Studiu Comparativ Privind Nivelul Motivatiei LA Subofiteri Vs Soldati Profesionisti

STUDIU COMPARATIV PRIVIND NIVELUL MOTIVAȚIEI LA

SUBOFIȚERI VS SOLDAȚI PROFESIONIȘTI.

INTRODUCERE / ARGUMENT

CAP 1 . CONCEPTUL DESPRE MOTIVAȚIE

1.1. CONȚINUTUL ȘI NATURĂ MOTIVAȚIEI

1.2. ACCEPȚIUNI TEORETICE ALE MOTIVAȚIEI

1.2.1. TEORII MOTIVAȚIONALE DE CONȚINUT

1.2.2. TEORII MOTIVAȚIONALE DE PROCES

1.2.3 TEORII MOTIVAȚIONALE DE ÎNTĂRIRE

1.3 FORME ALE MOTIVAȚIEI

CAP 2. ORGANIZAȚIA MILITARĂ

2.1 CARACTERIZAREA ORGANIZAȚIEI MILITARE

2.2 ASPECTE ALE MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

CAP 3. EFECTELE MOTIVĂRII ȘI STRATEGII DE MOTIVARE

3.1 EFECTELE MOTIVĂRII ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

3.2 STRATEGII DE MOTIVARE

CAP 4. DEMERS INVESTIGATIV

4.1 SCOPUL CERCETĂRII

4.2 METODOLOGIA DE CERCETARE

4.3 PREZENTAREA ȘI ANALIZĂ DATELOR

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL 1 . CONCEPTUL DESPRE MOTIVAȚIE

Motivația- Factorul generator al comportamentului

Lexemul motivație provine din limba latină "movere", care înseamnă mișcare. Este un cuvânt foarte utilizat în vederea afacerilor și managementului. Acest termen cuprinde totalitatea motivelor și a mobilurilor conștiente sau inconștiente care determina pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă către anumite scopuri. Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este o somatică a tuturor energiilor interne și externe ce demarează, acționează și mențin un efort orientat către un anumit obiectiv al motivației, în vederea satisfacerii unei aceleiași nevoi resimțite. Motivația că factor propulsativ al comportamentului organizațional este deosebit de important și în exercitarea profesiei militare. Încrederea în propriile posibilități și cele ale mediului lucrativ, este um prim element principal care orientează și susține comportamentele pentru a le satisface. Credință că va fi capabil să realizeze anumite sarcini și să atingă anumite obiective și în consecință ceva meritabil, constituie pentru angajat miza care direcționează procesul. Consecințele, pot fi apreciabile sau dezaprobate, în măsură în care sunt date la momentul oportun și percepute că fiind echitabile. Impressile formate din experiențele precedente, pot apărea sub formă unui sentiment de competență ce menține motivația angajatului.

Motivația, reprezintă un raport de acțiune care declanșează mereu acțiunea. Motivul, că activitate internă și semnalizare a unui dezechilibru; predispune de o suprapunere a motivului asupra conceptului de trebuință. Motivul că și factor declanșator, prezintă o structura mai complexă ce conține elemente energetice operaționale. Este mobilul care alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizată. A identifica un motiv, semnifică a găsi un răspuns la întrebarea : " de ce?"- un factor intern a declanșat un anumit răspuns. Acest fapt se apreciază în funcție de starea de necesitate care este reflectată de motiv și în funcție de comportamentele pe care la reclamă satisfacerea lui. De pildă, senzația de foame, constituie o întâie formă de necesitate, care va demara comportamentul de căutare a hranei. Necesitatea de autorealizare va fi conținutul motivului de a obține performanță, fapt ce face referire la încărcătură energetică a motivului. Această se va concretiza prin forță presiunii solicitată asupra mecanismelor decizionale și de execuție.

În funcție de intensitate, motivele pot fi:

– Puternice

– Moderate

– Slabe

Durata, exprimă timpul în care motivul se menține în stare activă dominantă, fără a fi însă satisfăcut. Fiecare motiv care se activează și se menține în prim planul conștiinței o anumită perioada, până în momentul în care atinge punctul de maximă intensitate. În cazul în care nu este satisfăcut, intensitatea scade treptat și iese din sfera conștiinței. Nivelurile de integrare sunt de tip extern și au în vedere posibilitatea subiectului de a se identifica și a se exprimă verbal în prizma motivului.

1. Primul nivel, prevede amplitudinea motivului conștientizat, subiectul asumându-și responsabilitatea pentru necesitatea să;

2. Al doilea nivel, se activează și funcționează la statutul de inconștient.

Funcția de declanșare a motivației, se referă la activarea organismului la un anumit nivel astfel încât să se mobilizeze energia necesară încăperii acțiunii de satisfacere a nevoii. Pentru că motivul să-și execrite această funcție de declanșator, este necesar că intensitatea să depășească un anumit prag; apoi cu cât este mai mare intensitatea motivului cu atât va avea o forță de declanșare mai puternică. Un rol important în funcția de declanșare îl suportă și mecanismele cognitive de analiză-evaluare și decizie; motivul trebuie să satisfacă anumite criterii de acceptare socială, de integrare în ciclul de interese a a subiectului, în vederea satisfacerii lui.

Funcția de orientare-direcționare, constă în ghidarea comportamentului, pe o anumită traiectorie, într-un sens cert, cu scopul atingerii obiectivului particular prevăzut că și motiv. Această funcție, este o consecință să operației de declanșare, deoarece nu este suficient că acțiunea să fie doar demarată, această trebuie să fie orientată către un scop, trebuie să aibă o finalitate în vederea satisfacerii stării de necesitate. Aceste funcții, reprezintă două formațiuni ce conțin două segmente, unul energizant și dinamogen, iar celălalt orientativ și directional. Activitatea orientată spre scop nu este unidirecțională, de la motiv la scop, deoarece pe parcursul activității motivele se restructurează și apar noi motive, trecându-se astfel și de la scopuri la motive.

Funcția de susținere, se referă la menținerea în stare activă a comportamentului declanșat până la atingerea obiectivului. Energizarea oferită de motiv este un proces continuu care durează atâta timp cât este necesar pentru că starea de necesitate să fie satisfăcută. Lacună, favorează intensitatea motivului și semnificația pe care motivul o pretinde pentru subiect. Prin urmare, la om organizarea sferei motivaționale, se conturează după o dimensiune valorică, de sorginte social-culturală, trebuințele primare, subordonându-se celor secundare.

Influență motivației și dificultatea sarcinii cu privire la hotarariile de discriminare asupra genului, reprezintă un studiu ce asimilează modul în care motivația detectează discriminările salariale influențate de detectarea acestora. Principala variabilă dependență a fost ratinguri-le subiecților asupra discriminării de gen mai mare decât motivația de a detecta discrimanarea a fost mare. În cadrul atitudinii comportamentale față de armata, motivația se poate defini precum un sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, stări tensionale și energizari sau activări ale acțiunilor și conduitei. Acest concept este perceput, precum un ansamblu de motive care tind către acțiune, interpretate că și modalități fundamentale de mobilizare, activare și autodeterminare. Motivele sunt factori externi, care dirijează o activitate. Motivația, apare că factor integrator și explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale care includ statusuri și roluri, aspirații și performanțe, relații interpersonale, diverse fenomene colective precum coeziunea și conformismul. Acest curent psihologic constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în grup.

Un model de atitudine pozitivă față de anumite obiective, trăsături sau evenimente este conjugată printr-o motivație pozitivă ce poate atinge un potențial extrem de elevat. Abordarea motivației, descrie forță furnizată de indivizi în situații identice ce pot avea conduite diametral opuse, în situații omoegene dar heterocronotopice. Laolaltă cu conceptul motivațional, se bifurcă și cel de cauza în apicul comportamentului uman. Cauza, exprimă obiecția eistenta în structurile psihice. Toate aceste elemente, concretizează și rectifică satisfacerea fiecărei persoane în parte. Comportamentul uman este axat și indrepata către scopuri dine definite și extrem de explicite, care prevăd satisfacerea trebuintelor și a nevoilor gerenate de acțiunea propriu-zisă. În funcționarea sistemului motivationsl, intervin posibilitățile de satisfacere a trebuintelor într-o anumită circumstanță, așteptările și experiență de viață ale persoanei și pedagogia.

Motivația definește apicul activității direcționale, care susține și echilibrează comportamentul și activitățiile adolescenților în vederea dobândirii unor noi statuturi, calitativ superioare celor existente. Motivația și satisfacția în muncă trebuie înțelese precum comportamente ale întregii structuri motivaționale și ale stariii globale de satisfacție a personalității., Muncă, este activitatea constituentă a mijlocul de dezvoltare și îndeplinire a propriilor nevoi, prin satisfacerea unor cerințe interne de afirmare, relaționare, stabilitate și stăpânire de sine. Activitatea, în ansamblu, oferă angajatului posibilitatea de a valoriza valențele ascunse. Prin urmare, fundamentelepersonalitatii sunt evidențiate în convergență funvtiei lavorative. de asemenea, sentimentul de apartenența al unui grup devine mai accentuat și dezvoltă capacitatea de comunicare și interrelaționare.

CAPITOLUL 1.1. CONȚINUTUL ȘI NATURA MOTIVAȚIEI

În plan psihologic, motivația este o somatică a energiilor interne și externe care progresează, dirijează și menține efortul călăuzit spre un obiectiv al organizației, care îndeplinește simultan și necesitățile individuale. Din acest enunț rezultă trei elemente fundamentale : efortul, caracteristicile organizaționale și trebuințele.

Efortul, reprezintă o măsură cantitativă a intensității, întrucât un angajat puterni motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Nu orice efort conduce la performanțe, în cadrul locului de muncă. Este oportun, că așa-zisul angajat să-și canalizeze propriile eforturi pentru a îndeplini țelurile organizaționale, acestea alcătuind componentă calitativă a efortului. Pe măsură ce obiectivele personale sunt învecinate cu cele organizaționale, efortul depus oferă o profundă contribuție la rezultatele așteptate de organizație.

Interpretarea motivației este percepută precum un proces de satisfacere a trebuintelor. Trebuință este o necesitate internă personalizată, care face că anumite scopuri să fie atractive. În cazul unei nesatisfaceri, această creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenându-l în vederea satisfacerii trebuinței.

În vederea muncii, motivația unui anumit individ este speculată de factori motivatonali intrinseci și extrinseci. Motivarea, clădește una dintre responsabilitățile cele mai profunde ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai optime în vederea atingerii performanței de către subalternii muncii. Principala sarcina a mangerului constă în identificarea și justificarea modalității de atingere a obiectivelor organizației în vederea satisfacerii nevoilor angajaților.

Abordările motivației pentru muncă au variat concomitent cu dezvoltarea diferitelor abordării de management și organizații.

Concepția de motivație rațional-economică, a fost fundamentată de reprezentatul F. Taylor, unde acesta susținea că angajații vor augmenta în muncă condiționați de mărirea salariilor, iar performanță acestora se limitează doar la oboseală acumulată.

Concepția socială a motivației constă în cercetarea relațiilor-umane, unde se confirmă faptul că oamenii muncesc în scopul satisfacerii propriilor nevoi, evidențiind relevandalitățile cele mai optime în vederea atingerii performanței de către subalternii muncii. Principala sarcina a mangerului constă în identificarea și justificarea modalității de atingere a obiectivelor organizației în vederea satisfacerii nevoilor angajaților.

Abordările motivației pentru muncă au variat concomitent cu dezvoltarea diferitelor abordării de management și organizații.

Concepția de motivație rațional-economică, a fost fundamentată de reprezentatul F. Taylor, unde acesta susținea că angajații vor augmenta în muncă condiționați de mărirea salariilor, iar performanță acestora se limitează doar la oboseală acumulată.

Concepția socială a motivației constă în cercetarea relațiilor-umane, unde se confirmă faptul că oamenii muncesc în scopul satisfacerii propriilor nevoi, evidențiind relevanță factorilor motivatori intrinseci.

Concepția de auto-actualizare a motivației a fost focalizată pe conținutul și semnificația sarciniilor, evidențiind importantă factorilor motivatori intrinseci.

Concepția complexității persoanei, se axează pe adaptarea managerilor în situațiile particulare și la diferitele necesități ale angajaților.

Teoriile motivaționale,explică modalitatea de susținere unui anumit comportament, felul cum este direcționat și oprit. Axându-se pe procesele motivaționale, aceste teorii au fost subdivize în:

-Teorii orientate spre conținutul motivației

-Teorii orientate spre procesul motivațional.

Teoriile orientate spre conținutul motivații, încearcă să răspundă la întrebările legate de noțiunile ce motivează oamenii și cauza pentru care oamenii se comportă într-un fel anume.

Teoriile orientate spre procesul motivațional, exprimă străduință de a răspunde întrebărilor legate de felul în care apare motivația trebuintelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui Alderfer și teoria bifactorială a lui Hrezberg.

Teoriile orientate spre procesul motivațional, răspund la chestiuniile legate de mijlocul apariției motivației și modalitățile dintre diferiți factori implicați. Reprezentative sunt medelele așteptărilor și teoria etichitatii.

Teoriile motivaționale axate pe conținut, pornesc de la definirea necesităților umane că stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate sau de decalaj ce se solicită printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.

În vederea reinstaurării echilibrului, este identificat un scop care va satisface trebuință și va selecta o direcție de comportament care va conduce la realizarea acestui scop. În consecință, comportamentul uman este motivat de trebuințele neîndeplinite.

Necesitățile existențiale sunt îndeplinite prin intermediul condițiilor întâlnite la locul de muncă , privind sanatea și securitatea muncii, salariu adecvat, iar cele relaționale implică relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; în timp ce cele de dezvoltare prevăd necesiatile oameniilor de creștere, dezvoltre și împlinire a potențialului creativ.

Un model motivațional important pentr înțelegerea individului este determinat preponderent de subnecetitatile legate de afiliere, putere și realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenența, dragoste, deseori conformandu-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile apropiate și de durata sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere.

Necesitatea de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. Exist două forme ale acestei nevoi: puterea personală, care implică controlul și dominarea altora că scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației și puterea instituționalizată, în care influențarea și dominarea celorlalți, reprezintă un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Satisfacerea muncii, ce va fi mai târziu adaptată că teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție. Există două categorii de factori prezenți la locul de muncă:

Prima categorie, cuprinde factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale ce prevăd realizarea, recunoașterea, muncă în sine, responsabilitatea și avansarea, de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise.

Cea de a două, include factori de igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate mai degrabă contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului legate de politică și administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă. Specialiștii organizaționali pasionați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise pot crea premisele pentru că individul să fie satisfăcut de activitatea să la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe, cum ar fi salariu, recunoaștere, laudă și alte recompense.

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează. .

Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor. Este o teorie cognitivă, axată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin intermediul selectararii și evaluararii alternativelor cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje.

Teoria așteptării este alcătuia din trei elemente fundamentale : așteptarea, că și relație al efortului de performanță, instrumentalitatea că o consecință a rezultatului relației de performanță și valență că și valoare arezultatelor. Intensitatea elevată a motivației va rezultă din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lacună unui element va determina lipsa motivației. Omul, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, este îndemnat să valorizeze recompensă asociată, să creadă că este capabil de îndeplinirea unei astfel de activități.

Punctul de intersectare dintre efort și performanță, se exemplifică prin îndeplinirea corectă a sarcinii. De pildă, o persoană încrezătoare în propriile capacități și bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale. Îndeplinirea respectivei activități dispune de utilizarea indiciilor potriviți, cu ajutorul cărora performanță să în activitate va fi apreciată și supravalutata.

Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar această este influențată de abilitățile angajatului, resursele de care dispune echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp și claritatea obiectivelor.

Intersecția dintre performanță și rezultat, înfățișează instrumentalitatea din care reiese probabilitatea că un rezultat la un nivel de performanță să fie urmată de un rezultat de ordinul ÎI însoțit de retribuție, promovare și sentimentul împlinirii. Pentru că rezultatele performanței să fie recompensate percepția angajatului trebuie să fie atașată de performanță obținută, ce stabilește legătură dintre rezultatele de ordin I și ÎI, necesitând saf ie vizibile pentru acesta. Obținerea unei recompense estimate de individ poate varia între 0 și 1, unde 0 sugerează insuficientă întrevederii șansei de obținere a recompensei dorite sau valorizate, iar 1 explică convingerea individului că va obține rezultatul așteptat, mulțumită căruia acesta își va îndeplini sarcinile.

Valență, reprezintă valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat, însă ea nu există că atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi tangibile prin retribuție, condiții de muncă bune sin intangibile prin recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării sau prin intermediul nivelurilor de performanță. Comportamentele și nivelurile de performanță sunt denumite rezultate de ordinul I, iar restul acestora reintră în categoria rezultatelor de ordinul ÎI.

Valență unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 sugerează că persoană este puternic motivată să evite acel rezultat, cum ar fi concedierea, oboseală, stres, iar +1 descrie faptul că persoană este intens motivată în obținerea acelui rezultat , care poate fi de promovare sau bonus și 0 manifestă indiferență în raport cu un rezultat.

Valență acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicați. Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatura a funcției, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activității sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern sunt experimentate de alți indivizi.

Așteptările angajaților vor fi întărite datorită dezvoltării abilităților și a încrederii în sine, unde instrumentalitatea creează dependență și de capacitatea de comunicare concisă, prin care reiese legătură între performanță și rezultate, finalizându-se prin urmare cu necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.

Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urmă depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul că fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul că fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității. Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați atât de valoarea recompenselor primite cât și de obținerea acestora și justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relație, cum ar fi efortul, experiență, educația, competență, idei, abilități, ei întocmesc o paralelă între ceea ce obțin cu alții, în ceea ce privest nivelul salarial, augmentările salariale, promovările, și variile oportunități.

– predispun de o distorsiune cognitivă asupra efortului și a recompenselor. Persoană își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

– părăsește relația de schimb, prin absenteism și demisie;

-acționează asupra altora, concretizându-se în mai multe modalități, de pildă persoană poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane, de exemplu celelalte persoane pot micșora efortul sau pot augmenta recompensele; distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora, a persoanei sau a grupului cu care se compară .

-alegerea unei alte persoane sau grup pentru comparație.

Angajații se pot compară cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de informațiile pe care persoană le deține asupra individului sau grupului de reper; atractivitatea individului sau grupului-reper.

Gnosonomia acestui aspect a condus la concentrarea atenției asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare. Acestea sunt:

1. sexul, ce include atât atât bărbații, cât și femeile, ce preferă comparații cu membri de același sex ai grupului mai ales în organizațiile unde sunt diferențe salariale între sexe pentru aceeași poziție;

2. perioada de funcționare într-un post,unde persoanele aflate de puțină vreme în organizație au puține informații despre ceilalți din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe; pe când persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru;

3. nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoană îl ocupă cuprinde angajații de la nivelurile superioare ale ierarhiei care dețin mai multe informații despre angajații din alte organizații, prin urmare vor compară mai mult cu alte persoane din afară organizației;

4. nivelul de educație sau de competență, colectează pe cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți profesional, mai educați, ce se vor raporta la persoană din exteriorul organizației.

În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței:

a) justețea distributivă, reprezintă percepția recompenselor cantitative și calitative alocate indivizilor;

b) justețea procedurală, care se ocupă de justețea percepută a procesului de alocare și distribuire a recompenselor.

Justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală, pe când cea procedurală tinde a influență aspecte, precum loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef și intenția de a pleca.

În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții. Implicațiile practice sunt și ele importante, evidențiind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea sau inechitatea este percepută doar la nivelul acestora.

Eterogenitatea teoriilor și modelelor motivaționale a făcut că diferiți cercetători să încerce integrarea acestora într-un model complet și funcțional cu posibilitatea validării sale în practică managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară deoarece, teoriile și modele motivaționale simple reușesc să explice doar câteva procente al acestor performanțe. Atitudinile, motivația și performanță,combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importantă stabilirii obiectivelor și legătură inversă a datei de reîntărire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt minim redundante între ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.

Dispozițiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile și valorile.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacții pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori și cei igienici sunt elemente ce vizează stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanți pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valență pentru angajat. De asemenea, elemente că expectanțele și instrumentalitatea provin din cadrul aceleași teorii.

Atitudinile angajaților au o funcție activatoare pentru că determina un comportament prin care se răspunde pozitiv sau negativ față de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcționat un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate și de normele angajaților definite că standarde de comportamente considerate că fiind potrivite în mediul muncii.

Echitatea,este un construct care împreună cu legătură inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat, acestea influențând nivelul de menținere al performanței finale. Reîntărirea este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiționării operante prin care se urmărește modificarea în viitor a unui anumit comportament dorit sau nedorit.

Toate elementele descrise ale acestui model determina performanță la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea, cantitate, calitate și inovațiile, prezentae la locul de muncă legate de comportamentul organizațional civic.

Stimulentele influențează percepția de echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile percepute precum satisfacția la locul de muncă. Rezultanta modelului este performanță care are o legătură inversă cu stimulentele care, prin întărire, vor concretiza comportamentul motivat sau nemotivat pe viitor.

Finalizarea acestei prezentări, conține șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe următoarele modele:

-asiguratia locul de muncă să fie compatibilă cu valorile și nevoile angajaților;

-augmentarea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;

-stabilirea unor obiective de lucru concise, atrăgătoare și realizabile;

-asigurarea necesarului de resurse

-crearea unui climat social suportiv;

– împuternicirea performanței

-armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

Motivația în cadrul activitatiilor este alcătuită dintr-o suită de factori de natură compozită, al căror rol îl îndeplinește stimularea forțelor armate, că și un fundament participativ. Motivația dintre comportamentele organizaționale, de pildă, intrarea, rămânerea în profesiune și părăsirea ei, pot fi condiționate de o asemenea motivație. Salarizarea, poate atinge valențe motivaționale, având că și factor intermediar partea bănească.

Factorii determinanți în vederea satisfacerii muncii sunt clasificați după varii criterii ale motivației, astfel:

– în plan economic și profesional

– în plan social

– în străduință de autorealizare

– în explicații și lămuriri psihologice

– în teori explicative psiho-sociale

La nivel economic și profesional, roadele muncii se întrevăd în obținerea salariului la timp, conprezenta profitului, acordarea creditelor, asigurările de sănătate și securitate în domeniul muncitoresc și facilitatiile privind dezvoltarea carierei.

La nivel social, determina și clarifica percepția salariatului în relațiile de muncă; salariul fiind mai sensibil la aprecierile sau reproșurile colegiilor, în comparație cu cele exprimate de colaboratorii superiori.

În pragul autorealizării, pot fi atinse punctele inițiativei, creativității și a performanței, în cel psihologic este menționată ierarhizarea unor valori ce pot varia în funcție de situație; una din pârghiile ce pot duce către performanță este promovarea și dezvoltarea comunicării dintre salariați și manageri.

În domeniul psiho-social, se înfiripă o relaționare optimizată, intervine sentimentul apartenenței colectivității și legături amicale în solidarieazarea și consolidarea grupului.

Motivația este una din problemele fundamentale ale psihologiei. Problematica motivației pornește de la constatarea empirică a faptului că orice comportament uman este direcționat de interior, indiferent dacă implică sau nu o acțiune sau un mod de elaborare a unei gândiri. La baza conduitei umane, este solidificat un ansamblu de mobiluri care conduc la consolidarea și abilitarea comportamentului uman. Motivația, cu formele și structurile sale, poate oriente o anumită persoană către direcția succesului sau o poate frână pe drumul către împlinirea unei direcții de afirmare când interacțiunea factorilor de personalitate este indusă de structuri instabile și de motivații instabile. Prin alte cuvinte acest domeniu, reprezintă calea accesului indiviziilor în medii și activități care rezonează structural sau calea de personalizare aq mediului în care se desfășoară ori de câte ori doresc a se integra în viitor. Motivația gradatilor poate începe de la un suport legal ce prevede leagea și căile de aplicare în vederea statusului lor profesional.

CAPITOLUL 1.2. ACCEPȚIUNI TEORETICE ALE MOTIVAȚIEI

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane. O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât muncă de conducere, care se definește prin diverse activități și printr-o solicitare mai intensă a capacității intelectuale și a prestigiului. Cu cât calificarea muncii avansează cu atât această înaintează către satisfacție. Motivația pentru putere este dorința de a influență comportamentul sau sentimentele altor oameni. Diferitele conotații ale legitimității, al sprijinului, al îngrijirii și al controlului definește generalitatea motivației.

Angajații motivați în muncă lor de o nevoie elevată de a servi publicul și de o necesitate scăzută a părții bănești, comparativ cu angajații din sectorul privat, sunt examinați de impactul condițiilor la locul de muncă și de motivatorii în vederea satisfacției în muncă la asistenții sociali. Motivația pentru putere este concepută precum o dispoziție stabilă care depinde de factori personalității situationali. Alte motive au puterea să combine cu puterea sau să concureze cu puterea. Alte variabile psihologice precum așteptările și stimulările, responsabilitatea și autocontrolul, obicieiurile și stilurile canalizează motivația pentru putere. În termeni uzuali, variabilele situaționale pot fi clasificate în situaționale și dispozitionale. Cele situaționale , dispun de o atenție considerabilă se acordă gradului de autonomie și controlului pe care angajații le pot exercită în mediul de la locul de muncă.

Unele cercetări au argumentat că măsură în care angajați cred că au control, este un determinant major pentru răspunsurile lor afective. Combinată cu stresul provocat de ambiguitatea și conflictul de rol este variabilă predispoziția tradusă pri necesitatea clarității. Această nevoie este un construct paralel cu intoleranță ambiguității, unde se specifică faptul că angajații au o deosebită nevoie de claritate în domeniul activității lavorative. Pentru că ambiguitatea și conflictul de rol reușesc să fie sursă de incertitudini pentru angajați, este logic că necesitatea de claritate va funcționa că obstacol împotriva consecințelor negative ale acestor variabile.

Integrarea și mobilitatea schemelor cognitive și nivelul de ambiguitate informațională sau de incertitudine, constituie dimensiuni semnificative pentru definirea motivației de acuratețe.Convingerile diferențiate și discriminative sunt susceptibile de schimbare prin informații și caracteristici personalizate. Tendința generală către consecvență în funcționarea psihologică este limitată de gradul de integrare a sistemelor cognitive și valorice ale individului. Promptitudinea de răspuns a unui individ poate fi interpretată că un fel personal de a atinge consecvență într-o situație delicată. Definirea evaluativă a situației de către o anumită persoană poate fi definită că și motivație de consecvență. Acuratețea, în realizarea unei activități intelectuale, reprezintă preocuparea oamenilore în vederea realizării unei strategii de acomodare la situațiile incongruențe. Această, activează o preocupare pentru comprehensiunea adecvată a stimulilor și de a lua decizii juste.

Prin opoziție, persoanele motivate de consistentă, prevăd că judecată lor proprie să fie una corectă.De aceea, aceștia vor refuză să conștientizeze informația discordantă cu propriul sistem de valori, evitând situațiile care nu confirmă propriile idei și valori. Persoanele investite cu putere formală vor avea o motivație de consistentă, anihilând astfel alternativele, raportate la valorile și stimulii propriului sistem valoric stereotip.

Motivația de acuratețe, reprezintă toleranță incertitudinii dacă persoană manifestă sentimentrul de confort în situații ambigue, prin intermediul preferinței noutății, nevoi pentru acceptarea și sistematizarea ideilor și a comportamentelor care sunt deviante sau discordante pentru a ajută în comprehensiunea concretă. Orientarea eului către exterior, reprezintă cercetarea persoanei în vederea căpătării unui feed-back social sau al sarcinii în vederea obținerii informațiilor auxiliare procesului de evaluare a rezultatelor.

Motivația de consistentă, constă în evitarea incertitudinii, care exprimă fobia în situații ambigue și în riscurile externe, prin rezistență a ceea ce este diferit, pentru a nu se încadra în propriul sistem valoric. Orientarea eului spre interior, face resimțit faptul că persoană nu necesită informații provenite din exterior deoarece această interpretează și evaluează actiuniile și rezultatele la propriile standarde interne, stereotipizandu-le.

Motivația de consistentă conta în evitarea incertitudinii, teamă de situații ambigue și de riscuri nefamiliale, rezistență la ceea ce este diferit, pentru a nu se încadra în propriul sistem valoric și este perceputca prijmedios. Obiectivul cercetării prevede diagnoză motivației comportamentelor organizaționale ale militariilor profesioniști, prin determinarea legăturii dintre motivația pentru putere și motivația pentru acuratețea consistentă în reuniunea militară. Ipoteza cercetării constă în explicarea motivației în domeniul muncii , existând o legătură profundă între motivația pentru putere și necesitatea de acuratețe. Este menționată și prezumția că persoanele care dețin un control formal, vor avea o nevoie minoră de acuratețe și una mai accentuată de consistentă. Procedura, reprezintă materialul verbală al subiecților care a fost înregistrat și transcris în vederea analizării diagnozei. pentru diagnoză motivației, s-a folosit manualul de codare a motivației pentru putere, iar mai apoi s-au codat categoriile definite în vederea motivației de acuratețe sau consistentă. Instrumentele, includ interviul semistructurat și analiză conținutului legat de materialul verbal al subiecților.

1.2.1 TEORII MOTIVAȚIONALE DE CONȚINUT

Teoriile motivaționale bazate pe trebuint, pornesc de la definirea nevoilor umane că stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuință și e selectată o direcție de acțiune sau comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute.

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie dezvoltarea individuală și motivația. Omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importantă lor. Inițial a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu opt categorii. La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade.

Aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar că motivație. Deci forță unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și, pe de altă parte, de măsură în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuință de la nivelul următor. Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, această dene din nou dominantă și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului . Astfel, dacă pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubita, omul nu va lupta pentru recunoaștere, ci pentru construirea unui cămin și asigurarea existenței familiei sale.

Motivația personală maximă se desemnează prin trebuințe de auto-realizare și este acea pretenție a omului de a se dezvoltă pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.

– Trebuințele fiziologice sunt cele legate de hrană și odihnă în mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

– Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță și de protecție prin asigurarea medicală, compensațiile, modul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipamentul de protecție, un post sigur, salariul decent pot intră în această categorie.

– Trebuințele de apartenența și de dragoste, pot fi satisfăcute de organizație prin actitati sociale și de grup, favorizând interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, întruniri la nivel de organizație.

– Trebuințele de apreciere și stimă sunt, în mediul organizațional, mărirea salariului, laudă, apariția numelui în publicația întreprinderii, biroul propriu, titlul și rangul, premiile.

– Trebuințe de autoactualizare particularizate la mediul organizațional reprezintă posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creatitatii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Trebuințele fiziologice, de securitate și de apartenentasunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență traduse prin lipsa acestora, având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice, iar următoarele două, trebuință de apreciere și de autoactuahzare formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei. În varianta cu opt categorii de trebuințe, trebuințele de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune alcătuiesc a două ierarhie a trebuintelor. Neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între comportamentele specifice și trebuințele care le determina, modelul, care este relativ simplu și intuitiv, a fost îmbrățișat de manageri, ei recunoscând nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuintelor și modul în care organizațiile le pot satisface.

Teoria trebuintelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii și modele motivaționale.

Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariul adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare și de împlinire a potențialului creativ.

De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută, poate deveni mai importantă una de la baza. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități, atunci el poate răspunde prin pretenții salariate mai mari.

Modelul motivației de realizare al lui McClelland, constituie un aspect motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland începând cu 1950 (Gordon, 1987). Plecând de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat în special pe nevoile superioare ( ura 4, coloana a IV-a). Astfel, comportamentul unui indid va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenența, dragoste, deseori conformandu-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane, relațiile apropiate și de durata sunt motivante, ele lucrând adesea în sercii de asistență socială și de consiliere.

Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător, al persoanelor cu care persoană intră în contact. Există două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care presupune controlul și dominarea altora că scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată sau socializată, existența în cazul în care influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizației.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să-și probeze competență, să exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor silite.

Teoria bifactorială a satisfacției muncii, este adaptată că teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației care au fost creditate cu mai multă atenție.

Studiul inițial a fost realizat în baza interurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă, tehnică incidentelor critice. Concluziile studiului au condus la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă:

– factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut cuprind evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale în vederea realizării, recunoașterii, muncii în sine, responsabilității și avansării dar și de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci actitatii propriu-zise ;

– factori igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context, relatează evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele asociate mai degrabă contextului actitatii decât activităților corespunzătoare postului precum politică și administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă.

Teoria a suscitat numeroase controverse și critici directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observații :

– nu a fost utilizat un instrument de măsurare a satisfacției globale în muncă; altfel spus, o persoană poate să fie nemulțumită de un aspect al muncii sale, și totuși să considere accepila situația de la locul de muncă;

– se sugerează prezența unei relații între satisfacție și productitate, deși metodologia de cercetare utilizată a zat numai satisfacția ;

– metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii; cei care au realizat interurile au dat și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele studiilor întreprinse, nu a avut loc încă un impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.

Teoria bifactorială a fost utilizată că baza pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților, și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului . Elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt:

-feedback-ul frecvent în printa rezultatelor performanțe ;

– oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice, percepută că și autorealizare;

– oportunitatea programării muncii;

– flexibilitatea în ierarhia managerială prin comunicarea deschisă;

– responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

1.2.2 TEORII MOTIVAȚIONALE DE PROCES

Teoriile procesuale sondează comportamentul și pun accent pe evidențierea mecanismelor motivației încercând să răspundă la întrebarea: ,,Cum pot fi oamenii motivați pentru a munci?”. În categoria teoriilor motivaționale de proces reprezentative sunt: teoria așteptărilor a lui Vroom, modelul așteptărilor al lui Porter și Lawler, modelul lui Nadler și Lawler, teoria echității a lui Adams, teoria fixării obiectivelor a lui Locke și teoria atribuirii a lui Heider.

O profesie depinde de îndeplinirea totală a responsabilităților de către toți membrii organizației. Motivația, în cadrul acestei activități este alcătuită dintr-o suită de factori de natură compozită, al căror rol este acela de a stimula, dirija și orienta comportamentul în vederea obținerii performanței crescute.

Teoriile motivației profesionale au relevat existența unor factori care impulsionează comportamentul organizațional cuprinzând stimuli materiali, stimuli legați de mediul muncii și de interacțiunea membriilor grupului de muncă.

Motivația economică, este centrată de rolul părții bănești. Comportamentele organizaționale, pot dispune de acest tip de motivație. Deși banii nu au o valoare stimulativ, aceștia pot capatavalente motivaționale, prin intermediul satisfacerii trebuintelor umane. printre problemele evidențiate de aceștia, enumerăm:

– asigurarea locuințelor de serviciu;

– soldele mici;

– asigurarea medicală;

– asigurarea locurilor pentru recreere sau refacere;

-asigurarea serviciului consoartei;

-reconversia profesională;

-indemnizația de chirie mică.

Multe cadre militare dispun de o optimă rezolvare a unora dintre problemele protecției sociale a augmentării salariului.

Vroom propune o teorie a motivației muncii în care individul nu se limitează doar la alegerea între expectatii ale succesului sau ale eseculu. Încă de la lucrările lui, teoria promovată de Vroom este cunoscută sub denumirea de teoria Valentei – Instrumentalitatii – Expectației (VIE). Premisa de la care se pleacă în această teorie este convingerea că forță motivațională reprezintă intensitatea efortului depus de un individ de a se dezvoltă în funcție de rezultatele și valoarea recompensei pe care oamenii așteaptă să le obțină că urmare a activității desfășurate.

Teoria face parte din categoria teoriilor cognitive preocupate de modul în care individul percepe, înțelege și interpretează realitatea, având la baza concepția raționalist-economică asupra omului, care consideră că persoanele iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute, care le oferă cele mai mari avantaje.

Vroom concepe procesul motivațional că o forță determinată de trei factori care se combină într-o manieră multiplicativă: așteptarea relația efort – performanță, instrumentalitatea că și relația de performanță – rezultat și valență a valoarii rezultatelor.

Instrumentalitatea, reprezintă relația dintre performanță și rezultă, probabilitatea că un rezultat de ordinul I să fie urmat de un rezultat de ordinul ÎI. În accepțiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori între 0 și 1, unde 0 reflectă convingerea angajatului că nu întrevede nici o posibilitate de obținere a recompensei vizate, iar 1 induce sentimentul că va obține recompensă/rezultatul așteptat pentru felul în care și-a îndeplinit obiectivele.

Valență este valoarea așteptată a rezultatelor muncii; gradul în care acestea sunt atractive sau neatractive. Valență unui anumit rezultat este diferită de la individ la individ și poate varia de la –1 la +1, unde +1 presupune o puternică motivație a persoanei în realizarea acelui rezultat, – 1 înseamnând că rezultatul nu este preferat, individul este puternic motivat să evite acel rezultat, iar 0 când persoană are o atitudine indiferență față de rezultat.

Rezultatele pot fi intrinsece – rezultatul direct al îndeplinirii activității – pozitive speculează sentimentul realizării, respectul de sine, sentimentul împlinirii personale; în timp ce cele negative, asimilează oboseală, stres. Cele extrinsecepozitive pledează pentru plata, beneficii suplimentare, laude, promovare, timp liber, statut în cadrul organizației, iar cele negative negative pentru penalizări, reducerea salariului.

Așteptarea, este relația efort – performanță și se referă la convingerea angajatului că efortul depus în realizarea unei activități conduce la un anumit nivel de performanță. Așteptarea este influențată pe de o parte de abilitățile angajatului în vederea experienței în domeniu, cunoștințe, capacități, deprinderi, stare funcțională, iar pe de altă parte de resursele avute la dispoziție circumscrise în echipamente adecvate, ambianța fizică și socială, materiale, timp, informații semnificative) și de calitatea și claritatea obiectivelor stabilite.

Așteptarea poate lua valori de la 0 la 1, unde 0 indică faptul că nu există nici o posibilitate, așteptare a angajatului pentru îndeplinirea corectă a obiectivului, sau că recompensă/valorizarea să fie obținută după desfășurarea acțiunii, iar 1 reflectă convingerea angajatului că va îndeplini corect sarcina și implicit va fi valorizat printr-o recompensă anume.

În concluzie, individul va fi motivat pentru a acționa sau pentru a adopta un anumit comportament în muncă să, făcând o serie de alegeri logice. Alegerile individului vor fi influențate pe de o parte de percepțiile sale, pe de altă parte de posibilele consecințe ale diferitelor alternative pe care le evaluează. Motivația muncii va fi determinată de încercările sale de a realiza obiectivele dorite grație eforturilor pe care el se simte capabil să le facă. Aceste încercări îl vor stimula să acționeze dacă percepe o relație de instrumentalitate. Este necesar că individul să conștientizeze șansă de a primi anumite recompense în funcție de performanță pe care ar putea-o realiza. Relația între eforturi și instrumentele avute produce motivația, atunci când individul conștientizează o valență în funcție de obiectivele performanței și recompensă așteptată.

Cu toată complexitatea să nu este ușor de verificat, în decursul timpului, modelul așteptărilor al lui Vroom a fost supus unor verificări experimentale și teoretice. Că urmare a faptului că aceste verificări au oferit o confirmare moderată a teoriei , modelul a suscitat o serie de critici dintre care menționăm: caracterul intermitent al teoriei ce se axează mai mult pe percepțiile angajaților în procesul motivațional, în detrimentul raționalității; conceptele de expectanță și instrumentalitate nu sunt suficient de clare; astfel încât indivizilor le este greu să diferențieze instrumentalitatile de valențele de rangul doi; se concentrează pe presupuneri implicite, fără a le controla consecințele, nerealizand diferența dintre așteptare, instrumentalitate și valență în funcție de apariția în timp, se presupune o existența simultană în timp a lor, o ordinea a aparitiilo neinfluentand puterea și calitatea factorului motivațional.

Prin practicile motivaționale sugerate, sunt prezente o serie de implicații în practică managerială. Influențarea de către manageri a comportamentului angajaților se realizează printr-o conștientizare a dorințelor și o adecvată orientare a eforturilor. Managerii îi pot implică motivațional pe angajați în condițiile în care realizează o identificare obiectivă a nevoilor angajaților și comunica acestora regulile de ordine interioară din cadrul organizației, angajații trebuie să cunoască ce este permis și interzis de organizație. Aceste reguli sunt asimilate și acceptate mult mai rapid de către angajați, dacă participa la formularea și stabilirea lor. Odată cu stabilirea de către manageri a obiectivelor, ei trebuie să stabilească și să clarifice posibilitățile de recompense. Pornind de la faptul că subordonații se diferențiază prin diverse nevoi, prin particularități personale și profesionale specifice, este necesară proiectarea de către manageri a unor seturi motivaționale și de performanță diferențiate și accesibile, necesare pentru că cei vizați să perceapă aceste seturi că fiind corecte.

În concepția lui Porter și Lawler, efortul cheltuit nu va conduce cu necesitate la o bună performanță. Efortul depus în muncă de un individ este influențat de măsură în care acesta se așteaptă că efortul sau să fie urmat de recompense pentru el. Efortul cheltuit va duce la o performanță superioară, dacă iangajatul dispune de trăsături de personalitate și abilități relevante pentru muncă prestată și dacă acesta conștientizează obiectiv rolul sau în organizație. Potrivit lui Porter și Lawler, performanță este cea care conduce la satisfacția în muncă, iar motivația, satisfacția și performanță sunt variabile separate, aflate într-o relație mai complexă.

Valoarea recompensei se referă la valență rezultatelor de ordinul doi din modelul lui Vroom. Indivizii își doresc să obțină diferite recompense în urmă muncii efectuate. Valoarea asociată unei recompense este dependență de intensitatea cu care este dorită.

– Probabilitatea percepută că și efort, este o recompensă similară expectantei și se referă la percepțiile așteptării și instrumentalitatii, astfel recompensă trebuie să fie dependență de mărimea efortului.

– Efortul, caracterizează dificultatea acțiunilor întreprinse de o persoană, cantitatea de energie consumată pentru realizarea unei activități. El este dependent de relația dintre valoarea recompensei și probabilitatea percepută.

– Abilitățile și trăsăturile, menționează că efortul depinde de anumite caracteristici individuale precum inteligență, creativitate, abilități, cunoștințe, deprinderi, echilibru emoțional, capacitate de învățare.

– Percepția rolului vizează modul în care individul își percepe muncă și rolul pe care și-l va asumă. Percepția rolului va influență sensul și intensitatea efortului depus de un individ într-o activitate, în vederea realizării performanței

– Performanță de îndeplinire este dependență de efortul depus, abilitățile și trăsăturile individului, precum și de percepția rolului.

– Recompensele sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci, interne individului și extrinse, provenite din mediul organizațional. Autorii sunt de părere că, în cele mai multe cazuri, recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacția și performanță, decât cele extrinseci.

– Recompensele percepute că echitabile se referă la nivelul de recompensă conștientizat de salariați că fiind satisfăcător în vederea obținerii unor nivele de performanță.

– Satisfacția, este considerată o atitudine, o stare internă a individului. Această este dependență de recompensele primite și de recompensele percepute că echitabile. Satisfacția apare când recompensă primită este egală sau mai mare decât cea așteptată. În cazul în care recompensă așteptată este considerată echitabilă, această este mult mai mare decât cea primită, iar angajatul trăiește un sentiment de insatisfacție.

Efortul, este performanță așteptată Această relație se referă la modul în care fiecare individ își percepe mărimea efortului necesar atingerii nivelului de performanță stabilit în prealabil. Relația este determinată de trăsături de personalitate, abilități, deprinderi naturale, experiență personală și gradul de dificultate a sarcinii.

Performanță, rezultată din așteptări . Această relație, reprezintă percepția personală a nivelului performanței și va permite realizarea obiectivelor dorite. Relația este dependență de atractivitatea rezultatelor, obiectivelor și de încrederea în evaluatori. Așteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanță asteptatacu forță motivațională obținerii performanței.

În concluzie, din perspectiva acestui model motivația rezultă din percepția pe care o are individul că eforturile sale vor antrena un rezultat și că acest rezultat se traduce prin consecințe pe care el le consideră dezirabile.

Modelul lui Nadler și Lawler, este folosit drept cadru teoretic al studiului despre motivația muncii și marchează sfârșitul eforturilor de conceptualizare a modelelor clasice ale expectației. Modelul explică legătură dintre comportament și atitudini și în special legătură dintre efortul muncii, că indicator al motivației, și satisfacția muncii. Acest model permite o mai bună diferențiere a conceptelor de motivația muncii și a celor de satisfacția muncii, comparate cu alte posibile concepte precum: nevoile, motivația intrinsecă, echitatea sau teoria stabilirii unui scop. În plus, modelul indică clar factorii de atitudine care în timpul procesului motivațional îi stimulează pe individ să facă un efort mai mare pentru a obține performanțe mai bune.

În accepțiunea terminologiei utilizată în acest model de către Nadler și Lawler , efortul reprezintă indicatorul variabilei dependențe a motivației muncii. Procesul de motivație a muncii, în relație cu competență, depinde de convingerile angajatului:

– convingerea în propria capacitate de a face eforturi în muncă la nivelul de performanță dorită (variabilă efort-performanță așteptată;

– convingerea că doar concordanță comportamentului cu eforturile va duce la rezultatele dorite și la performanță rezultatelor de tip compensatoriu.

