Rolul Trasaturilor de Personalitate In Antreprenoriat

Psihologie

Rolul Trasaturilor de Personalitate In Antreprenoriat

Byadmin ianuarie 1, 2024

Rolul trăsăturilor de personalitate în antreprenoriat –

Lista figurilor și tabelelor

Figura 1 Piramida Leadership-ului

Figura 2 Abordarea bidimensională a lui Blake și Monton

Figura 3 Modelul de conducere Tannenbaum-Schmid

Tabel 1 Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Figura 4 Modelul situațional de conducere al lui Hersey-Blanchard

Figura 5 Modelul „drumului țintă” al lui Robert House

Tabel 2 Criterii de diferențiere între liderii charismatici și necharismatici

Tabel 3 Efectele motivaționale ale leadership-ului charismatic

Figura 8 Comparație între management și leadership

Tabel 3 Comportamente de lider și comportamente de manager

Tabel 4 Sinergia dintre calitățile de lider și cele de manager

Figura 9 Etapele dezvoltării organizaționale (John Leppard)

Introducere

CAPITOLUL I

Personalitate

Psihologia personalității

Există o varietate de abordări în personologie, acestea a evoluat de-a lungul existenței psihologiei în ansamblu ca știință și se reflectă în mai multe definiții diferite; prin urmare, nu există nici o definiție universal acceptată a psihologiei personalității.

Potrivit unor autori, psihologia personalității “se concentrează pe tendințele oamenilor de a se comporta, gândi și simți în anumite moduri”. Ei susțin că punctul focal al acest domeniu este modul în care oamenii diferă între ei psihologic și modul în care pot fi măsurate aceste diferențe.

Sternberg a menționează că psihologia personalității se concentrează pe dispozițiile personale care îi determină pe oameni să se comporte așa cum o fac și, de asemenea, modul în care aceste dispoziții interacționează cu situații ce influențează comportamentul. Personologia mai este văzută ca subdiviziunea a psihologiei, fiind axată pe studiul caracteristicilor individului și pe diferențele dintre oameni, „domeniu studiu despre modelele consistente și repetitive de comportament, în aspectele sale unice și universale, ce care afectează funcționarea oamenilor în diferite contexte de mediul lor”.

Psihologia personalității a fost, de asemenea, definită ca: "studiul holistic al personalității, căutând înțelegerea aspectelor unei persoane prin cunoașterea întregului”.

Trăsăturile de personalitate

Definițiile personalității încearcă să explice ceea ce sunt oamenii. Există atâtea definiții referitoare la domeniul psihologiei personalității, încât ajungerea la o definiție acceptată pare un deziderat utopic. Cu toate acestea, consider util demersul de a clarifica anumite aspecte, făcând o sinteză a principalelor opinii găsite de mine în documentarea pentru această cercetare. Astfel, cele mai semnificative aserțiuni au făcut referire la:

sensul originar al personalității privind aparența fizică vizibilă sau observabilă extern, comportamentul și trăsăturile invizibile, ascunse sau inconștiente posibile, emoții, atitudini, valori, gânduri și sentimente ale oamenilor;

modelele durabile și consistente dar, de asemenea, și natura dinamică a comportamentului, indicând motivația și schimbarea;

unicitatea fiecărei persoane;

organizarea, integritatea și diferențierea în personalitate, o persoană fiind corp și minte, cu toate funcțiile sale distincte și integrate;

necesitatea de a accepta că personalitatea se referă la un om viu capabil să se adapteze la situații;

Definițiile contemporane ale personalității încorporează cele mai multe dintre aspectele de mai sus, în plus subliniază aspectul subtil că personalitatea nu este ceva ce o persoană are. Personalitatea mai degrabă descrie anumite caracteristici ale comportamentului unui individ și devine modul distinctiv conform căruia fiecare persoană gândește, simte, se comportă sau se adaptează la diferite situații. Astfel, personalitatea este în continuă schimbare, dar organizarea ei este relativ stabilă, fiind sinteza tuturor caracteristicilor fizice, psihologice și spirituale ale unei persoane care determină comportamentul său, în interacțiunea cu mediul înconjurător. Personalitatea este un compozit de abilități mentale, interese, atitudini, temperament și alte diferențe individuale în legătură cu gândurile, sentimentele și comportamentul.

Definiția trăsăturii de personalitate împărtășește cu aceasta un scop comun și anume faptul că este o caracteristică a comportamentului unei persoane. Trăsătura este "un mod generalizat de comportament sau o formă de pregătire pentru a răspunde, cu un grad marcat de consistență, unui set de situații care sunt funcțional echivalente pentru respondent". Trăsăturile mai sunt definite ca și calități distinctive sau caracteristici ale unei persoane. Trăsăturile sunt, de asemenea, o disponibilitate de a gândi sau acționa într-un mod similar ca răspuns la o varietate de stimuli sau situații. „Trăsătura de personalitate este o caracteristică relativ constantă a unei persoane și este responsabilă de consistența comportamentulului, este o dimensiune de bază, prin care oamenii diferă unii de alții”.

Perspective asupra personalității

De-a lungul timpului au fost dezvoltate destul de multe teorii asupra personalității, teorii ce oferă sisteme conceptuale și integrative cu valoare paradigmatică. Scopul lor este de a oferi o viziune cât mai logică, rațională și predictibilă asupra comportamentului uman.

Cele patru teorii cu valoare de paradigmă sunt cele corespunzătoare modelului psihanalitic, umanist /existențial, cognitiv-comportamental și al trăsăturilor.

Conform paradigmei psihodinamice, fiecare persona este un sistem complex “alimentat” de surse interne de energie psihică. Prin urmare, această paradigmă pune accentul pe procesele dinamice, biologic și pulsional orientate, în special pe cele care au loc în inconștient. Aceste teorii susțin că structurile de personalitate sunt în mare măsură inconștiente.

Dintre teoriile umanist-existențiale amintim Teoria Self-ului (Carl Rogers) și Teoria holistic-dinamică a lui Abraham Maslow. Maslow a admis că nevoile reprezintă doar o explicație parțială a funcționării umane, dar teoria sa este fundamentată pe ierarhizarea lor. La baza piramidei a plasat nevoile fiziologice, urmate de cele privind siguranța, afilierea, nevoia de afecțiune etc. În vârful ierarhiei se află auto-actualizarea. Maslow a fost de acord cu Roger în privința acestei nevoi, argumentând că indivizii care își împlinesc această nevoie sunt sănătoși psihic și își ating întregul potențial. Paradigma umanistă s-a dezvoltat ca reacție la abordarea psihodinamică.

Abordările cognitiv-comportamentale căuta în personalitate modul în care oamenii gândesc, cum se comportă și cum gândirea și comportamentul interacționează. Teoreticienii cognitiv-comportamentali sunt, de asemenea, numeroși. Amintesc doar Teoria învățării sociale a lui Julian Rotter și Teoria social-cognitivă a lui Albert Bandura.

