Performanta Si Motivatia la Locul de Munca

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC AL CERCETĂRII

1.1 Introducere

Performanța si motivația profesională este un subiect de actualitate care îi urmarește și în același timp le ridică probleme atât psihologilor cât și managerilor din organizații. „ De ce indivizii sunt motivați să facă ceva anume ?’’ e întrebarea care îi macină pe cei mai mulți dintre ei. Fiecare dintre noi ne-am întrebat la un moment dat ce ne motivează să mergem la muncă, cu excepția banilor. Este banul unica motivație? Sau avem și alte valori motivaționale cum ar fi creația, identitatea, mândria, competiția, puterea, prestigiul si poziția socială pe care ne-o oferă jobul respectiv. Termenul "motivație" provine de la cuvântul latin pentru circulație (movere). Un motiv este argumentul pentru a face ceva. Putem spune deci, că motivația influențează oamenii să se comporte în anumite moduri. Oamenii sunt motivați atunci când se așteaptă ca un plan de acțiune să conducă la realizarea unui obiectiv și obținerea unei recompense care satisface dorințele și nevoile lor. Termenul "motivație" se poate referi diferit la obiectivele pe care le au indivizii, la modurile în care își aleg obiectivele și metodele în care alții încearcă să le schimbe comportamentul. Locke și Latham (2004:388) observă că: "conceptul de motivație se referă la factorii interni care impulsionează acțiunea și la factorii externi care pot acționa ca stimulente pentru acțiune."

Performanța în muncă este des cerută de către angajator, în vreme ce angajatul este dispus să isi amplifice gradul de performanță în funcție de modul în care îi este rasplătit efortul și munca. De asemenea obiectivele organizațiilor pot fi îndeplinite doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre cauzele pentru care unele oraganizații sunt mai productive decât altele, se datoreaza calitatăți și cantitatăți eforturilor depuse de angajat, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a putea munci bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în jobul lor și să fie dornici de a-și atinge anumite obiective, de la cele mai simple( cum ar fi dorinta de bani sau un program flexibil care sa le permită să ajungă mai repede acasă), până la cele mai complexe și eficiente organizatiei ( a găsi sitiluri noi si productive,a indeplini sarcini importante, a face ceea ce le place).

1.2 Abordarea motivației la locul de muncă

Din perspectiva psihologiei muncii motivația este caracterizată ca totalitatea energiilor interne și externe ale comportamentului uman ,înnăscute sau dobândite cu ajutorul cărora individul actioneză spre un anumit scop al organizației, care va satisface totodata și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Motivatia este esențială pentru înțelegerea comportamentului organizațional. Pentru ca o persoană să fie motivată la locul de muncă, ea trebuie să aibă convingerea că efectuând o anumită activitate, îsi va îndeplini și propriile dorințe și trebuințe.De asemenea motivația ține de intenția individului de a acționa într-un anumit mod și reprezintă starea internă a salariatului, care iși orientează comportamentul pentru a-și satisface anumite necesități .

Motivația la locul de muncă abordează modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizații, pot fi provocați să contribuie eficient la îndeplinirea obiectivelor, ținând cont de trebuințele fiecăruia și propriile personalități. Astfel putem spune că, motivarea personalului ține de capacitatea managerului de a influența comportamentul acestuia.Odată realizat acest lucru, apare oportunitatea de a obține rezultate bune atît la nivel de organizatie cît și la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive perfecționarea, responsabilizarea și dedicarea la jobul respeciv. La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar obiectivul managerului este de a influența deprinderile și conduita angajaților în vederea obținerii unei conexiuni între motivația acestora și scopurile organizației. Cu alte cuvinte  motivarea constituie una dintre cele mai mari provocări ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru ai face pe angajații lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților. Din moment ce angajatul se declară mulțumit de locul de munca și de atmosfera în care își desfășoară activitatea, managerului nu îi rămâne decât să-i ofere suport și sprijin pentru ca acest sentiment de bine și atașament față de companie să se transpună în plan profesional și să genereze dezvoltare profesionala și progres.

1.2.1Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Motivația intrinsecă

Motivația intrinsecă are loc atunci când indivizii simt că munca lor este importantă, interesantă și provocatoare și care le oferă un grad rezonabil de autonomie (libertatea de a acționa), oportunități de perfecționare și avansare, și posibilități de aplicare și dezvoltare a abilităților și capacităților individuale. Aceasta poate fi descrisă ca și motivația muncii în sine, și

nu este creată de stimulente exterioare și se bazează pe necesitatea de a fi competent și auto-determinare. Michael Sandel (2012:122) a remarcat că: " Atunci când oamenii sunt angajați într-o activitate despre care consideră intrinsec că merită, oferirea de bani poate slăbi motivația datorită forțării intereselor sau angajamentelor. Motivația intrinsecă poate fi îmbunătățită prin conceptul locului de muncă, care ar trebui să ofere suficientă varietate, complexitate, provocare și perfecționare pentru a angaja abilitățile angajaților.

