Leadership Ul Militar

Psihologie

Leadership Ul Militar

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1: Teoria atribuirii – metodă de dezvoltare a abilităților de lider

Activitatea de conducere în mediul militar

Calitățile necesare unui lider militar

Prodedee de dezvoltare ale liderilor militari

Teoria atribuirii – parte integrantă a teoriilor cognitive

Componentele și relațiile teoriei atribuționale a conducerii

Modelul de lider/leadership promovat prin aplicarea teoriei atribuirii

1.6.1 Liderul promovat prin prisma teoriei atribuirii

Influența teoriei atribuirii asupra alegerii stilului de conducere în mediul militar

Capitolul 2: Dezvoltarea abilităților de lider prin intermediul teoriei atribuirii

2.1 Obiectivele cercetării

2.2 Ipotezele cercetării

2.3 Repere metodologice

2.4 Descrierea lotului de subiecți

2.5 Analiza rezultatelor

2.6 Verificarea ipotezelor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

În domeniul militar problematica conducerii capătă o importanță și un specific aparte.

Leadership-ul militar (arta de a conduce), atât la nivel tactic și operativ, cât și la nivel strategic, se realizează de către comandanți (ajutați de statele majore existente la fiecare structură militară). Comandantul este acel militar căruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona și controla o structură militară.

Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate s-au consemnat diverse teorii care propun modele de lideri militari.

În lucrarea de față se urmărește abordarea funcției de lider din perspectiva aplicării teoriei atribuirii.

Având ecouri îndepărtate în domeniul psiho-organizațional, fiind atestată în 1977 de către R. Calder, teoria atribuirii, prin ideile și principiile pe care le postulează, se constituie într-o metodă viabilă și în leadership-ul militar contemporan.

Reforma de ansamblu a societății românești și schimbarea de paradigmă a gândirii strategice militare nu analizează perspectivele privind abilitățile liderului prin prisma acestei teorii. Noua concepție strategică orientează organizația militară spre schimbare și adaptare continuă, flexibilitate, arhitectură structurală dinamică, valorizarea competențelor și leadership bazat pe autoritatea profesională și pe respect (obiective promovate și de teoria atribuirii).

Contextul socio-economic actual impune mutarea accentului de pe problematica conducerii în general, pe cea a conducerii eficiente, adică pe acele aspecte care duc la descoperirea unor noi stiluri de conducere, adecvate societății în care trăim.

Liderul militar face parte dintr-o categorie profesională aparte care incumbă existența anumitor aptitudini sociale/interpersonale și trăsături de personalitate care pot fi considerate predictori de performanță într-un mediu organizațional cu un specific aparte.

Prima parte a lucrării constituie un suport teoretic care vizează abordări ale funcției de lider promovate prin diferite teorii ale conducerii, finalizându-se cu explicitarea profilului de lider din perspectiva aplicării teoriei atribuirii.

Ultima parte cuprinde un studiu de caz. Premisa fundamentală de la care se pornește este aceea că liderul contează, că oamenii din vârful ierarhiei influențează în mod cert succesul/insuccesul oricărei organizații.

Conform teoriei atribuirii, procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză, constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane.

Din această perspectivă liderul este văzut ca un procesor de informații; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

TEORIA ATRIBUIRII – METODĂ DE DEZVOLTARE A ABILITĂȚILOR DE LIDER

Activitatea de conducere în mediul militar

Organizația militară este puternic ierarhizată , adică dispune de un număr ridicat de trepte ierarhice, iar regulamentele și normele în vigoare prescriu exact atribuțiile fiecărei trepte ierarhice, precum și relațiile de subordonare, de autoritate, cooperare și control. La nivelul fiecărui individ se stabilesc relații organizatorice formale între titularii de posturi, indiferent de subdiviziunea căreia îi aparțin. Raporturile între șef și subordonat se stabilesc atât în plan formal (conform cadrului normativ în vigoare ), cât și informal, spontan, în funcție de afinități și caracteristici psihologice individuale.

Când vorbim de stiluri de conducere prezente în mediul militar, ne referim în primul rând la autoritate, la modul și la măsura în care se manifestă aceasta (exces de autoritate, echilibru sau insuficiență), întrucât nu se poate vorbi despre activitate în mediul militar în absența autorității. Fiecare lider militar își manifestă autoritatea cu care a fost investit, fie prin conduite restrictive, dominante, iar subordonații percep constrângerea și frustrările, fie prin competența profesională și abilități sociale, iar oamenii simt respect și satisfacții în muncă.

Se constată uneori că stilul de conducere al celui aflat în vârful ierarhiei (comandantul) se propagă la toate nivelele ierarhice din subordine. Însă, chiar și în aceste condiții, fiecare conducător își va pune amprenta sa personală asupra modului în care își exercită atribuțiile de conducere și va ține cont și de particularitățile grupului condus (marime, pregătire profesională, nivel de disciplină etc.). Totodată, el va influența grupul condus sub aspectul coeziunii acestuia, climatului psihosocial existent în interiorul grupului, atitudinile, motivația și satisfacția în muncă a fiecărui membru.

La nivelul subunităților militare se constată uneori că în situații asemănătoare, grupuri asemănătoare atât prin componență cât și prin sarcinile de executat, obțin performanțe diferite, iar atmosfera din interiorul acestor grupuri este diferită, iar aceste diferențe se datorează atât capacității de organizare și de acțiune a fiecărui grup sau subunitate, profesionalismului membrilor acestora, cât și stilului de conducere al fiecărui lider militar.

Diferența între etica militară și etica administrativă este foarte importantă. Față de civilii care lucrează pentru o întreprindere privată/de stat, militarii sunt condiționați de posibilitatea de a muri pentru țara lor, dacă este nevoie. De aceea se vorbește, de multe ori, de ,,responsabilitatea nelimitată” a militarilor. Un model de gestionare axat pe eficacitate administrativă și interes personal este contrar eticii militare și umbrește conceptul de coeziune și unitate militară.

Studiile din ultimul timp au arătat că o mare parte din membrii forțelor armate moderne susțin această etică tradițională de sacrificiu, iar cealaltă parte cred că serviciul militar nu poate fi considerat o simplă slujbă, că este un mod de viață. Militarii susțin ferm etica militară care-i diferențiază de viața civilă, dar și că viața personală le este drastic influențată de exigențele vieții militare.

Calitățile necesare unui lider militar

Preocuparea pentru eficientizarea activității din armată este una constantă și reală. O cale sigură pentru atingerea acestui obiectiv o constituie formarea liderilor militari la toate nivelurile ierarhice din instituția militară.

K. Lewin a definit liderul ca fiind ,,persoana care permite la un moment grupului să-și dezvolte nevoia sau nevoile dominante.” Alte accepții ale termenului lider ce apar, de-a lungul timpului, în literatura de specialitate sunt:

,,neguțători ai speranței”;

,,persoană care ocupă poziția centrală în cadrul unui grup, având influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcția realizării sarcinilor comune”;

,,cel care le arată calea celorlalți, adică îi călăuzește”;

,,persoană care administrează (conduce) ori îndrumează (dirijează) pe alții”;

,,acea persoană care exercită puterea cu o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi”.

Organizația militară depinde de liderii care exercită actul de comandă. Liderii militari sunt condiționați de o etică specifică organizației din care fac parte. Astfel aceștia trebuie să fie în măsură să accepte sacrificiul suprem, dacă este necesar. Este menționată în acest sens, o ,,responsabilitate nelimitată” a militarilor. În plus, un lider militar are responsabilitatea de a se ocupa permanent de binele și integritatea fizică și morală a subordonaților săi. În contextul mondial actual, dominat de numeroase conflicte armate care solicită intervenții militare din partea diverșilor actori importanți, este susținută tot mai mult ideea eticii tradiționale de sacrificiu. Această etică militară face din profesia armelor mai mult decât o simplă profesie, o face un stil de viață. De aceea este nevoie de o armonizare a calităților necesare unui lider militar, de urmare a unor principii etice care să-și găsească aplicabilitatea și în viața personală pentru a nu exista diferențe majore de gândire.

Întrebarea care se naște în acest context este: De ce au totuși nevoie organizațiile militare de lideri/leadership?, având în vedere faptul că sunt bine structurate, au linii de autoritate clare, au obiective bine stabilite, regulamente militare care oferă reguli și norme de comportament precise, într-un cuvânt organizațiile militare reprezintă un cadru instituționalizat bine structurat.

Prezența liderilor în organizația militară este o necesitate deoarece:

asigură dinamismul organizației militare;

oferă posibilitatea coordonării eforturilor, mai ales în fazele de schimbare;

înlesnește satisfacerea nevoilor subordonaților, ca premisă a coeziunii și stabilității organizației;

reprezintă grupul sau organizația în relațiile cu mediul exterior;

dezvoltă și conceptualizează viziunea sau scopurile principale pe termen lung, ce se doresc a fi obținute.

În armată, conducerea oamenilor (la nivel tactic și operativ) și a instituției (la nivel strategic) se realizează de către comandanți, ajutați de către statele majore existente la fiecare structură militară. Comandantul este acel militar căruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona și controla o structură militară. Prin prerogativele funcției sale, comandantul are puterea legală de a cere subordonaților săi, la nevoie, să înfrunte riscuri și chiar să-și riște viața pentru îndeplinirea unei misiuni.

Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.

În tabelul următor sunt sintetizate trăsăturile comandantului și liderului militar:

Literatura de specialitate menționează existența mai multor tipuri de lider:

după modul în care dobândesc statutul de lider:

lider formal – persoana care este numită într-o funcție de conducere dintr-o organizație;

lider informal – persoana care prin calități personale, cunoștințe, competențe, se impune în fața celorlalți, dobândind acest statut.

după criteriul eficacității:

lider eficace – conducător care atinge obiectivele organizației;

lider ineficace – conducător care nu reușește să îndeplinească potrivit planificării sarcinile.

după modul în care se manifestă:

lideri oficiali – cei care dețin o funcție de conducere într-o organizație;

lideri spontani – se impun prin calități personale, competențe, într-un moment al vieții și activității organizației.

după domeniul în care activează:

lider politic;

lider economic;

lider cultural;

lider militar etc.

Indiferent în ce categorie se încadrează liderul militar, în literatura de specialitate s-a încercat, de nenumărate ori, gestionarea competențelor, calităților și abilităților acestora. Probabilitatea de a fi un bun lider crește atunci când acesta dobândește și dezvoltă competențe și abilități în următoarele domenii:

cunoștințe și competențe:

liderii care ocupă un post de comandă sau un altul în care ei exercită o influență direct trebuie să exceleze în specialitatea lor militară;

competența tehnică este o necesitate pe plan funcțional și un imperativ pe plan etic;

să posede competențe militare vaste, cu valoare strategică, legate de funcționarea sistemelor și instituției însăși, a relației acesteia cu societatea în care există.

capacitate cognitivă:

să aibă spirit de analiză și gândire creatoare;

să posede capacitatea de a considera problemele și provocările în raport cu ideile și valorile comune ansamblului forțelor armate, de a le analiza în conformitate cu principiile stabilite și de a comunica soluții și planuri de o manieră convingătoare.

aptitudini sociale:

aptitudinile interpersonale – empatie, bunăvoință, capacitate de negociere, putere de convingere și de gestionare eficace a conflictelor – sunt esențiale în stabilitatea și menținerea relațiilor bune de muncă în echipă;

să stăpânească arta de a influența, să fie excelenți comunicatori pentru a reprezenta bine organizația și să poată promova adeziunea la schimbările din cadrul organizației.

personalitate:

să dețină integritate personală;

adaptabilitatea – deschiderea la experiență, suplețea și încrederea în sine;

capacitatea de a-și controla reacțiile și efectul lor asupra celorlalți, de a-și păstra sângele rece în situații dificile.

motivație și valori:

să aibă dorința de a uza de influența lor pentru binele colectiv și nu pentru propriile scopuri;

atracție intrinsecă pentru profesia de militar;

respect pentru competență, acompaniată de dorința de a excela în domeniul militar;

adeziune fermă la responsabilități și la obiectivele profesiei;

identificarea cu valorile etosului militar românesc;

profesionalism.

Dintre ,,competențele cele mai importante pentru eficacitatea liderului și care sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate, sunt:

impetuozitatea;

sociabilitatea;

receptivitatea;

agreabilitatea;

conștiinciozitatea;

inteligența analitică;

inteligența emoțională.”

