Realizarea Proiectelor Scolare
Realizarea proiectelor scolare
CUPRINS
ARGUMENT
Capitolul 1. CONSIDERAȚII GENERALE
Definiția proiectelor școlare educaționale
Scurt istoric al proiectelor școlare educaționale
Capitolul 2. TIPOLOGIA PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE (cu aplicație „Ion Minulescu”, Slatina
2.1 Considerații generale
2.2 Programe și proiecte educaționale
2.3 Tipologia proiectelor școlare educaționale
Capitolul 3. CADRUL STRATEGIC AL REALIZĂRII PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE (cu aplicație „Ion Minulescu”, Slatina)
3.1 Viziunea școlii
3.2 Misiunea școlii
3.3 Strategia școlii
3.3.1 Componentele strategiei școlii (cu aplicație „Ion Minulescu”, Slatina)
3.3.2 Locul și rolul proiectelor școlare educaționale în strategia instituției școlare (cu aplicație „Ion Minulescu”, Slatina
3.3.3. Condiții strategice și tactice ale unui proiect școlar educațional
Capitolul 4. ASPECTE ALE RELAȚIEI PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE CU MEDIUL
4.1 Factorii de mediu care influențează proiectele educaționale
4.2 Caracteristici ale mediului în relația cu proiectul educațional
4.3 Metode și instrumente de analiză a mediului aplicate „Ion Minulescu”, Slatina
4.3.1 Analiza SWOT
4.3.2 Analiza PEST
Capitolul 5. CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI ȘCOLAR EDUCAȚIONAL
5.1 Modele ale ciclului de viață al proiectelor
5.2 Definirea proiectului școlar educațional
5.2.1 Ideea
5.2.2 Căutarea partenerilor
5.2.3 Pregătirea inițierii proiectului
5.2.4 Evidența derulării proiectului
5.3 Planificarea proiectului școlar educațional
5.3.1 Structura planului de proiect educațional
5.3.1.1 Tema și titlul proiectului școlar educațional
5.3.1.2 Date despre parteneri
5.3.1.3 Obiectivele generale și specifice ale proiectelor
educaționale
5.3.1.4 Activitățile proiectului
5.3.1.5 Indicatori de performanță
5.3.1.6 Bugetul proiectului
5.3.1.7 Proceduri de monitorizare și evaluare a proiectului
5.3.1.8 Proceduri de diseminare și valorificare a rezultatelor
proiectului
STUDIU DE CAZ – aplicație „Ion Minulescu”, Slatina
Capitolul 6. MANAGERUL DE PROIECT
6.1 Caracteristici ale managerului
6.2 Competențe ale managerului de proiect educațional
Capitolul 7. CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
ARGUMENT
Motto:
„Nu există vânt favorabil pentru cine nu știe încotro se îndreaptă”
(Seneca)
Revoluționarea educației, înțeleasă că fundament al realizării progresive a obiectivelor societății cunoașterii, statuează, în acest context, învățământul că prioritate absolută. Conceptul se regăsește în toate politicile adoptate la nivel național referitoare la educație și în programele de dezvoltare pe termen mediu și lung al domeniului, ceea ce presupune, pe lângă îndeplinirea obligațiilor asumate la nivel guvernamental, un alt tip de implicare și abordare a așteptărilor în interiorul sistemului.
Ne aflăm într-o perioadă în care învățământul preuniversitar este marcat de schimbare în abordarea conținuturilor și a finalităților, în abordarea strategiilor de predare-învățare și a modalităților de evaluare. Toate elementele schimbării țintesc depășirea modelului de absolvent deținător de cunoștințe dar cu probleme de integrare socială și în mod special pe piața muncii și formarea unui absolvent deținător de competențe și abilități practice și de relaționare care-l fac perfect adaptabil la regulile și cerințele societății.
Schimbarea depinde de cadrele didactice, de capacitatea lor de a face față rigorilor tranziției profesionale, de asumare de noi roluri și responsabilități în relațiile și raporturile cu elevii și cu comunitatea. Un plan de manifestare a schimbării, cu largi perspective în practica pedagogiei interactive și reflexive, îl reprezintă proiectul școlar educațional.
Foarte multe cadre didactice și manageri școlari manifestă un interes evident pentru inițierea de astfel de proiecte, dar entuziasmul se diminuează și chiar dispare în multe cazuri datorită lipsei de pregătire managerială în general și de pregătire în domeniul managementului de proiect în special.
Managementul de proiect, este bine reprezentat în literatura de specialitate specifică problematicii proiectelor inițiate de instituții economice care dezvoltată o amplă activitate de cercetare pentru rezolvarea problemelor de calitatea produselor, de piață, de concurență, de profit etc. Pentru proiectele școlare educaționale în literatura referitoare la managementul educațional există abordări tangențiale cu problematica proiectului de dezvoltare instituțională al școlii, fapt care induce unele confuzii sau chiar neclarități demobilizatoare. Am considerat că, experiența și expertiza managementului proiectelor pentru domeniul economic, prin adaptare la caracteristicile specifice domeniului educațional, poate prefigura un model de management al proiectului școlar educațional, desigur perfectibil, atât de necesar în condițiile în care interesul pentru parteneriate educaționale este deosebit de crescut.
Capitolul 1
CONSIDERAȚII GENERALE
Importanța în timp a managementului proiectelor în dezvoltarea organizațiilor, indiferent de sfera domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, a dus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului că fiind o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul general. Se apreciază că în momentul de față foarte mulți manageri nu au o pregătire specială în domeniul managementului proiectului și nu fac diferența între acesta și managementul general. Că în toate domeniile de activitate, în educație importanța managementului de proiect, în sensul de concept modern, a fost conștientizată abia după anul 1990 iar calificarea în domeniu al celor implicați în activități specifice a devenit o necesitate indiscutabilă.
1.1 Definiția proiectelor școlare educaționale
Noțiunea de proiect este definită aproximativ identic atât de dicționare cât și de diferiți autori, diferențele de abordare fiind date de regulă de tipologia acestora. Din lucrarea „Managementul proiectului”, autori D.Dumitrașcu și R.V. Pascu de ” Sibiu se pot reține câteva definiții în care se regăsește esența proiectelor școlare educaționale că de exemplu:
– imaginea unei situații pe care ne gândim să o atingem;
– un demers specific care permite structurarea metodică a unei realități viitoare;
– prima formă a unui plan care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare;
– un set planificat de acțiuni cu o dată de început și o dată de sfârșit, cu o echipă și un buget alocat acestui scop, conduse de un manager.
– un ansamblu de activități intercondiționate, realizate într-o manieră organizată, cu momente de început și de sfârșit clar definite, pentru a obține rezultate specifice care să satisfacă necesitățile derivate din planul strategic al unei organizații;
– un efort complex ne tipic cu scop bine precizat, fără caracter de rutină, limitat în timp, buget, resurse, costuri, cerințe de performanță, concepută întâmpine necesitățile consumatorului.
Aceeași autori, acceptând multitudinea punctelor de vedere privind definirea proiectului, sintetizează conținutul noțiunii astfel:
– este o metodă care permite trecerea de la idee la acțiune structurând diversele faze ale acestui proces;
– se pune în practică modificând mediul în care se derulează;
– ia formă într-un context social, spațial și temporal specific – deține o dimensiune educativă și permite indivizilor să învețe experimentând;
– este produsul unei munci colective;
– implică obligatoriu o evaluare care permite efectuarea unei legături între idee și acțiune.
Pentru domeniul educației, literatura de specialitate propune câteva definiții care, în esență, nu diferă fundamental de cele formulate pentru domeniul economic. Astfel:
– un set de intenții generale privind orientarea dezvoltării individuale sau instituționale;
– intenția de a întreprinde o acțiune cu caracter ameliorativ al cărui aspect esențial îl constituie caracterul anticipativ
1.2 Scurt istoric al proiectelor școlare educaționale
Proiectele școlare educaționale sunt rezultatul firesc al schimbărilor care au intervenit în viața organizațiilor școlare că urmare a implementării procesului democratizării și reformării sistemului național de învățământ preuniversitar de stat. În ultimii ani orientarea educației a evoluat sub influența schimbărilor sociale, economice și politice fundamentale de la simpla achiziție de cunoștințe și formarea unor deprinderi practice la dezvoltarea atitudinilor și competențelor sociale și profesionale care permit individului să se dezvolte că o persoană creativă, adaptativă și deci cu șanse mari de integrare socială. Instituțiile de învățământ preuniversitar s-au transformat treptat din organizații rigide în organizații flexibile care, în ceea ce privește produsul final – tânărul pregătit din toate punctele de vedere pentru integrarea socială – au de rezolvat un obiectiv esențial, asigurarea calității în educație. Sarcina este de complexă la nivelul instituției școlare fiind condiționată atât de factori subiectivi generați în mod special de mentalități conservatoare (atât în mediul intern cât și extern organizației) și informare insuficientă dar și de factori obiectivi legați de baza materială, resursele financiare și resursele umane exprimate calitativ, în mod special prin nivelul de formarea a personalului didactic și al managerilor școlari.
În învățământul preuniversitar, conceptul de proiect educațional fundamentat și dezvoltat pe principiile managementului de proiect a fost introdus relativ târziu în teoria și practica educațională, odată cu lansarea de către Consiliul Europei prin Comisia pentru Educație și Cultură a proiectelor educaționale europene prin programele Socrates și Leonardo da Vinci la care România a fost acceptată că partener eligibil începând cu anul 1997. După un început timid și urmare a unei acțiuni de promovare în cascadă pe ruta Ministerul Educației și cercetării – Agențiile Naționale Socrates și Leonardo da Vinci – Inspectoratele școlare Județene – toate tipurile de unități de învățământ preuniversitar – se ajunge în anii 1999 și 2000 la obținerea unui important număr de finanțări UE pentru proiecte de tipul parteneriatelor școlare educaționale europene dar, în același timp, se înregistrează un număr semnificativ de respingeri de aplicații însoțite de frustrările inerente.
Conștientizarea faptului că managerii școlari au întâmpinat dificultăți serioase în elaborarea unor aplicații eligibile pentru astfel de proiecte a impus includerea în Programul național al guvernului României în cooperare cu Banca Mondială denumit „ Management și Finanțare” pentru formarea managerilor școlari din învățământul preuniversitar, după începerea derulării acestuia, a modulului „Managementul proiectelor de cooperare școlară internațională”. Inițial au fost formați pe această componentă formatorii naționali și regionali de directori. Până la această decizie programul prevedea un modul de formare pe problematica „Proiectului de dezvoltare instituțională” care, prin structura sa, impunea la acel moment elaborarea de planuri operaționale că mijloace de atingere a obiectivelor strategice ce decurg din opțiunile strategice într-o perioadă determinată de timp de până la un an. Demersul a avut un impact imediat la nivelul unităților școlare clarificând suportul și mecanismele abordării manageriale a proiectelor finanțate de UE dar, în același timp, se cristalizează ideea realizării sarcinilor planurilor operaționale la un nivel superior de eficiență abordând, pe bază de proiect, o parte a obiectivelor strategice legate de reforma din domeniile funcționale ale școlii, educațional, curricular, al modernizării bazei materiale și al resurselor umane.
Casele Corpului Didactic sesizează de asemenea interesul în plan local al managerilor școlari și a unei importante părți a personalului didactic pentru managementul de proiect și introduc în ofertele de cursuri de formare continuă începând cu anul anul 1997. După un început timid și urmare a unei acțiuni de promovare în cascadă pe ruta Ministerul Educației și cercetării – Agențiile Naționale Socrates și Leonardo da Vinci – Inspectoratele școlare Județene – toate tipurile de unități de învățământ preuniversitar – se ajunge în anii 1999 și 2000 la obținerea unui important număr de finanțări UE pentru proiecte de tipul parteneriatelor școlare educaționale europene dar, în același timp, se înregistrează un număr semnificativ de respingeri de aplicații însoțite de frustrările inerente.
Conștientizarea faptului că managerii școlari au întâmpinat dificultăți serioase în elaborarea unor aplicații eligibile pentru astfel de proiecte a impus includerea în Programul național al guvernului României în cooperare cu Banca Mondială denumit „ Management și Finanțare” pentru formarea managerilor școlari din învățământul preuniversitar, după începerea derulării acestuia, a modulului „Managementul proiectelor de cooperare școlară internațională”. Inițial au fost formați pe această componentă formatorii naționali și regionali de directori. Până la această decizie programul prevedea un modul de formare pe problematica „Proiectului de dezvoltare instituțională” care, prin structura sa, impunea la acel moment elaborarea de planuri operaționale că mijloace de atingere a obiectivelor strategice ce decurg din opțiunile strategice într-o perioadă determinată de timp de până la un an. Demersul a avut un impact imediat la nivelul unităților școlare clarificând suportul și mecanismele abordării manageriale a proiectelor finanțate de UE dar, în același timp, se cristalizează ideea realizării sarcinilor planurilor operaționale la un nivel superior de eficiență abordând, pe bază de proiect, o parte a obiectivelor strategice legate de reforma din domeniile funcționale ale școlii, educațional, curricular, al modernizării bazei materiale și al resurselor umane.
Casele Corpului Didactic sesizează de asemenea interesul în plan local al managerilor școlari și a unei importante părți a personalului didactic pentru managementul de proiect și introduc în ofertele de cursuri de formare continuă începând cu anul 2000 module de management al proiectelor școlare. Se poate aprecia că este reperul de la care în unitățile de învățământ preuniversitar cultura proiectului educațional devine o componentă stabilă a culturii manageriale.