Hackman și Oldham (1974) au evidențiat cinci caracteristici de bază ale locului de muncă care rezultă în motivarea intrinsecă, și anume: varietatea abilităților, identitatea sarcinilor, semnificația sarcinilor, autonomia și feedback-ul. Pink (2009) a declarat că există trei pași pentru managerii pentru a îmbunătăți motivația:

Autonomie – încurajarea oamenilor în a-și stabilii propriile lor programe și să se concentreze pe îndeplinirea sarcinilor nu pe cum se face.

Deprindere – ajutarea oamenilor la identificarea măsurile care le pot lua pentru a evolua și să li se ceară să identifice cum vor ști că fac progrese.

Scop – atunci când se dau instrucțiuni se explică de ce, dar în aceeași măsură și cum trebuie făcute sarcinile.

Motivația intrinsecă este asociată cu conceptul de angajament și se satisface prin prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate.

Motivatori intrinseci, care sunt preocupați de "calitatea vieții profesionale" sunt susceptibili de a avea un efect mai profund și pe termen lung, deoarece acestea sunt inerente în indivizi și locul de muncă – și nu sunt impuse din afară, sub forme de stimulente financiare. Teoria motivației explică modul în care cele două tipuri de motivație, intrinsecă și extrinsecă, apare și se manifestă

Motivația extrinsecă

Motivația extrinsecă apare atunci când sunt făcute lucruri oamenilor sau pentru oameni pentru a-i motiva. Acestea includ recompense ca stimulente, măriri de salariu, laude sau promovări; și pedepse ca acțiiuni disciplinare, reținerea salariului sau critica.Pentru cei ce sunt motivați extrinsec munca este modul prin care pot obține un beneficiu.Astfel ele vor lucra la o sarcină chiar dacă nu vor avea un interes puternic, dar vor avea în vedere satisfacția realizării acesteia. Motivația extrinsecă este data de perceptiile exterioare ale angajatului și poate fi dictată sau insuflată atât de imprejurari cat și de unele persoane. Ea apare atunci cand suntem motivați să manifestăm un anumit comportament sau a exercita o activitate cu scopul de a obține o recompensă sau a evita o pedeapsă.Recompensele externe pot influența interesul și participarea voluntară la ceva pentru care inițial individul nu manifesta nici-un interes.Recompensele extrinseci pot fi folosite pentru a motiva angajații să dobândească noi competențe și cunoștințe. Odată ce aceste aptitudini inițiale au fost dobandite salariații pot deveni mai motivați în exercitatrea activității pe care o desfășoară. Recompensele extrinseci pot fi, de asemenea, o sursă de feedback, care permite indivizilor să știe când performanța lor a atins sau depășit un standard prestabilit. Această motivație se fundamentează pe relația salariat-organzație, iar conținutul ei este simbolizat de satisfacția așteptărilor salariatului. Recompensele excesive pot fi insă și problematice dar atunci când sunt folosite in mod corespunzător pot fi un instrument util de motivare a angajaților.

Motivatorii extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar nu va dura mult timp. De asemenea, motivația extrinsecă poate fi pozitivă atunci când salariatul iși do seama de acele aspecte folositoare ce se pot obține prin muncă și realizează că trebuie să muncească pentru ele , dar poate fi și negativă determinată de aspectele negative pe care salariatul incearcă să le evite prin muncă cum ar fi teama sa nu fie criticat, blamat concediat. Spre deosebire de motivația intrinsecă, motivația extrinsecă este de scurtă durată și trebuie întreținută permanent.

1.3.1 Teorii ale motivatiei

Teoria auto-determinarii

Teoria Auto-Determinării (SDT) este o teorie empirică a dezvoltării motivației umane, care se concentrează în mare parte pe tipologii ale acesteia punând accent pe motivația autonomă, motivația controlată și demotivarea ca factori ce influențează performanța. De asemenea, un rol importatnt în cadrul acestei teorii îl au factorii sociali care pot fie crește fie diminua motivația ilustrând gradul în care nevoile psihologice ale individului privind autonomia, competența, sau evoluția afectează atât tipul cât și puterea de motivație.

