Modelul de Organizare Si Functionare a Unui Club de Box Privat
INTRODUCERE
Lucrarea tratează o problemă de mare actualitate atât din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, aceea referitoare la particularitățile managementului în activitățile sportive în general și în România în special. Este de necontestat faptul că în ultimele decenii, managementul activității sportive a făcut obiectul a numeroase tratate, articole, lucrări și monografii cu caracter aplicativ.
Sportul poate fi considerat, fără să greșim, pe de o parte un factor globalizator, iar pe de alta un factor de democratizare. Cultura fizică se află într-o relație strânsă cu viața socială ca parte integrantă a acesteia și, firește, primește același curs de evoluție. Faptul că sportul interacționează în permanență cu celelalte subsisteme ale vieții sociale, îl transformă într-un fenomen deosebit de cuprinzător, reunind sub sfera preocupărilor sale milioane de indivizi, cu bagaje istorice și culturale diferite.
Evoluția internațională a sportului din ultimii ani și precum și preocupările teoretice și practice în domeniul managementului activității sportive indică orientarea acestuia atât către mediul intern (național) dar și spre cel regional și global. Ca urmare, tema prezentei lucrări abordează una din fațetele sensibile ale managementului: managementul organizațiilor sportive. Din acest punct de vedere, lucrarea aduce în prim plan organizația ca actor al globalizării împreună cu fundamentele teoretice dar și cu practica acesteia în ceea ce privește strategia managerială, resursele umane, orientarea și organizarea culturii, implicarea și dezvoltarea în organizațiile sportive, precum și performanța managementului. De asemenea, sunt analizate aspecte privind succesiunea și managementul talentului în sport, organizarea sportivă și diversitatea managerială, managementul schimbării guvernanța, etica și viitoarele provocări în organizațiile sportive.
Cel mai mare “dușman” al unei organizații sportive astăzi nu este o altă organizație sportivă, nici o altă ramură sportivă, nici mediul social, nici sportivii, nici chiar criticii sau oponenții ei: inamicul numărul unu este structura organizațională și organizația sportivă însăși. Datorită inerției lor, organizațiile sportive riscă să-și piardă membrii în favoarea unor promotori care sunt dispuși să le ofere oportunități mai bune printr-o structură de marketing solidă. Astăzi, oamenii au nevoie de trei condiții de bază pentru a practica un sport și a lua parte la competiții sportive: sprijinul material (oportunități și infrastructură), sprijinul organizațional (planificarea și programarea) și administrarea profesionistă (informația din cadrul organizației și un proces managerial foarte bine pus la punct).
Inerția în combinație cu lipsa structurii organizaționale, absența procedurilor administrative, incapacitatea managerilor, nu numai că vor distruge organizația , dar și mișcarea sportivă în forma cunoscută astăzi. Din aceste motive, se caută forțele de acțiune cele mai adecvate pentru a evita aceste situații.
Organizarea, administrarea și managementul sunt forțele de acțiune ale organizațiilor sportive din orice țară. Aceste trei elemente trebuie să funcționeze împreună pentru o asociație, club, ligă, organizator de evenimente sau organizație sportivă regională, pentru a atinge cel mai înalt nivel de eficiență și să soluționeze problemele care apar.
O organizație viabilă își formează o structură coerentă de unități interdependente și interactive, de secțiuni sau departamente, care funcționează într-un sistem. În orice țară, activitățile sportive au nevoie de o structură organizatorică bună pentru ca sportivii, cluburile, echipele să participe la evenimente cu ușurință. Pentru a atinge acest obiectiv, unitățile unei organizații sportive trebuie să conlucreze pentru a atinge obiective bine determinate.
Administrarea este alocarea de resurse umane, materiale, financiare necesare pentru a menține funcționarea organizației și pentru a implementa acțiunile sale strategice. Odată ce structura unei organizații este definită clar, trebuie pusă la punct și o administrație eficientă pentru a spirjini și a urmări acțiunile acestor unități, precum și pentru a fi în legătură cu cei care practică sportul.
Managementul creează și menține un sistem coerent de proceduri decizionale și îi motivează pe oameni ca aceștia să se poată identifica cu obiectivele și să contribuie la realizarea planului strategic al organizației. Acest fapt necesită un flux de informație adecvat, o determinare a obiectivelor, o selectare a activităților necesare pentru a urma aceste obiective, motivarea membrilor, angajaților, voluntarilor pentru a conlucra la realizarea acestor obiective. Organizația trebuie condusă de manageri competenți de la primele faze de activitate până la cel mai dezvoltat stadiu al ei. Prin activitățile de relații cu publicul, organizația va proiecta atitudini pozitive și o imagine de top care va fi preferată de public. Această imagine trebuie să fie cea a unei organizații care lucrează pentru beneficiul comunității și este interesată mai ales de dezvoltarea fizică, mentală și morală a tineretului. O asemenea imagine trebuie să fie compatibilă cu valorile de bază din țara respectivă în general, și cu cele ale comunității în care funcționează organizația, în particular.
CAPITOLUL I
Introducere in managementul de specialitate
1.1 Managementul sportiv
b#%l!^+a?
Prin concepte și metode de cercetare specifice și prin abordarea unei tipologii științifice proprii, managementul definește fenomenul sportiv ca o activitate sistemică orientată spre îndeplinirea unor obiective profesional sociale ale domeniului sport.
Sistemele sunt universal prezente. Sistemele sociale sunt de regulă organizații. Organizația sportivă reprezintă o latură a ansamblului organizațional, fiind un sistem deschis, adaptiv, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături bine stabilite.
Complexitatea crescândă a fenomenelor de management organizațional a impus abordarea sistemică a acestuia. Acest concept prezintă sistemul ca pe un ansamblu de elemente organizate pe baza legăturilor de intercondiționare. Funcționarea sistemului permite atingerea unor obiective în funcție de scopul stabilit. Ca urmare și organizația sportivă poate fi considerată un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese și ieșiri), fie ca un sistem social (format din ansamblul relațiilor interumane). De asemenea managamentul organizației sportive reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ca ansamblul managerilor și organismelor de management participativ din respectiva organizație) și subsistemul condus (ca ansamblul personalului și al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizație). Organizația sportivă este un sistem care își realizează scopul corespunzător conexiunilor prin armonizarea activităților resurselor umane cu resursele materiale, de energie și informaționale. Ea are un anumit nivel de autonomie dar ca sistem deschis, prin procesul de conducere, are legături cu sisteme mai mari. Organizația ca sistem înglobează subsisteme și este componentă a unui suprasistem. Sistemul de management al organizațiilor sportive cuprinde subsistemele organizatoric, informațional, decizional, tehnici și metode de management. Scopul organizației sportive reprezintă însăși rațiunea constituirii și existenței ei. Relația dintre oameni și scopuri este esențială. Definitorii pentru organizații sunt simultan relațiile oamenilor – interacțiunea umană – și relațiile fiecărui om și ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizației (subsistemele și domeniile organizației, conducerea acesteia, etc.).
Organizația reprezintă o colectivitate de oameni care desfășoară o activitate planificată, coordonată în scopul realizării unor obiective comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii (producție, servicii, educație, sport, etc.). În cadrul organizației derularea activităților presupune alături de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse într-un mediu specific intern și extern. Oricare ar fi organzația ea s-a constituit conștient și deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este motivul care stă la baza apariției organizației și în aceași timp este motivarea menținerii ei în continuare. Chiar dacă în timp, scopul s-a schimbat și cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, o organizație se menține dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.
Faptul că organizația este un sistem dinamic este dat de evoluția și viabilitatea sa care sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile lui cu mediul. Ea este un sistem complex, probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-și mențină funcționalitatea în cadrul unor limite care îi definesc maniera de comportare. Totodată organizația este un sistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se reglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără:
elemente umane aflate în interacțiune reciprocă
acțiune transformatoare
faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate
activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adaptate în procesul de decizie și de performanțele acestora.
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul componentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.
Complexitatea crescândă a fenomenelor de management organizațional a impus b#%l!^+a?abordarea sistemică a acestuia. Acest concept definește sistemul ca „un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare, a cărui funcționare permite atingerea unor obiective.” În procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat un sistem. Ca urmare și o organizație poate fi considerată ca un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese, ieșiri) fie ca un sistem social (format din ansamblul relațiilor interumane).
De asemenea managementul oricărei organizații sportive (și nu numai) reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ca ansamblul managerilor și organismelor de management participativ din respectiva organizație) și subsistemul condus (ca ansamblul personalului și al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizație).
Principalele caracteristici ale organizației ca sistem sunt:
integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ale sistemului
ierarhizarea care reprezintă agregarea strictă după raporturi de supra și subordonare
dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective
adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenței unor variabile perturbatoare, asigurându-și în același timp o stabilitate relativă
Granițele între subsisteme – granițe interne – au un grad relativ crescut de sensibilitate.
Granițele sistemelor – granițe externe – pot fi definite atât prin realitatea de fapt cât și prin strategia generală.
Granițele unui organism sportiv de tipul sistemului național de educație fizică și sport nu sunt vizibile deoarece granițele unui sistem social se bazează pe relații și nu pe obiecte. Spre deosebire de granița definită a locației fizice, granița externă, adică acolo unde se termină organizația și începe mediul, este dependentă de opțiunea managerială, de decizie.
Principalele tipuri de organizații (care includ și pe cele sportive) pot fi clasificate astfel:
organizații private – create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de piață sau bunăstare. Sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri. Au forme de companii, asociații, etc., scopuri operaționale și mărimi diferite. Ceea ce diferențiază o organizație privată de una publică, având în vedere scopul, proprietatea, gestionarea, sunt criteriile pentru succesul acțiunilor care se conturează prin conceptul de piață.
organizațiile publice sunt create de Guvern pentru scopuri de grup sau politice, fiind fundamental gestionate de reprezentanții politici și de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic. Organizațiile publice acoperă o gamă largă de activități, acestea fiind implicate în luarea, implementarea și aplicarea politicii publice. Acestea pot produce și bunuri private în domenii majore. De asemnea bunurile publice sunt produse cu organizații private (educația, apărare, sportul, etc.) cu o largă finanțare guvernamentală
Organizația este un sistem care își realizează scopul corespunzător conexiunilor prin armonizarea activității resurselor umane cu resursele materiale, energetice și de informație pentru un interval de timp relativ determinat. Ea are un anumit nivel de autonomie dar ca sistem deschis, prin procesul de conducere, are legături cu sisteme mai mari. Organizația ca sistem înglobează subsisteme și este componenta unui suprasistem.
1.1.1 Managementul în Educație fizică și sport
Ca știință aplicată în sport, managementul a condus la o mai bună organizare a activității sportive, a structurilor sportive și a compartimentelor din cadrul acestora, la stabilirea atribuțiilor celor implicați în domeniul sportiv. Eficiența sa este de necontestat, indiferent că vorbim de sport de loisir, de performanță sau de activități fizice cu scop b#%l!^+a?profilactic sau terapeutic. Ea s-ar traduce prin obținerea de rezultate ameliorate în competițiile sportive de orice nivel. Prin controlul situațiilor complexe care se ivesc foarte des în această activitate, prin adaptarea proceselor decizionale la condițiile aflate în continuă schimbare se urmărește atingerea obiectivelor propuse. Managementul sportiv conduce la creșterea parametrilor condiției fizice, a confortului spiritual, la socializarea oamenilor și nu în ultimă instanță la stabilirea de performanțe. Prin procesele de orientare și selecție sportivă se urmărește identificarea acelor indivizi cu aptitudini și atitudini care să îi recomande pentru sportul de competiție și de înalt nivel. Fără implicarea managementului acest lucru ar fi foarte dificil. În ceea ce îi privește pe specialiștii domeniului, prin intermediul managementului în sport, ei sunt recrutați, angajați și promovați pe criterii de competență profesională pentru a susține performanța sportivă în complexitatea ei.
Prezentatǎ analitic, definiția managementului, ca științǎ se referǎ la următoarele aspecte esențiale:
1. Managementul vizează activitatea de conducere, administrare și gestionare.
2. Managementul operează, în principal, cu trei elemente de baza:
a. idei: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, a programului, elaborarea politicilor de acțiuni;
b. relații: stabilirea structurii organizatorice, precizarea legăturilor, descrierea posturilor, a cerințelor posturilor, centralizare, descentralizare;
c. oamenii: selectarea, formarea, perfecționarea conducătorilor, motivarea, delegarea autoritǎții, sistemul de raportare și evaluare a rezultatelor, mǎsuri de corecție, sancțiuni și recompense.
