Metode de Stimulare a Creativitatii Personalului
LUCRARE DE DISERTAȚIE
METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI
CUPRINS DISERTAȚIE
I. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI
I.1. BRAINSTORMING-UL
I.2. SINECTICA
I.3 METODA DELBECQ
I.4 METODA DELPHI
II. DEZVOLTAREA ȘI STIMULAREA CREATIVITĂȚII MANAGERIALE
II.1. BLOCAJELE CREATIVITĂȚII
II.2 . METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII MANAGERIALE
III. STUDIU DE CAZ – BRAINSTORMING
III.1. INTRODUCERE
III.2. METODE ȘI PARTICIPANȚI
III.3. MODELUL EXPERIMENTAL
IV. CONCLUZII
V. BIBLIOGRAFIE
I. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI
O direcție principală de amplificare a potențialului de inovare al firmei o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare a creativității personalului.
La baza acestor metode se află teoria asupra gândirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe câteva principii, și anume:
– Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;
– Anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;
– Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice și utilizarea mai adecvată a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.
Procesul creativ este o condiție esențială pentru existența oricărei firme.
Prin stimularea creativității în general și în special a creativității utile, firmele reușesc să facă față competenței care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente.
Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse și servicii. Practica managerială dovedește că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativității personalului întreprinderii.
Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate în continuare:
I.1. BRAINSTORMING-UL
Ca metodă de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansată de Alex Osborn. Ea reprezintă “asaltul de idei”, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranța ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția optimă. Metoda constă mai întâi în prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca aceștea din urmă să emită idei de soluționare a situației. Procesul de realizează în mai multe faze. Mai întâi, grupului I se explică că sunt necesare idei care le vin în minte în legătură cu o anumită problemă. Calitatea acestor idei nu este luată în considerare într-o primă etapă. Nu se admite criticarea sau lăudarea ideilor, se interzic întrebările sau comentariile în legătură cu ideile, se încurajează în schimb combinarea și îmbunătățirea ideilor care au fost emise anterior.
În cea de a doua etapă, se încearcă evidențierea meritelor fiecărei idei, considerându-se că în felul acesta s-ar putea obține și alte alternative din care vor fi reținute mai ales alternativele având mai mare importanță.
În sfârșit, ultima fază se reține alternativa finală, care de obicei reprezintă un consens al grupului.
Metoda analizată se derulează în grupuri constituite dintr-un număr redus de persoane, de preferință 5-12, și omogene din punct de vedere al pregătirii profesionale și ocupaților.
Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optimă de desfășurarea a unei ședințe este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfășurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunoștința participanților, sunt următoarele:
determinarea cu precizie a problemei, limitarea și precisa conturare a acesteia;
asigurarea unui loc corespunzător pentru ședință, astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
selecționarea cu atenție a participanților pe baza principiului de competență în domeniul vizat;
expunerea clară și cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluții;
admiterea și chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobișnuite, îndrăznețe ar părea acestea;
neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăți critice a ideilor enunțate;
evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect;
înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în speciala ideilor / soluțiilor emise;
evaluarea și selectarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor și specialiștilor în domeniul la care se referă problema.
Avantajele utilizării acestei metode constau în: obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare largă, practic în toate componentele managementului.
I.2. SINECTICA
Reprezintă o altă metodă de amplificare a creativității personalului întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativității tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută și sub denumirea de tehnica Gordon.
Esența acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de leaderul acestuia, nu știe care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuție. De la acest cuvânt, discuția ar putea fu direcționată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuție în general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăți calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a discuției.
Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;
asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
asigură generarea de idei noi privind problema abordată.
I.3. METODA DELBECQ
Aceasta metoda mai este cunoscutaca si tehnica grupărilor nominale. A fost dezvoltată de doi cercetători de la Universitatea din Wisconsin – Andre Delbecq și Van de Ven. Metoda respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming și se realizează în următoarele etape:
indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;
conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;
leaderul lansează o discuție pentru a clarifica ideile emise anterior și înregistrează din nou toate ideile nou-lansate;
se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunțe asupra acelor idei care i se par mai interesante în legătură cu obiectul discutat.
Prin aprecierea și rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În continuare se discută votul inițial cu scopul unei mai bune clarificări a conținutului ideilor. În sfârșit, se realizează votul final care se finalizează într-o decizie definitivă din partea grupului în legătură cu soluția general acceptată de grup. Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanții să posede anumite cunoștințe despre problema abordată și să fie motivați să participe la soluționarea sa.
Problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă.
Participanții nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop. În sfârșit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi în soluționarea tuturor problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficiență în cazul aspectelor esențiale ce implică soluții pe termen mediu și lung / strategic.
Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluții pentru problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potențialul creativ al unei părți a personalului întreprinderii; contribuie la obișnuirea managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație perfectă sau ideală, ceea ce în timp influențează în fine rezultatele obținute de către firmă.
Limita principală a acestei metode constă în dificultatea definirii precise a diferenței dintre situația reală și cea ideală in domeniul abordat.
Această limitare este evidentă, îndeosebi, la primele aplicații ale metodei, până când se dobândește o anumită experiență și know-how.
Această metodă de stimulare a creativității personalului întreprinderii poate fi utilizată pentru soluționarea diverselor probleme funcționale, operaționale și de perspectivă, dar preponderent se recomandă a fi folosită în domeniile înnoirii produselor și tehnologiilor, comercializării produselor, etc.
I.4. METODA DELPHI
Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer. Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acțiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.
Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialiști funcționali / experți în diverse domenii și presupune următoarele etape:
stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiștilor;
stabilirea unei liste cu specialiștii care urmează a fi investigați, (se recomandă în eșantion cuprins între 8-4000 persoane);
stabilirea responsabilului care conduce ancheta și mediază comunicarea asigurând anonimatul opiniilor;
alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiștilor din lista stabilită;
răspunsurile primite sunt prelucrate și analizate;
se elaborează un nou chestionar, care se adresează acelorași specialiști, cu rugămintea de a-și preciza opiniile în raport cu valorile mediane și cu cele divergente evidențiate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare participant se raportează simultan la alte opinii și încearcă să-și argumenteze opiniile individuale legate de tema abordată.
Se pot organiza până la patru runde de cunoaștere a opiniilor specialiștilor, urmărindu-se gradul de convergență a opiniilor și obținerea unei soluții finale originale.
Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esențiale în legătură cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinația unor investiții, etc., aplicând la specialiști în tehnicile de stimulare a creativității.
Factorii principali care condiționează calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare a utilizării metodei Delphi sunt următorii: realismul și claritatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor.
DEZVOLTAREA SI STIMULAREA CREATIVITATII MANAGERIALE
Managerul creativ este acela care poate, prin pregătirea general și de specialitate, prin fondul de cunoștințe de care dispune, să coordoneze și să antreneze celelalte categorii de personal, pentru rezolvarea într-un alt mod a unei mari diversități de probleme.
În literatura de specialitate , problematica studiului creativității în domeniul managementului se orientează cu precădere asupra procesului decizional, asupra soluționării unor probleme, folosindu-se metode și tehnici care stimulează creativitatea.
În ceea ce privește subsistemul organizatoric, creativitatea personalului se manifestă în organizarea procesualreneze celelalte categorii de personal, pentru rezolvarea într-un alt mod a unei mari diversități de probleme.
În literatura de specialitate , problematica studiului creativității în domeniul managementului se orientează cu precădere asupra procesului decizional, asupra soluționării unor probleme, folosindu-se metode și tehnici care stimulează creativitatea.
În ceea ce privește subsistemul organizatoric, creativitatea personalului se manifestă în organizarea procesuală, prin elaborarea de noi soluții în ceea ce privește modul de derulare a proceselor care se desfășoară în organizație, de corelare cu nivelul obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici și instrumente care să contribuie la realizarea eficientă a obiectivelor.
De asemenea, personalul cu potențial creativ poate fi utilizat pentru generarea de noi idei și soluții privind activitățile desfășurate în cadrul funcțiunilor firmei.
Elaborarea strategiilor creative de management, cu un înalt grad de aplicabilitate, implică și crearea unui climat care încurajeazăcomportamentul creativ al membrilor organizației. În vederea accentuării laturii creative a managementului în cadrul firmelor românești, se impune acțiunea în următoarele direcții 2:
-promovarea sau familiarizarea personalului și a managerilor, cu noțiuni de creativitate;
-extinderea preocupărilor managementului pentru identificarea salariaților creativi și constituirea unor grupuri creative, care să participe la soluționarea problemelor organizației;
-crearea unui climat psiho-social al creativității, care să încurajeze exprimarea persoanelor creative;
-constituirea în cadrul organizației, pe baza unor criterii științifice, a unor cercuri de creație în domeniul managementului, a unor nuclee creative, la nivelul fiecărui colectiv; chiar a unor grupuri creative, interdisciplinare care să participe la soluționarea problemelor firmei.
Managementul organizației trebuie să aibă un rol de catalizator în cadrul firmei, în sensul promovării, identificării, stimulării și recompensări persoanelor creative care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, la eficientizarea acesteia.
Pentru susținerea managerilor în realizarea sarcinilor care le revin, în literatura de specialitate3, a fost conturat un model al managementului creativ, care implică o accentuare a laturii creative a managementului în procesul de soluționare a problemelor schimbărilor. Acest model subliniază faptul că grupurile creative constituite în organizație trebuie să recunoască și să accepte schimbarea. Atunci când acestea nu sesizează schimbarea, nu vor putea reacționa la apariția acesteia.
În vederea accentuării laturii creative a managementului în firmele românești, se impune derularea unui proces care presupune crearea unui climat favorabil schimbării, promovării creativității. Ideile creatoare care pot conduce la schimbare provin atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. Atât membrii organizației, cât și clienții sau furnizorii pot deveni surse de idei, care pot genera dobândirea avantajului competitiv.
Principalele etape ale creării unui climat favorabil creativității sunt:
a. Pregătirea personalului pentru dobândirea unor atitudini favorabile implementării noului prin:
-încurajarea subordonaților pentru găsirea unor soluții noi la problemele care vizează propria lor activitate;
-încurajarea membrilor grupului să-și exprime liber ideile, prin crearea unor subgrupuri, în cadrul cărora să se poată discuta probleme legate de activitatea lor și posibilele soluții;
-încurajarea comunicării între clienți, furnizori și angajați, cunoscut fiind faptul că cei mai potriviți furnizori de idei sunt clienții;
-încurajarea chiar a nereușitelor, pornind de la ideea că, de cele mai multe ori, prin încercări succesive cresc șansele de reușită;
-introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ;
-recrutarea, angajarea și promovarea persoanelor creative în funcțiile de conducere, pornind de la premisa că acestea pot aprecia corect valoarea ideilor persoanelor creative și pot avea un comportament corespunzător;
-crearea condițiilor optime pentru angajații cu idei, în vederea experimentării.
În crearea acestui climat favorabil creativității, comportamentul managerilor are un impact major în formarea valorilor și convingerilor personalului;
b. Constituirea și dimensionarea optimă a grupurilor creative.
Superioritatea creativității de grup față de creativitatea individual este recunoscută de specialiști, în principal pentru că grupul reunește potențialul de creație al tuturor membrilor, îl valorifică, dinamizează și amplifică.
