Motivarea Angajatilor Si Competentele Emotionale

CORELAREA COMPETENȚELOR EMOȚIONALE ALE MANAGERILOR CU MOTIVAREA

Managerii sunt angajații unei organizații, au ca scop de a produce rezultate prin gestionarea resurselor acesteia, care pot fi umane, informaționale, materiale, financiare. Managerii au puterea de a lua decizii pentru a efectua măsurile necesare realizării obiectivelor firmei. Managerii trebuie să obțină rezultate prin angajați,” prin oameni”. În cadrul unei organizații manageri se ocupă de diferite nivele ierarhice, formând astfel managementul organizației. Personalitatea managerului și stilul în care își coordonează subordonații sunt foarte importante. Aceste stiluri de conducere diferă, reflectându-se în rezultatele organizației. Angajații organizației sunt motorul firmei, prin activitatea angajaților pot fi serviți clienții. Din acest motiv este foarte important cum sunt tratați și motivați angajații organizației respective. Climatul organizațional, elementele motivatoare sunt factori care se definesc relația organizației cu angajații acesteia. Persoana care gestionează angajații este esențială. Persoana, potrivit percepției originale, trebuie să aibă pregătirea profesională adecvată, trebuie să aibă competențe de comunicare, de conducere, competențe tehnologice, de evaluare, competențe psihosociale. Percepția aceasta s-a dezvoltat de-a lungul timpului, însă azi nu mai sunt suficiente aceste competențe, managerul trebuie să aibă competențe emoționale avansate.

Managementul este arta de a conduce oamenii pentru a obține anumite obiective rezultate în ansamblul unei organizații. Cuvântul ‚, Management’’ descrie o activitate prin care se realizează un rezultat împreună cu mai mulți oameni. Traducerea exactă a cuvântului este manum agere „a conduce cu mâna” din limba latină. „Manus” – mână, se mai referă la conducere, la dirijarea oamenilor ori proceselor, a coordona, a conduce un grup de oameni în mod eficient. Conducerea este o activitate foarte veche, fiind egală cu vechimea civilizației umane. Această activitate complexă a făcut parte din societatea umană de-a lungul timpului, oriunde s-a desfășurat muncă de orice natură: politică, economică, socială.

Cei mai cunoscuți teoreticieni ai termenului sunt Frederic Taylor (1856-1915) și Henry Fayol (1841-1925), cei care au depus bazele ideilor despre organizarea oamenilor la locul de muncă și organizarea muncii în sine. Unii consideră că au existat specialiști și practicieni și înaintea lor, ca de exemplu R. Owen și Ch Babbage. Potrivit mai multor cercetători, rădăcinile managementului se regăsesc în antichitate. Americanii au fost cei care au introdus primii în circulație acest concept în secolul al XX-lea, și imediat a fost preluat ca atare și în țările europene. Interpretarea sensului acestui proces de conducere este dificil, mulți nu înțeleg cât de importante sunt conceptele, principiile managementului, acestea trebuie să fie urmărite și încorporate în activitatea oricărei organizații. Specialiștii au atribuit mai multe sensuri termenului, deși nu există o definiție acceptată a managementului ca o activitate. Cea mai folosită este definiția clasică a lui Henry Fayol, care a fost adoptată de mai mulți specialiști în domeniu. Astfel:

„A conduce înseamnă a prevedea și a planifica, a organiza, a conduce, a coordona, și a controla” (Hanry Fayol, 1916).

De-a lungul timpului alți specialiști au mai încercat să abordeze termenul, rezultatele fiind următoarele:

„Managementul este un proces social … proces ce constă în ,,a planifica, a controla, a coordona si a motiva” (E.F.L Brech,1957)

„Conducerea este un proces operațional inițial, cel mai bine disecat prin analiza funcțiilor manageriale. Cele cinci funcții esențiale ale managementului sunt: planificarea, organizarea, antrenarea, conducerea si controlul”. (Koontz și O’Donnel,1976).

Fața de elementele importante, de motivație (Brech) si de conducerea lui Koontz, în climatul social de azi conceptul lui Fayol este mai abandonat.

Fayol si colegii au depus bazele ideilor despre organizarea oamenilor la locul lor de munca si organizarea muncii in sine.

Teoria managementului presupune o activitate de sintetizare, formulare de legi si principii de conducere și găsirea celor mai bune metode de conducere a organizațiilor umane. Când vorbim de știința managementului ne referim la întreaga activitatea socială a oamenilor. Obiectivul managementului este de a găsi metodele prin care se poate organiza toata societatea la toate nivelurile, pe toate treptele societății si în toate componentele ei, folosind un sistem de masuri care sa conducă la o activitate eficientă.

INDIVIDUL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Foarte important este să remarcăm faptul ca relațiile de conducere sunt relații ce se stabilesc intre oameni. Rezultatele masurilor prestabilite si folosite pentru o activitate eficientă sunt influențate de structura și calitatea elementului uman, de personalitatea și comportamentul managerilor, de nivelul de pregătire a personalului de execuție.

Elton Mayo a fost printre primii care au remarcat importanța factorului uman în munca. Mayo, a carui asociere cu așa-numitele „Studii Hawtrone” între 1927 și 1932 a făcut primii pasi in prezentarea importantei teoriei relațiilor umane. În spatele abordării relațiilor umane in management se afla nevoile oamenilor ce sunt factorul decisiv în îndeplinirea obiectivelor organizației. După cel de-al Doilea Război Mondial psihosociologii americani au preluat problemele tratate de Mayo și colegii sai. De-a lungul timpului teoreticienii și specialiștii care se ocupau cu problemele in teoria managementului, au remarcat cât de important este în executarea planurilor organizației factorul uman. Despre motivația angajaților o prima influența majoră a avut-o lucrarea lui Abraham Maslow (cunoscută sub numele de „piramida trebuințelor”). Acesta s-a referit la motivația bazată pe ierarhia nevoilor umane, provenind din nevoile fiziologice de bază și mergând spre nevoile fiziologice superioare cum ar fi realizarea de sine.

Mai concret, teoria creata de Maslow este bazata pe ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi care sunt grupate într-o ierarhie a importanței, acestea fiind :

Nevoile fiziologice, nevoi pe care sunt indispensabili pentru supraviețuire: hrană, oxigen, somn;

Nevoile de securitate, se referă la satisfacerea unor cerințe de siguranță și organizarea mediului în care trăiește;

Nevoile de apartenență, ce includ afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea sentimentelor de prietenie. Aceasta nevoie cuprinde si nevoia de a fi membru a unui grup, la locul de munca, la școala. Satisfacerea dorinței de a fi cadru unui grup de oameni de avea un partener, prieteni, ne asigură o viață mai fericită, deoarece suntem ființe sociale, nu putem fi pe deplin fericiți singuri;

Nevoile de stimă includ, pe de o parte auto-respect, putere, adecvare socială si încredere și pe de o altă parte, prestigiu, reputație, atenție și apreciere din partea celorlalți;

Nevoile de auto-împlinire implică necesitatea exprimării persoanei la integrul potențial;

În medie o persoană obișnuită își satisface trebuințele în următoarea proporție: fiziologice 85%, de securitate 70%, de afiliere și dragoste 50%, de stimă 40%, auto-împlinire 10%.

Lista nu se consideră terminată cu nevoile menționate mai sus, ulterior Maslow a mai adăugat la cele cinci seturi de nevoi încă două nivele, trebuințele de cunoaștere manifestate prin nevoia de a ști, de a înțelege, de a explora și respectiv trebuințele estetice, de simetrie, de ordine, de frumos, așezându-le în piramida sa pe nivelurile imediat inferioare, trebuințe de auto-acualizare (auto-realizare).

Idea de bază a teoriei lui Maslow este aceea că omul este multimotivat, continua să fie determinat simultan de mai multe nevoi, iar atunci când o nevoie este satisfăcută o altă nevoie apare. Maslow a atras atenția asupra factorilor cu care se pot motiva oamenii, mai exact necesitățile nesatisfăcute. Managerii, liderii sau oamenii simpli care au forțe să cunoască necesitățile unei persoane, pot să folosească aceasta in a influența acțiunile persoanei respective. O necesitate satisfăcută nu mai reprezintă un motivator al comportamentului. Pentru organizații si mai ales pentru cei care conduc o organizație este indispensabil să puna un accent foarte mare pe necesitățile angajaților, deoarece un angajat nemotivat e egal cu un factor de retenție a atingeri scopurilor organizației. Teoria lui Maslow reprezintă prima teorie generală, o prima încercare pentru a atrage atenția asupra motivației umane, folosirea varietatii largi a nevoilor ce pot constitui motivatori ai comportamentului uman. Forțele magice pe care le poate avea un manager sau orice om sunt ușor de obținut, dar necesită o pregătire, o perioadă de învățare prin care se pot cunoaște modurile cu care angajații, partenerii, colegii, prietenii sau orice ființa umana pot fi motivați cu rezultate eficiente.

Necesitățile umane au fost cercetate de mai mulți teoreticieni, profesori, și fiecare au încercat să explice motivația pornind de la alte puncte de vedere, au studiat în special alte trebuințe.

Unul dintre ei a fost Frederick Herzberg, teoria lui fiind numită teoria celor doi factori, factorii motivatori sunt cei care produc o satisfacție înaltă, factori aceștia sunt cei care sunt legați direct de conținutul activității de muncă.

In teoria lui Herzberg factorii motivaționali se grupează în două categorii: factori de menținere sau „igienici”, care sunt salariul, statutul deținut, securitatea postului, condițiile de lucru , nivelul și calitatea controlului , politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale.

A doua categorie sunt factorii de dezvoltare: natura muncii în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală și avansarea.

Conform teoriei lui Herzberg lipsa sau prezența factorilor de igiena, fiind legați doar de mediul muncii, sunt cei care produc satisfacție scăzută sau insatisfacție. Factorii ce produc satisfacție sunt cei care au orice legătură cu propria realizare, recunoașterea, conținutul intrinsec al muncii, responsabilitatea, promovarea și dezvoltarea. Herzberg consideră că aceștia sunt adevăratii factorii motivatori ai comportamentului, și factorii de igienă ca și politica, administrația companiei, relațiile cu șeful direct, condițiile de muncă, salariul, relațiile cu colegii, viața personală, relațiile cu subordonații, statusul, securitatea nu au în niciun fel capacitatea de a motiva comportamentul, pot cel mult să ducă la dispariția sentimentelor de insatisfacție. De asemenea absența acestor factori de igienă poate produce un sentiment profund de insatisfacție.

Pentru un manager de succes este foarte importanta cunoașterea studiilor care argumentează factorii de motivație. Sunt niște componente cheie în crearea sarcinilor, provocărilor prin care angajații se simt mai motivați și realizează rezultate mult mai eficiente.

Teoria lui David C. McClelland susține că nevoile omenesti reprezintă o reflectare a unor caracteristici persoanele cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacțiunea anterioară a individului cu mediul social. Nevoile studiate în special de McClelland sunt cele de afiliere, de putere și de realizare.

Nevoia de afiliere se referă la dorința de a fi cu alți oameni, exprimă dorința de prietenie colaborare și relații interpersonale. Se referă și la necesitatea de a oferi și de a primi afecțiune, colaborare și relații interpersonale. Nevoia de realizare evidențiază dorința de a excede, de a obține performanțe la nivelul standardelor cerute de organizație. La persoanele care avansează nevoia de realizare apar o seamă de indicatori, aceste persoane preferă sarcini și obiective cu dificultate moderată, adică rezolvarea acestor sarcini sunt mai ușoare, dar nu foarte ușoare, deoarece le oferă oportunități de realizare la nivel maxim. Dacă sarcinile create ar fi prea dificile ar exista riscul de eșec, există posibilitatea să nu fie terminate în totalitate, iar dacă sarcinile ar fi prea ușoare ar pierde din satisfacția succesului. În alte situații in care persoanele au o responsabilitate mărită au nevoie de un feedback pentru a arată cum au performat, cum au rezolvat sarcina, in care să le fie explicate punctele tari și slabe pentru a avea posibilitate de dezvoltare, pentru a evita tendința de rutină.

Un al tip de nevoie este nevoia de putere, ceea ce semnifica pentru unele persoane, nevoia de a avea influența asupra celorlalți, de a devenirea lideri a unui grup de persoane, putere de conducere.

McClelland prin teoria sa despre nevoia de realizare, a exprimat idea că la persoanele la care apare o necesitate puternică de realizare au niște caracteristici prin care se poate recunoaște existența acestei necesități. Caracteristicile prin care aceste persoane se deosebesc de ceilalți sunt prezentate astfel: constanța (stabilitatea) necesității, aceste persoane sunt in căutare permanenta de sarcini prin care isi pot exercita responsabilitatea, se preferă sarcini provocatoare pe care le simt că le pot stăpâni, au satisfacția unui sentiment de succes intens. Aceste persoane au nevoie de feedback pentru a simți efectele rezultatelor obținute, prin aceste feedback-uri se intensifică puterea lor de luptă si motivația pentru a concura cu colegii pentru a merge mai departe. Conform teoriei lui McClelland, persoanele la care se pot observa necesitățile puternice de realizare, în aceleași timp pentru satisfacerea necesităților sociale sau de afiliere sunt mult mai scăzute. Sunt lăsate deoparte preocuparile care nu duc spre succes în carieră, la locul de muncă, persoanele acestea tind să aibă familia, prietenii, impuse pe locuri secundare. Trebuie să denotăm și faptul că aceste persoane chiar dacă par fericite nu pot fi niciodată pe deplin fericiți. Găsirea echilibrului între satisfacerea necesităților umane reprezintă un element foarte important a fiecărei ființe umane pe acesta planetă. Fiecare persoana poate să aibă rezultate remarcabile in orice activitate, dar dacă nu reușește să impuna atenție la fiecare activitate, la fiecare parte a necesităților personale, nu reușește să ajungă niciodată să trăiască un stil de viață echilibrat, deoarece fiecare avem nevoie de o viață socială activă și o viață profesională dinamică, unii mai puțin, alții mai mult.

