Proiect Privind Infiintarea Unui Centru Social In Comuna Ciorogarla, Judetul Ilfov. Studiu de Caz

LUCRARE DE LICENȚĂ

PROIECT PRIVIND ÎNFIINȚAREA UNUI CENTRU SOCIAL ÎN COMUNA CIOROGÂRLA, JUDEȚ ILFOV.STUDIU DE CAZ.

Cuprins :

Introducere

1. Elemente de teorie

1.1. Definirea managementului de proiect

1.2. Instrumente folosite în managementul de proiect

1.3. Modalitati de definire a obiectivelor manageriale

1.4. Diferențe între termenul proiect și program

1.5. Managementul resurselor

1.6.Managementul timpului

1.6.1. WBS (Work Breakdown Structure)

1.6.2. Diagrama Gantt

1.7. Managementul riscului

2.Studiu de caz: Înființarea unui centru social in comuna Ciorogîrla, județul Ilfov

Anexe

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Proiectele reprezinta o mare parte atat din viata de zi cu zi, cat si la nivel national sau international. Din cele mai vechi timpuri, problema riscurilor, a incertitudinii si asigurarii în fața riscului a preocupat lumea cât și specialiștii din diverse domenii de activitate. Astfel apare nevoie creării unei discipline care să stabilească etapele necesare concretizării unui obiectiv propus.

Necesitatea apariției unei astfel de discipline se datorează dificultații cu care obișnuia să se desfașoare derularea unui proiect, în lipsa unei structurii concret definite.

Aflată în partea de vest a Județului Ilfov, la granița acestuia cu Județul Giurgiu și în zona periurbană a Municipiului București , Comuna Ciorogîrla este una dintre localitațile în care fenomenul de migrație inversă s-a accentuat conducand la creșterea numărului populației localitații în ultimul deceniu.

Am ales această temă de licență deoarece această zonă reprezintă atât domiciliul meu legal cât si locul meu de naștere, fiind o zonă în care petrec mult timp zilnic observând problemele ivite odată cu criza economica si migratia inversă, crescând astfel numărul persoanelor vârstnice și defavorizate care necesită asistența socială.

Fiind o zonă rurală, noțiunea de asistența socială nu este general cunoscută, însă resimțită de o bună parte din populație.

Cu toate că este situată la 13 km de Municipiul București, locurile de muncă sunt inexistente, majoritatea fie trăiesc din agricultură de subzistența fie prin intermediul navetei lucreaza in București.

Acestă lucrare de licență are rolul de a evidenția necesitatea si oportunitatea finanțării proiectului de înființare a centrului social și de asemenea grupul țintă căruia i se adresează. De asemenea va ilustra în mod sistematic pașii de urmat conform regulilor managementului de proiect.

Prezenta lucrarea va ilustra schimbarea socială pe care o va produce acest centru. Explorează mijloace și tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidare în planificarea proiectului, programarea derulării sale, planificarea bugetului, organizarea si controlul specifice managementului de buget.

Organizată pe două capitole, prezenta lucrare are drept obiectiv ilustrarea necesității acestei investiții publice și faptul că prin acest centru se vor satisface importante nevoi socio-economice ale colectivității: precum creșterea calității vieții persoanelor vârstnice și defavorizate.

I. Elemente de teorie

1.1. Managementul de proiect

Construirea Marelui Zid Chinezesc avea la bază un proiect (analiza terenului, calcule dificile de rezistență, studii de prefezabilitate și de fezabilitate etc.), la fel ca marile realizări .

Implementarea primelor concepte moderne ale managementului de proiect a fost realizată, în cadrul Proiectului Manhattan, condus de armata Statelor Unite pentru realizarea primei bombe atomice.

Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului de la început până la finalizare, urmărind următoare patru procese de bază

Planificarea –specifică tipul de rezultat la care se dorește a se ajunge, determină desfăsurătorul in timp și estimează resursele necesare.

Organizarea – definește rolul și responsabilitațile persoanelor implicate.

Monitorizarea-reconfirmă sarcinile repartizate oamenilor, monitorizează activitățile de îndeplinit și rezultatele obținute , rezolvă problemele întâlnite și repartizează informații persoanelor interesate.

Comunicarea-transmiterea, recepționarea, conținutul și forma mesajului sunt foarte importante.Cu cât informațiile sunt mai corecte, complete și distribuite eficient, cu atât rata de succes a proiectului este mai mare.

“Managementul de proiect are rolul de a dirija desfașurarea acestuia astfel încat să mențină , în orice moment echilibrul între exigențele ( specificațiile ), de regulă contradictorii, în privința performanțelor proiectului, de costurile și termenul de realizare.Succesul proiectului înseamna realizarea unui serviciu performat, în condiții de eficiență, în cel mai scurt timp .

Avantajele unui management performannt:

– controlarea resurselor (materiale, financiare, umane și informaționale);

– îmbunătățirea relațiilor cu clienții;

– etape de dezvoltare mai mici;

– costuri reduse pentru cercetare-dezvoltare;

-calitatea produselor și serviciilor mai ridicată;

– creșterea profitului;

– productivitatea îmbunătățită;

-o mai bună coordonare a activităților;

– satisfacția și motivarea salariaților;

– implementarea schimbării creste

– promptitudinea în execuție și livrare crește .”

Managementul de proiect conține totalitatea metodelor si tehnicilor care permit managerului să îndeplinească realizarea unui proiect echilibrat satisfăcând trei condiții și anume costurile, performanta și termenul de realizare.

Dificultațile apărute în realizarea proiectelor sunt frecvente, acestea antrenând nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, , atât din punct de vedere tehnic, al costurilor cât și al termenelor sau a calității.Cu cât proiectul și numărul participanților este mai mare, cu atât sunt mai frecvente dificultățile aparute.Acestea pot fi : costurile și termenele cresc incontrolabil, apar conflicte în cursul realizării proiectului, dificultăti apărute între specificațiile tehnice, generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus, între membrii echipei, din lipsa coeziunii

echipei anterior începerii proiectului, absența motivației și responsabilitații participanților.

Managementul de proiect se realizează în cadrul unei structuri manageriale, condus de un comitet.

1.2. Instrumente folosite în managementul de proiect

Metoda de management reprezintă modalitatea managerială ale cărei elemente și etape sunt organizate într-un ansamblu funcțional care faciliteaza exercitarea componentelor procesului managerial.

Instrumentele de management sunt:

1.Managementul prin obiective ( MPO)

A fost conceput in SUA și este unul dintre cele mai frecvente metode de management.Se bazează pe determinarea obiectivelor până la nivelul executanților și pe corelarea recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor propuse.Necesită stabilirea unui program de obiective, la a căror îndeplinire participă întregul personal, implică individualizare bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune, există un sistem de control, corelează sancțiunile și recompensele materiale și morale cu realizarea obiectivelor. Managementul prin obiective conține un sistem de obiective( care la rândul lui conține obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale), programele de acțiuni (cuprind resursele umane, financiare și materiale), calendarele de termene, bugetele de venituri și cheltuieli, repertoarele de metode și instrucțiunile pentru implementarea celorlalte elemente.

Avantajele folosirii acestui tip de management sunt urmatoarele : creșterea realismului obiectivelor firmei, motivarea personalului, amplificarea creativitatii, creșterea responsabilitații în atingerea obiectivelor, sporirea eficienței firmei.

2. Management prin proiecte (MPP)

Acest tip de management are o durată de acțiune limitată, creat pentru soluționarea problemelor complexe care implică antrenarea mai multor specialiști .

Rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unități.În general există doar un beneficiar final, sunt necesare materiale și produse diversificate, se realizează prin înființarea unor forme organizatorice temporare . Îmbraca mai multe forme :

-management pe bază de proiect mixt

-management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală( întreaga răspundere îi revine unei singure persoane, care are responsabilitatea de coordonare.

Astfel se reduc cheltuielile cu personalul, folosindu-se experiența specialiștilor firmei. Însa personalul nu este întotdeauna apt .)

-management pe bază de proiect cu stat major( coordonarea proiectului este asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv )

3.Managementul prin bugete(MPB)

Bugetul dimensionează obiectivele, veniturile, cheltuielile și rezultatele pe centre de gestiune pentru întreaga firmă.

