morală a întreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul gândirii manageriale, cât și în cel al acțiunilor manageriale.

Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:

nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o falsă siguranță și pot conduce la încurajarea încălcărilor.

managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaților acțiunile sale neetice.

În domeniul acțiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

comportarea cinstită cu clienții și angajații este cel mai direct mod de a instaura încrederea în moralitatea afacerii;

măsurile pentru îmbunătățirea comportamentului etic trebuie să vină de la topul managerial și să fie o parte a sistemului de recompense și sancțiuni;

dacă un cod etic a fost dezvoltat și aplicat trebuie să fie creat un sistem informațional pentru detectarea abaterilor de la acesta;

prin acțiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze comportări neetice.

Există o legătură între etică și cadrul legal în condițiile în care unele organizații acționează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.

În industria ospitalității există prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie să existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale și maximale, standardele de igienă etc.

Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii în domeniu să acționeze în mod profesional?

Diversele tipuri de activități din domeniul ospitalității își fundamentează propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ și aspectele etice ale activității respective. În condițiile creșterii complexității muncii manageriale în domeniu și a specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiții a standardelor de calitate pentru activitățile respective.

De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentației publice în SUA prevăd:

– un membru al Asociației Restaurantelor din SUA este un lucrător profesionist în domeniu și specialist în preparate culinare a cărui scop este să servească întotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii își formează obiectivele și responsabilitățile pe o bază continuă după cum urmează:

– consideră că activitatea în domeniul alimentației publice este o profesie onorabilă și conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienți;

– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul sănătății clientului;

– construiește pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relație cu concurența;

– se stabilesc să-și îmbunătățească relațiile cu angajații, tehnicile de servire și competența în interesul clienților;

– se integrează în interesele și principiile etice ale comunității din care fac parte;

– participă la pregătirea tinerilor angajați în domeniul alimentației publice printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;

– reprezintă industria alimentației publice, în general, și propriile restaurante în cadrul Asociației Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.

CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ȘI EVOLUȚIA ACESTUIA

6. 1. Considerații referitoare la conceptul de întreprinzător

Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică și mijlocie, apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. Acest fenomen are o însemnătate fundamentală în înțelegerea comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ și determinant.

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului-manager al unei firme.

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcțiile întreprinzătorului sunt:

1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;

2. să organizeze producția prin cumpărarea și combinarea factorilor de producție;

3. să-și asume riscul activităților respective, risc care crește inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producției înainte ca producția obținută să fie vândută.

Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcții majore:

1. purtător de risc și incertitudine;

2. inovator;

3. conducător și organizator al întreprinderii.

Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).

Mergând pe linia evoluției conceptului, următorul om de știință care aduce o contribuție importantă în dezvoltarea conceptului de întreprinzător este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost și întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înțelegere a activității acestuia. Definiția dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat și mai detaliat, fiind mai puțin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede “…judecată, perseverență, precum și o înțelegere a lumii și a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanța produselor, nivelul probabil al cererii și factorii de producție necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-și asigure forța de muncă, să-și identifice clienții, acordând o atenție deosebită economiei și ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului și administrației”. Say insistă asupra necesității afirmării simultane a acestor calități ca o condiție a succesului în afaceri. Dacă oricare din calitățile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eșua.

O mare contribuție în aprofundarea conceptului de întreprinzător și a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovația, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producție, printr-o nouă combinație a factorilor de producție, în esență, printr-o inovație. Schumpeter are în vedere cinci tipuri de inovații:

1. apariția unui bun nou;

2. identificarea unei metode de producție mai eficace în cazul unui bun deja existent;

3. descoperirea unei noi metode de organizare și conducere;

4. folosirea unor noi surse de materii prime;

5. descoperirea și cucerirea de noi piețe;

În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activității de întreprinzător există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovații. Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forțele pieței sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere și ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevărat guru al managementului modern, definește întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică, răspunde la ea și o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici știință și nici artă, ci practică. Definiția lui Drucker se concentrează pe existența unei adevărate culturi de întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunități ale pieței. Autorul consideră că elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiție se înscrie pe linia școlii pragmatice americane, fiind întâlnită și la alți autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.

Sexton, Kent și Vesper (1982) consideră că întreprinzător nu e orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activității sale nu apare, el poate fi considerat administrator.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din domeniul sectorului mic și mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiților întreprinzători. În consecință, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător și în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuți și nu făcuți, formând o categorie distinctă în funcție de anumite caracteristici, care îi diferențiază de ceilalți indivizi. O altă parte a literaturii și cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizați și definiți în funcție de contextul social în care se află și grupurile sociale de care sunt legați. Factorul social are, așadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător și în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:

a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale întreprinzătorilor;

b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii își desfășoară activitatea.

Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivației principale, la dorința de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri și rolul intervenției guvernului (tabelul 1).

Tabelul nr. 1

6.2. Profilul întreprinzătorului

Deși nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale și pentru toate tipurile de activități, analiza mai multor întreprinzători de succes din economia românească, dar și a unor întreprinzători celebri din economiile de piață dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes (calități, aptitudini, personalitate). Desigur, prezența însușirilor următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi și apoi la creșterea ei:

– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoțită de sentimente de teamă;

– o bună opinie despre propria persoană și încredere în propriile forțe;

– o bună calificare, cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu sau chiar talent;

– ambițios, hotărât și insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;

– curiozitate, creativitate (imaginație și inovație), capitalizarea ideilor altora;

– extravertit, bune abilități comunicaționale cu angajații, clienții, partenerii de afaceri etc.;

– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;

– rațional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă, acordându-i o importanță maximă;

– o mare nevoie pentru realizări și satisfacții personale;

– energic și sănătos, cu o mare capacitate de muncă;

– dispune de arta de a vinde și de a-și promova propriile produse și servicii;

– entuziast, având capacitatea de a-și motiva subordonații;

– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăța din greșelile sale și ale altora și de a o lua de la capăt;

– își cunoaște atuurile și punctele slabe;

– dispune de calități manageriale, spirit de organizare și putere de decizie, orientare spre profit și aptitudini de lider;

– spirit de independență;

– se bucură de sprijinul familiei;

– optimist, dar, în același timp, realist;

– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;

– spirit de inițiativă;

– se bucură de o bună reputație;

– banii nu constituie motivația principală;

– personalitate puternică;

– echilibrat, matur din punct de vedere emoțional, are capacitatea de a se controla și de a trece peste evenimentele neplăcute.

Astfel, am putea concluziona că nu toți indivizii au aceeași disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile de mai sus fiind chiar esențiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoștințe și experiență într-un domeniu, extrovertit, calități manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus trebuie excluși de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari șanse de a desfășura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistență pentru potențialii întreprinzători includ definirea clară a atuurilor și a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca aceștia să-și evalueze corect potențialul de care dispun pentru această activitate. Oricum, în condițiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc și nu există o motivație bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceștia, riscurile de eșec fiind foarte mari.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali care pot stimula prezența întreprinzătorilor, influențând comportamentul acestora, cum ar fi:

influențele sistemului cultural național, bazat pe un sistem de valori;

modul de receptare a activității întreprinzătorilor de către opinia publică;

influența școlii și atitudinea ei relevată prin planul de învățământ față de întreprinderea mică și mijlocie;

tradițiile activității de întreprinzător în cadrul familiei;

existența în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici și mijlocii;

intervenția guvernului în vederea stimulării sectorului mic și mijlociu și a realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Acești factori influențează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile și ambițiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Modelul tradițional de analiză trebuie depășit, întreprinzătorul aflându-se atât sub influența valorilor sociale, cât și a celor individuale.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradițional al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social și care caută să dobândească o poziție socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din țările aflate în perioada de tranziție, la care se adaugă alte concepții întâlnite în rândul populației cum ar fi :

– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;

– unii întreprinzători desfășoară activități pe terenul practicilor ilegale; această concepție există din cauza unor activități speculative desfășurate în perioada economiei centralizate și, într-o anumită măsură, și în perioada actuală în cadrul pieței negre sau a economiei subterane;

– întreprinzătorii se îmbogățesc exploatând munca altora;

– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor și îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viață occidental.

Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activității întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât și alte economii de tranziție. Apare în aceste condiții necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în țările cu economie de piață.

Autori din diferite țări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic țării supuse cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste țări. În același timp, se recunoaște că, indiferent de spațiul geografic și economic, există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.

Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se individualizează față de cel din țările cu o economie de piață prin următoarele elemente:

– o relativă slabă educație economică și o lipsă a experienței în afaceri;

– preocupat în bună măsură de activitățile care conduc spre un profit imediat (comerț, servicii), rareori având în vedere obținerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;

– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale și restricțiilor pe care le prezintă piața creditului;

– motivația principală a demarării unei afaceri constă în dorința de a lucra pentru propria persoană, de a conduce și de a nu fi condus;

– în general, conștient de faptul că seriozitatea și efortul susținut sunt factori de bază ai succesului în afaceri;

– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepții manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conștient sau inconștient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

Referitor la virtuțile întreprinzătorilor români, este interesant de menționat analiza statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor de emigranți în SUA, cercetare publicată de revista Inc. în 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigranți români ocupă poziția a treia, înaintea întreprinzătorilor de alte naționalități ale căror calități de întreprinzător sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci și armeni (tabelul 2). Ratele de întreprinzător se calculează ca număr de întreprinzători la o mie de locuitori de naționalitatea respectivă. Rata de întreprinzător medie la nivelul SUA este de 48,9‰.

Aceasta demonstrează că există un set de calități native ale întreprinzătorilor români care se manifestă indiferent de spațiul economic în care aceștia acționează.

Tabelul nr. 2

CAPITOLUL 7

CREAREA ȘI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI

7.1. Motivația creării unei noi întreprinderi

Procesul motivațional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” și de McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanșează procesul de creare, lansare și creștere a unei întreprinderi mici și mijlocii, drumul spre succes sau spre eșec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverșilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător și, în consecință, la motivația creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică acești factori în 3 grupe:

a) întreprinzătorul însuși, incluzând aici aspecte care țin de persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaționali, precum și experiențele anterioare);

b) factori organizaționali legați de organizația pentru care întreprinzătorul a lucrat. Acești factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizații (natura experienței și a cunoștințelor dobândite, condițiile prezente oferite de organizație și perspectivele acesteia) și, ulterior, natura noii întreprinderi.

c) diverși factori de mediu, externi individului și organizației, care conturează un mediu mai mult sau mai puțin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea și disponibilitatea capitalului de lansare, existența unor servicii de asistență pentru întreprinderile mici și mijlocii etc.).

Într-o economie de tranziție acțiunea acestor factori prezintă unele particularități. În primul rând, se disting drept cei mai importanți factori organizaționali. Acțiunea lor se concretizează, în esență, în influența șomajului sau a amenințării cu șomajul, în sensul că un individ care este șomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacție în muncă, perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forței de muncă, constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.

Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. În ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiția, această activitate s-a redus până la niveluri nesemnificative. În aceste condiții, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influență a educației, a familiei sau a experiențelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.

Motivațiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivații “negative” și/sau motivații “pozitive”. Motivațiile negative, cuprind factorii care forțează mai mult sau mai puțin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivația este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranță a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivații, care ar putea fi considerate motivații “pozitive”, se referă la obiectivele și, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici și mijlocii:

– dorința de a realiza mai mult, inclusiv bani, și de a lucra pentru profit și nu pentru salariu;

– dorința de prestigiu și o nouă poziție socială;

– dorința de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;

– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;

– oferirea unui sentiment de independență prin eliberarea de sub controlul și regulile unei organizații birocratice, mai ales pentru angajații dificili, care acceptă greu rolul de subordonați;

– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;

– dorința de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităților de rutină;

– aplicarea unor cunoștințe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

– punerea în practică a unei ambiții mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

– sesizarea unei oportunități a pieței și dorința de fructificare a acesteia;

– existența unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorința de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obține un credit în condiții avantajoase sau datorită existenței unor spații disponibile.

În același timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidențierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

– permanenta asumare a responsabilității;

– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;

– lipsa de securitate în comparație cu o slujbă sigură din cadrul unei organizații puternice;

– o considerabilă cantitate de muncă și stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenței pe care o presupune, la o izolare și la un sentiment de singurătate;

– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni șomer dacă afacerea eșuează.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecințe ale eșecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător și a cristalizării motivațiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eșecul ca un fenomen care apare la alți întreprinzători. El se concentrează asupra oportunității, neglijând de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudență, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor și a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acțiune în fructificarea oportunităților. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de tranziție deoarece pesimismul și incertitudinea pot influența negativ investițiile și acțiunile îndreptate spre valorificarea oportunităților.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:

a) riscul financiar – propriile economii și garanțiile bancare;

b) riscul carierei – cei care eșuează pot fi acceptați mai greu pe piața muncii sau pot stabili mai dificil relații de afaceri;

c) riscul familial – stres, emoții pentru familie, pierderea prestigiului;

d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate privi eșecul afacerii ca pe unul personal.

În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în condițiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activității respective.

Referitor la motivații, cercetările efectuate atât în economiile de piață, cât și în cele de tranziție au demonstrat că prima motivație nu o constituie banii, realizarea unor câștiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoștințelor, a experienței și ideilor într-un anumit domeniu, în direcția valorificării unei oportunități a pieței. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt motivați în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînțeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunității va conduce ulterior la realizarea de profit.

În economiile de piață dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică și mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul și familia acestuia trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul eșecului în afaceri. Perioada de tranziție la economia de piață, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivație pentru performanță, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluție calitativă în comportamentul agenților de piață. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulați de ideea creării de produse și servicii de calitate, conștienți de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

7.2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puțin complexă decât punerea deciziei în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare și lansare a unei noi întreprinderi și nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.

O clară distincție trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi față de cele deja existente. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în una de tranziție în care întreprinderile mari domină piața, iar capitalul privat se află la început de drum. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurențial, a reducerii gradului de concentrare economică și oferirii unor alternative pentru prețul și calitatea produselor. Unul din factorii importanți de creare a concurenței îl constituie activitatea de înființare a unor noi întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piață a noilor firme se realizează când piața oferă o oportunitate (prețurile pieței să depășească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piață conduc la perfecționarea activității firmelor existente în direcția realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de producție. În condițiile în care oportunitățile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieși de pe piață. Aceasta ca un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter, “fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse și servicii care vor înlocui tradițiile trecutului.

Crearea unei întreprinderi mici și mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producție, de căutare a piețelor de aprovizionare și desfacere, de evaluare și asumare a riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esențiale:

a) existența unei oportunități a pieței care poate fi valorificată;

b) întreprinzătorul sau echipa;

c) resursele necesare pentru fructificarea oportunității.

Unii autori consideră că oportunitățile pieței se exprimă sub forma unor tipuri de idei (Longenecker și Moore, 1991):

– ideile de tip A: asigură clienților un produs sau serviciu care nu există pe piața respectivă, dar există pe alte piețe;

– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;

– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere și se referă la realizarea unei activități economice prin căi noi și îmbunătățite.

Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieței, care va face obiectul unei evaluări. Această evaluare se desfășoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă și care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potențialul de vânzare pentru produsele și serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului și a cerințelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influențate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producției. Pentru o întreprindere care funcționează de mai mult timp, determinarea potențialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de clienți, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării piețelor se referă la matricea produs-piață (figura 1).

nou 1 4

Piață

existentă 2 3

nou existent

Produs/Serviciu

Figura nr. 1

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opțiuni de abordare a pieței, patru combinații produs sau serviciu/piață rezultate din matricea produs/piață:

1. Produs sau serviciu nou/piață nouă. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă și riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât și piața.

2. Piață existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care înlocuiește sau concurează produsele de pe piața existentă, intervenind necesitatea dezvoltării produsului.

3. Piața existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des întâlnită, dar prezintă un limitat potențial de creștere, mai ales în condițiile unei puternice concurențe;

4. Produs sau serviciu existent/piață nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici și mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piața românească este o piață nouă, intervenind un proces de dezvoltare a piețelor.

În general, se consideră că dezvoltarea piețelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de noi clienți este mai puțin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potențialului de vânzare pentru un produs și serviciu nou în cadrul unei noi piețe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potențial de risc. Problema principală se referă la faptul că nu există date inițiale. Chiar cercetările de piață, costisitoare pentru întreprinderile mici și mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de prețul produsului, dar, în condițiile în care nu cunoști potențialul pieței, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

În cazul piețelor existente sarcina este mai ușoară deoarece, în mod normal, există unele date referitoare la această piață. Pentru multe din produsele vestice piețele economiilor de tranziție se constituie în piețe noi, existând o apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piață nouă. În acest caz, pentru studierea piețelor noi se pot aplica date referitoare la piețele existente care prezintă unele caracteristici comune cu piața românească. De exemplu, în cazul unor produse sau servicii prezente deja pe piețele unor economii de tranziție, care urmează să fie lansate pe piața românească. În ciuda dificultăților, fiecare întreprindere mică și mijlocie trebuie să-și estimeze vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor și a profitului. Intervine aici determinarea cerințelor de inputuri pentru activitatea respectivă, a particularităților procesului de transformare a acestora, precum și a tendințelor inflaționiste care vor agrava structura costului. Plecând de la aceste informații vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima încasările și fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în conținutul planului de afaceri și al strategiilor întreprinderii.

Gibb și Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării unei afaceri:

a) dobândirea motivației;

b) identificarea ideii;

c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului și a pieței pentru a stabili dacă este cazul unei oportunități reale;

d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obținere a resurselor, a asistenței și a consultanței;

e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spațiilor și contractelor; selectarea tipului de întreprindere și înregistrarea acesteia;

f) lansarea și supraviețuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului întreprindere, stabilirea de legături cu clienții, furnizorii și angajații.

Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare și lansare cu succes a unei noi întreprinderi sunt (figura 2):

a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieței;

b) calificarea, cunoștințele și experiența întreprinzătorului;

c) existența resurselor necesare și descoperirea căilor pentru obținerea lor;

d) motivația bine fundamentată;

e) existența unui mediu extern favorabil activității întreprinderilor mici și mijlocii.

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă și influența caracteristicilor mediului extern. În condițiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi este stimulat. Acești factori favorizanți sunt : disponibilitatea capitalului; tradiția activității de întreprinzător, prezența întreprinzătorilor cu experiență; forța de muncă calificată; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieței și puterea de cumpărare a clienților; existența unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spațiilor; existența unei bune infrastructuri; o bună receptare socială și conștientizarea importanței prezenței întreprinderilor mici și mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistență.

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrători, clădiri, echipamente, clienți, resurse bănești, furnizori). De multe ori intervin dificultăți în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricțiilor în care acționează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producție. Pentru unii întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunității. Aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenați de motivații negative. Pentru alți întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivați pozitiv, recunoașterea oportunității poate precede decizia de a lansa o afacere. După apariția deciziei de creare a întreprinderii și identificarea oportunității, urmează identificarea și dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea produselor și serviciilor și lansarea lor pe piață. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcție de realitățile interne ale organizației, precum și de cele ale mediului extern.

În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulți întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenție, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :

– poziția clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,

– existența unor obiective comune; divergența obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociați urmărește confortul imediat al lui și al familiei, în timp ce celălalt dorește investirea profitului pentru creșterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere.

CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ȘI MIJLOCII. MODELE DE CREȘTERE

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a creșterii întreprinderilor mici și mijlocii:

a) abordări care examinează impactul personalității și a capacității întreprinzătorului asupra creșterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale și viziunea strategică a acestuia;

b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici și mijlocii se dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurge întreprinderea în procesul de creștere;

c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a importanței planificării, controlului și strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii;

d) abordări care caută să evalueze influența factorilor externi în creșterea întreprinderii. Acestea includ abordări macroeconomice și sectoriale.

Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului, performanțele întreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie să includă nu numai caracteristicile, ci și elementele comportamentale ale întreprinzătorului deoarece tipuri diferite de comportament de întreprinzător și caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru a realiza creșterea în funcție de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine și complexitate al pieței.

Astfel, caracteristicile mediului de tranziție cer un anumit comportament al întreprinzătorului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre și incertitudini, stări de stres și de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuții intense se poartă în cazul determinării trăsăturilor esențiale ale întreprinzătorului care pot asigura creșterea întreprinderii. Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esențială, alții că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educației întreprinzătorilor în asigurarea creșterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat că există o relație între nivelul educațional și creșterea întreprinderilor mici și mijlocii, în sensul că un bun nivel educațional al întreprinzătorilor poate stimula direct creșterea în timp ce altele au arătat că nu există nici o legătură.

Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate pentru că ignoră capacitatea indivizilor de învăța și a se schimba în timp. E dificil să legi fenomenul de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiză care să includă și alte trăsături ale întreprinzătorului. Chiar și în aceste condiții ceea ce se poate determina sunt caracteristicile întreprinzătorului care pot doar ajuta creșterea, deoarece dezvoltarea întreprinderilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.

Abordările bazate pe dezvoltarea organizațională sunt cele mai des întâlnite, oferind perspectivele unei mai bune înțelegeri a procesului de creștere în cadrul sectorului mic și mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă întreprindere va trece printr-un număr de etape în timpul existenței sale și că etapa la care se află o întreprindere la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferențiere a acesteia față de alte întreprinderi. Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleași etape de creștere.

Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că creșterea firmei poate fi analizată în funcție de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanță și maximum de eficiență, folosind elementele planificării operaționale strategice și controlul, mai ales în latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creștere. În condițiile în care întreprinderile se confruntă și cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creștere în condițiile în care nu sunt soluționate celelalte restricții. Abordările care încearcă să cuantifice influența factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică și sectorială se confruntă cu dificultățile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

8.2. Tipuri de modele de creștere

Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creșterii întreprinderii, Lorrain și Dussault (1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcție de numărul de etape propuse. Aceste modele de creștere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în cadrul unei anumite etape. Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă simple construcții teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică.

Miller și Friesen (1984) au studiat diversele modele de creștere a întreprinderii, identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viață:

1. nașterea – realizarea unei poziții sigure, stabile și supraviețuirea ulterioară lansării;

2. creșterea – exploatarea oportunităților pieței;

3. maturitatea – coordonarea structurilor și activităților care au crescut rapid;

4. revitalizarea, renașterea – adaptarea la un mediu mai complex;

5. declinul, stagnarea.

Greiner (1972) propune un model de evoluție în care întreprinderea trece prin cinci etape de creștere și care realizează tranziția de la mic la mare, în funcție de vânzări și de numărul de angajați. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluție de la faza anterioară și apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluție se caracterizează printr-un anumit stil managerial și fiecare perioadă de revoluție printr-o anumită problemă de management cu care se confruntă întreprinderea (figura 1).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

mare 5) Alte forme de crize.

4) Criză de

rutină

3) Criză de

control 5) Creștere

Mărimea 2) Criză de 4) Creștere prin prin

autonomie 3) Creștere prin coordonare colaborare

întreprinderii 1) Criză de delegare

conducere

2) Creștere prin

conducere

1) Creștere prin

mică creativitate

Nouă Matură

Figura nr. 1

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viață al întreprinderii mici și mijlocii se compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura 2):

1. etapa de inițiere: inițiator – inventator;

2. dezvoltare: planificator – organizator;

3. creștere: de dezvoltare – implementare;

4. maturitate: administrator – operator;

5. declin: succesor – reorganizator.

Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esențială pentru supraviețuirea și creșterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de viață va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eșecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Figura nr. 2

Mulți autori recunosc limitele ciclului de viață. Majoritatea acestor teorii afirmă că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuși întreprinderile pot supraviețui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existență proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistând motivația necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informației acumulate în timpul perioadei precedente.

O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători au declarat că nu intenționează dezvoltarea întreprinderii chiar în condițiile existenței oportunităților pieței. De asemenea, în Franța se consideră că există o aspirație mai redusă pentru creșterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferențele dintre modelul cultural francez și cel american.

De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici și mijlocii se caracterizează printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condițiile creșterii determinată de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanța creșterea. În același timp, creșterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuși e posibil ca creșterea să mențină valorile antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea față de creștere în rândul unor întreprinzători poate oferi o explicație empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de creștere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaște impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Unele din modelele de creștere existente în literatura de specialitate analizează creșterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijați sau subapreciați. Creșterea are și o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica și de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca și cu schimbările propriului sistem de valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creșterii întreprinderii existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute și pertinente modele elaborat de Churchill și Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici și mijlocii din economia românească și din unele economii de piață, problematica complexă a creșterii întreprinderii poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):

I. Lansarea întreprinderii;

II. Supraviețuirea;

III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menținere;

consolidare – pregătirea creșterii;

IV. Creșterea;

V. Maturitatea.

Etape

I II III IV V

Mare

Mărime

Mică

Nouă Matură

Vârsta organizației

Figura nr. 3

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere, întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare și crizele care apar în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi ușurată dacă există un comportament managerial activ, dominant față de cel pasiv.* Forma graficului și viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în funcție de diverși factori interni și externi.

Etapa I – Lansarea întreprinderii

În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări eficiente a factorilor de producție pentru a obține un produs competitiv, lansarea acestuia pe piață și formarea unei baze suficiente de clienți. Aceste elemente apar drept condiții fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.

În același timp, întreprinzătorul trebuie să facă față cererilor de resurse financiare din această etapă. În condițiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regulă, sursele principale de finanțare sunt asigurate de întreprinzători și familie, existând o continuă presiune pentru investiții în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiții fluxul de numerar este negativ. Întreprinzătorul dispune de o piață și canale limitate de distribuție, oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.

Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piață. In condițiile în care nu sunt atrași suficienți clienți, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului și resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piață în această etapă vor trece la următoarea etapă.

Etapa a II-a – Supraviețuirea

Prin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate funcționa, afacerea fiind una potențial viabilă. Problema cheie a supraviețuirii se referă la relația dintre venituri și cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-și asigura resursele necesare reluării ciclului de producție și pentru a finanța creșterea până la dimensiunile oportunităților pieței. Oricum, o bună perioadă de timp în cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele întreprinderi pot să rămână mult timp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deși, în condițiile în care concurența se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.

În condițiile în care piața prezintă bune oportunități poate exista tentația unei creșteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creștere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanțare, existând chiar riscul înregistrării eșecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajați, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supraviețuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

Etapa a III-a – Consolidarea

Întreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de acțiune, adică fie să consolideze realizările obținute și să pregătească creșterea din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menținând întreprinderea stabilă și profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru creștere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.

Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:

a. Consolidare – menținere. Întreprinderea are o mărime suficientă și o poziție bună pe piață pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu, asigurându-se că schimbările mediului în care își desfășoară activitatea nu îi amenință actuala poziție și nu e forțată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric, este posibil ca întreprinderea să fi crescut suficient de mult încât să necesite manageri profesioniști pentru a prelua unele din atribuțiile întreprinzătorului. Potențialul managerilor și sistemul lor de valori sunt direct influențate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la consolidarea și menținerea întreprinderii. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care creșterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piața, prin limitele sale, nu permite creșterea (de exemplu, existența unei piețe de tip nișă cu un mic potențial de creștere, a unor piețe locale mici). Astfel, opțiunea pentru această alternativă poate fi consecința sistemului de valori ale întreprinzătorului (cauze subiective) sau a condițiilor de pe piață (cauze obiective).

b. Consolidarea – pregătirea creșterii

Întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menținând controlul operațiilor, dar, în același timp, pregătește procesul de creștere. Fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piața creditului. Trebuie dezvoltate noi produse și servicii, activitatea extinsă pe alte piețe, elemente care vor susține procesul de creștere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcția fundamentării viitoarei creșteri a întreprinderii. Dacă în această etapă succesul nu este obținut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menținerea creșterii. Dacă nici în această etapă nu se obțin rezultate viabile, întoarcerea la etapa de supraviețuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a Creșterea

Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput procesul de creștere pentru a se menține un control permanent asupra acestuia și cum să fie finanțat acest proces. Zonele principale de atenție din partea întreprinzătorului sunt:

– delegarea și perfecționarea structurilor manageriale care trebuie să conducă la îmbunătățirea eficienței manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în condițiile în care întreprinderea crește rapid și devine tot mai complexă;

– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o creștere a necesarului de resurse financiare.

Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existența unei competențe manageriale în direcția creșterii, în condițiile unui mediu intern și extern tot mai complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.

Firma trebuie să-și concentreze atenția tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creșterea competiției în direcția sporirii vânzărilor și diferențierii produselor este posibil să devină tot mai acerbă. În aceste condiții, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienților, adaptându-se astfel producția. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a crește prea repede și de insuficiența resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecință, întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau chiar dispariția ei.

Etapa a V-a – Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viață, întreprinderea poate să crească și în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la consolidarea și controlul realizărilor aduse de procesul de creștere și păstrarea avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa birocrației etc.), în condițiile în care e posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanțe pe care procesul de creștere le-a creat și aplicate metode moderne de management care au acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului și celorlalți investitori. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocrație, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistența inovației, ea se va manifesta ca o adevărată forță pe piață. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influențează creșterea – patru factori legați de întreprindere și alți patru legați de întreprinzători.

Factori care privesc întreprinderea:

a) resurse financiare – proprii și atrase;

b) resurse de personal – numărul și calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

c) resurse de sistem – gradul de complexitate a sistemelor informaționale, de planificare și control;

d) resurse de afaceri – baza de clienți, cota de piață, relațiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producție și de distribuție.

Factori care privesc întreprinzătorul:

a) abilitățile operaționale ale întreprinzătorului în realizarea unor activități importante ca marketingul, producția, desfacerea;

b) obiectivele întreprinzătorului și gradul de convergență dintre obiectivele personale și cele care privesc întreprinderea;

c) abilitățile manageriale ale întreprinzătorului și dorința de a delega responsabilitatea și de a conduce;

d) abilitățile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul obiectivelor sale punctele tari și slabe ale întreprinderii.

E foarte probabil ca unele întreprinderi mici și mijlocii să nu urmeze toate etapele de mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând prezenta multe particularități datorită influenței factorilor interni și externi. Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument pentru analiza situației întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum și a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor în întreprinderile mici și mijlocii.

CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor mici și mijlocii

Problematica managementului întreprinderilor mici și mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica în acest domeniu.