Cele argumentate mai sus pot fi de foarte mare folos managerilor, liderilor, prin înțelegerea faptului că:

motivația este un fenomen psihosocial complex pluriderteminat, direct sau indirect, deliberat sau nu cu efecte pe termen scurt, mediu sau îndelungat;

că reacțiile ei se particularizează în funcție de personalitatea individului și caracteristicile mediului social;

că acestea dau rezultatele scontate în măsura în care se încadrează într-un optim motivațional diferit de la persoană la persoană și chiar de la un grup la altul, astfel se determină viitorul intregii oganizații.

Prin analiza teroriilor în subiectul motivației se poate observa complexitatea motivatiei, de asemenea se poate constata că există o multitudine de variabile ce o influențează. Motivația nu poate fi analizată exclusiv prin raportare la trebuințele umane, întrucât este determinata în bună măsură de valorile individuale și de cele culturale specifice comunității sociale în care trăiesc, contextului organizațional și experienței de viață și de muncă a oamenilor, de nivelul de instruire și educație, de imaginea despre sine a persoanei.

In concluzie se poate spune că procesul motivațional specifică în concordanță situația persoanei și organizației, poate să fie definit procesul, planul de motivație după analizarea situației concrete în care se află individul sau și grupul. După analiza situației se pot aduna niște elemente care in cadrul managementului organizațional se aplică sub diverse forme și metode proprii mecanismelor de motivare pentru creșterea performanțelor și a gradului de satisfacție în muncă a personalului.

COMPONENTELE DE BAZĂ ALE MOTIVAȚIEI

În continuare, cu ajutorul studiilor analizate o să încerc să atrag atenția asupra esențelor de bază ale motivație. Din bazele teoriei motivaționale reiese de ce este indispensabil să analizăm trebuințele umane, în situația unei organizații unde se află mai mulți angajați, grupuri de oameni și prin munca, prin performanța lor poate să aibă organizația rezultat, poate să aibă activitatea constantă, este necesara cunoașterea mecanismelor de motivare. Rolul managerilor și liderilor în această activitate este primar, performanța subordonaților în mare procentaj depinde de abilitatea lor de influențare. Dacă managerii nu înțeleg metodele managementului comportamentului și nu le pot aplica în deplină cunoștința de cauză și corect, atunci aproape sigur descurajează unele comportamente pe care le doresc și le încurajează pe cele pe care nu le doresc. În următoarele capitole o să analizez mai detaliat comportamentul managerilor și a angajaților, dar înainte pentru o profundă înțelegere în subiectul motivației este necesar să revelăm și componentele de bază ale motivației, pornind de la rolul deosebit de activ al acesteia în activitatea oamenilor, îndeplinirea scopurilor propuse.

În domeniul motivației componentele de bază există o varietate foarte largă de trebuințe, motive, interese, idealuri, convingeri, pentru că activitățile umane mai ales cele complexe au motive, scopuri motivaționale multiple și dinamice care se schimbă în timp în funcție de starea subiectivă personală, natura solicitărilor exterioare, intervenția unei conștiințe reflexive și, în același timp, selective, precum și de alți factori. Prin satisfacerea trebuințelor angajaților se pot provoca comportamente care duc ori spre succes ori spre eșec. Modul în care sunt folositi acesti motivatori determină rezultatul. Dacă manageri nu înțeleg trebuințele angajaților și metodele prin care se pot influența cel mai efectiv, atunci aproape sigur că descurajează unele comportamente pe care le doresc și încurajează altele pe care nu le doresc.

Trebuința este structura motivațională fundamentală a personalității, forța ei motrice cea mai puternică, reflectând pregnant echilibrul biopsihosocial al omului, în condițiile multiplelor solicitări ale mediului extern. Trebuința este sursa centrală a acțiunii, forma primară a motivației care indică unei stări intere de necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil s-o satisfacă. Se manifestă prin apărarea unui dezechilibru în funcționarea organismului. Trebuințele intră în două grupuri: cele care pot fi înnăscute (biologice și fiziologice) și cele care pot fi dobândite (sociale și spirituale). În funcție de geneză și conținutul lor pot fi clasificate în:

Trebuințe primare: înnăscute cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului. Incluzând trebuințele biologice sau organice (de foame, sete, sexuale), trebuințele fiziologice sau funcționale (de mișcare, relaxare-descărcare);

Trebuințe secundare (acestea sunt formate în decursul vieții și cu rol de asigurare a integrități psihice și sociale a individului ) cuprinzând cu trebuințele materiale (de locuință, confort), trebuințe spirituale (de cunoaștere, estetice, etice, de realizare a propriei personalități) trebuințe sociale (de comunicare, de cooperare, integrare socială).

Un psiholog american Henry Alexander Murray (13.05.1893-23.06.1988), profesor la Universitatea Harvard, fondator al Societății Psihanalitice din Boston, a dezvoltat o teorie despre personalitatea „bazată” pe trebuințe și „presa”. Conform teoriei sale trebuințele primare sunt trebuințele biologice, ca și trebuințele pentru oxigen și hrană. Trebuințele secundare sunt cele psihologice, trebuințele de realizare, trebuințe de independență.

În urma cercetărilor sale Murray a identificat o listă cu grupul de trebuințe. Nu fiecare persoana poseda fiecare trebuința, de-a lungul vieții este posibil să apara toate aceste trebuințe, sau poate să existe trebuințe care nici nu apar la unele persoane. Unele nevoi pot să le sprijine pe altele, și unele pot să se opuna cu alte nevoi.

Lista de nevoi a lui Murray:

Supunere: Tendința de a se lăsa dominat în mod pasiv de către forțele externe, de a accepta injurii, blamări, critica și pedeapsa. De a accepta tot ce se întâmpla, de a fi duși de val. Acceptarea inferioritatii, căutarea satisfacerii cauzată de blamări, pedepse, dureri, ghinioane;

Afiliere : Nevoia de a coopera cu alți, de a avea prieteni apropiați care gândesc asemănător, au personalitate similara cu a noastră. Nevoia de a câștiga afiliere, atenție, nevoia de a fi loial fata de prieteni;

Agresivitate: Nevoia de a depăși opoziția celorlalți cu forța. Nevoia de a lupta, de a ii pedepsi pe ceilalți. Nevoia de a deprecia, a umili, ridiculiza pe alti;

Deferența: Nevoia de a admira, de a suporta o persoana care se află intr-o poziție superioară. Nevoia de a prețui, onora, elogia;

Nevoia de contracarare : Nevoia să fim capabili să reparăm un eșec, o greșeală prin contracțiune, de a depăși limitele, de a păstra auto-respect și mândria la un nivel înalt. Căutarea obstacolelor și dificultăților pe care le putem depăși;

Respingere: Nevoia de a abandona, exclude, sau de a rămâne indiferenți față de o altă persoană aflată într-o poziție inferioară;

Autoapărare: Nevoia de a se autoapăra de atacuri de blamări, de critici. Nevoia de a justifica o acțiune greșită;

Realizare: Nevoia de realizare de sarcini dificile pe care doar puțini reușesc sau nimeni. Nevoia de stăpânire, manipulare, organizare a obiectelor fizice sau ființelor umane, sau de stăpânirea ideilor. Tendința de a rivaliza cu ceilalți oameni;

Autonomie: Nevoia de a fi independent, de a fi liber de a acționa conform propriilor impulsuri. Nevoia de a rezista constrângerilor și restricțiilor. Nevoia de a lua decizii singur;

Dominanța: Nevoia de a controla mediul, influențarea sau direcționarea comportamentul celorlalți prin sugestie, convingere, prin seducere sau prin ordine.

Nevoia de a convinge pe cineva despre corectitudinea opiniei cuiva;

Nevoia de a ieși din comun: nevoia de a face impresie, nevoia de a fi văzut, ascultat de ceilalți, de a uimi, fascina, intriga, șoca, amuza, de a întreține. Definiția cuvântului exhibitionism folosit de americani;

Nevoia evitării durerii : nevoia de a scăpa de situații periculoase, nevoia de a evita durere, boala și moarte. Nevoia de a-și lua măsuri de precauție;

Nevoia de a evita situații jenante: nevoia de a evita situații umilitoare, de a evita critica, blamare. Reținerea de la unele activități datorită fricii de eșec;

Nevoia de suport: Nevoia de a arăta simpatia, nevoile de ajuta a satisface nevoile unor persoane aflate într-o situație neplăcută, nevoia de a îngriji, consola, trata copii, persoane slabe, bolnave, bătrâne;

Nevoia de ordine: nevoia de a trai într-o atmosferă ordonată. Nevoia de a pune lucruri în ordine, de a crea echilibru, exactitate, precizie;

Nevoia de joc: predominarea copilului din fiecare persoană, nevoia de a se distra, reacționa din plăcere fără nici un scop anume. Nevoia de timp liber petrecut cu activități relaxatoare, amuzante, orice ne face fericiți;

Respingere: nevoia de a izola, a abandona a rejecta persoanele negative, sau persoanele care se află într-o poziție inferioară;

Nevoia de stimulare: se referă la necesități senzoriale. Nevoia de experiențe, satisfacții sentimentale. Nevoia de a iubi si de a fi iubit;

Nevoia de înțelegere: Nevoia de a fi înclinați de analizarea și generalizare evenimentelor. Nevoia de a purta o conversație logică, a exprima interesele pentru probleme teoretice. Nevoia de a prezenta interesele pentru știința, matematica și filozofie;

Nevoia sexuală: Nevoia de a iniția si a menține a relație erotică;

Satisfacerea firească a trebuințelor se asociază cu reducerea tensiunilor, nesatisfacerea lor duce fie la dilatarea și exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturație și reacție de apărare, însoțită de perturbării caracteriale. Neîmplinirea lor o perioadă mai îndelungată de timp pune în pericol existența fizică și psihică a individului.

Motivul constituie reactualizarea și transpunerea în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Când individul își dă seama necesităților, deficitul de substanțe nutritive în organism (ii e foame) și începe să faca pasi spre satisfacerea nevoilor apărute, putem spune că trebuința s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente. Motivele care nu reușesc să devina conștiente au un rol important în activitatea umană. Trebuințele care nu întotdeauna reușesc să se transforme într-o acțiune, motivul asigură apărarea comportamentelor corespunzătoare satisfacerii. Motivele dau un fel de impuls pentru depunerea forței pentru satisfacerea trebuinței apărute sau deja existente.

Definiția Verei F. Birkenbihl este: „Motivul este ceva care dă orientare individului, în așa fel încât prin ceea ce face să realizeze mai ușor un scop”.

Fără un motiv anume nu există conduită, fără satisfacerea scopului nu există motiv. De asemenea motivele sunt variate: individuale, care sunt nevoile primare și secundare ale individului. Motive sociale, legate de nevoia de afiliere, putere, cele care necesită prezența altor persoane. Motive inferioare și superioare, minore, majore, egoiste și altruiste.

Conform unor psihologi, motivele care se referă la performanța muncii sunt motive intrinseci și extrinseci. Motivele intrinseci duc la o performantă mai ridicată și în același timp duc la satisfacerea mai ridicată în muncă. Motivele extrinseci ii fac pe indivizi să considere munca o sursă de venit, și duc la transformarea în egocentrism, și ridic atenția aupra intereselor personale.

Identificarea unui motiv în cadrul angajaților se poate face prin alunizarea separată a angajaților, cu întrebări care reflectă nevoile angajaților, mai exact de ce persoana muncește sau inițiază activități, ce așteptări are de la locul de muncă, cum pot fi crescute rezultatele activităților.

Propensiunea (impulsul), termenul se referă la procesul psihic al trebuinței. Propensiunea se materializează prin apariția unei excitabilități accentuate a centrilor nervoși corespunzători, capătă forma unei stări de tensiune, de activare și pregătire a acțiunii. Impulsurile sunt forțe inițiatoare, apariția lor ii face pe indivizi să facă anumite activități, să satisfacă anumite trebuințe. Mulțumită impulsurilor se realizează forte multe trebuințe.

Dorința, reprezintă o stare emoțională unde trebuințele sunt clare, conștientizate, individul e pregătit pentru acțiunea de a obține un anume obiect, material sau ideal.

Intenția: în acest stadiul persoana se află la nivel de planuri sau proiecte. A ajuns de la motive la mișcari concrete. Intenția este ceea ce își propune să facă în bază unei decizii. Intenția generează o tensiune în organism prin care individul începe o acțiune pentru a satisface o trebuință.

Valența reprezintă calitatea obiectelor prin care se satisfac trebuințele rezultate din interacțiunea dintre proprietățile obiectului și trebuințe. Valența reprezintă putere de atracție care este valența pozitivă, sau valența negativă de repulsie.

