Influenta Inteligentei Emotionale Asupra Stilului de Conducere

Psihologie

Influenta Inteligentei Emotionale Asupra Stilului de Conducere

Byadmin ianuarie 1, 2024

TEZĂ DE LICENȚĂ

Influența inteligenței emoționale asupra stilului de conducere

Cuprins

Capitolul I:

Influența inteligenței emoționale asupra stilului de conducere

Noțiuni, fundamente teoretice, caracteristici și direcții științifice privind inteligența emoțională asupra stilului de conducere

Componentele inteligenței emoționale

Stiluri de conducere și tipuri de manageri

Capitolul II :

Evoluția situației economico-financiare a întreprinderii „Zorile” S.A.

2.1. Descrierea generală a întreprinderii

2.2. Analiza performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii

2.3. Analiza și decrierea fenomenelor și proceselor manageriale

2.4. Analiza SWOT a întreprinderii „Zorile” S.A.

Capitolul III :

Eficientizarea activității întreprinderii prin prisma influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere

3.1. Capacitatea managerială din punct de vedere al inteligenței emoționale

3.2. Proiect de îmbunătățire al inteligenței emoționale asupra stilului de conducere

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Introducere

Lucrarea initială aste realizată cu scopul de a evidenția cele mai importante aspect teoretice și practice cu privire la identificarea și analiza influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere a firmei. Scopul lucrării constă în cercetarea comportamentului managerial și al calității managementului din cadrul organizației, factor determinant în asigurarea eficienței economice a entității.

În prezent cunoașterea managementului a devenit o necessitate amplă, fiind considerat un factor factor de sprijin în vederea constituirii unei societățiinteligente din punct de vedere economic, în ceea ce privește competiția dintre agenții economici.

Leadership-ul eficient trebuie să cuprindă totalitatea aspectelor culturii organizaționale, a procesului industrial precum și personalul implicat în activitățile zilnice de muncă pentru a realiza obiectivele principale de maximizare a profitului firmei și de obținere a eficienței și eficacității economico-financiare. Lucrarea realizată tinde să raporteze despre rolul stilului de conducere și a relației acestuia cu termenul de „inteligență emoțională”. Dezvoltarea lucrării se bazează pe cercetările empirice ale diverșilor leader din întreaga lume cît și pe actuala literature de specialitate de ordin managerial.

Stilul de conducere este factorul determinant care constituie în mod esențial totalitatea activităților, proceselor și respectiv a fenomenelor psihosociale din cadrul firmei, acestea delimitîndu-se în elemente ca: performanța organizației, climatul psihosocial, calitatea muncii, etc.

Lucrarea dată tinde să contureze calitățile manageriale ale conducătorilor unității economice prin prisma comportamentală a fiecăruia dintre aceștia.

Inteligența emoțională a stilului de conducere se aplică la diverse nivele de ordin managerial, executive și operational. Lucrarea execută evaluarea unor aspecte primordiale ale leadershipului. Aceasta se bazează pe trei orientări dintre care se identifică: orientarea spre proces, orientarea spre resurse umane și orientarea spre organizație.

După analiza leadershipului, din punct de vedere al celor trei orientări, are loc analiza în limita obișnuințelor și a comportamentelor esențiale ale leadershipului, care constituie drept leadership orientat spre acțiune, participativ și statornic.

Actualitatea temei de cercetare se remarcă prin schimbările complete ale firmelor care sunt determinate de societatea contemporană. Acest fenomen are loc prin intermediul comportamental al persoanelor la locul de muncă sau chiar în familie, în religie sau educație ți practic în oricare înfățișare a vieții. Aceasta tinde să analizeze conduita managementului organizației prin activitățile zilnice pe care le execută ținînd cont de responsabilitățile acestuia.

Motivația alegerii temei reiese din conținutul relevant al acesteia, care în perioada curentă a devenit un subiect de primă necesitate în domeniul afacerilor. Stilul de conducere devenind, de altfel factorul esențial în ceea ce privește procesele și fenomenele psihosociale din cadrul entității economice ce exprimă modul specific al unui lider în vederea realizării sarcinilor.

În orice grup social, liderul deține potențialul maxim de a influență a emoțiilor tuturor. Studiul urmărit tinde să demonstreze importanța inteligenței emoționale în activitatea de conducere, astfel, stabilindu-se relațiile de asociere dintre „inteligența emoțională și stilul de conducere”.

Relevanța științifică și gradul de noutate a temei. La momentul actual, dezvoltarea organizațională deține rolul esențial în scopul realizării performanțelor înalte pe diferite domenii. Autorul cărții „Stiluri de informații și de conducere emoțională” , Iulia Fodor, a publicat în 2009 unele elemente necesare cititorilor în vederea obținerii succesului organizațional. În lucrarea dată, ea întocmește o remarcă : „Pentru a conduce o organizație într-un mod eficient și profitabil ar putea fi doar un „vis” , pentru majoritatea dintre noi, dar în același timp, este o necesitate și aproape obligatorie”. Reieșind din această expresie, autorul accentuează posibilitatea firmei de a-și realiza obiectivele punînd accent în primul rînd pe calitatea activităților zilnice manageriale prin prisma influenței inteligenței emoționale. Această trăsătură științifică a devenit în prezent o necesitate pentru mediul de afacere în urma schimbărilor în timp a conceptelor psihosociale ale membrilor organizației.

Obiectul cercetării îl constituie firma de confecții „Zorile” S.A., care la etapa actuală este numită lider al pieții autohtone la capitolul „producere a încălțămintei” pentru orice categorie de consumatori.

Obiectivele generale ale constituie dezvoltarea practică ale abilităților personale în baza suportului teoretic însușit pe parcursul perioadei de studii în domeniul științelor economice. Realizarea obiectivelor lucrării au prevăzut determinarea următoarelor sarcini:

Analiza activității social-economice a structurii firmei „Zorile” S.A.

Aplicarea cunoștințelor acumulate pentru identificarea problemelor businessului și administrării în entitatea în care se execută practica de producție;

Analiza eficacității și eficienței managementului antreprenorial;

Selectarea și propunerea spre aplicare a metodelor de management în afacere precum și abordarea acestora din punct de vedere al temei selectate anterior: „Influența inteligenței emoționale asupra stilului de conducere”;

Elaborarea proiectelor de optimizare ale activităților firmei;

Formularea căilor de amplificare a eficacității și eficienței managementului antreprenorial, etc;

Instrumentele de colectare și de interpretare a datelor sunt redate în lucrarea respectivă sub formă scrisă și nescrisă.