-tentația unor posibile rezultate (variabilă valență recompensei). Instrumentalitatea nu mai apare direct în acest model. Ea intervine mai târziu pentru a explică sensul valentei unui rezultat.

Un rezultat care constă în obținerea unei calificări, în urmă unei performanțe, va avea o valență tributară relației instrumentale percepute de individ între rezultatul la primul nivel și o recompensă viitoare, atractivă sau nu pentru el. Primele studii empirice efectuate în Franța în baza acestui model teoretic arată că, în procesul motivațional al angajaților, se disting numai trei aspecte independente ale compensației: plățile fixe, plățile flexibile și beneficiile .

Teoria echității a lui Adams

Teoria echității, explică motivația în muncă prin posibilitatea individului de a compară eforturile pe care le face într-un anumit post și recompensele pe care le obține cu eforturile și recompensele altei persoane. La baza acestei teorii stau lucrările referitoare la disonanță cognitivă și comparația socială.

Teoria asupra comparației sociale și teoria disonanței cognitive au că ipoteza fundamentală că existența unei disonanțe între ceea ce este perceput și ceea ce este dorit reprezintă o sursă de tensiune psihologică, antrenând din partea individului comportamente care vizează să reducă tensiunea și disonanță. În acest sens, individul studiază mediul sau de muncă pentru a cunoaște dacă este tratat cu echitate în organizație. În cazul în care angajatul, la terminarea acestei comparații, este nesatisfăcut de situația să, nedreptatea pe care o sesizează îi determina o stare de Tensiune pe care va urmări s-o reducă. Starea de tensiune sesizată îl mobilizează în direcționarea comportamentului spre un scop, prin desfășurarea eforturilor necesare reducerii sentimentului de neechitate pe care-l trăiește.

În accepțiunea acestei teorii, individul urmărește pe de o parte să-și evalueze contribuțiile pentru a-și organiza mai bine muncă în domeniul performanțelor, nivelurilor de competență, de formare, vechime, eforturi, iar pe de altă parte evaluează avantajele pe care le obține din slujba să, precum salariu;, statutul, promovarea, recunoașterea și condițiile de muncă. Ulterior, individul compară avantajele obținute în urmă prestării muncii sale cu contribuțiile în favoarea întreprinderii . Fiecare individ stabilește un procent corespunzător acestei comparații.

Teoria echității în motivație

Elaborarea raportului se face de fiecare individ în funcție de sistemul sau de percepție, de importantă pe care o acordă anumitelor avantaje și contribuții și de bagajul informațional mai mult sau mai puțin limitat pe care-l deține. Deci, aceste evaluări ale indivizilor sunt subiective.În cazul în care individul percepe o egalitate între procentele evaluate, el trăiește un sentiment de echitate. El percepe deci că avantajele pe care le obține de la angajatorul sau în urmă muncii prestate, raportate la contribuția să, sunt echitabile cu avantajele și contribuțiile persoanelor cu care se compară. Prin comparație, când acesta percepe diferențe între coeficientului sau de beneficii, angajatul trăiește un sentiment de neliniște fie de subechitate, fie de supraechitate. Motivația să va declanșa nevoia de a reduce acest sentiment și îl va direcționa fie spre adoptarea unui nou comportament prin modificarea efortului depus în sensul micșorării sau măririi lui, să părăsească compania, să ceară o promovare, mărire de salariu, o detașare, fie spre modificarea percepțiilor privitoare la situația respectivă, întocmită prin modificarea din punct de vedere psihologic contribuția.Atunci când individul se compară cu una sau mai multe persoane din cadrul organizației, întreprinderii sale, leva confruntă cu o problema de echitate interioară, iar în cazul în care se compară cu persoane din cadrul altor organizații și altor întreprinderi, el va avea o problema de echitate externă.

Există o distincție a două dimensiuni ale echității în cadrul organizațiilor: dreptatea distributivă, perceput că și sentiment de dreptate în funcție de recompensele organizației: salariu, promovări, recunostinte, responsabilități și cea procedurală de proces ce cuprinde proceduri puse în aplicație în organizație, precum dreptatea procedurală, în vederea luării deciziilor de atribuire a recompenselor conform unui sistem de evaluare a performanțelor, un procedeu de promovare, proceduri de luare a deciziilor și proceduri de participare la luarea deciziilor. În funcție de locul care îi este rezervat individului în aceste procese, el se va simți tratat în mod echitabil sau inechitabil. S-a validat faptul că dreptatea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției decât dreptatea procedurală, această din urmă influențând în special loialitatea angajaților față de organizație, încrederea acordată echipei manageriale, intenția de a rămâne sau părăsi organizația. De aici rezultă necesitatea elaborării în cadrul organizațiilor, a unor proceduri organizaționale echitabile, a revizuirii permanente a obiectivelor, eforturilor pe care le implică realizarea lor și a tipurilor de recompense acordate angajaților.

În concluzie, teoria echității este considerată o teorie de schimb între ceea individul consideră că investește și ceea ce primește din partea grupului sau de referință. Percepția inechității va fi sursă atitudinilor aversive și a comportamentelor de ajustare adaptate la muncă.

. Teoria fixării obiectivelor

Teoria fixării obiectivelor caută să răspundă la întrebarea „Cum să motivezi oamenii?” și propune o soluție „fixând obiectivele”. La baza acestei teorii stă ideea potrivit căreia individul are anumite scopuri și se mobilizează în mod conștient pentru atingerea lor. Locke consideră că obiectivele vor fi determinate de procesele cognitive și de reacțiile afective și vor reprezenta antecedentele care vor influență cel mai mult comportamentul. Teoria se preocupă de conștientizarea faptului că obiectivele pot să aibă un impact asupra comportamentului la locul de muncă și nu urmărește explicarea proceselor care reunesc conștientul, efectul, obiectivul și comportamentul.

Teoria fixării obiectivelor are o baza cognitivă considerând că individul se comportă într-o manieră rațională și conștientă, având un anumit control asupra stimulului sau, făcând alegeri și orientându-și acțiunile în mod deliberat (conștient) în direcția îndeplinirii obiectivelor fixate. Teoria introduce noțiunea de voință, Locke considerând că anumite responsabilități nu vor fi angajate în funcție de alegerea cognitivă, ci prin voință, fără o analiză considerabilă.

Locke și colaboratorii săi, au stabilit că fixarea obiectivelor într-o organizație ameliorează performanță angajaților când: angajații consideră că dețin capacitățile necesare pentru atingerea obiectivului; recompensele sunt primite după ce obiectivul a fost îndeplinit; există un feed-back, în sensul că superiorii informează angajații despre progresele realizate de aceștia în raport cu obiectivul stabilit. Acest fapt permite ajustarea nivelului de efort efectuat în vederea atingerii obiectivului final; angajații acceptă obiectivele care le sunt fixate pe baza unei informații care le-a fost comunicată; directorii de departamente vor susține obiectivele angajaților și vor colabora la fixarea obiectivelor. În aceste împrejurări motivația poate declanșa și dirija comportamentul către atingerea obiectivului. Procesul motivațional depinde de calitățile individuale și obiectivele fixate.De asemenea, consideră că obiectivele vor fi incitante pentru angajați în măsură în care acestea vor fi dificile în măsură în care individul le consideră posibil de îndeplinit în funcție de capacitățile sale; precise și bine definite ce pot fi cuantificate, facilitând evaluarea performanțelor, și permit o mai mare focalizare a eforturilor pe care le face angajatul.

În concluzie, comportamentul este intențional. Motivația de a acționa într-un anumit sens rezultă din urmărirea obiectivului stabilit. Motivația și mai ales performanță sunt influențate de natură obiectivelor fixate angajatului claritate, nivel de dificultate, specificitate, valoarea pe care acesta o acordă obiectivului nivel de atracție, nivel de angajare de abilitățile lui, de nivelul sau de competență și de feed-back-ul pe care el îl primește de la performanță să, că efect al atingerii obiectivului.

Teoria atribuirii

Prin această teorie, se descrie procesul prin care persoanele fac atribuiri mediului lor, atribuire de cauze, de dispoziții, de proprietăți. Atribuirea ar fi procesul prin care o persoană încearcă să interpreteze cauzele percepute ale unui eveniment, ale comportamentului uman. Atribuirile pe care un individ le realizează vor avea efecte asupra comportamentului sau viitor, dându-i altă direcție și sens. Din perspectiva teoriei atribuirii, comportamentul în muncă este explicat prin felul în care o persoană percepe rezultatele muncii controlate de sine sau de factori externi. În acest sens, angajații direcționați spre autocontrolul atribuirii interne au în general un înalt nivel al motivației, conștientizând că numai prin propriile abilități, aptitudini și eforturi își pot influență performanțele muncii prestate. În schimb, angajații care sunt orientați spre controlul atribuirii externe sunt convinși că rezultatele muncii lor sunt dependențe de gradul de dificultate al sarcinii precum și de plăcerea de a o execută.

La baza teoriei atribuirii stau trei criterii:

1.Diferențierea vizează cauzele interne ale comportamentului; reflectă diversitatea eforturilor și/sau comportamentelor manifestate de persoane în cadrul unei organizații.

2.Consensul se referă la modul în care individul își controlează forțele interne; reflectă gradul în care acțiunile sau comportamentele, care creează abstacole celor mai multe din persoanele cu care individul interacționează într-o anumită situație, pot fi controlate.

3.Consistentă este rezultatul interacțiunii dintre dispozițiile stabile precum atitudinile și trăsăturile de personalitate, și caracteristicile contextului motivațional create de factorii externi.

Ideea de baza a acestei teorii se referă la faptul că evenimentele și comportamentele sunt consecință unor forțe și determinisme care transpar fie din persoanele în cauza fie prin atribuirea cauzalității interne: abilități, atitudini, talente, trăsături de personalitate, fie din mediu grație atribuirii cauzalității externe, precum factori de mediu, particularitățile situației de muncă, cultură și climatul organizației. Autorul acestei teorii, din dorința de a întregi considerațiile referitoare la evaluarea sarcinilor performanțe, pune în evidență două categorii de factori care pot influență comportamentul în muncă al indivizilor:

1. factorii stabili privesc atât trăsăturile constante ale personalității cât și gradul de complexitate, dificultate a muncii efectuate;

2.factorii instabili sunt cei care vizează dorința de a dezvoltă sau nu un anumit efort și plăcerea, respectiv neplăcerea, de a derula activitățile stabilite de către conducere.

Categoriile de factori expuse mai sus, combinate cu atribuirile cauzalității interne și externe, fac posibile patru modalități de interpretare a performanțelor individuale. Prin urmare, în cazul teoriei atribuirii, motivația se explică prin reprezentări cognitive dezvoltate de persoană pentru a înțelege mediul înconjurător și pentru a-și ghida acțiunile.

În concluzie, teoriile motivaționale de proces încearcă să înțeleagă mecanismul de funcționare a motivației relația așteptări – valent), care sunt procese ce conduc de la declanșarea comportamentului către acțiunile și îndeplinirea obiectivelor în sensul așteptărilor organizației. Din perspectiva acestor teorii, motivația este definită că o consecință a alegerii raționale. Aceste teorii au suscitat din partea specialiștilor o serie de critici: dificultatea de operationalizare a acestor teorii; excesul de cuantificare tinde uneori să transforme în rațional date perceptuale, autorii rezervă totuși un rol esențial în procesul motivațional jocurilor percepțiilor); aspectul intermitent al teoriilor, în mod special la cele ale așteptării.

1.2.3. TEORII MOTIVAȚIONALE DE ÎNTĂRIRE

TEORIA ECHITĂȚII, pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină și apoi, să menttna un anume sens al echității. Echitatea o putem defini că o totalitate de distribuire a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației

Nu este nevoie că toată lumea să primească aceiași recompensă, dar această trebuie să fie în concordanță cu contribuția individuală. Este o teorie comparativă și relevanță în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensă realizarea unei persoane, cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar.

TEORIA AȘTEPTĂRII se bazeazĂ pe principala forță motivațională, că fiind o sursă de alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă, care se constituie pe așteptarea și realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaționale de baza în orice proces de management:

Valență motivațională , indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației, atunci când un obiectiv, o așteptare este preferată alteia, așteptarea salariatului, reflectă convingerea să referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației,

în cazul manifestării de către el a unui comportament special.

Instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor acțiuni motivaționale în favoarea să. Cele trei elemente servesc că baza pentru a promova comportamente motivaționale,valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.

TEORIA ÎNTĂRIRII SAU A ÎNCURAJĂRILOR, se axează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O întărire sau încurajare, este o acțiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular și poate fi o augmentare a salariului sau o mustrare. O încurajare pozitivă, este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensain timp ce o încurajare negativă dezvoltă dorința comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută. Penalizarea este nedorită în mod normal, de nici una din părți cafiind urmarea unui comportament indeziderabil. Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, de cele mai multe ori, la creșterea ostilităților și a resentimentelor. Eficacitatea utilizării incurajrilo rdepinde de timpul de încurajare folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp. Fiecare formă de

încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situație, însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.

Așteptarea salariatului, reflect convingerea să referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe n cadrul organizației în cazul manifestării unui comportament special.

Instrumentalitatea, exprimă mploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor acțiuni motivaționale în favoarea să.Cele trei elemente servesc că baza pentru a promova comportamente motivaționale,valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.

TEORIA ÎNTĂRIRII SAU A INCURAJRILOR se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O întărire sau o încurajare este o acțiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular și poate fi o creștere a salariului sau o mustrare. O încurajare pozitivă, este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă în timp ce o încurajare negativă dezvoltă dorința comportamental de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută. Penalizarea este nedorită în mod normal, de nici una din părți, că fiind urmarea unui comportament indezirabil.

Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, de cele mai multe ori, la creșterea ostilităților și a resentimentelor. Eficacitatea utilizării, a încurajărilor depinde de tipul de încurajare folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situație, însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.

CARACTERISTICI ALE PROMOVĂRII PERSONALULUI, conțin modalitate principal de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea să.

Prin termenul promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizației, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini, competene și responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă într-o salarizare mai mare,coroborate cu noul rol în cadrul organizaiei.Criteriile de promovare a personalului sunt aceleași că și la selecționarea și sunt repartizate în : studii, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile acestuia, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.

În funcție de modul în care sunt utilizate acestea în organizațiile contemporane, se manifestă trei tendine principale:

1.promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă;

2. promovarea pe baza rezultatelor;

3. tendința cu cea mai largă răspândire și promovarea pe baza personalului.

TEORII MODERNE PRIVIND MOTIVAȚIA COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIOAL.

În cadrul unei organizații, motivațiile reprezintă elementele formale sau informale, de natură economică sau nuanțate etic spiritual, pe care managerii le administrează salariatiilor în scopul satisfacerii unor necesități individuale și colective, în vederea determinării contribuirii la demararea activităților și realizarea obiectivelor organizației prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiuniile și comportamentele acestora. Motivația, se subdivide în două ramuri principale; motivația pozitivă și motivația negativă.

Motivația pozitivă, este produsă în momentul în care roadele muncii sount co-relate în mod oportun cu atitudinea legată de activitatea muncii individului; managerii folosind un compex set de mijloace în vederea inducerii unei motivații pozitive, prin intermediul recompenselor bănești și bunurilor materiale, garanțiilor la locul de muncă, acordarea anumitor titluri și a încrederii urmată de delegarea competențelor, stimă și recunoașterea manifestată.

Motivația negativă este axată pe menținerea și pedeapsa, aceste mijloace fiind aplicate din pricina insuficienței dezvoltării organizației pe plan cultural, diminuarea sancțiunilor cu efecte motivaționale și a insuficienței intensității pentru indivizii aflați în situații diferite. Aplicarea frecvența a sancțiunilor statuează un spirit tensional. Motivațiile economice și profesionale, sunt acei factori care determina satisfacția muncii prin recompensă salariilor, participarea la profit, acordarea creditelor, asigurarea sănătății, facilitatiile în dezvoltarea carierei și impreurarile optimizate în cadrul muncii. Motivațiile so-ciale, determina și conturează percepția salariatului în vederea relațiilor la locul de muncă, salariatul fiind mai sensibil la aprecierile și valutarile colegiilor. Motivațiile de autorealizare, contribuie la crearea unui cadru care permite iniativa, creativitatea și performanță ce pot fi atinse, odată satisfăcute necesitatiile anterioare. Motivațiile psihologice, cuprind ierarhizarea unor valori care pot varia în funcție de natură situației, constituind una din pârghiile ce pot duce către performanță, numită promovarea și dezvoltarea comunicării dintre salariați și manageri. Motivațiile psiho-sociale, întemeiază o optimă relaționare prin sentimentul apartenenți la grup și relațiile amicale ce duc la solidariezarea grupuplui.

Rolul stimurilor specifici organizaționali în conduită motivației umane, se imbart în trei ramuri:

– existente

-relaționale;

-dezvoltate

Prima ramură cuprinde necesitățile fiziologice și cele ale securității, iar cea de a două indispensabilitatiile de apartenența și de stimă, ultima corespunzând necesitatiilor de apreciere și autorealizare. Necesitățile, se clasifică în funcție de gradul trebuintelor în vederea satiasfacelor lacunelor personalizate. Prin urmare, apicul acestor necesității se demarează cu cele primare, cuprinzând supraviețuirea, condițiile de muncă, orarul de lucru, salariile potrivite, acordarea beneficiilor și suplimentarea în acord cu roadele muncii, necesități legate de sentimentul relaționării și comunicări de apartenența în medii diferite, necesități legaze de dezvoltare și împlinire. În cazul unei nedorite frustrări, consemnată de o nedorită regresie, se produce o dorința persoanală de satsfacere a propriilor nevoi umane.

Teoria achiziției succeselor, menționează că nivelul de aspirație al unui om determina comportamentul acestuia. Astfel, individul manifestă trei nevoi: de afiliere, de putere și de realizare. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe i adâncită în rolul ierarhiei organizație, competență recunoscută și gnosomia apartenenței acelui grup. Teoria bifactorială, se concentrează pe natură muncii și pe individ, conținând originile satisfacției și cele ale insatisfacției,că stări antagonice. Certe aspecte ale muncii, cum ar fi factori igienici, reprezintă o condiție necesară dar insuficientă a motivării. ele sunt capabile de a împiedică insatisfacția, însă individul este lipsit de dorința de a deveni un performant. Factorii intrinseci, nu generează insatisfacția, însă influențează și recidivează performanță. Factorii legați de insatisfacție se situează în contextul muncii și relația cu mediul în domeniile salariului, al recunoașteri și a condițiilor de muncă. Factorii de motivație constituie o catenă cu relația muncii prin subdomeniile de realizare, nominalizarea muncii, responsabilitate, avansare, politică și condițiile organizației, supervizare și relațile interpersonale. Prin minimalizarea factorilor de insatisfacție, nivelul motivării este eschilibrat, iar prin utilizarea factorilor de satisfacție nivelul motivării în organizație augmentează. Neglijarea implicatiei motivaționale în procesul de antrenare și coordonare conduce la fenomenul de malnutriție psihologică. Malnutriția psihologică esteun cuprins al neglijării sarciniilor și al iresponsabilitatiilor. Managerul trebuie să se asigure că angajații beneficiează de un sistem echilibrat al necesităților satisfăcute și al recompenselor adecvate.

1.3 FORME ALE MOTIVAȚIEI

O prima formă, este motivația pozitivă, urmând că o a două că fie cea negativă. Este produsă de stimulările premiale precum laudă și încurajarea și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, de exemplu angajarea în activitate, cea de-a două formă este produsă de folosirea unor stimuli aversivi precum amenințarea, blamarea, pedepsirea și se asociază cu efecte de evitare, respingere, abținere.

Motivația intrinsecă și motivaaia extrinsca, are în vedere sursă producătoare a motivației. Această sursă generatoare se află în subiect, în nevoile și trebuințele lui personale, atunci este vorba de o motivație directă sau intrinsecă. Specificul acestei motivații constă în satisfacerea ei prin îndeplinirea acțiunii adecvate , de exemplu când cineva citește o carte pentru că îl interesează, învață din nevoia de a-și ține trează trebuință de investigație. Toate acestea au la baza o motivație intrinsecă. Dacă sursă generatoare a motivației se află în afară subiectului, fiindu sugerată sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci este o motivație indirectă sau extrinsecă.

Motivația cognitivă, are originea în activitatea exploratorie, în nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial, formă ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece actioneaz dinlăuntrul proceselor cognitive , dinlăuntrul percepției gândirii, memoriei, imaginației, stimulând activitatea intelectuală din aproape în aproape. Datorită ei se trece de la explorare la reproducere, de aici la înțelegere, apoi la interes științific, pentru că în final să ajungă până la înclinația creativă. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în nevoia de a înțelege, explică, rezolva.

Formele motivației se stabilesc în bună măsură pe baza implicării factorilor emoționali:motivația pozitivă, față de cea negativă este provocată de factori premiali, precum laudă și elogiile care produc trăiri afective pozitive ce sunt în general stenice;motivația intrinsecă, față de cea extrinsecă este provocată de chiar priceperea desfășurării acțiunilor respective; motivația afectivă, este diferită de cea cognitivă care vizează obținerea sau menținerea afecțiunii cuiva.

Funcția de baza a acestor două fenomene psihice puse în discuție este în esență aceeași:de reglare a activității prin conexiune inversă; această înseamnă că o activitate ce se desfășoară ce conduce la atenuarea trebuinței și apritia unei trăiri afective,acestea neputând în continuare derularea activității ulterioare.Reglarea activității umane se realizează printr-o conlucrare între motive și trăiri afective; rezolvarea unor sarcini a căror dificultate este cunoscută de subiect,necesită o stare de optimum motivațional afectiv ce constă în energizarea internă proporțională cu gradul de dificultate al acestuia,optimum motivațional afectiv constă într-o ușoară de supramotivare,sarcina propusă fiind simplă și o ușoară submotivationare pentru sarcina presupusă grea.Se observă că intervin deci și elemente intelectuale și voluntare ale psihicului. Structurile superioare ale motivației umane precum interesele,convingerile,idealurile;concepția despre lume și viață, conțin pe lângă procesele afective superioare sentimente și pasiuni, elemente legate de gândire,imaginație,voință care presupun,implicit,participarea memoriei și al limbajului .Acesta legătură strânsă între toate fenomenele psihice face posibil că, acționând asupra unuia să obții modificări ale altuia sau ale întregului sistem..Soluționarea conflictelor motivaționale inerente datorită existenței la fiecare om a unei 'constelații' de motive, se poate obține prin participarea factorilor raționali,prin analiză și compararea motivelor concurente care permit optarea pentru motivul superior;în care însă intervin preponderent factorii afectivi,este posibil că opțiunea subiectului să vizeze motive de valoare deci cu efecte minore asupra personalității sale. Analiză motivației și afectivității în cadrul relevă o întreagă rețea de forțe ce acționează în plan subiectiv în strânsă legătură cu cel obiectiv,generând astfel individualitatea și unicitatea ființei umane,modul propriu,personal,de a acționa și al fiecăruia dintre noi.

Abordarea motivației începe, cu descrierea fo-rtei existente în individ, care îl determina să acționeze sau să persiste în acțiune. Este cu atât mai interesant când se constată că indivii aflați în situații identice pot avea conduite diametral opuse sau chiar reacții diferite. Astfel, se pot distinge două tipuri de forțe: cele pozitive și cele negative. Forțele pozitive, îl atrag pe individ și îl împing spre o anumită acțiune, manifestată sub formă unei dorințe, nevoii de a face ceva, de a acționa într-un anume fel. Forțe negative, care îl resping, îl îndepărtează pe individ de o anumită acțiune, manifestată sub formă de teamă, aversiune sau repulsie față de un anumit comportament.

Ambele tipuri de forțe au o trăsătură comună ce declanșează, susțin și întrețin comportamentul individului. Cele două forțe, sunt numite motiv. Motivu, apare astfel că orice condiție internă aunei persoane, care induce acțiune sau gândire. Pe lângă conceptul de motiv, apare și cel de culpă, deoarece comportamentul uman este întotdeauna cauzal. Cauza este un element obiectiv, existent în structurile psihice ale individului, înnăscut sau dobândit și stocat sub formă de instincte, trebuințe, obișnuințe, deprinderi, atitudini, convingeri sauu prejudecăți și altele. Toate aceste elemente, în ipostazele lor concrete, pot varia de la o persoană la altă sub raportul conținutului și a modului de satisfacere. Comportamentul uman este direcționat către un cert obiectiv, care constă în satisfacerea trebuinței ce a generat acțiunea. În funcționarea sistemului motivațional intervin elemente exterioare, cum ar fi oportunitățile de satisfacere a trebuintelor într-o circumstanță dată, așteptările și experiență de viață a persoanei; educația, cultură și disponibilitățile sale.

Armata este o organizație în care relația formală predomină asupra relației personale. Reprezintă o instituție biocratica cu structura ierarhică Constituie un mediu social cu un sistem propriu de stratificare și un drup de lupte, întemeiat în vederea obținerii victoriei în război. Regulamentele militare circumscriu comportamentul oamenilor ce fac parte din această structura, ață în sfera relațiilor de serviciu cât și în esteriorul acesteia. Gradele și funcțiile diferite, predomină și par a fi relații ierarhice,. formale clar stabilite prin regulamente. Structura militară are și relații orizontale, între egali în cadrul grupurilor de lupta. regulamentele militare prescriu norme de comportament ce asigura unitatea de acțiune. Pentru că strctura militară să acționeze , că un singur organism, ea are nevoie de coeziune, de unitate morală, lucru ce nu poate fi realizat doar prin pescriptii regulamentare, ci și prin stabilirea unor relații interpersonale, directe, neformalizate, care să creeze grupuri puternice, sudate etic, capabile să lupte în condiții grele ale câmpului de lupta. Relațiile personale, informale nu sunt disfuncționale și nici indeziderabile, cu atât mai mult cu cât nici prescripțiile formalizate nu exclud asemenea relații, ci le stipulează necesitatea.

Rezervistul care optează pentru o carieră de militar mizează pe potențialele sale, nivelul de inteligență, aptitudini, care pot sau nu să releve în viitoarea desfășurare a vieții lui concrete. Comportamentul adecvat sau nu la situația în care ae plasează acești tineri, exprimă trăsăturile de personalitate și sunt apreciate în funcție de exigențele, normele și valorile sociale. La acești tineri rezerviști, preocuparea pentru dobândirea unui nou statut este acută și dramatică. Mulți sunt conștienți de faptul că ocupă statuturi de tranziție, provizorii și fluctuante. Important este că această alegere, orientare și decizie să fie rezultatul unei reflecții conștiente, libere și responsabile asupra alternativelor de acțiune. Tinerii,s-au cobfruntat în viață civilă cu numeroase situații nefavorabile, cum ar fi:

– nereușită integrării la un anumit loc de muncă, care a avut că și efect schimbarea mai multor tipuri de servicii ;

– imposibilitatea promovării pe o nouă funcție, ceea ce duce la un grad de școlarizare inferior, incapacitatea efectuării unor cursuri la locul de muncă, incapacitatea persoanală de a achiziționa performanțe cerute pe o treaptă superioară ;

– dezamăgirea resimțită în urmă unei retribuții salariale incompatibile;

– dorința de promovare și de afirmare a propriei personalități;

– dorința de a-și supera statutul.

Cei mai mulți tineri se confruntă cu o nouă problema pe care nu o tratează cu importantă cuvenită la dorința lor de a-și îndeplini statutul Apare neconcordanță între aspirată spre o carieră miliata și posibilitatea de a-și atinge acest scop. Este de remarcat din punct de vedere psihologic o autoevaluare la anumiți tineri la un nivel mai avansat decât potențialul psihoaptitudinal cu care sunt înzestrați. Un alt aspect, este acela al demonstrării documentelro care deținere al unui comportament neadecvat, deacordand importantă cuvenită nici ordinelor primite, nici vieții militare, având în toată perioada militară probleme legate de disciplină, de regulamente interioare și de subordonare și relaționare.. Neacomodarea la un anumit loc de muncă, constă în viață de gradat profesionist în a-i oferi stabilitatea în căutarea căreia este. retribuirea eadecvata, reprezintă modul de percepere față de activitatea depusă și lipsa de considerație față de activitate. În acest cadru, pot fi întâlnite două tipuri de comportamente, unul al celui care cedează și renunță la locul de muncă întrucât nu întrevede nici o posibilitate în a-și îmbunătății retribuția și unul al celui inventiv, optimidt, activ, care în limita posibilitățiilor este dispus să facă ore suplimentare, este dispus să facă un curs de pregătire pentru a avansa profesional.

Motivația pentru statutul profesional de gradat profesionist, este o sursă de activitate și de direcție. Motivarea este factorul principal care susține comportamentul și activiatile unui tânăr în vederea dobândiri unor noi statuturi, calitativ superioare celor existente. Procesul de edificare a personalității, se exprimă cel mai clar în aspirația tânărului de a-și depăși statutul profesional. Deciziile de alegere a unei cariere militare sunt determinate de nivelul de maturizare psihosocială și de nivelul de informare, de cunoaștere asupra alternativelor la care se raportează. Hotaririile acestora se prezintă că o conjuncție între utilitatea scopului fixat și posibilitatea să de realizare. Aspirația se obiectivează în decizie, dacă tânărul rezervist are conștiința potentialitatiilor și posibilitățiilor sale, dacă are conștiința că le poate valorifica și valoriza, dacă investește inteligență, pasiune și voință. Motivația și satisfacția în muncă trebuie înțelese precum componente ale întregii strucuri motivatinale și ale stării globale de satisfacție a personalității. Muncă, constituie mijlocul de satisfacere a nevoilor proprii și altruiste. Activitatea, în nsamblu oferă prsoanei angajate posibiltatea de expunere a abilitatiilor ascunse. Trăsături de personalitate ce converg pentru funcția pe care o deține, sunt evidențiate. Sentimentul de apartenența la un grup devine mai accentuat și dezvota capacitatea de comunicare și nterrelationare. Gradul de satisfacție personală are implicații pozitive și în viață extraprofesională.

Tinerii rezerviști care pledează pentru gradatia profesională, susțin că sunt pasionați de activitatea lor profesională. Aspectele aflate la baza motvatiei lor, sunt justificate prin eforturile lor de obținere a posturilor. Moralul, în complexitatea să, se prezintă că un factor important care favorizează obținerea victoriei în lupta armata. Din punct de vedere literar, eticul este un mijlocitor indispensabil dintre potențialul și capacitatea combativă a unui luptător, unități sau armate, intrusul de care depinde transformarea posibilitățiilor oferite de înzestrarea cu armament și tehnică de lupta, echipament și putere de lupta reală. Moralul, este o condiție mentală și emoțională a unui individ sau a unui grup legată de funcțiile și sarciniile imediate, un sentiment de cauza comună cu o colectivitate. Din punct de vedere al eficacității, etică este voință de a atinge obiectivul fixat. Această, apare că un ansamblu de atitudini favorabile executării unei sarcini. Etică este considerată că satisfacție a individului sau a colectivității implicată într-o situație sau acțiune.

Starea etică este reflectată de nivelul de activare atins de factorul uman în domeniul militar. Această este influențată de încrederea militariilor în comandanții lor și de grijă pe care aceștia o manifestă față de subordonați, de satisfacția pe care o au luptătorii față de rezultatele obținute pe câmpul de lupta, față de condițiile de viață oferite. Relatând cele menționate, se poate spune că eticul reprezintă actul voineti de a atinge un obiectiv fixat.

Moralul este o stare complexă trăită de către individ sau grup, cu multiple determinări psihologice, psihosociale și sociale, ce influențează direct și concret comportamentul militariilor, atât pe timp de pace cât și pe timp de război. Moralul la nivel individual se concretizează în modul în care un individ percepe lumea. Acest nivel este indeendent de valorile, aspirațiile și speranțele vartei juvenile. Mediul militar, încearcă de multe ori că orienteze aceste valori, uneori cu succes, alteori nu. Orientarea sau reorientarea lor pate duce la o stare etică pozitivă, concretizat pe o scară gradată. Moralul la nivel de grup, se concretizează în eticul subunității, precum o rezultanta a moralului fiecărui militar din compunerea acesteia. Dacă inidivdul este o mărime scalară vectorială, atunci însumarea acstor cu un caracter aritmetic, duce implicit la un caracter aritmetic, deși moralul individual duce implicit la un moral mai bun la nivelul subunității militare. De altfel, moralul reprezintă un mod intrinesc și o atitudine. În această configurație, moralul evoleaza și se menține că și o atitudine față de un anumit gen de activitate analizat multidimensional.

Cercetarea persoanei și a problematicii sale în activitate rele în activitate revela faptul că insituția nu se reduce la un sistem tehnic sau tehnocratic ci există în esență prin manifestarea socio-umană. Analizele complexe pe componentele tehnice, operaționale și ale ambientului activităților sunt potențate în ansamblul indivizi umani-mediu activitate iar variabilă motivațională este centrică. Studiile psihologice aduc precizarea că motivația determina decozoa de alegere a profesiunii, orientarea către o anumită activitate în profesiune și alegerea strategiilor în vederea rezolvării sarciniilor. În vederea stabilității și potentarii performanței personalului, există o dimensiune motivațională în decizii care inițiază procese de dezaptare, generate de un complex de factori psihologici. Reacțiile de respingere a subiectului, dorințele, aspirațiile dar și nevoiile potențează performanță personalului. Factorii enumerați trebuie comparați într-un sistem gnosonomic care să permită identificarea cauzelor interne și externe ale reușitelor și ale eșecurilor. Studiul motivației gradatiilor profesioniști implică diagnosticarea cauzală a comportamentului în activitate, permite predicții cu privire la derularea viitoare a comportamentelor în muncă și pe plan social.

Conceptul de motivație și gândire a tinerilor militari, îi determina pe subiecți să înainteze și să acționeze într-un anume fel. Motivația, reprezintă o formă specifică de reflectare a condițiilor în care individul s-au format și a raporturilor create între organism și mediu și este rezultatul acumulărilor și acomodărilor funcțional-adaptive ale individului. Motivația este cauza care tinde să determine o persoană la declanșarea unor fapte exprimate de termenii "dorința", "nevoie", "aspirație", factori de ordin subiectiv, care din interior îl provoacă pe om la o anumită conduită și iib eliberează energia psihivca necesară realizării acelor comportamente. în toate activitățile umane se pot cuantifica nivele ale reușitei și ale nereușitei. Presiunea este cu ață mai mare cu cât din ce în ce mai mulți oameni conștientizează direcția proceselor și depun eforturi de schimbare a activităților și alte mutații comportamentale de adaptare ce comportă modificările generale sau particulare ale organismului și comportamentului.

Eficientă funcționarii unei organizații este determinată de o multitudine de factori dintre care motivația reprezintă o dimensiune ce nu poate fi ignorată. Ne-am propus n studiul de față investigarea unor aspecte ale motivației economice, psohosociale și profesionale la diferite categorii profesionale din sistemul militar. Am alcătuit special o scala de evaluare a celor trei categorii de motivații și am reușit să stabilim c teva dominante pentru fiecare formă a motivației. Formele motivației funcționează diferit de la o categorie profesională la altă, oferind informații despre intensitatea și valoarea muncii pentru fiecare categorie profesională.

Motivația reprezintă acel resort intern, subiectiv care conferă selectivitate psihicului și activism, declanșând un anumit gen de comportament. Datorită motivației în muncă și în alte domenii, omul nu acționează întâmplător. Uneori într-o stare mai confuză, alteori că un sistem bine determinat și conștient, motivația este prezența pe tot parcursul activității profesionale până la realizarea scopului concret al acesteia. Departe de a fi un proces strict de natură psihologică și individuală, motivația are și o dimensiune socială, exprimată în capacitățile unei societăți, a unei organizații sau a unui grup social de a determina mobilurile specifice conduitei umane. De asemenea, motivația are o dimensiune axiologică desemnată de necesitatea de a face din valorile promovate resorturi interne de declanșare și orientare a activității profesionale a unor grupuri sau indivizi. Motivația explică de ce ființă umană acționează într-un anumit fel de ce își fixează anumite obiective-cadru către care se îndreaptă.

În cadrul activității profesionale, omul selectează un anumit grup de motive pe care le ierarhizează ntr-un sistem determinat de motivații. Cu cât există o mai mare concordanță între acestea și mecanismele generale de funcționare ale organizației unde își desfășoară activitatea, cu atât organizația este capabilă să genereze indivizilor satisfacții și motivații superioare că nivel existențial. Constelația motivelor pentru care omul, se angajează n procesul muncii se poate schimbă pe parcurs, n funcție de starea subiectivă personală și de natură solicitărilor exterioare. Natură motivației, intensitatea acesteia reprezintă nu numai o sursă de satisfacție și trăiri afective, ea este și unul dintre factorii eficienței generale a muncii din organizație.

Fenomenele motivaționale nu pot fi observate direct, ceea ce face că identificarea și clasificarea lor să fie deosebit de dificilă. Dacă procedăm observațional, putem deduce prezența unui motiv din comportamentul divers al individului, însă se întâmplă că aceleași comportamente să aibă diverse motive, la fel cum motive similare pot să genereze comportamente diferite. Multitudinea, mobilitatea, înlănțuirea riguroasă sau doar aparență a motivelor între ele, trecerea de la un nivel la altul sau dintr-o formă în altă complică și mai mult observarea și măsurarea lor. Un alt impediment metodologic derivă din multitudinea teoriilor și modelelor explicative ce oferă repere diverse de abordare care, de multe ori, se situează pe poziții opuse. Din acest motiv, ne-am propus un studiul de față să abordăm nu o teorie sau o poziție metodologică anume în considerarea motivației ci, să ne axam pe analiză dominanatelor motivaționale după evaluarea ei cu un instrument special elaborat pentru personalul din organizațiile militare.

Motivația trebuie pusă în slujba obținerii unor rezultate tot mai bune în activitatea profesională, în rezolvarea misiunilor și sarcinilor, în obținerea unei performanțe. Performanță reprezintă un nivel superior de îndeplinire a scopului. Problema relației dintre motivație și performanță are o importantă practică.

Eficientă activității depinde de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al sarcinii eu care se confruntă individul, precum și cu restricțiile ce rezultă din context.

Dacă între mărimea intensității motivației și gradul de dificultate al sarcinii există o corespondență și o adecvare, eficientă activității va fi asigurată.

Putem vorbi în acest caz de optimum motivațional, adică găsirea unei intensități optime a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin scontate va fi realizat atunci când dificultatea sarcinii este percepută corect de către polițist.

În stabilirea intensității intră mai mulți factori:

– profesionalismul individului;

– interesele sale;

– maturitatea de a discerne;

– interesele reale pe care le promovează.

Șefii, comandanții au obligația de a pregăti, în prealabil subordonații pentru executarea fiecărei misiuni, să se asigure că fiecare din echipa știe ce are de făcut. Constituirea echipelor trebuie făcută în așa fel încât să existe o completare a calității membrilor și a posibilităților acestora. Un individ care își propune să realizeze lucruri irealizabile nu face altceva decât să se amăgească și să trăiască într-o continuă iluzie. Șefii nu pot corectă nelimitat aceste stări pentru că multe dintre ele se petrec în intimitatea individului. Doar el este acela care poate prin autocontrol să metina un echilibru între realitate și dorința.

Afectivitatea și motivaia sunt pârghii importante în procesul autoreglării individului, o forță motrice a întregii sale dezvoltări psihice. Selectarea, asimilarea și sedimentarea influențelor mediului va depinde de structurile motivaționale ale persoanei.

Nu există motive rele sau bune, există motive eficiente și motive ineficiente. Ele sunt îmbrăcate de afectivitatea care le da o forță deosebită.

Situații întâlnite în practică:

– deși o persoană poate să fie foarte motivată, dar posedă aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, neînțelegerea sarcinii sau șansă, pot diminua performanță;

– o persoană cu o motivație aproape de limita, poate să înțeleagă sarcina atât de bine încât să apară o mică compensație, oricât de mic va fi efortul depus, acesta va fi cheltuit foarte eficient în ceea ce privește îndeplinirea scopului;

– o persoană cu o motivaie redusă poate să obțină o performanță satisfăcătoare datorită norocului sau unui factor favorizant care îmbunătățește performanță;

– motivația înalta nu va conduce Ia performanță dacă subordonaților le lipsesc aptitudinile și îndemânarea de baza, nu-și înțeleg posturile, funcția sau nu pot depăși obstacolele intlnite;

-în activitate nu m-am simțit deloc motivat atunci când am primit îndemnuri abstracte. Sau am fost amenințat, sau când au apărut conflicte dintre așteptările mele că urmare a rezultatelor obrinute și percepția, cu aprecierea diferit a acestora de către cel în drept;

– am fost motivat atunci când mi-a fost stârnită curiozitatea și interesul pentru cunoaștere, când mi-au fost valorificate în sprijinul pregătirii, înclinațiile, când s-a ținut cont de cerințele echilibrului afectiv motivațional;

– că urmare a complexității situației operative, în practică poate există un conflict al motivelor a cărui rezolvare presupune cultivarea ci stimularea voinței prin intermediul căreia se produce legătură între conștiința individuală și cea colectivă. Voință cultivată prin educație favorizează rezolvarea situațiilor conflictuale, permite opțiunea între mai multe variante de acțiune, de forță psihicului;

– tratarea fiecărui subordonat în funcție de ceea ce posedă sau îi lipsește face ea muncă șefului să fie mult mai complexă;

– comandantul poate în activitatea practică să uzeze de ,,delegarea autorității“ prin pregătirea unui grup de 3-4 ofițeri din rândul subordonaților care la rândul lor, pot fi învățați să aplice la câțiva din subordonații Ior.

În funcție de motivație, cadrele Poliției Române pot fi împărțite în 3 categorii:

1.cele ce au apelat pentru această meserie și acționează din motive indirecte și exterioare poziția ocupată în ierarhia socială, eșecul la examenul de admitere la alte instituții civile de invatamnt superior;

2.pensionarea la vârste mai mici decât alte categorii socio-profesionale etc., ceea ce explică a preocupare mai scăzută pentru pregătirea și implicarea Ia nivelul minim în îndeplinirea sarcinilor și misiunilor, pe prim plan fiind situată satisfacerea intereselor personale;

3. cele cu interes față de specificul sarcinilor și misiunilor care realizează conștientizarea rolului și locului acestei instituții în cadrul societății, analizează muncă lor și pe a altora cu ochi critic, sunt dispuși să meargă într-utotul pe cai bătătorite, operează deschideri, croiesc ,,poteci”, vin în întâmpinarea noului făcând demersuri pentru a-l intmpina, a-l sprijini;

4. cele cu înclinație pentru profesie, care datorită spiritului de responsabilitate, aptitudinilor și înclinațiilor lor promoveaz personal și sprijină perfecrionarea formelor și metodelor specifice de muncă, nu se postează pe poziția doar de a lucra, doar atât cât este nevoie pentru a se menține Ia un nivel acceptabil, ci înțeleg să facă tot ceea ce depinde de ei pentru a se situa în fiecare moment dacă nu la limita maximă, undeva aproape de această în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor și misiunilor uncredintate.

Militarii văd în postul pe care-l ocupă o carieră care le place, îi atrage prin ceea ce reprezintă în sine; în același timp, ea cuprinde posibilitățile unui câștig bănesc bun, consistent prin comparație cu viață civilă, care devine cu adevărat tentatnt prin executarea misiuniilor peste granițele țării. Din păcate motivatiille se limitează strictla cele menționate, întrucât lipsa unui statut efectiv cu un ghid al carierei îi determina pe tineri prin însăși această situație, să centreze interesele și motivele pentru integrarea în armata doar pentru aproximativ un deceniu și jumătate după care nu mai pot avea nici un contact cu instituția militară dacă nu acced într-o structura a cadrelor permanente. Motivațiile de ordinul I sunt siguranță postului, prestigiul și frumusețea carierei și câștigul bănesc; pentru ordinul ÎI, se situează la egalitate carieră și banii. Pentru a adâncii cunoașterea raportului dintre trebuințele gradatilor și ceea ce consideră aceștia că le oferă mediul militar prin încadrare în armata, piramidă trebuintelor a fost transformată într-un tabel-chestionar în vederea autoevaluării nivelului de combustie a raportului aspirație-excepție pentru ocuparea postului de gradat profesionist față de posibile misiuni în afară granițelor țării.

Analiză datelor obținute prin aplicarea la Centrul Militar Județean Bistrița-Năsăud și la Centrul Militar Zonal Cluj pe câte 30 de subiecți relevă o asemănare în ceea ce privește acoperirea trebuintelor de către statutul de militar profesionist și de diferențele specifice datorate experienței militariilor bistrițeni, care atestă mai bună împlinire a dezideratelorde tip material prin emigrarea țării provocate de diferite misiuni. Lipsa experienței notate din aspectul și creativitatea lor se bifurcă su avantajele și vicistiunile asumate în misiuni de menținere a păcii, care îi determina pe aceștia să considere suficiente două misiuni pentru atingerea cotei de câștig necesare patru deplasări în misiuni pentru un raport otimp între eforturi și riscuri și satisfacerea necesitatiilor personale și familiiale. A fost scos la iveală pe toată durata acestei misiuni aspectul duratei contractului.