La baza procesului de organizare și funcționare a activității grupurilor creative se află o serie de aspecte care trebuie avute vedere, și anume:
-precizarea clară a scopului pentru care s-a constituit grupul, care impune stabilirea structurii grupului, după criteriul eterogenității în pregătire, al experienței ,sau după criteriul omogenității caracteristicilor psiho-sociale;
-stabilirea unei ierarhii a rolurilor și pozițiilor în cadrul grupului creativ;
-precizarea gradului de implicare a membrilor grupului creativ și încurajarea unei implicări totale a membrilor în acțiunea comună de soluționare a problemelor organizației;
-stabilirea unui grad ridicat de independență, de autonomie, pe care grupul creativ trebuie să îl dețină față de organizație;
-delimitarea principalelor modalități de comunicare în cadrul grupului și în cadrul organizației;
-asigurarea unui climat care promovează și încurajeazăpersoanele creative. Acest climat trebuie să confere sentimentul de siguranță și libertate de acțiune.
Respectarea aspectelor prezentate anterior poate accentua latura creativă a managementului, poate genera intensificarea procesului de soluționare a problemelor schimbării, folosind metodele și tehnicile de creativitate care valorifică potențialul creativ al salariaților.
Managementul creativ – inovativ necesită un efort amplu, calificat și convergent, la nivelul agenților și al economiei naționale. Procesul de implementare a schimbării prin accentuarea laturii creative a managementului în cadrul întreprinderilor românești este unul complex și de durată.
Angajații din firmele românești, obișnuiți să li se spună ce trebuie să facă la fiecare pas, nu vor fi dintr-o dată creativi.
De asemenea, fără o motivație corespunzătoare, aceștia nu vor accepta modificări radicale în organizarea întreprinderii. Eforturile pentru realizarea unui schimb de informații vor întâmpina suspiciuni și rezistență. În aceste condiții, managerilor le revine dificila sarcină de a crea cadrul organizatoric corespunzător implementării schimbării.
În vederea accentuări laturii creative a managementului întreprinderilor românești, principalele elemente care trebuie avute în vedere sunt următoarele : nevoia de acțiune; dorința de acțiune; voința de acțiune; tendința de acțiune. Aceste elemente pot avea o înlănțuire logică atunci când nevoii de acțiune i se subordonează celelalte.
Procesul de management se desfășoară pe fondul unui puternic impact psiho-social între manageri și subordonați, iar procesele de gândire, acțiunile creatoare și eficiente se realizează atât pe considerente generale, care integrează aspirațiile colective, precum nevoia și tendința de acțiune, cât și pe factori de personalitate individuală: dorința și voința de acțiune.
Nevoia de acțiune este elementul dinamizator general, care reflectă necesitatea reală de a produce schimbări și care justificăadoptarea unor decizii și derularea unui complex de acțiuni determinate de acestea.
Perioada pe care o parcurg întreprinderile românești este caracterizată de o mare varietate de schimbări, care trebuie efectuate imediat. Intervalul de timp dintre momentul apariției schimbării și declanșarea propriu-zisă a acesteia este determinat, în primul rând, de înțelegerea nevoii, a necesității de a acționa.
Dacă într-o organizație este în mod obiectiv necesară o schimbare, care presupune eficiență ridicată, apare nevoia de a acționa. O asemenea atitudine este justificată de posibilitatea ca unele schimbări să fie însoțite de eșecuri.
Prevenirea acestora impune necesitatea fundamentării științifice a deciziilor managerilor și operaționalizarea corectă a lor.
Cum în faza inițială a proceselor de creație soluția aleasă trebuie să conțină și să prefigureze din timp dorințele și aspirațiile salariaților, în faza finală, de aplicare creatoare, trebuie exprimate rezultatele colaborării managerilor cu subordonații, iar nevoia de acțiune apare ca factor real și necesar, care generează acțiunile grupurilor creative.
Dorința de acțiune se justifică în primul rând prin necesitatea de afirmare și recunoaștere a calităților personale, având însă și o determinare organizațională și socială. Dacă există dorința de schimbare în cadrul organizației, la toate nivelurile, atunci există și dorința de acțiune.
Una dintre problemele care se ridică este aceea a concordanței dintre dorințele și aspirațiile membrilor grupurilor din cadrul organizației, pe de o parte, și sistemul de obiective al acesteia, pe de altă parte. Dacă între acestea există o contradicție, apar conflicte, dezinteres, pasivitate, acțiuni ineficiente și risipă de resurse. Pentru a depăși efectele enumerate este necesară o motivare diferențiată, corespunzătoare a tuturor celor implicați în proces.
Voința de acțiune este considerată ca principala trăsătură de caracter a membrilor organizației și în primul rând a managerilor de a mobiliza eforturile personale și generale pentru realizarea obiectivelor. Voința de acțiune are caracter pozitiv atunci când aceasta se subordonează necesității, nevoii reale de acțiune și este foarte strâns corelată cu dorința de acțiune, ele condiționându-se reciproc. Între aceste elemente există o legătură și o influență reciprocăpermanentă. Pentru întreprinderile românești, luarea în considerare a acestor elemente este necesară pentru declanșarea procesului schimbării, prin accentuarea laturii creative a managementului, prin valorificarea potențialului creativ al tuturor membrilor organizației.
În continuare, vom prezenta câteva modalități de promovare și accentuare a laturii creative a managementului la nivel macroeconomic.
1. Asigurarea unui sprijin financiar pentru promovarea transferului de tehnologie, de inteligență, de know-how în domeniul managementului. Guvernul poate sprijini promovarea de cunoștințe, de inteligență, prin credite cu destinație precisă de folosire, prin acordarea de burse de pregătire și de specializare. Organizațiile internaționale, în cadrul unor programe de asistență, pot favoriza accentuarea laturii creative a managementului prin transferul de cunoștințe în acest domeniu.
2. Asigurarea unei infrastructuri care să stimuleze activitatea creatoare și aplicarea rezultatelor acesteia.
3. Efectuarea unor mutații în sistemul educațional practicat în țara noastră.
Principalele modalități de implementare a schimbărilor la nivel microeconomic pot fi modalități cu caracter general.
1. Realizarea unui climat favorabil creativității prin:
-instruirea salariaților pentru obținerea unor atitudini favorabile schimbărilor;
-încurajarea subordonaților să descopere soluții noi, nestandardizate la problemele organizaționale;
-încurajarea membrilor grupului să-și exprime liber ideile și să schimbe informații;
-încurajarea dialogului între clienți, furnizori și proprii angajați;
-promovarea unor relații de cooperare între toți membrii organizației;
-reducerea și chiar eliminarea treptată a distanței ierarhice;
-organizarea de simpozioane tehnice care oferă posibilitatea cunoașterii produselor și tehnologiilor aflate încă în faza de cercetare.
Acestea oferă posibilitatea, atât cercetătorilor, cât și vânzătorilor de a schimba idei despre dezvoltarea noilor produse și despre posibilitățile de aplicare a unor tehnologii, precum și de a audia prelegeri despre tehnologii de ultimă oră etc.
2. Crearea de condiții favorizante de lucru pentru persoanele cu potențial creativ, în vederea experimentării soluțiilor propuse.
Managerii, la nivelul superior, au posibilitatea de a sprijini operaționalizarea unei astfel de modalități prin:
-asigurarea spațiului și a resurselor materiale necesare în diferitele faze ale procesului creativ;
-asigurarea resurselor financiare necesare experimentării.
3. Diversificarea modalităților de integrare a individului în cadrul grupului creativ. Un rol important în accentuarea laturii creative a managementului îl are și operaționalizarea acestei modalități, care s-ar putea realiza prin:
-participarea efectivă a salariaților la organizarea propriei munci;
-dezvoltarea relațiilor de cooperare între membrii organizației;
-cultivarea sentimentului că salariații aparțin unei organizații în care demnitatea și profesionalismul le sunt recunoscute;
-organizarea unor activități recreative în afara cadrului organizației, care să ofere posibilitatea unei manifestări libere a fiecărei persoane etc.
4. Acordarea unui grad mare de libertate în gândire, exprimare și acțiune.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie să practice un stil de conducere care să permită manifestarea factorului uman, prin stimularea formulării soluțiilor. Penalizarea eșecurilor ar determina limitarea creativității.
5. Constituirea unor grupuri creative complexe și/sau chiar a unor echipe funcționale în cadrul organizației, potrivit unor criterii de mărime, omogenitate, stratificare, grad de participare, polarizare etc.
Este important și necesar ca managerii de nivelul mediu și superior al organizației să urmărească atragerea persoanelor cu potențial creativ deosebit și cu spirit de inițiativă, dinamice care să coordoneze activitatea în cadrul grupurilor creative.
6. Educația la nivelul grupului creativ. Managerii de pe toate nivelurile ierarhice au posibilitatea să stimuleze:
-transmiterea de cunoștințe rezultate din activitatea creatoare a membrilor grupului;
-transferul cunoștințelor din exterior.
Modalități de implementare a schimbărilor la nivel microeconomic cu caracter specific:
1.Transformarea inovației într-un element important pentru crearea mediului organizațional care să ofere membrilor organizației motivația atingerii obiectivelor propuse. Managerii de la nivelul superior pot sprijini operaționalizarea prin stabilirea obiectivelor strategice cu caracter inovațional, a strategiei posibile, precum și a resurselor și a termenelor necesare implementării .
2. Conceperea unor strategii și politici dinamice, flexibile.
3. Promovarea unor structuri organizatorice flexibile. Prin constituirea unor diviziuni funcționale și echipe de proiecte, managerii de la nivelul superior pot sprijini aceste mutații.
4. Constituirea unui Consiliu Tehnic la nivel de organizație și numirea unor responsabili cu cercetarea în cadrul diferitelor departamente de producție. Printr-un proces complex de analiză și reproiectare a structurii organizatorice, managerii de la nivelul superior pot contribui la accentuarea laturii creative a managementului și prin efectuarea unor astfel de mutații în structura organizatorică a firmei.
5. Crearea unor grupuri intercompartimentale și a unor compartimente psiho-sociale prin:
-reunirea în cadrul unui compartiment a persoanelor creative care participă la soluționarea problemelor cu care se confruntă managerii situați pe diferite niveluri ierarhice;
-cooptarea unor specialiști în domeniul psihologiei și sociologiei, care să orienteze profesional resursele umane ale organizației.
6. Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor.
7. Crearea unui sistem informațional diversificat și flexibil prin:
-diversificarea mijloacelor de receptare și difuzare rapidă a informațiilor necesare în procesele creative;
-constituirea unor rețele formale și informale de schimb de informații;
-constituirea unor bănci de date, care stochează informația și permit accesul rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.
8. Extinderea folosirii metodelor și tehnicilor de creativitate. Managerii din întreaga organizație trebuie să se preocupe de organizarea unor ședințe de creativitate pentru fundamentarea de variante decizionale, de alegere a variantelor optime pe baza criteriilor care stau la baza evaluării deciziilor de management (Brainstorming, Delbecq, Analiza morfologică, Sinectica, M.E.S.A.)
9. Selecționarea, angajarea și promovarea persoanelor cu spirit de inițiativă. Managerii departamentului de resurse umane pot acționa prin:
-folosirea unor teste în vederea psihodiagnosticării noilor angajați;
-introducerea unui sistem de recompensare diferențiată.
Toate aceste modalități de acțiune cu caracter general și specific pot constitui elemente ale unei strategii noi, în care accentuarea laturii creative a managementului organizației să devină o realitate și în firmele românești.
II.1 BLOCAJELE CREATIVITATII
Un blocaj sau o bariera este un fenomen, insusire sau o conditionare, interna/ externa, care obstructioneaza manifestarea .Un manager creativ cunoaste ca in manifestarea sa, creativitatea poate fi obstructionata de bariere de natura interna (ce tin de subiect) sau de natura externa (ce tin de mediu sau anturaj).
In aceste conditii, managerul(directorul,seful) trebuie sa cunoasca ce factori sau fenomene obstructioneaza creativitatea personalului angajat.