Teoria trăsăturilor de personalitate

Conform teoriei trăsăturilor de personalitate, comportamentul uman este caracterizat de modele durabile și consistente de comportament descrise ca dimensiuni, caracteristici, factori sau tipuri. Abordarea trăsăturilor este, în esență, preocupată de măsurarea caracteristicilor psihologice ale unei persoane.

Caracteristicile teoriei trăsăturilor, care o diferențiază de alte abordări, sunt următoarele:

În primul rând, teoriile trăsăturii au încercat să înțeleagă dezvoltarea personalității.

În al doilea rând, a prezice comportamentul unei persoane într-o anumită situație nu este un motiv de îngrijorare pentru teoreticieni trăsăturii.

În al treilea rând, teoreticienii trăsăturii sunt interesați în compararea oamenilor bazată pe aspecte și pe grade.

În cele din urmă, teoria trăsătură nu oferă în mod inerent un mod de schimbare a personalității.

Există două paradigme în abordarea dimensiunilor trăsăturii: idiografică și nomotetică. Teoriile idiografice, cum este cea a lui G. Allport, consideră că fiecare individ are un set diferit de trăsături pe care se fundamentează întreaga sa personalitate. Teoriile nomotetice (de ex. Cattel și Eysenck) consideră că oamenii au aceleași set de trăsături, dar grade diferite de manifestare ale fiecărei trăsături.

Teoria trăsăturilor a lui Raymond B. Cattell (1905 – 1998). B. Cattel consideră că personalitatea este singura structura psihică ce ne permite să facem predicții cu privire la comportamentul unei persoane. De altfel, scopul teoriei lui este tocmai predicția comportamentului. Formula lui Cattel este “reacția ca funcție a situației și personalității – R = f(S, P) El mai consideră că pentru a modifica un comportament trebui mai întâi să îl cunoști. Datele impresionante pe care le-a adunat Cattel prin intermediul chestionarelor, testelor, observațiilor sistematice au fost analizate factorial. El considera că dacă între două variabile există o corelație suficient de puternică, înseamnă că măsoară trăsături care se aseamănă. Factorii personalității la Cattel sunt numiți trăsături. Trăsăturile sunt definite ca părți componente ale personalității, structuri mentale de bază. Acestea se manifestă ca tendințe de răspuns relativ permanent ale unei persoane în fața situațiilor similare.

Gordon Allport credea că o mare parte a personalității este caracterizată prin dispoziții personale. Aceste dispoziții personale sunt trăsături unice pentru fiecare individ. Allport a recunoscut, de asemenea, și trăsături comune în indivizi, dar el a crezut că o mare parte din comportament este generat de dispozițiile personale:

• Personalitatea este determinată de interacțiunea proceselor biologice și psihologice

• Personalitatea este un întreg organizat format din aspectele fizice, cognitive și psihosociale interdependente;

• Personalitatea este dinamică, u alte cuvinte se dezvoltă, crește, se schimbă, individul se maturizează și învață;

• Modificările sau variațiile în modul în care este exprimată de personalitatea pot, de asemenea, să apară din când în când sau în anumite situații;

• Personalitatea motivează și direcționează comportamentul;

• Personalitatea este ușor de recunoscut prin atributele caracteristice unice, gânduri și comportamente, care permit individului să se adapteze la mediul său;

Heffner a evaluat teoria trăsăturilor în funcție de punctele tari și slabe. A identificat două puncte tari:

obiectivitatea – dependența de date statistice sau obiective;

ușurința de a folosi și înțelege – a fost folosită pentru a dezvolta instrumente de evaluare (inclusive cele pe care le folosesc în acest studiu); oferă un înțeles ușor și continuu, o bază importantă de informații cu privire la o persoană, personalitate, interacțiune, convingerile despre sine și lume;

Punctele slabe se referă la:

capacitatea de predicție limitată în legătură cu un comportament viitor;

nu este preocupată de dezvoltarea persoanei și nu o explică – se bazează pe statistică și nu pe teorie;

nu oferă niciun mijloc de schimbare – nu oferă niciun minim ghidaj în schimbarea trăsăturilor negative;

În concluzie, abordarea trăsăturilor caracterizează comportamentul uman ca pe un model durabil și consistent descris de dimensiuni, trăsături, factori și tipuri. Unele teorii acoperă personalitatea într-o manieră destul de extensivă, altele nu. În orice caz, putem spune că niciuna dintre teorii nu este completă, folosirea lor depinzând în întregime de situație, context și scop.

Dezvoltarea și stabilitatea personalității

Dezvoltarea personalității se referă la creșterea, maturizarea și extinderea în domeniu fizic, cognitive și psihosocial. Dezvoltare se petrece în timp și influențată de factori cum ar fi condițiile de ereditate și socio-ecologice. Caracteristicile de personalitate sunt relativ stabile pe o perioadă lungă de timp. Cele mai multe teorii de personalitate considera comportamentul previzibil, controlabil și consistent. Potrivit adepților teoriei trăsăturilor, personalitatea rămâne stabilă în timp. Studii de tip Big Five (extraversiune, amabilitate, conștiinciozitate, nevroză și deschidere) arată, odată cu înaintarea în vârstă, creșteri de stabilitate și de coerși scop.

Dezvoltarea și stabilitatea personalității

Dezvoltarea personalității se referă la creșterea, maturizarea și extinderea în domeniu fizic, cognitive și psihosocial. Dezvoltare se petrece în timp și influențată de factori cum ar fi condițiile de ereditate și socio-ecologice. Caracteristicile de personalitate sunt relativ stabile pe o perioadă lungă de timp. Cele mai multe teorii de personalitate considera comportamentul previzibil, controlabil și consistent. Potrivit adepților teoriei trăsăturilor, personalitatea rămâne stabilă în timp. Studii de tip Big Five (extraversiune, amabilitate, conștiinciozitate, nevroză și deschidere) arată, odată cu înaintarea în vârstă, creșteri de stabilitate și de coerență.

1.2. Leadership

Leadership-ul este un subiect foarte discutat în psihologia organizațională deoarece are un rol determinant în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o multitudine de abordări ale leadership-ului și multe interpretări ale înțelesului său. Intuitiv, toată lumea înțelege că leadership-ul înseamnă a conduce oamenii și a influența ceea ce fac aceștia sau a-i determina să te urmeze. Cifra studiilor asupra leadership-ului depășește câteva mii și fiecare perioadă de cercetare a depășit conceptual și practic ceea ce concluzionaseră anterioarele.

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări și studii relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele stilului de conducere eficient.

Cei trei au identificat stilurile de conducere democratic, autocratic și, pe baza unor experimente, în care se urmăreau anumiți indicatori (personalitate, performanță, nivel de agresivitate, organizare) ei au observat că există avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de stil de conducere. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eșantioane ale armatei americane, în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiativă și încredere în sine.

Există foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate în următoarele categorii: caracteriale, comportamentale, contingente și transformaționale.