Impune stabilirea unor obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune, înființarea unor structuri organizatorice adecvate, împărțirea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii. Astfel apare o mai mare disciplină economică în cadrul centrelor de gestiune, un climat motivațional, însa pot apărea dificultați în adaptarea sistemului informațional.

4.Managementul participativ

În exercitarea atribuțiilor de coordonare a procesului de management sunt implicați cât mai mulți manageri, executanți si proprietari folosind organisme participative instituționalizate. Se implică toți salariații firmei, se mărește accesul salariaților la informații, se intensifică relațiile interpersonale.

Presupune un set de fundamente, precum :

fundamentul organizatoric

fundamentul decizional

fundamentul motivațional

fundamentul economic

fundamentul moral-spiritual

Astfel crește gradul de fundamentare a deciziilor, crește participarea stakeholderilor în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor.

Pe lângă instrumentele de management enumerate mai sus, trebuiesc enumerate și metodele de management care contribuie la îndeplinirea obiectivelor:

Metoda diagnosticării

Ședința

Delegarea

Tabloul de bord

Metode de stimulare a creativității personalului

Brainstorming,

Sinectica,

Matricea descoperirilor

Metoda Delbecq

1.3. Modalitati de definire a obiectivelor manageriale.

Obiectivele trebuiesc să fie clar definite și formulate astfel încât să producă rezultate clare, bine determinate. Scopul lor este acela de soluționare a unei probleme, implicând o analiză preliminară a necesităților.

Proiectele furnizarează un produs sau serviciu cu un grad de noutate pe piață. Obiectivele proiectului trebuiesc expuse cu claritate astfel încât să se amortizeze punctele de vedere ale părților participante și evitarea neînțelegerilor. Metoda SMART stabilește obiectivele unui proiect astfel :

– Specific (specific) – se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor criterii, în relație directă cu scopul obiectivului.

– Measurable (măsurabile) – rezultatul obiectivelor proiectului trebuie să fie măsurabil.

– Achievable (realizabil) – obiective tangibile, realizabile în concordanță cu mediul în care se desfășoară.

– Realistic (realist) – a nu se încerca imposibilul.

– Time-bound – perioadă definită de timp. “

Realism –obiectivele trebuiesc să țină seama de resurse, să fie realizabile.

“Limitare în timp și spațiu:au prestabilite un context specific, început și sfârșit. Complexitate: implică diverși actori și parteneri, diverși deținători de interese.

Caracter colectiv: sunt rezultatul unui efort colectiv.

Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nouă, sunt inovative, cu toate că unele activități pot avea o structură repetitivă.

Risc și incertitudine: unicitatea proiectului implică incertitudini și riscuri. Cu cât un proiect seamănă cu cel anterior, cu atât riscul și incertitudinea scad. Reducerea gradului de unicitate al unui proiect este de preferat. “

Evaluabilitate: au obiective măsurabile, care trebuie să poată fi evaluate.

Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activități, ce pot fi identificate cutele se nasc dintr-o idee nouă, sunt inovative, cu toate că unele activități pot avea o structură repetitivă.

Risc și incertitudine: unicitatea proiectului implică incertitudini și riscuri. Cu cât un proiect seamănă cu cel anterior, cu atât riscul și incertitudinea scad. Reducerea gradului de unicitate al unui proiect este de preferat. “

Evaluabilitate: au obiective măsurabile, care trebuie să poată fi evaluate.

Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activități, ce pot fi identificate cu oarecare ușurință.

Necesar de resurse – resursele includ oameni, tehnologii, informații, fonduri bănești, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie folosite eficient, pentru finalizarea proiectelor și atingerea obiectivelor organizației.

Finanțatori și beneficiari: majoritatea proiectelor au mai mulți participanți sau deținători de interese implicați, dar cineva ocupă poziția principală. Finanțatorul principal furnizează direcția și fondurile pentru proiect, el fiind sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.

1.4.Diferențe între proiect și program.

Proiectul este o lucrare,cu caracter temporar, creată pentru atingerea unui țel.

Implică persoane, care execută activități interdependente , un sponsor și/sau un beneficiar principal.

Cuvântul «proiect» se naște din latinescul projicere – aruncare înainte. Influența sa latină sugerează o mișcare, o traiectorie și o raportare în timp și spațiu, deoarece implică următoarelor elemente:

– un punct de plecare folosit drept bază,;

– aruncare înainte, planificare (cea mai importantă funcție în managementul proiectului) ;

– scopul, obiectivul.

Dicționarul «Oxford» definește proiectul astfel: Întreprindere individuală sau colectivă, planificată cu foarte mare atenție și destinată a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect național pentru a încuraja dezvoltarea întreprinderilor (afacerilor).

Dicționarul francez «Petit Robert» definește proiectul ca fiind imaginea unei situații pe care vrem să o atingem.

Comisia Europeană definește proiectul ca fiind un grup de activități realizate într-o secvență logică, pentru atingerea unui set de obiective prestabilite, formulate de client.

Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată și în limitele resurselor alocate și căruia îi este atașat un set de reguli obiective și activități.”

Proiectele intră în responsabilitatea unor indivizi numiți, care dispun de resursele necesare (sub forma unui buget) și un termen de încheiere.

În lucrarea „Evaluarea programelor sociale”, – Editura Expert, București, 1999 – G. Mățăuan propune alte definiții:

„un pachet distinct de acțiuni de investiții, politice, investiționale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, într-o perioadă de timp determinată” – Valandez și Bamberger;

„un set planificat de acțiuni cu o dată de început și o dată de sfârșit, cu o echipă și un buget alocat acestui scop, conduse de un manager” – Rutman și Mowbray

În concluzie, «proiectul»: este metoda care face trecerea de la idee la acțiune prin structurarea diverselor faze ale procesului ; modifică mediul în care se derulează; se desfășoară într-un context social spațial și temporal specific; permite indivizilor să învețe experimentând; este rezultatul unei munci colective; evaluarea permite legătura între acțiune și idee.

Principala funcție a managementului este cea de planificare. Aceasta se decide ce și cum se va realiza, materializându-se în programe și planuri transpunerea în practică a politicilor adoptate.

Durata acestora este de obicei destul de mare, unele dintre ele neputând fi limitate în timp, obiectivele finale putând fi reajustate în funcție de evaluările făcute pe parcurs. Un program poate acoperi o gamă largă de obiective și se pot extinde mult în spațiu și în timp.

Proiectele sunt părți ale unui program, reprezintă acțiuni mai punctuale cu obiective bine stabilite, resurse (buget) special alocate, activități planificate, echipă de lucru, durată determinată. Ambele sunt destinate să atingă scopuri clar definite și stau la baza schimbărilor.

Comisia Europeană oferă o distincție mai clară: „Un grup de activități care trebuie realizate într-o secvență logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului.” În unele din programele de asistență internaționale, scopul cel mai frecvent al acestora este de a contribui la atingerea unei direcții de dezvoltare și nu de a rezolva problema respectivă, ceea ce arată faptul că scopurile și obiectivele programelor sunt mai puțin precise, comparativ cu cele ale proiectelor.

Programele sunt seturi de activități desfășurate pe o perioadă de timp îndelungată pentru realizarea anumitor obiective, iar proiectele încep și se sfârșesc la date bine definite.

Programele respectă următoarele reguli generale :

a. împărțirea setului de activități în etape semnificative.

b. studierea relației dintre etape și stabilirea de secvențe de etape.

c. atribuirea responsabilității pentru fiecare etapă managerilor și/sau unităților potrivite.

d. determinarea și alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

e. estimarea datelor de demarare și încheiere pentru fiecare etapă.

f. atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

Distincțiile programelor și proiectelor sunt sintetizate în Tabelul 1.4. .

Programele se configurează în următoarele moduri:

configurația în portofoliu sau blocuri, în care proiectele și alte activități asociate se grupează în jurul unei teme comune, temă ce poate fi o activitate, un domeniu de cunoștințe, un grup de resurse;

configurația strategică sau orientată spre obiective, în care proiectele sunt grupate în jurul unui țel sau scop comun;

configurația incrementală sau modulată, în care proiectele se grupează în jurul unei platforme comune (proces, sistem de activitate, infrastructură).

Tabelul 1.4. – Caracteristicile programelor și proiectelor

Sursa: Mățăuan, G., „Evaluarea programelor sociale”, Editura Expert, București, 1999, p. 34

1.5. Managementul resurselor

Cel mai important factor care influențează reușita unui proiect îl reprezintă resursele. Umane, materiale, financiare, de timp, sau tehnologie informațională acestea necesită planificare indiferent de proiect.