Ca un posibil punct de plecare în evaluarea importanței acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor întreprinse în mai multe țări cu economie de piață sau cu economie de tranziție, conform cărora cauza principală a eșecurilor intervenite în activitatea întreprinderilor mici și mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunzătoare. În țările dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eșecurilor în afaceri. Ponderea acordată managementului necorespunzător drept cauză a eșecului pentru întreprinderea mică și mijlocie scade în cazul economiilor în tranziție datorită faptului că aceasta se confruntă și cu alte tipuri de constrângeri importante (lipsa de spațiu, de resurse financiare și materiale etc.), în afara celei manageriale. Toate categoriile de restricții, care vizează activitatea acestui tip de întreprindere în economiile de tranziție, sunt mai numeroase cu excepția celei concurențiale. Ca o concluzie, din aceste constrângeri, abilitățile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piață, supraviețuire și creștere pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Problema este cu atât mai stringentă pentru acest tip de întreprindere cu cât greșelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decât în cazul întreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor întreprinderilor mici și mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziția pe piață etc.). Deciziile necorespunzătoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorită vulnerabilității acestui tip de întreprindere, mai ales în etapele de început ale ciclului de viață. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de întreprindere, constituie condiția esențială a creării și dezvoltării ei cu succes. În condițiile în care managementul este mai puțin profesionist, întreprinderea poate supraviețui, dar apar serioase restricții în calea creșterii ei.

S-a considerat o lungă perioadă de timp, în mod simplist, că întreprinderile mici și mijlocii trebuie să utilizeze aceleași principii manageriale ca întreprinderile mari, dar pe o scară mai redusă, deoarece ele sunt comparabile cu întreprinderile mari, doar că au cifre de afaceri mai mici, mai puține active și personal. În consecință, o parte a literaturii economice referitoare la întreprinderile mici și mijlocii nu insistă asupra particularităților managementului acestui tip de întreprindere, ci prezintă doar elemente de management general.

9.2. Particularitățile managementului întreprinderilor mici și mijlocii

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari și ale celor mici și mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorași atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). Întreprinderile mici și mijlocii prezintă mai multe particularități din care una are o importanță specială și anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari și care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităților acestui tip de întreprindere apar diferențe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode și tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creșterii întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul informațional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor și tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici și mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul științei managementului. În condițiile în care acum câteva decenii se considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării și adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici și mijlocii.

Aceeași eterogenitate care definește întreprinderile mici și mijlocii, datorită diversității întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură și managementul aplicat în acest sector. Totuși, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici și mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferențieri care apar în managementul întreprinderilor mici și mijlocii față de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor și practicilor în cadrul atribuțiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;

c) o atitudine mai ostilă față de componentele mediului extern (instituții guvernamentale, ale administrației locale, agenții de asistență etc.);

d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informațional de management și a folosirii tehnicilor și metodelor de management;

e) echipe mici manageriale în care componenții au roluri multifuncționale și absența de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanțelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influența mediul de afaceri în general;

g) o mai mare coeziune între angajați datorită relațiilor mai bune la nivelul grupurilor de muncă, cu managementul întreprinderii;

h) o mai strânsă relație între motivația managementului și profit;

i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;

j) problemele succesiunii în management sunt de o importanță mai mare, datorită suprapunerii proprietății cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se caracterizează prin birocrație;

l) o mai mare înclinație spre inovație și creativitate;

m) stilul de conducere și obiectivele înglobează într-o mare măsură influența personalității întreprinzătorului;

n) greșelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;

o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate și recompense/sancțiuni.

9.3. Factorii de influență ai stilului managerial în întreprinderile mici și mijlocii

9.3.1. Profilul întreprinzătorului

Este unanim acceptat că forța principală a întreprinderilor mici și mijlocii nu constă în disponibilitățile materiale, financiare și tehnologice, ci, în primul rând, în prezența întreprinzătorului. Ca urmare, diferențele în performanțele întreprinderilor mici și mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităților pieței (independent de resursele deținute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor și, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferențierea principală între întreprinzătorul care caută și creează resursele și managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulți întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunității fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.

În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

– independent;

– individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului;

– inovativ-creator;

– generalist, abordând domenii diverse.

Nevoia pentru independență însumează o gamă largă de satisfacții personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuși și nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacții importante pe care conducerea și deținerea unei întreprinderi mici și mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienții, posibilitatea de a-și dezvolta propriile idei și de a fructifica oportunitățile pieței în domeniile în care consideră că dispune de calitățile necesare, un puternic sentiment al implicării directe și un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independența are importante consecințe manageriale.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform căruia activitatea managerială are și o coordonată legată de prezența stresului, managerul trebuind să acționeze în direcția reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică și un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Așadar, activitatea de întreprinzător este însoțită și de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la :

1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este prețul independenței, existând puțin timp pentru familie, prieteni;

2. existența unui program încărcat și permanenta lipsă de timp;

3. probleme cu personalul și clienții;

4. asumarea permanentă a responsabilității;

5. nevoia pentru realizare ca o dorință de a obține cât mai mult.

În analizarea independenței întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil limitată de incertitudinile pieței. Apar două laturi negative ale căutării și menținerii statutului de independență pentru întreprinzători:

1. Creșterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea și independența întreprinzătorilor, aceștia fiind obligați să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanțare.

2. O atitudine negativă către activitățile de asistență și consultanță care sunt privite ca intervenții externe nedorite.

Întreprinzătorul își vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalități. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul și calitățile întreprinzătorului, ci și lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerințele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile și cunoștințele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaționale, asupra politicilor manageriale și relațiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educației întreprinzătorului, limitele acesteia, experiențele manageriale trecute vor influența abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educație al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influențează performanțele întreprinderii. În general, educația întreprinzătorilor, cel puțin în latura sa managerială, este mai săracă decât educația managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piață cât și a celor de tranziție. Astfel, se consideră că posibilitatea obținerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivație pentru cariera de întreprinzător.

În perioada de tranziție, motivațiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurență, la apariția unui grup de întreprinzători în care cunoștințele manageriale și economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piața a sancționat greșelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conștiința calității actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaștere a pieței, a tipului de afacere în care acționează precum și pe competența intrinsecă a acestora.

Mulți dintre întreprinzători consideră că simțul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creșterea complexității activității, cunoștințele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educației în domeniu. La elementele educaționale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acțiune, o puternică personalitate, empatia, perseverența și imaginația.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de administratori-manageri inițiatori și inventatori în funcție de 2 criterii (figura 1) :

1. deprinderile manageriale;

2. creativitate și inovație.

Figura nr. 1

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoștințe manageriale, dar și de o creativitate și capacitate de inovație înalte. Inventatorilor, în ciuda creativității lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiți simpli inițiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât și calități manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activității optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea

O analiză mai detaliată necesită studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale și a structurilor organizatorice. În acest scop, trebuie să analizăm structura organizatorică organică în comparație cu cea mecanicistă.

Structura organizatorică organică se caracterizează prin:

1. Canalele de comunicații sunt deschise, existând un flux liber de informații în cadrul organizației;

2. Comportamentul managerial poate varia liber în funcție de condițiile mediului intern și extern;

3. Procesul de luare a deciziilor se desfășoară pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale întreprinderii. Participarea și consensul grupului sunt folosite în mod frecvent;

4. Controlul, în general, este informal, punându-se accentul pe cooperare;

5. Postul se caracterizează printr-o mare flexibilitate, fiind creat în funcție de cerințele situației și de caracteristicile persoanei care-l ocupă;

6. Organizația se adaptează rapid în funcție de schimbările care intervin în mediul intern și extern.

În opoziție, structura organizatorică mecanicistă prezintă următoarele caracteristici principale:

1. canalele de comunicații sunt înalt structurate, cu un flux restrâns de informații;

2. comportamentul managerial folosit trebuie să fie uniform și cu restricții;

3. procesul de luare a deciziilor se bazează în mod fundamental pe poziția ierarhică, managerii luând decizii printr-o minimă consultare și implicare a subordonaților;

4. controlul frecvent folosit se realizează printr-un sistem sofisticat de norme;

5. există o rigiditate în formularea posturilor, fiind necesar ca lucrătorii să se adapteze la acestea și nu invers;

6. organizația este refractară la adaptare chiar în condițiile în care intervin schimbări evidente în mediul de afaceri.

Cercetările și experiența în domeniul managementului au demonstrat că impactul creșterii ostilității mediului se manifestă în direcția folosirii unui stil managerial antreprenorial, de întreprinzător și a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesită adesea acțiuni rapide din partea organizației. Cercetările arătă că într-un mediu dificil întreprinderile care obțin performanțe mai mari au o structură organică și folosesc un stil managerial de întreprinzător. Contrar, activitatea întreprinderii în cadrul unui mediu mai stabil este adesea însoțită de o structură organizatorică mecanicistă și de un stil managerial conservator.

În condițiile tranziției, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate și turbulență. De aceea întreprinderile trebuie să adopte o structură organizatorică organică și să utilizeze un stil managerial adecvat, acela de întreprinzător. Putem, așadar, defini un stil managerial caracteristic întreprinderilor mici și mijlocii, dar care poate fi adoptat în toate organizațiile, indiferent de mărimea lor. Considerăm că definirea acestui stil managerial trebuie să depășească abordările simpliste existente în literatura de specialitate și propunem o definire largă, complexă a acestuia. Un stil managerial modern de întreprinzător trebuie să se caracterizeze printr-o mare flexibilitate și creativitate în funcție de modificările care intervin în mediul intern și extern al întreprinderii, prin potențarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, în vederea fructificării cu maxim de rezultate a oportunităților pieței.

Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde întreprinzătorul dorește schimbarea și o consideră posibil de realizat, conservatorul nu o dorește și nici nu vede posibilitatea realizării ei.

Figura nr. 2

Prin adoptarea stilului managerial de întreprinzător, întreprinderile mici și mijlocii își pot păstra atuurile din primele faze ale existenței lor, continuând să aibă un comportament antreprenorial. De asemenea, în cazul întreprinderilor mari folosirea aceluiași stil le poate aduce importante avantaje manageriale, întreprinderea îndepărtându-se corespunzător de birocrația caracteristică acestora.

Aplicarea acestui stil managerial și a structurii organizatorice organice necesită inițierea pe o bază permanentă a următoarelor acțiuni din partea managementului întreprinderii:

1. Diagnosticarea mediului în care acționează întreprinderea prin determinarea amenințărilor și oportunităților acestuia, a gradului de risc pe care îl prezintă.

2. Diagnosticarea întreprinderii, determinându-se care este stilul managerial și în ce măsură acesta este de întreprinzător. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesară studierea comportamentului firmei.

3. Acțiunea corectivă asupra stilului și structurii organizatorice.

Atunci când există divergențe între mediu și întreprindere, vor fi întreprinse schimbări. Pentru aceasta trebuie avute în vedere trei elemente care influențează direct stilul managerial de întreprinzător (Slevin și Covin, 1990):

a. asumarea riscului, adică angajarea în proiecte care presupun un risc mai mare, dar șanse de profit corespunzător mai mari;

b. o permanentă înclinație spre acțiune ceea ce conferă întreprinderii o mare flexibilitate și mobilitate;

c. inovația, adică dorința de a pune un accent deosebit pe noile produse și servicii, noi metode manageriale etc.

9.3.3. Etapa modelului de creștere în care se află întreprinderea

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viață al întreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici și mijlocii este realizată în funcție de etapele modelului de creștere prezentat în capitolul doi (creare, supraviețuire, consolidare, creștere și maturitate).

a. Managementul în etapa de lansare a întreprinderii

Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind căutate cele mai bune căi de acțiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoștințele, calificarea și experiența întreprinzătorului vor determina accentul funcțional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică își va concentra eforturile, în primul rând, pe producție și în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puține regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acțiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivație, decizie și capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relațiile cu organele administrației financiare, administrației publice, bănci etc.

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă și sugestiile subordonaților, discută cu aceștia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistență externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor și de conducere a fluxului de numerar.

În funcție de mărimea întreprinderii care este lansată și de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-și păstreze locul de muncă deținut în altă organizație. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii și perspectivele de profit și creștere.

La un moment dat, ca urmarea a creșterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-și poate continua activitatea cu aceeași structură organizatorică și același grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul în faza de supraviețuire

Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care intervin schimbări organizaționale și ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.

În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienți, a gamei de produse și servicii care va conduce la creșterea complexității problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului și baza de autoritate, apărând treptat și o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător.

Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eșecul întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăți în a recunoaște nevoia pentru schimbarea stilului managerial și a proceselor organizaționale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate. Firma care dorește succesul va începe schimbările la sfârșitul acestei etape, conturându-și o viziune clară asupra modului de funcționare și planificându-și noua structură organizatorică.

c. Managementul în faza de consolidare

Prezintă particularități in funcție de alternativele alese de întreprinzător: consolidare-menținere sau consolidare-pregătirea creșterii.

În cadrul etapei de consolidare-menținere, principala strategie managerială se referă la consolidarea realizărilor obținute și la menținerea profitabilității întreprinderilor. În funcție de creșterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesioniști care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare și presiunilor concurențiale, își poate continua existența în această etapă pentru un timp mai lung.

În etapa de consolidare-pregătirea creșterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor și serviciilor, abordarea de noi piețe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale cât și a celor financiare, intervenind creșterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activității manageriale, accentuarea descentralizării și a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoștințelor manageriale, a tehnicilor și metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viață, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-și dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă dorește să fie realizată creșterea.

d. Managementul în faza de creștere

Cauza principală a eșecului creșterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la noile condiții. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creștere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obținute și prin crizele care au loc în organizație. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Odată cu apariția structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condițiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori și nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcționale pentru a separa activitatea de producție de cea funcțională și pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;

– comunicările devin formale și impersonale deoarece apare o structură organizatorică formală.

Creșterea conduce la apariția a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile și tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deținut inițial, în lansarea întreprinderii. Totuși, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reușește să-și realizeze în bune condiții rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.

Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari, vor determina stoparea creșterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că propriile calități ale întreprinzătorului (nevoia de independență, stilul unipersonal și generalist de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea creșterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendință inconștientă spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el atingându-și propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creștere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creștere și maturitate numărul acestora este în declin datorită faptului că managementul creșterii necesită mai multe deprinderi manageriale.

În realitate, nu toate întreprinderile mici și mijlocii vor cunoaște sau își vor dori creșterea. Existența sau inexistența a patru factori fundamentali vor influența acest proces:

a. oportunitatea de creștere a întreprinderii;

b. motivația pentru creștere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a întreprinderii, influențată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspirații);

c. capacitatea de a conduce creșterea de către întreprinzătorului și de a crea structuri manageriale;

d. dobândirea resurselor necesare creșterii.

Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor întreprinzătorul fundamentându-și propria strategie de creștere.

Există falsa concepție în lumea întreprinderilor mici și mijlocii conform căreia creșterea prea rapidă ar însemna creșterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creșterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creșterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creșterea vânzărilor. Creșterea prea rapidă e însoțită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar și instabilitatea financiară,

– criza managerială,

– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

În consecință, o creștere prea rapidă poate deveni cauza principală a amenințării sau chiar a dispariției întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creșterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creșterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar și a necesarului de capital.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) și cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilității prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenței ei numai pe termen scurt.

În condițiile creșterii întreprinderii, o cerință a succesului devine folosirea managerilor profesioniști, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici și mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniști este de 20 lucrători. Experiența a arătat că numărul real de angajați care pot fi efectiv conduși (norma ierarhică) variază în funcție de abilitățile întreprinzătorului, capacitatea subordonaților și situația concretă care există:

1. Abilitățile întreprinzătorului:

a) Calitățile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de conducere va fi mai mare.

b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători și angajați. Cu cât această cerință este mai mare cu atât mai puțini lucrători pot fi conduși în mod direct.

c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.

d) Măsura în care delegarea de autoritate poate și este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaților

a) Măsura în care angajații sunt pregătiți în domeniul respectiv. Noii angajați necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecință, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.

b) Atitudinea subordonaților. Cu cât angajații au o atitudine mai favorabilă față de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii și față de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situația concretă:

a) Natura activității reprezintă un factor determinant al numărului de angajați care pot fi efectiv conduși. Activitățile complexe necesită o mai mare interacțiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajați care pot fi efectiv conduși este mai mică.

b) Existența procedurilor standard de activitate, care sunt înțelese și aplicate, permit mărirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografică a subordonaților. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.

d) Numărul de schimbări care au loc și necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pot să apară conflicte între întreprinzător și managerii profesioniști datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesioniști de către întreprinzători din cauza temerii că aceștia pot amenința pozițiile de autoritate deținute de întreprinzători.

Pentru realizarea cu succes a creșterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele și practicile întreprinzătorului și cele ale managerilor în direcția îmbunătățirii activității. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători și consultanții de contabilitate și financiari ai întreprinderilor mici și mijlocii din economia de tranziție. Eforturile depuse de aceștia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidențe contabile și atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susțin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici și mijlocii căutarea unor soluții de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acțiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

e. Etapa de maturitate

În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creștere mai lentă. Totuși, ea continuă să fie preocupată de creștere, fiind important să-și păstreze același comportament de căutare și de fructificare a oportunității. Managementul se orientează pe analiza și reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivități și fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendință spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajați cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experiență, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare și de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operațională și strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială și apărând tot mai multe elemente de management strategic.

În concluzie, influența etapelor ciclului de viață asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza astfel:

Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru și cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-și îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

9.3.4. Calitatea salariaților și a colaboratorilor

În general, nu trebuie asociați un manager și un întreprinzător cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea în raport cu manifestarea autorității, distingându-se la extreme stilul autocrat și cel democrat.

Stilul autocrat

Există o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit – cei care doresc să fie conduși astfel și cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educație severă, un mediu familial dificil precum și cei care au avut superiori autocrați în activitățile trecute. Aceștia, de regulă, nu doresc să-și asume responsabilitatea, trebuind să li se explice detaliat sarcinile și procedurile de lucru.

Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condițiile în care nu este justificată de calitatea salariaților, consecințele se pot concretiza în creșterea conflictelor interne din cadrul organizației, diminuarea inițiativei personale, scăderea performanței în muncă. În cadrul întreprinderilor mici și mijlocii acest stil este des întâlnit. Întreprinzătorii nu concep împărțirea atribuțiilor manageriale și, chiar în condițiile în care întreprinderea va crește, vor căuta să păstreze managementul unipersonal.

Stilul democrat

Acesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate și sisteme motivaționale distincte și că, prin metode adecvate se poate obține creșterea participării lor în cadrul întreprinderii. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informații continue asupra stării organizației și a schimbărilor intenționate. Stilul managerial se deplasează de la sistemul clasic de control bazat pe recompense și sancțiuni, spre cel de respect față de angajat.

Stilul managerial are la bază întregul set de concepții, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condițiile recunoașterii necesității schimbării, practicile și comportamentele existente de mai mult timp la nivelul întreprinzătorului și al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să considerăm cazul unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil managerial autocrat. Subordonații se dezvoltă într-un mediu în care acceptă și chiar consideră normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activității întreprinderii. Odată cu creșterea firmei și apariția managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajați să schimbe structurile de dependență totală față de manageri și, în același timp, să realizeze o implicare și o responsabilitate mai mari.

CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII

10.1. Particularități ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil deși tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică și mijlocie o impune, strategia sectorului mic și mijlociu fiind mijlocul prin care o organizație stabilește și restabilește gama fundamentală de relații cu mediul.

Una din concluziile primei părți a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită un comportament organizațional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici și mijlocii îndeplinesc cerințele principale ale aplicării acestuia.

Însă cercetarea economică și cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puțin în latura formală la nivelul sectorului mic și mijlociu, inclusiv în economiile de piață. Shroder, Mulford și Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici și mijlocii acționează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutrește speranța derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecință, între cauzele eșecului în întreprinderile mici și mijlocii putem menționa, alături de deficiențele legate de managementul general, restricțiile mediului extern și insuficiența resurselor, și lipsa de viziune strategică datorată absenței strategiilor.

Absența strategiilor se poate traduce în sectorul mic și mijlociu prin:

– lipsă a previziunii fluxului de numerar și a controlului costului;

– răspuns necorespunzător la realitățile pieței;

– creșterea prea rapidă, cu apariția unor serii de crize în cadrul întreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunitățile interne și externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;

– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizației;

– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoțită de înțelegerea parțială a conceptului afacerii respective.

Așadar, în aceste condiții, supraviețuirea și creșterea întreprinderii pot fi amenințate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică și mijlocie. Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri și puncte slabe) și caracteristicile de mediu (oportunități și amenințări) în formularea obiectivelor, luarea deciziilor și fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerințe strategice în întreprinderile mici și mijlocii:

– să fie științific fundamentate, oferind în termeni conciși o analiză riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

– să exploateze pe deplin oportunitățile pieței țintă;

– să răspundă la competențele și resursele de care dispune întreprinderea;

– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât și din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;

– să fie apropiată culturii organizației, sistemului de valori a întreprinzătorului.

Problematica strategiilor în întreprinderile mici și mijlocii prezintă mai multe caracteristici:

1. Existența în multe întreprinderi mici și mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepții a întreprinzătorului referitoare la evoluția viitoare a întreprinderii, a principalelor acțiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexă);

2. Strategia elaborată stă sub semnul personalității, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori și aspirații ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele acestuia și obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici și mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă și neacceptând decât structurile fundamentale, esențiale.

4. Coerența care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective și resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici și mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care acționează în direcția definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite și condițiile mediului intern și extern.

5. Există o stare de indiferență și chiar de respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor și chiar a angajaților, nerecunoscându-se importanța acestuia. Aceasta se datorează necunoașterii procesului de realizare și aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitățile necesare în acest scop.

6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii este mai limitat și datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să fructifice oportunitățile care apar sau să răspundă rapid amenințărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.

8. Gama restrânsă de activități, care au loc în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, conduce la tendința de specializare a acestora.

Existența strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viață (lansare, supraviețuire) când organizația este nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creșterii și dezvoltării. Prin apariția structurii organizatorice formale, a componentelor funcționale ale acesteia, apare o nouă realitate organizațională care este capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu determinarea, aplicarea și controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităților angajaților pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului influențează obiectivele și comportamentul strategic. Relația dintre sistemul de valori și aspirațiile managerului și comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici și mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul mic și mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influențat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoștințe și de experiență și de gradul de asumare a riscului, toate acestea influențând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.

Sistemul motivațional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare-menținere sau creștere. Motivația întreprinzătorului va influența tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerența care trebuie să existe între obiectivele strategiei și resursele întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendința, datorită unora dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism și încredere în forțele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acționa, de exemplu, în direcția realizării unei creșteri prea accentuate, cu consecințe negative asupra întreprinderii.

Starea de indiferență sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului și a angajaților reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri și instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenței acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că pozițiile de putere deținute de întreprinzător pot fi amenințate și, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.

În consecință, pot apare următoarele situații referitoare la întreprinzător:

– când întreprinzătorul este nesigur de impactul și implicațiile strategiei;

– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie și nu dorește să învețe noi deprinderi și comportamente;

– când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea amenința baza de putere în organizație, diminuându-i poziția de influență asupra deciziilor luate în întreprindere și asupra controlului resurselor;

– când consideră că și-ar asuma un risc prea mare.

Această rezistență la introducerea strategiei apare nu numai la întreprinzători, ci și la subordonați datorită inerției acestora față de schimbare. Modul în care întreprinderea va reacționa la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o agenție de consultanță, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de cunoștințe și experiență managerială a acestuia, precum și de flexibilitatea personalului.

În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în structura organizatorică și în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condițiile aplicării strategiei, o concordanță între structura firmei și strategie, pe de o parte, și între acestea și mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la necesitatea realizării unui echilibru între relațiile de mai sus: strategie-structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerție sau de rezistență în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariția unui decalaj între mediu, strategia și structura firmei. În condițiile în care decalajul se adâncește, apare mai devreme sau mai târziu recunoașterea schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici și mijlocii se referă la reproiectarea strategiei și structurii în funcție de mediu.

Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condițiile unui comportament pasiv față de modificările mediului (figura 1).

Figura nr. 1

Pentru obținerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa și vor crea schimbările de mediu la care își adaptează strategic organizația prin modificarea strategiilor și structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice. În același timp, organizația însăși poate fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. De exemplu, în condițiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură și procese și apoi, prin acțiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcție de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură și procese și, în final, o nouă schimbare de mediu.

Acest proces al schimbării strategiei în condițiile unui comportament activ față de modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern și extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilității și creșterii întreprinderilor mici și mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin și Slevin, 1989).

Caracterul dificil și ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziție, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici și mijlocii acest mediu prezintă amenințări și mai mari datorită restricțiilor de resurse cu care se confruntă și unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activității lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziție, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condițiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente și uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă și acceptată acțiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlnește de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacții rapide din partea organizației (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenței vârstei întreprinderilor mici și mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piață cu optimism și cu entuziasmul începutului. Pe măsura existenței lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacției, cu consecința reducerii productivității muncii, apariția rutinei și chiar a birocrației, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivația începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creșterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziția pe piață și imaginea firmei este bună.

Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viață la alta, va îmbunătăți capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învățare, explicat prin curba de învățare. În concepția lui Argyris (1977), procesul de învățare organizațională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învățare sunt atât interne (perfecționarea proceselor), cât și externe (clienți, concurență). Acest proces are un impact direct asupra perfecționărilor managementului strategic.

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici și mijlocii

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:

A. Strategii în funcție de etapele modelului de creștere:

1. strategia în etapa de lansare;

2. strategia în etapa de supraviețuire;

3. strategia în etapa de consolidare;

4. strategia în etapa de creștere;

5. strategia în etapa de maturitate

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmărite:

1. strategia costurilor joase;

2. strategia de concentrare (specializare);

3. strategia de diferențiere.

C. În funcție de criteriile – produs și piață concretizate în matricea produs/piață:

1. strategii de expansiune;

2. strategii de diversificare.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. strategia integrării verticale;

2. strategia diversificării orizontale;

3. strategia diversificării concentrice;

4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

1. strategie locală;

2. strategie națională și internațională.

F. În funcție de mișcarea strategică de bază:

1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piață sau mutarea în medii noi;

2. strategia de ieșire, pentru abandonarea mediului actual;

3. strategia de creștere și competitivitate, pentru ajustarea strategică și evoluția în mediul actual.

G. În funcție de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;

2. strategia pe termen mediu;

3 strategia pe termen lung.

Deși este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au mai mari posibilități pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziția întreprinderilor mici și mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

A. În funcție de etapele modelului de creștere

Modelele de creștere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcție de modelul de creștere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Tabelul nr. 1

1. Strategii în etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe piață, în care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care îi va ușura pătrunderea pe piață, referitoare la noi produse și servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piețe și de consolidare. De regulă, în această etapă întreprinzătorul are pregătite resurse pentru a susține lansarea, de aceea rata de eșec a întreprinderilor mici și mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creșterea ratei de eșec. Apar unele restricții, cum ar fi lipsa experienței manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine înțeles și, în consecință, nu e corespunzător definit, care conduc la apariția unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calității produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preț competitiv și satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienților.

Esențială pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului de activitate, a misiunii firmei și a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influența configurația întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creștere a întreprinderii, precum și proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acționează, a oportunităților și amenințărilor care intervin.

2. Strategia în etapa de supraviețuire

Strategia de supraviețuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când acestea se află într-o situație foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această strategie apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are în vedere stabilirea unei relații favorabile între venituri și cheltuieli, întreprinderea trebuind să genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrându-se astfel funcționalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător. Astfel, întreprinderea probează prin parcurgerea acestei etape că este pe deplin viabilă.

Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienți și a gamei de produse și servicii. Este posibil ca datorită creșterii necesarului de resurse financiare să fie acceptați noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategia de supraviețuire trebuie elaborată și din perspectiva modului în care întreprinderea dorește să abordeze etapa următoare și a schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.

3. Strategia în etapa de consolidare

Prezintă două variante, menținerea profitului și alocarea resurselor în vederea pregătirii creșterii. Prin aceste strategii se încearcă perfecționarea realizărilor obținute, punându-se o bază solidă existenței în continuare a întreprinderii.

În cadrul etapei de consolidare-menținere principala strategie se referă la consolidarea realizărilor obținute și la menținerea profitabilității întreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmărește permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare și mai ales la presiunile concurențiale. Printr-o corespunzătoare realizare și aplicare a acestei strategii, întreprinderea își poate continua existența în această etapă pentru un timp îndelungat. În etapa de consolidare-pregătire a creșterii, elementele cele mai importante au în vedere dezvoltarea produselor și a serviciilor, abordarea de noi piețe, identificarea unor surse de finanțare pentru creșterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu consolidarea realizărilor obținute anterior.

4. Strategia în etapa de creștere

Această strategie reprezintă conceptul strategic cel mai important și mai complex pentru întreprinderile mici. Principalul raționament al creșterii în cadrul acestora este nevoia de depășire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i amenințe existența. În afară de aceasta, în direcția creșterii acționează întregul set de motivații ale întreprinzătorului, dorința de exploatare a oportunităților, a resurselor de care dispune etc.

Realizarea unei rate optime de creștere impune menținerea unui echilibru în exploatarea resurselor existente și apelarea la resurse externe, creșterea nefiind neapărat sinonimă cu eficientizarea și obținerea de performanță de către întreprinderile mici și mijlocii. În procesul de creștere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, și exploatarea noilor posibilități unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce prima variantă e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-și limita în mod serios creșterea sau chiar existența pe termen mediu și lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepții de creștere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care își propun creșterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul strategic.

5. Strategia în etapa de maturitate

Această strategie trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea investițiilor făcute și consolidarea creșterii realizate, cât și căutarea unor noi oportunități de creștere, paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici și mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocrației).

Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat în abordarea problematicii strategiilor se referă la marile dificultăți practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea unui număr foarte mare de combinații între diverse strategii, rezultând astfel noi și noi variante strategice. În plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică dependență între ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic cât și practic. În acest sens, trebuie fundamentate condițiile care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rămâne deschisă, putând constitui obiectul unui studiu post-doctoral.

Strategia continuă să conțină unele elemente referitoare la creștere, esențială fiind păstrarea comportamentului de căutare și fructificare a oportunității. Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor, creșterea productivității muncii și perfecționarea atuurilor competitive. Întreprinderea dispune în etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase

Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazează pe logica curbei de experiență (fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării experienței, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcția obținerii unui cost tot mai mic în comparație cu prețul de echilibru al pieței, ceea ce conduce la creșterea capacității de autofinanțare, a accesului acesteia pe piață.

Avantajul competitiv pe care-l poate obține o firmă se bazează pe capacitatea sa de a reduce costurile și de a le menține mai flexibile decât cele ale concurenților. În acest fel ea poate chiar să domine sectorul, impunându-și prețurile sale pe piață drept prețuri de referință și făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. În consecință, întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenților și poate ridica bariere de intrare pe piață pentru noii concurenți.

Figura nr. 3 – Curba de experiență. (Oréal, 1993)

Deși apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăților de obținere a economiei de scală în întreprinderile mici și mijlocii, aceasta necesitând un volum important de producție și activități standardizate, există posibilități de aplicare a strategiei în acest tip de întreprinderi, costul scăzut și, în consecință, prețul putând fi un factor de penetrare și existență pe piață. Aplicarea strategiei necesită investiții susținute, deci accesul la importante surse de capital, bune competențe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de producție, sisteme de gestiune și de control ale producției perfecționate, sisteme performante de aprovizionare și distribuție.