Cercetatorii romani ai domeniului precum : Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie Belous au adus contributii insemnate la realizarea unor clasificari ale blocajelor creativitatii.
Belous1 considera obstacolele de ordin psihologic (si anume: lipsa flexibilitatii, fluenta scazuta, rigiditatea functionala, frica de critica, frica de ridicol, timiditatea, descurajarea si autodescurajarea) ca fiind obstacole insemnate in calea creativitatii sau a performantei .
Un blocaj sau obstacol este considerat:
* Orice insusire a proceselor psihice cognitive, afective, motivationale ce pot deveni obstacole ale creativitatii in anumite conditii. Ca urmare este necesara identificarea lor sau a conditiilor in care acestea pot deveni blocaje.
* Specialistii sustin ca blocajele pot fi recunoscute, intelese si depasite prin anumite antrenamente.
* Tot atat de importanta este si problema identificarii lor de catre subiect. L. Jones, a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar in procesul rezolvarii creatoare de probleme.
Se delimiteaza 4 tipuri de bariere ale rezolvarii creatoare de probleme: bariere strategice, bariere ale imaginii de sine,bariere perceptuale si bariere de valori.
Autorul propune strategii diferentiate de depasire a acestora printr-un anumit antrenament. Astfel, pentru reducerea barierelor strategice , el propune brainstormingul sau asocierile fortate, cautarea combinatiilor diferite pentru reducerea barierelor de valori si propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activa.Pentru barierele perceptuale acesta propune: sinectica, sociodrama, vizualizarea; iar pentru reducerea barierelor imaginii de sine se propune: privirea in oglinda, vizualizarea sau gandirea pozitiva.
Activitatea intr-un grup creativ conduce la reducerea blocajelor de natura psihologica interna si la abilitatea de a prevenire a formarii acestora.
Stilul de comunicare, de evaluare, de antrenare in relatii, stilul de conducere promovat de manager pot induce obstacole sau bariere in calea manifestarii creativitatii angajatilor si pot facilita angajarea intr-o activitate benefica in cadrul firmei.
Pentru a stimula creativitatea, trebuie sa combatem anumite piedici aparute in calea manifestarii imaginatiei. S-au inventariat in disciplina de specialitate trei tipuri de blocaje ale creativitatii: emotionale, culturale si perceptive.
1. Blocaje emotionale :
– teama de a nu comite o greseala sau de a nu parea extravagant;
– teama de a risca sa fii un "pionier", a fi in minoritate;
– oprirea prematura la prima idee, teama ori neincredere fata de superiori, colegi si colaboratori;
– capacitatea slaba de a lasa timp incubatiei sa se desfasoare, sa actioneze;
– dorinta aproape patologica pentru aparenta securitate a "cunoscutului" si a "evidentului";
– dificultatea de a schimba modelul de gandire;
– dependenta excesiva fata de opiniile altora;
– lipsa competentei de a depune un efort sustinut pentru a desfasura procesul de rezolvare a unei probleme.
2. Blocaje culturale :
– dorinta de a se conforma modelelor sociale ;
-"conformism" la idei vechi/ la cele noi;
-tendinta de a reactiona conform principiului "totul sau nimic";
-prea mare incredere in statistici si in experienta trecuta;
-punerea pe primul plan a factorilor practici, economici in luarea deciziilor, reducerea timpul pentru a avea un numar suficient de idei;
-slaba capacitate de a modifica ideile;
-sentimentul de a te indoi sistematic este un inconvenient social;
-prea mare incredere in logica a ceea ce se numeste Ratiune;
-exaltarea excesiva fata de spiritul grupului.
3. Blocaje perceptive:
incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;
incapacitatea de a distinge intre cauza si efect;
dificultatea de a defini o problema;
refuzul de a sesiza sau de a releva;
dificultatea de a destructura o problema in elemente care pot fi manipulate ;
dificultatea de a diferentia intre fapte si probleme;
prezentarea prematura a pseudo-solutiilor la probleme nedefinite;
incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun in contact cu mediul;
dificultatea de a percepe relatii inedite intre idei si obiecte;
ingustarea a punctului de vedere;
credinta negativa: "Nu sunt creativ".
Indiferent ca este considerata produs, proces sau dimensiune complexa a personalitatii, creativitatea a suscitat dintotdeauna interesul stiintific al cercetatorilor in domeniu.
Dincolo de definitii, cauze sau caracteristici ale personalitatii creatoare, specialistii au vizat si potentialele elemente externe sau interne de blocaj sau de stimulare a procesului creator.
Astfel, se indica cateva posibile obstacole:
– barierele strategice (orientarea spre raspunsurile unice si precise);
– barierele legate de valori (perseverenta in a sfida valorile dominante/ general acceptate);
– barierele de perceptie (in cazul in care atentia nu permite o analiza unei perspective mai largi);
– barierele subiective (teama de a gresi sau de ridicol).
Se identifica, de asemenea, unele elemente, conditii, mituri , „credinte" care actioneaza in sens de obstructionare a creativitatii in general:
– „creativitatea reprezinta un proces serios";
– „creativitatea nu este necesara tot timpul";
– „creativitatea poate fi specializata";
– limitele : fiind reprezentate de modalitatile in care fiecare individ percepe interactioneaza cu lumea exterioara;
– modelele mentale inadecvate:modelele mentale actioneaza la nivel constient, reprezentand schemele de interpretare a realitatii;
– limitele educationale traditionale: unele metode traditionale de predare sunt incapabile de a surprinde potentialul de invatare;
– teama de repros /pedeapsa;
– timiditatea/ lipsa increderii in sine (un blocaj obisnuit al creativitatii);
– „infanticidul ideilor"sau tendinta de a suprima ideile noi
– „suprasolicitarea informatiilor disponibile” sau increderea excesiva in cautarea informatiilor, in detrimentul generarii unora noi;
– „judecatile pripite": analize in absenta tuturor informatiilor .
Goleman 2 identifica si „auto-critica" ca judecata interna, care constrange spiritul creativ in cadrul unor limite considerate general acceptate.
Este evident ca, odata fiind identificate aceste blocaje ale creativitatii , preocuparea specialistilor trebuie sa se focalizeze spre eliminarea / reducerea acestor elemente, in scopul stimularii procesului creator.
II.2 METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII MANAGERIALE
Se considera ,ca folosind miljoacele adecvate, la orice fiinta umana normala(Q.I.=90) se poate dezvolta macar un minim de creativitate. De aici se-ntelege ca orice persoana creativa trebuie sa beneficieze de miljoace generale si speciale de stimulare a creativitatii.
Educatia creativitatii presupune un moment initial, autoeducatia ei, adica efortul si motivatia fiecarei persoane de a-si exersa si dezvolta deschiderea fata de tot ceea ce inseamna comportament creator.
Este necesar sa se determine corect care sunt secventele cele mai favorabile in acest sens.
Astfel, se grupeaza cele patru faze posibile in doua categorii:
a) convergente, care sunt inapte pentru creatie, etapa formativa si cea normativa, pentru ca energia psihica este consumata pe obiecte rutiniere.
b) divergente, apte pentru creatie, etapa integrativa si transformationala.
c) divergente-convergente
De aici rezulta faptul ca orice metoda de antrenament creativ la nivel de eficacitate superioara, trebuie sa fie precedata de identificarea fazei de crestere sau dezvoltare in care se afla subiectul.
Metode de valorificare a calitatilor ambientei fizice si interpersonale : metode de armonizare launtrica care pot favoriza creativitatea valorificand calitatile mediului ambient (lumina,culoare,sunete).
Hilaroterapia
• relaxarea tensiunii musculare si eliberarea surpusului de energie;
• modificarea pozitiva a chimismului sangvin.
Consecintele psihologice sunt:
• contractarea emotiilor negative;
• potentarea fortei expresive a si sentimentelor.
Metode de relaxare
Starea de relaxare conditioneaza eficacitatea actiunii umane,si are o rezonanta particulara in activitatea creativa.
G.Dobbelare propune o sistematizare a metodelor de relaxare in trei mari categorii:
a)fiziologice; b)psihologice; c)psiho-fiziologice 3.
Caracterul fructuos al colaborarii celor doua etmisfere are la baza trei principii fundamentale:
1.eliminarea tensiunii din procesul de invatamant;
2.unitatea constient-inconstient;
3.interactiunea sugestiva.
Avand la baza aceste trei principii fundamentale putem evidential capacitatile creative ale individului care are o functie de conducere intr-o organizatie prin decizile pe care le ia pentru organizatia.
Gasim insa si bariere sugestive care blocheaza creativitatea si sunt de mai multe feluri,dupa cum urmeaza:
• intelectuale;
• emotionale;
• etice.
De aici putem sa facem o comparatie sau mai bine zis este inclus si legatura dintre inteligenta-creativitate-aptitudini ,care este relevanta si intra in componenta factorilor care stimuleaza activitatea. Din punct de vedere al literaturii de specialitate legatura din inteligenta sunt strans legate si implica si aptitudinea, se bazeaza pe definirea inteligentei ca mod de a se adapta la situatii noi.
Caracteristicile persoanelor creative (lider/manager/director) ,conform literaturii de specialitate ,trebuie sa se regaseasca in urmatoarele caracteristici:
a) coeficientul de inteligenta peste medie;
b) o gandire divergenta;
c) aptitudinile speciale in domeniul in care lucreaza;
d) imaginatia creatoare-este important in latura afectiv-emotionala;
e) motivatia intriseca;
f)caracter perseverent in munca
O persoana care are o functie de conducere intr-o organizatie trebuie sa tina cont si de urmatoarele etape ale creatiei:
Prepararea-se desfasoara la nivelul constientului, fiind considerate o perioada de acceptare;
Incubatia- etapa desfasurata la nivelul inconstientului;
Iluminarea- caracteristici : solutia problemei; ideea; apare pe neasteptat.
Verificarea- se elaboreaza produsul creatiei, testeaza,se pune la punct;
Climatul creator- favorizarea factorilor de mediu:
– individul are libertatea psihologica;
– se poate exprima si este acceptat;
– intelegere prin empatie;
– creativitatea superioara apare in familie.
Formarea creativitatii- sunt importante urmatoarele procedee de ordin metodologic: revizuirea ipotezelor, verificarea definitiilor,dezordinea creativitatii,variatii concomitente.
Sintetizand definitiile catorva cercetatori de marca a fenomenului managementului resurselor umane putem afirma ca acesta reprezinta:
• un comportament de directionare unui grup spre un tel comun ;
• o influenta interpersonala manifestata prin procesul comunicarii ;
• un proces de mentinere a structurilor ;
• o influenta mutuala.
Conform unor teorii ,liderii carismatici dezvolta o serie de comportamente specifice prin care ii determina pe subalterni sa se ataseze sau sa se identifice cu ei.
Aceste caractertistice specifice sunt:
• structureaza scopuri inedite pentru grup;
• castiga increderea membrilor grupului implicandu-se in activitati care le evidentieaza competentele deosebite;
• sporesc increderea membrilor grupului in forte proprii astfel si ii stimuleaza pe angajati.
Factori importanti in stimularea creativitatii manageriale:
I.Factori de personalitate:
-autoeficacitate perceputa;
-dominanta;
-empatia si sensibilitatea la nevoile celorlalti;
-nonconformismul social.
II.Factori cognitivi:
-inteligenta generala;
-creativitatea;
-perspicacitatea;
-inteligenta verbala;
-performanta scolara ridicata.
III.Factori de dezvoltare:
Mediul familial suportiv este o componenta importante in evaluarea factorilor psihologici implicati in stimularea creativitatii.