Pornind de la premiza că un comandant militar, formal este un lider, calitățile sau însușirile definitorii ale acestuia sunt:

,,autoritate;

prestanță;

prestigiu;

om de onoare;

concordanță în gândire și decizii;

modest;

apropiat, dar nu familiar;

exigent, dar nu dur;

încrezător în forțele proprii;

înțelegător, dar nu naiv;

capacitate de a recunoaște propriile greșeli;

strict în principii și suplu în aplicarea lor;

puterea de a lupta cu propriile slăbiciuni, de a le recunoaște și de a le învinge;

a avea și a dovedi prin atitudini, conduită, opinii, un larg orizont de cultură generală, militară și de specialitate.”

Aceste atribute sunt în deplină concordanță cu rolul pe care îl are liderul militar în organizația militară:

,,identifică saltul de la ceea ce există la momentul de față la o stare îmbunătățită în viitor (viziune);

înțelege suficient cauzele situației actuale cât să poată ști ce resurse și forțe să folosească pentru a promova soluțiile (fundamentare);

identifică și comunică o cale ușor de înțeles înspre ameliorarea situației curente;

identifică combinația exactă a resurselor (control, oameni, tehnici etc.) necesare pentru determinarea rezultatului dorit (planificarea posibilă);

construiește/creează capacitatea organizațională de a dobândi rezultatul dorit (dezvoltare);

pune la un loc și organizează toate aceste surse, luând în considerare situația, logistica, legea și alte necesități pentru dezvoltarea acestor resurse;

supravegează desfășurarea acțiunii (inclusiv resursele), asigurând aplicarea forței proporțional cu natura riscului (eficiența);

obține prin leadership o ameliorare mai complexă decât cea inițială identificată de lider (succes);

recompensează oamenii și aplică pedepse atunci când este cazul (responsabil);

identifică saltul de la situația curentă la starea dorită (viziune).”

Aceste calități sunt condiționate de sarcinile și responsabilitățile liderului militar.

În armată există o diferență netă între ceea ce fac liderii de la nivel tactic și ceea ce fac liderii de la nivelurile superioare ale instituției militare. Această diferență este direct dependentă de anvergura și complexitatea responsabilităților, de talia unității comandate și de orizontul planificării și acțiunii. Prin urmare, liderii miliatri, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află, conduc persoane sau conduc instituți.

Responsabilitățile liderilor militari sunt dependente de nivelul ierarhic al structurii militare în care ei se află și acționează. Acestea se referă atât la conducerea persoanelor, cât și la conducerea instituțiilor și sunt evaluate prin intermediul ,,următorilor indicatori: succesul misiunii, integrarea în mediul militar, bunăstarea și angajamentul personalului militar și civil, adaptarea la lumea exterioară”.

responsabilitățile legate de conducerea persoanelor:

să se achite de misiunea care îi este încredințată;

să constituie un exemplu în materie de competență personală și angajament;

să stabilească obiectivele;

să planifice și să execute sarcinile;

să aloce și să gestioneze resursele necesare îndeplinirii misiunilor.

Prin promovarea spiritului de echipă, liderul imprimă un sentiment de identitate colectivă personalului și organizează ședințe de antrenament ce favorizează susținerea reciprocă și colaborarea.

De asemenea, întrunește rolurile de susținere și de mentor. În calitate de susținător, liderul, indiferent ce grad militar are, trebuie să dea un sens adevărat fiecărei responsabilități, stabilind un climat sănătos în unitate, gestionând conflictele interpersonale, acționând pentru ameliorarea moralului și voinței de angajare în sarcină.

În calitate de mentor, protejează experiența și continuitatea echipelor și unităților, pregătind liderii de mâine.

Individual și colectiv, liderii trebuie să facă respectate tradițiile militare ale bunei ordini și discipline, să creeze condițiile ce favorizează acceptarea și interiorizarea ,,etosului militar”.

responsabilitățile legate de conducerea instituției:

să conjuge rolurile vizionare, de antreprenori și de consilieri politici;

să prevadă viitorul de o manieră concomitent realistă și imaginativă și să formuleze o orientare strategică globală pe termen lung pentru forțele armate;

să fixeze obiectivele realizabile;

să aloce resursele în funcție de scopuri și de priorități;

să cultive capacitățile operaționale defensive de astăzi și de mâine, inclusiv viitoarea generație de lideri.

În scopul susținerii integrării în mediul militar, liderii aflați la nivelul strategic trebuie să-și anunțe intenția și directivele prin intermediul unor politici coerente și directive de vârf. De asemenea, aceștia îndeplinesc rolul de purtător de cuvânt și de gestionare a sistemelor militare.

Pe plan instituțional, liderii de la nivel strategic trebuie să asigure bunăstarea și angajamentul subordonaților lor făcându-i să se comporte ca luptători temeinic instruiți, adevărați profesioniști și superior motivați. Pentru realizarea acestui obiectiv ei trebuie sa încerce să creeze condiții de serviciu satisfăcătoare și să prevadă mecanisme echitabile de examinare a preocupărilor membrilor și a modului în care ei au fost tratați.

Pentru realizarea adaptării la lumea din exteriorul sistemului militar, șefii din eșaloanele superioare ale armatei trebuie să-și asume roluri de agent și de catalizator al schimbării. În rolul de agent al schimbării, liderul trebuie să stabilească și să gestioneze relațiile externe avute cu guvernul, ministerele și celelalte organisme centrale, cu organismele private și publice cu competențe în materie de apărare. Un aspect important al agentului schimbării îl constituie dezvoltarea capacităților personalului și, prin intermediul analizelor pe termen mediu și lung, liderul trage maximul de învățăminte din acestea. În acest mod, el poate anticipa forțele schimbării și profită de avantajele concurențiale din proiectele de transformare.

Printre responsabilitățile ce le revin unui lider de la nivel startegic sunt și cele de promovare a politicilor și programelor ce contribuie la evoluția ascendentă a profesiei, cu precădere în domeniile perfecționării profesionale, al istoriei și patrimoniului, a justiției militare și disciplinei.

În privința randamentului, prima condiție a succesului o reprezintă înțelegerea sarcinii de îndeplinit. Totul – orientarea și nivelul de efort personal, aplicarea cunoștințelor și competențelor și modul de exercitare a puterii și a influenței – se bazează pe modul în care liderul își înțelege sarcina.

Activitățile unui lider sunt adesea controlate de factori externi, dar uneori, de el însuși. Atunci când un lider are un comportament reacțional, adică el acționează la directivele sau condițiile externe, se spune că el are un stil de leadership pasiv.

Atunci când intervine propria inițiativă se consideră că el are un stil de leadership activ sau dinamic. Dinamismul, inițiativa și îndrăzneala sunt trăsăturile unui lider eficace. Acesta nu se mulțumește nici cu rezultate, trecătoare, nici cu explicații de genul așa am făcut mereu și a fost bines.

De fapt, cu cât un lider are o funcție mai înaltă, cu atât mai mult ceilalți se așteaptă ca el să fie ferm și uneori chiar intransigent, fără a fi agresiv în mod necesar.

În concluzie, individul nu se naște lider, orice persoană poate deveni lider dacă dobândește, prin pregătirea profesională, prin abilitățile și competențele specifice, calitatea de lider.

Procedee de dezvoltare ale liderilor militari

Privitor la lideri, frecventă este întrebarea dacă ei sunt născuți sau sunt formați. Liderii au capacități înnăscute, dar care sunt înnobilate prin educație.

Un alt aspect care trebuie menționat este cel referitor la selecția liderilor. În cadrul organizațiilor militare criteriile de selecție vizează atât competențe legate de personalitate, ci și cognitive dobândite în perioada de școlarizare. ,,Doi factori – fișa de rezultate și lista competențelor necesare – sunt tot ce se poate avea pe post de o formulă magică pentru procesul de selecție”. După ce a fost selectat cel mai potrivit dintre candidați, ce trebuie făcut pentru a-l transforma pe noul angajat într-un lider de succes/eficace?

În literatura ce vizează leadership-ul ca arta și măiestria de a conduce sunt menționate ,,exerciții pentru formarea liderilor”:

să aibă contacte cât mai timpurii cu toate sectoarele funcționale ale organizației – astfel de contacte asigură noilor angajați cunoștințe diversificate, le permite să-și lărgească perspectivele asupra organizației.

să câștige experiență care să-i crească receptivitatea față de nevoile concrete ale organizației – deși toate funcțiunile organizației sunt importante, o conducere eficientă are nevoie de aptitudini speciale pentru clădirea unor bune relații cu partenerii/clienții/concurenții.

să fie trimiși la Tombuctu – autonomia acordată tinerilor și recompensarea inițiativei, ar trebui să fie niște instrumente esențiale de formare a liderilor; este pur și simplu imposibil să înveți să conduci fără să faci mai întâi greșeli. Greșelile care sunt abordate cum trebuie se pot transforma într-o punte care duce de la lipsa de experiență către înțelepciune. Eșecul ne învață cum să obținem succesul, înseamnă ca nimeni să nu repete greșelile.

să aibă ca mentor un lider – este foarte important în formarea unui lider ca acesta să fie îndrumat de un mentor. Tânărul poate afla de la mentor cum funcționează toate mecanismele organizației. Un mentor îl poate învăța să învețe, oferindu-i un feedback constructiv. Dacă o organizație vrea într-adevăr să-și formeze oamenii cum trebuie, trebuie să aibă o întreagă cultură a furnizării de feedback asupra performanței. Un bun lider trebuie să recunoască realizările oamenilor. Din păcate, foarte mulți șefi nu prea fac comentarii constructive, se mărginesc să ofere feedback-ul doar în situațiile excepționale, neînțelegând probabil ce impact mare ar putea să aibă în alte situații. Sugestiile de îmbunătățire a performanței și mulțumirile pentru un lucru bine făcut pot fi extrem de eficace. Se poate apela la ceva extrem de simplu: o laudă directă, creșterea bugetului aflat la discreția persoanei respective, acordarea unor anumite privilegii etc. Deoarece crearea unei asemenea culturi trebuie să pornească de la vârful organizației, furnizarea de feedback constructiv trebuie încurajată chiar de liderul ei. Orice șef trebuie să se întrebe tot timpul cât de multe zâmbete le-a prilejuit subordonaților săi, lăudându-i în ziua respectivă.

să păstreze echilibrul între viața personală și cea publică – păstratrea echilibrului are efecte benefice atât pentru viața personală, iar cea profesională este influențată pozitiv. Oamenii care-și rezervă timp pentru a-și revitaliza tonusul reușesc la locul de muncă să ia deciziile corecte, au relații mai bune cu superiorii, colegii, suportă mai bine stresul și fluctuațiile vieții profesionale. Liderii organizațiilor trebuie să-și îndemne oamenii să-și găsească echilibrul de care au nevoie.

să capete o doză ridicată de inteligență emoțională – în lipsa unei bune înțelegeri a propriei personalități, pe care i-o poate oferi inteligența emoțională, este foarte greu pentru un individ să-i conducă pe alții. În cursul procesului de auto-descoperire, viitorul lider trebuie să afle ce anume îi poate produce acel sentiment al curgerii. El trebuie să se întrebe care sunt situațiile în care se simte cel mai bine și în care funcționează la maximum. În același timp, trebuie să se străduiască să-i înțeleagă și pe cei din jur.

Viitorul lider trebuie să-și exploateze propriile calități și defecte. ,,Pentru a deveni un lider eficient, de importanță majoră este factorul întemeiat pe înțelegerea celorlalți, pentru care este obligatorie o bună înțelegere de sine.”

În Tratatele de psihologie organizațional – managerială se realizează clasificări, după ,,diverse criterii a unor teorii și modele de conducere”. Dacă la început s-a folosit criteriul tematic (Goidon 1987; Organ, Bateman 1986; Mullins 1993; Smither 1994; Gibson 1997; Bryman 1999 etc) de-a lungul timpului s-a conturat și criteriul istoric. S-a încercat combinarea celor două criterii, cu o ușoară predominanță a criteriului logicii științei, rezultând gruparea celor două teorii în șase clase, după cum urmează:

Teoriile personologice – în esență, aceste teorii postulează următoarele idei:

conducătorii (liderii) se nasc, nu devin;

conducerea se bazează pe o serie de însușiri/trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeseobi pe subordonați;

se centrează pe persoane care desfășoară activitatea de conducere și nu pe activitatea în sine;

sugerează că în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor, și nu formării liderilor.

