Necesitatea Deciziei

Introducere

Personalul la toate nivelurile organizației trebuie să ia decizii în mod constant și să rezolve probleme. Managerii se confruntă adesea cu situatii greu de controlat. Ei trebuie să abordeze continuu atât problemele simple cât și cele complexe. Unele probleme necesită măsuri imediate, în timp ce altele se desfășoară încet și nevoie de acțiuni coerente. Pentru manageri, luarea deciziilor și rezolvarea sarcinilor sunt piese deosebit de importante la locul lor de muncă.

Orice face un manager modern, el face prin luarea deciziilor. Fiecare decizie

managerială, dacă acesta este în legătură cu planificarea, organizarea, personalul este în legătură cu procesul de luare a deciziilor. Deciziile managerului oferă cadrul în care alți membri ai organizației lor iau decizii și acționează. Datorită acestei adâncimi a procesului de luare a deciziilor profesorul Herbert Simon numește procesul de gestionare (management) ca fiind un proces de luare a deciziilor.

În cuvintele lui Felix M. Lopez, "O decizie reprezinta o judecata, o rezoluție finală a unui

conflict de nevoi, mijloace sau obiective și angajamentul de a acționa făcut în fața incertitudinii, complexității și chiar iraționalității.”

Elementele importante ale unei decizii sunt că (i) implică raționalitate pentru că prin decizii se face un efort pentru fericirea unei altei persoane; și (ii) luarea deciziilor implică un anumit angajament. Acest angajament poate fi pe termen scurt sau pe termen lung, în funcție de tipul de decizii. Astfel, luarea deciziilor este difuzată la fiecare sarcină a managerilor, există în fiecare parte a unei organizații și este asociată cu fiecare acțiune.

Decizia

O decizie este alegerea unui curs de acțiune. Este o alegere dintre un set de alternative.Cuvântul "Decizia" este derivat din cuvintele latine de ciso, care înseamnă "o tăiere departe sau o tăiere de pe sau într-un sens practic", pentru a ajunge la o concluzie. Webster, definește decizia ca "arta de a determina în propria minte cu privire la un aviz sau un curs de acțiune. Este un proces de selectare a unui curs de acțiune cu raționalitate din alternativele disponibile, pentru a produce un rezultat dorit. "

Unele dintre cele mai importante definiții ale procesului decizional sunt prezentate mai jos:

Conform lui D.E. McFarland, "O decizie este un act de alegere care un executiv formează o concluzie cu privire la ceea ce nu trebuie făcut într-o situație dată. O decizie reprezintă un curs de comportament ales dintr-un număr de alternative posibile. "

În cuvintele lui Haynes și Massie," O decizie este un curs de acțiune care este conștient ales pentru a obține un rezultat dorit. "

Potrivit lui George R. Terry, "Luarea deciziilor este alegerea pe baza unor criterii din două sau mai multe alternative posibile."

Szilagyi definește procesul decizional ca "un proces care implică informații, alegerea acțiunilor alternative, implementarea și evaluarea care se îndreptate spre realizarea unor scopuri stabilite."

În mod evident, datorită complexității și în același timp a specificității tematicii, în literatura de specialitate decizia prezintă o multitudine de abordări distincte.

O primă perspectivă ar fi aceea că decizia poate fi definită drept soluția aleasă dintr-o mulțime de variante alternative (Hâncu, 2002, p. 10). Rezultă de aici că elementul esențial al deciziei presupune alegerea unei direcții dintre mai multe variante posibile. Cazul-limită ar fi acela în care decidentul poate opta în a nu lua nicio decizie, ceea ce, implicit, înseamnă a lăsa lucrurile în voia sorții, a lăsa liberul arbitru să hotarască. În cazul contrar, în care totuși optează pentru o alternativă sau alta, acestea trebuie identificate într-o ofertă existentă sau, pur și simplu, fabricate în funcție de datele oferite la momentul respectiv.

Important este de menționat faptul că în psihologia cognitivă există un concept numit capacitate de canal, ce se referă la spațiul disponibil pe creier pentru anumite informații (Gladwell M., 2008, p.174).

Din acestă perspectivă trebuie înțeles faptul că decidentul nu are la dispoziție un spațiu de stocare nelimitat al informației recepționate din mediul extern și ca urmare concizia și precizia informației stocate în memorie, reprezintă bune premise pentru o decizie corectă. Relativ la relația dintre decizie și implicarea în acțiune, respectiv privind lucrurile dintr-o altă perspectivă managerială, decizia este prezentată ca o implicare în acțiune, care are intenția de a satisface cerințele unei afaceri a unor părți particulare, definite drept beneficiarii acțiunii (Yates, 2003, p.24).

