Satisfactia In Munca Si Loialitatea

Capitolul 2 – Satisfacția în muncă și loialitatea

2.1. Loialitatea angajaților

Loialitatea angajatilor reprezinta un subiect destul de bine tratat de literatura de specialitate, dar mai putin regasit sau adesea superficial implementat in practica din Romania. Totusi, in organizatiile in care asistam la consolidarea rolului si profesionalizarea activitatilor de resurse umane, gasim premise incurajatoare in aceasta directie.

Angajamentul fata de organizatie implica un grad de atasament al persoanei catre  aceasta. O persoana atasata este aceea care se implica, se identifica cu organizatia, resimte o deosebita placere in a fi componenta a acesteia. 

Sentimentul de apartenenta si angajament fata de organizatie rezida atat in latura intrinseca, respectiv in resursele interioare ale individului si caracteristicele personale care ii faciliteaza anumite atitudini favorabile fata de propria munca, dar si in cea extrinseca. Facem referire aici la factorii externi, care depind de organizatie, care au rolul de a cultiva aceste atitudini si de a le pune in valoare pe termen lung.

Atat compania cat si angajatii au roluri echivalent importante in construirea si mentinerea unei abordari orientate catre angajament si loialitate la nivelul organizatiei.Din perspectiva companiei, angajatii atasati si loiali induc succesul in consolidarea si dezvoltarea durabila a afacerii,iar din perspectiva angajatilor, angajamentul fata de organizatie le poate asigura implinirea profesionala pe termen mediu si lung.

Daca organizatia nu militeaza pentru loialitatea angajatilor se poate vedea prin lipsa banilor, pierderea timpului si a clientilor. Daca angajatii primesc deja bonusuri competitive si beneficii, ce mai ramane de facut pentru a-i pastra credinciosi afacerii? Organizatia poate fi creativa si poate veni cu idei noi care vor demonstra angajatilor ca sunt valorosi si ca ii pasa de fericirea lor.

Prin prisma organizatiei…

In primul rand trebuie ținut cont de cateva aspecte la nivelul filosofiei si strategiei de business pe care compania alege sa o aplice. Un mediu organizational in care predomina un dezechilibru la nivelul aprecierii valorii adaugate a muncii, ca de exemplu succesul situațional in detrimentul constantei in performanta, va fi in mod sigur un esec in dezvoltarea loialitatii angajatilor.

În schimb, o cultura orientata catre transparenta, comportament etic, corectitudine fata de clienti/, parteneri/colegi si un nivel ridicat de profesionalism, favorizeaza premisele cultivarii atasamentului si responsabilitatii fata de organizatie.

Un rol deosebit de important il are si stilul de management incurajat si folosit la nivelul companiei.O metodă agreată de catre angajatii din noua generatie este aceea participativă, care le ofera deschidere in exprimarea propriilor opinii, ii implica in luarea deciziilor,ii face sa resimta recunoasterea valorii pe care o aduc organizatiei.

Politicile de resurse umane nediscriminatorii, care dă acces egal angajatilor la posibilitațile de dezvoltare profesionala si ascensiune pe scara ierarhica , interesul organizatiei pentru performanta si recompensarea acesteia, vor creste considerabil sansele la angajament si loialitate din partea angajatilor. Câștigurile materiale si facilitatile puse la dispozitia angajatilor au rolul lor in mentinerea motivatiei si retentia acestora, dar nu sunt determinante, cel putin la nivel declarativ, in declansarea loialitatii . In schimb, in ipoteza in care nu ar mai fi acordate, riscul de a obtine efecte negative este mare, fidelitatea angajatilor ajungand sa fie pe termen lung conditionata de acestea.

Prin prisma angajatilor…

Implicarea tinerei generatii este la un nivel destulde scazut fapt care se datoreaza, cel putin in parte, neputintei organizatiilor de a introduce strategii compatibile asteptarilor celor care isi incep parcursul profesional. In acelasi timp, multi dintre incepatori nu dovedesc capacitatea de a aborda realist piata muncii astfel incat sa-si seteze asteptari in acord cu ceea ce organizatiile sunt capabile sa le ofere.