Colectarea datelor sub formă scrisă este determinată prin intermediul actelor constituitive ca: certificat de Înregistrare al firmei „Zorile” S.A., Licența pe genul de activitate, Autorizația firmei, Regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii, iar ca surse de informații servesc: rapoartele financiare ale asociației „Zorile” S.A., Fișa postului, Certificatul de conformitate al calității, Contracte de vînzare-cumpărare, presa, panourile publicitare, etc.

Colectarea datelor sub formă nescrisă are loc prin intermediul mesajelor transmise direct autorului lucrării de către administrația firmei, coordonatorului practicii din cadrul organizației, personalul implicat în activitățile firmei precum și consumatorii produselor cu marca „Zorile”.

Interpretarea datelor în lucrarea respectivă în formă scrisă ținînd cont de sursele informaționale colectate pe parcursul efectuării practicii de producție, iar interpretarea acestei lucrări și respectiv a datelor incluse în lucrarea dată se execută printr-o prezentare generalizată în fața comisiei de evaluare a studentului practicant în baza cercetărilr reprezentate pe parcursul lucrării. Acest tip de interpretare al datelor rezultative face parte din forma nescrisă și reprezintă ultima etapă a prezentării lucrării practicii de producție.

Conținutul lucrării este structurat conform rigorilor incluse în modelul de elaborare al tezei de licență, integrînd trei capitole ce se divid în cîteva subcapitole. În acest conținut se include și introducerea lucrării care semnifică prefața întregului conținut al lucrării, concluziile cu recomandările precum și sursele teoretice utilizate și bibliografia participînd în mod esențial la elaboratea lucrării date fiind componente importante în vederea realizării acesteia.

Capitolul I : „Influența inteligenței emoționale asupra stilului de conducere”conține noțiuni, fundamente teoretice, caracteristici și direcții științifice privind inteligența emoțională a stilului de conducere, componentele inteligenței emoționale și stiluri de conducere precum și tipuri de management.

Capitolul II : „Evoluția situației economico-financiară a firmei „Zorile” S.A.”, conține descrierea generală a întreprinderii, analiza economico-financiară a întreprinderii iar la ultima etapă analiza și descrierea fenomenelor și proceselor manageriale ale entității în care sunt reprezentate funcțiile, funcțiunile, și analiza SWOT a firmei.

Capitolul III : „Eficientizarea activității întreprinderii prin prisma influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere” se structurează în două părți, prima parte a capitolului relatează despre rolul managerului în organizație și stilul de conducere al acestuia. Iar a doua parte a capitolului propune un proiect de îmbunătățire al stilului de conducere pentru entitatea economică „Zorile” S.A. , prin prisma influenței inteligenței emoționale manageriale.

Concluzii și recomandări determină o divizune bine structurată menită să deducă concluziile teoretice și practice ale lucrării analizate, începînd cu notificările incluse în introducerea acesteia, opinia personală a autorului tezei privind rezultatele obținute pe urma cercetărilor efectuate precum și potențialele direcții viitoare de cercetare legate de tema abordată.

Acest compartiment este important prin faptul că oferă posibilitatea autorului de a se exprima liber și concis în ceea ce privește analiza situației economico-financiare a întreprinderii, evaluarea stilului antreprenorial în special cel managerial, precum și exprimarea liberă a întregilor orientări ale firmei observate pe parcursul executării practicii de producție din punct de vedere psihosocial, etic, cultural, etc.

Pe seama concluziilor expuse, autorul lucrării vine în întîmpinarea organizației cu un set de recomandări indicate în cadrul acestui discurs prin prisma temei selectate spre cercetare în lucrarea respectivă, în vederea obținerii performanțelor de eficiență și eficacitate a firmei.

Capitolul I

Noțiuni, fundamente teoretice, caracteristici și direcții științifice privind inteligența emoțională asupra stilului de conducere

Inteligența emoțională reprezintă apritudinea de stabilire și control eficient a emoțiilor proprii în raport cu scopurile personale ( carieră, educație, cultură, familie, ș.a.). Finalitatea ei constă în realizarea scopurilor propuse cu minim de erori intra și interpersonale.

Inteligența personală determină interacțiunea dintre conștiință și autocontrol, motivație și spirit de inițiativă. Este cheia învingătorilor, al oamenilor de succes în cariera și viața personală. Inteligența emoțională stimulează productivitatea, creativitatea și flexibilitatea.

Termenul de inteligență emoțională își ia originea dintr-o dizertație de doctorat, aparținînd studentului de la una din universitățile SUA, Wayne Leon Payne, în anul 1985. Acesta consideră că inteligența emoțională reprezintă capacitatea umană de a face tangență dintre creativitate și starea de frică, dintre durere și dorință. În anul 1990, termenul de „Inteligență Emoțională” a apărut într-un articol publicat de psihologii John Mayer și Peter Solovey.

Abia în anul 1995, psihologul american, Daniel Goor proprii în raport cu scopurile personale ( carieră, educație, cultură, familie, ș.a.). Finalitatea ei constă în realizarea scopurilor propuse cu minim de erori intra și interpersonale.

Inteligența personală determină interacțiunea dintre conștiință și autocontrol, motivație și spirit de inițiativă. Este cheia învingătorilor, al oamenilor de succes în cariera și viața personală. Inteligența emoțională stimulează productivitatea, creativitatea și flexibilitatea.

Termenul de inteligență emoțională își ia originea dintr-o dizertație de doctorat, aparținînd studentului de la una din universitățile SUA, Wayne Leon Payne, în anul 1985. Acesta consideră că inteligența emoțională reprezintă capacitatea umană de a face tangență dintre creativitate și starea de frică, dintre durere și dorință. În anul 1990, termenul de „Inteligență Emoțională” a apărut într-un articol publicat de psihologii John Mayer și Peter Solovey.