Tendința: este impulsul orientat către un anumit scop determinat de anumite trebuințe și valențe, respectiv o stare de tensiune direcționată către scopul propus. Mai simplu, tendința este fenomenul motivațional care orientează individul spre un anumit scop. Tendința poate fi convergentă, divergentă sau opusa.

Scopul: scopurile au o importanță foarte mare in activitatea omului, dacă sunt bine definite conduc la succes. Scopurile sunt factori direcționali, care orientează individul să termine o activitate propusă.

Aspirația: ne dă forța necesara depășirii obstacolelor, pentru a reuși să realizăm planurile și idealurile propuse. Este un factor motivațional în viața omului care se direcționează spre un scop care nu acționează în prezent, dar se duce la o atitudine viitoare, la o stare dorită.

Interesul: prin înțelegerea bazelor de obiective a intereselor pot fi înțelese corect atitudinile, opiniile oamenilor. Interesul constituie orientarea selectivă, relativ stabilă și activă a persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii, sau forme de activitate. Interesele sunt tendințe, dar mult mai complexe, interesul reunește trebuințele, motivele, cerințe interne, tendințe, scopuri într-o forma activă, deoarece implică organizare, constanță și eficiență.

Convingerea are rădăcini adânci în personalitatea umană. Este o idee care se impulsionează spre acțiune. Nu orice idee reprezintă o convingere, la fiecare persoană ideile se transformă în convingeri printr-o bază de valori extrem de variabile. Sunt afectate sentimentele, emoțiile pasiunile, toata activitatea omului.

Procesul de formare a convingerilor este alcătuit din trei componente:

Transmiterea informațiilor, a valorilor științifice, morale, culturale și însușirea lor.

Realizarea adeziunii raționale și afective față de idei

Formarea deprinderilor și priceperilor de orientare și dirijare a conduitei pe baza convingerilor.

Este foarte important ca subiectul să aibă încredere în adevărul și justețea lor să devină un bun propriu în gândire și în acțiune.

Idealul – constituie forma cea mai înaltă a motivației. Reprezintă proiecția individului în sisteme de imagini și idei care îi orientează întreaga existentă fiind determinat de modelul de personalitate umană, etică, estetică și socială adoptat de către individ sau colectivitate, valoarea suprema spre care se tinde. Cu trecerea timpului idealurile pot deveni o valoare personală ceea ce reușește să motiveze comportamentul.

TIPOLOGII MOTIVAȚIONALE LA NIVEL INDIVIDUAL ȘI ORGANIZAȚIONAL

Rolul managerului este foarte important în sporirea performanței angajaților, perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are efect semnificativ în motivarea angajaților.

Au fost clasificate diferite forme ale motivației:

Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă se produce prin lauda, încurajare în cadrul unei organizații, mai concret elementele motivatoare pot fi mărirea salariilor, primirea cotelor părți din profit, promovări, ceremonii, tabeluri de merit, premii pentru angajatul lunii. Rezultatele pot aparea prin faptul că angajații apreciază munca la nivel mai înalt, activități desfășurate cu mai multe rezultate și cu mai mult entuziasm. Când managerii folosesc motivația pozitivă apare avantajul de economisire a timpului, deoarece nu există nici-o constrângere, se generează un moral ridicat și dezvoltarea personală a angajaților.

Motivația negativă are efecte mai diverse, în situația acestea se folosesc amenințări, pedepsiri, de cele mai multe ori reacția angajaților este evitarea și refuzul. Modul în care sunt aplicate constrângerile determină rezultatul. Dacă managerul folosește motivația negativă însoțită de respectarea demnității omului și asigură satisfacerea trebuințelor pe perioada dată atunci va avea succes sporit.

Motivația intrinsecă (interioară) și motivația extrinsecă (exterioară)

Când vorbim de motivația intrinsecă ne referim la motivația ce duce la terminarea unei sarcini pentru a ne bucura de rezultate, nu se referă strict la recompense materiale ci sentimentale. Motivația intrinsecă are surse emoționale, vine din interiorul persoanei. Motivația intrinsecă înnobilează personalitatea umană, favorizează deschiderea spre ceilalți, stimulează profesionismul, îmbogățirea cunoștințelor și formarea deprinderilor, dorința de implicare și participare activă, asigură un comportament cooperant. Conduce la performanțe mai înalte și mai stabile decât motivația extrinsecă.

Astfel motivația extrinsecă se referă la motivațiile care sunt legate de bucuriile care au ca sursa factori externi ca și bani, promovări, cadouri, recunoașteri vizibile. Motivația extrinsecă are orientare utilitaristă, face din muncă cu precădere o sursă de venituri, dezvoltă un egocentrism și o centrare exclusivă pe interesele personale.

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă acționează dinăuntrul proceselor cognitive, percepției, gândirii, memoriei, imaginației, stimulând activitatea intelectuală. Prin folosirea motivației cognitive manageri vor să dezvolte capacitățile intelectuale ale salariaților, și îndeplinirea eficientă a obiectivelor din cadrul organizației. Realizarea acestor propuneri se obține prin diferite metode ca și dezvoltarea personalului de a fi mai informați, organizarea cursurilor de dezvoltare, și prin dezvoltarea mediului unde se desfășoară activitatea.

Motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora. Această forma de motivare apelează la satisfacerea nevoilor sentimentale ale salariatului, pur și simplu modalități prin care salariatul poate să se simta mai bine la locul de muncă. Elementele prin care se pot ajunge la o satisfacere sentimentală mai înaltă, sunt laudele, aprecierile, promovările, etc.

Motivația profesională

Sursa primara este locul de munca, poziția ocupata a persoanei în cadrul organizației. Motivația profesională se referă la munca și la orice particularități ale acesteia. Sursa motivaționala a activității umane are la bază mai multe aspecte, ce pot fi stimuli motivaționali, condițiile muncii, scopul muncii, natura muncii care poate fi considerată o plăcere sau o sursă de bani care constă în folosirea sursei de energie a organismului.

„Motivele care determină comportamentele sunt diferite între ele în raport cu intensitatea durată, realismul lor, gradul de conștientizare, ponderea lor corelarea lor” V. Cornescu.

O afacere nu există fără angajați. Dar de multe ori organizații nu văd importanța stilului conduceri, și nu folosesc modurile prin care se pot realiza cele mai mari performanțe. În aceste situații angajații devin nemulțumiți și calitatea munci prestate suferă. Managerul poate să aibă o atitudine pozitivă și să conduca angajați într-un mod în care se realizează succes. Sau poate să aibă o atitudine total negativă, reprezentând un stil de muncă nefavorabil pentru organizație, și prin aceasta să influențeze angajații negativ.

După analizarea factorilor motivatori care au efect influențator asupra performanței angajaților, urmează să analizez persoana managerului. Exista foarte multe aspecte importante care au rol indispensabil în conducerea unei organizații. Una dintre aspectele acestea este comportamentul oamenilor, deoarece comportamentul angajaților este singurul mod prin care se realizează ceva în afaceri. Aici intervin competențele managerului, atât cunoștințele și pregătirea mentală a managerului cât și competențele emoționale cu rol foarte important în activitățile desfășurate de către manager.

COMPORTAMENTUL UMAN

DIFERENȚA ÎNTRE ATITUDINE ȘI COMPORTAMENT

Termenul ,,atitudine’’ se referă la modul de exprimare a unor stări de spirit diferite prin care oameni răspund, isi exprimă plăcerea (pozitiv) sau neplăcerea (negativ) asupra unui anumit obiect, persoane sau situații. Atitudinile sunt predispoziții învățate, care sunt influențate de valori, credințe și norme. Atitudinea se poate forma sau schimba, din trecut în prezent a unei persoane. Atitudinea este măsurabila, și are influență remarcabila asupra emoțiilor si comportamentului unei persoane.

Există diferențe clare între atitudinea angajatului și comportamentul său. Prin atitudini se descrie un sentiment care se află în interior, fața de colegi și poziția lui în cadrul organizației. Deoarece atitudinea este un sentiment interior, atitudinea rea poate fi ascunsă, dar dacă angajatul nu e atent prin acțiunile sale, aceste sentimente negative s-ar putea să fie vizibile față de mediul înconjurător.

Comportamentul angajatul sau al oricarei ființe umane este modul în care răspunde la atitudinea lui. Acest răspuns poate fi pozitiv sau negativ, depinde de mediul înconjurător, poziția ocupată în cadrul unei organizații. Angajații care nu sunt de acord sau nu înțeleg de ce este foarte important să se respecte niște condiții, protocolul firmei s-ar putea să depășească limitele, sau pur și simplu să ignore tot ce se cere. Aici intervin iarăși competențele managerului, dar și liderului care este obligat să comunice corect condițiile de muncă, protocolul firmei, regulamentul internal, dar și obiectivele firmei pentru a asigura că activitatea se desfășoară în modul în care se poate realiza performanța cea mai înaltă.

Relația între angajați este un element important în crearea unei echipe profesioniste care lucrează împreună, și au o atitudine susținătoare (se oferă măna de ajutor oricând un coleg are nevoie). În situațiile în care un angajat într-o colectivitate are sentimente negative, atitudine rea (nerespectuos) față de un alt coleg, aceasta atitudine se poate afișa în comunicarea între angajați. Dacă un angajat nu folosește cel mai profesionist mod de exprimare, vorbește urât, ignoră, devine agresiv sau abuziv, în cazurile severe se poate ajunge la hărțuire sexuală, apar conflicte si discutii neplăcute care nu au loc în cadrul unei organizații de succes.

Rolul managerului este să recunoască atitudinile negative și pozitive care au efect asupra comportamentului angajatului, deoarece aceste atitudini și comportamente poate afecta în mod direct atmosfera și productivitatea. Managerul dacă vrea să creasca performanța trebuie să creeze un mediu înconjurător plăcut și in același timp profesional cu condiții de siguranță înalte. Un manager care vrea să aibă succes trebuie să aibă competențe atât profesionale cât și sentimentale pentru a fi capabil să găsească modurile prin care se pot implementa măsuri necesare prin care ține angajații motivati. Este foarte important să înțeleagă necesitățile angajaților, să știe cum să reacționeze în situații conflictuale, cum să comunice corect cu angajații, să rezolve orice tip de problemă în cadrul unei organizații. Sursele comportamentelor nepotrivite de foarte multe ori au baza sentimentala. Un manager de succes recunoaște sentimentele angajaților și știe cum să reacționeze la atitudini negative și pozitive. Deoarece dacă angajații încep să isi dezvolte o atitudine negativă sau rea, s-ar putea să se creeze un comportament slab, cu o performanță scăzută.

Managerii pot aplica măsuri prin care îmbunătățesc atitudinile angajaților. Se pot ține sesiuni de instruire prin care se pot descrie comportamentele acceptabile în cadrul organizației. Prin aceste sesiuni pot ajuta angajații să înlocuiasca gândurile negative cu gânduri pozitive. Creând oportunități de discutie a problemelor, ajutând angajații să recunoască comportamentele intolerabile și să nu lase loc pentru apărarea acestor comportamente sub nici-o formă în cadrul organizației.

APTITUDINI ȘI COMPETENȚE MANAGERIALE

A fi un manager bun sau excepțional nu înseamnă că este suficient să duci la bun sfârșit sarcinile zilnice sau să practici cunoștințele profesionale dobândite. Pentru a deveni un manager de succes, în afara de aceste lucruri persoana trebuie să aibă anumite calități prin care sa poata excela. Câteva dintre calitățile importante sunt: putere de convingere, carisma, pragmatism, obiectivitate, spirit de echipa, comunicare bună, încrederea de a delega, capacitate de a-i învăță pe ceilalți, orientare către rezultate, inteligentă emoțională înaltă, și cum am menționat mai sus este foarte important ca directorii, managerii, lideri sau supervizori să știe cum funcționează comportamentul uman.

Sunt niște întrebări la care trebuie să dăm răspunsuri pentru a înțelege cine și cum poate deveni un manager bun. Acestea sunt următoarele:

Oare oricine poate deveni un manager? Care este managerul cel mai eficient ? Care sunt caracteristicile managerului de succes? Sunt managerii născuți sau se poate învăța meseria? Manageri de succes au ceva în comun? Ce este factorul care face diferență intre angajat și director?

În următoarele capitole și subcapitole am să încerc să evidențiez aptitudinile cele mai importante pe care trebuie să le aibă orice persoana care vrea să devină mai mult decât un simplu subordonat. Competențele care pot fi învățate sau cele care sunt congenitale. Analizez personalitatea unui manager de succes, și evidențiez de ce este foarte important să îmbunătățească și să folosească managerul mai intensiv competențele emoționale.

ABORDAREA PERSONALITĂȚII

Personalitatea cuprinde sentimentele unei persoane care sunt relativ stabile, gândurile și modelele de comportamente care fac o persoană unică. Personalitatea este în interiorul individului și rămâne relativ constantă pe tot parcursul vieții. Fiecare dintre noi are o personalitate unică care ne diferențiază de alte persoane. Înțelegerea personalitatii oricăruia din jurul nostru ne dă indicații despre cum reacționează și cum se simte în diferite situații persoana respectivă. Pentru a conduce efectiv este important ca managerul sa înțeleagă personalități ale diferitelor angajații. Acesta este foarte important pentru plasarea corectă a angajaților, găsirea celui mai potrivit domeniu pentru fiecare angajat.

Definirea personalității : „Deși nu există o definiție acceptată de toți teoreticieni care s-au ocupat cu personalitatea umană, ce putem spune este că personalitatea este un model de trăsături relativ permanente și caracteristici unice care dau consistență si individualitate comportamentului unei persoane (Feist și Feist, 2009).

