Stresul Organizational In Institutiile Publice

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Stresul organizațional în instituțiile publice

I.1. Omniprezența stresului

I.2. Paradigmele stresului

I.3. Modele explicativ-interpretativeale stresului organizațional

I.4. Corelatele stresului organizațional

Capitolul II. Managementul stresului organizațional

II.1. Modalități și strategii de gestiune a stresului organizațional

II.2. Factorii ce afectează rezistența la stres

II.3. Efectele stresului organizațional

II.4. Costul stresului organizațional

Capitolul III – Studiu de caz –Stresul organizațional în instituția publică

Direcția Regională de Poștă Constanța

III.1.Obiectivele și ipoteza cercetării

III.2.Metoda de lucru

III.3.Definirea conceptuală și operațională a variabilelor

III.4.Grafice-date prelucrate în SPSS versiunea 17.0

Concluzii

Bibliografie

Anexă -Chestionarul – Sursa de stres organizațional din cadrul serviciului dumneavoastră

INTRODUCERE

Motivația alegerii temei – are la bază cunoașterea vitală, înțelegerea efectelor stresului organizațional, efecte care nu trebuie intrepretate în sine, ci din prisma posibilității sau a capacității lor de a genera în lanț, alte efecte colaterale cu urmări mult mai grave decât efectul inițial.

Organizațiile din ziua de azi funcționează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul organizației și într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiție pentru simpla supraviețuire.

Stresul, în general, și cel organizațional, în particular – stresul organizațional fiind denumit și ”ocupațional” sau ”profesional” – au încetat de mult să fie fenomene cu manifestare singulară sau să dețină doar o semnificație personală, devenind, mai ales în condițiile societății actuale, omniprezente, constituind o adevărată problemă socială.

În condiții de normalitate, oamenii trebuie să-și găsească echilibrul și răspunsuri noi față de situații noi. Stresul nu este neapărat un fenomen negativ și de aceea poate constitui o greșeală concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivațional sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptări dinamice la noi situații.Dacă sănătatea este considerată un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu există stare de sănătate fără o interacțiune cu alți indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

Oamenii cred că ei sunt suficient de bine adaptați la stres, dar în lupta de rezistență sau de realizare a adaptării la agentul stres, ei sunt adesea inconștienți de compromisurile pe care le fac. Oamenii nu conștientizează stresul generat de situații de genul a ajunge prea târziu la o întâlnire importantă sau a presta o muncă fizică dificilă la temperatură ridicată. Deoarece stresul este atât de răspândit, acesta determină un cost ridicat pentru indivizi, companii, organizații, cât și pentru societate în ansamblu.Pentru individ, pe lângă impactul devastator al deteriorărilor severe ale stării de sănătate la care ne-am referit, poate conduce la scăderea eficienței în muncă, cum ar fi pierderea oportunităților carierei, cât și a calității de angajat. Acest fapt accentuează încordarea din relația familială și cea cu prietenii, iar în cele din urmă generează depresie, deces sau suicid.

Pentru organizație, costurile legate de stres îmbracă multe forme. Acestea includ absenteismul, costuri medicale ridicate și dereglarea fluxului de producție, asociat cu alte costuri pentru recrutarea și pregătirea de noi angajați. S-a observat, de asemenea, că stresul a devenit o mare problemă în ceea ce privește productivitatea și eficiența.

Pentru redactarea prezentei lucrări cu tema „Stresul organizațional în instituțiile publice”, având ca studiu de caz „Stresul organizațional în cadrul Direcției Regionale de Poștă Constanța”, am pornit de premisa, potrivit căreia am considerat de o importanță deosebită cunoșterea, aprofundarea și înțelegerea stresului specific din cadrul organizațiilor, respectiv stresul organizațional și efectele acestuia.

Ponderea, semnificația și gravitatea efectelor stresului organizațional trebuie evaluate în funcție de mai multe criterii, dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instalează (individual, psihosocial sau psihoorganizațional); aceasta pentru simplul fapt că gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puțin sub controlul organizației și este mult mai greu de realizat.

Totodată, când mi-am propus abordarea acestei teme, am considerat vitală înțelegerea efectelor stresului organizațional, efecte care nu trebuie interpretate în sine, ci din prisma posibilității sau a capacității lor de a genera în lanț, alte efecte colaterale cu urmări mult mai grave decât efectul inițial.

Capitolul I – STRESUL ORGANIZAȚIONAL ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

I.1.OMNIPREZENȚA STRESULUI

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute).

O instituție publică  „vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituții  publice este servirea interesului public. Sunt situații în care inițiativa particulară nu poate acoperi cerințele societății și de aceea sunt necesare instituții specifice.

Cercetătorii arată că în fiecare an organizațiile se confruntă cu stresul organizațional. În Europa cheltuielile cauzate de stres sunt impresionante. Costul estimat al absențelor cauzate de stres și de tulburările mentale depășesc 5 miliarde de lire sterline pe an în Marea Britanie (echivalentul a 10% din PIB). În Uniunea Europeană, 9,6% din PIB este cheltuit pentru consecințele stresului cauzat de muncă.

La prima vedere, am putea considera că ambundența în literatura de specialitate a lucrărilor despre stres facilitează definirea noțiunii respective. Dimpotrivă multitudinea și varietatea abordărilor referitoare la stres (medicale, fiziologice, psihologice, etc.) crează oarece dificultăți în ceea ce privește conturarea unei definiții unitare a stresului.

Stresul a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci și din cea a efectelor produse. În principiu există două modalități de abordare, o abordare care ar consta în simpla enumerare, inventariere a efectelor generate de stres; alta care ar grupa efectele stresului în funcție de unele aspecte mai generale, de categorii de probleme specifice mediului organizațional (productivitate, participarea la luarea deciziilor, implicarea în conflicte).

”Parcurgerea literaturii de specialitate pune în evidență faptul că de-a lungul timpului s-au elaborat patru paradigme ale stresului, și anume: paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului); paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție; paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoană) și mediu.”

I.2.PARADIGMELE STRESULUI

Tot ce ne înconjoară, tot ce acționează asupra noastră poate să apară ca sursă generatoare de stres.

Stresul de zi cu zi sunt supraîncărcarea muncii, un șef cicălitor, limitele de timp, inflația excesivă, locurile de muncă necorespunzătoare, neînțelegerile casnice etc., care acționând asupra individului, produc drept răspuns o încordare, o presiune și efecte de inadaptabilitate. Chiar dacă nu orice agent extern este și real un agent stresor, el poate fi sau deveni un agent stresor. Astfel că stresul este stimulul exterior potențial vătămător. Principalele probleme pe care le-a ridicat această paradigmă au fost identificarea agenților stresori și apoi gruparea și clasificarea acestora.

