Studiul Relatiei Dintre Inteligenta Emotionala Si Stilul de Leadership

TEZĂ DE LICENȚĂ

STUDIUL RELAȚIEI DINTRE INTELIGENȚA EMOȚIONALǍ ȘI STILUL DE LEADERSHIP

CUPRINS

INTRODUCERE

1.CADRUL TEORETIC

1.1. Leadership

1.1.1. Teorii Personologice

1.1.2. Teorii Comportamentaliste și ale Stilului

1.1.3. Teoriile Contingenței

1.1.4. Teoriile noii conduceri

1.2. Inteligența Emoțională

1.2.1. Abordarea Daniel Goleman – Tendința culturală

1.2.2. Abordarea Mayer și Salovey – De la personalitate la aptitudine

1.2.3. Abordarea Bar-On – Aptitudine mentală

1.3.Emoțiile în leadership

2. OBIECTIVE ȘI METODOLOGIA CERCETǍRII

2.1. Obiectivele cercetării

2.2. Ipotezele cercetării

2.3. Modelul cercetării

3. REZULTATELE CERCETǍRII

3.1. Prezentarea și analiza datelor

3.2 Interpretarea psihologică a datelor

4. CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

Anexa 1. Formularul de Consimțământ Informat

Anexa 2.Test Inteligență Emoțională

Anexa 3.Test LPC

Anexa 4. Stem-and-leaf Plot IE

Anexa 5. Stem-and-leaf Plot LPC

REZUMAT

ABSTRACT

Curriculum Vitae

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune investigarea legăturii dintre inteligența emoțională și stilul de leadership. Motivația din spatele acestei lucrări a constat în dorința de a aduce un aport cunoașterii științifice a celor două concepte. Această cercetare va încerca să evidențieze legatura dintre inteligența emoțională și stilul de leadership, prin corelarea celor două concepte.

Inteligența emoțională este un construct ce a luat amploare la începutul anilor ’90. Acesta a venit în întâmpinarea nevoii unui echilibru între rațional și emoțional în actul muncii. Acest concept, enunțat pentru prima dată într-o teză de doctorat, descoperit, apoi, de Salovey si Mayer ,care i-au dat validitatea științifică, și popularizat de Daniel Goleman, are o importanță din ce în ce mai crescută într-o eră în care competiția este mai mare ca niciodată și în care orice avantaj poate face diferența. Inteligența emoțională acordă presupusului posesor al acestei aptitudini, dezvoltate la un nivel înalt, un avantaj atât informațional, cât și relațional în fața celor mai slab dotați din acest punct de vedere.

Literatura științifică tratează inteligența emoțională din mai multe perspective, cu diverse așteptări în ceea ce privește utilitatea sa. Pentru unii, aceasta reprezintă un predictor în ceea ce privește performanța într-o serie de situații specifice, iar pentru alții, inteligența emoțională este un drum ce va duce la succes în viață. Evident este faptul că pluralismul perspectivelor naște mai multe întrebări decât răspunsuri, însă un lucru este sigur: indiferent de perspectiva abordării și de amplitudinea efectului, inteligența emoțională este un concept util.

Utilitatea conceptului este dovedită prin simplul fapt că duce focus-ul și spre emoții, unități informaționale ce devin din ce în ce mai ignorate pe cât omenirea progresează. Stoicismul ce caracterizează idealurile umane construite, atât prin filme, cărți și seriale, cât și prin procesul imaginativ individual, ar trebui să ridice semne de întrebare în ceea ce privește rigiditatea concepțiilor populare despre emoții și ignoranța ce însoțește cunoașterea acestora. Există deseori tendința de a asocia performanța cu apatia, cu lipsa emoțiilor și de a idealiza beneficiile rațiunii. Inteligența emoțională deschide noi drumuri în explorarea performanței și a aptitudinilor și comportamentelor ce duc la aceasta.

Un alt concept ce ocupă o poziție centrală în această lucrare este acela de leadership. Leadership-ul reprezintă un obiect de studiu foarte complex, împărțit de psihologie cu alte domenii. Complexitatea acestuia este dată de numărul mare de variabile ce fac diferența între un lider de succes și un lider slab.

Mizele studiului acestui proces sunt foarte mari. Istoria, prin exemplele sale, ne demonstrează că incapacitatea de a prezice cu acuratețe performanțele și prioritățile unui potențial lider poate duce la efecte catastrofale. Devine, astfel, misiunea oamenilor de știință să identifice variabilele ce influențează acest proces și diverse posibilități de manipulare a acestora în scopul exploatării maximale a potențialului uman.

Leadership-ul poate fi abordat ca proces de dinamică socială, cu scopul de a analiza modul în care unii membri pot ajunge lideri. Foarte multe studii empirice s-au concentrat pe comportamentul membrilor grupului și pe cantitatea de interacțiune socială din cadrul acestuia (Kickul si Neuman, 2000).

Leadership-ul este, in esență, un proces bazat pe interacțiune. Indiferent de natura elementelor cu care interacționează liderul, umană sau non-umană, concretă sau abstractă, teoriile leadership-ului au pus accentul pe un număr restrâns de variabile ce pot influența calitatea procesului: trăsăturile și comportamentele liderului, contextul în care liderul se află, competențele subordonaților și interacțiunea cu aceștia.

Zlate (2004) discuta despre necesitatea conducerii vieții sociale și a subsistemelor sale ca fiind atât de puternică încât unii autori atribuie atât dezvoltarea economică, cât și cea socială, performanței liderilor. Astfel, se pot observa eforturi de îmbunătățire a organizării și a calității conducerii din partea organizațiilor industriale, educaționale, politice, militare, administrative, bancare, comerciale, din domeniul sănătății, sportive, culturale, s.a.

Așadar, creșterea spectaculoasă a economiei și a mediului business din ultimul secol a dus la o nevoie mai mare de lideri, atât performanți în rezolvarea problemelor, cât și în gestionarea resursei umane. Astfel, se poate observa că, pe masură ce avansăm în timp, teoriile leadership-ului își mută focus-ul de pe lider pe interacțiunea acestuia cu subordonații săi.

Această centrare pe interacțiunea lider-subordonat a permis integrarea, cel puțin la nivel teoretic, inteligenței emoționale în procesul leadership-ului. Acest lucru îl va proba și cercetarea de față, prin identificarea posibilelor corelații între cele două concepte. Astfel, lucrarea de față va căuta să identifice posibile corelații între nivelul de inteligență emotionala si stilul de leadership ce va fi manifestat de posesorul acestui nivel. Prin identificarea relațiilor de acest tip între cele două concepte, putem obține mai multe informații în ceea ce privește comportamentele posibililor lideri.

Importanța acestei cercetări este dată de importanța conceptelor cu care aceasta operează. Studiul inteligenței emoționale și al leadership-ului reprezintă un proces ce a schimbat modul în care percepem relațiile de colaborare ce se desfașoară la locul de muncă. Astfel, s-a ajuns într-un punct în care leadership-ul autoritar nu mai este la fel de apreciat ca leadership-ul democratic deoarece a ajuns la nivelul cunoașterii populare faptul că cel din urmă oferă rezultate mai bune. Angajații au început să manifeste alt tip de așteptări de la managerii lor; aceștia doresc un conducător care să fie mai mult decât un bun strateg în rezolvarea problemelor, dorind un bun management al emoțiilor în cadrul contextului muncii. Această idee este dovedită de o cercetare realizată de Goleman ce caută răspunsul la întrebarea Ce determină succesul unui lider? Astfel, acest studiu arată că angajații consideră mai importante competențele asociate cu inteligența emoțională în detrimentul competențelor tehnice (Birknerová, 2011).

Demn de adăugat este și faptul că leadership-ul nu este o problematică ce ține doar de trecut sau de prezent, leadership-ul este o problematică a viitorului. Acest lucru este ilustrat de discursul de început al Congresului Internațional pentru Organizare Științifică, 1972, ce a avut titlul Obligațiile managementului față de ziua de mâine (Zlate, 2004a). Astfel, devine responsabilitatea oamenilor de știință ce se ocupă de investigarea acestui proces să participe la crearea unui viitor mai bun.

Studiul de față va investiga legăturile între coeficientul de inteligență emoțională și stilurile de leadership, prezentate în Teoria contingentă a eficienței liderului. Motivul alegerii acestei teorii este reprezentat de lipsa exploatării acesteia sub raportul inteligenței emoționale și de rezultatele favorabile pe care aceasta le-a obținut în fața testării empirice. Această teorie combină factori externi ce țin de relații cu subordonații, nivelul de structură al sarcinilor și puterea poziției pentru a emite un stil potrivit situației date. Cu toate acestea, modelul este rigid prin prisma faptului că în cazul schimbării factorilor externi, soluția pentru a obține din nou performanță devine schimbarea liderului. Astfel, prin posibila corelarea a stilurilor de conducere cu inteligența emoțională, adaptarea la schimbările contextuale se poate face prin intervenții asupra inteligenței emoționale a liderului. Cu toate acestea, pentru o mai bună înțelegere a celor două concepte, o fundamentare teoretică detaliată este necesară.

CADRUL TEORETIC

LEADERSHIP

Leadership-ul reprezintă o problematică ce a preocupat omenirea înca de la începuturile sale. Liderii au fost cei care, din momentul în care homo-sapiens s-a organizat în triburi și diverse grupări, s-au asigurat de implementarea și respectarea rolurilor, cu scopul de a crește eficiența grupului.

Interesul major față de acest domeniu este surprins de Storey care gasește pe site-ul Amazon.com, în primăvara anului 2003, 11.685 de rezultate după căutarea cuvântului leadership. Urmând acest model, prin căutarea aceluiași cuvânt, pe același site, 11 ani mai târziu, numărul rezultatelor a crescut la 119.921. Această creștere de aproximativ 10 ori într-o perioadă relativ scurtă arată o intensificare a nevoii cunoașterii acestui proces și a modului său de funcționare. Astfel de experimente online arată interesul la nivel global pentru acest domeniu, prin simplul număr al rezultatelor oferite.

Pentru a putea aborda problematica leadership-ului, acesta trebuie definit. Astfel, leadership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care un grup organizat este influențat în vederea îndeplinirii scopurilor sale (Hughes, Ginett si Curphy, 2006). În această concepție, leadership-ul apare ca un raspuns la nevoia grupului de a îndeplini un obiectiv. Astfel, liderul va parcurge o serie de activități pentru dirijarea subordonaților către scopul ales. După Northouse (2001) “câteva componente pot fi identificate ca fiind centrale pentru fenomenul de leadership. Acestea sunt: (a) leadership-ul este un proces, (b) leadership-ul presupune influență, (c) leadership-ul apare într-un context de grup, (d) leadership-ul presupune atingerea obiectivelor” (p. 3). Se observă din această definiție faptul că și Northouse, la fel ca Hughes, Ginett și Curphy, dă o importanță mare influenței și obiectivelor spre care grupul tinde.

Williams (2005) vorbește despre o nevoie la nivel mondial de “leadership real” pe care îl definește ca fiind “acel tip de leadership care ajută organizațiile, comunitățile și națiunile să înfrunte cele mai grele provocări cu cele mai mari șanse de succes” (p. 5). De asemenea, Williams (2005) spune că liderii reali se angajează în soluționarea problemelor reale, de profunzime, și nu se concentrează pe soluționarea simptomelor, adică a problemelor de suprafață ce sunt cauzate de cele dintâi. Leadership-ul real va căuta să rezolve situațile problematice în profunzime pentru ca acestea să nu reapară, în loc să caute rezolvarea imediată a unor situații problematice superficiale. Astfel, “leadership-ul real le impune oamenilor să aducă unele ajustări în sistemul lor de valori, în modul de gândire, în prioritățile acordate răspunsurilor la diferite amenințări, în modul de acceptare a noii realități și în modul în care își fructifică oportunitățile emergente” (p. 5).

Dihotomizarea leadership-ului în ceea ce privește abordarea acestuia ca stiință sau artă, ca fiind rațional sau emoțional, este abordată de Hughes, Ginett si Curphy (2006). Aceștia îl descriu ca implicând atât partea rațională, cât și partea emoțională a experienței umane și ca fiind atât o știință, câtme, și nu se concentrează pe soluționarea simptomelor, adică a problemelor de suprafață ce sunt cauzate de cele dintâi. Leadership-ul real va căuta să rezolve situațile problematice în profunzime pentru ca acestea să nu reapară, în loc să caute rezolvarea imediată a unor situații problematice superficiale. Astfel, “leadership-ul real le impune oamenilor să aducă unele ajustări în sistemul lor de valori, în modul de gândire, în prioritățile acordate răspunsurilor la diferite amenințări, în modul de acceptare a noii realități și în modul în care își fructifică oportunitățile emergente” (p. 5).

Dihotomizarea leadership-ului în ceea ce privește abordarea acestuia ca stiință sau artă, ca fiind rațional sau emoțional, este abordată de Hughes, Ginett si Curphy (2006). Aceștia îl descriu ca implicând atât partea rațională, cât și partea emoțională a experienței umane și ca fiind atât o știință, cât și o artă. După acești autori, dualitatea procesului de leadership face posibilă performanța în domeniu fără cunoștințe în prealabil despre acesta. Astfel, un lider ce nu are competențe tehnice în management, poate avea o performanță satisfăcătoare în cazul în care este deținătorul unor trăsături psihice care îl pot susține în această direcție. De asemenea, autorii nu neagă importanța studierii leadership-ului, aceștia vazând rolul științei ca modalitate de aprofundare și dezvoltare a leadership-ului. Prin aprofundarea cunoașterii despre acest proces, știința face posibilă utilizarea mai eficientă a trăsăturilor native sau dezvoltarea capacității de a fi lider în alți oameni.

Stilul de leadership este un alt concept cu care vom lucra și acesta poate fi definit ca “pattern-ul comportamental specific unui individ ce incearcă să-i influențeze pe alții” (Northouse, 2001, p. 57). Astfel, stilul unui lider presupune o constantă din partea acestuia, un mod de a relaționa și de a trata situațiile problematice ce pot varia sub influența unor factori specifici sau care va ramâne neschimbat, această diferență fiind dependentă de apartenența stilului la o anumită teorie a leadership-ului.

Pentru a putea continua abordarea acestui subiect, este necesară și abordarea rolului pe care îl ocupă oamenii asupra cărora leadership-ul este exercitat. Aceștia vor fi prezentați cu denumirea de adepți, angajați, membri sau subordonați, acești termeni fiind interșanjabili.

Sursa puterii leadership-ului este abordată de French și Raven (apud Hellriegel et al., 1992), prin delimitarea a 5 posibile surse pentru puterea liderului, acestea variind contextual: (1) puterea legitimă, (2) puterea recompensei, (3) puterea coercitivă, (4) puterea referenței, (5) puterea expertizei.

Puterea legitimă (1) se referă la poziția formală a unui lider în cadrul organizației. Cu alte cuvinte, se referă la componenta formală a actului conducerii. Această putere se manifestă prin investirea în funcția coordonării de către oameni ce ocupă poziții ierarhic superioare.