La inceputul carierei profesionale, in fuga lor catre succes sau pozitii inalte intr-un termen foarte scurt, interactiunea tinerilor cu organizatiile tinde sa fie una pasagera si orientata preponderent catre statut si confort material. Pe masura ce incep sa se maturizeze, printre aspectele care devin importante pentru ei se regaseste si nevoia de consolidare a carierei in cadrul unei companii, ceea ce pe termen lung prezinta premisa de a se transforma in angajament.

La pol opus, se regasesc si angajatii care dintr-un motiv sau celalalt ajung intr-o zona de confort care nu ii mai determina sa caute oportunitati de cariera in alta parte, preferand sa ramana in organizatie pentru o perioada lunga de timp, atitudinea lor putand fi asemanata angajamentului si loialitatii fata de aceasta. In aceste circumstante, angajatii fie sunt atasati de organizatie si gasesc permanent provocari profesionale in interiorul acesteia, fie stagneaza dar nu-si doresc mai mult pe plan profesional.

Pentru a putea da dovada de angajament autentic fata de organizatie, individul trebuie sa fie multumit in primul rand cu propria munca, cu activitatea pe care o desfasoara zilnic in cadrul companiei iar apoi cu organizatia in ansamblul ei. Un aspect deosebit de important este acela ca indivizii sa-si alinieze permanent propriile interese cu cele ale organizatiei din care fac parte, astfel incat beneficiile sa fie mutuale.

Trecand peste analiza factorilor determinanti, organizatiile au un interes foarte mare in a nu neglija cultivarea sentimentului de apartenenta a membrilor. Evaluarile periodice ar trebui sa redea un gram de atentie nivelului de implicare a angajatilor iar fidelitatea acestora nu ar trebui considerata ca fiind neglijabila sau in cel mai fericit caz, o evolutie de la sine formată.

Succesul pe termen lung al oricarei companii depinde semnificativ de calitatea si loialitatea angajatilor. Studiile arata ca atitudinea angajatilor in ceea ce priveste angajamentul determina performanta financiara si performanta pe piata a companiei. Exista beneficii clare ale imbunatatirii factorului uman. Din cercetari rezulta ca utilizarea a 10% din profit in scopul imbunatatirii capitalului, duce la cresterea productivitatii cu 3,9%. Pe de alta parte, utilizarea aceluiasi procent din profit pentru a investi in capitalul uman,in angajati, dubleaza productivitatea, aceasta crescand cu pana la 8,5%.

Managerii inteleg foarte bine implicatiile reale pe care le are loialitatea angajatilor asupra “sanatatii” pe termen lung a companiei si trebuie sa inceapa, mai intai, prin a-si pune intrebarea: “Cat de loiali sunt angajatii companiei noastre in realitate?”. Aceasta etapa necesita solicitarea de feedback din partea tuturor angajatilor (inclusiv management), iar managerul trebuie sa fie dispus sa puna intrebari dificile.

Cum afecteaza felul de conducere al managerilor climatul organizational si loialitatea angajatilor din companie?

Compania asigura instrumentele si training-ul necesar pentru ca angajatii sa isi faca bine treaba?

Organizatia incurajeaza si rasplateste angajamentul?

Compania demonstreaza ca merita loialitatea angajatilor?

Desigur, exista si alte dimensiuni care sunt specifice domeniului fiecarei organizatii in parte. Importanta este gasirea acelor cateva dimensiuni vitale, care sunt cruciale pentru succesul unei companii. Odata gasite aceste dimeniuni, trebuie verificate intr-o maniera clara, obiectiva si riguroasa, iar mai apoi, dupa ce s-a determinat gradul de loialitate al angajatilor, aceasta informatie trebuie legata de factorii ce determina performanta in companie. De obicei, acesti factori sunt: productivitatea, fluctuatia personalului, loialitatea clientilor si profitul.

Relatia dintre atitudinile angajatului despre loialitate si rezultatele afacerilor este semnificativa pentru manager din punct de vedere practic, pentru ca ofera o perspectiva relevanta despre starea companiei (atitudinile despre loialitate coreleaza pozitiv cu fiecare dintre cei patru factori).