Asadar, activitatea sportivǎ nu face excepție de la adaptǎrile reclamate de știința managemetului, fapt ce explicǎ și prezența unor cursuri în cadrul instituțiilor ce îsi propun să formeze specialiști de înaltǎ calificare, capabili să exercite, în diferite ipostaze, atribuții manageriale la diferite niveluri organizatorice ale sportului romanesc.tema lucrǎrii de disertație pune în discuție doua probleme novatoare specifice activității de management și anume:
În primul rand, se ocupa de managementul logistic despre care literatura de specialitateîn general și cea sportivǎ în special, consemneaza puține lucrǎri de referințǎ. Principalele componente ale managementului specifice clubului IMPACT sunt: asigurarea financiarǎ, aprovizionarea materialǎ, transporturile, mentenanța, asistența medicalǎ, echiparea și cazarea sportivilor.
Al doilea aspect cu caracter novator pe care îl abordeaza tema lucrǎrii este promovarea strategiei îmbunătățirii continue în cadrul activităților manageriale specifice ale clubului IMPACT și de aceastǎ datǎ, am fost nevoiți să apelam la literatura de specialitate cu caracter general.
Din lucrǎrile autorilor,straini și români, se desprind urmǎtoarele aspecte referitoare la promovarea optimizării continue:
― Promovarea Optimizării Continue este orientată spre îmbunătățirea în primul rând a procesului și nu numai pe baza consecințelor acestuia pentru că este destinată în principal îmbunătățirii calității vieții tuturor membrilor organizației și nu numai a celor care o conduc sau proprietarii acestora. Mai mult întrucât procesul se prelungește în zona colaboratorilor, furnizorilor, clienților, grupurilor de influență profesională, legislativă, normativă, etc., interesul pentru calitatea vieții oamenilor depașește de multe ori limitele organizației;
― Managerii orientați spre proces, adoptǎ un stil de stimulare, în timp ce aceia ce se orienteazǎspre rezultat, se bazeazǎ pe conținutul performanțelor manageriale;
― Un manager orientat spre proces are în vedere urmǎtoarele criterii (specifice procesului): disciplinǎ, norme de timp și de consum, dezvoltarea competențelor, participare și implicație morala, comunicare și transparențǎ. Pentru toate acestea este necesar să se creeze un sistem de recompense și constrângeri stimulative;
― Promovarea Optimizării Continue presupune schimbarea managerialǎ, tehnic managerialǎpresupune o îmbunătățire continuǎ (zi de zi) în funcție de resursele limitate ale organizației;
― În Promovarea Optimizării Continue sunt implicate toate categoriile de manageri, dupa cum urmeaza:
― manageri de varf (Consiliul de Administratie, Directorul General, Președinte, etc) care trebuie să isi consume cel puțin 50% din timp pentru îmbunătățirea activității ; b#%l!^+a?
― manageri strategici (directori executivi, șefi de secție, etc) trebuie sǎ-și împartǎtimpul în mod egal intre promovarea inovaționalǎ, în mentinerea rezultatelor (bazatǎ pe procedurile standard);
― manageri operaționali (funcționarii, muncitorii, cei care asigurǎ condițiile, etc)trebuie să supravegheze permanent desfǎșurarea activității ;
În literatura contemporană de specialitate majoritatea opiniilor identifică cinci funcții:
Funcția de previziune (prevedere, planificare) se bazează pe metode științifice în vederea realizării un prognoze, prin anticiparea problemelor organizației. În această fază au loc: stabilirea perspectivei, precizarea obiectivelor, crearea strategiilor, programelor, mijloacelor financiare și apoi evaluarea deciziilor, care să permită, mai apoi exercitarea celorlalte funcții.
Funcția de organizare, alături de cea de previziune, are și ea un pronunțat caracter științific. Prin intermediul ei se delimitează clar cadrul organizatoric pe niveluri ierarhice: la cele superioare se abordează aspecte generale, de mare amplitudine, ce privesc activitatea întregii organizații, iar la nivelurile inferioare se înceară soluționarea problemelor concrete, ivite în activitatea cotidiană. Pentru aceasta, trebuie cunoscută și abordată în mod critic situația organizatorică existentă, în vederea ameliorării ei în concordanță cu posibilitățile organizației. Organizarea propriu-zisă se poate face doar după găsirea mijloacelor economice (fonduri) și organizatorice (atribuții, resursa umană) adecvate.
Funcția de coordonare are un pronunțat caracter socio-uman și depinde, ca și funcția anterioară, de sistemul informațional și de comunicație. Deși acestei funcții nu îi este atribuit un rol important din punct de vedere al eficienței economice, ea asigură un mediu de muncă propice colaborării prin stimularea inițiativei, prin echilibrarea sarcinilor în funcție de situațiile ivite, prin delegarea cu discernământ a autorității, prin sincronizarea lucrului indivizilor și echipelor sau grupurilor de la toate nivelurile.
Funcția de antrenare (comandă-motivare) are la bază arta conducerii și folosește într-o măsură mai mică metode științifice. Existența unui sistem informațional și de comunicații adecvat organizației este vitală în luarea unor decizii raționale. Stabilirea unor obiective și termene realiste, a sarcinilor și responsabilităților ce revin fiecărui membru al organizației, într-un mod echitabil, libertatea de acțiune în cadrul unor proceduri dinainte stabilite sunt câteva dintre elementele obligatorii în exercitarea acestei funcții. Gradul de risc existent în domeniul de activitate determină relațiile dintre conducători și subordonați în sensul că atitudinea primilor poate oscila între cele două verbe ce definesc această funcție a motiva și a comanda. Selecția și pregătirea personalului (conducători și executanți) se face cu atenție sporită, autoritatea încredințată atrăgând după sine și răspunderea ceea ce implică găsirea unor metode de conducere specifice fiecărei situații.
Funcția de control-evaluare îmbină caracterul științific al managementului cu cel de artă. Ea se exercită asupra întregii activități și constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să stabilească standarde de performanță, să urmărească scopurile de bază ale organizației prin stabilirea unor obiective specifice și să selecteze aspecte relevante în măsurarea progresului făcut.
1.2 Eficacitatea și eficiența organizației sportive
O modalitate de urmărire a creșterii eficienței organizației sportive este capacitatea acesteia de a se adapta la cerințele mediului extern. O altă modalitate de creștere a b#%l!^+a?eficienței o reprezintă accentul pus pe relațiile dintre elementele componente ale sistemului. Această idee exprimă esența concepției sistemice, potrivit căreia „suma elementelor unui întreg este mai mult decât întregul, datorită efectului de sinergie produs de relațiile dintre elementele întregului.”
O altă cale de creștere a eficienței organizației sportive o reprezintă structura organizației. O structura corespunzătoare poate să favorizeze obținerea unor efecte pozitive cu un plus de eficiență. Așa se explică de ce organizațiile din același domeniu, aproximativ cu aceeași dotare obțin rezultate diferite. Diferența se datorează și unor structuri diferite ale organizațiilor. Așadar prin eficacitate putem înțelege îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor previzionate, ceea ce constituie de fapt elementul decisiv în afirmarea organizației sportive.
Eficiența presupune atingerea obiectivelor prin economie de energie și mijloace chiar de realizarea de venituri superioare cheltuielilor. În practica sportivă, ca și în domeniul educației, sănătății sau protecției sociale, acest parametru trebuie înțeles nuanțat, deorece nu venitul este obiectivul principal. Educația fizică și sportul sunt activități de interes național, sprijinite de stat, situație în care raportul dintre obiectivele sociale îndeplinite și costuri este mai relevant.
Componenta comercială a activității de educație fizică și sport are importanță majoră în unele organizații cu acest profil, inclusiv în cluburile sportive organizate ca societăți sportive comerciale pe acțiuni, dar obiectivele specifice domeniului educației fizice și sportului prevalează în fața celor economice.
1.2.1 Sistemele organizației sportive
Întreaga structură și toate procesele organizaționale rezultă din combinarea, din relaționarea oamenilor, grupurilor și liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizației:
subsistemul individual
subsistemul grupal
subsistemul conducerii
Sistemele organizației se caracterizează prin procese specifice care rezultă din stimulii de intrare și se expimă prin comportamente de ieșire.
Pentru sistemul individual procesele caracteristice sunt:
motivația
dezvoltarea
adaptarea
Pentru subsistemul grupal – cuprinde procese care se desfășoară în trei planuri puternic interferente:
planul intragrupal (în interiorul grupului)
planul extragrupal
planul intragrupal la nivelul suporturilor dintre grupuri
Aceste planuri sunt caracterizate de procese specifice și anume – interacțiunea dintre indivizi și socializarea indivizilor în interiorul fiecărui grup; respectiv competiția și cooperarea la nivelul relațiilor dintre grupuri.
Pentru subsistemul conducerii – implică următoarele procese:
influențarea indivizilor și a grupului aflate sub autoritatea liderului
adoptarea deciziei și coordonarea execuției acesteia – conducerea propriu-zisă
comunicarea cu indivizii și grupurile în interiorul spațiului de autoritate
1.3 Management aplicativ – Club Sportiv Impact
Asadar, activitatea sportivǎ nu face excepție de la adaptǎrile reclamate de știința managemetului, fapt ce explicǎ și prezența unor cursuri în cadrul instituțiilor ce îsi b#%l!^+a?propun să formeze specialiști de înaltǎ calificare, capabili să exercite, în diferite ipostaze, atribuții manageriale la diferite niveluri organizatorice ale sportului romanesc. Din primul moment dorim să scoatem în evidențǎ cǎ tema lucrǎrii de disertație pune în discuție doua probleme novatoare specifice activității de management și anume:
În primul rand, se ocupa de managementul logistic despre care literatura de specialitate în general și cea sportivǎ în special, consemneaza puține lucrǎri de referințǎ.
Principalele componente ale managementului specifice clubului Sportiv Impact sunt: asigurarea financiarǎ, aprovizionarea materialǎ, transporturile, mentenanța, asistența medicalǎ, asistența medicalǎ veterinarǎ și alimentația, echiparea și cazarea sportivilor.
Unele dintre aceste activități sunt tratate mai pe larg în „Manualul Gower de management” – care surprinde urmǎtoarele elemente manageriale :
Distribuția: costul total al servirii (J. Getles și K.Oliver);
Managementul activităților de depozitare (K.Firth);
Comerțul internațional (D.Lock);
Managementul serviciilor de transport (F.H. Woodward);
Legea societăților comerciale (F.W. Rose).
Desigur cǎ acești autori (lucrǎri) dezvoltǎ principalele aspecte ale managementuluidomeniului comercial dar au adânci implicații în activitatea manageriala desfasurata în cadrul Clubul Sportiv Impact.
Al doilea aspect cu caracter novator pe care îl abordeaza tema lucrǎrii este promovarea strategiei îmbunătățirii continue în cadrul activităților manageriale specifice Clubul Sportiv Impact și de aceastǎ datǎ, am fost nevoiți să apelam la literatura de specialitate cu caracter general.
Din lucrǎrile autorilor,straini și români, se desprind urmǎtoarele aspecte referitoare la promovarea optimizării continue:
― Promovarea Optimizării Continue este orientată spre îmbunătățirea în primul rând a procesului și nu numai pe baza consecințelor acestuia pentru că este destinată în principal îmbunătățirii calității vieții tuturor membrilor organizației și nu numai a celor care o conduc sau proprietarii acestora. Mai mult întrucât procesul se prelungește în zona colaboratorilor, furnizorilor, clienților, grupurilor de influență profesională, legislativă, normativă, etc., interesul pentru calitatea vieții oamenilor depașește de multe ori limitele organizației;
― Managerii orientați spre proces, adoptǎ un stil de stimulare, în timp ce aceia ce se orienteazǎspre rezultat, se bazeazǎ pe conținutul performanțelor manageriale;
― Un manager orientat spre proces are în vedere urmǎtoarele criterii (specifice procesului): disciplinǎ, norme de timp și de consum, dezvoltarea competențelor, participare și implicație morala, comunicare și transparențǎ. Pentru toate acestea este necesar să se creeze un sistem de recompense și constrângeri stimulative;
― Promovarea Optimizării Continue presupune schimbarea managerialǎ, tehnic managerialǎpresupune o îmbunătățire continuǎ (zi de zi) în funcție de resursele limitate ale organizației;
― În Promovarea Optimizării Continue sunt implicate toate categoriile de manageri, dupa cum urmeaza:
― manageri de varf (Consiliul de Administratie, Directorul General, Președinte, etc) care trebuie să isi consume cel puțin 50% din timp pentru îmbunătățirea activității ;
― manageri strategici (directori executivi, șefi de secție, etc) trebuie sǎ-și împartǎtimpul în mod egal intre promovarea inovaționalǎ, în mentinerea rezultatelor (bazatǎ pe procedurile standard);
― manageri operaționali (funcționarii, muncitorii, cei care asigurǎ condițiile, etc)trebuie să supravegheze permanent desfǎșurarea activității ;
― Rǎmân din sfera sarcinilor pe care trebuie să le îndeplineasca toate categoriile de manageri.