Proiectul cu cât este mai complex, cu atât crește necesitatea unui plan de stabilire a activităților și resurselor implicate în proiect.

“Resursele pe care un proiect le poate necesita variază, în functie de complexitatea acestuia. Managementul de proiect urmărește realizarea obiectivelor proiectului prin “utilizarea optimă a resurselor disponibile” și “în limitele constrângerilor impuse de aceste resurse.

Unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele, astfel încât optimizarea acestora este un subiect sensibil.

Resursele necesare sunt reprezentate în diagrama WBS. Activitățile din WBS stabilește tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai nevoie in proiect, de aceea proiectul trebuie să fie pregătit în detaliu, se estimeaza timpul pe activitati , costurile, se palnifica resursele (in special cele umane) si riscul.

Managementul resurselor umane este ansamblul activităților care asigurară, dezvoltă, motivează și menține resurselor umane pentru realizarea obiectivelor proiectului și satisfacerii nevoilor angajaților.

Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care au nevoie. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Decizia de a iniția un proiect trebuie întotdeauna corelată cu capacitatea (puterea) de a întreprinde.

Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dacă judecăm din punct de vedere sistemic, observăm că rezultatele proiectelor depind de elementele de intrare.

Demararea unui proiect este întotdeauna însoțită de următoarele elemente:

Dorința de a întreprinde (asumarea) este corelată cu cei trei factori motivanți ai inițiatorului, fiind în deplină cunoștință de cauză cu privire la avantajele și dezavantajele unui proiect.

Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind totdeauna fezabilă, (lucru pe care îl constatăm numai după o analiză atentă). Este cert că tematica proiectului reiese din necesitate.

Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte important. În cazul în care disponibilitatea în acest sens este corespunzătoare, putem să inițiem proiectul fără probleme, chiar dacă costurile sunt majore, dar și aici se impune o analiză a raportului dintre efortul de realizare și rezultate.

1.6. Managementul timpului.

Managementul reprezintă coordonarea unei activități.

Timpul este o resursă economică prețioasă, pretențioasă și ireversibilă, de neînlocuit dar și “nelimitat”; nu poate fi depozitat, multiplicat , pierderea nu este asigurată ,este foarte perisabil și inelastic.

Timpul este cea mai importantă sursă de stres.

În situația unui management defectuos al timpului, stresul se manifestă subtil, persoanele supuse la stres tinzând să-și accentueze comportamentul uzual : cele retrase devin și mai retrase și necomunicative iar cei care preferă singurătatea vor evita pe cât posibil și mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra până târziu vor lucra și mai mult, cu un orar prelungit.

Sursa problemelor este însă una complexa. Categorii de cauze generatoare de probleme :

Cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare : timpii prea scurți alocați inițial activitaților programate, întreruperile ( inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele apărute neprevăzut, nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor/ reuniunilor.

Cauzele care țin de manager, felul său de a fi sau de situația cu care se confruntă ( oboseala, depresia, anxietate, probleme personale- preocupări financiare sau de familie )

Cauzele care țin de angajatii proprii și/sau partenerii de afaceri : lipsa de punctualitate sau faptul că intervin cu o problemă complicată, greu de rezolvat , ori că prezintă informații eronate, lipsa de competență și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvărilor ce țin de competența lor.

Toate acestea sunt rezultatul intervenției “ hoților de timp “ : multitudinea de telefoane, vizitele musafirilor nepoftiți, ședințe de lucru lungi și prost organizate, prioritați prost organizate, lipsa delegarii autorității și responsabilitații , lipsa structurii, probleme tehnice, imposibilitatea sau neputința managerului de a refuza.

Personalitatea managerului își pune amprenta asupra firmei sale și asupra tuturor celor care intră în contact cu aceasta.

Managementul timpului începe cu managementul propriei persoane.

Principala cauză a eșecului, atât în afaceri cât și în viață, este lipsa unei discipline autoimpuse. Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul și atitudinea față de anumite valori și mai ales să ne modelăm acest comportament în direcția minimizării defectelor și a atitudinilor greșite, pe de o parte, și a eficientizării muncii, pe de altă parte.

Una dintre dimensiunile importante în orice decizie, acțiune, este timpul. Din acest motiv trebuie să vedem dacă managerul are o predispoziție pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.

Oricare ar fi atributele sau calitățile unui manager de succes sau calitățile personalului subordonat, un criteriu esențial care stă la baza succesului constă în modul de abordare a timpului.

Există diferențe importante între atributele și stilurile comportamentale personale care își lasă amprentele în acest sens :

• unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele mai după- amiază;

• unele persoane preferă s ă-și distribuie efortul de muncă pe o perioadă mai îndelungată, în timp ce alții preferă să-și concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;

• unii indivizi pot să facă față doar unei singure sarcini într-o unitate de timp, în timp ce alții pot să jongleze simultan cu mai multe activități;

• unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;

• unii preferă să delege cât mai mult posibil, în timp ce alții preferă să păstreze sarcinile și să le desfășoare singuri;

• unii indivizi sunt foarte ordonați și metodici, alții sunt haotici și dezorganizați;

• unele persoane au mai multe abilități sau sunt mai experimentate decât altele.

Managementul timpului este crucial în managementul de proiect

Managementul timpului se referă la controlarea acestei resurse. Managementul timpului este benefic pentru manageri favorizând :

• atingerea scopul urmărit;

• stabilirea prioritățile;

• obținerea unei viziuni de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

• o mai bună comunicare ;

• obținerea mai multor rezultate pe unitatea de timp;

• delegarea sarcinilor;

• păstrarea echilibrului în viața profesională și personală;

• dezvoltarea creativității;

• o mai bună rezistență și adaptare la schimbări;

• îmbunătățirea calității vieții tuturor membrilor organizației.

“Tehnicile prin care manageri pot utilizeza timpul disponibil într-un mod cât mai eficient sunt foarte multe.

Majoritatea managerilor tind să rezolve problemelor urgente înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare.

Rezolvând problemele mai ușoare înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacitățile sale care ar fi trebuit delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.

Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

“Stabilirea cu claritate a scopului și a termenului de realizare a acestuia. Managerii se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu-și mai pun problema care este motivul acestor activități. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt și care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.”

“Alcătuirea unei liste de lucru și organizarea activității zilnice prin intermediul acesteia. Concomitent este necesară evidențierea duratei fiecărei activități în calendar. “

“Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar și o sursă eliberatoare de stres. Multe dintre ideile și informațiile referitoare la desfășurarea unei activități importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simți tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte. “

“Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită”;

“Clarificarea priorităților”;

“Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul va putea să-și canalizeze mintea și timpul pe dezvoltarea afacerii. “

“Aruncarea la “coșul de gunoi” a hârtiilor și rapoartelor neimportante”;

“Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate își are stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să-și îndeplinească singur sarcinile”;

“Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți sau care “mănâncă timpul” cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”; “

“Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate”.

1.6.1. WBS (Work Breakdown Structure)

Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numește Work Brakedown Structure (WBS), și poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităților sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului – planificarea activităților, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane.

Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris.

Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto- explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obținut este o structura ordonata.

WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităților și proceselor proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.

Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre execuție. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenți atunci când alcătuim WBS, astfel încât sa includem toate activitățile.

Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esențial este sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc.

Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-proiecte. Într- un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea emailurilor, numărul total de nivele s-ar putea reduce la trei.

Organizarea nivelelor WBS :

Daca organizația decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi organizate pe faza și formează nivel doi.

Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos – frunzele arborelui – este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor persoane si programate pentru execuție.

Comparația cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente, servicii etc., până la nivel de poziție individuala. Exact așa stau lucrurile si cu WBS, numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități, deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.

Reguli pentru realizarea unui WBS

Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula 100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului (activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate și nu există în proiect). Regula 100% se aplică și pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie să reprezinte 100% din aceasta.

Descompunerea pe nivele:

Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite și documentate.

Daca există deja un nivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele și să le asociem fazelor corespunzătoare.

O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerințe poate fi descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerințe preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.

Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere a activităților (descompunere a activităților):

Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depășească efortul total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;

Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depășească 100-200 elemente terminale(un element terminal este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:

Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;

Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe terminale cu atât mai puțin timp se acorda fiecăruia in parte;

Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre ele.

Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispoziție o tehnica speciala.

WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere și de finalizare a activităților. Aceste informații urmează a fi adăugate intr-unul din pașii următori ai procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege și administra mai ușor.

Structura WBS nu cuprinde informații despre persoanele responsabile cu execuția activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior.

Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activități de execuție, acestea consuma timp si resurse și in consecință, fac parte din proiect.

In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activități.

Sursa : Managementul de proiect, Paul Marinescu, Bucuresti 2007, pg 55

1.6.2.Diagrama Gantt

Creata la începutul sec. XX și denumită după cel care a folosit pentru prima dată această procedură – Henry Gantt, Adamiecki

Ușor accesibilă și prezintă perioadele de început și încheiere, precum și durata activităților

Reprezintă un instrument foarte important de vizualizare, care subliniază secvența și durata tuturor sarcinilor într-un proiect.

Este o diagramă cu bare care arată relația dintre activități de-a lungul timpului.

În cadrul diagramei, pe verticală sunt listate activitățile componente ale proiectului, iar în orizontală, prin bare (casete) sunt reprezentate duratele acestora la scara timpului în ordinea de desfășurare impusă de relațiile de precedență

Diagrama Gantt nu este un grafic de rețea pentru ca nu arata interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este esențial pentru întelegerea și urmărirea proiectului (deoarece multe activități se desfășoară concomitent și deseori trebuie sa preceadă activități ulterioare). Această interdependență poate fi observată în diagramele PERT sau CPM.

Modificări în cererile de finanțare europeană.

Sursa : Managementul de proiect, Paul Marinescu, București 2007, pg 61

1.7. Managementul riscului.

Gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordări.

Astfel dintr-un studiu realizat asupra unui eșantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reieșit, drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanței de producere a acestora.:

riscurile asupra planificării;

riscurile asupra priorităților și obiectivelor;

riscurile asupra alocării de resurse umane;

riscurile asupra exigențelor de ordin tehnic;

riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;

riscurile asupra conflictelor individuale și interpersonale;

riscurile asupra costurilor și bugetului.

Toate acestea erau poziționate pe o scală de magnitudine a riscurilor de la risc slab (căruia îi era atribuită valoarea 0), la risc ridicat (căruia îi era atribuită valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc menționate, fiecare manager de risc sau persoană decidentă, cu responsabilități similare, trebuia să determine importanța relativă a factorilor de risc, raportându- le în cadrul a cinci categorii distincte, după cum urmează:

conflicte referitoare la funcționarea departamentelor;

conflicte cu persoanele delegate;

conflicte între membrii echipei de proiect;

conflicte cu eșaloanele ierarhice superioare;

conflicte cu subordonații;

Faza următoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus menționate. În acest sens intensitatea medie era calculată, făcând media celor cinci note atribuite.

Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta următoarele aspecte, ca potențiale surse de conflict:

Majoritatea atribuțiilor în cadrul proiectului sunt ambigue.

Prea marea diversificare a competențelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în activități.

Înțelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de către subordonați generează riscuri scăzute.

Autoritatea ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activități în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigură de risc.

Înțelegerea parțială sau neînțelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de către diferite persoane cu responsabilități diferite în cadrul proiectului, conduc către surse de conflicte majore în interiorul organizației.

Strategii de reducere a riscurilor

Sunt cunoscute la ora actuală cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – modul în care managerul de proiect înțelege riscul și consecințele estimate luând decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia.Apare atunci când probabilitatea de producere a unei categorii de riscuri este foarte mică și / sau consecințele acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor- apare în schimbarea scopului proiectului ce pot produce mari perturbații atât în cadrul activităților estimate, rezultatelor finale așteptate, în evitarea riscului de a accepta modificări cauzatoare de probleme.

3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile- alegerea unui set de indicatori ,urmărirea evolutiei. Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situațiile de risc. Scopul final al acestor planuri pentru situații imprevizibile, este ca echipa managerială să dispună de o alternativă viabilă de răspuns evitând blocarea sau colapsul întregului proiect.

4. Transferul riscurilor-transfer al riscurilor către o altă instituție specializată în asigurări. Există modalități de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau

5. Monitorizeaza derularea anumitor activități.O altă formă o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii pentru buna funcționare a întregului sistem.

Reducerea sistematică a riscurilor – complex de metode și strategii care diminueză în mod sistematic riscurile.Se bazează pe întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfășurare ale proiectului, pe baza opțiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

II. Studiu de caz. „Înființarea unui centru social în comuna Ciorogârla, județ Ilfov”.

Prezentare Proiect de Investiții.

Aflată în partea de vest a Județului Ilfov la granița acestuia cu Județul Giurgiu și în zona periurbană a Municipiului București, Comuna Ciorogârla este una dintre localitățile în care fenomenulde migrație inversă s-a accentuat, conducând la creșterea numărului populatiei localității în ultimul deceniu.

Fenomenul de migrație inversă și criza economică au accentuat problemele sociale ale comunitătii , crescând numărul persoanelor defavorizate și al persoanelor vârstnice care trebuie asistate social.

Persoanele defavorizate sunt locuitorii care trăiesc în condiții de insecuritate materială și socială și care se confruntă cu multiple probleme :

Sunt în imposibilitatea de a-și asigura hrana zilnică minim necesară pentru ei și pentru familia lor,

Sunt în imposibilitatea de a-și asigura accesul la consiliere psihologică, la îndrumare și orientare , la educație religioasă , civică, legislativă, de igienă personală.

Aceste persoane sunt supuse riscurilor privind :

Sărăcia

Maladiile

Excluziunea socială

Persoanele vârstnice care și-au încheiat viața activă au dificultăți în a socializa, a se instrui și a fi la curent cu noutățile tehnologiei moderne, în a avea acces la informații, educație continuă, asistență medicală specifică, consiliere juridică, fiind supuși riscului de excluziune socială, de violentă și de abuzuri emoționale, materiale si pecuniare săvârșite asupra lor. Aceste persoane sunt supuse unor multiple riscuri privind :

Excluziune socială,

Sărăcie,

Maladii –Alzheimer, demență senilă, etc.,

Violență fizică și verbală,

Abuzuri emoționale, materiale și pecuniare ,

Neglijarea aspectului fizic și a sănătății.

În acest context, se dorește înființarea unui centru social multifuncțional pe raza localității, în conformitate cu principiile de incluziune socială și proximitatea serviciilor sociale care să rezolve problemele sociale cu care se confruntă localitatea.

Terenul pe care se va amplasa investiția se află în centrul localității , în aproprierea celor mai importante instituții și fiind deservit de rețelele de utilități de apă, canalizare, gaz, electricitate.

Populația totală a localității este de 5.972 persoane. Serviciile sociale care se vor presta în cadrul centrului social se adresează :

Celor 634 persoane defavorizate,

Celor 1.453 persoane vârstnice care locuiesc pe raza localității.

În concordanță cu Strategia de dezvoltare a serviciilor sociale a Comunei Ciorogârla , Județul Ilfov pentru perioada 2012-2013 și a Planului de acțiune aferent , aprobată în conformitate cu art. 112 din Legea nr. 292/2011- Legea asistenței sociale, se propune înființarea unui centru social multifuncțional care să asigure mai multe tipuri de servicii pentru persoanele defavorizate și pentru persoanele vârstnice , dintre care :

1.Cantina socială –prepararea și servirea mesei unui număr de 120 persoane pe zi pentru persoanele care nu realizează venituri sau realizează venituri sub pragul minim de subzistență,

2.Centru de zi pentru persoane vârstnice :

Găzduire pentru un număr de 16 persoane pe zi,

Servicii de îngrijire corporală/frizerie,

Consiliere juridică,

Consiliere religioasă,

Consiliere psihologică,

Sedințe de kinetoterapie,

Consultații medicale de gereontologie,

Socializare și petrecerea în mod activ a timpului,

Acces la internet,

Acces la informare și bibliotecă,

Educație civică, religioasă și juridică,

Cursuri pe teme de interes, etc.

3.Centru de informare și consiliere pentru persoane defavorizate :

Consiliere juridică,

Consiliere religioasă ,

Consiliere psihologică .

Se propune construirea unei clădiri având subsol, parter și etaj care să permită desfășurarea tuturor serviciilor sociale de care beneficiarii au nevoie, astfel :

1.Subsol –spatiu tehnic pentru instalații și puțul liftului.