Din această categorie fac parte:

Teoria conducerii charismatice (,,teoria eroilor, a marilor personalități”)

conducerea este socotită o funcție a persoanei înzestrate încă de la naștere cu o serie de aptitudini sau particularități psihologice care asigură succesul în conducerea și dirijarea oamenilor.

Teoria trăsăturilor – această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce (liderului); conducătorul apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături care îi asigură autoritatea și succesul în activitatea desfășurată. Drept conducători apăreau:

persoane care ocupau deja un post de conducere;

persoane care erau desemnate ca lider de către un observator calificat;

persoane alese ca lideri de către camarazii lor;

indivizi eminenți sau influenți depistați prin analize biografice;

persoane al căror comportament în grup a fost observat și eșantionat în timp.

În cazul acestor persoane ce puteau fi considerate conducători, au fost supuși investigației o serie de factori precum:

factori fizici și constituționali (vârstă cronologică, calitățile fizice);

factori psihologici (inteligența, judecata, decizia, ambiția etc.);

factori psihosociali (sociabilitatea, diplomația, popularitatea etc);

factori sociologici (mobilitatea socială, nivelul socioeconomic etc).

Teoriile comportamentiste

s-au dezvoltat ca o alternativă la teoriile personologice; se pornește de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este și cum este liderul, ci ce anume face el.

În această categorie se includ:

Teoria celor două dimensiuni comportamentale – în urma unor analize factoriale, s-au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere: considerați și inițiativa structurii; studiul corelației dintre aceste comportamente și eficiența activității liderului a evidențiat următoarele:

există relații semnificative între variațiile comportamentale ale liderului și performanța grupului; din acest punct de vedere, se pare că situația cea mai favorabilă este aceea care presupune o considerație și structură ridicată;

indicele înalt de considerație indiferent de combinația în care apare, asigură o satisfacție crescută în rândul salariaților;

relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile;

cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă.

Teoria continuumului comportamental:

presupune un model dinamic, funcțiile și rolurile liderului având o pondere diferită în momente și grupuri diferite;

aduce ideea potrivit căreia funcțiile și rolurile conducerii pot fi distribuite diferit printre membrii grupului, ceea ce înseamnă că lider poate fi nu numai persoana care obține formal acest statut, ci și acea persoană sau acele persoane care îndeplinesc o funcție ce se dovedește relevantă pentru grup, cel puțin la un anumit moment dat; în felul acesta funcțiile/rolurile de conducere devin practic accesibile oricărui membru al grupului, fapt important pentru o cultură democratică;

acordă o mare atenție procesului formării și antrenării eficiente a liderilor în exercitarea cât mai bună a unora dintre funcțiile sau rolurile conducerii, astfel încât, să se obțină eficiență maximă; indivizii nu au nevoie de talente înnăscute sau de momente istorice bune pentru a deveni lideri, ci de un antrenament corespunzător.

Teoriile situaționale primare:

conducătorul (liderul) este expresia grupului pe care îl conduce, a situației în care acesta se află; așadar nu atât trăsăturile de personalitate asigură succesul conducerii, cât particularitățile situației.

Teoria supunerii față de legea situației – vizează despersonalizarea ordinelor și supunerea față de legea situației (,,O persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui să țină seama de condițiile impuse de situație. Dacă ordinele țin de situație, atunci problema ca unul să dea și altul să primească ordine se mai pune. Ambele părți acceptă ordinele date de situație”).

Teoriile contingenței – pornesc de la următoarele idei:

conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă; conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcție atât de om, cât și de loc;

accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele conducătorului și particularitățile situației, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului și particularitățile situației;

lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, plus atributele sale, și de situație, plus caracteristicile ei, introducându-se în mod expres subordonații, plus atributele lor.

Aceste idei au prins contur clar, coerent, în cadrul unor teorii ale contingenței, precum:

Teoria favorabilității situațiilor de conducere – formulată de F.E. Fiedler; își propune realizarea a două obiective: clasificarea situațiilor de grup și studiul relației dintre conducere și performanțele organizaționale, formulând două demersuri (în plan teoretic și metodologic).

în plan teoretic: pornește de la ideea potrivit căreia eficiența conducerii este contingentă cu combinația a doi factori – personalitatea conducătorului și variabilele situaționale.

în plan metodologic: a elaborat LPC-ul least prefferent co-worker sau scala colaboratorului celui mai puțin preferat, un instrument pentru a determina stilul de conducere al liderului.

Această teorie rămâne semnificativă pentru evidențierea felului în care stiluri de conducere variate afectează diferit eficacitatea activității.

Teoria maturității subordonaților – variabilele situaționale sunt reprezentate de maturitatea subordonaților, din punct de vedere al gradului de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de-a lungul unui continuum:

maturitate scăzută – subordonați incapabili și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc motivația și angajarea;

maturitate medie-moderată – subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați;

maturiate medie – subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor;

maturitate înaltă – subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor.

Conform acestei teorii, stilul corespunzător celor patru situații este o combinare între stilul centrat pe sarcină și cel centrat pe relatii. Astfel:

ptr. 1 – stilul dirigist;

ptr. 2 – stilul cvasinegociat;

ptr. 3 – stilul participativ;

ptr. 4 – stilul delegativ.

Teoriile interacțiunii sociale – având ca fundament principiul potrivit căruia conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați, susțin influența majoră dintre lideri și subordonați în vederea optimizării actului de conducere. În această categorie se integrează:

Teoria legăturilor diadice verticale:

liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie;

indivizii care dețin aceste caracteristici constituie ceea ce se numește in-group spre deosebire de ceilalți, numiți out-group;

liderul împreună cu fiecare dintre membrii in-group-ului constituie o diadă verticală, așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr-o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider-membru;

relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor;

indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor ajunge lideri – iar dacă ajung, vor fi ineficienți.

Teoria conducerii tranzacționale:

în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva;

trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului.

profitul obținut și de o parte și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfecționării relației respective;

tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic, și nu unul formal, oficial.

Teoriile cognitive:

eficiența conducerii se va datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului și metodele de atingere a lor, în fine, diferitelor forme de înțelegere și interpretare a comportamentelor și intențiilor altora; de data aceasta liderul apare ca procesor de informații, de modul concret în care informația va fi procesată depinzând direct eficiența activității sale;

amplasează în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informației, aceasta apărând în calitate de variabilă contingentă, de care depinde deci eficiența conducerii;

cele mai semnificative au fost formulate de Vroom și Yetton (1973) – Teoria normativă a deciziei, cea formulată de Housa și Mitchell (1974) – Teoria cale-scop și cea aparținând lui Green și Mitchell (1979) – Teoria atribuirii.

Teoria atribuirii – parte integrantă a teoriilor cognitive

Teoriile cognitive s-au formulat și dezvoltat prin anii ’70. Deși unii autori (Gordon 1987; Mullins 1993; Gibson 1997 etc.) le încadrează în rândul teoriilor situaționale, mai exact a celor de contingență, iar alții (Smither 1994) le etichetează ca teorii de compromis, amplasându-le între cele personologice și cele comportamentiste, în literatura de specialitate actuală sunt considerate ,,o categorie de sine stătătoare”.

În forma lor generală, ele se subordonează aceleiași scheme metodologice de principiu potrivit căreia conducerea, mai ales eficiența ei, depinde de o serie de factori cum ar fi:

stilul decizional al liderului;

capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonați;

înțelegerea și prevederea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora etc.

Ceea ce transpare în prim-plan, este însă activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia la finalizarea activităților lor. Eficiența conducerii se va datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului și metodele de atingere a lor, în fine, diferitelor forme de înțelegere și interpretare a comportamentelor și intențiilor altora. Să nu uităm că decizia, conceptualizarea, interpretarea, înțelegerea sunt activități fundamentale ale gândirii.

Statutul liderului este cel de procesor de informații, de felul concret în care informația va fi procesată depinzând direct eficiența activității sale.

Teoriile cognitive amplasează în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informației, aceasta apărând în calitate de variabilă contingentă, de care depinde deci eficiența conducerii.

Teoria atribuirii este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii ’40-’60. În domeniul psihoorganizațional, această teorie a fost formulată de R. Calder (1977) și Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:

putem înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite evenimente cunoscând cauzele acelor evenimente;

procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză, constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;

indivizii trebuie concepuți/considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;

liderul este văzut ca un procesor de informații, în sensul că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informații el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

Componentele și relațiile teoriei atribuționale a conducerii

Secvențial, procesul de conducere potrivit teoriei atribuirii parcurge următoarele etape:

etapa 1 – observarea/perceperea comportamentelor subordonaților;

etapa 2 – liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaților, ținând seama de trei categorii de informații (distincția – dacă acel comportament a fost distinct, diferit de altul sau de altele; consistența – frecvența cu care apare comportamentul; consensul – prezența comportamentului la o singură persoană sau la mai multe; în primul caz consensul este scăzut, iar în al doilea caz el este înalt); atribuirile făcute de lider pot fi făcute în raport cu o serie de cauze interne sau cauze externe;

etapa 3 – stabilirea sursei de responsabilitate care va influența în mod direct comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv, este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaților; dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate exterioară individului, atunci măsurile liderului vor fi orientate asupra factorilor și condițiilor externe.

Se poate concluziona că principalele componente ale teoriei atribuționale sunt:

informațiile;

procesarea sursei de responsabilitate;

comportamentul subordonaților;

atribuirea cauzală;

comportamentul liderului ca răspuns la atribuire.

,,Componentele și relațiile teoriei atribuționale a conducerii pot fi reprezentate astfel”:

Prima legătură între un comportament observant și atribuirea cauzală este mediată de cele trei categorii de informații ale liderului; cea de-a doua legătură între atribuirea propriu-zisă și comportamentul liderului ca răspuns la atribuire este mediată de perceperea nevoii de responsabilitate.

Teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente, oferind în felul acesta o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaților, activitatea de procesare a informațiilor constituie ca în cazul celorlalte teorii cognitive, elemental central, ceea ce asigură o anumită logică tuturor comportamentelor organizaționale.

Modelul de lider/lidership promovat prin aplicarea teoriei atribuirii

Literatura de specialitate nu promovează un astfel de model pur atribuționist deoarece teoriile elaborate de-a lungul timpului, deși distincte privind elementele care ar individualiza cel mai mult conducerea, asigurând eficiența ei, cuprind și aspecte comune, ce permit asocierea sau gruparea acestora. Acest lucru a permis constituirea unor adevărate modele ale conducerii la baza cărora au stat diverse modalități de concepere și interpretare a conducerii.

Trei asemenea modele se ,,desprind cu pregnanță”:

modelul conducerii ca funcție a persoanei;

modelul conducerii ca funcție a situației;

modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație.

Dintre cele trei modele de conducere, identificabile în literatura de specialitate, ultimul ar prelua aspecte vizate de teoria atribuirii.

Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație integrează persoana și situația într-un raport unitar, promovând următoarele aspecte:

conducerea este în funcție atât de persoană, cât și de loc;

grupul poate oferi conducătorului scheme de acțiune dar aduce cu sine și o serie de constrângeri ale comportamentului lui;

relația dintre persoană și situație este foarte complexă: nu este vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea, stăpânirea și transformarea situației;

nu vizează exclusivitatea rolului situației sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorului, ci ponderea acestor roluri în funcție de parametri precum: natura grupului, scopurile lui etc.;

grupul poate oferi conducătorului scheme de acțiune, dar aduce cu sine și o serie de constrângeri ale comportamentului lui;

grupul creează șeful sau se poate forma în jurul șefului;

liderul cercetează diverse situații din existența grupului, extrage și reține asemănările, învață din eșecuri, controlează situațiile grupului;

diverse situații din viața grupului pot presupune o constanță a comportamentului liderului;

între persoană și situație se stabilește o relație de unitate dialectică.

Modelul mixt de conducere are o serie de:

Acest model, epurat de o serie de limite și exagerări este capabil să explice în mai mare măsură problematica vastă și complexă a conducerii.

,,Adrian Neculau consideră că, în analiza oricărui tip de lider, important este să se pornească de la natura grupului și de la specificul situației în care acesta acționează, deoarece numai atunci se va putea evalua calitatea conducerii prin raportarea ofertei la cerințe, vor putea fi considerate dominantele comportamentale ale unei persoane susceptibile să ocupe o poziție de lider.”