În condițiile în care întreprinderea se concentrează asupra producției în mod prioritar, există pericolul de reducere a importanței acordată marketingului, de apariție a unor condiții de rigidizare privind standardizarea produselor și a procesului de producție, care pot acționa asupra reducerii flexibilității și puterii de inovație a întreprinderilor mici și mijlocii. Aplicarea strategiei necesită existența unor piețe care să absoarbă produsele, piața rămânând un element esențial.

Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creștere în condițiile în care piața are potențial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viață sau când sectorul respectiv e foarte concurențial. Alte probleme se referă la faptul că și concurența poate opta pentru aceeași strategie, fiind posibilă chiar apariția unui război al prețurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici și mijlocii nu vor putea face față concurenței acestora. De asemenea, există o permanentă evoluție a tehnologiei care va necesita existența unor importante resurse financiare.

Legat de această strategie trebuie prezentată așa numita strategie (low road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici și mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forței de muncă și a condițiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost scăzut.

Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin aceasta întreprinderile mici și mijlocii folosesc o forță de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari și condiții bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din urmă strategie se potrivește conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici și mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferențierii produselor și a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin această strategie întreprinderea își orientează eforturile spre un anumit segment de piață (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienți, zone geografice sau combinații ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obține cea mai favorabilă poziție concurențială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici și mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi numită strategia de cercetare și fructificare a unor piețe tip nișă.

Sectorul mic și mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nișă care prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o întreprindere mare, în care concurența e redusă sau chiar nulă și în care pot exista perspective de creștere. Prin această căutare a unei nișe strategice, întreprinderile mici și mijlocii au posibilitatea de a evita concurența frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra unor elemente prin care șansele de existență cresc (spațiu geografic restrâns, specializare pentru un produs, tip de piață etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nișă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creștere. Riscul există atunci când nișa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici și mijlocii inițiind puternice strategii de creștere. În condițiile creșterii rapide a pieței poate să apară concurența din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale și umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici și mijlocii din piețele nișă pe care acestea din urmă le-au creat. În mod invers, nișa respectivă poate oferi întreprinderii mici posibilități reduse de creștere, ea dovedindu-se o piață limitată.

Pentru a contracara concurența firmelor mari, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să-și îmbunătățească capacitatea de inovare și chiar să descopere noi nișe strategice. Alte riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeași nișă de către concurenți, la posibilitatea ca segmentul vizat să-și piardă importanța, dispărând cererea, sau la acțiunile unor concurenți care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică și mijlocie), care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici și mijlocii.

3. Strategia de diferențiere

Această strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienților (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o formă de diferențiere la nivelul întregii game de produse și a tuturor piețelor. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurențial specific printr-o ofertă mai completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerințelor lor.

Diversificarea, ca proces de creștere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută și valorizată de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în această strategie un avantaj concurențial, în măsura în care prețul plătit de consumatori este el însuși un element de diferențiere.

Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiție și creativitate, să-și dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare și de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieței, răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată și specifică.

În general, strategiile întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să conțină ca un fir roșu cel puțin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse și servicii cât mai apropiate de nevoile clienților, asigurându-și astfel un important atu competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici și mijlocii dispun de multe ori de o cunoaștere aprofundată a unei piețe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilității și creativității de care dispun. Riscurile strategiei se referă la faptul că diferențierea și specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate de clienți sau că bazele actuale de diferențiere se pot perima rapid, devenind tot mai puțin importante pentru clienți.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menționat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcție de două principale avantaje concurențiale – costul cel mai scăzut și specificitatea produsului acceptat de client și în funcție de ținta strategică – sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice

C. În funcție de criteriile – produs și piață concretizate în matricea produs/piață

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidențierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici și mijlocii.

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune

a. Strategia de penetrare a pieței

Este cea mai des întâlnită și constă în vinderea aceluiași produs pe aceleași piețe. Ea vizează continua îmbunătățire a poziției întreprinderii în domeniul actual. Pentru întreprinderile mici și mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăți, mai ales în etapele de început ale ciclului de viață, în condițiile existenței unui mediu concurențial. În timp ce strategia poate prezenta unele avantaje și rezultate pe termen scurt, ea oferă puține perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-și astfel capacitatea de creștere.

Strategia urmărește obținerea unei cote de piață mai mare. În acest sens, se are în vedere îmbunătățirea calității, a productivității și intensificarea activităților de marketing. Măsura în care o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieței și de poziția competitorilor. Atunci când piața este în creștere, poate fi relativ ușor pentru întreprinderile cu o mică cotă de piață sau chiar pentru cele nou intrate pe piață să realizeze creșterea cotei de piață. În contrast, penetrarea pieței în cadrul piețelor statice poate fi mai dificil de realizat, în condițiile în care piața este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de cost și calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsului

Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeași piață, prin intermediul aceleiași rețele de distribuție. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menținerea controlului asupra piețelor actuale. Există o preferință pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienților sau atunci când ciclurile de viață ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creșterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă și eventual neprofitabilă.

c. Strategia de extindere a pieței

Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuție și politici comerciale, desfacerea aceluiași produs către alte piețe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieței și/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici și mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piețe este mai puțin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieței, așa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităților, intervenind fie vinderea produselor actuale și a celor noi în cadrul piețelor tradiționale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor piețe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului și investițiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieței se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condițiile în care atragerea de noi segmente de piață poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificare

Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/piață, un nou produs pentru o piață nouă. În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgește spre noi domenii. În condițiile în care, în timp, piețele pe care acționează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-și ciclul de viață, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să se mute în noi piețe, cu noi produse, realizând unele mișcări de diversificare.

O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:

– posibilitățile de expansiune oferite de activitățile prezente sunt reduse din motive legate de piață (saturarea pieței, declinul cererii, creșterea concurenței) sau din motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependență prea mare de un produs, o tehnologie și o piață);

– există un surplus de resurse financiare care depășesc nevoile de finanțare a activității actuale și care poate fi orientat spre investiții și activități noi;

– noile activități vizate au la bază oportunitățile reale ale pieței, fiind posibilă obținerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiționale ale firmei în condițiile asumării unui anumit risc;

– costul strategiei de diversificare se dovedește mai mic decât cel al strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.

Totuși, de regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii, întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producție, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii, strategiile de diversificare prezintă un redus potențial de aplicabilitate pentru acestea. Prin această strategie întreprinderile beneficiază și de importante avantaje referitoare la faptul că riscul și condițiile economice specifice fiecărei activități se echilibrează adesea, reducându-se riscul global.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. strategia integrării verticale;

2. strategia diversificării orizontale;

3. strategia diversificării concentrice;

4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

Pornind de la condiția generală-produs nou/piață nouă, Ansoff detaliază strategiile de diversificare în funcție de gradul de noutate al tehnologiilor și piețelor, (figura 6).

Figura nr. 6 – Strategii de diversificare

1. Strategia integrării verticale

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele și avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare și apropierea de clienți. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferențierea produselor. Rațiunile acestei opțiuni strategice care caută să includă activitățile din avalul domeniului prezent sunt:

– asigurarea și controlarea piețelor;

– apropierea de consumatorul final și posibilitatea unei mai bune cunoașteri și influență a acestora.

În condițiile economiei de tranziție, există o permanentă presiune inflaționistă asupra prețurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească prețurile ceea ce e în contradicție cu interesele producătorului. Aceștia din urmă, chiar întreprinderi mici și mijlocii fiind, caută să-și creeze propriul sistem de distribuție, cel puțin pentru o parte din producție, din dorința justificată de a controla prețurile propriilor produse și, astfel, de a crește cantitatea de producție vândută (Vezi studiul de caz).

Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene, cantități, calitate și costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice și eterogene nu sunt de natură esențial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relație între ele, care coexistă în cadrul aceleiași strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală și de diversificare orizontală, deși prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca rațiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situațiile în care două sau mai multe activități sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma părților. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piețe, fluxuri de numerar sau abilități manageriale.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

– strategia locală;

– strategia națională și internațională.

Strategia locală

Pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor piețe locale, performanțele obținute depinzând astfel de condițiile de pe această piață. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici și mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creșterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici și mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esențial fiind ca piața locală să fie în creștere.

Există o mai bună cunoaștere a condițiilor locale de către întreprinderile mici și mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creștere cunoștințele lor detaliate despre clienții locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mișcări strategice diferite pe diverse piețe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienți locali prin oferirea de servicii și produse de calitate.

Strategia națională și internațională

Odată cu creșterea întreprinderii și în funcție de posibilitățile de absorbție ale pieței locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuție existente, întreprinderea mică și mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naționale și/sau internaționale.

Referitor la strategia internațională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoașterea pieței vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm că un produs perfect adaptat la piața națională poate fi receptat în aceeași măsură și în alte țări. Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcție de sistemele culturale ale țărilor cărora li se adresează, de obiceiurile de consum locale etc.

b) Variabile tehnice și logistice:

– norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;

– legislație vamală;

– problematica transportului și a depozitării.

c) Variabile financiare și organizaționale.

În condițiile creșterii participării diverselor economii naționale la diviziunea internațională a muncii, se vorbește tot mai des despre rolul crescând al întreprinderilor mici și mijlocii pe piața internațională, existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaționale de succes, sectorul mic și mijlociu demonstrându-și atuurile și în acest domeniu.

În același timp, abordarea strategiilor internaționale înseamnă confruntarea cu o nouă concurență, ceea ce necesită temeinica lor fundamentare.

F. În funcție de mișcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere următoarele strategii principale și tipuri de strategii (Tabelul 2):

Tabelul nr. 2

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate în continuare.

1. Strategia de alianță și parteneriat

Se înscrie atât ca un mijloc de acțiune împotriva concurenței cât și ca una din formele de cooperare între întreprinderi. Ea se poate dezvolta într-un cadru național și internațional cu întreprinderi de mărimi diferite. Această strategie se poate prezenta sub diverse forme:

a) Subcontractarea

Reprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile, aeronautică), prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici și mijlocii cât și pentru cele mari. Pentru sectorul mic și mijlociu pe termen lung această strategie prezintă unele riscuri cum ar fi pierderea independenței strategice în raport cu clienții mai mari care pot profita de subordonarea și vulnerabilitatea întreprinderilor mici și mijlocii, impunându-le o anumită politică de producție și preț acestora. Pot să apară și situații mai grave când întreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariția întreprinderilor mici și mijlocii.

b) Coproducția

În cadrul acesteia, întreprinderi diferite realizează împreună un anumit număr de programe de producție, marketing etc. Putem menționa aici exemplul italian de integrare pe orizontală între întreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.

c) Concesionarea, acordul de licență și franchising

Toate aceste instrumente permit ușurarea intrării pe piață, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiție, diminuarea riscului.

d) Societățile mixte

Strategia de alianță și parteneriat pe plan internațional se concretizează în înființarea de societăți mixte între întreprinderi de diverse mărimi.

Prin această formă, întreprinderile mici și mijlocii pot avea un acces ușurat pe diverse piețe internaționale, pot beneficia de experiența tehnică și managerială a partenerului. În condițiile în care interesele partenerilor sunt convergente și pe termen lung, societatea mixtă se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creșterea întreprinderilor mici și mijlocii din economiile de tranziție, mai ales în condițiile în care partenerii vin din țări cu economii de piață.

Prin utilizarea strategiei de alianță și parteneriat, întreprinderile pot beneficia de următoarele avantaje:

– creșterea flexibilității organizaționale prin delegarea unor activități partenerilor. Se reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective, aceasta putându-se concentra asupra activităților esențiale.

– îmbunătățirea capacității de inovare printr-o mai bună utilizare a potențelor diverselor întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;

– reducerea costurilor și creșterea rentabilității;

– formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici și mijlocii în condițiile în care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creșterea renumelui întreprinderilor mici și mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea întreprinderilor mici și mijlocii într-un lanț de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume, a unor procese de producție și manageriale bine fundamentate.

– asigurarea piețelor pentru întreprinderile mici și mijlocii ceea ce le oferă posibilitatea intrării pe piață și, ulterior, resursele necesare creșterii și diversificării.

2. Strategiile defensive și ofensive

Strategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu piața și cu concurența, să înlăture disfuncționalitatea internă și să o protejeze împotriva amenințărilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaționale, cercetarea structurilor, acțiuni de reducere a costurilor.

Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii, profitând de oportunitățile care apar, să dezvolte și să exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin această strategie, întreprinderea caută permanent să-și mențină și să-și dezvolte o poziție strategică favorabilă.

Întreprinderile mici și mijlocii sunt prin însăși natura lor ofensive, având permanent în vedere descoperirea de oportunități și fructificarea lor deplină. Principala problemă se referă la faptul că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensivă a întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să fie în mod permanent prezentă.

3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate

În literatura de specialitate anglo-saxonă și franceză, această strategie este de multe ori prezentată separat, dar considerăm că ea este o formă de manifestare a strategiei defensive.

Întreprinderea, într-o anumită situație, poate să nu aibă altă alegere decât retragerea dintr-o anumită activitate sau zonă geografică și lansarea în alte domenii.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii, care de regulă se specializează într-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificilă, în primul rând, din cauza necesarului de resurse. Totuși, datorită flexibilității lor, schimbarea în domenii conexe e realizabilă. Uneori, obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilități bănești, urmată de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanțelor obținute poate să conducă la retragerea întreprinderii din anumite activități în scopul obținerii unor fonduri, reducerii costurilor și asigurării consolidării și creșterii.

4. Strategia de lichidare a întreprinderii

Forma extremă de retragere este strategia de lichidare când poziția întreprinderii impune lichidarea voluntară sau forțată a întreprinderii.

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii, strategia poate să apară atunci când dispariția întreprinderii este necesară, ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de succesiune sau atunci când întreprinzătorul realizează creșterea și dezvoltarea ei în perspectiva vânzării ulterioare, obținând astfel un preț care permite recuperarea capitalului investit și a efortului depus. Dimensiunea principală a acestei strategii e de natură financiară deoarece se pune problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere și pentru că această negociere antrenează operații de capital (cumpărare simplă, schimb de acțiuni etc.).

De asemenea, vânzarea poate fi impusă de situația financiară în care se află firma. În aceste condiții, vânzarea se soldează, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovare

Reprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică și mijlocie modernă atât referitor la intrarea pe piață cât și la creștere, incluzând elemente inovaționale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc.

Forța concurențială a sectorului mic și mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe această strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viață.

Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-științific sub forma unor noi produse și servicii, tehnologii perfecționate, noi tehnici manageriale etc. Inovațiile se referă la inovații tehnologice care au impact asupra proceselor de producție; inovații comerciale care au în vedere marketingul; inovații financiare; inovații organizaționale cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor și la managementul resurselor umane.

6. Strategia de status quo

În cadrul acesteia, întreprinzătorul consideră că nu este nimic esențial de schimbat, existența întreprinderii neimpunând nici o acțiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să fie obținut perfecționând sfera actuală de activități și nu prin orientarea spre alte domenii. Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condițiile în care nu antrenează schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, această strategie poate produce efecte negative contribuind la creșterea decalajului între întreprindere și mediu, aceasta prezentând un mare grad de risc, putând conduce la amenințarea existenței firmei și chiar la ieșirea ei de pe piață.

Unele din elementele acestei strategii se pot întâlni în întreprinderile mici și mijlocii în cadrul etapei de consolidare-menținere sau, mai mult, în cazul etapei de maturitate. În această din urmă situație, întreprinderea, deținând deja o poziție bună pe unul sau mai multe segmente de piață, caută să-și consolideze aceste poziții și să-și afirme avantajele concurențiale, dar, în același timp, trebuie să-și îndrepte eforturile spre o mai bună poziție strategică și rezultate superioare.

Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici și mijlocii depind de:

1. condițiile concrete existente pe piață;

2. tipul de întreprindere mică și mijlocie, în funcție de clasificarea calitativă (dependente, concurente, permanente și inovatoare);

3. situația specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al întreprinzătorului, competențele manageriale ale acestuia etc.).

În condițiile existenței unei concurențe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista presiuni în direcția căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-și, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariția concurenței întreprinderea va fi stimulată să-și fundamenteze propria strategie.

În funcție de caracteristicile piețelor pe care acționează întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice:

a. piață în creștere

În această situație există posibilități pentru obținerea de mari venituri, clienții sunt mai puțin sensibili la preț, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferențierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind relevantă aici.

b. piețe aflate în stadiul de maturitate

Pe aceste piețe competiția este mai mare, clienții sunt familiarizați cu produsul și caută cele mai bune prețuri, accentuându-se importanța costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală și diferențierea.

c. piețe în declin

În această situație, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puțin similare, ne mai existând motivația de a investi în diferențierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului și dezvoltarea pieței ca strategie de expansiune.

Situația concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influență directă asupra tipurilor de strategii adoptate și a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitățile întreprinderilor mici și mijlocii explică într-o bună măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici și mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importanță crucială pentru procesul de creare și dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât și sub cel strategic, având un rol multifuncțional. Acesta constituie una din cele mai bune modalități prin care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanțare. El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum și perspectivele de creștere și obținere a profitului în viitor.

Procesul de creare a întreprinderilor mici și mijlocii trebuie început cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca și lipsa de capital. Realizarea planului întreprinderii mici și mijlocii permite:

– aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu și structurarea acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producție etc.;

– ușurarea procesului de finanțare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piața de capital;

– evaluarea afacerii și a șanselor de succes ale acesteia;

– îmbunătățirea managementului general al întreprinderii, cât și a celui strategic, financiar, de producție etc.

Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună investiție de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El necesită mai întâi culegerea informațiilor referitoare la cât mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al întreprinderii și piața căreia i se va adresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara acestor informații de specialitate și de marketing, trebuie obținute informații financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. Într-o etapă ulterioară, informațiile vor fi organizate în cadrul planului, căutând ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător și concis.

Referitor la rolul important al planului pentru obținerea unor părți ale capitalului de lansare sau pentru finanțarea în continuare a activității, el trebuie să răspundă la patru întrebări de cel mai mare interes pentru bănci și investitori:

a) Care este natura și misiunea noii întreprinderi?

b) De ce domeniul de activitate vizat prezintă o bună oportunitate?

c) Care sunt obiectivele de afaceri ale întreprinzătorului ?

d) La cât se va ridica costul de lansare al întreprinderii?

Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:

1. Introducere, în care sunt oferite informații de bază referitoare la numele și adresa întreprinderii precum și, eventual, afirmarea confidențialității planului (pentru ca informațiile importante să nu ajungă la potențialii concurenți).

2. Analiza ramurii, în care urmează să acționeze întreprinderea, a concurenților existenți și a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc.

3. Descrierea detaliată a întreprinderii, cu informații referitoare la produsele și serviciile care urmează să fie oferite, mărimea și locația întreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute în vedere precum și un mic istoric pentru întreprinderile existente.

4. Planul de producție, cu descrierea și analiza costului procesului de producție precum și necesarul de materii prime, spații și echipament.

5. Planul de marketing referitor la piețe, clienți, incluzând comportamentul de cumpărare și segmentarea pieței, elementele mixului de marketing. Trebuie identificată piața țintă asupra căreia întreprinderea își va concentra eforturile.

6. Planul financiar, incluzând necesarul de capital eșalonat pe diferite perioade, previzionarea vânzărilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanțului contabil, surse de finanțare.

7. Anexe – informații suplimentare cum ar fi cercetări de piață, liste de prețuri ale furnizorilor etc.

CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EȘECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

11.1. Eșecul întreprinderilor mici și mijlocii

Caracteristicile întreprinderilor mici și mijlocii existente, exprimate, în primul rând, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariției eșecului în activitatea lor, exprimat prin rata de eșec a acestora, calculată ca raport între numărul întreprinderilor care și-au încetat activitatea și numărul celor care funcționează.

Viitorul întreprinzător trebuie să fie încurajat să îmbrățișeze activitatea de antreprenoriat datorită șanselor pe care aceasta le oferă, fără să fie inhibat de perspectiva eșecului, programele de asistență în domeniu insistând asupra acestui aspect. Totuși posibilitatea eșecului trebuie avută în vedere în activitatea întreprinderii, fiind necesară fixarea unor obiective realiste și o bună fundamentare a acțiunilor necesare realizării lor. Nu orice contracție, restrângere, repliere a activității întreprinderilor mici și mijlocii trebuie privită ca un eșec. Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obținerea de succese viitoare sau de realizare a condițiilor de aplicare a unor strategii ofensive.

Rata de eșec scade odată cu creșterea perioadei de timp avute în vedere deoarece întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare în țările cu economie de piață au demonstrat că rata de eșec este în mod universal înaltă, în jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existență. În general, aceasta e mai scăzută în timpul perioadei de prosperitate și mai înaltă în timpul recesiunii economice și al crizelor.

Eșecurile întreprinderilor mici și mijlocii prezintă multiple consecințe pe diverse planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se referă la pierderea disponibilităților bănești ale întreprinzătorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate într-o perioadă lungă de timp. La acestea se pot adăuga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital, deficitare în orice economie de tranziție.

Alte efecte ale eșecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea renumelui acestuia, eventuale dificultăți în stabilirea unor viitoare legături de afaceri sau pe planul carierei într-o organizație mare. Efectele psihologice ale eșecului acționează în principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistându-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea apariției unei crize de personalitate, eșecul afacerii fiind sinonim cu eșecul personal al întreprinzătorului.

Presupunând că oportunitatea pentru înființarea întreprinderii a existat, eșecul acesteia înseamnă reducerea ofertei de bunuri și servicii pentru care există cerere. De asemenea, se asistă la reducerea locurilor de muncă ceea ce înseamnă șomaj pentru întreprinzători și angajați. Se înregistrează o diminuare a impozitelor percepute, deci o scădere a veniturilor statului.

În cadrul educației antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eșecul nu trebuie să aibă un efect total demoralizator asupra întreprinzătorului, el trebuind, în măsura existenței resurselor necesare, să-și continue activitatea. Shapero (1981) arăta că mulți din oamenii de afaceri de succes au eșuat cel puțin o dată, experiența unui eșec reprezentând o mai bună educație de întreprinzător decât frecventarea unei școli economice în care există puțină preocupare pentru elemente practice legate de întreprinderile mici și mijlocii. Abilitatea de a învăța din eșecuri e foarte importantă, nivelul educațional al indivizilor jucând un rol central pentru aceasta.

11.2. Cauzele eșecurilor în afaceri

Romanelli (1989) consideră că doi factori influențează șansele de supraviețuire a noilor firme. Mai întâi, măsura în care există într-un anumit mediu resurse disponibile va afecta cantitățile și tipurile de resurse pe care noile întreprinderi le pot dobândi. În al doilea rând, strategiile întreprinderii vor influența la rândul lor tipurile și cantitățile de resurse care vor fi, în cele din urmă, dobândite. În acest proces, întreprinzătorul caută să-și asigure în mod continuu necesarul de resurse critice.

Diferențele între întreprinderi, referitoare la eșec sau succes, se datorează abilităților organizațiilor de a-și adapta structurile lor interne la modificările intervenite în mediu. Organizațiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcția fructificării oportunităților existente și contracarării constrângerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptări ale întreprinderilor mici și mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori și abilitățile manageriale ale întreprinzătorului și echipei manageriale care caută să-și asigure controlul asupra constrângerilor mediului extern și a schimbărilor necesare mediului intern.

Noile întreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate în fazele inițiale ale afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-și putea satisface obligațiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate scăzută poate fi forțată să împrumute tot mai mulți bani pentru a supraviețui. Astfel, ea va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-și finanța activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul întreprinderii.

Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acționa în direcția creșterii profitabilității și generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuși să-și achite obligațiile financiare și să-și finanțeze o parte a creșterii din propriile venituri. Totuși modul în care se desfășoară aceste procese financiare stă sub directa influență a managementului firmei, deci aceste cauze financiare ale eșecului pot fi considerate în mare parte ca fiind datorate managementului necorespunzător.

Pentru o analiză adecvată a cauzelor eșecului, putem utiliza un model bazat pe următorii patru factori:

1. caracteristicile întreprinzătorului;

2. cunoștințele manageriale ale acestuia și ale echipei manageriale;

3. mediul extern;

4. resursele de care dispune întreprinderea.

1. Caracteristicile întreprinzătorului

Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, fiind necesară existența unor suficiente înclinații personale spre activitatea de întreprinzător. Lipsa calităților necesare activității de întreprinzător poate conduce la eșecul întreprinderii în oricare din fazele existenței sale.

În primele etape, eșecul se datorează inexistenței abilităților necesare lansării întreprinderii și aplicării unui management generalist competent. În fazele ulterioare, când cerințele creșterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului, inadaptabilitatea acestuia și încercarea de a păstra același statut de independență poate, de asemenea, conduce la dispariția întreprinderii.

Una din caracteristicile negative întâlnite la mulți întreprinzători se referă la corectarea problemelor existente numai după ce simptomele eșecului apar. Esențială este existența unei atitudini preventive asupra desfășurării activității economice. Acest fenomen se datorează, în primul rând, excesului de încredere al întreprinzătorului, acesta considerând că eșecul este posibil pentru alți întreprinzători, nu și pentru propria întreprindere. Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-à-vis de rolul pe care trebuie să-l joace în etapele ciclului de viață, iar acolo unde anumite calități lipsesc să intervină delegarea atribuțiilor tehnice sau manageriale.

Drucker (1985) arată că fondatorul firmei Polaroid și-a asumat rolul de inovație tehnică odată ce întreprinderea a fost înființată și a delegat celelalte sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei “Honda Motor Company” nu a lansat întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a afacerii, el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie și producție.

2. Abilități manageriale

Este larg acceptat faptul că întreprinderile mici și mijlocii eșuează ca un rezultat direct al managementului greșit. Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se referă la descoperirea surselor managementului necorespunzător, adică dacă acesta se datorează lipsei de calități manageriale, cunoștințe și experiență sau lipsei de timp, resurse, perceperea greșită a oportunităților pieței. Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să înceapă cu dobândirea cunoștințelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii și, în funcție de acestea, să se determine diferitele cerințe manageriale.

Unii autori afirmă că întreprinderile mici și mijlocii care aspiră să crească mai repede se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt mulțumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eșecului e mai mare în condițiile nerecurgerii la schimbările determinate de continua evoluție a mediului decât în condițiile abordării unei strategii ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse, cunoștințe) sau prea târzie (dispariția oportunității pieței), inexistența unui plan de afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunzător.

Cercetările au demonstrat că ratele de eșec sunt mai mici pentru firmele care cresc. Creșterea apare astfel ca un element de reducere a probabilității eșecului. Însă, de multe ori, intervine o importantă autolimitare a creșterii, autoimpusă de întreprinzător, acesta nedorind creșterea datorită implicațiilor care intervin.

Managementul creșterii întreprinderii mici și mijlocii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcție de particularitățile mediului intern și extern al întreprinderii, demonstrându-se că creșterea insuficientă (în condițiile existenței resurselor și oportunităților pieței) precum și creșterea prea rapidă (neadecvarea structurilor organizatorice și manageriale, neexistența propriilor resurse etc.) pot conduce întreprinderea spre eșec, traducându-se prin mișcări strategice și tactice greșite.

3. Mediul extern

De regulă, cercetările referitoare la eșecul întreprinderilor mici și mijlocii plasează majoritatea cauzelor acestuia în sarcina întreprinzătorului, neacordându-se o suficientă atenție influenței mediului asupra întreprinderii, mai ales, în condițiile creșterii impactului acestuia ca urmare a accentuării caracterului dificil al mediului în cadrul economiilor de tranziție. Caracteristicile mediului extern influențează în mod direct existența și dezvoltarea întreprinderii mici și mijlocii, fiind necesară cunoașterea evoluției și a impactului lor pe o bază continuă ceea ce necesită existența unui comportament strategic în cadrul acestora.

În funcție de modul cum evoluează componentele mediului extern, acesta cunoaște mai multe forme:

mediu stabil, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă, ridicând întreprinderii puține probleme de adaptare;

mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificări ale componentelor sale, ceea ce necesită previzionarea direcției și măsurii schimbărilor, creșterea capacității de adaptare a întreprinderii la aceste evoluții;

mediu turbulent, pune întreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de supraviețuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor și a raporturilor dintre ele sunt bruște și imprevizibile.

4. Resursele de care dispune întreprinderea

Restricțiile resurselor întreprinderii și măsura în care aceasta poate dispune de resursele necesare fructificării oportunităților pieței determină în mod direct succesul acesteia pe piață.

În concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management, de stiluri și structuri adoptate de întreprinzător, combinată cu caracteristicile întreprinzătorului și ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eșecului.

Este dificil dacă nu imposibil să previzionăm eșecul doar prin analiza rezultatelor financiare deoarece, chiar în condițiile unei situații financiare solide, drumul spre eșec poate fi scurt sub acțiunea unei multitudini de factori interni și externi.

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici și mijlocii

Practica economică a demonstrat că sectorul mic și mijlociu poate obține profitabilități superioare întreprinderilor mari.

O privire generală a literaturii eficienței întreprinderii găsește puține zone de consens. Shames (1974) consideră că criteriile eficienței întreprinderii sunt:

– capacitatea internă managerială;

– acceptarea din partea pieței;

– existența unor resurse financiare adecvate.

Pearce și Robinson (1982) consideră că permanenta îmbunătățire a vânzărilor, profitabilitatea și productivitatea stau la baza eficacității întreprinderilor mici și mijlocii. Drucker consideră că dacă firmele sunt pregătite pentru procesul de creștere, ele îndeplinesc condițiile de eficacitate.

Alte criterii importante ale eficacității sunt adaptabilitatea și flexibilitatea firmelor, mai ales în latura strategică. Flexibilitatea strategică reprezintă abilitatea unei organizații de a se adapta la schimbările de mediu, imprevizibile și rapide, care au un important impact asupra performanțelor organizației. Această flexibilitate trebuie abordată în funcție de zonele funcționale ale întreprinderii (producție, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc.).

Eficientizarea întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să aibă un element central identificarea elementelor manageriale și strategice care pot conduce la obținerea de performanțe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esențiale datorită specificului acestui tip de întreprindere:

1. managementul fluxului de numerar;

2. activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sfera produselor și serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producție și tehnici manageriale;

3. managementul strategic;

4. activitatea de marketing;

5. managementul riscului;

6. cunoașterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societățile de tranziție unde există o permanentă înnoire a acestuia și unde se manifestă o lipsă de informații referitoare la cadrul legal;

7. managementul productivității muncii, element important pentru realizarea unei activități eficiente în condițiile în care majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii sunt muncă-intensive;

8. managementul creșterii întreprinderii;

9. managementul resurselor umane și stabilirea unui cadru etic în cadrul organizației;

10. evidența și expertiza contabilă și managementul costului.