2.Parter :

Bucătărie

Sală de luat masa

Grup sanitar ( bărbați, femei, persoane cu handicap)

Spălătorie

Birou manager Centru Social

Birou Administrativ

Recepție

Cabinet consiliere juridică

Cabinet consiliere religioasă

Frizerie

Casa scării, fațada dinspre vest

Casa scării, fațada dinspre nord

Puțul liftului

Hol principal de acces

Hol de acces longitudinal

Hol de acces la spălătorie..

3.Etaj

Cabinet kinetoterapie

Cabinet psihoterapie

Cabinet gereontologie

Sală de socializare

Cameră arhivă

Patru dormitoare

Depozit materiale prim ajutor

Grup sanitar ( bărbați, femei, persoane cu handicap)

Casa scării, fațada dinspre vest

Casa scării , fațada dinspre nord

Puțul liftului

Hol principal de acces

Hol de acces longitudinal

Hol de acces la depozitul de materiale de prim ajutor.

Pentru desfașurarea activităților din centru se vor angaja 16 persoane, atât personal administrativ, cât și specialiști : psiholog, consilier juridic, kinetoterapeut, gereontolog. Desfașurarea activităților sociale va fi asigurată de echipe de specialiști, angajați ai centrului sau cooptați pe bază de voluntariat.Primăria a încheiat deja protocoale de colaborare cu DGASPC Ilfov, biserica, școala și poliția care vor asigura voluntari pentru susținerea activităților sociale din centru.

Se vor încheia parteneriate de colaborare cu medici de medicină generală, cu Facultatea de Medicină și cu Casa de Asigurări de Sănătatea în scopul asigurării personalului voluntar specialist în asistență medicală.

Valoarea totală a investiției, cu TVA, este de 843.389 euro, din care :

-cheltuieli eligibile = 751.832 euro- solicitate prin Fondul Național Solidaritatea

-cheltuieli neeligibile = 91.556 euro- contribuție proprie.

Valoarea totală a investiției cu lucrările de contrucții, cu TVA, este de 636.426 euro, din care :

-cheltuieli eligibile=636.426 euro-solicitate prin Fondul Național Solidaritatea

-cheltuieli neeligibile=0 euro- nu există contribuție proprie.

Prețul unitar total cu TVA pe suprafața construită desfașurată este de 449, 44 euro/mp , sub standardul de cost de 454 euro/mp.

Pretul unitar C+M cu TVA pe suprafața construită este de 443, 62 euro/mp.

Cheltuielile sunt prezentate Anexa nr.4–Devizul general estimativ al investiției.

Implementarea proiectului aduce beneficii sociale comunității locale prin integrarea în muncă a unui număr de 32 de persoane anual, prin reducerea altor costuri sociale privind îngrijirea în cadrul familiei a persoanelor vârstnice și prin reducerea costurilor sociale legate de sănătatea precară a persoanelor defavorizate și a persoanelor singure.

Proiectul este sustenabil prin beneficiile sociale pe care le generează și prin implicarea comunității locale pe bază de parteneriat în rezolvarea problemelor sociale, ceea ce asigură dezvoltarea durabilă atât a centrului, cât și a comunității locale.

Suma necesară pentru realizarea lucrărilor de construcții este de 636.426 euro.

Aprobarea sumei de către Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale Și Persoanelor Vârstnice este prezentată in Anexa nr. 1 – Ordinul nr. 496 privind aprobarea sumelor din bugetul acestuia .

Cheltuielile neeligibile ale proiectului sunt finanțate din bugetul local.

Centrul social va rezolva o mare parte din problemele stringente cu care se confruntă persoanele defavorizate și persoanele vârstnice în mod direct, și comunitatea locală în mod indirect, fiind singurul centru social de pe raza localității care poate furniza servicii sociale în conformitate cu principiul proximității asistenței sociale, în scopul creșterii gradului de incluziune socială.

2.2.Obiective generale ale proiectului

Primăria Comunei Ciorogârla, Județul Ilfov își propune ca prin înființarea acestui centru social să atingă următoarele obiective de ordin general :

stabilirea priorităților care să răspundă la problemele de integrare socială

analizarea și evaluarea opțiunilor strategice alternative

elaborarea unui plan strategic și a unui program de măsuri care să aibă la bază utilizarea eficientă a resurselor locale și atragerea unor resurse externe

administrarea eficientă a bunurilor din patrimoniul comunitătii

creșterea nivelului de ocupare a forței de muncă

ridicarea standardului de viață

2.3.Identificarea investiției

Investiția privind “Înființarea unui centru social în Comuna Ciorogârla , Județul Ilfov” constă în construirea și dotarea unui centru social multifuncțional .

Construcția cu o suprafață construită desfăsurată totală de 1.416,04 mp se compune din :

Subsol- suprafață construită desfășurată =48,97 mp

Parter –suprafață construită desfășurată = 680, 49 mp

Etaj – suprafață construită desfășurată = 686, 58 mp

Valoarea totală a investiției cu TVA este de 843.389 euro.

Costul unitar total al investiției este de 595,60 euro.

2.4.Obiectivele specifice ale investiției

Obiectivele specifice ale investiției constau în :

Creșterea gradului de incluziune socială a persoanelor vârstnice si defavorizate

Reducerea riscurilor manifestate asupra persoanelor vârstnice și a persoanelor defavorizate

Reducerea gradului de sărăcie în rândul persoanelor defavorizate și a celor vârstnice

Creșterea numărului persoanelor vârstnice și defavorizate asistate

Dezvoltarea, modernizarea și îmbunătățirea infrastructurii de servicii sociale

Promovarea programelor de dezvoltare socială

Asigurarea accesului persoanelor defavorizate și vârstnice la servicii medicale, sociale, de educație civică, religioasă, juridică

Îmbunătățirea sistemului social, educațional și administrativ local

Ameliorarea, în conformitate cu standardele în vigoare , a condițiilor igienico-sanitare ale persoanelor defavorizate și a persoanelor vârstnice

Crearea de noi oportunități sociale în vederea înlăturării dezechilibrelor sociale

Stimularea creativității și creșterea respectului de sine

Formarea principiilor și conduite moral-religioase ale persoanelor cu tendințe sociale deviante până la atenuarea acestora

Asigurarea de consiliere spirituală, educațională și psiho-socială a categoriilor sociale menționate, precum și a altor persoane

Formarea comportamentelor social-dezirabile până la integrarea socială a persoanelor defavorizate

Formarea autonomiei personale a beneficiarilor prin dezvoltarea abilităților de autoservire, îngrijire personală și autogospodărire

Formarea autonomiei sociale prin dezvoltarea abilităților și comportamentelor sociale, socializare, dezvoltarea relațiilor interpersonale

Dezvoltarea și menținerea relației cu familia și comunitatea

Promovarea unei participări active a beneficiarilor la toate nivelurile și sferele vieții cotidiene

Asigurarea sporului de confort al persoanelor vârstnice în conformitate cu standardele și normele în vigoare referitoare la calitatea vieții

Implicarea comunității în identificarea și rezolvarea problemelor sociale

Creșterea gradului de solidaritate socială în comunitate.

Toate obiectivele specifice sunt orientate către realizarea obiectivului strategic, de creștere a calității vieții persoanelor vârstnice și a persoanelor defavorizate.

2.5.Analiza oportunităților

În funcție de posibilitățile constructive, s-au analizat trei opțiuni privind parametrii tehnico-economici :

Varianta 1- Optimă-construcție tip monolit.

Varianta 2-Maximă-construcții modulare pe funcțiuni.

Varianta 3-Minimă-renunțarea la construcție.

În alegerea opțiunii de investiție s-au analizat două variante de investiție și s-a ales varianta 1, respectiv construcție de tip monolit, având sistem de cadre din beton armat, cu închideri din zidărie de b.c.a. Sistemul constructiv va fi asigurat de fundații continue sub pereți, rigidizate cu fundații izolate sub stâlpi, stâlpi de beton armat cu secțiunea minimă de 900cmp, grinzi și planseu din beton armat turnat monolit ca fiind optimă din punct de vedere tehnico-economic.