Puterea recompensei (2) apare atunci când liderul are posibilitatea de a răsplati comportamentele dezirabile ale angajaților. Asadar, angajații aderă la strategia și cerințele lider-ului în ideea în care acesta le poate îndeplini o serie de nevoi prin recompensele acordate.

Puterea coercitivă (3) se manifestă atunci când liderul are posibilitatea de a impune sancțiuni angajaților care nu aderă la regulile trasate de el. În acest caz, adepții îl urmează pe lider pentru a evita posibile pedepse pe care acesta le-ar putea aplica în caz contrar.

Puterea referenței (4) se referă la cazul în care angajații văd în lider un model și doresc să devină ca el. Astfel, adepții vor adera la strategia lider-ului deoarece ei se pot identifica cu acesta.

Puterea expertizei (5) apare atunci când adepții au foarte multă încredere în competențele tehnice ale lider-ului. În acest caz, puterea de influență a lider-ului este limitată la contextul în care expertiza sa este relevantă.

Acest interes crescut pentru explorarea leadership-ului, a dus la formularea unor teorii ce vor fi prezentate în continuare. Pentru a menține un nivel ridicat de structură și organizare în cadrul acestei lucrări, se va recurge la clasificarea acestor teorii după criteriul istoric, urmând prezentarea acestora în ordine cronologică. Astfel, Hartog și Koopman (apud Zlate, 2007) împart teoriile leadership-ului în patru categorii: teoriile personologice (înaintea anilor ’40 ai secolului XX), teoriile comportamentaliste și ale stilului (de la sfârșitul anilor ’40 până la sfârșitul anilor ’60), teoriile contingenței (de la sfârșitul anilor ’60 până la începutul anilor ’80) și teoriile noii conduceri (de la începutul anilor 80 până în prezent).

1.1.1 TEORII PERSONOLOGICE

Teoria conducerii carismatice este prima abordare asupra problematicii leadership-ului. Teoriile care se încadrează în această grupare purtau și denumirea de teoriile marilor personalități pentru că “se concentrau pe identificarea calităților și caracteristicilor înnăscute ale unor mari lideri sociali, politici și militari (ex. Thomas Jefferson, Abraham Lincoln si Mohandas Gandhi)” (Northouse, 2001, p. 15).

Cu toate că această teorie “nu a apărut pe terenul psihologiei organizaționale, ci pe cel al politicii și sociologiei” (Zlate, 2007, p. 126), menționarea unor elemente din ea ne va facilita înțelegerea unor teorii ce vor fi prezentate pe parcursul acestei lucrări.

Teoria conducerii carismatice, avea în centru, după cum sugerează și numele său, conceptul de carismă. Acest concept reprezintă, în circulație populară, un dar al divinitații pentru anumiți oameni, aceștia având capacitatea de a influența mulțimile prin farmecul personal.

Această teorie a fost abordată de filosofi și sociologi ca Francis Galton, Max Weber, s.a. și a pus accentul pe o serie de calități native ce îl diferențiază pe lider de adepții săi.

Zlate, M. (2007) vorbește despre această ipoteză ca fiind un impuls pentru teoria trăsăturilor și pentru teoria renovată a conducerii carismatice.

Teoria trăsăturilor.

Teoria trăsăturilor pleacă de la premisa că un lider de succes posedă un set foarte concret de trăsături de personalitate.

Pentru a înțelege mai bine acestă teorie, trebuie să plecăm de la definiția conceptului de trăsătură. Trăsăturile sunt “structuri mentale organizate, diferite în cazul unui individ, care inițiază și dirijează comportamentul” (Allport, apud Matthews et al., 2012, p. 34).

Astfel, după Allport (apud Mischel, Shoda si Smith, 2004), trăsăturile reprezintă tendințe sau predispoziții pentru un anumit răspuns. Acestea sunt native, relativ stabile și se manifestă trans-contextual.

“De la sfârșitul Primului Război Mondial până la terminarea celui de-al II-lea Război Mondial, cercetările au fost în mare parte bazate pe teoria trăsăturilor leadership-ului” (Altman, Valenzi si Hodgetts, 1985, p. 286).

În ceea ce priveste investigarea acestor trăsături și corelației acestora cu succesul în leadership, au fost utilizate: observația, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorială, studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale (Zlate, 2007).

Stogdill (apud Northouse, 2001), în urma unui sondaj publicat în 1974, a identificat prin analizarea a 163 de studii, 10 trăsături care pot fi corelate cu leadership-ul: (a) responsabilitatea și îndeplinirea sarcinilor, (b) vigoare și persistență în îndeplinirea obiectivelor, (c) riscul și originalitatea în rezolvarea de probleme, (d) inițiativa în contexte sociale, (e) încredere de sine și simț al identității proprii, (f) deschiderea spre acceptarea consecințelor deciziilor și acțiunilor, (g) capacitatea de a se confrunta cu stres inter-personal, (h) capacitatea de a tolera frustrarea și amânarea, (i) capacitatea de a influența comportamentul altor persoane și (j) capacitatea de a structura interacțiuni sociale în conformitate cu obiectivul său.

Un alt studiu notabil după această teorie a fost realizat de Mahoney, Jerdee si Nash (apud Altman et al., 1985), cercetători ai Universității din Minnesota, în cadrul a 13 firme care variau ca și număr de angajați între 100 si 4000. Cercetătorii au descoperit că mulți dintre managerii de succes din cadrul acestor firme aveau o serie de trăsături comune: le plăcea să interacționeze cu oamenii, aveau un nivel al inteligenței ridicat, erau mai bine educați și mult mai motivați comparativ cu managerii mai puțin performanți.

Cu toate acestea, problema cu rezultatele studiilor lui Sotgdill și cu cele din Minnesota o reprezintă faptul că aceste caracteristici comune nu se aplică pentru toți managerii de succes; au existat numeroase excepții de la acest pattern (Altman, Valenzi, și Hodgetts, 1985).

Aceste exemple de studii nu sunt singurele care încearcă să sintetizeze o serie de cercetări sub forma unor liste. Zlate (2007) spune că astfel de liste sunt foarte des întâlnite în literatura occidentală și că trăsăturile prezentate de acesta se exclud reciproc.

De exemplu, cercetări recente au investigat posibile corelații între leadership și o anumită trăsătură de personalitate. Kickul și Neuman (2000) au identificat corelații pozitive semnificative între nivelul de conștiinciozitate al liderului și performanța echipei sale.

Mann (apud Zlate, 2007) “a concluzionat că practic, nici o trăsătură individuală nu a putut fi în mod constant identificată și asociată cu conducerea” (p. 129).

1.1.2 TEORIILE COMPORTAMENTALISTE ȘI ALE STILULUI

Aceste teorii au venit în urma teoriilor personologice, acestea pornind de la ideea ca “în activitatea de conducere nu conteaza ce este și cum este liderul, ci ce anume face el” (Zlate, 2007, p. 132).

Pentru intelegerea mai bună a acestor teorii, o definiție a conceptului de comportament este necesară. Comportamentul poate fi definit ca fiind “rezultatul unei interacțiuni continue între variabilele personale și cele de mediu. Condițiile de mediu determină comportamentul prin învățare; comportamentul unei persoane influențează la rândul său mediul” (Smith et al., 2003).

Așadar, accentul se mută de la cum este liderul, adică de la trăsături, și se pune pe comportamentul acestuia. Primele studii făcute în aceasta direcție s-au realizat la Universitatea de Stat din Ohio la sfârșitul anilor 1940, bazându-se pe descoperirile făcute de Stogdill (Northouse, 2001). Aceștia au construit, pe baza unor studii, o teorie bazată pe două dimensiuni comportamentale.

Asadar, în urma acestor studii care au constat în “aplicarea unor scale prin care subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S)” (Zlate, 2007, p. 132).

Considerația reprezintă, după Northouse (2001), comportamente legate de relaționare ce includeau respectul, încrederea și simpatia dintre lideri și subalterni. Zlate (2007) menționează faptul că în această categorie de comportamente nu intră și cele superficiale, ci doar cele profunde care au un rol semnificativ în dinamica relației dintre cele două parți implicate.

Northouse (2001) descrie inițiativa structurării ca fiind o serie de comportamente legate de sarcină. Astfel, prin comportamentele de acest tip, liderii organizează munca, programează activitațile, trasează rolurile și responsabilitățile. În plus, față de aceste lucruri, Zlate (2007) mai adaugă și că această componentă a leadership-ului este corelată cu eforturile de a realiza scopurile organizației.

Astfel, în urma trasării acestor comportamente, au fost definitivate patru stiluri de leadership, în funcție de frecvența manifestării acestora: Structură Înaltă – Considerație Înaltă (S+/C+), Structură Înaltă – Considerație Înaltă (S+/C-), Structură Scăzută – Considerație Înaltă (S-/C+) și Structură Scăzută – Considerație Scăzută (S-/C-).

Pe baza acestor stiluri, s-au făcut o serie de cercetări și de studii pentru a releva eficiența și diverse informații despre acestea.

Astfel, o cercetare făcută de Behling și Schriesheim (apud Altman et al., 1985), arată faptul că stilul S+/C+ generează satisfacție și performanță înaltă mai des decât celelalte stiluri. Un alt studiu făcut de Stogdill (apud Altman et al., 1985), subliniază faptul că o Considerație Înaltă rezultă, de obicei, într-un nivel înalt de satisfacție, însă nu acesta este cazul mereu. De asemenea, cercetarea releva că Structura Înaltă duce la performanță. Cu toate acestea, trebuie să avem în vedere faptul că “relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile” (Zlate, 2007, p. 133). Așadar, nu ne putem baza pe universalitatea acestor rezultate, după cum și cercetătorii concluzionează.

Hosking și Morley (1985) au realizat o cercetare ce a relevat relația de cauzalitate dintre cele două componente. Astfel, creșterea Considerației duce la scăderea Structurii percepute și creșterea Structurii duce la scăderea Considerației percepute. Acest studiu vine ca argument în favoarea validității de construct a modelului, această corelatie negativă plasând comportamentul liderul într-un singur stil de conducere, în detrimentul plasării acestuia în cadrul unui stil de tip hibrid.

O altă teorie semnificativă ce a apărut în această perioadă este cea a Continuumului Comportamental. Aceasta a fost concepută în urma unor studii realizate de Likert (apud Zlate, 2007), în urma cărora a trasat două tipuri de comportamente ale liderului: centrate pe producție și centrate pe angajat. Această teorie a fost abordată și de alți cercetători din cadrul Universității din Michigan, în urma studiilor lui Bowers și Seashore (apud Zlate, 2007), fiind construit continuumul comportamental al liderului, în care centrarea pe producție și centrarea pe angajați erau extremele acestuia.

Northouse (2001) descrie centrarea pe producție ca reprezentând acele comportamente prin care se pune accentul pe partea tehnică și pe productivitatea echipei și centrarea pe angajați ca fiind orientarea spre relații inter-umane. Astfel, conform acestei teorii, un lider poate manifesta comportamente specifice ambilor vectori ai acestui continuum, stilul său fiind determinat de ponderea în care manifestă comportamente specifice uneia dintre direcții.

Likert (apud Zlate, 2007), delimitează patru stiluri de leadership ce se plasează pe acest continuum: conducere autoritară, conducere autoritar-permisivă, conducere consultativă și conducere participativă.

De asemenea, Likert (apud Avram si Cooper, 2008) delimitează patru caracteristici comune ale liderilor eficienți: (1) delegarea autorității și respingerea supravegherii stricte; (2) interes și preocupare pentru subordonați ca individualități; (3) rezolvarea problemelor prin participarea subordonaților; (4) standarde înalte de performanță.

În ciuda faptului că Teoria Continuumului Comportamental se aseamănă foarte mult cu Teoria celor două dimensiuni prin similaritatea dintre centrarea pe producție și inițiativa structurării și dintre centrarea pe angajați și considerație, există și particularități ce delimitează aceste două teorii.

Diferența dintre modelul Universitatii din Ohio și cel al Universității din Michigan a fost aceea că cel din urmă nu trata cele două comportamente ca fiind separate, ci le trata ca fiind două extreme ale aceleiași dimensiuni. Astfel, plasarea evaluatului pe un continuum între centrarea pe producție și centrarea pe angajați ne permite să descriem “mult mai nuanțat comportamentul liderului” (Zlate, 2007, p. 135).

1.1.3 TEORIILE CONTINGENȚEI

Fiedler și Chemers (apud Northouse, 2001) atribuie Teoriei Contingenței rolul de a identifica situațiile potrivite pentru lideri. Conceptul de contingență este folosit pentru ca teoria “sugerează că eficiența unui lider este dependentă de cât de bine stilul acestuia se potrivește contextului” (Northouse, 2001, p. 75).

Teoriile contingenței apar în întâmpinarea nevoii unei teorii a leadership-ului care să includă și componenta situațională.

În conformitate cu această teorie, Gibb (apud Zlate, 2007), enumeră următoarele principii: (1) conducerea este relativă la situație, (2) accesul individului la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o are acest individ să-l atingă, (3) conducerea are la bază interacțiunea socială.

Una dintre primele teorii din această orientare a fost Teoria contingentă a eficienței liderului.

Odată cu această teorie, este adus în discuție și un set nou de variabile ce țin de context. Astfel, Fiedler (apud Northouse, 2001) precizează trei factori importanți în evaluarea contextului: (1) relația lider-membru, (2) structura sarcinii, (3) puterea pozitței.

Relația lider-membru se referă la “acceptarea de către echipă a liderului” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 395) și la nivelul de “încredere, loialitate și atracție pe care adepții îl au față de lider” (Northouse, 2001, p. 76).

Structura sarcinii se referă la “nivelul la care o sarcină îndeplinită de angajați este rutinieră sau non-rutinieră”(Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992, p. 395). În acest caz, nivelul înalt de structurare este asociat cu o sarcină rutinieră și un nivel scăzut de structurare este asociat cu o sarcină non-rutinieră.

Puterea poziției se referă la autoritatea pe care “liderul o are de a răsplăti sau pedepsi adepții” (Northouse, 2001, p. 77). Revenind la sursele puterii, acest factor este strâns legat de “nivelul la care liderul are putere de recompensă, coercitivă și legitimă” (Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992, p. 396).

De asemenea, Fiedler (apud Zlate, 2007) evidențiaza trei tipuri de situații: (1) favorabile, (2) nefavorabile, (3) intermediare.

Situațiile favorabile apar atunci când “liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziția ierarhică a liderului este înaltă, deci puterea lui este mare” (Zlate, 2007, p. 143).

Situațiile nefavorabile apar când “liderul are relații sărăcăcioase cu membrii grupului, sarcina este nestructurată, poziția ierarhică este slabă” (Zlate, 2007, p. 143).

Situațiile intermediare reprezintă acele contexte în care “cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un grup” (Zlate, 2007, p. 143).

Pentru a-și proba teoria, Fiedler (apud Altman et al., 1985) a construit un chestionar numit least preferred co-worker scale (LPC).

“Liderii cu un nivel LPC scăzut descriu colaboratorul cel mai puțin preferat într-o manieră negativă și sunt clasificați ca orientați spre sarcină. Liderii cu un nivel LPC crescut furnizează o descriere în termeni pozitivi a colaboratorului cel mai puțin preferat, sunt mai sensibili cu alți oameni și sunt clasificați ca fiind orientați spre relații” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 396).