In ciuda faptului ca managerii ar putea obtine relativ usor acces la acest tip de informatii, de obicei,companiile nu fac nimic in aceasta privinta. Problema este ca aceste informatii nu exista fizic intr-o companie, ci in urma solicitarii managerului, datele de la diferite departamente sunt prelucrate intr-o forma finala.

Cercetarea interna a unei companii, asa cum a fost prezentata inainte, este rar utilizata pentru ca ofera frecvent rezultate negative. Realitatea este ca angajatii sunt dedicati si loiali companiei pentru care lucreaza in functie de perceptia pe care o au despre loialitatea companiei fata de ei.

In concluzie, ridicarea unei companii, in care angajatii sunt loiali si dedicati, depinde in mare parte de cat de bine demonstreaza o companie ca merita loialitatea angajatilor.

Idei si metode care ar putea ajuta la cresterea loialitatii angajatilor fata de organizatie:
-Dezvoltarea unui fond de urgenta pentru angajati, fond care sa ii ajute pe acestia si pe familiile lor in momente grele sau circumstante nefericite: incendii, jafuri sau probleme medicale. Rugarea tuturor angajatilor sa faca donatii catre acest fond daca au posibilitatea.

-Recompense bazate pe rezultate. Luarea in calcul a oferiri unei recompense pentru angajatii care ajung la un anumit nivel in companie. Se poate stabili cateva praguri de recompense. Daca angajatii au obtinut din proprie initiativa un certificat sau au urmat un curs/training care ii ajuta sa isi faca treaba mai bine, se vor recompensa cu un premiu formal. Din sute de angajati intervievati, cei mai multi au spus ca si-ar dori sa aiba un program de recompense care sa premieze rezultatele.

-Orele flexibile de lucru sunt adesea o buna recompensa pentru o multime de angajati, in special cei care au copii. Fiecare angajat are nevoi diferite, asa ca daca unul dintre ei prefera sa lucreze de la 7:00 la 16:00 in loc de 8:00 la 17:00, permite-le sa faca asta.

-Crearea unui program de performanta care sa permita atat organizatiei, cat si angajatilor sai, sa isi evalueze productivitatea, scopurile si rezultatele obtinute.

-Adoptarea unei politici transparente. Cateodata, angajatii se tem sa se adreseze top managementului si de aceea trebuie sa stie, ca acesta este deschis sa auda ce au de spus. Totusi, trebuie atentie, sa nu se exagereze cu prietenia, deoarece este posibil ca angajatii sa bata apoi drumul catre biroul sau pentru orice lucru neinsemnat. Vizitarea ocazionala si averea in vedere ceea ce au de spus.

-Oferirea de recompense corecte, in functie de pozitiile ocupate, cu cresteri si evaluari regulate

-.Oferirea de beneficii angajatilor precum: asigurari medicale si vacante.

-Incurajearea activitatilor de team-building intre grupurile de angajati pentru a crea sentimentul de incredere, acceptanta si pentru a creste moralitatea.

2.2. Satisfacția în muncă

În îndelungata sa istorie, omul a avut o atitudine ambivalentă față de muncă– pe de o parte, acceptarea ei ca un „rău necesar”, iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om nu numai ca simplu mijloc de obținere a celor necesare, dar și ca prilej de bucurie si satisfactie.

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Prin prisma faptului ca o mare parte din viata ne-o dedicam locului de munca, satisfactia in munca este foarte importanta, atat la nivel individual, cat si organizational.

Satisfactia in munca este o stare pozitiva care provine din atitudinea angajatului la locul de munca. Atitudinea pozitiva fata de munca influenteaza in mod direct performantele individuale si, automat, cele ale organizatiei, fiind o dovada a profesionalismului. Angajatul trebuie sa fie constient de propria valoare pentru a putea atinge performanta profesionala

Satisfactia in munca poate viza aspecte precum sistemul de compensatii si beneficii, promovarile, recunoasterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizationala si domeniul de activitate.

Sunt angajati care, indiferent de aceste situatii, ajung sa puna suflet in ceea ce fac, gasindu-si o vocatie in profesia pe care o au, declarandu-se astfel satisfacuti profesional. Acestia se identifica cu domeniul de activitate si profesia, iar performanta lor profesionala creste. Prin activitatile pe care le desfasoara, ei reusesc sa gaseasca satisfactia in munca si sa depaseasca cu succes momentele profesionale dificile.