Teoriile caracteriale susțineau că sursa primară a eficienței în leadership se găsea în caracteristicile personale ale liderilor. Cu toate astea, doar caracteristicile personale nu pot explica eficiența în leadership. Prin urmare, cercetările ulterioare s-au concentrat pe acțiunile particulare ale liderului în interacțiune cu subordonatul. Aceste teorii caracteriale în leadership au căutat să explice relația dintre faptele liderului și reacția angajaților, atât din punct de vedere emoțional cât și comportamental. Studiile au arătat că, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership în situații diferite. Așa au apărut teoriile contingente despre leadership, care au studiat stilul de conducere în diferite împrejurări. Liderii tranzacționali, precum cei identificați în teoriile contingente, clarifică angajaților rolul și cerințele sarcinilor. Cele mai recente studii transformaționale demonstrează că liderii carismatici și vizionari sunt capabili să-i inspire pe cei subordonați, să depășească interesele personale pentru binele organizației. Asupra acestor aspecte voi reveni la capitolul ce se va ocupa pe larg de stilurile de conducere.

Definirea leadership-ului ca relație dinamică

Termenul „leadership” nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc prin: a) conducere, comandă; șefie; comandament; b) direcție, conducere; conduită c) conducere. De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este tradus prin: a) conducere; b) abilitatea de a conduce; c) știința conducerii; d) capacitatea și/sau actul de a conduce.

Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiția tradițională spune că: leadership-ul este influența interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Definiția tradițională a leadership-ului spune că un lider influențează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv. Dintre sutele de definiții ale leadership-ului am selectat doar câteva:

“a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (P. Druker)

“arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil” (Ordway Taed)

„proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular” (G. A. Cole).

“capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.“ (V.A. Păuș)

Sinteza realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadership-ului:

a) influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

b) arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

c) principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfârșit misiunea;

d) abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

Leadership-ul este o relație dinamică, bazată pe influență mutuală și țeluri comune, între lideri și colaboratori, în care ambele părți ating niveluri ridicate de motivație și dezvoltare morală, în timp ce produc schimbări reale, deliberate. Leadership-ul este ceva mai mult decât autoritate sau putere, el presupune un anumit nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare și împuternicire, identifică și câștigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestionează doar performanțele individuale, ci și performanțele grupului; iar ca mod de exercitare a autorității, liderii creează un context organizațional adecvat.

Caracteristicile leadership-ului: influență, valori, viziune

Literatura de specialitate consideră că leadership-ul are trei caracteristici principale: influență, valori și viziune. Majoritatea definițiilor despre leadership reflectă presupunerea că acesta implică un proces social, în care influența joacă un rol major. De fapt, leadership-ul presupune că o persoană sau un grup de persoane își exercită influența asupra altor persoane sau grupuri. Conceptul central este influența, și nu autoritatea, unde autoritatea reprezintă „dreptul, puterea, împuternicirea de a comanda, de a da dispoziții sau de a impune cuiva ascultare” Ambele concepte reprezintă dimensiuni ale puterii, însă cel din urmă este deținut de o persoană aflată la conducerea organizației, în timp ce influența poate fi exercitată și de persoane fără funcții de conducere. Procesul de influențare este intențional, are un scop bine definit și poate fi exercitat atât de un grup de persoane cât și de indivizi. Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadership-ului.

Leadership-ul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației. Leadership-ul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influența în cadrul unui grup informal. Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amiabilă la cea coercitivă.

În literatura de management, autorii D. Kipnis, S. Schmidt și I. Wilkinson au identificat următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:

1. Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor, a datelor și informațiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;

2. Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței.

3. Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației;

4. Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor;

5. Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță;

6. Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutății” cererilor;

7. Sancționarea.

Studiul efectuat de autorii citați a evidențiat faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, conștiința faptului ca ei nu se pot limita la strategia tradițională de exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.

Viziunea, între competență supremă și abilitatea de a-i orbi pe ceilalți

Viziunea este considerată ca fiind componenta esențiala a leadership-ului. Liderii autentici, cei care ies în evidență sunt cei care au o viziune pentru organizațiile din care fac parte și sunt motivați să lucreze din greu pentru că “leadership-ul lor este urmărirea propriei viziuni”. Deși la prima vedere suna ideal, M. Fullan (1992) a sugerat că liderii vizionari ar putea să strice, mai degrabă decât să îmbunătățească organizația: „Sublinierea curentă a viziunii în leadership poate fi înșelătoare. Viziunea poate orbi liderii în mai multe feluri”. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un set de competențe specifice care să le ghideze acțiunile. Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziție din cadrul organizației. Aceste competențe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaților, direcționarea sistemelor și a proceselor, precum și pentru îndrumarea activităților spre ținte comune care vor permite organizației să-și îmbunătățească rezultatele.

Abilitățile leadership-ului reflectă atribute care îi fac pe oameni mai bucuroși să-l urmeze pe lider. Ele oferă un sentiment de încredere, mobilizează grupurile și ridică moralul în situații de criză. Abilitățile reprezintă acele caracteristici native pe care un individ le posedă. Competențele interioare formează fundamentul leadership-ului. Fără o bază solidă, pereții piramidei se vor prăbuși în curând. Competențele leadership-ului formează structura de bază care separă liderii de șefi prin construirea cunoștințelor și aptitudinilor necesare conducerii organizației. Fără aceste competențe, un lider are o bază superficială de pornire.

Competențele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competențe provine din experiențe și învățarea din aceste experiențe. Dacă o persoană, din întâmplare, posedă puternice competențe interioare și de leadership, mai târziu, prin exercițiu, poate dezvolta competențele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizație reclamă un set diferit de competențe profesionale pentru fiecare poziție de leadership.

Figura 1. Piramida Leadership-ului după J. Kotter în “Ce fac liderii cu adevărat”

Viziunea amplifică efortul de sporire a productivității în domeniile unde se impune îmbunătățirea situației. Creează și stabilește scopuri (viziuni), imprimă mediului noi tendințe prin modalități personale de influențare a subordonaților și a omologilor. Creează devotament, prin însuflețirea echipei să stabilească un set de obiective și implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca metodă de lucru.

Crearea și conducerea echipei presupune dezvoltarea echipelor de înaltă performanță prin stabilirea unui spirit de cooperare și coeziune pentru atingerea scopurilor.

Soluționarea conflictului se ocupă efectiv de neînțelegerile și conflictele apărute. Aplanează disputele și se concentrează pe selecționarea problemelor fără a ofensa orgolii. Asigură sprijin și expertiză altor lideri în ceea ce privește conducerea oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de soluționare a disputelor.

Evaluarea rapidă și corectă a situațiilor presupune asumarea responsabilității când situația devine critică și luarea la timp a deciziilor.

Antrenarea și supravegherea omologilor și subordonaților presupune admiterea faptului că procesul de învățare este continuu (greșelile constituie parte a procesului). Asigurarea feedback-ului performanței, îmbunătățirea și dezvoltarea echipelor și indivizilor pentru a maximiza probabilitatea.