Un alt aspect al SDT este analizarea obiectivelor și aspirațiilor din viața oamenilor cu evidențierea relațiilor dintre factorii intrinseci și extrinseci care influențează performanță.

Privită ca o macroteorie a motivației umane, teoria auto-determinării tratează probleme de bază ale individului; ca dezvoltarea personalității, auto-control, nevoi psihologice, scopuri și aspirații, relațiile dintre cultură și motivație, și impactul mediilor sociale asupra motivației și comportamentului.

Motivația diferențială

Cele mai multe teorii ale motivației au tratat motivația ca pe un concept unitar, bazându-se în principal pe suma totală a motivației ca oamenii să manifeste anumite comportamente sau activități. Ca inovație, SDT a început prin diferențierea tipurilor de motivație, plecând de la premisa că tipul sau calitatea motivației unei persoane este mai importantă decât cantitatea totală a motivației pentru estimarea mai multor rezultate ( performanța efectivă, îndeplinirea sarcinilor, evoluție).

Cel mai important aspect al teoriei auto-determinării este diferențirea clară între motivația autonomă și motivația controlată. Motivația autonomă cuprinde atât motivația intrinsecă cât și tipurile de motivație extrinsecă pe care oamenii le-au identificat cu o valoare a activității și le-au integrat în evoluția lor. Când oamenii sunt motivați ​​autonom apare fenomenul de voință, sau o auto-susținere a acțiunilor lor. Motivația controlată, în schimb, este formată atât din reglementări externe, în care comportamentul cuiva este răspuns la stimulii externi de recompensa sau pedeapsa, și reglementări integrate, în care reglementarea unei acțiuni a fost parțial internalizată și este alimentată de factori cum ar fi o sancționare, evitarea rușinii, respectul de sine, sau auto-implicări. Când oamenii sunt controlați, se simt presați când gândesc, simt, sau se comportă în anumite moduri. Dar atât motivația autonomă cât și motivația controlată acționează direct aupra comportamentului, și stau in contrast cu demotivarea, care se referă la lipsa de intenție și motivație. 

Teoria Instrumentului

Teoria instrumentului afirmă că recompensele și pedepsele sunt cele mai bune instrumente cu care se modelează comportamentul. Se presupune că oamenii vor fi motivați să funcționeze dacă recompensele și sancțiunile sunt legate direct de performanțele lor; astfel încât premiile să fie condiționate de performanță și eficiență. Această teorie se bazează pe ideologia lui Taylor, care a spus că: „Este imposibil, de-a lungul unei perioade mari de timp, să-i faci pe angajați să lucreze mai mult decât media oamenilor din jur; decât dacă le asiguri o creștere considerabilă și permanentă a salariului”. Această teorie oferă o motivare pentru stimulentele financiare, cum ar fi plata în funcție de performanță; motivația bazată pe această abordare a fost și încă mai este larg adoptată. Acesta poate fi de succes în anumite situații, dar stimularea financiară a meritelor sau performanței este greșită. Teoria instrumentului se bazează exclusiv pe un sistem de comenzi externe și nu recunoaște multe alte nevoi umane. De asemenea, nu apreciază faptul ca sistemul oficial de control poate fi grav afectat de relațiile neoficiale existente între angajați .

Teoria Satisfacției

Scopul aceatei teorii a satisfacției sau a nevoilor dezvoltată de Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg și DECI și Ryan a fost identificarea factorilor asociați cu motivația, concentrându-se pe gradul de satisfacție al motivației sub forma indeplinirii anumitor nevoi. Ideea de bază a teoriei este convingerea că o nevoie nesatisfăcută creează tensiune și o stare de dezechilibru și pentru a restabilii echilibrul este identificat un obiectiv (un țel), care va satisface nevoia, și o traiectorie a comportamentului, care va duce la realizarea scopului și satisfacerea nevoii. Prin urmare comportamentul, este motivat de nevoile nesatisfăcute. Un model al teoriei satisfacției este ilustrat în figura 1.1.

–––-

Trebuie pusă fig 1.1.

––––

Teoria satisfacției, evidențiază componentele motivației dar nu explică modul în motivația afectează performanța, fapt care o face deficitară în abordarea politicilor și prcticilor de resurse umane.