Exista si persoane care nu au niciodata sentimentul ca fac ceea ce le place, desi schimba mai multe locuri de munca, domenii de activitate si chiar profesii, declarandu-se mereu nemultumiti. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezinta si sunt tot timpul preocupati de aceasta idee, ajungand sa dea un randament profesional scazut.

Asadar, satisfactia in munca este direct legata cu performanta profesionala, intrucat un angajat multumit,va putea fi mai performant. De asemenea, exista ocorelare directa intre insatisfactia la locul de munca si absenteism, deoarece angajatii nemultumiti acuza mai des simptome psihologice sau fizice de oboseala si tind sa lipsesca destul de frecvent de la locul de munca.

Companiile stimuleaza si rasplatesc din ce in ce mai mult atitudinea si rezultatele pozitive la locul de munca, astfel incat angajatul sa tinda cat mai mult spre a atinge o performanta profesionala. Acesta trebuie sa-si puna in valoare rezultatele bune, sa fie constiincios, corect si sa dea dovada de spirit de echipa, intrucat aceste calitati reprezinta pasii catre performanta profesionala si profesionalism, catre satisfactie si multumire la locul de munca.

La baza alegerii carierei stau: aspirațiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuințele, alții aleg o altă muncă pentru a obține un salariu mai bun, sau pentru a-și satisface nevoia de afiliere, sau pur șisimplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a ști prea multe despre ceea ce urmează să facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esențial în declanșarea, orientarea și modificarea conduitei.

Motivul este cauza principalăa unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. De exemplu: o detunătură puternică ne face să tresărim, ea este cauza reacției noastre, dar nu spunem că este "motivul" tresăririi noastre. Motivul este o cauză internă care determină conduita noastra. Dacă dorim să înțelegem mai bine opțiunile unei persoane, eventual să înțelegem poziția pe care o va adopta în diferite situații, sau să exercităm o influență educațională asupra ei și chiar să ne dăm mai bine seama despre "pârghiile" prin care diferite situații ne influențează, este necesar să stim două aspecte:

mixarea motivelor într-o actiune;

forța relativăa motivelor.

Asocierea diferitelor motive este data de polivalența obiectelor sau a acțiunilor, de faptul căo acțiune oarecare poate satisface și frustra simultan mai multe necesități.

Forța relativăa motivelor este datăde cel puțin doi factori:

– gradul de satisfacere / nesatisfacere;

– pozitia motivului în piramida trebuințelor.

Așadar, satisfacția în muncă este unul dintre factorii eficienței muncii in general. Din perspectiva psiho-sociologică satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimeaza ei că ar trebui să obțină.Satisfacția muncii a fost redata astfel de C. Zamfir:

Unde,

Or= ceea ce indivizii obțin real în muncă(retribuție, status, etc);

Eo= ceea ce indivizii estimeazăcăar trebui săobțină.

Dacă:

Or=Eo rezultăsatisfacție deplină;

Or<Eo se instaleazăo stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cat diferențaeste mai mare;

Or>Eo rezultăun sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecționare, importanț asocială etc.), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. În aprecierea justa sau injusta a recompensei pentru muncă, oamenii își iau ca punct de referință, alți oameni sau alte grupuri de oameni. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferităîn raport cu alții, se produce o stare de incordare, de insatisfacție generată de absența echității.

Dimensiuni ale satisfacției profesionale

C. Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizată din mai multe puncte de vedere,pe mai multe dimensiuni:

Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferăsentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă,de putere, de prestigiu șide poziție socială.Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru căle place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoarăactivitatea, pentru căstabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.

o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnicăși conținutul efectiv al muncii. Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacție, cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovația, atribuții de conducere șinu în ultimul rând corespondențadintre muncășiaptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii șirutina, capacitățile profesionale scăzute șimai ales neconcordanța dintre muncășiaptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacției profesionale.

Satisfacția psihosocială, care derivădin faptul căîn procesul muncii omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci șila semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului șiîntre aceștia șiconducere reprezintăfactori determinanțiai satisfacției.