Capitolul 2
TIPOLOGIA PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE
2.1 Considerații generale
Domeniul educației operează, după cei mai mulți autori, cu trei categorii de proiecte:
a) Proiectul de dezvoltare instituțională, că instrument strategic, de punere în practică pe termen mediu sau lung, 3-5 ani, a politicii manageriale a directorului și a colectivului de conducere, centrat pe schimbare, pe inovare și dezvoltare în plan structural și funcțional în condiții de incertitudine, dar în conformitate cu viziunea generală a reformei tradusă în norme, principii și valori care orientează dezvoltarea fiecărei instituții școlare. Proiectul de dezvoltare instituțională este un proiect strategic care din punct de vedere structural, în cultura managerială actuală din sistemul nostru de învățământ, este înțeles că proiect în sensul unui set de intenții generale de dezvoltare dar, în același timp, și că o colecție de planuri de activități de realizare a dezvoltării, legate între ele, duse la îndeplinire în mod organizat, având obiective și finalități clar definite.
b) Proiectul curricular, că acțiune de configurare și anticipare a activităților și proceselor didactice și educaționale concrete privind îndeosebi activitatea cadrelor didactice în relația lor directă cu elevii. În general răspund orientării didactice moderne numită „metoda învățării prin proiecte” realizate individual sau în grup la diferite discipline sau interdisciplinar, pe durata a. Prin ele se urmărește creștere capacității elevului de a pune în practică cunoștințele și abilitățile dobândite periodic, 4-8 săptămâni, conform conținuturilor programelor de învățământ, la disciplinele din planurile de învățământ. Ele sunt direct legate de evaluarea nivelului de atingere a standardelor.
c) Proiectul educațional, că activitate de interes general, ce configurează orientările esențiale ale educației precum concepția despre om, idealul educației și valorile societății care are că scop dezvoltarea unor personalități adaptative și integrative prin achiziții de cunoștințe, competențe și abilități stabile în plan profesional, științific, cultural, moral și comportamental.
2.2 Programe și proiecte educaționale
În învățământul preuniversitar de stat proiectele educaționale trebuie în mod necondiționat să urmărească obiective ale diferitelor programe care au că scop punerea în practică în plan local a strategiilor educaționale europene la care România a aderat în calitate de candidat la integrare, sau interne, generate de politicile guvernamentale privind reforma sistemului și creșterea calității în educație, de politicile și orientările unor instituții descentralizate implicate în educație.
Programele sunt instrumente prin care se urmărește materializarea unor politici și strategii educaționale, complexe că viziune, cu o gamă largă de obiective adoptate pe termen mediu și lung. La nivelul instituției școlare, Proiectul de dezvoltare instituțională poate fi asimilat unui program generator de proiecte educaționale..
Proiectele sunt părți componente ale programelor, subdiviziuni ale acestora, sunt concepute pe termen scurt care de regulă nu depășește un an, au resurse determinate și un buget fix, implementarea este directă fiind realizată de o echipă iar derularea este asigurată printr-un management orientat pe sarcină. Prin urmare, programele și proiectele au o caracteristică comună, aceea că urmăresc schimbarea dar, privite comparativ, au elemente distinctive.
2.3 Tipologia proiectelor școlare educaționale
În majoritatea surselor de informare din literatura de specialitate, cel mai frecvent, problema tipologiei proiectelor este abordată de autori care studiază managementul economic și în consecință este raportată la specificul activității în organizațiile economice care în ultimă instanță trebuie să genereze competitivitate pe piață și profit. Profitul în cadrul proiectelor școlare educaționale trebuie privit în contextul principiului conform căruia educația este un proces permanent, pe toată durata vieții. În consecință, achizițiile pot fi puse în evidență și apreciate calitativ dar nu pot fi cuantificate că elemente de profit net.
Pentru proiectele școlare educaționale, se propune următoarea tipologie, fără pretenția de a fi completă:
) după sursa de finanțare
– proiecte finanțate de la bugetul programelor diferitelor instituții implicate în educație
– proiecte cu autofinanțare
b) după proveniența finanțatorului titular de program
– proiecte finanțate prin programe externe ( programe ale UE că de ex. Socrates, Leonardo da Vinci, Phare, Eurotin, Educația 2000+, etc)
– proiecte finanțate prin programe interne ( programe ale MedC că de ex. „Educația pentru sănătate”, Educația antidrog”, etc)
c) după proveniența partenerilor
– proiecte cu parteneri externi ( școli sau alte instituții implicate în educație din țări ale Europei) – proiecte cu parteneri interni (școli sau alte instituții implicate în educație de la nivel local, județean, regional sau național)
d) după gradul de complexitate
– proiecte cu grad de complexitate mare ( proiectele Phare cu obiective legate de educația incluzivă a grupurilor dezavantajate sau ale elevilor cu cerințe educative speciale, proiectele Leonardo da Vinci cu granturi mari care impun un management financiar complex etc)
– proiecte cu grad de complexitate redus ( proiectele cu autofinanțare, bilaterale care de regulă reprezintă schimburi reciproce de elevi și profesori și urmăresc achiziții pozitive în plan comportamental/integrativ și al dezvoltării capacităților creative)
e) după impactul urmărit
– proiecte cu impact direct asupra elevilor (proiecte care urmăresc dezvoltarea abilităților de comunicare între elevi din alte instituții școlare în limbi străine sau prin utilizarea tehnologiilor moderne informaționale și de comunicare, dezvoltarea de abilități, pregătirea profesională a elevilor din învățământul tehnic, obișnuințe și deprinderi de comportament pozitiv și militant față de problemele de mediu, sociale, economice, față de intoleranța rasială, religioasă și etnică, față de factorii nocivi care amenință sănătatea și siguranța tinerilor etc)
– proiecte cu impact direct asupra cadrelor didactice (proiecte care de regulă urmăresc perfecționarea strategiilor și metodelor didactice, dobândirea de abilități privind utilizarea limbilor străine, contribuții la formarea continuă prin elaborarea de cursuri de formare pe teme de reformă, permanentizarea unor schimburi de informații cu colegi din alte instituții școlare etc)
– proiecte cu impact direct asupra instituției școlare (dezvoltarea teoretică și practică a curriculumului la decizia școlii, dezvoltarea experienței manageriale la toate nivelurile în cadrul instituției, extinderea ariei de promovare a imaginii instituției în plan local, județean, regional, național și internațional etc)
– proiecte cu impact direct asupra comunității locale (proiecte inițiate de asociații ale părinților, instituții ale comunității locale și diferite instituții ale societății civile de la nivel local care își propun contribuții la ameliorarea mediului educațional școlar și în care școala este cooptată că partener).
f) după cadrul juridic asigurat proiectului
– proiecte care se derulează în baza unui ghid al aplicantului și a unui contract semnat între finanțator și beneficiar (nivelul constrângerilor juridice este ridicat)
– proiecte care se desfășoară pe bază de protocol de colaborare încheiat între parteneri (nivelul constrângerilor juridice este relaxat)
Capitolul 3
CADRUL STRATEGIC AL REALIZĂRII PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE
-aplicație „Ion Minulescu”, Slatina-
Succesul în educație într-o unitate școlară are șanse mari de a fi atins în condițiile în care la nivel managerial sunt stabilite cu claritate viziunea, misiunea și strategia demersului în contextul dezvoltării și cultivării unei culturi organizaționale favorizante. Viziunea, misiunea și strategia fundamentează întreg conținutul proiectului de dezvoltare instituțională al școlii pe termen mediu și lung.
3.1 Viziunea școlii.
Viziunea reprezintă imaginea ideală a ceea ce își dorește școala să realizeze în viitor. Această imagine nu poate să ignore plasarea școlii în afara unui parteneriat continuu și stabil cu toate celelalte structuri organizaționale din mediul extern implicate direct sau interesate în educație. Este elementul care de la nivelul viziunii prefigurează importanța proiectului de parteneriat educațional.
3.2 Misiunea școlii.
Misiunea școlii derivă din viziune și exprimă de fapt ceea ce își propune organizația școlară pentru realizarea acesteia.
Este evident faptul că misiunea generală a școlii este educația. Ea se realizează în mod concret prin procesul didactic și extradidactic și are că scop calitatea dezvoltării unor personalități adaptative și integrative prin achiziții de cunoștințe, competențe și abilități stabile în plan profesional, științific, cultural, moral și comportamental. Ea se constituie în declarația de intenție a școlii atât pentru mediul intern cât și pentru mediul extern acesteia. Din acest motiv trebuie să fie foarte bine făcută cunoscută prin instrumente specifice în școală întregului personalul angajat și elevilor iar în afara ei părinților și comunității locale. Misiunea reprezintă rațiunea existenței școlii în actualul context educațional confruntat cu necesitatea schimbării priorităților în procesul de educație, accentul în formarea tânărului absolvent punându-se nu pe capacitatea de a ști în sensul de a acumula și reproduce cunoștințe ci pe capacitatea lui de a ști să devină. Conceptul este prezentat în lucrarea „Management educațional pentru instituțiile de învățământ” MEC. 2001, astfel:
Figura 1
Reflectând esența existenței organizației, misiunea este stabilă în timp și constituie un sistem referențial pentru întreaga activitate a școlii, că preocupare constantă, de a produce valori pentru societate. Fiecare școală are propria misiune pe care trebuie să o expliciteze și să o transpună în practică. Valențele misiunii provin din opțiunile unității școlare în raport cu celelalte școli și rezultă din rolul pe care și-l asumă în societate.
3.3 Strategia școlii
3.3.1 Componentele strategiei școlii (cu aplicație „Ion Minulescu” din Slatina
Strategia școlii decurge din viziune și misiune și reprezintă documentul fundamental pe termen mediu (3-5 ani) al unei organizații școlare care are două componente distincte:
a) componenta strategică – reprezentată prin misiune, țintele și opțiunile strategice ale școlii;
b)componenta operațională reprezentată prin programele/planurile, activitățile și acțiunile concrete prin care se urmărește atingerea țintelor strategice.
Componenta strategică.
Țintele sau scopurile strategice reprezintă intențiile majore care urmează a fi realizate că derivate ale misiunii școlii. Este important că ele să fie realiste și clar formulate pentru a fi înțelese de toate grupurile de interes și să răspundă în același timp așteptărilor și intereselor acestora. În consecință ele trebuie să fie :
acceptabile, adecvate situației;
să ofere motivație necesară și suficientă;
realizabile cu resursele existente;
purtătoare de mesaj clar privind caracterul concret al finalității;
să ofere flexibilitate, permițând modificări în funcție de situația nou apărută.
Opțiunile strategice derivă tot din misiunea unității școlare și sunt în interdependență cu țintele strategice indicând prioritățile în alocarea și utilizarea resurselor pe care organizația școlară le are la dispoziție. Important este că țintele strategice să aibă prioritate față de resursele existente iar punctele tari ale organizației școlare și oportunitățile oferite de mediu să se constituie în resurse strategice. În instituțiile de învățământ preuniversitar sunt abordate din punct de vedere strategic patru domenii funcționale:
Curriculum
Resurse umane
Resurse materiale și financiare
Resurse comunitare
Principalele opțiuni strategice la dispoziția unităților școlare reprezintă accente pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii funcționale. De exemplu, dacă ținta strategică este „Pregătirea unor generații de elevi cu competențe în domeniul ecologiei și cu spirit militant activ și voluntar privind protecția mediului înconjurător”, opțiunile strategice pot fi:
opțiunea curriculară – dezvoltarea în cadrul curriculumului la decizia școlii a unor discipline opționale adecvate;
opțiunea privind dezvoltarea resurselor umane – informarea cadrelor didactice și a elevilor în legătură cu problematica mediului natural la nivel local și formarea unor formatori de opinie atât printre elevi cât și printre profesori;
opțiunea privind dezvoltarea resurselor materiale – realizarea în cadrul bibliotecii a unui punct de documentare și informare care să cuprindă studii și materiale informative despre mediul natural local, despre amenințările existente, despre
opțiunea privind dezvoltarea resurselor comunitare – identificarea tuturor instituțiilor de stat, private sau ale societății civile și utilizarea lor că resurse educaționale.
Componenta operațională.
Planurile operaționale reprezintă mijloacele, instrumentele de lucru prin care vor fi atinse țintele strategice într-o perioadă definită de timp, de regulă un an școlar, respectând opțiunile strategice. Pentru fiecare țintă strategică vor fi stabilite programe / planuri și activități concrete. Exemplificat pe ținta strategică menționată că exemplu la prezentarea opțiunilor strategice, cel mai frecvent, planul are o formă relativ simplă care cuprinde obiectivele, activitățile propuse a se realiza, termene, responsabili cu derularea activităților propuse și observații pentru situații neprevăzute.
Este evident că prin prisma atingerii așteptărilor planul operațional educațional, că instrument operațional, deși este gândit corect pentru un an școlar, în condițiile unui mediu de complexitate medie și stabil, prezintă un grad de incertitudine mai ridicat decât proiectul utilizat pentru atingerea aceluiași obiectiv.