Stogdill (apud Hosking si Morley, 1985) descrie LPC ca fiind singura variabilă care poate fi alaturată în mod constant cu performanța grupului.

Un studiu realizat de Butz și Lewis (1996) a investigat posibilele diferențe între bărbați și femei la testul LPC. Rezultatele au arătat faptul că scorurile la test nu variază în funcție de gen.

Acest tabel (Figura 1) realizat de Fiedler (apud Northouse, 2001) va prezenta tipurile de situații și stilul de leadership adecvat fiecăreia.

Figura 1 – tipurile de situații și stilul de leadership adecvat

Hellriegel și colaboratorii (1992) spun că majoritatea cercetărilor au arătat faptul că liderii cu un LPC scăzut obțin performanțe în situații favorabile și nefavorabile, în timp ce liderii cu un LPC ridicat obțin performanțe și situațiile intermediare.

O altă abordare, asemănătoare cu cea a lui Fiedler, a fost Teoria leadership-ului situațional.

Astfel, Hersey și Blanchard (apud Northouse, 2001) construiesc această teorie pornind de la premisa că diverse situații cer diverse stiluri de leadership. În acest caz, eficiența se obține adaptând stilul la situație.

Un concept important în această teorie este maturitatea subordonaților. Zlate (2007) descrie acest concept ca reprezentând capacitatea membrilor grupului de a-și îndeplini sarcinile, acest lucru fiind influențat de competențele instrumentale și de motivația angajaților. Pe cealaltă parte, “leadership-ul este alcătuit din dimensiunea directivă și cea suportivă și ambele trebuiesc aplicate într-o anumită situație” (Northouse, 2001, p. 55). Așadar, conform acestei teorii, adaptarea perfectă a exercitării unei dimensiuni la o anumită stare a maturității subordonaților conduce la eficiență în conducere.

Hersey și Blanchard adoptă de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor, cu alte cuvinte, orientarea spre relați și orientarea spre sarcină (Zlate, 2007).

În ceea ce privește stilurile de leadership, eficiența acestora este corelată cu un anumit grad de maturitate a angajaților. Așadar, Zlate (2007) preia de la Hersey și Blanchard patru stiluri de leadership: prin Delegativ, Participativ, Cvasinegociat, Dirigist.

Astfel, conducerea prin Delegare este una cu o orientare spre sarcină și spre relație scazută și este recomandată în cazul unei maturități crescute a adepților. În cadrul acestei situații, liderul deleagă responsabilitatea luării deciziilor și a implementării.

În ceea ce privește stilul Participativ, în cadrul acestuia orientarea spre relație este crescută, iar orientarea spre sarcină scăzută. În acest caz, adepții dețin competențele instrumentale necesare, însă nu au dispoziția necesară.

Stilul Cvasinegociat este un stil cu o orientare spre sarcină și spre relație crescută. Acesta apare atunci când adepții nu sunt suficient de maturi pentru a-și îndeplini sarcina, atât din punct de vedere tehnic, cât și din punct de vedere dispozițional.

Stilul Dirigist este un stil cu o orientare spre sarcină crescută și cu o orientare spre relație scazută. În cadrul acestei situații, adepții nu sunt suficient de maturi din punct de vedere al competențelor instrumentale, însă au un nivel al motivației crescut.

Teoria normativă a luării deciziei

Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007) pleacă de la premisa că nu există un stil de conducere care să se potrivească tuturor situațiilor. Acest model afirmă că “diferite nivele de luare a deciziilor în mod participativ se potrivesc în diferite situații” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 406).

Dimensiunile procesului decizional, enunțate de Vroom și Jago (apud Hellriegel et al., 1992) sunt: (1) calitatea deciziei, (2) acceptanța deciziei și (3) momentul oportun.

Vroom și Yetton (apud Simeon si Horgan, 1990) au realizat o diagramă a procesului decizional porneste de la șapte întrebări:

Există exigențe privind calitatea?

Am suficiente informații pentru a lua o decizie înalt calitativă?

Știu cu exactitate ce informație este necesară, în posesia cui este, și cum să o obțin?

Este acceptarea deciziei de către subordonați critica implementării ei?

Dacă aș lua decizia singur, este sigur faptul că ea va fi acceptată de subordonații mei?

Pot avea încredere în subordonații mei să bazeze decizii pe considerente ce țin de toată organizația?

Dețin subordonații suficiente informații pentru a lua decizia?

Aceste întrebări vor fi parcurse conform exemplului din Figura 1. Acestea posedă un rol central în această teorie. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se conturează un stil de leadership potrivit contextului. Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007), le-au împărțit în:

Stilul autocratic I (decizia e luată de lider pe baza informațiilor de care dispune)

Stilul autocratic II (decizia e luata de lider pe baza informațiilor preluate de la subordonați)

Stilul consultativ I (liderul ia decizia în urma consultării individuale cu subordonații)

Stilul consultativ II (liderul ia decizia în urma consultării cu subordonații în grup)

Stilul grupal (liderul ia decizia împreună cu grupul de subordonați)

Simeon și Horgan (1990) au abordat efectele stilului consultativ asupra membrilor echipei. Aceștia au afirmat că acest stil are efectul maximizării dezvoltării subordonaților, incluzându-i pe aceștia într-o funcție centrală pentru management.

Așadar, în cadrul acestui model, performanța se obține adaptând stilul potrivit situației și tinând cont de dimensiunile procesului decizional.

Teoria cale-scop

“Teoria cale-scop se concentrează pe modul în care liderii își motivează subordonații să îndeplinească scopurile propuse” (Northouse, 2001, p. 89). Astfel, liderul trebuie să se ocupe de “clarificarea naturii sarcinii, reducerea blocajelor spre îndeplinirea sarcinilor și creșterea oportunităților pentru a obține satisfacție legată de locul de muncă” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 402).

La fel ca și teoriile comportamentaliste, Teoria Cale-Scop are doi factori centrali ce reprezintă vectori în manifestarea comportamentală a liderului: Considerația și Inițiativa structurii (Schul, 1987). În funcție de acești factori, se vor diferenția patru stiluri de conducere.

Stilurile de conducere pe care le propune House (apud Hellriegel et al, 1992) sunt:

Suportiv. Acest stil se axează pe nevoile angajatilor și pe bună-starea acestora și construiește un climat relaxat de muncă.

Directiv. Angajații primesc ordine și direcții foarte precise și așteptările în ceea ce privește munca lor sunt foarte clar trasate.

Participativ. Liderul participativ se va consulta cu adepții săi și va lua în considerare opiniile acestora înainte de a lua o decizie.

Orientat spre realizare. Acest stil va căuta mereu obținerea performanței prin stabilirea unor obiective provocătoare și prin căutarea de metode de îmbunătățire a performanței.

În ceea ce privește adepții, Altman și colaboratorii (1985) spun că aceștia vor accepta comportamentele liderului atâta timp cât acestea vor duce spre satisfacerea unor nevoi imediate sau pe termen lung a celor initial menționați. Tot din sfera comportamentelor acceptabile, intră și comportamentele prin care liderul eliberează calea spre îndeplinirea sarcinilor, atunci când este nevoie. În schimb, atunci când liderul dă explicații inutile pentru o sarcină rutinieră, acesta este perceput ca exercitând un control inutil asupra adepților săi.

Schul (1987) a realizat o cercetare ce căuta corelații între frecvența conflictelor în cadrul unei echipe și apartenența comportametelor liderului la unul dintre factorii centrali. Astfel, au fost identificate corelații negative semnificative între Considerație și numărul conflictelor, iar în cazul Inițiativei structurii corelațiile au fost nesemnificative.

Teoria cale-scop este o teorie a contingenței, performanța liderului fiind dependentă de nivelul de convergență între stilul acestuia și contextul exercitării leadership-ului. Northouse (2001) vorbește despre caracteristicile subordonaților și despre potrivirea stilului liderului cu acestea. Astfel, subordonații cu o puternică nevoie de afiliere vor aprecia mai mult stilul suportiv în timp ce subordonații dogmatici vor prefera stilul directiv. În funcție de tipul de locus of control pe care aceștia îl au, ei preferă, în cazul unui locus intern, stilul participativ, iar în cazul unui locus extern, stilul directiv.

Așadar, putem concluziona că esența acestei teorii este ideea că pentru a obține performanță “liderii trebuie să ajute subordonații oferindu-le ceea ce le lipsește din mediul lor și să compenseze deficiențele din competențele lor” (Northouse, 2001, p. 95).

1.1.4 TEORIILE NOII CONDUCERI

Majoritatea teoriilor prezentate până acum au pus accentul pe lider, pe adepți sau pe context. Teoriile noii conduceri își schimbă focusul spre interacțiunea dintre lideri și adepții lor, acest lucru începând cu Teoria Schimbului Lider-Membru, prescurtată ca teoria LMX.

“Teoria LMX a fost descrisă (…) în lucrările lui Dansereau, Graen și Haga, Graen și Cashman și Graen” (Northouse, 2001, p. 111).

Aceasta,inițial, a purtat numele de Teoria legăturilor diadice verticale și se axa pe relațiile individuale pe care liderul le formează cu membrii grupului, interacțiunea sa cu grupul devenind o sumă de diade verticale (Northouse, 2001).

Astfel, teoria LMX este prima care abordează leadership-ul din prisma interacțiunii dintre lider și adept și definește eficiența ca fiind calitatea interacțiunii dintre cele două părți menționate (Zlate, 2007).

Astfel, aceste relații pot fi bazate pe două tipuri de roluri: (1) rol construit și (2) rol negociat. Subordonații devin parte din grup în funcție de tipul de relație pe care îl au cu liderii. (Northouse, 2001)

Rolul construit este bazat pe contractul formal pe care un angajat îl are cu organizația în care lucrează.

Rolul negociat reprezintă trasarea de către angajat și lider a responsabilităților, acest rol fiind unul cu un caracter informal.

Această teorie pleacă de la prezumția că liderul, având o cantitate de timp și energie limitata, va trata proprii subordonați în moduri diferite. În funcție de acest tip individualizat de legătură care există între lider și subordonat, cei din urmă intră în două categorii: cei care sunt în interiorul grupului și cei care sunt în afara grupului. Cu membrii din interiorul grupului, liderul va negocia rolurile pe care aceștia le vor avea. Membrii acestui grup vor fi oamenii de încredere ai conducătorului, aceștia realizând schimburi constante de resurse fizice, informații și vor primi de la lider sarcini mai plăcute de lucru. În schimb, în ceea ce privește membrii din afara grupului, liderul va păstra o relație mai formala, rolul fiind cel construit (Kang și Stewart, 2007).

Având în vedere această teorie, Zlate (2007) mentionează faptul că interacțiunea cu liderul devine esentială. Astfel, liderul identifică angajații motivați spre îndeplinirea scopurilor organizației și leaga o relație de tip rol negociat, acest lucru permițându-le angajaților mai multă autonomie. Acești angajați intră în interiorul grupului liderului și ajung mai aproape de putere, în timp ce liderul păstrează relații formale cu angajații din exteriorul grupului. Conform acestei teorii, angajații cu abilitați interpersonale vor avea șanse mai mari de a ajunge lideri.

Kang și Stewart (2007) afirmă potențialul acestei teorii în practicile de Resurse Umane, prin folosirea acesteia în programe de dezvoltare a leadership-ului.

În continuarea abordărilor noi, ce pun accentul pe interacțiunea lider-adept, vine Teoria conducerii tranzacționale.

Astfel, Hollander (apud Zlate, 2007) definea conducerea ca pe un proces care implică un schimb social între lideri și subordonați. Acest proces presupune influență și contrainfluență.

Acest schimb social poartă denumirea de tranzacție, aceasta presupunând o influență reciprocă și are o calitate dinamică. Astfel, tranzacția în activitatea de leadership reprezintă satisfacerea unor nevoi, facilitată de lider pentru adepți, și aderarea la normele și standardele de performanță a adepților (Avram si Cooper, 2008).

Așadar, “trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensare/ răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; daca liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante)” (Zlate, 2007, p. 159).

Natura tranzacțiilor dintre lider și subordonat este una impersonală, aceasta neimplicând afecte. Acestea reușesc să se mențină în condițiile în care beneficiile aduse de acest schimb depășesc costurile. Aceste tranzacții sunt axate în concret, liderul Tranzacțional nefiind interesat de elemente foarte îndepărtate lumii cotidiene (Sanders, Hopkins, & Geroy, 2003).

Una dintre limitele acestei teorii o reprezintă aplicabilitatea acesteia în contexte restrictive, în care resursele liderului ce ar urma sa fie tranzacționate sunt prescrise de sistemul organizațional, cum se întamplă în cazul organizațiilor militare (Avram și Cooper, 2008).

O teorie mai recentă ce pune accentul pe interacțiunea lider-adept și ce pare să soluționeze o bună parte din problemele teoriilor prezentate precedent, este Teoria leadership-ului Transformațional.

La dezvoltarea acestei teorii au adus contribuții majore Dowton, fiind primul care folosește denumirea de lider transformațional, Burns, care a încercat să descrie interacțiunea dintre lideri și adepți din prisma acestei teorii, House, prin dezvoltarea Teoriei leadership-ului carismatic și Bass împreună cu Avolio ce au definitivat această teorie. (Northouse, 2001)

Modelul Leadership-ului transformațional este un model ce a fost caracterizat ca fiind complet pentru că lărgește aria de stiluri de leadership și promovează flexibilitatea liderilor în manifestarea comportamentală (Avram & Cooper, 2008).

Bass (apud Northouse, 2001) explică modul în care un lider transformațional îi determină pe adepți să facă mai mult decât este așteptat de la ei: (a) ajută adepții să conștientizeze importanța și valoarea obiectivelor, (b) determină adepții să transceadă propriile interese în favoarea intereselor echipei sau ale organizației, (c) motivează adepții să adreseze satisfacerea unor nevoi de nivel înalt.

De Vries și colaboratorii (2010) au evidențiat printr-un studiu o serie de caracteristici specifice în ceea ce privește modul de a comunica al liderilor carismatici. Astfel, în comunicare, liderii carismatici sunt asiguratori, suportivi, argumentativi, preciși și non-agresivi.

Bass și Avolio (apud Hughes et al., 2006) au condus o serie de studii folosindu-se de instrumentul pe care l-au dezvoltat, numit MLQ (Multifactorial Leadership Questionairre), pentru a identifica eficiența stilurilor de leadership oferite de această teorie: transformațional, tranzacțional și leissez-faire. Astfel, leadership-ul transformațional a dovedit o eficiență crescută în organizațiile ce treceau printr-un proces de schimbare. Leadership-ul tranzacțional s-a dovedit a avea o eficiență moderată, sub cea a leadership-ului transformațional și stilul leissez-faire s-a dovedit a fi lipsit de eficiență.

Acest model al leadership-ului poate fi impărțit în trei mari părți și în șapte factori ce ajută la delimitarea lor: transformațional- 4 factori, tranzacțional- 2 factori, laissez-faire/nonleadership- 1 factor (Northouse, 2001).