Implementarea strategiilor de implicare a angajaților dezvoltă simțul proprietății prin

implicarea angajaților în luarea deciziei și în procesul de planificare.

Leadership-ul și trăsăturile de personalitate ale conducătorilor

În perioada 1920-1930, cercetarea pe domeniul leadership-ului era concentrată pe încercarea identificării trăsăturilor caracteriale care făceau diferența dintre lideri și non-lideri. Aceste teorii timpurii despre leadership se concentrau pe “ce” este un lider eficace și nu “cum” să conducă eficient. Abordarea caracterială asupra leadership-ului presupune că anumite caracteristici fizice, sociale și personale se regăsesc la un lider. Au fost create seturi de trăsături și caracteristici care erau folosite la selecționarea oamenilor potriviți pentru a deveni lideri. Teoria caracterială nu a reușit să identifice un set de trăsături care să facă diferența clară între lideri și discipoli.

Începutul studiilor consacrate leadership-ului s-au făcut pe coordonatele acestei abordări, axată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datoresc trăsăturilor liderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor eșantioane reprezentative de lideri și de non-lideri, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și de personalitate care îi diferențiază. Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:

– caracteristici fizice – vârsta, înălțime, greutate, înfățișare;

– caracteristici de baza – clasa socială, educație, experiența, mobilitate profesională;

– personalitate – spirit introvertit/extravertit, independență, încredere în sine, caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de dominare/subordonare;

– inteligența – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuala;

– caracteristici sociale – prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerială;

– „spiritul muncii” – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.

Edwin E. Ghiselli, în Exploration of Management Talent a studiat opt trăsături de personalitate (inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători, spiritul decis, masculinitatea feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de auto-actualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate, E Ghiselli a ierarhizat trăsăturile menționate în următoarele grupe:

– caracteristici foarte importante cum sunt abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire ocupațională, inteligența, auto-actualizarea, siguranța de sine, spiritul decis;

– caracteristici de importanța moderată, ca lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;

– caracteristici lipsite de importanță, precum masculinitatea – feminitatea.

Ralph Stogdill identifică, de asemenea, trăsăturile ce caracterizează liderii de succes și anume:

– puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenara în îndeplinirea sarcinilor;

– tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;

– spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;

– dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;

– auto-încredere și puternica personalitate;

– disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane;

– promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor si amânărilor;

– abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la îndemână”.

Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului are meritul de a permite deducerea logică a ideii că întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care a inițiat-o, lideri de succes, capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea unei performanțe superioare.

Limitele abordării conducerii pe baza trăsăturilor personale au determinat orientarea specialiștilor în management către alte variabile în dorința de a caracteriza un conducător de succes. Astfel, analizând comportamentul conducătorilor, modelele comportamentale susțin ideea că un conducător eficient poate ajuta subordonații pentru îndeplinirea obiectivelor acestora în două moduri:

Prin concentrarea atenției asupra sarcinilor pe care subordonații trebuie să le realizeze (orientarea spre sarcini)

Prin grija față de subordonați (orientarea spre oameni)

În acest sens, o abordare interesantă o reprezintă grila managerială, concepută de Robert Blake și Jane Monton.

Figure 2. Abordarea bidimensională a lui Blake și Monton

În concepția autorilor, este evidențiat comportamentul conducătorilor prin gradul de angajare personală în îndeplinirea obiectivelor organizației, existența unor relații de muncă normale, caracterizate prin comunicare reală, bidirecțională, ajutor reciproc, respect pentru ideile angajaților și considerație pentru sentimentele lor.

Cele cinci stiluri de conducere prezentate în figura nr. 2 au următoarele semnificații:

S1 – conducătorul este preocupat de subordonații lui și numai întâmplător îl interesează realizarea sarcinilor; el consideră că responsabilitatea lui este de a crea o atmosferă de muncă plăcută și relații armonioase între subordonați;

S2 – evidențiază cel mai eficient comportament al conducătorului, deoarece, printr-un management participativ, acordă o atenție sporită atât sarcinilor cât și subordonaților;

S3 – conducătorul urmărește realizarea unui compromis între performanțele profesionale și satisfacția subordonaților;

S4 – conducătorul, acordând o atenție scăzută atât sarcinilor cât și personalului (ceea ce conduce la ideea unui management sărac, slab), nu se implică în conflictul dintre obținerea de rezultate performante și menținerea unor relații de muncă normale;

S5 – conducătorul este preocupat de obținerea unor rezultate performante și mai puțin de satisfacția subordonaților și promovează un management autoritar.

Limita majoră a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea unei anumite atenții relației dintre conducător și subordonați, dar nu analizează situațiile în care acestea se realizează. Importanța situației este acordată în modelele de conducere situațională și contingențială. Fiind mult mai complexe decât abordările comportamentale sau cele bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor, modelele situaționale ale conducerii implică conotații de flexibilitate, de adaptare a stilului de conducere la situația existentă.

O concepție valoroasă, axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situația în care se exercită și de personalitatea conducătorului, este cea a lui R. Tannenbaum și W. Schmidt, cunoscută sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susține existența între cele două stiluri extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților.

Modelul Tannenbaum-Schmidt promovează ideea că intensitatea participării subordonaților la procesul de adoptare a deciziilor diferă de la o conducere în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată pe șef) până la o participare majoră (conducerea orientată pe subordonați), ca în figura de mai jos.

Figure 3. Figura 3 – Modelul de conducere Tannenbaum-Schmidt

Spre deosebire de abordarea situațională care se bazează pe ideea că subordonații pot participa la procesul decizional, cu intensități diferite, teoriile situaționale se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit conducătorilor să fie eficienți în diferite situații.

Astfel, D. Hellriegel, J. Slocum și R. Woodman au propus patru variabile situaționale ce influențează în mod semnificativ comportamentul liderului, și anume: caracteristicile personale ale liderului, caracteristicile subordonaților, caracteristicile grupului și structura grupului, departamentului sau organizației.

Teorii ale leadership-ului bazate pe comportament

Teoreticienii abordării comportamentale au identificat determinanți ai leadership-ului, care arată că oamenii pot fi antrenați pentru a deveni lideri. Au fost concepute programe de training care schimbă comportamentul de lider al managerilor și care presupuneau că cele mai bune stiluri de leadership pot fi învățate. Aici s-a remarcat teoria X și Y a lui Douglas McGregor, care descrie această teorie în cartea sa, “Latura umană a spiritului întreprinzător”. Teoria X și Teoria Y reprezintă modalități diferite prin care liderii privesc angajații.

Conform Teoriei X managerii cred că angajații sunt motivați în principal de bani, sunt leneși, ne cooperativi și au obiceiuri de muncă nesatisfăcătoare.

Teoria Y cuprinde supozițiile pozitive despre oameni pe care McGregor crede că managerii ar trebui să se străduiască să le folosească (de exemplu, oamenii se vor auto-îndruma și se vor autocontrola în încercarea de îndeplinire a obiectivelor lor).

Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat într-o organizație economică sunt evidențiate în tabelul următor, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui lider în funcție de supozițiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor față de muncă.

Tabel 1 – Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Ținând seama de aceste realități, liderii trebuie întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege cel mai potrivit leadership.

Teorii situaționale ale leadership-ului

Liderii de succes trebuie să fie capabili să identifice repere într-un anumit mediu și să-și adapteze comportamentul pentru a întimpina nevoile discipolilor și a face fața unor situații speciale. Chiar dacă posedă foarte bune abilitați de diagnosticare, liderii nu pot fi eficienți dacă nu-și adaptează stilul pentru a face față cerințelor mediului. Aici s-a remarcat modelul lui Fiedler, în lucrarea “Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective. Editorii lucrării notează opinia lui Fiedler: “Realizarea faptului că eficiența în leadership depinde de interacțiunea dintre calitățile liderului și cerințele situației în care liderul funcționează, a făcut ca abordarea timpurie, simplistă <<one best way>>, să fie demodată”. Teoria contingentă a lui Fred E. Fiedler postulează că nu există ceea ce numim “cel mai bun mod” de a conduce.

Situațiile creează cerințe pentru stiluri diferite de leadership din partea managerilor. Soluția la o situație manageriala este contingentă în funcție de factorii care influențează situația. De exemplu, într-un mediu foarte rutinat (mecanizat), unde sarcinile repetitive sunt normă, un anume stil de leadership poate realiza cea mai bună performanță. Același stil de leadership s-ar putea să nu funcționeze într-un mediu foarte dinamic.

Teoria leadership-ului situațional, dezvoltată de Hersey-Blanchard este bazată pe nivelul de îndrumare (comportamentul în timpul lucrului) și pe nivelul suportului socio-emoțional (comportamentul relațional) pe care un lider trebuie să-l ofere în funcție de situație și de “gradul de maturitate” al subordonaților. Comportamentul în timpul lucrului este proporția în care liderul se angajează să explice în detaliu îndatoririle și responsabilitățile pe care le are un individ sau grup. Acest tip de comportament înseamnă să le spui oamenilor ce să facă, cum să facă, când să facă și unde să facă. În acest stil de comportament, liderul se angajează în comunicare într-un singur sens.

Comportamentul relațional este măsura cu care liderul se angajează în comunicarea în două sau mai multe sensuri. Aceasta include comportament de ascultare, facilitare și sprijin. În comportamentul relațional liderul se angajează în comunicare în ambele sensuri prin furnizarea de sprijin socio-emoțional. Maturitatea este dorința și abilitatea unei persoane de a-și asuma responsabilitatea în ce privește controlul comportamentului său.

Oamenii tind să aibă diverse grade de maturitate în funcție de specificul sarcinii, rolului sau obiectivului pe care un lider încearcă să-l atingă prin eforturile lor.

Aceasta abordare a preluat ideile esențiale ale abordărilor precedente și a încercat să demonstreze cum caracteristicile liderului și comportamentul acestuia sunt potențate de factorii

situaționali, din această îmbinare rezultând un anumit nivel de performanțe, care reflectă fidel

calitatea îmbinării. În plus, abordarea situațională evidențiază faptul că leadership-ul este flexibil, modificându-se în funcție de stadiul maturizării subordonaților.

P. Hersey și K. Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viață al leadership-ului, potrivit căruia acesta leadership-ul trece prin patru stadii de evoluție corespunzătoare celor patru stadii de maturizare progresivă.

Figura 4 – Modelul situațional de conducere al lui Hersey-Blanchard

Așa cum se prezintă în Figura 5, stilurile posibile care rezultă din diferitele combinații ale celor două comportamente, orientate spre sarcină și orientate pe relațiile interumane, sunt următoarele:

• delegativ: conducătorul permite subordonaților să elaboreze și să adopte decizii și, totodată, să-și asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relație slabă și orientare slabă pe sarcină;

• participativ: conducătorul împarte ideile și capacitatea în elaborarea deciziilor cu subordonații; este un stil caracterizat de orientare slabă pe sarcină și o orientare puternică pe relațiile interumane;

• explicativ: când conducătorul explică direcțiile sarcinii într-o manieră persuasivă și de sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternică atât pe sarcină, cât și pe relațiile interumane;

• direcționar: conducătorul oferă direcțiile sarcinilor specifice și supraveghează direct activitatea subordonaților de îndeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcină și slab pe relațiile interumane.

Modelul „drumului țintă” al lui Robert House sau modelul drumului către obiectiv, promovează ideea că un conducător eficace este cel care clasifică „drumurile” pe care subordonații trebuie să le parcurgă pentru a îndeplini atât obiectivele proprii cât și pe cele organizaționale. Se apreciază că un conducător bun își ajută subordonații să avanseze pe aceste „drumuri”, să depășească orice bariere și să furnizeze recompensele potrivite pentru

îndeplinirea obiectivelor organizaționale. R. House identifică patru stiluri de conducere care pot fi utilizate în cazul acestui model, astfel:

• directiv, în care subordonații sunt lăsați să cunoască ceea ce este de așteptat, le sunt date direcțiile și „directivele” cu privire la ceea ce este de făcut și cum;

• stilul ocrotitor (de sprijin), în care conducătorul face ca lucrurile de îndeplinit să fie mult mai plăcute, tratează membrii grupului ca egali, este prietenos și abordabil și manifestă un interes sporit pentru standardul de viață al subordonaților;

• stilul orientat pe îndeplinire sau realizare, când conducătorul stabilește obiective provocatoare, niveluri de performanță superioare și manifestă o încredere sporită în privința atingerii acestora;

• stilul participativ, în care conducătorul se consultă cu subordonații, le solicită sugestii și le utilizează în cadrul procesului de adoptare a deciziilor.

Fig. 5 Modelul „drumului țintă” al lui Robert House

Pe parcursul desfășurării cercetărilor referitoare la leadership s-au ridicat două probleme: cum este posibil ca anumiți lideri să obțină niveluri extraordinare de motivare, încredere, dedicare din partea angajaților cum este posibil ca acești lideri să-și conducă organizațiile spre succes? Mielu Zlate, în cartea “Leadership si Management” consideră că pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să luăm în discuție leadership-ul de tip A, J și Z, leadership-ul bazat pe principii, leadership-ul charismatic și leadership-ul transformațional.

Leadership-ul transformațional

Paternitatea noțiunii de leadership transformațional îi este atribuită lui James MacGregor

Burns, care îl folosește pentru prima oara în anul 1978, când publică lucrarea “Leadership”.

Leadership-ul transformațional se opune conducerii tranzacționale, concentrându-se pe inspirarea

subordonaților de către lider, pentru a depăși obiectivele sau standardele stabilite. Acest tip de

leadership presupune creșterea atașamentului și a implicării emoționale a discipolilor față de

organizație. Subordonații se identifică emoțional cu liderii lor, împărtășind aceeași viziune și

aceleași valori.