Ierarhia necesităților a lui Maslow

Este considerată a fi cea mai renumită clasificare a nevoilor unui individ și a fost formulată de Maslow în 1954. Conform ideologiei lui există cinci mari categorii de necesități care se aplică oamenilor în general, plecând de la nevoile fundamentale fiziologice, continuând cu o ierarhie a nevoilor sociale, de siguranță și ale respectului de sine, până la nevoia de auto-împlinire, considerată cea mai mare dintre toate. Când o necesitate de ordin inferior este satisfăcută, următoarea clasată devine dominantă și atenția individului este îndreptată spre satisfacția aceastei nevoi. Dar totuși nevoia de auto-împlinire, nu poate fi satisfăcută. "Omul este un animal pofticios"; doar o nevoie nesatisfăcută îi poate motiva comportamentul iar necesitatea dominantă este cel mai important factor motivator al comportamentului.

Dezvoltarea psihologică are loc pe măsură ce oameni evoluează în ierarhia nevoilor, dar acest lucru este nu neapărat o avansare directă. Nevoile mai puțin prioritare există încă, chiar dacă temporar sunt latente ca și motivatori, iar indivizii revin în mod constant la nevoile satisfăcute anterior. Ierarhia lui Maslow are un sistem de clasificare intuitiv și cu toate că a fost foarte populară, nu a fost susținută și de cercetări empirică și a fost criticată pentru rigiditatea aparentă de care este caracterizată – persoane diferite pot avea priorități diferite și fundamentul care stă la baza ipotezei că toată lumea are aceleași nevoi este invalid. Este greu de acceptat evoluția constantă a ierarhiei necesităților și chiar Maslow a exprimat îndoieli cu privire la validitatea unei ierarhii strict ordonat, dar a subliniat faptul că nevoile de ordin superior sunt mai semnificative.

Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth) a lui Alderfer

Enunțată de Alderfer în 1972 a apărut ca o teorie simplă și convingătoare, care a diferențiat trei categorii primare de nevoi:

Nevoi Existențiale, cum ar fi foamea și setea dar și salariul, câștigurile suplimentare acordate de patron și condițiile de muncă care sunt alte tipuri de nevoi existențiale.

Nevoi Corelate, care evidențiază ideea că oamenii nu sunt unități autonome, dar trebuie să se angajeze în tranzacții inter-umane în mediul lor; acceptarea, înțelegerea, confirmarea și influența sunt elemente ale procesul de corelare.

Nevoi de Evoluție, care implică oameni în găsirea oportunităților de a fi ceea ce sunt cât mai mai complet și să devină ceea ce pot. Această categorie de nevoi este cea mai importantă.

Motivația Realizării a lui McClelland

A apărut ca o modalitate alternativă de clasificarea a necesităților, dezvoltată de McClelland în 1961, care s-a bazat în principal pe studiul managerilor. El a identificat trei tipuri de necesități dintre care nevoia de realizare a fost cea mai importantă:

Necesitatea de realizare, definită ca necesitatea de a avea succes și a fi competitiv măsurată față de un standard personal de excelență;

Necesitatea de afiliere, definită ca nevoia pentru relațiile de căldură, prietenoase și pline de compasiune cu ceilalți:

Necesitatea de putere, definită ca necesitatea de acontrola sau influența pe alții.

Modelul bifactorial al lui Herzberg

Modelul bifactorial al motivației elaborat de Herzberg (1957, 1966) s-a bazat pe ancheta surselor de satisfacție și nemulțumire a muncii contabililor și inginerilor care au fost întrebați ce i-a făcut să se simtă buni sau răi la locurile lor de muncă. Conform ideologiei lui Herzberg, această cercetare a stabilit că există doi factori care influențează sentimentele de satisfacție sau insatisfacție. Factorii motivaționali sau "de satisfacție" se referă mulțumirea obținută la locul de muncă și constau în necesitatea realizării, interesul muncii, responsabilitatea și oportunitățile dezvoltării individuale. Aceste nevoi sunt motivatori intrinseci, iar Herzberg a sintetizat asta în expresia "motivația locului de munca în sine”, teoria lui identificând efectele necesităților asupra motivației

Metoda de cercetare a fost criticată pentru lipsa încercărilor de a măsura relația dintre satisfacție și performanță, critici susținute și de natura teoriei, care este un rezultat al metodei interogatorii utilizate de intervievatori. De asemenea, s-a sugerat că au fost trase concluzii nejustificate bazate pe probe care tratează categorii particulare și că nu există dovezi care să sugereze că satisfacția îmbunătățește productivitatea. Fundamentul ipotezei care stă la baza metodei: toată lumea are aceleași nevoi, este invalid.