De aici putem trage concluzia eficacitatii liderului dupa cum urmeaza:
– elaboreaza o strategie de schimbare organizationala;
– inspira respect membrilor grupului;
– stabileste asteptari pentru fiecare membru al grupului ;
– stimuleaza prin exemplul personal ;
– demonstreaza incredere in forte proprii;
– isi asuma chiar si riscurile inerente ;
– arata consideratie membrilor grupului;
-este sensibil la schimbarile mediului organizational.
Cele mai multe abordari situationale considera ca limitele acestor modele le indica mai degraba ca variabile care mediaza relatia dintre lider si performanta sa in mediul organizational.Cu alte cuvinte abilitatile specifice se vor manifesta in comportamente prin medierea directa a factorilor situationali. O alta categorie de factori principali care ajuta la concluzionarea si evidentierea caracteristicilor principale ale managerilor sunt:
– angajament fata de dezvoltarea profesionala;
– angajament catre dezvoltarea performantei;
– evaluare si planificare;
– intalniri directe;
– feedback;
– participare in cadrul intalnirilor;
– asculta cu atentie si ofera raspuns;
– implementeaza si urmareste evolutia.
P.Drucher 4considera ca managerul firmei este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor inteprinderii si cresterea profitului,pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Sunt doua categorii de cerinte solicitate managerului:
Personalitatea- rezultanta a patru factori:
-constitutia si temperamentul subiectului;
-mediul fizic;
-mediul social;
-obiceiurile/deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente.
Personalitatea comporta doua laturi:
– latura instrumentala- data de aptitudini,si anume :aptitudini desfasurate de locul de munca si aptitudini legate direct de creativitate-inteligenta-aptitudini.
– latura actionala care este data de temperament si resursele energetice,aceste elemente tin de sanatatea,vigoarea,indemanarea,energia,echilibrul sau stapanirea de sine a managerului.
Cerintele referitoare la calitatile intelectuale sunt: inteligenta,capacitatea de recunoaste,accepta si a aplica noul ,gandirea teoretica si practica.
In abordarea tipului de manager,se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana.Astfel,se disting doua tipuri umane:extravertii (persoane deschise lumii exterioare,impetuoase) si intovertii (persoane interiorizate,adancite in propia lor lume).Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management:
a)stilul democrat- participativ la care se constata preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmelor fara a neglija problemelor subordonatilor;
b)stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior,lipsa de incredere in subordonati;
c)stilul participativ-autoritar,destul de frecvent intalnit,prezinta caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate.
Putem evidentia urmatorii factori psihologici implicati in stimularea creativitatii manageriale:
Calitati psihologice:
-inteligenta generala;
-flexibilitatea gandirii;
-capacitate creatoare;
-trasaturi caracteriologice pozitive;;
-temperament puternic echilibrat mobil.
Factorii mentionati mai sus sunt considerente importante in abordarea si studierea la nivel inalt, trebuie tinut cont de aceste considerente care de cele mai ori pot ajuta si despista care sunt cauzele unui asa-zis randament mai scazut in conducerea unei organizatii. Este vorba de teoria lui G.T. Land care descrie procesul creativ ca find procesul de’’deschidere la inchidere’’,si care este intalnit la orice system( asimilarea informatiei).
Modul in care te comporti cu angajatii creativi are un efect "de bulgare de zapada" asupra organizatiei, analizata ca intreg. Efectele pozitive si negative ale creativitatii merg deseori impreuna, astfel incat trebuie sa le filtrezi pe cele benefice.
Prin promovarea unei CULTURI ORGANIZATIONALE care sa inspire creativitatea, iti poti motiva angajatii din toate diviziile companiei tale sa vina cu idei noi, uneori salvatoare.
Cum ii poti incuraja pe angajati sa fie creativi, fara sa se gandesca la consecinte?
1.Ofera-le un feedback la ideile noi. Generarea unor idei noi necesita timp si efort, astfel incat angajatii creativi trebuie sa SIMTA ca procesul lor creator este apreciat; acest proces trebuie sa fie RECIPROC".
Cand soliciti idei creative, ofera un feedback. Poti apela si la un proces "ad hoc", in care altii sa voteze si sa aprecieze aceste idei.
2. Pune pret pe colaborare. Creativitatea este un proces de grup, in care o persoana vine cu o idee si alta (sau altele) o dezvolta, o imbunatatesc. Astfel, creativitatea este plasata intr-o "temnita" si cei care au avut anumite idei inovatoare vor fi dezamagiti de faptul ca nu au fost apreciati.
3. Munca rezultata din creatie trebuie sa fie incadrata intr-un context. Cand directorii executivi se gandesc la inovatie, vorbesc despre orizonturi de cinci-zece ani, in timp ce angajatii se concentreaza asupra imbunatatirilor care pot fi realizate imediat. Astfel, unele idei sunt eliminate din start, deoarece tin de termenul foarte scurt – o oportunitate ratata pentru sefii prea minutiosi.
4. Nu ii pune la zid pe cei care esueaza. Ideile inspirate esueaza deseori, nu e o noutate sau un secret. Recompenseaza-le cu intelegerea ta!
De asemenea, orice companie are nevoie de ESECURI – deoarece ofera lectii foarte valoroase, care ne ajuta sa dobandim succesul!
Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua grupe :
a) Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si sistematic si urmaresc indentificarea tuturor combinatiilor posibile intre diferitele elemente sau proprietati.
– Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui atribut al unui obiect si aplicarea acestuia la alt obiect.
– Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre elementele departate prin fortarea combinatiilor dintre acestea.
– Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia optima a unei probleme se obtine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute si a relatiilor dintre acestea.
Metoda este foarte eficace si se aplica la analiza produselor existente an scopul perfectionarii lor constructive si functionale.
– Matricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei morfologice, se aplica in cazul schimbarii sau combinarii functiilor unei game de produse si comporta: listarea produselor sau a functiilor acestora a caror schimbare este dorita, evaluarea si selectionarea combinatiilor posibile.
– Metoda catalogului consta in consultarea listelor, prospectelor, cataloagelor de produse in vederea obtinerii unor idei care vor induce alte idei de modificare sau de adaptare a produselor existente.
– Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem dinamic in trei parti -intrari, transformarea produse, iesiri si in modificarea uneia dintre acestea.
– Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de incercari si experimentari "incercare-eroare”.
– Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si se aplica in cercetarea originilor unei probleme complexe.
b) Metode intuitive sau psihosociale, bazata pe inlaturarea restrictiilor afective si intelectuale ce se exercita asupra individului sau grupului creativ. Din cadrul acestei metode fac parte : metoda brainstorming, sinectica, friesco, phillips, 6-3-5, delphi, discutia panel.
In condițiile existente la noi, e necesară dezvoltarea creativității fiecărei personalități, încă din momentul recrutării în organizație, așa încît viitorii specialiști să poată contribui la progresul organizației și a statului. Procesul dat stimulează imaginația și curiozitatea, inițiativa și încrederea în forțele proprii, independența în găsirea variatelor soluții-atitudini atît de solicitate în societatea contemporană.
Termenul creativitate provine de la latinescul ,,creare”, ceea ce înseamnă a ,,zămîsli”, ,,a făuri ”, ,,a naște ”. O definiție amplă a creativității se propune în lucrarea ,,Pedagogie” de I. Bontaș ,, creativitatea este o capacitate complexă și fundamentală a personalitații, care sprijinindu-se pe date sau produse anterioare, în îmbinarea cu investigații și date noi, produce ceva nou , original de valoare și eficiență științifică și social utilă, ca rezultat al influențelor și relațiilor factorilor subiectivi și obiectivi – adică a posibilităților persoanei și a condițiilor ambientale, ale mediului socio-cultural”5.
Epoca în care trăim cere fiecărui individ să se adapteze la situații mereu noi, să rezolve numeroase probleme sociale și profesionale, să găseacă soluții variate, ingenioase, originale.
Schimbările globale se derulează în ritmuri tot mai accelerate.
Creativitatea este un fenomen cu multe aspecte sau dimensiuni ceea ce întărește complexitatea și necesitatea abordării ei din diferite unghiuri de vedere.
În prezent creativitatea a devenit obiect de cercetare pentru mai multe științe: sociologie, psihologie, științele educației, filosofic, economie, filologie, estetică, artă și mai nou creatologie și inventică.
Dacă la început s-a încercat definirea conceptului și identificarea cu sensurile lui, azi necesitatea cercetărilor s-a acutizat, deplasându-se accentul spre alte aspecte ale creativității, și anume: “relevarea caracterului său complex, abordarea creativității ca dimensiune psihologică ce angajează întreaga personalitate, aprofundarea funcțiilor și a factorilor creativității, studierea nivelurilor/treptelor și etapelor creativității, studiul căilor de formare și educare a capacităților creatoare, pregătirea celor ce formează creatori.” Optimizarea performanțelor managerilor prin promovarea metodelor și a tehnicilor de stimulare a creativității în cadrul organizațiilor ameliorează calitatea procesului de producere si întreaga activitate a organizației.
Folosirea metodelor de stimulare a creativității reprezintă o cale importanta pentru adaptarea la schimbare prin generarea de soluții creatoare și pentru rezolvarea celor mai complexe probleme cu care managerii unei organizatii se confrunta.
Metodele de stimulare a creativității sunt necesare pentru a pune în stare activă, de creație, aptitudinile creative ale persoanelor sau ale grupurilor, înlăturînd barierele psihosociale care impiedică prin inhibiție manifestarea efectiva și, deci, din plin a acestor aptitudini.
Astfel, metodele de creativitate prezintă importanță prin aplicarea lor în organizații prin faptul că pot fi folosite la:
-redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nouă asupra lor;
– metode proprii de mentalitate și de gîndire;
-sensibilizarea și receptivitatea față de inițiative noi.
Prezintă avantajul că asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului organizațiilor, eliminînd starea de insatisfacție determinată de rutina, cu implicații directe asupra creșterii eficienței economice și sociale; participă la creșterea competitivității organizațiilor, prin valorificarea ideilor care vizează creșterea productivități muncii;
asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu implicații benefice asupra eficacității soluționării lor.
Cîteva dintre metodele de creativitate care pot fi aplicate cu ușurință și prezintă importanță prin aplicarea lor în organizații sunt: brainstorming, sinectica, tehnica Phillips 6-6, reuniunea Panel , metoda 6-3-5, Delphi, etc.
În baza studiului teoretic și practic efectuat autorul va propune căi de implementare a metodelor de stimulare a creativității și va sugera optimizarea aceste metode.
Personalul organizației reprezintă totalitatea efectivului de angajați, aflat în raporturi juridice de muncă pe bază de contract individual de muncă, care își desfășoară activitatea în organizație, încadrîndu-se întocmai în disciplina muncii conform regulamentului de ordine interioară și beneficiind de toate drepturile bănești și de altă natură prevăzute în Codul Muncii și de legislația suplimentară.
Dacă ne referim la importanța personalului pentru organizație, atunci putem enumera un șir de elemente care ne demostrează rolul acestuia: personalul (forța de muncă) este singura forță creatoare de bunuri și servicii, nu doar sub aspect economic și material, dar și spiritual, științific, prin crearea de idei noi care se contretizează în noi tehnologii, noi produse, metode noi de conducere etc. De personal depinde cît de eficient vor fi utilizate resursele organizației (materiale, financiare etc). Aceeași idee o regăsim și in literature de specialitate: “Productivitatea depinde de om. Această valoare proclamă omul drept unul din cele mai importante active ale organizației. Paralel, eficacitatea organizației se consumează prin satisfacerea membrilor săi. Încrederea în faptul că atitudinea de respect și demnitate față de oameni asigură succesul și stă la baza culturii organizațiilor de acest tip.” 6
Noțiunea de personal și abodarea acestuia, la fel ca și celelalte elemente ale organizației, a evoluat în timp și s-a conturat în două teorii:
1.Teoria tradițională, care utilizează noțiunea de „forță de muncă”, privește personalul ca o masă de oameni capabili să muncească, salarizează în funcție de munca depusă, evaluează performanțele în mod formal și nesemnificativ, și practic, interzice stimularea inițiativei, considerînd-o o afectare a autorității conducerii organizației;
2. Teoria managementului resurselor umane acordă importanță sporită calității pregătirii profesionale și participării la progresul organizației, privește angajații ca personalități cu nevoi și viziuni individuale, remunerează în funcție de rezultatele obținute, considerînd activitatea de evaluare a performanțelor una esențială, stimulînd inițiativa prin promovarea în funcție și mărirea salariului.