Câteva caracteristici comparative:
3.3.2 Locul și rolul proiectelor școlare educaționale (cu aplicație „Ion Minulescu” din Slatina)
Planul dezvoltării de proiecte școlare educaționale își are geneza în cerința formulată de Agenția Națională Socrates începând cu depunerea aplicațiilor pentru anul școlar 1998-1999 de proiecte educaționale europene Comenius, de a se anexa la dosarul aplicației „Proiectul Comenius al școlii” conform unui model relativ simplu care avea patru capitole cu un număr fix de întrebări la care directorul școlii trebuia să răspundă, astfel:
Date generale despre școală:
– număr de elevi pe cicluri de învățământ;
– structura numerică, formarea profesională și nivelul de stabilitate al personalului didactic;
– filiere, profiluri și specializări la ciclul liceal.
b) Probleme educaționale și sociale cu care se confruntă școala:
– număr de elevi cu cerințe educaționale speciale care necesită activități recuperatorii specifice;
– număr de elevi care absentează la cursuri și sunt amenințați de abandon școlar;
– număr de elevi proveniți din familii dezorganizate și cu un statut socio- economic precar;
– număr de elevi proveniți din familii de etnie rromă sau din familii de lucrători emigranți.
c) Obiective educaționale ale școlii ce decurg din obiectivele generale ale proiectelor educaționale europene;
d) Propuneri de aplicații pentru:
– proiecte de parteneriate educaționale școlare Comenius și Lingua;
– burse individuale Comenius pentru formarea continuă în străinătate a personalului didactic pentru predarea limbilor străine sau pe teme de educație generală;
– burse individuale Comenius pentru plasament al cadrelor didactice în instituții din străinătate implicate în educație.
Capitolul c) al acestui plan era de fapt componenta restrictivă impusă de finanțator care favoriza la selecție școlile din mediile defavorizate din punct de vedere economic și social.
Creșterea interesului pentru dezvoltarea cooperării școlare interne și internaționale în domeniul educațional cu impact imediat asupra dezvoltării culturii organizaționale coroborată cu parcurgerea unor module de formare a managerilor școlari pe problematica managementului proiectului școlar educațional, a dus la includerea în proiectul de dezvoltare instituțională a planului anual de dezvoltare a proiectelor școlare educaționale că instrument operațional pentru atingerea țintelor strategice legate de formarea de orientări, deprinderi și achiziții pozitive în plan educațional. Documentul înlocuiește vechiul plan Comenius cu unul mult mai complet, care vizează toate tipurile de proiecte educaționale, interne sau internaționale, cu finanțare de la diferite bugete sau cu autofinanțare, vizează nerestrictiv toate categoriile de grupuri țintă și de parteneri educaționali.
În planul managementului structural, în liceu s-a instituit grupul de lucru pentru proiecte școlare educaționale, condus de un responsabil format în domeniul managementului de proiect, care stimulează inițiativele colegilor în domeniu, elaborează „Planul anual de dezvoltare a proiectelor educaționale” motivează echipele formate și le acordă consiliere pentru organizarea generală a proiectelor, scrierea aplicațiilor și derularea activităților.
Această opțiune, în strategia generală a liceului, completează structurile managementului de nivel 2, așa cum se poate vedea din figura 2
Figura 2
Încadrarea proiectului educațional în strategia generală a Colegiului Național „Ion Minulescu” din Slatina
În concluzie:
3.3.3 Condiții strategice și tactice ale unui proiect școlar educațional
a) Condiții strategice ale proiectului și caracteristicile acestora
Condiții tactice ale proiectelor școlare educaționale și caracteristicile acestora
Capitolul 4
ASPECTE ALE RELAȚIEI PROIECTELOR ȘCOLARE EDUCAȚIONALE CU MEDIUL
4.1 Factorii de mediu care influențează proiectele educaționale
Proiectele educaționale sunt influențate și determinate calitativ de factori interni și externi organizației.
a)Factorii interni :
calitatea resurselor umane
profilul și personalitatea conducătorilor;
elementele caracteristice și definitorii ale culturii organizaționale
comunicația
calitatea managementului
strategia
calitatea implementării funcțiilor manageriale prin care sunt realizate obiectivele organizației (proiectarea, organizarea, coordonarea resurselor, controlul și evaluarea) și a funcțiilor manageriale prin care sunt satisfăcute nevoile individului sau ale grupului (motivare, implicare și participare, organizare a echipelor/grupurilor, negocierea conflictelor, stimulare și sancționare)
b) Factori externi : care se pot constitui în oportunități, stimulente sau bariere pentru proiectele educaționale ale școlii:
contextul politico juridic:
politica de guvernare referitoare la educație
politici și programe educaționale pregătitoare procesului de integrare europeană ( ale UE, ale Guvernului României, ale Agențiilor Regionale de Dezvoltare, ale MedC)
politici și programe educaționale ale instituțiilor comunității locale și ale diferitelor organizații nonguvernamentale
legislația în domeniu (legislația privind drepturile și libertățile omului, legislație financiară, legislația referitoare la achiziția, utilizarea și circulația bunurilor, metodologii, norme, ghiduri ale aplicantului)
contextul economic:
nivelul de dezvoltare economică a localității/județului
agenți economici sensibili sau interesați direct în educație, în special în pregătirea forței de muncă
puterea economică a familiei
contextul social
structura socială a mediului din care provin elevii școlii ( nivel cultural și de pregătire profesională, șomaj, calitatea mediului familial)
nivelul controlului riscurilor din mediile frecventate de tineri care generează deviații comportamentale sau delicvență
interesul părinților pentru educația, instruirea și sănătatea elevilor și încrederea în capacitatea educațională a școlii
contextul tehnologic
existența site-urilor de informare pe internet în toate domeniile cu care proiectele educaționale au tangență
posibilitățile oferite de tehnologiile moderne de comunicare cu partenerii din proiectele educaționale.
4.2 Caracteristici ale mediului în relația cu proiectul educațional
Componentele mediului în interacțiune pun în evidență principalele caracteristici care influențează relația mediu-proiect educațional. Acestea sunt complexitatea și stabilitatea mediului. Din punct de vedere al complexității mediul poate fi simplu sau complex iar din punct de vedere al stabilității mediul poate fi stabil sau dinamic. Stabilirea prin analiză obiectivă, cu mijloace specifice a gradului de stabilitate și complexitate a mediului, ajută managerul de proiect să determine nivelul de incertitudine al derulării proiectului educațional că fiind minim, moderat sau maxim și să acționeze în consecință. Referitor la gradul de control pe care managerii de proiect îl au asupra tuturor componentelor mediului, D.Dumitrașcu și R.V. Pascu de ” Sibiu, în lucrarea „Managementul proiectului”, referitor la modelul gradului de control precizează că managerii nu pot avea un control total asupra tuturor componentelor mediului proiectelor și stabilesc că există trei categorii de mediu care interacționează în mod continuu:
mediul controlat – reprezentat de toate componentele pe care managerul le poate controla în mod direct ( componentele mediului intern)
mediul influențat – reprezentat de regulă de componentele mediului extern specific, în raport cu care managerul poate influența anumite elemente ale componentelor mediului dar nu le poate controla (ministere și organizații, oficialități locale, beneficiari, furnizori, diverse instituții)
mediul neinfluențat reprezentat de componente ale mediului pe care managerul nu le poate influența dar care pot avea o influență decisivă asupra proiectului ( inflație, curs valutar, fenomene și calamități naturale)
4.3 Metode și instrumente de analiză a mediului aplicate „Ion Minulescu” din Slatina
4.3.1 Analiza SWOT
Pentru a-și stabili potențialul și pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune și de a fundamenta actul decizional în cadrul proiectelor școlare educaționale, managerii de proiect folosesc cel mai frecvent analiza SWOT (abreviere de – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – oportunități, Threats – amenințări)
În elaborarea proiectului școlar educațional, echipa de proiect apelează la analiza SWOT pentru a se cădea de acord prin consens asupra punctelor tari și slabe din cadrul mediului intern precum și asupra oportunităților și amenințările legate de mediul extern pentru a se stabili gradul de oportunitate și fezabilitate al acestuia.
În elaborarea analizei SWOT este nevoie de un moderator, cel mai indicat fiind managerul de proiect care pe tot parcursul analizei trebuie să se folosească de tehnicile consacrate în luarea deciziilor. Analiza SWOT se prezintă sub forma unui cadran cu patru ferestre. Se exemplifică cu analiza SWOT efectuată pentru sprijin în elaborarea proiectului educațional al Colegiului Național „Ion Minulescu” din Slatina
Din interpretarea analizei SWOT a reieșit că:
punctele tari coroborate cu potențialul echipei de a fructifica la maximum oportunitățile oferă garanții importante pentru inițierea și implementarea proiectului;
oportunitățile identificate pot conduce la eliminarea sau contracararea în cea mai mare parte a punctelor slabe.
punctele tari coroborate cu punctele slabe justifică optimismul echipei de proiect în ceea ce privește atingerea indicatorilor de performanță.
există soluții pentru ameliorarea celei mai mari părți a punctelor slabe și îndepărtarea amenințărilor care ar pune în pericol continuarea proiectului.
4.3.2 Analiza PEST
Denumirea reprezintă abrevierea factorilor Politici, Economici, Sociali și Tehnologici care caracterizează mediul extern al unui proiect. De regulă acești factori sunt analizați cu atenție pentru evaluarea piețelor de afaceri, în sensul aprecierii creșterii sau declinului acestora, sau a organizațiilor. De asemenea se poate utiliza pentru planificarea strategică a organizațiilor, pentru planificarea afacerilor sau pentru planificarea de marketing. Metoda se folosește în domeniul educației în elaborarea Proiectului de dezvoltare instituțională pentru fundamentarea strategiei organizației școlare pe termen lung. Datorită ciclului de viață de un an școlar al proiectelor școlare educaționale, se consideră că factorii politici, economici, sociali și tehnologici ai mediului extern nu pot influența decisiv obiectivele, activitățile și așteptările acestora.
Capitolul 5
CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI ȘCOLAR EDUCAȚIONAL.
Ciclul de viață al unui proiect este definit de diferitele faze prin care acesta trece de la inițiere până la finalizare. Deși proiectele pot fi structural foarte diferite, literatura de specialitate precizează că toate trebuie să treacă prin patru faze obligatorii:
– conceperea
– dezvoltarea
– implementarea
– încheierea
5.1 Modele ale ciclului de viață al proiectelor
Că model cu valabilitate generală pentru fazele ciclului de viață al proiectului, în literatura de specialitate se acceptă modelul în cascadă conform figurii 5.1
Modelul în cascadă este convenabil a fi adoptat pentru stabilirea fazelor proiectelor școlare educaționale. Celelalte modele identificate de literatura de specialitate : modelul spirală, modelul incremental și modelul prototipului fiind specifice proiectelor care vizează realizarea unor produse performante pe piața economică.
Figura 3
Modelul de structură în cascadă a proiectelor
Pentru specificul proiectelor școlare educaționale care au că și caracteristică generală parteneriatul educațional, se utilizează o variantă a modelului în cascadă care nu este esențial diferită, așa cum se vede din figura 3. Spre deosebire de modelul în cascadă care simbolizează antrenarea prin „cădere”, a fazei următoare, acest model simbolizează antrenarea prin „urcare” în demersul de construire a unui edificiu, asemănător unei case, care are că fundament sarcinile managementului de proiect pe care se așează toate etapele structurii proiectului.
Concepere-Dezvoltare Implementare-Finalizare
Figura 4
Această schemă a ciclului de viață al unui proiect școlar educațional este valabilă și pentru proiecte mai simple, de regulă bilaterale, care înlocuiesc contractul cu protocolul de colaborare, care au un buget mai redus și constituit în totalitate din resurse extrabugetare. Deosebirile față de modelul în cascadă nu sunt lipsite de importanță și scot în evidență:
● importanța etapei apariției și dezvoltării ideii în ciclul de viață al proiectului
– că dimensiune de manifestare a dorinței cadrelor didactice de a inova procesul educațional;
– că dimensiune a percepției nevoii de schimbare în comportamentul profesional;
– că dimensiune a schimbărilor din cultura organizațională a școlii.
● importanța identificării partenerilor că etapă în ciclul de viață al proiectului educațional:
– care are proceduri ce necesită cunoștințe și abilități de utilizare a tehnologiilor IT;
– care presupune analiza unor date primare despre posibilii parteneri privind compatibilitatea și capacitățile de susținere în parteneriat a proiectului;
– care presupune încă din această etapă asumarea de obligații și responsabilități în planul seriozității și al consecvenței.
5.2 Definirea proiectului școlar educațional
Această fază este considerată că fiind cel mai important proces al managementului de proiect care constituie practic mecanismul de demarare, de inițiere și de concepere a proiectului. În această etapă se stabilesc obiectivele generale ale proiectului și se stabilește cea mai indicată cale pentru atingerea scopului propus.
5.2.1 Ideea
Ideea unui cadru didactic sau a unui grup de cadre didactice dintr-o școală de a iniția un proiect educațional este generată de regulă de factori motivaționali ce țin de nevoile indivizilor apartenenți la o organizație ca de exemplu:
– factori ce țin de nevoia de siguranță – participarea la un proiect școlar educațional este criteriu de obținere a salariului de merit, a gradației de merit sau în procedurile de mișcare a personalului didactic ( pretransferări, restrângeri de activitate);
– factori ce țin de nevoia de apartenență – elimină sentimentul de excludere prin apartenența la un grup care realizează ceva deosebit, dezvoltarea de relații interumane și altele decât cele de muncă prin contacte cu parteneri externi organizației din țară și din străinătate;
– factori ce țin de nevoia de stimă – dorința de a demonstra că sunt responsabili, capabili, de a-și construi o anumită reputație în organizație;
– factori ce țin de nevoi cognitive și de auto realizare – au fost formați în domeniu și au înțeles importanța proiectului în obținerea de performanțe educaționale superioare și durabile, vor să-și extindă cunoștințele și să le verifice aplicabilitatea, urmăresc împlinirea personală dar în același timp și să-i ajute pe alții să se auto realizeze;
Ideea este primul pas în realizarea unui proiect școlar educațional deoarece configurează câteva elemente importante:
– un grup de inițiativă ce se poate dezvolta că echipă;
– un domeniu tematic ce poate concretiza o temă de interes;
– condiții generale pe care trebuie să le îndeplinească partenerii;
– aria de selecție a grupului țintă;
– aprecieri generale privind implicațiile financiare ale punerii în practică a inițiativei.