Greenberg și Baron (1993) fac un inventar al agenților stresori legați de muncă, subdivizați la rândul lor în două categorii: unii care țin de organizație, alții referitori la o serie de aspecte ale vieții indivizilor.

Aceștia sunt: solicitările ocupaționale (unele profesii sunt mai stresante, altele mai puțin); conflictul de rol (stresul provenit din solicitări conflictuale); ambiguitatea de rol ( stresul provenit din incertitudine); suprasolicitarea și subsolicitarea (să faci prea mult sau prea puțin); responsabilitatea pentru alții; absența suportului social (costurile izolării); absența paticipării la decizii; evaluările activității, condițiile de lucru , schimbările; cauze personale legate de viață; evenimente de viață stresante; problemele vieții cotidiene.

Identificarea surselor stresului organizațional este, fără îndoială, importantă, dar limitată.

Altfel spus, cu cât ritmul muncii devine mai alert, cu atât nivelul de stres este mai ridicat. Se presupune existența unei relații liniare între stimulul stresant și efectele sale negative.

Potrivit paradigmei stresului ca reacție a organismului, stresul se definește ca fiind răspunsul fiziologic sau psihologic al individului la un agent stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situație externă potențial vătămătoare.Cel care a adus contribuții remarcabile la formularea și impunerea acestei paradigme a fost medicul canadian de origine austriacă Hans Selye (1907-1982).

Agenții stresori care acționează asupra individului produc uzura somato-pshică a acestuia, corelată cu mari dificultăți de adaptare.

Pentru a se apăra de agenții stresori și pentru a-și stabili homeostazia, organismul face un efort de adaptare.

El trece, practic, prin trei faze: faza de alarmă (crește respirația, tensiunea arterială, pupila se dilată, mușchii se încordează) ; faza de rezistență (individul se opune, se luptă cu stresul, glandele de secreție internă se reîncarcă cu energie); faza de epuizare (echivalează cu scăderea forței de adaptare căpătată în faza anterioară și necesită revenirea la faza reacței de alarmă din faza primară, organismul se uzează, sistemul de luptă cu stresul este total depășit și învins). Acestea sunt cele trei tipuri de reacții la agenții stresori pe care Hans Selye le-a reunit sub denumirea de sindrom general de adaptare (SGA).

”Toate acestea îl determină pe Seyle să propună mai multe definiții ale stresului: ”stresul este domintorul comun al tuturor reacțiilor de adaptare ale organismului”;”stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”.

Am scos în evidență mai mult concepția lui Selye deoarece ea exprimă cel mai bine esența paradigmei stresului ca reacție a organismului. Principala problemă care o ridică această paradigmă este cea a naturii reacțiilor produse de stres. În această privință există un acord cvasigeneralizat între autori, cei mai mulți dintre ei clasificând reacțiile generate de stres în trei mari categorii: fiziologice (simptome cardiovasculare, biochimice, gastrointestinale); psihologice (anxietate, plictiseală, depersonalizare, epuizare emoțională, iritabilitate, confuzie mentală, dispoziție depresivă, stimă de sine scăzută); comportamentale (performanțe scăzute, demisii de la locul de muncă, absenteism la nivel de organizație, abuzul de substanțe și alcool, fumatul, comportamente autodistructive la nivel individual).

Paradigma stresului ca relație între stimul și reacție postulează faptul că stresul este mai mult decât un simplu stimul sau o simplă reacție, el fiind consecința relației dintre cele două variabile, astfel că devine esențială interacțiunea dintre stimul și reacție.

I.3.MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Paradigmele stresului organizațional nu au resurse sălizat între autori, cei mai mulți dintre ei clasificând reacțiile generate de stres în trei mari categorii: fiziologice (simptome cardiovasculare, biochimice, gastrointestinale); psihologice (anxietate, plictiseală, depersonalizare, epuizare emoțională, iritabilitate, confuzie mentală, dispoziție depresivă, stimă de sine scăzută); comportamentale (performanțe scăzute, demisii de la locul de muncă, absenteism la nivel de organizație, abuzul de substanțe și alcool, fumatul, comportamente autodistructive la nivel individual).

Paradigma stresului ca relație între stimul și reacție postulează faptul că stresul este mai mult decât un simplu stimul sau o simplă reacție, el fiind consecința relației dintre cele două variabile, astfel că devine esențială interacțiunea dintre stimul și reacție.

I.3.MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Paradigmele stresului organizațional nu au resurse să ofere o viziune de ansamblu corectă și dinamică asupra fenomenului respectiv. Cercetătorii au încercat să elaboreze o serie de modele explicativ-interpretative ale stresului organizațional, conștientizându-se faptul că stresul organizațional nu poate fi descris- cu atât mai puțin explicat- ca o variabilă singulară, ci ca una multiplă sau ca un sistem de variabile interdependente.

Paleta modelelor explicativ-interpretative rezultate este extrem de extinsă și variată. Menționăm câteva dintre ele: modelul ciclurilor, modelul interacțional, modelul cerere-control, modelul cibernetic, modelul sistemelor generale, modelul ”persoană-mediu”, modelul dezechilibrului efort-recompensă. Menționez faptul că și în literatura organizațional-managerială românească au apărut tentative de elaborare a unor asemenea modele, mai ales pentru stresul managerial (H.D.Pitariu-2003, A.Brate-2004).

Modelul „ciclurilor stresului”- este printre primele modele elaborate cu scopul explicării stresului organizațional. A fost propus de J.E.McGranth (1976). Logica modelului este realtiv simplă: el leagă între ele patru variabile-situația, percepția situației, selecția răspunsului, comportamentele- și patru categorii de procese: evaluative, decizionale, performanțele și de „ieșire”. Potrivit modelului, diferite tipuri de agenți stresori determină diferite tipuri de reacție.

Modelul „cerere-control” a fost formulat de R.A.Karasek (1979); pentru acesta, două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei (cerințele, solicitările presupuse) și percepția pe care o are individul asupra controlului pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activități de muncă sunt grele, dificile, solicitante, cu cerințe numeroase, în schimb oferă angajatului posibilitatea exercitării controlului asupra lor. Munca de concepție, de creație, cu sarcini variate și dificile, dar care pot fi ținute sub control de către angajat intră în acest tip de sarcini. Ele facilitează creșterea motivației, inovației, dezvoltarea personală.