Abia în anul 1995, psihologul american, Daniel Goleman, în cartea sa „With Emotional Inteligence”, a adus la cunoțința omenirii termenul de inteligență emoțională. Autorul a formulat noțiunea inteligenței emoționale în baza lucrării lui Mayer și Solovei. El relata că ințelegerea și controlul emoțiilor fiecăruia dintre noi ar reprezenta una dintre cheile succesului.

Biologi și psihologi evuloționiști au remarcat faptul că emoțiile, în lumea animală determină forma esențielă a comunicării sociale, iar expresiile faciale, generate de fericire, frică, tristețe, sunt valorile întregile omeniri. A fi inteligent, din punctul de vedere al savanților nu înseamnă a avea inteligență academică, ci abilitatea de a însuși și de a forma relații cu oamenii. Doar că această abilitate, inițial a fost raportată la conceptul de inteligență socială.

În viziunea mea, inteligența emoțională reprezintă abilitatea de a simți sentimentele de fericire, frică și tristețe, de a simți senzațiile corporale ca temperatura, umiditatea, căldură, culoare, zgomote, palpare, și de a conștientiza toate aceste senzații și sentimente dominante, de a le ține sub control, de a le exprima, de a le expune cuiva, de a elimina impulsurile care provoacă disconfort, de a recunoaște respomsabilitățile părților terțe, de a integra necesitățile personale în atitudini corelate adaptate spre lucrările reale, de a intui și observa necesitățile și sentimentele colaboratorilor în vederea dezvoltării unei relații predispuse spre recunoaștere reciprocă.

Inteligența emoțională determină capacitatea fiecărei persoane de a-și recunoaște emoțiile proprii și ale altor persoane pentru a obține o motivație și un control eficient în relațiile cu cei din jur.

Daniel Goleman, prin publicația sa din anul 1995, „Emotional Inteligence: Why it can matter more than IQ” (Inteligența Emoțională : De ce poate fi mai importantă decît IQ” actualizează prin introducerea unor modificări definiția de inteligeță emoțională. El o explică din punct de vedere științific ca pe o stăpînire de sine, libera cugetare, motivație personală, empatie, diplomația și tact. Caracteristicile respective influențează persoanele să obțină o inteligență emoțională la nive înalt, iar faptul că ea le ține sub control o determină să își poată controla reacțiile evidente emoționale în raport cu alte persoane prin conștientizarea impulsurilor care oarticipă la relevarea reacției date.

Corelația dintre rațiune și emoție este privită pozitiv, ceea ce atestă faptul că „ un sentiment cu cît este mai intens, cu atît mintea devine mai dominant emoțională- și deci, mai ineficientă din punct de vedere rațional”. (D. Goleman).

Goleman desparte raționalul de emoțional prin declarația că „ de fapt, avem două minți, una care gîndește și una care simte”, acestea fiind strîns corelate. Mintea rațională reprezintă „modul de compretensiune de care suntem cel mai conștienți: mai proeminent în starea de trezire, cu gînduri, capabil să cîntărească și să reflecteze” iar mintea emoțională determină un sistem al cunoașterii „impulsiv și foarte puternic, chiar dacă uneori ilogic” [ D.Goleman, Inteligență Emoțională, 2001, p.23].

Dezvoltarea calității morale specifice a inteligenței emoționale acceptă ca abilitățile intelectuale și creativitatea să fie însușite ca proprietăți deziderabile. Totuși, în cazul în care o persoană deține capacitățile suficiente și idei minuțioase, faptul că nu își recunoaște propriile emoții și convingeri, că nu este în stare să le țină sub control o aduce la întîmpinarea anumitor dificultăți în încercarea de a-și construi o carieră de succes din punct de vedere profesional. Persoanele care dețin un grad înalt de cunoaștere de sine, pot înțelege imediat nivelul și modul de afecțiune al emoțiilor și sentimentelor proprii și al celor din jur.

Prin intermediul conceptului dat, Daniel Goleman a marcat următoarele patru elemente esențiale ale inteligenței emoționale:

Autocunoașterea :

Autocunoașterea emoțională;

Autocunoașterea realistă și corectă;

Încrederea în sine.

Autocontrolul (emoțional):

Menținerea și transparența integrității adaptibilității și adaptibilitatea la schimbare;

Inițiativă;

Optimism și perseverență;

Orientarea spre rezultate.

Social „Awareness” ( conștiința socială, de grup) include:

„Awarens” la nivelul firmei;

Empatie ( perceperea sentimentelor și a perspectivei indivizilor, interesul real față de necesitățile acestora);

Orientarea spre sarcină;

Autocunoașterea și autocontrolul se substituie ca și componente personale ale inteligenței emoționale atît timp cît conțtiința socială ți managementul relațiilor interpersonale se marchează ca și componente sociale ale inteligenței emoționale.

Inteligența emoțională admite sesizarea la nivel emoțional al informațiilor. Informația la rîndul ei, din punct de vedere emoțional, este de o importanță majoră reprezentînd forma inițială a informației pe care o poate însuși oricine.Inteligența emoțională este pațial înnăscută, cealaltă parte însă, se poate obține, învăța și evolua în special de la faza copilăriei. Nivelul înalt al inteligenței emoționale sporește eficiența relațiilor sociale ale persoanei. Cu cît scara inteligenței sociale este mai ridicată, su atît socializarea se va amplasa la un nivel mai înalt.

Inteligența emoțională determină următoarele beneficii:

Performanțe înnalte;

Motivație sporită;

Inovație prosperă;

Siguranță;

Leadership și management productiv;

Lucru în echipă satisfăcătoare.