Exemple privind ideea ca etapă
5.2.2 Căutarea partenerilor
Așa cum s-a mai precizat, proiectele școlare educaționale se desfășoară în parteneriat, de regulă cu alte unități școlare, dar și cu toate categoriile de instituții, asociații, ONG-uri sau agenți economici implicate direct în educație sau cu interese în domeniu.
Numărul partenerilor variază de la doi în cadrul proiectelor bilaterale sau cel puțin trei în cazul proiectelor de parteneriat școlar european Comenius 1, până la șase, șapte sau chiar opt. Parteneriatul presupune o instituție care îndeplinește rolul de coordonator al proiectului care, desigur, este instituția propunătoare, celelalte fiind parteneri. În consecință, în etapa de căutare a partenerilor poți fi:
– căutător de parteneri în calitate de instituție școlară propunătoare;
– căutat că partener de către o instituție școlară propunătoare.
Partenerii pot fi identificați prin diferite mijloace că de exemplu:
– Site-uri special construite pentru căutare de parteneri. Au fost lansate inițial de administratorii programelor UE Socrates și Leonardo da Vinci, modelul fiind preluat ulterior de Agenția Națională Socrates, departamentul Comenius. Important este că unitățile școlare să fie informate de existența lor și să-și introducă datele de identificare. Pe aceste baze de date, pe lângă parteneri externi, o unitate școlară poate identifica parteneri interni de la nivel regional sau național.
– Prin contacte directe între cadre didactice participante la seminarii, colocvii, sesiuni de referate și comunicări științifice sau cursuri de formare continuă pe diferite teme de specialitate sau educație, în străinătate sau în țară. Pentru această activitate cei implicați trebuie să aibă pregătite materiale de prezentare a școlii special concepute, incitante, atractive și convingătoare sub formă de pliante, postere, CD-uri etc.
– Prin intermediari, atunci când partenerul trebuie să îndeplinească condiții speciale și nu poate fi contactat direct din lipsa de informații. De exemplu, se caută într-un proiect educațional cu o temă de interculturalitate un partener care să fie o școală dintr-o localitate izolată din țară, dintr-o zonă montană din altă regiune a țării, cu populație aparținătoare unei anumite etnii, unde tradițiile culturale sunt foarte bine conservate. În această situație se apelează la un intermediar avizat din zona respectivă cum ar fi inspectoratul școlar, un liceu vocațional cu specific de artă, o instituție din domeniul culturii, o personalitate recunoscută în domeniu etc.
Este un moment foarte important pentru tot ciclul de viață al proiectului deoarece partenerul sau partenerii reprezintă pentru inițiator entități cu foarte multe necunoscute referitor la capacitatea de implicare din punct de vedere al calității managementului, al motivației echipelor și a grupurilor țintă, al culturii organizaționale în general, necunoscute ce pot conține elemente favorizante atingerii obiectivelor propuse sau pot duce la blocarea proiectului.
5.2.3 Pregătirea inițierii proiectului.
După identificarea partenerilor și obținerea acordului acestora, școala coordonatoare organizează întâlnirea pregătitoare numită în practica reuniunilor de proiect din cadrul proiectelor școlare educaționale „Vizita pregătitoare”. Ea este foarte importantă, motiv pentru care, în cazul proiectelor educaționale europene, se acordă un grant special pentru a se facilita participarea partenerilor din alte țări. Organizarea vizitei pregătitoare trebuie să fie măsura seriozității și rigurozității intențiilor generale ale proiectului. În consecință se planifică, se aduce din timp la cunoștința partenerilor prin invitație scrisă termenul, locul de desfășurare și programul de desfășurare. (Anexa 1)
Această activitate este foarte importantă pentru evoluția ulterioară a proiectului deoarece se creează consensul pentru:
conținutul aplicației ( activități, program, buget, produse finale )
conținutul contractului sau al protocolului de colaborare ( în special obligațiile ce decurg din condițiile finanțatorilor sau stabilite între parteneri)
5.2.4. Evidența derulării proiectului
Pentru evidența activităților și evenimentelor din proiect, în literatura de specialitate sunt menționate următoarele modalități:
Dosarul și fișierul proiectului. Este foarte important că întreg volumul de informații și datele în legătură cu proiectul să fie evidențiate și actualizate permanent atât în format electronic cât și sub forma unui dosar. Managerul de proiect solicită de regulă că aceste evidențe să se țină pe documente tipizate. Dosarul și fișierul va cuprinde toate datele legate de :
– ideea proiectului;
– identificarea partenerilor și datele de prezentare a acestora;
– vizita pregătitoare;
– elaborarea aplicației în vederea selecției sau validării (planificarea proiectului)
– derularea activităților specifice fiecărei faze;
– finalizarea proiectului ( raportul educațional și raportul financiar)
b) Jurnalul managerului de proiect. Se recomandă un document în care managerul de proiect va consemna periodic date legate de evenimente importante, corespondență primită și expediată, decizii adoptate pentru situații neprevăzute, contracte sau convenții pentru derularea activităților, diferite raportări cerute ocazional etc)
c) Rezumatul proiectului. Este un document care sintetizează cele mai importante categorii de informații legate de conținutul proiectului.
5.3 Planificarea proiectului școlar educațional
Planificarea este o funcție de management necesară atingerii obiectivelor ce decurg din țintele și opțiunile strategice ale unei organizații. Această funcție își păstrează toate prerogativele și la nivelul managementului de proiect educațional.
Planificarea, că fază a proiectului, corespunde, conform schemei ciclului de viață al proiectului școlar educațional prezentate în figura 5.1.2 cu aplicația, adică cu redactarea de către parteneri a documentului ce urmează a fi înaintat, după caz, pentru selecție sau spre avizare în vederea declanșării procedurilor de implementare.
Principala funcție a planificării este aceea de a selecționa obiectivele specifice obiectivelor generale ale proiectului și de a stabili cele mai potrivite orientări și proceduri de realizare a acestora. Este foarte important că în procesul planificării să se realizeze o descriere clară și completă a activităților pentru că sarcina să fie bine înțeleasă și să se evite în timpul derulării alocarea de resurse suplimentare sau modificarea termenelor de realizare stabilite. De asemenea, o bună planificare trebuie să asigure flexibilitatea necesară acceptării unor intrări multifuncționale precum și disciplina derulării proiectului prin analize și controale.
O planificare defectuoasă poate crea un raport nociv între perioadele de optimism și pesimism ale membrilor echipei de implementare prin exagerare și într-un sens și în celălalt. Un optimism exagerat favorizează apariția superficialității și a îndepărtării de realitate în timp ce un pesimism exagerat poate genera inducerea unor manifestări că deziluzia, demobilizarea, renunțarea, negarea importanței proiectelor educaționale, ce pot periclita uneori iremediabil evoluția proiectului.
5.3.1 Structura planului de proiect educațional.
În practica proiectelor școlare educaționale modelul de structură de plan de proiect este dat de formularul de candidatură pentru proiectele școlare educative europene Comenius, pentru unitățile de învățământ preuniversitar. Acesta cuprinde:
– tema și titlul proiectului
– date despre parteneri
– obiectivele generale și specifice ale proiectului
– activitățile proiectului
– indicatori de performanță
– bugetul proiectului
– proceduri de monitorizare și evaluare
– proceduri de diseminare și valorificare a rezultatelor
Acest model de structură a fost preluat și pentru tipurile de proiecte școlare educaționale care nu presupun formulare de candidatură impuse de programe de finanțare naționale sau transnaționale deoarece, asigură cadrul de manifestare a capacității manageriale la nivel de școală și la nivel de echipă de proiect. Trebuie menționat faptul că unele diferențe de interpretare a expertizei teoriei managementului de proiect privind structura proiectului sunt rezultatul diferențelor esențiale dintre instituțiile implicate în educație și instituțiile din domeniul economic. O abordare a acestor diferențe pe unele componente ale structurii prezentate anterior, în linii mari poate arăta astfel:
5.3.1.1 Tema și titlul proiectului școlar educațional
a) Tema proiectului.
Tematica proiectelor școlare educaționale este foarte vastă cuprinzând practic toate domeniile prin care se acționează pentru pregătirea copiilor și a tinerilor pentru integrarea lor socio-profesională și pentru adaptarea la schimbările care au loc în știință și în cultură, pe piața muncii și a profesiilor, în societate și în modul de viață al oamenilor. Proiectele educaționale europene au prefigurat un cadru tematic centrat pe problematica perspectivei creării unei Europe unite, fără granițe, că o mare familie:
învățarea limbilor străine cu accent pe dezvoltarea capacității de comunicare în cel puțin două limbi de mare circulație dar și în limbi mai puțin folosite;
egalitatea șanselor în educație și eradicarea cauzelor care generează abandonul școlar și subcultura;
cunoașterea specificului propriului popor și în același timp cunoașterea și acceptarea diversității etniilor, raselor, religiilor și culturilor;
respectarea drepturilor democratice ale cetățeanului european, combaterea intoleranței, a violenței, a exploatării copilului și a omului în general sub toate formele de manifestare;
Acest cadru tematic s-a adaptat și completat odată cu dezvoltarea unei multitudini de opțiuni privind inițierea de proiecte școlare educaționale la nivel local, regional sau național fiind vizate practic toate domeniile educației: științifică, profesională, civică, estetică, culturală.
Tema, derivă din una din țintele strategice ale proiectului de dezvoltare instituțională al școlii și raportată strict la nivelul proiectului școlar educațional reprezintă ținta strategică a acestuia care va impune o rută operațională specifică cu următoarele caracteristici:
formularea de obiective generale și specifice acceptabile pentru nivelul de pregătire al elevilor și cadrelor didactice în domeniul respectiv;
activități ce pot fi realizate de elevi și care le stimulează motivația, nivelul de implicare și creativitatea;
realizarea proiectului cu resurse financiare limitate, accesibile;
realizarea de produse cu efect educațional multiplicator.
Alegerea temei se motivează pe scurt, de regulă în cel mult două trei fraze, în rezumatul proiectului, fiind un element în plus în motivarea deciziei finanțatorilor, sponsorilor, de a sprijini derularea proiectului.
b) Titlul proiectului.
Titlul proiectului este de fapt o formulă de maximă sintetizare a temei prin recurgerea la abrevieri, jocuri de cuvinte, metafore etc. Este important în special din perspectiva efectului său motivațional, mobilizator asupra echipelor de proiect și a grupurilor țintă. Astfel, în practica proiectelor, apar uneori titluri apreciate că „trăznite” dar sunt acceptate deoarece, de cele mai multe ori, sunt rezultatul imaginației și creativității elevilor în contextul temei iar pe de altă parte un astfel de titlu are un caracter mobilizator deosebit pentru elevi în calitatea lor de principali beneficiari ai proiectului.
5.3.1.2 Date despre parteneri
Se menționează date generale, relevante pentru aria de interes a temei și asigurarea succesului implementării proiectului precum și pentru asigurarea comunicării permanente între parteneri prin cele mai moderne și eficiente mijloace. Pentru fiecare instituție coordonatoare sau parteneră se menționează următoarele date:
a) Date de identificare:
– denumirea școlii/instituției/asociației/ONG-ului;
– adresa
– telefon, fax, adresă de e-mail, adresă pagină web;
– director – nume și prenume, telefon, adresă e-mail;
– număr total de angajați ( pentru instituțiile de învățământ se va specifica numărul de cadre didactice și numărul de elevi, băieți – fete, pe cicluri, pe profiluri și specialități;
b) Date care asigură comunicarea curentă și susținerea sarcinilor proiectului:
– persoană de contact – nume și prenume, telefon, adresă e-mail;
– experiența în derularea de proiecte educaționale;
c) Date despre echipa de implementare a proiectului:
5.3.1.3 Obiectivele generale și specifice ale proiectelor educaționale
Problematica obiectivelor este abordată din foarte multe puncte de vedere în literatura pedagogică și în publicațiile din domeniul managementului. Pentru proiectele educaționale problema obiectivelor trebuie privită prin corespondența conceptuală dintre ruta strategică a proiectului de dezvoltare instituțională a școlii pe segmentul ținte strategice – rezultate așteptate cu ruta strategică proprie și similară a proiectului educațional că instrument al proiectului de dezvoltare instituțională. În acest context problema obiectivelor se concretizează și se operaționalizează definindu-le separat dar acceptându-le în totală interdependență.
a) Obiectivele generale
Din practica inițierii și derulării de proiecte educaționale, ruta strategică a acestora respectă, de regulă, următoarea schemă:
Figura 5
Ruta strategică în cadrul proiectului educațional
Prin urmare obiectivele generale reprezintă componente particularizate ale rutei strategice țintă strategică – temă – opțiuni strategice – obiective în planul planificării așteptărilor. Practica proiectelor educaționale a evidențiat necesitatea stabilirii unui număr limitat de obiective generale ale temei, două până la trei. Cu cât se vor stabili mai multe, cu atât se va complica stabilirea obiectivelor operaționale care, implicit, va multiplica activitățile, inducându-se riscul nerealizării lor.