Alte activități , dimpotrivă sunt relativ ușoare, cu cerințe scăzute, dar restricționează exercitarea gradului de controlare a lor de către angajat. De exemplu, munca la banda rulantă, cu sarcini impuse, repetitive și monotone, fără posibilitatea luării deciziilor asupra lor, conduc la atrofierea aptitudinilor și abilităților. Concluzia pe care o extragem este relativ simplă: gradul sporit al latitudinii deciziei sau a controlului la locul de muncă contribuie la îmbunătățirea sănătății fizice și mentale ale angajaților, în timp ce gradul sau nivelul scăzut al latitudinii deciziei conduce la afectarea și periclitarea acestora.

Dacă individul este în măsură să ia decizii asupra activității lui, deci dacă el are autoritate decizională și dacă își poate folosi liber aptitudinile și abilitățile, atunci nivelul stresului poate fi ținut sub control, adică diminuat.

„În ultimul timp a început să se pună un accent tot mai mare pe conceptul de „percepție” a gradului de control al angajatului; astfel că, dacă angajații consideră că dețin un mare control al muncii, posibiltatea de apariție a unor reacții afective pozitive (stare de satisfacție, stare de bine generală) va fi mare.”

Modelul dezechilibrului dintre efort și recompensă- este propus de Siegriest(1996); acest model postulează relația de echilibru sau dezechilibru între efort și recompensă, ca sursă fie pentru apariția stării de bine, satisfacție, de eustres, fie pentru instalarea stărilor de disconfort, distres.

De exemplu, un efort mare depus în activitatea de muncă în combinație cu o recompensă scăzută cauzează stresul (ca stare emoțională de disconfort), accentuează și accelerează înclinația spre riscuri cardiovasculare.

Acest model se înscrie în problematica justiției organizaționale, abordată și dezvoltată mai recent în psihologia organizațional-managerială.

„Elementul comun pentru toate modelele îl reprezintă accentuarea rolului caracteristicilor muncii, acestea din urmă fiind interpretate ca potențiali sau reali agenți stresori, deci ca surse de stres. Faptul acesta are o dublă semnificație, teoretică și practică. Semnificația teoretică provine din perspective convergente cu unele din modelele motivației organizaționale, care ele își subliniau rolul caracteristicilor muncii în producerea stărilor de motivare/demotivare. Semnificația practică constă în faptul că se atenționează managerii ca în gestiunea stresului să se concentreze într-o mai mare măsură pe caracteristicile muncii, care pot fi mai ușor ținute sub control, fără a se pierde din vedere rolul diferențelor individuale.”

I.4. CORELATELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Stresul organizațional a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci și din cea a efectelor produse. În principiu există două modalități de abordare, una de tip inventarial, care ar consta în simpla enumerare, inventariere a efectelor generate de stres; alta de tip corelațional, care ar consta în gruparea efectelor stresului în funcție de unele aspecte mai generale, de categorii de probleme specifice mediului organizațional (productivitate, participarea la luarea deciziilor, implicarea în conflicte).

Stresul și sănătatea – reprezintă una din corelatele stresului organizațional; sănătatea fizică și psihică a angajaților reprezintă una din resursele cele mai importante pe care organizațiile se pot baza. Stresul afectează grav starea de sănătate a membrilor organizației, fapt ce se repercutează asupra eficienței organizaționale. Cercetătorii medicali au arătat că stresul (distresul) este implicat în 50-70% dintre formele de boli fizice.

Stresul și performanța – este o altă corelată a stresului organizațional; problema efectelor stresului aspura performanței este extrem de controversată în literatura de specialitate. Unii oameni găsesc stresul ca fiind supărător și cu influențe negative și nocive asupra performanțelor obținute în activitățile desfășurate, în timp ce pentru alții este mobilizator și cu efecte benefice.

Stresul și decizia- reprezintă o altă corelată a stresului organizațional; efectele stresului asupra deciziei pot fi puse în evidență la nivelul etapelor procesului decizional , astfel că efectele negative ale stresului apar cel mai pregnant în etapa propiu-zis decizională. Aflați sub stres, decidenții nu iau în considerare toate alternativele avute la dispoziție, nu procedează la o examinare sistematică a fiecărei alternative. În etapa executării deciziei, presiunea stresului îi face pe oameni să comită mai multe erori decât în situațiile în care execuția deciziei se realizează în condiții de relaxare.

Cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine, de risc crescut, iar stresul amplifică și accentuează caracterul incert și riscant al deciziei, ceea ce face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

Stresul și activitatea de conducere- este o corelată a stresului organizațional; unii autori văd stresul ca un factor mobilizator și stimulator al activităților conducătorilor, de aceea, ei promovează un tip aparte de conducere numit „conducerea prin crize”.

„Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariția unui înalt nivel de stres, uneori chiar ruptură, îi determină pe conducători să caute strategii rezolutive sau de coping în vederea soluționării ei. După unele cercetări , stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări însă, stresul crește responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. O explicație ar fi acea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și subordonați.”

Stresul și comportamentul- corelată a stresului organizațional, întărește faptul că stresul produce efecte în plan psihocomportamental, acest fapt devenind evident. Întâlnim două categorii, două patternuri comportamentale, unul de tip A, persoane cu trăsături cum ar fi ambiția, simțul competitivității, impulsivitatea, orientate și centrate aproape exclusiv pe profesie; și unul de tip B, tipul opus de comportament, nu se simte în conflict cu timpul și cu oamenii; muncește mult, bine, bazându-se pe motivație, voință.

Diferența ditre cele două patternuri comportamentale este ca diferența dinte „calul de curse și broasca-țestoasă”.

Capitolul II – MANAGEMENTUL STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

II.1. MODALITĂȚI ȘI STRATEGII DE GESTIUNE A STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Stresul organizațional poate fi definit ca fiind:

“Răspunsuri fizice și emoționale, vătămătoare, ce apar atunci când solicitările locului de muncă nu corespund capacităților, resurselor, trebuințelor persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de sănătate.

O reacție emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică la aspectele agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului organizațional; este o stare caracterizată de nivele ridicate de distres și adesea prin sentimentul de neputință în soluționarea sarcinilor.

Stresul reprezintă reacția individului expus la o presiune excesivă sau la alte tipuri de solicitări ale mediului său.”1

Cercetările de psihologie socială au scos în evidență faptul că managerii sunt mult mai expuși efectelor conflictului de rol, în comparație cu executanții.

De exemplu, un director de departament trebuie să urmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe care îl conduce, iar pe de altă parte trebuie să se preocupe de bunăstarea subalternilor săi. Presiunile la care este supus acest director vin, conform cercetărilor, mai mult din partea superiorilor, dar și din partea subalternilor.