Această nouă perspectivă a deciziei se bazează pe satisfacția unui grup sau a unei persoane care beneficiază de rodul realizării afacerii.Din această perspectivă, procesul decizional trebuie gândit în paradigma acceptării manifestării limbajului ca formă a gândirii, cât și ca mijloc de exprimare a conținuturilor de gândire.

Cu alte cuvinte, luarea deciziilor este procesul prin care decidentul încearcă să sară peste obstacole dintre poziția sa actuală și poziția viitoare dorită. Ar trebui remarcat faptul că o decizie este o alegere între două sau mai multe alternative în timp ce luarea deciziilor este o secvență de anumite etape de conducere pentru că selecția.

Etapele unui proces decizional

Un proces decizional corect efectuat presupune respectarea unor pași succesiv realizați, după un model de abordare tradițional: identificarea și definirea problemei, stabilirea criteriilor și a obiectivelor decizionale, stabilirea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, alegerea variantei optime și evaluarea rezultatelor ( Hâncu, 2002, p.24). În cadrul tezei au fost descrise pe larg modalitățile de realizare ale fiecărei etape a procesului decizional.

Definirea deciziei și a procesului decizional economico-managerial

Decizia economică poate fi descrisă ca acțiunea conștientă (parte într-un comportament rațional) de selectare a unei variante preferate (numită „soluție”) din mai multe posibile, alegere bazată pe considerente economice, dar și psihologice, sociologice, politice etc.

În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie; totuși, în practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor, decizia poate fi definită drept cursul de acțiune ales în mod conștient pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

O mențiune importantă se impune a fi făcută asupra distincției între decizie și alegerea rațională. Prima, decizia, implică un proces voluntar, care nu poate fi încredințat, într-o perspectivă previzibilă, calculatorului; un proces de decizie reprezintă rezultatul acțiunii raționale și colective a unor agenți, de diverse tipuri și origini (neverbale, logice, metaforice), între care s-a stabilit o „țesătură” aparte de relații (de conducere, de cooperare, de competiție), numărul acestora permițând nașterea unor noi calități. Spre deosebire de decizie, alegerea rațională este algoritmizabilă, reductibilă la un proces determinist (sau cel mult probabilist). În comparație cu optimul, decizia se poate opri la o soluție acceptabilă, fără a o mai căuta pe cea mai bună.

Aici, pentru a defini pe deplin ideea soluției acceptabile trebuie adusă în discuție problema cauzalității.

Conform lui Aristotel, există patru genuri de cauzalitate: causa formalis, causa materialis, causa efficiens și causa finalis. Din cele patru genuri de cauzalitate, doar unul și-a păstrat sensul modern al cuvântului de cauzalitate și anume causa efficiens (Omeleanovski M.E, 1973,p.190).

Legătura cauzală este o legătură necesară în timp, pentru diferite fenomene.

În cazul nostru, relația de cauzalitate se manifestă între consecințele deciziei asumate și varianta decizională aleasă, pentru a fi dezvoltată prin intermediul unei acțiuni.

Astfel, procesul decizional este acela prin care se dezvoltă angajarea față de un anumit sens al acțiunii. Alternativ, poate fi văzut ca un proces de rezolvare a problemelor.

O problemă apare atunci când există o diferență între starea de lucruri existentă și cea dorită. Unele probleme sunt bine structurate (starea existentă și cea dorită sunt clare, ca și mijlocul de ajungere de la una la alta); acestea sunt adesea rezolvate cu programe, care nu fac decât să standardizeze soluțiile.

Problemele structurate impropriu conțin o combinație între starea existentă și starea dorită; ele tind să fie individualizate și nerecurente, cerând procese decizionale neprogramate în care un rol important îl are „modelul rațional”.

Necesitatea deciziei

Actul decizional presupune a hotarî in favoarea unui anumit punct de vdere in privința unui subiect sau a unei probleme, și a-l alege pe cel mai bun, la momentul respectiv, din mai multe alternative, pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unor probleme.

Decizia este subordonatǎ scopului sau obiectivului propus.

Decizia are un rol crucial în management. Este modul prin care un manager își demonstrează abilitățile și aptitudinile, făcând o analiză și evaluând multitudinea de oportunități pentru ca în final să poată lua hotărârea potrivită în situația respectivă.