1.6.1 Liderul promovat prin prisma teoriei atribuirii

1.Liderul este un processor de informații, în sensul că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

2.Trăsăturile liderului cerut de teoria atribuirii sunt cele general-valabile, identificabile în orice material de specialitate:

,,inteligență;

energie;

spirit de observație și sinteză;

încredere în sine;

spirit dominator;

motivație pentru a conduce;

stabilitate emoțională;

onestitate și integritate;

nevoie de realizare”.

3.Comportamentul liderului vizează tipul liderului de misiune, interesat de îndeplinirea misiunii prin organizarea celorlalți, planificarea strategiei și divizarea muncii dar și tipul liderului socioemoțional care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea moralului. De preferabil este ca ambele roluri să fie interpretate de același membru al grupului.

În urma analizei datelor rezultatelor cercetărilor de la Universitatea de Stat din Ohio s-a opinat că liderii manifestă două tipuri de comportamente: ,,structurarea și considerația”.

Structurarea reprezintă măsura în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului. Comportamentul structural este activitatea de leadership care:

delimitează relațiile dintre lider și subordonați;

stabilește proceduri standard bine definite care trebuie respectate de subordonați, programe de muncă și distribuie oamenii pe activități.

Considerația reprezintă măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare pentru subordonați.

Considerația este asociată comportamentului caracterizat prin:

prietenie;

imparțialitate;

încredere mutuală;

respect și căldură în relațiile dintre lider și subordonați.

Aceste tipuri de comportamente nu sunt incompatibile: ,,un lider poate avea un scor mediu sau mic în ambele dimensiuni comportamentale”.

Cercetările conduse de Rensis Likert la Universitatea Michigan au scos în evidență două tipuri de comportamente ale liderilor:

comportament orientat asupra sarcinii;

comportament orientat asupra subordonaților.

Comportamentul orientat asupra sarcinii se focalizează asupra activității pe care o prestează subordonatul. Preocuparea liderului este activitatea pe care o prestează subordonatul și modul în care acesta se achită de sarcinile pe care le are.

Comportamentul orientat asupra subordonatului se focalizează asupra subordonaților în calitate de oameni. Liderul este atent la nevoile personale ale subordonaților.

Alte comportamente de leadership care au fost studiate se referă la recompensă și pedeapsă.

Comportamentul de recompensă este considerat acela în care liderul oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile și un tratament special meritat.

4.Competențele liderului într-un leadership fundamentat pe teoria atribuirii vizează:

a) competențe personale:

autocunoaștere (emoțională – liderii care au o bună cunoaștere emoțională pot fi sinceri, de încredere, capabili să-și prezinte cu convingere viziunea călăuzitoare; corectă – îi permite unui lider să știe când să ceară ajutor și asupra căror lucruri să se concentreze atunci când își cultivă noile abilități de conducere; încrederea în sine – liderii încrezători își pot asuma proiecte dificile);

stăpânirea de sine (autocontrolul; transparență – liderii transparenți trăiesc conform valorilor lor, recunosc deschis când au făcut o greșeală și pun în discuție comportamentele incorecte ale altora în loc să pretindă că nu le observă; adaptabilitatea – au flexibilitate în gândire; ambiția – sunt pragmatici, își propun obiective bine determinate, dar provocatoare; inițiativa – profită de oportunități sau le crează, în loc să aștepte; optimismul – consideră că un obstacol este mai mult o oportunitate decât o amenințare)

b)competențe sociale:

conștiința socială;

empatia;

conștiința organizațională;

solicitudinea.

Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se învață cumulativ. Este un fel de a fi care se dobândește în fiecare zi prin exercițiul de descriere a realității așa cum este aceasta și de a o corija prin măsuri și acțiuni specifice care să genereze performanță.

Calitățile liderului trebuie să includă capacitatea acestuia de a lucra în echipă, de a se plia pe procesele care descriu evoluțiile structurale și funcționale ale echipei înglobate. Este un truism faptul că un individ nu va putea să fie niciodată un lider dacă, mai întâi, n-a fost condus și n-a învățat să-i urmeze pe alții.

Influența teoriei atribuirii asupra alegerii stilului de conducere în mediul militar

Stilul de conducere ,,însumează toate particularitățile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate și trăsăturile specifice relațiilor cu subalternii și cu mediul extern.”

În aprecierea unui anumit stil de conducere un rol important îi revine sistemului de relații interumane. Un stil de conducere eficient are în vedere ,,apropierea realității conduse de modelul funcțional ideal.”

Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput liderul de către cei cu care se află în relații funcționale: subalterni, colaboratori și superiori.

La formarea unui stil de conducere și la practicarea acestuia, contribuie o serie de factori interni și externi, cum ar fi:

trăsăturile psihice și de personalitate ale liderului;

experiența profesională;

cunoștințele și nivelul de pregătire ale acestuia;

succesele și eșecurile înregistrate de-a lungul timpului;

atitudinile celor din jur.

Persoanele cu un rol important în abordarea unui anumit stil de conducere sunt: superiorii (într-o structură puternic ierarhizată, unde conducerea se desfășoară pe mai multe nivele, uneori, conducătorii aflați la baza sau la mijlocul piramidei adoptă o formă de ,,cameleonism protector”, comportându-se întocmai ca superiorii); colaboratorii sau colegii de același rang (modelele de conducere ale colegilor de același rang pot servi ca model pentru stilul propriu); subalternii (competența, motivația acestora, performanțele lor pot determina adoptarea unui anumit stil de conducere).

Pe lângă aceștia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau și alți factori: cadrul normativ care reglementează activitatea într-o instituție, timpul necesar luării unei decizii etc.

,,Privind clasificarea stilurilor de conducere, de-a lungul vremii s-au folosit diferite criterii:”

criteriul autorității conducătorului – în funcție de acest criteriu se disting următoarele stiluri de conducere:

stilul de conducere autoritar (în anumite lucrări apare cu variantele autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este în general propriu conducătorilor rigizi în respectarea regulamentelor și planurilor de actiune lipsiți de sociabilitate, cu prejudecăți, care utilizează metode de constrângere și crează o atmosferă tensională, încordată. Acești conducători sunt energici și au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai puțină experiență în domeniul relațiilor interumane și sunt de regulă fideli principiului: eu sunt plătit să gândesc, tu ești plătit să muncești;

stilul democrat sau participativ, se caracterizează prin colaborare în munca de conducere, consideră că ei și angajații lor formează o echipă, tind să fructifice pe deplin ideile, opiniile și punctele de vedere ale subordonaților lor; deviza acestui tip de conducător ar putea fi : suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar; acești lideri permit formarea și menținerea unui climat favorabil și a unor relații interumane care sunt compatibile cu performanțele ridicate;

stilul neutru sau permisiv – se limitează la asigurarea direcțiilor și orientărilor generale de principiu și lasă angajaților o mare libertate de acțiune; deviza unui șef neutru ar fi : poți face treaba asta cum dorești, atât timp cât îndeplinești obiectivul stabilit; este stilul caracteristic al șefului de treabă, care evită orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului din subordine și care este preferat de subalterni întrucât folosește mijloace pozitive de motivare; acest tip de conducere funcționează mai bine cu persoane înalt calificate și automotivate, însă, slăbiciunea în exprimarea părerilor și cerințelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina în muncă , poate duce la scăderea performanțelor și la eșec în activitatea instituției respective.

după atitudinea față de responsabilității, putem distinge :

stilul repulsiv, manifestă o anumită repulsie față de sarcinile ce îi revin, evită responsabilitățile, preferă spontaneitatea și flexibilitatea în luarea deciziilor, în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare a activității;

stilul dominant – conducători dinamici, activi, exigenți care pot influența apariția unui climat negativ, favorabil conflictelor; subalternii mai sensibili își pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii își pierd treptat inițiativa personală, apare formalismul și supunerea în muncă, care duc la scăderea performanțelor;

stilul indiferent, este lipsit de interes față de orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului, nu oferă sprijin moral și afectiv oamenilor, dar nici nu le controlează rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor .

în funcție de starea psihică, de tonusul general al conducătorului :

stilul conducătorului încordat – caracterizat prin precauție, îngrijorare excesivă, el ia măsuri de siguranță, supraapreciază situațiile cu care se confruntă și subapreciază propriile posibilității de răspuns la aceste situații; scest tip de conducător va crea neliniște, agitație și teamă în grupul de muncă, ducând la epuizarea treptată a acestuia;

stilul de conducere relaxat – se caracterizează printr-o insuficientă mobilizare în scopul valorificării pregătirii sale profesionale și în practica conducerii instituției.

în funcție de direcția de orientare a activității de conducere se disting :

stilul de conducere orientat spre sarcină – descrie un tip de comportament centrat în mod exclusiv pe îndeplinirea riguroasă a misiunilor încredințate, pe executarea sarcinilor și atribuțiilor funcționale ținând cont de termenele și de standardele calitative stabilite, ignorând factorul uman, căruia îi acordă mai puțină încredere și mai puține posibilități de exprimare;

stilul de conducere orientat spre problematica umană – îl caracterizează pe acel lider centrat pe relațiile interpersonale, interesat de stabilirea și ameliorarea acestora, respectă ideile și părerile angajaților și valorizează armonia grupului;

stilul de conducere echilibrat – orientat în mod echitabil atât pe îndeplinirea sarcinilor de lucru, cât și pe problematica umană; acest conducător va ști să-și stimuleze și să-și motiveze angajații, le va acorda încredere, le va respecta drepturile și opiniile, dar va veghea și la îndeplinirea obiectivelor grupului sau instituției pe care o conduce.

Influența teoriei atribuirii în abordarea unui anumit stil de conducere are în vedere, în primul rând, cadrul în care se desfășoară activitatea propriu-zisă: mediul militar. Acesta, datorită caracteristicilor sale restrictive, nu permite formarea și dezvoltarea comportamentelor non-conformiste și avangardiste, cultivând spiritul de ordine, disciplină și responsabilitate. Stilul de conducere este vizibil și se reflectă, mai ales, la nivelul opiniilor și atitudinilor, iar în funcție de acestea se conturează și motivația pentru activitate, perseverența, încrederea, satisfacția în muncă etc. Mai ales în organizația militară rețeta unui stil de conducere eficient are ca efect dezvoltarea unor atitudini care vizează o anumită etică morală.

Abordarea unui anumit stil de conducere nu ține numai strict de trăsaturile de personalitate ale liderului militar, de aspectele atitudinale ale subordonaților sau de influența vreunei teorii de conducere promovate de-a lungul vremii; anumite moduri de acțiune sunt stabilite prin regulamente și norme specifice, însă formarea unor atitudini pozitive, favorabile activității depinde în mare măsură de capacitatea empatică, de tactul pedagogic și de abilitățile manageriale ale comandanților și șefilor tuturor nivelelor ierarhice.

DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE LIDER PRIN INTERMEDIUL TEORIEI ATRIBUIRII

Preocuparea pentru eficientizarea activității din organizația militară constituie un obiectiv constant și real, concretizarea lui impunând și aspectul legat de formarea liderilor, indiferent de nivelul ierarhic ocupat de aceștia în instituția militară.

În cadrul acestei cercetări științifice, mi-am propus să identific aspecte legate de abilitățile liderului militar promovate prin teoria atribuirii, ca metodă abordată în leadership-ul militar actual.

Conform acestei teorii, ,,procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză”, constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane. Din această perspectivă, liderul este perceput ,,ca un procesor de informații”; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

Consider această cercetare utilă, deoarece comportamentul liderului militar în procesul de conducere, ca răspuns la atribuire, influențează procesul motivațional la nivelul subordonaților, al militarilor angajați, având ca efect, în mod implicit, îndeplinirea cu succes a obiectivelor instrucției individuale și colective, precum și atingerea unor performanțe și standarde impuse în îndeplinirea unor misiuni.

De asemenea, ,,procesul de conducere în contextul organizațional militar, fiind un proces colectiv, rezultat al muncii în echipă, presupune necesitatea promovării unui lider apt să exercite activități specifice muncii în echipă”, un lider cu un inventar de abilități și trăsături de personalitate cultivate și ca răspuns la atribuire.

2.1 Obiectivele cercetării

O1. Observarea comportamentului liderului militar în procesul de conducere, ca răspuns la atribuire.