Dacăprimele douădimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul căsatisfacția psihosocialăși stimulii capabili de a o evoca se plaseazăpe primele locuri. Din acest motiv, trebuie săi se acorde o atenție specială.

Satisfacție în muncă– motivare

Motivarea este o modificare psiho-fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.

Activitatea omului este plurimotivată. Putem vorbi de o multitudine de aspecte motivaționale care variază de la om la om sau de la situație la situație. Motivația muncii poate fi impartita în: motivație intrinsecă– care conține motivele care provin din însăși activitatea depusă (omul muncește din plăcere, fără vreo presiune exterioară) și motivație extrinsecă– care cuprinde motivele care stau în afara muncii propriu-zise și a autorului ei. Motivația extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Studiile psihosociologice pe tema motivației au consacrat superioritatea și eficacitatea motivației intrinseci în raport cu cea extrinsecă.S-a formulat chiar o lege psihologică în acest sens care afirma că, cu cât munca este mai plurivalenta, presupunând un grad criticat de creativitate și performanțe calitative mai înalte, cu atât motivația interioară este mai eficacedecât cea exterioară.

În legatura cu relația dintre motivație și satisfacție, nu există un acord deplin între părerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective și prin natura lor, uneori foarte asemănătoare.

„Starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfăcut atunci când și-a realizat scopul și nesatisfăcut când realizarea nu a avut loc;

Motivația și satisfacția apar într-o dublăcalitate, atât de cauză,cât și de efect. Motivația este o cauză,iar satisfacția o stare finală.Sunt însășicazuri când satisfacția trăităintens, durabil se poate transforma într-o sursămotivațională;

Atât motivația, cât și satisfacția se raporteazăîmpreunăla performanțaactivității pe care o pot influențafie pozitiv, fie negativ.”

Astfel, elementele de apropiere dintre motivare șisatisfacție în muncăsunt următoarele:

amândouă se bazează pe aceleași teorii;

amândouă încearcă să explice performanța;

amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.

Componentele de diferențiere dintre două concepte sunt următoarele:

deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția si imolinirea în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care funcționează;

dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în muncă, putem crede că,în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingăo stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă.

Satisfacția în muncă– implicarea

Implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii, o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație, o puternică dorință de a aparține organizației.

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:

ambele concepte se referăla stări ale individului;

mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factori ce determină implicarea.

Elementele de diferențiere ar putea fi urmatoarele:

satisfacția este o stare, in schimb, implicarea este mai degrabă un proces;

satisfacția este o stare pasivă obtinuta,în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

satisfacția nu trimite la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.

Modalități de creștere a satisfacției muncii

Specialiștii s-au străduit să identifice elementele sau condițiile care pot determina o sporire a satisfacției muncii. Printre ele se numără:alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații, îmbunătățirea condițiilor fizice șia calității estetice a locului de muncă, conștiința utilității sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă,a organizației, îmbunătățirea relațiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații pozitive, de colegialitate și prietenie între membrii grupului de muncă,etc.

Factorii care determinăsatisfacția în muncă

Conform Declarației Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisă de Organizația Națiunilor Unite, dreptul de a muncii- este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu este asigurat. Siguranța locului de muncădepinde de mulțifactori, începând cu situația economicăpe piața localășiterminând cu piața mondială.

Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai influiențează și liniștea psihologică a angajatului. Munca satisface dorințade a fi un membru util al societății și de a avea un sens în viață. De ea mai depinde și nivelul aprecierii de sine. De aceea, cineva care are bani suficienți pentru a-și satisface necesitățile sau cineva care are dreptul de a ieși la pensie, totuși preferăsă muncească.Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme sociale serioase.

Pe de altăparte, uneori angajaților munca le produce o groază de griji și neplăceri, ceea ce nu mai provoacă satisfacție. De exemplu, din cauza concurenței acute pe piața actuală,multe companii sunt nevoite să-și reducă numărul de angajați, pentru a micsora cheltuielile. În rezultat, pe locurile rămase se adaugă responsabilități suplimentare.