Teoria Procesului

În cadrul acestei teorii, accentul se pune pe procesele psihologice sau mentale și forțele care afectează motivația, dar și nevoile de bază. Este cunoscuta și sub numele de teoria cognitivă, deoarece se referă la percepțiile oamenilor asupra mediul lor de lucru și modul în care îl interpretează și îl înțeleg. Principalele teorii ale procesului sunt bazate pe sprijin, așteptare, obiective, echitate, și evaluare cognitivă.

Teoria Sprijinului

Această teorie este cea mai veche și mai puțin complexă dintre teoriile procesului. Ea se bazează pe "legea efectului", formulată de Thorndike în 1911, care afirmă că de-a lungul timpului oamenii încep să învețe despre relațiile dintre acțiunile și consecințele lor și acest înțelegere ghiduri comportamentul lor viitor. În Cu alte cuvinte, în cazul în care cred că ceva are a lucrat anterior, atunci o vor face din nou. Era ulterior dezvoltat de Hull (1943, 1951). Skinner (1953) și altele mai târziu construit pe aceste principii, cu noțiunea de "condiționarea operantă", care a fost influențată de activitatea Pavlov și câinii lui saliveze. Ca Shields (2007: 76) a pus: "armare pozitivă a comportamentului dorit provoacă mai multe la fel; pedepsirea comportamentului nedorit (armare negativ) provoacă mai puțin la fel. "modele de armare continua să prospere astăzi ca vehicule explicative pentru intelegerea motivatiei muncă și de performanță de locuri de muncă, precum și ca o justificare de remunerare performanță. Dar teoria armare poate fi criticat pentru a lua o vedere nejustificat mecanicista asupra naturii umane. Se presupune că oamenii pot fi motivați prin tratarea le ca mașini – prin pârghii de tragere. În presupunând că actualele alegerile indivizilor se bazează pe o înțelegere a rezultatelor alegerilor trecute, teoria armare ignoră contextul actual în care se fac alegeri. În plus, teoriile motivaționale bazate pe principiul de armatura să acorde o atenție insuficientă pentru influența așteptărilor – nici un indiciu este dat de modul de a distinge în avans care rezultatele ar consolida răspunsuri și care le-ar slăbi. Mai presus de toate, ele sunt limitate, deoarece acestea presupun, în (1954) fraza vie Allport, la o hedonismul din trecut.

Teorie Așteptării

Această teorie afirmă că motivația va fi mare atunci când oamenii știu ce au de făcut pentru a obține o recompensă, și se așteaptă să fie în stare să primească recompensa și ca această recompensă să merite efortul depus. Conceptul de așteptare (expectanță) a fost cuprins inițial în teoria formulată de Vroom în 1964 V.I.E., (valență-instrument-expectanță); unde valență reprezintă valoarea; instrumentul este credința că un lucru făcut va duce la altul; iar expectanța este probabilitatea ca o acțiune sau un efort va duce la rezultat scontat. Influența așteptărilor poate fi bazată pe experiențele din trecut dar indivizii sunt puși frecvent în fața unor situații noi – o schimbare la locul de munca, sistemul de salarizare, sau condițiile de muncă impuse de management – caz în care experiența din trecut devine inadecvată la implicațiile impuse de schimbări. În aceste condiții, motivația poate fi redusă.

Motivația apare doar atunci când există o relație percepută în mod clar între performanță și rezultael, iar rezultatul este văzut ca un mijloc de satisfacere a nevoilor. Aceasta explică de ce motivația financiară (un stimulent sau bonus), care este o motivație extrinsecă, funcționează doar în cazul în care legătura între efort și răsplată este clară și observabilă iar valoarea recompensei merită efortul. De asemenea, explică și de ce motivația intrinsecă rezultată din munca în sine poate fi mai puternică decât motivația extrinsecă. Rezultatele motivației intrinseci sunt mai mult sub controlul persoanelor, care pot manifesta o încredere mai mare în experiențele lor din trecut pentru a indica în ce măsură comportamentul lor duce la obținerea rezultatelor pozitive sau avantajoase.

Această teorie a fost dezvoltată de Porter și Lawler în 1968 într-un model prezentat în figura 1.2, care urmează ideile lui Vroom sugerând că există doi factori care determină, modifică și influențează efortul depus de oameni la locurile de muncă: primul factor il reprezintă, valoarea recompenselor, în măsura în care acestea satisfac nevoile de securitate, statut social, autonomie și auto-evoluție; iar al doilea, percepția probabilității ca recompensa să depindă de efort, așteptările lor despre relațiile între efort și recompense.