În afara căilor financiare de evaluare a performanțelor generale ale întreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bună descriere a realității, alți indicatori cantitativi și calitativi. De exemplu, firma General Electric folosește pentru evaluarea companiei următorii indicatori: profitabilitatea, poziția pe piață, productivitatea, politica de produs, integrarea și perfecționarea produsului, atitudinea angajaților, balanța dintre obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung.

Procesul de eficientizare a întreprinderilor mici și mijlocii poate fi realizat respectând următorii pași în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:

1. analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea și atuurile acesteia;

2. identificarea cauzelor desfășurării unor activități necorespunzătoare care se pot transforma în eșecuri viitoare și a punctelor tari nevalorificate corespunzător;

3. stabilirea obiectivelor și a standardelor de performanță în funcție de etapa din ciclul de viață în care se află întreprinderea;

4. realizarea strategiilor;

5. aplicarea și fundamentarea tacticilor;

6. evaluarea performanțelor obținute.

În direcția integrării întreprinderilor mici și mijlocii în mecanismul economiei naționale și internaționale, strategia de alianță și parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici și mijlocii și cele mari, legături care pot îmbunătăți atât eficiența celor mari, cât și procesul de creștere a celor mici.

Este necesară depășirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind să se concretizeze la nivelul sectorului mic și mijlociu în programe riguroase la nivelul întreprinderilor fundamentate științific, alăturându-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

CAPITOLUL 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI

12.1. Nevoia de comunicare

A trăi înseamnă a comunica.

Trăim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bună comunicare constituie un factor important pentru îmbunătățirea propriei imagini cât și a imaginii firmei pentru care lucrezi. Atunci când procesul de comunicare nu s-a desfășurat corespunzător (nu am fost înțeleși, nu am avut o mai mare putere de convingere) simțim un sentiment de nemulțumire.

Se consideră adesea că una din cele mai importante calități în afacere este capacitatea de a comunica în mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei relații de afaceri de durată constă în abilitatea de a comunica cu colegii, subordonații, clienții, partenerii de afaceri, reprezentanții administrației locale etc., de a-ți prezenta ideile și concepțiile încât aceștia nu numai că vor înțelege ceea ce li se prezintă, dar vor fi convinși.

Toate aceste aspecte devin vitale în domeniul serviciilor – inclusiv în cel al serviciilor de asigurări. Angajații în acest domeniu trebuie să înțeleagă foarte bine comportamentul clienților, să asculte cu atenție clienții (logica existenței oricărei întreprinderi – clientul), să folosească un limbaj adecvat, să fie conștienți de tonul vocii lor și, poate cel mai important, să fie capabili să-și imagineze că ei ar fi clienții.

Să considerăm că avem doi indivizi A și B. Pentru a avea o comunicare eficientă este necesar:

Figura nr. 1

Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie să înțeleagă ce spune cealaltă persoană din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea îți permite să preiei punctul de vedere al celuilalt.

Complexitatea procesului de comunicare este dată de faptul că, adesea, acesta este mai mult emoțional decât logic. De aceea, trebuie să privim dincolo de cuvinte la percepții, sentimente.

Obiectivele comunicării de afaceri pot fi:

Informare – referitor la tipurile de asigurări, rolul acestora.

Crearea/îmbunătățirea imaginii firmei – referitor la poziția firmei pe piață, legăturile de afaceri interne și externe, sponsorizări etc.

Modificarea atitudinii consumatorilor – reducerea reținerilor din calea consumului.

Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare.

Fidelizarea clienților – convingerea acestora despre avantajele oferite de ARDAF, seriozitatea și promptitudinea serviciilor etc.

Atragerea unor noi clienți: – convingerea non-utilizatorilor;

atragerea clientelei concurenței;

abordarea unor noi segmente ale pieței (noi tipuri de servicii).

Când două persoane, A și B intenționează să comunice între ele, comunicarea poate fi distorsionată de personalitatea, atitudinea, sistemul de valori, modul de gândire, tendințele și presupunerile fiecăruia despre celălalt, experiența etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus Huxley, sublinia că experiența nu este ceea ce ni se întâmplă, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se întâmplă. Se spune că experiența este cel mai bun profesor. Acest aforism este adevărat, dar în același timp ne poate induce în eroare. Învățăm din experiență cu condiția să aplicăm această experiență.

Comunicarea lui A către B este filtrată atât de A, cât și de B. Când B îi răspunde lui A, el îi răspunde la ceea ce a auzit el și nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se înțelege, este că prin modul în care noi filtrăm mesajul deja filtrat de cel care-l transmite, apare o stare de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite înțelesuri cuvintelor și percepem realitatea înconjurătoare în mod diferit.

Există șase mesaje ale comunicării:

Ce vrei să spui

Ce spui de fapt

Ce aude celălalt

Ce înțelege celălalt

Ce spune celălalt despre ce ai spus tu

Ce crezi tu că spune celălalt despre ceea ce ai spus tu.

Un instrument util pentru analiza schimbului de informații dintre client și vânzător este matricea client/vânzător.

Figura nr. 2

Când se întâlnesc un vânzător și un cumpărător și aceștia schimbă informații se creează o zonă comună (deschisă) care devine baza pentru viitoarele relații de afaceri. Această zonă conține informații cunoscute atât de client, cât și de vânzător. La începutul relației, zona comună poate fi formată doar din informații generale cum ar fi cunoștințele limitate ale clientului despre compania vânzătorului și produsele ei și cunoștințele limitate ale vânzătorului despre firma clientului, tipuri posibile de asigurări etc.

Zona oarbă. Într-o relație cu un client nou, sunt informații despre client necunoscute vânzătorului. Ea este acea zonă în care vânzătorul este încă orb la cerințele clientului, la dorințele, atitudinile și motivațiile lui.

Zona nerelevată (ascunsă). Anumite informații sunt deținute de vânzător, dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea vânzătorului de a răspunde nevoilor clientului). Aceste informații sunt încă netransmise clientului.

Zona necunoscută (potențială) – informații de impact pentru derularea afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului și nici vânzătorului. Se referă la potențialul viitor al relației de afaceri. Cuprinde informațiile care nu au fost concepute, înțelese de parteneri la un moment dat.

În funcție de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse schimbărilor. Pe măsură ce zona comună se extinde și zona oarbă și cea nerelevată se reduc, potențialul relației crește.

În mod ideal, zona comună se extinde egal în ambele direcții asigurând un echilibru afacerii. Cu cât zona comună se extinde în zona potențială, o altă dimensiune este adăugată afacerii.

Pentru a respecta cerințele matricei vânzător/cumpărător trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare și prezentare. Unii vânzători au o preferință deosebită pentru unul dintre cele două procese, utilizându-l în exces, în detrimentul celuilalt. Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuată pe orizontală a zonei comune prin reducerea zonei oarbe, dar rămâne o mare parte neexplorată din zona nerelevată. În același timp, intrarea în zona potențială este făcută cu timiditate, clientul simțindu-se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul vânzător-interogator).

Figura nr. 3

În condițiile în care este accentuată prezentarea, se ajunge la o creștere pe verticală a zonei comune în zona nerelevată, rămânând neexplorată o mare parte din zona oarbă. De asemenea, intrarea în zona potențială este timidă, creându-se o atitudine defensivă din partea clientului (cazul vânzătorului-prezentator).

Figura nr. 4

În condițiile în care situația prezentată inițial a celor patru zone nu se schimbă, vânzătorul nu este decât un vizitator, un nonvânzător. El evită să pună întrebări și nu prezintă informații. Cele patru zone rămân neschimbate față de ceea ce era înaintea întâlnirii dintre client și vânzător.

Figura nr. 5

Actualizatorul construiește o rețea echilibrată printr-o folosire a proceselor de explorare și prezentare. Procesul de explorare este folosit pentru a identifica necesitățile clientului, reducându-se zona oarbă. Procesul de prezentare este folosit pentru a arăta beneficiile care răspund la cerințele clientului, reducându-se zona nerelevată. Zona comună se întinde în ambele direcții și formează o relație perfect echilibrată.

Figura nr. 6

12.2. Componentele procesului de comunicare

1. Comunicarea simbolică

În procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este influențată stima de sine și stima altora. Principalele simboluri pe care putem să le avem în vedere sunt:

ținuta vestimentară;

tunsoarea, coafura;

bijuteriile;

machiajul;

alegerea autoturismului;

alegerea, amplasarea și dotarea locuinței.

Modul în care ne îmbrăcăm poate influența în mare măsură percepția oamenilor asupra prestanței și competenței noastre. A etala o ținută corespunzătoare dovedește echilibru, stăpânirea de sine, care trebuie să ne caracterizeze. Vestimentația contribuie în mod esențial la calitatea prestației afișată în fața partenerului de afaceri. Ținuta corporală degajată, într-o poziție perfect verticală, dă imaginea unui om încrezător și autoritar.

Prima impresie va spune clientului că sunteți un om echilibrat, încrezător în sine sau, dimpotrivă, o persoană anxioasă și nesigură. Psihologii susțin că, în condiții de stres puternic, dacă recurgi la gestul mâinilor încrucișate la spate te vei simți imediat mai abil, mai sigur de tine și chiar autoritar.

În domeniul serviciilor mai ales în cele financiare, regula de aur a vestimentației este ținuta clasică, chiar conservatoare. Țesăturile trebuie să fie obligatoriu din fibre naturale sau sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o bluză simplă sau o rochie cu guler înalt reprezintă haina ideală în afaceri. Se poate purta o eșarfă în jurul gâtului. Fusta este până la genunchi, trebuie purtate culorile calde, fiind evitate culorile țipătoare. Femeia trebuie să fie atractivă, dar nu seducătoare sau neprofesională. Vestimentația largă este preferabilă celei strâmte. Pantofii să fie închiși la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat machiajul puternic, excesul în afișarea bijuteriilor, parfumul prea puternic, coafura excentrică. Excesul de bijuterii nu contribuie la obținerea unei note de mai multă eleganță, ci dimpotrivă. Nu se recomandă purtarea unei bijuterii de aur alături de una de argint.

Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractivă poate avea unele consecințe negative în afaceri, la bărbați a fi atractiv este considerat un avantaj. Costumele bleumarin și gri sunt cele mai recomandate. Cămașa trebuie să fie de culoare deschisă, pantofii negri, șosetele de culoare închisă. Nu se recomandă accesorii ca brățară, lanț sau batistă la buzunarul de la rever. Haina trebuie să fie încheiată. Dacă se lucrează fără haină la birou, ea trebuie îmbrăcată când apare un client. Este un semn de considerație. Cravata este un accesoriu foarte important. Trebuie să fie de calitate și în concordanță cu culorile vestimentației.

2. Comunicarea verbală

Comunicarea verbală ridică importante probleme. Cuvintelor le sunt asociate adesea în procesul de comunicare conotații emoționale și de experiență. Cuvintele nu sunt asociate cu aceleași sentimente și experiențe din partea vânzătorului și a cumpărătorului. În plus, intervine adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbală stă sub semnul caracteristicilor personalității:

– claritate: pentru a fi un bun orator aveți nevoie, în primul rând, de capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea d-voastră trebuie să fie simplă, iar materialul să fie astfel organizat încât să poată fi ușor de urmărit. Nu trebuie să încercați să impresionați interlocutorul folosind cuvinte lungi și complicate. Trebuie să explicați cu grijă termenii care nu sunt uzuali pentru clienți;

– acuratețea: trebuie să vă asigurați că expresiile și cuvintele pe care le folosiți exprimă exact ceea ce doriți să spuneți. Faptele la care vă referiți trebuie să fie corecte. Evitați să declarați lucruri neconforme cu realitatea și care pot fi contestate (de exemplu, exprimări de genul: toată lumea este de acord că, orice persoană normală consideră că);

– empatia: încercați întotdeauna să fiți curtenitor și prietenos. Trebuie să încercați în orice împrejurare să vă stăpâniți emoțiile și să rămâneți calmi. Poate cel mai bun mod de a rămâne prietenos și amabil este de a vă pune în locul celeilalte persoane. În acest fel veți stabili o empatie cu aceasta. Asta vă va ajuta să fiți înțelegător și răbdător;

– sinceritate: înseamnă a ne purta și a fi naturali. Este totdeauna un pericol ca atunci când se discută cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai înalt să devenim rigizi și stângaci. Aceasta provine din lipsa de încredere în sine;

– relaxarea: este cea mai bună metodă de a vă elibera de dificultățile de vorbire. Atunci când mușchii sunt încordați nu mai putem fi naturali. Mișcările bruște sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. Încercați să respirați profund. Atunci mușchii vor fi mai relaxați, iar efectul va fi în favoarea d-voastră;

– contactul vizual: se consideră un act de impolitețe lipsa unui contact vizual cu partenerul de discuție. Aceasta poate conduce la apariția unei importante bariere comunicaționale. Mai mult, se consideră că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se poate realiza numai dacă ne privim în ochi (durata privirii este determinată cultural). Când purtăm o discuție de afaceri, să ne imaginăm un triunghi pe fața celeilalte persoane. Prin menținerea privirii noastre asupra acestei zone, creăm o atmosferă serioasă și partenerul își dă seama instinctiv că afacerea ne interesează. Cu condiția ca privirea noastră să nu coboare sub acest nivel, vom putea păstra controlul asupra desfășurării discuției.

Atunci când vorbiți unui grup cuprindeți-l cu privirea, astfel încât fiecare individ să se simtă observat. Ei vor prefera o ușoară pauză a vorbitorului care demonstrează interesul lui în modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citește cu capul în jos fără a da importanță auditoriului.

– aparența: felul în care ești privit arată cât de bine vă înțeleg ceilalți. Înfățișarea ta arată modul în care te privești pe tine însuți. În cele mai multe situații de dialog, oamenii privesc vorbitorul și îl judecă chiar înainte de vorbi. Esențial este să creezi o primă impresie bună. Primele cuvinte rostite, primele gesturi contează foarte mult. Prima impresie se poate crea în primele 15-20 secunde, dar poate dura o viață pentru a o corecta dacă a fost negativă.

– postura: poziția corpului este foarte importantă pentru procesul de comunicare. Un important element al comunicării constă în examinarea posturii d-voastre. Postura vă va influența vocea. Dacă aveți o poziție gârbovită, capul plecat sau umerii încovoiați, vocea d-voastră nu va fi clară pentru că respirația este influențată, neavând un control asupra inspirațiilor și expirațiilor. Fiecare mișcare și stare psihică va schimba tonalitatea, ritmul și intensitatea comunicării. Dacă priviți cu viclenie și vocea d-voastră va fi la fel de indiferentă și arogantă. Dacă zâmbiți, vocea va avea o cu totul altă tonalitate.

În afara personalității d-voastră, comunicarea verbală va fi influențată și de calitățile vocale. Nu fiți descurajat pentru că nu vă puteți schimba modul de a vorbi. Puteți să vă controlați permanent vocea. Calitățile vocale au în vedere:

mecanismele vorbirii: se au în vedere unele abilități mecanice;

înălțimea și intensitatea vocii: starea de spirit influențează acest element;

volumul vocii: o respirație corectă este esențială pentru a-l controla;

dicția și accentul: dicția este modul în care spuneți sau pronunțați cuvintele, iar aceasta se face prin educație și exercițiu. Într-o oarecare măsură ea este influențată de accent;

viteza: un bun vorbitor își schimbă viteza în concordanță cu importanța mesajului. Deci cuvintele și frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce cuvintele și frazele importante vor fi rostite mai rar și accentuat;

folosirea pauzei: reprezintă un mijloc eficient pentru transmiterea mesajelor, ascultătorul având posibilitatea de a se implica activ;

tonul vocii: poate trăda atitudinile și emoțiile persoanei, putând foarte ușor să creați o impresie greșită dacă nu este folosită cu grijă.

3. Ascultarea

O comunicare eficientă presupune și o ascultare eficientă (un manager vorbește 40% din timp și ascultă 60%).

Logica unei ascultări corecte se referă la:

– încurajarea interlocutorului. Când acesta constată că d-voastră îl ascultați cu bunăvoință, va renunța total sau parțial la tendința sa defensivă și va încerca să vă înțeleagă mai bine. Astfel, capacitatea noastră de ascultare îi va transforma pe ceilalți în buni ascultători;

– obținerea unor informații complete. Presupune ca printr-o atenție constantă să încurajăm vorbitorul să continue discuția și să furnizeze cât mai multe date. În acest fel, vom putea să luăm decizii corecte;

– ameliorarea relațiilor cu ceilalți. O bună capacitate de ascultare oferă vorbitorului posibilitatea eliberării de fapte, idei, sentimente, partenerul de discuție va aprecia interesul d-voastră în legătură cu persoana sa, realizându-se o interacțiune empatică pozitivă;

– rezolvarea problemelor se realizează când persoanele se ascultă cu interes unele pe altele, arătând că înțeleg și acceptă părerile celeilalte persoane. Ascultarea ne ajută să vedem propriile probleme mult mai clar.

Poate că cel mai greu lucru pentru a fi un bun ascultător este acela de a încerca să nu întrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol.

4. Aprobarea

În timp ce ascultarea implică atenție noncritică și nedisipată la mesajul clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite căi de validare și susținere.

Aprobarea ia forma unei declarații de susținere, ori afirmare a situației sau a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: înclinarea capului, expresia de interes a feței. Aprobarea verbală este prima manifestare de interes pentru ceea ce îl frământă pe client.

Aprobarea nonverbală poate fi considerată orice gest care denotă interesul și dorința de a ajuta.

5. Comunicarea nonverbală

Se consideră că doar 20% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbală. Comunicarea nonverbală sau limbajul fizic este de obicei involuntară și semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile decât cele exprimate verbal sau simbolic.

Distanța față de partenerul de discuție

Fiecare persoană are propriul spațiu psihologic în jurul său. Dacă o altă persoană intră în acest spațiu, el poate avea o stare de alertă și neliniște. În afaceri, trebuie să avem în vedere, în primul rând, zona socială care apare între 1,20-3 m. Oricum, distanța dintre persoane stă și sub influența factorului cultural. De exemplu, americanii preferă o distanță mai mare decât latinii sau asiaticii.

Prin strângerea de mână, putem influența rezultatele unei întâlniri de afaceri. Prin aceasta, se transmite inconștient una din cele trei atitudini de bază: dominarea, supunerea și egalitatea.

Vânzătorii știu că dacă întind ei mâna unui cumpărător la care au sosit fără un anunț prealabil și neinvitați, inițiativa lor se poate solda cu un eșec, deoarece eventual nu sunt bineveniți. Vânzătorii trebuie să aștepte să li se întindă mâna, iar dacă acest gest nu are loc, să salute printr-o mișcare a capului.

Referitor la cartea de vizită sunt câteva reguli care trebuie respectate:

nu impune cartea ta de vizită unui superior, ci așteaptă până el ți-o cere;

nu oferi cartea de vizită după o conversație oricărei persoane complet necunoscute, pe care ai întâlnit-o întâmplător.

Prin cartea de vizită firma își promovează imaginea, ea trebuind să fie de cea mai bună calitate.

Trebuie să fim capabili să realizăm în permanență o legătură între comunicarea verbală și cea nonverbală. Când mesajul nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem înclinați să dăm crezare mesajului nonverbal.

Înțelegerea elementelor principale ale comunicării nonverbale (mișcările corpului, mișcarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun observator și dezvoltarea capacităților de percepție.

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului

Trebuie înlăturată concepția conform căreia vânzătorul se naște și nu se formează. În realitate, această activitate se bazează pe un set bine definit de caracteristici și cunoștințe.

Caracteristicile unui bun vânzător

Cerința de bază este exprimarea clară și coerentă.

stăpânirea de sine, autocontrolul;

bună rezistență fizică și psihică (de exemplu, pregătirea de profil în Franța se bazează pe folosirea unor clienți fictivi care sunt introduși printre clienții adevărați. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursanți prin întrebări, reacții, atitudini provocatoare, profesorii analizând modul în care cursanții se comportă.);

un aspect impecabil;

cultură generală solidă care reprezintă baza creării unei conversații agreabile cu clientul;

cunoașterea a cât mai multe date despre propria firmă, istoric, notorietate, organizare, funcționare, perspective. Esențială este înțelegerea perfectă a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul cumpărătorilor, prețurile pe piață, cota de piață etc.;

cunoașterea a cât mai multe informații despre firmele concurente, în primul rând, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenței;

cât mai multe informații despre produsele oferite cu referire la perfecta cunoaștere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le oferă unui client.

Tipuri de vânzători ineficienți

1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcană pentru vânzător. Cu o singură frază se pot dărâma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat că scopul vânzătorului este de a vinde și nu de a se afirma în fața clientului. Tentația de a arăta și chiar de a pune în evidență greșelile clientului este întotdeauna foarte mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat atât verbal, cât și nonverbal.

2. Șmecherul. Specie foarte des întâlnită în România. Are competențe tehnice și comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundând afacerea cu păcăleala.

3. Agresivul. Nu-l interesează prea mult nevoile clienților, fiind chiar neatent la reacțiile clientului, ascultă puțin, vorbește mult, insistând asupra detaliilor de specialitate.

4. Plictisitul. Obosit, oftează, pentru el clientul este un rău necesar. Și-a făcut o argumentație tip pe care o redă fără entuziasm, monoton etc.

5. Timidul. Se teme de conflict. Evită să contrazică clientul; se scuză de multe ori: că deranjează, că reține din timpul prețios al clientului; nu are curajul să ceară răspicat clientului luarea unei decizii.

6. Arogantul. Este convins că aroganța este cea mai bună strategie. Conform acestuia, clientul ar trebui să se bucure că i se acordă atenție, că primește o favoare cânt îi vinde ceva.

7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu în căutarea unor mari afaceri, neglijând micile vânzări și micii clienți. Are un limbaj ultrasofisticat, se simte adesea neînțeles, frustrat.

8. Neglijentul: neîngrijit, vestimentație necorespunzătoare; prezintă prospectele într-o stare necorespunzătoare; imaginea lui este asociată cu cea a firmei care l-a angajat.

12.4. Tehnici de forțare a încrederii clientului

Simpla afirmare a faptului că vânzătorul este un om de încredere, nu are întotdeauna efectul scontat. Se recomandă astfel folosirea unor tehnici psihologice:

1. Tehnica rățoiului șchiop. Este tehnica care dă aproape întotdeauna rezultate remarcabile, mai ales dacă este asociată cu alte tehnici. Constă în a câștiga încrederea clientului, dându-i niște sfaturi care aparent sunt în dezavantajul vânzătorului. Rățoiul șchiop este un element pe care vânzătorul îl sacrifică, prezentându-i clientului inconvenientele și sfătuindu-l să nu-l cumpere. Rățoiul poate fi chiar un produs important pentru vânzător, dar de care vânzătorul este sigur că clientul nu dorește să-l cumpere. Această tehnică este folosită numai după ce vânzătorul a aflat care sunt nevoile clientului și criteriile sale de alegere.

2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure de a câștiga încrederea este respectarea cu strictețe a cuvântului dat, a promisiunilor. Dacă respectarea unor promisiuni este considerată un lucru normal, trecând de multe ori neobservată, o singură încălcare este suficientă pentru a pierde încrederea. O tehnică des folosită constă în a forța clientul să remarce și să aprecieze punctualitatea (respectarea strictă a programului întâlnirilor). Unele informații mai puțin importante sunt lăsate intenționat pentru a fi trimise mai târziu, încât clientul să observe rigurozitatea și punctualitatea vânzătorului.

Aceste tehnici nu sunt altceva decât tehnici de manipulare a clienților. Cu cât clientul își dă seama că vânzătorul este mai bine pregătit, cu atât el își va pune problema manipulării într-o mai mare măsură. Tocmai de aceea se recomandă folosirea tehnicilor modestiei și a salariului fix.

Tehnica modestiei constă în a îndepărta mitul vânzătorului total, în a-i sugera clientului că sunteți un vânzător cât se poate de obișnuit, care insistă pe produsele oferite și nu pe propria persoană.

Tehnica salariului fix. De regulă, vânzătorii primesc un procentaj din suma totală obținută din vânzări. Mulți clienți sunt obsedați de acest comision al vânzătorului, încercând să obțină o reducere de preț. Unii vor fi tentați să-l ocolească pe vânzător, adresându-se direct conducerii firmei. O bună metodă de a evita aceste situații este de a-i sugera clientului că sunteți un simplu angajat al firmei, plătit cu un salariu fix etc.

Gama tehnicilor este mult mai întinsă. Este importantă stabilirea unor relații personale cu clienții, oferindu-le unele informații care i-ar putea interesa, felicitări sau mici cadouri etc.

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului

Reprezintă efortul vânzătorului de a identifica și înțelege problemele specifice care generează rezistența clientului, lipsa de înțelegere și reținerea de a lua o decizie în favoarea vânzătorului.

Experiența arată că de regulă, vânzătorul trebuie să facă față unor obiecții î legătură cu prețul mai ales la începutul vizitei la client. Deseori, în relația de vânzare prețul este folosit ca un motiv pentru a nu lua în considerare un anumit ofertant. Vânzătorul trebuie să determine dacă prețul este sau nu adevărata obiecție.

Vânzătorul trebuie să descopere care sunt ceilalți factori de reținere în fața deciziei de cumpărare cum ar fi dorința de a discuta problema cu asociații, dorința de a analiza mai aproape ofertele concurenților etc. De exemplu, clientul poate ridica obiecții legate de calitate, de imaginea firmei. Vânzătorul poate răspunde, de exemplu: “Înțeleg interesul dumneavoastră în legătură cu calitatea pentru că nici eu nu aș colabora cu o firmă ale cărei servicii sunt de slabă calitate. Mi-ați fi de mare folos dacă mi-ați spune de unde aveți aceste informații și care sunt temerile dvs., în general.”

Odată cu obținerea acestor informații, vânzătorul poate continua procesul de prospectate, demonstrând că obiecțiile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomandă o anumită aprobare a obiecțiilor și lansarea promisiunilor că relațiile de afaceri vor decurge corespunzător.

Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului de marketing. Acesta se ocupă de prospectarea pieței, definirea profilului clienților și a comportamentului de cumpărare, localizarea clienților, stabilirea unor strategii corespunzătoare de marketing. În perioada următoare, agenții de vânzări sau unele persoane din conducerea firmei urmează să-i contacteze. Un vânzător are cu atât mai multe șanse să vândă, cu cât vizitează sau este vizitat de mai mulți clienți potențiali. Acest timp de convingere este calculat printr-un indicator numit durata medie a vânzării care se calculează raportând intervalul de timp la numărul de vânzări reușite.

.

Dacă un vânzător ar dispune de informații referitoare la adevăratele cerințe, valori și motivații ale clienților, ar reuși să vândă mai mult. Cerințele asigură impulsul comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoană le dorește și de care are nevoie urgentă. Valorile sunt anumite standarde sau principii care orientează comportamentul unei persoane (“doresc să minimizez riscul afacerilor” sau “nu mi se poate întâmpla nimic rău”). Motivațiile sunt bazate pe cerințe și sunt orientate de către valori. Este esențial ca clientul să se convingă de posibilitatea vânzătorului de a-i îndeplini cerințele.

Clientul, adesea, este în siguranță când colaborează cu cineva cunoscut și preferă să nu riște cu un necunoscut. Dacă vânzătorul nu reușește în încercarea de a-l convinge pe client, este ca și cum ar juca golf pe timp de ceață; ar putea reuși o lovitură lungă dar fără a avea posibilitatea să vadă unde cade mingea. Printr-o bună înțelegere, relația vânzător-client va deveni una pe termen lung.

Actul de cumpărare este consecința dorinței clientului de a-i fi satisfăcută o nevoie. Vânzătorul caută să satisfacă nevoia clientului și apoi pe cea a firmei. Nu firma ia decizia de cumpărare, ci un individ sau grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vânzătorul trebuie să parcurgă etapele:

perceperea unei nevoi, de multe ori slab definită, fie întrebându-l direct pe client, fie reieșind dintr-o discuție generală;

transformarea nevoii ascunse, incomplet conștientizată sau neclar formulată în mintea clientului, într-o nevoie recunoscută explicit de către acesta;

reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obținerea confirmării din partea sa;

scoaterea la iveală, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a gândit.

Dincolo de aspectul practic pentru vânzător, care în acest fel obține informații utile, apar satisfacția îndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai mari obstacole în calea unei vânzări este suspiciunea clientului, teama că vânzătorul vrea să-i vândă cu orice preț produsul său și că el este în stare de orice pentru aceasta. Văzând că vânzătorul caută să afle care îi sunt nevoile, clientul va avea impresia că acesta este aliatul său și că poate să-i acorde încredere. Pentru a întări convingerea clientului că problemele sale sunt luate în serios, mulți vânzători iau notițe în timpul discuțiilor. Ei trebuie să demonstreze că sunt ordonați, riguroși etc.

Este foarte important ca vânzătorul să păstreze tot timpul inițiativa, punând întrebări care să-l incite pe client.

Tipuri de întrebări

Întrebări generale – au ca scop menținerea unei atmosfere destinse, distragerea atenției clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care interesează, punerea în valoare a clientului etc.

Întrebări de opinie – pot avea ca scop:

– valorizarea clientului, adică prezentarea punctelor de vedere ale acestuia, a unor soluții;

– definirea personalității clientului, a tipului de client, descoperirea motivațiilor etc.

Întrebări de investigare – urmăresc să clarifice unele elemente. Pot fi folosite pentru a arăta clientului că vânzătorul este atent la explicațiile sale.

Întrebări de retur – se pun atunci când se dorește să se răspundă la o obiecție sau la o întrebare cu o altă întrebare. Pot avea ca scop:

– obligarea clientului să reformuleze obiecția sau întrebarea în termeni mai avantajoși pentru vânzător;

– să-l facă pe client să răspundă singur propriilor obiecții sau întrebări, în acest fel vânzătorul putând să contracareze obiecțiile ridicate.

Obiecțiile

Sunt reflexe naturale de apărare al clientului. Actul de vânzare este perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar obiecțiile sunt armele sale cele mai puternice. Obiecțiile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact între client și vânzător sau la sfârșitul întrevederii, înainte de decizia definitivă. Obiecțiile sincere apar, mai ales, în timpul prezentării ofertei.

Obiecțiile nesincere pot fi:

obiecții pretext (bla-bla) – ascund un motiv de refuz fără legătură cu obiectul vânzării. De exemplu:

– clientul se jenează să spună că nu își poate permite produsele respective;

– pentru că nu are încredere în vânzător sau în firma acestuia și evită să spună acest lucru direct;

pentru a nu da impresia că cedează ușor;

pentru a câștiga timp de gândire;

– pentru a câștiga timp de gândire.

obiecții tactice – urmăresc să obțină avantaje suplimentare, intervenind de obicei la discutarea prețului. Cea mai folosită obiecție, pentru că este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase de la concurență.