Tehnologiile moderne, menite să ușureze viața și să mărească productivitatea muncii, deseori doar măresc stresul. Așa cum calculatorul, fax-urile și internetul permit a-ți lua munca la domiciliu după serviciu, în consecință șterg limita dintre birou și casă.Iar telefonul mobil este un fir invizibil unde din celălalt capă trage de el șeful.

În graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la întrebarea „Ce vă produce satisfacție în muncă?”

Grafic2.2.1. Factorii de satisfacție în muncă

După cum se vede din grafic, este o diferență mică între factorii de satisfacție în muncă. Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cînd suntem plătiția decvat pentru munca noastră, ne simțim valoroși,mandri și apreciați. Problemele bănești sunt cauză a stresului și pot provoca presiuni în viața personal

Diferența mică de procentaj între rezultate, ne demonstrează că salariul nu e unicul motiv de satisfacție în muncă. Mediul de muncă și condițiile acestuia sunt la fel de importante, obținând 20% din voturi. Aici sunt incluse condițiile fizice de muncă ca amenajarea, temperatura, mirosul (cine ar vrea sălucreze acolo unde miroase urât?) și atmosfera socială.Ne petrecem foarte mult timp din viata noastra la locul de muncă,de aceea dorim să ne simțim confortabil și într-o atmosferă plăcută.

Cu 18%, competiția la locul de muncă se aflăpe locul 3. Cu toții aspirăm să fim ași în ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivați si incurajati de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la locul nostru de muncă.Îndeplinind aceleași sarcini zi de zi, fără un pic de dinamism și varietate, duce la monotonie.

15% din persoanele chestionate, consideră avansarea la locul de muncă un factor important de satisfacție. E la fel ca o relație care nu duce nicăieri, a avea o muncă fără perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambițioase. Poate fi acceptabil pentru început, dar nicidecum nu conduce la satisfacție.

În final, 12% dintre cei chestionați consideră interacțiunea dintre colegi ca factor de satisfacție, 8% – sesiunile de pregătire continuăa angajaților și 6% – distracția la locul de muncă.

Dupăcum se observă,nu existăo diferență semnificativă între rezultate. În concluzie, nu existăun singur factor care să producă satisfacție, ci doar o combinație de acești factor ar putea să ne facă fericiți și satisfăcuți la locul de muncă.Este o balanță pe care oricare dintre angajatori ar trebui să o ia în considerație pentru ca, companiile să prospere.

Factorii ce duc la satisfacție:

munca însăși privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de învățare sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu formele sale;

promovările sau posibilitățile de a evoluție profesional;

recunoașterea bunelor rezultate;

avantaje sociale;

condițiile de muncă;

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura întreprinderii;

amplasarea locului de muncă fațăde locuință;

renumele și importanța întreprinderii.

În continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfacției muncii, conditiile care influențează cât de bine se simte un individ într-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mulți îl văd ca unic element de motivare. La fiecare categorie am să dau câteva exemple pentru a înțelege mai bine ce presupune fiecare din ele.

1. Facilități

Deși termenul este destul de larg și permisiv, nu chiar tot ce ține de condițiile de muncă intră aici. În această categorie este și “salariu” care intră la facilități economice. Tot aici mai vorbim și despre facilități sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantină), posibilitatea acumulării de experiență și cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria facilități intră și distanța față de locul de muncă însă aici managerul nu poate face prea multe fiindcă e greu să muți sediul lângă fiecare dintre angajați. Ceea ce se poate face însă este ceea ce face anumite companiil, de exemplu : faptul că o mașină(de obicei microbuz) trece pe la angajați și îi ia de acasă în fiecare dimineață. Cu cât drumul spre și de la locul de muncă se face mai rapid și mai comod cu atât mai bine. Când tinerii absolvenți se duc să ceară 300 euro + facilități ca remunerație pentru entry-level, la astfel de facilități se gândesc.

2. Condițiile fizice elementare

Aici intră atât elemente care țin de locul în care se desfășoară activitatea (cât de ergonomic este acest loc), cât șifactori precum gradul de periculozitate. De exemplu, intr-o turnatorie există un spor de toxicitate iar cei care lucrează în construcții, la înălțimi mari, au evident o slujbă mai periculoasă decât cei care stau la birou, în fața unui calculator.