Marinescu N. scoate în evidență urmǎtoarele aspecte:
a. Manageri de varf
1. Elaboreazǎ strategia combinatǎ (adicǎ strategia inovației, strategia îmbunătățirii continue și strategia menținerii pe termen mediu și lung);
2. Asigurǎ resursele necesare implementarii pe etape a strategiei combinate;
3. Stabilirea politicilor de menținere a resurselor și a soluțiilor manageriale b#%l!^+a?transversale (adicǎ pe structurile matriciale de decizie privind calitatea, costul și programele lucrǎrilor în și termene);
4. Urmǎrirea cu ajutorul chestionarelor a îndeplinirii etapelor strategice și a politicilor eonomice desfǎsurate în activitatea curenta a CS IMPACT;
5. Concepția unei organigrame care să corespunda strategiei adoptate.
b. Mangeri Mijlocii (tactici)
1. Elaborarea unei strategii pe termen mediu și scurt pe baza mǎsurilor elaborate în eșalonul superior și desfǎșurarea lor utilizand tehnici manageriale transversale;
2. Stabilirea și modificarea procedurilor standard de lucru;
3. Elaborarea programelor de instruire a salariaților pentru implementarea strategiei de îmbunătățire;
4. Ajutarea salariaților în dezvoltarea competențelor de management participativ.
c. Mangeri operaționali (responsabili)
1. Formularea programelor de lucru și desfǎșurarea lor pe locuri de muncă, îmbunătățirea comunicației cu muncitorii sau personalul TESA, susținerea unui standard moral ridicat.
2. Sprijinirea sistemului de sugestii și consulting a activității strategice de grup la nivelul personalului muncitor;
3. Urmarirea respectarii procedurilor standard de lucru;
4. Menținerea disciplinei în munca.
d. Personalul TESA
1. Participǎ la aplicarea în practicǎ a strategiei organizaționale prin sistemul de sugestii și propuneri;
2. Practicarea disciplinei la locul de muncǎ;
3. Angajarea în activitățile de autodezvoltare prin insușirea competențelor manageriale participative;
4. Angajarea în activități de autoperfecționare și diversificare a competențelor profesionale.
― Activitatea managerială este în permanențǎ supusă circuitului PEVA, adicǎ Planificǎ, Exectutǎ, Verificǎ, Acționeazǎ, care coabiteazǎ cu funcțiile manageriale clasice:
Planificare-Organizare-Comandǎ-Control;
― Avantajul în Promovarea Optimizării Continuue este recunoasterea (chiar cǎutarea) tuturor deficiențelor și indreptarea lor în timp oportun.
Toți boxerii, antrenorii, oficialii, organizatorii, cluburile (asociațiile), managerii și toți ceilalți factori implicați, într-un fel sau altul, în boxul profesionist vor trebui să se conducă în activitatea lor după următoarele principii etice de bază:
● Considerarea devotamentului față de box, a cinstei și a corectitudinii drept principalele trăsături morale, situând interesele boxului deasupra oricăror interese individuale sau de grup.
● Protejarea cu orice preț a sănătății și bunăstării materiale a boxerilor.
● Excluderea oricaror încercări sau tendințe de obținere a unor avantaje materiale în detrimentul boxerilor.
● Respectarea egalității absolute a tuturor persoanelor implicate în boxul profesionist, indiferent de starea materială sau de poziția socială a acestora.
● Nepracticarea vreunei activități, inclusiv cu caracter comercial, care ar putea conduce la situații conflictuale în boxul profesionist.
● Respectarea, în orice situație, a statutului Federației Române de Box, a prezentului Regulament și a hotărârilor adoptate de Biroul federal.
În cazul nerespectării acestor principii, Biroul federal are dreptul de a lua, in funcție de gravitatea abaterilor, măsuri corespunzatoare de sancționare pe linie disciplinară sau administrativă, împotriva oricărui factor implicat în boxul profesionist (club, boxer, oficial, antrenor).
Federația Română de Box își asumă răspunderea sportivă, numai în limitele statutului și regulamentului de box profesionist, a ordinelor și dispozițiilor Agenției Naționale pentru Sport. b#%l!^+a?
Federația Română de Box nu-și asumă nicio răspundere civilă sau penală pentru incidentele sau accidentele care s-ar putea produce participanților în activitatea de box profesionist.
Pana la infiintarea Ligii Profesioniste de Box, pentru promovarea, îndrumarea, supravegherea și organizarea activității pugilistice pe baze profesioniste, în cadrul Federației Române de Box, potrivit propriului statut, a fost constituită și funcționează Comisia de box profesionist, ale cărei principale atribuții sunt următoarele:
. elaborează regulamentul boxului profesionist și statutul boxerului profesionist, pe baza regulamentelor internaționale și raportat la condițiile specifice țării noastre;
. propune acordarea licențelor de boxeri profesioniști pe baza criteriilor și condițiilor stabilite prin prezentul regulament;
. asigură calificarea prin cursuri a arbitrilor și a celorlalți oficiali pentru boxul profesionist;
. desemnează arbitrii și ceilalți oficiali la reuniunile de box profesionist și urmărește perfecționarea calificării acestora;
. ia măsuri pentru desfășurarea regulamentară din toate punctele de vedere a reuniunilor de box profesionist;
. operează procedura de eliberare a licențelor de boxer profesionist, a vizelor anuale, a autorizațiilor de a boxa în străinătate și ține evidența boxerilor cu licență;
. propune eliberarea licențelor pentru cluburi profesioniste de box, pentru organizatori de reuniuni de box profesionist, manageri, promotori și acordă vize anuale;
. eliberează, conform condițiilor stabilite, autorizațiile de organizare a reuniunilor de box profesionist;
. omologhează rezultatele boxerilor și întocmește clasamentele la zi;
. examinează abaterile de la regulamentele disciplinare, propunând măsurile ce se impun;
. elaborează proiecte de norme și reglementări privind activitatea din domeniul boxului profesionist.
Pana la infiintarea Ligii Profesioniste de Box, Regulamentele, normele și reglementările elaborate de Comisie, precum și propunerile de acordare a tuturor tipurilor de licențe – de boxer profesionist, de club profesionist de box (manager, promotor), de antrenor de box, de oficial, de organizator de reuniuni de box profesionist, sunt supuse, de asemenea, spre aprobare Biroului federal.
Prezentul regulament a fost întocmit pe baza regulamentului de box adoptat de Uniunea Europeană de Box – EBU – , ediția 2004, la care Federația Română de Box este afiliată și ținând seama de tradiția și specificul activității pugilistice din România.
Regulamentul este structurat în două părți.
În prima parte, regulamentul stabilește regulile pe baza cărora se organizează boxul profesionist, condițiile de eliberare a licențelor pentru toți factorii implicați în boxul profesionist, precum și drepturile și obligațiile acestora.
În cea de-a doua parte, sunt stabilite regulile și normele de desfășurare a întâlnirilor pugilistice, de stabilire a învingătorilor din aceste competiții, precum și obligațiile privind controalele și asistența medicală prin care este protejată sănătatea boxerilor profesioniști.
CAPITOLUL II
ACTIVITATEA CLUB SPORTIV IMPACT
2.1 Activitatea specifică a Clubul Sportiv Impact
Clubul isi propune sa promoveze sportul de calitate si sanatatea persoanei, prin intermediul respectarii catorva obiective:
― obiectivele de performanță – sportivǎ a echipelor și a sportivilor de care raspund din principal antrenorii sau directorii tehnici;
― obiectivele cu caracter economic care aparțin managementului.
Se înțelege cǎ prima categorie de obiective este în mare mǎsurǎ coordonatǎde cea de-a doua, adicǎ tehnicienii nu-și pot atinge obiectivele dacǎ nu au toate condițiile necesare de instruire și concurs.
Cea de-a doua categorie este îndreptatǎ spre două scopuri precise și anume asigurarea supraviețuirii clubului și creșterea profitului pentru continuarea activității și dezvoltării clubului.
În acest sens, preocupările noastre sunt spre trei direcții de acționare:
a. Creșterea veniturilor se poate realiza prin:
― Bilete vândute la spectacole sportive;
― Servicii oferite populației pentru activități sportivǎ;
― Sponsori;
― Contrapartida prin asociere;
― Drepturi de TV;
― Vânzare-cumpărare.
b. Micșorarea cheltuielilor înseamnă:
― Introducerea unor noi tarife de intrare pe stadioane și a modului de intrare pe stadioane prin cartele electronice, (deci facilitați pentru abonamente și reducerea cheltuielilor cu ordinea publica);
― Reducerea numărului de sportivi aflați sub contract;
― Reducerea cantonamentelor în condițiile în care sportivii sunt profesioniști și îsi cunosc interesele;
― Procurarea sau confecționarea echipamentului sportiv sau a materialelor de antrenament (păstrând standardele occidentale) la firmele românești sau proprii. Existența unui magazin de prezentare a echipamentului și alte accesorii cu însemnele clubului pentru a fi vândute suporterilor;
― Contracte de angajare temporara (pe sezoane) pentru unele servicii;
― Asocieri în contrapartida cu unii acționari sau persoane interesate.
Capitalizarea
― Creșterea capitalului de lucru și de rulaj al clubului;
― Transformarea clubului Sportiv Impact în societate pe acțiuni;
― Cotarea la bursă a acțiunilor (RASDAQ);
Dezideratul propus de toți factorii de răspundere al Clubului sportiv Impact, începând cu președintele și angajații implicați în activitatea de pregătire și de performanță a clubului, este că activitatea de organizare și desfășurare a activității este susceptibilă de a fi îmbunătățită. Cea mai importanță problemă ce trebuie soluționată este respectarea regulamentului, a legilor privind organizarea și funcționarea clubului. Astfel în formularea ipotezelor de lucru am ținut seama de următoarele premise și interogații:
1.Funcționarea clubului sportiv Impact se desfășoară în conformitatea cu legile domeniului, astfel:
a. Impact este un club sportiv de drept privat și își desfășoară activitatea pe baza Legea educației fizice și sportului nr.69/2000 publicată în Monitorul Oficial nr. 200 din 9 mai 2000, cu modificările și completările ulterioare;
b. Hotărârea Guvernului nr. 884/2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 578 din 14 septembrie 2001;
c. Hotărârea Guvernului nr. 759/2003 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Sport, publicată în Monitorul Oficial nr. 497 din 9 iulie 2003;
d. Ordonanța Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, publicată în Monitorul Oficial nr. 39 din 31 ianuarie 2000, modificată prin Ordonanța Guvernului nr. 37/2003. publicată în Monitorul Oficial nr. 62 din 1 februarie 2003;
e. Ordinul ministrului justiției nr. 954/B/C din 26 aprilie 2000 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea Registrului asociațiilor și fundațiilor.
f. Ordinul ministrului justiției nr. 1076/C din 15 mai 2000 privind aprobarea tarifelor pentru accesul la Registrul național al persoanelor juridice fără scop patrimonial, publicat în Monitorul Oficial nr. 222 din 19 mai 2000;
2.Managementul trebuie inclus în toate activitățile în care este vorba de producția de bunuri materiale, activități de cercetare, turism, sport de performanță etc.
3.Clubul sportiv Impact este organizat numai pentru mai multe discipline sportive, respectiv kick boxing atat pentru adulti cat si pentru copii, fitness, bodybuilding si cursuri de karate pentru copii;
5.Clubul este supus regimului juridic al societarilor comerciale, cu particularitățile cuprinse în lege, în normele stabilite de ministere și în cele ale ligilor profesioniste. Clubul este recunoscut de Agentia Nationala de Sport, fiind in acelasi timp afiliat la Federatia de FreeStyle Kickboxing si la Federatia Romana de Arte Martiale de Contact.
6. Antrenorii clubului sustin cursuri de arte martiale si in cadrul gradinitelor, in prezent avand in derulare mai multe proiecte de acest fel.