În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizațional se poate face distincția între cele care acționează exclusiv la nivelul managerilor și cele ce se regăsesc în rândul executanților, precum și existența unor cauze comune, și anume: cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/sau de cunoștințe profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.

Responsabilitățile ridicate pe care le presupun funcțiile de management, caz în care presiunile pot apare din dorința de a împăca interesele organizației cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum: acționari, angajați, clienți, furnizori etc. De multe ori un manager este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste responsabilități fiind întotdeauna însoțite de emoții și sentimente puternice.

Preocuparea pentru viitorul organizației. În majoritatea timpului său, managerul trebuie să rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe și foarte importante. Se poate observa cu ușurință faptul că unii manageri au tendința de a se lăsa copleșiți de o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanță și care pentru a fi rezolvate consumă foarte mult timp în dauna preocupărilor pentru problemele de perspectivă.

Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situații în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apare, în acest caz, prin conștientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

“ Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului pe care îl conduce.

În cazul centralizării excesive a autorității, stresul este generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp limitate.

Atunci când există subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional, stresul se datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt :incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere. “2

II.2. FACTORII CE AFECTEAZĂ

REZISTENȚA LA STRES

Cu toții suntem afectați într-un moment sau altul de stres, mai ales în condițiile fenomenului economiei românești, specifice perioadei de tranziție. Deși stresul nu este nici pe departe un fenomen nou, totuși, acesta capătă tot mai mult caracter globalizat și afectează atât toate țările, toate categoriile socio-profesionale, cât și familia și societatea în general.

Factorii ce afectează vulnerabilitatea la stres pot fi: personalitatea, vârsta, sexul, nivelul de dezvoltare economică etc.

Personalitatea afectează în mod frecvent modul în care individul va răspunde la stres și de asemenea, modifică impactul stresului asupra organismului. Pentru unii oameni stresul face parte din viața lor. Oricine a văzut astfel de persoane care își privesc tot timpul ceasul în mod nervos sau care, pe șosea, claxonează cu disperare din autoturism. Persoanele care se comportă astfel sunt reprezentanți ai tipului A de personalitate, o structură caracterizată prin neliniște, agitație și un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de aceștia, o persoană care manifestă tipul B de comportament este în general lent, contemplativ și relaxat. Persoanele ce aparțin tipului A se concentrează spre realizări superioare, sunt foarte competitivi, intoleranți și, chiar, agresivi când întâmpină dificultăți. Totuși, în exces, tipul A – denotă nivele ridicate de stres, conducând astfel la probleme legate de sănătate. În unele studii realizate pe femei, cele cu tip A de comportament au fost găsite cu o rată de 4 ori mai ridicată decât cele din tipul B, în ceea ce privește bolile cardiace.

Nu toți specialiștii din domeniul stresului agreează ideea că cele două tipuri în această manieră pot fi conexate cu sau fără prezența problemelor de sănătate.

”Unii experți au identificat o trăsătură de personalitate, numită – serie de caracter ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității, ei tind să devină puternic implicați în ceea ce fac, acționează de obicei cu convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice și normale pentru dezvoltarea personală”3

Datorită sentimentului lor puternic de eficiență de sine, indivizii cu personalitate puternică sunt capabili să reziste la stres. Unii specialiști consideră că tăria de caracter acționează ca un tampon împotriva bolii. Caracterul puternic, ca trăsătură de personalitate se corelează cu o tensiune arterială scăzută, nivel scăzut de acizi grași în sânge, tensiune psihologică redusă și o stare de fericire accentuată.

”Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei caracteristici ale caracterelor tari:

Acordul. Sunt devotați muncii lor, familiei, cât și altor valori importante.

Controlul. Au un sentiment de control propriu asupra vieții lor.

Provocarea. Abordează modificările vieții ca ocazii de autotestare.”4

II.3. EFECTELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Dacă sănătatea este considerată un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu există stare de sănătate fără o interacțiune cu alți indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal și necesar, atât la serviciu cât și în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la îmbolnăvire fizică și tulburări psihologice. În contextul organizațional, aceasta generează adesea adaptări inadecvate la situații.

Din timpuri străvechi, ființele umane au dezvoltat genetic o reacție la amenințări și presiuni, ca obiectiv primordial în pregătirea lor pentru activități fizice intense, de tipul “luptă sau fugi”.

Acest fapt implică o accelerare a ritmului cardiac, cât și a respirației și irigarea accentuată a musculaturii. Eliberarea adrenalinei și noradrenalinei ridică nivelele de glucoză și de acizi grași liberi în fluxul sanguin, pentru a asigura mai multă energie.

Nivelul ridicat de stres, vătămător, conduce la o varietate de tulburări și boli. Acestea includ o plajă largă de consecințe patologice, ce se întind de la oboseală cronică la depresie, și includ: insomnia, anxietatea, migrene, accese emoționale, alergii, abuz de alcool și tutun.

Pe termen lung, stresul poate contribui la declanșarea hipertensiunii și, ca o consecință la dezvoltarea bolilor de inimă și cerebro-vasculare, cât și la ulcer peptic, boli inflamatorii ale vezicii și probleme musculo-scheletale. De asemenea, poate altera funcțiile sistemului imunitar care, în cele din urmă, pot facilita dezvoltarea formelor de cancer.

Pe termen scurt stresul poate avea efecte negative asupra comportamentului unei persoane, având ca rezultat incapacitatea de a acționa în modurile de promovare a unei stări de sănătate.

Pe termen lung, stresul poate afecta în mod serios o perioadă deja vulnerabilă la boală și îmbolnăvire.

Există persoane pentru care stresul reprezintă un factor puternic energizant. Aceste persoane dispun nativ sau și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres și pot fi remarcate după următoarele trăsături: siguranța de sine în diferite situații; schimbarea este considerată nu ca o amenințare, ci ca o provocare la competiție; capacitatea de a-și asuma riscuri; implicarea profundă în viața profesioanlă și personală; flexibilitatea în opinii și în acțiuni; conștientizarea faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși etc.

„Efectele potențiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, și anume, efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, oboseală, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate; efecte comportamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de a mânca și/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale; efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, dilatarea pupilelor; efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare, insatisfacție în muncă, reducerea responsabilității, reducerea loialității față de organizație, demisii.”5

Impactul stresului asupra unei persoane se poate manifesta într-o varietate de forme. După cum am menționat anterior, stresul poate afecta modul în care individul abordează boala și răspunde la starea de disconfort. De asemenea, stresul face ca o persoană să devină iritabilă, retrasă, precaută, energică, optimistă, aceasta depinzând de natura stresului, dacă este negativ sau pozitiv. În timp ce eustresul poate avea efecte benefice, distresul poate conduce la comportamente cum ar fi: abuzul de drog și abordarea unor conduite ce pot duce la vătămări. Aceste comportamente, cât și altele asemănătoare reprezintă modalități negative de soluționare a stresului.