III. STUDIU DE CAZ – BRAINSTORMING
Cercetarea își propune sa studieze relația dintre frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate. Se așteaptă găsirea unei relații importante din punct de vedere statistic între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate. Au testați 50 de angajati, cu vârstele între 19 și 29 de ani. Au fost evaluate nivelul de creativitate, frica de a nu părea incompetent și relația existentă dintre acestea. Prin prelucrarea datelor în programul de statistic și prin aplicarea testului de semnificație Pearson, rezultă că media la primul test a fost 80,10 ( s= 9,4), iar la al doilea 13.30 (s= 8,16), iar între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate nu există o relație semnificativă.
Ca urmare, obiectivul cercetării nu a fost îndeplinit, datele nereușind să susțină ipoteza ceretării .Media scorurilor obținute de participanți, la ambele teste, se situează la un nivel mediu al prezenței caracteristicilor măsurate (asa cum reise din interpretarea chestionarelor). Semnul indicelui de corelație între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate a rezultat pozitiv, fapt care contrazice așteptările noastre de a găsi o corelație negativă între variabilele măsurate.
Imposibilitatea de a releva o legătură statistic semnificativă se poate datora și controlului insuficient al altor variabile (genul, experiența anterioară cu astfel de teste a participanților, subiectivitatea autoevaluării).
III.1. INTRODUCERE
Interesul științific pentru creație și creativitate s-a manifestat destul de târziu în
psihologie, neexistând decât un număr infim de studii în această direcție. În următoarele deceniI numărul de lucrări a crescut într-un mod spectaculos. Mai veche decât preocuparea pentru creativitate este însă preocuparea pentru talent și geniu, căzându-se de acord asupra faptului că aceste atribute presupun forță creatoare de cel mai înalt nivel. Astfel, în mod paradoxal poate, s-a vorbit în psihologie despre oameni creativi, înainte de a se vorbi despre creativitate ca fenomen.
După R. Weisberg7 de pildă, oamenii creativi se caracterizează prin intuiție, încredere în sine, capacitate de a judeca independent si interes deosebit pentru cunoaștere.
Pe de altă parte, a existat și există punctul de vedere conform căruia fiecare dintre noi
posedă un anumit grad de creativitate care poate fi dezvoltat în condiții prielnice.
Unii cercetatori susțin că autoactualizarea presupune și creativitate aducea critici cu privire la fenomenele sociale care ne împiedică să fim creative:
1. Sistemul de învățămât este în esență prea conformist;
2. În industrie, munca creativă implică un număr redus de personae;
3. Divertismentul oferit angajatilor este de tip noncreative;
4. În viața cotidiană creativitatea nu e văzută “cu ochi buni”.
Termenul de creativitate a fost introdus ca atare în psihologie de către Gordon Allport7.
Acesta vedea creativitatea ca pe o trăsătură care caracterizează în general ființa umană și nu un aspect care se referă strict la o anumită aptitudine. Numeroase definiții și teorii au fost ulterior formulate. Se consideră creativitatea ca un proces de generare prin adăugarea de noi elemente la schemele mintale existente sau procesul schimbării, al evoluției, în organizarea vieții subiective.
Aceasta presupune restructurări ale universului intern, ale înțelegerii și ale iluminării, chiar reorganizarea structurilor înnăscute. In literature de specialitate procesul creativ presupune implicarea preconștientului în evoluția procesualității conștiente si descoperirea de noi relații. Se precizează că sensibilitatea la probleme constituie factorul determinant al evoluției creative.
Punctul comun al acestora rezidă în faptul că prin procesul creativ se ajunge la un produs nou, original care servește la un anume scop. Deși în evaluarea produsului creativității se iau în considerație valoarea, eficiența, utilitatea, noutatea și originalitatea par să detina intaietatea.
Acesta este de asemenea unul din motivele pentru care fenomenul creativ este atât de greu de evaluat și masurat. Pe de altă parte,creativitatea nu se manifestă în mod constant cu același rezultat nici în cazul celor mai strălucite minți (unele idei sunt geniale, altele mai puțin valoroase) deducându-se de aici dificultatea măsurării acestei caracteristici.
În general, cercetătorii enumeră printre inhibitorii creativității : stima de sine scăzută, existența prejudecăților și a lipsei flexibilității, pasivitatea, fixitatea funcțională, conformismul, frica de competiție, frica de a comite greșeli și de a ne asuma riscuri.
Este adevărat că frica presupune un consum energetic enorm și că aceasta ne poate
afecta calitatea performanțelor, dar poate mai important decât faptul că ne este frică, este modul în care reușim să ne gestionăm frica. Se sugerează faptul că în anumite condiții aceasta poate, asemenea anxietății, să fie benefică actului creator. Dacă cu toții simțim frică, asta nu înseamnă că vom răspunde în același mod la ea.
Orice idee nouă presupune o frică legată de cum va fi receptată de ceilalți. Dacă individul ajunge la concluzia că nu poate scăpa de frică decât testându-și ipotezele, atunci sunt șanse mari ca el să să se manifeste creativ. Pe de altă parte preocuparea pentru competența ideilor nu însemnă neapărat o stimă de sine redusă dar poate însemna o analiză foarte strictă a ideilor, care dacă la începutul demersului creativ este dăunătoare, ulterior poate detemina o calitate mai bună a “produselor” obținute.
Acest studiu a fost proiectat pentru a investiga dacă există o relație între frica de a nu
părea incompetent și nivelul de creativitate. Deși ne așteptăm ca în cadrul acestui studiu să
relevăm o corelație negativă între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate,
rămânem deschiși cu privire la posibile alte relații între cele două variabile.
III.2 METODE SI PARTICIPANTI
Cei 50 de participant investigate fac parte din diverse companii si firme, grupul experimental fiind abordat în cadrul orelor de program, 8 persoane fiind de genul masculin, respectiv 48 persoane fiind de genul feminin, cu vârsta cuprinsă între 19 și 29 ani (22 de participanți cu vârsta de 19 ani, 20 de participanți cu vârsta de 20 de ani, 4 participanți cu vârsta de 21 de ani, 4 participanți cu vârstele de 22, 23, 24 respectiv 29 de ani).
Participanții au fost informați cu privire la scopul cercetării.
Chestionarul a cuprins 25 de afirmații, fiecare având o scală de la 1 la 5; 5 fiind opțiunea acord puternic și 1 opțiunea dezacord puternic. Al doilea test a fost aplicat printr-o scală ce măsoară frica de a nu părea incompetent. Chestionarul a cuprins 36 de afirmații la care se răspunde cu adevărat sau fals, dupa modelul primului chestionr,în funcție de gradul de adevăr pe care îl prezintă o afirmație. S-au solicitat de asemenea date legate de gen și vârstă. Important: nu s-a solicitat numele! Alte materiale utilizate au fost creioane, coli pe care erau tipărite chestionarele, mobilierul (bănci, scaune).
III.3. MODELUL EXPERIMENTAL
Variabila dependentă: nivelul de creativitate
Variabila independentă: frica de a nu părea incompetent
Procedura utilizata in cadrul experimentului:
S-au aplicat prin intermediul a două chestionare, pe un eșantion de 50 de angajatiți,
testul de creativitate și scala fricii de a nu părea incompetent. Acestia au primit un instructaj de 5 minute în care li s-au explicat scopul testului, condițiile de realizare, după care au avut la dispoziție o perioadă în care să citească instrucțiunile de pe chestionare.
Fiecărui participant i s-a pus la îndemână câte un chestionare unde trebuiau să noteze răspunsurile corespunzătoare cerințelor.
Participanții, au fost evaluați pe o scală cantitativă; la testul de creativitate însumându-se
fiecare răspuns dat din scara de la 1 la 5 la toate cele 25 de întrebări, iar la scala fricii de a nu părea incompetent primind punctaj în urma aplicării grilei de corectare .
Rezultatele obtinute:
În acest raport de cercetare am investigat relații în cadrul unei singure perechi de
variabile, deci s-a formulat o o singură ipoteză a cercetării.
S-a folosit testul Pearson deoarece în cercetare am urmărit punerea în evidență unei
relații între nivelul de creativitate și frica de a nu părea incompetent.
Ipoteza cercetării: Există o relație semnificativă din punct de vedere statistic între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate.
A fost evaluate nivelul de creativitate și frica de a nu părea incompetent, pentru un grup
de 50 de persoane. Scorurile mari la testul de creativitate relevă un nivel ridicat al acesteia, iar scorurile mici la scala fricii de a nu părea incompetent evidențiază un nivel scăzut al acesteia.
Din datele și rezultatele evidențiate rezultă că media la primul test m= 80.10, iar la al doilea m=13.30, iar între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate nu există o relație semnificativă, p >0,05,astfel se infirmă ipoteza cercetării.
Discutii
Rezultatele obținute în urma prelucrării statistice a arătat că nu există o diferență
semnificativă la aplicarea testului Pearson. Nu există o relație semnificativă din punct de vedere statistic între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate. Astfel ipoteza cercetării este respinsă.
Totuși o analiză mai amplă asupra acestei subiect ar fi interesantă. În primul rând, la
testul creativității media a fost în jurul punctajului 80, ceea ce rezultă din interpretarea testului ca fiind un nivel mediu de creativitate.
La scala fricii de a nu părea incompetent, se evidențiază o medie în jurul valorii 13, ce reprezintă tot un nivel mediu. În al doilea rând, am obținut o corelație pozitivă între frica de a nu părea incompetent și nivelul de creativitate, ceea ce contrazice asteptările noastre cu privire la semnul indicelui și natura relației dintre variabile. După cum se observă si din grafice nu au existat valori extreme care să afecteze rezultatul. Insuccesul relevării unei relații semnificative se poate datora însă controlului insuficient al altor variabile precum genul (sub zece reprezentanți ai genului masculin din 50 de participanți) sau experiența anterioară a subiecților cu tipul de teste folosite sau neînțelegerea sensului unor itemi.
O problemă importantă o constituie faptul că tipul de teste folosite a implicat autoevaluarea, ceea ce presupune subiectivitate din partea participanților.
Scopul studiului a fost de a stabili dacă există o legătură între teama de a fi perceput ca incompetent și nivelul de creativitate în cadrul populației angajate. Se poate încerca repetarea studiului în condiții de control mai riguros al variabilelor.
ANEXA 1: Chestionar
La fiecare dintre următoarele afirmații, alegeți de pe o scară de la 1 la 5 în ce măsură
sunteți de acord cu afirmația respectivă sau cât de mult vi se aplică. La fiecare dintre cele 25 de afirmații, alegeti numai unul dintre numerele cuprinse între 1 și 5; 5 este opțiunea cu care sunteți cel mai de acord, iar 1 este opțiunea cu care nu sunteți cel mai puțin de acord:
1. Îmi vine foarte greu să mă concentrez asupra unui singur subiect pe o perioadă lungă, fără a mă întrerupe.