Obiectivele specifice
Obiectivele specifice derivă din obiectivele generale reprezentând delimitarea cadrului operațional al acestora și prefigurând cele mai adecvate activități ale proiectului. Fiecărui obiectiv general îi corespunde un număr de obiective specifice. Formularea obiectivelor specifice trebuie să răspundă următoarelor condiții identificate în practica proiectelor sub abrevierea SMART:
S – să fie specifice (să răspundă atingerii scopului care rezultă din obiectivul/obiectivele generale ale proiectului)
M – să fie măsurabile ( să poată fi evaluate cu instrumente care operează cu indicatori concreți)
A – să fie acceptabile ( să între în sfera de preocupări ale elevilor, cadrelor didactice și părinților)
R – să fie realiste ( să nu se propună activități complexe care să depășească posibilitățile școlii, elevilor și partenerilor privind realizarea și finanțarea acestora)
T – să fie încadrate în timp ( să se stabilească termene precise și realiste de atingere a obiectivelor specifice propuse)
Activitățile proiectului.
Reprezintă partea efectivă a proiectului fiind expresia concretă a realizării obiectivelor specifice.
Derularea activităților reprezintă segmentul dinamic al proiectului care implică toate părțile partenere. Cea mai mare pondere o au activitățile cu elevii și în consecință, în planificarea, organizarea și derularea lor trebuie să se aibă în vedere următoarele cerințe:
să nu depășească prin complexitate posibilitățile de realizare ale elevilor;
să nu se desfășoare în locuri și în condiții care periclitează integritatea fizică a acestora;
să fie planificate în timpul anului școlar fără a perturba procesul de învățământ și fără a se suprapune cu activități de interes general precum etape ale concursurilor pe discipline, examene, evenimente importante din viața școlii etc.
Abordarea lor are două etape foarte importante: descrierea activităților și planificarea activităților proiectului.
Descrierea activităților
Fiecare activitate va fi descrisă concis, clar, fără elemente care să
producă confuzii. Descriere trebuie să clarifice pentru fiecare partener de proiect termenii de implicare calitativă și cantitativă.
Planificarea activităților
Având în vedere că proiectele educaționale se desfășoară în timpul anului
școlar fără să excludă procesul de învățământ, pentru a se evita suprapuneri de activități de proiect cu activități școlare obligatorii și prioritare, atât în cazul profesorilor cât și al elevilor, care pot produce întârzieri, blocări și conflicte între parteneri, primul document de planificare privind desfășurarea activităților este „Graficul desfășurării activităților de proiect”. Documentul poate fi perceput că o variantă simplificată de grafic Gantt, fiind o eșalonare calendaristică de desfășurare a activităților în timp pe o scară cronologică. Se utilizează atât pentru planificarea activităților cât și pentru monitorizarea și controlul stadiului derulării proiectului educațional în sine.
Planificarea activităților proiectului trebuie să răspundă la o serie de întrebări care se pun atunci când se ia în discuție această componentă de structură a proiectului educațional, și anume: „ce activități trebuie întreprinse?”, „cine le întreprinde și cine le coordonează?”, „Care este durata fiecărei activități?, „Cu ce resurse se desfășoară activitățile”, „ Unde se desfășoară activitățile
Indicatorii de performanță
Indicatorii de performanță sunt reperele observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor proiectelor educaționale.
Proiectele educaționale operează cu două categorii de indicatori de performanță:
– indicatorii de impact
– indicatorii de produs
5.3.1.5.1 Indicatorii de impact
Sunt reprezentați de rezultatele așteptate în planul achizițiilor științifice, profesionale, practic-aplicative, relaționale, atitudinale și comportamentale pentru toate categoriile de subiecți asupra cărora s-a făcut simțit impactul proiectului. Acești indicatori vor fi descriși concis, în termeni calitativi, care pot oferi elemente ce pot fi evaluate prin proceduri specifice.
5.3.1.5.2 Indicatorii de produs.
Produsele finale ale proiectului reprezintă lucruri foarte concrete realizate de elevi că urmare a derulării proiectului. Produsele finale au funcții specifice deosebit de importante în diversificarea metodelor și mijloacelor didactice folosite cu eficiență în demersul educațional, că de exemplu:
funcția de motivare;
funcția de implicare conștientă și creativă;
funcția de activare a respectului pentru munca proprie și pentru munca celorlalți;
funcția de dezvoltare a încrederii în capacitățile și abilitățile personale de a realiza un lucru de la început până la sfârșit.
Din experiența derulării de proiecte educaționale, datorită diversității tematice, se evidențiază o mare varietate de produse finale că de exemplu programe pentru diferite discipline opționale, software educațional, programe pentru formare continuă publicații,, albume de fotografii, casete audio, casete video, CD-uri, pagini Web, mici enciclopedii tematice, dicționare practice pentru limbi de mică circulație, monografii, rețetare, expoziții, spectacole muzicale, artistice, spectacole de teatru etc.
5.3.1.6 Bugetul proiectului.
Bugetul reprezintă planul financiar al proiectului educațional care preconizează veniturile financiare și cheltuielile legate de proiect. Este foarte important că el să surprindă în detaliu toate nevoile financiare ale proiectului. Pentru proiectele educaționale clarificarea problemei veniturilor este foarte importantă pentru a nu se înțelege că prin derularea sa proiectul trebuie să aducă școlii bani. Veniturile reprezintă suma totală asigurată derulării proiectului care provine din mai multe surse:
– de la bugetul programului –grantul acordat (sume nerambursabile) conform ghidului aplicantului, dacă proiectul este finanțat de programe educaționale interne ( ale guvernului, ale MEdC, fundații etc) sau externe, (de regulă prin Comisia Europeană pentru Educație și Cultură din cadrul Consiliului Europei);
– de la bugetul școlii pentru consumabile (hârtie, toner,etc) sau pentru acoperirea unor servicii de comunicare (telefon, fax, internet etc)
– din sponsorizări ale unor agenți economici interesați de proiect;
– din donații ale diferitelor asociații sau fundații ;
– din contribuția directă a părinților.
Elaborarea bugetului.
Indiferent de tipul proiectului educațional, elaborarea bugetului se face de echipă după ce sunt precizate toate activitățile care presupun cheltuieli și se dețin informațiile corecte și oficiale pentru estimarea costurilor prin oferte de la furnizori de produse sau servicii. Proiectele complexe cum sunt proiectele educaționale Phare, cu granturi foarte mari, de ordinul sutelor de mii de euro, nu sunt gestionate de instituții școlare tocmai datorită complexității activității financiare ci de instituții precum inspectoratele școlare, consilii locale, consilii județene care dispun de servicii specializate. În aceste cazuri se au în vedere următoarele categorii de costuri:
costuri de personal – salarii și taxe legale pe salarii plătite membrilor proiectului;
investiții și echipamente – renovări sau construcții de spații, mobilier echipamente IT performante, licențe etc;
costuri administrative – chirii spații, încălzire, iluminat, întreținere și curățenie, telefon, fax, costuri poștale, asigurări;
călătorii și diurnă – pentru toate categoriile de mobilități interne sau internaționale prevăzute prin activitățile proiectului;
consumabile – absolut necesare derulării proiectului;
publicații și documentație– că produse ale proiectului în diferite etape precum pliante, broșuri, reviste, postere, CD-uri, cheltuieli de traducere;
organizarea de seminarii și conferințe – închiriere săli, multiplicare portofolii, protocol;
costuri externe – consultanți externi, audit extern;
costuri indirecte – nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor dar sunt necesare sprijinirii proiectului.
costuri accidentale – rezervă financiară pentru situații neprevăzute, de urgență.
Elaborarea bugetului unui astfel de proiect se face în consultanță cu specialiști în contabilitate și legislație financiară. Documentul în sine este unul laborios realizat, pe capitole/categorii de costuri, pe linii și sub linii de bugetare. cu sub totaluri și totaluri, cu transformarea ofertelor de prețuri în euro, cu estimarea cursului de schimb la data la care se va deschide bugetarea etc.
Finanțatorii proiectelor care sunt gestionate de instituțiile școlare, au avut în vedere faptul că, echipele de proiect sunt formate din specialiști în educație care nu dețin competențe financiare deosebite, motiv pentru care au simplificat pe cât posibil procedurile managementului financiar. De exemplu, pentru proiectele educaționale finanțate prin programe ale UE bugetul are două componente:
– Suma fixă – limitată la un anumit cuantum în funcție de tipul proiectului (Comenius, Leonardo da Vinci) și de calitatea în proiect a instituției școlare (coordonator sau partener) care, de regulă, nu depășește limita maximă de 2500 euro. Această finanțare exclude cea mai mare parte a categoriilor de costuri prezentate anterior păstrând că eligibile doar costurile pentru consumabile, pentru publicații și documentație și traduceri, pentru pregătirea lingvistică dacă este cazul pentru anumiți membri ai echipei iar că echipamente doar achiziții de soft specific activităților sau aparatură simplă precum o cameră digitală (sunt excluse dotările precum calculatoare, copiatoare, imprimante etc)
– Suma variabilă – pentru finanțarea mobilităților cadrelor didactice și elevilor (transport și diurnă) la diferite activități ale proiectului desfășurate la partenerii din alte țări care este limitată indirect prin:
– limitarea numărului de participanți la activitățile planificate; – prin stabilirea procentului de diurnă acordat din cuantumul maxim pe zi stabilit pentru diferite țări;
– prin impunerea mijlocului de transport în funcție de distanță;
– prin excluderea în principiu a elevilor de la plata diurnei.
Pentru proiectele educaționale în parteneriat, interne și internaționale, care nu beneficiază de buget din programe, întregul buget se constituie din resurse proprii, provenite în cea mai mare parte din sponsorizări și contribuția părinților la care se adaugă asigurarea de consumabile și costuri de comunicare din bugetul care asigură aceste costuri la nivelul general al instituției. Bugetul unui astfel de proiect este mult simplificat, se sprijină pe ideea de cheltuieli minimale și pe voluntariat.
5.3.1.7. Proceduri de monitorizare și evaluare a proiectului.
În etapele fazei de implementare a proiectului educațional, managerul școlar este conștient de faptul că toți cei implicați în proiect au nevoie de susținere pentru menținerea interesului și a nivelului de implicare preîntâmpinându-se sincope, aglomerări de activități sau blocaje care ar putea prejudicia prestigiul instituției în relația cu partenerii sau chiar ar putea periclita grav continuarea proiectului. Principalele funcții manageriale pentru fiecare etapă a derulării proiectului sunt monitorizarea și evaluarea.
Pentru a se efectua o monitorizare și o evaluare ce întrunesc acele elemente care le asigură validitatea, în aplicarea planului de monitorizare și evaluare a proiectului educațional se vor respecta următoarele principii:
Principiul eficacității – raportarea rezultatelor la obiectivele prestabilite pentru fiecare etapă a proiectului.
Principiul eficienței – raportarea rezultatelor la resursele utilizate în fiecare etapă a proiectului.
Principiul fezabilității – raportarea obiectivelor la stadiul de implementare a proiectului în fiecare etapă.
Principiul progresului – măsurarea diferențelor dintre rezultatele aplicării proiectului și etapa inițială;
Principiul impactului – măsurarea efectelor produse în mediile vizate.
a) Monitorizarea derulării proiectului educațional
Monitorizarea este o activitate de urmărire continuă și consecventă a activităților proiectului și a rezultatelor acestora în strânsă legătură cu indicatorii de performanță stabiliți. În procesul de monitorizare al proiectelor educaționale, de regulă, reperele de interes sunt:
– gradul de avansare, progresul, realizat pe baza relației dintre obiectivele/activitățile planificate și termenele de realizare propuse;
– costurile pentru derularea activităților apreciate prin concordanța dintre planificat și realizat;
– calitatea nivelului de atingere a scopurilor propuse;
– performanțele înregistrate că repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor propuse.
Elementele de conținut ale acestor repere trebuie să fie exprimate în indicatori de eficacitate, de economicitate, de eficiență și de efectivitate și se pun în evidență în procesul de monitorizare prin instrumente specifice că:
procese verbale ale întrunirilor echipei;
fișe de lucrări;
evidența contabilă a cheltuielilor;
rapoarte sintetice, concrete, ale coordonatorului echipei privind stadiul derulării în anumite etape;
informări privind justificarea sumelor cheltuite;
informări sau rapoarte privind calitatea activităților și a produselor rezultate, nivelul de motivare și implicare al elevilor, impactul în plan educațional, reacția comunității și a partenerilor implicați;
discuții de grup cu elevii și cu profesorii.
În esență, monitorizarea nu poate fi despărțită structural și funcțional de evaluare. Se poate afirma că este o evaluare secvențială în diferite etape de derulare a proiectului cu rol corectiv și de intervenție pentru evitarea cronicizării unor disfuncționalități.
b) Evaluarea proiectelor educaționale.
Evaluarea este acțiunea finală ce constă în compararea rezultatelor verificărilor anterioare cu rezultatele finale pentru a se exprima un punct de vedere final din perspectiva calității atingerii așteptărilor formulate și asumate.
Criteriile de evaluare se stabilesc de la începerea implementării proiectului de către toți membrii echipelor de lucru prin consens și vor fi urmărite de echipe pe toată durata derulării. Prin urmare, evaluarea că funcție managerială, nu este și nu trebuie să constituie pentru cei implicați în proiect o necunoscută generatoare de teamă și stres.