–––

Trebuie pusa Fig. 1.2

–––-

Astfel, cu cât este mai mare valoarea unei recompense iar probabilitatea primirii acestei recompense depinde de cantitatea efortului depus, cu atât cantitatea efortului depus va crește. Dar numai efortul nu este de ajuns, după cum Porter și Lawler enunțau, trebuie să fie un efort eficient pentru a produce performanța dorită. Cele două variabile adiționale efortului care afectează realizarea sarcinii sunt: Capacitatea – caracteristicile individuale, cum ar fi inteligența, cunoștințele, abilitățile; percepția contribuției – ceea ce individul vrea să facă sau crede că este obligat să facă. Aceste variabile sunt importante din punct de vedere al organizației, dacă acestea corespund cu ceea ce se presupune ca individul trebuie să faci, dar sunt insuficiente dacă punctele de vedere ale individului și organizației nu coincid.

Teoria a devenit cea mai influentă teorie a motivației, în special datorită faptului că afectează atât performanța cât și management recompenselor, dar au fost și păreri contradictorii. House în 1974, a constatat că există un număr de variabile care afectează așteptările care face dificilă prezicerea modului în care funcționează teorie expectanței.

Acestea sunt: comportament de conducere – funcția liderului în clarificarea așteptărilor, ghidare, sprijinirea și recompensarea subordonaților; caracteristici individuale – percepția indivizilor asupra capacității lor de a efectua sarcina cerută; natura sarcinii – dacă îndeplinirea sarcinii implică sprijin și recompense; practici ale organizației – sistemele de control și recompensare și modul în care funcționează.

Cercetările efectuate de Behling și Starke (1973) au stabilit ca persoanele:

iau decizii personale importante, fără înțelegerea clară a consecințelor;

nu își evaluează practic, în mod constant ordinea preferințelor pentru acțiunile alternative;

trebuie să atribuie două valori atunci când iau o decizie – oportunitatea și îndeplinirea acestuia – dar tind să fie influențate în principal de opotunitate – convingerile lor sunt influențate de plăceri;

pot fi în măsură să evalueze recompensele extrinseci pe care le așteaptă dar au dificultăți în evaluarea posibilităților de a obține recompense intrinseci;

pot considera dificilă diferențierea beneficiilor unui posibil rezultat față de altul.

Pe baza acestor cercetări au concluzionat că: "Teoria Așteptării poate explica unele dintre variațiile efortului depus la locul de muncă dar mult mai puține decât i-au fost atribuite".

Shields (2007) a comentat că o problemă cu teoria așteptării este că se presupune că "Comportament este rațional și premeditat atunci când știm cât de mult comportamentul la locul de muncă este impulsiv și emoțional ". Dar cu toate acestea și în ciuda tuturor acestor obiecții, mesajul teoriei speranței că oamenii vor fi motivați în cazul în care se așteaptă ca efortul sau comportamentul lor va produce o recompensă care merită, este convingătoare și oferă un instrument util pentru a evalua eficacitatea sistemelor de motivație ca plata în funcție de performanță.

1.3 Performanța la locul de muncă

Performanța în muncă este probabil, cel mai important construct din psihologia muncii si din managementul resurselor umane. Aceasta reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit moment,gradul de îndeplinire a sarcinilor care caracterizează postul ocupat de angajat . Performanța include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale care pot fi măsurate în termeni de eficiență. Performanța este ceea ce caută o organizație la personalul pe care îl angajează și contribuția care o aduc aceștea la realizarea scopurlilor și obiectivelor organizație. Ea nu este consecința sau rezultatul unei acțiuni, este însăși acțiunea.Astfel, unul din criteriile importante după care se ghideaza un angajator este performanța celui care urmează a fi angajat, sau cel puțin câteva semne definitorii care să ateste că viitorul angajat are potențial si este dispus să si-l valorifice.

Pentru a-si putea valorifica si cultiva performanțele angajatul are nevoie de motivație dar dorința de performanța trebuie să vină si din interiorul acestuia. Faptul că angajatorul oferă oferă diverse motivații, psihice sau materiale, trebuie să determine angajatul să dea dovadă de performanță în continuare. Este important ca angajații unei organizații să fie mulțumiți cu locul lor de muncă, să fie lăudați pentru performanțelor lor, pentru a fi astfel motivați să aibă un randament cât mai bun, ajutând astfel la prosperitatea întregii organizații. Pentru o mai bună performantă a angajaților, este necesar ca acestia să se dezvolte profesional, responsabilitate care este atât al celui în cauză, cât si a organizației.