Liderii transformaționali se axează foarte mult pe motivarea angajaților, cu scopul ca aceștia să își depășească interesele profesionale și să se implice emoțional în organizație. Astfel angajații se transformă, conștientizează importanța rezultatelor așteptate, își depășesc propriile interese. Aceste lucruri duc la dezvoltarea organizației și la creșterea eficienței organizaționale. Unii cercetătorii au considerat că leadership-ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, asemănându-se prin faptul că ambele tipuri sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă la aceste două forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmărite și procesele prin care angajații sunt motivați!

Dimensiunile leadership-ului tranzacțional sunt următoarele: 1. răsplata contingentă, în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins; 2. conducerea prin excepție, liderul intervine numai în situații de criză care pot afecta ireversibil organizația;

Dimensiunile leadership-ului transformațional sunt următoarele: 1. stimularea intelectuală, liderul dezvoltă gândirea angajaților prin furnizarea de idei noi, dezvoltând astfel capacitatea angajaților de a veni cu soluții creative la problemele care apar; 2) influența idealizată, liderul inspiră viziune și câștigă respectul angajaților, dar mai ales încrederea lor; 3. inspirația – liderul este un model pentru subordonații săi, îi inspiră pe aceștia în acțiunile lor; 4. considerația individualizată, prin intermediul mentoring-ului și a coaching-ului liderul își dezvoltă angajații (aceștia dau mai mult randament și ajută astfel organizația să se dezvolte, mai ales prin faptul că se auto-dezvoltă)

Leadership-ul transformațional integrează în el atât elemente ale leadership-ului tranzacțional cât și elemente ale leadership-ului charismatic. Practicarea leadership-ului transformațional are efecte pozitive și asupra organizației și asupra membrilor acesteia. Aici amintim atașamentul ridicat și încrederea în lider, care duce la un mediu de lucru motivant și plăcut, crescând astfel eficiența organizațională; dorința de supunere față de lider, de unde tragem concluzia că angajații sunt fericiți în organizație; performanțe ridicate și motivație puternică, grad mare de satisfacție al angajaților, creșterea coeziunii de grup, nivel de conflict scăzut, amplificarea credințelor împărtășite etc.

Există însă si potențiale efecte negative, cum ar fi pericolul ca subordonații să devină dependenți de lideri, să nu acționeze niciodată fără acordul lui (acest lucru duce la scăderea eficienței organizaționale). Comportamentele neconvenționale și impulsive se pot accentua, afectând stabilitatea organizației, pot apărea dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților, lucru ce afectează îndeplinirea obiectivelor. Exacerbarea încrederii în sine ce duce la aroganță, iar acest lucru afectează relațiile de colegialitate din interiorul organizației si slăbesc relațiile interpersonale dintre subordonați.

Leadership-ul carismatic

Leadership-ul carismatic reprezintă un tip superior de conducere, care are trei componente cheie: empatie, envisioning – capacitatea de a transmite viziune și empowerment – capacitatea de a împuternici. Capacitatea de a transmite viziune a unui lider influențează nevoia de reușită a discipolilor, în timp ce comportamentul empatic al liderului stimulează nevoia de afiliere a acestora. Nevoia de putere a discipolilor este intensificată de capacitatea de împuternicire a liderului.

Termenul carismă este de origine greacă și însemna inițial „dar”. Termenul a fost foarte

des folosit în politică și religie cu scopul de a aduce legitimitate puterii. Weber în 1968, în lucrarea “On charisma and institution building”, definea carisma drept o calitate individuală de

personalitate, în virtutea căreia el sau ea diferă de oamenii obișnuiți, ceea ce îl/o legitimează să-și exercite influența.

Tabel 2 Criterii de diferențiere între liderii charismatici și necharismatici

Tabel 3 : Efectele motivaționale ale leadership-ului charismatic

Choi consideră că leadership-ul carismatic este bazat pe comportamentul liderului în interacțiunea cu discipolii săi.43 Leadership-ul carismatic se poate manifesta în două forme diferite: leadership carismatic personalizat sau leadership carismatic socializat. Leadership-ul carismatic personalizat este exploatator, non egalitar și are consecințe dezastruoase asupra discipolilor. Îi putem da aici ca exemple pe dictatori care practică acest tip de leadership.

Leadership-ul carismatic socializat motivează discipolii să investească în organizație, și se axează de asemenea pe dezvoltarea acestora.

Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că leadership-ul este o relație între conducători și

conduși, deci nu doar primii îi influențează pe cei din urmă, ci și discipolii își influențează conducătorul. „Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte posibil ca acel conducător să devină carismatic sau, cel puțin, să fie carismatic în ochii subordonaților.”

Tipologii rezonante și disonante

Alături de Richard Boyatzis și Annie McKee, cercetători în domeniul emoțiilor, Daniel

Goleman a explorat rolul jucat de inteligența emoțională în leadership. Bazându-se pe conexiunile demonstrate de neurologie între succesul/eșecul unei organizații și stilul de conducere, autorii susțin că sănătatea organizației depinde de capacitatea liderului de a-și gestiona emoțiile. Dacă un lider emană energie și entuziasm în orice condiții, organizația sa prosperă, dar dacă liderul transmite emoții negative și disonanță, atunci întreaga organizație are de suferit.

Goleman vorbește despre două categorii în care pot fi încadrate stilurile de conducere: cele care favorizează rezonanța (cu oamenii) și cele care, în general, creează disonanța. Aici trebuie însă menționat că: chiar și cele din a doua categorie sunt uneori necesare, ele nu fac rău decât în momentul în care se abuzează de ele.

Avem 6 stiluri de conducere, primele patru fac parte din categoria celor ce favorizează

rezonanța, fac oamenii să reacționeze pozitiv, iar ultimele două sunt cele care trebuie folosite cu

grijă deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor.

Cele șase stiluri de conducere ale lui Daniel Goleman sunt:

1. VIZIONARUL este un liderul care dă direcție oamenilor. Le arată și definește o țintă și îi îndreaptă în direcția corectă. Ceea ce nu face un astfel de lider este să definească și modul în care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea și o împărtășește celorlalți însă, de obicei, îi lasă pe ei să găsească un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferența dintre un lider (așa cum este el descris în majoritatea cărților de specialitate) și un manager.

Cum acționează: membrii grupului în vederea formării unei viziuni asupra viitorului.

Fraza reprezentativă: „Veniți cu mine!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: Încredere în sine, empatie, agent al schimbării.

Când este cel mai eficient: când schimbările impun o nouă concepție sau o direcție clară.

Efect asupra membrilor echipei: mobilizează membrii echipei pentru atingerea unor obiective comune.

Impact asupra climatului organizațional: foarte pozitiv.

Când este potrivit: când schimbările impun o nouă concepție.