Formarea și integrarea militariilor profesioniști este condiționată de sublimatele biologicului, fiziologicului și instinctualului în concepția despre sine și viață a subiecților în elementele acestora cognitive, afective și volitionale ce indică direcția și sensul unor acțiuni viitoare către scop, și ceea ce se urmărește în studiu. Principalii factori motivationali care determina conduită interioară sunt: trebuințele, motivele, convingerile, interesele, aspirațiile și idealurile. Trebuințele sunt componente ale motivației ce se referă la nevoile absolut indispensabile menținerii și dezvoltării vieții și care determina omul să actiolneze pentru a și le satisface. Ele sunt legate de toate laturile vieții omului și de ceea ce privește existența să că organism viu și că ființă conștientă și socială. Există următoarele tipuri de trebuințe, clasificate astfel:

a) organice sau naturale

b)materiale specific umane

c)culturale sau spirituale

Trebuință apare totdeauna că o stare de necesitate. Activată, această creează o stare de tensiune și încordare, mărește gradul de activitate a organismului și au în genere un caracter ciclic. Cunoașterea omului impune o descifrare a sistemului individual de trebuințe. este foarte important că liderul, comandantul, să cunoască trebuințele oamenilor săi, să țină cont de stările lor de echilibru și de tensiune, care apar în urmă unor privațiuni sau suprasolicitări și să acționeze în consecință. Trebuință poate fi percepută precum o necesitate sau o cerință intensă care declanșează orice tip de comportament și îl orientează către obiectul apt de satisfacere. În instituția militară, pentru fiecare structura este o comandă unică care vizează pe creșterea rezultatelor fiecărei structuri prin integrarea rapidă în posturi, funcții sau responsabilității. Cunoașterea intimă descriptiv reprezintă o statistică a mecanismelor de interacțiune ale aspectelor dinamice ale personalității, a modului de influențare de la atitudini către aptitudini și acțiuni, care ar putea facilita asistență longitudinală și repartizarea. Augmentarea eficienței muncii psihologice concretizează prin construirea unui set de măsuri la nivelul instituțiilor militare care să compenseze aspirațiile persoanelor, începând cu sortarea și repartizarea pentru că într-o următoare etapă să promoveze și alte tipuri de modalități interne.

Motivația, cu formele și structuriile sale, poate abate persoană de la stradă succesului când interacțiunea factorilor de personalitate este indusă de structuri și motivații dezechilibrate. Studierea personalitatiilor în situația reală constituie un optim stimulator și modelarea satistico-psihologică poate avea putere de predicție majorată. Omul, impulsionat de interese poate înlătura obstacole adâncite și poate atinge pragul performanței. În momentul în care interesele devin stabile și persstente se transformă în trăsături de personalitate. în detrimentul studierii sau pregătirii, interesul se manifestă printr-o reală sete de xcunoastere, de a ști și de a putea face totul în legătură cu respectivă activitate. Un comandant cu experiență știe că dacă elementele, modulele și condițiile pregătirii sunt interesante pentru subordonat, acesta va execută sarcinile din plăcere, atenția acestuia va fi vigilența, gândirea productivasi apare lipsa necesități de îndemnuri și constrângeri. O iminentă lacună a intereselo, îi împiedică reușită în toate domeniile de activitate. Contrare interesului sunt nonangajarea, refularea, indiferență și aversiunea. Interesele profesionale dobândesc un caracter de consistentă și stabilitate la o vârstă destul de fragedă. Activitățile care necesită ndrazneala, aptitudini, rezistență fizică sau psihică la efort sunt cele mai susceptibile în detrimentul dinamicitatii intereselor. Interesele stabile se transformă în motive de activități, iar acestea sunt numite "convingeri".

Convingerile sunt stări psihice de încredere absolută în adevărul unei idei sau necesitatea unei acțiuni. Prin convingere se realizează o adeziune totală a individului la o anumită idee sau unui anumit sistem de idei, pentru a căror apărare și promovare individul se angajează deschis în acțiune cu toată energia ființei sale, împletind armonic și unitar informații cognitive cu trăiri afective puternice, însoțite de atitudini volitive ale individului în raport cu realitățile însușite. Convingerile determina trăiri, atitudini, comportări care-l călăuzesc pe om în viață , fortifică încrederea în sine, oferă trăirea etică de a înfruntă toate obstacolele. Acestea se manifestă prin pregnantă în împrejurări deficitare, critice și de conflict valoric. Dacă acestea sunt extrem de puternice, convingerilpe pot acționa și împotriva instinctului de conservare. În acest mod se explică și actele de eroism și de jertfă. Luând în considerare toate aceste microvariabile care alcătuiesc latura motivațională a comportamentelor profesionale, factorul uman poate fi îndemnat să devină principala sursă a creșterii performanțelor în instruirea și acțiunea militară.

În concluzie, indivizii motivați profesional s-au dezvoltat în medii motivate profesional, în timp ce în grupurile omogene cultural și profesional motivarea indusă de grup tinde să anihileze demotivarea produsă de mediul extern. procesele macrosociale influențează indivizii și grupurile în sensul deteriorării motivației pentru profesie în favoarea împuternicirii motivației pentru securitate socială. motivația profesională este verificatas de informațiile acumulate despre domeniul sau planificarea unui program de informare despre domeniu. Nivelul docimologic achizionat în domeniu este garanția stabilității în domeniu prin motivații gnosologice. Prin urmare, motivația reprezinyta calea accesului indiviziilot proveniți din medii diferite care rezonează structural calea de personalizare a mediului în care se desfășoară ori de câte ori aceștia se integrează în viitor. Motivația gradatilor poate fi inițiată de la un suport legal în vederea legii și directivelor de aplicare pentru statuttul lor profesional.

Procesele gnosonomice , senzoriale și intelectuale, realizează construirea fictivă a obiectului cu care interacționează subiectul și prin acest intermediu, participa la procesele informaționale și a celor de operationalizare, la creearea mentală și practică proiectelor intervenției active umane a mediului înconjurător. Procesele afective dimensionează viață practică și relația cu mediul și demonstrează că realitatea către om traversează rațiunea acestuisa și coroborează trebuințele întregului organism și determinantele psihosociale și biologice. procesele afective sunt coordonatoarele dimensiunii temporale între informația de care dispune într-un anumit moment și informația necesară pentru îndeplinirea trebuintelr.

Procesele voluntare, oferă certitudinea organizării activitatiilor de satisfacere a trebuintelro în medii ostile și în împrejurările inadecvate scopurilor, rezistente la interesele indiviziilor datorită stimuliilor și situațiilor adverse scopurilor.

Psihologia menționează că orice om are nevoie de cel puțin două activități complementare: una preponderent psihică și altă preponderent fizică, pentru ași menține echilibrul de personalitate.

Motivul este acel fenomen psihic care are rol esențial în declanșarea, orientarea și notificarea conduitei, iar motivația este alcătuită din ansamblul motivelor. Motivația poate fi intrinesca, axată pe curiozitate și plăcere sau extrinesca în vederea îndeplinirii unui anumit scop.

Tipurile individuale ale motivației, au fost clasificate, de către Spranger, astfel:

– tipul teoretic, preocupat de adevăr, cunoaștere și știință;

– tipul economic, orientat pe partea bănească și a avuției;

– tipul estetic preocuopat de soarta celor mulți, de opere caritabile;

– tipul religios orientat către absolut.

H.Thomae, a elaborat o altă clasificare, pe diverse tematici psihologice:

– tematică reglativa care cuprinde domeniul trebuintelor nutriționale;

– tematică integrării sociale, ce include necesitatea de integrare și relaționare;

– tendința de elevare socială, caracterizată prin ambiție;

– activitatea existenței, care cuprinde necesitatea de varietate și fugă de monotonie;

– tematică creativității sau a realizării de sine;

– tematică normativă, bazată pe tendința supunerii la normele și regulile sociale.

Complexitatea motivației umane constituie o deo-sebire majoră față de animalele superioare. Un alt aspect diferențiator îl constituie distanțarea de motivația biologică; unde se găsesc paralelisme și interese de ordin etic, estetic și intelectual care pot ocupă un loc însemnat în preocupariile omului. Factorul cognitiv deține o pondere mult mai mare; prin aprecierea situațiilor, prevederea, planificarea joacă un rol important. Societatea are o influență majoră, datorită opiniilor, atitudiniilor celor din jur dar și a familiei, colegiilor, conducatoriilor care modelează dorințele și aspirațiile.

Motivația apetitului, și al accentuării legate de satisfacerea dorințelor intime, constituie o baza nativă, spre deo-sebire de această motivația de realizare este mai neclar peredeterminata. Motivația de realizare este caracterizată de obiciei că fiind dorința de a obține un succes, o performanță, într-o acțiune apreciată social. Această formă a motivației se manifestă în momentul în care individul știe că acțiunile sale vor fi apreciate cu ajutorul unui standard de realizare, iar rezultatul acțiunii sale va fi supus unei aprecieri. Tendința de a obține succesul depinde de atractivitatea performanței. Atractivitatea este în funcție de eventuală recompensă, dar side probabiitatea reușitei. probabilitatea redusă de împlinire o face mai interesantă decât în cazul în care ar putea-o înfăptui oricine, că probabilitate mare de îndeplinire. Dorința de succes este contractată de teamă eșecului. Blocajul în calea reușitei poate fi cauzat de teamă sau de dorită prea profundă al unei iminente reușite. Nivelul de aspirație al motivației, se referă la așteptările, scopurile sau pretențiile unei persoane în vederea realizariilor viitoare. Succesele augmentează nivelul așteptărilor, iar insuccesele le diminuează. Aspirațiile sunt de timp material și cultural în cadrul cărora copilul se dezvoltă, dar și condițiile pedagogice pot contribui la dorința realizării de sine cu ajutorul ambiției. Relevanță este sprijinirea autocunoasterii. Cei care ajung să se superstimeze, se condamnă la eșecuri pentru toată viață iar subestimarea stagnează progresele. Aspirațiile, motivația de realizare și ambiția contribuie la sporirea eficienței muncii, a studierii și la soluționarea diverselor probleme. Legea lui Ierkes Dotson, enunță postulatul augmentării proformantei în mod direcți proporțional cu intensitatea motivației până într-un anumit punct, după care urmează o stagnare și un declin. Acentuarea motivației duce la apariția emoțiilor care introduc o neașteptată dezorganizare ce împiedică progresul, impulsionând regresul. Un rol important îl au și particularitățiile psihice individuale, precum emotivitatea, echilibru și stăpânirea sinelui. Interesele sunt mobilizări selective ale psihicului în vederea satisfacerii unor anumite dorințe. Atitudiniile sunt dispoziții subiective ale persoanei de a reacționa pozitiv sau negativ față de o anumită situație sau de o simplă afirmație. Acestea sunt un reflex imediat al motivuli și au la baza structuri motivaționale mai complexe, numite stări afective.

Predolescenta, este apicul demarării personalității și incipitul formării personalității. este o perioada de impetuoase și profunde modificări bisomatice și psihologice. În preadolescentă predomină dezvoltarea bisomatica care își pune amprenta în modul de raportare a individului în societate. În preadolescentă, relevante și evidențiate sunt transformările biologice care conduc la stupoarea individului, iar în adolescență predomină transformările psihice. Adolescență se caracterizează printr-o intensă dezvoltare a demersurilor cognitive, afective, volitionale și dezvoltarea personalității. Această reprezintă emigrarea din societatea tutelară și imigrarea complexă în mediul independenței. Încurajarea părerii proprii și a certitudiniii în luarea unei anumite decizii sunt aspecte importante în formarea personalității viitorului adult. Această nouă etapă, include factori climatici psihosociali, cum ar fi:

– satisfacerea nevoilor umane;

-motivația școlară;

-satisfacția școlară;

– atitudinea școlară;

– relațiile interpersonale;

– circuitul informațional;

– cooperarea;

participarea la diferite decizii.

Toți acești factori influențează adaptarea individului la viață cazarmă, formarea acestuia precum și motivația în vederea unei carieri militare.

– În anul 1994 din 96 de elevi care au susținut testul psihologic, 89 au avut o motivație foarte bună pentru liceu și 7 elevi au avut o motivație slabă;

– În anul 1995 dn 126 de elevi admiși, au avut o motivație foarte bună doar 117 dintre ei iar ceilalți 10 o motivație foarte slabă pentru liceu;

– În anul 1996 din 127 de elevi doar 117 au avut o motivație foarte bună și 10 elevi o motivație foarte slabă pentru liceu;

– În anul 1997 din 106 de elevi au fost foarte bine motivați și doar 1 elev a fost demotivat;

– În anul 1998 din 100 de elevi doar 85 au fost motivați pentru liceu și 5 dintre ei au avut o motivație diminuată pentru liceu;

– În anul 1999 din 100 de elevi doar 89 au avut o motivație bună și 11 elevi o motivația slabă pentru liceu;

– În anul 2000 din 100 de elevi au fost motivați doar 87 de elevi pentru liceul militar iar ceilalți 13 elevi au avut o motivație scăzută;

– În anul 2001 din 103 de elevi au avut o motivație bună doar 97 dintre aceștia iar ceilalți 6 au avut o motivație scăzută,

– În anul 2002 din 101 de elevi, doar 96 de eleti au fost motivați , iar ceilalți 5 au fost demotivați;

– În anul 2005 din 100 de elevi, 95 dintre ei au fost motvati și ceilalți 5 au fost demotivați.

Aceste date aufost obținute în urmă aplicării unui chestionare predicativ la sfârșitul clasei a IX-a și începutul clasei a X-a. În urmă apliacarii acestui chestionar în anul 1999 la clasa a XII-a au fost afișate următoarele rezultate:

– 32de elevi demotivați pentru carierea militară și 27 dintre ei nu au mai frecventat liceul militar.

CAPITOLUL 2. ORGANIZAȚIA MILITARĂ

În organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât și între acestea și componentele societății civile. Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia. Științele și procedeele comunicării au o evoluție impetuoasă în armata și în întreagă societate. Într-o lume dominată de interese divergente, când dialogul, interviul, comunicatul sau conferință de presă, dreptul la replică, articolul, știrea, imaginea etc. întind tot felul de capcane, trebuie stăpânită foarte bine 'artă comunicării' pentru a le putea descifra sensul și contracara. Din studiile făcute personalul de conducere utilizează în organizația militară circa 60-80% din timpul de muncă pentru diverse forme ale comunicării; de aceea în instituțiile de învățământ militar din toată lumea comunicarea constituie o disciplină independența, având și o teorie proprie: teoria generală a comunicării.

mportanta comunicării organizaționale derivă din faptul că organizația militară, că sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare. Instituția armatei nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria și practică managerială evidențiază două tipuri ideale de de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la condiții relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi. În cazul tipului mecanicist, problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcina bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competență generală și coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbală și interacțiunea între superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea față de organizație și pe ascultarea superiorilor.

În cazul tipului organic, problemele noi, neputând fi descompuse și nici distribuite spre rezolvare specialiștilor, impun o continuă ajustare și nedefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoștințelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Informațiile și recomandările înlocuiesc sarcinile și ordinele primite. În acest tip de organizați nu se întâlnesc organigrame.

Fie și succintă caracterizarea celor două tipuri de structuri organizaționale oferă suficiente argumente pentru a inclde structura organizației militare în primul tip prezentat. Că organizație mecanicistă, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu.

Această evoluție a mediului are repercursiuni imediate și directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.

Legătură organizația militară-societatea civilă implică cu siguranță comunicarea.

În al doilea rând trebuie evidențiate modalitățile prin care organizația militară, că organizație mecanicistă, va reuși să facă față noilor probleme ale schimbării, inovației și incertitudinii, în condițiile sprijinirii în continuare pe o structura birocratică formală.

În mod concret, organizația militară poate opta pentru una din următoarele reacții, care să-i permită eficientizarea demersului comunicațional cu societatea:·

– să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale și un sistem, nerecunoscut formal, de relații între comandatul organizației militare și alte câteva persoane aflate în diferite poziții ale structurii manageriale ale societății;

– să facă față problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creând o nouă funcție sau un nou compartiment;

– să folosească sistemul superpersonal sau de comitet, că și metodă tradițională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii.

În plan practic, adoptarea acestei modalități presupune includerea în structura organizatorică a organizației militare – la nivel strategic și tactic, Statele Majore ale categoriilor de forțe armate, corpuri de armata, brigăzi și instituții de învățământ militare a unor funcții sau compartimente ale mediului extern.

Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne 'înghețat' în forme depășite și ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de influență negativă a factorilor că: persistența unei structuri organizaționale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natură devotamentului membrilor organizației față de carierele lor, față de subunitățile lor specializate, devotament adesea mai puternic decât obligațiile față de organizația militară că și întreg.

În cea de-a două ipostază, importantă comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are că fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare că o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiție evidențiază că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală.

Procesul de comunicare în organizația militară are aceleași componente că procesul de comunicare din orice organizație. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice domeniului militar.

Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere și între comandanți și subordonații lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia; în acest caz subalternul are acces la experiență, care îi da posibilitatea să înțeleagă ce are de făcut cu privire la priorități, opțiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă și cerințele situației. Este posibil că el să aibă altă viziune decât șeful sau, însă va dobândi înțelegerea faptului că această situație nu este creația superiorului sau, ci a realității mediului militar. Se întâlnește în special în rețeaua de comunicare în stea.

Comunicarea orizontală are loc între comandanți și executanții aflați pe același nivel ierarhic. Este specifică rețelei de tip cerc, care asigura interdependență de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv plăcut

Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite și operează cu diferite activități, cum ar fi biroul pregătirii pentru lupta cu biroul logistic . Este specifică rețelei de comunicare în 'y'.

În activitatea practică a organizațiilor militare rețelele prezentate mai sus nu se întâlnesc că atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicare complexe, făcute în următoarele scopuri:

· evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care membrii acestora comunica între ei;

· evidențierea modului de organizare și funcționare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației militare;

· stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natură activității desfășurate în organizația militară:

· pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic, operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc;

· pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare acțiuni energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în 'y'.

Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militară și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acțiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efectiv schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, această fiind formal-informală.

Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statute și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare militar deține condiția dublă de emițător și receptor. Când toate canalele dintr-o organizație sunt reciproce, se poate vorbi de prezența unei rețele simetrice sau omogene. Apar totuși diferențe între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai ușoară, informații mai semnificative sau mai puțin semnificative etc. Apar astfel și alte tipuri de rețele cum ar fi: rețea circulară, rețea diagonală și rețeaua centralizată.

În rețeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Rețeaua diagonală adaugă la cea circulară o legătură diagonală, astfel că unii militari rămân cu rol de releu iar ceilalți își dispută rolul centralizatorului. În rețeaua centralizată toți militarii comunica informații unuia singur, care le controlează, ia decizia și o comunica celorlalți. O asemenea rețea de comunicare este întâlnită cu precădere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezența celorlalte tipuri mai ales în plan informal , unde poate există o rețea dublu sau triplu centralizată. În microgrupurile formate din trei militari, rețelele omogenă, diagonală și circulară se confundă.

Structurile funcționale de tip comunicațional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente și amplitudini. Sunt necesare studii speciale care să stabilească structura optimă de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare și în diferite situații ale câmpului de lupta. Apar probleme legate de viteză și păstrarea integrității mesajului transmis, securizarea informațiilor, tipurile și proporțiile intervențiilor (ordin, informare, utilizarea informațiilor, întrebare, răspuns, apreciere), dinamică desfășurării comunicațiilor etc.

Având în vedere numeroasele specificități ale procesului de comunicare interpersonală și de grup din organizația militară ne vom opri pentru o prezentare succintă.

Comunicarea interpesonala reprezintă un proces care se desfășoară între două persoane, prezentând următoarele etape distincte: stimulul, atenția, filtrarea și completarea interacțiunii. Pentru organizația militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune existența feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu întotdeauna dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprimă sau nu înțelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componentă vitală a efortului nostru comunicațional. Feed-back-ul reprezintă informația care semnalizează dacă ne-am făcut înțeleși. El ne informează ce a recepționat, interpretat și înțeles cealaltă persoană din mesajul nostru și cât de eficienți am fost în rolul de emițători/codificatori.

Din nefericire, multor conducători militari le este frică de feed-back, iar alții cred că nu au nevoie de el. Or atunci când nu se acordă nici o atenție feed-back-ului, nu este generată nici o reacție și, în consecință, nu se impune nici o îmbunătățire în comportamentul emițătorului sau în calitatea relațiilor dintre el și receptor.

Un subordonat supus unui climat de muncă generator de anxietate își va dezvoltă un comportament defensiv, spre deosebire de persoană care, având la îndemână resursele necesare și sprijinul corespunzător din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru îmbunătățirea procesului de comunicare interpersonală.

Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din organizația militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ținem seama de natură grupului.

În organizația militară, colectivitățile umane se împart în două categorii: agregatele și grupurile funcționale.

Un agregat reprezintă un număr de indivizi care, din întâmplare se află în același loc, în același moment, probabil desfășurând aceeași activitate, dar nu neapărat în același scop și, sigur, nu în mod colectiv.

Un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi care se află în interacțiune în mod intenționat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.

În cadrul organizației militare, grupurile acționează că intermediari între individ și societate și influențează individul prin valorile acceptate și prin standardul comportamental al grupului căruia îi aparține.

În procesul comunicațional, conducătorul militar va trebui să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol.

Și în cazul comunicării interpesonale, și în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influență calitatea comunicării, atât în calitatea să de inițiator și coordonator al comunicării, numit emițător, cât și în cea de receptor. La emițător existența unor dificultăți în capacitatea să de transmitere a informațiilor poate influență negativ procesul comunicațional datorită următoarelor cauze:

– insuficientă documentare;

– tendința de a transformă dialogul în monolog;

– stereotipiile în modalitățile de transmitere și prezentare a informațiilor;

– utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul;

– utilizarea tonului ridicat;

-iritabilitate;

– lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului.

Că receptor, conducătorul militar poate influență negativ procesul comunicațional datorită unor deficiențe în capacitatea să de ascultare, cum ar fi:

– lipsa de respect față de personalitatea interlocutorilor;

– capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei;

– persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

– tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezența exact varianta contrară;

– rezistență față de introducerea unor idei noi.

La rândul lor executanții pot influență comunicarea atât în postura de emițători, cât și în postura de receptori, fie din cauza unor deficiențe care au că sursă dorința de securitate sau lipsa implicării în viață organizației, fie din cauza lipsei capacității de ascultare.

Dificultățile de studiere și de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcției de coordonare sunt determinate în special de imperfecțiunile existente în ceea ce privește semantică mesajelor și tendința oamenilor de a percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor și motivațiilor, sub influență stărilor emoționale și a sentimentelor proprii.

mProcesele de comunicare sunt indispensabile pentru influențarea educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităților, unităților și marilor unități, precum și a cooperării dintre acestea. Acestea demonstrează că liderul militar trebuie să stăpânească informația la un nivel adecvat și să o folosească că orice altă resursă pe care o are la dispoziție. El trebuie să fie un manager eficient al informației, pentru a putea optimiza procesul comunicării în organizația pe care o comandă.

Din practică cotidiană cunoaștem că liderii militari, împreună cu organizațiile lor, se angajează într-o varietate mare de activități de comunicare prin vehicularea continuă a informației atât pe verticală, cât și pe orizontală acestora. În acest fel informația se instituie că un liant între conducerea rațională eficientă și atingerea scopului acțiunii, fie că o misiune de lupta, fie finalizarea unui obiectiv educațional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluția subunității sau unității pe care o comandă în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizației militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională.

De asemenea liderul militar trebuie să știe să folosească comunicarea, cu seva ei – informația, că pe un puternic factor motivațional, pentru toți membrii organizației militare, pentru că militarul bine informat, indiferent de locul și rolul sau în structura organizației, devenind astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziții sau hotărâri.

Figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizației militare este comandantul. De aceea el trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru această el trebuie să fie pregătit și să-și formeze deprinderile necesare comunicării eficiente.

Procesual, activitatea de comunicare în organizația militară constă în transmisia și schimbul de mesaje a informațiilor între militari, în circulația de ordine și comenzi, în împărtășirea de stări afective și judecați de valoare, cu finalitate expresă de a obține efecte în procesul de instrucție, educație și acțiune militară, în reprezentările și opiniile membrilor organizațiilor militare.

Pe circuitul informației în organizație sau pe traseul comunicării interpersonale, pot surveni o serie de perturbări. Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendența din organizația militară întâmpina dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea, cât și în recepționarea informației.

Gradul militar, reprezintă un comunicațional specific organizației militare, gradul se află în fruntea listei obstacolelor. Gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă și nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioară pentru se află mai mult sau mai puțin sub influență a ceea ce psihologii numesc 'sindromul puterii'.

Posibilitatea de a comandă un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naște, uneori, tendințe autoritare, mentalități 'superioare' și comportamente cu accente de duritate.

În ultima instanța, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauza, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorința de a părea superior.

Logică incertă, este un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informațiile pe care dorim să le transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficientă.

Eroriile gramaticale, exprimă orice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. În acest mod se înlătura un posibil factor de neînțelegere, de fractură logică a ceea ce se comunica.

Stilul defensiv versus stilul suportiv, înfățișează câteva atitudini din partea unor șefi care determina la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenței între cele două stiluri, sunt prezente trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte.

Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea șefului care transmite informația de a evalua apriori fie o anumită situație sau un eveniment , fie capacitatea subordonatului care recepționează, fapt ce îl va determina pe acesta din urmă să adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă a situației, analiză cauzală a evenimentului vor stimula procesul de comunicare și vor incită receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.

Perechea control-orientare diferențiază între atitudinile unor șefi care, în procesul de comunicare, își manifestă tendința de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonați, determinând astfel, din partea acestora din urmă o rezistență mai mult sau mai puțin manifestată, dar cu certe efecte negative asupra comunicării; atitudinea care sugerează necesitatea cooperării tuturor atât șefi cât și subordonați implicați în stabilirea problemelor și în rezolvarea acestora va stimula eforturile și va stimula comunicarea.

Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în care se face prezentarea unei probleme, că și cum pentru șef este clară strategia rezolvării ei, fapt ce crează, de asemenea, rezistență din partea celor ce recepționează și îi obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontană a soluțiilor va câștigă sprijinul deplin al acestora.

Circulația informației între transmițător și receptor în organizația militară, înțelegerea corectă a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaționale prezentate ci și de așa numitele 'distorsiuni perceptive'.

Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive și negative care influențează percepția și spusele acesteia și în situațiile următoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezența unor judecați de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu așa-numitul 'efect halo' ce înconjoară că un 'nimb' o persoană, lucru ce ne face că, uneori, să refuzăm să acceptă că ea poate greși când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menține sub judecați negative, chiar dacă această a avut realizări remarcabile. Spre exemplu la unele controale și verificări ce se fac la orele de instrucție sau asupra activității unui ofițer, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile anterioare, sau recepționăm mereu discursul unui șef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera înțelegerea corectă a mesajului transmis de șeful în cauza.

Percepția defensivă este o altă față a distorsiunii. Dacă unui șef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină percepția să anterioară despre această, este posibil că dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să încerce să raționalizeze fenomenul prin explicații cauzale ce plasează cele întâmplate în altă parte și nu în activitatea desfășurată în subunitatea respectivă. Avem de-a face cu tendința de a auzi numai ce vrem sau ne-am obișnuit să auzim, să ignorăm, pur și simplu, informațiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaștem. Percepția defensivă se manifestă că un factor de rezistență la schimbare, ea fiind prezența în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfășurarea activităților, fiind un semn ce pune în evidență existența la persoană în cauza a unor mecanisme conservatoare, inerțiale.

Polarizarea percepției reprezintă tendința obișnuită de a identifica calitățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme precum bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.. Cu alte cuvinte avem de-a face cu înțelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră paleta largă a grîului, care este atât de bogată în informații. Este un fel de a judecă comod, facil, care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.

Succesul comunicării în organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală.

Comunicarea umană este de tip tranzacțional, prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel.

În sens larg negocierea apare că o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolva o problema comună. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâna, poate fi un consens tacit, o mînuță, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzante comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri speciale.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmata prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare în mod principial și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor cât și conflictul armat. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, că și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contactului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite că un canal potențial de comunicări urgențe în situații de criză.

Consideră că toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au că notă comună – comunicarea.

Absența comunicării poate fi considerată că un semn alarmant al imposibilității de desfășurare a negocierii, după cum prezența să este un indiciu al șanselor că negocierea să se producă. În același timp trebuie să acordăm suficientă grijă climatului de discreție și de construcție graduală temeinică.

În procesul negocierilor, poziția negociatorului reprezintă o valoare subiectivă, în chip substanțial importantă. În domeniul militar valoarea subiectivă a negociatorului joacă un rol capital.

În domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate și pentru faptul că multe au un caracter confidențial. Un negociator militar, mai mult decât alți negociatori trebuie să dovedească corectitudine și sinceritate. O altă trăsătură este exactitatea, nu atât în sensul ei intelectual, cât mai ales în cel etic. Aproape în toate situațiile considerăm că trebuie să întrunească o calitate compusă din trei elemente care se împletesc: calmul, răbdarea și perseverență.

În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegerile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activități militare multinaționale nu se desfășoară la voia întâmplării. De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simțul oportunității sau al momentului. Neconcordanță dintre ritmul negocierilor și acela al evenimentelor poate duce la eșec. Unele negocieri sunt lente fiindcă așa cere procesul de maturizare a condițiilor de reușită. Nu numai momentul deschiderii negocierilor și al începerii fiecărei fraze reclamă o pricepere și o experiență deosebită din partea negociatorului militar, dar și ritmul în care ei introduc și gradează până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schemă evoluției.

În negociere pentru a ușura drumul spre soluție și acord trebuie să dovedești spirit de cooperare. Pentru această este nevoie de încredere, constructivitate, spirit de echipa și elasticitate. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru că negociatorul militar urmărește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului român.

Negociatorul militar este pus în situația de a face rapid însumări de fapte, argumente și elemente fundamentale și de a fi obligat să integreze cu aceeași rapiditate, în cursul discuțiilor, părți fragmentare de date și informații. El trebuie să cunoască problema asupra căreia se poartă discuția și pentru această este nevoie de ani mulți de pregătire pentru cunoașterea profundă a fenomenului militar în general și a problemelor de alianțe, tratate, tehnică militară, etc.

În concluzie, însumând aceste calități, negociatorul militar poate să ajungă la ceea ce este esențial în tehnică negocierilor, la capacitatea de a mânui și valorifica strategiile părții sale, astfel încât să obțină maximum de beneficiu.

2.1. CARACTERIZAREA ORGANIZAȚIEI MILITARE

Caracteristicile organizaționale și psihosociale ale instituției militare care au început să fie studiate intens după cel de-al doilea război mondial și îndeosebi în ultimele trei decenii constituie un cadru determinativ atât pentru mijloacele de realizare a conducerii cât și pentru competențele liderului. Armata, este un organism strict centralizat, menit să asigure unitatea de comandă, de conducere și de acțiune. Că un instrument de realizare a acestei unități, decizia aparține comandantului investit cu autoritate deplină, privind utilizarea mijloacelor de realizare a acțiunii militare, fără nsă că această să excludă pregătirea colectivă a deciziei respective cu ajutorul echipei de stat major. Că o consecință a acestor caracteristici, modelul profesional militar este puternic instituționalizat și redat în formule specifice:

– Comportamentul funcțional pentru fiecare militar – diferențiat pe niveluri ierarhice, specialități, este prestabilit

– Ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este strict determinat de regulamentele militare.

– Relațiile interpersonale de tip funcțional sunt predeterminate de ierarhia funcțiilor. Pe baza condiționărilor unilaterale comandantul are dreptul și obligația de a reglementa prin ordin comportamentul subordonaților.

Fiecare treaptă a ierarhiei are trăsături distincte, după cum există o serie de norme și practici ce prescriu și realizează distanță socială dintre superior și inferior, diferențierea verticală fiind esențială în raport cu cea orizontală.

Instituția militară este un grup cu un grad extrem de ridicat de specificitate 1, cu granițe mult mai evidente decât restul grupurilor sociale. Trebuie menționat că aceste granițe nu sunt definiții mentale, create de militari; ele sunt derivate din realitățile rolului militar, din trăsăturile intrinsece profesiei care structurează existența grupului militar. Grupul militar este de fapt, rezultatul unei profesii, caracteristic fiindu-i faptul că este în același timp o organizație, o asociație creată pentru realizarea anumitor scopuri cât și o profesie. Există un ansamblu de simboluri, semne, ritualuri care înconjoară apartenența, identificarea cu grupul și care, evident, acompaniază inițierea noilor membrii. Participarea la organizarea și conducerea utilizării violenței armate implică responsabilitatea, disciplină, precum și un ansamblu de opinii și norme ce funcționează că principii călăuzitoare în practicarea profesiei. Această furnizează și motivația profesională, satisfacția cu care este corelată profesia militară. Numai în acest context se poate înțelege faptul că rolul militar creează o serie de particularități psihologice, de trăsături de personalitate, larg determinate de modul în care aceștia își duc viață și esențiale pentru modul în care se vor comportă în anumite situații.

Formalizarea modelului profesional militar a condus la realizarea unei formule corespunzătoare în plan organizațional. în primul rând, în cadrul armatei ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare. Sistemul rol – status cunoaște un grad foarte înalt de formalizare, existând toate condițiile pentru reproducerea constanța a relațiilor specifice. În al doilea rând, organizația militară este caracterizată prin strictă centralizare și prin ierarhie. Există o subordonare absolută de sus în jos. Pe baza condiționării unilaterale, comandantul are obligația și dreptul de a reglementa prin ordin, comportamentul subordonaților. Totodată, în armata există, mai mult decât în alte organizații, un înalt grad de personalizare și obiectivare a autorității. În al treilea rând, trebuie avut în vedere rolul disciplinei și al ascultării pentru asigurarea coeziunii organizaționale. Accentul care se pune pe executarea fără preget a ordinului, pe subordonare și conformarea necondiționată are drept obiectiv evitarea manifestărilor de nesiguranță, eliminarea elementelor imprevizibile ale comportamentelor militarilor. Organismul militar este caracterizat de un puternic control social care menține comportamentul membrilor n cadrul normelor stabilite și al așteptărilor instituționalizate.

Gradul înalt de formalizare pune o serie de probleme n privința adaptării la solicitările de tip nou, a depășirii unor oscilații perturbatoare mai puternice care reclamă soluții noi sau modificarea structurilor interne. Trebuie specificat însă, faptul că formalizarea activității și a interacțiunilor poate fi aplicată armatei mai degrabă pe timp de pace. În condiții de război, are loc un masiv proces de readaptare bazat pe descentralizarea inițiativei, pe flexibilitate. În general însă formalizarea accentuată a modelelor de comportament, faptul că problemele și cazurile particulare sunt clasate și tratate conform unor criterii prestabilite creează condiții favorabile pentru apariția unor manifestări de conservatorism, care operează fie în interior, fie în relațiile cu mediul. În același context se poate vorbi și de pericolul birocratizării.

Situându-ne în planul structurilor interne ale grupului militarilor profesioniști, trebuie reținute o serie de probleme. Grupul nu este perfect omogen, ci sub mpărțit în categorii distincte: corpul ofițerilor, cel al subofițerilor, al maistrilor militari și cel al militarilor angajați pe baza de contract . Sunt distincții reale datorate deosebirilor de status și rol în desfășurarea activității grupului. Toate problemele care apar în legătură cu relațiile dintre subgrupurile amintite se reflectă în cele din urmă în coeziunea grupului total, în adaptarea eficientă sau nu la exigențele funcției sociale, la satisfacția sau insatisfacția profesională cu muncă.

În prezent, asistăm la un fenomen profund de "laicizare" a profesiei și organizației militare, de depășire a caracterului de "ordin" exclusivist al grupului militar, de reducere a specificității poziției militare în societate. Schimbările pot fi detectate la nivelul caracterului activității membrilor, al comportamentului organizațional. Se remarcă astfel ajustarea formelor tradiționale de autoritate, evoluția spre forme funcționale de control asupra comportamentului personal, spre o nouă definire a raportului între represiv și restitutiv în controlul de grup, efortul spre descentralizarea inițiativei și reducerea ritualismului. Deși procesele descrise conturează o apropiere a profesiei militare de cele civile, anumite limite nu pot fi depășite. Diferențele organizaționale fundamentale derivate din realitatea sau potențialitatea luptei nu pot fi eliminate. Sunt vizibile nenumărate tentative de menținere a caracterului distinctiv, a granițelor. În momentul actual este greu să se afirme că ne aflăm în față unei redefiniri coerente a modelului profesional militar, a sistemului de valori funcționale în îndeplinirea rolului. De asemenea, această situație determina o serie de ambiguități relaționale, de dificultăți în cursul procesului de socializare profesională și de integrare în grupul militar.

Nivelul organizațional care constituie subiectul analizei, se referă la pluton. Plutonul poate fi încadrat ni categoria grupurilor mici, datorită caracteristicilor sale :

-numărul indivizilor ce l compun;

-scopul: plutonul este un grup cu scop bine precizat;

-natură activității: este n str nsă relație cu scopul constituirii sale;

-nivelul aspirațiilor: reprezintă o caracteristică psihosocială proiectivă ce se definește în funcție de nivelul și calitatea performanțelor pe care plutonul și propune să le atingă în activitatea sa.

În continuare vor fi prezentate noțiunile ce caracterizează orice tip de putere cu sublinierea conținutului specific al acestora pentru organizația militară:

a. Intensitatea puterii în organizația militară scade în mod formal, dinspre elementele superioare ale structurii de putere spre cele inferioare. În plan orizontal pot să apară diferențe ale intensității puterii de la un comandant la altul. Pe verticală se poate întâlni situația că intensitatea puterii unora dintre comandanții de nivel 3- 4 față de subordonații lor să fie mai mare decât cea a comandantului de nivel 1- 2 față de comandanții de nivel 3- 4, firește sub aspect informal.

b. Extensiunea puterii crește dinspre vârful spre baza structurii de putere, dacă se consideră exercitarea directă, deoarece volumul de persoane care intră direct sub incidența relației de putere este mai mare la baza.

c. Proporțiile puterii, că o îmbinare între intensitatea și extensiunea puterii, variază atât în plan vertical cât și orizontal.

d. Autoritatea formală are o dinamică asemănătoare cu intensitatea puterii considerată în mod formal, iar autoritatea informală poate varia că și intensitatea puterii sub aspect informal. De menționat că și subordonații pot dispune de autoritate informală că și sursă de putere.

e. Relația între structura organizațională și cea de putere este foarte strânsă, alterarea primei determinând modificări în cea de a două.

f. Controlul procesului deciziei este deținut de către cei care participa direct la acest proces. Dacă ne referim la relația comandant de grupa sau pluton – m.a.c., controlul deciziei revine primului, însă există comandanți cu atitudine mai permisivă, care îngăduie subordonaților influențarea deciziei, însă asemenea atitudini depind de structura de personalitate a comandantului, nefiind formal statuată.

g. Controlul informației și al comunicării poate fi ușor realizat din poziții de "nod informațional". O asemenea poziție deține comandantul de companie. Comunicarea între el și m.a.c. este mediată de către comandanții de plutoane, postura din care aceștia pot deține controlul.

h. Rețelele informale se formează atât între comandanți cât și ntre m.a.c. Rareori au loc întrepătrunderi ale structurilor informale care se constituie la nivelul corpului ofițerilor sau subofițerilor cu cele din rândul m.a.c., iar dacă asemenea intersecții au loc, ele au de regulă, un caracter punctual.

i. Clișeele culturale în care se află și funcționează organizațiile militare poartă o puternică amprenta de paternalism autoritar față de subordonați. Prin urmare, un subordonat bun este cel "cuminte", care nu creează probleme și nu vorbește ne întrebat. Că sursă de putere, clișeul poate fi ușor folosit de către șefi.

După cum se poate constată, m.a.c. au acces la foarte puține surse de putere. Astfel, pe zi ce trece, distanțele comandanți – m.a.c. devin tot mai mari.

D. Kersey și M. Bates fac o prezentare a patru temperamente dionisiac, epimeteic, prometeic și apolinic cu caracteristicile lor generale și capacitățile manageriale, dând următoarea descriere pentru șefi, în funcție de temperament:

1. Managerul epimeteic: preocupat de a dezvoltă sentimentul utilității sociale și al responsabilității la subordonați: coordonează activitatea într-o manieră rutinieră, bine făcută, corect planificată; încurajează studiul individual și nu comunicarea; îi place să măsoare și să comunice rezultatele, că subordonații "să știe cum stau";

2. Managerul apolinic: orientat spre apropierea interpersonală, preocupat de binele general al fiecărui subordonat; lucrează cu fiecare în parte, sau cel puțin în trei grupuri, este preocupat de stimularea fiecăruia; creează o atmosfera democratică în grup; este foarte empatic.

3. Managerul prometeic: este foarte distant față de subordonați, impersonal; nu-i place rutină în activitate; îi plac dezbaterile inteligente; se ocupă de "vârfuri", neglijând ceilalți subordonați;

4. Managerul dionisiac: este preocupat de dezvoltarea spontaneității subordonaților; este mereu surprinzător, abandonează stilul formal; este concentrat în special pe comunicarea subordonat-șef și nu pe cea șef-subordonat.

Firește, așa cum susține autorul și în cazul organizației militare, aceste modele manageriale nu apar în stare pură; în funcție de context și de personalitatea celor ce participa la viață organizației apar în proporții diferite, elemente ale ambelor mod

Obiectivul general al cercetării de față îl constituie identificarea unei eventuale legături între distanță față de putere în plutoane și posibilitatea, capacitatea angajatului de a se autoexprima, de a se manifestă că personalitate, de a se dezvoltă adaptativ.

Obiective specifice:

1. identificarea stilului de conducere în două plutoane și a gradului în care subordonații din cele plutoane percep că fiind existența o mică sau mare distanță față de putere;

2. identificarea implicațiilor pe care această percepție a m.a.c. o are asupra desfășurării procesului de instrucție și asupra rezultatelor obținute;

3. identificarea gradului în care subordonații percep că fiind existența o mică sau mare distanță față de putere și a implicațiilor pe care această percepție o are asupra desfășurării procesului de instrucție și asupra rezultatelor obținute.

Ipoteze:

1. o distanță mare față de putere în plutoane, are drept urmare îngrădirea posibilităților și capacităților de autoexprimare, de manifestare a personalității și de dezvoltare adaptativă a subordonaților

2. cu cât stilul de conducere este mai apropiat de cel autocratic, percepția angajaților asupra distanței față de putere este mai slabă sau se va situa în cealaltă extremă, iar aceștia vor percepe că distanță față de putere este mai mică decât în realitate sau o vor supraevalua, opunându-i-se

3. cu cât distanță față de putere este percepută de către subordonați că fiind mai mare, cu atât procesul instrucție se desfășoară mai defectuos, având drept urmare rezultate slabe

4. cu cât distanță față de putere este percepută de către subordonați că fiind mai mare, cu atât procesul de instrucție se desfășoară mai defectuos, având drept urmare rezultate slabe.

Instrumente utilizate

Pentru atingerea obiectivelor propuse am realizat o analiză calitativă n două plutoane, diferite prin natură sarcinilor: plutonul A – transmisiuni, plutonul B – cercetare, unde au fost luate n considerare trei elemente principale: comandanții de plutoane, comandanții de grupa și m.a.c. Analiză și propune să surprindă modul de desfășurare a relațiilor fiecărui element cu celelalte două, deci sunt studiate relațiile comandant pluton ↔ comandanți grupe, comandant pluton ↔ m.a.c. și comandanți grupe ↔ m.a.c.

Instrumentele utilizate au fost: interviul, observația participativă și neparticipativa. Au fost realizate interviuri cu comandanții de plutoane , cu cei de grupesi cu m.a.c. din fiecare pluton. În interviurile cu comandanții de plutoane au fost tratate următoarele teme: desfășurarea procesului decizional i n pluton, modul de rezolvare a situațiilor conflictuale, delegarea autorității, mijloacele de cointeresare. Interviurile cu comandanții de grupe au solicitat părerea acestora, formată din propria experiență, asupra următoarelor subiecte: implicarea lor în procesul decizional în pluton, modul de rezolvare a conflictelor, comportamentul militarilor profesioniști, relația comandant de grupa-militari profesioniști, atmosfera generală în pluton. M.a.c. le-a fost solicitată opinia personală în legătură cu implicarea lor în desfășurarea procesului decizional în pluton, relația comandant de grupa sau comandant de pluton – militari profesioniști, modul în care sunt supervizați și controlați în pluton, atmosfera generală în pluton.

Pentru evaluarea stilului de conducere, pe lângă interviuri, comandanților de plutoane le-a fost aplicat un test care reprezintă varianta prescurtată realizată de Craig Hogan și David Champagne, după cel alcătuit de Keirsey și Bates . Testul aplicat conține 32 itemi grupați în perechi, fiecare afirmație a perechii reprezentând o posibilă preferință privind modul de abordare a deciziilor. Afirmațiilor, grupate câte două li se acordă punctaje, astfel încât fiecare cuplu să întrunească 5 puncte. M.a.c. le-a fost aplicat un mic test, în care erau rugați să menționeze în ordinea preferințelor, trei aspecte ale vieții militare care ar dori să fie modificate. Apoi li s-a cerut că, notând în față fiecăreia din cele trei afirmații coduri, să le încadreze într-unul din cele 5 module: I echivalează relația comandant grupa- m.a.c.; i, rezultă modul de instrucție; III, cuprinde conținutul planului de instrucție; IV , conține orarul de instrucție; V alte elemente. Scopul autocodificarii a fost evitarea pe cât posibil, a neclarităților care ar fi putut să apară prin formularea celor trei preferințe. Datele obținute au fost utilizate la efectuarea testului t. Pentru această, cele trei afirmații au fost punctate astfel: prima cu 3 puncte, a două cu 2 puncte, a treia cu 1 punct, apoi au fost alese și însumate pentru fiecare subiect doar punctajele pentru acele afirmații care se referă sau au legătură cu relațiile de putere.