Avantajele construcției de tip monolit sunt :

Durata de viață medie a construcției monolit de cca 50 ani

Durata de viață medie a finisajelor de cca 5 ani

Perioada de timp până la următoarea reparație capitală(RK) de cca 10 ani

Rezistență optimă

Siguranță în exploatare

Costuri de realizare medii

Costuri de întreținere mici

Durată de execuție medie

Consum redus de resurse umane

Echipamente și dotări minime în faza de execuție

Obiectivul final se încadrează în parametrii tehnico-funcționali

2.6. Analiza fluxurilor de venituri și cheltuieli

În Anexa nr. 1 – Devizul general estimativ al investiției se gasesc listate cheltuielile necesare realizării obiectivului „Înființarea unui centru social în comuna Ciorogârla, județul Ilfov”.

Investiția analizată are caracter social și este neregeneratoare de venituri.

În mod ocazional , în momentele în care nu sunt programate acțiuni în sala de socializare, aceasta se poate închiria terților pentru desfășurarea unor acțiuni similare cu cele desfășurate în cadrul centrului : simpozion cultural, pe teme sociale, de educație civică, de educație rutieră , de educație religioasă etc.

Tabel 2.6. Privind analiza fluxurilor de venituri și cheltuieli.

Sursa : Studiu de fezabilitate, Noiembrie 2012.

Fiind o asociație care îndeplinește scopuri sociale și care lucrează cu voluntari, forță de muncă implicată, respectiv medici, lectori etc. sunt voluntari și nu se înregistrează cheltuieli cu salariile acestora.

Cheltuielile directe cu costurile de operare sunt cele identificabile și constau în :

Cheltuieli cu personalul

Cheltuieli cu asigurarea alimentelor

Cheltuieli cu materiale consumabile(produse de curățat, etc. )

Cheltuieli cu utilitățile(energie, apă, etc.)

Cheltuieli de întreținere anuală

Cheltuieli privind reparațiile capitale, odată la 10 ani.

Cheltuieli cu personalul :

Cheltuielile cu personalul au fost dimensionate având in vedere structura de personal, salariul minim pe economie pentru fiecare categorie de personal și procentele de contribuții sociale ale angajatorului în vigoare.

Tabel 2.6.1. Cheltuieli cu personalul.

2. Cheltuieli cu alimentele

Acestea s-au dimensionat luând în considerare numărul persoanelor cărora li se acordă o masă caldă zilnic și alocația de hrană zilnică.

Tabel 2.6.2.Cheltuieli cu alimentele.

Sursa : Studiu de fezabilitate, Noiembrie 2012.

3. Cheltuieli cu materiale consumabile:Aceste cheltuieli s-au dimensionat lunar, la nivel de centru , în funcție de suprafața deservită, ca fiind 1.000 lei/lună x 12 luni = 12.000 lei/an.

Cheltuieli cu utilitătile :Acestea s-au previzionat în cuantum lunar de 2.000 lei/ luna x 12 luni= 24.000 lei/an.

Cheltuieli de întreținere anuală:Acestea sunt cheltuieli cu reparațiile curente și reprezintă anual cca 1% din valoarea investiției inițiale.

Cheltuieli privind reparațiile capitale:Sunt cheltuieli care se efectuează asupra clădirii odată la 10 ani și reprezintă cca 2% din valoarea investiției inițiale.

Cheltuielile de la numarul 3,4,5 și 6 sunt prezentate în Anexa nr. 3-Raportul financiar privind cheltuielile eligibile la data de 03.03.2013.

Mai jos este ilustrată Diagrama Gantt privind structurarea pe luni a activitătilor cu privire la construcția centrului social :

2.7. Activitațile proiectului

Activitatea 1-Activitatea de management al proiectului

Managementul proiectului se referă la urmărirea etapelor de realizarea a

obiectivului acestui proiect în ceea ce privește etapele de achiziție, selectare de personal, formare de personal, construcție sau reabilitare, monitorizarea activităților. Managementul proiectului va fi realizat de o echipă ce va conține :

– un manager de proiect,

– un responsabil achiziții,

– un contabil,

– diriginte de șantier.

Instrumentele de monitorizare vor fi formate din grile de indicatori care vor fi evaluați lunar. Indicatorii vor fi atât cei din proiect, cât și indicatori specifici ai procesului de contrucție.

Managementul proiectului se va realiza la sediul Primăriei Ciorogârla unde există infrastructură și resursa umană necesare .

Echipamentele puse la dispoziție sunt 3 calculatoare, 3 birouri si 1 masină pentru deplasarea, necesară monitorizării. În procesulde management se vor realiza procedurile de aprovizionare, procedurile de achiziție, monitorizarea construcției,selectarea si formarea personalului, selectarea beneficiarilor, amenajarea centrului.

Activitatea 2-Selectarea și formarea personalului

Se va realiza cu resursele proprii. Selectarea personalului va începe din luna a doua și va avea în vedere întreagă echipă ,cuprinzând componenta de management și echipa de implementare a activităților specializate de îngrijire și suport pentru beneficiari.

Activitatea 3-Activitatea de achiziții privind realizarea Studiului de Fezabilitatea

Terenul propus construcției va fi amenajat ulterior și este adecvat ca suprafață, poziție comunitară, accesibilitate la servicii, utilități pentru construirea unui centru social.

Studiul de fezabilitate – va fi realizat în conformitate cu legislația în vigoare.

Activitate 4-Realizarea Proiectului Tehnic conform legislației în vigoare “HG nr.28/2008 privind aprobarea conținutului-cadru al documentației tehnico-economice aferente investițiilor publice, precum și a structurii și metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiții și lucrări de intervenție.”

Proiectul tehnic va fi elementul prin care se va obține autorizația de construire

și se va estima costul investiției și se va realiza construcția.

Proiectul răspunde condițiilor de formă si conținut cuprinse în lege.

Activitate 5-Obținerea autorizațiilor de construcție. Autorizația de construcție se va obține de la primăria de la primăria locală, direcția de urbanism. Proiectul tehnic este cel mai important în acest pas, el va avea un număr de avize,menționate pe certificatul de urbanism. La autorizare sa vor preda plansele cerute prin certificat.

Activitate 6-Activitatea de construcție

Centrul social va fi amenajat conform nevoilor persoanelor defavorizate și vârstnice, care reprezintă beneficiarii direcți ai acestui proiect, având în dotare toate echipamentele necesare asistării persoanelor găzduite sau servite.

Activitate 7-Realizarea procedurilor de achiziție pentru dotarea centrului social

Procedurile de achiziție vor fi realizate în conformitate cu legislația aflată în vigoare.

Activitate 8-Realizarea activităților de contrucție, instalații electrice,sanitare, termice, amenajari.

Activitătile acestea vor putea fi găsite în Proiectul Tehnic conform legislației în vigoare adică” HG nr.28/2008 privind aprobarea

conținutului-cadru al documentației tehnico-economice aferente investițiilor publice, precum și a structurii si metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiții șilucrări de intervenție”.Activitățile specifice ce se vor putea găsi in Proiectul Tehnic sunt amenajarea terenului, organizarea de santier, structura, închideri si compartimentări, instalații electrice/ sanitare/de încălzire, finisaje, asigurare utilități, montare utilaj tehnologic.

Activitate 9-Realizarea dotărilor specifice cu aparatură, mobilier, , amenajarea dormitoarelor si a sălilor în care se vor desfăsura activități specifice.Dotările specifice se referă la hidranți incendiu , detectoare de fum, sisteme de alarmă incendiu, stingătoare, aparate aer condiționat pentru fiecare încăpere).

De asemenea echipamentele tehnologice, centralele termice, racordările,panourile fotovoltaice sau subelemenții ce țin de rețeaua de încălzire, apă, electrificare.

Activitate 10-Activitățile specifice desfășursate în cadrul centrului social

Găzduire/ Cazarea copii

Prepararea si servirea hranei

Asistență medicală

Ingrijire recuperatorie

Activități educative.

Activitate 11-Evaluarea proiectului este o activitate de management prin care se va stabili nivelul îndeplinirii obiectivelor și va monitoriza permanent activitățile , oferind la sfârsitul proiectului un raport ce va conține evoluția, dinamica, nivelul îndeplinirii obiectivelor, vor fi prezente intrumente atât calitative cât și cantitative , se vor calcula indicatorii de performanță și se va urmări calitatea serviciilor .