Bass (apud Avram si Cooper, 2008) a derivat empiric 4 factori pentru leadership-ul transformațional: (1) influența idealizată, (2) motivația inspirațională, (3) stimularea intelectuală și (4) aprecierea individuală.

Influența idealizată mai poartă și denumirea de carismă și descrie liderii care reprezintă un model pentru adepții lor. Liderii ce manifestă această caracteristică au standardele foarte înalte în ceea ce privește moralitatea și etica. Aceștia caștigă respectul și încrederea adepților în vederea îndeplinirii unui scop care ia forma, mult mai profundă, a unei misiuni (Northouse, 2001).

Motivația inspirațională este caracteristica liderilor transformaționali de a aduce în fața adepților o viziune și o misiune într-o formă coerentă și convingătoare. Optimismul și energia acestor lideri motivează adepții pentru continuarea spre îndeplinirea misiunii grupului (Avram si Cooper, 2008).

Stimularea intelectuală se referă la capacitatea liderilor de a determina adepții să fie creativi și inovativi. Această caracteristică promovează gândirea independentă a membrilor (Northouse, 2001).

Bass (apud Avram si Cooper, 2008) spune că prin acest factor, liderul transformațional poate încuraja adepții să pună la îndoială status-quoul și încurajează, de asemenea, explorarea unor metode noi în vederea îndeplinirii misiunii organizației.

Aprecierea individuală reprezintă un aspect ce presupune o preocupare pentru nevoile de dezvoltare a adepților. Astfel, liderul transformațional tratează într-o manieră unică fiecare membru, aceștia desemnând și evaluând sarcinile într-o manieră individuală, adaptată la fiecare adept (Avram si Cooper, 2008).

Kuhnert (apud Northouse, 2001) descrie leadership-ul tranzacțional ca fiind foarte asemănător cu cel transformațional, cu excepția individualizării nevoilor subordonaților și a accentului pus pe dezvoltarea acestora. Aceștia conduc tranzacții cu adepții lor, care îi urmează în vederea satisfacerii propriilor nevoi. Factorii acestui stil sunt: (1) recompensa contingenta și (2) managementul prin excepție.

Recompensa contingenta se referă la procesul tranzacției dintre lider și membru care presupune îndeplinirea unor cerințe, din partea membrului, și acordarea de către lider a unei recompense (Northouse, 2001).

Managementul prin excepție apare în cazul criticii coercitive, al feedback-ului negativ și al sancțiunilor. Acestea sunt impuse în conformitate cu o serie de standarde pe care adepții trebuie să le respecte. Managementul prin excepție poate fi de două feluri: activ și pasiv. Astfel, în cazul unui management prin excepție activ, liderul monitorizează munca membrilor înaintea obținerii rezultatului final și impune măsuri coercitive în cazul încălcării regulilor și a procedurilor. În cazul unui management prin excepție pasiv, liderul impune măsuri coercitive doar dupăa ce rezultatul final a fost livrat și acesta nu indeplinește standardele prestabilite. Liderul nu se implică în monitorizarea activității membrilor (Northouse, 2001).

Factorul nonleadershipului poartă denumirea de laissez-faire și reprezintă o serie de comportamente nontranzacționale. În acest caz, liderul nu iși asumă responsabilitatea poziției în care se află (Northouse, 2001).

O caracteristică demnă de notat de liderului transformațional o reprezintă componenta prosocială din spatele comportamentului său. Astfel, liderii carismatici care își urmează propriile interese vor eșua în scurt timp. Liderii transformaționali sunt orientați sociali și sunt dispuși să diminueze folosirea puterii, acordând o autonomie mai mare adepților (Avram si Cooper, 2008).

Bono și Judge (2002) au realizat un studiu ce avea ca scop identificarea unor posibile corelații între factori ai modelului Big-five si Leadership-ul Transformațional. Astfel, aceștia au identificat corelații ale acestui stil cu scoruri ridicate la Extraversie, Agreabilitate și Deschidere. Aceștia descriu persoanele cu un nivel înalt de Deschidere ca fiind intelectuale, putând fi astfel asociat cu factorul Stimulare intelectuală a liderului Transformațional. De asemenea, Bono și Judge (2004) discută problematica Nevrotismului în leadership. Aceștia afirmă faptul că persoanele cu un nivel înalt de nevrotism nu sunt indicate pentru posturi de conducere deoarece aceștia ar fi reticenți în a prelua și exercita un astfel de rol și pentru că aceștia au o viziune pesimistă asupra viitorului, lucru ce i-ar impiedica să devină lideri Transformaționali.

Raja și Palanichamy (2011) au realizat o cercetare ce a inclus 158 de oameni și au găsit diferențe semnificative între stilurile Transformațional și Tranzacțional în ceea ce privește angajamentul organizațional al membrilor. Astfel, au fost identificate diferențe semnificative din punct de vedere statistic între cele doua stiluri, în favoarea stilului Transformațional.

În ceea ce privește dispersia componentelor leadership-ului în funcție de gen, Grunes și colaboratorii (2013) au descoperit următoarele diferențe: scorurile pentru stilul Transformațional au fost mai înalte la femei, scorurile pentru componenta Recompensă contingentă au fost mai înalte la femei și scorurile pentru stilul Laissez-faire au fost mai înalte la bărbați.

1.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALǍ

“Regulile muncii sunt în plină mutație. Suntem judecați după un nou etalon: nu numai după inteligența noastră ori după componenta profesională, ci dupa comportamentul nostru, față de noi și față de ceilalți” (Goleman, 2009, p. 1).

Apare, astfel, conceptul de inteligență emoțională, un concept ce vine să suplinească neajunsurile pe care le oferă competențele tehnice ca predictori pentru performanță. Pentru a continua explorarea aprofundată a acestui concept, trebuie analizată istoria sa și teoriile înrudite ce au dus la apariția acestuia.

Așadar, Thorndike (apud Bar-On si Parker, 2011) este prima persoană ce descrie inteligența socială. Acest concept cuprindea o serie de aptitudini cu rol de orientare a comportamentului adaptativ și intențional. Inteligența socială a fost definită de Thorndike (apud Roco, 2004) ca fiind răspunsul inteligent în cadrul relațiilor interumane.

Bazăndu-se pe cercetările precedente, în special pe studii clinice asupra pacienților cu dificultăți în descrierea sentimentelor și a accesării vieții emoționale, Sifneos (apud Bar-On si Parker, 2011) crează conceptul de alexitimie. Acesta poate fi privit ca o descriere timpurie a unui coeficient de inteligență emoțională scăzut. “Trăsăturile marcante ale constructului sunt: (1) dificultatea de a identifica sentimentele și a distinge între sentimente și senzațiile corporale de activitatea emoțională; (2) dificultatea de a descrie sentimentele altor persoane; (3) procese imaginative reduse, manifestate printr-o sărăcie a vieții fantasmatice; și (4) un stil cognitiv fixat pe stimul, orientat spre exterior” (Bar-On si Parker, 2011, p. 52-53).

Un concept înrudit este acela de competență emoțională. Astfel, Carolyn Saarni (apud Bar-On si Parker, 2011) definește competența emoțională ca fiind “demonstrarea autoeficienței în tranzacții sociale ce solicită afectivitatea” (p. 79).

Bar-On și Parker (2011) enumeră și explică aptitudinile ce alcătuiesc competența emoțională:

Conștientizarea stării emoționale personale se referă la capacitatea de a realiza posibilitatea trăirii simultane a unor multitudini de emoții și realizarea posibilității de a nu conștientiza emoțiile proprii din pricina selectivității atenției sau a dinamicilor inconștiente.

Aptitudinea de recunoaștere a emoțiilor altor persoane se referă la capacitatea de a evalua corect, pe baza situațiilor și a indicatorilor expresivi, afectele oamenilor cu care se realizează interacțiunea. Situațiile și indicatorii expresivi sunt considerate relevante în funcție de consensul cultural asupra exprimării emoțiilor.

Aptitudinea de folosire a vocabularului emoțiilor se referă la capacitatea de atribuire a etichetelor lexicale; manifestată la un nivel înalt face posibilă învățarea unor “scripturi culturale care asociază emoția cu rolurile sociale” (p. 87).

Capacitatea participării empatice și compasiunii se referă la transpunerea, din punct de vedere afectiv, în experiențele altor persoane.

Aptitudinea de a înțelege că stările emoționale interne nu corespund neapărat cu expresia emoțională externă se referă la observarea unei posibile incongruențe între manifestările interne și externe atât la propria persoană, cât și la ceilalți. Această aptitudine poate facilita și ințelegerea influenței pe care comportamentele emoțional-expresive le au și includerea acestora în strategiile de prezentare a propriei persoane.

Aptitudinea de a găsi soluții adaptative la emoțiile aversive se referă la capacitatea de a controla intensitatea sau durata acestor trăiri afective prin implementarea unei diversități de strategii de autoreglare.

Conștientizarea faptului că natura relațiilor este parțial definită de transparența emoțională, autenticitatea expresiei exteriorizate și de gradul de simetrie în relație se referă la posibilitatea realizării faptului că intimitatea matură necesită aceste lucruri și că nu poate fi asimetrică în autenticitatea comunicării emoționale, la fel cum poate fi o relație părinte-copil.

Capacitatea de autoeficiență emoțională se referă la posibilitatea persoanei de a manifesta, în general, trăiri emoționale în concordanță cu voința sa. Cu alte cuvinte, persoana se simte asa cum își dorește să se simtă, aceasta fiind capabilă să accepte propriile experiențe emoționale.

O altă teorie înrudită cu conceptul de inteligență emoțională este Teoria inteligențelor multiple a lui Howard Gardner. Astfel, Gardner (2006) vorbește despre trei sensuri de a defini inteligența: (1) inteligența ca o caracteristică a speciei, (2) inteligența ca deosebire individuală, (3) inteligența ca executare adecvată a unei sarcini. Tot Gardner, a trasat 7 tipuri de inteligență, dintre care 2 sunt înrudite cu conceptul de inteligență emoțională: inteligența muzicală, inteligența corporal-chinestezică, inteligența logico-matematică, inteligența lingvistică, inteligența spațială, inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală.

Cele doua tipuri de inteligențe ce au deservit ca sursă de inspirație pentru Salovey și Mayer au fost (1) inteligența interpersonală și (2) inteligența intrapersonală.

Inteligența interpersonală reprezintă capacitatea de observare a contrastelor dispoziționale, temperamentale, motivaționale și intenționale a celorlalți oameni. În cazul unei inteligențe interpersonale avansate, această persoană este capabilă de a citi dorințele și intențiile altor persoane, chiar dacă acestea sunt ascunse. (Gardner, 2006)

Inteligența intrapersonală reprezintă capacitatea de a înțelege și ghida propriul comportament, bazată pe cunoașterea aspectelor interne. (Gardner, 2006)

Wayne Leon Payne (apud Roco, 2004) este primul care folosește conceptul de inteligență emoțională și o definește ca fiind “o abilitate care implică o relaționare creativă cu stările de teamă, durere și dorință” (p. 139).

Bar-On (apud Birknerová, 2011) definește inteligența emoțională ca fiind un complex de competențe și aptitudini sociale și emoționale ce au rolul de a asista în rezolvarea problemelor cotidiene și de a crește calitatea vieții emoționale și sociale.

Porvazník (apud Birknerová, 2011) afirmă că inteligența emoțională este conectată cu temperamentul unei persoane, cu dispozițiile creative și cu dispozițiile somatice.

Lynn (2006) definește inteligența emoțională ca fiind o capacitate ce permite autoguvernarea și guvernarea relațiilor cu ceilalți cu scopul de a trăi conform intențiilor proprii.

Principalele direcții de studiu ale acestui domeniu i-au avut în prim-plan pe Mayer și Salovey, Bar-On și Goleman (Roco, 2004). Așadar, odată cu aceste personalități din domeniul studiului inteligenței emoționale, au apărut și trei mari abordări asupra inteligenței emoționale, aceasta fiind văzută ca:un set de trăsături de personalitate, tendință culturală și aptitudine mentală (Bar-On & Parker, 2011).

1.2.1 ABORDAREA DANIEL GOLEMAN – TENDINȚA CULTURALǍ

Această abordare ia naștere odată cu publicarea de către Daniel Goleman a unei serii de articole în revistele Time și USA Today în care trata importanța inteligenței emoționale. Relatările lui Goleman reprezentau o combinație între senzațional și știință, o mare parte din succesul conceptului bazându-se pe promisiunile de succes pe care însușirea acestei părți ignorate a personalității îl poate aduce (Bar-On & Parker, 2011).

Bar-On și Parker (2011) se referă la abordarea lui Goleman ca la o tendință culturală deoarece aceasta a venit în soluționarea unui conflict mai vechi între rațiune și emoție, un conflict ce a pus în prim plan, pe parcursul anilor, importanța uneia dintre cele două părți menționate. Astfel, “o societate emoțional inteligentă este una care întelege cum să integreze rațiunea și emoția” (p. 105).

Astfel, Goleman (2009) își propune să participe la “cultivarea inteligenței emoționale la indivizi, grupuri și organizații” (p. 13) și spune că inteligența emoțională determină potentialul insusirii unor abilitati practice bazate pe cinci elemente: (1) constiinta de sine, (2) stăpânirea de sine, (3) motivația, (4) empatia și (5) sociablilitatea.

Conștiința de sine reprezintă “cunoașterea propriilor stări interioare, preferințe, resurse și intuiții” (Goleman, 2009, p. 26). Goleman (2009) mentionează că aceasta este formată din: percepția propriei vieți afective, autoaprecierea corectă și încrederea în sine.

Stăpânirea de sine este “controlul asupra stărilor interioare, impulsurilor și resurselor” (Goleman, 2009, p. 26). Goleman (2009) afirmă că aceasta este alcatuită din: autocontrol, onestitate sau credibilitate, conștiinciozitate, adaptabilitate și spirit inovator.

Motivația reprezintă “tendințele emoționale care ghidează îndeplinirea țelurilor propuse” (Goleman, 2009, p. 27). Aceasta este formată din: dorința de a reuși, implicare, inițiativă și optimism (Goleman, 2009).

Empatia constă în “perceperea sentimentelor, nevoilor și preocupărilor celorlalți” (Goleman, 2009, p. 27). Goleman (2009) afirma ca aceasta este alcatuita din: înțelegerea celorlalți și a felului lor de a privi lucrurile, ajutarea celorlalți să evolueze, simțul de orientare în serviciu, valorificarea diversității etnice și rasiale și discernământul politic.

Sociabilitatea reprezintă “aptitudinea de a induce celorlalți reacțiile dorite” (Goleman, 2009, p. 27). Aceasta este alcatuită din: exercitarea influenței, comunicare, aplanarea conflictelor, arta conducerii, catalizarea schimbărilor, crearea de legături, colaborarea și cooperarea și munca în echipă (Goleman, 2009).

Aceste elemente ale inteligenței sunt, după cum spune Goleman 2009): ”independente – fiecare aduce prestației în muncă o contribuție unică; interdependente – într-o oarecare măsură, fiecare se inspiră din celelalte, interacționând intens; ierarhizate – însușirile inteligenței emoționale se edifică în straturi suprapuse (…); necesare, dar nu suficiente – a poseda una dintre calitățile de fond ale inteligenței emoționale nu este garanția că persoanele respective vor dovedi sau manifesta abilități asociate (…); generice – lista generică e aplicabilă, într-o oarecare masură, tuturor profesiunilor, cu toate că fiecare profesie solicită competențe diferite” (p. 25-26).