COMPONENTELE PERSONALITĂȚII

Fiecare personalitate este alcătuită de niște caracteristici fundamentale, dupa cum am menționat și mai sus. In afară de cele menționate mai sunt caracteristicile fundamentale ale personalității includ:

Coerența: În general există niște trăsături generale prin care putem recunoaște diferite comportamente. Putem spune că oamenii reacționează în același mod sau similar în diferite situații.

Caracteristici psihologice și fiziologice : Personalitatea este construită de elemente psihologice, dar cercetătorii spun ca este influențata și de procesele și nevoile biologice.

Are impact asupra unor comportamente și acțiuni : Personalitatea nu influențează doar modul în care reacționam în diferite situați și desfășurăm activități, ea ne face să acționăm în anumite moduri.

Expresii multiple: Personalitatea nu este afișata doar în comportamentul uman. De asemenea aceasta se afișează și prin gândurile, sentimentele prin relații cu alți oameni, prin orice interacțiune sociala.

TRĂSĂTURILE PERSONALITĂȚII

Am putea găsi mii de cuvinte prin care am putea descrie personalitatea unui om. După o cercetare lungă în care teoreticienii au încercat să găsească trăsăturile cu care se pot descrie cel mai bine ce înseamnă personalitatea, au creat teoria „Big five Traits”, cele cinci trăsături importante ale personalității.

Acestea sunt:

Nevrozism. Cuprind trăsături ce descriu o personă care are diferite caracteristici precum: nerăbdător, iritabil, temperamental și indispus etc.

Extraversie. Persoane cu personalitate extrovertita: sociabile, comunicative, prietenoase, aceste persoane se simt bine în grupuri, fac cunoștințe rapid și ușor.

Deschidere către experiență. Persoanele care au personalitate deschisa au următoarele trăsături: curios, original, intelectual, creativ și deschis la idei noi.

Agreabilitate. Trăsăturile acestei persoane sunt: afabil, tolerant, sensibil, de credința, naturale și calde.

Conștiinciozitate. Persoanele care au o personalitate care intră în grupul acesta au următoarele trăsături: organizat, sistematic, punctual, orientare spre realizare, neîndoielnic.

PERSONALITATEA UNUI MANAGER DE SUCCES

Abilitățile și personalitatea managerului au devenit factori importanți pentru abordarea și menținerea competivității globale la nivel organizațional și global. În cele menționate mai sus am adunat grupurile de trăsături cele mai comune pe care oricine poate să le aibă. Un manager care vrea rezultate consistente și succes trebuie sa aibă niște abilități pe lângă acestea, sau cu alte cuvinte un mix de abilități prin care se excepționează. Managerii foarte buni au multe calități comune, de exemplu :

Orientare către rezultate: Managerii de succes știu că la sfârșitul zilei contează rezultatele activităților executate pe parcursul zilei, si nu activitatea în sine. A avea orientare către rezultate înseamnă a ști ceea ce trebuie sa fie investit și folosit pentru a reuși rezultatele dorite, și cunosc metodele cele mai eficiente pentru gestionarea angajaților și nu numai.

Efectuarea schimbărilor: În general lideri sunt cei care prestabilesc cerințele pentru schimbare. Acestea pot fie în termeni de proces, oameni, servicii, și modul în care se executa sarcinile. În timp ce liderii stabilesc direcțiile, manageri sunt cei care trebuie să întruchipeze schimbarea. Acestea necesita abilitatea de a putea depăși obstacolele care vor apărea fără îndoială, în timp ce va încerca să execute schimbările necesare.

Planificarea: Managerii nu au treaba ușoară, nu au doar un singur lucru de făcut. Ei trebuie să gestioneze bani, oameni, procese, proiecte, relații cu clienți și nu în ultimul rând trebuie să se gestioneze pe ei înșiși. Aceasta necesită o planificare eficientă în modul în care se obțin cele mai înalte rezultate posibile.

Dezvoltarea echipei: Managerii nu pot face totul pe cont propriu. Managerii care chiar vor să aibă rezultate excepționale au nevoie de o echipa în jurul lor. Acești manageri recunosc faptul că dezvoltarea echipei este o activitate care este mereu în curs de desfășurare. Oameni vin și pleacă, și dinamismul acestui flux de oameni trebuie să fie gestionat corect. Mulți dintre membrii echipei vor vrea să avanseze, astfel crearea oportunităților de dezvoltare este foarte importantă.

Managementul Riscului: Fiecare afacere se confruntă cu amenințări, managerii au nevoie să isi dezvolte competențele de identificare și răspundere la riscuri posibile. Aceste amenințări pot diferi, de la pierderea angajaților până la problemele legate de sănătate sau de siguranță. Managerii de succes recunosc importanța de a identifica și de a răspunde în mod proactiv la riscuri.

Procesul de luare a deciziilor: Până cand o decizie nu a fost luată nu se întâmplă nimic. Managerii care amâna lucrurile, sunt o sursă de frustrare pentru angajați. Angajații s-ar putea să nu fie întotdeauna de acord cu decizia pe care managerul o face, dar ei preferă să fie luată decizia decât să fie amânata.

Comunicarea: Managerii de succes sunt comunicatori buni în trei zone diferite. Ei sunt vorbitori care își pot transmite punctele lor de vedere în mod clar și eficient. Manageri cu abilitați de comunicare bună isi pot transmite mesajul nu numai verbal, ci prin email sau raport. Acești manageri sunt buni ascultători.

Orientare spre clienți: Manageri de succes știu bine ca au clienți, chiar daca nu lucrează direct cu un consumator final, sau utilizatorul serviciilor sau produsului. Ei știu ca, consumatorii plătesc indirect salariile angajaților, știu că sunt o sursa de buget și au importanța excepțională.

Pe lângă acestea cei mai bun manageri au niște calități care la fel ca și cele menționate mai sus nu sunt înnăscute, dar nu sunt dificil de stăpânit. Manageri cu rezultatele înalte și constante sunt: empatici, pun accent deosebit asupra punctelor forte ale angajaților, sunt corecți și obiectivi, răbdători, perseverenți, iau în considerare interesele fiecărui angajat, doritori să ajute, nu arată niciodată furia în fața angajaților. Managerii cei buni practică onestitatea și se țin de cuvânt, pun accent mai ridicat pe angajați decât pe ei înșiși. Au un bun simț al umorului, salută angajații mereu cu zâmbet pe față, nu uita să folosească cuvântul „mulțumesc”. Manageri buni știu că este foarte important sa fii prietenos, dar nu prea prietenos, cunosc limitele. Știu să accepte responsabilitate personală în funcționarea echipei.

Exista manageri născuți și manageri făcuți. Unii au talent natural de a fi un manager iar unii dobândesc competențele esențiale pentru a fi un manager în diferite situații date. Astfel nu toată lumea poate să se bucure intr-o poziție managerială, nu toți vor să devină manageri, nu la toți le place să vorbească cu oameni, să lucreze cu oameni, să gestioneze către rezultat. Nu la toată lumea le plac responsabilitățile care vin cu o astfel de poziție. Rapoartele zilnice, stresul care face munca lor și mai grea. Nu fiecare persoană poate să dea rezultate constante în astfel de poziții și să-și mențina echilibrul psihic. Pentru a dezvolta competențele care sunt de mare ajutor pentru oameni într-o poziție mai superioara, este importanta abordarea inteligenței emoționale. În următoarele capitole și subcapitole voi vorbi despre acest subiect.

Am menționat în subcapitolele anterioare că manageri de succes au niște calități comune chiar dacă fiecare poate avea propriul stil de execuție. Astfel oricine poate să devină manager și chiar manager de succes, ceea ce este necesar este să folosească sursele mentale, fizice și emoționale, aptitudinile congenitale să dezvolte aceste calități, și să abordeze noi abilități importante.

COMPARAȚIA DINTRE IQ ȘI EQ

Inteligența cognitivă se referă la capacitatea de concentrare și planificare, de organizare, utilizare a cuvintelor și de a înțelege, asimila și interpreta faptele. Mai simplu IQ măsoară baza informațională individuală a unei persoane, ceea ce cuprinde memoria, vocabularul și coordonarea vizuală și motorie a acesteia. Inteligența cognitivă se mai referă la capacitatea de a învăța lucruri noi, cum ne concentrăm asupra unor sarcini și exerciții, cum reținem și ne reamintim informații de natură obiectivă, cum ne angajăm într-un proces de argumentare, cum manipulăm numerele, posibilitatea de a gândi atât analitic cât și abstract precum și rezolvarea problemelor în baza aplicării cunoștințelor anterioare. O mare parte din aceste caracteristici contribuie la reușită în viața unei persoane. Măsurarea nivelului inteligenței cognitive se face pe baza unui test. Fiecare persoană trebuie să fie bine pregătită să facă față unei game tot mai largi de examene ca să primească note cât mai mari la teste, media este 100.

Cei care spun că persoanele care vor să promoveze inteligența emoțională doresc să înlocuiască inteligența cognitivă sau măcar să-i anuleze importanța, greșesc deoarece acestea au roluri diferite. IQ nu prezice și nici nu poate să prezică succesul în viață, acesta este un fapt în sine. Studiile au arătat că la locul de muncă inteligența cognitivă poate prezice doar între 1 și 20 la sută din succes. Au analizat și importanța inteligenței emoționale la locul muncă, si conform rezultatelor primite se spune că inteligența emoțională este responsabila pentru 27-45 la sută dintre reușitele la locul de muncă, în funcție de domeniul care era supus studiului.

Thomas Stanley în cartea sa „The Millionaire Mind” (Mintea Milionară) a efectuat un studiu asupra unui număr de 733 de multi – milionari din Statele Unite. Acești oameni de succes au fost rugați să clasifice factorii pe acre ii considerau responsabili pentru realizările lor, primii cinci au fost:

Cinstea față de cei din jur;

Disciplina;

Relațiile bune cu cei din jur;

Un partener de viață susținător;

Mai multă muncă decât majoritatea celor din jur;

Toate cele cinci elemente au bază emoțională, răspunsurile date de milionari se referă la un nivel înalt ale inteligenței emoționale. Inteligența cognitivă a ajuns pe locul 21, fiind menționat doar de 20% dintre milionari.

O diferență semnificativă între inteligența cognitivă și emoțională este ritmul de creștere și menținere. IQ crește la o valoare mai ridicată până la 17 ani și rămâne constant în perioada vârstei adulte și începe să scada spre vârsta a treia. Iar un studiu efectuat asupra a 4000 de persoane din Canada și Statele Unite ale Americi (Firma MHS Toronto canada) au arătat că EQ crește treptat pănâ la sfârșitul adolescenței după ce rămâne constant până spre vârsta de patruzeci de ani. Cu depășirea vârstei 50 de ani se poate observa o scadență lentă. Aceste valori sunt valabile atat pentru femei cat și pentru bărbați.

PRINCIPALELE ELEMENTE CARE ALCĂTUIESC EQ

Reuven Bar-On a organizat inteligența emoțională întru-un grup de 5 domenii și 15 subsecțiuni sau trepte.

Domeniul intrapersonal: se referă la capacitatea de autocunoaștere, și de autocontrolare. Ceea ce cuprinde:

Conștiința emoțională de sine, care este capacitatea de a recunoaștere cum ne simțim și de ce ne simțim într-un anume fel, precum și impactul pe care comportamentul nostru îl are asupra altor persoane.

Caracterul asertiv, capacitatea de a ne exprima în mod clar gândurile și sentimentele, apărându-ne poziția si protejându-ne teritoriul.

Independența, care se referă la capacitatea de autocontrol și autodirecționare, de a rămâne în picioare.

Respectul de sine, ceea ce este capacitatea de a ne cunoaște propriile puncte forte și puncte vulnerabile și capacitatea de a ne simți bine și în ciuda punctelor slabe.

Împlinirea de sine, capacitatea de a ne recunoaște potențialul și de a ne simți satisfăcuți de realizările de la locul de muncă, precum și de cele din viața personală.

Domeniul Interpersonal se referă la capacitatea de a interacționa și de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. Este alcătuită din :

Empatie, aptitudinea de a înțelege ceea ce alții ar putea simți și gândi. Cu alte cuvinte capacitatea de a vedea lumea prin ochii altora.

Responsabilitatea socială, capacitatea de a fi un membru cooperant și activ al grupului social din care facem parte.

Relațiile interpersonale, acestea se referă la aptitudinea de a construi și menține relații care sunt benefice pentru ambele părți, în care fiecare parte lasa sau dăruieste de la sine, dar și de un sentiment de apropiere emoțională.

Domeniul adaptabilității reflecta capacitatea de flexibilitate și simțul realității, și capacitatea de putere de rezolvare a problemelor. Alcătuiește trei trepte :

Testarea realității, ceea ce este capacitatea de a vedea lucrurile așa cum sunt ele și nu așa cum dorim noi să fie sau ne-am teme să fie.

Flexibilitatea, se referă la capacitatea de a ne putea adopta sentimentele, gândurile și acțiunile pe măsură ce se schimbă condițiile.

Soluționarea problemelor, care este capacitatea de a defini problemele și apoi de a colabora și implementa soluții eficiente și adecvate.

Domeniul administrării stresului, se referă la capacitatea de a tolera stresul și de ținerea sub control a impulsurilor. Cele două trepte sunt:

Toleranța la stres, capacitatea de a rămâne calm și concentrat pentru a face față în mod constructiv evenimentelor adverse și stărilor emoționale, conflictuale, fără a fi afectați.