3. Conținutul muncii

Adică munca in esenta,ceea ce faci. Cu cât munca este mai solicitantă din punct de vedere intelectual și ai nevoie de o calificare mai mare cu atât satisfacția obținută este mai ridicată, însă doar dacă fișa de post e e in concordanta cu abilitățile și capacitatea angajatului. Aici se fac unele greșeli de genul: angajat foarte capabil pus sălucreze pe post care nu îl solicită destul sau angajat mai puțin capabil ce e plasat într-un post în care i se cer lucruri pe care încă nu le știe.

4. Cadrul organizațional

Problemele cu conducerea firmei, relațiile dintre diferite departamente, problemele de transmitere a informației sau modul în care se iau deciziile într-o companie pot crea probleme serioase. De altfel, asta este una dintre marile provocări ale unei întreprinderi care crește, fiindcă trebuie întotdeauna aruncata o privire de ansamblu. Dacă undeva, în sistem este o scăpare cu privire la flow-ul informației sau comunicarea între 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

5. Relațiile umane în muncă

Spre deosebire de categoria anterioara,Cadrul organizational, care se referăla relațiile în plan macro, categoria de față cuprinde relațiile de la persoană la persoană:relațiile cu colegii de departament, comunicarea în cadrul grupului de muncă și, in cele din urma,dar la fel de importanta, relația cu șeful ierarhic direct. Aici intră în calcul abilitățile de leadership și stilul de conducere al managerului. Este probabil cea mai importanta sursa de satisfacție.

Satisfacția în muncă a angajaților români

Mai jos sunt sunt prezentate doar cateva rezultate obținute prin intermediul unui chestionar de opinie administrat angajaților de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analizați în cadrul cercetarii.

Cea mai mare parte a angajaților din companiile românești sunt nemulțumiți de nivelul responsabilităților implicat de posturile ocupate și de realizările lor profesionale. Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități se datorează mai multor cauze identificate în organizațiile românești: lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, natura responsabilităților (plictisitoare sau de rutină), absenta unor programe de dezvoltare a abilităților la locul de muncă,etc.

Insatisfacția generată de realizările profesionale este legată,în principal, de următoarele motive: percepția angajaților asupra sarcinilor de lucru, inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existențe în ce privește delegarea de responsabilități din partea managerilor, necunoașterea de către angajați a scopului muncii lor.

Proporția celor care sunt multumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă în comparație cu nivelul ideal. În cazul recunoașterii rezultatelor bune, venite din partea șefilor ierarhici, acest rezultat este uimitor, deoarece managerii au precizat că recunoașterea rezultatelor obținute de angajați este una dintre principalele metode de motivare utilizate.

Diferențele de gandire dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor motive:

-recunoașterea capacitatilor angajatilor din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna "forma" dorită de către angajat;

-existența în cadrul organizatiilor a unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În ceea ce privește modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoarăla locul de muncă, în legatura cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate, cei mai mulți angajați ar fi mai incantati de alte responsabilități care să corespundă nivelului de competența atins. Acest aspect se observă pregnant în ce privește posturile din departamentele administrative (TESA). Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupăl a un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot sa îndeplinească aceste responsabilități. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepția angajaților este aceea că nu li se cere altceva decât să-și "lase" creierul la poartă când intră în cadrul companiei și să facă doar ceea ce le spun managerii.

Satisfacția generalăa angajaților fațăde companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal. Nemulțumirile angajaților sunt legate de siguranța postului (43,03% dintre angajați), modul în care compania își tratează angajații (26,42%), locul de muncă(39,26%) și eforturile făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților (28,03%). Percepția angajaților este că, la ora actuală, companiile românești nu iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor materiale necesare, pătrunderea pe noi piețede desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare etc.).

Ceea ce merită reținut este faptul că succesul modalităților de dezvoltare a unei companii, ioricare ar fi acestea, au un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care le utilizează. Ori, în multe companii românești,îincă nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care, în funcție de dorința de schimbare existentă, poate dura între 3 și10 ani. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor ca, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neaparat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Concluzii

Ca și concluzie referitoare la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajaț isatisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să îș crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

Iar în final, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.