O2. Identificarea caracteristicilor comportamentului în echipă al liderilor.

2.2 Ipotezele cercetării

Ca liderul militar să fie procesor de informații, conform teoriei atribuirii, el trebuie să aibă un stil de conducere fundamentat pe o anumită structură de personalitate.

Din această ipoteză derivă următoarele ipoteze de lucru:

este de așteptat ca persoanele echilibrate din punct de vedere al structurii de personalitate să aibă un comportament adecvat, orientat spre rezolvarea sarcinilor și spre problematica umană.

legătura între un comportament observant și atribuirea cauzală este mediată de trei categorii de informații ale liderului: ,,distincție, consistență și consens.”

atribuirea propriu-zisă și comportamentul liderului ca răspuns la atribuire sunt mediate de perceperea nevoii de responsabilitate.

2.3 Repere metodologice

Observarea sistematică;

Ghid de observație (realizat în urma unor interviuri mediate de psihologul unității);

Chestionar de descriere a comportamentului de lider LBDQ (Leadership Behavior Description Questionaire).

2.4 Descrierea lotului de subiecți

Militari încadrați în B17 din Vatra Dornei, având următoarea pregătire de specialitate:

6 absolvenți ai Academiei Forțelor Terestre;

12 absolvenți ai Școlii Militare de Maiștri și Subofițeri;

20 cu studii medii;

16 absolvenți a 10 clase.

2.5 Analiza rezultatelor:

I. Metoda de bază aplicată a fost observația sistematică. Aceasta s-a realizat într-un cadru instituționalizat, cu obiective și regulamente care oferă norme de comportament precise, fiecare subiect cunoscându-și responsabilitățile consemnate în fișa postului.

Obserarea sistematică a fost orientată pe 3 direcții:

stilul decizional al liderului;

capacitatea acestuia de a stabili scopuri pentru subordonați;

înțelegerea și prevederea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora.

Tipurile de comportament monitorizate au avut drept conjuctură modulele de instrucție: educație fizică militară, instrucția schiului, tactică, instrucție de front, topografie militară, apărare CBRN și ITAI; conform orarului unității militare unde s-a realizat cercetarea.

Stilul decizional al liderului – liderul este reprezentat de:

36 comandanți de echipă;

12 comandanți de grupă;

4 comandanți de plutoane;

1 comandant de companie;

1 comandant de batalion.

Stilul decizional este vizibil și se reflectă mai ales la nivelul opiniilor și atitudinilor, iar în funcție de acestea se conturează și motivația pentru activitate, perseverența, încrederea, satisfacția în muncă etc. Conceptul de atitudine desemnează o componentă fundamentală a caracterului, ce rezultă din relațiile pe care individul le stabilește cu microgrupul și se exprimă printr-un mod specific de a fi, de a se comporta în situații diferite.

O atitudine cuprinde elemente cognitive, afectiv motivaționale și volitide. Pentru activitatea și performanța în grup/organizație, un rol hotărâtor îl au atitudinile fiecărui membru față de activitate, față de ceilalți oameni cu care intră în relații de subordonare sau cooperare și nu în ultimul rând, atitudinea față de sine.

Atitudinea față de sine este foarte importantă întrucât se integrează în conștiința de sine și se exprimă prin demnitate, respect de sine, conștiința propriei valori, încrederea în forțele proprii, capacitatea fiecăruia de a se privi obiectiv, de a-și cunoaște forțele și disponibilitățile și de a le valorifica.

Un lider cu atitudine restrictivă, dură, autoritară, care nu are încredere în subordonații săi și le adresează adesea cuvinte jignitoare și umilitoare sau îi pedepsește prea des, îi recompensează (mai ales prin aprecieri verbale) mai rar, va determina la aceștia sentimente de inutilitate și tensiune nervoasă.

În aceste condiții, eficiența și performanțele scad, iar munca devine o sursă de insatisfacție.

Pe de altă parte, un lider democratic, care este preocupat și de problemele specifice umane ale subordonaților va avea în echipa sa oameni curajoși, plini de inițiativă, creativi, responabili și capabili să facă față situațiilor dificile, pentru că el însuși va ști să-i motiveze, să-i facă să se simtă importanți și să se implice cu plăcere în rezolvarea sarcinilor trasate.

Mediul militar, datorită caracteristicilor sale restrictive, nu permite formarea și dezvoltarea comportamentelor nonconformiste și avangardiste, ci dimpotrivă, cultivă spiritul de ordine, disciplina și responsabilitatea. În aceste condiții, anumite moduri de acțiune sunt stabilite prin regulamente și norme specifice, însă, formarea unor atitudini pozitive, favorabile activității, depinde în mare măsură de stilul decizional care implică capacitatea empatică, tactul pdagogic, abilitățile manageriale ale comandanților și șefilor tuturor nivelelor ierarhice.

La nivelul subunităților militare se constată uneori că în situații asemănătoare, grupuri asemănătoare, atât prin componență cât și prin sarcinile de executat, obțin performanțe diferite, iar atmosfera din interiorul acestor grupuri este diferită, iar aceste diferențe se datorează, printre altele și stilului decizional al liderului.

– funcția

– vârsta

– sex

– comportament observat

– aspecte atitudinale ale subordonaților

Dintre subiecții observați un procent de 56% (30 de subiecți) au abordat un stil decizional echilibrat, iar 44% (24 de subiecți) sunt adepții unui stil autoritar.

În urma interpretării acestor date, reiese că un stil decizional echilibrat implică comportamente și atitudini din partea subalternilor ce vizează spirit de inițiativă, creativitate, responsabilitate, implicare, atașament față de profesie, capacitate de autoevaluare obiectivă, respect și colegialitate în relațiile interumane. Toate aceste aspecte au ca efect obținerea unor rezultate deosebite în îndeplinirea misiunilor, a responsabilităților.

Capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonați precum și anticiparea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora sunt direcții care presupun distingerea unor stiluri de conducere ce implică atitudinea față de responsabilități.

În literatura de specialitate, în lucrări de management, psihologie socială și organizațională, conform acestui criteriu sunt promovate următoarele stiluri de conducere:

stilul repulsiv, manifestă o anumită repulsie față de sarcinile ce le revin, evită responsabilitățile, preferă spontaneitatea și flexibilitatea în luarea deciziilor, în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare a activității;

stilul dominant – conducători dinamici, activi, exigenți, care pot influența apariția unui climat negativ, favorabil conflictelor; subordonații mai sensibili își pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii își pierd treptat inițiativa personală, apare formalismul și supunerea în muncă, care duc la scăderea performanțelor;

stilul indiferent, este lipsit de interes față de orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului, nu oferă sprijin moral și afectiv oamenilor, dar nici nu le controlează rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor.

Dintre subiecții observați, un procent de 80% (43 de subiecți) au manifestat comportamente care au vizat interesul pentru stabilirea unor scopuri precise pentru subordonați în realizarea diferitelor sarcini și îndeplinirea unor responsabilități, constatându-se că atitudinea celui aflat în vârful ierarhiei se propagă la toate nivelele ierarhice din subordine.

Procentul de 20% (11 subiecți) este reprezentat de o parte dintre comandanții de grupă care au manifestat o atitudine de indiferență față de orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului, neimplicându-se direct, ci doar trasând sarcini și directive în rândul subordonaților, în activitățile observate.

De asemenea, pe baza comportamentului observat, comandanții de grupă, 22% care au fost interesați în a stabili scopuri precise pentru subordonați, având și capacitatea de a înțelege și de a prevedea modul de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora au reușit să obțină rezultate net superioare cu subordonații pe parcursul efectuării modulelor de instrucție.

De exemplu:

executarea Ședinței 2 de tragere cu armamentul individual pe timp de noapte – ordinul a stârnit reacții de nemulțumire în rândul militarilor care beneficiau de ziua liberă.

Cdt. grupei le-a precizat că vor putea beneficia de ziua liberă în săptămâna următoare, reușind să înlăture nemulțumirile subordonaților, obținând rezultate bune, subalternii fiind motivați, implicați în realizarea unor performanțe.

II. Observarea sistematică s-a finalizat cu întocmirea unui ghid de observație realizat în urma unui interviu, mediatizat de psihologul unității (ANEXA 1)

Acest ghid de observație a fost aplicat unui număr de 54 de subiecți, având următoarele funcții ierarhice:

36 comandanți de echipă;

12 comandanți de grupă;

4 comandanți de plutoane;

1 comandant companie;

1 comandant batalion.

Ghidul de observație cuprinde aspecte ce vizează structura de personalitate a liderului militar, însumând în esență un inventar al trăsăturilor tipice de personalitate care îl diferențiază de alte categorii de lider.

E necesară precizarea că aplicarea acestui ghid are loc după examenele de selecție ale subiecților, aceștia fiind deja încadrați în câmpul muncii.

Ghidul de observație este structurat pe patru tipuri de mecanisme psihice:

mecanisme psihice de prelucrare primară și secundară a informațiilor; (MpI)

mecanisme psihice de stimulare și energizare a comportamentului; (MPC)

mecanisme de reglaj psihic; (MRP)

expresia și ținuta persoanei (ETP).

Aceste mecanisme psihice cuprind trăsături de personalitate dezvoltate peste medie și sub medie, după cum urmează:

Trăsături de personalitate peste medie:

Autodisciplina:

autodisciplina este capacitatea de a întreprinde și de a termina sarcini chiar dacă apar surse de distragere;

indivizii cu scoruri mari au o capacitate accentuată de a se mobiliza pentru a finaliza ceea ce au de făcut;

cei care au scoruri mici au tendința de a se descuraja ușor, de a amâna munca, de a abandona cu ușurință sau de a nu persevera în sarcini: ei nu reușesc să se forțeze, să se convingă să facă ceea ce ar trebui să facă, au nevoie de un grad mai ridicat de motivație.

Conștienciozitate:

se referă la acel proces activ de planificare, organizare și executare a sarcinilor, direct relaționat cu controlul de sine, în speță cu capacitatea indivizilor de a-și controla dorințele și de a fi capabili să amâne gratificațiile;

o persoană conștiincioasă este reflexivă, are voință și este hotărâtă;

Digman și Takemoto-Chock (1981) denumesc această dimensiune ca voință de reușită, iar teoriile mai vechi o numesc character;

valorile crescute la această dimensiune sunt asociate, în repertoriul pozitiv cu reușita școlară și profesională, iar în repertoriul negativ cu o nevoie compulsivă de ordine și curățenie ce duce la surmenare în muncă. Persoanele cu scoruri ridicate sunt descrise ca fiind meticuloase, punctuale, fiabile iar cele cu scoruri scăzute ca fiind înclinate spre aplicarea cu mai puțină rigoare a principiilor morale, fiind mai nonșalante în urmărirea ociectivelor.

Simțul datoriei:

se referă la conștiinciozitate sub aspectul guvernării de către conștiință;

persoanele cu scoruri mari la această scală aderă strict la principiile lor etice și își îndeplinesc scrupulos și meticulos îndatoririle;

cele care obțin scoruri scăzute sunt deseori instabile, mai dezinvolte și cu un sentiment scăzut al responsabilității față de idei, valori și obligații;

Competență:

se evaluează gradul în care un individ resimte că este capabil, eficace și rațional;

persoanele cu scoruri mari la această scală se simt bine pregătite pentru a înfrunta viața; cele care înregistrează scoruri mici însă, au o părere mai proastă despre capacitățile lor și recunosc de multe ori că nu sunt prea capabile sau bine pregătite;

competența este fațetă care se asociază cel mai ușor cu un loc intern al controlului și cu o bună stimă de sine.

Încredere:

persoanele care obțin scoruri ridicate la această scală au tendința de a gândi că interlocutorii și în general cei din jurul lor sunt bine intenționați și onești;

cele care obțin scoruri mici tind să fie cinice și sceptice și pleacă de la ideea că ceilalți pot fi necinstiți sau periculoși.

Deliberare:

tendința unei persoane de a reflecta cu grijă, îndelungat și serios înainte de a acționa;

indivizii care au scoruri mari sunt prudenți și chibzuiți;

cei care obțin scoruri mici sunt persoane precipitate, vorbesc și acționează adesea fără a lua în considerare consecințele posibile ale comportamentelor lor.