Măsurarea inteligenței emoționale – legătura dintre IQ și EQ:

IQ reprezintă coeficientul care măsoară baza informațională individuală a unei persoane și anumme memoria, controlul vizual și motoriu, vocabularul, etc. EQ-ul se raportează la domeniul intrapersonal și interpersonal, domeniul obișnuinței, a stăpînirii echilibrului și domeniul stării comune, fiecare dintre acestea clasificîndu-se în cîteva componente auxiliare:

domeniul intrapersonal sau capacitatea de autocunoaștere și autocontrol se caracterizează prin conștiința emoțională de sine care determină capacitatea persoanei de a recunoaște cum se simte într-un anume fel, și impactul comportamentului său asupra altor persoane, caracterul asertiv, independența sau așa numita capacitate de auto-control și autodirecționare, respectul de sine (cunoașterea punctelor forte și a celor vulnerabile, stima de sine), realizarea de sine (conștientizarea propriului potențial).

domeniul interpersonal este capacitatea de a interacționa și colabora cu alte persoane determinate de empatie, responsabilitate socială, relațiile interpersonale.

domeniul adaptibilității testarea realității (capacitatea individului de a observa lucrurile evidente și nu cum și-ar dori să fie), flexibilitatea (adaptarea emoțiilor, gîndurilor și acțiunilor întreprinse pe măsura schimbării condițiilor și a soluționării problemelor).

domeniul controlării stress-ului cuprinde controlul impulsurilor și toleranța la stres.

domeniul stării generale este alcătuit din starea de fericire și de optimism.

Scala BarrOn.

BarrOn reprezintă inventarul emotional,care este unul din cele mai cunoscute instrumente de măsură a inteligenței emoționale la momentul actual.Inventarul este bazat ne douăzeci de ani de cercetări ale lui Dr.Reuven Bar-On care aplică evaluările de măsurare ale potențialului uman auto-raportat la cerințele și presiunile de mediu zilnice cu scopul de a prezice succesul în ambele preocupări profesionale și personale. Testul analizează punctele forte și slabe emoționale și sociale ale indivizilor.

Odată cu identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri,clientul poate începe de îndată explorarea și dezvoltarea acestor zone.Iar în zonele în care persoana evaluată excelează, aceasta poate utiliza pe deplin potențialul său în vederea maximizării eficienței activităților zilnice. Scala BarrOn se aplică persoanelor cu vârsta de peste 16 ani. Timp de execuție : 30 de minute, tip auto-evaluare.

Testul BarrOn este alcătuit din 133 de itemi care stabilește:

Cunoașterea propriilor emoții;

Asertivitatea;

Stima de sine;

Auto-actualizarea;

Relațiile interpersonale;

Responsabilitatea socială;

Rezolvarea problemelor;

Flexibilitatea;

Testarea realității;

Toleranța la stress;

Controlul impulsurilor;

Optimismul;

Fericirea.

Inventarul BarrOn evalează domenii esențiale (cu scale adăugătoare) ca : intrapersonale, interpersonale, adaptibilitate, managementul stresului, starea de spirit generală, impressiile pozitive, etc.

Evaluarea BarrOn EQi se poate utiliza atunci cînd inițiativele de management sau a dezvoltării a angajaților sunt luate în considerare pentru a susține în procesul de recrutare sau de selecție a personalului, etc.Domeniile evaluate reprezintă conștientizarea emoțiilor personale, încrederea în sine, părerea despre eul propriu, independent, relațiile cu diverse tipuri de persoane,actualizarea proprie,responsabilitatea socială, rezolvarea diverselor probleme, testarea realității, flexibilitatea, toleranța la stress,controlul impulsurilor,fericirea și optimismul.

Cele mai înalte nivele ale inteligenței emoționale sunt comparate cu o performanță mai bună în domeniile enumerate mai jos:

Management participativ;

Abilitatea de a ameliora conflictul cu oamenii;

Conștientizarea eului;

Echilibrul dintre viața personală și cea profesională;

Capacitatea de exprimare directă și de a menține calmul;

Construirea și menținerea relațiilor;

Realizarea obiectivelor;

Rolul decizional;

Confruntarea angajaților problematici;

Managementul schimbărilor.

Managementul participativ prezintă gradul de importanță de a fi cooperant la începutul unei inițiative.El reprezintă capacitatea de înființare a relațiilor importante în climatul managerial actual în care firmele apreciază independența din cadrul grupurilor și dintre grupurile respective. Din totalitatea capacităților și succesele măsurate de Benchmarks,managementul participativ deține cel mai mare număr de relații primare din cu măsurile inteligenței emoționale.Altfel spus, managerii profesioniști își ascultă partenerii și cooperează cu aceștia înainte de a elabora anumite acțiuni, sunta apți de a întemeia relații de lungă durată, sunt dinamici și plini de viață și își controlează emoțiile personale precum și pe ale celorlalți.

Abilitatea managerială de a ameliora conflictul cu oamenii se realizează în scopul de a îi face pe oameni să se simtă relaxați și confortabil în prezența lor.Cele mai înalte nivele în ceea ce privește abilitatea de a calma oamenii sunt corelate cu sentimentul de fericire, sugerînd că propria dispoziție este corelată de confortul creat de alte persoane în prezența lor.

Conștientizarea eului caracterizează managerii care își percep aptitudinile și slăbiciunile. Nivelul conștientizării propriei persoane sunt intercorelate cu controlul impulsurilor și cu toleranța la stres.

Echilibrul dintre viața personală și cea profesională măsoară gradul în care munca și viața personală se declară a se clasa pe treapta prioritară în așa mod încît nici una dintre ele să nu fie respinsă.

Capacitatea de exprimare directă și de a menține calmul în anumite situații de criză și de a reveni la poziția inițială după omiterea unor erori se asociază cu mai multe măsuri ale inteligenței emoționale.Rezultatele raporturilor directe sunt deasemenea asociate cu toleranța la stres, optimism și responsabilitatea socială.Astfel în vederea obținerii punctajelor maxime în ceea ce privește păstrarea calmului și directitudinea, presupune verificarea impulsurilor în perioade complicate, comportamentul față de persoanele din jur și dispoziție satisfăcută.

Construirea și menținerea relațiilor reprezintă capacitatea de a menține relațiile la locul de muncă atît cu mediul intern cît și cu mediul extern al firmei. Rezultatele liderilor la acest nivel sunt intercorelate cu controlul impulsurilor care fiind de natură slabă, se manifestă prin incapacitatea stăpînirii ostilității și a caracterului exploziv.Dificultățile în a face față stresului pot duce la relații tensionate ori stresul poate fi provocat exact din aceste relații dificile.

Realizarea obiectivelor înseamnă perseverență în fața obstacolelor și a preluării controlului prin susținerea poziției proprii atunci cînd este necesar.Au fost corelate două dintre scalele inteligenței emoționale- independența și încrederea în sine.Persoanele independente sunt mai mult autonome și preferă să se bazeze mai mult pe forțele proprii decît pe sprijinul acordat. Oamenii care au atins nivele înalte pe scala respectivă nu se sfiesc de a spune ceea ce își doresc atunci cînd este nevoie.Rezultatele raporturilor directe ale acestora sunt asociate cu independența și optimismul.