Exisă o serie de factori care pot influența performanța profesională dintre care un rol important il are stresul care, care are efecte negative asupra acesteia. Stresul la locul de muncă poate aparea atunci când responsabilitățiile mediului de muncă depășesc capacitatea salariaților de a le face față si de a le ține sub control. Un alt factor care poate influența și crește constant performanța la locul de muncă este modul în care această performanța este apreciată și rasplatită. Motivația din partea angajatorului joacă un rol semnificativ, deoarece, pentru a creste randamentul, angajatul are nevoie si de o oarecare apreciere din partea superiorilor ierarhici. Acest fapt este unul pozitiv si pentru angajator, deoarece prin cresterea performanței angajatului, crește și performanța întregii firme din care face parte. Cu alte cuvinte, profesionalismul unei companii este reflectat prin gradul de performanță individuală si colectivă angajaților.

Inteligența este de asemnea un factor care poate constitui creșterea performanței . Persoane al căror nivel de inteligenă se află sub cel limită, deoarece învață mai greu să stăpânească sistemul de operare vor avea mai performanțe slabe . O performanță mai ridicată o vor avea acele persoane cu o inteligență superioară, întrucât lor le este usor să se adapteze si să învețe lucruri noi.

1.3.3. Modele ale Performanței

Viswesvaran si Ones (2000) remarcau că s-au depus puține eforturi pe linia

dezvoltării unui model al performanței cu aplicabilitate generală, deoarece s-a pornit de la

premisa că elementele componente ale performanței diferă de la un post de muncă la altul

S-au evidențiat două teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile

performanței în muncă: una se referă la structura dimensională a domeniului performanței,

ceea ce presupune eforturi de identificare si definire a categoriilor de performanță în muncă

cu o largă aplicabilitate, iar a doua temă vizează modelul cauzal al relaților dintre factorii

determinanți ai performanței si diferitele ei componente. Aceasta presupune însă eforturi de

identificare a factorilor care explică variabilitatea performanței în muncă si a modului în care

acestia sunt legați între ei într-o relație cauzală.

Un alt model al performanței este propus de Murphy si Cleveland și are în vedere: contextul evaluării,judecarea performanței, notarea performanței si evaluarea sistemului de apreciere.Principala idee a modelului propus de cei doi este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, evaluatorul fiind si un agent activ care urmăreste obiective specifice.

Bazat pe o experiență extensivă cu personalul militar, Campbell (1994) dezvoltă un model ierarhic al performanței în muncă. Modelul lui Campbell susține că cunoștințele declarative(CD), cunoștințe și deprinderi proceduale (CDP) și motivația (M) sunt determinante ale performanței și că ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a identificat opt componente de bază ale performanței care pot fi găsite în totalitate sau parțial în toate activitățile de muncă.

Cele opt componente ale performanței (Campbell, McCloy & Sager, 1993)

• „Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a

efectua sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de muncă.

• Expertiza în sarcini non-specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a

efectua sarcini sau să efectueze performanțe comportamentale care nu sunt specifice

activităŃii lor de muncă.

• Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: capacitatea unei persoane în

redactarea si discutarea independentă corectă a unui subiect.

• Manifestarea efortului: consistența efortului unei persoane; frecvenŃa cu care oamenii

vor fi dispusi la un extra-efort când li se cere acest lucru; dispoziŃia de a presta un

efort de muncă sub condiŃii adverse.

• Menținerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul

negativ astfel ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii, etc.

• Facilitarea performanŃei în echipă sau un grup mic: măsura în care o persoană poate

lucra împreună cu colegii, ajută la menŃinerea directă a obiectivelor grupului si

acŃionează ca un model pentru parteneri si întregul grup.

• Supervizare/Conducere: expertiză în influențarea performanŃelor subordonaților prin

interacŃiune interpersonală față în față si influență.

• Management/Administrare: comportament de conducere a articulării organizației,

organizării oamenilor si resurselor monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea

problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obținerea

resurselor adiŃionale si activității cu alte organizații.

Chiar dacă acest model reprezintă una dintre cele mai comprehensive abordări ale structurii latente a performanței, din punct de vedere practic el a fost de puține ori testat. De fapt, Campbell ș.a. (1993) a și recunoscut “recunosc faptul că, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesară realizarea unor studii de validare de construct”.

1.1.3.Tipuri de performanță

Performanța in sarcină si performanța contextuală

Borman și Motowidlo (1993) analizează doua tipuri de performanță: performanța legată de sarcinile de muncă și performanța contextuală.