Controlul impulsurilor, se referă la capacitatea de a rezista sau de a întârzia reacția la un anumit impuls de a acționa.

Domeniul stării generale ceea ce are două trepte, acestea fiind următoarele :

Optimismul, care este aptitudinea de menținere a unei atitudini realiste și pozitive, în special în fața unor momente grele.

Fericirea, este capacitatea de a fi satisfăcuți de viață, de a vă bucura de sine și de alții și de a fi plini de entuziasm într-o serie de activități.

Termenul „Inteligența emoțională” a devenit un subiect de major interes în cercurile științifice și neștiințifice după publicarea unui bestseller cu același nume a lui Daniel Goleman din 1995. Daniel Goleman a fost primul care a aplicat conceptul în afaceri cu articolul său „Să muncești cu inteligența emoțională” din 1998. Goleman in urma cercetărilor efectuate la aproape 200 de companii mari la nivel mondial, a constatat că în timp ce calitățile tradiționale pentru un post de conducere cum ar fi inteligența, abilitatea de a lua decizii, viziunea, rezistența, sunt necesare pentru a avea succes, sunt și insuficiente.

Managerii chiar eficienti au un grad ridicat de inteligența emoțională ale cărei componente sunt: autocunoașterea, automotivarea, autoreglarea, empatia și abilitatea socială, acestea sunt determinante pentru succesul personal și profesional. Goleman a găsit legături directe între inteligența emoțională și rezultatele măsurabile în afaceri. In articolele publicate de Goleman se pot găsi discuții detaliate despre componentele inteligenței emoționale, modurile prin care se poate recunoaște un adevărat lider, precum și de ce este legata inteligența emoțională de performanță, și cum poate fi învățata. Identificarea persoanelor cu calități necesare este mai mult o artă decât o știința. Stilurile managerilor superbi diferă, unii sunt mai delicati și analitici, iar alții isi forțează opiniile. La fel de important este faptul că in diferitele situații sunt necesare diferite tipuri de comportamente și stiluri de conducere. Dar dupa cum a constatat Goleman, toți cei care sunt într-o poziție de conducere și au rezultate măsurabile au și un grad ridicat de inteligența emoțională. Nu afirma insa că IQ-ul și abilitățile tehnice sunt irelevante. Acestea creează pragul de capacități pentru a fi ales sau promovat în funcții de conducere. Inteligența emoțională este esența abilităților prin care o persoana poate să aibă rezultate, succes și aceasta ajută în menținerea acestor rezultate. Cu alte cuvinte, inteligența emoțională este „sine qua non” (indispensabil) in conducere. Fără aceasta oricine poate să aibă cele mai bune procese de formare din lume, o minte incisiv analitic, și o sursă nesfârșită de idei inteligente, dar nu va ajunge niciodată intr-o post de conducere.

Cele cinci componente ale inteligenței emoționale la locul de muncă, stabilite de Daniel Goleman.

Tabel 2.

Goleman include un set de competențe emoționale care alcătuiesc de EI. Competentele emoționale nu sunt talente înnăscute, dar capacitățile se pot fi mai degrabă învățate doar că trebuie să fie lucrate la ele pentru a atinge performanțe remarcabile. Goleman susține că indivizii se nasc cu o inteligență generală emoțională care determină potențialul de învățare competențe emoționale.

În următoarele capitole voi analiza cultura organizațională și nivelul de satisfacția al angajaților Banca Comercială Română(BCR).

CE ESTE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ?

Cultura organizațională este „personalitatea” a unui firma, ceea ce este format din stilul caracteristic de muncă, personalitatea angajaților, personalitatea managerului și mult mai mult stilul de conducere prin care se influențează cum angajați gândesc despre locul de muncă și despre munca în sine și mai important cum se execut activitățile în cadrul organizației.

Este forța esențială în spatele lucrurilor cele mai importante pe care determină modul în care organizația își face treaba. Este în centrul în factorilor de importanță când este vorba de comportamentele interpersonale, crearea imaginea publică pozitivă, atitudinile angajaților, în atingerea obiectivelor organizaționale, atragerea și menținerea angajaților dornici de a lucra în cadrul organizației într-o relație profitabilă pentru ambele părți.

ROLUL INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ÎN VIAȚA ORGANIZAȚIONALĂ

În climatul organizațional sunt niște elemente pe care dacă le analizăm putem dă seama competențelor emoționale existente și practicate. Astfel acestea sunt în primul rând competențele emoționale ale managementului, ceea ce definește în mare parte inteligența emoțională al organizației, deoarece un manager bine pregătit cu competențe puternice poate să influențeze pe angajații lor. Sunt practici organizaționale cu care se pot influența cel mai efectiv climatului al unui organizație, aceste practici se dezvolta prin influența climatul organizaționale și naționale. Aceste competente se reflectă in relațiile dintre angajați și dintre angajați și organizație.

În cadrul unui organizație departamentul cel mai potrivit pentru controlarea proceselor de recrutare este departamentul de resurse umană. Tehnicile de recrutare și selectare în aceasta departament depune bazele a unui grup de oameni cei care sunt cei mai potriviți si pregătiți să fiu membru al organizației respectiv.

Studiile făcute în această temă au încercat să se adune practicile și politicile cele mai importante pe care folosesc firme cu cel mai mare succes în domeniile respective.

Acesta studiu a fost efectuat prin analizarea 600 de firme din 20 de industrii, factori cele mai importante se află în departamentul de resurse umane, acestea sunt următoarele:

Este necesar un echilibru între preocuparea pentru aspectele muncii și cele umane;

Metodele de motivare a performanței individuale, pasiune pentru îmbunătățirea continuă;

Un factor indispensabil este comunicarea deschisă și dezvoltarea și menținerea de încredere în relațiile cu toți partenerii de interese;

Construirea de relații cu interiorul organizației și cu exteriorul ei, ca factor de competitivitate;

Colaborare permanentă, susținere reciprocă și folosirea în comun a resurselor;

Inovare, asumare de risc și învățare împreună;

Lângă practicile care se pun accent spre dezvoltare profesională se pot observa între factorii aceștia cele care se referă la inteligența emoțională. Firmele care se realizează importanța factorului uman și încercă să ajungă o colaborare cu angajați prin folosirea competențele emoționale cele mai importante are mai mare succes durabilă.

Practicile care face diferență intre firme și care arat că organizația respectivă este conștient cu valorile inteligenței emoționale sunt următoarele:

Măsura în care angajații sunt încurajați să fie inovativi, procactivi, creativi să-și asume riscuri;

Măsura în care membri echipei manageriale se formează și se pun accent pe planuri pe termeni lung sau acordă mai multă atenție pentru detalii;

Modalități prin care se obțin rezultate, se pot acordă mai multă atenție pentru rezultate sau pentru proces;

Cât de importante sunt pentru management relațiile cu angajați sau realizările sarcinilor;

La ce nivel sunt satisfăcute cerințele clienților și prin ce modalități sunt costurile minimalizate;

Recunoașterea necesitatea de schimbare, și nivelul de abilitate de a reacționa și efectua aceste schimbări;

Distanța psihologică între membrii organizației aflați pe diferite niveluri ierarhice, gradul de formalitate al interacțiunilor;

Dezvoltarea misiunii și strategiei „din mers” sau în urma unui proces deliberat;

Măsura în care decizia este descentralizată;

Importanța cooperarea și atingerea menținerea nivelului competitiv;

Sistemul de valori care stă bază la procesului de motivare;

Misiunea organizație are o funcție importantă în crearea sens al activității, acesta depinde de stilul de conducere. Misiunea are o funcție emoțională deoarece un sens comun bine definit și care este în harmonie cu golurile organizației și cele angajaților are un impact esențial în climatul organizațional.

Daniel Goleman în carte sa „Working with emotional intelligence ”(New York 1998) a definit competențele emoționale ale unei organizații. Cele mai importante sunt:

Gradul de conștientizare a climatului emoțional

Flexibilitatea în fața provocărilor și obstacolelor

Capacitatea angajaților de a lucra eficient sub presiune fără a intra în panică și a fi capabil de a controla situațiile stresante disciplinat

Integritatea care conduce la încredere reciprocă între angajați și organizație.

Optimismul și rezistența în fața insucceselor

Empatia fața de publicul intern și extern al organizației

Considerarea diversității ca o oportunitate de bine

Construirea de legături puternice între angajații din diferite părți ale organizației.

Înțelegerea emoțiilor, reacțiilor create de tipuri de emoții în diferite situați este esențial în munca cu oameni. Managerul care are practici efective cu care poate tratat situații conflictuale poate crea un climat organizațional plăcut ceea ce duce la performanța ridicată. Sunt situații în care managerul trebuie să acordă atenție sporită la angajați ca să evite nemotivarea și demoralizarea al acestora.

Conflictele sunt situații in care apar neînțelegeri între angajați și organizația. Motivele se pot fi cerințele pe care se pot fi îndeplinite doar prin depășirea valorile individului care cauzează stres și presiune. Dacă angajatul este forțat să facă ceva ceea ce se pune in pericol depășește abilitățile, finalizarea sarcina va fi la un nivel de calitate scăzută și se pot duce la demoralizare ceea ce cauzează deratizare.

Inechitățile este foarte important cum sunt tratate angajați. Diferențieri au efect foarte demoralizator, diferențe între salarii, între eforturi solicitate, cum se procedează distribuirea sarcinilor cauzează frustrare și au efect asupra starea emoțională al angajaților. Lipsa comunicarea onestă, promisiuni neîndeplinite, cinismul, alienarea, nehrănirea entuziasmului se văd imediat în performanța.

Micromanagementul ce ne aprecierea rezultatelor sau munca in sine în mod similar ca și situațiile menționate, se duc la lipsa de entuziasm, creativitate, și se duc la dispărerea conștientizarea golurilor comune și angajații se pierd rostului muncii.

Stres ceea ce pot fi cauzate de foarte multe lucruri, toate cele menționate de mai sus poate să fie asociate cu stres, se mai adaugă lipsă de organizare a muncii, decizii eronate și orice alte motiv sau nepăsare de emoțiile angajaților.

ORGANIZAȚIA INTELIGENȚA EMOȚIONAL

Inteligența a unui organizație se referă la abilitatea la nivel organizațional sau cultural, și reprezintă mai mult decât suma totală al nivelurilor de inteligența individuală al angajaților în cadrul unui organizație. Inteligența organizațională se reprezintă capacitatea a unui organizație de crearea și interpretarea informații care se transformă în concepte cu scopul de a folosi în destinații bine precizate. Cu alte cuvinte capacitate de a „crea cunoaștere”.

În viața oricărui organizație ca și pentru indivizi este indispensabil inteligența pentru a recepționa și a înțelege informații din interiorul și exteriorul ei, și pentru a trata corespunzător și flexibil aceasta informație, pentru a învăța mai rapid. Inteligența este important pentru a recunoaște cerințele partenerilor, clienților și pentru a fi capabil pentru a găsi soluțiile prin care se pot efectua schimbările necesare pentru a acționa in modul cel mai efectiv. Este foarte important in viața oricărui organizația să ține în cont activitățile din trecut, greșelile experiențele făcute, din care se pot învăța și cu aceasta se pot realiza activități mai eficiente în viitor.

Inteligența organizației este influențată direct prin inteligența angajaților, angajați nu sunt întotdeauna oneste, se pot apar probleme de comunicații, nu se colaboră între colegi, nu se schimb experiențe pentru a ajuta activitățile în nivel organizațional. Aceasta depinde foarte mult și de climatul organizațional ceea ce trebuie să fie inteligent și să ofere condiții adecvate. Aici intervine din nou importanța motivației, dacă angajați sunt nemotivați și nu sunt dispuși să colaboreze pentru binele tuturora, nivelul inteligenței organizațional scade și pot apar probleme grave în viața organizației. De aceea cum am mai menținut și in capitole trecute este foarte important pentru managementului unui organizație să pune accent sporit pentru analiza factoriile motivaționale a angajaților, deoarece angajați sunt motorul organizației fără angajați bine motivați organizația nu are viitor.

Mulțumită de dezvoltări recente ale tehnologiilor moderne și noile lor performanțe organizații au mii de posibilități pentru a acumula stimulatori în activitatea lor prin care se pot conduce afacerea mai eficient și mai sigur. Organizațiile se pot genera acești stimulator ușor folosind experiențe și date din trecut în timp real, se pot participa anumite evenimente business care sunt mare ajutor de a primi informații și metode noi in acesta temă.

Deci organizații se pot optimiza performanțele prin identificarea informațiilor relevante, prin analizarea adecvată a acestor date astfel încât să ajungă la informații mai eficiente decât cele ale competiției. Și este foarte important ca organizația să aibă capacitatea de acționa pe baza indicațiilor rezultate în urma analizei.

În situațiile în care orice organizația are inteligență scăzută sau lipsită acesta organizația nu va sesiza schimbări cu mediul în care se desfășoară activitatea, nu se va „autocunoaște” nu va avea capabilitatea de a înțelege necesitatea de armoniza cu acest mediu intern cu cel extern, nu va poate răspunde adecvat la cerințele clienților, partenerilor și nici la necesitățile angajaților. Este important să recunoaște aceste lipsuri organizația pentru a putea implica activități necesare pentru a învăța, pentru a dezvolta atât managementul organizației cât și angajații al acestuia. Analizarea trecutului și greșelile făcute în trecut ajută mult la recunoașterea problemelor existente. Organizația care pune eforturi în dezvoltarea inteligenței poate să aibă succes atât cu clienți cât și cu angajați.