5 4 3 2 1
2. Sunt mai degrabă un vizionar, decât o persoană cu picioarele pe pământ.
5 4 3 2 1
3. Simt frecvent imboldul de a încerca un hobby nou.
5 4 3 2 1
4. Nu mă tem să formulez cu glas tare opinii lipsite de popularitate.
5 4 3 2 1
5. Îmi place să mă retrag în propriile gânduri și să nu fiu întrerupt.
5 4 3 2 1
6. M-aș descrie ca o persoană mai degrabă dezordonată decât metodică.
7. Cel mai mare dascăl rămâne experiența personală.
8. În privința problemelor de ecologie, sunt sensibil decât majoritatea oamenilor.
9. Față de arta modernă, am mai degrabă o atitudine de interes,decât de tip “ce porcării mai sunt și astea?!”
10. Simt frecvent imboldul de a demonta lucrurile, pentru a vedea cum funcționează.
11. Am o minte hiperactivă, într-atât încât uneori îmi vine greu să adorm noaptea.
12. Îmi place să fiu neconvențional.
13. Sunt o persoană mai degrabă intuitivă decât cerebrală.
14. Când asist la o conferință sau simpozion, mă pomenesc adesea că mă gândesc la altceva.
15. Uneori mă enervez foarte tare pe propria-mi persoană, dacă nu pot face ceva atât de bine cât mi-ar plăcea.
16. Prefer solitudinea și natura, în locul reuniunilor pline de animație.
17. Adesea mă simt iritat de regulile și reglementările meschine.
18. Am o imaginație foarte vie.
19. Adesea sunt foarte nerăbdător să învăț lucruri noi.
20. Am vise pe care nu le pot explica decât ocazional.
21. Am o fire foarte independentă.
22. Ori de câte ori am o fulgerare de inspirație, nu mai am liniste până nu încerc să le transpun în practică.
23. Îmi place să petrec timpul de unul singur.
24. Mă delectez cu gândul că sunt diferit față de alții.
25. Când aștept la telefon, cu un creion în mână și o foaie de hârtie în față, este probabil că voi începe să mâzgălesc.
Următoarele 36 de afirmații se referă la sentimente pe care le avem toți dar cu grade diferite de intensitate . Citiți-le pe toate iar dacă sunt adevărate marcați-le cu A, dacă nu cu F . Cu toate că unele întrebări vor fi mai dificil de răspuns, încercați să răspundeți la toate.
1. Nu sunt îngrijorat că aș putea fi considerat incapabil de anumite activități.
2. Mi-ar place să fiu mai puțin îngrijorat în legătură cu abilitățile mele.
3. Nu aș fi predispus să mă îndoiesc de capacitățile mele de conducere dacă aș fi într-o
poziție de conducere.
4. Mă îngrijorează faptul că aș putea să nu fiu îndeajuns de capabil.
5. După ce am avut o conversație am tendința să mă gândesc dacă nu cumva am spus ceva
ce nu trebuia.
6. Nu sunt predispus să mă îndoiesc de capacitățile mele de a duce un lucru la sfârșit.
7. Câteodată mă întreb dacă ceilalți cred că sunt îndeajuns de inteligent pentru slujba mea.
8. Sunt deseori predispus să fac lucruri pentru a contra ataca impresia proastă pe care i se
pare că o las.
9. Nu sunt îngrijorat în legătură cu capacitatea mea de a face afaceri.
10. După ce termin o sarcină, am îndoieli dacă nu cumva am greșit ceva.
11. Nu sunt niciodată îngrijorat de posibilitatea de a fi considerat de ceilalți ciudat.
12. Sunt rar îngrijorat că aș fi considerat de ceilalți neinformat în legătură cu anumite lucruri.
13. Câteodată sunt îngrijorat de posibilitatea de a fi considerat ca o persoană care nu poate
avea o relația de prietenie.
14. Mă îngrijorează faptul unii ar putea considera comportamentul meu în anumite activități ca fiind inoportun.
15. Nu sunt niciodată îngrijorat de posibilitatea de a fi considerat neîndemânatic.
16. Mă îngrijorează faptul că alții m-ar putea vedea ca pe cineva care nu știe ce se întâmplă
în jurul lui.
17. Mă îngrijorează faptul de a nu avea eticheta corespunzătoare la evenimente.
18. Nu mă îngrijorează niciodată integrarea mea într-o relație de natură sexuală.
19. Nu sunt îngrijorat de a nu atinge performante in muncă.
20. Sunt înclinat să evit criticarea altcuiva de frică să nu mă înșel.
21. Mă îngrijorează faptul că unii ar putea să creadă că nu fac față la locul de muncă.
22. Sunt îngrijorat de capacitatea mea de a face față unor evenimente sportive.
23. Dacă aș activa într-un câmp profesional nu m-aș îngrijora în legătură cu relațiile cu
colegii.
24. Am tendința să cred că alții văd concepțiile mele ca fiind amuzante.
25. Mă îngrijorez că alții ar crede că nu sunt pus la curent cu ultimele dezvoltări din
domeniul meu de muncă.
26. Sunt predispus să mă îngrijorez de felul în care mă voi adapta la activitățile de la școală.
27. Nu mă îngrijorează posibilitatea face ceva greșit într-o situație nouă.
28. Am tendința de a mă îngrijora că alții cred că nu am habar de ceea ce fac.
29. Am tendința să cred că alții vor râde de ideile mele.
30. Nu mă bat la cap cu gândul dacă alții mă iau în serios sau nu.
31. Am tendința să cred că prietenii mă văd iresponsabil/ de neîncredere.
32. Dacă aș lucra ca agent de vânzări nu m-ar îngrijora posibilitatea de a părea stângaci în
fața clienților.
33. Am tendința să cred că alții nu mă văd îndeajuns de disciplinat.
34. Mă îngrijorează că alții pot crede că nu dedic suficientă energie muncii.
35. Nu mă îngrijorează posibilitatea că alții pot crede că nu trag concluziile potrivite.
36. Nu m-ar îngrijora dacă aș părea ca fiind depășit de muncă.
Persoanele care au obținut un punctaj mare la acest test, dar care n-au experimentat cu
activități creative de tipul grădinăritului, decorațiunilor interioare sau muzicii, ar trebui să-și urmeze intuiția și s-o facă acum, indiferent care le-ar fi vârsta. Ele par să aibă calitățile necesare, care pot fi latente, pentru a obține împlinire într-o activitate de creație.
Deși este greu să fii prea creativ, persoanele care au înregistrat punctaje mari la acest test nu ar trebui să ignore importanța dezvoltării talentelor lor creative.
Punctajul acesta indică un grad mediu de creativitate. Deși pot dovedi tendințe creative, persoanele care au obținut un punctaj în partea inferioară a acestui domeniu sugerează că este posibil să nu aibe timpul sau încrederea de a încerca noi activități creatoare. Pentru a deveni mai creativ, poate fi necesar să dezvolte mai multă încredere și să fie mai relaxați în asumarea unor “riscuri”, ori să înceapă să scrie romanul despre care au simțit mereu că îi obsedează.
Un punctaj în partea superioară a acestui interval sugerează că este posibil ca ei să fi atins deja un oarecare succes creativ, dar că pot avea și talente majore nedezvoltate care așteaptă să iasă la suprafață.
În general însă orice punctaj din acest domeniu arată că ei se află în poziția fericită de a fi
capabili să își echilibreze tendințele creative cu judecăți formate pentru a transforma multe idei într-un concept realist și funcționabil.
Deși punctajul aceasta indică o pondere a talentelor creative sub cea medie, pot să existe
motive perfect întemeiate; de exemplu, persoanele care au obținut un punctaj între aceste limite, deși au o mulțime de idei interesante, se simt mai confortabili atunci când sunt conduși de princii stabilite și convenții tradiționale.
Deși toți oamenii au potențialul de a fi creativi într-un fel sau altul, este posibil ca să nu își fi exploatat deocamdată talentele creative.
Este foarte probabil ca îndemânările să le fi fost canalizate într-un domeniu specific
pentru a le dezvolta carierele și de aceea nu are timp să exploreze și alte direcții.
Creativitatea și raționarea sunt două funcții destul de separate ale creierului și este astfel
perfect posibil să fie foarte raționali în unele domenii, dar nu creativi, și viceversa.Ei se pot însă antrena pentru a aduce la suprafață unele talente creative, dacă dispun de timpul și înclinația necesare. Explorând experiențe noi de învățare, pot largi considerabil orizontul și pot chiar descoperi că au talente creative și aptitudini de care până acum nu au fost conștienți.
Brainstorming-ul și variantele sale:
Brainstorming-ul (furtună de idei) este o tehnică ce are la bază discuția în cadrul grupului, urmărind obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, cu speranța găsirii soluției optimă căutată.
Această tehnică pornește de la ipotez că în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite idei care să spargă barierele rutinei.
Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd.
Prin tehnica brainstorming-ului se urmărește crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea organizată a ideilor și apoi valorificare celor mai bune idei.
Unul din principiile de bază ale creativității în cazul acestei tehnici constă în separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate. Este necesar să existe un ciclu repetitiv, care să înceapă cu gândirea creativă și să sfârșească cu evaluarea.
În brainstorming trebuie respectate următoarele reguli :
*Eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul ședinței ; viziune constructivă și pozitivă ;
*Propunerile trebuie să fie scurte ;
* Crearea unui climat în care să se accepte orice idée, oricât de fantastică;
*Încurajarea participanților să emită noi idei, pornind de la ideile deja emise ;
*Programarea ședinței la o oră când participanții sunt odihniți ;
* Acordarea libertății în comportamenul participanților ;
*Desfășurarea ședinței într-un loc plăcut ;
* Înlăturarea rigidității în desfășurarea ședinței și menținerea unei atmosfere destinse ; * Înregistrarea exactă și completă a discuțiilor și în special a ideilor emise;
În conformitate cu principiile de desfășurare a reuniunii, brainstorming-ul se realizează în trei etape principale :
1) Pregătirea ședinței de brainstorming urmărește să stabilească problema care va fi pusă în discuție; se aleg participanții la discuție; se aleg între 5-12 persoane cu pregătire eterogenă și conducătorul grupului.
2) Discuția (sesiunea propriu-zisă) debutează cu o parte introductivă după care au loc discuțiile. În această parte conducătorul reuniunii expune problema pusă în discuție, anunță regulile de desfășurare a ședinței, fixează durata acesteia nu trebuie să fie sub 20 minute / nici mai mult de 1 oră. În continuare urmează discuțiile pe marginea problemei pusă în discuție.
După ce s-a emis o idee, conducătorul grupului o exprimă folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta se înregistrează. Se cere liderul grupului să nu participle la discuție cu idei. Participarea liderului la discuții inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a acestora.
3) Selecția ideilor emise –Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară participanților la reuniune să enumere cinci idei care li se par cele mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. Colectivul de specialiști orientându-se după aprecierea participanților la reunuiune, precum și pe baza propriilor aprecieri privind eficiența fiecărei idei, alege ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.
Elemente ale acestei tehnici se aplică în multe firme din țara noastră, respectând toate regulile de desfășurare, deși tehnicile de aplicare sunt simple, iar gama problemelor ce pot fi soluționate este largă.
Prin aplicarea brainstorming-ului se pot soluționa probleme privind asimilarea de noi produse, perfecționarea tehnologiilor de fabricație, reducerea costurilor, etc.
Pornind de la principiile și regulile de desfășurare a brainstorming-ului, unii autori au elaborat diferite variante ale acestei tehnici.