Decizia este sarcina comunǎ tuturor funcțiilor manageriale și se dezvoltǎ în sistem piramidal pe nivelele de management și funcțiile acestuia.

Tipologia deciziilor managerile ale unei organizații este structurată în funcție de 6 criterii, așa cum explică Nicolescu și Verboncu în Fundamentele Managementului Organizatiei :

În funcție de orizont și implicatii exista decizii:

Strategice

Tactice

Curente

În funcție de eșalonul managerial există decizii:

Superioare

Medii

Inferioare

În funcție de frecvență există decizii:

Periodice

Aleatorii

Unice

În funcție de posibilitatea anticipării există decizii:

Anticipate

Imprevizibile

În funcție de amploarea sferei decizionale a decidentului există decizii:

Integrale

Avizate

În funcție de sfera de cuprindere a decidentului există decizii:

Participative

Individuale

Decizia luatǎ la nivel superior este urmatǎ de decizii la celelalte nivele pentru realizarea ei, cu alte cuvinte o decizie luatǎ devine scop sau obiect pentru altele care o urmeazǎ.

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfășurării sale într-o perioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute (O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4)

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și analizeaz ă o anumită cantitate de informa ții, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

În esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.

Dată fiind varietatea situațiilor decizionale și procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și funcționali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

Investigațiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situației decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale – ddecidentul și mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației, care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale

Tipuri de decizii:

Deciziile au fost clasificate de către experți în management pe baze diferite.

Diferitele tipuri de decizii sunt:

1. Deciziile programate și non programate

2. Deciziile de rutină și strategice

3. Decizii operative și de politică

4. Deciziile de organizare și personale

5. Decizii individuale și de grupuri

Decizii programate și non programate: Luarea deciziilor este procesul cognitiv de selectarea unui curs de acțiune dintre mai multe alternative. O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative disponibile. Managerii trebuie să varieze abordarea lor la luarea deciziilor, în funcție de situația specifică. Este util să se facă distincția între situații care necesită decizii programate și cele care necesită decizii care nu sunt programate.

Deciziile programate sunt cele efectuate în conformitate cu unele obiceiuri, reguli sau proceduri. Fiecare organizație are politici scrise sau nescrise care simplifică procesul de luare a deciziilor în situații recurente prin limitarea sau excluderea alternativelor. De exemplu, nu există obiceiul ca organizația să se preocupe de ceea ce are de plătit unui nou angajat; Organizațiile au în general o scară de salarizare stabilită pentru toate pozițiile. Există proceduri de rutină pentru a face față problemelor de rutină. Deciziile programate sunt folosite pentru a face problemelor complete dar și celor mai puțin complicate. Dacă o problemă reapare, iar în cazul în care elementele sale componente pot fi definite, prezise, și analizate, atunci aceasta poate fi o situație de luare a deciziilor programate.

Într-o anumită măsură, desigur, deciziile programate limitează libertatea noastră, dar politici, reguli, proceduri sau prin care iau decizii programate salva timp, permițându-ne astfel să acorde o atenție la alte activități, mai importante.

Deciziile non programate, pe de altă parte, sunt cele care se ocupă cu probleme neobișnuite sau excepționale. Dacă o problemă nu a ieșit la iveală de multe ori sau suficient pentru a fi obiectul unei politici sau proceduri, trebuie să fie rezolvată de decizie non programat. Exemple de astfel de probleme ar fi modul de alocare a resurselor unei organizații, ce este de făcut cu privire la o linie de produse în declin – de fapt, cele mai multe dintre problemele importante cu care un manager se va confrunta, de obicei, necesita decizii non programate. Pe măsură ce un manager avansează în ierarhia organizațională, capacitatea de a lua decizii care nu sunt programate devine mai importantă. Din acest motiv, cele mai multe programe de dezvoltare de management încerca să îmbunătățească abilitățile managerilor de a lua decizii non programate – de obicei, încercând să-i învețe să analizeze problemele sistematic și de a lua decizii logice

Decizii de rutină și deciziile strategice: Deciziile de rutină sunt decizii care urmează anumite reguli sau proceduri și politici stabilite. Aceste decizii nu necesită informații proaspete sau cunoștințe. Deciziile de rutină sunt luate de catre managerii de nivel mediu sau inferior, care sunt responsabili pentru supravegherea operațiilor efective. Astfel de decizii sunt repetitive și programate. Impactul lor este pe termen scurt și afectează o parte limitată a organizației. Datorită impactului pe termen scurt autoritatea pentru a lua decizii tactice sau rutină este delegată managerilor de nivel inferior.