Prin aplicarea testului t s-au comparat, două câte două, grupele ce nu aparțin aceluiași pluton, variabilă considerată fiind stilul de conducere. Scopul comparației între plutoane este acela de a surprinde o eventuală legătură care ar putea există între stilul de conducere și percepția m.a.c. cu privire la relațiile de putere. Deci, de a identifica dacă și în ce măsură m. a. c percep că fiind existența o mică sau mare distanță față de putere, în condițiile unor stiluri de conducere diferite. Demersul comparativ efectuat între grupe ale aceluiași pluton a avut drept scop a vedea dacă și cum anume vechimea în profesie influențează percepțiile m.a.c.

Observația participativă a fost realizată prin intervenția în discuțiile m.a.c. și a comandanților de grupe. S-a urmărit exprimarea, prin limbajul și comportamentul m.a.c., a mulțumirii sau a nemulțumirii față de modul de exercitare a puterii în pluton. Prin observația neparticipativa s-au urmărit aspectele contextuale ale desfășurării procesului de instrucție și ale modului de relaționare interpersonală în pluton.

Datele obținute în plutonul A – transmisiuni

Plutonul A transmisiuni are n compunere 31 militari: 1 comandant de pluton, 4 comandanți de grupa și 26 militari profesioniști.

Conform informațiilor furnizate de comandantul de pluton, rezultă că procesul decizional este consultativ. El afirmă că rareori apar conflicte, iar când apar, la solicitarea celor implicați, intervine doar că mediator, fapt rezultat și din interviurile cu comandanții de grupe care reliefează abilitatea comandantului de pluton în a aplana conflictele printr-o atitudine calmă, împăciuitoare. Rezultatele testelor de evaluare a stilului de conducere le situează pe comandantul de pluton între persoanele cu temperament dionisiac. Toți cei 4 comandanți de grupa intervievați sunt de părere că procesul decizional se desfășoară în mod democratic, consultativ, iar comandantul de pluton este preocupat de bună informare prealabilă discutării diverselor probleme. Situațiile conflictuale care apar se rezolva punctual, uneori cu intervenția benefică a comandantului de pluton. Majoritatea comandanților de grupe intervievați apreciază că atmosfera generală în pluton este bună, plăcută. Toți cei 26 militari profesioniști intervievați au afirmat că nu au fost consultați în privința unor decizii care afectează viață ntregului pluton, ci doar în aspecte referitoare la activitatea grupei. Relația comandant de grupa – m.a.c. este considerată bună, apropiată de 21 dintre intervievați, iar 5 o simt că fiind rece. În general subordonații consideră că și pot exprimă dezacordul fașă de afirmațiile comandanților de grupa și nu cred că ar fi tratați „de sus", de asemenea, apreciază că un pluton există un minim control pe care-l consideră necesar și nu deranjant. Dintre cei 26 militari profesioniști, 9 apreciază că atmosfera generală în pluton este excelență, 14 o percep că bună, unul o simte că stresantă, iar 2 nu s-au pronunțat. I n testele aplicate grupelor X, 4 subiecți și a Y, 5 subiecți adesea apar doleanțe privind mbunatatirea dotării vestiarelor, decongestionarea orarului. Rezultatele testului t la compararea celor două grupe: media punctajelor la grupa X: 1, 8182; media punctajelor la grupa Y: 2, 4375; valoarea t: – 1, 58; gradul de semnificație: 0, 119.

Datele obținute n plutonul B – cercetare

Plutonul B cercetare are n componentă 10 angajați: 1 comandant pluton, 2 comandanți de grupa și 7 m.a.c. în interviu, comandantul de pluton a afirmă că în plutonul pe care-l conduce principalul factor decizional și singurul activ îl reprezintă însuși comandantul. Apreciază că nu obține sprijin sau sugestii din partea comandanților de grupa. Comandantul de pluton este nemulțumit de volumul mare de sarcini care-i revin. Comandantul de pluton este cel care hotărăște cine și cum trebuie sancționat pentru neîndeplinirea obligațiilor, afirmând că nu-l deranjează faptul că comandanții de grupe sunt nemulțumiți sau că nu și exprimă într-un fel sau altul nemulțumirea. Conform rezultatelor testului privind evaluarea stilului de conducere, comandantul de pluton aparține temperamentului epimeteic cu combinației "Feldmaresal". Toți comandanții de grupe intervievați susțin că procesul decizional se desfășoară așa cum a fost descris de către comandantul de pluton, afirmând că nu se simt implicați în luarea deciziilor și deci, nici responsabili. I n privința m.a.c., comandanții de grupe susțin că supra ncarcarea programului nu le permite să discute cu subordonații alte probleme decât cele strict legate de sarcinile de serviciu, timpul fiind un obstacol în apropierea de m.a.c. Comandanții de grupe susțin că subordonaților li se permite să conteste sau să critice afirmațiile comandanților. Privitor la atmosfera generală în pluton, această este caracterizată că fiind propice lucrului, dar nu prea caldă.

Din interviurile celor 7 m.a.c. reiese că aceștia nu sunt implicați în nici un fel, nici chiar în deciziile care-i privesc direct și nu au nici o posibilitate formală de a contesta o decizie, sau dacă există, ei nu o cunosc. 2 m.a.c. afirmă că există în pluton șefi mai apropiați de ei, ceilalți 5 afirmă că nu au găsit nici un șef față de care să poată expune probleme personale. Doar 2 subordonați afirmat posibilitatea contestării evaluărilor sau afirmațiilor șefilor, fără repercusiuni, ceilalți consideră că este mai bine să taci dacă nu vrei să ai probleme.

Caracterizările pe care m.a.c. le-au făcut relației cu comandantul de grupa sunt: "rece", "stric profesională", "că la armata", "șeful nu știe că suntem oameni". Toți și-au exprimat dorința de schimbare spre o relație mai apropiată. Toți m.a.c. intervievați susțin că există control și supraveghere în pluton, dar numai formal. Adică li se comunica normele și regulile, dar nu se realizează verificarea adecvării față de acestea. Atmosfera generală în pluton a fost caracterizată de către 5 subordonați că fiind stresantă, apăsătoare, iar de ceilalți 2 bună, sau destul de bună. Cele mai frecvente cereri ale militarilor profesioniști formulate în cadrul testului sunt: "să avem vestiare", "ținută de schimb", "comandanții să fie mai indulgenți". Rezultatele testului t la compararea celor două grupe, sunt: media punctajelor la grupa X: 1, 8974; media punctajelor la Y: 2, 0294; valoarea t: – 0, 28; gradul de semnificație: 0, 779.

Conform rezultatelor testului de evaluare a stilului de conducere, comandantul de pluton B este „feldmareșali", cu un temperament prometeic . Printre caracteristici apare preferință pentru a lua singur decizii, precum și aprecierea inteligenței subalternilor considerată că fiind o suma de abilități, competențe orientate spre performanță; distant față de subordonați, impersonal, preocupat doar de „vârfuri". În plutonul B există o mare distanță față de putere. Ambii comandanți de grupa au identificat elemente caracteristice unei mari distanțe față de putere. m.a.c. intervievați identifica, în marea lor majoritate, elemente caracteristice unei mari distanțe față de putere și le percep că atare, întrucât 5 din cei 7 și-au exprimat dorința de schimbare.

Că urmare a acestor diferențe de percepție, comandanții continuă să-și exercite puterea, considerând acest aspect că pe un fapt normal, în timp ce subordonații sunt dornici de schimbare, dar nu dispun de mijloacele formale necesare. În consecință se manifestă atitudinea de blazare și indiferență a subordonaților, incriminată de comandanții plutonului B față de ceea ce li se transmite în procesul de instrucție. Așadar, o atare relație șef–subordonat, are urmări negative asupra instrucției.

Rezultatele primei părți a testului aplicat subordonaților din plutonul B arată o foarte mică diferența între media punctajelor obținute la grupe: grupa Z (1, 8974) față de cea obținută la grupa S (2,0294). Valoarea t (- 0, 28), foarte mică și negativă, arată un ușor ascendent al grupei "S" în privința percepției asupra distanței față de putere, însă gradul de semnificație (0,783) arată că acest ascendent este nesemnificativ, deci, nu există o diferența semnificativă a percepției asupra distanței față de putere ntre grupele "S" și "Z" ale plutonul B.

Urmărind aceeași procedura de comentare a datelor, în plutonul A rezultatele testului de evaluare a stilului de conducere îl situează pe comandantul plutonului între persoanele cu temperament dionisiac. Printre caracteristicile managerului SP apare menționat faptul că este un bun negociator și diplomat, răspunde bine situațiilor critice, este flexibil, atent la ideile altora. Managerul SP este concentrat în special asupra comunicării subordonat–șef și nu șef-subordonat. În consecință, i plutonul A există o mică distanță față de putere. Cei 4 comandanți de grupa intervievați dovedesc a avea o percepție în acord cu această apreciere privind relațiile de putere pe palierul comandant pluton – comandanți grupe. Chiar și 21 m.a.c. din cei 26 intervievați au caracterizat relația comandant grupa – subordonat că fiind bună sau foarte bună.

Un aspect specific acestui pluton este acela al desfășurării unor activități la care participa toți subordonații, ceea ce permite dezvoltarea unor relații camaraderești și unei atmosfere de colaborare între șefi și subordonați. Așa cum declara și comandanții de grupa, subordonații pot contesta evaluările, iar participarea militarilor profesioniști la discuțiile desfășurate în orele de instruire, arată că procesul de instrucție se desfășoară în bune condiții.

Concluziile și propuneriile pentru apropierea de putere în organizația militară, conțin rezultatele primei părți a testului aplicat militarilor în plutonul A arată o mai mare diferența ntre media punctajelor grupei X (1,8182) și cea a grupei Y (2,4375) decât între grupele plutonului B, că urmare și valoarea t (- 1,58) este, în modul, mai mare. Nivelul de semnificație (0,119) arată că o atare diferența este semnificativă cu o probabilitate de eroare de 11%.Rezultatele expuse confirmă ipotezele 2 și 3 privind posibilitatea apariției unor atitudini contrare în condițiile aceluiași grad de distanță față de putere. Prima ipoteza în formă în care apare expusă nu se confirmă. O reformulare a acesteia impune includerea percepției asupra distanței față de putere, caz n care ea s-ar asimila ipotezelor 4 și 5, care se confirmă parțial. În cazul ipotezelor 4 și 5 apare un paradox. Este adevărat că cu cât distanță față de putere este mai mare, procesul de instrucție se desfășoară mai defectuos (cazul plutonului B), însă, conform datelor obținute, rezultatele acestui proces depind de percepția militarilor profesioniști și a comandanților de grupa asupra distanței față de putere.

Stilul de conducere în pluton și deci distanță față de putere este unul dintre factorii care influențează desfășurarea procesului de instrucție și deci rezultatele procesului de instrucție, însă aceste rezultate sunt influențate și de alți factori, cum ar fi calitatea participanților la acest proces. Prin urmare stilul de conducere nu are un caracter determinant asupra rezultatelor procesului de instrucție, dar le poate influență.

Autoritatea formală este foarte strâns legată de structura organizațională. Plutoanele au o structura ierarhică ce se potrivește pentru activități care necesită supraveghere permanentă și pot fi evaluate cantitativ. În cazul activității de instruire, cred că ar fi mai potrivită o structura de tip rețea. Procesul decizional trebuie și el modificat, astfel încât deciziile să fie discutate de către toți participanții la procesul de instrucție. De asemenea, inițierea unor activități comune, poate fi benefică sub acest aspect. Realizarea unor dialoguri pe diferite teme între comandanți și subordonați ar fi deosebit de utile. Temele vor fi alese pe baza sugestiilor subordonaților, iar discuțiile pot fi conduse de către moderatori experți în domeniile atinse.

Propunerile expuse au un caracter practic indiscutabil și nu sunt greu de pus în aplicare. Dar pentru că aceste demersuri să poată fi îndeplinite este necesară decongestionarea programului atât pentru comandanți, cât și pentru subordonați, lucru realizabil printr-o structura modulară a procesului de instrucție.

2.2 ASPECTE ALE MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Cercetarea persoanei și a problematicii sale în activitate relevă faptul că instituția nu se reduce la un sistem tehnic sau tehnocratic ci există în esta prin manifestarea socio-umană. Analizele complexe pe componentele tehnice, operaționale și ale ambientului activitatiilor sunt potențate în ansamblul indivizi umani-mediu-activitate iar variabilă mo-tivationala ocupă un loc central. Studiile psihologice auc precizarea că motivația determina decizia de alegere a profesiunii, orientarea către o anumită activitate în profesiune și laegerea strategiilor în vederea rezolvării sarciniilor.

Factorii enumerați trebuie comparați într-un sistem de gnosonomie care să permită identificarea cauzelor externe sau interne și ale eșecurilor profesionale ae unor subiecți care din perspective uzuale în selecția și orientarea profesională corespundeau cu setul exigențelor. Studiul motivației gradatiilo profesioniști implică diagnosticarea cauzală a comportamentului în activitate, permite predicții cu privire la derularea viitoare a componentelor în muncă și pe plan social, constituie baza de date pentru măsuri de ameliorare a factorilor dinamizatori ai conduitei individuale și colective pentru mărirea eficienței, creșterea eficienței în raport cu activitatea depusă. Actele comportamentale ale tinerilor, se produc printr-o serie de mobiluri interne care impulsionează activitatea și o susțin energetic. Cunoașterea motivației, este răspunsul tuturor nedumeririlor. Motivul, că mobil intern al conduitei, îl determina pe subiect să acționeze într-un anumit fel. Motivația este cauza care tinde să determine o persoană la declanșarea tuturor faptelor sîk stărilor exprimate de dorința. Viață modernă solicită din ce în ce mai mult posibilitățile de adaptare ale omului. solicitările sunt transpuse pe plan mental în reflexii asupra vieții și locului în lume ale subiectului, care constată mere că fiind valabil mai ales pentru tineri printr-o circulație din ce în ce mai intensă a informațiilor, că durata și calitatea vieții sunt influențate de incidența bolilor, munci istovitoare, condiții de nutriție și locuit, de petrecere a timpului liber, că timp extraprofesional.

În toate activitățiile umane se cuantifica atât gradele reușitei cât și factori ai nereușitei acțiunilor. Presiunea este cu atât mai mare cu cât din ce în ce mai mulți oameni conștientizează direcția proceselor și depun eforturi în schimbarea activitatiilor și a translocării comportamentale de adaptare generale sau particulare ale organismului și de comportament care-l fac pe om tot mai apt pentru existența în condițiile de mediu. Rezultatele activitatiilor depind de genul și forță motivelor care-i determina pe oameni să acționeze. Motivația și aptitudinile sunt cele mai importante variabile ale psihicului uman care conduc la randamente superioare în activitate. Ceea ce este important în comprehensiunea motivației unei persoane rezultă sin inerția acestora că și structura de ansamblu a motivație sale. Doar această structura ierarhizată a motivelor permite emiterea unor judecați apreciative asupra unei personalități, precum receptivitatea direcție majore de acțiune în momente sau etape diferite din dezvoltarea militarilor profesioniști, care au fost determinați în mod parțial pe baza a ceea ce menționează tinerii despre carieră lor în fișele examenului psihologic. Ceea ce se repetă sistematic în declarațiile tinerilor se referă la statutul de grad profesionst, dubitativ,specificând existența sau non-existența unui statut al gradului sau tranșant, une se clarifica prezența sau absența unui statut real al militarului profesionist.

Lipsa unui statut efectiv cu un ghid al carierei îi determina pe tineri însăși această situație, să creeze i0nteresele și motivele pentru integrarea în armata timp de un deceniu și jumătate după care nu mai pot avea nici un altfel de contact cu instituția militare dacă nu acced într-o structura a cadrelor permanente.Motivațiile de ordinul I sunt:

-siguranță postului;

– prestigiul și estetică carierei;

– câștigul bănesc;

Cele de ordinul ÎI, sunt situate la egalitatea dintre carieră și bani. În profunzimea gnosomiei raportului dintre necesitatiilre gradatiilor și ceea ce menționează aceștia că le este oferit de mediul militar prin încadrarea în armata pentru ocuparea postului de gradatprofesionist și expectațiile față de posibile misiuni în afară granițelor țării. Analiză datelor obținute prin aplicarea la centrul Militar Județean Bistrița-Năsăud și la Centruk Militar Zonal Cluj pe câte 30p de subiecți relevă o asemnare în ceea ce privește acoperirea trebuintelor de către statutul militar profesionist și în specificul direntelor datorate experienței militarilor bistrițeni, care atestă mai bună împlinire a dezideratelor de tip material prin emigrarea în misiuni externe. Subiecților li s-au solicitat contribuția aprecierii acopeririilor tuturor trebuintelor în raport cu o scară gradată zecimală. Acesta tactică de lucru este comunicată și altor militari de la alte unității urbane. În cazul inexistenței unei cariere militare a gradatului profesionist, tinerii aspiră către întocmirea contractelor prelungite, care le pot asigura posibilitatea împrumutării unor contracte la bănci, o securitate mai vastă a postului, un grad mai înalt al autoaprecierii de către colectivitatiile de contact. Principalii factori motivationali care determina conduită interioară sunt: necesitatiile, motivele, convingerile, interesele, aspirațiile și idealurile.

Trebuințele sunt componente ale motivației ce fac referire la nevoile absolut indispensabile menținerii și dezvoltării vieții și care determina omul să acționeze în vederea satisfacerii acestora. Acestea sunt îmbinate de toate ramurile vieții omului, că ființă conștientă și socială. Trebuințele, se împart în următoarele criterii:

a) organice sau naturale;

b) materiale specific umane;

c)culturale sau spirituale.

Cunoașterea omului impune și o descifrare a sistemului individual de trebuințe. Este foarte important că liderul să ia la cunoștință trebuințele oameniilor și să țină seama de tesiune sau de echilibru, că și consecință a suprasolicitariilor, prin acționare. Trebuință, poate fi erceputa că o stare de necesitate sau cerință intensă ce demarează orice timp de comportament, orientându-l către obiectul apt de satisfacere. Cunoașterea intimă descriptivă, reprezintă o statistică a mecanismelor de interacțiune ale aspectelor dinamice legate de personalitate, a modului de influențare de la atitudini către aptitudini și acțiuni, care ar reuși să faciliteze și asistență longitudinală. Augmentarea eficienței muncii psihologice este concretizată prin edificarea unui set de măsuri la nivelul instituțiilor militare care să compenseze aspirațiile persoanelor, prin selecționarea și repartizarea într-un stadiu ulterior, continuând cu promovarea modalitatiilor interne. În cazul dezadaptariilor, este necesar să fie elaborate studii de caz, protocoale de observații ale mediului de muncă și referate și introdusă metodă experților pentru determinarea cauzelor organizaționale ale disfuncțiilor organizaționale sau colective.

Sunt indispensabile determinările de tip sociometric și studii ale relațiilor interpersonale, succedate de studiul tăriei statutelor că măsură a personalității interpersonale.

Studierea personalităților în situația reală constituie un optim stimultator și configurația statistico-psihologică care poate avea putere de predicție majorată. Omul, impulsionat de interese poate înlătura mari obstacole și este apt de performanțe. Un comandant cu experiență știe că dacă elementele, modulele și condițiile pregătirii sunt interesante pentru subordonant, acesta va întocmi sarcinile într-un mod armonios, cu o atenție vigilența și o gândire productivă. Lipsa intereselor, inconștiență și intabilitatea acestora constituie defecte ale omului, care îi împiedică atingerea nivelului reușitei în toate domeniile de activitate. În antiteză cu interesul se află nonangajarea,respingerea și indiferență sau aversiunea. Domeniile întrebuințate cu aptitudine și rezistență motrică fizică și psihică sunt cele mai susceptibile în dinamicitatea intereselor. interesele echilibrate se transformă în motive ale activității. Convingerile, cuprind totalitatea stărilor psihice de încredere absolută în onestitatea unei idei sau necesitatea unei acțiuni. Prin convingere se realizează o adeziune totală a individului la o certă idee , pentru a căror apărare și promovare individul se angajează deschis în acțiune cu tot surplusul energetic, implementând informații și convingeri cognitive cu trăirile afective împuternicite, nsotite de atitudini volitive ale individului în raport cu realitatiile însușite și percepute. Convingerile contribuie la întărirea încrederii în forțele proprii, oferă trăirea eticii în depășirea dificultatiilor. Acestea se manifestă preganenta în imprejuari mediocre, critice, de conflict valoric. În caz de împuternicire, convingerile pot acționa și împotriva instinctului de conservare. În acest mod se explică și actele de eroism și de jertfă. Considerând toate microvariabilele sare formează motivația comportamentelor profesionale, putem influență factorul uman în vederea devinirii principalei surse a creșterii performanțelor în intruirea și acțiunea militară, de la studiu la riposta armata.

CAPITOLUL 3. EFECTELE MOTIVĂRII ȘI STRATEGII DE MOTIVARE

Motivația este unul dintre cei doi factori ai performanței alături de capacitățile profesionale. Etimologic, cuvântul motivație derivă din verbul moveo, motum, movere care din limba latină se traduce prin a mișcă, a pune în mișcare. Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Putem defini motivația că un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determina un anume comportament. În primul rând, motivarea personalului contribuie decisiv la moralul angajaților, făcându-i să lucreze mai eficient și producând un atașament al acestora față de companie. Folosită necorespunzător, motivarea personalului poate fi periculoasă.

Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. O persoană poate deveni frustrată atunci când aportul sau la performanțele unei companii este foarte însemnat iar această nu este recompensată suplimentar oricât de puțin.

Fără îndoială, fiecare individ stabilește un nivel al salariului pentru care este satisfăcut. Acesta depinde de nevoile și aspirațiile fiecăruia. Însă nu întotdeauna banii sunt cei care motivează cel mai mult pe angajați. Pentru unii este mult mai important să petreacă timpul liber cu familia decât să lucreze plătiți dublu. Banii motivează până la atingerea unui nivel minim de satisfacție, iar după atingerea acestui nivel, alți factori pot devenii mai importanți. Lipsa motivației din partea angajatorului poate duce la pierderea entuziasmului în rândul personalului. Datorită motivației, unele persoane ajung să evite părăsirea companiei.

Motivația îi face pe oameni să își folosească mai bine și mai eficient resursele fizice și intelectuale, contribuind decisiv la gradul de productivitate, la performanță și la mulțumirea personalului. Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Motivarea este procesul prin care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firma un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații, nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela care este motivat de posibilitatea de a se califică mai bine, dar ceea ce contează este productivitatea lor. Relația dinte performanță în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanță depinde de:

– mediul de muncă ( condiții bune sau slabe de muncă),

– abilitățile personalului (talent, calificare, experiență),

– motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul sau sunt stâns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise că persoană să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face că motivare să nu poată fi de lungă durata.

Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung.

Adevărată motivare a personalului vine, de fapt, în automotivarea să, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în orgnizatie. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite.

– Capacitate de muncă – un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul căreia, deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza acele sarcini,

– Dorința de lucru – de multe ori, interesele și nevoile personale nu coincid cu cel ale managerului. De exemplu, în timp ce managerul își dorește că angajații lui să aibă performanță în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulțumiți de serviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp. Important este că managerul să găsească acele cai de motivare a personalului prin care să le inducă dorința de a munci eficient pentru organizație.

– Recompensarea – angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simt) răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă reompensarea este adecvată, personalul va continuă să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.

Merită să se facă eforturi pentru a avea în subordine angajați motivați.

Ei asigura :

– atitudine pozitivă față de organizație

– respectarea mai atentă a termenelor limita

– fluctuație redusă de personal

– creativitate și asumarea responsabilităților

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatură de specialitate. Că urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

– Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei.

Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practică managerială mondială.

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de factori ai conținutului și eficacității funcției de antrenare, care la rândul sau, condiționează decisiv concretizarea celorlalate funcții manageriale : previziunea, organizarea , coordonarea, controlul și evaluarea.

Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Calitatea deciziilor, operaționalitatea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional, că și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elemente de esență ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, adică resursă cea mai importantă a organizației ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt, fără îndoială, puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o organizație contribuie, într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternică dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivare exercitată de organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor, așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele , obiectivele și cerințele organizației, cu atât personalul este mai satisfăcut , își utlizeaza într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare organizație. Aunci când la nivelul organizației motivarea este insuficientă , rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și, prin urmare, se reflecata negativ în performanțele de ansamblu ale zonei.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate, într-o măsură apreciabilă, prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ce predomină în cadrul organizațiilor în care populația își desfășoară activitatea.

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale tebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități : evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiză, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria să competență și lucrează în cadrul unei structuri care solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului.

În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor etape :

– Analiză teoriile motivaționale ;

– Studierea obiectivelor strategice ale firmei ;

– Elaborarea variabilelor de strategii motivaționale ;

– Realizare de consultări la toate nivelele managementului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată ;

– Aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

Pe lângă motivația intrinsecă oricărei activități profesionale evident, atunci când există,un angajat trenuie să dețină nu nivel minim confortabil al motivației extrinseci pentru muncă pe care o depune. tranzacția trebuir să fie corect, iar efortul răsplătit pe măsură. acest lucru este mai degrabă o așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o înțelegere paragrafata în scris, pentru că angajtul nu controlează organizația în care se alfa.

Când un angajat muncește mai mult, el depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanței de a surprinde acest efort suplimentar. dacă sistemul eșuează în a surpribde contribuțiile suplimentare, angajatul nu va primi răsplată materială pentru muncă să. Acest lucru ar putea scădea nivelul de încredere în cei care sunt responsablili de sistemul de evaluare a performanței. Deși evaluat corect, angajatul nu primește o recompensă meritată și pe măsură evaluării sale, frustrarea se va transformă rapid în demotivare și va avea, drept consecință, diminuarea efortului profesional, că urmare a disonanței cognitive resimțite.

Într-o manieră generală, motivația poate fi definită că procesul deselectie, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin uneori pe o perioada îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație sau în afară ei, numeroși autori au descoperit că la baza acestuia se află anumite resorturi mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauza, notagenerala a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființei umane.Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explică:

-diferențele de comportament ale indivizilor . Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații;direcția comportamentului . În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existența, în timp cealtii urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur. Aadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,conștientizate de individ că scopuri.Sarcina managerului, că element catalizator al grupului, este de aidentifica și de a activă motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performanță. Acest proces este, însă, complicat și de o mare subtilitate.Indivizii care compun o echipa sunt sensibili la diferiți factori, care se schimbă în timp și care pot intră chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND SISTEMUL MOTIVATIONALIIntr-o manieră generală, motivația poate fi definită că procesul deselectie, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație seexplică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l altuia saualtora, de ce și-l mențin uneori pe o perioada îndelungată, chiar în conditiinefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizatiesau în afară ei, numeroși autori au descoperit că la baza acestuia se aflaanumite resorturi mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauza, notagenerala a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființei umane.Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica siexplica:

-diferențele de comportament ale indivizilor . Spre exemplu, în conditiide egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extremde diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații;

-direcția comportamentului . În organizație, unii angajați isidirectioneaza comportamentul pentru a obține sursele de existența, în timp cealtii urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.Așadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,conștientizate de individ că scopuri.Sarcina managerului, că element catalizator al grupului, este de aidentifica și de a activă motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performanță. Acest proces este, însă, complicat și de o mare subtilitate.Indivizii care compun o echipa sunt sensibili la diferiți factori, care seschimba în timp și care pot intră chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pecare încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

.Componentele motivației

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia camotivatia este alcătuită din două mari categorii de elemente: motivele sistimulentele.Motivele sunt resimțite că expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Elesunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni.În general, nevoile sunt resimțite că lipsurile pe care un individ leresimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existentaunor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului denevoi și de așteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, desiomul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foartediferite – din punct de vedere al conținutului ele pot fi cuprinse, totuși, într-untablou general. Nevoile se pot clasifică astfel:a) nevoi fizice de baza. primare. Aceste nevoi se află la baza cerințelor vieții și satisfacerea lor asigura supraviețuirea speciei umane. Virtual, acestenevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare estediferita de la un individ la altul; b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puțin explicite,deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul deveniriiintelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stimă de sine, simtuldatoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele:

-sunt extrem de variabile că tip și intensitate printre oameni;

-constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

-sunt stimulate de muncă în grup mai curând decât de cea individuală;

-nu sunt întotdeauna conștientizate;

-sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor deexperienta și mediul de muncă

-influențează comportamentul și performanțele umane.În viață cotidiană, nevoile îmbracă formă obiectelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiuluisocial, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul estedispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza aceastaconcordanta, managerul dispune de o serie de instrumente: material- pecuniare, limitate că volum și structura, ori psiho-afective, practic nelimitatesi care pun în evidență abilitățile managerului și, respectiv, liderului de autiliza eficient resursele umane.Stimulentele sau factorii motivationali sunt componentele motivației externeindividului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager inscopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performanță.

În funcție de natură lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categoriide nevoi, pot fi ierarhizate în:a) stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale.Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu “alte lucruri”, b) factori motivationali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite denatura muncii, interesul față de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poaterealiza o orientare personală a individului față de muncă. Factoriimotivationali intrinseci pun în relație individul cu “sine însuși”;c)factori motivationali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, muncă în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legatestrict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individuluifata de muncă, punându-l în legătură cu “alți oameni”Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile destimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care seevidentiaza managementul că artă. Motivarea corect realizată da naștere performanțelor, dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nunumai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.Prin contrast, demotivatia este situația caracterizată printr-o muncă de ocalitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică aindividului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresuluiorganizational. Demotivatia este generată de blocaje de ordin organizationalsau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Raspunsulindividului la demotivatie poate fi:

-pozitiv, situație în care individul dezvoltă un comportament activ-constructiv, de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ-decompromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul,imediat urmărit.

-negativ, materializat în frustrarea că formă defensivă decomportament.Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele maifrecvente fiind:

– agresiunea, constând inatacuri fizice sau verbale orientate spreanumite obiecte sau persoane.

– regresia constă în promovarea unor forme de comportament infantilsau primitiv.

-fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitate deadaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.

.1.1.3. Forme ale motivației

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacelede natură diversă, prin care organizațiile și, respectiv, managerii influenteazasi orientează comportamentul indivizilor și grupurilor.

Motivația pozitivă și negativă.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională arezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri,valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor etc.) cu satisfacțiile personale.Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii sirecompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată “tale-quale”. Mareadiversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face că satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de agandi, de a fi, de a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Dinaceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structura amotivatiei pozitive, care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție lacare este sensibil.Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivationaliaversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsa, blam, ea trebuie, totuși, inclusă cu anumite precauții ininstrumentarul motivațional al managerului.Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice, care relevă următoarele aspecte:

-cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efectmotivational mai mare decât însăși sancțiunea.

-sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupracelui vinovat, cât și asupra restului personalului.

-numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.

-orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vaditafata de regulamentele care conțin sancțiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este generată fie de surse internesubiectului motivației de nevoile și trebuințele sale fie de surse provenite dinactivitatea desfășurată. Caracteristicile acestei motivații constă în obtinereasatisfactiei prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioaresubiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Pe piață forței de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ,acționând că un instrument de baza în dimensionarea volumuluiocuparii, ajustarea cererii și ofertei de forță de muncă. Substantasalariului se concretizează în salariul nominal și în cel real. Salariul nominaleste suma de bani pe care salariatul o primește de le unitatea în caresau pentru care lucrează. Salariul real este cantitatea de bunuri siservicii care poate fi cumpărată, la un moment dat, cu salariulnominal. Această cantitate diferă de la o perioada la altă și de lao piață la altă. În cadrul oricăror întreprinderi, atât managerul general cât sisalariatii săi sunt interesați în conceperea și funcționarea unuisistem de salarizare rațional și eficient. Cu ajutorul unui sistem desalarizare corect se influențează motivaia, nivelul câștigurilor, starea de spirit, eficientă și profitul, prețul de cost și poziția competitivă a unității.Formarea salariului are loc în cadrul unor relații complexe generate deangajarea, utilizarea și plata muncii că factor de producție. Salariul reprezintavenitul cel mai legat de existența omului, fără care nu se poate asiguracea mai mare parte a forței de muncă prezente și viitoare. Plata salariuluise face periodic, la intervale de cel mult o luna. Drepturile bănești cuvenitesalariatului se plătesc înaintea oricăror alte obligații bănești aleunitatii.Din punct de vedere al motivației pentru performanță, un sistem ideal de.salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fiatractiv;

sistemul de salarizare să fie echitabil;

recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media

1. Remunerarea atractivă.Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piață muncii trebuie că

acestea să fie mai mari decât cele care rezultă că rate de echilibru între cereresi oferta.Acest nivel de recompensă este practicat de organizațiile ce doresc să

atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă din care apoi să-iselecteze pe cei mai buni. Totodată, astfel de organizații devin cunoscute pe piață forței de muncă și angajații sunt mândri că fac parte din personalulcompaniilor respective.Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedereal motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.2. Echitatea salarizariiPerceptia salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul,competență, responsabilitatea, experiență pe care muncă depusă le implică, nutrebuie să creeze tensiuni sau resentimente.

Dacă angajații constată că salariul lor este inechitabil și nu se iau măsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scădea în mod accentuat, einefiind dispuși să facă un efort în plus și să colaboreze în atingerea unor performanțe.Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate insalarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare inconcordanta cu valoarea posturilor . Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape :Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea larisc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora,

aptitudini speciale, experiență etc.). Fiecare din aceste input-uri se evaluează pe o scala valorică.Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformă apoi în bani,rezultând valoarea monetară a postului.Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare desalarizare în concordanță cu cerințele standard ale posturilor.

Pot rezultă două tipuri fundamentale de inechitate:

-Subremunerarea;

-Suprarpunerarea.Pentru a rezolva această problema se impune practicarea unei politicinediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor,compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferențială. Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politicide retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimuleazamotivatia pentru performanță. Evident, pentru salariații cu o situație materială mai precară, acest mijlocmotivational prezintă o importantă mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existența.Există mai multe metode de salarizare preferențiale ce vizează motivareasalariatilor pentru performanță, cele mai cunoscute și utilizate fiind

“Piece work” – reprezintă remunerarea cu suma fixă pe unitatede produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece

determina o fluctuație dramatică a câștigurilor angajaților, lucru carediminueaza sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte orice schimbare în schemă generală de retribuții necesită o recalculare a plății per unitate.

“Bonus plan” – reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest niveldeterminand o creștere progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției.Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu existametode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă arezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

“Salariile de merit” – reprezintă o metodă de stimulare amotivatiei pentru performanță care presupune creșteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluareasubiectiva a performanțelor angajaților.

O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților.În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare și deneintelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluări.Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performantelesunt ușor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.În afară acestor tehnici, în practică se regăsesc și alte metode salariale demotivare a angajaților precum: dreptul de a cumpără sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale, plata cheltuielilor de instruire profesională, etc.

METODE SALARIALE

Metode directe:

•salarii;

•sporuri : pentru condiții dificile

de muncă,de vechime,etc.;

•premii.Metode indirecte:

•indemnizații de șomaj;

•pensii pentru limita de varstasi invaliditate;

•ajutoare sociale;

•plata concediilor de odihnă,medicale;

•plata sărbătorilor legale;

•mese gratuite;

•plata cheltuitelor deinstruire;

•dreptul de cumpără sau de avinde acțiuni în condiții preferențiale;

TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE

Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privindcastigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului binefacut, mândria profesională și altele. Alături de pachetul de recompensemateriale oferit de firma și în completarea acestuia, companiile auexperimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie detehnici NONSALARIALE. Dintre acestea putem enumeră:

-gratificațiile extra – financiare;

-reproiectarea posturilor;

-managementul prin obiective;

-metodă Marble;

-cercurile de calitate;

-grupurile autonome.

1. Metodă gratificatiilor extra – financiareAceasta metodă vizează consolidarea pozitivă a comportamentelor prinutilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public ameritelor și calităților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la aafirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz insamanipularea în scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea înșine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit. Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creșterea eficienței muncii simotivarea angajaților cu condiția acceptării lor atât că manageri cât și casalariati.2. Reproiectarea posturilor Procesul de redefinire a posturilor trebuie să îndeplinească urmatoarelecerinte:

să cuprindă o sarcina identificabilă;

să fie atractiv pentru angajat;

să ofere recompense corespunzătoare efortului depus.Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuțiilor (pe orizontală), prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogățirea postului cu noi responsabilități (pe verticală) și crestereaautoritatii.În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificilde implementat (prea costisitor) sau s-ar putea că nu toți angajații să-l accepte.

Totuși este indicată implicarea angajaților în programul de reproiectare și o ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncă “cot la cot”a șefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantain chiar stilul managerial.3. Managementul prin obiective (MPO)Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare aobiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea să presupune parcurgerea următoarelor etape:1.subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe careurmeaza să le realizeze în concordanță cu anumite obiective strategice ale firmei.

Se propun criterii în funcție de care să le fie apreciat nivelul performanței, salariului;2.cauzele care au determinat succesul sau eșecul activităților sunt

analizate periodic și se adopta pe cale ierarhică noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de către subalterni.MPO implică că metodă, trei tipuri de obiective:

-obiective valabile pentru toți (exemplu: creșterea calității, promovarea companiei etc.);

-obiective specifice diferitelor compartimente funcționale(exemplu: marketing, resurse umane)

-obiective individuale.Caracteristică MPO o reprezintă integrarea succesivă, de jos în sus aobiectivelor și responsabilităților manageriale.

Această abordare permite o mai bună identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se accentueazaapartenenta la firma.

4. Metodă “MARBLE”Acest model, elaborat de firma de consultanță John Brady DesignConsultants din Pttsburg, își propune dezvoltarea și monitorizareacolaborarii între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului deechipa și apartenenței la grup, evaluează motivația angajaților de a colabora și a se ajută chiar în afară atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.Metodă “Marble” se aplică astfel: la începutul anului fiecare angajat primește o cupa conținând 12 bile de o anumită culoare. Dacă cineva da omana de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferă o bilă. Având în vedere că toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilă nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul căpătând o valoare specială.Fiecare bilă are aceeai importantă, indiferent dacă a fost oferită de un și manager sau de un subordonat oarecare. Singură regulă este că nu există două persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de aexpune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor.La sfârșitul anului se organizează o întâlnire cu toți angajații, undefiecare va arată bilele primite. Se pot acordă premii mai mult sau mai puțin valoroase, dar nu acest lucru contează, ci recunoașterea în public a meritelor.În final se va observă că de fapt toți sunt câștigători: cei care au acordat bile deoarece înseamnă că au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncă favorabil, angajați colaboratori,creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.

5. “CERCURILE DE CALITATE. ”Un “cerc de calitate”, este un grup de oameni din cadrul unei companiicare se întâlnesc cu o anumită frecvența pentru a identifica, analiză sisolutiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi.Particularitățile cercului de calitate sunt:

-calitatea de membru se dobândește voluntar;

-membrii sunt angajați care au slujba similară în cadrul firmei sau lucrează în același compartiment;

-grupul selectează problemele de dezbătut și metodele de lucrufolosite;

-conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este sefulierarhic superior;

-membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniu comunicariisi dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

-grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile găsite.Înființarea cercurilor de calitate depinde de :

-stilul de management existent;

-conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;

-statutul companiei;

-climatul de muncă;

3.1 EFECTELE MOTIVĂRII ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Organizația rămâne competitivă dacă există un manager performant în utilizarea resurselor.Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acesteiresurse, performanță individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru că organizația să atingaexcelenta. Mediul motivațional poate fi pozitiv sau negativ. În primul caz, el susține performanță, înal doilea caz, apar disfuncții și costuri ale acestora.Performanță individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă,de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea angajaților de a execută ce li secere. Există patru forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea,loialitatea și satisfacția. Organizațiile trebuie să acorde importantă egală acestora, dacă obiectivul lorprincipal este progresul.Productivitatea este definită că un raport simplu între efectele și eforturile unei activități.Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual. organizațional sau național.Productivitatea individuală este echivalentă cu eficientă sau randamentul, calculându-se princantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitateaindividuala nu este determinată numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experientape post sunt consistente. Mai mult, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje sau instrumente poateinfluenta semnificativ productivitatea.Inovarea noi metode de a face muncă, noi produse, noi servicii

este o altă formaimportanta a performanței obținute în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea că ocale sigură de a atinge succesul.Nevoia de inovare se poate analiză și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce potaparea, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate deangajati și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes.Loialitatea determina, dar și explică performanță atât de mult dorită de manageri. Deși existamulte limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O sanatateeconomica pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului.Loialitatea este elementul ce da stabilitate personalului.Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei careau sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, fustsi absenteism.Satisfacția în muncă este o emoție pozitivă, plăcută, rezultată din evaluarea muncii depuse.Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea.

În același sens acționează amenințările, termenele limita, directivele, evaluările presante și scopurile impuse de alții. În contrast, posibilitatea de a alege, recunoașterea sentimentelor și oportunitățile de autodezvoltare cresc motivația intrinsecă.

Utilizarea recompenselor în mediul organizațional că modalitate de a crește motivația și performanță angajaților este un subiect care a generat numeroase controverse. Pe de o parte, unii autori susțin că recompensele eficiente în a mobiliza oamenii să realizeze o activitate, dar de îndată ce nu mai sunt disponibile motivația persoanelor de a se angaja în acea activitate ar putea fi foarte redusă. Pe de altă parte, există cercetători care susțin că de fapt efectele negative ale recompenselor sunt limitate și că ele pot fi utilizate pentru a crește motivația și performanță.

Dezbaterea din ziua de azi a depășit însă acest stadiu, recunoscându-se faptul că efectele recompenselor depind de tipul acestora, de frecvența de apariție, de contextul în care sunt administrate. Cercetările recente s-au axat asupra identificării factorilor care moderează efectul recompenselor , concluzionandu-se că există câteva situații în care ele pot fi utilizate pentru a menține sau a crește motivația intrinsecă. Ele sunt eficiente în sarcinile care inițial se bucură de un interes scăzut; în cele însoțite de un interes ridicat, efectul pozitiv al recompenselor este obținut când participanții sunt apreciați verbal pentru muncă lor, când recompensele semnifică gradul de competență în acea activitate sau când sunt oferite pentru îndeplinirea unor standarde ridicate de performanță.

Prin implicațiile ei directe în toate domeniile în care factorul uman are scopul decisiv, psihologia a depășit cadrul științei teoretice, devenind indispensabilă prin importantă ei practică. Din punct de vedere strict teoretic, acest curent personalizat emotiv, furnizează cuiva un motiv puternic pentru că individul să acționeze în felul dorit. Fiecare om acționează pentru motivele lui. Analiză motivațiilor personale sunt niște mecanisme mentale extrem de prețioase pentru a depăși situații dificile. Forțele care ne motivează se dezvoltă foarte devreme în viață, deseori într-un mod complet inconștient. În general, există două feluri principale de motivație, cele externe și cele interne; cele externe apar în momentul în care există un premiu sau o pedeapsa stabilite de altcineva; cele interne, sunt stăpânite da către noi înșine pe parcursul întregului proces, atunci când noi urmărim un anume rezultat pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem. Orice motivație nu poate fi decât internă, deoarece depinde de valoarea pe care o aatribuim noi înșine unui anumit rezultat.. Valorile, deși sunt nenumărate. acestea se pot colecta în numai șapte categorii principale, care definesc unele valori naturale pe care toți le împărțim. Aceste valori, sunt parte din noi înșine și ne vor însoți pentru toată viață. Acestea sunt: senzualitatea, empatia, bogăția, puterea, estitca, angajamentul și cunoștiință. Senzualitatea este o importantă relativă pe care dăm oricărei experiențe fizice; Empatia, înfățișează o importantă relativă pe care o dăm faptului de a ne simți conectați cu ceilalți; Bogăția, reprezintă o importantă relativă pe care o deține orice proprietate; Puterea, relatează o importantă relativă pe care are controlul asupra mediului; Estetică, definește importantă echilibrului, a frumuseții și al ordinii; Angajamentul, favorează importantă faptului de a urmări un anumit obiectiv și cunoștință reglementează importantă comprehensiunii. Nu există un aranjament al acestor valori mai optim decât altul, însă este foarte important să cunoaștem în ce ordine să află aceste valori în viziunea noastră, pentru a reuși să descoperim cum putem atinge rezultatele pozitive, în afaceri sau în orice alt domeniu.

Factorii de motivație intrerna pot fi identificați, prin intermediul următorilor pași:

1. Nivelul oglindă, este un mijloc prin care se produce o autoidentificare, autocunostiinta și conștiința socială;

2. Nivelul Oedip, este identificarea unui model și acceptarea propriilor puteri;

3. Nivelul de identificare adult, cuprinde identificarea și acceptarea super egoului;

4. Piramidă lui MASLOW.

Emoțiile și stresul sunt reacții globale și intense ale corpului stârnite de situații foarte deosebite. Acestea sunt reacții neurovegetative controlate de arheo cortex și creierul limbic. de asemenea, se numără printre acestea și reacțiile de intensitate foarte variată . Acestea pot apărea în condiții obișnuite cu o intensitate mijlocie. Emoțiile-șoc sunt o categorie aparte de stări afective datorită intensității lor deosebite și exteriorizării lor puternice prin diferite expresii emoționale, modificări fiziologice și reacții slab monitorizate. Acestea apar când există o stare de tensiune nervoasă acumulată și intervine brusc o situație neașteptată. Sunt declanșate adesea de situații sociale, de relații complexe, când reacțiile depind de atitudini cristalizate, de sentimente. Emoțiile și sentimentele nu pot fi percepute decât prin studierea atitudiniilor globale dintre om și mediu, dintre individ și societate, în funcție de fiecare situație tipică.