Obiecțiile sincere pot fi:

fondate: țin de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoperă în totalitate nevoile clientului;

nefondate: sunt legate de capacitatea intelectuală a clientului, de puterea sa de înțelegere. De cele mai multe ori ele reprezintă o simplă cerere de informație suplimentară, deoarece acesta nu a înțeles serviciul respectiv.

Obiecțiile reprezintă un obstacol în calea vânzării. Ele trebuie discutate și clarificate. Această discutare nu trebuie să se transforme într-o confruntare directă, într-o punere în stare de inferioritate a clientului. Acesta poate să se închidă în sine sau să devină agresiv. Una din regulile elementare ale diplomației este aceea de a-i lăsa întotdeauna partenerului posibilitatea unei ieșiri onorabile.

Problema concurenței

Clientul are marele avantaj că poate spune întotdeauna “Știți, firma X mi-a oferit condiții mai interesante.”. Este vital ca vânzătorul să aibă cât mai multe informații despre firmele și produsele concurente. Reușita vânzării depinde de posibilitatea de a-i da un răspuns satisfăcător și de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea mai bună metodă este de a ocoli pe cât posibil acest subiect. Vânzătorul nu va aduce niciodată primul discuția despre un concurent, nominalizându-l. S-ar putea chiar să-i faceți o publicitate gratuită concurentului. În nici într-un caz nu trebuie denigrată concurența. În acest fel poate fi distrusă atmosfera de încredere și simpatie. Cea mai eficace armă pentru contracararea concurenței este diplomația, curtoazia față de ea (“sunt și ei o firmă serioasă”).

În condițiile în care avem de-a face cu clienții concurenței, trebuie să demonstrăm că diferențierea ofertei noastre merită atenție. Argumentele aduse de noi vor fi susținute printr-o documentație adecvată:

prezentare a firmei: istoric, realizări, cotă de piață;

avantajele pentru clienți;

descrieri ale serviciilor oferite;

liste cu clienți;

articole din presă despre firmă și serviciile sale;

scrisori de mulțumire de la clienți.

Aceste informații sunt, în general, cuprinse în prospecte, care sunt sub forma unui set de documente sau a unei broșuri.

Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurări de viață și avea tot timpul asupra sa pagini cu anunțurile mortuare din cele mai importante ziare.

Prezentarea vânzătorului

Aceasta trebuie să se bazeze pe prezentarea persoanei, în primul rând, și nu a firmei. Este mai ușor să refuzi o firmă decât o persoană. De aceea, nu este recomandat să se scoată în evidență de la început firma sau serviciul. În nici într-un caz nu începeți discuția în grabă, pe hol, în anticameră etc. Cereți ferm, dar politicos, să discutați într-un birou. Dacă totuși nu se poate, amânați întâlnirea pentru altă dată, calm, fără a dramatiza situația. Nu fiți grav, arogant, ironic, nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul:

N-aș vrea să vă răpesc din timpul dumneavoastră;

Sunteți amabil să-mi acordați două minute?

Aș putea îndrăzni să …

sau formulele de devalorizare a clientului: ” tot treceam pe aici…”

Primele minute ale întâlnirii sunt cele mai dificile pentru că trebuie să facem o bună impresie și să captăm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la începutul discuției cu schimbul de amabilități. Obiectivul întâlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l-ar putea interesa personal pe client, cum ar fi faptul că serviciile de asigurare vin în întâmpinarea nevoii de siguranță și securitate, de minimizare a riscului sau faptul că serviciile oferite ajută existența firmei pe termen lung. Trebuie identificate câteva atuuri majore prin care captăm interesul clientului, acesta răspunzând în mod afirmativ. Esențială este începerea comunicării, treptat fiind posibilă atragerea clientului.

Procesul de prezentare

Este faza în care vânzătorul speră să culeagă roadele investiției făcute în procesul de explorare. Procesul de prezentare este format din cinci pași care ajută clientul să ajungă la un moment decizional în vânzare. Acești pași sunt:

contactul pozitiv;

propunerea ;

soluția;

recapitularea;

încheierea.

Primul pas stabilește un climat de încredere și acceptare, pe o conversație pe teme de interes comun, altele decât cele legate de afaceri.

Propunerea creează interes și bună dispoziție. În această fază încep discuțiile legate de afacerea propriu-zisă și este pusă temelia pentru pasul al treilea-soluția.

Soluția este miezul procesului de prezentare. În acest moment vânzătorul spune clientului care este soluția ce răspunde cel mai bine nevoilor sale, prezentând beneficiile existente. Trebuie evidențiate urmările pozitive pentru firmă, cât și pentru client ca individ (recunoașterea meritelor, eliberarea de stres etc.).

Recapitularea reprezintă, în cadrul procesului de prezentare, pasul în care se reiau și se prezintă clientului toate beneficiile, înainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumpărare.

Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (încheierea). Ea cere răbdare și energie în așteptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia singur inițiativa declarând că s-a hotărât. De multe ori, încercând să nu-l faci pe client să se simtă agrest, se recurge la unele artificii pentru a lansa cererea de cumpărare. Cel mai des folosit este acela de a presupune că decizia a fost deja luată și că urmează să se pună la punct unele detalii. De exemplu:

Aveți nevoie de un contract în două exemplare sau unul vă este suficient?

Doriți să plătiți prin ordin de plată sau direct la casierie?

Demonstrarea acestei tehnici poate fi făcută pe un caz real. Un mic restaurant american, amplasat într-un campus universitar, vindea meniuri cu preț fix, mai puțin desertul care era plătit separat. Strategia inițială prevedea ca cel puțin 30% din volumul vânzărilor să-l reprezinte dulciurile. În realitate, s-a constatat un procent de 10%. O firmă de consultanță solicitată a constatat că ospătarii foloseau ca formulă: ”Doriți și desert?”, răspunsul tipic fiind: “Nu, mulțumesc”. În ziua următoare toți au fost învățați să întrebe: “Ca desert doriți înghețată de vanilie, tort de fructe exotice sau cremă caramel?”. Vânzările s-au dublat, ajungând să se dubleze în circa o săptămână.

Vânzătorul trebuie să se orienteze după anumite semnale conform cărora clientul s-a decis deja. Primul set de semnale îl constituie limbajul nonverbal. Dacă din volubil devine tăcut, din agitat devine calm înseamnă că reflectează și vrea să ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vânzătorul își poate da seama dacă atitudinea clientului este favorabilă sau nu. Dacă este, îi va cere să ia decizia de cumpărare; dar dacă nu, ar fi o greșeală să o facă în acel moment.

Alt grup de semnale sunt afirmațiile favorabile sau chiar entuziaste. Dacă prima tentativă de finalizare nu reușește, înseamnă că mai există obiecții care trebuie înlăturate. Chiar dacă s-a pierdut vânzarea, nu înseamnă că s-a pierdut și clientul.

După luarea deciziei de cumpărare, clientul este într-o stare de încordare foarte mare, încercând să se convingă singur că a făcut cea mai bună alegere. El trebuie ajutat în acest sens, pentru că este ceea ce vrea să audă în acest moment. Trebuie să-i mulțumiți pentru încrederea acordată mai degrabă decât să-i mulțumiți pentru comandă.

O vânzare nu se termină odată cu vânzarea contractului. Clienții constituie cel mai important activ al firmei, relația cu clientul trebuie cultivată pe termen lung, intervenind fidelizarea clientului. Cea mai bună reclamă a unui serviciu este cea realizată de clienții satisfăcuți. Adesea, foștii clienți aduc peste jumătate din noii clienți. În plus, este mult mai greu să câștigi un client nou decât să-l menții pe cel existent.

Fidelizarea clienților se face pe două căi principale:

prin produs: calitate, promptitudine;

calitatea relațiilor umane stabilite între clienți și vânzători.

Adesea s-a constatat că dacă vânzătorii se mută la altă firmă, clienții tind să-i urmeze.

CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER

13.1. Activitatea de cazare

Industria cazării are o importanță socială și economică deosebită în societatea contemporană. În multe din țările dezvoltate și cele mari, receptoare de turiști, numărul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depășește populația totală a țării.

Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri și servicii de către acesta.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice și dispune de recepții și de spații de alimentație publică în incintă. Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adăpostirea și odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogățindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii. La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulației turistice atrăgând și dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spații de cazare se află amplasat în zone de interes turistic.

Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentație publică și agrement, una din prestațiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale și, totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplinește pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcționalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se va ține seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanță este cheltuit de turist în incinta unității hoteliere.

Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituție comercială de ospitalitate care își oferă facilitățile și serviciile sale spre vânzare. Conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:

– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (stațiune turistică, oraș, apropierea unei căi de comunicație, etc.). Există o relație directă între acest factor și tipul de cazare și servicii oferite.

– Facilitățile cuprind spații de cazare, restaurante, baruri, spații pentru conferințe, negocieri, spații pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastică etc.).

– Serviciile cuprind disponibilitatea și măsura în care sunt oferite prestații clienților prin facilitățile de care dispune hotelul. Stilul și calitatea acestora influențează eficiența hotelului.

– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit și receptat de către clienții actuali și potențiali. Ea este un produs secundar al amplasării, facilităților, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianța etc.

– Prețul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ținând cont de amplasare, facilități, servicii, imagine și satisfacția clienților din aceste elemente.

13.2. Tipuri de unități de cazare

1. Hotelurile pentru conferințe, congrese și întâlniri de afaceri.

Trebuie să dispună de facilitățile necesare organizării unor astfel de activități – săli de recepție, de conferințe, cu infrastructura necesară, restaurante, magazine, alte unități prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie să existe și unele facilități de agrement. De regulă aceste hoteluri sunt întâlnite în marile orașe (București, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie să fie foarte bine specializat, încât să ofere servicii prompte. În general, hotelurile specializate pentru aceste activități sunt considerate drept cele mai perfecționate unități din industria de cazare.

2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)

Atracția principală a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare, participare la activității recreative și de agrement. Într-o anumită măsură, ele sunt solicitate și pentru turismul de afaceri, datorită amplasării lor în zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puțin mai lent, iar atmosfera este mai relaxantă.

În general, activitatea acelor tipuri de unități este sezonieră, managementul confruntându-se cu problemele sezonalității (dimensionarea corectă a personalului, politica de aprovizionare etc.).

3. Unități de cazare cu prețuri competitive (medii și scăzute)

Numărul acestor unități a crescut în mod permanent, ele răspunzând nevoii dea cazare la prețuri mici și oferind facilitățile de bază pentru turiști. Unele din cele mai renumite lanțuri de unități, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor să lucreze în cadrul acestor lanțuri hoteliere vor plăti drepturile de franchising, beneficiind în schimb de o marcă foarte bine cunoscută, expertiză managerială, publicitate la nivel național și internațional și de un sistem central de rezervări.

Cea mai mare problemă este controlul unităților care au apelat la franchising. În cazul în care serviciile sunt necorespunzătoare în unele unități, reputația întregii companii va avea de suferit.

Alte lanțuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott și Hilton, răspund acestor nevoi (cazare ieftină), promovând servicii de cazare de calitate bună la prețul cel mai scăzut. În aceste tipuri de unități și datorită dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient decât în hotelurile de odihnă sau cele pentru conferință.

Aici trebuie menționate și hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor și hotelurile pentru tineret care asigură servicii de cazare la prețuri minime. Facilitățile oferite sunt minime.

Sunt pe scară largă aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare:

– unități tip “bed and breakfast” (B&B), care oferă cazare și mic dejun;

– all-suite hotels, hoteluri cu apartamente și garsoniere;

– hoteluri care oferă servicii de geriatrie.

a) B&B

Acestea sunt foarte populare în Anglia, Irlanda și Europa Occidentală, SUA, Canada. Ele oferă cazare într-o casă privată sau într-o mică cabană (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete decât ca o sursă de venituri. Pentru a fi eficientă afacerea, operatorul ei trebuie să aibă câteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separată și o cameră de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale și prietenoase. Mulți turiști preferă caracterul și calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel.

Exemplu: Un posibil slogan publicitar “Casa mea e și casa ta”.

b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere

Acestea au apărut ca răspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spațioase și mai multe facilități. S-au dezvoltat rapid în marile orașe, în stațiuni. Unitățile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ și o bucătărie dotată complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt închiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux.

Paradors (Spania), Chateaux (Franța), Schlosse (Germania și Austria) oferă cazare în castele și alte clădiri istorice care au fost transformate în hoteluri.

Conceptul time-sharing – a fost introdus pe o scară tot mai largă în Europa. Se referă la împărțirea dreptului de proprietate asupra unei capacități de cazare cu alți indivizi. Fiecare proprietar cumpără un segment de vacanță (2 săptămâni) pentru un anumit număr de ani. Aceste segmente de timp sunt planificate și există și posibilitatea schimbării segmentului cu alți indivizi care dețin în alte zone astfel de unități.

Conceptul a apărut în Franța în anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat că mulți din clienți apelau la serviciile hotelului în aceeași perioadă a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora să cumpere camerele pentru o anumită perioadă de timp. Explicația apariției acestei forme constă în dorința clienților de a-și asigura la prețurile de astăzi, servicii de cazare într-o anumită zonă pentru anii viitori. Există două opțiuni principale:

a) dreptul de posesiune – cumpărătorul achiziționează un anumit spațiu de cazare pentru o anumit perioadă a anului și primește titlu de proprietate pentru acea perioadă. Cumpărătorul poate folosi spațiul: să-l închirieze, să-l ofere altora și să-l lase moștenire;

b) dreptul de utilizare – cumpărătorul primește dreptul de utilizare pentru un anumit număr de ani. La sfârșitul perioadei spațiul respectiv revine primului proprietar.

Resort condominiums – clădiri pentru vacanța proprietarilor închiriate în restul anului.

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare

În practica turistică internațională, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare:

După structura rețelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de bază (hoteluri, moteluri, hanuri) și forme complementare de cazare: campingul, satul de vacanță, satul turistic, care se amenajează în zonele (stațiunile, localitățile) în care rețea de bază nu dispune de capacități suficiente, respectiv activitatea turistică are un caracter sezonier.

Clasificarea pornește de la considerentul că un obiectiv de cazare (având de regulă și funcții de alimentație) reprezintă de fapt o ofertă tridimensională rigidă de servicii turistice (în timp, în spațiu și volum de activitate) care nu poate satisface în toate împrejurările cererea clienților potențiali (îndeosebi în perioadele de vârf de sezon). Capacitatea complementară constând din amenajări relativ simple, se realizează într-un timp mai scurt și cu investiții mai reduse decât capacitățile de bază, fiind destinată în principal să preia o parte din solicitările din perioada de afluență maximă a clientelei.

În funcție de evoluția cererii turistice și de intensitatea sezonalității, ponderea formelor de bază și complementare poate diferi substanțial de la stațiune (localitate) la alta și chiar de la o țară primitoare la alta.

După categoria de confort a obiectivelor de cazare și alimentație, unitățile de cazare și cazare din domeniul turismului se clasifică după caracteristicile constructive, calitatea și complexitatea dotărilor, instalațiilor și serviciilor pe care le oferă. Spațiile de alimentație din incinta unităților cu activități hoteliere se clasifică odată cu acestea după criterii specifice, trebuind să existe o corelație între confortul acestor două activități.

Majoritatea clasificărilor au totuși un element comun: urmăresc gruparea unităților în diferite categorii, mai mult sau mai puțin omogene, în funcție de condițiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. După toate aparențele clasificarea unităților de cazare, atribuindu-le un număr diferențiat de stele distinctive, adoptate și în țara noastră, este un sistem relativ clasic de clasificare, folosit pe scară larga în practica turistică internațională.

Determinarea “apriori” a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare și mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmează a fi realizate în perioadele următoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltării rețelelor de cazare pe plan național, regional, zonal și chiar local. Cu această ocazie managerii firmelor turistice urmăresc respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort în totalul capacităților de cazare și de alimentație cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistică la evoluția cererii clientelei potențiale interne și internaționale căreia i se adresează serviciile prestate în aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun în acest scop poate fi utilizată și schema alăturată.

Figura nr. 1

Schema permite desprinderea următoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice:

– oferă o imagine cu privire la modul în care capacitățile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice;

– relevă posibilitățile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de preferințele clientelei;

– permite o apreciere asupra menținerii echilibrului necesar în ponderea diferitelor categorii de confort în funcție de segmentele de piață cărora urmează să fie oferite noile capacități de cazare ce se vor implementa în rețeaua existentă pe teritoriul considerat.

În funcție de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcționează fără întrerupere în tot cursul anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea pronunțat sezonieră din unele stațiuni turistice impune întreruperea temporară a activității în anumite perioade de extrasezon). În mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonieră înregistrează sejururi medii mai lungi, în comparație cu obiectivele de cazare cu activitate permanentă (cu excepția obiectivelor de cazare cu destinație specială, ca de exemplu hotelurile sanatoriale).

În funcție de durata sejurului, ele pot fi:

a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o înnoptare), ca așa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, gărilor din centrele urbane;

b) de sejur, care înregistrează sejururi medii relativ mai lungi, în funcție ce durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanțelor turiștilor (de exemplu, obiectivele de cazare din stațiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.);

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiștii de sejur, cât și din turiștii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz îl constituie hotelurile orășenești, precum și obiectivele de cazare cu funcționalitate permanentă din localitățile turistice în general;

În funcție de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea și funcționalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientelă. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a apărut în urma dezvoltării turismului automobilistic, preluând funcțiile hotelului, adaptat solicitărilor pentru sejururile scurte ale automobiliștilor. Funcționalitatea caracteristică a motelurilor se exprimă prin însăși denumirea lor, rezultat prin contractarea a două cuvinte: motor-hotel, pe măsura dezvoltării și a altor forme derivate de turism au apărut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante), utilizate în formele turistice de circuit, în care autocarele cu amenajare specială permit transformarea fotoliilor în cușete, asigurând nu numai transportul turiștilor, ci și odihna lor; flotelul (Floalting hotels) și boatelul (Boats Hotels) care reprezintă obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare – remorcate ori autopropulsate) în zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, deltă etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul preluând în scopuri de agrement și funcția de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), în care automatizarea este extinsă la maximum, ceea ce permite importante economii la forța de muncă și altele. Tot în această clasificare trebuie menționate și complexele turistice cu baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele (stațiunile) în care sunt amplasate.

În funcție de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare în diferitele localități se disting:

obiective în stațiuni de litoral;

obiective în stațiuni de munte;

obiective în stațiuni de balneoclimaterice;

obiective în centrele urbane (orașe);

obiective în zonele rurale;

obiective pe marile artere de circulație.

În funcție de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bată pentru un număr determinat de turiști. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare până la 20-40 locuri, mijlocii – până la 200-400 de locuri și mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori capacitatea depășește 1000 locuri.

Media mondială a capacităților de primire a unui obiectiv turistic se situează în jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă din punct de vedere economic chiar și în condițiile foarte eterogene ale categoriilor de clientelă și ale fluctuațiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în anumite perioade ale anului.

În ultimele decenii de remarcă tendința mondială de a se realiza obiective turistice de mari proporții (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacanță, campinguri etc.), a căror capacitate de primire uneori depășește 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrării constante a activității agențiilor de voiaj capabile să asigure trimiterile de turiști în masă pentru ocuparea acestor obiective și, în același timp, ca rezultat al cooperării pe scară națională și internațională între diferiții prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleași tendințe de observă și în dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea rețelei de autostrăzi, aerogări de mare capacitate, stadioane și complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde investițiile într-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turiștilor.

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră

În cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul să organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lanț hotelier.

Proprietarul hotelului (franchisee) plătește o taxă inițială (între 10.000 și 50.000 $ – depinzând de timpul de hotel) și o taxă de franchising lunară între 1-8% din încasările totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% taxă de amrketing, 1-2,5% taxă pentru sistemul de rezervare). În plus, proprietarul își dă acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanțului hotelier. În schimb, lanțul hotelier (franchisor) asigură asistență în selecția și pregătirea personalului, marketing, vânzări, sprijinirea publicității și acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanțul hotelier asigură astfel o imagine bine cunoscută și familiaritatea numelui hotelului.

Această formă reprezintă cea mai comună formă de proprietate în industria hotelieră internațională după proprietatea individuală. Lanțurile hoteliere au început să folosească acest concept la sfârșitul anilor ’50 ca o cale de extindere fără mari investiții (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor ’80, circa 70% din spațiile de cazare ale tuturor lanțurilor hoteliere erau în regim de franchising.

În cadrul sistemului se realizează un contract de management prin care o companie deține hotelul și cealaltă parte (lanțul) îl organizează. Lanțul primește o taxă managerială de la proprietar și are controlul complet al operațiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanțului să se dezvolte cu investiții minime. Proprietarii, și nu lanțul hotelier, sunt investitorii.

13.5. Clasificarea hotelurilor

Nu se poate vorbi de o standardizare în acest domeniu, în condițiile în care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate:

– tipul de clientelă;

– prețul;

– serviciile oferite.

Tipul de clientelă determină serviciile oferite de hotel, iar într-o bună măsură costul camerelor (tarifele de cazare) determină segmentul de piață și tipul de clientelă.

Multe țări au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale și prin intermediul unor inspecții repetate se verifică dacă standardele hotelului sunt menținute. Aceste norme variază de la o țară la alta. Ceea ce într-o țară este considerat hotel de lux, într-o altă țară este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. De exemplu, în Franța unitățile de o stea, sunt considerate destul de rudimentare, dar destul de confortabile, pe când în SUA ele sunt privite ca inacceptabile.

Organizația Mondială a Turismului a încercat să rezolve confuzia prin dezvoltarea și promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internațional și adoptat de circa 50 de țări. Sistemul WTO recomandă clasificarea hotelurilor în funcție de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).

Totuși, alte organizații mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociația Mondială a Agențiilor de Turism (Voiaj) folosește patru categorii (lux, categoria I, categoria standard și categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele.

Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;

moteluri de 3, 2, 1 stele;

vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

cabane de 3, 2, 1 stele;

bungalouri de 3, 2, 1 stele;

sate de vacanță de 3, 2 stele;

campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;

pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;

ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;

camere de închiriat în locuințele familiale de 3, 2, 1 stele;

nave fluviale și maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.

În România, în vederea clasificării unităților hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnică de clasificare verifică la fața locului concordanța dintre solicitarea de clasificare și îndeplinirea criteriilor de încadrare (pe stele și categorii). În termen de 60 de zile de la primirea documentației complete, dacă criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul de clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele sau categoria unității se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în exteriorul unității.

Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, în cazul nerespectării condițiilor de mai jos:

asigurarea unei temperaturi minime de 180C în spațiile de cazare și de servire a mesei pe timp de iarnă;

asigurarea funcționării corespunzătoare a grupurilor sanitare;

deținerea avizului PSI.

Numărul criteriilor pentru clasificarea unităților de cazare este foarte mare și particularizat pe tipuri de unități de cazare și număr de stele. De exemplu, în cazul hotelurilor și motelurilor, numărul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate în alte multe subcriterii.

Grupele mari de criterii de clasificare se referă la:

felul construcției, la instalații și spații de folosință comună;

dotare cu mobilier, lenjerie și alte articole;

serviciile destinate turiștilor;

alte criterii (calificarea și structura personalului).

Unitățile de alimentație destinate servirii turiștilor, care sunt integrate în unitățile de cazare turistică, se clasifică odată cu acestea, asigurându-se, de regulă, următoarea corelație:

Tabelul nr. 1

Principalele criterii de clasificare se referă la:

felul construcțiilor și instalațiilor;

amenajările și dotările interioare din saloane;

dotarea cu inventar de servire;

serviciile suplimentare oferite consumatorilor;

calificarea personalului unității.

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier

Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activități. Angajații hotelului au o gamă largă de activități, cerințele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie să existe o bună coordonare între ele.

Un model standard de organizare a hotelului nu există. Organizarea unui anumit hotel înglobează influențele unui mare număr de factori – amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieței pe care o deservește, echipa managerială, tipul de proprietate și mărimea hotelului.

Totuși, în general, o diagramă organizațională pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca în figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, deși pot apărea diferențe.

Figura nr. 2

Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienților. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să coordoneze aceste compartimente și să le direcționeze activitatea.

Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca și organizarea. Managerul general trebuie să dispună de vaste cunoștințe de specialitate, contabilitate, alimentație publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reușesc să ia decizii în termen scurt în condițiile în care organizația se confruntă cu o criză. Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului și de oferirea celor mai bune servicii clienților. În general, ei au cel puțin 10 ani de experiență hotelieră și au demonstrat capacitatea de a-i conduce și motiva pe subordonați.

Departamentul cazare are trei activități principale: vânzarea, recepția și gospodărirea spațiilor de cazare.

Compartimentul de vânzări se ocupă de solicitările și rezervările pentru grupuri sau turiști individuali. Scopul principal este de a vinde camerele și alte spații speciale ale hotelului (spațiu pentru simpozioane, conferințe). În condițiile în care sunt solicitate și servicii de alimentație se va colabora cu departamentul de alimentație publică. În cadrul activității de vânzare vor fi stabilite tarifele de cazare și pentru celelalte tipuri de servicii. În multe situații activitățile de marketing sunt concentrate aici, inițiindu-se acțiuni de atragere a unor grupuri mari de turiști care asigură un mai mare profit hotelului decât serviciile oferite turiștilor individuali.

Când prezența grupului în hotel este pe durata câtorva zile, trebuie inițiate acțiuni de planificare a serviciilor oferite. În acest sens, șeful de grup va păstra legătura cu compartimentele departamentelor de cazare și alimentație publică.

Compartimentul de vânzări trebuie să-și coordoneze activitățile atât cu compartimentele de recepție și gospodărire a hotelului, cît și cu compartimentul de alimentație. Compartimentul se implică în asigurarea funcției de intermediere legată de mijlocirea unor servicii oferite de alți prestatori (de exemplu, facilitează închirierea de autoturisme în sistemul Ret-A-Car, rezervări de spații de cazare în alte unități etc.

Compartimentul de recepție este foarte important, constituind nervul central și punctul de contact dintre turist și hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la sosire, reprezintă centrul de informații în timpul șederii, precum și ultimul punct de contact înainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe șederea în hotel printr-o bună dispoziție datorată amabilității și calității serviciului de recepție, sunt șanse mari ca el să aibă o dispoziție favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.

Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leagă recepția de compartimentele de vânzări și de curățenia camerelor. Funcțiile recepției:

– vinderea camerelor care include procesele de rezervare și toate comunicările cu persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiștilor și desemnarea camerelor (check in);

– asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poștă, mesaje pentru oaspeți și furnizarea de informații despre hotel; comunitate și orice atracție turistică din zonă.

– realizarea operaților legate de plecarea clientului (check out) și plata serviciilor.

În funcție de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepției:

– sectorul spațiu de cazare și înregistrare reprezintă elementul central al activității de recepție;

sectorul informativ și serviciile suplimentare (concierge) asigură acele servicii care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:

distribuirea cheilor;

servicii de poștă și telecomunicații;

– servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);

păstrarea temporară în seifurile recepției a unor obiecte de valoare ce aparțin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internațional, hotelurile montează seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de aceste servicii complementare de păstrare;

servicii de schimb valutar și onorarea cecurilor de călătorie;

oferirea de bilete pentru spectacole;

informații referitoare la atracțiile turistice din zonă;

orare de funcționare a băncilor, unități comerciale etc.

El oferă, de asemenea, informații despre serviciile oferite de hotel. Se asigură broșuri și hărți ale unor zone și obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul din acest sector trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel și la zona în care acesta este situat.

– sectorul plata serviciului de cazare – ține evidența plăților care urmează să fie făcute de turiști și încasează contravaloarea serviciilor oferite. În unele unități această activitate este cumulată cu cea de înregistrare a turiștilor.

Cea mai importantă cerință pentru un angajat al compartimentului de recepție este amabilitatea. Ei reprezintă “linia întâi” a hotelului, eventualele reclamații ale clienților fiind transmise acestora.

Recepția asigură funcția de informare, venind în întâmpinarea turiștilor pentru o mai bună orientare a acestora în privința satisfacerii cererii de servicii și produse pe care le oferă zona.

Sejurul limitat ca durată al unui client într-un obiectiv de cazare, restrânge în măsură considerabilă posibilitățile ca un turist să vină în contact cu toată diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clienți. Spre a oferi turiștilor o imagine despre posibilitățile de petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona (stațiunea, localitatea) vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite în diferite situații, în timpul unei călătorii turistice recepțiile hotelurilor asigură servicii complementare de informare și asistență pentru clientela lor în cele mai diverse domenii, ca acelea privind:

– programele obiectivelor cultural-artistice (adresa și programele de lucru ale muzeelor, expozițiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale), precum și programele manifestărilor culturale de orice natură (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.);

– programele manifestărilor sportive;

– programul și adresa unităților care prestează servicii de agrement;

– programele turistice ale agențiilor și birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele învecinate, a tururilor de oraș, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

– orarele curselor de transport – urban, interurban, internațional – inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinațiile solicitate de turiști;

– programul, profilul și adresa unităților comerciale, precum și a altor unități specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice și private, policlinici etc.)

– alte informații cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite împrejurări de clientela turistică (de exemplu, informații pentru prelungirea vizelor, privind reglementările vamale etc.);

În cazul în care recepțiile nu dispun de documentația la zi pentru a satisface asemenea solicitări cu caracter individual, ele se angajează să mijlocească obținerea informațiilor necesare pentru turiști, care apreciază deosebit asemenea forme de asistență turistică. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, stațiune etc.

Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:

servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienților hotelului);

servicii de secretariat, traduceri, ghizi-însoțitori;

repararea și întreținerea mijloacelor de transport auto;

servicii de frizerie, coafură și cosmetice;

programe de aerobică;

cazinouri pentru jocurile de noroc etc.

Activitatea de rezervare

De această activitate se ocupă personalul compartimentului vânzări și de recepție. Datorită perisabilității serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este important ca această activitate să funcționeze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare hotelier trebuie să fie privit dintr-o perspectivă completă,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de închiriere de automobile, asigurări de călătorie, agenții de turism etc.

Pentru un hotel, situația ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar fiecare rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele hoteluri fac suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări decât numărul de camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva nevinderii unor camere pentru care există cerere.

Pe baza experienței trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. În timpul perioadei de sezon acesta poate fi în jur de 13-15%, cu până la cinci procente mai puțin decât media trecută a anulărilor de rezervare sau de neapariție a clientului în hotel.

Dar pot să apară situații în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că nici o cameră nu este disponibilă. Această situație îl va nemulțumi, putând conduce la pierderea acestuia. Se consideră că în aceste condiții hotelul trebuie să plătească clientului cazarea pe o noapte în altă unitate și să-l transporte până acolo.