Inteligența emoțională are un rol vital și în ceea ce privește luarea deciziilor. Astfel, managerii, prin intuiție, trebuie să simtă dacă o investiție poate fi profitabilă sau nu. Acest proces presupune capacitatea de a integra intuiția în actul decizional. Această istețime intuitivă este probată de date empirice și poate fi explicată ca fiind vestigiul unui sistem de alarmă arhaic care în zilele noastre se întâlnește în sentimentul aprehensiunii (Goleman, 2009).

Goleman (2009) afirmă că aceste însușiri pot fi considerate ca fiind cele ce constituie nucleul conștiinței propriilor emoții și reacții. Această percepție stă la baza a trei abilități practice emoționale:

Conștiința de sine: se acționează asupra acesteia prin facilitarea capacității de a cunoaște felul în care “viața noastră afectivă ne influențeazăa performanțele și abilitatea de a ne folosi resursele în luarea deciziilor” (p. 53).

Autoevaluarea corectă: se acționează asupra acesteia prin facilitarea unei înțelegeri clare asupra puterilor și limitelor proprii, prin facilitarea înțelegerii clare a trăsăturilor deficitare ce trebuiesc ameliorate și prin deprinderea ce ne permite să învățăm din experiențele trăite.

Încrederea în sine: se cuantifică prin “curajul provenit din certitudinea pe care o avem despre capacitățile, valorile morale și obiectivele noastre” (p. 53).

Un studiu ce a investigat, pe lângă altele, corelația între inteligența emoțională și succes în carieră enunțată de Goleman a fost realizat. Acest studiu a studiat posibile corelații între factori ce țin de inteligența emoțională și poziția în ierarhia organizației și între factori ai inteligenței emoționale și vârstă. Astfel, au fost descoperite corelații pozitive între poziția ierarhnică și respectul de sine, impulsivitate scăzută, adaptabilitate și autocontrol. Alte corelații pozitive semnificative au fost descoperite între vârstă și impulsivitatea scăzută, acest rezultat afirmând posibilitatea mediului de a influența astfel de trăsături psihice (Birknerová, 2011).

1.2.2 ABORDAREA MAYER ȘI SALOVEY – DE LA PERSONALITATE LA APTITUDINE

Această abordare este legată de Salovey și Mayer care definesc, inițial, inteligența emoțională ca fiind “capacitatea de a controla propriile sentimente și sentimentele celorlalți, capacitatea de a face diferența între ele, precum și folosirea acestor informații pentru ghidarea propriului mod de gândire și a propriilor acțiuni” (apud Roco, 2004, p. 143).

Initial, aceștia au descris inteligența emoțională ca fiind un set de trăsături de personalitate, însă, revenind la definirea acestui construct, Salovey și Mayer au concluzionat că inteligența emoțională reprezintă un set de aptitudini (Bar-On si Parker, 2011).

Așadar, după noua definiție, inteligența emoțională presupune “capacitatea de a percepe, evalua și exprima emoțiile; de a accesa și/sau provoca emoții cand facilitează gânduri; de a înțelege emoțiile și informațiile emoționale; de a regla emoțiile pentru a avansa creșterea emoțională și intelectuală” (Mayer și Salovey apud Grunes et al, 2013, p. 116).

Salovey și Mayer (apud Salovey si Caruso, 2012) au construit un model ce conține două arii: experențială și strategică. În aria experențială se încadrează două aptitudini: (1) identificarea emoțiilor și (2) utilizarea emoțiilor. De asemenea, aria strategică conține două aptitudini: (3) înțelegerea emoțiilor și (4) gestionarea emoțiilor.

Identificarea emoțiilor

Această aptitudine se referă la perceperea emoțiilor și conținuturilor informaționale pe care acestea le aduc. Identificarea emoțiilor se prezintă ca perceperea cu acuratețe a emoțiilor celorlalți și ca exprimarea corectă a propriilor emoții (Salvey si Caruso, 2012).

Utilizarea emoțiilor

Această aptitudine se referă la capacitatea de a folosi emoțiile ca facilitator al gândirii. Emoțiile pot atrage atenția asupra unor evenimente și pot ghida procesul gândirii pe parcursul rezolvării problemelor (Salovey si Caruso, 2012).

Ințelegerea emoțiilor

Această aptitudine se referă la capacitatea de a analiza și evalua emoțiile. Variația emoțiilor este ghidată de un set de reguli, aceste reguli putând fi înțelese (Salovey și Caruso, 2012)

Gestionarea emoțiilor

Această aptitudine se referă la un control conștient asupra emoțiilor pentru obținerea unei stări de bine atât din punct de vedere emoțional, cât și intelectual (Grunes et al, 2013).

Skaar (2009) a realizat un studiu folosind testul MSCEIT, dezvoltat de Salovey, Mayer și Caruso. Acesta a relevat corelații semnificative statistic între un coeficient crescut de inteligență emoțională și trăsături ca agreabilitatea, empatia și conștiinciozitatea și corelații semnificative între un scor scăzut la acest test și comportamente riscante ca fumatul, violența și consumul de alcool.

Robert și colaboratorii (apud Mayer al, 2004) au realizat un studiu folosind testul MSCEIT ce a măsurat corelații între coeficientului de inteligență generală și cel de inteligență emoțională .Inteligența generală a corelat (p<.05) pozitiv cu următoarele aptitudini: .09 cu Identificarea Emoțiilor, .22 cu Utilizarea Emoțiilor, .40 cu Ințelegerea Emoțiilor, .16 cu Gestionarea Emoțiilor și .32 cu scorul general.

O cercetare realizată de Grunes și colaboratorii (2013) a căutat identificarea unor predictori din modelul de inteligență emoțională a lui Salovey și Mayer pentru stilul de leadership manifest, după Teoria Leadership-ului Transformațional. Rezultatele au indicat posibilitatea de a folosi Ințelegerea emoțiilor ca predictor pentru stilul Lessez-faire. Astfel, corelația negativă identificată ne arată că atunci când Ințelegerea emoțiilor se manifestă la un nivel mai scăzut, cresc șansele ca persoana să abordeze stilul Lessez-faire de leadership.

ABORDAREA BAR-ON – INTELIGENȚA EMOȚIONALǍ CA APTITUDINE MENTALǍ

Această abordare își are ca obiectiv “definirea aptitudinilor care compun inteligența emoțională, crearea metodelor de evaluare a acestor aptitudini și stabilirea răspunsului la întrebarea: este inteligența emoțională o inteligență standard sau nu?” (Bar-On si Parker, 2011, p. 112)

Bar-On (apud Bar-On si Parker, 2011) definește inteligența emoțională ca fiind “un șir de capacități, competențe și aptitudini noncognitive, care influențează capacitatea persoanei de a reuși în adaptarea la cerințele și presiunile mediului” (p. 109).

Pentru o înțelegere aprofundată a acestei abordări, este necesară apelarea la o definiție al conceptului de aptitudine. Astfel, Carroll (apud Baron si Parker, 2011) definește aptitudinea ca reprezentând caracteristica unui individ de a “finaliza cu succes (adică obține un rezultat dorit specific) o sarcină de dificultate definită în momentul în care condițiile de testare sunt favorabile” (p. 112).

Astfel, Bar-On (apud Roco, 2004) stabilește o serie de componente ale inteligenței emoționale: (1) aspectul intrapersonal, (2) aspectul interpersonal, (3) adaptabilitate., (4) controlul stresului și (5) dispoziția generală.

După Bar-On (apud Roco, 2004) aceste componente sunt alcătuite dintr-o serie de aptitudini.

Aspectul intrapersonal se bazează pe constientizarea propriilor emoții, asertivitate, respect, autorealizare și independență.

Aspectul interpersonal se bazează pe empatie, relații interpersonale și responsabilitate socială.

Adaptabilitatea conține aptitudinile: rezolvarea problemelor, testarea realitații și flexibilitatea

Controlul stresului se referă la toleranța la stres și la controlul impulsurilor

Dispoziția generală se bazează pe fericire și optimism.

Așadar, putem observa faptul că Bar-On include, pe lângă aptitudinile cognitive, și o serie de “capacități non-cognitive cum ar fi asertivitatea” (Bar-On și Parker, 2011, p. 113). Acest lucru este datorat aderării la perspectiva teoretică conform căreia “simpla prezență a unor aptitudini mentale cognitive nu constituie inteligență.(…) Sistemul de personalitate funcționează întodeauna prin împletirea motivației, emoțiilor, cunoașterii și conștientizării” (Bar-On și Parker, 2011, p. 113).

Aceste aptitudini au fost incluse într-un studiu ce a investigat posibile corelații între factorii de personalitate ai testului Big-Five și scalele testului EQ-i, dezvoltat de Bar-On. Rezultatele au arătat următoarele corelații semnificative între Aspectul intrapersonal și factorii Big-Five: Extraversie (r =.21,p<.05); Agreabilitate (r =.31, p<.0l); Conștiinciozitate (r =.43, p<.0l); Nevrotism (r = -.38, p<.0l) și Deschidere (r =.23, p<.05). De asemenea, s-a realizat și investigarea corelațiilor dintre Adaptabilitate și acești factori cu următoarele rezultate: Agreabilitate (r =.36, p<.0l); Conștiinciozitate (r =.46, p<.0l); și Nevrotism (r = -.37, p<.0l). În ceea ce privește Controlul stresului, următoarele corelații au fost semnificative: Agreabilitate (r =.46, p<.0l); Conștiinciozitate (r =.32, p<.0l) și Nevrotism (r =-.60, p<.0l). În ceea ce privește Dispoziția generală, aceasta a corelat semnificativ cu toți factorii: Extraversie (r =.29, p<.0l);

Agreabilitate r =.43,p<.01); Conștiinciozitate (r =.25, p<.05); Nevrotism (r = -.53,p<.01) și Deschidere (r =.19, p<.05). Studiul a fost realizat pe 77 de voluntari de la Universitatea York (Tombs, 2004). Acest studiu este consistent cu teoria lui Bar-On ce descrie sistemul de personalitate.

Bar-On și Parker (2011) trasează o linie de diferențiere între prezența unei trăsături de personalitate și a unei inteligențe strâns legate de aceasta. Aceștia folosesc exemplul trăsăturii de sociabilitate și a inteligenței sociale. Astfel, sociabilitatea ca și trăsătură va seta ca obiectiv interacțiunea cu ceilalți, în timp ce inteligența socială se va axa pe rezolvarea de probleme sociale. Autorii concluzionează aceast subiect prin ideea că “termenul de inteligență este cel mai bine aplicat acelor trăsături mentale al caror scop principal este rezolvarea de probleme dintr-un anumit domeniu” (p. 114).

Barchard și Hakstian (2004) au realizat un studiu ce a folosit cinci factori studiați în domeniul inteligenței emoționale (Congruența Emoțională, Independența Emoțională, Receptivitatea Socială, Alexitimia și Încrederea Socială) și a investigat posibile corelații cu aptitudini cognitive. Astfel, s-a demonstrat faptul că Receptivitatea Socială corelează semnificativ statistic cu Aptitudinea Verbală și Raționamentul Inductiv. Ceilalți factori nu au avut corelații semnificative, acest lucru ducând la concluzia autorilor că Receptivitatea Socială este singurul factor, din cei enumerați, ce face inteligența emoțională cu adevarat o inteligență.

1.3 EMOȚIILE ÎN LEADERSHIP

“Sentimentele și inteligența se află deseori la polul opus. Natura haotică a sentimentelor pare irelevantă și poate chiar amenințătoare la adresa modului în care gândim, luăm decizii și muncim” (Salovey și Caruso, 2012, p. 25).

Emoțiile au o importanță crescută în ceea ce privește influența pe care o au asupra calității vieții noastre. Acestea ne pot fi benefice sau pot fi extrem de distructive. De cele mai multe ori, emoțiile apar atât de repede încât conștiința nu participă și nici măcar nu poate detecta actul declanșator în timpul producerii. Există, totuși, posibilitatea de a opera o serie de schimbări asupra factorilor declanșatori sau asupra propriului comportament pentru a evita efectele negative pe care emoțiile le pot avea asupra modului nostru de a reacționa. Astfel, pentru a reduce episoadele în care emoțiile au efecte distructive și pentru a le întări pe cele constructive, sunt necesare cunoștințe referitoare la istoria și natura fiecărei emoții. Acestea sunt declanșate de o serie de factori specifici, unii general valabili pentru toți oamenii, alții individuali. Prin familiarizarea cu acești factori și cu senzațiile corporale specifice fiecărei emoții, acestea pot fi gestionate mult mai eficient (Ekman, 2011).

Astfel, integrând în stilul de muncă strategii ce țin de rezolvarea problemelor cu caracter emoțional, strategii bazate pe inteligența emoțională, emoțiile pot deveni un aliat puternic în gestionarea situațiilor ce apar în procesul leadership-ului. Acestea au posibilitatea de a oferi informații ce scapă rațiunii din diverse motive, ignorarea emoțiilor ducând la pierderea unei resurse valoroase. În procesul leadership-ului, un proces dinamic, bazat pe interacțiunea umană, informațiile oferite de emoții pot aduce un aport semnificativ în calitatea deciziilor (Salovey și Caruso, 2012).

Cherniss și Adler (apud Salovey si Caruso, 2012) vorbesc despre influența stărilor emoționale ale unui lider asupra modului său de a lucra și interacționa cu subalternii. Astfel, un lider trist este predispus spre a genera argumente mult mai sistematice și susținute în comparație cu un lider fericit. Acesta din urmă, în schimb, va da argumente mai originale și creative.

Fambrough și Hart (2008) exprimă ideea conform căreia mulțumită popularității conceptului de inteligență emoțională, abordări holistice asupra programelor de dezvoltare a leadership-ului încep să fie implementate. Astfel, accentul nu mai este pus exclusiv pe competențele tehnice necesare unui manager, ci se ia în calcul și capacitatea acestuia de a rezolva probleme ce țin atât de interpersonal, cât și intrapersonal. Având în vedere că leadership-ul este, fundamental, un proces interuman și că modul în care managerul performează în gestionarea propriilor resurse influențează eficiența acestuia, abordările programelor de dezvoltare a leadership-ului ce iau în calcul factorul emoțional se dovedesc a fi benefice. Machuma (2008) a realizat un studiu prin care a măsurat coeficientul de inteligență emoțională înaintea și după aplicarea unui program de leadership development. Rezultatele au indicat efecte pozitive ale programului asupra inteligenței emoționale a participanților.

Stilul Autentic de leadership este un construct ce înglobează o serie de stiluri pozitive din mai multe teorii (ex. transformațional, carismatic). Acest construct a fost inclus de Kiyani și colaboratorii (2013) într-un studiu ce caută să identifice dependența sa de variabila inteligența emoțională. Acesta a relevat faptul că managerii ce obțineau scoruri înalte la testarea inteligenței emoționale se încadrau în Stilul Autentic de leadership. Studii ca acesta relevă influența capacității individuale de a rezolva probleme cu caracter emoțional asupra modului în care o persoană abordează rolul de lider.