Stresul, reprezintă reacția individului în situații care îi depășesc capacitatiile sau sunt percepute că situații ce îi depășesc capacitatiile. Îmbracă reacțiile sistemului nervos central. Cuprinde și relaționează conceptul de hipotalamus- hipofiză, că parte a encefalului, creierul mare, de natură nervoasă, glanda medulo-adrenală care produce formoni de adrenalină și efecte neurovegetative și glanda cortico-adrenală ce produce hormoni de adrenalină cu efect antiinflamator. Stresul este acceptat că una dintre particularitățiile definitorii ale vieții moderne. În domeniul profesiei, acesta poate fi întâlnit în forme și la intensitatea variate, în oricare dintre ele. Există și profesii al căror nivel de stres este recunoscut că fiind mai amplu, datorat naturii intrinseci a activității, riscurilor, complexității tehnologice sau programului de activitate, într-un studiu comparativ pe această tema. Wilby citat de Sloan Și Cooper, a sintetizat opiniile unor experți în problematica stresului ocupațional. Aceștia au evaluat un mare număr de profesii pe o scala zecimală de intensitate.. Profesiunile aeronautice, pilotajul și controlul traficului aerian, se caracterizează printr-un nivel elevat de stres. Fenomenul de adaptare a organismului la solicitări, cuprinde trei stadii ale adaptării:

1. Faza de alarmare, ce se instituie la contactul inițial cu factorul solicitant și care dinamicizeaza mecanismele defensive;

2. Faza de echilibru și rezistență, ce cuprinde stadiu de maximă adaptare și care asigura echilibrul dintre soicitare și situație;

3. Faza de epuizare care marchează momentul din care mecanismele de adaptare sunt depășite.

Evenimentele și situațiile înconjurătoare și propriile gânduri și atitudini sunt procese finite de creier pe baza experiențelor înconjurătoare, a sistemului de opinii. Odată superaza faza de opinii, sistemul va determina o reacție în corp. O posibilă reacție negativă va determina o stare de stres, de aceea reacția la stres se reduce concomitent cu îndepărtarea sau diminuarea stimulului. Ceea ce contează în generarea stresului constă în încercarea de a învinge stresul. rezultatul final este redat de oboseală cronică, epuizare și colaps. Problema constă în perceperea antidotului provenient din interiorul corpului nostru care stă la îndemânarea oricărei persoane, numit relaxarea și atitudinea manifestează zilnic.

Atenția, este un proces de selectare psihică activă care realizează semnificația, importantă și ierarhizarea unor evenimente, obiecte și fenomene care ne influențează existența. Atenția vigilența este o activitate formată dinbrelatia omului cu mediul ambiant, în concordanță cu motivația. Activatea are că și scop și obiect , o disconcordanta, că semn al deregrariilor psihice. Această este un factor activ al investigării mediului înconjurător, cu efecte favorabile asupra activitatiilor gnosonomice. S-a constatat că stările afective au un rol important în stabilirea atenției, că fiind un act adaptiv ce poate fi dezvoltat prin procesul de studiere. interesul este tendința de a oferii atenție unor obiecte, persoane sau situații atractive și în care găsim satisfacție.Suportul energetic al activității este asigurat de un complex motivațional, format din trebuințe, intenții, aspirații, idealuri și convingeri; într-un astfel de cadru intervin procesele psihice de autocontrol și autoreglare în raport direct cu specificul și nivelul solicitărilor.

Cercetările psihologice experimentale analizează și fenomenele de distragere, distribuție și comutare a acesteia. În vederea comprehensiunii capacității de menținere a atenției în condiții perturbatoare, excitantii colaterali sunt acte de atenție care constă în formarea unei dominante prin concentrarea excitantei într-un focar și inhibări a centrilor subdominati.. Dacă, în timpul demarării unei activități unilaterale, monotone, procesele mobilizatoare se sting, un excitant colaterla are menirea de a le dezinhibă, periodic intensificând concentrarea atenției. Stimulii complementari sunt inhibitori și perturbatori în menținerea atenției, aceștia reduc energia activității dominante și determina apariția unei noi reacții de orientare, a unei noi dominante. Gradul de distragere a atenției depinde de motivația, de interesul manifestat în vederea activității demarate și de noutatea și varietatea acesteia. Atenția concentrată poate fi menținută și în cazul în care activitatea este automatizată, deprinderile sunt bine consolidate sau în momentul în care exte prezența adaptarea colaborării cu excitantii perturbatori specifici locului de muncă.

Modificările raportului de forță între activitatea dominantă și stimulul perturbator sunt semnificativ determinate de particularitățiile tipologice individuale ale persoanei; stimulii pot crea o orientare pozitivă sau negativă, agreabilă sau dezagreabilă, în funcție de structura personalității fiecăruia dintre noi.

Efortul, reprezintă totalitatea acțiunilor reflexe și semi-reflexe ce completează acțiunile conștiente și reduce numărul de acțiuni necesare pentru îndeplinirea sarcinii. Acțiunile reflexe și semi-reflexe nu obosesc operatorul. o posibilă schimbare în interfață operator-sistem poate schimbă secvență de operațiuni cerute și înb consecință apare riscul că toate reflexele operatorului dobândite într-o perioada lungă de timp să fie total nepotrivite. Limita efortului este redată prin limita numărului de acțiuni non-reflexe pe care un operator le poate întocmi într-un anume interval de timp. Capacitatea efortului este frecvet intuită și depinde de volumul de informații pe care operatorul îl primește într-un timp dat, cantitatea de informații trnsmise sistemului sub formă de comenzi, de efort fizic depus de mușchi pentru a roți capul și ochii, de obișnuință însușirii informației și de efortul fizic necesar la operarea cu comenzile.. Efortul ia o multitudine de forme și trebuie să anihilăm evaluarea acestuia dupaun singur parametru. Acesta explică insuccesul multor străduințe de a compară rezultatele obținute prin metode psihologice și fizice, din moment ce acesta furnizează informații despre un singur parametru legat de efort și metodă particulară utilizată, A întocmi o sarcina mai dificilă marste inevitabil efortul. În mod direct proporțional, efortul va crește odată cu riscul operatorului de a face acțiuni eronate sau de a nu observă modificări privind starea unui parametru ce depășește o limita. în consecință, posibilitatea de eroare crește proporțional cu efortul. un operator, odată familiarizat cu sistemul, poate evalua dacă o modificare în metodă de comandă-control va modifică sau nu riscul de eroare. Deseori, această estimare este exprimată că o variație a cantității în muncă. Evaluat, este efectul schimbării unor parametrii care reflectă efectul asupra riscului erorii, și nu efortul propriu-zis.

Un operator uman este capabil să compenseze dificultății unei sarcini prin creșterea efortului prestat. Exte important de perceput că hiperboland dificultatea unei sarcini , se menține un același grad de acuratețe în realizarea acelei sarcini, în pofifds creșterii dificultății acesteia. Există un maximum care depinde de condiția fizică și mentală a operatorului peste care el nu mai poate compensa creșterea de dificultate. Este în acel punct în care performanță este inveras proportionalacu riscul de operații eronate și erori augmentate progresiv. Adaptarea la efort, mărește frecvența cu care interpretează parametrii sistemului și operează comenzi, concomitent cu operarea pe un singur canal îl împiedică să hiperbolizeze pozitiv această frecvența. Această corespunde la o schimbare tactică, operatorul renunțând, la respectarea obiectivelor pe termen lung și contrarea pe obiectivele imediate. acesta, hiperbolizează pozitiv efortul până la o certă limita și apoi ajustează sarcina, minimilizand efortul la o valoare acceptabilă. Orice hiperbolizare pozitivă a dificultății sarcinii se regăsește în hiperbolizarea efortului în corespondență cu augmentarea probabilității de a depăși o limita după care operatorul nu poate ajusta fără a schimbă tacticiile și strategia; corelată cu această este creșterea probabilității de eroare a operatorului. această justifică obiectivul de a minimiza efortul operatorului în timpul sarcinilor de rutină și să permită augmentarea acestui efort pentru intervale scurte de timp, atunci când propabilitatea unui accident este redusă. Minimizând efortul, acesta controlează atât tacticile cât și strategiile iar operatorul va trebui să-și mențină concentrarea. O a două consecință o reprezintă imposibilitatea de a estima dificultatea sarcinii, această fiind proporțională cu efortul, prin simplă măsurare a performanței operatorului. Justețea îndeplinirii unei sarcini nu este relevanță de la un operator la altul și nici de la un experiment la altul al aceluiași operator. Justețea este lăsată la latitudinea intuiției operatorului. Unii, dintre aceștia aspiră către un efort redus, utilizând justețe profunde și dimensionale, pe când alții tind spre folosirea unui control sporit prin justețe mici și dese. Orice mărire a dificultății sarcinii va mari efortul afectând justețea monitorizării.

3.2 STRATEGII DE MOTIVARE

Strategia de comunicare prin legătură constanța cu SIRPA(Serviciul de Informare și Relații Publice din Armata), atât la eșalon național cât și la eșalon regional se urmărește dezvoltarea axele de comunicare „a seface cunoscut și a face să se cunoască‖ atât pe lângă marele public, cât și în învățământul național și în diversele organisme care se ocupă de educația, formarea și orientarea tinerilor.

―A se face cunoscutinseamna a demonstra marelui public(piață țintă și organismelor de mediere, numite prescriptori) calitatea parcursurilor profesionale și a formării tânărului în armata.

―A face să se cunoască‖este orientată în esență spre învățământul național și spre organismele care se ocupă de orientarea, insertiasau reconversia profesională.

În funcție de context și de obiectivele de comunicare prezentate anterior, eforturile sunt concentrate mai mult asupra țintelor clar identificate prin dezvoltarea unor acțiuni de marketing direct

Această înseamnă, a veni în întâmpinarea tinerilor prin realizarea unei comunicări simple și bine țintite, cumulând prezența unor specialiști în orientare și a unor „militari martori, mediatizate în amonte, în timpul evenimentului și ale căror rezultate pot fi cuantificate de instituții specializate în evaluarea impactului campaniilor de promovare.Este evident că imaginea și recrutarea nu pot fi disociate. A propune unor tineri parcursuri profesionale în armata fără a le prezența meseriile la valorile inerente condiției de militar, dar și constrângerile, înseamnă a ascunde motivul pentru care profesia militară este „mult mai mult decât o meserie. Indiferent de parcursul școlar și profesional, în cadrul marinei militare există o multitudine de posibilități pentru o carieră și pentru a deveni profesionist în misiunea de a servi țară.

Birourile de recrutare „air information‖(BĂI) sunt repartizate petot teritoriul francez. Aviația militară selecționează candidații cei mai motivați, al căror profil corespunde

cel mai mult posturilor oferite. Candidații selecționați beneficiază de o dublă pregătire, militară și de specialitate, a cărei durata variază în funcție de postul ales. Durata contractelor inițiale depinde atât de statut cât și de grad, putând fi de maxim 10 ani.

Legiunea străină face parte din armata terestră, respectând aceleași reguli și regulamente, unitățile sale având aceeași structura, echipament, aceleași misiuni că toate unitățile de acest tip, diferențiindu-se prin statutul particular al legionarului.Această formațiune militară era alcătuită din voluntari străini cu solda, angajați prin

contract pe un număr de ani, de regulă oameni aflați în afară legii sau animați de spiritul de aventură. Legiunea străină este o trupa profesionistă de soldați care aparține armatei franceze, îndeplinește aceleași misiuni și beneficiază de același echipament militar că orice unitate de infanterie sau de tancuri din armata franceză. Un soldat din Legiune este un voluntar.Cu cei 320 de mii angajați civili și militari armata federală este unul din cei mai mari angajatori germani.

O astfel de organizație nu poate fi descrisă în câteva cuvinte. Profesiile și câmpurile de activitate sunt atât de cuprinzătoare încât ar fi mai simplu să se enumere cele care nu există în cadrul armatei. Forțele armate oferă un mare număr de profesii, variate și interesante, precum și cariere de perspectiva pentru militari.

Conform structurii militare de baza, armata federală are în primul rând o orientare tehnică. Ceea ce face din armata federală o armata performanță sunt însă oamenii, militarii, bărbați și femei din cadrul forțelor armate.

Misiunea armatei federale este integrată în grijă generală acordată de stat la adresa cetățenilor țării. Armata federală contribuie la promovarea intereselor Germaniei inontext

european și transatlantic. Integrarea Germaniei în comunitatea de valori a statelor occidentale face că noțiunea de apararesa fie înțeleasă că apărare în cadrul alianței în sensul unei apărări naționale.

Armata terestră.Sarcinile armatei sunt multiple și diverse. Ele se întind de la acțiunile umanitare din cadrul misiunilor de asigurare și menținere a păcii, până la lupta împotriva terorismului și apărarea în cadrul alianței.Efectivele armatei terestre numără circa 104.000 militari activi(bărbați și femei). La acestea se adaugă militarii Serviciului sanitar central al armatei federale și din baza forțelor armate.

Forțele aeriene. Pe lângă menținerea integrității statale și protecția cetățenilor, forțele aeriene posedă un vast spectru de sarcini în cadrul evitării conflictelor externe precum și a combaterii și limitării crizelor.

Rolul deosebit al forțelor aeriene rezultă și din faptul că reacționează rapid, flexibil și precis în contexte politice dar și la cerințe tactico-militare.

În sensul larg al noțiunii de securitate, forțele armate joacă un rol din ce în ce mai important în întreagă lume.Forțele navale au o mobilitate nelimitată. Întinderile oceanelor le permit deplasarea și staționarea în zone foarte îndepărtate. Ele exploatează această posibilitate asigurând o prezența demonstrativă în ape internaționale, în vecinătatea unei potențiale zone de desfășurare a unor misiuni. Astfel, devine posibilă o capacitate sporită de reacție rapidă și se demonstrează

voință politică de implicare într-o misiune.a păleței de operațiuni impune abordări specializate. Specializarea se reflectă în diferitele categorii de trupee lărgite.

În funcție de pregătirea școlară siprofesionala anterioară(diplome obținute) va stau la dispoziție diferite cariere în cadrul armatei federale. De regulă, pregătirea profesională

trebuie să corespundă cu specifFortele militare canadiene trebuie să reflecte demografia Canadei. În acest sens oportunitatea semnificativă o reprezintă noii candidați pe piață forței de muncă ce provin din următoarele categorii sociale: femei, popoare aborigene și minorități.Succesul recrutării din aceste categorii demografice țintă, reflectaeficacitatea măsurilor întreprinse deDepartamentul Recrutării din cadrul Forțelor Canadiene(DRCF) că instituție reprezentativă a statuluiicul carierei. În anumite cazuri, acest lucru nu este necesar.Planul operațional de recrutare al Departamentului de Recrutare din cadrul Forțelor Canadiene(DRFC).

Planul operationaleste emis sub autoritatea Comandantului Departamentului de Recrutare din cadrul Forțelor Canadiene(DRFC). Acest document constituie Dispoziția

Șefului de Personal pentru operaționalizarea recrutării în Forțele Militare Canadiene. Planul conține îndrumări la nivel strategic și indicații la nivel operațional pentru staff-ul DFRC și 16pentru comandanții Centrelor de Recrutare din cadrul Forțelor Canadiene pentru anul fiscal următor. Procedurile operaționale specifice privind administrarea, atragerea, procesarea și selecția candidaților sunt promulgate separat.Scopulrecrutarii este reprezentat de asigurarea cu resurse umane pentru acoperirea

necesarului de forțe în mod constant până când sunt atinse obiectivele strategice.Misiunea este aceea de a atrage, procesa și angaja un număr suficient de candidați,

în scopul îndeplinirii Planului Strategic de Recrutare a Forțelor Canadiene (ȘIP)pentru anul fiscal în curs, și în același timp să se asigure succesul anilor viitori.

Campania națională de marketing privind recrutarea în Armata CanadianaScop.

Documentul descrie campania publicitară și inserează cerințele de sprijinire a Forțelor Canadiene(CF), eforturile de recrutare derulându-se într-anumită perioada a anului.

Strategia de comunicare reflectă prioritățile prezentate de către Grupul Canadian al Forțelor de Recrutare(CFRG) și respectă normele și orientările Guvernul Canadei(GoC).

Context.ADM(PĂ) Advertising Group(AD Grup) sprijină efortul Forțelor Canadiene de a înlocui retragerea anuală de personal(de aproximativ 10.000), la care se adaugă

resursă umană necesară, pentru anul fiscal în curs, în vederea creșterii numărului de forță de muncă activă și de rezervă.

Obiective de marketing. Obiectivul este de a privi angajarea în cadrul Forțelor Canadiene că o recompensă și că un loc de muncă superior altora. Rezultatul este acela de a îndeplini planul strategic prin aportul cu personal de calitate, pentru ocuparea funcțiilor vacanțe, plus creșterea necesarului de personal menționată mai sus. Scopul este de creștere a gradului de încredere al populației față de armata și a sublinia că această reprezintă un angajator care alege și care se conectează cu tinerii canadieni, pentru a stimula dorința acestora și ai atrage spre profesia militară.

Recrutarea în Armata Americană este executată de Comandamentul de Recrutare al Armatei SUA(USAREC)

. În subcapitolul intitulat Mediul de operare al recrutorului se definește rolul recrutorului, îndatoririle și așteptările și se explică cum se planifică și execută operațiunile de recrutare. Planificarea recrutării în Armata Statelor Unite ale AmericiiMediul de operare al recrutorului descrie mediul în care se desfășoară operațiunile de recrutare și sunt prezentate responsabilitățile, rolul și îndatoririle recrutorului. Acest subcapitol descrie mediul în care se desfășoară operațiunile de recrutare, rolul și

responsabilitățile recrutorului, centralizarea rețelei de recrutare, operațiunile de recrutare și funcțiile recrutării.

Planul operațional de recrutare sintetizează procesul misiunii de recrutare. Acesta definește operațiunile de recrutare, funcțiile de recrutare, planificarea de la rezultat către scop și cum utilizează recrutorul aceste pârghii pentru a dezvoltă Planul operațional de recrutare(ROP). Meseria de recrutor reprezintă singură ocupație militară care are de-a face cu lumea civilă în totalitate”Charles Moskos, sociolog militar la Universitatea Northwestern, ―Armata, mai mult decât o ocupație.În toate manualele americane de recrutare, profesia militară este prezentată că fiind cea mai importantă îndatorire având o recompensă materială pe măsură. Abilitățile demonstrate de a conduce, influență și inspirația, contribuie la construirea Armatei Naționale.

În recrutare, susținerea îndeplinirii misiunii solicită un set tactic de idei care pentru mulți constituie un nou mod de a gândi. O privire de ansamblu asupra ROP arată cum aceste activități variabile și sisteme informaționale permit îndeplinirea misiunii.Misiunea de recrutareare la baza previzionarea necesarului de resurse umane a Armatei. Departamentul de recrutare al armatei indică o creștere anuală a bazei de recrutare(recruți) pentru îndeplinirea obiectivul final și anume acela de a acoperi retragerile de personal determinate de pensionari și de expirarea contractelor de serviciu.

Misiunea de creștere a bazei de recrutare a armatei se transformă într-o misiune de contractare cantitativă la HQ(Human Quality) USAREC.

Planul operațional de recrutare (ROP).Operațiunile de recurtare conțin trei faze: planificarea, pregătirea și execuția. În primul rând, trebuie planificat cum și unde este cea mai productivă piață. Trebuie luate în calcul tot timpul beneficiile pe termen lung și mediu. Apoi urmează pregătirea. Sunt alese metodele de prospectare care pun efectiv în contact recrutorul cu piatatinta. În final trebuie executat planul și realizată analiză rezultatelor.Cele pentru funcțiuni de recrutare asigura valorile, piață, susținerea și controlul

pentru toate operațiunile decisive, de formare și de susținere. Funcțiunile de recrutare sunt legate și dependențe una de cealaltă.

Armata SUA este cea mai puternică forță militară din lume. Susține idealurile stabilite în Constituție și acționează pentru a susține interesele Statelor Unite.

Militarul în Armata SUA participa la instruire de înalta calificare care-l poate ajută în orice va întreprinde în viață. În acest sens va găsi soluțiile necesare în vederea plății studiilor și este remunerat corespunzător în timp ce servește armata.Căile de înrolare în Armata

.Există trei cai de urmat pentru a deveni militar:

-militar având normă întreagă,

-militar cu normă parțială,

-ofițer al armatei.

Testul de Aptitudini Vocaționale în Serviciile Armate măsoară cunoștințele și abilitățile în domenii diferite de la matematică la electronică. ASVAB constă în 10 teste scurte care durează trei ore. Un administrator de testare ASVAB aduce la cunoștință candidaților instrucțiunile de rezolvare și cât timp trebuie acordat fiecărui test.

ROLUL MARKETINGULUI ÎN PROCESUL RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI RESURSEI UMANE DIN ARMATA ROMÂNIEI

Armata, că organizație cu atribuții ample în domeniul apărării și securității naționale și nu numai, primește din partea societății resurse materiale, umane, financiare, informaționale ce se cer a fi utilizate cât mai eficient și în deplină concordanță cu scopurile și obiectivele stabilite pentru această instituție a statului.Resursele umane fac parte din categoria resurselor puse la dispoziția armatei de către societatea în care organizația militară ființează pentru că această din urmă să-și poată îndeplini misiunile constituționale încredințate legal. La rândul lor, acestea dispun de un management specific, care „…reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până la momentul încetării contractului de muncă.

Problematica marketingului recrutării și selecției resurselor umane în armatadobandeste o semnificație deosebită, atât datorită schimbărilor semnificative și rapide din societatea românească, cât și a transformărilor structurale și de conținut ale instituției militare.

Că în orice bătălie, strategia, tacticile(politicile), planul de lupta(planul de marketing), cunoașterea și analizarea situației, a terenului, a mediului(cercetarea

pieței) sunt condiții absolut necesare pentru atingerea obiectivului final.

Managementul strategic în domeniul resurselor umane din Armata României.l În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, în

primul rând, faptul că funcțiunea de personal adopta o perspectiva mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane. În concepția multor autori, că, de exemplu Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se

facilita atingerea obiectivelor organizaționale.

Tipuri de strategii managerialein domeniul resurselor umane militare. Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a

concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilordin domeniul resurselor umane.

Strategia de personal orientată spre investiții.Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din

cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric.Această strategie de personal are în vederecerinta de baza care constă în respectarea intereselor, dorințelor să cu aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.

Strategia de personal orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Profesiogramă, reprezintă suma abilităților, cunoștințelor, deprinderilor și a caracteristicilor psihosociale pe care trebuie să le întrunească un specialist pentru a putea practică cu succes profesia militară.

Obiectivul activității de selecție și repartiție psihologică este acela de a realiza o evaluare dimensională a personalității unei persoane pentru a putea realiza o predicție asupra viitoarei integrări și adaptări într-un mediu specific.

Profesia militară, prin natură activităților implicate, impune exigențe în (ne)recomandarea psihologică a tinerilor încorporabili. În acest sens, întocmirea

profesiogramei profesiei militare oferă un plus informativ asupra particularităților acesteia.

Studiul, analiză profesiunilor determina întocmirea de monografii profesionale, profesiograme și psihograme. Monografia profesională este o lucrare de sinteză, un instrument informativ constituit dintr-un complex amplu de date asupra unei profesii. Fiind dificil de realizat, adesea în practică se recurge la elaborarea unor instrumente de cunoaștere mai restrânse cum sunt profesiogramele și psihogramele.

Acestea în urmă conțin sintetic cerințele psihologice ale unei profesii.

În colectarea datelor se utilizează mai multe metode, fiecare cu avantajele și dezavantajele pe care le implică. Principalele metode pot fi clasificate în două categorii: metode generale, iar a două categorie este dată de metodele sistematice de analiză.

Metodele generale de analizasunt: interviul. observația,chestionarele scrise,metodă experienței,metodă documentării.Metodelesistematice de analiză a munci isunt:

descrierile comportamentale, cerințele comportamentale, abilități necesare.

.Condițiile generale pe care trebuie să le îndeplinească cumulativ tinerii care doresc să urmeze o carieră militară

Øsă aibă cetățenie română și domiciliul stabil în România de cel puțin

șase luni, la dată începerii anului de învățământ/cursului/programului de formare;

Øsă fie "apt medical" și să aibă o dezvoltare fizică armonioasă;

Øsă nu fi fost condamnat penal și să nu fie în curs de urmărire penală sau de judecată

pentru săvârșirea unor infracțiuni;

Øsă nu facă parte din partide, formațiuni sau organizații politice, iar dacă face parte să declare că, după admiterea în instituția militară de învățământ, va renunță la această

calitate;

Øsă nu facă parte din organizații interzise de legislația română și să nu fie membru al unor organizații incompatibile cu regulile, activitățile și atribuțiile specifice

profesiei militare;

Øsă nu aparțină unor culte sau secte religioase care, potrivit legii, contravin normelor de păstrare a ordinii publice, precum și celor care încalcă bunele moravuri sau

afectează desfășurarea profesiei militare;

Øsă nu fie 20angajeze că, după admiterea în instituția militară de învățământ, va renunță la această calitate;

Øpentru candidatul care este soldat voluntar în Ministerul Apărării:

-să fi parcurs modulul instruirii individuale, potrivit specificului fiecărei arme/serviciu/ specialități militare, până la dată concursului de admitere în instituția militară de învățământ;

Øpentru candidatul femeie

-să declare că își asumă toate riscurile privind starea să de graviditate sau de maternitate, care pot interveni în procesul de selectieasociat unic ori să participe direct la administrarea sau conducerea unor organizații sau asociații comerciale, iar dacă este într-una din aceste situații, să se angajeze că, după admiterea în instituția militară de învățământ, va renunță la această calitate;

Øpentru candidatul care este soldat voluntar în Ministerul Apărării și care optează pentru profesia de ofițer, maistru militar sau subofițer

-să fi parcurs modulul instruirii individuale, potrivit specificului fiecărei arme/serviciu/ specialități militare, până la dată concursului de admitere în instituția militară de învățământ;

Øpentru candidatul femeie

-să declare că își asumă toate riscurile privind starea să de graviditate/maternitate, care pot interveni în procesul de selecție.

Chiar dacă armata este o organizație cu o cultură specifică și cu reguli stricte, ea împarte, împreună cu instituțiile și companiile civile, aceeași piață a forței de

muncă (surse externe de recrutare), mai ales când este vorba despre forță de muncă educată și cu un potențial aptitudinal ridicat, așa cum se întâmplă în cazul recrutării

ofițerilor.Însă problema nu este numai concurență strânsă de pe piață forței de muncă. Potențialii candidați sunt din ce în ce mai bine informați, mai pragmatici,

dornici să aleagă, sunt la vârstă la care non-conformismul primează în față unor valori tradiționale, cum ar fi patriotismul.Crearea acestui sistem a reprezentat trecerea armatei de la seviciul militar obligatoriu la serviciul militar voluntar, bazat pe contracte limitate și cariere de lungimi diferite, fiind în perfectă concordanță cu cerințele impuse de formarea unei armate profesioniste.

Imediat după înființarea noilor structuri de informare-recrutare siselectie, primele întrebări la care a trebuit să se găsească răspuns au fost: Pe cine se recrutează?

De unde? Când? Cât de mulți? Prin ce metode? Ce l-i se comunica? Prin ce mijloace? Care este răspunsul așteptat? Cât costă? Cum se măsoară eficientă?.

Pentru a putea raspude la aceste întrebări și la multe altele s-a ajuns la concluzia că dezideratele pot fi atinse prin conceperea unui mix de marketing militar ale cărui componente sunt prezentate în continuare.

În accepțiunea marketingului, produsul poate fi definit că fiind lucrul oferit pe piață în scopul captării interesului, al achiziționării, utilizării sau consumului și care poate satisface o nevoie sau o dorința; el include obiecte fizice tangibile, servicii, persoane, locuri, organizații sau idei.

Pe piață ofertelor profesionale și a serviciilor educaționale, funcționează principiul cererii și ofertei. De aceea, profesia militaraeste abordată după principiile marketingului. Toți cei care doresc să angajeze personal împart cam aceleași surse externe(grupuri-țintă), aceleași medii de recrutare, ceea ce diferă fiind valorile

și filozofia specifice organizației, criteriile și metodele de recrutare.Tranziția de la armata bazată pe serviciul militar obligatoriu, la cea bazată pe voluntariat, a impus repoziționarea profesiei militare pe piață muncii, mai ales în raport cu concurență reprezentată de celelalte instituții similare ale statului.

Deși instituția militară este foarte apreciată de populația României (așa cum arată sondajele de opinie realizate la nivel național), profesia militararamane cotată la un nivel mediu într-o ierarhie a preferințelor.

Prețul este un instrument al pieței și un indicator al realității economice și sociale. În virtutea funcției sale principale de corelare a cererii cu oferta, el capătă un caracter complex, ce este amplificat în contextul actualului dinamism economico-social, atât de caracteristicile pieței pe care se manifestă, cât și cadrul legislativ care reglementează formarea prețurilor, el însuși perfectibil.

În contextul unui mediu economico-social, prețul îmbracă numeroase forme de manifestare alături de prețul bunurilor și tariful serviciilor. Printre aceste forme întâlnim: dobânda pentru un împrumut, chiria pentru locuința, onorariu pentru medic, taxa pentru drumuri, prima pentru o asigurare, salariul că preț al forței de muncă

etc. Trebuie precizat, de asemenea, că prețul este un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs și activitatea de distribuție.Se poate spune că prețul produce efecte mult mai rapide decât celelalte variabile ale mixului de marketing. Cererea dar și concurență sunt în general mai prompte și acționează la modificări ale imaginii produsului. Determinarea prețului trebuie să fie corelată cu alegerea altor variabile ale mixului de marketing.

În accepțiunea marketingului militar, prețul reprezintă suma de bani(salariul sau solda) care revine angajatului ce poate fi ofițer, subofițer, maistru militar, soldat gradat voluntar, funcționar public sau personal civil contractual în schimbul îndeplinirii obligațiilor contractuale asumate, specifice fiecărei funcții militare în parte.

Politică de distribuție prin separarea recrutării personalului militar profesionalizat de recrutarea personalului pentru serviciul militar obligatoriu.

Termenul de distribuție desemnează ansamblul mijloacelor și al operațiunilor care asigura punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și serviciilor realizate de către producători. Sau, altfel spus, distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor asigurându-li-se acestora facilități de loc, mărime, cantitate, calitate și preț, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Distribuția se referă, deci, la circuitul fizic și la cel economic al produsului, la sistemul de relații care intervin pe piață, la activități ale unei mase largi și eterogene de unități, aparținând mai multor profiluri economice.

Sistemul de recrutare și selecție funcționează prin intermediul a 44 de structuri teritoriale specializate, după cum urmează:

-41 birouri informare recrutare(județene și al municipiului București);

-3 centre zonale de selecție și orientare(dispuse în cele trei provincii istorice ale României –Muntenia, Moldova, Transilvania).

Misiunea birourilor informare-recrutare este aceea de identificare, informare, atragere, consiliere și orientare a absolvenților instituțiilor civile de învățământ (bărbați și femei), spre instituțiile militare de formare a ofițerilor, maistrilor militari și subofițerilor, cât și a militarilor angajați cu contract spre instituții militare care formează subofițeri.

Canale de distribuție a profesiei militare. Procesul de distribuție se realizează prin ceea ce se numește canalul de distribuție.

Diferit de la o categorie la altă de produse, canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lățime, adâncime.

Voi folosi în continuare denumirile generice de angajator, definit că structura militară cu nevoi de angajare și angajat, resursă umană care opteza pentru profesia militară.

În cazul marketingului militar, lungimea canalului se referă la numărul de verigi intermediare prin care trece profesia militară este produsul de la angajator unitatea militară cu nevoi de angajare la angajat. Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigura disribuirea profesiei militare în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuție. Adâncimea canalului exprimă măsură apropierii distribuitorului de unitățile militare beneficiare ale resursei umane.

Rolul promovării rezidă în conținutul complex al conceptului de promovare, ce relevă faptul că scopul general este influențarea comportamentului oamenilor, în așa fel încât, să sporească volumul vânzărilor bunurilor respectivului producător.

Promovarea profesiei militare se desfășoară pe baza unei strategii în caremass-media și activitățile de relații publice au un rol foarte important. Accentul se pune în mod special pe calitate, iar selecția se face pe baza potențialului aptitudinal.

Deși instituția militară este, conform tuturor sondajelor de opinie, foarte apreciată de populație, profesia militară se situează undeva la mijlocul ierarhiei profesiilor. Dezvoltarea socio-economică nu va face decât să scadă atractivitatea profesiei militare în raport cu alte profesii și să-i îndepărteze pe tineri de profesia militară, așa cum s-a întâmplat în toate țările cu economie dezvoltată.

Carieră militară presupune riscul, nu doar aventură, iar în ultimii ani, acestlucru a devenit tot mai evident, datorită focarelor de conflict militar existente și a escaladării terorismului.Câteva dintre argumentele care au condus la ideea necesității remodelării recrutării în spiritul ideii de marketing agresiv.

Această înseamnă, însă, o mai mare flexibilitate a armatei, pornind de la mentalități și până la metodele folosite. întotdeauna vor există, chiar și în armatele cu tradiție în marketingul recrutării, reacții de genul "Profesia militară nu poate fi vândută că un detergent de rufe sau că o marca de bere". Această nu poate fi vândută la fel, pentru că se adresează unui alt tip de nevoi ale grupului-țintă, unui alt segment de populație, folosind un mesaj total diferit.

După cum s-a mai menționat, recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, o activitate publică. Procesul de recrutare se desfășoară permanent, pe baza criteriilor de recrutare. Criteriile de recrutare sunt generale și specifice fiecărei categorii de personal militar, au caracter obligatoriusi sunt în concordanță cu specificul și cerințele profesiei militare, cu regulile de evoluție în carieră, aflate în vigoare în Ministerul Apărării Naționale, cât și cu legislația existența în țară noastră. Recrutarea candidaților pentru profesia militară este un proces complex, de identificare, informare, atragere și orientarea absolvenților instituțiilor civile de învățământ bărbați și femei, spre instituțiile militare de formare a ofițerilor, maistrilor militari și

subofițerilor, cât și a militarilor angajați pe baza de contract gradați profesioniști, spre instituțiile militare care formează subofițeri.

Activitatea de selecție a candidaților pentru profesia militară se desfășoară în cadrul a trei centre zonale de selecție și orientare, structuri militare expert, subordonate Direcției Management Resurse Umane.Misiunea centrului zonal de selecție și orientare constă în selecția candidaților recrutatipentru profesia militară și orientarea profesionalaa acestora spre categorii de personal, arme și specialități militare, în raport cu potențialul psiho-aptitudinal al fiecărui candidat.

Armata este o organizație cu o cultură specifică și cu reguli stricte.Ea împarte, împreună cu instituțiile și companiile civile, aceeași piață a forței de muncă, că surse externe de recrutare.

În acest sens, toate strategiile de marketing concepute în sistemul militar au fost axate pe promovare,astfel:

·strategia de promovare a învățământului militar;

·strategia de promovare a profesiei militare.

Lipsa unei strategii de promovare a propriei oferte profesionale, cât și a unor programe de recrutare adecvate, atrage după sine nu numai pierderea candidaților cu adevărat competitivi, dar și irosire de resurse financiare, creșterea costurilor, iar ceea ce este și mai grav, duce la alterarea imaginii organizației. Că într-un cerc vicios, deficitul de imagine v-a determina ineficientă eforturilor de recrutare.

nvatamantul militar asigura formarea, specializarea și perfecționarea personalului

militar profesionalizat necesar Armatei României și altor beneficiari interni sau externi.

OBIECTIV: Furnizarea candidaților pentru instituțiile militare de învățământ care formează resursă umană profesionalizată a armatei, la anumite standarde de calitate și în cantitatea stabilită pentru fiecare categorie de personal, armă/specialitate militară și an de învățământ.

Planificarea strategică de marketing în procesul recrutării și selecției resursei umane din Armata României este o legătură extrem de apropiată dintre marketingul și managementul strategic, că științe și că domenii de activitate, este cel mai bine reprezentată de utilizarea unui factor comun, care generează o serie de aplicații specifice fiecărui domeniu.

Planificarea strategică este unelement fundamental al marketingului militar. Aplicarea planificării strategice în întreprindere, se face la diferite niveluri:

ØLa nivel organizațional superior, având denumirea de plan strategic al întreprinderii ;

ØLa nivelul unității strategice de activitate având denumirea de plan al unității strategice de activitate;

ØLa nivel funcțional de marketing având denumirea de plan strategic de marketing sau plan strategic de produs.

Strategiaeste văzută drept plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție față de mediul extern al întreprinderii.

Adoptarea de către o organizație a procesului planificării de m

arketing este condiționată de factori multipli, printre care cei mai importanți sunt:

Øexistența unei compatibilități între valorile intrinseci ale procesului de planificare în marketing și valorile fundamentale ale organizației;

Øclimatul și cultură organizațională;

Ønivelul de maturitate atins în evoluția organizației;

Øcunoașterea, înțelegerea și folosirea corectă a conceptelor și instrumentelor de marketing.

Tranziția de la armata bazată pe serviciul militar obligatoriu, la cea bazată pe voluntariat, a impus repoziționarea profesiei militare pe piață muncii, mai ales în raport cu concurență reprezentată de celelalte instituții similare ale statului.Scăderea constanța, an de an, a numărului de candidați pentru instituțiile

militare de învățământ, până la un nivel de alarmă, a impus, evaluarea situației existente, analiză cauzelor și a consecințelor pe termen scurt, mediu și lung, nu doar pentru învățământul militar, care nu este un scop în sine, ci, mai ales, pentru viitorul resursei umane profesionalizate a apărării.

Cu cât resursă umană este mai importantă pentru o organizație numeric și calitativ, cu atât este mai evidență și mai necesară abordarea activității de recrutare că o campanie de marketing. Iar în centrul tuturor eforturilor de marketing se află promovarea profesiei militare.

Deși instituția militară este foarte apreciată de populația României, așa cum arată sondajele de opinie realizate la nivel național, profesia militară rămâne cotată la un nivel mediu într-o ierarhie a preferințelor.Ținând cont de aspectele prezentate mai sus, se impune cu necesitate, accelerarea și revitalizarea interesului tinerilor pentru carieră militară. Acest interes oscilează în funcție de situația economică generală, de percepția existența la un moment dat, asupra organizației

militare, dar și de strategiile de marketing ale altor instituții, pentru care procesul recrutare-selecție este mult mai scurt, mai puțin solicitant și mai puțin costisitor, și care oferă independența și mobilitate profesională mai mare.

Percepția socială reprezintă procesul mintal de cunoaștere, activ implicat în cunoașterea curentă, prin care se reflectă persoane, grupuri, fenomene sociale în funcție de raporturile și interacțiunile subiectului cunoașterii cu acestea. Stereotipul, prejudecată, discriminarea, că și marginalitatea și stigmatul, sunt fenomene concrete care influențează opiniile și mentalitățile și la rândul lor sunt influențate de acestea.

Prejudecățile reprezintă orientări personale sau de grup ce rezultă din combinarea cu elemente afective, cognitive și conative.

Stereotipul se manifestă prin reacții de același tip în cazul anumitor stimuli.

Imaginea armateiin opinia majorității este oconstructie în timp bazată pe un proces complex de stereotipizare socială.

Anumite aserțiuni, în special cele pozitive, au circulat cu frecvența mare atât în cadrele formal cât și în mod neinstituționalizat.

Reprezentarea armatei că grup social s-a format în contrast cu alte grupuri . Comunicarea permanentă între ofertanți și consumatori, care de regulă sunt

despărțiți spațial și temporar, este o necesitate, deoarece o informare corectă și promptă stimulează cererea, o orientează către anumite produse siprovoaca modificări în mentalitățile și atitudinile posibililor cumpărători.

Datorită faptului că organismul militar nu putea rămâne impasibil la schimbările survenite în societate și pe piață ofertelor profesionale, a fost necesară găsirea unor modalități eficiente de atragere a tinerilor către acest domeniu profesional prin căutare activă și continuă, transparență și colaborare cu mediul civil și comunitatea locală.

Scopul, obiectivele, principiile și etapele campaniei de promovare a profesiei militare, se clasifică astfel:

A. Principiile care stau la baza promovării profesiei militare sunt următoarele:

-principiul coerenței,

-principiul convergenței

-principiul flexibilității

– principul proactivitatii

– principiul transparenței

-principiul continuității

– principiul neutralității politice

– principiul acoperirii naționale

– principiu eficienței

B. Scopul campaniei de promovare prevedere difuzarea sistematică și coerentă de informații și mesaje în mediul civil și în cel militar, în vederea influențării percepției grupurilor de audiență asupra profesiei militare și determinarea opțiunii lor pentru carieră militară

C. Obiectivele campaniei de promovare cuprind obiectivele care sunt la rândul lor sunt generate și trebuie nuanțate și particularizate pentru fiecare campanie de promovare în parte, în funcție de feed-back-ul primit și de politicile de recrutare adoptate pentru atingerea obiectivelor privind structura de forțe necesară asigurării capacității combative a armatei.

D. Etapele campaniei de promovarea profesiei militare, cuprind următoarele subetape:

1. Analiză situației promoționale.

2. Analiză procesului de comunicare.

3. Determinarea nevoilor și limitelor bugetare.

4. Dezvoltarea integrată a

strategiilor de promovare a profesiei militare.

5. Planificarea desfășurării acțiunilor promoționale

6. Concepția materialelor promoționale.

7. Materializarea campaniei promoționale.

8. Desfășurarea campaniei promoționale.

9. Evaluarea și optimizarea campaniei promoționale.

Standardizarea procesului de recrutare a candidaților pentru carieră militară. Scopul standardizării în domeniul recrutariicandidatilor pentru carieră militară constă în armonizarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor și documentelor specifice utilizate în activitatea de promovare-recrutare, pentru că această să se desfășoare unitar și cu eficientă. În continuare, pentru detaliere, aceste probleme vor fi grupate și prezentate pe cele două mari domenii de activitate: promovarea profesiei militare și recrutarea candidaților.

1. În activitatea de promovare a profesiei militare. Pentru fundamentarea coerentă și profesionistă a campaniei la nivel local și realizarea standardizării mijloacelor și tehnicilor de comunicare cu grupurile țintă și cele de sprijin este necesară coordonarea unitară, de la nivel central.

2. În activitatea de recrutare a candidaților pentru carieră militară standardizarea vizează în special următoarele două direcții principale:

-stabilirea raportului și a unei relații interpersonale armonioase între recrutor și candidat;

-utilizarea tehnicilor de negociere pentru menținerea unei rate de conversie optime.

Dezvoltarea și implementarea strategiei de promovare a profesiei militare. Promovarea profesiei militare se va desfășura prin campanii anuale succesive, cu

elemente de continuitate (logo, slogan, mesaje), dar bazate pe concepte creative noi.

Campania de promovare a profesiei militare trebuie să fie o campanie integrată, adică să îmbine într-o proporție convenabilă, eficientă, componentă directă cu cea publicitară și de relații publice, pornind de la aceleași obiective, grupuri de audiență și mesaj.

Cele trei componente se completează și se susțin reciproc.

Pentru a transmite un mesaj plauzibil și coerent, acesta trebuie să fie în concordanță cu valorile și cultură organizațională a instituției militare, cu obiectivele strategiei generale de promovare a profesiei militare și cu strategia de comunicare a Ministerului Apărării, dar și cu realitățile profesionale și sociale specifice mediului militar.Mesajul central al primei campanii de promovare realizată în contextul profesionalizări militarest decalitate, din dublă perspective a ofertei și a cererii. Acest mesaj poate fi formulat astfel:

Armata îți oferă un loc de muncă, o carieră, un venit decent, protecție socială, posibilitate de afirmare și de promovare pe criterii de performanță, prestigiu social. În schimb, cere de la ține competență profesională, capacitate de autoperfecționare, loialitate, corectitudine, disciplină, tărie fizică și mentală, capacitatea de a-ți asumă riscuri.

Structurile din Ministerul Apărării, di

rect implicate în lungul drum de la proiectarea

strategiei de promovare a profesiei militare, până la îndeplinirea obiectivelor, sunt următoarele:

-Direcția Management Resurse Umane

-Direcția Relații Publice

-Direcția Organizare, Personal și Mobilizare

– Birourile informare-recrutare.

Impactul campaniei de promovare a profesiei militare trebuie privit atât prin prisma atingerii obiectivelor generale stabilite, în raport cu grupurile de audiență, dar și din punctul de vedere al efectului de imagine obținut la nivel național. În primul caz, feed-back-ul este mai ușor și mai rapid de obținut, prin mijloace statistice. În cel de-al doilea caz, sondarea periodică a opiniei publice este cel mai relevant instrument.

Eficientă campaniei se măsoară prin următorii indicatori:

ØNumărul de persoane care solicită informații la birourile informare-recrutare, pe parcursul campaniei.