In afara antrenamentelor din sali, instructorii predau si cursuri particulare. Antrenorii clubului sunt implicati in “Proiectul de prevenire si combatere a delicventei juvenile prin sport“-program initiat de Directia Generala de Protectie a Copilului din cadrul Primariei sectorului 3 impreuna cu Asociatia cultural-sportiva “Gladiator” al carui presedinte a fost Szobi Cseh, cascador de renume european, profesor universitar in cadrul Institutului de teatru si film I.L.Caragiale.
7. Clubul Sportiv Impact organizeaza excursii si cantonamente de pregatire.
Cantonamentele sunt organizate pe modelul unei tabere sportive,in care isi gasesc locul atat sportivii care fac performanta, dar si cei care vor sa cunoasca ABC-ul artelor martiale si sa isi insuseasca tehnici de autoaparare.In cantonamente copiii beneficiaza de sport si distractie in aceeasi masura,viziteaza obiective turistice si invata sa devina responsabili si disciplinati. b#%l
!^+a?
2.1.1 Scopul Clubului Sportiv IMPACT
Il reprezintă selecția, pregătirea, și participarea în competiții de nivel local și internațional a sportivilor la următoarele ramuri sportive: box, culturism și fitness, judo, lupte, karate.
În atingerea scopului, Clubul Sportiv IMPACT își propune următoarele obiective:
a) dezvoltarea și promovarea practicării ramurilor sportive
b) promovarea ramurilor de sport specificate mai sus, prin sportivii săi, în competițiile de nivel național și internațional;
c) dezvoltarea și statornicirea unor legături permanente între Clubul Sportiv IMPACT și federațiile de specialitate, cluburile și asociațiile sportive, bazate pe autonomie, transparență și loialitate;
d) organizarea de competiții sportive în conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor sportive naționale și manifestări științifice care să sprijine ramurile de sport specificate mai sus;
e) respectarea reglementărilor Agenției Naționale Antidoping și a prevederilor specifice ale Federațiilor Naționale referitoare la acțiunea antidoping.
f) Acționează pentru prevenirea și combaterea violenței în sport conform Legii nr.4/ 2008 privind prevenirea și combaterea violenței cu ocazia competițiilor și a jocurilor sportive, pentru promovarea spiritului de sportivitate, ( fair – play ) și toleranței în întreaga activitate sportivă.
g). promovează acțiunile de prevenire și combatere a folosirii substanțelor interzise și a metodelor neregulamentare de influențare a rezultatelor sportive conform prevederilor Legii 227/ 2006 privind prevenirea și combaterea dopingului în sport;
h). Respectarea prevederilor Legii 551/ 2006 privind organizarea și funcționarea Comisiei Naționale de Disciplină Sportivă.
În contextul actual, concurența la nivelul marii performanțe este acerbă, desfășurându-se în întreg sistemul de factori implicați (coach, antrenori, cercetători, medici, psihologi, terapeuți) care asigură cadrul de înaltă competență și infrastructurănecesară pregătirii. Din acest punct de vedere, România se confruntă cu un adevărat exod al specialiștilor valoroși în țări cu nivele sociale și economice dezvoltate.
Pregătirea cadrelor de specialitate (profesori, antrenori) se realizează dupăconcepții învechite în cadrul unor structuri noi (Procesul Bologna) cu care sunt în discordanță, motiv pentru care tot mai mulți absolvenți nu reușesc să treacă pragurile minime pentru ocuparea unor posturi de profesori sau antrenori.
Mediul extern în care funcționează C.S. IMPACT are influențe decisive asupra activității sale care impun tot atâtea măsuri de prevenire, contracarare sau valorificare a oportunităților.
Strategia Clubului Sportiv IMPACT își propune să promoveze politicile sociale și programele de dezvoltare la nivel local pentru încurajarea și sprijinirea pe nivele a b#%l!^+a?diferitelor forme ale sportului. Strategia CS MPACT reprezintă principalul factor de prevedere a dezvoltării, organizării și promovării sportului la nivel local, fiind totodată instrument fundamental al comunității locale în vederea identificării și implementării unor decizii și căi de dezvoltare a sportului cu rol în creșterea calității vieții și dezvoltării durabile.
2.2 Scopul lucrării
Este evident că pentru demararea proceselor de îmbunătățire a activității se pot obține rezultate semnificative prin simpla preocupare asupra problematicii curente. Avantajul aplicării metodelor moderne, deși indiscutabil, nu poate substitui dorința de progres. Tema lucrării constă în alăturarea metodelor moderne la activitatea pertinentă și judicios desfășurată în mod cotidian.
Scopul principal al lucrării este de a explicita și aplica un management modern și performant precum și promovarea continuă în activitatea specifică a clubului sportiv IMPACT în conformitate cu propriile posibilități de perfecționare și promovare continuă.
O altă fațetă o constituie dezvoltarea sistemului managerial specific educației fizice și sportului, evidențierea componentelor fundamentale, a aspectelor esențiale, ale acestora precum și aplicarea în practică.
2.3 Obiectivele lucrării
Ca si obiective principale in aceasta lucrare, am sintetizat:
1. Stabilirea bazelor de ordin intern si juridic, in ceea ce priveste elaborarea si imbunatatirea strategiei de dezvoltare a CS IMPACT Bucuresti în perioada 2014-2015.
2. Aplicarea strategiei de dezvoltarea a clubului sportiv și rularea performantă a funcțiilor manageriale: previziune, organizare, coordonare, organele de conducere, administrare și control și atribuțiile lor.
3. Dezvoltarea periodica a strategiei vizate, pentru dezvoltarea și promovarea practicării ramurilor sportive.
4. identificarea de modalități specifice și bune practici în operaționalizarea activităților și proceselor, din domeniul managementului sportiv, în cluburile sportive de drept privat;
5. identificarea celor mai adecvate modalități prin care managementul cluburilor sportive poate îmbunătăți eficacitatea și eficiența folosirii resursei umane, ținând seama de caracteristicile și particularitățile planificării, organizării conducerii și controlului în operaționalizarea activităților și proceselor din cluburile sportive de drept privat;
6. optimizarea gestionării fluxurilor informaționale ca urmare a amplificării activităților și proceselor manageriale prin utilizarea tehnologiilor informaționale, și perfecționarea sistemului informațional de marketing, al organizațiilor sportive
2.4 Ipotezele lucrării
Ținând seama de scopul si obiectivele lucrării și ținând seama și de condițiile în care își desfășoară activitatea CS IMPACT, se pot formua următoarele ipoteze:
1. Pentru o buna activitate a clubului cât și aplicarea unei strategii adecvate pentru dezvoltarea CS IMPACT, conducerea trebuie sa gaseasca solutii optime pentru aplicarea strategiei de dezvoltare si promovare prin metode specifice managementului performant.
2. Specialistii care intocmesc analizele de tip SWOT vor furniza atât datele necesare elaborării proiectelor, al aplicării în practică a acestora precum și corectarea programelor în aplicare. Inca o data, acest pas este posibil prin prezenta unui management performant.
3. În condițiile actuale de piata structurile sportive devenite unități autohtone, au o sarcina dificila în procurarea și cheltuirea eficentă a resurselor ceea ce devine o condiție de supraviețuire și dezvoltare.
4. Dezvoltarea și statornicirea clubului sportiv depinde si de federațiile de specialitate, cluburile și asociațiile sportive, bazate pe autonomie, transparență și loialitate;
5. modelele de analiză ale managementului, în cluburile sportive de drept privat, trebuie adaptate atât în funcție de caracteristicile clienților, complexitatea proceselor, de specificul și particularitățile activităților sportive specifice, pe care le realizează, de caracteristicile cluburilor sportive care aplică și administrează aceste procese, precum și de caracteristicile resurselor umane (ale personalului angajat).
6. Impactul implicării angajaților în activitățile și procesele organizației sportive este mai puternic atunci când acestea au un caracter mai complex. variabilele de structură au impact asupra calitatii modelelor și parametrilor acestora.
7. Calitatea ofertei este determinată în mare măsură de variabilele calitatea cursurilor de box prestate pentru clienți, politica de preturi/tarife a clubului, calitatea antrenorilor și programele de fidelizare a clienților.
2.5 Metode și tehnici de cercetare utilizate
Pentru activitatea sportivă de performanță, se impune un sistem de management cu caracter mixt. Pe de o parte trebuie exercitat managementul prin obiective cu precădere care însă trebuie conexat cu celelalte forme de management, respectiv pe bază de buget, managementul prin proiect, etc. b#%l!^+a?
Pe de altă parte este vorba de managementul activității organizatorice cu accent pentru prevenirea cheltuielilor suplimentare, pentru focalizarea tehnologiilor de acționare, vânzarea spectacolului sportiv și a subproduselor, servicii și materiale sportive.
2.5.1 Sondajul de opinie empiric
Acestă metodă este componentă a metodei de cercetare Ancheta și trebuie subliniat faptul că sondajul de opinie este o metodă de cercetare cantitativa care a fost utilizată pentru culegea informațiilor și opiniilor privind surprinderea unor fenomene sau a situație de fapt. Rezultatele obținute prin această metodă au produs date cantitative accesibile unor abordări metodice. Discuțiile au vizat Conducerea clubului sportiv IMPACT, Domeniul Logistic și domeniul sport de performanță.
2.6 Analiza mediului intern
Mediul intern cuprinde totalitatea elementelor asupra căruia C.S. IMPACT. are influență determinantă și control. Resursele de care dispune clubul sunt cuprinse și în cadrul conceptual de analiză „studiul asociației bazat pe resurse” (Wernerfelt, 1984) prin care se explică elementele ce crează avantaje competiționale. Performanțele clubului IMPACT trebuie asociate configurației resurselor proprii, a căror valoare se fixează prin comparație într-un context exterior.
Resursele ce formează „capitolul” C.S. IMPACT., sunt: umane, financiare, organizațional-manageriale și materiale. Utilizarea acestor resurse determină un anumit nivel de competență ce concretizează experiența colectivă a clubului sau capabilitatea prin coordonarea valorificării resurselor. Stăpânirea modului de transformare a resurselor în performanțe sportive definesc competența organizației.
Pentru a diagnostica starea actuală a C.S. IMPACT. s-a aplicat metoda de analiză S.W.O.T. (Strength – Forță, putere; Weaknesses – Slăbiciuni; Oportunities – Oportunități, situații, ocazii; Treats – Amenințări)
PUNCTE TARI
• Susținerea financiară de către administrația publică locală
• Sportivi de valoare cuprinși în loturile secțiilor clubului;
• Resurse umane cu calificare superioară implicate în pregătirea sportivilor și administrarea clubului;
• Poziția favorabilă pe care o ocupă clubul în ansamblul mișcării sportive din România;
• Capacitatea clubului de a întreprinde acțiuni de selecție și promovare a sportivilor tineri.
Procesul de pregătire al sportivilor are loc în baza sportivă a clubului
Procesul continuu de înbunătățire și perfecționare a facilităților bazei sportive a clubului.
PUNCTE SLABE
• Infrastructura necorespunzătoare unei pregătiri sportive de calitate ridicată;
• Dotări materiale (echipament, instalații) insuficiente;
• Buget general insuficient datorită sumelor reduse provenite din surse atrase;
• Lipsa evidenței performanțelor sportivilor pe ani de pregătire;
• Documente întocmite fără a respecta cerințele generale ale planificării;
• Lipsa strategiei de dezvoltare a clubului;
• Lipsa sistemelor de selecție a copiilor și tinerilor pe nivele de pregătiri;
• Funcționalitatea scăzută a organigramei.
Fluctuații de personal de specialitate
Lipsa cunoștințelor personalului cu privire la mijloacele moderne de informare
OPORTUNITĂȚI
• Existența cadrului administrativ și a voinței pentru reorganizarea clubului în baza managementului performant; Elaborarea unei organigrame funcționale conform obiectivelor și statutului clubului;
• Existența unui mare număr de cetățeni din populația capitalei ce manifestă interes pentru sport;
• Voința administrației publice locale în construirea de noi baze sportive, reabilitarea sau modernizarea celor existente;
• Posibilitatea întocmirii unor programe pentru accesarea fondurilor europene;
• Elaborarea sistemelor de selecție și constituirea grupelor de copii și juniori la nivelul secțiilor existente;
• Înființarea de noi sectii corespunzătoare preferințelor unui mare număr de tineri.