De asemenea, există studii ce tind să traseze o linie de diferențiere între leadership și inteligența emoțională. Holt și Marques (2012) au realizat o cercetare prin care au dorit să identifice aptitudinile și trăsăturile pe care cursanții unui MBA le consideră esențiale pentru eficiența în leadership. Empatia a fost trăsătura cea mai prost cotată, rezultat ce poate pune la îndoială convergența dintre opinia non-specialiștilor și cea a specialiștilor ce consideră empatia un factor al inteligenței emoționale, care, la rândul ei, este un factor important în procesul leadership-ului.

George (2000) sintetizează o serie de activități ce duc la eficientizarea procesului de leadership: (1) dezvoltarea viziunii comune asupra obiectivelor și a modului în care trebuiesc îndeplinite, (2) insuflarea celorlalți a cunoașterii și aprecierii importanței activitaților și comportamentelor profesionale, (3) generarea și menținerea entuziasmului, încrederii și a optimismului referitoare la organizație, (4) încurajarea flexibilitații în luarea deciziilor și (5) stabilirea și menținerea unei identități semnificative a organizației. Astfel, (1) dezvoltarea unei viziuni comune se referă la o serie de obiective majore ce țin de întreaga organizație și se va realiza apelând la creativitatea liderului, la optimismul acestuia și la flexibilitatea sa. Responsabilitatea liderului va fi aceea de a comunica eficient această viziune pentru a influența organizația să o urmeze. Pentru ca (2) insuflarea cunoașterii și aprecierii importanței activităților și comportamentelor profesionale să fie posibilă, liderul trebuie să se asigure de faptul că subordonații săi cunoc atât problemele și dificultățile cu care se confruntă organizația, cât și oportunitățile pe care aceștia le au in cadrul ei. Astfel, conducătorul împărtășește aceste informații cu membrii echipei sale, permițându-le să vadă lucrurile dintr-o perspectivă diferită. (3) Generarea și menținerea entuziasmului, încrederii și a optimismului referitoare la organizație se bazează pe capacitatea liderului de a interpreta emoțiile angajaților și de a acționa adaptându-se la acestea. Conducătorul trebuie să anticipeze modul în care subalternii săi vor reacționa la diverse evenimente, schimbări și să fie capabil să gestioneze eficient aceste reacții. Liderului îi este necesară și capacitatea de a distinge între emoții reale și emoții pentru ca, după cum afirmă Ekman (apud George, 2000), oamenii mimeaza emoții pentru diverse motive, inclusiv din pricina unor norme sociale. (4) Încurajarea flexibilității în luarea deciziilor este o componentă ce presupune un bun management al propriilor emoții din partea liderului. Acesta are datoria de a descuraja rigiditatea și de a încuraja scenariile alternative în timpul procesului de luare a unei decizii. (5) Pănisoară și Pănisoară (2010) afirmă faptul că identitatea unei organizații provine din cultura acesteia, această cultură dându-i o semnificație sub forma unor norme, credințe și valori. Aceste elemente au o componentă emoțională foarte puternică pe care liderul va trebui să o folosească. Astfel, atasând acestor elemente ce țin de cultura organizațională diverse semnificații cu caracter emoțional, conducătorul avea șanse mai mari să ajute subordonații să le interiorizeze.

Foarte mult din focus-ul studiului relației dintre stilul de leadership și inteligența emoțională a fost pus pe Stilul Transformațional de Leadership. Weinberger (2009) a realizat un studiu ce a inclus 151 de persoane ce ocupă poziții de management și a investigat relația dintre inteligența emoțională, descrisă de Mayer și Salovey, și stilurile de leadership din Teoria Leadership-ului Transformațional. Rezultatele au arătat corelații semnificative între inteligența emoțională și stilul Transformațional, în special în raport cu componenta numită Influența idealizată. În ceea ce privește celelalte două stiluri, Tranzațional și Lessez-faire, nu au fost identificate corelații semnificative cu inteligența emoțională.

Roco (apud Zlate, 2004b) a realizat o cercetare ce a relevat faptul că managerii cu un nivel crescut de inteligență emoțională obțin performanțe ridicate. Un alt rezultat al acestei cercetări a fost acela că managerul general a obținut un scor mai mare comparativ cu șefii de departamente și de echipe. Astfel, studiul menționat și descoperirile sale sunt în concordanță cu accepțiunea lui Goleman conform căreia cu cât poziția unui manager este mai înalt situată în ierarhia unei organizații, cu atât acesta va necesita un nivel mai înalt de inteligență emoțională. Goleman plasează inteligența emoțională pe o treaptă superioară competențelor tehnice și a inteligenței generale în ceea ce privește importanța în performanța managerială (Zlate, 2004b).

Aceste exemple de studii arată eforturile psihologiei de a descifra natura inteligenței emoționale și modul în care aceasta poate fi folosită cât mai eficient. Lucrarea de față pleacă de la prezumpția de la care au plecat mulți autori și anume că leadership-ul este o arie de studiu ce permite integrarea și exploatarea eficientă a inteligenței emoționale. Astfel, acest studiu se aliniază eforturilor cercetătorilor și teoreticienilor prezentați până acum, cu scopul de a ridica nivelul cunoașterii științifice al celor două concepte.

METODOLOGIA CERCETǍRII

Obiectivele cercetării

Cercetarea de față își propune investigarea relației dintre coeficientul de inteligență emoțională și stilul de leadership. Astfel, studiul de față își dorește abordarea relației între cele două variabile atât din perspectiva scorurilor totale, cât și din perspectiva nivelurilor de manifestare.

Cu toate acestea, pentru a îndeplini aceste obiective, răspunsul la această întrebare trebuie găsit: există legături între nivelul inteligenței emoționale și stilul de leadership al unei persoane?

2.2 Ipotezele cercetării

Ipoteza generală: Coeficientul de inteligență emoțională corelează cu un anumit stil de leadership.

Ipoteza cercetării (H1): Presupunem că scorul de inteligență emoțională corelează semnificativ statistic cu scorul LPC.

Ipoteze specifice:

Presupupunem că un nivel inferior al coeficientului de inteligență emoțională corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu stilul Orientat spre sarcină (H2).

Presupunem că un nivel mediu-superior al coeficientului de inteligență emoțională corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu stilul Orientat spre relații (H3).

2,3 Modelul cercetării

Participanți

Populația de referință a constat în studenți ai Facultății de Psihologie și Științele Educației, cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, ce dețin experiență într-o organizație profesională. Eșantionul care a participat la cercetare a fost format din 60 de persoane, criteriile vârstei, apartenenței la facultate și experienței în organizații fiind eliminatorii.

Decizia de a include experiența în organizații profesionale printre criteriile eliminatorii a fost luată în vederea asigurării unei evaluări calitativ crescute folosind testul Least Preffered Co-Worker, acesta bazându-se exclusiv pe interacțiuni cu caracter profesional.

Înainte de completarea propriu-zisă a testelor, toți participanții au semnat un formular de consimțământ informat (Anexa 1).

Instrumente

Instrumentele folosite în cadrul cercetării prezente au fost două teste care au vizat măsurarea inteligenței emoționale și a stilului de leadership.

Astfel, testele folosite au fost Testul pentru Inteligența Emoțională adaptat de Dr. Prof. Mihaela Roco după Bar-On și Goleman și Least Preffered Co-Worker, test construit de Fiedler și tradus de Dr. Prof. Mielu Zlate.

Testul pentru măsurarea inteligenței emoționale a fost ales pentru rezultatele bune obținute în alte cercetări și pentru metoda de culegere a datelor (prin scenarii). Testul a fost construit din 10 itemi ce au vizat măsurarea coeficientului de inteligență emoțională prin alegerea de către subiect a unei modalități de răspuns (din patru) în cadrul unui scenariu prezentat. În ceea ce privește coeficientul Cronbach alpha al testului, acesta a fost de α= 0.709

Testul pentru măsurarea stilului de leadership a fost ales pentru că posiblitatea acestuia de măsurare a stilului de leadership nu se bazează pe experiența de conducere, ci doar pe experiența de interacțiuni profesionale. Acesta a fost contruit din 18 itemi ce au vizat identificarea stilului de leadership prin scorarea pe o matrice a modului în care subiectul percepe anumite trăsături ale persoanei cu care acesta a avut cea mai slabă interacțiune profesională. Subiecții au putut scora aceste trăsături pe o scală de la 1 la 8. Cu cât scorul la acest test este mai mic, cu atât cresc șansele subiectului de a aborda un stil Orientat spre sarcină. Cu cât scorul este mai mare, cu atât cresc șansele subiectului de a aborda un stil Orientat spre relații. În ceea ce privește coeficientul Cronbach alpha al testului, acesta a fost de α=0.883.

Modelul corelațional

Modelul acestui studiu este unul de tip corelațional. Variabilele ce au fost investigate au fost (1) inteligența emoțională și (2) stilul de leadership.

Fiind un studiu corelațional, variabilele nu se află în relație de cauzalitate, deci nu putem vorbi de o variabilă independentă și de o variabilă dependentă.

Proceduri de recoltare a datelor

Datele au fost recoltate prin folosirea testelor prezentate anterior. Fiecare participant a completat ambele teste. Participanții au fost informați referitor la specificul studiului și la drepturile pe care le dețin. Este important de precizat faptul că nu a existat nici un fel de recompensă acordată participanților, participarea la studiu fiind voluntară.

Fiecare subiect a primit, înaintea completării testelor, un formular de consimțământ informat. Li s-a explicat, apoi, modalitatea de completare, fără a exista o limită de timp.

Astfel, participanții au parcurs testul pentru inteligența emoțională, prin citirea scenariilor și alegerea modalității de răspuns cu care se identificau cel mai mult. Testul Least Preffered Co-Worker a fost parcurs prin completarea unei matrici ce avea rolul de a cere participantului să evalueze persoana cu care au avut cea mai slabă colaborare profesională.

Rezultatele obținute au fost, apoi, introduse și prelucrate în programul SPSS 20.

PREZENTAREA REZULTATELOR

3.1 Prezentarea și analiza datelor

Datele obținute în urma aplicării testelor au fost introduse în SPSS 20 și analizate în conformitate cu ipotezele și obiectivele cercetării.

În ceea ce privește analiza descriptivă a datelor, tabelul din Figura 2 prezintă media și abaterea standard pentru fiecare variabilă.

Figura 2 – media și abaterea standard

Astfel, media scorurilor obținute de participanți la testul de inteligență emoțională este de 94.50. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 27.055.

În ceea ce privește scorurile obținute de participanți la testul ce identifică stilul de leadership, media acestora a fost de 61,17. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 19.279.

Referitor la descrierea caracteristicii de simetrie/asimetrie, aceasta s-a realizat cu indicele skewness (Figura 3).

Figura 3 – nivelul simetriei distribuției variabilelor în eșantionul cercetării

Astfel, în cazul variabilei inteligența emoțională, avem, la un indice skewness de -.039, o curba asimetric negativă. În cazul variabilei stil de leadership, la un indice skewness de .111, avem o curbă asimetric pozitiv. Având în vedere că acestea nu trec de pragul -1/+1, putem considera eșantionul ca fiind relevant din punct de vedere statistic.

În ceea ce privește aplatizarea curbei, nivelul acesteia a fost calculată cu indicatorul numeric al aplatizarii kurtosis (Figura 4).

Figura 4 – aplatizarea curbei în eșantionul cercetării

La fel ca în cazul indicelui skewness, pragul între care aplatizarea curbei poate varia este de -1/+1. Astfel, în cazul inteligenței emoționale, cu un indice kurtosis de -.368, și a stilului de leadership, cu un indice kurtosis de -.880, putem considera nivelul aplatizării ca fiind acceptabil. De asemenea, pentru informații suplimentare, reprezentări grafice ale distribuției variabilelor pot fi gasite la anexele 4 si 5.

Mărimea efectului corelațiilor semnificative obținute a fost calculată folosind coeficientul de determinare (r²) (Popa, 2008).

În ceea ce privește ipoteza cercetării Presupunem că scorul de inteligență emoțională corelează semnificativ statistic cu scorul LPC (H1), rezultatele au fost prelucrate cu testul de corelație lineară Pearson. Datele din Figura 5 prezintă corelația dintre variabila inteligență emoțională și variabila stilul de leadership.

Figura 5 – corelația dintre inteligența emoțională și stilul de leadership

În cazul unei corelații de r=.372, cu un p<.01, între cele două variabile există o corelație pozitivă, semnificativă din punct de vedere statistic. Astfel, ipoteza cercetării (H1) este acceptată, acest lucru rezultând în respingerea ipotezei de nul (H0). Mărimea efectului calculată a fost de 0.1383. După grila de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen (apud Popa, 2008), efectul obținut este unul mediu (>0,1300).

În ceea ce privește ipoteza specifică Presupunem că un nivel inferior al coeficientului EQ corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu stilul Orientat spre sarcină (H2), următoarele precizări trebuiesc făcute:

-scorurile la testul de inteligență emoțională au fost considerate ca relevând un nivel inferior de inteligență emoțională în cazul în care erau mai mici decât 100, conform normării pe populația din România (Roco, 2004).

-scorurile LPC au fost considerate ca relevând un stil Orientat spre sarcină daca acestea erau mai mici decât 58, conform normării testului facută de Fiedler (apud Zlate, 2007).

Dupa ce au fost selectați exclusiv subiecții cu un nivel inferior de inteligență emoțională și cu un stil Orientat spre sarcină, s-a obținut un nou eșantion (Fig 6).

Figura 6 – datele noului eșantion

Astfel, numărul subiecților cu un nivel inferior de inteligență emoțională și un stil Orientat spre sarcină a fost de 15. Media variabilei inteligență emoțională a fost de 70.67, iar abaterea standard de 15.221. În ceea ce privește variabilele stilului, media scorurilor LPC din acest eșantion a fost de 46.85, cu o abatere standard de 4.190.

Datele au fost analizate prin testul de corelație liniară Pearson pentru identificarea unor posibile corelații (Figura 7).

Figura 7 – corelația între un nivel inferior al inteligenței emoționale și stilul orientat spre sarcină

Astfel, putem observa o corelație pozitivă intre nivelul inferior al inteligenței emoționale și stilul orientat spre sarcină. Cu toate acestea, în condițiile unui p>.05, ipoteza (H2) se respinge și se confirma ipoteza de nul.

In continuare, pentru testarea ipotezei Presupunem că un nivel mediu-superior al coeficientului de inteligență emoțională corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu stilul Orientat spre relatii (H3), următoarele precizari trebuiesc făcute:

– scorurile la testul de inteligență emoțională au fost considerate ca relevând un nivel mediu sau superior de inteligență emoțională în cazul in care au fost mai mari sau egale cu 100, conform normării pe populația din România (Roco, 2004).

-scorurile LPC au fost considerate ca relevând un stil Orientat spre relații daca acestea erau mai mari decat 63, conform normării testului facută de Fiedler (apud Zlate, 2007).

După ce au fost selectați exclusiv subiecții cu un nivel mediu si superior de inteligență emoțională si cu un stil Orientat spre relații, s-a obținut un nou eșantion (Figura 8).