Performanța în realizarea sarcinilor de muncă este văzută de Borman și Motowidlo (1993) ca eficiența cu care ocupanții posturilor de muncă realizează activități legate de aspectul tehnic al organizației, fie direct prin implementarea unei părți din procesul tehnologic, fie indirect prin furnizarea materialelor și serviciilor necesare. Performanța în sarcină cuprinde activitățile directe și indirecte ce urmăresc transformarea resurselor în produse pentru schimul economic.

Performanța contextuală este definită ca acele comportamente care susțin mediul psihologic, social și organizațional la locul de muncă, în contrast cu cele care susțin performanța în realizarea sarcinilor. Performanța contextuală – activități direcționate spre menținerea unui mediu interpersonal și psihologic care să permită operarea activităților tehnice; ele sunt comune celor mai multe job-uri, rareori prescrise de roluri, dependente de motivație și personalitate. Performanța legată de sarcina de muncă contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale prin îndeplinirea sarcinilor de muncă principale, adică cele tehnice, iar performanța contextuală privește contribuția la îndeplinirea obiectivelor organizaționale prin dezvoltarea unui suport social, psihologic care învăluie conținutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul și cultura organizațională, un mediu favorabil de muncă pentru realizarea sau nerealizarea responsabilităților. Performanța contextuală include acele comportamente care se regăsesc în următorii factori din taxonomia lui Campbell ș.a (1993): capacitatea de efort, disciplina personală și încurajarea performanței echipei și a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate, 1998).

Borman și Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performanțe contextuale:

Oferirea ca voluntar în îndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse în fișa postului

Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci când este necesar

Sprijinul acordat celorlalți și cooperarea cu ei

Respectarea regulilor și procedurilor organizaționale

5. Aprobarea, susținerea și apărarea obiectivelor organizaționale

Dat fiind faptul că performanța în realizarea sarcinilor reflectă eficiența în îndeplinirea acestora, se consideră că pentru predicția ei ar trebui să se țină cont de cunoștințele, deprinderile, aptitudinile, experiența și pregătirea indivizilor

Performanța adaptativă

Performanța adaptativă a primit atenție abia în ultimii ani, ca urmare a schimbărilor majore suferite de muncă și de organizații (Pulakos ș.a, 2000; Ilgen și Pulakos, 1999). În zilele noastre, mediul de muncă cere muncitorilor să se adapteze la situațiile complexe de schimbare. Acestea se referă la globalizare, fuziuni, avans tehnologic și diversitate. Performanța adaptativă a fost definită ca și competența cu care indivizii își pot schimba comportamentul ca să îndeplinească cerințele impuse de locul de muncă. Pornind de la studiul literaturii de specialitate, Pulakos și colaboratorii săi (2000) au identificat 6 dimensiuni preliminare ale performanței adaptative:

rezolvarea problemelor noi și complexe într-un mod creativ

soluționarea situațiilor nesigure și imprevizibile

învățarea sarcinilor de muncă, a tehnologiilor și procedurilor

demonstrarea capacității de adaptare în relațiile cu ceilalți

demonstrarea capacității de adaptare culturală

demonstrarea unei capacități de adaptare de natură fizică.

Kozlowski (1999) consideră că “Performanța adaptativă de grup este capabilitatea grupului de a menține coordonat interdependența și performanța prin selectarea unei rețele potrivite din repertoriul său sau prin inventarea unei noi configurații.”

Relația performanței adaptative cu celelalte tipuri de performantă

– ea poate fi considerată un aspect al performanței contextuale – a avea un comportament adaptiv înseamnă exact a construi acel mediu/context interpersonal și psihologic propice pentru îndeplinirea sarcinii (Johnson, 2001)
– chiar dacă între cele 3 constructe se pot stabili relații, statistic ele sunt constructe diferite (Allworth și Hesketh, 1999)
– toate cele 3 – constructe multidimensionale; în măsura în care se vor stabili antecedente și consecințe ale performanței adaptative se vor proba empiric relațiile dintre performanța în sarcină, contextuală și adaptativă

Allworth and Hesketh (1999) sunt de parere că performanța adaptativă reprezintă abilitatea de a face față schimbării și de a transfera învățarea de la o sarcină la alta în funcție de modul cum variază cerințele job-ului. PA are două aspecte importante:
– componenta cognitivă – aplicarea abilităților de învățare și rezolvare de probleme
– componenta non-cognitivă/emoțională – ajustarea emoțională în funcție de schimbarea cerințelor job-ului sau ale sarcinii de îndeplinit