ØNumărului de persoane care solicită informații la birourile informare-recrutare după atingerea fiecărui vârf al componenței publicitare a campaniei.

ØNumărul de persoane care solicită informații prin intermediul internetului și al liniei telefonice de informare gratuită.

ØNumărul de accesări ale website-ului dedicat recrutării.

ØNumărul total de candidatirecrutati pentru profesia militară.

ØNumărul de solicitări de informații, interviuri, reportaje din partea mass-media.

ØNumărul de relatări pozitive sau neutre apărute în mass-media, despre oferta profesională a Ministerului Apărării, procedurile de recrutare și selecționare, condițiile de muncă și de viață ale militarilor.

ØNumărul de solicitări sosite la birourile informare-recrutare, din partea diverselor instituții sauorganizatii, în vederea participării la diverse evenimente sau realizarea de

prezentări privind oferta armatei.

ØProcentajul celor care cunosc modalitatea de angajare în armata, din totalul grupurilor țintă.

ØNumărul de contacte utile înregistrate la 100 de produse promoționale difuzate prin tipărituri, obiecte sau spoturi publicitare.

ØNumărul de produse promoționale distribuite, pe o persoană recrutată.

ØCostul promovării cheltuieliilor pentru o persoană atrasă.

Performanță organizației militare este direct proporțională cu performanță personalului sau.Principalele cerințe ce trebuie îndeplinite pentru că politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate viabil, sunt

următoarele:

-să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și ppoliticile generale ale organizației militare;

-să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

-să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

-să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației;

-să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe activ la procesul de elaborare a lor;

-să fie redactate și comunicate de preferință în scris, asigurându

-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului;

-să fie corelate și să se sprijine reciproc, asigurându

-se funcționarea interdependență;

-să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.

Procesul de recrutare a candidaților pentru profesia militară cunoaște, la momentul actual, înscrierea pe un nou parcurs, bazat pe o strategie globală, unitară a managementului resurselor umane în Armata României.Condițiile existente astăzi pe piață ofertelor educaționale și profesionale, piață extrem de dinamică și de variată, cu conținuturi adeseori mult mai atractive și mai accesibile candidaților, precum și noile cerințe ale dezvoltării unei armate moderne, au determinat, de la

sine, caracteristicile noului sistem de recrutare, în opoziție cu vechiul sistem, practicat în cadrul armatei.

Recrutarea candidaților pentru profesia militară se deosebește de activitatea de recrutare a candidaților pentru un anumit post sau loc de muncă, făcută de o firma sau o anumită organizație civilă, astfel:

1. se desfășoară într-un mod permanent, pe tot parcursul anului, avantajul fiind cel al menținerii unui contact sistematic cu piață muncii și cu cea educațională, și nu sporadic, numai în anumite perioade, atunci când organizația are posturi libere, vacanțe

2. nu oferă rezultate imediate(ocuparea unui post), activitățile derulându-se într-o perioada mare de timp, pregătind candidatul pentru un concurs de admitere într-o instituție

militară de învățământ, urmând că acesta, abia după finalizarea studiilor militare, să ocupe un anumit post în armata

3. scopul ei principal este de a atrage candidați pentru instituții de învățământ, care formează personal militar profesionalizat, și nu candidați pentru un anumit post, ceea ce ar presupune existența unor studii deja finalizate și o anumită experiență de muncase urmărește atragerea de potentialuri și nu de cunoștințe sau de capacități deja formate

4. implică existența unui număr mare de candidați de ordinul sutelor, miilor față de câțiva candidați cel mult de ordinul zecilor, în cazul unei firme.

Cercetarea calitativă reprezintă o investigație cu nivele diferite de complexitate, menită să identifice, clarifice, și să definească ceea ce este relevant, semnificativ și important pentru o problema, oportunitate sau un context de marketing. Ea permite o mai bună înțelegere a conceptelor și esenței fenomenelor și proceselor avute în vedere.

Profesionalizarea Armatei României, coroborată cu integrarea României în UniuneaEuropeana, a influențat în mod vizibil calitatea proceselor de recrutare și de selecție a resurselor umane în cadrul Ministerului Apărării Naționale.

Diminuarea efectivelor Armatei României trebuie compensată printr-o dotare la standardele armatelor moderne, precum și prin asigurarea unor resurse umane de o calitate net superioară, capabile să folosească tehnică din dotare și să se adapteze continuu la noi provocări și la noi tipuri de cerințe.

Denumirea temei generale "Atitudini, opinii și comportamente ale tinerilor brașoveni cu privire la oferta Ministerului Apărării" în vederea alegerii profesiei militare, se realizează pe baza cercetări privind profilul socio-demografic și motivațional al tinerilor, care au optat pentru carieră militară, în anul de recrutare Pentru cercetarea a cărei tema este “Atitudini, opinii și comportamente ale tinerilor brașoveni cu privire la oferta Ministerului Apărării în vederea alegerii profesiei militare“,

s-a considerat că fiind indicată cercetarea descriptivă, dat fiind rolul sau de a caracteriza și de a descrie caracteristicile unor fenomene de marketing sau sociale și de a determina frecvența lor de manifestare. Denumirea cercetării calitative: „Motivele alegerii profesiei militare", se justifică prin condițiile noului sistem de

recrutare și selecție pus în funcțiune, devine necesară cunosterea atitudinilor și opiniilor populației tinere referitoare la măsură în care profesia militară este percepută, pentru că, Ministerul Apărării să aibă o baza valoroasă de selecție a viitorilor militari, cât mai vastă și de o calitate corespunzătoare.

Pentru alegerea metodei calitative de cercetare, oportună este alegerea interviului orientat de grup din următoarele considerente:

-se manifestă o dorința evidență din partea subiecților de a-și exprimă propriile idei;

-cercetătorii pot cunoaște frazele și cuvintele cheie folosite de consumatori;

-simțămintele subiecților sunt similare cu cele ale grupului;

-nu sunt restricții în modul de exprimare care are asfel un caracter spontan;

-ideile izvorăsc mai repede în cadrul grupului decât într-un interviu individual;

-pe lângă moderator un focus group necesită și prezența unor persoane calificate care observă desfășurarea sesiunii și care participa apoi la analiză datelor obținute;

-flexibilitate în abordarea aspectelor și profunzime în investigare;

-obținerea datelor, prelucrarea și analiză lor se desfășoară relativ repede.

Mărimea eșantionului și constituirea acestuia prevede constituirea grupulu din 10 tineri bărbați sau femei, selectați din două categorii de candidați potențiali la profesia de militar, la fel de importanți în raport cu obiectivele propuse și anume:

a) potențiali candidați eligibili-tinerii între 13 și 30 ani, bărbați și femei, care îndeplinesc condițiile de recrutare pentru profesiile de soldat/gradat voluntar, subofițer, maistru militar, ofițer sau pentru a urmă cursurile colegiului militar liceal.

b) potențialii candidați în așteptare, formați din tinerii care vor îndeplini condițiile de recrutare peste 1,2 sau 3 ani și care pot fi atrași, orientați spre profesia militară, consiliați, motivați și îndrumați spre dezvoltarea aptitudinilor necesare urmării carierei militare.

Formularea ipotezelor și obiectivelor cercetării calitative, prevăd următoarele etape:

1. Identificarea comportamentului actual al potențialilor candidați

2. Informații asupra profesiei militare(video, audio, citite)

3. Identificarea opiniilor participanților

4. Comparație

cu celelalte profesii militare din sistemul de apărare

5. Determinarea intențiilor de a alege profesia de militar

6. Profilul candidaților care au răspuns ofertei profesionale a armatei.

Majoritatea tinerilor au aflat de oferta Ministerului Apărării privind profesia militară. Mai mult de jumătate dintre tineri cunosc puțin sau foarte puțin despre mediul militar și profesia militară. Cu cât cunosc mai mult despre mediul militar, cu atât interesul lor pentruprofesia militară este mai puternic. Majoritatea tinerilor au aflat de profesia militară de la familie și prieteni. Ceea ce are de oferit profesia militară, în opinia tinerilor din România, este, în primul rând, siguranță locului de muncă, urmată de

un anumit prestigiu social.

Dezavantajele profesiei militare constau în condițiile proaste de muncă și posibilitate de afirmare personală mai redusă. Vârstă în care ar trebui să se încadreze viitorii tineri care optează pentru profesia militară este 13 și 30 ani. Majoritatea tinerilor consideră că promovarea influențează comportamentul în alegerea profesiei. Mijloacele de informare care influnțează în mare măsură decizia alegerii profesiei sunt familia și prietenii urmate de instituțiile de învățământ și presă.Majoritatea tinerilor au încredere în instituția militară și au aflat din cel puțin una din mijloacele de comunicare despre oferta apărării. Acțiunile întreprinse de Ministerul Apărării nu atrag către profesia militară cei mai buni candidați. Măsurile care ar trebui luate pentru atragerea celor mai buni candidați pentru profesia militară sunt axate în principal pe promovarea acesteia în toate insituțiile de învățământ brașovene.

Proiectarea și testarea chestionarului destinat cercetării cantitative având în vedere tema generală de cercetare și rezultatele cercetării calitative constă în formularea ipotezelor generale și a ipotezelor statistice.

Ipotezele cercetării, menționează că majoritatea tinerilor brașoveni se consideră interesați de oferta Ministerului Apărării privind profesia militară.

În opinia tinerilor brașoveni profesia militară este aleasă în primul rând datorită siguranței locului de muncă.

Măsurile întreprinse de Ministerul Apărării pentru promovarea profesiei militare sunt apreciate de tinerii brașoveni.

Diferențele de opinie între tinerii brașoveni, bărbați și femei, privind alegerea profesiei militare sunt nesemnificative.

Ipotezele statistice, estimează că cel mult 80% dintre tinerii brașoveni consideră că sunt interesați de oferta Ministerului Apărării privind profesia militară și ai mult de 80% dintre tinerii brașoveni consideră că sunt interesați de oferta Ministerului Apărării privind profesia militară. Cel mult 70% dintre tinerii brașoveni consideră că profesia militară este aleasă datorită siguranței locului de muncă. Mai mult de 70% dintre tinerii brașoveni consideră că profesia militară este aleasă datorită siguranței locului de muncă.

Media aprecierilor privind măsurile întreprinse de Ministerul Apărării pentru promovarea profesiei militare este 4,5 puncte.Media aprecierilor privind măsurile întreprinse de Ministerul Apărării pentru promovarea profesiei militare este diferită de 4,5 puncte.

În ipoteza nu există diferențe semnificative între grupurile populației formate în funcție de variabilă sex în ceea ce privește opinia acestora în legătură cu alegerea profesiei militare. Există diferențe semnificative între grupurile populației formate în funcție de variabilă sex în ceea ce privește opinia acestora în legătură cu alegera profesiei militare.

Stabilirea obiectivelor cercetării, include următoarele caracteristici:

1. Determinarea măsurii în care caracteristicile segmentelor de populație interesate de oferta profesională a armatei corespund așteptărilor formulate;

2. Evaluarea stării socio-demografice și motivaționale a candidaților recrutați pentru instituțiile militare de învățământ;

3. Cunoașterea principalelor trăsături ale populației feminine, care dorește să urmeze o instituție militară de învățământ și a măsurii în care acestea se deosebesc de cele ale populației masculine;

4. Analizarea factorilor de influență, care au determinat orientarea candidaților spre carieră militară, precum și a surselor de informare asupra ofertei armatei;

5.Cunoașterea unor particularități legate de atractivitatea profesiei militare, existente la nivelul Municipiului Brașov;

6. Formularea unor concluzii și propuneri privind (re)orientările necesare în

politicile de promovare a profesiei militare și în proiectarea criteriilor și metodelor de recrutare.

Prezentarea aspectelor care stau la baza conceperii și structurării chestionarului.

Tipul de întrebări utilizate. Având în vedere modalitatea de răspuns, întrebările utilizate în chestionar sunt: Întrebări deschise;Întrebări mixte; Întrebări închise sau alternative:

-Întrebări simple;

-Întrebări cu alegere unică;

-Întrebări cu alegere unică din mai multe alternative de frecvența

-Întrebări cu alegere multiplă .

În funcție de subiectul de referință avut în vedere am utilizat întrebări directe majoritatea dintre ele și întrebări indirecte. De asemenea, în acest chestionar am

utilizat și întrebări neajutătoare în cazul întrebărilor nr. 4 și nr.7. La finalul chestionarului sunt amplasate întrebările de identificare ale subiecților.

Tipuri de scale folosite pentru întrebări:

– Scala de măsură este un set de elemente sau nivele dispuse progresiv în limita unor valori sau mărimi care permit cuantificarea aspectului investigat. Rolul unei scale este de a măsură, de obicei cantitativ, caracteristică supusă cercetării.Au fost utilizate și următoarele tipuri de scale: Scala nominală, Scala binară,Scala nominală cu

alegere unică dintr-un set de alternative propuse, Scala nominală cu alegere multiplă din mai multe variante posibile, Scala ordinală

Realizarea unei ordonări pe baza unui criteriu: Diferențială semantică.

Ordinea de aranjare a întrebărilor.Întrebările în cadrul chestionarului sunt aranjate într-o ordine logică, începând de la întrebări cu caracter general, cu un grad de dificultate mai mare.Întrebările ce țin de detaliu sunt plasate în partea de mijloc a chestionarului, unde sunt intercalate cu întrebări ceva mai simple. Întrebările de indentificare a subiecților au fost plasate la sfârșitul chestionarului.Chestionarul are în componentă 36 de întrebări.

PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREa SISTEMULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A PERSONALULUI ÎN ARMATA ROMÂNIEI

CONCLUZII ȘI PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREa SISTEMULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A PERSONALULUI ÎN ARMATA ROMÂNIEI

În toate domeniile de activitate, lupta pentru câștigarea resursei umane, se duce în termenii unei competiții acerbe, în continuă creștere. Deși pentru unele organizații, cum este și cea militară, cantitata este importantă, competiția vizează, mai ales, calitatea.Pe piață ofertelor profesionale și a serviciilor educaționale, funcționează principiul cererii și ofertei. De aceea, recrutarea personalului este abordată după principiile marketingului. Toți cei care doresc să angajeze personal împart cam aceleași surse externe(grupuri-țintă), aceleași medii de recrutare, ceea ce diferă fiind valorile și filozofia specifice organizației, criteriilesi metodele de recrutare.

Marketingul este un instrument foarte puternic în mâna unei organizații, pentru că nu se referă doar la un schimb de produse sau servicii, ci și la rezolvarea unei probleme, la satisfacerea unor nevoi sau exigențe. Pe de altă parte, recrutarea personalului este și o problema de management strategic, deci esențială pentru succesul

unei organizații.Marketingul militar este un marketing social și are drept scop atragerea unui număr suficient de candidați din punct de vedere cantitativ și calitativ

În cadrul campaniei de marketing,comunicarea este cea care realizează schimbul de informații necesar atingerii obiectivelor cercetarea de piață și tehnicile

promoționale. Modalitățile de comunicare cu grupul țintă sunt extrem de numeroase și implică foarte multă creativitate, bani și capacitate de previziune.

Avantajele pe care Armata Română le are în competiția de pe piață forței demunca, azi sunt:

·triplă oferta

-educație, loc de muncă, evoluție în carieră;

·oferta armatei înseamnă, în ochii populației civile, oferta Guvernului, ceea ce inspiră încredere, e o garanție;

·încrederea populației în instituția Armatei este de 70-80%, ceea ceinseamna prestigiu și încredere.

Pe de altă parte, există câteva aspecte defavorizante:restructurarea și, că o consecință, micșorarea efectivelor și a duratei carierei;

-schimbările din planul economic;

-diversificarea ofertelor civile;

-conflictele recente au adus în prim plan riscurile profesiei;

-o adaptabilitate ceva mai redusă a organizației militare, față de cele civile, la schimbare.

Bătălia pentru resursă umană nu poate fi câștigată doar prin simplă reclamă sau vorbe frumoase. Recrutarea trebuie să fie susținută de un pachet de programe, care să

includă calitatea vieții, reconversia profesională, îmbunătățirea condițiilor de muncă, echivalentul civil al profesiilor militare și oportunitatea continuării studiilor civile.

De asemenea, în perioada următoare, prin renunțarea la serviciul militar obligatoriu, Armata României va trebui să facă față unor noi provocări și eforturi susținute, atât umane cât maiales, financiare. Recrutarea militară este o activitate relativ costisitoare, dar costurile sunt mici comparativ cu beneficiile pe care această le

aduce organizației militare, pe termen lung. Lipsa unei strategii de promovare a propriei oferte profesionale, cât și a unor programe de recrutare adecvate, atrage după sine nu numai pierderea candidaților cu adevărat competitivi, dar și irosire de resurse financiare, creșterea costurilor, iar ceea ce este și mai grav, duce la

alterarea imaginii organizației. Caintr-un cerc vicios, deficitul de imagine v-a determina ineficientă eforturilor de recrutare.

Sistemul de recrutare implementat în armata României respectă toate cerințele unui model eficient, compatibil din punct de vedere al criteriilor cu celelalte sisteme din blocul nord atlantic singurele neajunsuri regăsindu-se în pregătirea personalului recrutor și în baza materială de care acesta dispune.

Sistemul nostru de recrutare cuprinde etapele sistemului francez, criteriile sistemului olandez, partea de promovare fiind inspirată în anul 2006, anul apariției

”voluntariatului” în România, din managementul resurselor umane al armatei britanice.

Pornind de la cele de mai sus, voi face câteva propuneri, pe care le considerăm realizabile, în scopul creșterii calitatiicandidatilor și a îmbunătățirii sistemului.

Majoritatea acestora, presupun mai mult eforturi manageriale, decât financiare.

1.Procesul de selecție(că și cel de recrutare, dealtfel), are un vârf de sarcina care durează cam 3 luni pe an. În aceastaperioada, personalul centrelor zonale de

selecție și orientare este suprasolicitat, iar calitatea actului de selecție are de suferit.

2.Numărul cel mai mare de candidați se înregistrează la categoria "colegii liceale militare", ei "sufocând", în anumite perioade, centrele de selecție.

3.Pentru ridicarea nivelului aptitudinal și de performanță al personalului militar profesionalizat, se impune diversificarea standardelor de selecție(fizică, psihologică),

la început pe categorii de arme, iar mai târziu, pe arme și chiar pe anumite specialități.Actualele standarde sunt generale, deși există deosebiri însemnate între cerințele diferitelor arme/servicii.

4.Pentru a reduce numărul celor care încep procesul de recrutare fără a avea șanse și care fac inutil drumuri pentru examinarea medicală, propun că în momentul primei

discuții cu candidatul la biroul informare-recrutare, să-i fie aduse la cunoștință, odată cu criteriile de recrutare, și alte condiții eliminatorii, referitoare la caracteristicile fizice.Aceste precizări pot fi anexate la actualele criterii de recrutare sau pot fi inserate într-un alt document.

5.Se impune, din punctul de vedere al promovării și recrutării, realizarea unui studiu sau pachete de studii referitoare la caracteristicile economice, sociale și culturale ale fiecărui județ și delimitarea unor regiuni, zone, în funcție de atractivitatea profesiei militare și caracteristicile populației -țintă.Acest studiu ar putea fi realizat de către structurile specializate ale Ministerului Apărării Naționale.

6.Campaniile de promovare din ultimii 2 ani s-au axat aproape în exclusivitate pe informare. De aceea, ar fi utilă schimbarea strategiei, în sensul mutării accentului de pe "informare", pe "stârnirea curiozității, interesului", de la "aducerea la cunoștință celor interesați", la "incitare". În felul acesta vor fi atrași spre Armata, tinerii cu adevărat interesați, motivați, cu spirit de aventură(în sensul pozitiv), nu doar cei care nu și-au găsit încă vocația și văd în armata o soluție, o "portiță".

Pentru această, armata, ar putea să înființeze un club al tinerilor atrași de militărie și viață de soldat.

8.Dotarea birourilor informare-recrutare cu tehnică de calcul și video, este o necesitate imperioasă pentru bună desfășurare a activității de promovare și

recrutare.

9.Ministerul Apărării trebuie să joace un rol decisiv, în pregătirea, implementarea și ajustarea măsurilor de reintegrare.

10.Personalul militar trebuie sistematic instruit pentru calificări cerute pe piață muncii.

11.Necesitate conceperii unei politici de recrutare adecvată, susținută de o strategie de promovare a propriei oferte profesionale și, implicit, a propriei imagini.

Lucrarea, Strategii și politici de marketing pentru recrutarea și selecția resurselor umane înArmată României, abordează un domeniu interdisciplinar, strategii de marketing aplicate în domeniul militar și reprezintă un element de noutate în teoria și practică marketingului.

Lucrarea conține x pagini, ytabele, zfiguri, 3 anexe, 158 surse bibliografice.Practică din statele dezvoltate semnalează pătrunderea în ultimii ani a logicii

economice în toate sectoarele vieții sociale. În acest context, organizația militară începe să fie din ce în ce mai mult comparată cu o firma. În consecință, și în armat

a, orice politică de personal este supusă regulilor pieței forței de muncă, acceptând să se confrunte în competiția pentru atragerea resurselor umane.

Lucrarea debutează cu analiză stadiului actual în domeniul marketingului militar și este structurată în c

inci capitole.În Capitolul 1 intitulat, “IMPLICAȚII ALE INTEGRĂRII ROMÂNIEI ÎN ALIANȚA NORD-ATLANTICĂ ASUPRA SISTEMULUI RESURSELOR UMANE DIN

ARMATA“, este prezentată importantă adaptării strategiilor și politicilor militare privind sistemul recrutării siselectiei personalului, în noul context geo-politic și strategic în care se află România.

În Capitolul 2: “SISTEME DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A PERSONALULUI", s-a identificat evoluția și tendințele de adaptare a procesului recrutării și selecției personalului din armata română cu cele din țările membre NATO cu experiență vastă în acest domeniu.În acest context este prezentat

succesul și provocările în recrutarea personalului militar profesionist în cadrul unor țări foarte dezvoltate ale Alianței Nord-Atlantice.

De asemenea este realizat un studiu comparativ după componentele mixului de marketing între sistemele de recrutare și selecție prezența. În același timp a fost realizat și prezentat în politică de preț, un studiu comparativ al veniturilor nete realizate pe categorii de personal în cadrul sistemelor analizate.

În cadrul "ROLUL MARKETINGULUI ÎN PROCESUL RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI RESURSEI UMANE DIN ARMATA ROMÂNIEI", sunt prezentate delimitările conceptuale ale marketingului recrutării și selecției personalului militar profesionalizat;

În Capitolul 4, intitulat:“STRATEGIA DE PROMOVARE A PROFESIEI MILITARE ÎN ROMÂNIA", se trateazasi analizeza politicile și strategiile de marketing utilizate

în procesul recrutării și selecției personalului în Armata României.

În cadrul Capitolului 5, intitulat: Cercetare de marketing privind „CONTRIBUȚIA TEHNICILOR MODERNE DE PROMOVARE LA DEZVOLTAREA

MARKETINGULUI RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI RESURSELOR UMANE ÎN ARMATA ROMÂNIEI", este dedicat cercetărilor calitative și cantitative de marketing,

astfel:cercetarea calitativă cu titlul “Motivele alegerii profesiei militare”cu sprijinul Biroului Informare-Recrutare Brașov, a cărei metodă aleasă a fost Focus Group.

Obiectivul cercetărilor calitative a fost determinarea opiniilor și atitudinilor populației tinere brașovene referitoare la măsură în care profesia militară este

percepută, pentru că, Armata să aibă o baza valoroasă de selecție a viitorilor militari, cât mai vastă și de o calitate corespunzătoare.

Cu sprijinul Centrului Militar Zonal Brașov și a Biroului Informare-Recrutare s-a realizat cercetarea cantitativă cu titlul: “Atitudini, opinii și comportamente ale tinerilor brașoveni cu privire la oferta Ministerului Apărării în vederea alegerii profesiei militare”, în vederea determinării atitudinilor, opiniilor și intențiilor

populației tinere brașovene cu privire la profesia militară .Lucrarea se finalizează prin concluzii și propuneri, contribuții personale și originale, direcții viitoare de cercetare. Această lucrare deschide calea unor noi considerații și abordări a marketingului recrutării și selecției resursei umane în armata prin cercetări de marketing precum și a vizibilității și impactului profesiei militare pe piață forței de muncă din România.

CAPITOLUL 4. DEMERS INVESTIGATIV

Demersul investigativ, este o metodă de cercetare a unui proiect care și-a propus să evidențieze nevoile de formare și perfecționare ale consilerilor, astfel că demersul investigativ s-a centrat prioritar pe particularizarea categoriilor de cunoaștere care pot optimiza actul practicii din cabinetul de asistență psihopedagogică. 

Direcțiile investigative generale, valabile în instrumentarea oricărui caz concret de infracțiune contra securității naționale sau acte de terorism dedus investigației penale.

Direcțiile investigative generale, valabile în instrumentarea oricărui caz concret de infracțiune contra securității naționale sau acte de terorism dedus investigației penale, sunt după cum urmează:

1) Cunoașterea cadrului normativ având că obiect securitatea națională și a structurilor instituționale abilitate în acest domeniu, organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale sub aspect organizatoric, al atribuțiilor ce le revin și, în special, a mijloacelor, metodelor și procedeelor folosite pentru prevenirea, combaterea și demascarea activităților ilicite.

Securitatea națională reprezintă starea de legalitate, de echilibru și de stabilitate socială, economică și politică necesară existenței și dezvoltării statului național român, că stat suveran, militar, independent și indivizibil, menținerii ordinii de drept, precum și climatului de exercitare neîngrădită a drepturilor, libertăților și îndatoririlor fundamentale ale cetățenilor, potrivit principiilor și normelor democratice stabilite prin Constituție, și este expusă unor factori de risc și vulnerabilități, care, atunci când se transformă din stări, situații, împrejurări virtuale și potențiale în realități concrete, urmare a intervenției acțiunii factorului uman, devin amenințări la adresa securității naționale, respectiv infracțiuni a căror prevenire, descoperire și reprimare necesită investigația organelor abilitate.

2) Cunoașterea mijloacelor, metodelor și cailor, a modului de operare, utilizate și posibile, pentru săvârșirea infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, în general, iar pe altă parte, activitatea ilicită derulată efectiv de infractor, în cauza concretă investigată, depistarea infractorilor, stabilirea formelor de vinovăție, a gradului de participare la comiterea infracțiunii, identificarea victimelor și constatarea consecințelor infracțiunii.

3) Utilizarea unor tehnici de acțiune investigativă concertate, realizate de unități interforte investigative specializate, ceea ce presupune organizarea conlucrării organelor răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale cu organele judiciare și a cooperării internaționale între organismele similare din alte state.

Un aspect important al acțiunii investigative concertate îl reprezintă exploatarea informațiilor culese, stocate și prelucrate de comunitatea organelor de informații în bazele lor de date și, mai ales, fluidizarea și orientarea fluxului datelor informative spre alimentarea activităților investigative derulate de organele judiciare în cazul infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, într-o manieră constanța, destinată eficientizării demersului investigativ, în general, și în cauzele penale concrete, în special.

Alegerea și utilizarea la momentul tactic oportun a mijloacelor, metodelor și a procedeelor informative – operative specifice organelor de stat cu atribuții în domeniul securității naționale și procedee probatorii și metode speciale de cercetare prevăzute de codul de procedura penală, adecvate și eficiente, pentru descoperirea, constatarea, administrarea probatoriului și dovedirea vinovăției, funcție de particularitățile cazului concret investigat.

În vederea descoperirii și cercetării manifestărilor ilicite, indiferent dacă acestea se obiectivează în materia amenințărilor la adresa securității naționale ori în materia infracțiunilor, în general, iar în materia infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, în special, organele de ordine publică, organele de stat cu atribuții în domeniul securității naționale, și organele judiciare utilizează mijloace, metode și procedee investigative, care pot fi, după domeniul de aplicare:

1. de natură administrativă, de exemplu, polițienești, menționate în legile de organizare și funcționare, regulamentele și ordinele interioare ale organelor de siguranță publică precum poliția și jandarmeria ori specifice activității de realizare a securității naționale, ce sunt prevăzute de legile incidente organizării și funcționarii organelor de stat cu atribuții în domeniul securității naționale, ambele categorii fiind puse în executare de agenții abilități de respectivele acte normative, în modalitățile și conform regulilor stipulate în acestea;

2. de natură procesuală și procedural penală, ce sunt prevăzute de codul de procedura penală, sunt supuse normelor și regulilor prevăzute în acest cod, se aplică în cadrul procesului penal și se pun în executare, se efectuează de subiecții procesuali oficiali.

Cunoașterea, prevenirea și înlăturarea amenințărilor interne sau externe ce pot aduce atingere securității naționale, este posibilă și necesar – obligatorie, prin desfășurarea unei activități proprii și specifice organelor abilitate ale statului de identificare dintre riscurile și vulnerabilitățile ce vizează securitatea internă și externă că posibilitate a acelor vectori ce reprezintă amenințările efective contra securității naționale, denumită generic activitate de culegere de informații, care, în esență să, este o activitate investigativă specifică pentru domeniul pe care îl deservește, în care se îmbină metodele publice deschise și secrete, asociate principiului conspirativității, ce o caracterizează.

Racoltarea informațiilor în scopul realizariilor securității naționale, că și componentă a modalităților metodice și sistematice de cercetare, de cunoaștere și de transformare a realității obiective, că orice activitate investigativă, devine posibilă prin utilizarea unui instrumentar de cercetare și studierea minuțioasă, efectuată sistematic, prin mijloace, metode și procedee puse la îndemână de legislația incidența, particularizate că fiind:

a) informative; deoarece au rolul de a informa, care servește de informație

b) operative; întrucât sunt caracterizate prin lucrări rapide, expeditive, active; au efecte rapide, eficace, eficiente

c) specifice; datorită domeniului în care se obiectivează

d) secrete; desfășurate într-un mod ocult, întreagă activitate de informații pentru realizarea securității naționale are caracter secret de stat

e) speciale; întrucât au un caracter subsidiar, de excepție, deoarece sunt utilizate numai atunci când informațiile de interes nu se pot obține prin alte mijloace sau metode, aflate la îndemână oricui, cum ar fi de pildă exploatarea surselor deschise.

Atât mijloacele, metodele și procedeele folosite în activitatea de realizare a securității naționale, cât și mijloacele, metodele și procedeele probatorii folosite în procesul penal constituie modalități investigative de executare a unei operațiuni sau a unui proces operațional, deci sunt mijloace, metode și procedee investigative. Mijloacele, metodele și procedeele folosite în activitatea de realizare a securității naționale se particularizează de mijloacele, metodele și procedeele probatorii, așa cum sunt definite acestea de prevederile procedural și procesual penale, utilizate în procesul penal, prin caracterul secret, ce caracterizează în integralitatea să domeniul privind securitatea națională, cât și prin aceea că reprezintă apanajul exclusiv al organelor cu atribuții în acest domeniu, dobândind, din această perspectiva, specificitate.

Scopul în care sunt utilizate mijloacele, metodele și procedeele folosite în activitatea de realizare a securității naționale, constă în obținerea de informații, deci au natură de a fi informative, într – o manieră operativă, pentru a răspunde exigențelor de intervenție rapidă, promptă și eficace, ce caracterizează întreagă activitate de realizare a securității naționale, în timp ce mijloacele, metodele și procedeele folosite în activitatea procesual și procedural penală sunt destinate constatării existenței sau inexistenței unei infracțiuni, la identificarea persoanei care a săvârșit – o și la cunoașterea împrejurărilor necesare pentru justă soluționare a cauzei și care contribuie la aflarea adevărului în procesul penal. Utilizarea metodelor și procedeelor în activitatea de culegere de informații pentru realizarea securității naționale, prevăzute de lege, care au natură juridică administrativă, ce excede procesului penal și mijloacele, pe de o parte și metodele și procedeele folosite în cursul procesului penal a căror natură juridică este procesual și procedural penală, pe de altă parte, se impune o diferențiere chiar și în denumirea acestora, care să le definească cu precizie locul, rolul și importantă în ansamblul activităților derulate de organele de stat, atât pentru descoperirea amenințărilor la adresa securității naționale, cât și a infracțiunilor, în general, și a celor contra securității naționale și acte de terorism, în special, considerent pentru care, apreciem că, denumirea generică de mijloace, metode și procedee specifice informativ – operative, acordată acelora utilizate extraprocesual penal, este de natură să satisfacă exigențele semantice și prin care se disting unele de altele și se particularizează fiecare dintre acestea. Atât mijloacele, metodele și procedeele, care fac obiectul prezenței lucrări, fie că sunt utilizate în activitatea de culegere de informații pentru realizarea securității naționale, fie cele folosite în cursul procesului penal sunt caracterizate că fiind speciale întrucât, ambele au un caracter subsidiar, de excepție, deoarece nu pot fi utilizate decât atunci când informațiile căutate ori probele nu se pot obține prin alte mijloace, metode, procedee ori prin alte intermedii de proba ori procedee probatorii, iar caracteristică decurge din caracterul de subsidiaritate, ce constituie condiția obligatorie de utilizare a lor. Procedeele informativ – operative specifice din activitatea de culegere de informații în domeniul securității naționale au un grad de complexitate sporit în raport de mijloacele și metodele informativ – operative din același domeniu, primele dintre ele încorporând și putînd fi aduse la îndeplinire prin utilizarea celor din a două grupa, dar putând fi utilizate și independent.

Mijloacele și metodele informativ – operative specifice sunt enumerate anterior procedeelor informativ – operative ceea ce reflectă intenția legiuitorului de a acordă o anumită gradualitate utilizării acestora, în sensul că odată obținute informațiile necesare realizării securității naționale, prin mijloacele și metodele informativ – operative specifice nu mai este cazul de a se recurge la punerea în aplicare a procedeelor informativ – operative specifice.

Paralelismul ce deosebește cele două categorii în discuție este amprentat de următorii pași:

a) în cazul folosirii mijloacelor și metodelor informativ – operative specifice nu este incidența și nu este presupusă restrângerea exercițiului unor drepturi și libertăți fundamentale ale omului, în timp ce procedeele informativ – operative specifice sunt eminamente intruzive și invazive în drepturile și libertățile fundamentale ale omului. Primele au un caracter pasiv, iar secundele au un caracter proactiv.

b) mijloacele și metodele informativ – operative specifice se pot utiliza fără a fi necesară și obligatorie obținerea vreunei autorizări sau încuviințări din partea vreunui alt organ de stat sau instituție, fiind desfășurate potrivit regulamentelor, normelor și regulilor interne și supuse doar unui control intern – intră muros – ale/al organului de stat cu atribuții în domeniul securității naționale, astfel că procedura aplicabilă are principii, standarde și reguli proprii fiecăruia dintre organele respective, în timp ce utilizarea procedeele informativ – operative specifice este supusă atât principiului subsidiarității și proprtionalitatii, cât și unei proceduri de aplicare și unor norme și reguli de punere în executare proprii și bine stabilite, fiind supuse controlului a priori și a posteriori de către Procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casație și Justiție sau înlocuitorul de drept al acestuia și judecătorului anume desemnat de presedinele Înaltei Curți de Casație și Justiție.

Conchidem, prin afirmarea că instrumentarea cauzelor penale având că obiect infracțiuni contra securității naționale și acte de terorism, încorporează investigarea informativ-operativă în “activitățile specifice”, ce se derulează în exclusivitate de organele de informații și investigarea penală, realizată de organele judiciare sicu sprijinul organelor răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale, și se desfășoară, prima, în faza anterioară începerii urmăririi penale extraprocesual penal și poate constitui temei pentru dispunerea începerii urmăririi penale și, secundă, în faza de urmărire penală procesual penal.Fiecărei categorii de investigație îi sunt proprii și caracteristice acele mijloace, metode și procedee ce sunt apte și adecvate pentru cunoașterea, prevenirea, contacararea riscurilor și amenințărilor la adresa securității naționale, descoperirea infracțiunilor, identificarea infractorilor, stabilirea și demonstrarea vinovăției acestora și care sunt utilizate corespunzător acelora folosite de către făptuitori la săvârșirea infracțiunilor contra securității naționale. Particularităților manifestărilor de amenințare la adresa securității naționale, precum și a infracțiunilor comise în concret și mijloacelor și metodelor folosite de infractori, relevate prin modul de operare, le corespund modalități specifice de investigare, cu mijloacele, metodele și procedeele corespunzătoare, utilizate conform reglementărilor legale.

Investigarea infracțiunilor contra securității naționale și actelor de terorism parcurge mai multe etape:

1. Descoperirea acestora (prin identificarea, dintre riscurile și vulnerabilitățile la adresa securității național, a acelor manifestări care constituie amenințări la adresa siguranței naționale sau constatarea flagrantă a acestora spontan, organizat.

2. Încunoștințarea organelor judiciare competențe este o posibilă prin sesizare din oficiu ce încorporează și actele de constatare încheiate de unele organe de constatare, între care și organele de ordine publică și siguranță națională, pentru infracțiunile constatate în timpul exercitării atribuțiilor prevăzute de lege, plângere sau denunț ori sesizarea persoanelor cu funcții de conducere și alte persoane sau constatarea spontană a infracțiunii flagrante.

3. Examinarea și verificarea actului de sesizare în ce privește competență de efectuare a urmăririi penale, îndeplinirea condițiilor de formă ale actului de sesizare și inexistentă vreunuia dintre cazurile care împiedică exercitarea acțiunii penale prevăzute de articolul 16.

4. Urmărirea penală a faptelor ilicite penale, ce parcurge 3 faze:

a) faza ce se consumă între momentul primirii sesizării și momentul dispunerii începerii urmăririi penale pentru fapta

b) faza care se consumă între momentul dispunerii începerii urmăririi penale pentru fapta și momentul dispunerii continuării urmăririi penale față de persoană

c) punerea în mișcare a acțiunii penale.

Sesizarea instanțelor de judecată, pentru tragerea la răspundere penală a persoanelor vinovate.

Caracteristicile investigării infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism în majoritatea situațiilor sunt organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale descoperă aceste fapte potrivit prevederilor art. 21 alin. 1 din Legea nr. 51/1991, art. 11 din Legea nr. 14/1992[20] și art. 29 alin. 1 din Legea nr. 191/1998, raportat la art 61 alin. 1 lit. c din C. p. p., incunostiinteaza organele de urmărire penală, ceea ce reprezintă sesizarea din oficiu a acestora. Prevederile legale nu stipulează care este conținutul acestui sprijin și în ce constă el, după cum nici care sunt limitele în care respectivul sprijin se acordă.

În actuală reglementare există două momente declanșatoare ale procesului penal:

a) primul moment ce vizează pornirea procesului penal pentru fapta ilicită penală, ce se obiectivează prin dispunerea începerii urmăririi penale pentru fapta .

Condițiile ce se cer a fi îndeplinite pentru dispunerea acestei măsuri procesuale constau în:

– actul de sesizare să îndeplinească condițiile prevăzute de lege, ceea ce este valabil și în ceea ce privește sesizarea din oficiu, ce încorporează și constatarea, materializată într – un proces verbal, realizată de organele de stat cu atribuții în domeniul securității naționale potrivit dispozițiilor art. 61 1 lit. c din C. p. p., ce constituie act de sesizare al organelor de urmărire penală

– nu există vreunul din cazurile care împiedică exercitarea acțiunii penale, din cele prevăzute de art. 16 alin. 1 din C. p., condiție valabilă și în situația sesizării din oficiu, ce încorporează și constatarea, materializată într – un proces verbal, realizată de organele de stat cu atribuții în domeniul securității naționale potrivit dispozițiilor art. 61 alin. 1 lit. c din C. p. p., ce constituie act de sesizare al organelor de urmărire penală.

b) al doilea moment, ce se referă la continurea urmăririi penale pentru infracțiunea reținută, față de o persoană anume – în personam –, ce dobândește calitatea de suspect.

Dacă persoană respectivă face parte din categoriile de persoane pentru care urmărirea penală este condiționată de obținerea unei autorizații prealabile sau de îndeplinirea altei condiții prealabile, urmărirea penală nu poate fi dispusă, față de aceștia, decât după obținerea autorizației sau îndeplinirea condiției.

Comunicarea în legătură cu continuarea urmăririi penale față de persoană față de care s-a dispus este obligatoriu de adus la cunoștință acesteia, înainte de prima să audiere.

Durata în timp dintre cele 2 momente nu este prevăzută de lege, singurul termen prevăzut de lege, după scurgerea căruia se poate introduce contestație pentru durata procesului penal este de 1 an de zile de la momentul începerii urmăririi penale, termen apreciat de legiuitor că depășind durata rezonabilă a activității de urmărire penală.

În acest interval de timp, organele judiciare au următoarele obligații:

– de a caută și de a strânge datele ori informațiile cu privire la existența infracțiunilor

– de a caută și strânge date ori informații pentru identificarea persoanelor care au săvârșit infracțiuni

– să ia măsuri pentru limitarea consecințelor infracțiunilor

– să strângă și să administreze probele cu respectarea prevederilor art. 100 și 101 din C. p. p.

– de a efectua actele de cercetare care nu suferă amânare, chiar dcâ privesc o cauza pentru care nu au competență de a efectua urmărirea penală

– de a strânge și administra probe atât în favoarea, cât și în defavoarea suspectului ori inculpatului.

Căile, metodele și mijloacele de culegere și strângere de informații cu privire la existența infracțiunilor și pentru identificarea persoanelor care au săvârșit infracțiuni constau în utilizarea întregului arsenal de procedee probatorii și metode speciale de cercetare prevăzute de codul de procedura penală, între care sunt unele care continuă mijloacele, metodele și procedeele informativ – operative specifice, care au fost folosite anterior momentului dispunerii începerii urmăririi penale în cauza penală concretă, astfel că aceste două categorii de procedee – cel investigativ informativ – operativ specifice activităților organelor de stat cu atribuții în domeniul securității naționale și cel investigativ procedural penal – se interferează, uneori se întrepătrund, îmbină și interconditioneaza reciproc relevând continuitatea obiectivă, necesară și firească între faza investigativă informativ – operativă specifică și faza de urmărire penală sau cea investigativă penală.

La fel, anumite activități dintre cele autorizate de magistratul judecător de drepturi și libertăți și derulate în faza inițială, cînd urmărirea penală este începută doar față de fapta, cum ar fi supravegherea tehnică se pot continuă și, apreciem noi, din punct de vedere tactic criminalistic este chiar indicat a se continuă și după continuarea urmăririi penale față de persoană, întrucât suspectul, la rândul lui, poate desfășura, în pofida împrejurării că a luat act de învinuirea adusă, activitatea fie de prelungire a manifestării infracționale, fie de ascundere, acoperire a unor acțiuni anterioare sau/și distrugere a unor mijloace materiale de proba ori corpuri delicte nedescoperite sau asigurarea unor alibiuri, zădărnicirea aflării adevărului prin influențarea unor martori, prevenirea unor persoane din lanțul legăturilor sale infracționale . În acest context, în paralel cu activitățile de administrare a probatoriului, în cauza în care s-a început urmărirea penală, prin alte mijloace de proba se continuă supravegherea tehnică a suspectului.

Activitățile derulate între cele două momente ale începerii urmăririi penale reprezintă nu numai rezultanta activităților derulate până la momentul continuării urmăririi penale față de persoană, ci și vectorul principal al orientării urmăririi penale declanșate din acumulările, cantitative și calitative, de date, indicii și informații obținute. Din aceste momente inițiale se orientează organizarea și planificarea urmăririi penale prin stabilirea problemelor de lămurit și activităților de întreprins pentru clarificarea tuturor aspectelor cauzei respective în vederea aflării adevărului. Consultarea de specialiști ori experți realizată în faza informativ – operativă, în legătură cu o problema de strictă specialitate, în faza de urmărire penală se transformă într-un procedeu probator instituit de codul de procedura penală, respectiv dispunerea și efectuarea unei expertize de specialitate.

Din materialul documentar informativ, adunat în faza investigativă informativ – operativă specifică, sunt cunoscute toate acțiunile secvențiale care au dus la realizarea acțiunii ilicite finale, această însemnând producerea ori procurarea de mijloace necesare săvârșirii faptei, luarea de măsuri în vederea realizării scopului ilicit, stabilirea legăturilor infracționale, căutarea și găsirea de sprijinitori, aderenți ai manifestării ilicite, în general se poate spune, mecanismul punerii în executare a rezolutiunii infracționale, ceea ce oferă posibilitatea reconstituirii în plan probator al întregului iter criminis. În modul cel mai util pentru faza de urmărire penală, informațiile obținute anterior începerii urmăririi penale față de fapta se manifestă, în materia activităților de audiere a persoanelor: martorilor, suspecților sau inculpaților, al confruntării între persoane.

Exploatând întregul ansamblu de date, indicii și informații adunate în faza investigativă informativ – operativă specifică, organul de urmărire penală are asigurată cunoașterea personalității și activităților ilicite derulate, în cele mai mici amănunte, ale persoanelor care urmează a fi ascultate și chiar elemente, de pildă: fotografii, ora exactă și locul unor întâlniri avute, momente înregistrate ale unor discuții , de detaliu, care abil strecurate, voalat învederate, în timpul duelului psihologic din timpul ascultării învinuitului, să zicem, poate avea efecte semnificative în realizarea acestei activități de urmărire penală.