Literatura din domeniul managementului educațional precizează următoarele scopuri ale evaluării:
– Îmbunătățirea practicii de elaborare de proiecte prin stabilirea nivelului de atingere a obiectivelor în vederea fundamentării deciziei referitoare la schimbările care se impun.
– Informarea decidenților de la toate nivelurile privind raportul strategie – calitatea rezultatelor în vederea fundamentării deciziilor ulterioare de nivel strategic privind proiectul educațional.
– Oferirea de feed-back către grupurile țintă și parteneri privind valoarea adăugată a proiectului educațional.
– Oferirea de elemente de sprijin obiective și concrete pentru o corectă analiză de impact a proiectului.
– Încurajarea cadrelor didactice, a elevilor, a părinților și a altor potențiali parteneri pentru inițierea și derularea de proiecte educaționale.
– În ultimă instanță, să evidențieze performanțele și buna practică a unui proiect educațional.
5.3.1.8 Proceduri de diseminare și valorificare a rezultatelor proiectului educațional.
Activitatea de diseminare este etapă distinctă a proiectului educațional și este importantă pentru ca întregul efort al elevilor, experiența acumulată și produsele realizate să nu rămână în anonimat. Se practică două situații în care se face diseminarea rezultatelor:
Diseminarea rezultatelor parțiale, pe parcursul derulării proiectului, are rol reglator asigurând echipa că proiectul se adresează exact nevoilor și cererilor grupului țintă.
Diseminarea de la sfârșitul proiectului are ca țintă, pe lângă grupurile de interes din interiorul organizației și alte grupuri, din mediul extern, vizând oportunități de marketing pentru școală (imagine, ofertă, asigurarea concurenței și implicit a calității resursei umane la intrarea în liceu etc).
Abordarea modalităților concrete și a activităților de diseminare se stabilește de partenerii implicați în proiect în funcție de interesul fiecăruia pentru dezvoltarea proiectului, din discuții și consultări rezultând Planul de diseminare. Accentul în diseminare se pune pe produsele finale ale proiectului dar și pe produse rezultate din analiza datelor ca surse de informare sub diverse forme de prezentare specifice ca pliante, buletine informative, afișe, postere etc. Ca instrumente utilizate în activitatea de diseminare și promovare, cel mai des utilizate sunt:
organizarea de conferințe de presă;
articole publicate în presa locală și națională, în reviste de specialitate din domenii cu care proiectul are tangență sau în reviste școlare;
difuzarea în medii de interes a unor materiale informative sub formă de pliante, buletine informative, postere sau afișe;
mese rotunde cu părinții;
conferințe și seminarii;
expoziții de fotografii cu cele mai semnificative și incitante imagini din proiect organizate în școală, în spații expoziționale ale altor școli sau instituții implicate în educație;
cercuri metodice ale cadrelor didactice;
sesiuni de comunicări și referate ale elevilor din cadrul „Zilelor școlii”.
STUDIU DE CAZ
SLATINA, 14 IANUARIE 2010
MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII ȘI INOVARII
INSPECTORATUL SCOLAR JUDETEAN OLT
INSPECTOR GENERAL : Prof. MARIUS BALAȘA
INSPECTOR SCOLAR PROGRAME COMUNITARE
Prof. CRISTINA MIHUT
INSPECTOR SCOLAR ACTIVITATI EXTRASCOLARE
Prof. STANCU MONICA
COLEGIUL NATIONAL „ION MINULESCU” SLATINA
Director: Prof. Dr. COTOSMAN AURELIA
MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII ȘI INOVARII
INSPECTORATUL SCOLAR JUDETEAN OLT
COLEGIUL NATIONAL „ION MINULESCU” SLATINA
„ STANDARDE DE CALITATE ÎN EDUCATIE „
SIMPOZION INTERNATIONAL
ORGANIZATORI:
INSPECTORATUL SCOLAR JUDETEAN OLT
COLEGIUL NATIONAL „ION MINULESCU” SLATINA
PARTENERI:
MEHMET AKİF ERSOY İLKÖĞRETİM OKULU, TUCIA
GIMNAZIA S PREPODAVANE NA TZUJDI EZITZI „ ROMAIN ROLLAND „ BULGARIA
I.P.S.I.A. “P. CALAPSO”, ITALIA
ARGUMENT
Calitatea educației este un deziderat al instituției școlare, un ansamblul de acțiuni și programe capabile sa satisfacă așteptările beneficiarilor și standardele de calitate, în funcție de realitățile complexe economice, politico-administrative și culturale ale unei țări în context european.
A asigura calitatea educației înseamnă a avea capacitatea de a oferi programe de educație, în conformitate cu standardele politicilor educaționale naționale și europene. Acest proces complex presupune o buna planificarea și realizarea efectivă a rezultatelor așteptate ale învățării, monitorizarea, autoevaluarea și evaluarea rezultatelor și îmbunătățirea lor permanentă.
SCOP:
Simpozionul răspunde nevoii de colaborare a instituțiilor școlare, de schimb de informație și experiență în implementarea standardelor de calitate, de generalizare a bunelor practici de management al calității. Participanții vor dezbate cadrul legislativ în acest domeniu, modalitățile de proiectare a parteneriatului cu toți factorii interesați de calitatea în educație, strategiile de adecvare a Curriculum-ului la cerințele de dezvoltare locala, regionala și națională.
Acțiunea le va oferi participanților flexibilitate, deschidere spre nou, spre comunicarea cu alte sisteme educaționale, colaborare și transfer de informație. Ea va asigura o viziune clară a misiunii școlii în relație cu dinamica schimbărilor pe piața muncii, incitând la reflecție, analiza obiectiva a realității din propria instituție, încurajând inițiativele instituționale pentru atingerea standardelor de calitate.
OBIECTIVE:
Înțelegerea în context european a noțiunii de calitate în educație
Cunoașterea politicilor și a cadrului legislativ de asigurare a calității în domeniul educației în tarile partenere ;
Cunoașterea factorilor interni și externi care influențează calitatea în instituția școlară :
Cunoașterea și aplicarea principiilor și elementelor fundamentale ale managementului calității :
Înțelegerea culturii organizaționale în raport cu calitatea ;
Formarea unor sisteme de management al calității obiective, flexibile, deschise modernizării;
Promovarea unui management al resurselor axat pe eficiență, competență și valori democratice;
Asigurarea calității la nivelul procesului de instrucție și educație, al serviciilor educaționale;
Fundamentarea ofertei educaționale pe baza nevoilor de dezvoltare personală a elevilor și a dinamicii pieței muncii:
GRUP TINTĂ:
Manageri, cadre didactice, specialiști în domeniul educației, elevi, părinți.
DATA ȘI LOCUL DESFASURARII:
14 IANUARIE 2010
COLEGIUL NATIONAL „ION MINULESCU” SLATINA
SECȚIUNILE SIMPOZIONULUI:
a. Secțiunea „ MANAGERI PENTRU CALITATE „
b. Secțiunea „ DIDACTICA ȘI CALITATE ÎN EDUCATIE”
c. Secțiunea „ PROIECTE EUROPENE ÎN SPRIJINUL CALITĂȚII ÎN EDUCAȚIE”
Toate lucrările participante la simpozion vor fi editate intr-un CD cu ISBN, pe care toți participanții îl vor primi împreuna cu diploma de participare.
Lucrările vor fi redactate în format Power Point, cu limita de 25 de slide-uri.
Nu se percepe taxa de participare. Participarea este directa, prezenta la simpozion fiind obligatorie.
Informații suplimentare : Prof. CIOBANU MIHAILA : [anonimizat]/ Tel: 0765915427
CONDITII DE TEHNOREDACTARE:
Important: lucrările vor conține diacriticele, semnele ortografice.
Prezentarea va specifica la denumirea fișierului numele realizatorului.
Lucrările vor fi tehnoredactate în limba română sau în limba engleză.
Trimiterea lucrărilor se va face până pe data de 10 ianuarie 2010, în format electronic, la adresa precizată mai jos sau prin poștă la adresa : COLEGIUL NATIONAL „ION MINULESCU” SLATINA, STRADA BASARABILOR, NR.33, SLATINA, JUDETUL OLT, COD POSTAL 230118
Lucrările vor fi redactate în format Power Point, cu limita de 25 de slide-uri. Pe primul clip se va menționa titlul, autorul, școala.
INSCIEREA:
Aceasta se poate face numai prin trimiterea lucrărilor și a fisei de înscriere la adresa de e-mail [anonimizat]
PROGRAM DE DESFASURARE:
Ora 10,00-11,30 – Primirea invitaților
Ora 11,30-13,00 – Festivitatea de deschidere, prezentări în plen ale partenerilor
Ora 13.30 -14,00 – Pauza de cafea
Ora 14.00 -17,00 – Desfășurarea lucrărilor pe secțiuni
Ora 17,00-17,30 – Festivitatea de încheiere, acordarea diplomelor, cuvântări, impresii
STANDEDUQUAL : STANDARDS OF THE QUALITY ÎN THE EDUCATION
PROIECT MULTILATERAL FINANTAT DE UNIUNEA EUROPEANA
PRIN PROGRAMUL SECTORIAL COMENIUS
SUMAR
Calitatea educației este un deziderat al instituției școlare, un ansamblul de acțiuni și programe capabile să satisfacă așteptările beneficiarilor și standardele de calitate, în funcție de realitățile complexe economice, politico-administrative și culturale ale unei țări în context european. A asigura calitatea educației înseamnă a avea capacitatea de a oferi programe de educație, în conformitate cu standardele politicilor educaționale naționale și europene. Acest proces complex presupune o bună planificarea și realizarea efectivă a rezultatelor așteptate ale învățării, monitorizarea, autoevaluarea și evaluarea rezultatelor și îmbunătățirea lor permanentă.
Proiectul răspunde nevoii instituțiilor școlare din tările partenere de colaborare în acest domeniu, de schimb de informație și experiența în implementarea standardelor de calitate, de generalizare sau transfer a bunelor practici de management al calității. Participanții vor cunoaște cadrul legislativ în acest domeniu, modalitățile de proiectare a parteneriatului cu toți factorii interesați de calitatea în educație. Vor fi analizate strategiile de adecvare a Curriculumului la cerințele de dezvoltare locală, regională și națională. Parteneriatul european le va oferi echipelor manageriale și diferitelor categorii de personal flexibilitate, deschidere spre nou, spre comunicarea cu alte sisteme educaționale, colaborarea și transferul de informație. El va asigura o viziune clara a misiunii scolii în relație cu dinamica schimbărilor pe piața muncii, incitând la reflecție, analiza obiectiva a realității în domeniu din propria instituție, încurajând exprimarea opiniei personale, a inițiativei individuale pentru atingerea standardelor de calitate în propria instituție sau specialitate.
1. COLEGIUL NATIONAL “ION MINULESCU” SLATINA-COORDONATOR
2. MEHMET AKİF ERSOY İLKÖĞRETİM OKULU, Primary school, KAHRAMANMARAȘ, TURCIA
3. LICEUL BILINGV “ROMAIN ROLLAND”, STARA ZAGORA, BULGARIA
4. LICEUL VOCATIONAL I.P.S.I.A. “P. CALAPSO”, SIRACUSA, ITALIA
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Înțelegerea în context european a noțiunii de calitate în educație
Informarea cu privire la sistemele de învățământ din școlile și tarile partenere
Cunoașterea politicilor și a cadrului legislativ de asigurare a calității în în domeniul educației în tarile partenere ;
Informarea asupra strategiilor și mecanismului de implementare a standardelor de calitate din aceste instituții;
Cunoașterea factorilor interni și externi care influențează calitatea în instituția școlara :
Cunoașterea și aplicarea principiilor și elementelor fundamentale ale managementului calității :
Înțelegerea culturii organizaționale în raport cu calitatea ;
Formarea unor sisteme de management al calității obiective, flexibile, deschise modernizării;
Promovarea unui management al resurselor axat pe eficienta, competență și valori democratice;
Asigurarea calității la nivelul procesului de instrucție și educație, al serviciilor educaționale;
Fundamentarea ofertei educaționale pe baza nevoilor de dezvoltare personală a elevilor și a dinamicii pieței muncii
DURATA : AUGUST 2009/IULIE 2011
FINANTARE : 24 000 EURO
NUMAR MINIM DE MOBILITATI : 27: 12 ELEVI, 15 PROFESORI
METODE DE ATINGERE A OBIECTIVELOR
Proiectul va beneficia de un site propriu pe care vor fi publicate coordonatele, obiectivele, participanții. O atenție deosebita se va acorda forumului de dezbatere, că modalitate principala de acțiune, evaluare a acestuia.
Forumul va avea secțiuni pentru profesori, elevi, părinți. Prin discuțiile lansate pe forumul site-ului proiectului vor fi dezbătute succesiv 4 arii tematice : Coordonate teoretice și legislative ale managementului calității în educație, cultura organizaționala, managementul resurselor umane și materiale, modele ale calității în instituțiile școlare partenere. Vor fi antrenați la aceste dezbateri managerii instituțiilor, profesori, elevi, părinți, reprezentanți ai comunității locale, ai organizațiilor implicate în educație. Dezbaterile vor fi însoțite de studii de caz, activități practice concrete de realizare a standardelor de calitate, întâlniri cu specialiști în educație, cu factori implicați în educație, simpozioane. La aceste reuniuni sau simpozioane vor fi invitați reprezentanți ai instituțiilor școlare sau ai organismelor din educație la nivel local, regional, național. O viziune de ansamblu va fi creata prin lucrul în echipe ale managerilor, elevilor, profesorilor de diferite specialități din școlile partenere. Rezultatul tuturor acestor acțiuni se fa finaliza anual în publicarea unei reviste cu articole individuale sau comune ale partenerilor pe echipe. Periodic vor fi publicate pe site imagini, articole, prezentări de la diferite evenimente, activități comune sau specifice fiecărei instituții.