• Valorificarea deplină a cadrului legislativ general și specific sportului;
• Elaborarea sistemului de documente intere ale clubului necesare aplicării și verificării strategiei de dezvoltare a clubului;
• Analiza structurilor clubului și elaborarea unei organigrame favorabile managementului performant.
AMENINȚĂRI
• Apariția unor noi cluburi sportive concurente cu organizare și condiții mai bune decât cele pe care le are C.S. IMPACT.
• Valorificarea insuficientă a noilor tehnologii la diferite nivele de pregătire;
• Perpetuarea situației create de baza materială insuficientă;
• Transferurile de sportivi în condiții dezavantajoase clubului;
• Nevalorificarea de către antrenori la nivel înalt a inteligenței artificiale în pregătire. b#%l
!^+a? b#%l!^+a? b
Criza financiară mondială poate declanșa reducerea potențialului de finanțare guvernamentală și privată
Tendința specialiștilor de părăsire a sistemului
2.6 VIZIUNEA STRATEGICĂ
Misiunea C.S. IMPACT
Misiunea C.S. IMPACT este de a contribui prin mijloacele specifice sportului la educația cetățenilor municipiului pentru sănătate fizică și psihică, creșterea calității vieții și dezvoltarea performanței sportive.
Există o legătură bilaterală condițională între nivelul de educație și productivitate într-o economie sănătoasă și nivelul participării în activitățile sportive. Practicarea sportului la nivelul comunității conduce la creșterea incluziunii sociale.
Misiunea clubului constă de asemenea în promovarea pe plan organizatoric a parteneriatului public – privat într-un cadru legislativ consacrat.
Sportul înainte de toate este suma aspirațiilor noastre, locul în care cel mai bun câștigă indiferent de unde vine, ce culoare a pielii are sau ce limbă vorbește, locul în care spiritul competiției e mai important decât competiția în sine. Sportul este ambasadorul credinței că poți să sari mai mult decât spun fizicienii, să ridici mai mult decât spun medicii, să speri mai mult decât te învață societatea să o faci.
Misiunea CS IMPACT se leagă de impunerea unei idei, de gestionarea și reducerea inegalităților de șansă, de îndeplinirea unui vis suprem acela că sportul unește oamenii pentru o lume dacă nu mai bună măcar mai așezată pe valorile care se nasc din sacrificiu și luptă. Misiunea clubului, dincolo de litere și strategii se leagă de oameni și de aspirațiile lor.
Misiunea conducerii clubului, prin sport, prin liberul acces la practicarea acelor sporturi care se încadrează în specificul atleților noștri, prin întărirea bazelor sportive și prin consolidarea sportului școlar (baza sportului de performanță peste tot în lume) este una generoasă și se leagă de promovarea României în lume. Misiunea nucleu a CS IMPACT se referă la transmiterea unui mesaj public serios legat de finanțarea sportului la nivel local, de necesitatea stabilirii la nivel ministerial a unei strategii de comunicare prin care să se transmită clar care este baza legală care operează la acest nivel. Sportul nu poate fi discreționar dar finanțarea lui poate fi atât timp cât vedem doar câteva acte b#%l!^+a?normative pe care le interpretăm juridic de o manieră inedită. Valorile sportului trebuie transferate la nivelul finanțării lui prin stabilirea unor criterii care să ne permită pentru anii care vor veni obținerea de rezultate la nivel internațional.
Misiunea clubului pentru perioada imediat următoare se leagă de elaborarea unui plan de acțiune care să aducă din nou copii în sălile de sport. La nivel de înaltă performanță este necesar sprijinul la acele sporturi care au dovedit în ultimii ani că înțeleg managementul sportiv dincolo de discursul despre tradiție și continuitate. Întregul discurs despre strategia de dezvoltare a sportului național gravitează în jurul ideii că tradiția nu poate ține loc de performanță și că lumea se schimbă în sensul competivității sale.
2.6.1 Structura conceptuală a organizării sportului în C.S. IMPACT
Deoarece prin sport (la orice nivel) se înțelege prezența performanței, considerăm că acesta este criteriul esențial de stabilire a treptelor valorice ale sale.
Nivelul 1 – Implicare-Adaptare, având ca obiective principale: atragerea și integrarea cetățenilor în forme simple de practicare a exercițiilor fizice pentru educație, sănătate și socializare; dezvoltarea motricității generale și inteligenței; favorizarea proceselor de creștere și dezvoltare armonioasă.
Nivelul 2 – Integrare-Adaptare. Obiectivele principale: integrarea într-o formă mai mult sau mai puțin organizată de practicare a educației fizice și sportului în școală, în afara acesteia, după încheierea școlarității și cuprinderea altor cetățeni dornici de practicare a exercițiilor fizice; educație; sănătate; dezvoltarea motricității generale și specifice; integrarea socială și creșterea calității vieții.
Nivelul 3 – Practicare sistematică. Obiectivele principale constau în dezvoltarea capacității de performanță și participarea la un sistem competițional organizat pe ramuri de sport și nivele; menținerea sănătății; viață activă; perfecționarea priceperilor și deprinderilor tehnice; dezvoltarea capacității funcționale și de adaptare la diferite tipuri de efort.
Nivelul 4 – Consacrare în activitatea sportivă de performanță. Obiectivele acestui b#%l!^+a?nivel sunt: maximizarea capacității de performanță, stabilirea de recorduri și integrarea în sfera excelenței umane.
2.7 Obiectivele C.S. IMPACT
a. Obiective de performanță
– Contribuția la îmbunătățirea stării generale de sănătate a populației municipiului București;
– Promovarea în loturile naționale a 1-2 sportivi de către fiecare ramură de sport din cadrul C.S. IMPACT
– Situarea pe locurile de 1-4 în campionatele naționale la ramurile de sport: box, judo, karate, fitness.
– Extinderea bazei de selecție și constituirea în cadrul fiecărei secții a cel puțin 2 grupe de copii și juniori pe categorii de vârstă și sex;
– Semnarea de parteneriate/acord cu instituțiile de pe raza municipiului București în vederea dezvoltării Centrului de Copii și Juniori, ca punte de lansare pentru performanță și includerea Cluburilor Sportive Școlare și Universitare în acest proiect.
2.7.1 Obiectivele procesului de pregătire:
– Îndeplinirea obiectivelor pregătirii diferențiate pe nivele și faze ale antrenamentului conform graficului;
– Armonizarea ponderii componentelor antrenamentului cu cerințele competiționale ale fiecărei ramuri în parte;
– Extinderea calendarelor competiționale în scopul creșterii ponderii pregătirii integrale în conformitate cu cerințele nivelelor de pregătire.
– Cooperarea cu I.N.C.S. (Institutul Național de Cercetare pentru Sport) în vederea înregistrării, prelucrării și interpretării datelor din antrenamente și competiții;
– Participarea antrenorilor și celorlalți specialiști la cursurile de perfecționare organizate de federațiile de specialitate.
– Organizare de lectorate și dezbateri pe problemele noi apărute în pregătirea sportivilor și participarea în competiții;
– Analiza semestrială a îndeplinirii obiectivelor fiecărei secții și elaborarea măsurilor în consecință.
Tabel orientativ aproximativ privind ponderea tipurilor de pregătire de lungă durată pe diferite ramuri de sport
CAPITOLUL III
ORGANIZAREA BOXULUI PROFESIONIST
3.1 Sportul – particularitate sociala
Sportul și-a dovedit caracterul educativ – formativ în toate etapele de dezvoltare a omenirii, indiferent de tipul de societate și ideologie, acționând pentru sănătate, socializare, dezvoltare economică și dezvoltarea personalității umane în ansamblul ei.
Prin sport, Consiliul Europei înțelege „toate formele de activități fizice care printr-o participare mai mult sau mai puțin organizată, au drept obiectiv expresia sau ameliorarea condiției fizice și psihice, dezvoltarea relațiilor sociale sau dobândirea unor rezultate pozitive în competițiile de toate nivelurile”.
În prezent, sportul se confruntă cu pericole și provocări ce impun elaborarea de strategii, naționale, regionale și locale care să asigure îndeplinirea misiunii sociale de către acesta:
– statisticile asupra stării generale de sănătate a populației, cu deosebire a celei tinere, evidențiază creșterea îngrijorătoare ale ratei morbidității datorate sedentarismului și obezității;
– diminuarea percepției rolului formativ al sportului reflectat prin reducerea timpului alocat educației fizice și sportului din școli;
– scăderea alarmantă a numărului de copii și tineri care practică sportul, sub toate formele, preferând activități sedentare;
– diminuarea performanțelor sportive ale României, implicit ale Municipiului București, la competițiile majore nationale și la cele internaționale;
– lipsa de consecvență în aplicarea legislației în vigoare privind sportul și dizarmonia factorilor de decizie în acțiunile întreprinse;
– creșterea alarmantă a numărului de acte de violență și corupție în arenele sportive și în afara acestora, exploatarea tinerilor sportivi, dopajul, rasismul, fapte care aduc grave prejudicii fenomenului sportiv.
3.2 Factorii implicați în dezvoltarea sportului românesc
În ultimii ani, însă, în România se înregistrează o diminuare a majorității indicatorilor sportivi: număr de sportivi legitimați, numărul titlurilor și medaliilor în competițiile internaționale, scăderea dinamicii recordurilor naționale ș.a.. Principalele cauze sunt:
– neacordarea atenției cuvenite de către organele de stat față de dezvoltarea educației fizice și sportului, în prezent domeniul nefiind guvernat pe baza unei strategii la nivel național;
– reducerea considerabilă a investițiilor în sport si în general a întregii finanțări de la bugetul de stat;
– inexistența unei abordări sistematice în elaborarea unor direcții prioritare în dezvoltarea sistemului de educație fizică și sport;
– cadrul normativ – juridic care reglementează domeniul educației fizice și sportului care nu corespunde cu realitatea societății contemporane;
– insuficienta preocupare față de sportul adaptiv, ca factor de integrare socială a persoanelor cu dezabilități și a invalizilor;
– protecția socială slabă a sportivilor în activitate;
– nu sunt suficiente oportunități de practicare a sportului pentru copii și tineri;
– crearea unei prăpastii între sportul școlar și universitar și cel de performanță.
3.3 BOXERUL PROFESIONIST.
Art. 1. Boxerul profesionist reprezintă principalul factor al boxului profesionist. Pentru a dobândi calitatea de profesionist, un boxer trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
a) să obțină licența de boxer profesionist;
b) să încheie cu o structură sportivă (asociație sportivă sau club sportiv) un contract b#%l!^+a?individual de muncă sau o convenție în condițiile Codului civil.
Art. 2. Licența de boxer profesionist este eliberată de Federația Română de Box în condițiile în care boxerul solicitant îndeplinește următoarele condiții:
a) să-și exprime în scris dorința de a deveni boxer profesionist;
b) să fi împlinit vârsta de 18 ani și să nu depășească vârsta de 35 de ani;
c) să facă dovada că a avut o activitate competițională ca boxer amator pe o perioadă de cel puțin un an;
d) să obțină recomandarea Colegiului central al antrenorilor de a deveni boxer profesionist;
e) să nu fie selecționat în lotul olimpic sau național de box;
f) să prezinte avizul medical eliberat de o unitate de medicină sportivă în sensul că este apt pentru practicarea boxului profesionist, aviz care nu poate fi mai vechi de 30 de zile;
g) să aibă la data solicitării încheiat, cu un club sportiv sau cu o asociație sportivă, un contract individual de muncă sau o convenție în condițiile Codului civil;
h) în cazul în care contractul de muncă sau convenția se încheie cu o altă structură sportivă decât cea la care este legitimat ca boxer amator, este obligatoriu acordul acesteia din urmă;
i) dacă licența este solicitată de un cetățean străin, acesta trebuie să posede permisul de muncă eliberat în condițiile legii.
Boxerul român care dorește să fie licențiat de o federație din altă țară trebuie să obțină în prealabil acordul Federației Române de Box.
3.4 CLUBUL PROFESIONIST DE BOX
Art. 6. Un club profesionist de box poate fi constituit numai pentru disciplina sportivă « box », fie ca asociație fără scop patrimonial, fie ca societate comercială pe acțiuni.