În faza de urmărire penală se transformă în probe sau mijloace de proba prevăzute că atare de codul de procedura penală, tot ceea ce s-a acumulat că date, indicii și informații în cadrul investigației informativ – operative specifice, și care prezintă relevanță de utilitate, concludentă și pertinentă pentru cauza penală investigată. Este un proces dialectic, care demonstrează pe de o parte importantă și valoarea informațiilor obținute prin activitățile întreprinse de organele de stat cu atribuții în domeniul securității naționale și pe de altă parte măiestria organului de urmărire penală de a încununa cu succes activitățile derulate anterior, respectiv a fi în măsură să demonstreze într-un proces penal adevărul și vinovăția făptuitorului, în vederea tragerii la răspundere penală. Importantă și valoarea lor este dată de gradul de cunoaștere în profunzime a acțiunilor ilicite ale făptuitorilor și a persoanei acestora, iar măiestria organului de urmărire penală rezidă în manieră în care reușește să transpună toate acestea în probe utile, concludente și pertinente cauzei penale instrumentate, astfel încât să se realizeze scopul procesului penal în general și al urmăririi penale în special. Așa cum activitățile derulate în faza investigativă informativ – operativă specială se îmbină, întrepătrund și interacționează reciproc, într-un lanț cauzal care determina succesiunea efectuării lor, tot așa, și între aceste activități și cele care se desfășoară în faza de urmărire penală există o determinare cauzală, obiectivă și necesară, în care primele constituie temei pentru realizarea secundelor, reprezentând izvorul, sorgintea probelor și mijloacelor de proba care se administrează în procesul penal.

Cu prilejul investigării infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, organele judiciare utilizează procedee probatorii și mijloace de proba tehnice, între care constatarea spontană sau organizarea surprinderii în flagrant, cercetarea la față locului, ridicarea de obiecte și înscrisuri, percheziția, dispunerea și efectuarea unor constatări tehnico-științifice și expertize, a căror tactică de efectuare prezintă particularități în raport de tactică criminalistică a acelorași procedee folosită în cazul altor infracțiuni. Aceste particularități derivă din specificul manifestărilor prin care se aduce atingere securității naționale, comparativ cu caracteristicile altor genuri de infracțiuni, fiind vorba de valorile sociale lezate, modalitățile de comitere a infracțiunilor, specificitatea subiecților activi și pasivi ai acțiunilor ilicite, regimul juridic diferit. O altă caracteristică a investigării amenințărilor la adresa securității naționale este că unele dintre procedurile probatorii sunt utilizate pentru a constitui activitatea declanșatoare a procesului penal, fiind primele din suită de activități imediat posterioare sau chiar concomitente dispunerii începerii urmăririi penale în cauza penală respectivă, că de pildă organizarea constatării infracțiunii flagrante și percheziția. Din punct de vedere tactic criminalistic este creat avantajul că alegerea și pregătirea momentului optim pentru declanșarea și efectuarea procedeului probator sau a mijlocului de proba tehnic sunt facilitate de cunoașterea în profunzime și detaliată a elementelor necesare care să conducă la reușită activității și obținerea unor rezultate eficiente, respectiv a unor probe relevante utile, concludente și pertinente cauzei penale investigate. Făcând o paralelă între cele două faze ale demersului investigativ efectuat în cazul infracțiunilor contra securității naționale din perspectiva modului de valorificare a procedeelor informative – operative specifice și probatorii utilizate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale sau organele de urmărire penală se constată o evidență continuitate, diferența fiind dată doar de modul de valorificare și valoarea probantă a actelor prin care se finalizează activitățile.

Direcțiile metodologice de investigare penală a unui caz concret de infracțiune contra securității naționale sau acte de terorism se adaptează specificității acestuia și se caracterizează prin suplețe și dinamicitate.

Instrumentarea cauzelor penale având că obiect infracțiuni contra securității naționale și acte de terorism, încorporează investigarea informativ-operativă ce se derulează în exclusivitate de organele cu atribuții în domeniul securității naționale și investigarea penală, realizată de organele judiciare și/sau cu sprijinul organelor răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale, și se desfășoară în cele două faze ale activității de începere a urmăririi penale, cea față de fapta și cea față de persoane.

Regulile generale ale investigării infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism. Regulă asigurării continuității între procedeele informative – operative specifice utilizate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale și procedeele probatorii și metodele speciale de cercetare folosite de organele judiciare. Pentru preîntâmpinarea, prevenirea, respectiv contracararea și combaterea oricărui gen de amenințare la adresa securității naționale, organele abilitate ale statului derulează o activitate proprie și specifică de identificare dintre riscurile și vulnerabilitățile ce vizează securitatea internă și externă a României, acei vectori ce reprezintă amenințările efective contra securității naționale și care se relevă în diverse faze ale manifestării, ilicite incriminate penal. Se desprinde astfel că activitățile celor două categorii de organe au un moment de interferență și că, de la un anumit moment dat, mijloacele, metodele și procedeele informative – operative specifice utilizate de unele se continuă cu procedeele probatorii și metodele speciale de cercetare folosite de celelalte, ambele fiind subordonate aceluiași scop, respectiv cel caracteristic urmăririi penale și procesului penal. De aici rezultă regulă asigurării continuității între cele două categorii de activități, ce poate fi exprimat prin aceea că investigația penală este corolarul investigației informativ-operative, amândouă însoțite permanent de elementele proprii oricărei investigații strict criminalistice, toate acestea subsumate întregului, ce-l reprezintă instrumentarea unei cauze penale având că obiect una sau mai multe infracțiuni contra securității naționale sau acte de terorism.

Regulă transformării informațiilor, datelor și indiciilor, rezultat al “activităților specifice” derulate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale, în probe relevante utile, concludente și pertinente procesului penal. Datele, indiciile și informațiile acumulate cu prilejul investigației informativ-operative sunt supuse unui proces de verificare, analizare și evaluare, după care sunt valorificate, prin transformarea unora dintre ele în probe, ce profită procesului penal. Din această operațiune se degajă regulă transformării informațiilor, datelor și indiciilor, rezultat al “activităților specifice” derulate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul siguranței naționale, în probe relevante procesului penal. Modalitățile concrete ale acestei transformări devin posibile prin operațiuni specifice investigării infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, precum:

1.disimularea unor procedee probatorii consacrate de codul de procedura penală în alte activități prevăzute în diferite acte normative.

2.organizarea surprinderii în flagrant a săvârșirii unei infracțiuni.

3. exploatarea datelor și informațiilor obținute din investigația informativ-operativă specifică în activitatea de ascultarea persoanelor în faza de urmărire penală.

4. valorificarea datelor, informațiilor și copiilor obținute prin utilizarea procedeelor informativ – operative intruzive prin efectuarea ridicării de obiecte și înscrisuri, la cererea organelor judiciare ori silită și a perchezițiilor .

Regulă organizării și planificării activității într-o manieră științifică, atât de organele de stat cu atribuții în domeniul securității naționale, cât și de organele judiciare care sunt abilitate în domeniu, printr-un management corespunzător instituțional și al urmăririi penale și într-o conlucrare permanentă. Investigarea infracțiunilor contra securității naționale în ansamblu, și a unui caz concret, în particular, devine eficientă doar în condițiile în care se desfășoară ordonat și coordonat, împrejurarea din care derivă regulă organizării și planificării activității într-o manieră științifică, atât de organele de informații, cât și de organele judiciare care sunt abilitate în domeniu, printr-un management corespunzător instituțional și al urmăririi penale și într-o conlucrare permanentă. Organizarea și planificarea activităților presupune derularea cestora în formulă de echipa de investigatori, numiți anchetatori, în componentă căreia sunt cooptați specialiști din domeniile de interes, fiecare cu sarcinile și atribuțiile proprii de îndeplinit în termene responsabile. Conlucrarea presupune în același timp asigurarea unui flux informațional alimentat reciproc între organismele și agenții ori magistrații implicați, cu respectarea deplină a confidențialității și, acolo unde este cazul, a secretizarii datelor și informațiilor vehiculate. Calitatea investigației este determinată, pe de altă parte, de prestația profesională a celor care o desfășoară, ceea ce impune specializarea și perfecționarea permanentă a agenților organelor răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul siguranței naționale și organelor judiciare, prin cunoașterea posibilelor moduri de operare la comiterea infracțiunilor din domeniu precum și a modalităților de descoperire a acestora.

Întreagă activitate de investigare a infracțiunilor contra securității naționale gravitează în jurul problemei centrale ce constă în identificarea infractorilor, stabilirea și dovedirea vinovăției acestora, prin mijloace, metode și procedee utilizate în conformitate cu prevederile legale și îngăduite de acestea, aspect din care se degajă necesitatea respectării regulilor de tactică criminalistică aplicabile fiecăruia în parte, și ansamblului investigației. Tratatele și Convențiile internaționale la care România este parte, Recomandările Comitetului de Miniștri al Consiliului Europei, prevederile și practică CEDO, prevederile constituționale și procedural penale îngăduie și pun la dispoziția organelor însărcinate cu aplicarea legii, mijloace, metode și procedee investigative și probatorii, care în investigarea altor infracțiuni decât cele contra securității naționale nu sunt permise, ceea ce presupune folosirea lor numai în condițiile în care, alte mijloace și metode nu sunt eficiente și nu pot conduce la descoperirea infracțiunilor și infractorilor. Necesitatea, oportunitatea și folosirea efectivă a procedeelor informativ – operative specifice și probatorii se analizează și realizează prin cunoașterea profundă a acțiunii ilicite, a personalității și psihologiei făptuitorilor, alegerea momentelor tactice cele mai potrivite precum și utilizarea resurselor umane și logistice adecvate. Împotriva acțiunilor fie de mare violență și agresivitate, fie insidioase, oculte și diversioniste ce vizează valorile fundamentale ale ființei națiunii și statului, starea de legalitate, de echilibru și de stabilitate socială, economică și politică necesară existenței și dezvoltării statului național român, precum și climatului de exercitare neîngrădită a drepturilor, libertăților și îndatoririlor fundamentale ale cetățenilor reacția trebuie să fie pe măsură și neîntârziată, prin intervenția operativă a organelor abilitate, descoperirea infracțiunilor și infractorilor.

Verificarea conținutului actului de sesizare, plângere sau denunț în legătură cu infracțiunile contra securității naționale și acte de terorism presupune următoarele problematici:

– verificări în ce privește realitatea și autenticitatea ori al nerealității și tendențiozității acestuia, bunei sau relei credințe,

– constatarea necesității completării și clarificării actului de sesizare ceea ce este posibil în primul rând prin obținerea răspunsului la o suită de întrebări referitoare la faptele, situațiile, împrejurările descrise în actul de sesizare.

O altă suită de problematici sunt cele existente în cazul sesizării din oficiu, redate astfel:

– documentația informativă sau cea care semnalează fapte, situații, împrejurări reflectă realitatea sau este rodul doar al unui lanț de coincidențe și întâmplări;

– sursele de informare exprimă bună sau rea credință, nu fac cumva parte dintr-un joc operativ al unui serviciu de informații advers sau reprezintă înscenări rod al unor răzbunări;

– sesizarea este sinteză corectă a materialului informativ de “prima mâna” sau prezintă erori de apreciere și evaluare.

În sfârșit, un alt set de problematici se referă la gradualitatea și succesiunea actelor de verificare ce se impun a fi întreprinse:

– se operează doar cu activități cunoscute sub denumirea generică de verificare pasivă (de exemplu, obținerea de relații oficiale de la instituții publice) sau se impune adoptarea directă a procedeelor de supraveghere tehnică și metodelor speciale de cercetare ori a altor procedee probatorii prevăzute de codul de procedura penală conservarea datelor informatice, percheziție, ridicarea de obiecte și înscrisuri sau este cazul organizării surprinderii în flagrant, audierea persoanelor – denunțători, martori, persoană vătămată și cercetare la față locului ;

– care este succesiunea în care se vor efectua activitățile secvențiale din cadrul actelor de verificare, prealabile continuării urmăririi penale față de persoane.

Activitățile din cadrul verificării actului de sesizare într-o investigație concretă pot fi planificate să fie executate într-o anumită succesiune sau concomitent, eventualele priorități stabilindu-se în funcție de momentele operative care se crează, întâietate având întotdeauna acelea care sunt destinate înlăturării pericolelor iminente la adresa securității naționale și acte de terorism, precum și cele care vizează viață și integritatea fizică a persoanelor ori dezastre, distrugeri, că să nu mai vorbim de conflicte sau acțiuni armate. Acesta este cadrul general al problematicii pe care îl au verificările cu privire la actul de sesizare și până la continuarea urmăririi penale față de persoană, întreprinse în cadrul unei investigații privind o infracțiune contra securității naționale sau act de terorism, fiecare caz în parte având particularitățile și specificitățile sale, care determina stabilirea și a altor probleme de clarificat și, funcție de acestea, activitățile concrete de întreprins pentru lămurirea lor. Scopul și finalitatea acestor verificări este de a verifică, completă, preciza conținutul informativ – cantitativ și valoric – al actului de sesizare, de a identifica și stabili indiciile temeinice care să conducă organul de urmărire penală la luarea unei decizii în legătură cu actul de sesizare, fie prin dispunerea începerii urmăririi penale, fie prin dispunerea clasării urmăririi penale în cauza respectivă.

Poziția centrală în cadrul planificării activității de verificare a actului de sesizare o reprezintă versiunile pe care le abordează organul de urmărire penală în legătură cu două aspecte principale:

a) referitor la necesitatea verificării, completării și precizării actului de sesizare;

b) privind faptele, situațiile, împrejurările decelate în actul de sesizare, în sensul dacă:

– acestea se circumscriu elementelor constitutive ale infracțiunilor contra securității naționale sau acte de terorism;

– conțin elemente ale unor alte infracțiuni prevăzute în codul penal sau legi speciale;

– reprezintă simple fapte de viață, care nu îmbracă elemente de natură infracțională, reprezentând eventual contravenții, abateri disciplinare, administrative sau fapte care se circumscriu răspunderii civile delictuale.

Elaborarea versiunilor este necesară pentru că organul de urmărire penală să știe dacă se impune sau nu declanșarea urmăririi penale față de fapta sesizată și începerea efectuării verificărilor în legătură cu aspectele învederate în actul de sesizare, dacă aceste verificări își pot atinge scopul și finalitatea pentru care sunt instituite și, în caz afirmativ, care sunt limitele până la care se pot întinde sub aspectul conținutului lor.

Următoarele presupuneri logice ale organului de urmărire penală pot să constituie versiuni:

a) în actul de sesizare sunt decelate fapte, situații, împrejurări reale și autentice;

b) faptele, situațiile și împrejurările relevate oferă date, indicii și informații din care se desprinde doar virtuală sau presupusă existența a unei infracțiuni contra securității naționale sau act de terorism, și ele nu sunt suficiente – cantitativ și valoric – pentru a se putea trage o concluzie preliminară în legătură cu reală și autentică existența a elementelor constitutive ale infracțiunii, considerent pentru care este necesară completarea, precizarea actului de sesizare;

c) prin actul de sesizare se încunoștințează organul de urmărire penală cu fapte, situații, împrejurări nereale, care nu-și au corespondent în realitatea faptică, prezentate tendențios și răuvoitor, cu scop de răzbunare sau pentru a crea panică, dezordine, bulversarea derulării normale a vieții sociale, economice într-o anumită zona, mediu, sau pur și simplu sunt fabulații.

Versiunile își au problemele lor specifice de clarificat care se lămuresc prin întreprinderea anumitor activități, iar menținerea sau eliminarea lor se realizează în principal prin verificarea concretă a veridicității faptelor, situațiilor, împrejurărilor concrete, despre care se face referire în actul de sesizare.

Activitatea de elaborare a versiunilor da sens și perspectiva investigațiilor întreprinse, unele dintre ele având drept scop evidențierea stărilor de fapt, direcționarea investigării spre găsirea datelor, indicilor și informațiilor temeinice care demonstrează existența situațiilor, împrejurărilor și faptelor care reprezintă infracțiuni contra securității naționale sau acte de terorism, altele vizând însușiri pe care trebuie să le aibă organele de urmărire penală și cele care au atribuții în domeniul securității naționale, ceea ce presupune respectarea anumitor criterii ce stau la baza elaborării lor:

– astfel, organul de urmărire penală trebuie să aprecieze dacă datele ce privesc natură faptei, împrejurările săvârșirii constituie infracțiuni contra securității naționale sau acte de teorism, modul de comitere și altele, sunt suficiente din punct de vedere cantitativ și corespunzătoare sub aspect calitativ. Atunci când se constată lipsa sau insuficientă unor astfel de date se impune suplimentarea informațiilor;

– activitățile întreprinse pentru lămurirea unei versiuni trebuie să ofere, sub aspect calitativ, date, indicii și informații obiective care să provină din fapte sigur determinate. Nu orice presupunere, supoziție , sau orice explicație abstract posibilă poate să constituie versiune și este necesar de a există un suport obiectiv demonstrat prin activități derulate corect și în temeiul legii;

– la baza elaborării versiunilor în cadrul verificărilor prealabile trebuie să stea întotdeauna elemente de fapt, temeiuri care să facă explicația dată, obiectiv posibilă, plauzibilă, verosimilă. Numai în acest fel se evita formularea de versiuni fanteziste, lipsite de temei, rupte de realitate.

Pentru elaborarea unei versiuni este suficient un singur element de fapt, nefiind necesar un material documentar complex. De pildă confecționarea și deținerea unui dispozitiv de ascultare a convorbirilor ambientale, împrejurare sesizată într-un denunț, constituie un temei suficient pentru organele de urmărire penală de a verifică actul de sesizare, prin declanșarea verificărilor prealabile în vederea executării cărora se vor elabora versiuni.

În procesul de elaborare a versiunilor, regulă generală o reprezintă întemeierea acestora pe “activitățile specifice” derulate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale pentru culegerea de informații generale, și nu în ultimul rând, în banca de date a acestor organe.

elaborarea judicioasă a versiunilor este supusă și cerinței referitoare la calitățile pe care trebuie să le îndeplinească organul judiciar. Este vorba în primul rând de cunoștințele de specialitate ale celui care efectuează urmărirea penalasi de experiență și capacitatea acestuia de a opera cu principalele forme de raționament. Deci formularea versiunilor presupune o solidă formație juridică, concretizată prin ample cunoștințe din domeniul dreptului procesual penal, medicinei legale, logicii, psihologiei judiciare s.a. și bineînțeles din domeniul tehnicii, tacticii și metodologiei investigării criminalistice a infracțiunilor. Este și firesc să fie așa, atâta timp cât, cel puțin în faza inițială a cercetărilor, majoritatea informațiilor privitoare la fapta și făptuitori provin din surse neprocesuale. Privite din această perspectiva, cunoștințele generale din diferite ramuri ale științei îl vor ajută cu siguranță să elaboreze versiuni plauzibile. Nu trebuie omisă nici contribuția pe care o poate avea experiență profesională – considerată de teoreticienii și practicienii investigațiilor un veritabil optimizator al întregii activități de efectuare a actelor premergătoare – și nici cunoașterea temeinică a metodologiei de cercetare a fiecărui gen de infracțiuni.

– elaborarea corectă a versiunilor pentru verificarea actului de sesizare este facilitată de intuiția, flerul celui care efectuează investigația, facilitată și de capacitatea să de a găsi rapid cele mai adecvate soluții problemelor diverse ce apar pe parcursul acesteia. Intuiția nu este o însușire înnăscută, o calitate ieșită din comun ci ea constituie o aptitudine a organului de investigare și urmărire penală de a descoperi, nemijlocit și imediat, pe cale rațională, adevărul, prin valorificarea experienței și cunoștințelor dobândite anterior. Pe bună dreptate, literatură de specialitate apreciază că spontaneitatea soluției găsite este, în realitate, pregătită de o activitate intelectuală prealabilă, de experiență acumulată anterior și într-o oarecare măsură, de prelucrarea inconștiență a acestora. Elaborarea versiunilor presupune și cerință că organul de investigare și urmărire penală să aibă aptitudinea de a opera cu formele de raționament.

Printre problemele specifice de clarificat în cadrul fiecărei versiuni, cu titlu orientativ, enumerăm, pentru versiunea că aspectele relevate în actul de sesizare sunt reale și autentice în ce constă infracțiunea contra securității naționale sau acte de terorism, respectiv modalitatea faptică concretă în care se manifestă, în ce faza de derulare se află, cărei modalități normative alternative se circumscrie;

– cine sunt participanții, calitatea acestora;

– unde, când și cum s-au produs manifestările ilicite;

– sunt implicați și factori externi, iar dacă da, care sunt acești factori: organisme guvernamentale, politice, grupări ideologice, extremiste, fundamentaliste, organizații neguvernamentale, grupări de interese financiare, există interese politice, etnice, sociale, militare, ecologice;

– care este starea de pericol ce se profilează: iminent, pe termen mediu sau mai îndelungat, există și alte riscuri ori vulnerabilități proxime;

– ce măsuri preventive se impun cu celeritate;

– care sunt căile, metodele, mijloacele, tehnicile și procedeele investigative cele mai adecvate pentru demersul investigativ care se va întreprinde.

Pentru versiunea că aspectele relevate sunt insuficiente cantitativ și valoric, pentru a se putea formulă o concluzie preliminară în legătură cu existența, în realitate, a unei amenințări la adresa siguranței naționale:

– sunt necesare doar precizări ori completări ale actului de sesizare sau explicații mai ample și consistente;

– care sunt elementele sau aspectele nelămurite, în ce constau acestea, nelămuririle vizează fapte, stări, situații, împrejurări sau se referă la persoane și comportamentul acestora;

– în ce constau și care sunt elementele de fapt ce pot să contureze o imagine cu potențial evaluativ, concret, care să edifice clar asupra stării de lucruri semnalate în actul de sesizare;

– aspectele semnalate nu vizează domeniul siguranței naționale, ci alte fascicole de relații sociale ocrotite de lege;

– împrejurările aduse la cunoștință organelor de urmărire penală nu au nici un fel de semnificație ilicită penală.

Pentru fiecare dintre problemele de clarificat se stabilesc activități de întreprins în cadrul fiecărei probleme de lămurit urmându-se a se preciza în ce anume modalitate concretă se va rezolva. Organele de urmărire penală vor stabili una sau mai multe activități concrete, vor alege metodele, mijloacele și procedeele investigative penale idonee corespunzătoare și adecvate fiecărei probleme de clarificat, stabilind pentru fiecare în parte, cine anume le execută și termene în care să fie executate sarcinile.

Planificarea urmăririi penale înseamnă prefigurarea unor ipoteze verosimile referitoare la cauza penală investigată, din punct de vedere al elementelor constitutive și al condițiilor și împrejurărilor în care s-a comis infracțiunea, cu privire la posibilii autori, precum și a activităților pe care și le propune și le efectuează organul judiciar pentru administrarea probatoriului până la realizarea scopului procesului penal.

Planificarea urmăririi penale include verificarea, analiză și evaluarea informațiilor referitoare la manifestarea ilicită produsă, elaborarea versiunilor, stabilirea modalităților prin care se verifică acestea, ordonarea activităților ce trebuie întreprinse pentru administrarea probelor și termenul de realizare. Aceste activități se realizează pe baza principiilor tacticii criminalistice care constau în legalitatea, individualitatea activității de urmărire penală, dinamismul sau mobilitatea acesteia, precum și continuitatea planificării urmăririi penale în raport de actele premergătoare întreprinse în cauza respectivă. Principiul legalității este un principiu general care stă la baza întregii activități derulate de organele de urmărire penală și presupune că nici o activitate din cele prevăzute a fi întreprinse în cauza să nu contravină prevederilor legale.

Individualitatea planificării activității de urmărire penală derivă din particularitățile pe care le prezintă fiecare dintre infracțiunile contra securității naționale și acte de terorism, chiar dacă se realizează în același domeniu și anume cel al securității naționale. În cazul acestor infracțiuni, diversitatea manifestărilor ilicite cuprinde o paleta mai largă decât în situația altor categorii de infracțiuni fiind posibile interferențe cu alte genuri de infracțiuni, precum și forme specifice de comitere, unele fiind extrem de abil disimulate. Dinamismul sau mobilitatea este un principiu ce derivă din împrejurarea că planul de urmărire penală nu poate avea un caracter imuabil, fixist, rigid, întrucât o dată cu derulare activităților investigative succesive, apar informații și împrejurări noi, care determina elaborarea de noi versiuni, renunțarea la cele stabilite inițial, verificarea celor ivite pentru conturarea direcțiilor de acțiune optime și oportune, la care se adaugă și aspectele invocate de persoanele cercetate, indiferent de gradul de relativitate pe care le prezintă. Suplețea necesară planificării urmăririi penale izvorăște din promptitudinea cercetărilor întreprinse, unele investigații reclamând maximă operativitate, dar și al maleabilității planificării, impuse de imperativul adaptării permanente a planului de urmărire penală la situațiile, la datele noi apărute în timpul anchetei. Dinamicitatea planificării urmăririi penale reflectă într-un mod evident mobilitatea și elasticitatea organelor judiciare, în sensul de adaptare promptă la orice situație nou intervenită, de receptare a acesteia fără surprindere. Dacă materialul probator administrat conferă o altă perspectiva, o altă configurație, planul elaborat inițial va trebui modificat sau înlocuit cu altul care reflectă noile direcții de investigație. În pofida schimbărilor posibile, planul de urmărire penală din orice faza a investigațiilor trebuie să aibă un caracter complet, cu toate activitățile propuse pentru verificare.

Principiul continuității planificării urmăririi penale, contestat de către unii autori, se particularizează cu precădere în situația investigării infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, din perspectiva continuității care există între faza informativ – operativă a investigației acestor categorii de infracțiuni și faza de urmărire penală. Această continuitate, obiectiv necesară și firească, se transferă și în elaborarea planului de urmărire penală, conferind statutul de principiu activității de planificare a urmăririi penale, care caracterizează cercetarea infracțiunilor tratate.

Utilitatea planificării urmăririi penale în investigarea infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism este condiționată de:

– orientarea justă în ce privește obiectul investigării, adică natură faptei comise) și a împrejurărilor comiterii ei.

– cunoașterea metodelor și mijloacelor folosite de făptuitori pentru săvârșirea infracțiunilor și ascunderea urmelor acesteia, în raport de acestea urmând să fie aplicate metodele, mijloacele și procedeele investigative precum și metodologia adecvată, necesare descoperirii, relevării, fixării urmelor infracțiunii, probării faptei comise și dovedirii vinovăției.

–să se bazeze pe un minim de date și materiale faptice care să facă posibilă elaborarea versiunilor și stabilirea problemelor care urmează a fi lămurite pe parcursul cercetării. Pentru elaborarea unei versiuni în cadrul planificării activității de urmărire penală într-o cauza concretă este suficient un singur element de fapt, nefiind necesar un material documentar concret. Concluziile desprinse din analiză informațiilor existente la un moment dat în legătură cu infracțiunea contra securității naționale sau act de teorism vor fi materializate în planul de urmărire penală. Întocmirea planului de urmărire penală se impune în toate cauzele având că obiect infracțiuni contra securității naționale și acte de terorism, în vederea analizării și verificării complexelor și multitudinii de probleme și aspecte specifice, constituind singură modalitate de organizare științifică a urmăririi penale și de desfășurare acesteia potrivit unei planificări judicioase și cu respectarea principiilor activității în discuție.

Sub raport tactic, principalele componente ale planului de urmărire penală îl reprezintă versiunile, problemele care se cer clarificate în vederea verificării fiecărei versiuni, activitățile care se întreprind în scopul administrării probatoriilor pentru dovedirea infracțiunii și a vinovăției, precum și termenele de rezolvare, că termene de recomandare, întrucât aproape întotdeauna pot surveni evenimente intempestive și de neprevăzut și, persoanele, ce fac parte din colectivul de anchetă, care au responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor. Momentul întocmirii planului trebuie să se situeze, în timp, atunci când există informații suficiente pentru elaborarea versiunilor, nici prematur și nici tardiv față de derularea anchetei. Sub aspectul formei, planul de urmărire penală se întocmește în scris. În fiecare etapă a investigațiilor se vor stabili sarcinile generale ale urmăririi penale și problemele principale care vor trebui clarificate. Problema cea mai importantă dintre acestea se referă la analizarea împrejurării dacă manifestarea ilicită investigată vizează sau nu securitatea națională a României, ceea ce corespunde stabilirii obiectului juridic al faptei ilicite cercetate. Deși o atare problema se clarifica, în principiu, încă din faza investigativă informativ – operativă și a verificărilor conținutului actului de sesizare, organele de urmărire penală vor trebui să analizeze încă o dată, față de datele, indiciile și informațiile obținute în respectivă faza, dacă acțiunile ilicite vizează fascicolul de relații sociale ocrotite prin incriminarea infracțiunilor contra securității naționale și acte de terorism, din prisma urmărilor acțiunilor ilicite, care pot fi efectiv produse sau au fost apte de a crea starea de pericol pentru securitatea națională. Securitatea națională a României poate fi amenințată prin multiple manifestări ilicite, astfel că pentru a clarifica dacă s-a realizat o infracțiune contra securității naționale sau acte de terorism, organele de urmărire penală trebuie să analizeze diferențiat, funcție de particularitățile acțiunilor ilicite și a obiectului material, atingerea adusă valorilor ocrotite prin incriminarea acestor fapte.În cazul infracțiunilor care se săvârsesc în legătură cu o putere sau organizație străină ori cu agenți ai acestora sarcina principala a urmăririi penale este de a stabili dacă actele materiale executate de făptuitori au fost destinate pentru realizarea scopului prevăzut de textul incriminator, prin care se lezează siguranță națională . Sarcina principala a urmăririi penale în situația infracțiunilor care se săvârsesc în legătură cu date, documente, informații cu caracter secret de stat și a celor prin care se comunica sau răspândesc știri, date ori informații false, sau se divulgă și dețin date, documente care constituie secrete de stat, este de a stabili dacă datele, documentele, constituie sau conțin informații clasificate drept secrete de stat, ori știrile comunicate sau răspândite sunt false. În caz afirmativ, fapta va fi investigată că infracțiune contra securității naționale, în situația contrară, nefiind îndeplinite elementele constitutive ale infracțiunilor din această categorie, indiferent de acțiunile materiale realizate de făptuitori și, pe cale de consecință, planificarea unor activități specifice investigării infracțiunilor contra securității naționale devine inoperantă și inoportună. Pentru a se realiza sarcina respectivă, organele judiciare vor solicită relații oficiale de la organismele guvernamentale abilitate pentru protecția informațiilor clasificate și de la instituțiile care gestionează informații ori documente secrete de stat. În situația infracțiunilor contra securității naționale sau acte de terorism care au că trăsătură comună violență atentatul care pune în pericol securitatea națională, actele de diversiune, infracțiunile contra persoanelor care se bucură de protecție internațională, actele teroriste)stabilirea împrejurării dacă fapta comisă se înscrie într-o infracțiune contra securității naționale sau act de terorism rezidă în împrejurarea dacă subiectul pasiv secundar al infracțiunii persoană fizică ori instituție sau unitate publică îndeplinește calitatea cerută de lege acestuia sau distrugerea, degradarea, ori aducerea în stare de neîntrebuințare a unor mașini, utilaje, instalații, cai de comunicație, instalații de telecomunicații, produse industriale ori agricole, ori a fost îndreptată către acele obiecte materiale care reprezintă semnificație majoră în contextul și pentru economia națională. În absența îndeplinirii acestor condiții manifestarea ilicită produsă se poate circumscrie unei alte infracțiuni astfel că pentru investigarea lor se vor planifică alte activități de întreprins decât cele specifice amenințărilor la adresa securității naționale. În certe cauze privind infracțiuni contra securității naționale sau acte de terorism, de pildă în acelea în care a fost realizată organizarea surprinderii în flagrant, ori acelea în care descoperirea faptei a avut loc urmare a unor “activități specifice”, activitatea de urmărire penală este mult simplificată întrucât versiunile cu privire la fapta și făptuitori au fost elaborate și verificate cu prilejul investigațiilor informativ – operative specifice întreprinse, astfel că nu se mai impune că planul activității de urmărire penală să mai conțină și elaborarea versiunilor, ci numai problemele de clarificat și acțiunile de întreprins, în legătură cu suspectul din cauza. Alteori, planul devine și mai simplificat, datorită împrejurării că versiunile și problematicile de lămurit au fost clarificate încă din faza investigațiilor informativ – operative specifice.

În esență, necesitatea elaborării versiunilor de urmărire penală se impune pentru că, unei manifestări ilicite îndreptate împotriva securității naționale sau acte de terorism ce nu este cert stabilită, să i se atribuie mai multe explicații, prin care se prefigurează ipotetic mai multe ipoteze posibile. Din aceste multe ipoteze, ce trebuie să surprindă toate variantele posibile, urmare a verificării complete a fiecăreia dintre ele și concomitent a uneia în raport de celelalte, se desprinde una singură, ce devine versiunea de lucru. O altă sursă de apreciere a calității datelor și informațiilor necesare elaborării unor versiuni o reprezintă constatările realizate de organele judiciare cu prilejul derulării unor activități de urmărire penală, cum ar fi, cercetarea la față locului, surprinderea în flagrant percheziție, ridicarea de obiecte și înscrisuri și altele. Urmele materiale, mijloacele materiale de proba, declarațiile unor persoane constituie elemente suficiente – cantitativ și valoric – ce pot conduce la elaborarea unor versiuni în legătură cu aspectele rezultate din acestea. Conchidem că temeiul obiectiv al elaborării versiunilor trebuie să îl constituie fapte, situații, împrejurări cert determinate, ce pot conduce la presupuneri posibile, plauzibile și verosimile și că nu pot fi, în nici un caz, rodul unor ipoteze fanteziste rezultate din imaginație sau chiar din deducții logice pornite însă de la o premisa incertă sau cu grad de certitudine redus. Elaborarea versiunilor implică, pe de altă parte, și calitățile profesionale ale organului judiciar precum și experiență și capacitatea acestuia de a opera cu principalele forme de raționament.

Versiunile generale sau principale sunt compatibile cu faza incipientă a investigațiilor, când datele privind cauza nu conferă elemente suficiente caracterizării faptei comise, atât în ce privește latura obiectivă a infracțiunii, cât și participanții. Scopul elaborării versiunilor în această faza de început este de a se da explicații în legătură cu natură faptei, cu metodele, mijloacele și procedeele care au făcut posibilă comiterea faptei, pentru că pornind de la aceste informații să se stabilească cu certitudine țintă vizată de făptuitor și cine este acest făptuitor sau, în situația în care făptuitorul a fost descoperit, cine sunt coparticipantii la săvârșirea infracțiunii contra securității naționale sau acte de terorism și ce anume au urmărit aceștia. Versiunile generale vizează caracterizarea juridică a infracțiunii și prin obținerea răspunsului la ipotezele formulate să poată fi realizată diagnosticarea juridică corectă a faptei. Astfel, culegerea de informații în legătură cu o persoană ce îndeplinește o activitate importantă de stat, de către personalul unei societăți de detectivi ori investigatori privați, cu metode, mijloace și procedee sofisticate, despre care organele judiciare au fost sesizate, conduce la elaborarea a cel puțin trei versiuni generale: activitatea este destinată comiterii unui atentat în legătură cu persoană țintă; se urmărește obținerea unor date în vederea realizării unei acțiuni de șantajare sau compromitere a țintei; sau reprezintă o prestație de servicii a firmei respective la solicitarea soției personajului respectiv ori a unor persoane interesate și, în caz afirmativ, cine sunt aceste persoane și care este interesul lor. Producerea de către un cercetător științific, într-un laborator clandestin de agenți chimici sau biologici, cu potențial letal dacă sunt combinați, face necesară elaborarea unor versiuni, că de pildă: producerea este destinată în exclusivitate cercetărilor științifice; persoană execută o comandă primită din partea cuiva, și dacă da, cine a solicitat; urmărește răspândirea unor astfel de agenți și care este mediul, zona ori țintă vizată. operațiunile de estorcare de sume de bani ori de operațiunile de spălarea banilor realizate de asociații sau fundații culturale ale unor cetățeni străini rezidenți în România sunt destinate: finanțării unor grupări extremist-teroriste, susținerii materiale a unor pregătiri paramilitare pentru antrenarea și procurarea de arme, în vederea unor acțiuni teroriste; ori numai pentru îmbogățirea ilicită a unor membri din respectivă asociație sau fundație. Cu privire la subiectul activ al infracțiunii pot coexistă, în paralel, atât versiuni potrivit cărora infracțiunea contra securității naționale sau actul de terorism a fost săvârșită de un autor unic, și atunci când acesta nu este cunoscut, ipoteza referitoare la persoanele cuprinse în cercul de bănuiți, cât și versiuni privitoare la comiterea faptei în participație, de către făptuitori aflați pe teritoriul țării, asociați ori instigați de către persoane din exteriorul țării, care pot fi reprezentanții unor puteri străine sau grupuri de interese, ori versiuni privind existența unui complot.

În ce privește latura subiectivă versiunile generale se referă la formă de vinovăție, mobilul și scopul amenințării la adresa securității naționale cum ar fi, de pildă, în cazul uciderii unei persoane care se bucură de protecție internațională cu prilejul unei partide de vânătoare: rezultatul letal s-a datorat actionarii intenționate a armei înspre diplomatul victima; ori a fost rezultatul culpei trăgătorului.Identic va fi și în cazul unor evenimente datorate circulației pe drumurile publice: accidentul constând în coliziunea a două autovehicule, din care unul era ocupat de un diplomat, s-a datorat culpei conducătorului celuilalt autovehicul ori acțiunii intenționate a acestuia.

Versiunile particulare sau secundare au un conținut mult mai restrâns și privesc împrejurări sau fapte accesorii ori derivate, cum ar fi: modalitatea de accedere a făptuitorului la informații clasificate drept strict secret de importantă deosebită: prin sustragere, prin șantajul ori mituirea funcționarului care lucrează cu astfel de informații; în cazul utilizării unor arme sau materiale explozibile: prin confecționarea lor artizanală, prin achiziționarea lor de la posesorii legali ori prin sustragerea de la aceștia, urmarea unei operațiuni de contrabandă, prin remiterea din partea unor funcționari diplomatici ce le-au introdus în țară ilegal sau cu valiza diplomatică. Aceste categorii de versiuni se mai pot referi la aspectele privind locul unde au fost depozitate sau ascunse, anterior comiterii faptei mijloacele ori instrumentele necesare săvârșirii infracțiunii; modul în care a fost recrutat de agentul unei puteri străine ori de gruparea teroristă făptuitorul nemijlocit al acțiunii ilicite; care au fost acțiunile subsecvente acțiunii ilicite principale; locul sau locurile unde s-au întâlnit și au pus la cale comiterea amenințării la adresa securității naționale participanții la acțiunea complotistă; care a fost durata în timp necesară actelor pregătitoare infracțiunii și altele. Anumite versiuni pot fi elaborate și urmare a presupunerilor referitoare la infracțiune și infractor emise, cu prilejul ascultării, de către unii dintre participanții la procesul penal, dar acestea dobândesc calitatea de versiune numai atunci când, trecute prin procesul de filtrare al organului judiciar, sunt apreciate în acest sens. Atunci când depozițiile inculpatului prezintă gradul corespunzător de verosimilitate și organul judiciar le apreciază drept plauzibile, informațiile obținute reprezintă temeiuri pentru elaborarea unor versiuni principale sau secundare. Depozițiile făptuitorului pot să ofere însă explicații care nu au decât menirea de a-l exoneră de răspundere penală sau, eventual, să înlăture încadrarea juridică ce a fost acordată faptei comise. Numărul și felul versiunilor ce pot fi elaborate într-o cauza investigată nu este limitat, ceea ce nu înseamnă că orice informație primită de organul judiciar poate să conducă implicit la formularea unei noi versiuni. Pe de altă parte, elaborarea versiunilor nu reprezintă un scop în sine, ci reprezintă izvoare pentru orientarea urmăririi penale și cu privire la efectuarea fiecărei activități investigative în parte, fiind apreciate funcție de eficiența lor.

În faza inițială a investigării infracțiunilor contra securității naționale sau acte de terorism, descoperite sau constatate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale și organele judiciare, de regulă, sunt elaborate mai multe versiuni logice, posibile, concomitent ori succesiv cu datele obținute în dinamică investigației, urmărind că pe parcurs să fie, unele restrânse sau eliminate, altele să se multiplice sau amplifice, funcție de verificarea lor, pentru că, în final, din multiplele versiuni, să se contureze cea care capătă caracter de lucru. Versiunea de lucru reprezintă modelul de lucru care corespunde, sub toate aspectele, stării de fapt concrete rezultate, atât din elementele oferite de urmele, mijloacele materiale de proba descoperite, interpretate criminalistic și examinate științific, cât și de informațiile obținute urmare a administrării și valorificării tuturor categoriilor de probe, în cauza investigată. Infracțiunile comise prin acte de violență, cu mijloace și metode din cele mai diverse sunt susceptibile, la debutul investigației, de mai multe versiuni cu privire la natură evenimentului produs. Asemenea versiuni inițiale se formulează, cu predilecție, în cauze având că obiect evenimente consumate în industria petrochimică, în domeniul mineritului, accidente aviatice a căror victime au fost persoane cu funcții importante în organele statului, catastrofe de cale ferată, și posibil de a se consumă în centrele atomo-electrice ori nucleare ori în laboratoare de preparare a agenților chimici sau biologici, ori diferite locații cu valoare de simbol național, statal, politic, unități militare semnificative, localurile oficiale ale misiunilor diplomatice, a locuinței sau reședinței persoanelor care se bucură de protecție internațională, sisteme de telecomunicații. Manifestările ilicite cu prilejul cărora se sustrag cantități mari de arme și muniții induc organelor judiciare versiuni numeroase, ce au că numitor comun, în principal, natură faptei și scopul urmărit de infractori. Atunci când infracțiunea contra securității naționale comisă prin acte de violență a fost constatată de organele judiciare, însă infractorii nu au fost prinși, elaborarea versiunilor vizează, în principal, presupuneri cu privire la posibilii făptuitori: infracțiunea a fost comisă de unul sau mai mulți infractori; au acționat din proprie inițiativa sau, dimpotrivă, în contextul unei acțiuni orchestrate de un grup interesat, ceea ce presupune existența unor coautori, instigatori, complici ori alte legături infracționale sau există chiar un complot; precum și în ce privește modalitatea concretă de comitere a faptei: teroriști kamikaze, ucigași profesioniști mașini capcană; folosirea bombelor cu telecomanda; plicuri ori diferite alte obiecte capcană, existența unui plan concertat de acțiune; acțiunea este comandată din exteriorul țării. Fundamentul versiunilor care se elaborează este oferit de urmele și mijloacele materiale de proba descoperite la locul faptei, ce reprezintă premisa strict criminalistică și care se întrepătrunde și îmbină cu datele, indiciile și informațiile obținute din „activitățile specifice” desfășurate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale, ce constituie premise de sorginte informativ-operativă, precum și cu informațiile rezultate din primele activități de urmărire penală derulate concomitent și imediat posterior cercetării locului faptei.

Criteriile de elaborare a versiunilor referitoare la posibilii făptuitori sunt diverse: cetățenia, mediul din care provin, , iar cele privind modul de operare, la fel: armament sofisticat sau artizanal; acțiune spontană sau premeditată, executată la comandă unui grup de interese intern sau din exteriorul țării, reprezintă interesele unei entități statale ori guvernamentale . Fiecare ipoteza în parte se sprijină pe analizarea continuă a fluxului informațional care alimentează investigația întreprinsă. Odată cu identificarea infractorilor fie prin surprinderea lor imediat posterior comiterii infracțiunii, fie urmare a activităților întreprinse, o altă categorie de versiuni vizează latura subiectivă a infracțiunii, respectiv intenția – directă ori indirectă –, culpă, praeterintentia și, indisolubil legate de acestea, mobilul și scopul acțiunii ilicite, funcție de care se face încadrarea juridică a infracțiunii comise. Astfel, uciderea cu o armă de foc, prin tragerea de la o oarecare distanță, a unui agent care execută serviciul de pază al unei personalități a vieții politice, aflat într-un loc deschis unde urmă să se desfășoare susținerea unei alocuțiuni, în față unei adunări de oameni, conduce la formularea versiunii de comitere a unui atentat a cărui țintă vizată era politicianul în cauza. Versiunea este plauzibilă, în contextul în care, infractorul fie datorită erorii asupra țintei, fie executării greșite a tragerii, u a realizat scopul acțiunii propuse, nici una din situații neindeplinind caracterul esențial necesar pentru a fi operantă vreo cauza care face că fapta să nu fie infracțiune. În același timp, este plauzibilă și versiunea că acțiunea ilicită avea drept scop uciderea, din diverse motive, doar a agentului de pază. Versiuni cu privire la elementele ce țin de latura subiectivă a infracțiunii se elaborează, în general, în cazul accidentelor de trafic, de vânătoare, cu prilejul desfășurării unor acțiuni de agrement la care participa, printre alte persoane, și unele care au diferite calități ce atrag ocrotirea penală în domeniul securității naționale. În legătură cu mobilul ori scopul săvârșirii infracțiunii, se elaborează versiuni care vizează dorința de răzbunare, de obținere a unor beneficii materiale substanțiale, de înlăturare a regimului politic, social, de destabilizare a ordinii instaurate la un moment dat, de răsturnare a ordinii constituționale, fanatism religios, fundamentalism islamic, stârnirea de panică, tulburare a bunului mers al societății în ansamblul ei, anumite ideologii, executarea unor comandamente ale unor grupări teroriste, ori chiar entități statale ori guvernamentale, explicații ale existenței unor boli psihice.