Rezervările se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, răspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scrisă urmează prin poștă câteva zile mai târziu sau prin fax. Dacă rezervarea este acceptată sau nu depinde de prognozarea ocupării hotelului.

Oricum, atât pentru un client, cît și pentru hotelier, rezervarea răspunde unei nevoi de siguranță:

– pentru client există convingerea că va locui în hotel;

– pentru hotelier există siguranța realizării unui anumit grad de ocupare a capacității de cazare.

13.7. Activități conexe cu cea de recepție

Includ activitățile portarilor, ale celor care mânuiesc bagajele și ale liftierilor. Pentru cei care mânuiesc bagajele principala îndatorire este cazarea efectivă a turiștilor. În același timp, ei reprezintă o sursă de informații pentru turiști referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, facilități de agrement etc. Tactul și eficiența acestora pot întări sentimentul de bună primire oferit și de activitățile de recepție. Odată cu sosirea turiștilor în camere, ei vor verifica ordinea și curățenia acesteia, precum și buna funcționare a instalațiilor de iluminat, TV și alte echipamente. Datorită faptului că sunt în permanent contact cu realitățile hotelului, este de datoria lor să raporteze toate neregularitățile care apar. Datorită legăturilor directe cu turiștii, personalul care cară bagajele turiștilor reprezintă un factor de promovare a serviciilor de alimentație, agrement și a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de către liniile aeriene depășesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizează parcarea autoturismelor clientelei.

Unele hoteluri oferă și servicii de închiriere, prin recepțiile hotelurilor, a unor obiecte de uz personal sau de inventar mărunt

13.8. Compartimentul de gospodărire a spațiilor de cazare

Responsabilitatea principală a compartimentului se referă la menținerea curățeniei și ordinii în toate camerele și celelalte spații de folosință comună a hotelului și oferirea de confort pentru clienți. Acest serviciu, neavând un contact direct cu turistul, se desfășoară în afara câmpului vizual al acestuia. El poate intra în atenția turiștilor în condițiile în care nu se desfășoară corespunzător.

Șeful acestui compartiment supervizează atât activitatea cameristelor, cât și a supraveghetorilor care răspund de unul sau mai multe etaje și care verifică la rândul lor munca cameristelor. Ca o medie, în industria hotelieră internațională norma unei cameriste este 18 camere/zi.

Compartimentul se află într-o legătură directă cu compartimentul de recepție și cu cel tehnic. O gospodărire eficientă a spațiilor de cazare impune realizarea cât mai bună a acestor comunicări.

O altă activitate a acestui compartiment se referă la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise șefului de compartiment unde sunt înregistrate. De obicei, articolele găsite sunt păstrate între 3-6 luni. În cazul în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au găsit sau unei organizații de caritate.

Uneori, în cadrul acestui compartiment este organizată și activitatea de spălătorie atât pentru satisfacerea nevoilor hotelului cât și ale clienților. Activitatea hotelieră necesită un volum mare de lenjerie, prosoape, fețe de masă etc. Responsabilitatea existenței unui stoc corespunzător la aceste articole și a controlului lor calitativ revine șefului de compartiment.

La începutul schimbului de lucru se va primi situația camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curățenie va începe în camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepție ca disponibile. În cazul sesizării necesității unor reparații și remobilări va fi anunțat compartimentul tehnic.

13.9. Compartimentul de protecție a hotelului

În industria turistică, schimbările permanente reprezintă o parte importantă a strategiilor aplicate. În acest, proces apariția acestui compartiment este un exemplu. Astăzi, această responsabilitate ocupă o poziție în topul responsabilităților managementului, precum și pe lista preocupărilor turiștilor.

Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienților hotelului. Dar aceasta se concretiza în angajarea de body guards, sisteme de alarmă etc.

În sensul cel mai larg, protecția hotelului reprezintă preocuparea pentru protejarea și conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienților și a bunurilor acestora, precum și a angajaților hotelului.

În acest scop trebuie avuți în vedere trei factori interdependenți:

– protecția fizică;

– practicile personalului;

– sistemele administrative.

Măsurile de protecție adoptate trebuie să fie operaționale, să nu amenințe bunele relații de muncă din interiorul hotelului și să nu fie restrictive, în sensul împiedicării angajaților de a-și îndeplini eficient atribuțiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate decât pe descoperirea și pedepsirea celor responsabili.

a) Protecția fizică – presupune protejarea interiorului și exteriorului clădirii și a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioară și interioară, sisteme de alarmă, circuite de televiziune în sistem închis, garduri exterioare etc. În funcție de amplasarea hotelului, problemele iluminării exterioare se pun în mod diferit. În interiorul hotelului, atenția este concentrată asupra zonelor în care sunt manipulate sume de bani (recepție) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turiștilor (spațiu special amenajat în apropierea recepției) sau alte mărfuri.

b) Practicile personalului – toate elementele care aparțin securității fizice pot fi inefective dacă angajații nu acționează în sensul conceptului de protecție.

Angajații pot să joace un rol important în reducerea pierderilor datorate vânătorilor de suveniruri sau oaspeților necinstiți. Pe de altă parte, angajații care nu sunt în mod corespunzător conduși sau nu dispun de calitățile necesare lucrătorului în turism pot la rândul lor să-și însușească unele din bunurile hotelului și ale turiștilor. Aceste aspecte trebuie avute în vedere la angajarea personalului, precum și la pregătirea acestuia. O atenție deosebită trebuie acordată angajării personalului sezonier care, de multe ori, consideră că responsabilitatea lui nu este la nivelul angajaților permanenți.

Trebuie să existe o bună comunicare și implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate.

c) Sisteme administrative – joacă un rol important în programul de protecție. Acestea trebuie interpretate într-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni în totalitate furturile angajaților. Acestea vor descuraja furturile și vor face mai ușoară fixarea responsabilităților când pierderile au loc. Controalele trebuie să existe, dar fără să fie foarte restrictive și să conducă la înrăutățirea relațiilor de muncă în hotel.

Importantă este adoptarea unor măsuri preventive în domeniul securității hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din bucătărie care fură este lăudabilă, dar din punctul de vedere al profitului și al pierderii nu este tot atât de importantă ca prevenirea furtului.

Compartimentul de protecție, indiferent de mărimea lui, trebuie să fie acceptat că o parte componentă a structurii organizatorice a hotelului, iar șeful de compartiment trebuie să fie recunoscut ca un membru în echipa de conducere, raportând direct directorului și păstrând un contact strâns cu șefii celorlalte compartimente.

Rolul clientului în cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi atât victimă cât și autor. În oricare caz, rezultatele dăunează interesului hotelului. Dacă clientul este victimă, consecințele pot fi plata unor despăgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dacă hotelul este victimă, costul este mai evident.

Multe din situațiile în care clientul este victimă, apar datorită neglijenței acestuia. În același timp, industria hotelieră ar trebui să acorde o atenție specială acestor probleme. O dată sosiți în hotel, clienții trebuie să primească liste informative referitoare la hotel sau broșura acestuia, care trebuie să ofere și informații referitoare la probleme de protecție. Broșura poate conține:

Un mesaj de bun-sosit;

Planul hotelului;

Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;

Transportul în zonă – număr de telefon, tarife;

Cunoștințele de limbi străine ale personalului;

Facilități de schimb valutar;

Harta orașului și/sau zonei;

Programe turistice locale;

Lista restaurantelor – meniuri, prețuri, orare de funcționare;

Facilități de recreere;

Programul de check-in; check-out;

Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;

Indicații în caz de incendiu;

Tarife de cazare;

Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase;

Securitatea camerei.

Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educării clienților pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiența sa a fost confirmată de faptul că s-a înregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel.

Câteva detalii din program:

1) La înregistrarea turiștilor în hotel, pe formular era tipărit pe unul dintre colțuri cu litere îngroșate: “Înștiințare pentru client: lucrurile de valoare trebuie să fie plasate în spațiile special amenajate; în caz contrar nimeni nu-și poate asuma responsabilități.”

2) După terminarea operației de înregistrare, lucrătorul de la recepție va înmâna clientului un cartonaș pe care acesta poate citi: “Bine ați venit la New York Hilton la Rockefeller Center. în ajutorul dumneavoastră, spațiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate în camera de lângă serviciul recepție și oferă servicii gratis. Nu depozitați banii și obiectele valoroase în cameră. Mulțumim. Managementul.”

3) După ce bagajistul a cărat bagajele în cameră, însoțindu-l pe turist, acesta oferă turistului un alt card pe care citește mai mult sau mai puțin același mesaj. În același timp, el explică modalitatea de folosire a încuietorilor de la ușa de la intrare.

4) Clientul găsește în cameră același mesaj, pe un card plasat de cameristă (Nu uitați…).

5) Pe ușa de la intrare, în interiorul camerei a fost pus următorul anunț: Încuiați ușa etc., precum și același mesaj referitor la obiectele valoroase.

6) În sfârșit, când clientul anunță telefonista pentru ora la care dorește să fie trezit, i se transmite același mesaj după care i se urează noapte bună.

Rămâne de rezolvat problema clienților care transformă hotelul într-o victimă. Există trei motive ale furtului, din care două nu sunt considerate de clienți ca furturi (vânători de suveniruri și cei care consideră că au neapărată nevoie de un obiect pentru împachetarea lucrurilor). Alții vor fura în vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru că orice este găsit în interior poate fi folosit în propria casă.

13.10. Compartimentul tehnic

Deși activitatea acestuia nu se desfășoară în relație directă cu turiștii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calității serviciilor hoteliere. Există șase zone principale de activitate:

– instalații electrice;

– instalații sanitare;

– instalații de încălzire;

– instalații de ventilare și aer condiționat;

– instalații frigorifice;

– reparația în întreținerea clădirii.

Activitatea de întreținere a instalațiilor electrice ocupă un loc central în cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internațional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei în cazul în care sursa normală de aprovizionare se defectează. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fără un program permanent de apă caldă și rece, fiind necesar să se asigure o întreținere continuă a instalațiilor pentru a preveni avariile și pentru rezolvarea defecțiunilor în timpul cel mai scurt.

13.11. Compartimentul de alimentație publică

Ocupă o poziție unică și importantă în industria hotelieră. În general, până la 50% din încasările unui hotel pot să vină de la activitatea de alimentație, dar datorită complexității ei asigură numai 10-20% din profitul total al hotelului și aceasta în ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment într-un centru de profit. Mulți hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principală de marketing, care are în vedere în primul rând atragerea clienților în hotel și, în al doilea rând, obținerea de profit. Existența restaurantelor în hotel permite oferirea unui serviciu complet clienților, incluzând serviciul la cameră (Room service).

Datorită unor factori diverși, dintre care mulți nu pot fi controlați de management, profitul activității de alimentație publică poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o lună la alta. Volumul de activitate poate varia în mod neașteptat, în timp ce cheltuielile continuă să se păstreze aproape la aceleași niveluri.

Este un fapt acceptat în industria hotelieră: existența unor servicii de alimentație de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. În general, deschiderea unui mare restaurant prezintă un mare risc, rata de eșec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internațional. În ceea ce privește restaurantul hotelului, acesta nu va ieși de pe piață cu aceeași frecvență ca restaurantele independente, deoarece se creează o compensare cu profitul din activitatea de cazare.

Se consideră că pentru succesul unei activități de alimentație publică, cinci elemente trebuie să fie prezente ( five “good”):

1) O bună atmosferă (good atmosphere);

2) Servicii de calitate ( good service);

3) Preparate culinare de calitate (good food);

4)Prețuri competitive (good value);

5) Management competent (good management).

1) O bună atmosferă. Interiorul restaurantului trebuie privit într-o perspectivă completă, referitoare la decorațiuni, vestimentația personalului de servire (în ton cu decorul), vesela, tacâmuri, fețele de masă, etc. Trebuie creată o atmosferă de deconectare, astfel încât serviciul de alimentație să fie privit ca o mică vacanță. Multe cercetări de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant – curățenia, amplasarea și ambianța interioară.

2) Servicii de calitate – pregătirea continuă a angajaților este o cerință principală pentru oferirea de servicii de calitate. Se consideră că pentru a fi capabil să oferi servicii de calitate în mod permanent trebuie să fii pregătit și încurajat în acest sens. În acest proces, o importantă influență o are starea relațiilor de muncă din restaurant.

Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie să-l recunoască este importanța clientului. În acest proces, relațiile personale dintre management și clienți sunt importante. În acest fel clienții vor căpăta un sentiment de importanță.

3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiție a unui preparat culinar de calitate atâta timp cât preferințele în acest domeniu sunt atât de diverse. Dar dacă acestea au o prezentare deosebită și sunt apreciate de clienți, pot fi incluse în categoria preparatelor culinare de calitate.

4) Prețuri competitive. Calea principală de analiză a competitivității prețurilor este chestionarea clienților referitor la concordanța dintre prețurile produselor și calitatea preparatelor culinare și a procesului de servire. În acest proces orientarea în funcție de prețurile concurenței este importantă (determină limitele minime și maxime de preț de pe piață, fiind necesar ca prețul produselor să se găsească în intervalul respectiv).

5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul să îndeplinească toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant între personalul de producție și cel de servire și între acesta din urmă și client. Importantă este abilitatea de a atrage clienți importanți, cum ar fi organizații și firme pentru organizarea de recepții, mese oficiale etc. În multe din unitățile hoteliere s-a constatat o tendință de independență și de necooperare în cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie să respecte strategiile și tacticele hotelului.

13.12. Factori care influențează prețul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influențate de următorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea de unele obiective turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanța față de centrul orașului etc.).

b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul hotelurilor din stațiuni, unde camerele care oferă cele mai bune priveliști sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral – vedere spre mare). În majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).

c) Mărimea, structura și dotările camerei – influențează prin costurile de construcție și menținere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu acces la acoperiș, bazin de înot, teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie menționat că numărul de indivizi care ocupă o cameră, de obicei, nu afectează tariful într-o proporție prea mare (de exemplu, camere single și camera dublă). În SUA și în alte țări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de baie, telefon, televizor și aer condiționat fac parte din rândul dotărilor standard.

d) Sezonul și lungimea șederii în hotel. În general turistul plătește în funcție de numărul de nopți în care camera este ocupată.

Unele hoteluri din Europa oferă tarife speciale pentru turiștii care apelează la serviciile hotelului o perioadă mai lungă. De regulă, se aplică tarife săptămânale care sunt mai mici decât suma tarifelor zilnice standard.

În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcție de cerere. De exemplu, hotelurile din orașe sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru decât în weekend. De aceea, adesea, tarifele în perioadele de weekend sunt mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din stațiunile de litoral au tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există și stațiuni de litoral în care prețurile cele mai mici sunt iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului că iernile au o climă mai propice turismului decât verile foarte calde).

e) Mesele incluse

Tarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de alimentație și, dacă da, tipurile de mese incluse. Apar următoarele situații:

stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea. Este interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;

stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din stațiuni sau în cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);

stilul continental: include și micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene.

Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preț fix, fără să existe nici o posibilitate de alegere;

A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate și plătite individual;

Stilul american modificat: include dejunul și cina.

f) Facilități speciale – disponibilitatea unor facilități deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, săli de gimnastică, piscină, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afectează tariful camerei. Folosirea acestor facilități este gratuită, dar clientul a plătit deja pentru ele prin prețul camerei.

g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este profitabilă. Grupurile oferă creșterea ocupării capacității de cazare și o mai bună utilizare a serviciilor hotelului – cele de alimentație, spații comerciale etc. De aceea, grupurile plătesc mai puțin pentru cazare decât turiștii individuali. Cei mai favorizați sunt cei care participă la unele conferințe și întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse pentru angajații industriei turistice, ziariști, familii de studenți, tineri căsătoriți.

Industria hotelieră trebuie să folosească o structură flexibilă de preț, pentru a crește încasările și a stimula, atunci când este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil.

Competența esențială a managementului hotelier este munca de echipă. Diferitele compartimente trebuie să lucreze împreună pentru a servi clienții. Fiecare compartiment are o servire specifică și trebuie să se bazeze pe celelalte pentru a-și realiza eficient atribuțiile.

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacității de cazare:

;

Acest indicator arată succesul activității de marketing din cadrul hotelului.

b) Vânzări pe camere ocupate:

;

c) Vânzări pe cameră disponibilă:

;

d) Încasări pe turist:

;

e) Ponderea încasărilor obținute din activitatea de cazare:

.

CAPITOLUL 14

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

Alimentația publică reprezintă activitatea economică care constă în producerea unei game variate de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, care se oferă consumatorilor împreună cu băuturi și alte mărfuri alimentare. Acestea sunt consumate în diferite tipuri de unități special amenajate, care oferă posibilități de agrement.

14.1. Conceptul de serviciu de alimentație publică

Serviciul de alimentație publică, ca și alte tipuri de servicii, are două componente esențiale:

– primirea – ansamblul de comportamente, tehnici în scopul stabilirii unei relații stabile și de lungă durată cu clienții.

vânzarea – cuprinde acele tehnici de vânzare a preparatelor culinare și a băuturilor.

Elementul esențial este satisfacerea nevoilor clienților în condițiile în care un client satisfăcut de serviciile oferite aduce alți patru, iar un client nemulțumit îndepărtează zece clienți actuali sau potențiali.

Crearea și dezvoltarea unei activități de alimentație publică nu poate fi realizată fără un studiu preliminar de piață, prin care să se fundamenteze elementele mixului de marketing.

Etapele acestui studiu vizează:

Definirea obiectivelor proiectului de investiții care cuprinde stabilirea profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasări etc.

Culegerea informațiilor de piață. Aceasta cuprinde:

analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea restaurantului, numărul și structura populației, puterea de cumpărare, apropierea de obiective turistice etc.);

analiza cererii care cuprinde determinarea pieței potențiale, segmentarea clientelei, prețurile estimate etc.;

analiza concurenței vizează cercetarea unităților similare (număr de locuri, calitatea prestației, diversificarea ofertei, prețuri etc.).

Analiza oportunității proiectului presupune analizarea informațiilor anterioare și formularea unor concluzii referitoare la:

tipul cel mai indicat de unitate de alimentație publică;

servicii suplimentare care pot fi oferite;

mărimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc.

Studierea rentabilității proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri (număr de clienți mediu/zi, preț mediu/client, analiza rentabilității capitalului investit, a pragului de rentabilitate etc.).

14.2. Particularitățile activității de alimentație publică

Particularitățile acestei activități vizează:

Activitatea de alimentație publică este influențată, într-o măsură foarte importantă, de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creșterea caracterului sezonier al acestei activități.

La baza politicii de prețuri stă atât complexitatea activității de alimentație (care include procese de producție, de comercializare și prestarea unor servicii), cât și necesitatea diferențierii prețurilor de la o unitate la alta, în funcție de specificul lor, de gradul de încadrare și calitatea serviciilor prestate.

Mai mult decât în alte sectoare comerciale, se asigură un câmp mai larg de promovare și introducere a progresului tehnic, atât în domeniul producției preparatelor culinare cât și al comercializării și prestării de servicii.

Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu întreținerea și repararea lor, precum și încadrarea cu personal de înaltă calificare.

Stabilirea formațiilor de lucru și a orarelor și programelor de desfășurare a activității se caracterizează printr-o flexibilitate ridicată.

14.3. Analiza clienților din alimentația publică

Unul din cei mai valoroși specialiști ai secolului XX, Joe Baum, (Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de alimentație în modul următor: ”un restaurant are în vedere o acțiune de bază – cel mai simplu act al alimentației pe care îl transformă într-un ritual care implică ospitalitate, imaginație, satisfacție și eleganță și atmosferă”.

Viziunea unilaterală a restaurantului, ca templu al gastronomiei este depășită astăzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere și destindere. Clienții doresc distracție, agrement, informalitatea fiind regula de bază.

Restaurantele de astăzi sunt proiectate pentru a găzdui clienții.

Cercetările efectuate de Asociația Națională de Restaurante în SUA au evidențiat motivația folosirii serviciilor de alimentație publică:

antidot al plictiselii;

evitarea muncii în bucătărie;

nevoia de socializare;

nevoia de a fi servit;

consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acasă.

Specialiștii în domeniu au identificat șase mari mobiluri de cumpărare care pot genera nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentație publică. Aceste mobiluri de cumpărare pot fi reținute în următoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetizând inițialele cuvintelor:

Securitatea este consecința instinctului de conservare: teama de noutate; teama de necunoscut; dorința de a fi în totalitate asigurat de calitatea serviciului prestat. Satisfacția se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiția firmei.

Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la modă, de a domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor sortimente de vin prestigioase răspund, uneori, dorinței de a epata. În fața unui asemenea client, ospătarul poate spune: “Noi v-am rezervat cea mai bună masă…”.

Noutatea este dorința unora de a-și satisface curiozitatea, de a-și schimba obiceiurile, de a căuta senzații noi, cum ar fi noile preparate culinare sau descoperirea unui coctail.

Confortul sau Bunăstarea este înclinația unei persoane pentru economia de timp, de efort.

Raționalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o bunã afacere care influențează, în final, actul de consumație.

Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorința unei persoane de a avea o relație privilegiată, de a fi fericită, ceea ce antrenează o încredere naturală și permanentă vizavi de altă persoană.

Tipuri de clienți

Sub impulsurile acestor mobiluri de cumpărare se poate vorbi de următoarea tipologie a clienților (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996):

clientul în defensivă;

clientul credul;

clientul indiferent;

clientul cu reputație;

clientul avertizat.

Clientul în defensivă este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sfătuitor pentru a-și alege consumația. El gândește că nimeni nu va putea sau nu va ști să-l influențeze, dimpotrivă el caută să domine, vrând totul sau imediat. Vorbește puțin și nu dorește să intre în relație cu interlocuturul său. El nu se interesează decât de produsul pe care vrea să-l consume încercând să obțină maximum de prestații cu un minim de cheltuieli.

În fața unui asemenea client, ospătarul va trebui să posede o foarte bună cunoaștere a produselor și o mare tehnicitate în comunicarea profesională.

Clientul credul este persoana care așteaptă, în primul rând, o relație afectivă cu personalul unității de alimentație publică. El gândește că dacă ospătarul dovedește simpatie pentru el, sfătuindu-l într-un anume sens, acesta trebuie să fie un lucru bun.

Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentilețe și curtoazie, Totuși, dacă se va simți lezat, “furat”, el va replica puternic.

Clientul indiferent este persoana care se limitează la nevoia de a mânca și bea, în cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este întâlnit frecvent în restaurantele de lux, fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unităților fast-food.

Clientul cu reputație este o persoană care înainte de a se decide să frecventeze o anumită unitate de alimentație publică va consulta un prospect/un ghid. Aprecierile acestui client vor fi cu atât mai severe cu cât serviciile prestate nu vor fi în conformitate cu aprecierea din prospectul/ghidul consultat.

În fața unei reclamații emise, ospătarul trebuie să facă dovada unui real profesionism.

Clientul avertizat este o persoană realistă, foarte sensibilă la calitatea produselor pe care le consumă, la elementele de confort și de estetică a unității. El cere mult de la personalul unității pentru că el nu poate să-l disocieze de prestația de serviciu pe care o dorește. Cu siguranță, este cel mai bun client.

Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clienți după interesul pe care-l poartă unității de alimentație publică sau produsului:

Figura nr. 1 – Tipuri de clienți

Pentru o mai bună înțelegere a clienților se poate utiliza și următoarea tipologie:

Tipologia clientelei

Figura nr. 2

14.4. Tipuri de unități de alimentație publică

Clasificarea unităților de alimentație publică este realizată după mai multe criterii:

După caracterul activității

unități permanente

unități sezoniere

După gradul de confort

unități de categoria de lux

unități e categoria I

unități de categoria a –II – a

unități de categoria a –III-a

unități de categoria a –IV-a

După forma de vânzare:

a) unități cu vânzare clasică (ospătari)

Această formă se utilizează în restaurantele clasice și specializate de categoria lux, I și a –II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune însușirea temeinică de către ospătari a tehnicii de servire a consumatorilor.

În funcție de rolul pe care îl are ospătarul în efectuarea operațiunilor de servire se poate aplica:

sistemul de servire direct (ospătarul efectuează toate operațiile procesului de servire direct la masa consumatorilor);

sistemul indirect (produsele porționate se aduc la masă de către ospătari, iar consumatorii se servesc);

servirea la gheridon (realizarea pe o măsuță specială, în fața consumatorilor, a unor operații finale de pregătire a preparatelor comandate).

b) unități cu vânzare prin vânzători – se utilizează în cofetării, patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului.

c) unități cu autoservire – se practică în restaurantele cu autoservire, unități de tip express, cantinele-restaurant etc.

Automate comerciale

Tipurile de unități care pot funcționa în România sunt reglementate de Normele Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel:

I. Unități de alimentație pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor culinare:

restaurant cu autoservire;

restaurant cu pensiune;

restaurant lacto-vegetarian;

restaurant cu profil dietetic;

bufet express;

rotiserie;

birt;

unități cu servire rapidă: fast-food, lacto-express, bistrou.

Unități de alimentație preponderent recreative:

restaurant clasic;

restaurant cu destinație specială (cramă, șură, colibă, zahana etc.);

restaurant specializat (pescăresc, vânătoresc, bucătăriile diferitelor naționalități;

grădină de vară.

III. Unități de cofetărie-patiserie

cofetărie;

patiserie;

simigerie;

gelaterie.

IV. Unități profilate preponderent pentru desfacerea băuturilor:

berărie;

braserie;

discotecă;

bar (de zi, de noapte);

cafenea;

cabaret;

bodegă.

V. Unități de incintă:

cantină-restaurant;

bufet.

Cuvântul “restaurant” este de origine franceză și a apărut în secolul al XVI-lea desemnând, mai întâi, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata și consommé-ul. De la acest sens s-a trecut la cel de local specializat în vânzarea alimentelor care refac. Primul restaurant demn de acest nume a fost fondat în 1782 la Paris – “Marea tavernă a Londrei”.

Restaurantul clasic

Este unitate de alimentație publică cu grad de dotare superior, având caracter de recreere și divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotări: stații muzicale, televizoare, video etc.

Restaurante cu specific național (cramă, zahana, șură etc.)

Prin amplasare și amenajare trebuie să reprezinte stilul de construcție local, inclusiv dotările respective. Întregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, ținuta lucrătorilor, inventarul textil trebuie să simbolizeze specificul unității. De asemenea, specialitățile de preparate culinare trebuie să reprezinte obiceiurile de alimentație locală.

Restaurantul pensiune oferă mesele de prânz și seară, prețul preparatelor fiind orientat pe varianta meniului fix.

Restaurantul de lux are, în general, o capacitate mai mică de 100 de locuri; se bazează pe două elemente esențiale: calitatea servirii și a preparatelor culinare. Multe din ele au maeștri bucătari care se înscriu pe linia celor mai prestigioase tradiții gastronomice. Ospătari sunt experți, servirea realizându-se în condiții desăvârșite. Existența acestui tip de unitate necesită combinarea a trei elemente esențiale:

manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii

lucrători înalt calificați

manageri competenți.

Activitatea desfășurată în acest tip de restaurant este complexă, fapt demonstrat de cercetările efectuate în SUA. Consumul de muncă în unitățile de alimentație publică (SUA):

Tabelul nr. 1

Restaurantele familiale

Procesul de producție este simplu, existând o dotare minimă, listele de meniuri sunt mai reduse, îmbinându-se servirea prin ospătari cu autoservirea.

Timpul de așteptare a serviciului este mai mare decât în unitățile fast-food. Prezintă o mare flexibilitate în schimbarea meniurilor, existând un control al costurilor și prețurilor, iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care optează pentru un restaurant familial caută un tip de servire informal, simplu și relativ ieftin (mai scump decât în unitățile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant constă în menținerea prețului la niveluri acceptabile, încercând în același timp să îmbunătățească calitatea și aspectul preparatelor și al serviciilor.

Pizzeria este dependentă de aceleași sortimente, totuși a intervenit o diversificare permanentă a produselor tip pizza, precum și a altor preparate culinare specific italiene. Segmentul pizza de pe piața alimentației a deschis drumul unei noi activități – livrarea la domiciliu a preparatelor culinare (timpul standard de livrare: 30 minute).

De asemenea, există numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele specializate în preparatele din pește, vânat, etc. O mare expansiune cunosc restaurantele aparținând diferitelor bucătării naționale: chinezești, mexicane, vietnameze, etc.

Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate în preparate din carne (vită și porc), care s-au dezvoltat odată cu începutul anilor ‘70. Pe parcurs, acestea și-au diversificat meniul prin adăugarea cărnii de pui, pește sau a salatelor.

Restaurantul fast-food (în S.U.A. – 45% din cifra de afaceri a restaurantelor în 1995). Denumirea de fast-food este cunoscută pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de restaurant preferă ca acest tip de unitate să fie numit “quick-service restaurant” (Q.S.R.) (restaurant cu servire rapidă).

Caracteristicile unui fast-food:

amplasare strategică;

meniu relativ limitat;

un volum înalt al vânzărilor;

serviciu rapid, fiind serviți un număr mare de consumatori; un grad înalt de autoservire (debarasarea meselor);

folosirea unui management înalt calificat;

prețuri foarte competitive;

bucătărie mai simplă, fără preparate elaborate culinare.

Unitățile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbări de la un decor simplu la folosirea unor elemente de îmbunătățire a ambianței.

Deoarece aceste unități oferă un meniu foarte specializat, bucătăriile sunt concepute în funcție de tipul preparatelor culinare respective. Aceste unități, pot fi privite mai mult ca întreprinderi de producție decât ca restaurante tradiționale.

Mc Donald’s reprezintă industrializarea unui serviciu, care de regulă include o cantitate mare de muncă prin aplicarea prin intermediul managementului a acelorași modele de analiză, proiectare, organizare și control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate acestea au avut o mare importanță în succesul acestui tip de restaurant. Pe această bază se creează un produs de calitate, într-un timp scurt și la un cost scăzut.

Activitatea de alimentație rapidă este dominată de lanțuri de restaurante, managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante în SUA, Mc Donald’s are nevoie de o structură managerială uriașă, pentru ca toate părțile sistemului să funcționeze împreună într-o strategie bine definită de servire a clientului.

Introducerea unui nou produs oferă un exemplu grăitor al acestor complexități. Într-un restaurant tradițional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei rețete, includerea ei în meniu și introducerea în consum. Introducerea unui produs nou în unitățile de fast-food necesită schimbări în liniile tehnologice folosite, studierea preferințelor și percepțiilor consumatorului din piețe geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing, a cerințelor de ambalare a produsului.

Cînd Wendy a început să ofere un sortiment de cartofi copți și când Burger King a introdus hamburgherul cu șuncă, cererea pentru cele două produse (cartofi, șuncă), a crescut atât de mult încât piața celor două produse a fost dezechilibrată.