Art. 7. Licența de club de box profesionist este eliberată de Federația Română de Box, în condițiile în care clubul sau asociația sportivă îndeplinește următoarele cerințe :
a) să exprime în scris solicitarea de obținere a licenței de club profesionist de box;
b) să prezinte, în copie, Certificatul de identitate sportivă, primit ca urmare a înscrierii în Registrul sportiv, Subregistrul structurilor sportive cu personalitate juridică, secțiunea A2, pentru cluburile sportive persoane juridice de drept privat fără scop lucrativ, sau secțiunea A3, pentru cluburi sportive constituite ca societăți comerciale pe acțiuni;
c) să facă dovada că deține în proprietate sau cu orice alt titlu valabil, o bază sportivă dotată cu instrumentarul strict necesar pentru pregătirea sportivă corespunzatoare boxului de performanță;
d) să aibă angajați, în condițiile legii, cel puțin un antrenor calificat, cu licența corespunzătoare eliberată de Federatia Română de Box și cel puțin un boxer profesionist;
e) să facă dovada, printr-o declarație pe proprie răspundere, că dispune de resurse financiare pentru plata salariilor personalului angajat, precum și pentru pregătirea sportivă și derularea unui minimum de competiții pugilistice.
Art. 8. Procedura de obtinere a licenței de club sportiv profesionist de box pevede următoarele : Documentele cerute la art. 7, lit. a) – e), vor fi depuse la secretariatul Comisiei de box profesionist.
Comisia de box profesionist va examina documentația depusă și, în funcție de rezultate, va propune Biroului federal, recunoașterea statutului de club sportiv profesionist de box, respectiv eliberarea licenței de Club sportiv profesionist de box.
Licența acordată va fi înregistrată în Registrul cluburilor sportive profesioniste de box, organizat de Comisia de box profesionist, iar după achitarea taxei de licență și a cotizației pe anul în curs, licența va fi înmânată clubului solicitant.
Art. 9. Pe lângă drepturile ce revin unui club sportiv profesionist de box constituit ca asociație, persoană juridică de drept privat, fără scop patrimonial, prevăzute în Ordonanța Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, modificată și completată prin Ordonanța Guvernului nr. 37/2003, respectiv drepturile ce revin unui club sportiv profesionist de box constituit ca societate comercială sportivă pe acțiuni, prevazute in Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, acesta mai are următoarele drepturi specifice activității pugilistice : b#%l!^+a?
a) să aibă față de boxerul angajat rolul de manager și/sau promotor 1) ;
b) să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru boxerul profesionist, sub rezerva legalității lor;
c) să exercite controlul asupra modului de efectuare a pregătirii sportive și respectiv, asupra rezultatelor obținute de boxerul profesionist angajat;
d) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii și regulamentului de ordine interioară;
e) să negocieze și să perfecteze pentru boxerul angajat meciuri de box, atât în țară, cât și în străinătate, cu respectarea reglementărilor Federației Române de Box în acest domeniu;
f) să negocieze și să semneze, alături de boxerul profesionist și/sau de antrenorul acestuia, orice contract de reclamă, publicitate și sponsorizare, propus acestora de alte persoane juridice sau fizice.
g) să solicite Federației Române de Box obținerea licenței de organizator de reuniuni de box profesionist;
h) să beneficieze de sprijin și asistentă din partea Comisiei de box profesionist in perfectarea de meciuri interne și internaționale pentru boxeri profesioniști angajați ai clubului.
3.5 BAZA DE SELECTIE FRB
FRB incurajeaza cu prioritate legitimarea sportivilor cu varsta intre 12-18 ani prin masuri concrete dintre care amintim: scutirea de la plata taxei si vizei anuale pentru acestia. Aceasta masura aprobata de Adunarea Generala inca din anul 2011, folosita si in prezent cu rezultate pozitive palpabile, trebuie mentinuta pana cel putin in anul 2024. De asemenea, FRB va mentine si pentru celelalte categorii de varsta costurile privind taxele si vizele la un nivel care sa incurajeze cluburile si sportivii sa devina membrii activi in cadrul federatiei. b#%l!^+a?
Principalele metode de selectie se vor axa pe organizarea unor competitii in scoli si licee, in mediul urban si rural dar si prin promovarea in mijloacele de informare mass-media a beneficiilor practicarii ramurii de sport de contact. In privinta cresterii numarului de sportivi legitimati, FRB identifica cateva puncte slabe ce vor trebui sa fie abordate cu prioritate in vederea corectarii lor intr-ul fel sau altul:
– lipsa unor masuri concrete si corecte din partea autoritatilor locale pentru incurajarea practicarii sportului de contact;
– interesul scazut in unitatile de invatamant pentru incurajarea practicarii sportului de contact sau in mod organizat;
– obligativitatea obtinerii avizului medical numai de la Cabinetele de medicina sportiva;
– lipsa bazelor sportive specializate pentru sporturi individuale, in special in mediul rural;
– concurenta neloiala dintre cluburile de drept public pe de o parte si cele de drept privat pe cealalta parte;
– finantarea discretionara (in special la nivel local dar si la nivel central) a unor structuri sportive;
– Legea sponsorizarii si Codul fiscal nu au in componenta prevederi concrete care sa incurajeze sprijinirea sportului de masa si de performanta;
– valoarea simbolica a premiilor de la competitiile oficiale;
– imposibilitatea acordarii unor compensatii banesti care sa motiveze sportivii si tehnicienii cu rezultate deosebite realizate in competitiile interne ; b#%l!^+a?
3.6 TEHNICIENI
FRB constientizeaza importanta deosebita a existentei unui numeros personal tehnic calificat si incurajeaza cresterea numarului de tehnicieni activi in cadrul federatiei precum si perfectionarea continua a acestora. Pentru rezlizarea acestui obiectiv permanent, se vor organiza in fiecare an cel putin doua cursuri de formare/perfectionare instructori si arbitri.
Este considerat ca fiind de importanta deosebita obtinerea statutului de antrenor din partea cat mai multor tehnicieni ai federatiei precum si licentierea instructorilor si arbitrilor de powerlifting, atata timp cat legislatia actuala permite acordarea statutlui de instructor de powerlifting de catre “alte persoane juridice interesate, în condițiile legii”. In viziunea federatiei, pe termen lung, numarul de instructori pentru fiecare sectie de powerlifting trebuie sa ajunga la minim doi. Pe termen scurt, pana in anul 2016, FRB va acredita la Federatia Internationala de Box, patru arbitrii internationali, categoria II. De asemenea, pana cel mai tarziu in anul 2024, se va avea in vedere califiarea/acreditarea a cel putin 20 de arbitrii internationali dintre care minim cinci la categoria I .
3.7 Caracteristicile și funcțiile competiției sportive
Rivalitatea sportivă este sufletul competiției și cu greu ne-am putea imagina Jocurile Olimpice fără rivalitate sportivă în competițiile care se defășoară pe parcursul acestora.
În acest context, competiția evidențiază elemente cu o certă valoare educativă:
– capacitate de concentrare deplină, astfel încât la un moment dat sportivul să poată obține performanța maximă față de potențialul său; b#%l!^+a?
– formarea unui comportament performanțial, cu rezonanțe pozitive în structura personalității sportivului;
– puterea de a accepta la fel de bine victoriile și înfrângerile în ideea că ele constituie o succesiune cu caracter dialectic a performanței.
a) Performanța sportivă în competiție
Performanța reprezintă desăvârșirea măiestriei sau îndeplinirea unei sarcini cât mai aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenței rezultatului, de abilitățile prezente și aptitudinile existente (talentul) subiectului.
Schema termenilor ce derivă din noțiunea fundamentală de performanță
b#%l!^+a?
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
b) Motivația performanței
Sportul de astăzi este o competiție dură, o întrecere cu sine și cu alții, ce presupune succes și glorie, automotivare și plăcere, încredere și perseverență, dar mai ales performanță – prin urmare atingerea limitelor propriilor posibilități fizice și uneori chiar depășirea lor.
Motivația performanței influențează comportamentul sportivilor prin statutul simultan de coechipier și adversar.
c) Existența unui sistem competițional
Competiția semnifică o comparare între potențialul performanțial al sportivilor care se derulează conform unor reguli determinate și care se evaluează având la bază normative general valabile.
Sistemul competițional se definește ca fiind totalitatea competițiilor programate și organizate într-o ramură de sport, într-un interval de timp și formele de desfășurare ale acestora pe baza reglementărilor adoptate.
Părțile integrate ale sistemului competițional sunt următoarele:
– sistemul de clasificare;
– sistemul de punctaj;
– sistemul de categorii;
– sistemul KO (eliminatoriu);
– sisteme mixte.
Sistemul competițional se materializează în calendarul competițional, în care sunt prezentate într-o modalitate coordonată jocurile de campionat, cupa, competițiile amicale și alte competiții.
Sistemul competițional poate fi evaluat într-o mare diversitate de forme.
– aspectul internațional ( CE, CM, JO, întâlniri internaționale, Cupe mondiale, Cupe europene); b#%l!^+a?
– aspectul național (manifestări de seamă, stabilirea celui mai bun sportiv, campionate naționale, cupe naționale, jocuri naționale);
– aspectul organizatoric (optimi de finală, competiții eliminatorii, competiții pe bază de invitații, finală, semifinală, calificări, serii, etape intermediare);
– aspectul privind metodica antrenamentului (competiții pregătitoare, competiții de bază, competiții de verificare, competiții de testare, competiții de antrenament și control, competiții la cel mai înalt nivel, competiții pentru calificare).
CAPITOLUL IV
Dezvoltarea strategiei manageriale
DIRECȚII ÎN DEZVOLTAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
DIRECTIA1 – DEZVOLTAREA INFRASTRUCTURII SPORTIVE
DIRECȚIA 2
SPRIJINIREA PROGRAMELOR COMPETIȚIONALE ALE FEDERAȚIILOR, CLUBURILOR ȘI ASOCIAȚIILOR SPORTIVE
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+
BUGETUL DE VENITURI (Estimativ)
01.10.2013 – 30.06.2014
Total: 10 267,5 lei
BUGETUL DE CHELTUIELI(Estimativ)
01.10.2013 – 30.06.2014 b#%l!^+a?
Total: 16830 lei
Asigurarea securității și ordinii publice în edificiile sportive
Din punct de vedere al asigurării securității în timpul desfășurării acțiunilor b#%l!^+a?sportive de cultură fizică cu caracter de masă, scopul principal este contracararea faptelor criminale și a altor acțiuni care prezintă pericol pentru siguranța participanților, a arbitrilor, a spectatorilor, a oaspeților și a altor persoane.
Sarcinile principale ale asigurării ordinii de drept și a securității publice în timpul desfășurării acțiunilor de cultură fizică și sportive de masă la obiectele sportive sunt:
– crearea condițiilor în scopul respectării dreptului cetățenilor de a practica cultura fizică și sportul, de a beneficia de servicii sportive spectaculoase fără risc pentru viață, sănătate, proprietate și pentru mediul înconjurător;
– pregătirea bazei legislative, care reglementează ordinea și regulile de desfășurare a acțiunilor de cultură fizică și sport, comportamentul participanților la acțiunile date, cerințele tehnice față de edificiile sportive, care includ: securitatea antiincendiară, tehnică, fizică etc. Introducerea în Codul penal și în Codul despre infracțiuni a conținutului infracțiunilor și a crimelor, privind persoane fizice și juridice, pentru care vor fi prevăzute sancțiuni juridice.
– repartizarea responsabilităților între persoanele și organele competente pentru asigurarea securității acțiunilor sportive;
– coordonarea activității tuturor subiecților implicați în organizarea și asigurarea ordinii de drept și a securității publice în edificiile sportive, inclusiv reglementarea raporturilor juridice, care apar în timpul acțiunilor de cultură fizică și a celor sportive de b#%l!^+a?masă dintre organele puterii publice, organizatorii acțiunilor și administrația obiectelor sportive, pe de o parte, și participanți, pe de altă parte;
– propagarea, în mijlocul populației, în primul rînd în mediul tineretului, orientată spre combaterea violenței și a huliganismului în sport, precum și cooptarea voluntarilor pentru asigurarea ordinii publice în timpul desfășurării acțiunilor sportive;
– îmbunătățirea calității activității social-profilactice, în primul rînd cu suporterii, prin colaborare fructuoasă cu grupuri organizate de fani;
– elaborarea programelor pentru însușirea, de bază și suplimentară, a măsurilor de securitate și tactică a comportamentului în situații critice, de către personalul de serviciu din organizațiile sportive;
– elaborarea și aplicarea în practică a cursului obligatoriu de lecții „Managementul securității obiectului sportiv” pentru conducătorii, administrația și managerii organizațiilor sportive;
– crearea unui sistem eficient de legătură cu societatea (prezentarea informației în mass-media, organizarea întîlnirilor cu suporteri etc.), coordonarea schimbului de informație cu departamentele respective și cu unele organizații de peste hotare;
– elaborarea și realizarea, în comun cu reprezentanții mass-media, a unor programe specializate, orientate spre prevenirea violenței sportive, a huliganismului și a b#%l!^+a?altor acțiuni care contravin legii;
– contracararea, prin contrapropagandă, a răspîndirii acestor acțiuni în rețeaua Internet.