Stresul poate afecta comportamentul și prin creșterea riscului la accidente. De exemplu, capacitatea de șofat a unei persoane se poate deteriora dacă persoana se situează sub un stres sever. În mod similar, lipsa de concentrare poate fi periculoasă în sensul că aceasta cauzează persoanei neglijarea factorilor de risc în mediul său.

II.4. COSTUL STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Pe lângă efectele potențiale ale stresului asupra stării de sănătate și bună dispoziție a indivizilor, stresul manifestă și un impact economic și social. Stresul poate diminua performanțele și productivitatea la locul de muncă, afectând astfel evoluția afacerii și în cele din urmă, economia ca întreg. De asemenea, poate contribui la susținerea tensiunilor societății care se manifestă prin frustrări îndreptate împotriva liderilor și a altor autorități, cât și prin intoleranța și nerăbdarea îndreptată față de ceilalți parteneri.

Costul economic, respectiv stresul economic reprezintă în România una din racilele majore. Printre cauzele acestuia identificăm slaba implicare în luarea deciziilor, execuția unui volum mare sau prea mic de muncă, obiective de muncă neclare și confruntarea cu solicitările conflictuale, toate pe fondul unei economii distruse.

Pentru România nu există statistici asupra costurilor stresului ocupațional. “Uniunea Europeană estimează că stresul afectează cel puțin 40 milioane de muncitori din spațiul statelor membre, iar costurile Uniunii se ridică la cel puțin 20 de miliarde dolari anual.”6

Problema specifică actuală la locul de muncă este oboseala cronică, sindrom caracterizat prin epuizare fiziologică și emoțională și adesea generat prin frustrare la nivel cronic, de locul de muncă cuplat cu volumul prea mare sau prea mic de muncă.

Stresul organizațional nu înregistrează doar un cost economic, ci și un cost social. Societatea românească aflată în plin proces de stratificare conține o diversitate de indivizi și grupuri de oameni a căror trebuințe și dorințe, atitudini, convingeri și moduri de viață diferă (din ce în ce mai mult) și uneori se confruntă. Stabilitatea unei societăți depinde și de menținerea unui echilibru acceptabil între aceste grupuri. Totuși, stresul poate distorsiona acest echilibru. Dacă stresul devine cronic, efectele sale pot afecta mecanismele societății, ducând la tensiuni crescute între oameni și la accentuarea frustrării față de autoritățile și instituțiile statului de drept.

În vest, nenumărate companii au implementat în mediul organizațional programe și măsuri pentru a ajuta angajații în vederea soluționării stresului.

„Un procent crescător de experți în domeniul combaterii stresului declară că se poate obține un succes în controlul stresului doar dacă se acționează atât la nivelul individului, cât și la nivelul organizației. Acest fapt implică acțiunea la trei nivele distincte: la nivel primar, acțiunea se impune pentru identificarea agenților stresori de la nivelul organizației, în sensul prevenirii stresului; la nivel secundar, prin tehnici de intervenție care să ajute angajații sau grupurile organizaționale să poată dezvolta prin educație și pregătire, strategii de soluționare și de creștere a rezistenței la stres; la nivel terțiar, asistența de specialitate poate asigura angajaților suportul necesar vindecării simptomelor stresului.

Dacă o organizație nu a întreprins acțiuni de identificare a stresului, aceasta demonstrează o lipsă de înțelegere a costurilor reale, cât și a beneficiilor ce pot fi obținute din prevenire. Unul din primii pași în dezvoltarea unui program de prevenire a stresului îl constituie evaluarea sau diagnoza incidenței stresului, efectele și costurile acestuia.”

Orice acțiune de evaluare a stresului trebuie adaptată cu precauție la situația organizației, la structurile și departamentele sale.

Capitolul III – STUDIU DE CAZ –

STRESUL ORGANIZAȚIONAL

ÎN INSTITUȚIA PUBLICĂ

DIRECȚIA REGIONALĂ DE POȘTĂ CONSTANȚA

Ca în toate organizațiile și instituțiile publice, și în cadrul Direcției Regionale de Poștă Constanța se identifică factori de stres organizațional.

Direcția Regională de Poștă Constanța este organizată și funcționează ca sucursală teritorială fără personalitate juridică, subordonată Companiei Naționale Poșta Română – S.A., afându-se în subordinea Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale. Poșta Romănă este operatorul național din domeniul serviciilor poștale cu capital majoritar de stat, având ca obiect de activitate oferirea de servicii în secțiunea poștă și curierat din domeniul servicii publice.

Direcția Regională de Poștă Constanța este o instituție publică , care se află în prezent în reorganizare structurală și schimbare organizațională, atât în ceea ce privește numărul subunităților poștale existente , cât și în ceea ce privește personalul existent care își desfășoară activitatea în cadrul acestei instituții, personal ce se află în plin proces de restructurare și reorientare profesională. Acest fapt implică percepția mai accentuată a surselor de stres organizațional de către personalul existent.

Scopul cercetării constă în evaluarea gradului de stres organizațional prin aplicarea unui chestionar de stres organizațional (Organizațional Stress Inventory – OSI) de 40 de întrebări, chestionar aplicat pe un eșantion de 20 respondenți (10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – salariați din cadrul Direcției Regionale de Poștă Constanța, cu vârsta cuprinsă între 33-60 ani .

La analizarea gradelor de stres organizațional efectuate am luat ca variabile: vârsta, sexul, nivelul de studii, vechimea în muncă și postul ocupat; variabile pe care le-am raportat la itemii: lucrul la domiciliu în afara programului; subsolicitarea la locul de muncă – modul de a lucra la un nivel inferior capacităților respondentului; îndrumarea și spijinul insuficient din partea superiorilor; lipsa de consultare și comunicare în cadrul instituției; nedeconectarea acasă de problemele de serviciu; stresul de a ține pasul cu tehnica, inovațiile, noua tehnologie și noile aplicații informatice; calitatea necorespunzătoare sau slabă a instrurii profesionale; atitudinea familiei respondentului față de munca sa și cariera sa; munca respondentului până târziu; discriminarea și favoritismul la locul de muncă; sentimentul de a se simți izolat la locul de muncă; gradul în care afectează relația respondentului cu familia sa stresul generat de solicitările și schimbările organizaționale din cadrul serviciului; gradul de stres generat de subaprecierea respondentului la locul său de muncă; gradul de stres generat de incertitudinea siguranței păstrării locului de muncă; gradul de stres generat de neclaritatea perspectivei de promovare; gradul de stres generat de moralul și climatul de la locul de muncă; gradul de stres generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare; consacrarea pentru carieră a respondentului în dauna vieții de familie; caracteristicile structurii organizatorice a unității; gradul de stres generat de comunicarea și felul cum circulă informația în instituția publică.