2. MENTORUL – liderii care adoptă stilul acesta de conducere sunt buni coach-i, știu să asculte și sunt buni consilieri. Îi ajută pe oameni să își identifice punctele tari și îi încurajează să se auto-depășească constant. Sunt 100% langă fiecare om din echipa și caută tot timpul moduri de a lega aspirațiile personale ale fiecarui membru de obiectivul organizației pe care o conduc.

Cum acționează: dezvoltă membrii echipei pentru viitor.

Fraza reprezentativă: „Încercați asta!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: dezvoltă empatia celorlalți, le dezvoltă conștiința de sine.

Când este cel mai eficient: când dorim să îi ajutăm pe membrii echipei să-și îmbunătățească performanțele sau să își dezvolte punctele tari.

Efect asupra membrilor echipei: stabilește relația dintre dorințele membrilor și obiectivele organizației

Impact asupra climatului organizațional: foarte pozitiv.

Când este potrivit: când angajatul are nevoie de ajutor pentru a-și îmbunătăți performanțele dezvoltându-și capacitățile pe termen lung.

3. PARTENERUL – Stilul pe care îl adoptă în special cei care pun mai mult preț pe momentele de relaxare, destindere a echipei (de altfel, momente foarte necesare) decât pe rezultatele profesionale. Foarte util în momentele în care se simte nevoia de îmbunătățire a relațiilor din echipă sau a stării de spirit generale. Probabil stilul care îi apropie cel mai mult pe oameni fiindcă liderul e simțit mai mult ca un coleg decât ca un superior.

Cum acționează: creează armonie și stabilește legături emoționale între membrii echipei.

Fraza reprezentativă: „Oamenii sunt cei mai importanți.”

Elemente de inteligență emoțională predominante: empatie, dezvoltarea relațiilor, comunicare.

Când este cel mai eficient: când se dorește rezolvarea disfuncționalităților din echipă sau, în situații de stress, motivarea angajaților.

Efect asupra membrilor echipei: creează armonie stabilind relații între membrii echipei.

Impact asupra climatului organizațional: pozitiv.

Când este potrivit: când se dorește rezolvarea disfuncționalităților echipei, în perioade de stress – motivarea membrilor sau consolidarea relațiilor în interiorul echipei.

4. DEMOCRATUL – Stil folosit de cei cărora le place să asculte părerile celorlalți și să ia decizii împreună cu ei. Oamenii înțeleg că părerea lor contează iar asta îi face să devină mai devotați cauzei.

Cum acționează: ajunge la consens, prin participare.

Fraza reprezentativă: „Ce credeți?”

Elemente de inteligență emoțională predominante: colaborare, conducere eficientă a echipei, comunicare.

Când este cel mai eficient: când se caută un consens sau contribuții valoroase din partea angajaților.

Efect asupra membrilor echipei: pune în valoare contribuțiile angajaților care, participând activ, lucrează cu mai multă dăruire.

Impact asupra climatului organizațional: pozitiv.

Când este potrivit: când se caută un consens sau contribuții valoroase din partea angajaților.

5. AMBIȚIOSUL – liderii exigenți, care stabilesc obiective foarte înalte și pretind oamenilor să le realizeze cu orice preț. Din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotori găsim în general la conducerea echipelor de vânzări, prin asigurări, tele-marketing și de obicei locuri în care se lucrează cu multe target-uri, comisioane.

Cum acționează: stabilește standarde de performanță foarte înalte.

Fraza reprezentativă: „Faceți cum fac eu, acum!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: conștiinciozitate, energie orientată spre realizări, inițiativă.

Când este cel mai eficient: când se dorește obținerea rapidă de rezultate de la o echipă puternic motivată și competentă.

Efect asupra membrilor echipei: atingerea obiectivelor privite ca o provocare și element stimulativ.

Impact asupra climatului organizațional: deseori, acest stil nefiind bine utilizat, are impact negativ.

Când este potrivit: când se dorește obținerea rapidă de rezultate de la o echipă puternic motivată și competentă.

6. AUTOCRATUL – sunt două cazuri în care un stil de conducere dominator ajută: situațiile de criză și conflictele cu angajații dificili. Ei dau ordine și nu consideră necesar să explice nimic ceea ce, evident, creează frustrări și tensiuni care, mai devreme sau mai târziu, ies la iveală, însă nu înainte de a contamina toată echipa.

Cum acționează: cere executare imediată

Fraza reprezentativă: „Faceți ce vă spun eu!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: orientare spre realizări, inițiativă și autocontrol.

Când este cel mai eficient: în situații de criză, în momente de schimbare majoră, pentru a da un puternic impuls sau în cazul angajaților-problemă.

Efect asupra membrilor echipei: reduce teama comunicând instrucțiuni clare, în situații de urgență.

Impact asupra climatului organizațional: deseori, fiind utilizat în mod necorespunzător, are efecte negative puternice.

Când este potrivit: într-o situație de criză, în momente de schimbare majoră, pentru a da un puternic impuls sau în cazul angajaților – problemă.

Antreprenor, lider, manager

Un lider poate fi un manager, în timp ce un manager nu este neapărat un lider, tot așa cum un lider nu trebuie să fie neapărat antreprenor. Vom vedea în studiul de caz cum îmbinarea acestor trei calități poate duce la succes.

Figura 8 – Comparație între management și leadership

Liderul unui grup de lucru poate apărea informal, ca ales de grup. Dacă managerul este capabil să influențeze oamenii pentru a atinge obiectivele organizației, fără a folosi autoritatea formală cu care este învestit, asta înseamnă ca managerul demonstrează calități de lider.

Potrivit lui John P. Kotter, managerii trebuie să știe atât să inspire și să conducă. Fără leadership și management, organizațiile contemporane sunt amenințate cu dispariția. Managementul este procesul de fixare și atingere a obiectivelor organizației cu ajutorul funcțiilor

managementului: planificare, organizare, conducere (sau leadership) și control. Un manager este angajat de organizație și este investit cu autoritate formală pentru a conduce activitatea celorlalți către îndeplinirea obiectivelor organizației. Prin urmare, leadership-ul joaca un rol important în munca unui manager. Cu toate acestea, un manager trebuie să și planifice, să organizeze și să controleze activitatea organizației. În general, leadership-ul se ocupă de aspectele interpersonale ale muncii unui manager, în timp ce planificarea, organizarea și controlul țin de aspectele administrative.

Leadership-ul se ocupă cu schimbarea, inspirarea, motivarea și influențarea, în timp ce managementul răspunde de partea executivă care să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizației și menținerea echilibrului în interior. Principalul punct de diferențiere dintre leadership și management este ideea conform căreia angajații urmează voluntar liderii, pentru că doresc acest lucru nu pentru că sunt obligați. Deși liderii nu posedă puterea formală pentru a premia sau sancționa performanța, angajații oferă putere liderilor prin ducerea la bun sfârșit a cerințelor acestora. Pe de altă parte, managerii trebuie să facă apel la autoritatea formală cu care sunt investiți, pentru a face ca angajații să îndeplinească obiectivele.