Securitatea publică în incinta edificiilor sportive trebuie asigurată conform principiilor:
legalității (elaborarea și adoptarea actelor normative corespunzătoare, care reglementează securitatea acțiunilor sportive);
perseverenței (realizarea unor acțiuni succesive, continue în vederea asigurării securității, a prevenirii neutralizării și contracarării pericolelor și a amenințărilor);
caracterului complex al acțiunilor desfășurate, printr-o combinare rațională a unui ansamblu de forțe și mijloace existente;
oportunității economice, printr-o finanțare suficientă și rațională a măsurilor de asigurare a securității, ținând seama de importanța și necesitatea lor;
perfecționării continue a forțelor și mijloacelor de asigurare a securității ținând seama de progresul tehnico-științific și de evoluția pericolelor și a amenințărilor;
interacțiunii organelor puterii executive și legislative de orice nivel și a organizațiilor de cultură fizică și sport obștești în chestiunile de asigurare a ordinii de drept și a securității publice în timpul desfășurării acțiunilor de cultură fizică și sport de contact;
b#%l!^+a?
PROBLEMATICA ȘI IPOTEZELE LUCRĂRII: SOCIALIZARE,
INIȚIERE, PREGĂTIRE ȘI EVALUARE
Problematica cercetării științifice în antrenamentul sportiv este unul din aspectele esențiale în obținerea performanței sportive. O abordare științifică, solidă a procesului de instruire în sportul de performanță în general și în bex în special, trebuie să constituie un obiectiv principal pentru oricare antrenor. Spun aceasta deoarece, există din păcate în România mulți antrenori care folosesc metode învechite, empirice, abordând antrenamentul sportiv “ după ureche”. Acesta este cu siguranță unul din motivele pentru care boxul românesc este modest reprezentat în competițiile internaționale nu numai la nivel de seniori ci și la juniori. Dintr un alt punct de vedere, sportul de contact se află într un continuu proces de dezvoltare și dinamizare, atât pe plan tehnic cât și tactic, ceea ce presupune eforturi suplimentare din partea jucătorilor și antrenorilor pentru o continuă și perseverentă informare cu noutățile care apar în domeniu.
Este necesar desigur reproiectarea unei strategii la nivel național cu privire la popularizarea și practicarea boxului în țara noastră pe de o parte iar pe de altă parte, antrenorii sunt cei care pot și trebuie să implementeze metode moderne de antrenament în vederea îmbunătățirii performanței sportive.
b#%l!^+a?
CONDIȚIILE DE DESFĂȘURARE A EXPERIMENTULUI, SUBIECȚII, LOCUL ȘI DURATA
Am realizat prezentul experiment în perioada 01.10. 20013-20.06 2014.
Subiecții cuprinși în experiment sunt componenți ai grupei de box ai CS IMPACT Bucuresti.
Grupa supusă experimentului este compusă dintr-un număr de 15 sportivi născuți în anii 1999 și 2000 și a fost alcătuită în urma unei selecții primare din elevi provenind de la școlile generale din Bucuresti. Sportivii din această grupă constituie categoria de juniori sau începători II și practică boxul de opt luni. Sunt categoria cea mai mică și, alături de sportivii juniori I din păcate, nu beneficiază de un program de jocuri oficial corespunzător pe parcursul unui an competițional asemenea juniorilor.
Desigur din acest punct de vedere, F.R.B este cea chemată să reglementeze un program competițional care să dea posibilitatea unui număr mult mai mare de jocuri oficiale pentru acesti sportivi într-un an competițional.
Actualmente sportivii (sportivele) componenți ai grupelor de juniori I și II din întreaga țară, sunt angajați într-o competiție oficială sub patronajul F.R.B doar o singură b#%l!^+a?dată pe an, cu prilejul Campionatului Național care se desfășoară în lunile iunie-iulie ale fiecărui an.
Profesorii și antrenorii care sunt implicați la acest nivel în pregătirea celor mai mici baschetbaliști fac totuși eforturi, alături de diferiți sponsori, pentru organizarea de jocuri amicale zonale, turnee, competiții pe plan intern dar și să participe la astfel de manifestări la nivel internațional.
Un alt aspect al fi acela al desfășurării Campionatului Național de Box pe terenuri depasite ceea ce constiuie un impediment major din mai multe puncte de vedere astfel că suntem singura țară din Europa și poate din lume în care Campionatul Național de Box amatori se desfășoară în acest mod.
METODE DE CERCETARE ȘI TEHNICILE FOLOSITE
Metoda este definită ca modalitatea de obținere a unor rezultate în cunoaștere și în practică. Termenul provine din greaca veche, ”methodos” însemnând cale de cunoaștere, drum și indică totalitatea demersurilor prin care omul în general, reușește să cunoască un anumit fenomen, să producă un obiect sau să provoace conștient modificări în realitatea materială obiectivă. Metoda face parte integrantă din știință, fiind latura cea mai activă a acesteia, o modalitate de a dobândi cunoștiințele științifice.
Metodele de cercetare pe care le-am folosit în cadrul acestui experiment sunt următoarele:
1. Metoda observației – face parte din metodele particulare de cercetare iar în domeniul sportiv, principalul subiect în observație este „omul în mișcare”. b#%l!^+a?
În raport cu natura celor observate, observația în acest experiment se axează cu precădere pe:
a) Indicatori cantitativi și calitativi
Dintre indicatorii cantitativi, am folosit în experiment următoarele tipuri de indici:
– indici somatici și de antropometrie: înălțime corporală și greutate corporală, anvergură membre superioare, mărime picior;
– indicatori de manifestare ai calităților motrice: viteză, mobilitate coxo-femurală, rezistență, forța abdomen, forța spate;
Și indicatorii calitativi sunt prezenți în experiment, prin aprecierea adecvată a unor acțiuni în chiar momentul producerii lor și se bazează desigur pe experiența mea și aprecierea obiectivă din partea mea a execuției sportivilor în probele specifice tehnico-tactice (traseele complexe de procedee tehnice în atac și apărare).
b) Fenomene biologice b#%l!^+a?
În observarea lor s-a urmărit în special adaptarea organismului copiilor la efort prin înregistrarea indicatorilor fiziologici:
– capacitate de efort a aparatului cardio vascular ( proba Ruffier);
– capacitate aerobă de efort sau proba costului cardiac (proba Brouha-bicicleta ergometrică);
– capacitatea vitală sau respiratorie (spirometrie).
Proba Ruffier
Este utilizată la sportivi pentru aprecierea capacității de efort a aparatului cardio-vascular.
Descrierea probei: subiectul execută 30 de genoflexiuni în maxim 60 de secunde după ce a fost luat pulsul în stare de repaus.Se înregistrează valoarea pulsului în primele 15 secunde după terminarea efortului și pulsul după un interval de 45-60 de secunde după efort.Se calculează indicele Ruffier cu formula:
Ir= [﴾Pr+P1+P2﴿-200]/10 în care:
Pr= pulsul luat cîn stare de repaus;
P1=pulsul luat după efort (15 secunde); b#%l!^+a?
P2=pulsul luat după 45-60 de secunde.
Interpretare:
Indicele Ruffier < 0 – foarte bine (capacitate de efort excepțională);
– ״ – 0 – 5 – bine (capacitate de adaptare la efort bună);
– ״ – 5 – 10 – mediocre (capacitate de adaptare la efort slabă);
– ״ – 10 -15 – satisfăcător (de adaptare la efort foarte slabă);
– ״ – 15 – nesatisfăcător ( capacitate de efort incompatibilă).
Proba Brouha
Este utilizată pentru aprecierea la sportivi a capacității aerobe la efort.
Descrierea probei: subiectul pedalează la bicicleta ergometrică asfel încât să mențină o viteză de aproximativ 20km/h pe durata a 4 minute (când se consideră că a fost realizat un efort maximal). Intensitatea efortului a fost fixată la 100W/s la bicicleta ergometrică.
Se înregistrează valorile pulsului la intervale regulate după terminarea efortului, timp în care subiectul stă liniștit în poziție șezând.:
P1= pulsul luat în intervalul de la 30 de secunde la 1minut după terminarea efortului;
P2= pulsul luat în intervalul de la 1minut și 30 de secunde la 2 minute după terminarea efortului;
P3= pulsul luat în intervalul de la 2 minute și 30 de secunde la 3 minute după terminarea efortului.
Se determină de asemenea consumul maxim de oxigen – VO2max(din tabel) care reprezintă capacitatea plămânilor, inimii și sângelui de a oferi oxigen mușchilor angrenați în efort, respectiv abilitatea mușchilor de a prelua și utiliza oxigenul oferit.
Interpretare:
– curbe normale, dacă P1 – P3 10 bătăi/minut;
– curbe de nerecuperare, dacă P1 – P3 < 10 bătăi/minut și P3 ≥ 90 de bătăi/minut;
– curbe inverse de revenire, dacă P3 90 de bătăi/minut și P3 P2.
Proba măsurării capacității vitale (spirometrie)
Este utilizată pentru aprecierea la sportivi a capacității vitale. Capacitatea vitală sau capacitatea respiratorie reprezintă însumarea a 3 capacități de aer(volume de aer) și anume:
1.Volumul respirator curent (VRC) – volumul de aer inspirat și expirat în mod nomal;
2. Volumul inspirator de rezervă – volumul de aer care poate fi inspirat în plus de cel curent;
3. Volumul respirator de rezervă – volumul de aer care poate fi expirat în plus de cel curent.
Descrierea probei: subiectului i se măsoară greutatea corporală și înălțimea, date preliminare care constituie un punct de plecare în determinarea capacității respiratorii.
Subiectul inspiră un volum de aer maxim posibil și expiră forțat într-un aparat numit spirometru.Se obține pentru fiecare subiect un anumit volum de aer/secundă – capacitatea respiratorie (în %) raportată la capacitatea standard (100%).
Rezultatul probei pentru fiecare din cei 15 subiecți ai grupei ( parametrii, volume măsurate, volume standard și interpretarea) sunt redați în fișele personale ( vezi Anexa 12).
c) Fenomene de tip sociologic
În observarea lor s-a urmărit acțiunile subiecților individuale și colective cât și relațiile lor în interiorul grupării sportive.
Gruparea sportivă reprezintă un grup social care presupune existența a doi sau mai mulți oameni care împart între ei sentimente de unitate și sunt înmănunchiați în modele relativ stabile de interacțiune.
Socializarea poate fi definită ca un proces prin care individul este orientat în a-și dezvolta comportamentul actual în concordanță cu așteptările și standardele grupului din care face parte.
După perioadele și conținutul procesului poate fi vorba de socializarea primară și secundară. Socializarea primară presupune cunoașterea, învățarea și adaptarea primelor norme, reguli de comportament ca și primelor norme, reguli de comportament ca și primelor forme de activitate cu care copilul fac față unor trebuințe primare. După opinia multor sociologi, psihologi și antropologi, această primă formă de socializare începe și se realizează la cotă dominantă în cadrul familiei ca grup primar dar și în afara ei, în grupuri de joacă, grupuri care formează clasa în unitățile de învățământ sau grupuri în care copii practică activități sportive. Un astfel de grup este cel constituit din copiii componenți ai formației de box amator de la CS IMPACT Bucuresti, grup supus testului sociometric pentru a da răspuns ipotezei formulate.
PROPUNERI
a) Pentru creșterea popularității sportului de contact la nivel local și zonal.
Reconsiderarea politicii de marketing sportiv a organizației printr-o mai bună comunicare cu mass-media din Bucuresti, prin atragerea de noi sponsori cu ajutorul cărora să poată fi finanțată participarea echipelor organizației la Campionatul național de juniori și prin organizarea la nivel local de competiții de box si judo ( între școli, între formațiile organizațiilor sportive cu capital privat din orașe apropiate etc.).
De asemenea este necesară continuarea eforturilor pentru convingerea autorităților locale de a se implica în realizarea programului derulat de F.R.B.