Rolul decizional este strîns legat cu evaluarea independenței. Acesta este în strînsă corelație cu preferința pentru acșiunile rapide față de cele lente.Independența la rîndul ei presupune capacitatea de auto-control și auto-directie în gîndire.De aceea nu este surprinzător că oamenii care se consideră gînditori independenți sunt observați în funcție de rapoartele directe ale acestora ca specialiști în luarea deciziilor.

Confruntarea angajatilor problematici în acțiunile manageriale joacă un rol decisiv și corect atunci cînd se confruntă cu angajatii de acest gen și măsura inteligenței emoționale de încredere în propria persoană. Cei care se incred in propria persoană au capacitatea de a-și exprima sentimentele și opiniile într-o manieră nondistructivă. Rezultatele date sugerează că a fi apt în aceste lucruri susțin rezolvarea situațiilor legate de performante problematice.

Managmentul schimbării determină ultimul dintre scalele Benchmarks care sunt strîns corelate cu inteligența emotională.Această capacitate se referă la eficiența strategiilor utilizate pentru a înlesni inițiativele de schimbare.Rezultatele de la rapoartele directe sunt comparate cu măsurile de responsabilitate socială.

1.2 Componentele inteligenței emoționale

În elaborarea controlului eficient al emoțiilor se întîlnesc o mulțime de bariere.Scopul inteligentei emotionale constă în înțelegerea emoțiilor și în învățarea modului în care acestea pot fi gestionate.

Se cunosc trei zone ale inteligenței emoționale care trebuie întelese și administrate. Acestea sunt determinate de propria persoana, persoanele din jur și barierele care ar putea sa stea în calea acestei înțelegeri.Toate cele trei aspecte sunt strîns intercorelate, însă se diferențiază două zone particulare și anume : managementul stresului și managementul furiei.Ca și ascultarea și empatia, asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată.Conform unui studiu „Bloom and Associates” condus de către Universitatea din Missouri s-a constatat că 85% din participanți au experimentat modificări favorabile în viețile lor ca rezultat al implicării într-un program de dezvoltare a asertivității.

Cunoașterea emoțiilor proprii și imaginea sinelui formează:

Estimarea gradului de conștientizare al inteligenței emoționale

Toate evaluările,interpretările și impresiile legate de propria persoană,de cei din jur și de diverse situații.Aceste estimări sunt în mare măsură determinate de mediul familial,experiențele anterioare, sistemele de convingeri și valori și iau forma unui dialog interior.Estimarea gradului de conștientizare al inteligenței emoționale ajută la însușirea modului în care dialogul lăuntric influențează sentimentele,acțiunile și reacțiile, acestea avînd capacitatea de a fi schimbate în funcție de diverse situații.

Senzațiile și emoțiile

Cu ajutorul simțurilor se primesc informații despre situațiile,evenimentele și persoanele din jur. Este necesar să se diferențieze informațiile senzoriale de estimări. Adesea percepțiile se filtrează și sunt transformate de estimările noastre.Cu cît crește gradul de conștientizare, cu atît mai mare este capacitatea de a lua în considerare procesul de filtrare și se poate face distincția între senzorial și estimare. Capacitatea de a mobiliza simțurile, susține monitorizarea, determinarea și schimbaarea estimărilor de cîte ori este necesar. Persoanele care dețin un nivel ridicat al inteligenței emoționale au capacitatea de a întelege la nivel emoțional perspective diferite asupra unei singure situații, capacitatea primordială în rezolvarea flexibilă a problemelor.

Imaginea de sine

Imaginea de sine a reprezintă imaginea mintală pe care o are o persoană despre sine însăși,imagine foarte rezistentă la schimbare,conținînd elemente care sunt disponibile observării de către ceilalți, dar și elemente însușite de persoana dată prin experiențele sale directe sau prin interanalizarea judecăților de valoare emise de alții.Imaginea proastă despre sine este în general rezultatul acumulării de către persoană a criticilor care i-au fost adresate în copilărie si care duc la lezarea propriei imagini si a felului in care se percepe.Un aspect particular este imaginea de sine a celor care sînt în postura de victimă.

Asertivitatea

Asertivitatea, ca și ascultarea și empatia reprezintă un comportament care poate fi dezvoltat. Asertivitatea servește ca suport al drepturilor oamenilor,protejază spațiul personal și exprimă punctul de vedere, nevoile și sentimentele într-un mod eficient din punct de vedere social,onest și direct. Elementul dat cuprinde:

Afirmarea eficientă de sine

Persoanele asertive iși realizează necesitățile proprii fără a afecta nevoile celorlalți.Ei caută să-și amelioreze relațiile cu alte persoanele din jur,să mențină respectul reciproc și să-și apere atît interesele lor cît și cele ale celor din jur.Comportamentul asertiv duce la mulțumire, control și stimă de sine.Exprimarea directă nu înseamnă să se spună primul lucru care trece prin minte ci reprezintă o exprimare încrezatoare și controlată, la timpul potrivit și corespunzator situației. Asertivitatea nu reprezintă o modalitate de manipulare sau de eronare a persoanelor de colaborare, însă cu scopul de a obține ceea ce ne dorim.Ea nu suprimă drepturile sau demnitatea altei persoane.

Stima de sine

Stima de sine este o noțiune utilizată pentru evaluarea în întregime a persoanei privitor la propria sa valoare.Stima de sine cuprinde credințe (de tipul sunt sau nu sunt competent) și emoții (de genul triumf, disperare, mîndrie, rușine). Stima de sine poate fi pusă în practică la o anumită situație particulară (de exemplu referitor la profesie) sau are extindere totală (sunt o persoană bună, sau nu sunt bun de nimic). Stima de sine nu este o însușire personală stabilă,cu mici variații în decursul timpului.

Stima de sine explicită

Stima de sine implicită redă înclinația individului de a se auto-evalua în maniera promptă, automată sau chiar inconștientă.Stima de sine explicită la rîndul ei caracterizează evaluarea conștientă după ce are loc auto-reflecția.Atît stima de sine implicită,cît și stima de sine explicită prezintă elemente ale conceptului global de stimă de sine.