Asertivitate:

persoanele cu scoruri mari au tendința de a fi energice, dominante, ambițioase în plan social, vorbesc cu ușurință și preiau adesea conducerea în grup;

cele care au scoruri mici preferă să se țină la distanță și să-i lase pe alții să vorbească, să aibă propuneri și să conducă proiectele grupului.

Spirit gregar:

se referă la preferința indivizilor pentru compania altor persoane;

cei care sunt gregari apreciază compania celorlalți și consideră că o companie este cu atât mai bună și mai veselă cu cât este mai numeroasă;

cei cu scoruri mici sunt solitari și nu caută schimbările sociale.

Leadership:

inițiativă și eficiență în conducerea celorlalți: scorurile mari indică persoane care au bune abilități de conducere, cărora le place să ia poziții de conducere, se descurcă eficient cu stresul și cu presiunea, sunt pline de forță și sigure pe ele; scorurile mici indică persoane care evită pozițiile de conducere, care își pun la îndoială propriile competențe, care fac față cu greu stresului.

î) Luptător:

liniștit, pașnic versus agresiv, luptător: scorurile mari indică persoane aflate în veșnică mișcare, cu spirit de luptător, preocupate de dorința de a învinge și care creează strategii eficiente de atac, iar scorurile mici indică persoane relaxate, care nu se agită, preocupate de liniștea personală, care renunță ușor la confruntări și sunt mereu în defensivă.

Toleranță:

viziune largă și respect pentru ceilalți: scorurile mari indică persoane care sunt lipsite de prejudecăți, sunt rezonabile, respectuoase față de drepturile și convingerile altora, nu sunt părtinitoare sau dogmtice, iar scorurile mici caracterizează persoanele care tind să fie critice cu opiniile și convingerile celorlalți, pot să pară centrate pe sine și refractare la bunul simț al altora, se simt neapreciate;

Altruism:

persoanele care obțin soruri ridicate se preocupă activ de binele celorlalți, îi apreciază, prețuiesc demnitatea umană, dau dovadă de generozitate și de dorința de a-i ajuta pe cei care au nevoie de sprijin;

subiecții cu scoruri mici sunt mai centrați pe propria persoană și pe interesele proprii, fiind mai puțin înclinați să se implice în problemele altora;

Dorință de realizare:

scoruri ridicate indică persoane care au aspirații înalte, muncesc mult pentru a-și atinge obiectivele, sunt conștiincioase și calculate; uneori ajung să investească prea mult în cariera lor și să se transforme în cazuri tipice de persoane dependente de munca lor;

scoruri mici arată indivizi nonșalanți, leneși, lasă impresia că nu au nici un scop în viață, fiind mulțumiți cu atingerea unor niveluri scăzute de performanță sau de reușită.

Ordine:

scorurile mari vizează persoanele ordonate, bine organizate;

cele care înregistrează scoruri mici sunt împrăștiate, lipsite de rigurozitate, incapabile de a se organiza;

scorurile foarte ridicate pot sugera o tulburare de personalitate compulsivă.

Empatie:

capacitatea de a înțelege și a răspunde nevoilor celorlalți;

scorurile înalte indică persoane plăcute, care înțeleg sentimentele altora, sunt aventuroase, au abilități sociale bune, știu să asculte; scorurile mici sunt caracteristice pentru cei care nu sunt buni în judecarea altei persoane, sunt retrași, inconfortabili cu schimbarea și incertitudinea și care adesea se simt neînțeleși.

Extraversie:

subiecții extravertiți sunt sociabili, siguri pe ei, apreciază compania oamenilor, preferă să fie în mijlocul grupului, sunt energici, activi, optimiști, vorbăreți;

subiecții introvertiți sunt rezervați, independenți, constanți și calculați, timizi de cele mai multe ori, dar nu suferă de anxietate socială.

Agreabilitate:

persoana agreabilă este de obicei altruistă, simpatică, dispusă să îi ajute pe ceilalți și care crede că aceștia o vor ajuta la rândul lor;

scorurile mici indică indivizi ostili, suspicioși, competitivi, mai puțin cooperanți;

agreabilitatea nu trebuie privită drept virtute, deoarece ambii poli ai scalei desemnează doar caracteristici și nu calități, iar în planul sănătății mentale a individului nici un pol al acestei dimensiuni nu este de dorit; Horney (1945) a evocat două tendințe nevrotice (orientate contra oamenilor sau spre oameni) care se aseamănă cu forme patologice ale agreabilității și ostilității: personalitatea narcisistă și personalitatea dependentă.

Trăsături de personalitate dezvoltate sub medie:

Cătare de senzații:

persoanele cu scoruri mari resimt o nevoie puternică de animație și stimulare, apreciază culorile vii și mediile zgomotoase;

cele cu scoruri mici duc o viață plictisitoare, monotonă.

Ostilitate:

scorurile mari indică persoane ipohondrice, imature, lipsite de sclipiri, care au acuze somatice adesea închipuite;

scorurile mici indică o dispoziție optimă de activitate, sănătate și putere de muncă.

Sentimente:

persoanele cu deschidere spre sentimente sunt sensibile și atente la propriile sentimente și emoții, apreciind că înțelegerea propriilor emoții, precum și pe cele ale celorlalți reprezintă aspecte importante;

cele cu scoruri mari resimt o gamă mai largă și mai profundă de stări emoționale diferite, resimțind mai intens tristețea sau fericirea;

cele cu scoruri mici nu sunt interesate de stările emoționale, iar trăirile lor par a fi foarte greu de identificat atât pentru ei, cât și pentru ceilalți.

Fantezie:

persoanele deschise spre fantezie au o imaginație activă, plonjează reverii pentru a-și crea o lume interioară interesantă și pentru a fugi de realitate; își elaborează și își dezvoltă imaginarul și cred că imaginația oferă o viață creativă și bogată;

cele cu scoruri mici sunt mai prozaice, preferă să se rezume la realitate.

Tmiditate:

trăirile de rușine și de jenă constituie axa principală a acestei fațete;

indivizii timizi nu se simt în largul lor în prezența altora, au tendința de a se simți inferiori celor din jurul lor și sunt sensibili la ridicol;

persoanele care obțin scoruri mici nu au neapărat prestanță, ușurință de a se comporta în societate sau prezență socială, fiind mai puțin deranjate de situațiile sociale jenante.

Vulnerabilitate:

se referă la vulnerabilitatea față de stres;

scoruri mari indică persoane ce se simt incapabile să gestioneze stresul și să facă față presiunilor cotidiene, ei resimțind disperare sau panică atunci când se găsesc în situații problematice;

scorurile mici denotă persoane capabile să se controleze în situații dificile, cu un sentiment sănătos de încredere în capacitățile lor adoptative.

Depresie:

această scală măsoară diferențele individuale din registrul normalității și se referă la existența unor tendințe depresive;

persoanele care obțin scoruri ridicate sunt predispuse la tristețe, sentimente de singurătate, culpabilitate și neputință, se descurajrează cu ușurință și deseori se simt abătute.

Furie – ostilitate:

reprezintă tendința de a resimți furie și emoții negative, precum amărăciune și frustrare;

scala evaluează ușurința cu care un subiect resimte furia;

persoanele cu scoruri mici sunt amabile și rareori furioase.

Impulsivitate:

trimite la incapacitatea de a-și stăpâni nevoile și dorințele instinctuale; nu trebuie confundată cu capacitatea de luare rapidă a deciziilor, spontaneitatea, capacitatea de asumare a riscurilor;

cei care obțin scoruri mari sunt persoane imperioase, nu pot fi inhibate; cei cu scoruri mici rezistă mai ușor tentațiilor, tolerează mai ușor frustrarea.

î) Anxietate:

indivizii anxioși sunt tensionați, neliniștiți, nervoși și temători;

această scală nu măsoară existența fobiilor sau a temerilor specifice, dar cei care înregistrează scoruri mari au tendință mai accentuată de a resimți astfel de temeri, de a suferi de o anxietate difuză;

cei cu scoruri mici sunt calmi și destinși.

Nervozism:

se referă la tendința de a resimți efecte negative precum cele de culpabilitate, tristețe, furie sau jenă, emoții perturbatoare care interferează de cele mai multe ori cu capacitatea de adaptare a persoanei respective;

cei cu scoruri mici sunt stabili în plan emoțional, sunt calmi, destinși și capabili să facă față situațiilor stresante, fără a fi exaltați sau neliniștiți.

Caracteristicile acestor scale sunt preluate din CPI 260 – Inventarul Psihologic California, pe baza cărora a fost elaborat Ghidul de Observație menționat.

Pentru fiecare tip de mecanism psihic vizat s-au obținut următoarele rezultate:

Conform prelucrării acestor informații, principalele trăsături de personalitate caracteristice lotului de subiecți observat sunt:

În plan personal:

acceptare de sine;

capacitate de refacere a tonusului;

autocontrol și autodisciplină;

stabilitate emoțională.

În plan relațional:

empatie;

toleranță față de ceilalți;

receptivitate și conformism social, prezență socială;

persuasiune și capacitate de negociere, argumentare verbală;

orientare spre ceilalți, coaching, dar și spre rezolvarea sarcinii.

În plan profesional/organizațional:

responsabilitate;

flexibilitate comportamentală, deschidere spre idei și valori;

capacitate de coordonare, delegare de sarcini și responsabilități;

controlul deciziilor pripite;

gestionarea conflictelor;

conducerea subordonaților.

De asemenea competențele cu impact în plan personal, relațional și organizațional care completează inventarul trăsăturilor de mai sus, sunt:

Competențe cu impact în plan personal:

învățarea și autodezvoltare;

automotivare;

autoorganizare;

controlul stresului;

gândire pozitivă;

Competențe cu impact în plan relațional:

abilități de negociere;

îndrumare;

dezvoltarea relațiilor;

influențarea altora;

muncă în echipă;

organizare, conducere și coordonare a echipelor de muncă,

Competențe cu impact în plan organizațional:

agent efectiv al schimbării;

asumarea responsabilității și luarea de decizii;

competențe de conducere;

conducerea echipelor (team leadership);

flexibilitate;

gândire strategică, conceptuală;

inițiativă;

orientare spre rezultate și realizări;

rezolvarea problemelor.

III. Chestionarul de descriere a comportamentului de lider LBDQ (Leadership Behavior Description Questionaire) a fost dezvoltat pentru a obține descrieri ale comportamentului de lider din partea membrilor grupului pe care acesta îl coordonează.

Itemii formulați vizează 12 scale structurale (Anexa 2), fiind scorați pe o scală Likert de 5 scale.

Dimensiunile comportamentului de conducere în LBDQ vizează următoarele 12 scale structurale:

Considerație: este preocupat de starea generală și de statutul subalternilor.

Relevanța acestei scale este evidențiată prin următoarea interpretare:

scoruri mari: indică persoane care manifestă un comportament de apropiere față de subalterni, au o dimensiune nu doar verbală ci și acțională, în direcția rezolvării acelor probleme care le sunt aduse la cunoștință; sunt incluse aici grija față de viața personală a subordonaților și apropierea informală de aceștia; au inițiativă, știu să ofere sfaturi și dispun de un mare potențial intelectual și cognitiv;

scoruri mici: persoanele au un comportament care nu inspiră încredere; manifestă o nemulțumire permanentă față de subordonați; neatente și inconsistente în urmărirea obiectivelor de lungă durată, tind să se comporte ca fiind cantonate în rutină.

Analiza statistică a rezultatelor pe această scală ne relevă că 98% din subiecții supuși investigației au înregistrat scoruri mari, ceea ce demonstrează că aceștia au o atitudine deschisă față de subalterni, fac o impresie bună, fiind de încredere, capabili să consilieze ceilalți membri ai echipei, manifestă interes pentru problemele personale ale acestora.

Reprezentare grafică:

Subiecții cu scoruri mici – 2% sunt persoane instabile emoțional, supărăcioase, anzioase. Acești indivizi au tendința de a fi mereu nemulțumiți, apatici, neagreați de subalterni. (Subiectul în cauză – probleme de familie/personale)

Structurare: își definește clar propriul rol și le aduce la cunoștința subalternilor ce așteaptă de la ei.