În mai multe situații inteligența organizației este mai mică decât suma inteligenței membrilor săi, dacă angajații, colegii nu se colaborează unu cu celălalt dacă nu se schimbă informații experiențe între ei. Contează foarte mult și climatul organizațional dacă climatul nu este „inteligenți” angajați devin foarte ușor frustrați și nemotivați. Angajații în situațiile asemănătoare știu și înțeleg care sunt scopurile care cauzează situația nepotrivită în cadrul organizației, dar dacă nu sunt canalele de comunicare potrivite între angajați și managementul nu pot transmite nici părerile lor. Prin colaborare continuă cu angajații managementul se pot planifica activități prin care se pot îmbunătăți activitatea organizației, climatul organizației și se pot ține angajații motivați.

Paralelă între elemente relevante pentru inteligența individului și inteligența organizației.

ANALIZA MANAGEMENTULUI LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ (BCR)

PREZENTAREA ȘI DESCRIEREA GRUPULUI

Banca Comercială Română, își înscrie numele pe lista băncilor nou create și reorganizate după 1989. Ea este o instituție specială, ce poate fi considerată o bancă nouă pentru că actul său de naștere poartă data de 1 decembrie 1990.

Semnificația înființării Băncii Comerciale Române avea să rezolve o problemă importantă a economiei prin preluarea operațiunilor de natură comercială pe care se va baza și le va dezvolta puternic în viitor.

În 1990, BCR dispunea de cele mai slabe condiții de lucru, fără nicio bază materială, proceduri sau o echipă cu experiență în domeniul comercial. Toate aceste piedici au fost depășite, iar rezultatele obținute au devenit din ce în ce mai bune o dată cu trecera anilor.

Banca Comercială Română este organizată, potrivit legii, ca societate pe acțiuni și funcționează în conformitate cu legislația aplicabilă referitoare la societățile comerciale.

Structura acționarilor:

Principalul domeniu de activitate al băncii este ,, intermedierea monetară’’.

Banca Comercială Română, membră a Erste Group, este o bancă universală care deservește atât clienți retail, cât și clienți corporativi. Administrând active de peste 16,4 miliarde EUR, BCR este principalul furnizor de servicii din România și cel mai valoros brand financiar românesc. BCR este în prezent cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiuni în străinătate, precum și de leasing, economisire și creditare în scopuri locative (bancă pentru locuințe), subsidiare pentru pensii private. BCR oferă întreaga gamă de servicii bancare, incluzând soluții de internet, phone banking și e-commerce. Rețeaua băncii cuprinde peste 665 de unități și agenții retail (pentru persoane fizice și microîntreprinderi) în toate orașele cu peste 10.000 de locuitori. Clienții corporate (IMM-uri și companii mari) sunt deserviți de 48 de centre de afaceri dedicate. BCR deține cea mai mare rețea națională de ATM-uri și POS-uri – peste 2000 de bancomate și peste 17000 de terminale electronice operaționale la comercianți pentru efectuarea plăților cu cardul.

BCR se află pe poziție lideră pe piața României, este cea mai importantă bancă.

Erste Group este unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală și de Est. Mai mult de 51000 de angajați deservesc peste 17 milioane de clienți în cadrul a 3000 de filiale din 8 țări ( Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croația, Serbia și Ucraina).

Structura rețelei de unități a Băncii Comerciale Române constă în:

– centrala băncii ;

– sucursalele județene și Sucursala Municipiului București;

– agențiile , subordonate organizatoric și funcțional sucursalelor județene ;

– filialele subordonate agențiilor

SCURT ISTORIC :

1990 – se constituie Banca Comercială Română prin preluarea activităților comerciale ale Băncii Naționale a României;

1998 – BCR deschide o filială la Chișinău, în Republica Moldova;

1999 – BCR fuzionează prin absorbție cu Bancorex;

2001 – BCR Leasing se lansează pe piața românească;

2003 – Privatizarea BCR, prin vânzarea pachetului de acțiuni către BERD și IFC;

2005 – Se înființează BCR Asigurări de viață;

2006 – Banca austriacă Erste Bank finalizează achiziționarea Băncii Comerciale Române. Erste Bank a achiziționat 61,8825%* din acțiunile BCR de la Guvernul Român, BERD și IFC în urma achitării a 3,75 miliarde Euro;

2007 – BCR Administrare Fond de Pensii intră pe piața românească;

2008 – Banca Comercială Română vinde operațiunile de asigurări către Vienna Insurance Group;

2008 – BCR Banca pentru Locuințe intră pe piața românească;

2009 – BCR  adoptă un program de emitere de obligațiuni pe termen mediu – Medium Term Notes (MTN) – in valoare totala de 3 miliarde EUR.

MEMBRII MANAGEMENTULUI BCR:

Președintele Executiv: Tomas Spurny

Vicepreședinte Executiv Financiar, Membru al Comitetului Executiv : Bernd Mittermair

Vicepreședinte Executiv Retail & Private banking, Membru al Comitetului Executiv : Martin Skopek

Vicepreședinte Executiv Risc, Membru al Comitetului Executiv: Jonathan Lock

Vicepreședinte Executiv Operațiuni, Membru al Comitetului Executiv: Paul Urăsciuc

Vicepreședinte Executiv Corporate Banking și Piețe de Capital: Sergiu Cristian Manea

CENTRU DE AFACERI CORPORATE BCR ORADEA

Banca BCR are aproximativ 660 de sucursale și agenții retail în toata țara cu mai mult de 7.100 de angajați. Acestea sunt dedicate persoanelor fizice și microîntreprinderilor. Clienții corporate, întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri) precum și întreprinderile mari sunt deserviți în 48 de centre comerciale dedicate. Am ales să analizez mai bine cea mai mare sucursală BCR din Oradea, Centru de Afaceri Corpoarte BCR Bihor.

Am avut și eu oportunitatea de a cunoaște puțin viața organizațională făcând practică timp de o lună la acest sediu al băncii BCR. Sediul se află pe poziția cea mai importantă în județul Bihor. Sediul este situat pe strada Dimitrie Cantemir nr.2, într-o clădire imensă unde sunt despărțite departamentele și birourile. Reprezentând cea mai mare bancă din România, și având parteneri, angajați și clienți într-un număr foarte mare, BCR a creat viziuni și misiuni clare și a încercat să organizeze o structură în modul în care pot funcționa ca un mecanism în beneficiul tuturor. În următoarele capitole voi analiza și prezenta misiunea și viziunea băncii BCR, relația cu angajații săi, despre programul de formare organizate pentru angajați, voi vorbi și despre codul de etică al BCR, și la sfârșit voi analiza sondajului executat în cadrul angajaților din centrul de afaceri corporate Oradea și vom vedea ce părere au angajații despre cultura organizațională, despre nivelul de satisfacție. Din această analiză putem deduce la ce nivel este inteligența organizațională a BCR România.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA BCR:

Misiunea BCR constă in a fi factorul primordial pe piața română, cu realizarea maximă a procesului de susținere a economiei, și în servirea de produse și servicii bancare competitive.

Obiectivul principal îl reprezintă consolidarea poziției de lider în sistemul bancar intern prin implementarea culturii excelenței de a crea și consolida cultura organizațională pe principiile managementului calității, ceea ce presupune implementarea îmbunătățirii constante până la nivel de individ.

Viziunea băncii BCR este de a consolida poziția de lider ocupată în sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenței.

Decalogul valorilor BCR:

Integritate și profesionalism în afaceri;

Responsabilitatea socială;

Etică și deontologie profesională;

Relație de parteneriat cu clienții;

Servicii cu valoare adăugată pentru clienți;

Delegare de competență și asumare de responsabilități;

Flexibilitate și proactivitate;

Loialitate și dedicare;

Spirit de echipă și creativitate;

Competență și dinamism în promovarea calității din declarația Președintelui executiv privind aplicarea Modelului de Excelentă în cadrul BCR.

Când analizăm cultura organizațională la o firmă putem afla cum se muncește, cum se rezolvă problemele, cum se comunică, cum se iau decizi la firma respectivă. Mai putem vedea cum este relația între angajați și management, cum este climatul muncii, cum se petrece timpul în organizație. Managementul unei organizații sub influența culturii țări în care se petrece activitatea, se creează o serie de valori, se definesc regulile interne, angajații cum să se comporte corect față de clienți, de colegi și de management, precum și cât de repede se finalizează sarcinile, cum sunt aceste sarcini și cum sunt distribuite între angajați. Cultura organizației determină capabilitatea acesteia de a inova, de a fi capabilă de organiza activități noi pentru a asigura efectivitatea și succes în prezent și pe viitor.

În România băncile sun subordonate pe de o parte de culturii bancare mondiale și pe de altă parte relațiilor economice din România. În crearea culturii organizaționale este esențial să fie luată în considerare cultura națională pentru că cel mai important element în viața și imaginea organizației sunt angajații, comportamentul, pregătirea și stilul lor de a executa sarcinile ce dă baza succesului organizației.

Întrebările care evidențiază caracteristicile culturii organizaționale și valorile emoționale care determină comportamentul angajaților sunt următoarele:

MESAJUL PREȘEDINTELUI EXECUTIV AL BCR PENTRU CLIENȚI:

„Avem convingerea coexcelentă în afaceri se concretizează prin adecvarea permanentă a produselor și serviciilor financiar-bancare la cerințele tot mai diversificate ale clienților, oferite prin canale distribuție integrate, în condiții de cost controlabile, astfel încât să asigurăm susținerea avantajului competitiv pentru toate grupurile de interes în compania noastră :clienți, salariați, acționari și societate. ”

MESAJUL PENTRU ANGAJAȚI:

„De fiecare data când sunt întrebat, care este rolul Băncii noastre în România, întotdeauna declar că BCR reprezintă motorul societății. Noi suntem motorul care, odată activat și funcțional, contribuie și dezvoltarea acestei țări, ajutându-ne clienții(atât retail cât coroprate) să se dezvolte, utilizând serviciile financiare pe care le oferim pentru a-și în bunătăți viețile.

Din acest motiv, trebuie să ne asigurăm, ca și organizație, de faptul că BCR funcționează adecvat, de faptul că business-ul este guvernat la cele mai înalte standarde. Unul dintre instrumentele pe care le avem la dispoziție în a asigura bună funcționare a Băncii este Codul de Etica. Acest cod ne reamintește constant de principiile și valorile după care să ne ghidăm în activitatea noastră când interacționăm cu celelalte părți interesate, atât interne cât și externe. Pe scurt comportamentul nostru ar trebui să fie condus de aceste principii, pe care sa ni le însușim atunci când luăm decizii zilnice. Ca angajați veritabili ai BCR trebuie să acționăm responsabil și corect în interacțiunile de business, să fim integri și onești.

Este o mândrie și o obligație totodată a fiecărui dintre noi să protejăm organizația atât pentru noi cât și pentru clienții noștri, să acționăm cu prudență și să nu și să nu ii compromitem/periclităm reputația vreun fel. În caz contrar, acțiunile neconforme pot doar să conducă la pierderi personale/instituționale.

Să nu uităm de faptul că suntem aici pentru clienții noștri, pe care ii respectăm și cărora le furnizăm produse de excepție și de valoare. De asemenea, suntem aici și pentru noi înșine, pentru angajații BCR, a căror dezvoltare profesională constantă reprezintă o prioritate pentru management: aveți la dispoziție instrumente de evaluare obiectivă și oportunități de dezvoltare care vă aduc satisfacție, ca și angajat în cadrul BCR. În schimb așteptăm expertiza și performanțe la cele mai înalte standarde. Nu în ultimul rând, suntem aici pentru comunitățile în care operăm, pe care le susținem prin dezvoltarea unor programe speciale în educația financiară, în cultura și cultura și în alte arii prioritare.

Aceasta este ceea ce reprezentăm, aceasta este etalonul nostru. Așadar vă încurajați să parcurgeți Codul de Etică, să vă familiarizați cu conceptele și să vă gândiți cum vă puteți îmbunătăți rezultatele aplicându-le. Dacă vă confruntați cu aspecte neclare sau dacă aveți nevoie de îndrumare, nu ezitați să contactați Direcția Conformitate și Antifraudă.

Vă mulțumesc pentru sprijinul acordat în dezvoltarea unei culturi în cadrul BCR bazate pe integritate și responsabilitate.”

Președintele executiv,

Thomas Spurny

PENTRU INVESTITORI:

„Scopul nostru este acela de a crește valoarea băncii și a valorii adăugate pentru client, prin menținerea unei profitabilități și eficiența ridicate.”