Activitate 12-Informarea publică referitoare la evoluția proiectului și funcționarea centrului social prin tehnici de marketing si de relații publice, prin informarea presei locale. Se vor realiza anunțuri pe site-ul www.jurnaluldeilfov.ro cât și pe site-ul primăriei www.primăriaciorogârla.ro . Informarea va respecta legislația în vigoare referitoare la drepturile omului și confidențialitatea beneficiarilor.

2.8. Durata și planificarea activităților.

Prezenta investiție constă în construirea și dotarea centrului social multifuncțional din Comuna Ciorogârla, Județul Ilfov.

Investiția se va implementa într-o perioada de 14 luni.

Investiția va avea o durată de viață de 20 de ani.

Durata de viață a investiției luată în considerare la fundamentarea CBA financiară se înscrie în orizontul de timp pentru diferite sectoare de activitate recomandat de Comisia Europeană pentru proiectele finanțate din Fonduri Structurale. Orizontul de analiză recomandat pentru proiectele finanțate din Fonduri Structurale este redat in tabelul de mai jos :

Tabel 2.8. Privind perioada de referință .

Sursa – Studiu fezabilitate , Noiembrie 2012

Deoarece raportul Comisiei Europene nu recomandă orizontul de analiză pentru sectorul serviciilor sociale, s-a ales orizontul de analiză de 20 de ani aferent unor investitii pentru un sector similar, respectiv cel de sănătate .

În ceea ce privește WBS pentru înființarea centrului social , acesta este prezentat după cum urmează :

În ceea ce privește managementul riscului se va realiza monitorizarea și evaluarea proiectului, ceea ce reprezintă controlul asupra întrebuințării resurselor, modificările efectuate în timpul implementării proiectului și crearea de condiții pentru facilitarea colaborării fructuoase între participanții la proiect.

Monitorizarea este permanentă și se va efectua pe parcursul implementării proiectului, cât și ulterior terminării lui , aceasta fiind realizată de managerul de proiect.

Monitorizarea va determina rezultatele intermediare implementării proiectului și va fixa procesul de realizare a activităților.

Evaluarea se va realiza periodic , fiind coordonată de asemenea de managerul de proiect, analizând și comparând indicatorii stabiliți și prin rapoarte tehnice de progres, luând în calcul următoarele : actualizarea și corectarea termenelor stabilite la momentul planificării și anticiparea posibilelor probleme prin corecții și ajustări.

Monitorizarea și evaluarea se vor efectua tinându-se cont de :

-principiul responsabilității, care se referă la membrilor echipei de monitorizare , cât și a subiecților proiectului pentru prezentarea de informații calitative;

-principiul transparentei, care obligă echipa de monitorizare să comunice corect către public stadiile proiectului ;

-principiul cooperării, care obligă membrii din echipa de monitorizare să coopereze cu cei din echipa de implementare pe întreaga perioadă de desfășurare a proiectului .

Evaluarea finală se va realiza de către o echipă de consultanți externi independenți.

În ceea ce privește evaluarea internă referitoare la evaluarea proiectului, aceasta se va realiza prin întâlnirile echipei de lucru pentru planificare, elaborarea direcțiilor de acțiune, analizarea datelor culese și identificarea unor modalități de eficientizare a resurselor disponibile.Metodele de evaluare folosite :

Analizarea jurnalului proiectului și a rapoartelor de activitate ale angajaților

Feed-back

Observația directă

Grup de discuție

Statistici/studii

Informații referitoare la managementul riscului, raportat la proiect :

Tabel 2.8. :Managementul riscului raportat la proiect.

Anexe

Anexa nr. 1 – Ordinul nr. 496 al Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale Și Persoanelor Vârstnice privind aprobarea sumelor din bugetul acestuia.

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI. PROTECȚIEI SOCIALE ȘI PERSOANELOR VÂRSTNICE

Cabinet Ministru

Ordin Nr. 496

Din 15.03.2012

Ministrul muncii, familiei, protecției sociale și persoanelor vârstnice, numit în funcție în temeiul Decretului Președintelui României nr. 902/21.12.2012 pentru numirea Guvernului României.

Având în vedere :

-prevederile art. 3 din Hotărârea Guvernului nr. 973/2012 privind aprobarea procedurii de acordare a sumelor prin bugetul Ministerului Muncii , Familiei și Protecției Sociale, pentru finanțarea unor cheltuieli de investiții și reparații capiyale pentru centrele de zi și rezidențiale

-rezultatul procesului de evaluare și sekecție desfășurat potrivit prevederilor art. 8 și ale art. 12 alin. (2) din Ordinul nr. 2765/2012 privind aprobarea Metodologiei de înregistrare și evaluare a solicitărilor de finanțare a unor cheltuieli de investițiii și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale din bugetul Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale.

-prevederile art. 13 alin. (1) din Ordinul nr. 3114/2012 privind modificarea Metodologiei de înregistrare și evaluare a solicitărilor de finanțare a unor chletuieli de investiții și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale din bugetul Ministerului Muncii k, Familiei și Protecției Sociale.

În baza art. 12 din hotărârea Guvernului nr.10/2013 privind organizarea ți funcționarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice , emite următorul :

ORDIN :

ART. 1- Sr aprobă lista obiectivelor, categoria lucrărilor finanțate, precum și sumele maxime alocate din bugetul de stat prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice pentru finanțarea unor cheltuieli de investiții și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale.

Art. 2- Centrele de zi și rezidențiale beneficiare, categoria lucrărilor finanțate și sumele acordate acestora sunt prevăzute în anexele nr. 1 și 2 care fac parte integrantă din prezentul ordin.

Art. 3- Sumele prevăzute la art. 1 se acordă în limita creditelor bugetare alocate cu această destinație și potrivit destinațiilor aprobate , urmând ca plata să se efectueze beneficiarilor în trașe, pe măsură ce sunt efectuate lucrărilor de investiții , de către Agenția Națională pentru Plăți și Inspecție Socială prin agențiile teritoriale pentru plăți și inspecție socială.

Art. 4 – În situația în care sumele acordate condorm art. 1 nu sunt utilizate în totalitate conform repartizării anuale, acestea se reportează în anul următor , cu respectarea perioadei de finanțare , fiind aprobate rectificări ale anexelor la prezentul ordin.

Art. 5 – Direcția Generală Asistență Socială din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice. Agenția Naționala pentru Plăți și inspecție Socială și agențiile județene pentru plăți și inspecție teritorială vor duce la îndeplinire prevederile prezentului ordin.

Anexa nr. 2 –Centralizatorul cheltuielilor pe obiectiv.

Anexa nr. 3- Raportul financiar privind cheltuielile eligibile la data de 03.03.2014.

Anexa nr. 4 – Privind devizul general estimativ al investiției

Concluzii

Zona aleasă pentru tema mea de proiect este Comuna Ciorogârla, Județul Ilfov deoarece reprezintă domiciliul familiei mele de peste cinci generații , iar la fel ca si predecesorii mei am putut analiza fenomenul de excluziune socială manifestat la nivel local .

Lucrarea de licență evidențiază necesitatea și oportunitatea finanțării unui proiect de “Înființare a unui centru social în comunca Ciorogârla, judetul Ilfov” și ilustrează în mod sistematic pașii în realizarea proiectului, conform regulilor managementului de proiect.

Prezenta lucrare va ilustra schimbarea socială pe care o va produce acest centru.Explorează mijloace și tehnici de gestiune a proiectului disponibile pentru ghidare în planificarea proiectului, programarea derulării sale, planificarea bugetului , organizarea și controlul specifice managementului de proiect.

Obiectivul lucrării îl reprezintă ilustrarea necesității acestei investiții publice și faptul că prin acest centru se vor satisface importante nevoi socio-economice ale colectivității.

Acest proiect reprezintă fundamentul dezvoltării unei educații sociale în Comuna Ciorogârla, Județul Ilfov. Impactul acestuia va fi nu doar la nivel social , cât si economic, ajutând susținerea persoanelor vârstnice sau defavorizate și totodată facilitându-le acestora incluziunea socială, creșterea nivelul de calitate a vieții.

Din punctul meu de vedere, înființarea centrului social este unul dintre mulții pași necesari pentru alinierea zonelor rurale la standardele Uniunii Europene și evoluarea din punct de vedere economic și social.