Figura 8 – datele noului eșantion

Astfel, numărul subiecților cu un nivel inferior de inteligență emoțională și un stil Orientat spre sarcină a fost de 26. Media variabilei inteligenței emoționale a fost de 117.31, iar abaterea standard de 15.442. In ceea ce privește variabilele stilului, media scorurilor LPC din acest eșantion a fost de 79.96, cu o abatere standard de 10.220.

Datele au fost analizate prin testul de corelație liniara Pearson pentru identificarea unor posibile corelații (Figura 9).

Figura 9- corelația intre un nivel mediu si superior al inteligenței emoționale si stilul Orientat spre relații

Astfel, putem observa o corelație pozitiva (r=.391) între un nivel mediu si superior al inteligenței emoționale și stilul de leadership Orientat spre relații. In condițiile unui p<.05, putem considera corelația ca fiind semnificativă statistic, ceea ce duce la confirmarea ipotezei H3 și la respingerea ipotezei de nul. Marimea efectului calculat a fost de 0.1528. După grila de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen (apud Popa, 2008), efectul obținut este unul mediu (>0,1300).

3.2 Intepretarea psihologica a datelor

După cum s-a demonstrat mai sus, există corelații semnificative din punct de vedere statistic și stilul de leadership manifestat. Acest studiu a investigat aceste relații folosind un eșantion format din 60 de studenți ai Facultații de Psihologie si Științele Educației, ce au experiența profesionala. Datele obținute în urma acestei cercetari dețin o serie de informații ce vor fi interpretate atât din punct de vedere statistic, cât și din punct de vedere al constructelor măsurate, deci psihologic.

Astfel, în ceea ce privește rezultatul obținut în urma testării ipotezei cercetarii și anume aceea conform căreia există o corelație semnificativă din punct de vedere statistic între coeficientul de inteligență emoțională și scorul LPC, putem începe descrierea acestei relații prin raportarea la mărimea efectului. Astfel, în cazul unei mărimi a efectului de 0.1383 putem afirma faptul că 13.83% din varianta uneia dintre cele doua variabile este determinată de varianta celeilalte variabile. Așadar, 86.17 % din varianta inteligenței emoționale și a scorului LPC este cauzată de alți factori, 13.83% din varianță fiind comună. Acest efect este considerat ca având intensitate medie.

Popa (2008) vorbește despre utilitatea mărimii efectului. Aceasta depașește simpla utilitate statistică, având și o dimensiune practică. Autorul oferă exemplul unei mărimi mici a efectului aplicată în cazul administrării unor medicamente. Astfel, în ciuda unor indici statistici scăzuți, efectele pot fi considerabile prin rezolvarea a zeci de cazuri la mia de pacienți.

Plecând de la o astfel de abordare pragmatică, pe baza rezultatelor acestei cercetari, integrarea inteligenței emoționale în programe de dezvoltare a leadership-ului poate fi mult mai ușor de făcut. Urmând concepția lui Goleman, și anume aceea că inteligența emoțională poate fi cultivată, construind programe de dezvoltare a liderilor ce pun accentul pe cresterea nivelului inteligenței emoționale, devine posibilă, prin varianta comună pe care cele doua constructe o împartașesc, posibilitatea ca liderul să iși extinda aria contextelor, așa cum sunt enunțate de Fiedler, în care poate performa.

Corelația obținuta între cele doua scoruri poate fi explicată și folosind concepțiile lui Bar-On referitor la structurile ce formează coeficientul de inteligență emoțională. Unul dintre factorii acestui coeficient este Dispoziția generala care se bazează pe fericire si optimism (Bar-On si Parker, 2011). De asemenea, ne este cunoscut și faptul ca emoțiile, pozitive sau negative, influențeaza modul în care realizăm o evaluare (Salovey și Caruso, 2012).

Așadar, fiind puși în situația de a evalua colegul cu care au colaborat cel mai slab, în cadrul testului Least Preffered Co-Worker, evaluarea făcută ar fi putut fi influențată de Dispoziția generală a subiecților. Astfel, în cazul unei manifestări scăzute a acestui factor al inteligenței emoționale, subiectul ar avea tendința de evalua negativ. În schimb, în cazul unei manifestări crescute a acestui factor, subiectul ar putea sa aibă tendința spre o evaluare pozitivă.

În ceea ce privește rezultatele obținute la testarea ipotezei ce presupune că există corelații semnificative între un nivel inferior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre sarcină, acestea au confirmat o corelație pozitivă, însă fără ca aceasta să fie semnificativă. Stilul Orientat spre sarcină este asociat cu un scor scăzut LPC. În cazul eșantionului de față, în care distribuția scorurilor a fost una asimetrică, valorile au fost foarte crescute, chiar și în cazul acestui stil. Astfel, scorurile ce au fost interpretate ca apartinând stilului Orientat spre sarcină au fost la limita superioară a acestui stil, acest lucru putând explica faptul că s-a obținut o corelație pozitivă, dar nu semnificativă cu nivelul inferior al inteligenței emoționale.

Referitor la rezultatele obținute la testarea ipotezei ce presupune că există corelații semnificative între un nivel mediu și superior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre relații, acestea au confirmat o corelație pozitivă, semnificativă din punct de vedere statistic. Interpretarea acestui rezultat poate începe prin interpretarea mărimii efectului acestei corelații. Astfel, în cazul unei mărimi a efectului de 0.1528, putem afirma faptul că 15.28% din varianta uneia dintre cele două variabile este determinată de varianta celeilalte variabile. Așadar, 84.72 % din varianta scorurilor medii și superioare ale inteligenței emoționale și a scorului LPC asociate cu stilul Orientat spre relații este cauzată de alți factori, 15.28% din varianta fiind comună. Acest efect este considerat ca având intensitate medie.

Această corelație pozitivă semnificativă poate fi interpretată prin abordarea lui Bar-On asupra inteligenței emoționale. Unul dintre factorii construiți de acesta a fost acela de Aspect interpersonal. Acesta se bazează pe empatie, relații interpersonale și responsabilitate socială (Bar-On, apud Roco, 2004). În ceea ce privește liderul Orientat spre relații, acesta este descris ca având relații pozitive cu subalternii și ca fiind sensibili în ceea ce privește interacțiunea cu aceștia (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992). Astfel, în cazul unui coeficient la medie sau peste medie al inteligenței emoționale, persoana manifestând empatie, responsabilitate socială și fiind interesată de relații interpersonale, este usor de identificat congruența acestui tip de comportament cu cele incluse în stilul Orientat spre relații.

Cu toate acestea, revenind la mărimea efectului, rezultatele obținute permit o analiză a acestei relații similară cu cea prezentată anterior. Astfel, revenind la concepția lui Goleman conform căreia inteligența emoțională poate fi cultivată, dezvoltarea acestei caracteristici psihice poate avea efecte semnificative asupra comportamentelor manifestate în procesul leadership-ului. Confirmarea acestei ipoteze vine în sprijinul celei dintâi în ceea ce privește posibilitatea influențării stilului de leadership prin influențarea nivelului inteligenței emoționale. Cu alte cuvinte, prin creșterea nivelului de inteligență emoțională a unei persoane, putem mări cu 15.28%, din creșterea primei variabile , și ponderea comportamentelor ce țin de stilul Orientat spre relații.

Rezultatele pot fi analizate și din perspectiva celor trei ipoteze simultan. Astfel, putem observa o corelație nesemnificativă între un nivel inferior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre sarcină, putem observa o corelație semnificativă între scorul total de inteligență emoțională și scorul total LPC și, de asemenea, observăm și corelația semnificativă între un nivel mediu-superior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre relații, cu o mărime a efectului mai mare decât cea din cazul scorurilor totale. Acest rezultat poate fi interpretat în douâ modalități:

Prima modalitate prin care am putea explica acest rezultat ar fi prin prisma distribuției scorurilor. Astfel, în lipsa obținerii unei distribuții normale în cadrul acestui eșantion, este posibil ca din pricina asimetriei și a variației volumului eșantionului pentru testarea fiecărei ipoteze, rezultatele să fi fost influențate. Această explicație poate fi aplicată în cazul H2, care a fost testată cu un număr de subiecți mai scăzut decat H1 și H3 și care a obținut corelații mai slabe, însă nu și în cazul H3 care, în ciuda numărului mai mic de subiecți, a obținut corelații mai puternice decât H1.

A doua modalitate prin care am putea explica acest rezultat ar fi prin prisma modului în care cele două variabile se influențează reciproc. Astfel, având o mărime a efectului mai crescută între scorurile înalte decât între cele totale, explicația ar putea consta într-o influențare preponderent pozitivă între cele două variabile. Așadar, rezultatele arată faptul că probabilitatea ca scorul LPC să scadă odată cu scorul inteligenței emoționale este mai mică decât probabilitatea ca scorul LPC să crească odată cu scorul inteligenței emoționale. 4. CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

Cercetarea prezentă și-a propus să investigheze legătura dintre inteligența emoțională și stilul de leadership, având ca participanți studenți ai Facultății de Psihologie și Științele Educației, ce au avut experiențe profesionale.

Motivația ce a stat în spatele acestei lucrări a fost dorința de a îmbogăți cunoașterea științifică a conceptelor abordate. De asemenea, curiozitatea personală în ceea ce privește modul în care relațiile de tip lider-adept funcționează și în ceea ce privește posibilitățile de îmbunătățire a calității vieții oferite de exploatarea inteligenței emoționale, a fost un alt imbold energetic ce a participat la conceperea acestui studiu.

Rezultatele obținute în urma acestei cercetări au relevant corelații semnificative între cele două concepte. Aceste corelații nu au fost aplicabile exclusiv scorurilor totale, corelații semnificative fiind identificate inclusiv între diverse nivele de manifestare al constructelor în cauză. Astfel, corelații semnificative din punct de vedere statistic au fost identificate între un nivel mediu-superior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre relații. În ceea ce privește corelația dintre nivelul inferior al inteligenței emoționale și stilul Orientat spre sarcină, corelațiile nu fost semnificative statistic.

Cu toate acestea, puterea efectului obținută prin aceste corelații a fost una medie, fapt ce deschide posibilitatea unor utilizări practice a rezultatelor. Astfel, variații în stilul de leadership pot fi generate prin producerea unor variații în coeficientul de inteligență emoțională.

Dificultățile pe care le-am întâmpinat pe parcursul cercetării au fost legate de identificarea persoanelor eligibile pentru acest studiu. Participarea la cercetare fiind condiționată de existența experienței profesionale a redus considerabil numărul de subiecți ce au putut fi incluși, volumul eșantionului rămânând la 60.

Contribuția personală adusă prin realizarea acestei lucrări constă în faptul că am reușit să demonstrez formal corelații între inteligența emoțională și stiluri enunțate în Teoria contingentă a eficienței liderului. Această teorie combină factori externi ce țin de relații cu subordonații, nivelul de structură al sarcinilor și puterea poziției pentru a emite un stil potrivit situației date (Figura 1). Cu toate acestea, modelul este rigid prin prisma faptului că în cazul schimbării factorilor externi, soluția pentru a obține din nou performanță devine schimbarea liderului. Astfel, prin corelarea stilurilor cu inteligența emoțională, adaptarea la schimbările contextuale se poate face prin intervenții asupra inteligenței emoționale a liderului.

În plus, după cunoștințele mele, este printre puținele cercetări ce a explorat această teorie prin prisma inteligenței emoționale. Majoritatea cercetărilor moderne au căutat corelarea acestui concept cu stiluri din Teoria Leadership-ului Transformațional.

Pe viitor, îmi propun să continui cercetarea, și să evaluez aceste concepte folosind alte teorii și teste, pe un eșantion mult mai mare din punct de vedere al volumului. Îmi propun evaluarea inteligenței emoționale pe baza unui test construit dupa teoria Dr. Salovey și Mayer și, de asemenea, îmi propun și investigarea altor teorii din abordarea contingentă a leadership-ului, cum ar fi Teoria cale-scop, enunțată de House. O altă perspectivă o constituie și abordarea unor modele ce fac parte din Teoriile noii conduceri, cum ar fi Teoria schimbului lider-membru. Aceste modele amintite mi-au trezit interesul prin prisma numărului mic de studii în care au fost incluse, acest lucru fiind observat în urma documentării personale pentru această lucrare.

De asemenea, în ceea ce privește perspectivele de viitor, îmi propun ca viitoarele eșantioane de cercetare să fie alcătuite exclusiv din persoane ce ocupă funcții de conducere. Prin aplicarea testelor pe subiecți dintr-un astfel de eșantion, importanța și validitatea științifică a cercetării poate crește semnificativ.

Anexa 1

Consimțământ informat

Sunteți invitat(ă) să participați ca voluntar la realizarea unui studiu de cercetare asupra corelației dintre coeficientului de inteligență emoțională asupra stilului de leadership manifest. În acest studiu, trebuiesc completate două chestionare.

Acest formular de consimțământ informat este util pentru a avea acces la informațiile necesare realizării studiului și la rezultatele obținute, de aceea, dacă decideți să participați ca voluntar, vă rugăm să semnați și prin aceasta să confirmați că înțelegeți natura și scopul acestui studiu.

Durata de lucru este de aproximativ 10 minute.

Condiții de participare: Pentru a putea participa la acest studiu, trebuie să îndepliniți următoarele criterii:

– să oferiți un acord semnat și datat de participare la studiu;

– vârsta dvs. să fie cuprinsă intre 18 si 25 de ani;

– să fiți studenți în cadrul Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei;

-să fi avut o experiența profesională într-o organizație.

Participarea și retragerea din studiu: Aveți dreptul de a decide să acceptați să participați și să vă retrageți din studiu în orice moment, fără să dați vreo explicație. Decizia dvs. de a participa la studiu este voluntară.

Confidențialitate: Datele personale solicitate sunt necesare pentru analiza calitativă și cantitativă a informațiilor obținute în cadrul acestui studiu, dar vor fi prelucrate în condiții de asigurare a confidențialității. Scopul acestui studiu este unul strict academic și toate informațiile obținute cu această ocazie vor fi folosite cu asigurarea confidențialității datelor dvs. personale.

Responsabilitatea participantului: Fiecare voluntar trebuie să furnizeze date adevărate la data participării în cadrul studiului. Acest consimțământ informat nu vă limitează drepturile legale și are doar rolul de a confirma că ați considerat că ați fost corect informat cu privire la studiul la care veți participa și că acceptați să participați ca voluntar. Dacă acceptați să participați, aveți libertatea absolută de a renunța și de a vă retrage în orice clipă, fără niciun fel de repercusiune.

Vă rog să vă semnați în spațiul liber de mai jos dacă ați înțeles drepturile pe care le aveți și dacă vă dați acordul de a participa la studiu.

Anexa 2

Test inteligență emoțională

Prezentăm în continuare zece situații(scenarii) în care se poate afla orice om. Imaginati-vă că vă aflați în situațiile respective și arătați cum veți proceda în mod concret. Pentru aceasta, veți alege una dintre cele patru variante de răspuns.