Impactul proiectului asupra elevilor :
Creșterea interesului pentru viata scolii și pentru promovarea valorilor ei
Motivarea elevilor în obținerea de progrese în parcursul lor școlar
Încurajarea opiniei personale, a inițiativei dar și a responsabilității pentru orice activitate școlara sau extrașcolara
Un rol mai activ și mai bine definit al elevilor în cultura organizaționala
Înțelegerea rolului și contribuției personale în atingerea standardelor de calitate în educație
Îmbunătățirea competentelor lingvistice și tehnice prin comunicarea cu partenerii și pe site-ul proiectului
Crearea de raporturi interumane noi prin lucru în echipe comune cu profesorii
Un interes crescut fata de înțelegerea educației în context european
Impactul asupra profesorilor :
O mai mare responsabilitate fata de propria formare de specialitate, manageriala și didactica ;
O mai buna înțelegere a noțiunii de calitate, a contribuției personale în managementul calității în cadrul instituției școlare
O valorificare creativa a potențialului personal prin organizarea de activități de performanță la clasa
Imbunătătirea competentelor de comunicare interpersonala cu elevii, părinții, colegii, partenerii europeni
Îmbunătățirea competentelor lingvistice și de utilizare a noilor tehnologii
Impactul asupra instituțiilor partenere
Crearea unei oferte educaționale variate, flexibile, armonizata cu exigentele de pe piața muncii, în context de competitivitate și de standarde de calitate în domeniul educativ
Creșterea calitativă a activității din instituție că urmare a parteneriatului și a activităților cuprinse în proiect
Eficientizarea procesului de predare-învățare la toate stadiile sale ( proiectare, metode, evaluare), la diferitele specialități din toate ariile curriculare;
Întărirea coeziunii sociale în cadrul culturii organizaționale
EVALUARE
La nivelul parteneriatului va fi constituită o echipa comună de evaluare a proiectului formată din coordonatori, elevi, părinți, profesori. Aceștia vor urmări permanent dinamica forumului de dezbatere intervenind în caz de întreruperi ale comunicării. În fiecare instituție vor fi aplicate inițial, pe parcurs și final chestionare de satisfacție sau interes fata de activitățile sau temele discutate. La începutul proiectului, la sfârșitul fiecărui an școlar și la final de parteneriat vor fi evaluate și cuantificate rezultatele școlare la nivel de instituție, rezultatele la diferitele concursuri, examene și certificări, pentru a urmări impactul proiectului asupra calității activității în fiecare instituție. Evaluarea internă va urmări și calitatea actului managerial prin aplicarea de chestionare adresate profesorilor, elevilor, părinților, reprezentanților comunității locale. Se va observa atitudinea participanților la proiect, modul și calitatea activității desfășurate. Vor fi evaluate portofoliile personale ale profesorilor implicați ( participarea la activități de formare continuă, rezultate obținute cu elevii). Vom evalua calitatea produselor individuale sau comune înaintea publicării lor pe site sau în revistele anuale. Vom urmări modul de implementare a standardelor de calitate prin analiza documentelor școlare și de secretariat, a planurilor manageriale și de dezvoltare instituționala, a ofertei educaționale, a modului de valorificare a resurselor umane și materiale ale scolii. Vom urmări modul cum este receptată instituția școlară în presa locală. O evaluare externă va fi realizată de către inspectorii de specialitate cu ocazia diferitelor activități de îndrumare și control și de către inspectorul cu programele europene la nivel regional cu ocazia diferitelor reuniuni de proiect.
Distribuirea sarcinilor
Coordonatorul de proiect va asigura comunicarea ritmica între parteneri, va interveni în caz de întrerupere a acesteia. El va supraveghea progresul realizării obiectivelor propuse de echipele de proiect, va monitoriza dinamica forumului de dezbatere. În cazul identificării unor probleme organizatorice, al unor schimbări survenite în programul activităților propuse inițial, va interveni prin discuții cu toți partenerii pentru găsirea unor soluții optime. Coordonatorul se va asigura că sunt întocmite și trimise la termen diferitele raportări ale școlilor partenere, rapoartele finale. El va încuraja orice inițiativă a partenerilor privind modalitățile de desfășurare a proiectului.
Toate echipele partenere vor realiza programe proprii de activitate, în conformitate cu obiectivele și etapele proiectului, răspunzând direct de promovarea, desfășurarea, evaluarea și monitorizarea interna a proiectului în școlile lor. Acestea vor lucra în echipe cu ceilalți parteneri pentru crearea site-ului, a revistei proiectului.
Fiecare echipă va asigura buna desfășurare a reuniunilor de proiect în instituția sa, asigurând logistica necesară, contactele cu specialiștii în domeniul educație, cu alți factori, cu presa. Toate instituțiile partenere vor elabora chestionare, sondaje, studii de caz pentru evaluarea pe etape a proiectului și se vor implica în dezbaterea pe forumul crearea site-ului și a revistelor.
Cooperarea și comunicarea
Comunicarea și cooperarea între parteneri se va face prin telefon, fax, curier electronic și pe site-ul proiectului.
Vor fi folosite noile tehnologii în conceperea de documente, baze de date, chestionare on-line, redactarea de brosuri, postere, producții media cu aspecte de la diferite activități.
Lunar, echipele de proiect vor organiza videoconferințe pentru a se informa direct și rapid asupra diferitelor aspecte ale derulării proiectului.
Întrucât există și profesori sau părinți care nu cunosc limba engleză, ei vor fi ajutați să comunice pe site de către profesorii de specialitate, de elevi cu competențe lingvistice foarte bune. Se vor organiza cursuri de inițiere lingvistica cu profesorii de engleza din școală. Se va încuraja și exprimarea intr-o alta limba( franceza, italiana, spaniola) pentru a asigura comunicarea.
Comunicarea va fi realizata și între grupele de aceeași specialitate dar și interpersonal.
Implicarea activa
Proiectul a fost conceput după o largă consultare a profesorilor și elevilor, tocmai pentru a răspunde nevoilor școlii.
El implică elevii ca participanți la forumul de dezbatere asupra calității educației în școala lor, dar și că beneficiari ai activității la proiect. Aceștia vor răspunde la diferitele chestionare care le vor fi aplicate, vor participa la dezbateri, simpozioane, activități școlare și extrașcolare. Consiliile elevilor vor fi antrenate în proiectarea, aplicarea și evaluarea calitatii educatiei în instituția școlară. La reuniunile de proiect vor participa, acolo unde aceasta este posibil, și reprezentanți ai elevilor.
Parteneriatul nostru se adresează mai ales profesorilor, în ideea colaborării europene în domeniul pedagogic și al managementului calității în educație.
Echipe de profesori au fost antrenați în realizarea formularului de candidatură, în planificarea activităților. Odată cu demararea proiectului, fiecare profesor va avea sarcini în funcție de specialitate sau aptitudini în cadrul echipei de proiect (pentru realizarea site-ului, a articolelor de revistă, a publicării de mesaje pe forum) lucrând în echipa sau individual.
Fiecare participant va avea un portofoliu pentru autoevaluarea activității în proiect.
Proiectul este centrat pe activitatea pedagogica și pe cea de management al calității deci el se regăsește în activitatea cotidiana a instituțiilor școlare, în aplicarea curricumului.
În perioada celor 2 ani de proiect profesorii, echipele manageriale vor fi implicate în activități de formare, de evaluare periodica, în activități școlare și extrașcolare prevăzute în programele educaționale la nivel de instituție, local sau național.
Activitatea de monitorizare a managementului calității se aplică deja periodic în viața școlii iar proiectul va susține și îmbunătăți această activitate. Reuniunile catedrelor de specialitate, reuniunile cu părinții, elevii, consiliile profesorale de analiza sunt activități prevăzute deja în programul fiecărei instituții. Studiul literaturii de specialitate și pedagogice este o necesitate pentru fiecare profesor.
Diseminare
Proiectul va fi promovat în fiecare instituție prin realizarea de panouri, broșuri, pliante informative actualizate periodic.
Consiliile profesorale, reuniunile cu părinții și elevii, diferitele activități la nivel de instituție, local, regional sau național vor fi ocazii de transmitere, raportare a activităților din proiect. Comunitatea locala va fi informată prin presa și postul TV local asupra proiectului, obiectivelor, activităților.
Un rol important în promovarea proiectului îl va avea site-ul acestuia prin forumul de dezbatere unde vor fi invitați sa-și expună părerea persoane din afara cadrului instituțional. Simpozioanele organizate de diferiții parteneri vor avea că invitați specialiști în educație, manageri, profesori implicați în managementul calității la nivel regional sau național. Cu ocazia reuniunilor de proiect vor fi invitați profesori, directori, inspectori, reprezentanți ai comunității locale. Revistele anuale vor fi oferite instituțiilor din zona, bibliotecilor.
COMPONENTA ECHIPEI DE GESTIUNE
A PROIECTULUI MULTILATERAL
“STANDARDE DE CALITATE ÎN EDUCATIE”
COORDONATOR: CIOBANU MIHAILA
Responsabil cu verificarea financiara : CIOLAN EMIL
Responsabil IT : MIU CRISTIAN
Responsabil cu evaluarea proiectului: IONITA DUMITRA
Responsabil cu monitorizarea proiectului: MOSTEANU LAURA
Responsabil cu implementarea proiectului: PREDEANU CLAUDIA
Responsabil cu relațiile cu presa: NICULAE AURELIA
Acest model de structură a fost preluat și pentru tipurile de proiecte școlare educaționale care nu presupun formulare de candidatură impuse de programe de finanțare naționale sau transnaționale deoarece, asigură cadrul de manifestare a capacității manageriale la nivel de școală și la nivel de echipă de proiect. Trebuie menționat faptul că unele diferențe de interpretare a expertizei teoriei managementului de proiect privind structura proiectului sunt rezultatul diferențelor esențiale dintre instituțiile implicate în educație și instituțiile din domeniul economic. O abordare a acestor diferențe pe unele componente ale structurii prezentate anterior, în linii mari poate arăta astfel:
Instrumente de evaluare utilizate în proiectele educaționale ale Colegiului Național „Ion Minulescu”
Chestionarul: O listă cu întrebări care solicită fapte și opinii.
Grup țintă: elevi, profesori, părinți
Interviul: Suită de întrebări care se pun unei persoane care formulează răspunsuri. Poate fi structurat sau nestructurat
Observația : Observarea comportamentului uni sau unor subiecți în timpul desfășurării unei activități de proiect.
4. Analiza documentelor: analiza rezultatelor activității elevilor în cadrul proiectului realizate sub formă de documente scrise, individuale sau în grup, pagini de internet etc.
5.Discuții de grup cu elevii: Schimb de păreri în grupuri mici sau mari cu privire la orice aspect legat de proiect.
6.Discuții de grup cu profesorii/partenerii: Schimb regulat de păreri și experiență.
7. Rapoarte ale elevilor cu privire la ceea ce au învățat în timpul lucrului la proiect. Rapoarte despre ce au învățat, cunoștințe, competențe, atitudini.
8. Joc de rol: Simularea unei situații unde elevii vor juca diferite roluri de acuzatori sau apărători ai proiectului cu prezentare de argumente.
9.Prezentarea în fața unei audiențe: Prezentarea unui raport verbal privitor la proiect.
10. Jurnalul proiectului: Scrierea cu regularitate într-un document de evidență tip jurnal a experiențelor, părerilor, sentimentelor, schimburilor de opinii cu persoane critice din exterior sau interior privind proiectul.
11. Metoda „Delphi” Participanții scriu declarații cu opinii despre proiect după care le schimbă între ei și susțin sau neagă ceea ce s-a scris. Se poate stabili numărul persoanelor pro sau contra ideilor scrise.
12. Scenarii alternative: Oamenii sunt confruntați cu o serie de scenarii pentru a-și exprima părerile cu privire la posibile dezvoltări ulterioare ale proiectului evaluând în context și evenimente trecute. Scenariile favorizează o atmosferă optimistă și productivă.
Fiecare instrument are un conținut specific în funcție de grupul pe care îl vizează sau de domeniul tematic al evaluării. În principiu se urmărește nivelul de atingere al următoarelor competențe și așteptări:
competențe ale elevilor la diferite discipline;
competențe sociale ale elevilor;
competențe ale profesorilor privind predarea bazată pe activitățile din proiect;
motivația elevilor și a profesorilor;
competențe manageriale ale profesorilor
efecte produse de proiect asupra politicii școlii;
efecte privind implicarea întregii școli;
efecte ale proiectului asupra legăturii cu comunitatea;
Pentru fiecare instrument de evaluare s-a recomandat echipei de proiect să înregistreze diferite date sau indicatori care sunt ulterior să fie prelucrate, interpretate statistic sau grafic pentru creșterea relevanței activității de evaluare.