Când Mc Donald’s a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema aprovizionării în fiecare săptămână a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din S.U.A. La sfârșitul anilor ‘80, Pepsi Taco-Bell – a lansat meniul cu 59 cenți articolul, deschizând terenul pentru războiul prețurilor care a devenit regula generală pentru unitățile fast-food.

Braseria: tip de unitate specializată în vânzarea berii, dar și a unor băuturi aperitive sau a băuturilor calde; oferă o bucătărie simplă cu câteva preparate pe zi; este, de regulă, amplasată în centrul orașelor și zonelor cu mare frecvență pietonală.

Pub: unitate tipic englezească unde se servește o mare varietate de bere sub presiune, sortimente de wisky și amestecuri de diferite băuturi.

Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turiștilor și a oamenilor de afaceri, servind o gamă largă de băuturi, îndeosebi sub formă de cock-tail; în mod frecvent apelează la serviciile unui pianist pentru a crea o ambianță muzicală.

Cabaretul: asigură aceleași prestații ca și barul american; prezintă un spectacol și uneori se poate dansa.

Discoteca: unitate destinată clientelei tinere care caută distracția și amuzamentul, dansând și consumând toate felurile de băuturi în sunetul muzicii moderne.

Bistrou: restaurant de capacitate redusă care desface băuturi alcoolice și nealcoolice și un sortiment redus de preparate culinare.

14.5. Managementul activităților desfășurate în cadrul restaurantelor

14.5.1. Organizarea spațiilor din cadrul restaurantelor

Organizarea spațiilor se va realiza ținând seama de:

necesitatea utilizării integrale a suprafeței comerciale;

păstrarea diferențiată a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor produse finite, după natura și caracteristicile de conservare ale fiecăreia, asigurându-se temperaturile corespunzătoare de păstrare, ca și respectarea condițiilor igienico-sanitare în vigoare;

prelucrarea materiilor prime în spații separate, ținând seama de vecinătățile admise, ca și de dotarea și instalațiile necesare prelucrărilor respective (carne, pasăre, pește, legume și fructe, ouă etc.);

realizarea producției de preparate culinare în secții distincte (bucătărie caldă, bucătărie rece, produse de cofetărie și patiserie), ținându-se seama de:

principiul vecinătății imediate a activităților care au o relație comună, vizând realizarea de drumuri scurte;

principiul neinterferării circuitelor;

principiul gestionării unice și al posibilității de cuprindere în aria vizuală a bucătarului gestionar a întregii activități ce se desfășoară în bucătărie;

principiul controlului și verificării, atât a mărfurilor cât și a personalului;

organizarea în spații separate a preparării produselor de cofetărie și patiserie, asigurându-se păstrarea, prepararea, coacerea și finisarea produselor, păstrarea corespunzătoare a acestora, dotarea separată cu utilaje și mobilier a laboratorului;

asigurarea de fronturi către oficiu, pentru bucătăria caldă, bufetul rece, barul de băuturi și spălătorul de veselă; în cazul unităților cu autoservire, aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din bucătărie, lipsind serviciul;

spațiile pentru spălarea veselei și a vaselor pot fi organizate separat sau înglobate în secțiile pe care le servesc;

dotarea fiecărui spațiu afectat procesului de preparare a produselor culinare – cu instalații de spălat cu apă caldă și rece;

colectarea deșeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, în pubele amplasate într-un spațiu cu acces din exterior și cu acces din exterior și cu ventilație directă;

accesul către grupurile sanitare în folosința consumatorilor, cât și către cele ale personalului unității, nu este admis direct din sala de consumație și respectiv din spațiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa în apropierea spațiilor de primire a publicului și retrase față de circulația acestuia;

dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) în funcție de profit, categoria și mărimea unității, aceasta fiind obligatorie numai în cazul unităților cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplasează în afara fluxului principal de intrare și ieșire din local.

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)

Organizarea interioară judicioasă a unității de alimentație publică presupune și stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel încât activitatea să se poată desfășura în bune condiții și în spații minime. Pentru aceasta trebuie avută în vedere organizarea cel puțin a următoarelor circuite:

al materiilor prime de la recepție și depozitare la secțiile de pregătire și preparare;

al servirii și debarasării;

al evacuării deșeurilor;

al personalului, în sensul oficiu-sală de consumație; sală de consumație-oficiu și spre grupurile sanitare;

al consumatorilor spre garderobă – sala de consumație – grupul sanitar.

În stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie să se urmărească:

realizarea unui flux continuu și unisens;

neinterferarea diferitelor circuite;

realizarea unor trasee scurte și directe;

respectarea circulației pe dreapta.

Analiza managementului activităților în cadrul restaurantului va fi structurată pe trei aspecte:

managementul sectorului de servire;

managementul sectorului de producție;

managementul realizării unei activități de alimentație profitabile.

14.6. Managementul sectorului de servire

Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se confruntă unitatea de alimentație sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, aceleași, indiferent de tipul ei.

Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de alimentație și răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calității etc. Această poziție necesită o bază solidă de cunoștințe și experiență. Managerului îi este direct subordonat șeful de sală (ospătarul principal) și bucătarul șef.

Într-o unitate de dimensiuni mari esența muncii managerului este, în principal, una administrativă, adică de coordonare a muncii celorlalți manageri. Într-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator și poate răspunde direct de toate operațiile zilnice din cadrul restaurantului.

Principalele atribuții ale managerului restaurantului:

stabilește împreună cu șefii de secții(secția bucătărie, bar, bufet), necesarul de produse finite și materii prime;

stabilește împreună cu bucătarul-șef planul-meniu (planul de producție) pentru ziua următoare, consultând și personalul din sectorul de servire;

participă personal la primirea și recepționarea mărfurilor și ambalajelor în unitate, precum și la restituirea acestora din urmă;

rezolvă operativ reclamațiile și sesizările făcute de consumatori;

urmărește și supraveghează în permanență modul în care se respectă de către toți angajații normele de igienă și protecția muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implică în pregătirea profesională a lucrătorilor;

inițiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare în funcție de profilul unității;

împreună cu ceilalți manageri din cadrul unității stabilește sarcini de serviciu pentru fiecare secție, loc de muncă și lucrător în parte, aplicând conceptul de muncă în echipă, (bazat pe flexibilitate în funcție de numărul de consumatori din sectorul unui lucrător, de situațiile de criză);

controlează zilnic operațiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, întreținerea lor curentă, condiții corespunzătoare de funcționare;

răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile și profitul, fundamentând politicile și strategiile unității.

14.6.1. Organizarea sectorului de servire

Are în vedere, în primul rând, organizarea interioară a restaurantului în vederea creării unei cât mai bune ambianțe prin dotarea corespunzătoare cu mobilierul și obiectele de inventar adecvate, pregătirea și servirea unor preparate și produse culinare și a băuturilor la nivelul exigențelor consumatorilor, asigurarea și respectarea tuturor condițiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate și realizarea unui nivel impecabil de servire.

Asigurarea unei bune serviri reclamă existența unei bune dimensionări și amplasări ,care să includă:

spațiu de acces și ieșire (vestibul, hol, garderobă);

sala de consumație compartimentată cît mai atrăgător (80-200 locuri la mese);

spații de legături cu bufetul, barul și bucătăria;

grup sanitar pentru consumatori;

biroul șefului de restaurant (sală).

Se vor respecta următoarele reguli:

comunicarea directă (prin oficiul ospătarilor), între sala de consumație și spațiile de producție;

organizarea circuitului de servire și debarasare în jurul oficiului, astfel încât distanța de parcurs pentru un ospătar să nu fie mai mare de 30-40 m;

accesul ospătarilor în sala de consumație să se facă în direcție opusă accesului consumatorilor;

asigurarea de căi de acces separate pentru intrarea și ieșirea ospătarilor, în procesul de servire a consumatorilor;

circulația consumatorilor în sala de consumație spre mese trebuie să se facă în sens invers fluxului de distribuție.

În scopul bunei desfășurări a activității de alimentație publică, un loc important îl deține stabilirea programelor orare de funcționare și organizarea formațiilor de lucru, care prezintă pentru această activitate cu specific aparte.

Responsabilitatea cheie a activităților desfășurate în sectorul de servire, ca și în celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorește. Astfel, pentru un fast-food, clienții așteaptă servicii ieftine și rapide. Apar diferențieri referitoare la cerințele de servire a unor mese diferite (prânz și cină): prânz – eficiență și promptitudine, cină – serviciul durează mai mult, servirea fiind foarte bine eșalonată. În restaurantele clasice, servirea la mese conduce la creșterea gradului de interacțiune dintre lucrători și clienți. În acest proces, calitatea serviciului de alimentație este legată direct de calitatea procesului de servire (un ospătar nepregătit poate conduce la o serioasă scădere a calității serviciului, în ciuda faptului că acesta include preparate culinare de calitate. O tehnică de servire desăvârșită poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci când preparatele nu au o calitate deosebită.

În vederea asigurării condițiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare al acesteia. Astfel, în perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unităților, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie de operațiuni pentru:

pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii și consumării preparatelor și băuturilor;

realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);

aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizarea comenzilor date de consumator.

Aranjarea salonului (mise-en-place)

Reprezintă ansamblul operațiunilor ce se efectuează pentru pregătirea și aranjarea mobilierului și a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentație.

Etapele mise-en-place-ului:

1. Alinierea și fixarea meselor

2. Așezarea fețelor de masă – fețe de masă de aceeași culoare, cu același desen.

3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau șervet

4. Aranjarea tacâmurilor (exemple: cuțitele, lingurile în dreapta, furculițele în stânga farfuriei-suport; cuțitele cu tăișul lamei spre farfurie, lingurele și furculițele cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în fața farfuriei suport, lingurița cu mânerul spre dreapta; tacâmurile se așează de la interior spre exterior, în ordinea inversă servirii preparatelor; numărul maxim de 10 tacâmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stânga, 3 în fața farfuriei suport, cuțitul pentru unt în stânga pe farfuria pentru pâine).

5. Aranjarea paharelor. Acestea se așează de la vârful cuțitului mare către centrul mesei, de la mic la mare, în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roșu, apă minerală. Numărul maxim de pahare este patru.

6. Aranjarea farfuriei pentru pâine și a cuțitului pentru unt.

7. Aranjarea obiectelor de menaj și de inventar mărunt (sare, piper, scrumiere, vaze de flori).

8. Aranjarea șervetelor.

9. Aranjarea scaunelor.

Mise-en-place-ul se va diferenția în funcție de tipul de masă (mic-dejun, prânz, cină), de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masă oficială, banchet, etc.

Atribuțiile ospătarului principal (șef de sală). Răspunde de întreaga activitate desfășurată în saloanele restaurantului:

întocmește grafice pentru activitatea de curățenie și întreținere, urmărind și verificând corecta realizare a acestora;

organizează echipele de serviciu în salon, întocmind grafice de lucru pentru ospătari și ajutoarele acestora;

se preocupă ca listele de preparate și băuturi să conțină denumire corecte ale acestora, cu prețurile reale, completate la zi, fără ștersături și adăugiri;

primește consumatorii și îi conduce la masă (în unitățile de categorii superioare);

efectuează operațiunile de tranșare, flambare, porționare, pregătire în salonul restaurantului;

urmărește serviciul efectuat de către ospătari și ajutoarele acestora, luând măsuri operative de remediere a eventualelor greșeli;

înlocuiește managerul restaurantului (șeful de unitate) ori de câte ori acesta lipsește din unitate.

Atribuțiile ospătarului. Ospătarul joacă un rol foarte important, deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul, în comparație cu ceilalți angajați:

prezentarea într-o ținută de lucru corespunzătoare, care demonstrează atât respectul față de propria persoană, cât și față de client;

aplicarea cu strictețe a regulilor servirii consumatorilor;

execută aranjarea meselor la intrarea în serviciu și a salonului, participând la toate activitățile de pregătire a unității în vederea deschiderii;

întâmpină consumatorii la intrare, oferindu-le masa și locurile preferate;

prezintă listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandările la cererea acestora și cu unele precizări privind tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregătirii preparatelor;

ridică comenzile de la secții, în timpul necesar succesiunii meniului, evitând pauzele mari între etapele mesei.

Principalele etape ale serviciului de alimentație:

În unitățile de alimentație, cu efectuarea serviciilor prin ospătari, avem următoarele etape:

primirea și conducerea consumatorilor la masă;

prezentarea preparatelor și a băuturilor;

primirea comenzilor și transmiterea acestora la secții;

completarea mise-en-place-ului mesei, în funcție de comanda dată;

aducerea preparatelor și băuturilor de la secțiile de producție și distribuție (bucătărie, bar, bufet);

servirea propriu-zisă a consumatorilor;

debarasarea meselor;

întocmirea și prezentarea notei de plată și încasarea valorii consumației făcute;

încheierea serviciului – despărțirea de consumatori.

Aceste sarcini sunt realizate în mod diferit în funcție de tipul de restaurant, existând următoarele trăsături generale:

a) Etapa realizării de către șeful de unitate, ospătarul principal, ospătari sau în anumite restaurante de personalul specializat în acest scop, respectându-se toate regulile protocolului și care sunt pe cât de variate, pe atât de complexe, în funcție de sexul, vârsta, numărul consumatorilor, categoria și tipul unității.

Lucrătorul salută primul, recomandându-se formulele de salut consacrate: bună dimineața, bună ziua etc. Nu se va lua inițiativa de a întinde mâna consumatorilor, dar dacă acesta o va face, lucrătorul este obligat să răspundă. Se vor evita abrevierile în salut. Este neplăcut pentru un consumator care a intrat în salon să nu fie întâmpinat de cineva, având momente de ezitare în alegerea mesei, fiind ținta privirilor celorlalți consumatori și simțindu-se stingher.

După salutul de rigoare, lucrătorul merge puțin în față, puțin lateral (nu cu spatele la consumator), arătând direcția mesei propuse sau rezervată. Se oferă scaunul etc. Restaurantul trebuie să fie ocupat echilibrat (nu unele raioane exclusiv ocupate și altele libere).

b) Prezentarea preparatelor și băuturilor

Cunoașterea detaliată de către consumatori a ansamblului de prestări de servicii ce le oferă unitățile de alimentație, precum și a caracteristicilor și însușirilor preparatelor culinare și băuturilor ce se găsesc la dispoziția lor, contribuie în mare măsură la popularizarea activității unităților, permanentizarea consumatorilor, creșterea volumului vânzărilor.

În principal, se folosesc patru forme de prezentare:

prezentarea scrisă prin liste de meniuri și băuturi, afișe etc.;

prezentarea vizuală, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la mesele consumatorilor sau în cadrul unor expoziții cu vânzare;

prezentarea orală (directă) realizată de către personalul de servire prin recomandarea preparatelor culinare și a băuturilor (importante efecte promoționale);

prezentarea mixtă.

Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de bucătărie (calde sau reci), de cofetărie-patiserie și alte mărfuri alimentare pe care o unitate de alimentație publică le pune la dispoziția consumatorilor.

De regulă, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca lista să se adreseze gusturilor majorității, existând un număr de alegeri suficient de mare. Trebuie evitate meniurile cu un număr mare de articole (de exemplu, 60), care ridică probleme de alegere clienților, cât și probleme organizatorice în bucătării. În mod ideal, meniul nu ar trebui să includă mai mult de 30-35 articole.

Proiectarea meniului trebuie să aibă în vedere scopul principal al acestuia – instrument de promovare a vânzărilor care va permite consumatorilor să selecteze produsele în mod eficient și corect. Lista reflectă conceptele restaurantului în domeniul conceperii meniurilor.

Câteva considerații referitoare la design-ul listei:

Articolele meniului trebuie să fie ușor de recunoscut și descrise pe scurt.

În centrul paginii – articolele ce se vând cel mai bine.

Întocmită într-o grafică plăcută, să fie scrisă corect, citeț, fără ștersături sau adăugări. Preparatele din bucătăria internațională trebuie să apară scrise cu denumirea originală. În afară de limba română, preparatele se scriu și în una sau două limbi de circulație internațională.

Trebuie specificate distinct: specialitatea unității, a zilei și a bucătarului șef; gramajele (pe componente principale); prețul.

În listă, preparatele se trec, de regulă, în ordinea în care se servesc la masă:

gustările clade și reci;

supe, ciorbe-borșuri, consommé-uri;

preparate din pește;

antreuri calde și reci (preparate din ouă, preparate din paste făinoase, pizza, preparate din ficat, creier etc.);

preparate de bază;

salată – care însoțește preparatele de bază;

brânzeturi;

dulciuri de bucătărie, cofetărie-patiserie, specialități de înghețată;

fructe.

Se impune stabilirea prețurilor și în funcție de concurență cu determinarea limitei inferioare și a limitei superioare a prețurilor, în final prețul nostru aflându-se, de regulă, între cele două limite.

Listă de băuturi

La fel ca la preparate, băuturile sunt prezentate pe grupe, de regulă în ordinea în ordinea în care se oferă într-un meniu:

aperitive;

vinuri;

bere;

băuturi digestive;

băuturi, amestecuri de bar;

băuturi răcoritoare;

ceaiuri, cafea.

În prezentarea preparatelor culinare, a băuturilor și a propunerilor de meniu trebuie avute în vedere regulile de constituire a meniurilor, ca și de asociere între băuturi și preparate culinare, cum ar fi:

brânzeturile pot fi servite ca gustări sau antreuri, dar de regulă, se oferă după preparatul de bază (pentru turiștii englezi și americani la sfârșit, împreună cu fructele);

dacă s-a oferit înghețată, nu se mai servesc și fructe;

trebuie evitate în cadrul aceluiași meniu, două preparate cu materia primă asemănătoare, două preparate din aceeași carne, două preparate cu același mod de pregătire (prăjit, la grătar etc.), două preparate din vânat, două preparate cu aceeași garnitură, cu același sos, două deserturi conținând fructe;

gustări – aperitive și vinuri albe seci;

preparate din pește – vinuri albe seci;

preparate de bază – vinuri roșii seci și demiseci ușoare la preparatele din cărnuri albe și vinurile tari la cărnurile roșii;

preparatele din carne de pasăre – vinuri albe seci și demiseci;

brânzeturi – toate vinurile cu excepția celor dulci;

desert – vinuri dulci;

cafea – coniacuri, lichioruri.

c) Primirea comenzilor și transmiterea acestora la secțiile de producție :

În timpul preluării comenzii, se oferă clienților informații referitoare la modul de preparare a mâncărurilor și la modul lor de servire, ordinea și durata de servire.

Se recomandă luarea comenzii complete, de la început, cu toate preparatele și băuturile, pentru ca ospătarul să-și poată organiza bine serviciul.

În continuare, ospătarul întocmește bonul de marcaj în două exemplare, originalul fiind dat șefului de secție care execută comanda (bucătărie, bufet, bar). Exemplarul doi rămâne la carnet. În general, conține următoarele elemente: denumirea secției, cantitatea și denumirea mărfii, prețul unitar, valoarea totală, data, semnătura și număr de marcă a ospătarului.

La bucătărie, ospătarul transmite bonul bucătarului șef care anunță bucătarilor comanda respectivă.

d) Completarea mise-en-place-ului mesei:

În timp cât ospătarul se află la secții, ajutorul completează mise-en-place-ul la masa respectivă în funcție de comanda stabilită.

Exemplu: Dacă sunt două persoane la o masă de patru locuri, se ridică și se depun la consolă (masă de serviciu), obiectele de inventar care sunt în plus.

Ospătarilor, de regulă, le revine drept spațiu de servire cu un anumit număr de mese. În multe restaurante, ospătarii lucrează în echipe (de regulă doi), acoperind zone mai mari, căutând ca totul să fie organizat în șa fel încât, când unul din ei se află în bucătărie, celălalt trebuie să fie în sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clienți tot timpul.

e) Aducerea preparatelor și băuturilor de la secții

Ospătarul verifică cantitativ și calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face în ordinea în care se consumă în conformitate cu meniul comandat evitându-se pauzele mari între servirea a două preparate.

Deși servirea este cea mai importantă activitate în spațiul de servire, lucrătorii acestuia împart și responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se referă, în primul rând, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se răci.

f) Servirea propriu-zisă a consumatorilor cu preparatele și băuturile comandate, se face după mai multe sisteme, respectând regulile de servire, diferențiate după caracteristicile tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numărul și structura persoanelor servite, tipul unității etc.

Regulile de servire reprezintă procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentație pentru a obține un serviciu de calitate.

Reclamațiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care trebuie să fie pregătit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesită existența din partea lucrătorului a cel puțin două lucruri. Mai întâi, trebuie să existe dorința de a asculta cu atenție plângerile clientului, iar în al doilea rând un sistem funcțional de activități care va permite lucrătorului să corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte, angajaților trebuie să li se delege autoritatea în acest sens. Un client nemulțumit, este cu mult mai scump decât o masă pierdută. Clienții reprezintă potențiale vânzări viitoare și un important mijloc publicitar pentru serviciile de calitate oferite.

g) Debarasarea meselor – constă în înlăturarea obiectelor de inventar și a resturilor menajere și transportarea lor în locurile special destinate. Debarasarea este o operațiune relativ complexă ce constă în respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea, felul și modul în care se realizează pentru a deranja cât mai puțin consumatorul.

h) Întocmirea și prezentarea notei de plată și încasarea valorii consumației făcute.

Nota de plată se întocmește la cererea consumatorului, la schimbarea turei și la închiderea unității, de către ospătar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie împreună cu consumatorul. Nota de plată se întocmește în două exemplare, originalul se oferă consumatorului, iar copia rămâne în carnet.

i) Încheierea serviciului – despărțirea de consumatori – presupune un protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. Ospătarul revine în raion, debarasează complet masa, reface mise-en-place-ul și așteaptă alți consumatori.

La sfârșitul zilei sau a turei de lucru, fiecare ospătar înscrie bonurile de marcaj (după copie), valoarea fiecărui bon într-un formular denumit Borderou de vânzare, în care se stabilește valoarea totală a mărfurilor și preparatelor recepționate și primite de la secții. Borderourile întocmite de ospătari pe secții se predau lucrătorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secție, după care certifică aceasta prin semnătură; ele se înaintează apoi șefului de unitate împreună cu monetarul rezultat din vânzare și care trebuie să fie egal cu valoarea înscrisă în borderou și în monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vânzărilor pe secții și pe total unitate, se întocmește documentul Centralizator de borderouri, în două exemplare, din care originalul se predă la casieria întreprinderii odată cu monetarul ce însoțește numerarul rezultat din totalul vânzărilor unității. Copia centralizatorului împreună cu borderourile pentru vânzare și cu bonurile de marcaj rămân în unitate.

Spațiul de servire reprezintă locul în care preparatele culinare sunt vândute, vehiculându-se importante cantități de mărfuri și bani. Din această perspectivă, activitatea de control e deosebit de importantă. De exemplu, cea referitoare la notele de plată (existența corespondenței între cantitățile de preparate culinare, prețurile unitare și total), aceasta pentru a împiedica ca lucrătorii din spațiile de servire să se comporte ca mici întreprinzători, contribuind la reducerea încasărilor unității.

În concluzie, managementul spațiului de servire este realizat, în esență, de șeful de sală și/sau de șeful de restaurant. Aceștia trebuie să-și dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corectă a clienților. Astfel, managerii au posibilitatea să stabilească un contact direct cu clienții, să rezolve unele reclamații, să urmărească modul de pregătire al lucrătorilor etc. Responsabilitățile pentru spațiul de servire le includ și pe cele referitoare la personalul de curățenie, casieri, precum și activitățile de închidere și deschidere a restaurantului.

14.7. Managementul sectorului de producție

Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producție (bucătărie) și o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincție similară poate fi făcută și referitor la restaurante. Unele sunt axate pe “operații de asamblare” unde preparatele sunt realizate în etapa finală a procesului de producție și porționate. În altele, produsele sunt realizate începând procesul tehnologic de la materiile prime.

Secțiile sectorului de producție:

– secția de bucătărie;

secția bar;

secția bufet.

Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentație publică.

Spațiile propriu-zise pentru producție cuprind:

spații pentru prelucrarea primară a materiei prime (curățare, spălare, tranșare etc.);

spații pentru prepararea la cald (bucătăria caldă);

spații pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):

spații pentru prepararea produselor pentru cofetărie și patiserie.

Secțiile bar și bufet sunt denumite secții de producție și distribuție:

bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor);

bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).

Există o serie de spații anexe:

spații pentru spălarea veselei și a vaselor de bucătărie;

spații de depozitare (primirea și recepția mărfii, păstrarea articolelor de băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor și fructelor, păstrarea băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spații).

Este important ca în organizarea acestor spații să se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare și de la acesta la secția de pregătire și preparare, ca și în circuitul semipreparatelor și de evacuare a deșeurilor, trebuie să se evite încrucișările asigurându-se cele mai scurte trasee.

Producția culinară este condusă de regulă de bucătarul șef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să dispună de o bogată experiență în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.

Atribuțiile bucătarului șef (unul din cele mai importante posturi din restaurant):

Conduce, controlează și răspunde de întreaga activitate a procesului de producție culinar și de cofetărie-patiserie, în unitatea sau secția pe care o gestionează.

Urmărește aprovizionarea la timp cu cantitățile necesare de produse și materii prime.

Recepționează cantitativ și calitativ produsele și materiile prime conform dispozițiilor legale.

Colaborează cu șeful unității la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunzător specificului unității, la întocmirea planului meniu (de producție), zilnic, la ultima oră de serviciu, având în vedere preferințele consumatorilor și materiile prime de care dispune unitatea.

Răspunde de calitatea preparatelor pregătite în secția de producție și de continua îmbunătățire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, național, ținând seama de gusturile consumatorilor.

Supraveghează întreaga activitate de aplicare a normelor igienico-sanitare.

Supraveghează și ține instructaje cu lucrătorii privind protecția muncii, tehnica mânuirii utilajelor.

Supraveghează ridicarea comenzilor de către lucrătorii din procesul servirii, în ceea ce privește aspectul și gramajul fiecărui produs.

Într-o unitate mică, șeful bucătar cumpără și stochează materiile prime și pregătește toate preparatele culinare. Într-o unitate mai mare, șeful supraveghează munca celorlalți și participă puțin la activitatea de pregătire directă a mesei. Mulți proprietari acționează ca șefi bucătari, preferând să controleze în acest mod mai bine activitățile din bucătărie. Șefii bucătari pe deplin calificați sunt foarte căutați pe piața internațională a muncii. Această poziție necesită vaste cunoștințe despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentație, precum și abilități manageriale. Toate acestea se dobândesc în ani îndelungați de experiență.

Totuși se spune în mod ironic că bucătarii au nu numai toate mărimile și formele, dar și nivele diferite de calificare. În funcție de complexitatea activității restaurantului, cerințele de calificare ale bucătarilor se pun în mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, în unitățile fast-food operațiunile pot fi învățate repede, datorită standardizării procesului tehnologic, acestea putând renunța la unele elemente referitoare la calificare și experiență.

În funcție de mărimea restaurantului și de complexitatea activităților va exista un anumit număr de lucrători generaliști sau specializați în realizarea diferitelor tipuri de preparate culinare.

O altă activitate este cea de aprovizionare a restaurantului în care una sau mai multe persoane specializate în această activitate achiziționează, recepționează loturile de mărfuri destinate restaurantului, verificând aspectele cantitative și calitative (merceolog, șef de depozit etc.).

14.7.1. Producția de preparate culinare

Principala responsabilitate a spațiului de producție este calitatea preparatelor culinare servite clienților. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar și de igiena și sănătatea produselor.

Producția de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietății operațiilor de transformare a materiilor prime alimentare și a preparatelor culinare, care se realizează pe baza specificațiilor din rețetele de fabricație și din planurile meniu.

Rețetele de fabricație

Pentru a avea controlul asupra calității și costului mesei se utilizează rețetele culinare standardizate. Ele cuprind cantitățile de materii prime necesare fabricării fiecărui preparat. Ele servesc calculării costului producției sau a prețurilor de vânzare cu amănuntul. În acest mod se creează posibilitatea realizării unor preparate culinare care prezintă aceleași caracteristici.

În planul meniu se înscriu zilnic cantitățile pe fiecare sortiment stabilit a se produce, introdus efectiv în fabricație, precum și stocul rămas la sfârșitul zilei, necesarul total din materia primă pentru realizarea producției din ziua respectivă. Prin întocmirea planului meniu se urmărește stabilirea unor structuri sortimentale care să asigure satisfacerea cererii consumatorilor, în condițiile unor costuri de producție minime.

Planul meniu se completează într-un singur exemplar și cuprinde următoarele rubrici:

în coloana planificat se înscriu sortimentele ce se prevăd a se produce în ziua următoare. Documentul se întocmește la ultima oră de lucru a zilei precedente de către șeful unității, șeful bucătar și de regulă șeful de sală;

în coloana intrat în producție se completează cantitățile de sortimente efectiv planificate și introduse în fabricație pentru ziua respectivă;

în coloana rămas la sfârșitul zilei se înscriu cantitățile de preparate (produse) rămase în secție.

Între coloana planificat și intrat în producție, pot apărea diferențe determinate de modificarea în ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilitățile de a se asigura cantitățile necesare de materii prime și auxiliare.

Planul-meniu nu constituie un document de înregistrare în evidența operativă și contabilitate. Acest document folosește pentru urmărirea în orice moment a proceselor de producție, a modului în care se respectă structura sortimentelor prevăzută în rețetare.

Față de procesele de producție din întreprinderile industriale, producția de preparate are câteva trăsături specifice:

grad redus de mecanizare;

producție de serie mică și unicate;

structură sortimentală foarte variată;

modificarea zilnică a unei părți de structură sortimentală;

reluarea zilnică a producției de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu materiile prime necesare;

proces de producție fără stoc.

Tehnologia de fabricație a preparatelor culinare cuprinde următoarele faze, mai importante:

planificarea producției zilnice;

recepționarea cantitativă și calitativă a materiilor prime;

pregătirea materiilor prime pentru fabricație (tranșare, spălare etc.) și lansarea lor în producție;

fabricația (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);

controlul cantitativ și calitativ al producției;

distribuția preparatelor culinare;

întreținerea și repararea utilajelor.

Controlul calității și costului sunt în mod normal activități paralele cu producția de preparate culinare.

Controlul costului se referă la materii prime, muncă, utilaje, preparate culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portantă se referă la controlul costului. În afara dimensiunilor cantitative avem în vedere și o dimensiune calitativă.

Exemplu: Să presupunem că doi clienți au comandat friptură la tavă și porția este în mod normal de 120 grame. Dacă un client primește o porție de 100 de grame și celălalt de 140 de grame, deși cantitatea totală e aceeași (costurile nefiind afectate) clienții vor observa diferențele. Porțiile trebuie să fie aceleași pentru fiecare client și la fiecare vizită.

Spălatul vaselor, deși nu este o activitate calificată este una importantă. (exemplu: întreruperea servirii în restaurantele care nu dispun de veselă și tacâmuri curate). Aceste activități necesită o mare cantitate de muncă, costul muncii pentru această activitate având o pondere importantă în structura costului.