Decizii strategice sau de bază, pe de altă parte, sunt mai importante și astfel încât acestea sunt luate în general de managementul superior și cel de nivel mediu și acestea au legătură cu politicile firmei. Amplasamentul fabricii, selecția canalelor de distribuție, decizia referitoare la un produs nou etc. sunt câteva exemple de decizii strategice de afaceri. Astfel de decizii influențează structura organizatorică, starea de funcționare, obiectivele etc. Aceste decizii necesită un nivel bun de deliberare și acestea sunt unice și se iau o singură data; sunt decizii care implică rază lungă de acțiune angajamente și investiții uriașe. Ele sunt importante, deoarece orice greșeală ar putea deveni pericol de îngrijorare.

Decizii tactice sau operative: deciziile tactice determina politica de bază al organizației și sunt luate de managementul de nivel superior. Politicile decise de managementul superior a devenit baza pentru deciziile operative. Nicio decizie nu poate merge dincolo de cadrul politicii organizației. Acestea sunt importante în natură și au impactul pe termen lung și afectează întreaga organizație.

Deciziile operative sunt luate de managementul inferior pentru a pune în acțiune deciziile tactice. De exemplu, problema bonus-urilor este un element de politică, care urmează a fi decis de managementul superior, și calculul bonus-ului este o decizie de exploatare care este luată la nivelurile inferioare ale managementului să execute politica decizia.

Deciziile organizatorice și personale: când o persoana ia o decizie în organizație ca un executiv, acesta va fi o decizie organizatorice. Puterea de a lua o decizie organizatorică poate fi delegată de la superior la subordonat.

Pe de altă parte, deciziile personale sunt luate de manageri în nume propriu și nu ca membri ai organizației. Deciziile personale nu sunt delegate. Este important de reținut că managerii pot, într-o oarecare măsură, să fie implicați personal în orice decizii organizatorice fac.

Deciziile individuale și de grup: în preocupările mici numai proprietarul ia decizii importante. Chiar și în organizațiile mari o persoană din managementul superior poate fi autorizat să ia o decizie în legatura cu o preocupare specială. Este cunoscută ca decizie individuală.

Deciziile de grup sunt luate de grupul de persoane cum ar fi Consiliul de administrație sau un comitet. Aceste decizii sunt luate după deliberare aprofundată printre oameni care sunt atribuiți acestui loc de muncă.

Decizii în condiții de certitudine, de risc și de incertitudine

Pentru a decide modul de a rezolva o problemă, managerii frecvent par să găsească util să identifice problema de la situații previzibile de situații extrem de dificil de prezis. Trei cuvinte pentru a descrie diferite poziții pe acest continuum sunt: "certitudine," "risc", și "incertitudine."

În cazul în care un factor de decizie dispune de informații precise, măsurabile, de încredere și este în măsura de a-i fi anticipate consecintele acțiunii ce urmează să fie luate, atunci se poate spune că el se în condiții de certitudine. Decidentul știe consecințele exacte de acțiune care ar fi luate. Viitorul în acest caz este foarte previzibil. Programarea liniară este un exemplu de un instrument pentru localizarea unei soluții optice în condiții de certitudine.

Atunci când decidenții pot estima diferite rezultate cu privire de această decizie, și încă nu sunt siguri de rezultatul final, predictibilitatea este mai mică, și atunci este o condiție de risc. În aceste condiții informațiile complete nu este disponibile, dar avem o idee bună de probabilitatea ca anumite rezultate să se realizeze. Companiile de petrol, de exemplu, dar într-un program de foraj care implică mai multe puțuri, estimări bune pot fi făcute din numărul de fântâni care vor fi de succes.

În cazul în care decidenții nu au suficiente informații sau informațiile avute sunt inadecvate despre consecințele acțiunile lor, atunci ele operează în condiții de incertitudine. Incertitudinea este situația în care decidenții nu au nicio idee despre rezultatul alternativei alese. În această situație decidentul încearcă să identifice mediile structurale relevante sau stările de natură sau condițiile care pot exista în viitor. De exemplu, în marketing cu privire la un nou produs, decizia poate depinde dacă managementul anticipează o perioadă de prosperitate, recesiune, sau stagnante.