În cazul infracțiunilor contra securității naționale care au că obiect informații secrete de stat, în faza incipientă a investigației, versiunile se referă, în principal, la aspecte cum ar fi: modalitatea de obținere de informații cu caracter secret de stat (prin accesul direct la locul unde se află informația respectivă; prin utilizarea unor mijloace tehnice și, în caz afirmativ, care au fost acele mijloace: accesare în baza de date, copiere ori multiplicare, fotografiere; prin penetrarea ori racolarea în solda serviciului, organismului sau puterii străine ori prin “explorarea în orb” a să; divulgarea cu bună știință de către deținătorul legal al informației ; divulgarea cu bună știință de către deținătorul legal al informației ; manieră de transmitere a informației (prin contact direct cu dobânditorul ei, prin poștă clasică ori electronică, folosindu-se de intermediari, telefonic, utilizând computerul, într-un sistem simplu sau parolat, utilizând criptografierea, cerneală simpatică ori alte asemenea mijloace; momentele când s-a realizat obținerea, respectiv transmiterea informației. În general asemenea infracțiuni sunt descoperite fie urmare a “activităților specifice” desfășurate de organele răspunzătoare cu aplicarea legii în domeniul securității naționale și atunci versiunile elaborate sunt o continuare a acelora formulate în faza investigativă informativ – operativă, iar pe de altă parte cel puțin unul dintre infractori – cel care transmite ori cel care primește informația secret de stat – este cunoscut, context care restrânge plajă de presupuneri ale organului judiciar în legătură cu infracțiunea și infractorul, fie sunt surprinse spontan, în flagrant. Categoriile de versiuni care se elaborează tind să lămurească aspectele anterioare și posterioare momentului consumării infracțiunii, care țin de stabilirea participanților la săvârșirea infracțiuni precum și a tăinuitorilor, favorizatorilor, celor care nu au denunțat, a condițiilor care au favorizat comiterea acesteia și, în mod deosebit, a laturii subiective, mobilului și scopului.

O categorie de versiuni, specifică investigării infracțiunilor contra securității naționale, o reprezintă acelea elaborate de organele judiciare în cazul autodenunturilor formulate de agenții unor puteri sau organisme străine, care defectează în favoarea statului român. Presupunerile organelor judiciare au în vedere, în principal, următoarele aspecte: autodenunțul este formulat cu bună-credință și autorul vrea să “se rupă” de serviciul în favoarea căruia a desfășurat activități de spionaj, dezvăluind acțiunile întreprinse în mod real la adresa securității naționale; în caz afirmativ, care pot fi resorturile intime ale manifestării sale de voință prin obținerea clemenței statului român; întrucât a intuit sau a avut semnale în legătură cu iminentă să deconspirare; interese de ordin ideologic, politic, financiar ; defectorul realizează un joc dublu, creând aparență autodenuntării, dar în realitate urmărește, potrivit unui plan concertat, de conivență cu serviciul de informații în solda căruia se află și executând o misiune în acest sens, de a câștigă încrederea statului român, pentru că ulterior să recurgă la acțiuni de intoxicare, dezinformare; combinația jocului dublu sau chiar triplu se datorează în exclusivitate scopurilor materiale în general, pecuniare urmărite de defector; în sfârșit, intenționează să se desiste de activitățile ilicite comise și să deconspire acțiunile, pe care le cunoaște, derulate de serviciul căruia i-a aparținut.

Atunci când agenți ai serviciilor românești defectează în favoarea unui alt stat, funcție de datele și indiciile rezultate din actul prin care au fost sesizate, organele judiciare pot emite, că versiuni de urmărire penală, următoarele: acțiunea defectorului se datorează racolării acestuia în timp ce se află la misiune în afară teritoriului României sau recrutării de către serviciul în favoarea căruia a defectat de o perioada mai îndelungată de timp; care au fost motivele defectării ; și legat de aceste motive, modalitățile concrete ale racolării sau recrutării; cantitatea și calitatea informațiilor la care a avut acces defectorul pe care le poate transmite puterii străine; consecințele asupra securității naționale pe care le produce acțiunea defectorului și măsurile necesare pentru limitarea și înlăturarea acestora; condițiile favorizante ale săvârșirii infracțiunii; participanții care au înlesnit, favorizat sau ajutat – direct, indirect, cu știință ori din neglijență – la comiterea actului ilicit, și altele. Suportul informativ pentru elaborarea versiunilor de urmărire penală, în cazul investigării infracțiunilor contra securității naționale săvârșite de un defector aflat în serviciul statului român, este în momentul descoperirii infracțiunii, de multe ori, relativ sărac, cunoscându-se practic doar manifestarea de dezertare sau de refuz de înapoiere în țară și conținutul datelor și informațiilor în posesia cărora sau despre care avea cunoștință defectorul. Mai puțin cunoscute, uneori aproape de loc, sunt elemente extrem de importante pentru investigația întreprinsă, cum ar fi: puterea, statul sau agentul acestora în favoarea căruia a defectat autorul infracțiunii; care anume informații, din cele cunoscute sau în posesia căruia se află, se transmit de către defector; motivația alegerii unui anumit moment și nu al altuia pentru comiterea infracțiunii; care au fost legăturile anterioare și concomitente ale defectorului cu agenții puterii străine și altele. Din aceste considerente versiunile care se pot formulă inițial tind să lămurească împrejurarea dacă acțiunea comisă se înscrie într-un act de trădare, constituie doar o manifestare subordonată dorinței de a părăsi definitiv teritoriul României și de a se stabili în străinătate fără a divulgă informațiile deținute, ori persoană în cauza a fost răpită sau supusă unei constrângeri fizice sau morale.

Versiunile logic posibile de a fi elaborate în situația infracțiunilor contra securității naționale având că obiect acțiuni de natură propagandistică ori de răspândire sau comunicare de informații false vizează, în principal, următoarele aspecte: stabilirea mijloacelor și metodelor folosite de infractori pentru răspândirea și transmiterea datelor, informațiilor, știrilor ori documentelor false, a ideilor, concepțiilor și doctrinelor și gradul și intensitatea de transmitere, răspândire și penetrare în conștiința publică a datelor, informațiilor, știrilor, documentelor false ori ideilor, concepțiilor și doctrinelor, iar pe de altă parte, puterea de receptivitate a acestora de către audiență; în ce măsură au fost colportate și de către ce persoane, cine sunt adepții ori aderenții la respectivele știri, informații, idei, doctrine; evaluarea măsurii în care datele, știrile, informațiile, documentele au fost false, prin raportarea la elementele reale ale celor autentice, și a perniciozității ideilor, concepțiilor și doctrinelor răspândite; un alt set de probleme pe care trebuie să și le prefigureze organele judiciare pentru realizarea clarificării investigației întreprinse se referă la latura subiectivă a infracțiunii și, în mod deosebit, a scopului urmărit prin acțiunile autorilor faptei ilicite, ținând seama de cerințele esențiale ale textului incriminator, respectiv provocarea unui război de agresiune, că fapta să fie de natură să pună în pericol securitatea națională, în sensul că s-a urmărit și realizat acest scop ori au fost doar manifestări benigne care nu s-au dorit și nu au fost apte de a realiza scopul respectiv. Versiunile elaborate au că fundament actele exterioare de conduită ale infractorului identificat, cunoscut fiind că, în majoritatea situațiilor, astfel de infracțiuni se săvârsesc “la vedere”, autorii devoalandu-și manifestările ilicite în mod public, considerent pentru care ipotezele pe care și le formulează organul judiciar gravitează în jurul persoanei infractorului, anturajului și sistemului relațional al acestuia. Atunci când acțiunile ilicite se săvârsesc în anonimat ori ocult, versiunile au că scop formarea cercului de bănuiți și identificarea, dintre persoanele suspecte sau bănuite temeinic, autorului infracțiunii și a celorlalți participanți.

În situația infracțiunilor contra securității naționale care au că obiect constituirea de structuri informative ilegale, versiunile ce se formulează cu prilejul investigării pot să se refere, în principal, la următoarele împrejurări: asocierile sau grupările ori structurile informative sau organizațiile s-au constituit în exclusivitate pentru realizarea acțiunilor prohibite de lege sau reprezintă doar o latura a activității acestora, pe fondul și la adăpostul unui paravan legal, ce-l reprezintă activitatea declarată oficial ; care este componentă socio-umană și din ce medii provin infractorii, rolurile pe care le are fiecare dintre participanți în structurile organizatorice create; modalitățile de racolare și recrutare și substratul acestora în cazul fiecăruia dintre infractori (proprie inițiativa, șantaj, corupție, constrângere morală ori fizică, exploatarea bunei credințe, a tarelor morale sau psihice etc.); activitățile prin care s-au materializat concepțiile infracționale; resursele ideologice, ori doctrinare, logistice și financiare ale structurilor constituite; modalitățile concrete de acțiune, căile, mijloacele și metodele folosite. Versiunile elaborate tind să clarifice aspecte legate de stabilirea numărului de participanți, identificarea tuturor participanților și stabilirea contribuției infracționale a fiecăruia, elementele ce țin de formă de vinovăție, scopul și mobilul activității infracționale. Versiunile secundare ce se formulează vizează cauzele și condițiile favorizante, împrejurările anterioare consumării infracțiunii.

Nedenuntarea unora dintre infracțiunile contra securității naționale, că infracțiune săvârșită din culpă, presupune elaborarea unor versiuni prin care să se delimiteze corect între ceea ce infractorul a cunoscut sau a putut ori trebuia să cunoască și ceea ce era în imposibilitate de a se cunoaște, fie datorită modalității în care s-a săvârșit actul ilicit fie datorită incapacității fizice ori intelective a făptuitorului de a percepe, recepta, prelucra și reproduce semnificația actului ilicit respectiv; dacă nedenuntatorul a avut timpul fizic necesar de a incunostiinta despre împrejurările de care a luat la cunoștință, raportat la momentul perceperii și momentul descoperirii infracțiunii de către organele abilitate, precum și posibilitatea materială de a realiza încunoștințarea autorităților; care au fost activitățile desfășurate de nedenuntator între momentele arătate mai sus; omisiunea de a denunță s-a datorat sau nu dorinței nedenuntatorului de a asigura scăparea, nedepistarea ori nereținerea infractorilor. Versiunile logic posibile de a fi elaborate în legătură cu infracțiunea de nerespectarea regimului juridic al activităților informative legale se referă, în principal, la aspectele referitoare la sarcinile, atribuțiile de serviciu, prerogativele și gradul de acces al infractorului – circumstanțiat de textul incriminator – la activitățile informative supuse autorizării și cu privire la executarea efectivă a mandatului emis de magistratul competent, în sensul că acțiunile sale se circumscriu sferei ilicitului penal sau reprezintă abatere disciplinară ori administrativă, ori acțiunile au fost comise în situații care au impus înlăturarea unor pericole iminente pentru siguranță națională sau a fost în eroare în legătură cu limitele mandatului emis; elementele care configurează latura subiectivă, mobilul și scopul acțiunilor – inacțiunilor realizate; existența unor cauze care fac că faptele să nu aibă caracter penal. Conținutul versiunilor de urmărire penală în investigarea infracțiunilor contra securității naționale se elaborează ținându-se seama atât de raportul existent între infracțiunile-mijloc și infracțiunile-scop, de formele de realizare a infracțiunilor, cât și de delimitarea, determinată de incriminarea din codul penal, dintre infracțiunile contra securității naționale și infracțiunile conexe cu acestea. Fiecare versiune logic posibilă, elaborată într-un caz concret investigat, se verifică prin mijloacele, metodele, procedeele – investigative, criminalistice – și celelalte mijloace de proba prevăzute de codul de procedura penală adecvate, în vederea clarificării problemelor pe care le ridică investigația întreprinsă, împrejurare necesară realizării scopului procesului penal declanșat. În procesul verificării versiunilor se are în vedere că, pentru a se stabili versiunea de lucru, este necesară verificarea tuturor versiunilor elaborate și numai pe baza datelor rezultate din activitățile de urmărire penală desfășurate. Omisiunea verificării uneia dintre ipotezele formulate poate afecta ansamblul investigației și, lăsate neclarificate unele probleme de lămurit ale cauzei, se crează breșe în urmărirea penală întreprinsă. Pentru verificarea fiecărei versiuni în parte se desfășoară acele activități de urmărire penală care oferă perspectiva clarificării ipotezei emise de organul judiciar și prezintă eficientă în ce privește investigația declanșată, alături de operativitatea, uneori maximă urgență, necesară. Pe de altă parte, este recomandabilă concomitentă verificării versiunilor[131], deoarece o verificare succesivă, mai ales în situația existenței unor multiple versiuni elaborate este de natură să impieteze atât asupra tergiversării urmăririi penale, cât și risipirii inutile a resurselor umane angajate în investigarea cazului concret, ceea ce reprezintă aspecte nedorite din perspectiva principiului celerității urmăririi penale, dar și a posibilității deconspirării tacticii și strategiei investigației în derulare față de persoanele interesate de mersul acesteia.

În sfârșit, ordinea în care se derulează activitățile de verificarea versiunilor se va stabili în raport de prioritățile conferite de particularitățile cauzei investigate.

CAPITOLUL 4.1 SCOPUL CERCETARII

Diagnoza motivației comportamentelor organizaționale ale militariilor profesioniști, prin determinarea legăturii dintre motivația pentru putere și motivația pentru acuratețe sau consistentă în organizația militară. Ipoteza de cercetare în explicarea motivației pentru muncă înfiripă o relație între motivația de putere și nevoia de acuratețe. Există prezumția că persoanele care au un control formal, vor avea o nevoie mai scăzută de acuratețe și o necesitate consistentă mai elevată, față de cei ce se află pe posturi care nu presupun puterea și controlul, deoarece primii, dețin resursele și pârghiile prin intermediul cărora pot controla mediul.. Statistică a fost elaborată prin metodă interviului, în baza datelor recoltate și a motivelor care i-au provocat satisfacția sau insatisfacția profesională. Materialul verbal al subiecților a fost înregistrat și transcris în vederea analizei diagnozei. Pentru fiecare indicator identificat atât la acuratețe, cât și la consistentă, în poveștile subiecților, s-a acordat câte un punct, care apoi s-a totalizat pe subiect. Prelucrările statistice au fost efectuate cu ajutorul pachetului de programe statistice.

Direcțiile proprii de cercetare au că și obiective principale:

– descoperirea naturii motivaționale, care îi determina pe militari să acționeze pentru obținerea unui randament crescut, în activitatea profesională;

– găsirea unor posibilități de optimizare a muncii prin factori non-materiali.

Ipoteza, în cadrul militar cuprinde, formele motivației pentru activitate sunt psiho-sociale și psiho-profesionale. Metodele utilizate sunt cele legate de observație și interviu și că instrumente sunt folosite xhestionarul . Pentru verificarea ipotezei, s-au determinat chestionare privind motivația, unui numare de 87m de militari, dintre care: 15 ofițeri, 49 subofițeri și maiștrii militari și 23 de militari angajați pe baza de contract. Chestionarele sunt elaborate de către Corpul 1 Armata Teritorial, alcătuite pe baza teoriilor moderne ale motivație comportamentului organizațional. Chestionarul privind motivația surprinde stimuli, precum :

– motivația economică;

– recunoașterea'

– promovarea;

– autorealizare;

– utilitatea muncii;

– necesitatea muncii.

Chesttionarul privind satisfacția este strcturat pe cinci scale care urmăresc:

– factori materiali;

– condiții fizice ale locului de muncă;

– conținutul activităților;

– relațiile interumane;

– cadrul organizatoric al activităților.

Răspunsul se face pe o scala cu cinci trepte, în funcție de intensitatea pe care subiectul o acordă enunțului. Această scala cuprinde redă următoarele dimensiuni de intensitate, în funcție de cantitatea măsurii, satisfacția variază astfel:

– în foarte mică măsură;

– în măsură relativ mică;

– nici mare nici mică;

– în măsură relativ mare;

– în foarte mare măsură.

La categoria ofițeri, că formă a motivației profesionale, predomină prestigiul, la subofițeri, mai0stri militari și militari angajați pe baza de contract predomină plăcerea muncii. Ofițerii, se situeata la un nivel suprior pe piramidă lui Maslow, la nevoia de autorealizare, iar subofițerii, maiștrii militari și militarii angajați pe baza de contract nu au parcurs celelalte trepte pentr a ajungela acest nivel. Plăcerea de a muncii este rezultată din necesi0tatea de a avea un loc de muncă care să le confere stabilitate și remunerare sigură față de locurile de muncă oferite de societatea civilă. Plăcerea nu reflectă motivația intrinsecă, ci este o imagine compozită a factorilor economici amintiți anterior. Dimensiunea economică a motivației, reprezentată în chestionar de salariu deține la toate categoriile procente ușor inferioare față de indicatorii prestigiului și plăcerea de a muncii. O pondere crescută o au formele de motivație sociale relevate de militari, respecți 61% pentru militari angajați be baza de contract, 80% pentru ofițeri, 67% pentru subofițeri și maiștri militari, ceea ce demonstrează că în sistemul militar unde activitățile solicită cooperare, aceste forme ale motivației au valori crescute în raport cu alte forme ale acesteia.

La categoria militari angajați pe baza de contract, conținutul activităților este de 74%, că factor motivațional cu putere crescută, depășind pe cel economic cu 52%. Activitatea militarilor angajați pe baza de contract îi responsabilizează, le oferă posibilitatea de a-și valorifica potențialul profesional, ceea ce pentru statutul lor reprezintă un stimul motivațional demn de considerat.

În structura motivației psihosociale, la toate categoriile profesionale investigate se înregistrează procente superioare la: condițiile și atmosfera de lucru, varietatea actvitatiilor și apartenența la grup. Aceste date statistice oferă posibilitatea de a afirmă că în sistemul militar, organizația muncii, asigurarea unei baze alimentare și specificul activităților, sunt factori motivationali importanți pentru satisfacția în muncă. Această situație se datorează și faptului că personalul care lucrează în sistemul militar a fost selecționat și a urmat cursuri de pregătire profesională care au condus la realizarea unei armonii între potențialul individual și cerințele activității.

Categoria ofițeri prezintă valori mai elevate la toate formele motivației, ceea ce este explicabil prin pregătirea specială a acestoras în instituțiile de învățământ, perioada în care formele extrinseci ale motivației profesionale s-au interiorizat și au devenit stimuli interni ai activității. Pe de altă parte, cei slab motivați pentru carieră militară au părăsit sistemul, această situație regăsindu-se și la categoriile subofițeri, maiștri militari și militari angajați pe baza de contract.

Pentru validarea datelor din chestionare a fost elaborat un interviu cu persoanele din locul cercetat, utilizând întrebări referitoare la motivul menționat în alegerea profesiei militare, cunoașterea despre această profesie, sursele informării, gradul de importantă considerată în această profesie și satisfacția manifestată față de salariul primit. Marea majoritate a subiecților au relatat că profesia militară a fost optata din propria lor inițiativa sau la sugestia părinților. Aceștia consideră că în societatea actuală, statutul de militar este pretutit și apreciat și că atmosfera de lucru și relaționarea cu colegii, șefii și caracterul activității le oferă acestora satisfacții de plăcere. Această rezultă din relatările privind perspectiva profesională, iar majoritatea mentinoneaza că nu sunt tentați să se exteriorizeze din acest sistem.

CAPITOLUL 4.2 METODOLOGIA DE CERCETARE.

Prin metodologie se înțelege ansamblul unor metode folosite în cercetarea științifică sau, pur și simplu,știință efectuării cercetării. Etimologia cuvântului ne conduce către cuvintele grecești "metodos" care semnifică drum, cale și logos știință.

În fapt prin metodologia cercetării înțelegem existența unei disciplinein care se dezvoltă modalitățile de realizare a cunoașterii științifice și privește ansamblul elementelor care intervin în cercetarea vieții sociale.Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajută saintelegem,în termeni cât mai largi posibili, nu atât produsele științei, cât procesul decunoastere însuși.Pentru a-și putea îndeplini funcția să, metodologia cercetării științifice cuprinde, deopotrivă, definirea adecvată a domeniului studiat, o serie de principii și reguli de desf asurare a investigațiilor, instrumentarul de lucru pentru culegerea și interpretarea datelor, precum și strategii de construcție sau reconstruc

ție teoretică.

Prin metodă,în științele socioumane, înțelegem modul de cercetare,sistemul de reguliși principii de cunoaștere a realității sociale. Se vorbește astfel de metode cantitative, metode calitative, metodă statistică, metodainductivasau deductivă. La prima vedere, utilizarea termenului poatecrea anumite dificultăți, de aceea ne propunem să oferim o clasificare, inscopul unei mai bune înțelegeri: științele socioumane, înțelegem modul de cercetare,sistemul de reguliși principii de cunoaștere a realității sociale. Se vorbește astfel de metode cantitative, metode calitative, metodă statistică, metodainductivab sau deductivă.. La prima vedere, utilizarea termenului poatecrea anumite dificultăți, de aceea ne propunem să oferim o clasificare, inscopul unei mai bune înțelegeri:

a)după criteriultemporal:

-metode transversale – analiză fenomenelor sau faptelor sociale, la unmoment dat (anchetă, sondajul de opinie, testele psihologice sis ociometrice

.-metode longitudinale – analiză fenomenelor sau faptelor sociale inevolutia lor studiul de caz, analiză biografică, studiul panel etc..

b)după tipul demersului investigativ:

-metode cantitative – cu orientare de tip pozitivist-explicativă (anchetă, experimentul, interviul structurat).

-metode calitative – cu orientare de tip fenomenologică,comprehensivă(observația participativă, interviul nestructurat sau intensiv,studiul de caz etc.).-

-metode de intersecție – îmbinarea între abordarea cantitativă și calitativă(analiză rețelelor sociale, analiză documentelor).

c)după locul ocupat în procesul investigativ:

-metode de culegere a datelor (anchetă, experimentul, observația etc.).

-metode de prelucrare a datelor (statistico-matematice, metodecomprehensive de analiză).

-metode de interpretare a datelor (inductivă, deductivă, comparativă,explicația cauzală).Desigur clasificarea propusanu este una exhaustivă, ci ea poatecontinua, în funcție de alte criterii sau de binomuri conceptuale, cum ar fi:macro-microsocial, natural-provocat, teoretic-empiric.

Tehnică de cercetare este subsumataunei metodesi reprezintă manieră de utilizare a diferitelor instrumente de investigare, cu ajutorul cărora se culeg sau se prelucrează

datele, iar instrumentul este materializarea unei metode, de exemplu: chestionarul este instrumentulanchetei, ghidul de interviu este instrumentul interviului structurat sausemistructurat, ghidul de observație este instrumentul pentru metodă observației.

Desfășurarea cercetărilor științifice din domeniul sociouman presupune respectarea următoarelor principii:

Principiul unităț îi dintre teoreticsi empiric. Prezența teoreti-cului în cercetarea empirică, indiferent de ponderea lui, este de multe ori implicită, sub formă unor presupoziții, care trebuie safie conștientizate și explicitate, înaintea demarării cercetării. Necesitatea ancor arii în teorie poate fi argumentată astfel:

a) Teoreticul, sub formă unor concepte sau ipoteze, va organiza și ghida demersul empiric, micsorand astfel costurile cercetării.

b) Explicarea și comunicarea arsenalului teoretic face posibilă evaluarea de către comunitatea științifică a validității instrumentelor și aacuratetei rezultatelor.

Principiul unităț îi dintre comprehensiunesi explicație pune în discuție relația dintre obiectulsi subiectul cunoașterii. În cadrul explicativ se utilizează principiile pozitiviste

și se operează cu scheme cauzale care evidențiază legături statistice, influențe și determina fenomene și procese sociale, iar în cel comprehensiv se face apel la intuiție, empatie și la experiență trăirilor proprii.

Sarcina evaluării cercetărilor științifice revine, în primul rând, celor care le realizează. Activitatea de evaluare a cercetării are rolul de a seconstitui într-o atitudine critică în receptarea rezultatelor, prevenindu-seimprovizatia, cât și denaturarea adevărului, prin intermediul unor elaborări teoretice sofisticate, în scopul susținerii sau promovării unor interese partizane.Deși literatură destinataevaluarii cercetărilor știițifice nu este prea bogată, s-au elaborat totuși criterii care vizează, în principal

-corectitudinea cadrului teoretic al cercetării;

-calitatea analizei conceptuale și definirea domeniului cercetat;

-adecvarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor de lucru laspecificul obiectului studiatsi la caracteristicile populației învește;

-validitatea sii fidelitatea instrumentelor de măsurare;

-gradul de reprezentativitate a populației studiate;

-gradul de favorabilitate a condițiilor de desf asurare a cercetărilor pentru asigurarea obiectivității;

-calitatea prelucr arii, analizei și interpretării informațiilor;

CONCLUZII :

1. Studiul de față a investigat motivația prin acuratețe și consistentă în funcție de motivația pentru putere la subiecți cu funcție de conducere și subordonați din organizația militară. Rezultatele parțiale confirmă ideea că subordonații au o motivație pentru putere mai mică decât șefii lor, iar motivația de acuratețe este invers proporțională cu motivația pentru putere. Datele nu sunt suficient de relevante pentru a generaliza concluziile, avându-se în vedere faptul că lotul investigat este mic, iar șefii intervievați sunt de nivelele 3-4. Rezultatele obținute ne permit să concluzionam că utilizarea analizei de conținut pe materialului verbal al subiecților, obținut prin intermediul interviului semistructurat este o metodă valida care poate fi utilizată că instrument de diagnoză a motivației comportamentului organizațional.

2. Motivația profesională în sistemul militar îmbracă forme diferite în cadrul categoriilor profesionale. Motivația psiho-profesională ocupă la toate categoriile profesionale o pondere importantă în stimularea comportamentului profesional. Ofițerii prezintă preponderent forme ale motivației intrinseci pentru profesie. Motivația economică rămâne cu o forță propulsativa semnificativă pentru stimularea activității, deși nu deține un rol atât de important la prima vedere.

3. Indivizii motivați profesional s-au dezvoltat în medii motivate profesional. În grupurile omogene cultural și profesional motivarea indusă de grup tinde să anuleze demotivarea produsă de mediu extern. Procesele macrosociale influențează și grupurile în sensul deteriorării motivației pentru profesie în favoarea potentarii motivației pentru securitate socială. Motivația pentru profesie sau un domeniu de nteres declarateste verificată de informațiile acumulate despre domeniu sau de planificarea unui program de informare despre domeniu. Nivelul docimologic atins în domeniu este garanția stabilității în domeniu prin motivații cognitive. Motivația este calea accesului indivizilor în medii și activități cu care rezonează structural sau calea de personalizare a mediului în care se desfășoară ori în care doresc a se integra în viitor. Motivația gradatilor poate începe de la un suport legal: legea și căile de aplicare pentru statutul lor profesional.

BIBLIOGRAFIE:

1. Spirit militar modern

2. Observatorul militar

3. Cioloca Ion, coord. " Psihosociologie si pedagogie militara", Ed. Militara, Bucuresti, 1992.

4.Maslow A.H., " Motivation and Personality", New York, 1954.

5. Piatriu. H, "Managementul resurselor umane", Bucuresti, Ed. ALL, 1994.

6. Vlasceanu M., "Psihosociologia organizatiilor si a conducerii", Bucuresti, ED. Paideia, 1993.

7. Neveanu, P. P. (1978), Dictionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucuresti.

8. Pieter, J.D., Dventh, Thierry, H.,Wolff, C., Sussex, E (1998), Handbook of Work and Organizational Psychology

9. Porter, L., Miles, R.(1977), Motivation and Management, in Ihe Management Process Cases and Readings.

10.Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Ed.Pro-Humanitate, Bucuresti.

11. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizationala, vol.1, nr.1, Ed. Polirom, Bucuresti.

12. Ambrose, M., L., (May-June, 1999) – Old friends, new faces: motivation reserch in the 1990s (Yearly Review of Management). Journal of Management (articol internet).

13. Chirica, S., (1996) – Psihologie Organizationala. Modele de diagnoza si interventie, Casa de Editura si Consultanta " Studiul Organizarii".

14. Doron, R., Parot, F., (1991) – Dictionar de psihologie. Editura Humanitas, Bucuresti.

15. Hofstede, G., (1996) – Managementul structurii multiculturale. Software-ul gandirii. Editura Economica, Bucuresti.

16. Leonard, N., H. (2000) – A self concept-based model of work motivation (articol internet)

17. Lindzey, G., Aronson, E., (1969) – The Hadbook of Social Psychology, Addison – Wesley Publishing Company

18. O'Driscoll, M., P., Beehr, T., A., ( Apr.2000) – Moderating effects of perceived control and need for clarity on the relationship between role stressors and employee affective reactions. Journal of Social Psychology, Vol. 140 Issue 2, p. 151-158.

19. Schultz – Hardt, S., Fischer, P., Jonas, E., Frey, D., (2000) – Accuracy – Motivated Decision_ Marking: A cognitive Explanation for Biased Information Seeking ( articol internet).

20. Smith, C. P., Atkinson, J. W., McCleland D. C., Veroff, J., (1992) – Motivation an personality: Hadbook of thematic content analysis. Cambridge University Press

21. Chisu Viorica Ana, " Managementul strategic al resurselor umane S. N. S. P. A.), Bucuresti, 2003.

22. Capitan-comandor psiholog dr. Constantin- Edmon CRACSNER, Elemente de psihologie militara, Editura Academiei de Inalte Studii Militare, Bucuresti, 2003

23. Stanciu Stefan, INFOCOM BUCURESTI, octombrie – 1998.

24. Mileu Zlate, Psihologia muncii – relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981.

25. Comportament si cultura organizationala, S. N. S. P. A., Bucuresti, 2003.

26. Sprit militar modern, Bucuresti, Nr 3/ 2002

27. Spirit militar modern, Bucuresti, Nr. 7/ 2002.

28. Allport G. W. – Structura si dezvoltarea personalitatii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981

29. Cioloca Ion – Psihosociologie si pedagogie militara, Editura militara, 1992.

30. Mamali Catalin – Balanta si coevolutie, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1981.

31. predescu Mihai – Personalitate si aspiratie, Editura Facla, 1986.

32. Ursul Schiopu – Dictionar de psihologie, Editura Babel, 1997.

33. J.S. Adams – " Inequity in social exchange, advances in experimental social psychology", 1965.

34. G. W. Allport – " Personality: a psychological interpretation", 1937.

35. G. W. Allport – "Structura si dezvoltarea personalitatii).

36. Claude Levy Le Boyers ; " Traite de psichologie de travaille".

37. R. B. Cattel – " Personalty : A Sistematic, Theoretical and Factural Study", 1960.

38. Leon Festinger – " A Theory of Cognitive Dissonance", 1957.

39. Pantelimon Golu – " Motivatia, un concept de baza in psihologie", in Revista de Psihologie nr.3/1973/

40. Pantelimon Golu – " Fenomene si procese psihosociale : cercetare, cunoastere, actiune@ , 1989

41. Saul W. Gellerman – " Motivatia, cheia unei gestiuni eficace".

42. Saul W. Gellerman – "Motivation and Productivity", 1967.

43.Kurt Lewin – " Psichologie dinamique", P.U.F., 1967.

44. Catalin Mamali – " Motivatie in munca si modalitati socio-profesionale", Criteriul social, 1/1977

45. H.A. Maslow – " Motivation and personality", 1970.

46. J.L. Moreno – " Fondament de la sociometrie", P.U.F., 1970.

47. I. Moraru, Iosif G. (coord) – "Psihologia muncii industriale", E.D.P., 1976.

48. Horia Pitariu – " Psihologia selectiei si formarii profesionale", "Dacia", 1983.

49. Ioana Radu – " Metodologia psihologica si analiza datelor".

50. John G. Seamon – " Psychology", Pretince Hall, Englewood Clifs, Douglas T. Kenrick

51. H. V. Vroom – " Work and Motivation", 1964.

52. Philipb G. Zimbardo – " Psichology", Harper Collins College Publisherss, Ann L. Weber, New York, 1994

53. M. Zlate – " Secretele memoriei"; E. St. E., 1979.

54. M. Zlate – " Empiric si stiintific in invatare : insusirea conceptelor biologice", E.D.P., 1973.

55. M. Zlate – " Psihologia muncii – relatii interumane", E.D.P., 1981, cap.V.

56. M. Zlate, C. Zlate – " Cunoasterea si activarea grupurilor sociale", 1982.

57 M. Zlate – " Omul fata in fata cu lumea", Ed. Albatros, 1988.

58. M. Zlate – " Fundamentele psihologiei", Ed. Hyperion, 1991, partea a II-a, cap. XIV.

59. M. Zlate – " Introducerea in psihologie", 1996.

60.Salmon, M., Veron, G., " Flight safety officer course" ( IFSA), 1998.

61. Popa, M., Manea, T., Rotaru, C., Oprescu, I., Ionescu, V. Trandafir, D., " Vasrta si performanta in mediul personal aeronautic", 2002.

62. www. psihologie.net/articole

63. www. presamil.ro /SMM/2004/09/pag%2009- 12htm

64. Ceausu, V., Pitariu, H., Toma, M., "Psihologia si viata cotidiana", 1988.

65. Cosmovici, A., " Psihologie generala", 1996.

66. Popa, M., " Curs de specializare in psihologia aeronautica", 2005.

ANEXE

SCALA DE IMPLICARE LA LOCUL DE MUNCĂ. Scala cuprinde 18 itemi care sunt evaluați cu ajutorul unei scale Linkert în 5 puncte. Itemii cu cotare inversă sunt: 4, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18; iar scorul minim este 18, scorul maxim pe care-l poate atinge un subiect este 90. Scorurile mici reprezintă un nivel de identificare cu locul de muncă scăzut, iar scorurile mari demonstrează că subiectul este perfect compatibil cu locul sau de muncă.

SCALA ETICII BANILOR

Importantă: 5 itemi – 1,2,3,4,5.

Succes: 4 itemi: – 6,7,8,9.

Motivator: 4 itemi: – 14, 15, 16, 17.

Baogat: 4 itemi:- 10, 11, 12, 13.

Scorul global se obține din însumarea scorurilor la toate subscalele.

SCALA ANGAJAMENTULUI FAȚĂ DE ORGANIZAȚIE. Scala cuprinde 15 itemi care sunt evaluați cu ajutorul unei scale Linkert în 5 puncte. Toți itemii sunt cu cotare inversă, iar scorul minim este 5, scorul maxim pe care-l poate obține un subiect este 25.

ANEXA 1

Chestionarul de interese față de activitatea în țară și misiuni în afară granițelor

Numele și prenumele…………………………….UM…………………….Cp./plt…………………………….Dată………………..Studii……………………………………….Vârstă………………….

1 2 3 4

Tipuri de necesități Satisfecera necesităților prin lucru doar în țară Satisfacerea nevoilor prin plecare Număr de misiuni

în misiuni în afară necesare

-nevoia de hrană;

-nevoia de odihnă;

-nevoia de apărare a sănătății;

-nevoia de securitate în muncă;

-nevoia de securitate emoțională;

-nevoia de securitate contra pericolelor;

-nevoia de stabilitate la locul de muncă;

-nevoia de protecție;

-nevoia de muncă;

-nevoi de apartenența și adeziune;

– nevoia de a se identifica cu un grup sau cu o

categorie socială;

– nevoia de a fi membru al unei familii;

– trebuințe de conservare;

– nevoia de a se respectă;

– nevoia de a-i respectă pe alții;

– dorința unei reputații bune;

– dorința de prestigiu, de considerație;

– nevoia de a fi important;

– nevoia de a-ți atinge propriul potențial creativ;

– nevoia de a contribui la realizarea a ceva pentru

care ești mai bine dotat;

– nevoia de ăști, de a înțelege, de a învață, de a

explora, de a descoperi.

– nevoia de ordine;

– dorința de realizare;

– oroare ( respingere) de lene;

– dragostea de frumusețe;

-nevoia de concordant, de corespondență sau

unitate între simțire, cunoaștere și acțiune, ele

constituie cauza principala a dificultăților de a

schimba propriul nostru comportament.

BIBLIOGRAFIE:

1. Spirit militar modern

2. Observatorul militar

3. Cioloca Ion, coord. " Psihosociologie si pedagogie militara", Ed. Militara, Bucuresti, 1992.

4.Maslow A.H., " Motivation and Personality", New York, 1954.

5. Piatriu. H, "Managementul resurselor umane", Bucuresti, Ed. ALL, 1994.

6. Vlasceanu M., "Psihosociologia organizatiilor si a conducerii", Bucuresti, ED. Paideia, 1993.

7. Neveanu, P. P. (1978), Dictionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucuresti.

8. Pieter, J.D., Dventh, Thierry, H.,Wolff, C., Sussex, E (1998), Handbook of Work and Organizational Psychology

9. Porter, L., Miles, R.(1977), Motivation and Management, in Ihe Management Process Cases and Readings.

10.Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Ed.Pro-Humanitate, Bucuresti.

11. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizationala, vol.1, nr.1, Ed. Polirom, Bucuresti.

12. Ambrose, M., L., (May-June, 1999) – Old friends, new faces: motivation reserch in the 1990s (Yearly Review of Management). Journal of Management (articol internet).

13. Chirica, S., (1996) – Psihologie Organizationala. Modele de diagnoza si interventie, Casa de Editura si Consultanta " Studiul Organizarii".

14. Doron, R., Parot, F., (1991) – Dictionar de psihologie. Editura Humanitas, Bucuresti.

15. Hofstede, G., (1996) – Managementul structurii multiculturale. Software-ul gandirii. Editura Economica, Bucuresti.

16. Leonard, N., H. (2000) – A self concept-based model of work motivation (articol internet)

17. Lindzey, G., Aronson, E., (1969) – The Hadbook of Social Psychology, Addison – Wesley Publishing Company

18. O'Driscoll, M., P., Beehr, T., A., ( Apr.2000) – Moderating effects of perceived control and need for clarity on the relationship between role stressors and employee affective reactions. Journal of Social Psychology, Vol. 140 Issue 2, p. 151-158.

19. Schultz – Hardt, S., Fischer, P., Jonas, E., Frey, D., (2000) – Accuracy – Motivated Decision_ Marking: A cognitive Explanation for Biased Information Seeking ( articol internet).

20. Smith, C. P., Atkinson, J. W., McCleland D. C., Veroff, J., (1992) – Motivation an personality: Hadbook of thematic content analysis. Cambridge University Press

21. Chisu Viorica Ana, " Managementul strategic al resurselor umane S. N. S. P. A.), Bucuresti, 2003.

22. Capitan-comandor psiholog dr. Constantin- Edmon CRACSNER, Elemente de psihologie militara, Editura Academiei de Inalte Studii Militare, Bucuresti, 2003

23. Stanciu Stefan, INFOCOM BUCURESTI, octombrie – 1998.

24. Mileu Zlate, Psihologia muncii – relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981.

25. Comportament si cultura organizationala, S. N. S. P. A., Bucuresti, 2003.

26. Sprit militar modern, Bucuresti, Nr 3/ 2002

27. Spirit militar modern, Bucuresti, Nr. 7/ 2002.

28. Allport G. W. – Structura si dezvoltarea personalitatii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981

29. Cioloca Ion – Psihosociologie si pedagogie militara, Editura militara, 1992.

30. Mamali Catalin – Balanta si coevolutie, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1981.

31. predescu Mihai – Personalitate si aspiratie, Editura Facla, 1986.

32. Ursul Schiopu – Dictionar de psihologie, Editura Babel, 1997.

33. J.S. Adams – " Inequity in social exchange, advances in experimental social psychology", 1965.

34. G. W. Allport – " Personality: a psychological interpretation", 1937.

35. G. W. Allport – "Structura si dezvoltarea personalitatii).

36. Claude Levy Le Boyers ; " Traite de psichologie de travaille".

37. R. B. Cattel – " Personalty : A Sistematic, Theoretical and Factural Study", 1960.

38. Leon Festinger – " A Theory of Cognitive Dissonance", 1957.

39. Pantelimon Golu – " Motivatia, un concept de baza in psihologie", in Revista de Psihologie nr.3/1973/

40. Pantelimon Golu – " Fenomene si procese psihosociale : cercetare, cunoastere, actiune@ , 1989

41. Saul W. Gellerman – " Motivatia, cheia unei gestiuni eficace".

42. Saul W. Gellerman – "Motivation and Productivity", 1967.

43.Kurt Lewin – " Psichologie dinamique", P.U.F., 1967.

44. Catalin Mamali – " Motivatie in munca si modalitati socio-profesionale", Criteriul social, 1/1977

45. H.A. Maslow – " Motivation and personality", 1970.

46. J.L. Moreno – " Fondament de la sociometrie", P.U.F., 1970.

47. I. Moraru, Iosif G. (coord) – "Psihologia muncii industriale", E.D.P., 1976.

48. Horia Pitariu – " Psihologia selectiei si formarii profesionale", "Dacia", 1983.

49. Ioana Radu – " Metodologia psihologica si analiza datelor".

50. John G. Seamon – " Psychology", Pretince Hall, Englewood Clifs, Douglas T. Kenrick

51. H. V. Vroom – " Work and Motivation", 1964.

52. Philipb G. Zimbardo – " Psichology", Harper Collins College Publisherss, Ann L. Weber, New York, 1994

53. M. Zlate – " Secretele memoriei"; E. St. E., 1979.

54. M. Zlate – " Empiric si stiintific in invatare : insusirea conceptelor biologice", E.D.P., 1973.

55. M. Zlate – " Psihologia muncii – relatii interumane", E.D.P., 1981, cap.V.

56. M. Zlate, C. Zlate – " Cunoasterea si activarea grupurilor sociale", 1982.

57 M. Zlate – " Omul fata in fata cu lumea", Ed. Albatros, 1988.

58. M. Zlate – " Fundamentele psihologiei", Ed. Hyperion, 1991, partea a II-a, cap. XIV.

59. M. Zlate – " Introducerea in psihologie", 1996.

60.Salmon, M., Veron, G., " Flight safety officer course" ( IFSA), 1998.

61. Popa, M., Manea, T., Rotaru, C., Oprescu, I., Ionescu, V. Trandafir, D., " Vasrta si performanta in mediul personal aeronautic", 2002.

62. www. psihologie.net/articole

63. www. presamil.ro /SMM/2004/09/pag%2009- 12htm

64. Ceausu, V., Pitariu, H., Toma, M., "Psihologia si viata cotidiana", 1988.

65. Cosmovici, A., " Psihologie generala", 1996.

66. Popa, M., " Curs de specializare in psihologia aeronautica", 2005.

ANEXE

SCALA DE IMPLICARE LA LOCUL DE MUNCĂ. Scala cuprinde 18 itemi care sunt evaluați cu ajutorul unei scale Linkert în 5 puncte. Itemii cu cotare inversă sunt: 4, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18; iar scorul minim este 18, scorul maxim pe care-l poate atinge un subiect este 90. Scorurile mici reprezintă un nivel de identificare cu locul de muncă scăzut, iar scorurile mari demonstrează că subiectul este perfect compatibil cu locul sau de muncă.

SCALA ETICII BANILOR

Importantă: 5 itemi – 1,2,3,4,5.

Succes: 4 itemi: – 6,7,8,9.

Motivator: 4 itemi: – 14, 15, 16, 17.

Baogat: 4 itemi:- 10, 11, 12, 13.

Scorul global se obține din însumarea scorurilor la toate subscalele.

SCALA ANGAJAMENTULUI FAȚĂ DE ORGANIZAȚIE. Scala cuprinde 15 itemi care sunt evaluați cu ajutorul unei scale Linkert în 5 puncte. Toți itemii sunt cu cotare inversă, iar scorul minim este 5, scorul maxim pe care-l poate obține un subiect este 25.

ANEXA 1

Chestionarul de interese față de activitatea în țară și misiuni în afară granițelor

Numele și prenumele…………………………….UM…………………….Cp./plt…………………………….Dată………………..Studii……………………………………….Vârstă………………….

1 2 3 4

Tipuri de necesități Satisfecera necesităților prin lucru doar în țară Satisfacerea nevoilor prin plecare Număr de misiuni

în misiuni în afară necesare

-nevoia de hrană;

-nevoia de odihnă;

-nevoia de apărare a sănătății;

-nevoia de securitate în muncă;

-nevoia de securitate emoțională;

-nevoia de securitate contra pericolelor;

-nevoia de stabilitate la locul de muncă;

-nevoia de protecție;

-nevoia de muncă;

-nevoi de apartenența și adeziune;

– nevoia de a se identifica cu un grup sau cu o

categorie socială;

– nevoia de a fi membru al unei familii;

– trebuințe de conservare;

– nevoia de a se respectă;

– nevoia de a-i respectă pe alții;

– dorința unei reputații bune;

– dorința de prestigiu, de considerație;

– nevoia de a fi important;

– nevoia de a-ți atinge propriul potențial creativ;

– nevoia de a contribui la realizarea a ceva pentru

care ești mai bine dotat;

– nevoia de ăști, de a înțelege, de a învață, de a

explora, de a descoperi.

– nevoia de ordine;

– dorința de realizare;

– oroare ( respingere) de lene;

– dragostea de frumusețe;

-nevoia de concordant, de corespondență sau

unitate între simțire, cunoaștere și acțiune, ele

constituie cauza principala a dificultăților de a

schimba propriul nostru comportament.