Capitolul 6
MANAGERUL DE PROIECT
Motorul schimbării pentru instituția de învățământ este managementul școlar, diferența dintre directorul de școală din vechiul sistem și managerul școlar despre care se vorbește în prezent este evidentă. Succint, sinteza afirmației se poate prezenta astfel:
Până în anul 1990 și chiar câțiva ani după, conducătorul școlii era un bun administrator al resurselor hotărâte independent de el și executant docil al dispozițiilor de la centru. El trebuia să implementeze obiective deja stabilite la nivel local, să evite greșelile de orice fel, să se încadreze în consumurile date, să depună eforturi pentru rezolvarea problemelor de unul singur fiind responsabil pentru tot ce se întâmpla. Deciziile pe care le lua erau relativ puține la număr, trebuia să nu riște nimic și să asigure desfășurarea unui proces instructiv educativ conform normelor stabilite uniform pentru toți și pentru întreaga societate.
În prezent și pe măsura descentralizării sistemului, directorul manager va fi cel care va analiza informații din mediul intern și extern, va stabili strategii pentru toate domeniile funcționale ale organizației (resurse materiale și financiare, resurse umane, curriculum și relații comunitare) va urmări atingerea obiectivelor propuse în concordanță cu indicatorii de performanță stabiliți, va fi mereu în căutarea resurselor și va fi preocupat de folosirea lor eficientă, va lua decizii în funcție de situații și se va sprijini pe echipă pentru rezolvarea la timp și în timp a problemelor. Va avea libertatea de a beneficia de toate oportunitățile ce pot apărea în comunitatea locală, asumându-și riscul și în consecință eventualul eșec. Va stimula comunicarea și cooperarea între membrii organizației, va încuraja, motiva și stimula munca în echipă și participarea activă la realizarea obiectivelor. Un astfel de director poate îmbogăți cultura organizațională a instituției cu elementele fundamentale ale culturii proiectelor educaționale. Problema succesului deplin al directorului de școală că manager este strâns legată de înțelegerea faptului că funcția de manager este echivalentă cu a doua profesie.
În calitate de manager de top, directorul este și managerul proiectelor educaționale derulate de școală, deoarece el răspunde de întreaga activitate a instituției și în același timp girează imaginea acesteia în relațiile ierarhice și cu comunitatea. În cadrul echipei de proiect el stabilește un coordonator care la nivelul respectiv își va exercita toate atributele și funcțiile de manager.
6.1 Caracteristici ale managerilor
Managerul școlar, că oricare alt manager, este persoana care trebuie să facă tot ceea ce trebuie făcut pentru că organizația pe care o reprezintă să progreseze. În calitate de lider două calități îi sunt indispensabile;
– disponibilitate pentru comunicare;
– capacitate de înțelegere a problemelor interne și externe cu care se confruntă organizația școlară.
Literatura de specialitate precizează unele caracteristici ale managerului care în comparație cu individul cu motive strict personale, se manifestă că un adevărat lider, caracteristici care pot fi asimilate și managerului școlar sau managerului de proiect educațional:
– este matur din punct de vedere emoțional;
– exercită puterea în interesul organizației, nu pentru scopuri proprii;
– nu este tentat să manipuleze oamenii utilizând puterea pe care o are;
– este caracterizat prin inițiativă;
– este deschis la problemele oamenilor, dându-le sfaturi și acordându-le ajutor;
– cunoaște bine oamenii pe care îi conduce;
– cunoaște stimulentele care motivează grupul;
– cunoaște foarte bine domeniul de activitate;
– are o bună reputație și anumite antecedente privind succesul în activitate; – are aptitudini și competențe deosebite precum:
– capacitate de analiză;
– raționamente sigure;capacitatea de a stabili bune relații de muncă;
– sensibilitatea față de semeni;
– înțelegerea naturii umane:
– are calități personale deosebite precum integritate și onestitate;
– este puternic motivat pentru a fi lider.
Managerul trebuie de asemenea să întrunească și calități precum inteligență, memorie, spirit de observație, capacitate de concentrare. Trebuie să aibă o stare de sănătate bună și un caracter integru, De asemenea, trebuie să aibă cultură generală, cunoștințe solide în alte domenii precum managementul, psihologia, sociologia, domeniul juridic.
6.2. Competențe ale managerilor de proiect educațional
Pe lângă caracteristicile generale ale unui manager prezentate anterior, pentru asigurarea succesului inițierii și implementării unui proiect educațional, prin analogie cu datele din literatura de specialitate, managerul de proiect trebuie să-și exercite rolul de lider al echipei prin intermediul următoarelor competențe:
– să fie capabil să analizeze factorii interni și externi și să-și formeze o viziune corectă privind oportunitățile și amenințările la adresa proiectului;
– să dețină competențe de planificare strategică pentru a oferi membrilor echipei fundamentul pentru planificarea operațională;
– să dețină puternice competențe de organizator pentru a stabili programe, măsuri și termene coerente pentru a pune în valoare calitățile profesionale, psiho – pedagogice și comportamentale ale fiecărui membru al echipei;
– să dețină puternice competențe de comunicare cu toți membrii grupurilor implicate în proiect și cu partenerii pentru a sigura succesul diferitelor negocieri, pentru a motiva persoane sau grupuri în diferite situații, pentru a aplana diferite conflicte și nu în ultimul rând pentru a putea cunoaște și aborda constructiv ideile și părerile celorlalți;
să dețină competențe decizionale pentru rezolvarea situațiilor care impun schimbarea unor obiective pe parcurs sau rezolvarea unor situații de criză.
– să dețină competențe de utilizare a tehnologiilor informaționale moderne pentru a accesa baze de date, pentru a procesa și interpreta date, pentru a comunica prin poșta electronică ți pentru a se informa și documenta prin intermediul internetului.
– să dețină competențe de comunicare în cel puțin o limbă străină de circulație mondială pentru a contacta direct parteneri străini sau pentru accesarea unor expertize din domeniul proiectelor educaționale publicate în limba străină respectivă;
– să dețină competențe și cunoștințe manageriale solide privind:
● managementul de proiect;
● managementul cadrului strategic al proiectului
● managementul grupurilor și al echipelor;
● managementul timpului;
● managementul calității proiectului
● managementul riscurilor proiectului.
CONCLUZII
Proiectele școlare educaționale se realizează în parteneriat cu alte instituții școlare, cu instituții ale comunității locale, cu instituții ale societății civile și cu părinții elevilor implicând elevii, cadrele didactice și școala într-o formă concretă de activare a influenței mediului extern în procesul de educație.
Derularea de proiecte educaționale într-o instituție școlară reprezintă nivelul de dezvoltare al culturii organizaționale dar, în același timp, unul din factorii importanți care produc schimbări în cultura organizațională.
Proiectele educaționale reprezintă instrumente prin care se urmărește atingerea unor obiective ale strategiei instituției școlare ce țintesc noi dimensiuni ale personalității absolventului, diferite prin complexitatea structurală față de instrumentele consacrate, ceea ce impune abordarea lor de pe principiile managementului de proiect.
Proiectele educaționale motivează personalul didactic pentru formarea inițială sau continuă în domeniul managementului în general și al managementului de proiect în special
Anexa 1.
Menținându-se aproximativ aceleași întrebări, cu modificări specifice în formularea lor, acest chestionar poate fi aplicat și profesorilor.
Anexa 2
Anexa 3
Model
de raport folosit în evaluarea proiectelor educaționale interne și internaționale derulate în cadrul Colegiului Național „Ion Minulescu”
1. Date generale despre resursele umane implicate în proiect::
2. Date privind nivelul implicării:
a) Profesorii:
– timp afectat redactării aplicației:___________________________
– timp afectat explicării proiectului grupurilor țintă:_____________
– timp afectat desfășurării activităților de proiect: ______________
– timp afectat îndrumării elevilor:___________________________
– timp afectat îndrumării elevilor:___________________________
– timp afectat colectării de date pentru evaluări: _______________
– timp afectat redactării corespondenței cu partenerii:___________
– timp afectat redactării diferitelor rapoarte:___________________
– timp afectat diseminării proiectului:________________________
– în ce măsură proiectul este corelat cu curriculumul ____________
______________________________________________________
– dacă elevii au primit note pentru activitățile din proiect ________
______________________________________________________
b)Elevii:
– timp afectat desfășurării activităților de proiect: ______________
– – timp afectat schimbului de informații cu partenerii:___________
– timp afectat realizării produselor finale:_____________________
– timp afectat diseminării proiectului:________________________
3. Date privind atingerea obiectivelor proiectului:
– obiectivele au fost atinse ? ______________________________
_____________________________________________________
– care este valoarea adăugată:
– pentru elevi: _______________________________
___________________________________________
– pentru profesori:____________________________
___________________________________________
– pentru școală:_______________________________
___________________________________________
4. Date privind cooperarea în cadrul proiectului:
4. Idei pentru îmbunătățirea proiectului:
5. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului evaluării
BIBLIOGRAFIE
Brîndașu,P, Cernușcă,D Marketing. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Calotă,M, Iosifescu,Ș, Jidveian, O (2002) Ghid pentru autoevaluarea proiectelor educaționale europene. Editura TREI
Comăniciu, C. Management financiar. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Crețu, D, Nicu, A (2004) Pedagogie și elemente de psihologie pentru formarea continuă a cadrelor didactice. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrescu, L Managementul proiectului. Note de curs. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrașcu, D, Pascu, R (2005) Managementul proiectului. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Dumitrașcu, D, Miricescu D, (2002) Management. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrașcu, D, Țuțurea,M, Mărginean, S, Florea,L. (2002) Management. Elemente fundamentale. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dușe,D, (2001) Managementul resurselor umane. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Iosifescu,Ș (coord) (2001) Management educațional pentru instituțiile de învățământ. MEdC.Tipogrup Press
Iosifescu,Ș (coord) (2000) Manual de management educațional. Editura Pro Gnosis.
Miricescu D, Dumitrașcu, D, (2002) Management strategic. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Nedelcu, A, (coord) (2002) Proiectul de reformă a învățământului preuniversitar. Tipografia Tipogrup Press
Stoicescu,L (2005) Dimensions of school management. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Țuțurea,M, (2002) Management strategic. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Serțian R și colab.(2001) Management școlar. Ghid practic pentru directorii de școală și de liceu.Editura RAABE
MEdC (2005) Asigurarea calității în educație. Documente privind evaluarea instituțională a unităților/instituțiilor de învățământ preuniversitar. Editura Școala Gălățeană
BIBLIOGRAFIE
Brîndașu,P, Cernușcă,D Marketing. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Calotă,M, Iosifescu,Ș, Jidveian, O (2002) Ghid pentru autoevaluarea proiectelor educaționale europene. Editura TREI
Comăniciu, C. Management financiar. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Crețu, D, Nicu, A (2004) Pedagogie și elemente de psihologie pentru formarea continuă a cadrelor didactice. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrescu, L Managementul proiectului. Note de curs. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrașcu, D, Pascu, R (2005) Managementul proiectului. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Dumitrașcu, D, Miricescu D, (2002) Management. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dumitrașcu, D, Țuțurea,M, Mărginean, S, Florea,L. (2002) Management. Elemente fundamentale. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Dușe,D, (2001) Managementul resurselor umane. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu
Iosifescu,Ș (coord) (2001) Management educațional pentru instituțiile de învățământ. MEdC.Tipogrup Press
Iosifescu,Ș (coord) (2000) Manual de management educațional. Editura Pro Gnosis.
Miricescu D, Dumitrașcu, D, (2002) Management strategic. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Nedelcu, A, (coord) (2002) Proiectul de reformă a învățământului preuniversitar. Tipografia Tipogrup Press
Stoicescu,L (2005) Dimensions of school management. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Țuțurea,M, (2002) Management strategic. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu.
Serțian R și colab.(2001) Management școlar. Ghid practic pentru directorii de școală și de liceu.Editura RAABE
MEdC (2005) Asigurarea calității în educație. Documente privind evaluarea instituțională a unităților/instituțiilor de învățământ preuniversitar. Editura Școala Gălățeană
Anexa 1.
Menținându-se aproximativ aceleași întrebări, cu modificări specifice în formularea lor, acest chestionar poate fi aplicat și profesorilor.
Anexa 2
Anexa 3
Model
de raport folosit în evaluarea proiectelor educaționale interne și internaționale derulate în cadrul Colegiului Național „Ion Minulescu”
1. Date generale despre resursele umane implicate în proiect::
2. Date privind nivelul implicării:
a) Profesorii:
– timp afectat redactării aplicației:___________________________
– timp afectat explicării proiectului grupurilor țintă:_____________
– timp afectat desfășurării activităților de proiect: ______________
– timp afectat îndrumării elevilor:___________________________
– timp afectat îndrumării elevilor:___________________________
– timp afectat colectării de date pentru evaluări: _______________
– timp afectat redactării corespondenței cu partenerii:___________
– timp afectat redactării diferitelor rapoarte:___________________
– timp afectat diseminării proiectului:________________________
– în ce măsură proiectul este corelat cu curriculumul ____________
______________________________________________________
– dacă elevii au primit note pentru activitățile din proiect ________
______________________________________________________
b)Elevii:
– timp afectat desfășurării activităților de proiect: ______________
– – timp afectat schimbului de informații cu partenerii:___________
– timp afectat realizării produselor finale:_____________________
– timp afectat diseminării proiectului:________________________
3. Date privind atingerea obiectivelor proiectului:
– obiectivele au fost atinse ? ______________________________
_____________________________________________________
– care este valoarea adăugată:
– pentru elevi: _______________________________
___________________________________________
– pentru profesori:____________________________
___________________________________________
– pentru școală:_______________________________
___________________________________________
4. Date privind cooperarea în cadrul proiectului:
4. Idei pentru îmbunătățirea proiectului:
5. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului evaluării
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Realizarea Proiectelor Scolare (ID: 166057)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.