Erori decizionale

Perspectiva teoriei câștigătoare a unui premiu Nobel aparținând autorilor Kahneman și Tversky (1979) este o teorie a unui comportament economic care se concentrează pe descrierea deciziilor cu alternative riscante, care au cunoscut probabilități de rezultate. Conform teoriei, oamenii au la baza deciziilor lor asupra valori potențiale de pierderi și câștiguri în loc de rezultate finale și aceste pierderi și câștiguri sunt ponderate folosind diferite tipuri de euristică. Perspectiva teoriei este descriptivă și își propune să creeze modele de decizii din viața reală mai degrabă decât modele optime. În comparație cu cercetările anterioare în luarea deciziilor, diferența fundamentală a teoriei perspectivei cu teoria utilității predominante este introducerea subiectivismului în lumea perfect obiectivă a luării deciziilor. Modelul a fost o critică directă spre teoria de utilitate așteptată. Cercetatorii au folosit dovezile empirice pentru a dovedi teza lor împotriva teoria de utilitate așteptată schimbând cercetarea desprea luarea deciziilor din cercetare axiomatică la cercetare descriptivă (Kahneman și Smith, 2002).

Înainte de dezvoltarea teoriei, literatura de specialitate cu privire la deciziile comportamentale a fost ignorată în mare măsură de economiști. Economiștii tradiționali susțin că atât raționalitatea cât și euristica și erorile decizionale pot fi explicate ca o strategie rațională, ca o adaptare pentru costurile de căutare. Cu toate acestea, de exemplu efectele de încadrare descrise mai târziu arată efecte mai mari asupra felului în care oamenii fac decizii bazate pe ceea ce economiștii ar fi de acord că reprezintă informații irelevante (Bazerman, 2006).

Literatura de luare a deciziilor și judecată

Literatura de specialitate de luare a deciziilor și judecată actuală indică faptul că există multe erori decizionale, iraționalități și incoerențe în modul în care oamenii iau hotărârile și deciziile. Sunt multe inconsecvențe în modul în care oamenii judecă probabilitățile și revizuiesc datele primare. De asemenea, factori precum vârsta, nivelul veniturilor și interesele personale și de grup pot mări astfel de efecte. O înțelegere a distorsiunilor care afectează hotărârile este necesară pentru un decident care realizează un studiu de compromis în care hotărârile subiective sunt necesare.

Instruirea personalului

Training-urile tradiționale de instruire a personalului au fost orientate spre operarea părții de hardware. Este mai puțin frecvent ca personalul să fie instruit special în moduri de a reduce deviațiile necorporale cognitive și hotărârile irațional, în ciuda faptul că asemenea efecte pot fi destul de uluitoare.

Mai jos este o listă de deviațiilor cognitive care pot cauza probleme în studiile de compromis.

Aversiunea față de ambiguitate

Probabilitatea de cineva să accepte un pariu poate fi influențată de prezența unor lucruri ambigue irelevante (sau invers). Paradoxul Ellsberg [Ellsberg, 2001] Arată acest lucru.

Să presupunem că se vor extrage bile dintr-o urnă ce conține 30 de bile roșii și alte 60 de bile care sunt fie negru sau galben. Ce joc de noroc preferi?

Această alegere de jocuri de noroc este, de asemenea, prezentată și astfel:

Majoritatea oamenilor preferă să aleaga jocul A în locul jocului B , în același timp preferând jocul D în locul jocului C

Aceste alegeri sunt incompatibile, deoarece jocurile de noroc C și D adaugă pur și simplu bilele galbene la jocurile A și B. Teoria de utilitate așteptată se ignoră în favoarea cautării jocului de noroc care minimizează ambiguitate.

Ignoranta comparativă

Decizia de a juca un joc este influențată de competența adversarului, chiar în timp ce probabilitatea de a câștiga un joc în sine rămâne același. În special, oamenii preferă să se retragă din jocuri, atunci când ei percep că adversarii lor sunt bine informați [Fox și Tversky, 1995; Fox și Weber, 2005].

Experiența personală

Un motiv bun pentru a antrena decidentii și pentru a extinde abilitățile lor de luare a deciziilor este vechea zicală: "Suntem toți prizonierii de experiența noastră."

Teoria față de raționamentul bazat pe date

Oamenii au tendinta de a încerca să găsească o soluție de gândire în termeni aparținând teoriilor lor, și nu printr-o evaluare a datelor. De obicei, abordarea rațională este chiar opusul.

"În Dumnezeu avem încredere, toate celelalte aducem date." (Demming, 1986).