Necesitatea și importanța acestuia este evidențiată în începutul părții de teorie, precizând cu exactitate numărul de persoane care vor fi beneficiarii direcți ai centrului social, Comuna Ciorogârla fiind benneficiarul indirect. Acest centru se va ocupa totodată de educarea și formarea pe diferite grupe de interes a persoanelor beneficiare.

Pe lângă faptul ca va susține persoanele aflate în situații critice de subzistentă, personalul centrului va putea fi format din persoane cooptate pe bază de voluntariat, astfel încurajând persoanele dornice să ajute să participe în mod concret în asistarea celor în vârstă sau defavorizați.

Structurată conform regulilor managementului de proiect, lucrarea prezintă pas cu pas modalitățile de cooptare a finanțării, înființarea centrului, recrutarea personalului și de asemenea modalitatea prin care acesta va impacta mediul și va aduce beneficii.

Din punctul meu de vedere, această investiție este una de succes deoarece are o durată de viată de cel puțin douăzeci de ani, necesitând reparații capitale odată la zece ani , având un personal format din 16 persoane specializate și dedicate în îndeplinirea obligațiilor și îndatoririlor de serviciu.

Lucrarea de licență este structurată în două capitole,introducere și concluzii.Primul capitol abordează elemente ale teoriei managementului de proiect, punându-se accentul pe modalitățile de definire a proiectelor manageriale, instrumentele folosite în managementul de proiect, managementul resurselor, managementul timpului , WBS, diagrama Gantt, analiza drumului critic și managementul riscului la care am adus contribuții prin interpretare personală și exemple.

În cel de-al doilea capitol am realizat un studiu de caz privind “Înființarea unui centru social în comuna Ciorogârla, județul Ilfov”în care am prezentat obiectivele generale și specifice ale investiției , am identificat investiția, perioada de referință, am făcut analiza oportunităților, analiza fluxurilor de venituri și cheltuieli, am prezentat activitățile proiectului, am prezentat problemele identificate la nivelul proiectului și modalitățile de prevenire și/sau remediere a acestora prin metodele impuse de managementul riscului, am prezentat structurarea activităților pe unități de timp prin metodele impuse de managementul timpului precum diagrama Gantt, WBS și diagrama PERT.

Ambele capitole au menirea de a evidenția necesitatea fundamentării unei educații sociale, impactul investiției fiind atât la nivel social cât și economic și totodată necesitatea susținerii persoanelor defavorizate și vârstnice.

În ce privește bibliografia, sursele folosite au fost atât în limba română , cât și în limba engleză, crescând astfel valoarea lucrării prin calitatea surselor folosite.

Bibliografie

“„Managementul proiectelor”, Ciobanu R.M ,Ed. Gh. Asachi, Iași, 2002

“Managementul proiectelor”, Constantin Opran, Bucuresti 2014

“Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM)”, C. Scarlati și H. Galoiu, București, 2002

Instrumente de management”, Felicia C. Macarie, București 2014

Managementul de proiect, Paul Marinescu, Bucuresti 2007

“Managementul proiectelor”, Radu V. Pascu, București 2010

Managementul proiectelor” , Radu V. Pascu, București 2012

„Managementul proiectelor în țările în curs de dezvoltare”, Ed. ALL, București, 1993

Evaluarea programelor sociale”, Mățăuan, G., Editura Expert, sub egida FIMAN, 1999

Manual for the Phare Decentralized Implementation System”, 1994, Brussels 9 Turner, J.R., Simister, S.

Agenția Centrală pentru Informatică și Telecomunicații – agenție internațională, a căror acțiuni au ca domeniu de interes programe legate de sistemele informaționale și telecomunicații. Aceasta a întreprins un studiu legat de implementarea programelor informaționale în organizații guvernamentale în 1994, reluat apoi în 1999

Daniela Tatiana Corodeanu, Lector Doctor, Catedra de Management-Marketing, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea : „ Alexandru Ioan Cuza “ , Iași

Bibliografie

“„Managementul proiectelor”, Ciobanu R.M ,Ed. Gh. Asachi, Iași, 2002

“Managementul proiectelor”, Constantin Opran, Bucuresti 2014

“Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM)”, C. Scarlati și H. Galoiu, București, 2002

Instrumente de management”, Felicia C. Macarie, București 2014

Managementul de proiect, Paul Marinescu, Bucuresti 2007

“Managementul proiectelor”, Radu V. Pascu, București 2010

Managementul proiectelor” , Radu V. Pascu, București 2012

„Managementul proiectelor în țările în curs de dezvoltare”, Ed. ALL, București, 1993

Evaluarea programelor sociale”, Mățăuan, G., Editura Expert, sub egida FIMAN, 1999

Manual for the Phare Decentralized Implementation System”, 1994, Brussels 9 Turner, J.R., Simister, S.

Agenția Centrală pentru Informatică și Telecomunicații – agenție internațională, a căror acțiuni au ca domeniu de interes programe legate de sistemele informaționale și telecomunicații. Aceasta a întreprins un studiu legat de implementarea programelor informaționale în organizații guvernamentale în 1994, reluat apoi în 1999

Daniela Tatiana Corodeanu, Lector Doctor, Catedra de Management-Marketing, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea : „ Alexandru Ioan Cuza “ , Iași

Anexe

Anexa nr. 1 – Ordinul nr. 496 al Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale Și Persoanelor Vârstnice privind aprobarea sumelor din bugetul acestuia.

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI. PROTECȚIEI SOCIALE ȘI PERSOANELOR VÂRSTNICE

Cabinet Ministru

Ordin Nr. 496

Din 15.03.2012

Ministrul muncii, familiei, protecției sociale și persoanelor vârstnice, numit în funcție în temeiul Decretului Președintelui României nr. 902/21.12.2012 pentru numirea Guvernului României.

Având în vedere :

-prevederile art. 3 din Hotărârea Guvernului nr. 973/2012 privind aprobarea procedurii de acordare a sumelor prin bugetul Ministerului Muncii , Familiei și Protecției Sociale, pentru finanțarea unor cheltuieli de investiții și reparații capiyale pentru centrele de zi și rezidențiale

-rezultatul procesului de evaluare și sekecție desfășurat potrivit prevederilor art. 8 și ale art. 12 alin. (2) din Ordinul nr. 2765/2012 privind aprobarea Metodologiei de înregistrare și evaluare a solicitărilor de finanțare a unor cheltuieli de investițiii și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale din bugetul Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale.

-prevederile art. 13 alin. (1) din Ordinul nr. 3114/2012 privind modificarea Metodologiei de înregistrare și evaluare a solicitărilor de finanțare a unor chletuieli de investiții și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale din bugetul Ministerului Muncii k, Familiei și Protecției Sociale.

În baza art. 12 din hotărârea Guvernului nr.10/2013 privind organizarea ți funcționarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice , emite următorul :

ORDIN :

ART. 1- Sr aprobă lista obiectivelor, categoria lucrărilor finanțate, precum și sumele maxime alocate din bugetul de stat prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice pentru finanțarea unor cheltuieli de investiții și reparații capitale pentru centrele de zi și rezidențiale.

Art. 2- Centrele de zi și rezidențiale beneficiare, categoria lucrărilor finanțate și sumele acordate acestora sunt prevăzute în anexele nr. 1 și 2 care fac parte integrantă din prezentul ordin.

Art. 3- Sumele prevăzute la art. 1 se acordă în limita creditelor bugetare alocate cu această destinație și potrivit destinațiilor aprobate , urmând ca plata să se efectueze beneficiarilor în trașe, pe măsură ce sunt efectuate lucrărilor de investiții , de către Agenția Națională pentru Plăți și Inspecție Socială prin agențiile teritoriale pentru plăți și inspecție socială.

Art. 4 – În situația în care sumele acordate condorm art. 1 nu sunt utilizate în totalitate conform repartizării anuale, acestea se reportează în anul următor , cu respectarea perioadei de finanțare , fiind aprobate rectificări ale anexelor la prezentul ordin.

Art. 5 – Direcția Generală Asistență Socială din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice. Agenția Naționala pentru Plăți și inspecție Socială și agențiile județene pentru plăți și inspecție teritorială vor duce la îndeplinire prevederile prezentului ordin.

Anexa nr. 2 –Centralizatorul cheltuielilor pe obiectiv.

Anexa nr. 3- Raportul financiar privind cheltuielile eligibile la data de 03.03.2014.

Anexa nr. 4 – Privind devizul general estimativ al investiției