 1. Sunteți într-un avion care intră brusc într-o zonă cu turbulențe și începe să se balanseze puternic într-o parte și în alta. Ce faceți?

 a) Continuați să citiți sau să vă uitați la film, dând puțină atenție turbulenței;

b) Vă îngrijorați, urmăriți stewardesa și citiți fișa cu instrucțiuni în caz de pericol;

c) Câte puțin din a) și b);

d) Nu observați nimic.

2. Mergeți în parc cu un grup de copii de patru ani. O fetiță începe să plângă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?

 a) Nu vă amestecați, lăsati copiii să rezolve singuri problema;

b) Vorbiți cu ea și găsiți o modalitate de a-i face pe ceilalți să se joace cu ea;

c) Îi spuneți cu o voce blândă să nu plângă;

d) Încercați sa-i distrageți atenția și îi arătați câteva lucruri cu care se poate juca.

3. Imaginați-vă că sunteți student și doriți să obțineți o medie mare pentru bursă. Ați constatat că una dintre note vă scade media. Ce faceți?

 a) Vă faceți un plan special pentru a vă îmbunătăți nota la cursul respectiv, fiind hotărât să urmați planul;

b) Vă propuneți ca în viitor să luați note mai bune la acest curs;

c) Considerați că nu contează mult ceea ce ați făcut la acest curs și vă concentrați asupra altor cursuri, la care notele dumneavoastră sunt mai mari;

d) Mergeți la profesor și încercați să discutați cu el obținerea unei note mai mari.

4. Imaginați-vă ca sunteți agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. Cincisprezece persoane la rând v-au închis telefonul și sunteți descurajat. Ce faceți?

 a) Vă spuneți „Ajunge pentru azi”, sperând că veți avea mai mult noroc mâine;

b) Vă evaluați calitățile care, poate, subminează abilitatea dumneavoastră de a face vânzări;

c) încercați ceva nou la următorul apel telefonic și vă străduiți să nu vă blocați;

d) Găsiți altceva de lucru.

5. Sunteți managerul unei organizații care încearcă să încurajeze respectul pentru diversitatea etnică și rasială. Surprindeți pe cineva spunând un banc rasist. Ce faceți?

 a) Nu-l luați în seamă este numai o glumă;

b) Chemați persoana respectivă în biroul dumneavoastră pentru a-i face observatie;

c) Vorbiți pe față, pe loc, spunând că asemenea glume sunt nepotrivite și nu vor fi tolerate în organizația dumneavoastră;

d) Îi sugerați persoanei care a spus gluma să urmeze un program de școlarizare privind diversitatea.

6. Încercați să calmați un prieten înfuriat pe un șofer care era să-l accidenteze foarte grav. Ce faceți?

 a) Îi spuneți să uite evenimentul pentru că nu a pățit nimic;

b) Încercați să îi distrageți atenția de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care îi plac foarte mult sau care îl interesează;

c) Îi dați dreptate, considerând, la fel ca și el, că celălalt i-a pus în pericol viața;

d) Îi relatați că și dumneavoastră vi s-a întâmplat mai demult ceva asemănător, dar după ce v-ați dat seama că, după cum conduce, șoferul va ajunge în mod sigur la spitalul de urgență.

7. Dumneavoastră și partenerul de viață (prietenul) ați intrat într-o discuție aprinsă, care a devenit foarte repede un meci de țipete. Sunteți amândoi furioși și, în focul furiei recurgeți la atacuri personale pe care într-adevăr nu le înțelegeți, dar le continuați. Care este cel mai bun lucru de făcut?

 a) Luați o pauză de 20 de minute și apoi reluați discuția;

b) Opriți cearta de îndată, pentru că nu contează ce spune partenerul dumneavoastră;

c) Spuneți că vă pare rău și îi cereți partenerului să își ceară la randul său iertare;

d) Vă opriți un moment, vă adunați gândurile și, apoi, vă precizați punctul dumneavoastră de vedere.

8. Imaginați-vă că ați fost numit șeful unei noi echipe care încearcă să gsească o soluție creativă la o problemă sâcâitoare de serviciu. Care este primul lucru pe care îl faceți?

 a) Notați pașii necesari pentru o rezolvare rapidă și eficientă a problemei;

b) Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei;

c) Începeți prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei, cât timp ideile sunt proaspete;

d) Începeți printr-o ședință de dezlănțuire a ideilor (brainstorming), încurajând pe fiecare să spună orice idee îi vine în minte, indiferent cât de fantastică pare.

9. Fiul dumneavoastră este extrem de timid și a fost foarte sensibil și un pic înfricoșat de locurile și oamenii străini, de când s-a născut. Ce faceți?

a) Acceptați că are un comportament sfios, timid și căutați căi de a-l proteja de situații care să îl tulbure;

b) Îl duceți la un psihiatru de copii;

c) Îl expuneți intenționat la mai mulți oameni și în locuri străine, astfel încât să-și poată învinge frica;

d) Organizați o serie neîntreruptă de experiențe care să-l învețe pe copil să ia treptat contact cu oameni și situații noi.

10. Considerați că de mulți ani ați dorit să reîncepeți să practicați un sport pe care l-ați încercat și în copilărie, iar acum pentru distracție, în sfârșit, v-ați hotărât să începeți. Doriți să folosiți cât mai eficient timpul. Ce faceți?

a) Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi;

b) Alegeți exerciții care vă forțează mai mult abilitatea (care vi se par mai grele);

c) Exersați numai când, în mod real, aveți dispoziție;

d) Încercați exerciții care sunt cu mult peste abilitățile dumneavoastră.

Anexa 3

LPC

INSTRUCȚIUNI: Gândește-te la persoana cu care lucrezi cel mai puțin bine. El sau ea poate fi o persoană cu care lucrezi acum sau o persoană cu care ai interacționat în trecut. El sau ea nu trebuie sa fie persoana pe care o placi cel mai puțin, ci trebuie sa fie persoana cu care ai întâmpinat cele mai multe dificultăți în a colabora. Descrie această persoană în funcție de părerea ta despre ea.

Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut

Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos

Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care acceptă

Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat

Distant 1 2 3 4 5 6 7 8 Apropiat

Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald

Oferă sprijin 8 7 6 5 4 3 2 1 Se arată ostil

Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel

Certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie

Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant

Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Mereu in gardă

Lovește pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial

Nedemn de încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 Demn de încredere

Respectă capacitatea Nu ține seama

si nevoile altora 8 7 6 5 4 3 2 1 de alții

Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil

Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil

Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer

Aspru 1 2 3 4 5 6 7 8 Blând

TOTAL

Anexa 4

Stem-and-Leaf Plot pentru distributia scorurilor inteligentei emotionale

Anexa 5

Stem-and-Leaf Plot pentru distributia scorurilor LPC

Rezumat

Cercetarea prezentă și-a propus să investigheze existența unor posibile corelații între inteligența emoțională și stilul de leadership. De asemenea, cercetarea a investigat și corelații între anumite nivele ale inteligenței emoționale și anumite stiluri de leadership în rândul studenților la Facultatea de Psihologie și Științele Educației.

Teoria leadership-ului folosită a fost teoria Contingentă a performanței liderului, stilurile acestei teorii, Orientat spre sarcină și Orientat spre relații, fiind determinate prin coeficientul Least Preffered Co-Worker.

Metoda statistică folosită a fost coeficientul de corelatie liniara Pearson pentru analiza datelor cantitative. Testele aplicate celor 60 de participanți au arătat corelații semnificative statistic între scorurile obținute la testul de inteligență emoțională și scorurile obținute la LPC. De asemenea, cercetarea a investigat și corelații între nivelul de inteligență emoțională și cele două stiluri de conducere. Astfel, rezultatele indică faptul că un nivel mediu-superior al inteligenței emoționale corelează cu stilul Orientat spre relații și că un nivel inferior al inteligenței emoționale corelează, însă nu semnificativ statistic, cu stilul Orientat spre sarcină.

Astfel, cercetarea prezentă și-a îndeplinit obiectivul propus, identificând modalitatea de interacțiune dintre cele două concepte.

Abstract

The present study attempts to investigate the existence of possible correlations between the emotional inteligence and the leadership style. Also, this research attempts to investigate the correlations between specific emotional inteligence levels and specific leadership styles among the students of the Faculty os Psychology and Educational Sciences.

The leadership theory used is the Contingency theory of leadership. The leadership styles that are described by this theory are the relation-oriented style and the task-oriented style. These styles were determined using the Least Preffered Co-Worker coeficient.

The statistical tool used for this study was the linear Pearson correlation coeficient for quantitative data. The results drawn from the 60 respondents show statistically significant correlations between emotional inteligence coeficient and the LPC coeficient. Also, this research attepmts to investigate corelations between the emotional inteligence level and the leadership style. The results show positive statistically significant correlations between a medium-superior level of emotional intelligence and relations-oriented style. Also, the results show a positive, but not statistically significant corrlelation between an inferior emotional inteligence level and the task-oriented style.

To conclude, this research reached its purpose by investigating the way the two concepts interract.

Bibliografie

Altman, S., Valenzi, E., & Hodgetts, R. (1985). Organizational Behaviour: Theory and Practice. Orlando: Academic Press.

Avram, E., & Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale. Iasi: Polirom.

Barchard, K., & Hakstian, A. (2004). The Nature and Measurement of Emotional Intelligence Abilities: Basic Dimensions and Their Relationships with Other Cognitive Ability and Personality Variables. Educational and Psychological Measurement , 437-462.

Bar-On, R., & Parker, J. D. (2011). Manual de Inteligență Emoțională. București: Curtea Veche Publishing.

Birknerová, Z. (2011). Social and Emotional Intelligence in School Environment. Asian Social Science , 241-248.

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology , 765-780.

Bono, J., & Judge, T. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 901-910.

De Vries, R., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication? The Relations of Leaders. Journal of Business and Psychology , 25:367-380.

Ekman, P. (2011). Emoții date pe față: cum să citim sentimentele de pe chipul uman. Bucuresti: Editura Trei.

Fambrough, M. J., & Hart, R. K. (2008). Emotions in Leadership Development: A Critique of Emotional Intelligence. Advances in Developing Human Resources , 740-758.

Gardner, H. (2006). Inteligențe Multiple – noi orizonturi. Bucuresti: Sigma.

George, M. J. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations , 1027-1055.

Goleman, D. (2009). Inteligența Emoțională, cheia reușiteiîin viață. Bucuresti: Editura ALLFA.

Grunes, P., Gudmundsson, A., & Irmer, B. (2014). To what extent is the Mayer and Salovey (1997) model of emotional intelligence a useful predictor of leadership style and perceived leadership outcomes in Australian educational institutions? Educational Management Administration & Leadership , 112-135.

Hellriegel, D., Slocum, J. J., & Woodman, J. R. (1992). Organizational Behaviour – Sixth Edition. St. Paul: West Publishing Company.

Holt, S., & Marques, J. (2012). Empathy in Leadership: Appropriate or Misplaced? An Empirical Study on a Topic that is Asking for Attention. J Bus Ethics , 95–105.

Horgan, D., & Simeon, J. (1990). Mentoring and participation: An application of the Vroom-Yetton model. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 63-84.

Hosking, D., & Morley, I. (1985). Relations Between Consideration and Initiating Structure: Two Causal Relationships Rather Than One? Current Psychological Research & Reviews , 119-132.

Hughes, R. L., Ginett, R. C., & Curphy, G. J. (2006). Leadership: Enhancing The Lessons of Experience – Fifth Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Kang, D., & Stewart, J. (2007). Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD. Leadership & Organization Development Journal , 531-551.

Kickul, J., & Neuman, G. (2000). EMERGENT LEADERSHIP BEHAVIORS: THE FUNCTION OF PERSONALITY AND COGNITIVE ABILITY IN DETERMINING TEAMWORK PERFORMANCE AND KSAS. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 27-51.

Kiyani, K., Saher, N., Saleem, S., & Iqbal, M. (2013). Emotional Intelligence (EI) and Employee Outcomes: The Mediating Effect of Authentic Leadership. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business 5.1 , 394-405.

Lynn, A. (2006). Avantajul EQ: un plan magistral de mobilizare a inteligentei emotionale. Bucuresti: Editura CODECS.

Machuma, H. (2008, December). A LEADERSHIP TRAINING PROGRAM AND ITS EFFECTS ON PARTICIPANTS. Retrieved 04 21, 2014, from ProQuest Central: http://search.proquest.com/docview/304687835/72BF053E8D7A43AEPQ/4?accountid=15533#

Matthews, G., Deary, J., & M.C., W. (2012). Psihologia Personalității: Trăsături, cauze, consecințe. Ediția a II-a revăzută și adaugită. Iași: Polirom.

Mayer, J., Salovey, P., & Caruso, D. (2004). Emotional Intelligence: Theory, Findings and, Implications. Psychological Inquiry , 197-215.

Mischel, W., Shouda, Y., & Smith, R. (2004). Introduction to Personality: Toward an Integration. Seventh Edition. Hoboken: John Wiley & Sons.

Northouse, P. (2001). Leadership: Theory and Practice, Second Edition. Sage Publications.

Panisoara, G., & Panisoara, I. (2010). Managementul resurselor umane: ghid practic. Iași: Polirom.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie: teorie și aplicații SPSS. Ediția a II-a revăzută și adăugită. Iași: Polirom.

Raja, A., & Palanichamy, P. (2011). Leadership Styles and its Impact on Organizational Commitment. Asia Pacific Business Review , 167-175.

Roco, M. (2004). Creativitate și Inteligența Emoțională. Iași: Polirom.

Salovey, P., & Caruso, D. (2012). Inteligența Emoțională – Cum să dezvolți și să folosești principiile esențiale ale conducerii cu ajutorul inteligenței emoționale. București: BusinessTech International.

Sanders, J. E., Hopkins, W. E., & Geroy, G. D. (2003, Spring). From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership. Retrieved 04 21, 2014, from ProQuest Central: http://search.proquest.com/docview/203138879?accountid=15533

Schul, P. (1987). An Investigation of Path-Goal Leadership Theory and Its Impact on Intrachannel Conflict and Satisfaction. Journal of the Academy of Marketing Science , 42-52.

Skaar, R. N. (2007). Test Review: Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. (2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test. Toronto, Canada: Multi-Health Systems. Assessment for Effective Intervention , 47-50.

Smith, E., & Nolen-Hoeksema, S. ,. (2003). Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology: Fourteenth Edition. Boston: Wadsworth, Thompson Learning, Inc.

Storey, J. (2004). Leadership in Organizations: Current issues and key trends. Abingdon: Routledge.

Tombs, S. (2004, May). CHALLENGING THE BELL CURVE: AN ASSESSMENT OF THE ROLE OF EMOTIONAL INTELLIGENCE IN CAREER PLACEMENT AND PERFORMANCE. Retrieved 04 21, 2014, from ProQuest Central: http://search.proquest.com/pqcentral/docview/305112940/3783A5771D44036PQ/2?accountid=15533#

Weinberger, L. (2009). Emotional Intelligence, Leadership Style, and Perceived Leadership Effectiveness. Advances in Developing Human Resources , 747-772.

Williams, D. (2005). Real Leadership – Helping People and Organizations Face Their Toughest Challenges. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Zlate, M. (2004a). Leadership si Management. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Volumul al II-lea. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizațional-managerială: Volumul I. Iași: Polirom.