Prin publicarea acestor mesaje Thomas Spurny încearca să evidențieze cât de importanti sunt clienții în viața organizației, deoarece prin satisfacerea clienților băncii BCR se poate doar continua activitatea. Clienții sunt cei care asigură existența bănci pe piața, iar angajații sunt cei care prin munca lor pot atrage și menține clienții BCR, păstrând locul puternic pe piața României. La oricare organizație financiară, la fiecare bancă se poate găsi Codul de Etică. Codul de etică, după cum a menționat și președintele băncii BCR, conține conceptele și standardele de integritate la cele mai înalte nivele ale băncii BCR. Codul de Etică urmărește promovarea valorilor și principiilor etice în cadrul BCR în vederea creșterii calității serviciilor oferite și a protejării reputației. Angajații trebuie să studieze profund acest Cod de Etică, și trebuie să înțeleagă să urmărească standardele de integritate personală si profesională la aspectele activităților sale și să respectă legile, și reglementările și practicile aplicabile industriei bancare. Aceste reglementări și practici sunt create clar, referindu-se la toate aspectele foarte importante care se duc la desfășurarea activității la BCR. Având la îndemână acest Cod de Etică facilitează munca angajaților, deoarece angajații pot regăsi toate informațiile, conceptele bine definite ceea ce nu exista la orice organizație. La foarte multe organizații nu este bine definită viziunea și misiunea firmei, nu sunt create concepte, reglementări, metode prin care se fac angajații să înțeleagă cât de important e să execute munca lor la un nivel cât mai înalt. Este foarte importantă comunicarea între management și angajați, este esențial să fie transmis mesajul corect din parte managementului în așa fel încât angajatul ține în cont de faptul că dacă execută muncă profesională și el va avea beneficii.

Am să prezint un extras din Codul de Etica BCR, prezentând cât de bine sunt definite conceptele băncii, și cât de ușor este pentru angajați să își înțeleagă sarcinile.

LOGO-UL ȘI SIMBOLURILE FOLOSITE DE BCR:

BCR si-a lansat în anul 2007 sigla acesta rezultând din îmbinarea experienței și renumelui celei mai importante băncii românești cu brandul Erste, cel mai de succes furnizor de servicii financiare din Europa centrală și de Est. Cea mai importantă schimbare est „S” de culoare roșie al Erste Bank la cronimul BCR. Punctul roșu de asupra „S-ului” simbolizează economisirea, simbol tradițional al băncilor de economii și al Erste Bank, acest punct reprezintă un bănuț intrând în într-o cutie de economii.

SLOGANUL

Logourile, materiale de publicitate, sunt însoțite de diferite slogan-uri, majoritatea băncilor au un slogan bine definit ceea ce ajută intrarea în legătură cu clienți. BCR are câte un slogan încorporat în siglă deoarece nu fiecare organizație face același lucru. Unul dintre slogan-uri vechi este : „E în puterea noastră”. Din 2007 au creat un slogan nou, și anume: „Gândim la fel”. Acest slogan creează încredere și siguranță, și de multe ori este însoțit de cuvântul „Împreună.” Mesajul pe care vor să îl transmită cu acest slogan este că Banca Comercială Română nu este doar o instituție financiară, partener profesional ci este un prieten al tuturor clienților, o măna de ajutor care poate să asculte problemele și poate să ofere soluțiile cele mai adecvate în orice situație.

STATUTUL FIRMEI:

Este foarte importantă imaginea creată de orice firmă, dar mai important, instituțiile financiare au nevoie de o imagine pozitivă, remarcabilă. BCR fiind într-o poziție lideră pe piața a creat sedii cu arhitectură impozantă care să oglindească prosperitatea financiară. Părțile vizibile ale statutelor băncii BCR sunt o serie de elemente concrete remarcabile cu care noul venit intră în relație directă. Acestea cuprind: dimensiunile clădirilor, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea pentru spațiile deschise, metodele de crearea simțului de confort. BCR a reușit să creeze o imagine pozitivă, o percepție generală care transmite putere financiară, poziție stabilă pe piață. Stilul arhitectural clasic al BCR este mult mai elegant decât stilul în care sunt construite cele mai noi clădiri în anii precedenți. Sediul central este construit în așa fel încât să transmită putere și eleganța.

Birourile BCR sunt create în modul în care se oferă conformitatea pentru clienți, sunt stilate și moderne creând impresia puternică.

STATUTUL ANGAJAȚILOR

Managementul BCR știe că fără angajați nu ar mai putea sa își continue activitatea nici o sucursală, sediu BCR, mai simplu nici o instituție din orice domeniu. BCR își consideră angajații ca fiind motorul foarte important al activității desfășurate, respectând principiile conform căruia succesul întregului depinde de succesul elementelor componente. BCR consideră că este necesar un feedback permanent din partea angajaților, pentru a înțelege punctele slabe și tari, pentru dezvoltarea de noi activități prin care poate să crească performanța angajaților, pentru găsirea metodelor prin care se pot spori satisfacția clienților și de asemenea satisfacția angajaților.

Organizația BCR a implicat un dialog permanent cu angajații săi. Pentru a purta un dialog semnificativ cu cât mai mulți angajați, creând rezultate relevante BCR a implicat o serie de instrumente și canale de comunicare internă.

DIALOGUL CU ANGAJAȚII

Pentru o organizație cu mai mult de 660 de sucursale și cu aproximativ 7.100 de angajați este indispensabilă crearea unei modalități prin care se poate comunica, se pot schimba informații. Pentru BCR implicarea într-un dialog permanent cu angajații este un obiectiv foarte important. Fiind o organizație atât de largă, BCR are foarte multi parteneri de dialog. BCR a creat mai multe instrumente și canale de comunicare internă, unul dintre principalele este Sondajul de Opinie al Angajaților (SOA).

Sondajul este un sondai online și toți angajați pot să participe. Chestionarul este structurat pe diverse aspecte esențiale legat de relațiile de muncă, precum mediul de lucru și colaborare, conducere, comunicare, carieră și formare profesională sau managementul performanței. Răspunsurile angajaților sunt tratate strict confidențial. După analizarea rezultatelor primite se poate crea o imagine clară despre opiniile și atitudinile angajaților băncii, se adună informații despre punctele tari și punctele slabe ale organizației, după care pe baza acestor informații se poate dezvolta un plan anual de măsuri concrete, în vederea optimizării resurselor disponibile și a condițiilor de muncă. Banca BCR a realizat primul sondaj de acest fel. Aceasta a înregistrat o rată de răspuns de 68%. Rezultatele primite după aplicarea acestui sondaj SOA, conducerea a primit informații necesare pentru a identifica punctele forte al organizației, zonele de dezvoltare viitoare și a reușit sa ia măsuri concrete pentru a fi in stare să îmbunătățească zonele slabe.

Referitor la satisfacția angajaților cu privire la mediul de lucru în 2009 rezultatele erau peste media înregistrată în România, aceste rezultate ajungeau la 3.47 (pe o scară de la 1 la 5 unde 1 înseamnă „foarte nesatisfăcut„ iar 5 înseamnă „foarte satisfăcută”).

După analiza rezultatelor SOA, aplicate în cadrul organizației BCR, una dintre constatările cheie ale sondajului a fost nivelul ridicat de loialitate al angajaților. S-a observat din răspunsurile angajaților BCR că aceștia au un sentiment important de apartenență față de bancă și consideră că au onoarea să lucreze la una dintre cele mai bune companii din industria bancară. De asemenea, rezultatele arată că percep banca drept promotor a standardelor ridicate. Opinia angajaților BCR este că punctele principale forte ale BCR sunt experiența, popularitatea și tradiția pe piață. Au mai constatat conform răspunsurilor că un procent de 77% ai angajaților consideră că banca BCR este o companie responsabilă.

Deși majoritatea angajaților consideră ca există o bună colaborarea în cadrul echipei sau departamentului lor, ei cred ca există loc de îmbunătățire în ceea ce privește colaborarea dintre sediul central și rețeaua teritoriala. Au și dezvoltat o serie de acțiuni punctuale în vederea abordării acestui aspect.

Câteva dintre acțiunile principale în vederea îmbunătățiri colaborării și comunicării:

Road Show-uri în toata țară – conferințe locale cu angajații pe tematici specifice (valori, servirea clienților etc. ), menite să promoveze și să consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor de afaceri;

Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor;

Evenimente tip Open House: Discuții informale între membrii Comitetului executiv și angajații din diverse zone al băncii;

Evenimente tip Birthday Lunch: Membrii CE iau prânzul în fiecare lună cu angajații care își serbează ziua de naștere în respectivă;

Online Chat cu membrii CE:comunicare online directă cu toți angajații, prin intermediul Intranetului, pe teme propuse de aceștia;

Activități de voluntariat, care să ajute oamenii să lucreze mai bine în echipa și să alimenteze sentimentul de mândrie și de apartenență la organizație;

Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcții pentru colaboratorii din alte zone ale băncii.

Prin aceste acțiunii angajații băncii BCR au avut ocazia să își exprime opiniile privind aceste acțiuni punctuale prin intermediul unei secțiuni interactive create pe Intranet dedicate de SOA. Managementul băncii BCR știe cât de importantă este în viața organizației inovația continua, dezvoltarea permanentă, și știe că angajații sunt o sursă de informație importantă. Prin analizarea acestor teste au reușit să creeze acțiuni valoroase pentru a îmbunătăți performanța, pentru a crește satisfacția angajaților și de asemenea clienților băncii.

În luna octombrie 2010, s-a derulat cea de-a doua ediție a sondajului SOA, reflectând rezultatele bune ale acțiunilor punctuale care anul acesta au avut rezultate și mai bune comparativ cu anul precedent.

EVENIMENT TIP OPEN HOUSE

Cu acest eveniment BCR a vrut să demonstreze că instrumentul cel mai efectiv în cazul dialogului cu angajații este dialogul fața în fața, chiar dacă telefoanele și e-mailurile pot fi eficiente, dar dialogul fața în fața nu poate să fie substituit cu comunicația electronică. Managementul BCR a creat acest eveniment pentru a oferi posibilitate pentru angajații săi de a comunica direct. La acest eveniment în general sunt invitați angajați din front office, back office, retail și corporate astfel încât să fie asigurată o diversitate de opinii și experiențe din diverse zone ale băncii. Pentru a asigura un dialog constructiv și real între participanți, între angajați și Comitetul Executiv, la fiecare eveniment sunt invitați 15 angajați.

În cadrul acestei întâlniri subiecte de dialog sunt sugestii pentru servicii noi, pentru dezvoltarea produselor și serviciilor existente, soluții de îmbunătățire a colaborării la nivelul băncii. Aceste întâlniri sunt foarte efective, după adunarea mai multor idei valoroase cei responsabili de la diferite direcții, au reușit să găsească soluții la anumite reclamații, și în același timp au reușit să îmbunătățească cooperarea dintre front office și back office și s-au conceput și implementat produse și servicii noi.

PROIECTE INTERNE SPECIALE

BCR PROGRES

Aceasta organizație a dorit să fie mai ușoară transmiterea informațiilor din partea angajaților, din această cauză a creat o aplicație IT personalizată – care este componenta principală a proiectului BCR Progres. BCR a dorit să ofere oportunitatea pentru toți angajații de a contribui la îmbunătățirea produselor serviciilor oferite. BCR Progres este o platformă permanent deschisă tuturor angajaților care vor și doresc să-și împărtășească ideile. Fiecare idee este extrem de importantă pentru BCR, se analizează fiecare idee introdusă în acest sistem, iar cele mai bune idei sunt selectate pentru implementare. Rezultatele proiectului fiind o serie de servicii și produse noi iar cele existente cu numeroase procese interne au fost îmbunătățite. După 5 luni de la lansare proiectul avea succes, mulți angajați au simțit nevoia de a-și împărtăși ideile, în aceste luni BCR Progres a adunat 530 de idei, în medie înregistrându-se 5-6 idei pe zi. După analizarea fiecăruia de către cei responsabili pentru procesul aceasta, au fost aprobate 52 de idei (10%) pentru implementare.

Angajații care au contribuit cu cele mai bune idei au fost premiați. Cei responsabili pentru proiect au creat premii conform cu niște grupuri de idei. Astfel, premiul „Îmbunătățirea experienței clientului” a fost oferit pentru cele mai bune idei de îmbunătățire a experienței clientului în relația cu BCR. Un alt premiu oferit de BCR pentru cei care au venit cu idei ingenioase pentru optimizarea proceselor și reducerea birocrației, este premiul „Procese eficiente și lupta împotriva birocrației”. Celor care au avut cele mai bune propuneri privind dezvoltarea produselor, îmbunătățirea activității și reducerea costurilor au primit premiul „Managementul riscului”.

Prin crearea a unor astfel de proiecte managementul BCR dă un impuls pentru angajații săi să își împărtășească ideile creative, cu premiile oferite fiind chiar și motivați să gândească profund, reușind să transmită faptul că pentru BCR angajații sunt importanți, vrând să exprime că este dispusă pentru o colaborare interactivă cu toți angajații. Aceste proiecte sunt profitabile pentru ambele părți, pentru bancă deoarece poate primi idei diferite din mai multe perspective, iar angajații simt că sunt ascultați.

BENEFICII PENTRU ANGAJAȚI ÎN CADRUL BCR

COMUNITATEA BCR

Angajările la BCR sunt pe bază de contracte colective de munca care acoperă 100% din angajați. BCR în 2009 a creat un parteneriat cu Sindicate, care are la bază următoarele principii:

Angajamentul fața de succesul companiei: relațiile de succes se formează și funcționează în cazul în care sindicatele și patronatul manifestă o viziune comună asupra strategiei de afaceri a companiei și un angajament comun fața de succesul acesteia;

Recunoașterea intereselor legitime: trebuie să existe o atmosferă de încredere între parteneri pentru a discuta și pentru a găsi soluții pentru rezolvarea problemelor în cazul în care apar puncte și interese diferite între parteneri;

Angajamentul fața de securitate la locul de muncă;

Focus pe calitatea vieții la locul de muncă: parteneriatul se bazează pe o viziune extinsă asupra problemelor organizaționale și de muncă care ar trebui abordate de sindicate și patronat. Scopul principal este îmbunătățirea termenilor și condițiilor de lucru precum și creșterea oportunităților de participare a angajaților la luarea deciziilor cu privire la sarcinile de muncă.