Stima de sine se formează în baza cîtorva factori importanți ca: relația personală cu familia, apropiații,colegii de serviciu,grupul politic/religios din care aceasta face parte.Aceasta deoarece oamenii au tendința să se compare cu ceilalți. Stima de sine negativă prezintă un factor de risc pentru neliniștea comportamenală,alimentar cum sunt bulimia si anorexia.

Creșterea stimei de sine determină prima și cea mai inportantă intervenție în consilierea școlară și vocațională.Tehnicile de majorare ale acestui coeficient sunt generic cunoscute sub numele de întărirea eului, acestea fiind de domeniu integrativ,și putîndu-se realiza prin mijloace cognitiv- comportamentale,în cadrul programării neurolingvistice sau prin tehnici de hipnoterapie.

Toleranța la stres:

Stresul psihologic determină incapacitatea persoanei de a răspunde corespunzător amenințărilor emoționale sau fizice, reale sau imaginare.Semnele stresului sunt cognitive, emoționale, fizice sau comportamentale, acestea incluzînd gîndirea defectuoasă, o privire de ansamblu negative, griji excesive, instabilitate dispozițională, iritabilitate, agitație, incapacitatea de a se relaxa, sentimentul singuratății, izolare, depresie, dureri somatice, diaree sau constipație, amețeli, grețuri, dureri toracice, palpitații, mîncatul în exces sau pierderea apetitului, neglijarea responsabilităților, etc.

Toleranța la stres conține multiple răspunsuri corespunzătoare situațiilor stresante.Oamenii cu toleranță bună la stres tind să facă față crizelor și problemelor în loc să cedeze sentimentelor de neajutorare și deznădejde. Anxietatea care își face aparența în momentul în care toleranța la stres nu funcționează în mod adecvat are un efect supărător asupra performanțelor generale pentru că duce la slăbirea puterii de concentrare, crează dificultăți în luarea deciziilor și duce la probleme de ordin somatic,cum sunt tulburările de somn.

Managementul stresului

Managementul stresului determină scăderea nivelului de stress,în special a stresului cronic, cu scopul perfecționării funcționării zilnice.Managementul stresului a fost dezvoltat pornind de la premiza ca stresul nu este un raspuns direct la agentul stresor, ci la resursele și capacitățile umane în vederea medierii raspunsului agentului stresor.Este necesar să remarcăm înainte de toate factorii centrali în controlul stresului pentru persoana respectivă.Stresul poate fi redus schimbînd percepția persoanei asupra agentului stresor.

Tehnicile de management al stresului în funcție de modelul teoretic diferă,însă în general acestea includ:

trainingul autogen;

terapia cognitivă;

rezoluția conflictului;

exercițiul fizic;

meditația;

găsirea unui hobby;

expresia artistica;

tehnici de respirație;

tehnici de relaxare;

managementul timpului;

ascultarea muzici

Influenta Inteligenței Emoționale în leadership

Leadershipul nu se bazează pe un singur stil eficient.Desigur, abilitățile intelectuale și tehnice sunt deosebit de importante, ele gestionează conștiința umană astfel încît succesul în poziția de leader să fie posibil.De probabilitatea succesului e responsabilă inteligența emoțională.

După publicația celebrei sale cărți în anul 1995„ Inteligența emoțională ”,Daniel Goleman a creat un centru de cercetare a modului în care acționează inteligența emoțională la nivelul organizațiilor : Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (CREIO). În cadrul acestuia a fost intocmit un proiect de cercetare a relației dintre inteligența emoțională și performanța la locul de muncă.S-au zidit diverse modele cu scopul de a scoate în evidență caracteristicile liderilor extraordinari care îi fac pe aceștia să obțină rezultate remarcabile.

CREIO a examinat modele de competență a 188 de companii, după cum scrie Goleman în articolul său apărut în anul 1998 în revista Harvard Business Review, “What makes a leader”.

Cunoștințele obținute din aplicarea acestor modele au fost clasificate în trei categorii dintre care se identifică: priceperea pur tehnică, competențele ce scot în evidență inteligența emoțională (precum abilitatea de a munci în echipă și cea de a lua initiativa anumitor schimbări).Au fost descrise abilitățile celor mai buni lideri din firmele supuse studiului și a fost calculată profitabilitatea respectivă a organizațiti echipei conduse de acești lideri. După analiza raportului care include cele trei categorii de competențe în atingerea performanței, CREIO a ajuns la concluzia că inteligența emoțională este mai importantă decît fiecare dintre celelalte două competențe. Mai mult ca atît, ponderea inteligenței emoționale înregistrează creștere odată cu poziția liderului în ierarhia oganizației.

Inteligența emoțională conform analizei lui Goleman, înregistrează reluztate prospere odată cu experiența de viață.Inteligența Emoțională poate fi antrenată prin motivare, execițiu și feedback. Obiceiurile comportamentale se readaptează și se însușesc din rezultatele obținute.Se poate încuraja feedbackul de la colegi pentru a sesiza la timp momentul în care se greșește – întrerupere, neascultarea spuselor celuilalt, reacție disproporționată etc.

Daniel Goleman considera că rolul esențial al conducerii firmei este de natură emoțională. Pentru un lider de succes este mai puțin important ceea ce face, însă cum face – cum acționează, determină rolul primordial al acestuia, precum și impactul emoțional pe care îl au spusele și faptele lui asupra oamenilor pe care ii conduce.

Astfel în momentul în care emoțiile angajaților sunt orientate într-o direcție pozitivă, atunci are loc (stimulația entuziasmului, motivația care duce la obținerea de performanțe) obținem efectul de rezonanță, iar atunci cînd emoțiile angajaților sunt orientate într-o direcție negativă (produce anxietate, ostilitate care participă la scăderea randamentului) rezultă efectul numit disonanță.

Tabelul 1. Stiluri de conducere

Sursa: ,, Inteligența emoțională în leadership”, Daniel Goleman

Stilurile vizionar, sfătuitor, colegial și democratic creează rezonanța care stimulează rezultatelele de performanță, iar stilurile promotor și dominator, cu toate că sunt utile în anumite situații esențiale, necesită aplicate cu precauție.La liderii cu performanțe nu regăsim un singur stil, aceștia abordează diverse stiluri, în momente de timp diferite,în proporții diferite – în funcție de situație.Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct și, ca atare, este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială” a profesiei sale.