1.Tehnica Little care se diferențiază de brainstorming prin aceea că în afară de conducătorul ședinței, nimeni nu cunoaște natura exactă a problemei luată în discuție. Prin acest mod de orientare a discuției se evită implicarea prea egocentrica a participanților în problemă și stabilirea prea rapidă a soluțiilor, evitându-se astfel riscul unei soluții superficiale.
2. « Ochiul proaspăt » reprezintă o altă variantă a brainstorming-ului. Această tehnică pornește de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puțin experimentate în problemele ce se pun în discuție. Se apreciază că prin această variantă a brainstorming-ului eficiența ședinței este sporită, întrucât participanții la discuție sunt mai puțin rutinați. Astfel se elimină unul din impedimentele de bază ale creativității – rutina – care omoară deseori ideile noi.
3. Tehnica cercetării organizate a problemei este o variantă a brainstorming-ului. Această tehnică reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, în locul abordării acesteia în anasamblul ei.
De exemplu, se caută la început soluția pentru reducerea costurilor aferente funcției estetice, apoi funcției de rezistență, siguranță în funcționare, etc.
Abordarea sistematică a problemei mărește productivitatea ședinței de brainstorming.
Aceste trei tehnici: tehnica Little, tehnica “ochiului proaspăt” și tehnica cercetării organizate a problemei, care în literatura de specialitate apar ca tehnici distincte, le considerăm variante ale brainstorming-ului, întrucât ele se bazează pe regulile acestuia privind crearea stării de permisivitate a ideilor.`
Brainstorming-ul și în mare parte variantele sale au un mare neajuns și anume conduc în multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redusă a ședinței de creativitate.
Având în vedere etapele procesului de creație, constatăm că elaborarea unor soluții bine fundamentate necesită o intensă muncă de informare, reflecție, conceptualizare, elaborarea și materializarea ideilor în practică.
Procesul de creație presupune parcurgerea următoarelor etape : documentarea , incubarea, iluminarea si verificarea.
Documentarea – prin această etapă creatorul își îmbogățește cultura și experiența ceea ce-i permite sa formuleze o problematică ce trebuie rezolvată. Este o etapă pregătitoare, activității de creație.
Incubarea – mobilizarea resurselor intelectuale, imaginația, fantezia.
Iluminarea – conceptualizarea unei idei care “țâșnește” din subconștient și care poate fi o soluție.
Verificarea – se validează soluția de rezolvare a problemei din faza de iluminare.
Brainstorming-ul urmărește găsirea unor idei pentru rezolvarea unor probleme cu un grad mai redus de complexitate și care au stat în atenția participanților la ședința de creativitate.
Reuniunile de tipul brainstorming-ului constituie un cadru organizat în care membri își expun ideile cu privire la posibilitatea soluționării unor problem și generează noi idei pe baza dinamicii create în cadrul grupului
IV CONCLUZII
Intr-o intreprindere care doreste sa tina pasul cu cerintele pietei si chiar sa influenteze aceste cerinte, pentru a asigura o functionare eficienta pe termen lung exista o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate si pentu schimbari eficiente. Desi toti oamenii din intreprindere doresc acest lucru, apropape toti se lovesc de obstacole, de ierarhii severe, de structuri care tot oamenii si in primul rand managerii le-au facut.Structura de organizare a unei intreprinderi se proiecteaza astfel incat sa asigure pentru o anumita perioada de timp buna desfasurare a activitatilor necesare realizarii obiectivelor si rolului pentru care a fost infiintata.
Structurile, reflecta legaturile ierarhice, adica dintre sefi si subordonati, dar la o analiza mai de detaliu pot fi puse in evidenta si legaturile functionale, legaturile de stat major si legaturile de cooperare sau orizontale de la compartiment la compartiment, de la post la post. In spatele acestor structuri formale se pot descifra structuri neformale,sau neoficiale, constituite din legaturi bazate pe afinitati sau pe relatii de prietenie, de familie, politice,religioase etc. Structurile neformale, de regula, denatureaza structurile formale, creand scurtcircuite informationale,diminuarea autoritatii oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii trebuie sa actioneze in directia micsorarii "decalajului " dintre formal si informal.
Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru managerii creatori, fiind foarte elastice, permitand valorificarea la un inalt nivel a specialistilor din diverse domenii si oferind un echilibru multumitor intre productia de idei noi si productia materiala. Organizarea matriciala separa foarte clar responsabilitatile profesionale de cele organizatorice, fiecare executant fiind subordonat sefului de proiect sau sefului de disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative privind solutia si cresterea competentei sale profesionale). Seful de proiect ia decizii privind inaintarea proiectului, stimularea personalului care lucreaza la proiect, uneori chiar privind intregul buget de resurse alocat in acest scop .
Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care prevedea ca orice executant sa aiba un singur sef. In noile structuri propuse, fiecare executant are doi sefi, unul pentru aspecte cantitative, altul pentru cele calitative. In regulamentul de organizare si functionare trebuie sa se faca o departajare clara intre autoritatea si atributiile sefilor de proiect si autoritatea si atributiile sefilor de specialitate.
Singura, nici o structura organizatorica nu poate garanta pentru orice situatie stimularea creativitatii sau implementarea rapida a ideilor noi. In functie de caracteristicile activitatilor, de personalitatea oamenilor si colectivelor de munca, de etapa in care se afla dezvoltarea intreprinderii, de pozitia produselor ei pe piata, de venituri si de traditii trebuie sa se proiecteze si sa se aplice acea structura a carei flexibilitate corespunde cel mai bine obiectivului.
Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in sistemul de culegere, selectare si promovare a propunerilor se utilizeaza diferite mijloace informationale de propaganda: brosuri, afise,expozitii cu produse realizate in urma propunerilor, etc. Statistica a relevat faptul ca atunci cand metodele de colectare a propunerilor se aplica cu consecventa mai multi ani la rand, ponderea celor care fac propuneri creste si odata cu aceasta si eficienta sistemului de propuneri. Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de preocuparea conducerii pentru popularizarea conceptiei sistemului respectiv si pentru aplicarea stricta a regulilor stabilite. Cea mai raspandita este metoda " cutiei de idei", care consta in afisarea la un panou a diferitelor problene cu care se confrunta sectia respectiva sau intreprinderea si la care se asteapta sugestii din partea angajatilor. Cei care au idei, propuneri de solutionare in legatura cu problemele inscrise pe panou le pot scrie pe un biletel si introduce intr-o cutie ce se afla langa panou. Aceasta modalitate de interventie pare foarte simpla, motiv pentru care uneori, nu i se da atentia cuvenita, neglijandu-se unele aspecte. Nu este suficient sa se implementeze acest mod de culegere a ideilor ci intretinerea sistemului respectiv. Intretinerea consta in principal in asigurarea unui dialog permanent intre cei care solicita idei si cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee culeasa sa fie analizata de factorii de decizie, iar raspunsul acceptarii sau respingerii, motivele temeinice,multumirile si eventualele recompense sa se afiseze pe panou. Pentru contributiile aduse suplimentar se dau anumite premii. Trebuie sa se precizeze si sa se formuleze foarte clar conditiile acceptarii unei propuneri; caile de stabilire a valorii ideii; valorile premiilor si limitele lor;cum se valorifica o idee care implica dreptul de autor de inventie sau inovatie;raspunderile ce revin cadrelor de conducere; caile de control ale obiectivitatii analizei si al modului de valorificare a propunerii; fondurile din care se fac premierile ocazionate de implementarea ideii; modul de inregistrare si urmarire a implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; ce se face cu ideile care nu se aplica, dar care pot deveni in timp utile intreprinderii; perioada la care se face analiza rezultatelor.
Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si stimularea propunerilor functioneaza in intreprinderi industriale din SUA, Marea Britanie,Franta, Germania si Italia. Se apreciaza ca "economiile care se obtin pe baza acestui sistem sunt in general suficient de mari pentru a compensa cheltuielile directe pe care le implica".
Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul diversilor indicatori: raportul cheltuieli – beneficii: reducerea numarului de rebuturi si respingeri; imbunatatirea atitudinii fata de munca; valoarea premiilor acordate; reducerea consumurilor de resurse etc.
Atat stimulentele materiale cat si cele morale au un efect pozitiv asupra efectuarii repetate de propuneri, dar aprecierea de catre conducere a calitatii propunerilor si constituirea acestui fapt intr-un criteriu privind dezvoltarea si promovarea personalului imbina cel mai bine cele doua forme de stimulare.
O explicatie a acestei situatii este aceea ca inovatia manageriala este mult mai complexa decat inovatia tehnica. Transferul unei creatii manageriale de la o intreprindere la alta, se face mult mai greu, cu mai multe adaptari decat in cazul creatiei tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o intreprindere inseamna creatie, chiar daca solutia s-a aplicat si in alta intreprindere. Creatia manageriala are implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica sau economica, iar solutiile la problemele de management au un ritm de uzura mult mai mare decat solutiile la problemele tehnice si economice.
Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in evidenta:
– prezenta la toate nivelurile ierarhice a unor persoane cu potential creativ ridicat;
– preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu functii de conducere pentru formularea clara a problemelor ce se cer rezolvate;
– capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a problemelor;
– intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri si inovatii;
– disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;
– o buna cooperare cu alte intreprinderi, rezolvarea in comun a unor probleme dificile;
– aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si comportamentelor.
Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:
– tehnologii insuficient puse la punct;
– produse necompetitive, de nivel calitativ redus;
– lipsa pietelor de desfacere sau necunoasterea acestora;
– necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si material de care dispune;
– lipsa de receptivitate la ideile noi sau franarea acestora;
– neechilibrarea resurselor si obiectivele;
– cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.
Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie flexibili in gandire, sa genereze un numar mare de idei, sa poata folosi o mare varietate de metode de abordare a problemelor, sa se poata adapta la schimbari. Conducerea unei intreprinderi implica un interes privind perspectiva si, totodata, o sensibilitate fata de problemele curente si potentiale fara o limitare doar la problemele tehnice si economice. Managerii creatori se caracterizeaza prin originalitate si intuitie in gandirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor,in inventarea metodelor si in descoperirea problemelor.
A prefigura viitorul unei firme implica de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi, deoarece algoritmii vechi nu mai corespund noilor situatii. Caracterul aleator al fenomenelor economico-sociale a facut ca la baza elaborarii strategiilor si tacticilor intreprinderilor, sa se utilizeze si unele metode euristice, apelandu-se uneori in acest scop la organisme specializate din interiorul sau din afara intreprinderii.
In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca unele rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se manifeste in descoperirea partilor de structura care franeaza desfasurarea eficienta a activitatilor si oamenilor, subordonarea diferitelor colective de munca, relatiile dintre ele.
Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre cei doi poli: flexibilitate si rigiditate. Structurile organizatorice nu trebuie sa aiba aceeasi rigiditate pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal.
Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit facand sa se inteleaga ierarhia de valori, relatiile functionale nu trebuie considerate de nemodificat. Structura trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor intreprinderii, ceea ce implica o dinamica a acesteia, trecerea de la un grad de suplete la altul in functie de conditiile determinate de timp, de loc, de natura activitatilor si produselor.
Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor intreprinderii, nu se pot aplica scheme universal valabile. In functie de sarcina de realizat, conditiile concrete ale intreprinderii si mai ales de trasaturile de caracter ale celor implicati in procesul conducerii, trebuintele si aspiratiile lor, formele de antrenare difera. Omul nu este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea sa fie convins de utilitatea sociala a ceea ce face, aceasta fiind o importanta latura a motivatiei sale interioare. Aceste probleme nu pot fi rezolvate corespunzator fara creativitate.
In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere trebuie sa formuleze corect problemele si sa gaseasca, de cele mai multe ori tot ele, solutii eficace si cu eficienta maxima.
Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de activitati de rutina. Trebuie sa se precizeze natura, tactul si forma de prezentare a diferitelor informatii primite de catre fiecare manager. Un volum prea mic de informatii face imposibila adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar multe fac dificila conducerea, uneori chiar devenind ineficace pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se decizii (minutios elaborate) dupa momentul potrivit, adica nu in timp real.
Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea locului, perioadei si tematicii diferitelor actiuni de control primite ritmic prin sistemul informational-informatic. Va trebui sa se efectueze acele actiuni de control care vor aduce un spor de informatii utile conducerii, aceasta din urma imbunatatindu-se astfel incat sa compenseze eventualele pierderi.
In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie sa construiasca un numar de variante de decizie, apoi sa o aleaga pe cea mai potrivita strategiei de ansamblu a intreprinderii. Fie ca este vorba de un reglaj prin feed-back negativ, fie ca este vorba de un feed-back pozitiv cautarea cailor de actiune nu se poate face numai cu algoritmii prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori se dovedesc inadecvati.
Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firme. Trebuie sa se inteleaga ca renumele firmei sunt strans legate de personalitatea managerului, de modul in care acesta este vazut ai apreciat de catre parteneri. Produsele si calitatea lor, reclama facuta acestora, seriozitatea firmei, stabilitatea in functionare sunt doar cateva elemente asupra carora managerul trebuie sa actioneze si sa incorporeze creativitate.
Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea cazurilor o blocare emotionala pentru creativitatea manageriala. In management este necesar curajul de a depasi tiparele,. Un eventual esec nu trebuie sa diminueze increderea in sine si in colectivul pe care il conduci. Se pot invata multe si din esec, pot aparea idei valoroase. Adevaratul esec este sa nu intreprinzi nimic pentru promovarea noului, sa nu ai curajul sa depasesti situatia de esec. Succesul nu se impaca cu teama de esec, motiv pentru care tanarul manager trebuie incurajat,astfel incat prin experienta si exercitiu sa-si dezvolte trasaturile necesare functiilor conducerii.
Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Multi manageri nu acorda suficienta atentie ideilor noi, respingandu-le inainte de a le verifica valoarea, justificandu-se ca ceea cei ce vor conduce intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.
Rezistenta la nou,frica de a adopta solutii indraznete sunt factori ce influenteaza nu numai viitorul intreprinderii, dar si prezentul acesteia. O atitudine de respingere fata de ideile noi poate proveni uneori si ca urmare a deficientelor de caracter ale managerului: orgoliu, invidie, punerea mai presus a intereselor personale.
Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa indivizilor considerati de care "se caracterizeaza printr-un relativ echilibru intre tendinta reflexiva, analitica, critica si tendinta spre actiune, imbinand intr-o formula optima principiul necesitatii, imperativul subiectiv cu cel obiectiv".
In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si aventuristii, cei care " se caracterizeaza prin supraestimarea impulsului spre actiune si subestimarea conditiilor obiective ale realizabilitatii lui; ei se comporta impulsiv dupa glasul primei dorinte sau la incitatia primei impresii; pentru ei este mai important sa actioneze, decat sa gandeasca asupra actiunii.
Personalitatile supracontrolate sau se caracterizeaza printr-un comportament de tip reflexiv, bazat pe considerarea tuturor conditiilor pro si contra, pe anticiparea nu numai a rezultatului imediat, ci si a consecintelor derivate din el.
Este posibil ca, in anumite cazuri, managerii sa nu poata face singuri aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea sarcini unor specialisti dupa care, vor fi in masura sa decida aplicarea sau respingerea ideii.
Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din necunoasterea implicatiilor ei, din graba de a "scapa" de o problema sau ca o masura (gresita) de aparare impotriva 'bombardamentului informational". Un rol deosebit il pot avea colegii si consilierii, care pot pune in discutie propunerea respinsa de director sau alta persoana cu functie de conducere, aratand avantajele si dezavantajele noii idei.
Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator, existand o paleta larga de conducatori creatori in diferite situatii. S-au elaborat numeroase liste de calitati ale acestora, care reflecta atat medii statistice, cat si conceptiile celor care le-au elaborat:
1) Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un beneficiu imediat pentru a realiza obiective importante;
2) Este hotarat sa-si termine munca si in conditii nefavorabile;
3) Este perseverent;
4) Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu obiectivitate;
5) Are multa initiativa;
6) Are multe pasiuni, este interesat de multe lucruri;
7) Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;
8) Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta lipsa unor cunostinte;
9) Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o problema;
10) Are puterea de a se confrunta cu noi probleme si de a face lucruri originale;
11) Este cinstit cu oamenii si le respecta drepturile;
12) Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere decat ale lui;
13) Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea creatoare;
14) Considera ca fantezia nu constituie pierderea de timp;
15) Doreste sa se perfectioneze;
16) Vrea sa imbine utilul cu frumosul;
17) Pentru a solutiona orice sugestie o trece prin propria judecata.
Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie, in care vad masini, piese de schimb, produse, precum si de activitatea comerciala, dar neglijeaza factorul esential -OMUL. Problemele referitoare la resursele umane sunt tratate de aceasta categorie de manageri episodic.Se neglijeaza astfel necesitatea existentei pe langa competenta profesionala si a competentei interpersonale, care contribuie in egala masura la eficienta muncii in cadrul oricarei colectivitati.
Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se poate traduce, in timp, in comportamente agresive, impulsivitate,atat din partea managerilor, cat si din partea subordonatilor .
Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si adapta statutul social la asteptarile celorlalti, relatiile dintre oameni ar fi lipsite de conflicte.Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea intereselor generale si lupta pentru realizarea obiectivelor colectivitatii, este indreptatita sa nu renunte la ideile valoroase.
Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere a ideilor valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit decat ceilalti, sa ii faca pe ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in folosul tuturor.
Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se revina la proiectul de ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta data. Procedand cu mult tact, demonstrand pozitia gresita a celorlalti, argumentand solutiile propuse, creatorii vor avea succes si in aceasta directie. Totodata ei trebuie sa fie promotorii unor actiuni in vederea cresterii competentei profesionale si a celei interpersonale a tuturor membrilor colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei care sa trezeasca interesul pentru acest domeniu, prin dezbaterea in colectiv a unor aspecte si cazuri din care se pot trage o serie de invataminte. Atunci cand aceeasi persoana intruneste calificativele de creator si conducator,ea trebuie sa acorde competentei interpersonale si actiunilor in vederea cresterii acesteia, o importanta deosebita. Competenta interpersonala trebuie valorificata cu tact, prin considerarea oamenilor ca parteneri egali in procesul schimbarii.
Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor dintre persoane, respectiv dintre sef si subordonat, cu avantaje pentru ambele parti si mai ales pentru colectivitatea de care apartin cei doi.
V. BIBLIOGRAFIE
1. C. ALPOPI, Creativitate și inovare, Editura ASE, București, 2002.
2. A. ANDRONICEANU, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București, 1998.
3. C. BACIU, Personalitate și creativitate, București, 2000.
4. D. BALAHUR, Sociologia climatului creativ, Editura Psihomnia, Iași, 1997.
5. D. BALAHUR, Creativitate – Personalitate -Dezvoltare, Editura Performantica, Iași, 1997.
6. I. MORARU, Strategii creative transdisciplinare, Editura Academiei Române, București, 1999.
7. A. MUNTEANU, Incursiuni în creatologie, Editura Augusta, Timișoara, 1994.
8. O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.
9. Gh. ONUȚ, Dezvoltarea creativității și tehnici de ideație voluntară, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2000.
10. G. POPESCU, Psihologia creativității, Editura Fundației României de mâine – București, 2004.
11. Gh. POPESCU STERE, Creativitate, participare și motivare în managementul întreprinderilor industriale, Editura INID, București, 1993.
12. M. ROCO, Creativitate individuală și de grup, Studii experimentale, Editura Academiei, București, 1981.
13. C. RUSSU, Creația tehnico-științifică și inovarea industrială, Editura Politică, București, 1980.
14. L. SLĂTINEANU, Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2004.
15. I. STĂNCIOIU, Management, cercetare, dezvoltare, Editura Mondero, București, 1993.
16. R. STERENBERG, Manual de creativitate, Editura Polirom, Iași, 2005.
17. TIMBAL-DUCLAUX, La strategie de la creativitte dans l`entreprise, Rety, Paris, 1996.
18. B. TWISS, Inovare tehnologică. Creativitate. Conducere. Organizare, Editura Tehnică, București, 1989.
19. M. VLĂSCEANU, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București,
20. C. ZAMFIR, Strategii ale dezvoltării societății, Editura Politică, București, 1987.
21. I. ZARĂ, Creativitatea – o resursă inteligentă. Managementul stimulării și valorificării, Editura Centrului Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2003.
22.V.BELORUS, Inventica, Editura Asachi,1992
23.DANIEL GOLEMAN, Psihologia motivationala, Editura Curtea Veche, 2008
24.ARTHUR G. DOBBELAERE, Pedagogie de la expression, Editura Nova Terra, 1963
25.PETER DRUCKER, Profession of Management, Harvard Business School Publishing
26.IOAN BONTAS, Pedagogie, Editura ALL, Bucuresti, 1994
V. BIBLIOGRAFIE
1. C. ALPOPI, Creativitate și inovare, Editura ASE, București, 2002.
2. A. ANDRONICEANU, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București, 1998.
3. C. BACIU, Personalitate și creativitate, București, 2000.
4. D. BALAHUR, Sociologia climatului creativ, Editura Psihomnia, Iași, 1997.
5. D. BALAHUR, Creativitate – Personalitate -Dezvoltare, Editura Performantica, Iași, 1997.
6. I. MORARU, Strategii creative transdisciplinare, Editura Academiei Române, București, 1999.
7. A. MUNTEANU, Incursiuni în creatologie, Editura Augusta, Timișoara, 1994.
8. O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.
9. Gh. ONUȚ, Dezvoltarea creativității și tehnici de ideație voluntară, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2000.
10. G. POPESCU, Psihologia creativității, Editura Fundației României de mâine – București, 2004.
11. Gh. POPESCU STERE, Creativitate, participare și motivare în managementul întreprinderilor industriale, Editura INID, București, 1993.
12. M. ROCO, Creativitate individuală și de grup, Studii experimentale, Editura Academiei, București, 1981.
13. C. RUSSU, Creația tehnico-științifică și inovarea industrială, Editura Politică, București, 1980.
14. L. SLĂTINEANU, Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2004.
15. I. STĂNCIOIU, Management, cercetare, dezvoltare, Editura Mondero, București, 1993.
16. R. STERENBERG, Manual de creativitate, Editura Polirom, Iași, 2005.
17. TIMBAL-DUCLAUX, La strategie de la creativitte dans l`entreprise, Rety, Paris, 1996.
18. B. TWISS, Inovare tehnologică. Creativitate. Conducere. Organizare, Editura Tehnică, București, 1989.
19. M. VLĂSCEANU, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București,
20. C. ZAMFIR, Strategii ale dezvoltării societății, Editura Politică, București, 1987.
21. I. ZARĂ, Creativitatea – o resursă inteligentă. Managementul stimulării și valorificării, Editura Centrului Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2003.
22.V.BELORUS, Inventica, Editura Asachi,1992
23.DANIEL GOLEMAN, Psihologia motivationala, Editura Curtea Veche, 2008
24.ARTHUR G. DOBBELAERE, Pedagogie de la expression, Editura Nova Terra, 1963
25.PETER DRUCKER, Profession of Management, Harvard Business School Publishing
26.IOAN BONTAS, Pedagogie, Editura ALL, Bucuresti, 1994
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Stimulare a Creativitatii Personalului (ID: 165669)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.