Transparența: Este necesar pentru un parteneriat efectiv împărtășirea informațiilor cu sindicate privind afacerile în timp util, împărtășirea informațiilor se realizează prin organizarea unor sesiuni consultative cu sindicatele și personalul.

Principiul avantajului reciproc: pe lângă cele menționate, cheia unui parteneriat eficient constă într-o colaborare menită să aducă îmbunătățirea performanței de afaceri, termenilor și condițiilor și nivelului satisfacției angajaților.

EVALUAREA PERFORMANȚEI

Cultura organizațională a băncii BCR este axată pe performanță, pentru promovarea și susținerea acestui tip de cultură BCR în anul 2009 a implementat un Sistem de Performanță și Dezvoltare. Toți angajații au acces la o aplicație online care sprijină procesul de evaluare anuală, contribuie la realizarea unei transparențe sporite privind performanța sistemului de management și motivația angajaților.

BCR privește performanța fiecărui angajat ca o serie de indicatori. Pentru măsurarea performanței presupune o viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat al băncii, aceasta include două categorii de rezultate: (1) gradul de îndeplinire al obiectivelor individuale ale angajatului, și (2) nivelul de conduită profesională a angajatului, evaluat în baza setului de competențe BCR.

În primii ani după lansarea acestui sistem în anul 2010 au reușit să aplice analize de performanță aferentă anului 2009 pentru 97% din angajații BCR.

PROGRAME DE FORMARE A ANGAJAȚILOR

Una dintre obiectivele băncii este de a menține și a îmbunătăți poziția de lider pe piața României. BCR știe că pentru acest lucru este necesară dezvoltarea și inovarea permanentă pentru a servi cererile dinamice ale clienților. Motorul firmei îl formează grupul de angajați, manageri. Pentru a servi cererile clienților la cel mai ridicat nivel este necesară cercetarea continua de noi cereri și nevoi, și cel mai important este găsirea modalităților prin care se poate răspunde la aceste cereri. Învățarea și dezvoltarea angajaților este indispensabilă precum și training-urile pentru manageri. Pentru a putea păstra performanța înaltă a organizației și odată cu aceasta pentru a putea satisface nevoile angajaților, BCR a organizat o serie de trening-uri și programe de formare.

În 2009 banca BCR a implementat trei programe de training remarcabile, programele sunt împărțite pe baza celor trei nivele de management, în total ajungând-se la 1652 de participanți.

Managementul Performanței;

Leadership;

Manager pentru prima orară;

În anul 2010 au mai implementat două programe de instruire majore pentru manageri.

Managementul schimbării;

Managementul timpului și Feedback ca un instrument pentru dezvoltare personală.

PROGRAME DE FORMARE PENTRU REȚEAUA RETAIL:

În 2009, rețeaua retail a înregistrat o medie de 4.83 zile de training/angajat, cu un număr total de 21.007 participanți. Acest număr mare de participanți s-a realizat deoarece angajații chiar au fost încântați de acest program și au participat la mai multe tipuri de trening. Programele au avut succes mare, prin urmărirea acestor programe angajații au reușit să îmbunătățească servirea clienților și abilitățile de vânzare, inclusiv ale noilor angajați. Programele au continuat, și continuă și în prezent, datele înregistrate din anul 2010 au arătat că în perioada ianuarie-septembrie din acest an pe rețea retail s-a realizat o medie de 3.54 zile de instruire/ angajat, cu un număr total de 12.624 de participanți. Principalele programe au urmărit îmbunătățirea abilităților de vânzare și informarea cu privire la noile produse și servicii.

PROGRAME DE INSTRUIRE PENTRU REȚEAUA CORPORATE:

Aceste programe au inclus mai multe cicluri, primele au avut ca tema produsele corporate și managementul riscurilor IMM-urilor. În 2009 pe aceasta rețea s-a înregistrat o medie de 3.68/ zile de instruire/ angajat, cu un număr total 2.353 participanți.

Continuarea acestui program în 2010 pe perioada ianuarie-septembrie a înregistrat o medie de 1,8 zile de instruire/ angajat cu un număr total 783 de participanți. După derularea programului, ca rezultat, au considerat dezvoltarea abilităților și cunoștințelor angajaților privind analiza creditelor, vânzările B2B (Business to Business), managementul trezorieri și numerarului sau instrumentele IT.

La banca BCR in anul 2009 au înregistrat un număr mediu de zile de training pe an/angajat și numărul total de participanți :

UNIVERSITATEA BCR

Banca Comercială Română a fost cea care în anul 2005 a inaugurat prima universitate corporativă din România, numită Universitatea BCR-UBCR. Banca BCR a inaugurat aceasta universitate corporativă deoarece a vrut și vrea să oferă angajaților băncii condiții speciale de pregătire și de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoașterii și managementul schimbării, în strânsă legătura cu managementul și dezvoltarea carierei. Acest program dorește să pună accent pe instruirea continuă a angajaților aliniind procesul de învățare cu viziunea și strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performanțelor de afaceri ale băncii și ale clienților săi, prin creșterea calității soluțiilor oferite la problemele clientelei. Universitatea BCR are ca scop să transforme învățarea în cunoaștere organizațională. Rolul cel mai important al acestei universitati este totuși să faciliteze schimbarea, colaborarea și inovarea. Universitatea BCR are toate modurile efective pentru a comunicarea între salariați, va facilita prin comunicare crearea de cunoaștere, împărtășind cunoștințele actuale, și va implementa în viața organizației cele mai bune practici realizate prin lucru de echipă.

„Misiunea Universității BCR este aceea de a contribui la consolidarea Grupului BCR ca Organizație Performantă bazată pe cunoaștere, prin continuă îmbunătățire a procesului de învățare și perfecționare a celui mai important activ – oamenii. Utilizarea termenului universitate corporativă simbolizează dorința de promovare a pregătirii interne prin adoptarea unui demers sistematic.” (Declarat de Cosmina Coman, director executiv al Unității Managementului Cunoașterii).

În cadrul acestei universități angajații se întâlnesc cu o combinație armonioasa de trei tipuri de învățare, cu programele desfășurate în sălile de curs din cele 3 complexe de pregătire ale BCR cu învățământul la distanța prin e-learning. Pentru banca BCR universitatea corporativa facilitează pregătirea tuturor unităților de business într-o manieră personalizată și simultană.

„BCR a acordat întotdeauna o atenție deosebită dezvoltării capitalului său uman, creșterea resurselor umane fiind considerată competentă esențială a strategiei noastre, pregătirea continuă a personalului având întotdeauna o importanță deosebită ”, a precizat Cosmina Coman înaintea inaugurări acestei universități corporative.

Programele de formare personală aduc foarte multe beneficii pentru angajații, se pot dezvolta încontinuu și gratuit.

Chiar la începutul activității acestei universitati s-a organizat un program numit „Executiv Development Program”, cu 30 de cursanți selectati în rândul celor mai tineri manageri din structura organizațională. Acest program a fost realizat de HEC Montreal, care este una dintre cele mai renumite școli de business din lume (în topul specializat al revistei americane Forbes este situată pe locul 20 în lume, iar în topul similar al revistei Business Week pe locul 10 în lume). Programul organizat de acesta școală foarte importantă a personalizat obiectivele strategice ale BCR, care a avut structura MBA și a avut propuneri referindu-se la dezvoltarea leadership-ului și a unei viziuni globale ale BCR. Organizatorii au dorit să se continuă în paralel cu acești program, în noua abordare extinsă , un program de formare a potențialelor manageri, care se cuprinde maxim 80 de participanți, cei care sunt selectați în urma unor examene riguroase. Universitatea BCR a fost creat cu o structura de învățământ complexă, care oferă mai multe programe de pregătire-formare, axate pe principalele direcții de dezvoltare ale băncii ca și cum departamentul de Informația Tehnologică, back-office, creditare, contabilitate, relația banca-client.

Prima universitate corporativa inaugurată de BCR este adresată atât angajaților cât și partenerilor, oferindu-le programe speciale de educare în scopul îmbunătățirii cunoașterii reciproce și a relațiilor cu banca, BCR prin acesta dorește să manifestă responsabilitatea socială asumată și recunoscută.

Etapele de dezvoltare al universității conține două etape importante. Prima fază al dezvoltării se pune accent pe pregătirea angajaților BCR, iar pe urmă se va extindă activitatea la nivelul angajaților întregului Grup BCR. A doua faza UBCR se inițiază în plus programe de pregătire pentru clienți și parteneri de afaceri ai grupului BCR.

PROCEDURA WHISTLERBLOWER

Această procedură care a fost introdusă de BCR cu scopul de a permite angajaților să-și exprime îngrijorarea privind neglijența profesională, abuzurile sau și delictele în mediul lor de lucru, fără teamă de victimizare, discriminare sau dezavantajare ulterioară. Cu introducerea aceasta procedură banca BCR a făcut posibil fiecărui angajat să transmită reclamație inclusiv sesizări anonime. Aceste reclamație sunt legate de orice fel de încălcări ale reglementărilor interne și externe sau alte nereguli, după care direcțiile responsabile din BCR se pot ia măsurile corespunzătoare.

Procedura a intrat în vigoare în Iulie anul 2009.

SĂNĂTATE ȘI SECURITATE

Sănătatea și securitatea angajaților este foarte importantă pentru banca BCR. Cei de le conducerea băncii BCR vor să arate cât de important este acest aspect pentru organizația lor, din această cauza acordă o atenție speciala serviciilor de sănătate în muncă, precum și serviciilor de prevenție și curative. BCR oferă angajaților săi o gamă completă de servicii de sănătate. Între BCR și angajații săi se încheie un contract de sănătate în munca ceea ce asigură, drept bonus pentru angajați, examinări de specialitate și teste de laborator. În politica firmei BCR ceea ce privește parte de sănătate și securitatea sunt incluse servicii doar pentru angajați ci inclusiv și membrii familiilor angajaților (drept bonus în cadrul contractului de sănătate în muncă).

În 2009 când au publicat raportul detaliat al băncii BCR, acest banca era singură bancă din România certificată OHSAS 18001(Sistemul de Management al Sănătății și Securității Ocupaționale), din anul 2005. Certificarea a fosta acordată de Moody International care asigură, de asemenea supraveghere și audituri anuale. În 2009 BCR au obținut recertificarea pentru încă 3 ani. După aceasta biroul Securitate și Sănătate în Muncă(SSM) din BCR a elaborat politica internă privind managementul securității și sănătății ocupaționale. Această politică a fost îmbunătățită în anul 2009, când au adăugat un obiect nou și important:„ BCR să devină un loc de muncă unde nu se fumează”.

În anul 2010, BCR împreună cu sindicatul au creat un parteneriat privind angajatele gravide. Beneficiile acordate femeilor gravide care lucrează în BCR sunt următoarele:

Acoperirea parțială a costurilor nașterii fiecărui copil (echivalentul cu salariul la data nașterii);

Îndemnizația de naștere acordată de societatea de asigurare care livrează servicii de sănătate ocupațională;

Pachet de servicii medicale, în baza căruia anumite teste prenatale sunt gratuite sau acoperite în proporție de 50%, pachetul acoperă și nou-născutul;

În baza recomandării medicului, angajatele beneficiază pe durata sarcinii și a concediului de maternitate de program de lucru redus de 6 ore/zi, dar sunt remunerate conform programului normal de lucru;

Pe toată durata sarcinii, angajatele au dreptul la 16 ore de concediu pe lună și pentru teste medicale.

RECUNOAȘTEREA VALORII ȘI A CONTRIBUȚIEI ANGAJAȚILOR

Pentru BCR este foarte importantă dezvoltarea culturii organizaționale în mod continuu, în anul 2009 au lansat o nouă schemă de recunoaștere a angajaților, aceasta schemă se numește Premiile Star BCR.

Premiile Star BCR au ca scop să ofere recunoaștere colegilor care, zi de zi își depășesc sarcinile de lucru, făcând o diferență reală pentru BCR și inspirându-i pe ceilalți colegi să adopte aceeași atitudine. Acest program oferă recunoaștere oficială a angajaților cu o vechime de peste 6 luni, în cadrul organizației, acești angajați sunt nominalizați de colegii lor pentru ca au rezultate remarcabile în departamentul lor, și pentru că dau viața valorilor BCR. Nominalizările sunt bazate pe realizările consecvente la nivel individual și de echipă deopotrivă, care conduc unul dintre obiectivele BCR. Exista cinci obiective, și anume: Companie, Clienți, Colegi, Comunitate și Control. Recompensele se primesc după depășirea sarcinilor de lucru uzuale ale angajatului. Fiecare angajat poate să nominalizez pe oricine dintre colegi, toți angajați mai puțin managementul de top, pot fi nominalizați. După lansarea acestui program în 2009 angajați BCR au primit 500 de nominalizări. După acordarea nominalizării manageri din alte zone ale companiei decât persoana nominalizată, au creat comitetul de selecție, după care au evaluat candidații în funcție de criteriile stabilite, și au ales finaliștii. Comitetul de selecție au ales 45 de câștigători finali. Câștigători au primit trofee și premii, dar toți finaliștii au beneficiat de recunoaștere în cadrul unui eveniment special.