Managerii dețin un rol deosebit de important în dimensionarea performanțelor entității conduse, fie ea țară,fie organizație de orice fel, instituție socială,de învățământ,de cultură, etc.Acest rol necesiită a fi corelat cu importanța majoră pe care o are decizia în întregul sistem managerial și,de fapt,în orice activitate umană.

Relația managerială cu sistemul în care acivează este complexă, din primul punct de vedere, managerul este persoana care are contribuția esențială în crearea sistemului, iar din al doilea punct de vedere, eficiența activității conducătorului întreprinderii se bazează în mare măsură pe calitatea sistemului în care își desfășoară activitatea.

Stiluri de conducere și tipuri de manageri

Stilul de conducere caracterizează modul de realizare a funcțiilor manageriale,caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate,cu deosebire prin aspecte specifice ale relațiilor cu subalternii și cu mediul extern. În evaluarea unui anumit stil de conducere, rolul decisiv în ceea ce privește imaginea managerului îl determină sistemul de relații interumane iar în sens larg,stilul de conducere se definește ca modul de a lucra cu partenerii de muncă.

Stilul managerial se constituie în timp și reflectă tipul managerial în ceea ce acesta acțiunile sale pentru o perioadă de timp mediu și lung, însă, provizoriu și în condiții speciale, managerul poate să însușească un stil de conducere care nu-i este specific.De exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar față de anumiți subordonați,care nu-și realizează sarcinile în mod repetat.

Literatura de specialitate conține diverse clasificări ale managerilor ca urmare a multiplelor criterii utilizate de către autorii în cauză, și a diverselor interpretări. În continuare sunt prezentate cîteva clasificări pornind de la diferite criterii:

Clasificarea managerilor în dependență de raportul dintre talentul nativ și două elemente compuse din competența dobîndită și poziția luată de schimbare

„Managerul conducător” de obicei, este un leader care se evidențiază prin talentul nativ deosebit, abilitatea competentă de luare a deciziilor, este implicat în relațiile cu oamenii, respectat, atât la nivelele de ordin superior, cât și la nivelele de ordin inferior, se bucură de un înalt prestigiu și de o mare autoritate.Între prestigiu și autoritate nu există diferențe esențiale, dar, de obicei, la baza autorității stă funcția în virtutea căreia managerul acționează.

Concluzie. Managerul conducător sau managerul de top este un leader „înnăscut”, nu „devenit”. „Managerul conducător” este necesar în toate cazurile,dar, în lipsa unui control adecvat,a unui sistem democratic guvernat de legi clare,managerul conducător poate deveni dictator,mai ales dacă mediul din jurul lui cuprinde măgulitori.

„Managerul constructor” se delimitează prin echilibrul dintre calitățile native și cele formative prevalând totuși pe cele formative.Acest tip de manager este meticulos în tot ceea ce întreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fără fisuri; evită, de regulă, riscurile și preferă stabilitatea față de schimbare.

Concluzie. „Managerul constructor” este deținătorul succesului în condiții de normalitate, în situația în care firma condusă înregistrează rezultate remarcabile.Acest tip de manager prezintă riscul să devină conservator,fiind depășit,la un moment dat,de cerințele dinamice ale vieții contemporane,face mai greu față situațiilor de criză.

„Managerul distrugător” este orientat spre deteriorarea structurilor existente,fiind destinat înlăturării structurilor învechite,fiind necompetitive condițiilor noi apărute în viața economico-socială.

Concluzie. „Managerul distrugător” este solicitat de cele mai multe ori în condiții de criză, atunci cînd se impun schimbări esențiale în organizație,dar comportă riscul aventurismului,al distrugerii de dragul distrugerii,al eludării raportului necesar dintre stabilitate și schimbare. Pentru a menține echilibru în activitatea entității conduse,pentru a nu pierde discernămîntul în ceea ce decide este necesar ca managerul să fie sprijinit de consilieri competenți și cu personalitate,care să fie capabili să-și susțină punctul de vedere.

„Managerul inovator” este conducătorul care se amplasează în vîrful profesiei sale datorită înclinației deosebite către inovație,către schimbări datorate cerințelor reale,progresului tehnico-științific, ale vieții socio-economice.Deosebirea față de managerul distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să creeze prin schimbare, nu să distrugă.

Concluzie. „Managerul inovator” se potrivește în totalmente cerințelor dinamice ale progresului tehnico-științiflc, scopul lui ferm managerial fiind invenția și inovația.Ei sunt mereu deschiși și predispuși spre realizarea unor noi strategii ăn cadrul organizației.

Clasificarea managerilor în funcție de relația conducător-subordonați

Conducătorii autocrați sunt dinamici,dețin capacități înalte în luarea deciziilor, însă preferă să pună în practică un management tehnicist,subestimează rolul participativ al subordonaților iar stilul managerial autocratic este necesar în activități deosebite cum sunt cele militare precum și în cazul unor structuri eterogene ale salariaților în care cei care au competență sau o motivație redusă de a munci dețin o pondere importantă, riscul unor dezordini fiind mare.

Concluzie. De obicei, managerii autocrați se axează pe participarea creativă a subalternilor în scopul obținerii progresului întreprinderii.Prezentând înclinații dictatoriale, conducătorii autocrați sunt fideli principiului„Eu sunt plătit să gândesc iar tu ești plătit să muncești”.

Conducătorii democrați sunt adepți ai managementului participativ, precizînd că împreună cu angajații și subalternii formează o echipă,tind să multiplice cât mai mult ideile,opiniile și punctele de vedere ale subordonaților lor.Democrația autentică presupune competență și comportament civilizat, hărnicie și bună credință din partea întregii colectivități.Limitele acestui stil de conducere rezidă în faptul că necesită un timp mai îndelungat pentru rezolvarea problemelor, putând să ducă la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unității conduse.

Concluzie. Conducătorii democrați sunt adepți convinși ai managementului participativ, atât în fundamentarea,cât și în realizarea strategiei manageriale.Deviza lor ar putea consta în replica următoare: „Suntem plătiți pentru ca să gândim și să muncim ca un grup unitar”.