III.1.OBIECTIVELE ȘI IPOTEZA CERCETĂRII

OBIECTIVELE

Obiectiv unic: stabilirea factorilor stresori organizaționali asupra respondenților din cadrul Directiei Regionale de Poștă Constanța;

Obiective secundare : stabilirea gradului de stres generat de frecvența factorilor stresori organizaționali asupra respondenților din cadrul Directiei Regionale de Poștă Constanța raportat la vârsta, sexul, nivelul de studii, vechimea în muncă și postul ocupat.

IPOTEZĂ

Pentru cercetarea de față am plecat de la următoarea ipoteză:

Se presupune că majoritatea indivizilor din eșantionul chestionat sunt stresați de cel puțin un factor de stres organizațional .

III.2.METODA DE LUCRU

Pentru cercetarea de față s-a folosit ancheta pe bază de chestionar, având ca obiectiv de tip explorare, respectiv eșantionarea nonprobabilistică pe cote – în care unitățile de analiză sunt selectate pe baza unor caracteristici prespecificate, respectiv eșantion de 20 respondenți (10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – salariați din cadrul Direcției Regionale de Poștă Constanța, cu vârsta cuprinsă între 33-60 ani.

Pentru studiul de caz, am prelucrat datele chestionarelor prin aplicația SPSS (“Statistical Package for the Social Science”-“pachet de programe statistice aplicate științelor sociale”) versiunea 17.0.

Pentru efectuarea analizelor am utilizat introducerea prin pondere a datelor categoriale sau de frecvență rezumate, respectiv frecvențele procentuale.

III.3. DEFINIREA CONCEPTUALĂ ȘI OPERAȚIONALĂ A VARIABILELOR

DEFINIREA CONCEPTUALĂ ȘI OPERAȚIONALĂ A VARIABILELOR

III.4.GRAFICE-DATE PRELUCRATE

ÎN SPSS VERSIUNEA 17.0

Graficul nr.1 – Frecvența procentuală a categoriilor de posturi ocupate în cadrul Direcției Regionale de Poștă Constanța de respondenții chestionați

Graficul nr.2

Graficul nr.3

Frequencies

Tabel 3.1.

Frequency Table

Tabel 3.2.

Frequency Table

Tabel 3.4.

Se constată faptul că 40% dintre subiecții cercetării consideră că este “categoric o sursă de stres” acțiunea de a aduce de lucru acasă în afara orelor de program, 25% dintre respondenți consideră că “în general este sursă de stres” lucrul acasă și numai un procent de 5% consideră faptul că “în general nu este sursă de stres/categoric nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi reprezentată de conflictul generat de supraîncărcarea cu sarcini. În acest caz persoana este incapabilă să reacționeze și să ierarhizeze sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și cele pe care trebuie să le amâne. Persoana nu refuză sarcinile ce îi sunt impuse din dorința sau din teama de a nu fi etichetat ca fiind incapabil, iar în final se dovedește că nu poate realiza toate aceste sarcini din cauza varietății lor și a timpului limitat pe care îl are la dispoziție.

Graficul nr.4

Graficul nr.5

Graficul nr.6 – Nivelul de studii procetual al respondenților

Graficul nr.7

Frequency Table

Tabel 7.1.

Tabel 7.2.

Constatăm faptul că 35% dintre subiecții cercetării consideră că “în general este o sursă de stres” subsolicitarea și un procent de 20% consideră faptul că subsolicitarea “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi reprezentată de anumite deficiențele în proiectarea postului. Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

Graficul nr.8

Graficul nr.9

Graficul nr.10

Frequencies

Tabel 10.1.

Frequency Table

Tabel 10.2.

Constatăm faptul că 50% dintre subiecții cercetării consideră că este “mai degrabă este o sursă de stres” îndrumarea din partea superiorilor și numai un procent de 5% considerând acest factor de stres operațional ca fiind “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi reprezentată de faptul că subiecții cercetării reclamă presiunile exercitate descendent (de către conducere) prin lipsa îndrumării și sprijnul insuficient din partea superiorilor, fapt ce se reflectă prin frustrare .

Graficul nr.11

Graficul nr.12

Graficul nr.13

Graficul nr.14

Frequencies

Tabel 14.1.

Frequency Table

Tabel 14.2.

Constatăm faptul că un procent de 45% dintre subiecții cercetării consideră faptul că lipsa de consultare și comunicare este “în general o sursă de stres”, un procent de 35% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră lipsa de consultare și comunicare “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi explicată prin faptul că diferiți șefi emit dispoziții contradictorii , iar lipsa de consultare a informației, cât și lipsa de consultare în general, în cadrul unei organizații sau a unui compartiment dintr-o organizație, poate fi efectul a numeroase cauze. În unele situații informația pur și simplu nu există, iar în alte situații, informația, chiar dacă există ea nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

Graficul nr.15

Frequencies

Tabel 15.1.

Frequency Table

Tabel 15.2.

Tabel 15.3.

Observăm că un procent de 35% dintre subiecții cercetării consideră nedeconectarea acasă de problemele de la muncă “în general nu e o sursă de stres”, un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general este sursă de stres” și numai un procent de 10% consideră această sursă de stress organizațional “categoric nu este sursă de stres”.

Graficul nr.16

Graficul nr.17

Frequencies

Tabel 17.1.

Frequency Table

Tabel 17.2.

Observăm că un procent de 25% dintre subiecții cercetării consideră sfaptul de a ține pasul cu tehnica și de a învăța noi aplicații ca fiind “mai degrabă o sursă de stres”/”categoric este sursă de stress”, iar un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” faptul de a învăța noi aplicații informatice.

Graficul nr.18

Frequencies

Tabel 18.1.

Frequency Table

Tabel 18.2.

Tabel 18.3.

Constatăm că un procent de 40% dintre subiecții cercetării consideră calitatea necorespunzătoare a instruirii profesionale ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 25% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră calitatea slabă a instruirii profesionale ca fiind “mai degrabă este sursă de stres”.