Satisfacerea

Atunci când se iau decizii în condiții de risc și incertitudine, adesea sunt insuficiente timpul și resursele pentru a explora spațiul întregii probleme. Prin urmare, oamenii nu pot lua decizii raționale. Termenul “Satisfacere” a fost inventat de un laureat al premiului Nobel Herb Simon [1955]. Simon a propus că oamenii nu încercă a găsi o soluție optimă. În schimb, ei caută alternative care sunt destul de bune, pentru a satisfice. Dacă un decident crede că el poate alege mental o alternativă satisfăcătoare, el va prefera, probabil, să evite efortul unui studiu de compromis formal. De asemenea, alternativele sunt adesea alese dintr-o căutare mentală. Atunci când un decident întâlnește prima lui alternativă satisfăcătoare, el prefer să renunțe la analiza detaliată a unui studiu de compromis.

Conflictul dintre alternative și de căutare pentru dominare

Tversky si Shafir [1992] au găsit aceste rezultate în prezența opțiunii contradictorii: "aveți posibilitatea să selectați unul dintre aceste jocuri de noroc sau puteți plăti $1 pentru a adăuga încă un joc de noroc în plus la setul de alegere. Jocul de noroc adăugat va fi selectat în mod aleatoriu din lista pe care o revizuiți."

Conflict:

Imaginați-vă că vă este oferită o alegere dintre următoarele două jocuri de noroc:

x) 65% șanse de a câștiga 15 dolari [Valorile asteptate:] [9,75 dolari]

y) 30% șanse de a câștiga 35 dolari [Adăugat de autor.] [10.40 dolari]

55% au ales să plătească pentru o alegere suplimentară

Dominant:

x) 65% șanse de a câștiga 15 dolari [9,75 dolari]

x') 65% șansae de a câștiga 14 dolari [9.10 dolari]

30% au ales să plătească pentru o alegere suplimentară

S-a observat că o alegere între alternative cu caracteristici contradictorii va provoca o continuă căutare de alternative, în timp ce prezența dominantă clară între alternative va crește șansa ca un decident să ajungă la o decizie.

Într-un experiment de Tversky si Shafir [1992], elevii au fost rugați să completeze un chestionar pentru 1.50 dolari. Acestora le-au fost oferite atunci fie un stilou de metal pentru $1.50,fie le-a fost oferită posibilitatea de a alege un pix metalic sau două stilouri pilot din material plastic pentru $1.50.

Probabilitatea de a menține cei 1.50 dolari a fost mai mare (53%) atunci când acestora le-a fost oferită posibilitatea de a alege pixurile decât atunci când acestora le-a fost oferit doar stiloul metalic (25%). O creștere a conflictului de alegere a crescut astfel decizia de a rămâne cu status quo. Se pare că studenții crezut că o creștere a conflictului în cadrul subsetului de opțiuni de stilou crește șansa de a face o alegere proasta în subset.

Bibliografie

LOPEZ F. M., “Evaluating executive decision making”, [New York] American Management Association, 1977

McFarland D. E., “Management and society : an institutional framework”, Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1982

Haynes W. W., Massie J. L., “Management: analysis, concepts, and cases”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1974

Terry G. R., “Office management and control; the administrative managing of information”, Homewood, Ill., R. D. Irwin, 1970

Hâncu, D. (2002). Models for founding decisions, București, Editura ASE

Gladwell M. (2008). The tipping point, București, Editura Publica

Yates F. (2003). Decision Management – How to assure better decisions in your company, USA, Editura Jossey Bass.

Omeleanovski M.E (1982). Dialectica în fizica modernă, Colecția Idei Contemporane, București, Editura Politică.

Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti, Editura Universitara

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 1124-1131.

Kahneman, D., Smith, V., "Foundations of Behavioral and Experimental Economics." Nobel Prize in Economics Documents 1 (2002).

Bazerman, Max H. "Climate change as a predictable surprise." Climatic Change 77.1-2 (2006)

Ellsberg, D., Risk, ambiguity and decision. New York : Garland (2001)

Fox C. R., Tversky A., (1995). Ambiguity Aversion and Comparative Ignorance, Quarterly Journal of Economics, CX, 585– 603.

Fox C. R., Weber M., Ambiguity aversion, comparative ignorance, and decision context, Organizational Behavior and Human Decision Processes (in press) (2005).

Deming W. E., Out of the crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Study, Cambridge, MA, 1986.

H. A. Simon, A behavioral model of rational choice, Quarterly Journal of Economics 59 (1955), 99-118.

A. Tversky, and E. Shafir, The disjunction effect in choice under uncertainty, Psychological Science 3 (5) (1992), 305-309.