Warren Bennis și Burt Nanus consideră că, atât managementul, cât și leadership-ul sunt

importante, dar se deosebesc prin faptul că management înseamnă a determina, a realiza, a-și asuma responsabilitatea, a dirija, pe când leadership înseamnă a influența, a ghida într-o anumită direcție, curs, acțiune, opinie.

Stephen R. Covey arată că „Managementul este eficiența în urcușul pe scara succesului; leadership-ul determină sprijinirea scării pe zidul potrivit“. Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare deținând funcții și caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător. Deși nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuși un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic și în echilibrarea lor reciprocă.

Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face față complexității. Practicile și procedurile sale sunt în esență un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariția organizațiilor mari. Existența unui bun management constituie o garanție a ordinii și consecvenței dintr-o organizație, elemente care la rândul lor condiționează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea și profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face față schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecință a creșterii competitivității și fluctuațiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizația să supraviețuiască și să intre în competiție într-un mod eficient în noul mediu care se profilează.

Astfel, raportul dintre schimbare și leadership este unul direct proporțional. Funcțiile diferite ale managementului și leadership-ului atrag după sine activități caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanță, prin planificarea și alocarea bugetului, liderul unei organizații, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcții ce implică adoptarea strategiilor aferente.

Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării și recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcționarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcții celor susceptibili

să înțeleagă viziunea și să devină devotați materializării ei.

În concepția lui Kotter, stabilirea unei direcții nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esență și destinat să producă rezultate algoritmice.

Stabilirea unei direcții este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informații și se concentrează asupra elementelor, relațiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate.

Diferența dintre management și leadership decurge și din modul de influențare a angajaților. Managementul are ca suport funcțiile planificării, organizării, coordonării și controlului; leadership-ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecințe dintre cele mai profitabile pentru organizație; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari șanse de reușită. Liderului îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ și cognitiv, iar managerului – planul acțional. Liderul scrutează viitorul și face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una și aceeași persoană să fie și arhitect și constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului și constructorului depinde doar de inteligența și de interesele lor.

Tabel 3 – Comportamente de lider și comportamente de manager

Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obținerea credibilității – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilității – modalitatea în care persoana își prezintă mesajul, conținutul propriu-zis al mesajului, reputația comunicatorului și nu în ultimul rând consonanța dintre fapte și vorbe.

După cum am observat, managementul si leadership-ul au valențe diferite și afinități specifice, dar, în realitate, managerii si liderii sunt aceeași oameni.

Lider si manager, o realitate sinergica

Pana acum am vorbit despre diferențe, plecând de la expresia frecvent utilizată că liderii fac ceea ce trebuie, in timp ce managerii fac cum trebuie, expresie care arată clar sinergia între CE si CUM. Rolurile de manager și de lider, atunci când sunt utilizate în echilibru, duc la obținerea rezultatelor dorite, adică la performanța organizației, așa cum se vede din diagrama de mai jos.

Tabel 4 Sinergia dintre calitățile de lider și cele de manager

Bibliografie

Benis, W, Nanus, B – „Liderii”, Ed. Business Tech International Press, 2000

Bryman, A. – „Leadership in organizations”, Handbook of organization studies, 1996

Bush, T. – „From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?”, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2

Choi, J. – “A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment” (http://jlo.sagepub.com/content/13/1/24.abstract)

Cole, G.A. – „Managementul personalului”, Editura Codecs, 1997

Covey S.R. – „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Ed. All, 2001

Covey, S. R. – „Eficiența în 7 trepte”, Editura All, București, 1994

Druker, P – “The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today”, New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton, 1983

DuBrin, J. Andew – „Leadership: Research Findings, Practice, and Skills”, Houghton Mifflin (Boston, MA), 1995

Fiedler, F. – „Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective”, Academic Press Inc (HBJ), 1993

Folan, P., Browne, J. & Jagdev, H. (2007), „Performance: Its meaning and content for today's business research”, Computers in Industry, Vol. 58, Nr. 7/2007

Fullan, M, Visions that blind, în „Educational Leadership”, vol 49/2006

Ghiselli, E. Edwin – “Explorations in managerial talent”, Goodyear Publishing Co, 1971

Goleman D., Boyatzis R., McKee A., „Inteligența emoțională în Leadership”, Ed. Curtea veche, 2005

Hackman, M. Z., Johnson, C. E. – „Leadership. A communication perspective” (4th ed.),2004

Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr. and Richard W. Woodman – Organizational Behavior, 8th Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998

Hersey, P.; Blanchard, H. Kenneth; Dewey, J. – „Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resourses”, Prentice Hall, 1996

Kipnis, D., Schmidt S., Wilkinson I. – “Intraorganizational influence tactics – Exploration in one getting one’s way” – Journal of Applied Psychology, vol. 6/1980

Kotter, J, P, „ A Force for Change: How Leadership Differs From Management”,The FreePress, 1990

Kotter, John – „Ce fac liderii cu adevarat?”, Ed. Meteor Press, 2008

Lebas, M. J. – „Performance measurement and performance management”, Int. J. Production Economics 41/1995

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology/1939

MacGregor Burns, J. – „Leadership”, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A. – “Innovation communication. Outline of the concept and empirical findings from Germany”. Innovation Journalism, 2005

Maxwell, C.J. – „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, Editura Almatea, 2003

McGregor, D. – „Latura umană a a spiritului înterprinzător” , Editura Almatea, 2003

Păuș, V.A. – „Comunicare și resurse umane”, Ed. Polirom, 2006

Smircich, L. & Morgan, G., Leadership. “The management of meaning”. Journal of Applied Behavioral Science, 1982

Stancioiu .I, Gh. Militaru Gh., "Management – elemente fundamentale", Ed. Teora, București,1998

Stogdill, R – "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, 1948 (http://www.psychexchange.co.uk/resource/1594/)

Taed, Ordway – “The Art Of Leadership”, 1935 (citat de Tony Bush)

Tannenbaum R, Schmidt W. – “A model of delegation and team development” (http://www.businessballs.com/tannenbaum.htm)

Weber, M. – “On Charisma and Institution Building” (Heritage of Sociology), 1968 (apud Choi, J, – „A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment”, în „Journal of Leadership and Organizational studies”, vol 13, 2008

Wholey, J., S. – „Formative and Summative Evaluation: Related Issues in Performance Measurement”, American Journal of Evaluation, Vol. 17, Nr. 2/1996

Zlate, M. – „Leadership și Management”, Ed. Polirom, Iași, 2004

Webgrafie

http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_path_goal_theory.html

http://www.articlesbase.com/management-articles/conflict-management-in-the-work-place-639812.html

http://ema.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/2/271)

http://www.instituteofcoaching.org

http://psychology.about.com

http://brilliant-leader.org/

http://lookfor.ro

http://ro.wikipedia.org

http://www.zf.ro

http://www.wall-street.ro

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/

http://ideas.repec.org/a/eee/bushor/v16y1973i1p95-96.html)

http://textcommons.org/node/96

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

http://temple.academia.edu

(http://www.psychwiki.com)