Referitor la nivelul de calificare și la calitatea instruirii profesionale se poate spune că spre deosebire de muncitorii necalificați, persoanele cu studii superioare sunt supuse frecvent conflictelor de rol, tolerând cu greu ambiguitatea rolului.

În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte între dorința de putere și cea de satisfacere a trebuințelor primare, iar pe de altă parte neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale scăzute.

Graficul nr.19

Frequencies

Tabel 19.1.

Frequency Table

Tabel 19.2.

Tabel 19.3.

Tabel 19.4.

Constatăm că un procent de 45% dintre respondenți consideră atitudinea familiei față de muncă și cariera sa ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 40% dintre subiecți consideră că “categoric nu este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Graficul nr.20

Frequencies

Tabel 20.1.

Frequency Table

Tabel 20.2.

Tabel 20.3.

Tabel 20.4.

Tabel 20.5.

Constatăm că un procent de 40% dintre respondenți consideră stresul generat de munca în afara programului ca fiind “categoric este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.21

Frequencies

Tabel 21.1.

Frequency Table

Tabel 21.2.

Tabel 21.3.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de favoritismul și discriminarea de la locul de muncă ca fiind “categoric este sursă de stres” și numai un procent de 10% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”. În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului.

Graficul nr.22

Graficul nr.23

Frequencies

Tabel 23.1.

Frequency Table

Tabel 23.2.

Constatăm că un procent de 70% dintre respondenți consideră stresul generat de sentimentul de a se simți izolat la locul de muncă ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi.

Graficul nr.24

Frequencies

Tabel 24.1.

Frequency Table

Tabel 24.2.

Constatăm că un procent de 35% dintre respondenți consideră schimbările organizaționale din cadrul serviciului că “categoric nu este o sursă de stres” care să afecteze relația cu familia, un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general nu este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Graficul nr.25

Frequencies

Tabel 25.1.

Frequency Table

Tabel 25.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de subaprecierea profesională ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.26

Frequencies

Tabel 26.1.

Frequency Table

Tabel 26.2.

Constatăm că procente egale de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă că “în general este sursă de stres” și , respectiv “categoric este sursă de stres”.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt :incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.

Graficul nr.27

Frequencies

Tabel 27.1.

Frequency Table

Tabel 27.2.

Constatăm că un procent de 60% dintre respondenți consideră stresul generat de neclaritatea perspectivei de promovare ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”.

Ambiguitatea trăită de membrii unei organizații, derivă din ambiguitatea obiectivă, fiind diferită și marcată de trăsăturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu capacitatea de a tolera, în general, ambiguitatea, capacitate diferită de la un individ la altul. Cu cât ambiguitatea trăită este mai mare, cu atât cresc tensiunea nervoasă și anxietatea.

Altă cauză a stresului resimțită de orice persoană ale cărei dorințe, nevoi, aspirații depășesc puterea și/sau veniturile financiare oferite de postul deținut o reprezintă aspirația spre funcții superioare. De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizație, cu criteriile de selecție sau promovare cărora persoana nu le poate face față, cu standarde de performanță inaccesibile.

Graficul nr.28

Frequencies

Tabel 28.1.

Frequency Table

Tabel 28.2.

Constatăm că un procent de 30% dintre respondenți consideră stresul generat de climatul de la locul de muncă ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “categoric este sursă de stres”.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi, influențând astfel climatul existent la locul de muncă.

Graficul nr.29

Frequencies

Tabel 29.1.

Frequency Table

Tabel 29.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.30

Frequencies

Tabel 30.1.

Frequency Table

Tabel 30.2.

Constatăm că un procent de 65% dintre subiecții cercetării consideră faptul de a se consacra carierei în dauna vieții de familie “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și un procent de 5% consideră consacra carierei în dauna vieții de familie ca fiind “categoric este sursă de stres”.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Graficul nr.31

Frequencies

Tabel 31.1.

Frequency Table

Tabel 31.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre subiecții cercetării consideră faptul că schimbările structurii organizatorice ale unității “mai degrabă este o sursă de stres” și un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”. Schimbările organizatorice ale unității crează tensiuni ce sunt suficient de intense pentru a fi resimțite negativ atât de cei în cauză, cât și de organizație.

Graficul nr.32

Frequencies

Tabel 32.1.

Frequency Table

Tabel 32.2.

Constatăm că un procent de 60% dintre subiecții cercetării consideră faptul că felul cum se realizează comunicarea și cum circulă informația în instutuție este “în general este o sursă de stres”, iar un procent de 10% dintre subiecți consideră “categoric este sursă de stres”.

Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație, precum și criteriile de control, evaluare și motivare.

Lipsa de informație, în cadrul unei organizații sau a unui compartiment dintr-o organizație, poate fi efectul a numeroase cauze. În unele situații informația pur și simplu nu există, iar în alte situații, informația, chiar dacă există ea nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

CONCLUZII

În urma cercetărilor efectuate s-a putut constata faptul că majoritatea oamenilor apreciază pozitiv rolul muncii și al apartenenței la o organizație.

Respondenții din eșantionul investigat afirmă că munca este aceea care le îmbogățește conținutul vieții, că fără muncă sau fără oamenii cu care cooperează ar fi pierduți și prin urmare ar continua să muncească chiar dacă nu ar avea nici o nevoie financiară. Dar cu toate acestea majoritatea persoanelor doresc “să lucreze în altă parte”.

Prin urmare nu munca este stresantă, ci condițiile, ambianța socială în care se desfășoară.

Atât conflictul cât și ambiguitatea rolului se manifestă în diferite forme în cadrul unei organizații și sunt percepute cu intensități diferite de membrii care o compun.

Diferențele de percepție sunt datorate nu numai caracteristicilor individuale, ci și poziției pe care persoana respectivă o ocupă în cadrul organizației.

Agenții stresori specifici organizației , respectiv Direcției Regionale de Poștă Constanța, generează o tensiune nervoasă ce afectează personalul angajat indiferent de sex.

S-a putut observa existența unor situații specifice ce se pot transforma cu ușurință în agenți stresori, și anume:

conflictul de rol profesional și familial generat de dorința de a rezolva sarcini multe și foarte diferite;

absența susținerii atât din partea familiei, cât și din partea colegilor;

stresul de a duce de lucru acasă în afara orelor de program;

lipsa de consultare și comunicare;

stres generat de munca în afara programului de lucru;

gradul ridicat de stres generat de favoritismul la locul de muncă;

stresul generat de schimbările structurii organizatorice ale unității ;

modul defectuos în care se realizează comunicarea și felul cum circulă informația;

stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt :incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă.

Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.

În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

Sistemul informal puternic, capabil să pună în circulație informații neoficiale aflate în evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale.

Sistemul informațional ineficient, prin furnizarea de informații incomplete, inoportune, nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauză generatoare de stres.

Cu alte cuvinte, organizațiile implică oameni, iar în final depind de efortul oamenilor.

Esența fiecărei organizații o reprezintă efortul resurselor umane, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul membrilor organizației.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră de zi cu zi, reprezentând locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi.

Organizația se menține, funcționează și se dezvoltă numai în măsura în care persoanele care o compun sunt motivate în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le sunt alocate.

În cadrul instituției publice –Direcția Regională de Poștă Constanța- fiecare membru al acesteia joacă un rol, cu alte cuvinte îndeplinește o funcție. Rolul reprezintă ansamblul comportamentelor pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la o persoană. Îndeplinind o funcție anume, persoana contribuie prin activitatea sa la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan,A.: Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2009;

2. Manoliu,Mihai: Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București, 2009;

3. Pell R., Arthur: Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București, 2008;

4. Pitariu,H.D.: Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională,volumul III, nr.3-4,ClujNapoca, 2007;

5. Preda,Marian: Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2008;

6. Sandu,Dumitru: Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași, 2009;

7.Turk,Cristopher: Comunicarea eficientă, Editura Trei, Bucuresști, 2009.

ANEXĂ

CHESTIONAR DE STRES ORGANIZAȚIONAL

( ORGANIZAȚIONAL STRESS INVENTORY – OSI )

Vă mulțumim că ați fost de acord să completați acest chestionar . El va servi drept bază pentru identificarea stresului organizațional în instituțiile publice , respectiv în Direcția Regională de Poștă Constanța .

Nu vi se cere să dați numele , prin urmare răspunsurile dumneavoastră vor rămâne anonime și confidențiale .

Rezultetele obținute la acest chestionar vor contribui la o mai bună înțelegere a stresului la care sunt supuși angajații Poștei Române și în ultimă instanță se urmărește îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Chestionarul constă într-o serie de întrebări . Sunteți rugat să însemnați întotdeauna răspunsul care este cel mai apropiat de părerea dumneavoastră.

CE AM DORI DE LA DUMNEAVOASTRĂ ?

Nu scrieți nimic pe acest chestionar ; notați răspunsurile dumneavoastră numai pe FOAIA DE RĂSPUNS ;

Răspundeți la toate întrebările ;

Dați primul răspuns care vă vine în minte în mod firesc ; fiți sincer;

Lucrați repede și eficient ;

Dacă greșiți vreun răspuns , tăiați-l și formulați un nou răspuns ;

Verificați fiecare întrebare a chestionarului pentru a vă asigura că ați răspuns la toate punctele .

CHESTIONARUL – SURSA DE STRES ORGANIZAȚIONAL DIN CADRUL SERVICIULUI DUMNEAVOASTRĂ

Aproape orice poate fi sursă de stres ( pentru cineva anume ) la un moment dat , iar indivizii percep în mod diferit potențialele surse de stres.

Propozițiile de mai jos prezință posibile surse de stres . Vă rog să le evaluați în funcție de intensitatea pe care considerați că o exercită fiecare dintre ele asupra dumneavoastră.

Încercuiți pe FOIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales conform acestei scale :

categoric nu este sursă de stres ;

în general nu este sursă de stres ;

mai degrabă nu este sursă de stres ;

mai degrabă este sursă de stres ;

în general este sursă de stres;

categoric este sursă de stres .

VĂ MULȚUMIM PENTRU COMPLETAREA CHESTIONARULUI !

INFORMAȚII BIOGRAFICE

Răspunsurile la aceste întrebări vor furniza date despre biografia dumneavoastră.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan,A.: Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2009;

2. Manoliu,Mihai: Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București, 2009;

3. Pell R., Arthur: Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București, 2008;

4. Pitariu,H.D.: Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională,volumul III, nr.3-4,ClujNapoca, 2007;

5. Preda,Marian: Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2008;

6. Sandu,Dumitru: Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași, 2009;

7.Turk,Cristopher: Comunicarea eficientă, Editura Trei, Bucuresști, 2009.

ANEXĂ

CHESTIONAR DE STRES ORGANIZAȚIONAL

( ORGANIZAȚIONAL STRESS INVENTORY – OSI )

Vă mulțumim că ați fost de acord să completați acest chestionar . El va servi drept bază pentru identificarea stresului organizațional în instituțiile publice , respectiv în Direcția Regională de Poștă Constanța .

Nu vi se cere să dați numele , prin urmare răspunsurile dumneavoastră vor rămâne anonime și confidențiale .

Rezultetele obținute la acest chestionar vor contribui la o mai bună înțelegere a stresului la care sunt supuși angajații Poștei Române și în ultimă instanță se urmărește îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Chestionarul constă într-o serie de întrebări . Sunteți rugat să însemnați întotdeauna răspunsul care este cel mai apropiat de părerea dumneavoastră.

CE AM DORI DE LA DUMNEAVOASTRĂ ?

Nu scrieți nimic pe acest chestionar ; notați răspunsurile dumneavoastră numai pe FOAIA DE RĂSPUNS ;

Răspundeți la toate întrebările ;

Dați primul răspuns care vă vine în minte în mod firesc ; fiți sincer;

Lucrați repede și eficient ;

Dacă greșiți vreun răspuns , tăiați-l și formulați un nou răspuns ;

Verificați fiecare întrebare a chestionarului pentru a vă asigura că ați răspuns la toate punctele .

CHESTIONARUL – SURSA DE STRES ORGANIZAȚIONAL DIN CADRUL SERVICIULUI DUMNEAVOASTRĂ

Aproape orice poate fi sursă de stres ( pentru cineva anume ) la un moment dat , iar indivizii percep în mod diferit potențialele surse de stres.

Propozițiile de mai jos prezință posibile surse de stres . Vă rog să le evaluați în funcție de intensitatea pe care considerați că o exercită fiecare dintre ele asupra dumneavoastră.

Încercuiți pe FOIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales conform acestei scale :

categoric nu este sursă de stres ;

în general nu este sursă de stres ;

mai degrabă nu este sursă de stres ;

mai degrabă este sursă de stres ;

în general este sursă de stres;

categoric este sursă de stres .

VĂ MULȚUMIM PENTRU COMPLETAREA CHESTIONARULUI !

INFORMAȚII BIOGRAFICE

Răspunsurile la aceste întrebări vor furniza date despre biografia dumneavoastră.