Structurarea este o dimensiune importantă, ce ține de minimanizarea stresului indus de conflictul de rol și respectiv de ambiguitatea de rol. O persoană care are scor mare pe această dimensiune este univocă în comportament, se manifestă întotdeauna în situații similare, în modalități similare. Cei din jur știu la ce să aștepte de la ea, întotdeauna nu se comportă arbitrar și nu modifică regulile în funcție de propriile preferințe de moment. În plus, este univocă în ceea ce privește comportamentul pe care îl așteaptă de la cei din jur, neexistând în consecință ambiguitate de rol la nivelul acestora. Este important, pe de o parte, ca toate comportmentele așteptate de la subalterni să fie punctate, este necesar, pe de altă parte, ca acestea să fie descrise fără ambiguitate.

Scoruri mici vor obține acele persoane care nu își arată clar atitudinea față de grup, de regulă sunt introvertite.

Analiza statistică a rezultatelor pe această scală, ne relevă ca 87% (47 de subiecți) dintre subiecții supuși investigației au înregistrat scoruri mari, fapt ce demonstrează că potenialii lideri își arată clar atitudinea față de grup, încurajând folosirea procedurilor clare, lăsându-i pe membrii grupului să înțeleagă ce se așteaptă de la ei.

Reprezentare grafică:

Puterea de convingere: folosește în mod eficient persuasiunea și discuția; exprimă convingeri ferme.

Scoruri mari indică individul cu putere de convingere mare, care inițiază discuții încurajatoare pentru a stimula grupul, prin argumente convingătoare. O astfel de persoană vorbește dintr-o convingere interioară puternică, știind să inspire entuziasm grupului față de ideile sale. Mai important chiar, nu își impune punctul de vedere prin presiuni formale, autoritate, recursul la poziția sa de putere, ci prin convingere, discuție, argumente și viziune.

Scoruri mici indică persoane autoritare, incapabile de stăpânire de sine, vorbitori nepersuasivi care nu argumentează pentru a convinge, care nu știu să inspire entuziasm față de un proiect.

Dintre subiecții investigați, un procent de 98% au obținut scoruri mari ceea ce demonstrează că persoanele investigate comunică ușor cu membrii grupului, sunt persuasivi, au coerență în exprimare, capabili de a lucra în echipă.

Un procent de 2% din subiecții investigați, datorită unor factori externi – familia (mai exact decesul unui membru al familiei), manifestă un comportament oscilant între autoritate și permisivitate, fiind incapabil să comunice ferm cu echipa.

Reprezentarea grafică:

Tolerarea libertății: le oferă subalternilor posibilitatea de a avea inițiative, de a lua decizii și de a acționa.

Scoruri mari indică un lider care le lasă membrilor grupului libertate deplină în muncă, încurajează inițiativa membrilor grupului, permite acestuia să-și formeze propriul ritm de lucru. De asemenea, acceptă ideile celorlalți, atât în ceea ce privește sarcina propriu-zisă, cât și creativitatea în proceduri, în alegerea resurselor. Aceste persoane au comportamente participative în luarea deciziilor, atitudini consultative față de cei din jur. De cele mai multe ori scorurile mari la tolerarea libertății sunt asociate la nivelul culturii organizaționale cu ,,task culture”, cultura centrată pe obiective.

Scoruri mici indică persoane care nu permit subalternilor să intervină cu soluții în rezolvarea problemelor, adică să aibă un grad mare de inițiativă.

Analiza statistică a rezultatelor la această dimensiune relevă că 70% (38 de subiecți) dintre subiecți au obținut scoruri mari, fapt ce denotă că subiecții supuși investigației dispun de abilitate de a lucru în echipă, sunt bine organizați, dispun de un mare potențial intelectual. De asemenea sunt persoane realiste, cu o mare capacitate și competență în comunicare.

Un procent de 30% (16 subiecți) dintre cei investigați au obținut scoruri mici, indicând persoane autoritare care își impun punctul de vedere menținând cont de inițiativa subalternilor.

Reprezentare grafică:

Asumarea rolului: își exercită în mod activ rolul de conducător, nu-și deleagă autoritatea altora.

Asumarea rolului necesită fermitate și hotărâre în acțiunile unui conducător. O astfel de persoană își asumă rolul de conducător al grupului, reușind să facă față răspunderii de luare a deciziilor și a măsurilor necesare la timpul potrivit.

Scoruri mari indică persoane care sunt recunoscute ușor ca lider al grupului, se asigură că rolul lor este înțeles de membrii grupului, monitorizează dacă subalternii respectă reguli și regulamente.

Analiza statistică a rezultatelor la această dimensiune relevă că un procent de 98% dintre persoanele investigate au obținut scoruri mari dovedind responsabilitate, ambiție, realism și optimism în atitudine, capacitatea de a face sacrificii pentru îndeplinirea responsabilităților survenite.

Reprezentarea grafică:

Reprezentativitate: vorbește și acționează ca reprezentant al grupului.

O persoană care are un scor mare la această dimensiune este recunoscut și acceptat ca fiind vocea grupului. El este axat pe interesele grupului, reprezentându-l în cadrul unor misiuni/schimburi de experiență cu alte organizații militare, este recunoscut ca purtător de cuvânt, ia apărarea grupului sau suportă consecințele împreună cu subordonații atunci când este cazul.

Scoruri mici indică o persoană neimplicată care nu-și asumă rolul de purtător de cuvânt al grupului, dezinteresată în promovarea unei imagini a grupului, nefăcând publice activitățile acestuia.

Analiza statistică a rezultatelor relevă că un procent de 96% dintre subiecții investigați au înregistrat scoruri mari, fapt ce indică implicare și apreciere totodată în și din partea membrilor grupului.

Scorurile mari obținute la această dimensiune implică rezultate pozitive la dimensiunile considerație și asumarea rolului.

Reprezentarea grafică:

Împăcarea cerințelor: împacă cerințele organizaționale contradictorii și reduce dezordinea din sistem.

Această dimensiune evaluează existența unei dorințe de a face ,,lucrurile să meargă bine”. O astfel de persoană are calități organizatorice, nu se lasă copleșită de detalii, știe să concretizeze cerințele și conduce spre o rezolvare avantajoasă de ambele părți. Important este ca centrarea să se facă pe soluție și nu pe problemă.

O persoană cu scor mare la această dimensiune va reuși să impace aceste cerințe și să genereze soluții lucrative. Cea cu scoruri mici nu va încuraja schimbările, rămânând tributară tradiționalismului.

Analiza statistică a rezultatelor relevă că un procent de 98% (53 de subiecți) din subiecții investigați au obținut scoruri mari, ceea ce demonstrează că persoanele respective au abilități organizatorice, spirit de observație, sunt buni organizatori, încurajând schimbările la nivelul organizației.

Reprezentare grafică:

Tolerarea incertitudinii: este capabil să suporte incertitudinea și amânarea fără a deveni anxios sau nervos.

Această dimensiune se bazează pe capacitatea de înțelegere a unor termeni în care se desfățoară un proiect sau o discuție. O persoană cu scor mare pe această dimensiune dă dovadă de răbdare în așteptarea momentului potrivit acționării, nu se exaltează, dar nici nu se îngrijorează în așteptarea unei decizii. În afară de comportamentul de decizie, această dimensiune conține și o valență ce ține de factorii de personalitate ai subiectului: de cele mai multe ori capacitatea scăzută de tolerare a incertitudinii este asociată cu personalități anxioase sau puternic autoritare, care doresc să dețină controlul și s-au obișnuit cu aceasta atât de mult încât nu pot face față unei situații în care sunt controlați de evenimente.

Analiza statistică a rezultatelor relevă că un procent de 91% (49 de subiecți) din subiecții supuși cercetării au obținut scoruri mari, ceea ce denotă că persoanele respective au tact pedagogic și-și gestionează corect emoțiile în situații dificile, demonstrând autocontrol și autodisciplină.

Un procent de 9% (5 subiecți) a înregistrat scoruri mici, persoanele respective fiind autoritare, dorind cu orice preț să dețină controlul.

Reprezentare grafică:

Corectitudinea predicțiilor: dă dovadă de previziune, de capacitatea de a prevedea corect rezultatele.

Scoruri mari indică persoane care au o mare capacitate de predicție, anticipând problemele și făcând planuri pentru rezolvarea lor. De regulă sunt indivizi cu un comportament intuitiv, cu o experiență în leadership; scoruri mici indică persoane care nu sunt capabile să intuiască ceea ce urmează, luând decizii nepotrivite.

Dintre subiecții chestionați doar 94% (51 de subiecți) au înregistrat scoruri mari, demonstrând că sunt persoane cu putere de intuiție, anticipând eventualele probleme, perspicace și cu o inteligență peste medie.

Un procent de 6% (3 subiecți) a înregistrat scoruri mici, demonstrând că nu au spirit intuitiv, luând decizii nepotrivite.

Reprezentare grafică:

Accent pe producție: exercită previziuni pentru a asigura producția.

Scoruri mari indică o persoană care impulsionează grupul spre un nivel de performanță ridicat, menține grupul la capacitatea maximă de lucru, îndeamnă membrii grupului spre o competiție ridicată.

Scorurile prea mari la această dimensiune sunt de obicei corelate cu scoruri scăzute la considerație: un accent pe rezolvarea sarcinii se asociază cu o slabă centrare pe oameni și pe bunăstarea lor.

Majoritatea subiecților investigați au demonstrat scoruri mari, fiind persoane capabile de empatie, reușind să impulsioneze membrii grupului pentru a obține performanțe, având orientare spre ceilalți dar și spre rezolvarea sarcinii.

Integrare: menține unitatea grupului pe care îl conduce; rezolvă conflictele apărute între membrii grupului.

Un lider cu scor mare la această dimensiune se interesează de coeziunea grupului. Pentru el este important ca membrii grupului să se perceapă ca fiind o echipă, să adere la aceeași viziune, să aibă obiective consonante. Diferențele de opinii care trec de nivelul de creativitate grupală sunt descurajate, iar persoanele care manifestă astfel de diferențe în mod constant sunt excluse din grup.

Pentru o persoană axată pe dimensiunea integrativă a comportamentului de leadership, cel mai important lucru pentru un membru al grupului nu este ca acesta să contribuie relevant la atingerea obiectivelor, ci să se înțeleagă cu ceilalți colegi.

Un procent de 98% (53 de subiecți) a obținut scoruri mari, demonstrând că sunt persoane charismatice, buni organizatori, cu tact psihopedagogic, având competențe cu impact relațional, precum: munca în echipă și cooperare, abilități de negociere, flexibilitate, toleranță, gestionarea conflictelor, responsabilitate.

Reprezentare grafică:

Orientarea spre superiori: menține relații bune cu superiorii; are influență asupra lor; luptă pentru a-și ridica statutul.

Această dimensiune descrie gradul în care o persoană încearcă să obțină un statut mai deosebit în organizație sau să se ridice pe scara ierarhică prin relațiile cu superiorii. O persoană orientată spre superiori se înțelege bine cu aceștia, deseori relațiile sunt informale, la nivel personal și prietenesc. Are influență asupra lor și folosește această influență pentru a-și impune viziunea și pentru a genera situații ce îi sunt favorabile ori pentru a influența în direcții favorabile situațiile care apar.

Scoruri mici obțin persoanele care promovează un comportament în permanentă contradicție cu superiorii; uneori reușesc să aibă un scor ridicat la dimensiunea considerație.

Un procent de 98% (53 de subiecți) dintre subiecții intervievați a obținut scoruri mari, demonstrând că sunt persoane ce posedă competențe cu impact relațional, precum: abilități de negociere, dezvoltarea relațiilor, influențarea altora.

Reprezentare grafică:

2.6 Verificarea ipotezelor

În cadrul acestei etape, mi-am propus testarea validității ipotezelor formulate la începutul acestei cercetări.

Studiul s-a fundamentat pe următoarea ipoteză: ca liderul militar să fie procesor de informații, conform teoriei atribuirii, el trebuie să aibă un stil de conducere fundamentat pe o anumită structură de personalitate. Pornind de la acest aspect, cercetarea am orientat-o spre trei ipoteze de lucru:

prima dintre acestea vizează următorul aspect: este de așteptat ca persoanele echilibrate din punct de vedere al structurii de personalitate să aibă un comportament adecvat orientat spre rezolvarea sarcinilor și spre problematica umană.