„Educație prin Sport, educație prin disciplina” privind amplasarea de panouri în incinta școlilor și în locuri de pe domeniul public din Bucuresti dar și în mediul rural.
b) Pentru dezvoltarea infrastructurii de baze sportive în Bucuresti
Realizarea unui proiect cu privire la construirea unei baze sportive în Bucuresti în colaborare cu societati straine, în colaborare cu autoritățile locale, care să cuprindă o sală de sport anexa CS IMPACT în principal și un teren de sparing in aer liber
c) Pentru realizarea obiectivelor de pregătire și performanță a sportivilor clubului.
lărgirea bazei de selecție a copiilor din localitățile limitrofe Municipiului Bucuresti
– promovarea unui management al resurselor umane adecvat performanței prin angajarea a încă doi antrenori competenți alături de cei existenți actualmente în organigrama organizației;
– participarea cu cât mai multe echipe la Campionatul Național de juniori (junioare) precum și promovarea sportivilor la loturile naționale.
CONCLUZII
Competiția intensă pe piața serviciilor sportive caracteristică cluburilor sportive, în primul rând a celor private, este influențată în prezent de un nivel ridicat de incertitudine în rândul cluburilor sportive, fapt ce impune o îmbunătățire continuă a calității serviciilor furnizate. pentru a-și asigura succesul, cluburile sportive trebuie să fie flexibile și să aibă o mare capacitate de adaptare la modificările bruște din mediul extern.
Cluburile sportive sunt tot mai mult preocupate de a elabora dezvolta și implementa strategii pentru îmbunătățirea performanței organizaționale, sporind astfel rolul diagnosticul organizațional, respectiv a evaluării situației actuale a unui club sportiv în scopul identificării celor mai adecvate intervenții pentru dezvoltarea lui.
Responsabilitatea pentru performanță implică combinarea și coordonarea resurselor umane, materiale, tehnologice și financiare pentru a realiza scopurile organizației.
Schimbarea graduală, în ultimii ani a fost înlocuită de schimbarea rapidă iar managerii trebuie să facă față acum la noi provocări datorită unui mediu schimbător, și tot mai incert, fapt ce intensifică competiția și ridică ștacheta pentru noile standarde de performanță, pe care echipa managerială trebuie să le atingă.
Datorită multiplelor opțiuni pe care consumatorul de sport le are, nu mai este suficient pentru o organizație sportivă, să fie doar condusă bine. Pentru a avea succes într-un mediu tot mai competitiv, astăzi fiecare organizație sportivă trebuie să facă față provocărilor, tot mai greu de anticipat cu exactitate, fapt ce determină managementul să se preocupe tot mai mult de performanță. Treptat, competiția forțează organizațiile sportive să crească calitatea serviciilor pe care le oferă, să crească satisfacția clienților, să crească viteza și flexibilitatea de a răspunde clienților, și să inoveze în permanență pentru a oferi noi servicii. Atingerea acestor noi standarde este responsabilitatea managerului sportiv.
Educația fizică și sportul își aduc o contribuție originală la educația culturală prin promovarea frumuseții corpului, prin expresivitatea mișcărilor și prin calitatea relațiilor interumane pe care le implică. Funcția culturală a acestor activități se exprimă și prin momentele de sublim pe care le relevă marile spectacole sportive, de exemplu, festivitățile de deschidere și închidere a Jocurilor Olimpice, care provoacă o intensitate emoțională greu de egalat.
Se consideră că aportul științei este indispensabil în dezvoltarea educației fizice b#%l!^+a?și sportului. Acumularea de informații, în aria educației fizice și sportului, a condus la constituirea și consolidarea unui sistem de științe care studiază motricitatea umană, contribuind la creșterea eficienței educaționale a acestor activități, exprimată prin performanțe sportive superioare, și printr-o capacitate specifică de adaptare la solicitări fizice și psihice. O retrospectivă a performanțelor, în diferite ramuri de sport, evidențiază progresul constant al acestora, progres care nu ar fi fost posibil fără o cercetare științifică temeinică. Autoritățile statului trebuie să sprijine cercetarea științifică destinată dezvoltării performanței umane – fizice, motrice și psihice.
Sportul constituie un factor de întărire a coeziunii sociale, a relațiilor familiale și de prietenie fiind totodată un mod plăcut de petrecere a timpului liber.
În comunitățile în care conviețuiesc cetățeni de diverse etnii sportul reprezintă o modalitate de prevenire sau eliminare a tensiunilor sociale, de intensificare a legăturii între membrii societății. Coeziunea socială, toleranța reciprocă, integrarea etnică și culturală sunt, în mare măsură, efecte ale practicării exercițiilor fizice, sub diverse forme. Prin educație fizică și sport sunt combătute atitudinile rasiale, xenofobe și de excluziune a celor mai puțin dotați fizic, psihic și motric.
Practicarea sportului crește productivitatea forței de muncă.
Educația fizică și sportul își aduc o contribuție esențială la coeziunea economică și socială, precum și la formarea unei societăți mai bine integrate, ele b#%l!^+a?promovând sentimentul apartenenței la un spațiu sociocultural comun. Aceste roluri sunt și mai relevante pentru categoriile de persoane defavorizate, grupurile insuficient de bine reprezentate, persoanele cu nevoi speciale, imigranți, etc. Practicarea exercițiilor fizice trebuie să se desfășoare fără discriminări, prin asigurarea accesului egal al femeilor și bărbaților, indiferent de rasă, religie, opinie politică, origine națională sau socială. Mediul socializant al educației fizice și sportului oferă modele de comportare transferabile în viața cotidiană.
Practicarea exercițiilor fizice contribuie la recuperarea persoanelor cu diferite tipuri de dependență (droguri, medicație în exces, alcool), favorizând reinserția lor socială. Totodată, tendința demografică de creștere a numărului de persoane vârstnice trebuie să întărească locul și rolul educației fizice și sportului în diminuarea efectelor îmbătrânirii.
Educația fizică și sportul creează un nou cadru de cooperare între popoare, prin transformarea culturii războiului, a violenței și discriminării într-o cultură non-violentă, a toleranței și solidarității. Activitățile fizice favorizează, prin modul lor specific de organizare, stabilirea de contacte interumane, de dialog intercultural și de cooperare internațională. Sportul, prin mijloacele lui specifice, favorizează respectarea unor reguli comune, depășind barierele geografice, politice, sociale și economice. Existența organismelor sportive internaționale face posibilă afilierea reprezentanților diferitelor națiuni și stabilirea unui dialog structurat, pentru dezvoltarea practicilor și culturii sportive, la care participă federațiile de specialitate, comitetele olimpice naționale, alte b#%l!^+a?organizații europene și internaționale, precum și alți factori implicați în domeniul sportului, inclusiv partenerii sociali. Rolul cel mai important, în promovarea educației fizice și sportului, îl are resursa umană implicată, respectiv: profesori de educație fizică și sport, antrenori, manageri, cercetători, medici, psihologi, pedagogi, sociologi, etc. Experiența ultimilor ani a demonstrat necesitatea unei schimbări în mentalitatea specialiștilor, care să vizeze noi modele de analiză, explicație, interpretare și aplicare a cunoștințelor specifice a domeniului.
În contextul social actual, profesorul de educație fizică și antrenorul exercită un ansamblu de atribuții, date, în primul rând, de poziția de educator, iar apoi de profilul specializării acestora. Ei au rolul de a garanta contribuția educației fizice și sportului la îndeplinirea obiectivelor generale ale educației și a celor specifice domeniului. Se impune reconsiderarea permanentă a pregătirii lor inițiale și continue, astfel încât acestea să răspundă pe deplin noilor cerințe sociale.
O altă consecință foarte importantă a practicării sportului o constituie faptul că acesta generează valoare adăugată și creează locuri de muncă. În majoritatea țărilor dezvoltate unde s-a dezvoltat o economie în sport s-a constatat faptul că această activitate poate produce cifre de afaceri importante iar impozitul pe profit constituie o sursă importantă pentru bugetul național și pentru economia locală.
Această contribuție a sportului este mai puțin sesizabilă în România dar ar trebui să fie mai bine evidențiată și promovată în cadrul politicilor statului. Astfel toate aceste puncte reprezinta o tinta finala pentru Clubul Sportiv Impact.
BIBLIOGRAFIE
ALEXE, N.- Antrenamentul sportiv modern, Editura Editis, București, 1993;
CÂRSTEA, GHE.- Teoria și metodica educației fizice și a sportului, Editura Universul, București, 1993;
DRAGNEA, A.- Antrenamentul sportiv, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1966;
DRAGNEA, A.- Măsurarea și evaluarea în educație fizică și sport, Editura Sport-Turism, 1994;
SANISLAV, M.- Teoria educației fizice și sportului, Editura „Alma Mater”, Sibiu, 2003;
SANISLAV, M.- Managementul organizațiilor sportive, Editura Universității “ Lucian Blaga”, Sibiu, 2001;
Turcu, D.M. – Marketing sportiv, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003;
Turcu, D.M. – Managementul sportiv în interacțiuni cu alte tipuri de management, Editura Universității „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2005
Frâncu Elena, 2003, Managementul activității sportive, Editura EX Ponto, Constanța;
Scarlat, E., Scarlat, M.,B., (2002) – Educație Fizică și Sport, București, Editura Didactică și Pedagogică R.A.
Katz, Daniel, Kahn, L. Robert, 1966, Psihologia socială a organizațiilor, New York, Wiley
Drucker, F. Peter (2004) – Managementul viitorului, Editura ASAB, București
Hoffmann,A., Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
LAZĂR, I., VEREȘ, V., MORTAN, M. Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
Burduș, Eugen, 2007, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management, ediția a III a revizuită, Editura Economică, București
Todea, S.,F., Teoria educației fizice și sportive, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004, 2008.
Cârstea, Gh. (1993) – Teoria și metodica educației fizice și sportului, Editura Universul, București
Bănică, L., Psihologia educației fizice și sportive, Editura Fundației România de Mâine, București 2008
J.L. Child and M.K Bacon, Relation of Child Training, American Antropology, 1959
Legea nr. 69/2000 a educației fizice și sportului, publicată în Monitorul Oficial nr. 200 din 9 mai 2000, cu modificările și completările ulterioare;
Hotărârea Guvernului nr. 141/2010 privind organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, publicată în Monitorul Oficial nr. 137 din 2 martie 2010;
Hotărârea Guvernului nr. 884/2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 578 din 14 septembrie 2001;
BIBLIOGRAFIE
ALEXE, N.- Antrenamentul sportiv modern, Editura Editis, București, 1993;
CÂRSTEA, GHE.- Teoria și metodica educației fizice și a sportului, Editura Universul, București, 1993;
DRAGNEA, A.- Antrenamentul sportiv, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1966;
DRAGNEA, A.- Măsurarea și evaluarea în educație fizică și sport, Editura Sport-Turism, 1994;
SANISLAV, M.- Teoria educației fizice și sportului, Editura „Alma Mater”, Sibiu, 2003;
SANISLAV, M.- Managementul organizațiilor sportive, Editura Universității “ Lucian Blaga”, Sibiu, 2001;
Turcu, D.M. – Marketing sportiv, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003;
Turcu, D.M. – Managementul sportiv în interacțiuni cu alte tipuri de management, Editura Universității „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2005
Frâncu Elena, 2003, Managementul activității sportive, Editura EX Ponto, Constanța;
Scarlat, E., Scarlat, M.,B., (2002) – Educație Fizică și Sport, București, Editura Didactică și Pedagogică R.A.
Katz, Daniel, Kahn, L. Robert, 1966, Psihologia socială a organizațiilor, New York, Wiley
Drucker, F. Peter (2004) – Managementul viitorului, Editura ASAB, București
Hoffmann,A., Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
LAZĂR, I., VEREȘ, V., MORTAN, M. Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
Burduș, Eugen, 2007, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management, ediția a III a revizuită, Editura Economică, București
Todea, S.,F., Teoria educației fizice și sportive, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004, 2008.
Cârstea, Gh. (1993) – Teoria și metodica educației fizice și sportului, Editura Universul, București
Bănică, L., Psihologia educației fizice și sportive, Editura Fundației România de Mâine, București 2008
J.L. Child and M.K Bacon, Relation of Child Training, American Antropology, 1959
Legea nr. 69/2000 a educației fizice și sportului, publicată în Monitorul Oficial nr. 200 din 9 mai 2000, cu modificările și completările ulterioare;
Hotărârea Guvernului nr. 141/2010 privind organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, publicată în Monitorul Oficial nr. 137 din 2 martie 2010;
Hotărârea Guvernului nr. 884/2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 578 din 14 septembrie 2001;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modelul de Organizare Si Functionare a Unui Club de Box Privat (ID: 166839)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.