Activitatea de curățenie – datorită cerințelor deosebite de igienă din bucătării repreintă o activitate permanentă. Operațiunile de anvergură de curățenie atât pentru bucătărie cât și pentru restaurant se realizează în timpul nopții.

Operațiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor, aprovizionarea bucătăriilor, verificarea prezenței la lucru, a faptului dacă sectoarele de producție și de servire sunt acoperite cu personal.

Operațiunile de închidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor și băuturilor, curățenia și igiena bucătăriei și a sălii de servire, încuierea restaurantului.

Secția bar joacă un rol important. De regulă, profitul care se obține din consumul de băuturi este mai mare decât cel obținut din oferirea de preparate culinare.

14.8. Managementul realizării unei activități de alimentație profitabile

Este esențială practicarea unui management eficient care trebuie să mențină standardele de bază ale restaurantului referitoare la costuri și calitate pentru a asigura cea mai bună experiență posibilă pentru clienți.

Toate activitățile care se desfășoară în restaurant au ca obiectiv permanent obținerea unui profit ca bază pentru menținerea activității, lansarea de noi produse și servicii, extinderea activității și recompensarea eforturilor și riscurilor proprietarilor și a activității lucrătorilor.

Există două modalități fundamentale de creștere a profiturilor:

a. creșterea vânzărilor

b. reducerea costurilor

În căutarea celor mai bune soluții, managerii le folosesc împreună.

a. Creșterea vânzărilor

Abordările de bază pentru creșterea vânzărilor se referă la a vinde la cât mai mulți clienți, crescând baza de clienți prin atragerea clienților potențiali, sau de a vinde mai mult la clienții actuali. În practică se vor folosi ambele căi. Creșterea bazei de clienți se realizează de regulă cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menționată importanța serviciilor de alimentație de calitate care contribuie la crearea unei bune reputații a restaurantului și la promovarea prin intermediul referințelor actualilor clienți.

Pentru creșterea vânzărilor către clienții actuali, cea mai simplă cale se referă la creșterea prețurilor. Dar fără un preț competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienți, și nu la creșterea globală a încasărilor.

Modalitățile eficiente de creștere a vânzărilor pe client se referă la perfecționarea procesului de planificare a meniurilor, creșterea calității serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vânzare.

Planificarea meniului – meniul reprezintă principalul instrument de planificare în activitatea de alimentație, care definește produsul restaurantului, strategiile și tacticele avute în vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piața țintă, determinat sistemul de preferințe a consumatorului, veniturile și comportamentele lor de consum. Informații valoroase pot fi obținute din analiza concurenței (ofertele de meniu, servire, prețuri). Un alt aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane și gradul de înzestrare tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum și cantitatea posibil de produs în orele de vârf.

Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se referă la combinarea tipurilor de preparate culinare în cadrul unui meniu fix. Combinațiile respective vor fi vândute la un preț global inferior sumei prețurilor individuale. (Ex. în fast-food: hamburgher, cartofi prăjiți, băutură răcoritoare). În condițiile în care se oferă un preț competitiv, această strategie va convinge o parte a clientelei să consume mai mult decât ar fi consumat în mod obișnuit. În cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) această strategie se referă la oferirea unor cine sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).

Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creșterea vânzărilor de băuturi.

În acest proces, priceperea și implicarea ospătarului este esențială. De exemplu, sugerarea în funcție de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri , de regulă dintre cele mai scumpe.

b. Reducerea (controlul) costurilor

În același mod în care creșterea prețurilor poate înlătura clientela restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calității prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micșorarea porțiilor, creșterea normei de servire pe ospătar, acționând în aceeași direcție.

Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creșterea eficienței referitoare la:

mai buna organizare a activității personalului în sensul creșterii productivității muncii;

îmbunătățirea controlului costului (materii prime, procesul producției culinare, etc.)

Reducerea costurilor prin îmbunătățirea eficienței și nu prin ieftinirea activităților (în sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut în vedere că o creștere a vânzării va fi însoțită și de o anumită creștere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime).

Cel mai important aspect al profitabilității unei unități de alimentație este controlul costului. În general, în structura încasărilor unui restaurant (cazul SUA) avem următoarele ponderi:

Managerii trebuie să urmărească respectarea acestor procente. Cheia reducerii costurilor se referă la realizarea unei atente analize a operațiilor, identificându-se sectoarele în care acestea pot fi reduse fără să intervină o descreștere a calității. În acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanțele fiind urmărite în funcție de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de costuri reflectă eficiența diferitelor segmente ale activității. (Exemplu: costului preparatelor culinare reflectă modul în care se realizează controlul aprovizionării și productivitatea angajaților de la bucătărie); ponderea costurilor cu munca reflectă eficiența muncii și a managementului personalului precum și concordanța dintre volumul de vânzări și mărimea personalului.

Controlul aprovizionării – funcția de control a aprovizionării asigură calitatea viitoarelor preparate culinare și prețuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariția rupturilor de stoc care vor afecta încasările și imaginea restaurantului.

Folosirea computerelor – are o influență directă asupra unei mai bune gestionări a restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai ușor și mai repede operate cu ajutorul computerului.

Exemple:

prin intermediul computerului – transmiterea bonurilor de marcaj în bucătărie; se reduce astfel traficul din bucătărie, se mărește rapiditatea oferirii serviciilor și se permite astfel ospătarilor să petreacă mai mult timp cu consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare neînregistrate;

realizarea computerizată a notelor de plată;

realizarea unui mai bun sistem informațional (situația vânzărilor pe ospătar, media încasărilor pe client, ponderea preparatelor culinare și a băuturilor în totalul încasărilor). Toate aceste informații ajută marketingul și activitatea de planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilității.

sistemul computerizat oferă informații referitoare la gestiunea materiilor prime, a activității de bucătărie, activitatea de inventariere. Inventarierile și aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o listă cu toate articolele necesare. Fiecăruia i se atribuie un cod numeric, care va apare și pe lista cu ingredientele din rețeta culinară.

Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a-și realiza funcția de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate.

Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea, în cadrul costurilor totale de producție, a “costurilor fixe” și a “costurilor variabile”.

În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente și se calculează pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:

unde: cv = cost variabil pe produs;

pu = preț unitar;

CF = costuri fixe.

Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad al utilizării capacității de producție (cazare, secția de producție) la care sunt recuperate în întregime costurile fără să se obțină profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment în parte sau grupă de preparate. Se pot elimina astfel din producție acele preparate care necesită un consum mare de muncă și care nu aduc profit. Pentru hoteluri și alte unități de cazare se determină gradul de ocupare minim.

Controlul calității preparatelor culinare și a procesului de servire

Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea rețetelor de fabricație, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricație a preparatelor.

CAPITOLUL 15

MANAGEMENTUL AGENȚIE DE TURISM

15.1. Conceptul de agenție de turism (agenție de voiaj)

Agenția de voiaj joacă un rol esențial în continuă expansiune în lumea voiajului și a turismului. Referitor la agențiile de voiaj, în țările cu activitate turistică susținută, aceasta reprezintă o întreprindere independentă sau o rețea de sucursale, având ca obiect rezervarea și comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 – 80 % din cifra de afaceri în Franța), vânzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de către toururile-operatoare etc. În sens mai larg, tour-operatorul însuși este un agent de voiaj.

Fără agenția de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru călător și turist să cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive prețuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice și alte produse legate de voiaj.

În dicționarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susține că voiajul înseamnă a face o călătorie dintr-un loc în alt loc, cu orice mijloace de transport pentru niște scopuri bine definite, cu sau fără revenire la punctul inițial de plecare. Deci voiajul este mai mult decât un simplu transport. Se afirmă ideea că turismul și voiajul includ relații și fenomene asociate cu călătoriile și vizitele temporare ale indivizilor.

Deși multe firme turistice furnizează bunuri și servicii direct către clienți, fără ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operațiilor de pe piața turistică se realizează prin intermediul agențiilor de voiaj și a toururilor operatoare.

Agențiile de voiaj fac rezervări de călătorii pentru clienți, vând bilete de transport și alte servicii în numele producătorilor de servicii.

Ele sunt comercianți cu amănuntul, adică vând servicii de voiaj furnizate către consumatorul final. Afacerile agențiilor de voiaj sunt scindate aproape egal între voiajul de afaceri (52%) și voiajul personal (48%). Circa 21% din vânzările lor se referă la pachetele de servicii turistice. Este clar faptul că agențiile de voiaj au o influență considerabilă asupra clienților și prin aceasta asupra vânzărilor altor firme ce servesc călătorii. Marea majoritate a clienților ce călătoresc în scopuri turistice cer informații agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu.

Toururile-operatoare, în calitatea lor de angrosiști de voiaje, cumpără spații și servicii de la firmele ce servesc turiștii (hoteluri, restaurante, întreprinderi de agrement). Ele vând apoi serviciile acestor firme către consumatori adesea prin agenții de voiaj detailiste în schimbul unui comision de vânzare. Angrosiștii de voiaj (American Express) adesea își vând propriile toururi și en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucrează și cu agenții en-detail care vând pachete de servicii turistice pe piața locală.

În același timp, întreprinderile turistice caută să realizeze propriile lor pachete de servicii turistice, oferind un preț cu amănuntul mai mic decât suma prețurilor tuturor serviciilor, în condițiile în care clientul le-ar cumpăra separat.

Conform Convenției Internaționale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezintă orice persoană care în mod curent se angajează în numele său să procure altei persoane, care ar plăti un preț global, un ansamblu grupat de prestații de transport și alte servicii în legătură cu deplasarea spre o anumită destinație.

În România, sucursalele de vânzare a produselor turistice sunt numite agenții de turism. Spre deosebire de agențiile de voiaj din alte țări, comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la începuturile sale. Problema principală ar fi cea a cedării unor comisioane de către transportori în favoarea vânzătorului (în Franța 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru transportul internațional).

Agențiile de turism sunt unități comerciale care oferă și vând servicii turistice asigurate de prestatori direcți – hoteluri, restaurante, unități de transport, de tratament – în baza unor contracte sau convenții. Agențiile de turism comercializează de regulă pachete de servicii care grupează în cadrul aceluiași program serviciile prestate de mai mulți prestatori și se ocupă de publicitatea și promovarea acestora în scopul realizării unui profit.

Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al agențiilor de turism sunt următoarele:

organizarea, promovarea și vânzarea de programe și acțiuni turistice în țară și în străinătate: excursii, sejururi, vacanțe, manifestări cultural-artistice, sportive, științifice și religioase, alte acțiuni interne și internaționale;

rezervarea și comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, tratament și cură balneară, asistență turistică (ghizi), închirieri de autoturisme cu sau fără șofer, obținerea de vize turistice;

rezervarea și comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole și manifestări artistice, sportive sau la alte activități de divertisment și agrement în cadrul sejurului sau programului turistic.

Astfel, activitățile realizate de agenția de voiaj vizează, în principal:

Vânzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau aerian se face cu îndeplinirea următoarelor condiții:

– cunoașterea tarifelor și a breviarelor respective (furnizate gratuit de către transportator);

– cunoașterea biletelor și a condițiilor de emitere;

– cunoașterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport;

– efectuarea periodică a inventarului biletelor vândute și vărsarea sumelor încasate (minus comisionul) transportorului.

Vânzarea de servicii turistice

Izolate – agenția se ocupă cu rezolvarea și vânzarea unor servicii izolate

Complexe – voiaje generice și voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale și colective (fiind în general însoțite de unul sau mai mulți funcționari ai agenției); cu itinerariu propus de client și cu itinerariu propus de agenție.

Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, în primul rând, din punct de vedere al itinerariului și al prețului (costul optim); ulterior se determină cota individuală de participare, pe care clientul le poate obține în timpul voiajului, plătind separat.

Organizarea unui voiaj constă în elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare prețului de vânzarea în pregătirea și furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire și de agenție.

Concomitent are loc vânzarea unor servicii complementare: servicii de schimb valutar, emiterea de travelers cheques (cecuri de călătorie).

15.2. Conceptul de tour-operator

Tour-operatorii pot fi considerați angrosiștii industriei turistice. Produsul lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii oferă servicii de transport, cazare în hotel și transfer la și de la aeroport. Turistul plătește un preț mai mic pentru acest pachet decât dacă încearcă să facă toate aceste aranjamente pe cont propriu. În plus, la caracteristicile de bază, pachetul de servicii cuprinde și servicii de agrement, plimbări, închirieri de mașini și alte servicii.

Primul tour, în accepțiunea modernă, a fost realizat de Thomas Cook în 1841 (care poate fi considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii în întreaga lume, ideea câștigând teren foarte repede, nu numai în Anglia, dar și în alte țări europene și în SUA. Firma lui Thomas Cook a rămas lider în domeniul turismului. Principalul său rival a fost și este compania “American Express”. Cele două companii funcționează ca angrosiști de servicii și ca agenții de voiaj detailiste; aceasta înseamnă că vând servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor filiale și agenții. American Express, de exemplu, este implicat în multe activități. Ea a fost prima companie care a emis cecurile de călătorie.

Pe lângă tour-operatori activează și liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate în afacerile hoteliere, precum și în transporturi. Această situație le avantajează pentru că propun pachete proprii de servicii de transport aerian și de cazare hotelieră.

Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o formă de tour (deplasare) cu vaporul, apelând în același timp la hotel pentru asigurarea cazării. Croaziera este aproape singura formă de serviciu turistic oferită de companiile maritime, liniile maritime regulate rămânând de domeniul trecutului.

Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, în special în Europa, este, în parte, rezultat al creșterii numărului firmelor ai căror manageri s-au ocupat cu inițierea, organizarea și promovarea toururilor.

Expansiunea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul și în metodele de operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesară o bază financiară mai solidă pentru plata “cash” a prețurilor curselor charter de către grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbiți de către corporațiile mari cu activitate diversă, alții întrețin legături cu liniile charter particulare sau cu lanțurile hoteliere, alții s-au implicat în dezvoltarea stațiunilor turistice.

Există două tipuri de toururi:

tourul tip pachet de servicii turistice – reprezintă tourul cu toate rezervările făcute în avans. Poate include atracțiile zonei sau serviciile de agrement local. Atracțiile importante includ: soarele, marea și activități sportive.

tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracții speciale; aceste toururi sunt însoțite de un ghid cunoscător al aranjamentelor și activităților călătoriei. Persoana care conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunică bine cu oamenii și rezolvă o varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de călătorie, dar și de ducerea lor la bun sfârșit. El trebuie să rezolve probleme privind bagajele pierdute și servicii hoteliere nesatisfăcătoare, îmbolnăviri neprevăzute și probleme interpersonale în cadrul grupului. El este în același timp și psiholog și specialist în voiaje.

În funcție de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, științific, de tratament, cultural, etnic etc.

15.3. Personalul și structura organizatorică a unei agenții de turism

Structura personalului unei agenții de voiaj la nivelul turismului internațional se compune din:

Personalul administrativ – îndeplinește sarcini de gestiune generală (contabili, casieri, etc.), precum și alte sarcini administrative.

Personalul de specialitate este format din:

– personalul cu funcții de conducere;

– personalul destinat vânzărilor;

– personalul de execuție.

Cerințele managerilor sunt:

– cunoașterea de limbi străine;

– experiența în activitate;

– capacitatea de a fi un bun animator;

– capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm;

– capacitatea de a forma “echipe” cu vânzătorii și ceilalți executanți, de a da naștere la coeziune.

Cerințele pentru personalul destinat vânzărilor sunt:

– cunoașterea în profunzime a serviciilor vândute;

– perfecta cunoaștere a cel puțin două limbi străine;

– să inspire încredere și simpatie;

– prezență și educație ireproșabilă;

– înțelegere și toleranță în confruntările cu clienții cei mai neavizați;

– spirit de inițiativă și adaptare la cele mai insolite cerințe;

– capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.

Cerințele pentru personalul de execuție (constituit din personalul care nu lucrează decât cu clienții) constau într-o bună cunoaștere a limbilor străine și a tipurilor de servicii care se vând.

Personalul de asistență turistică format din:

Curierii sau șefii de grup (managerii tourului) însoțesc turiștii în voiaje punându-le la dispoziție serviciile comandate cu anticipație de către agenție, pentru ca voiajul să se desfășoare conform programului fixat, iar clienții să nu aibă nici o preocupare vizând organizarea tourului.

Ghizii turistici se ocupă cu întâmpinarea turiștilor în localitățile de destinație pentru a-i însoți în vizitarea acestora, arătându-le frumusețile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice și istoria localităților.

Interpreții se ocupă cu întâmpinarea clienților în localitățile de sosire sau de tranzit, punându-se la dispoziția lor pentru a-i ajuta în diferite operațiuni ce trebuie efectuate pentru a putea să continue călătoria.

Din componența unei agenții de voiaj de dimensiuni mari putem menționa:

Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creșterii vânzărilor. La conducerea acestui birou trebuie să se afle un expert în relațiile publice, care să cunoască în profunzime mediul de afaceri vizat de agenție, să fie o persoană influentă și cu conexiuni în cadrul comunităților de afaceri.

Acest birou trebuie să aibă întocmit un fișier general al întreprinderilor și persoanelor cu care au strânse legături de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte, etc. O vastă documentație trebuie să stea la dispoziția biroului (ghiduri profesionale, anuare publice și private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibilă cunoașterea nu numai a numelor și titlurilor diverselor persoane ce trebuie contractate, dar și importanța pe care acestea o au în mediul lor.

Biroul distribuție organizat pe două sectoare cu atribuții specifice:

Sectorul contracte

– încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;

– stabilește condițiile și tarifele de vânzare a biletelor, ca și comisioanele agenției;

– întocmește toate instrucțiunile cu privire la vânzarea biletelor, la contabilizarea și plata lor;

tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce privește aplicarea exactă a normelor contractuale.

Sectorul bilete (titluri de călătorie):

– se îngrijește de atragerea biletelor și de distribuirea acestora către filiale și sucursale, împreună cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare etc.), când nu este altfel stabilit în contract;

– se îngrijește de întocmirea registrelor de bilete și răspunde de gestionarea biletelor.

Biroul turism organizat în două sectoare :

1. Sectorul producție realizează următoarele trei activități principale:

programare generală care se ocupă cu studiul programelor de voiaj (exceptând congresele), care cuprind următoarele operațiuni:

– formarea itinerariului;

alcătuirea devizului estimativ al costului pe baza informațiilor și tarifelor preluate din documentația agenției sau din acordurile speciale făcute cu filialele, furnizorii sau agenții corespondente, pentru serviciile prestate și pentru prețurile aplicate fiecărui tip de serviciu;

formarea de contingente (rezervări anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel în limitele contractuale);

efectuarea eventualelor plăți anticipate în numerar pentru rezervarea contingentată de servicii (ca în cazul voiajelor spre localități ce nu au o capacitate receptivă suficientă și unde hotelurile cer plăți anticipate, deseori însemnate, pentru rezervarea camerelor);

modalități de executare și de vânzare a voiajelor;

programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicații (broșuri, pliante, reviste etc.).

Activități operative care vizează realizarea efectivă a programelor turistice.

Activități care vizează organizarea de congrese și pelerinaje și, în general, de programe cu caracter profesional și religios.

2. Sectorul recepție – constă în organizarea serviciilor de primire și de acces și cuprinde următoarele activități principale:

încheierea de contracte cu hoteluri și restaurante;

încheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, săli de conferințe, agenții de spectacole etc.;

încheierea de contracte cu agențiile corespondente, adică acele agenții de voiaj care operează în localitățile în care nu există birouri ale agenției, pentru furnizarea serviciilor de primire, de acces și servicii diverse (rezervări de locuri în mijloace de transport etc.).

Biroul de servicii complementare compus din:

Secția servicii bancare care:

emite și vinde cecuri de călătorie;

emite cărți de credit;

efectuarea schimbului valutar.

Secția asigurări diverse și expedieri bagaje care:

emite și vinde polițe de asigurare (bagaje, avion);

se ocupă de organizarea generală a serviciului de expediere a bagajelor.

Secția servicii diverse care încheie acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, articole de librărie (ghiduri, hărți topografice și automobilistice), suveniruri.

Biroul tarife și documentare format din:

Secția tarife care întocmește, tipărește și difuzează breviare și tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale agenției.

Secția documentare care întocmește, tipărește și difuzează pentru fiecare localitate de interes turistic documentații cuprinzând toate informațiile necesare pentru organizarea optimă a serviciilor și pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare, publicații editate de furnizorii de servicii și de întreprinderi turistice pe care le difuzează periodic către filiale și sucursale, pentru o optimă desfășurare a activității agenției.

Biroul publicitate format din:

Secția contracte care încheie contracte și pregătește planurile publicitare, devizele și comenzile pentru publicitate.

Secția redacțională pregătește nu numai mesajele publicitare, dar se ocupă și de inserarea textelor publicitare în publicațiile agenției și urmărește redactarea și tipărirea publicațiilor: reviste, rubrici de știri, broșuri etc.

15.4. Baza de date constituită de agențiile de turism

Într-o agenție de importanță medie, cu caracter internațional, documentația trebuie să aibă în vedere:

țările vizate ca destinație turistică;

serviciile de transport pentru ajungerea la destinație;

serviciile turistice de prestat.

Documentația este constituită din totalitatea informațiilor referitoare la:

localitățile de interes turistic;

localitățile de interes profesional.

Pentru fiecare localitate sunt necesare următoarele informații cu caracter general și profesional:

a) informații generale

informații istorice, geografice (populație, hidrografie, climă, floră și faună), politice, religioase, moneda curentă, unități de măsură, drapel și limba vorbită etc.;

căile de acces și itinerariile cele mai obișnuite pentru a ajunge în țară pe cale terestră, maritimă, aeriană;

străzi naționale, autostrăzi, canale de navigație, căi ferate, porturi, aeroporturi;

plaje, insule, lacuri, munți cu dotări de sejur și de odihnă;

companiile maritime și aeriene (nave și avioane de linie, nave de croazieră) care circulă în țară și spre exterior;

formalități vamale;

gastronomie, mâncăruri naționale, vinuri, alte băuturi specifice, ape minerale;

tratamente balneare, diverse sporturi;

manifestări folclorice, artistice, festivaluri;

restaurante și alte unități de alimentație publică, teatre, săli de spectacole renumite;

obiective turistice și dotări pentru conferințe și congrese;

dotare hotelieră, în general, case de vacanță, cămine, camping.

b) informații profesionale

instrucțiuni pentru vizitarea țării într-o săptămână, 10 zile, 15 zile, o lună;

lista hotelurilor existente (anuare);

itinerariile vizitelor și excursiilor cele mai renumite în principalele localități turistice;

tipuri de servicii de primire în localități;

indicarea limbilor vorbite în localități:

lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu diverse alte mijloace;

lista și calendarul croazierelor și voiajelor turistice aeriene;

tipuri și condiții de închiriere de mijloace auto în diverse localități;

instrucțiuni cu caracter valutar, vize, pașapoarte și certificate sanitare.

15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)

1. Alegerea destinațiilor urmărite prin tourul-turistic vizează, de cele mai multe ori, zonele turistice de renume. În vederea realizării tourului firma trebuie să adune un important volum de informații prin care va reuși să realizeze o bună planificare a tourului respectiv (vezi baza de date).

2. Organizarea propriu-zisă a tourului respectiv – cele mai multe toururi se organizează sub forma pachetelor de servicii turistice și se fac cunoscute prin intermediul pliantelor, broșurilor ce prezintă, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectivă a unui tour ridică numeroase probleme:

distanța și amplasarea geografică – agențiile de turism trebuie să ia în considerare toate elementele ce țin de destinația respectivă;

realizarea unui echilibru între activitatea organizată și evenimentele care au loc în destinația respectivă și timpul liber aflat la dispoziția turistului, pe care și-l va organiza singur .

Tourul turistic trebuie să ofere un echilibru, combinând opțiunile în grup cu cele ale individului.

situația cazării – este o sursă de probleme pentru că planificatorii tourului nu pot realiza în totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese în funcție de distanțele ce trebuie parcurse și atracțiile turistice din zona respectivă;

membrii tourului turistic – reușita organizării în grup trebuie să țină cont de caracterul membrilor, realizând o adaptare la vârsta turiștilor, preocupări, educație;

bugetul tourului respectiv – unele economii pot fi incluse în pregătirea tourului referitoare la activitatea de cazare etc.

Orice element adăugat tourului respectiv conducere la creșterea prețului, de aceea organizatori tourului trebuie să compare atracția turistică a elementelor respective cu creșterea de prețuri care se va realiza prin includerea acestor elemente.

stabilirea prețului tourului-turistic – majoritatea agențiilor de turism și a tour-operatorilor consideră că numărul de 15 turiști reprezintă minimul dimensiunii unui grup. În cadrul toururilor tip pachete de servicii se consideră drept dimensiune minimă 25 de persoane. Orice scădere a dimensiunii grupului sun această limită conduce la creșterea prețului pe turist. Prețurile trebuie să se înscrie între limitele minime și maxime ale prețului tipului respectiv de program turistic într-o anumită perioadă a anului, să se ia în calcul cheltuielile promoționale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales în condițiile în care promovarea unui nou tour-turistic necesită o asemenea cheltuială.

Influențe inflaționiste și modificarea cursurilor de schimb.

În final, prețul tourului-turistic reprezintă o medie a cheltuielilor complete, având în vedere și comisionul ce revine agenției. În direcția creșterii încasărilor, unele agenții adaugă unele articole care pot fi vândute odată cu tourul respectiv. Acestea se referă la vânzarea de asigurări, hărți și ghiduri turistice, transportul bagajelor etc.

15.6. Operarea programelor de tour-turistic

De regulă, există trei modalități principale prin care un program de tour-turistic poate fi realizat și oferit clienților:

realizarea programului de tour-turistic de către un tour-operator de renume și vinderea acestuia prin intermediul agențiilor de turism. Această manieră reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de către agențiile de turism, dar în același timp, contribuie la scăderea încasărilor agențiilor de turism;

organizarea propriu-zisă a tourului turistic – această activitate complexă necesită cunoștințe complexe în domeniul turismului și apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Această modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creșterea încasărilor agenției;

folosirea exclusivă a serviciilor oferite de toururile-operatoare din destinația turistică respectivă.

Atunci când va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influența vinderea și realizarea tourului-turistic respectiv.

15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice

Organizarea efectivă a tourului-turistic necesită o bună cunoaștere a acțiunilor ce urmează a fi realizate și existența unei bune coordonări a acestor tipuri de servicii. Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broșura tourului sau a programului turistic.

Asociația Națională a Agențiilor de Turism din România a realizat un model cadru privind conținutul programului de vânzare a produsului turistic. Progamul de tour-turistic trebuie să conțină elementele:

perioada de desfășurare a tourului respectiv;

itinerariile cu rutele stabilite și destinațiile;

menționarea numărului de cazări;

prețul global corespunzător serviciilor oferite și acontul ce trebuie achitat la înscriere;

cantitatea și calitatea serviciilor furnizate;

mijloace de transport utilizate;

categoriile hotelurilor;

numărul de locuri;

vizite cu ghid;

prezența șefului de grup;

termenele pentru înscriere;

termenele și condițiile pentru renunțări, penalizări, rambursarea avansului;

condițiile de anulare a voiajului din partea agenției de turism.

15.8. Realizarea broșurii tourului

Când faza de negociere cu diferiții prestatori a fost încheiată, organizatorul de tour editează și difuzează gratuit o broșură care prezintă produsele turistice propuse.

Conceperea broșurii:

prezentarea broșurii trebuie să fie îngrijită pentru că determină, în parte, succesul voiajului propus;

catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei acestuia: tânără și relaxată, vârstnică și preocupată de confort, bogată sau cu venituri medii, familială sau individuală etc.;

broșurile conțin tot mai des texte semnate de jurnaliști, ambasadori ai țărilor de destinație sau scriitori;

organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu cât țara este mai puțin atrăgătoare, cu atât fotografiile trebuie să înveselească realitatea;

tirajul este în funcție de rețeaua de distribuție și de numărul prezumat al clienților;

broșura conține, în general, o parte centrală sau finală ce prezintă prețurile, detașabilă și care va putea fi înlocuită anual, fără a modifica toată broșura.

2. Promovarea broșurii

Broșurile pot fi distribuite fie prin agenții de voiaj, fie prin rețeaua proprie – circuitul scurt. În primul caz trebuie urmărită aprovizionarea și verificarea dacă broșurile sunt prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita agențiile pentru a le prezenta diferitele voiaje descrise în broșură. Agentul de voiaj va prezenta clientului, în primul rând, produsele organizatorului care, în schimb, îi va acorda un comision. În cazul în care agenție distribuitoare nu are în vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din urmă va căuta mijloace de stimulare a angajatului agenției. Cel mai bun mijloc este oferirea unui voiaj promoțional la un preț modic sau gratuit.

BIBLIOGRAFIE

Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975

Baird, J.W., Stull, J.B., Business Communication: Strategies and Solution, McGraw-Hill, 1985

Brenner, S.N., Molander, E.A., Is the Ethics of Business Changing?, Harvard Business Review, January/February, 1977

Cole, G.A., Management – Theory and Practice, Low-Priced, 1992

Cristureanu, C., Economia și politica turismului internațional, Casa Editorială pentru Turism și Cultură ABEONA, București, 1992

Donaldson, B., Sales Management – Theory and Practice, MacMillan Press, 1994

Emilian, R., Management în servicii, Academia de Studii Economice, București, 1995

Florea, C., Îndrumar pentru unitățile de alimentație publică, Editura Tehnică, 1988

Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 1985

Hybels, S., Weaver, R.L., Communicating Effectively, Random House, New York, 1986

Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold, 1990

Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996

Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality Administration, Reston Publishing Company, 1989

Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman and Company, 1977

Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding Management, Harper & Row, 1978

Marks, R.B., Soden, P.T., Personal Selling – an Interactive Approach, Allyn and Bacon, 1989

McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism – Principles, Practices, Philosophies, John Wiley & Sons, New York, 1986

Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System – an Introductory Text, Prentice-Hall, 1985

Minciu, R., Baron, P., Neacșu, N., Economia turismului, Universitatea Independentă “Dimitrie Cantemir”, București, 1991

Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București, 1995

Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997

Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall, 1995

Snak, O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management, București, 1994

Stavrositu, S., Ghid profesional în alimentația publică, Editura Tehnică, 1982

Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel Agency, Delmar Publishers, 1990

Vallen, J.J., Check In – Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 1985

Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions, Hayden Book Company, 1978

Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of Travel Counsellors of Ontario, 1990

Young, J.R., Mondy, R.W., Personal Selling: Function, Theory and Practice, The Dryden Press, 1982

*** – Colecția “Capital” 1996-1998

*** – Colecția “Tribuna Economică” 1996-1998

*** – Colecția “Idei de afaceri” 1996-1998