Rezultatele obținute în urma aplicării celor trei metode de investigare – Observația sistematică, Ghidul de observație (realizat pe baza unor interviuri mediate de psihologul unității) și LBDQ, confirmă următoarele aspecte:

stilul decizional al liderului militar este fundamentat pe o anumită structură de personalitate a acestuia care vizează un inventar al trăsăturilor tipice de personalitate, ce îl diferențiază de alte categorii de lider; acesta este vizibil și se reflectă mai ales la nivelul opiniilor și atitudinilor;

atitudinea față de sine constituie o premisă importantă în abordarea unui stil de conducere echilibrat, exprimându-se prin demnitate, respect de sine, conștiința propriei valori, încrederea în forțele proprii, capacitatea fiecăruia de a se privi obiectiv, de a-și cunoaște forțele și disponibilitățile și de a le valorifica;

stilul decizional se reflectă atât în tipuri de comportamente ale liderului militar cât și în cele ale subordonaților;

trăsăturile tipice de personalitate care vizează procesul de dezvoltare a liderului militar se integrează în ,,cinci categorii principale:

trăsături personale;

calități interpersonale;

abilități cognitive;

abilități de comunicare;

competențe și deprinderi specifice muncii.”

Conform teoriei atribuirii, liderul este ,,un procesor de informații”, procesele cognitive implicate vizează capacitatea unei persoane de a interpreta comportamentul alteia și de a-i atribui acestui tip de comportament o cauză. Din această perspectivă, liderul militar este o persoană care, în primul rând deține un nivel intelectual superior, impus prin pregătirea de specialitate, în al doilea rând acesta are o structură de personalitate echilibrată, fără accentuări nevrotiforme, fără tendințe spre depresie, tulburări ale dispoziției, fără inhibiții și trac. Acest lucru este confirmat în primul rând de faptul că în cadrul organizațional militar, atât persoanele aflate în funcții de conducere, cât și militarii angajați sunt supuși unor verificări și teste psihologice, prin care sunt declarați apți/inapți pentru cariera militară. Astfel, din punct de vedere teoretic, atât superiorii cât și subordonații, sunt persoane cu trăsături de personalitate care vizează un stil decizional participativ și democrat.

Cauze externe, precum problemele familiale, vârsta, relațiile interumane, pot genera modificări în inventarul trăsăturilor de personalitate la un moment dat, acest lucru fiind vizibil în tipurile de comportamente observate atât la superiori, cât și la subordonați.

De aceea verificările și testările psihologice anuale sau la intervale mai mari constituie o premisă obligatorie pentru asigurarea unui climat psihoafectiv corespunzător cerințelor acestui cadru instituționalizat.

Aceste tipuri de comportamente sunt depistate în timp util și, de obicei, la nivelul unei unități militare sunt într-un procent infim, tocmai datorită acestor verificări constante.

Liderul militar care promovează un stil de conducere conform teoriei atribuirii este în același timp o persoană sigură de sine, care știe să se stăpânească și să-și controleze micile slăbiciuni, prietenoasă, adaptabilă, capabilă să se impună în grupul din care face parte și pe care îl poate organiza și conduce tocmai datorită capacității sale de adaptare, maleabilității și responsabilității față de sarcinile asumate, prin intuiție, simț psihologic și empatie.

Este în același timp o persoană ,,centrată pe valorile activității intelectuale, față de care manifestă forme adecvate de motivație”, încrezătoare în propriile posibilități. Acest tip de personalitate deține ,,o capacitate crescută de a-și susține statutul său profesional și social, de a deveni eficient în grupul din care face parte, datorită inteligenței, creativității, maturității interrelaționale, spiritului participativ, spontaneității și eficienței intelectuale de nivel superior.”

În ipostaza de lider, o astfel de personalitate va manifesta un interes egal față de activitatea desfășurată și de problematica umană, dovedind considerație față de activitatea subordonaților, va fi capabil să-și asume multiple responsabilități.

Poate constitui un model pentru subordonații săi, cu mare probabilitate este o persoană charismatică, care își poate conduce, organiza și motiva adecvat subordonații pentru îndeplinirea cu succes a misiunilor încredințate.

Așadar, în urma realizării inventarului trăsăturilor de personalitate pe care se fundamentează stilul decizional de conducere al liderului militar care promovează teoria atribuirii, putem afirma că această ipoteză de lucru este deplin verificată, conform analizei efectuate.

Cea de-a doua ipoteză de lucru presupune că legătura între un comportament observat și atribuirea cauzală este mediată de trei categorii de informații ale liderului: distincție, consistență și consens.

Rezultatele obținute în urma aplicării metodelor de investigare confirmă faptul că liderul militar formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaților, în primul rând prin natura profesiei și statutului impus de funcția ierarhică într-o organizație militară.

Tipurile de comportamente ale liderilor militari monitorizate în perioada modulelor de instrucție care au vizat stabilirea de scopuri precise pentru subordonați, precum și capacitatea de a înțelege și de a prevedea modul de reacție al acestora la anumite evenimente pornind de la cunoașterea cauzelor acestora, au reușit să obțină rezultate net superioare cu subordonații pe parcursul efectuării acestor module de instrucție.

În majoritatea cazurilor observate, atribuirile făcute de lider au fost, în primul rând, în raport cu o serie de cauze externe, dar și interne.

Cele trei categorii de informații pe baza cărora liderul militar formulează atribuirea sunt într-o strânsă interdependență: distincția se referă la faptul că dacă respectivul comportament observat este distinct, adică diferit de altul sau de altele; consistența implică frecvența cu care apare comportamentul respectiv; consensul vizează dacă tipul de comportament este prezent la o singură persoană sau la mai multe.

Aceste categorii de informații mediază comportamentul subordonaților care, uneori, pot avea rezultate slabe și atribuirea cauzală care implică atât cauze interne, precum efort scăzut, angajare limitată, manifestarea unui dezinteres, cât și cauze externe: concedii medicale, echipament impropriu etc.

Prin urmare, cunoașterea acestor categorii de informații de către liderul militar are ca efect stabilirea unei legături intrinsece între comportamentul observat și atribuirea cauzală.

Cea de-a treia ipoteză de lucru se referă la faptul că atribuirea propriu-zisă și comportamentul liderului ca răspuns la atribuire sunt mediate de perceperea nevoii de responsabilitate.

Nevoia de responsabilitate este implicată atât în comportamentul liderului cât și în cel al subalternilor, în primul rând datorită statutului cadrului militar și apoi relațiilor interumane implicite din procesul de conducere.

Procesarea sursei de responsabilitate reflectată în comportamentul liderului militar ca răspuns la atribuire vizează mustrarea, transferul, reproiectarea muncii și, nu în ultimul rând, instruirea.

Dintre aceste aspecte, tipurile de comportamente ale superiorilor observate pe parcursul modulelor de instrucție, în timpul cărora s-a realizat cercetarea, relevă obținerea de scoruri mari, peste 90% dintre subiecții supuși cercetării, la următoarele scale: considerație, structurare, puterea de convingere, asumarea rolului, reprezentativitate, împăcarea cerințelor, corectitudinea predicțiilor, integrare, orientarea spre superiori, tolerarea libertății, scale care vizează dimensiunile comportamentului de conducere în LBDQ.

Dintre aspectele care vizează procesarea sursei de responsabilitate, în perioada în care s-a realizat cercetarea sunt cele legate de instrucție, vizând următoarele module:

EFM;

instrucția schiului;

tactică;

instrucție de front;

topografie militară;

apărare CBRN;

ITAI.

Rezultatele obținute în urma cercetării efectuate scot în evidență faptul că nevoia de responsabilitate mediază atât comportamentul liderului ca răspuns la atribuire cât și atribuirea propriu-zisă.

Conducerea este în funcție ,,atât de persoană cât și de situație, liderul cercetează diverse situații din existența grupului, extrage și reține asemănările, învață din eșecuri, controlează situațiile grupului.”

De asemenea, prin încercarea de a explica de ce au loc anumite tipuri de comportamente, se oferă o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaților. Dacă subalternul este considerat responsabil de un anumit tip de comportament, este foarte probabil că superiorul va lua măsuri împotriva subordonaților. Dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioară, atunci măsurile liderului vor fi orientate asupra acestor condiții externe.

Având în vedere validitatea acestor ipoteze de lucru, conform aplicabilității teoriei atribuirii, liderul militar se încadrează în următorul profil:

atitudine deschisă față de ceilalți;

gândire concretă, flexibilă;

motivat pentru îndeplinirea responsabilităților;

limbaj logic, coerent;

grad de luciditate;

capacitate de înțelegere;

echilibrat, care știe să se stăpânească;

creativ, cu spirit participativ;

charismatic.

De asemenea, liderul militar care aplică teoria atribuirii în procesul de conducere are un comportament ce vizează:

apropiere și grijă față de subordonați, fiind univoc în comportament;

posedă calități organizatorice;

anticipează problemele, având putere de predicție;

face planuri pentru rezolvarea lor;

impulsionează grupul spre performanță;

nu-și impune punctul de vedere prin presiuni formale;

nu cedează în fața celor care vor să-i nege autoritatea.

CONCLUZII

Teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente, oferind în felul acesta o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaților, activitatea de procesare a informațiilor constituind ,,elementul central, asigurând o anumită logică tuturor comportamentelor organizaționale”.

Structura de personalitate a liderului militar deține un ansamblu structurat de trăsături tipice de personalitate care îl diferențiază de alte categorii de lider. Eficiența conducerii se va datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului și metodele de atingere a lor.

Activitatea de conducere are la bază tocmai activitatea de procesare a informației, aceasta ,,apărând în calitate de variabilă contingentă, de care depinde eficiența conducerii”.

Secvențial, procesul de conducere, potrivit teoriei atribuirii, parcurge următoarele etape: observarea comportamentelor subordonaților, formularea atribuirii asupra comportamentelor acestora și stabilirea sursei de responsabilitate.

Considerată a fi o categorie aparte, liderul militar presupune un anumit profil psihoatitudinal și motivațional pentru a fi eficient în organizația militară.

Caracterizată prin riguare, organizare strictă și nivel ridicat de stres, organizația așteaptă ca membrii săi să adere la regulile și normele sale, să fie capabili să gestioneze adecvat situațiile stresante, să intervalizeze valorile și misiunea organizației și să fie competenți și performanți în sarcinile profesionale. Cu atât mai mult, organizația așteaptă ca liderii săi – ,,ca promotori și implementatori ai ai valorilor, politicilor și strategiilor organizaționale – să fie capabili să promoveze aceste valori în rândul membrilor colectivelor pe care le conduc, prin apel la capacitatea lor de motivare și influențare a comportamentelor celorlalți, prin puterea de a fi exemplu și de a fi un model de urmat, precum și prin adoptarea unor strategii manageriale și comportament de conducere adecvate în raport cu membrii colectivului, caracteristicile contextului și natura sarcinilor profesionale.”

ANEXA 1

Ghid de observație

EXPRESIA SI TINUTA PERSOANEI

Mimica:________

Mișcările corpului:______

Modul de a se îmbracă:____

Atitudinea : – fata de sine ________

– fata de ceilalți _______

MECANISME PSIHICE DE PRELUCRARE PRIMARA SI SECUNDARA A INFORMATIILOR

1.Gandirea : – tip de gândire

-adecvarea la realitate

2.Memoria: – tulburări cantitative_________

– tulburări calitative________

MECANISME PSIHICE DE STIMULARE SI ENERGIZARE A COMPORTAMENTULUI

motivația: -motivat/nemotivat pentru____

tulburări afective ale dispoziției:______

Activitatea si comportamentul psihomotor:

tulburări cantitative:_____

tulburări calitative:______

MECANISME DE REGLAJ PSIHIC

Limbajul :

calitatea discursului:_____

tulburări ale limbajului: -limbaj oral/scris______

Atenția :- tulburări cantitative/calitative_____

Voința :______

Orientarea spațio-temporală:_____

Conștiența:_____

ANEXA 2

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Leadership Ul Militar (ID: 165602)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Leadership Ul Militar

Copyright Notice

Trasaturile Fundamentale ale Motivatiei

Studiu Privind Factorii Care Influenteaza Agresivitatea In Randul Adolescentilor

Antrenamentul Mental In Reeducarea Mersului LA Pacientii CU Afectiuni ALE Neuronului Motor Central

Bombardamentul Subliminal Utilizat In Combaterea Anxietatii

Aspecte Psihologice Relevante In Momentul Dezvaluirii Diagnosticului la Copilul cu Infectie Hiv

Grupul de Suport (familie Si Prieteni) Reper Important In Evaluarea Nevoilor Sociale ale Detinutilor Si a Reintegrarii Sociale a Acestora

Copyright Notice

Similar Posts