Conducătorii neutri sunt acele persoane care se limitează la asigurarea orientărilor generale de principiu,lăsând angajaților o libertate foarte mare de acțiune în îndeplinirea obiectivelor date.Conducătorii adepți ai stilului de conducere neutru, în mod practic aproape fără implicare directă, în majoritatea actelor manageriale pot să funcționeze bine dacă în unitatea condusă predomină persoanele înalt calificate, auto-motivate, de bună-credință.

Concluzie. Un manager de tip neutru ar zice în felul următor: „Poți face lucrul ăsta cum dorești, atât timp cât realizezi obiectivul stabilit”.

Conducătorii situaționali dețin o flexibilitate ieșită din comun, care, de obicei, reflectă lipsa de responsabilitate și de caracter,își adaptează comportamentul la relația factorilor care influențează situația actuală. Stilul dat reprezintă, de fapt, într-o măsură mai mare, un proces de adaptare rapidă și simplă a stilurilor anterior menționate la situațiile nou apărute.

Concluzie. Întrecerea limitei în procesul de adaptare relemarcă lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei organizației în favoarea momentului conjunctural astfel afectând durabilitatea performanțelor.Sintagma „conducător situațional” vizează capacitatea majoră de adaptabilitate la noile situații, cazuri neprevăzute, conducându-se după sintagma: „Dacă nu este bine atunci mă schimb după cum bate vântul”.

Stilul de conducere este modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător. [ Zlate, 2004: p.97].

Iulia Daniela Fodor în cartea sa „Inteligența emițională” relatează că „Liderii adevărați impresionează. Ei trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun în oameni. Dacă încercăm să explicăm de ce sunt atît de eficienți, vorbim despre strategie, viziune sau idei percutante.Însă realitatea este la alt nivel, fundamental: liderii adevărați fac apel la emoții.Indiferent ce-și propun liderii – să creeze strategii sau să mobilizeze echipele să acționeze – succesul lor depinde de felul cum acționează.Responsabilitatea emoțională a liderului este fundamental – adică se găsește pe primul loc – în două sensuri: este funcția elementară și în același timp cea mai importantă a conducerii.Liderii au jucat întotdeauna un rol emotional primordial”.

În organizațiile contemporane responsabilitatea emoțională esențială-deși în prezent în mare parte invizibilă-rămîine la baza multiplelor obligații ale conducerii, canalizarea emoțiilor colective într-o direcție pozitivă și îndepărtarea poluării create de emoțiile toxice.Responsabilitatea dată cade în sarcina conducerii la orice nivel,de la camera de prezidiu până la nivelul cel mai de jos. În orice grup, liderul are abilitea maximă de a influența emoțiile tuturor.Dacă emoțiile acestora sunt îndreptate spre entuziasm atunci se produc performanțe,dacă oamenilor li se deșteaptă ranchiuna și anxietatea atunci ei își vor pierde randamentul.Acest fapt indică un alt aspect primordial al conducerii ce pune accent pe inteligență emoțională iar efectele sale depășesc îndeplinirea sarcinii.

Cheia existenței conducerii bazate pe inteligența emoțională în favoarea tuturor constă în utilizarea de către conducere a competențelor ce țin de inteligența emoțională,modul în care liderii se referă la eul personal și la relațiile lor cu ceilalți.Liderii care exploarează la maxim beneficiile conducerii bazate pe inteligența emoțională dirijează emoțiile celor pe care îi orientează în direcția corectă.

Cu toate că emoțiile și stările spirituale pot să pară mai puțin importante din punct de vedere profesional,ele au consecințe asupra derulării activităților.Anxietatea moderată a liderului poate să acționeze ca un semnal deoarece un anumit element necesită atenție și precauție deosebită. Totuși, o dispoziție serioasă poate fi un impuls major atunci cînd are loc o situație riscantă- iar prea mult optimism poate conduce la ignorarea primejdiilor.Un val neașteptat de mînie poate să atragă atenția liderului asupra unei probleme urgente,să-l facă să-și direcționeze energia,îndepărtîndu-se temporar de problemele contemporane în vederea găsirii unei soluții.

Conducerea rezonantă se armonizează cu sentimentele umane orientîndu-le în direcția emoțională pozitivă,trezind optimism și motivație oamenilor.Conducerea disonantă nu reușește să interacționeze cu sentimentele persoanelor, nu reușește să empatizeze cu emoțiile grupului sau să le interpreteze în mod corect aceasta expunînd mesaje care generează nemulțumiri inutile.În orice mediu profesional,impactul emoțional și impactul asupra mersului afacerii pe care îl are un lider disonant poate fi observat cu ușurință, astfel oamenii se simt confuzi iar în consecință obțin rezultate proaste.

O probă convingătoare de conducere rezonantă este oferită de către un grup de discipoli care oscilează în contact cu energia optimistă și entuziastă a liderului.Una din caracteristicile principale ale conducerii bazate pe inteligență emoțională este aceea că rezonanța amplifică și prelungește impactul emoțional al liderului.Cu cît oamenii rezonează mai bine între ei, cu atît interacțiunile lor sunt mai puțin statice.Liantul care îi ține pe oameni uniți într-o echipă și care le susține devotamentul față de organizație este emoția pe care o trăiesc.

Eficiența liderilor cu care aceștia gestionează și orientează aceste sentimente, venind în întîmpinarea grupului în vederea obținerii obiectivelor,depinde de nivelul inteligenței emoționale al liderilor. Liderii care dispun de un nivel înalt de inteligență emoțională, concep din instinct de rezonanță.Responsabilitățile primordiale ale unui lider sunt acelea de a incita entuziasm,optimism și pasiune pentru proiectele viitoare,precum și de a culege o atmosferă agreabilă de cooperare și încredere. Inteligența emoțională reprezintă calitatea unui lider care îi permite să-și realizeze responsabilitățile esențiale.

Un lider care deține o serie complexă de capacități ale inteligenței emoționale,poate fi mai eficient, deoarece este suficient de flexibil încît să poată gestiona diversele cerințe necesare pentru conducerea organizației.El trebuie să acorde atenție deosebită dimensiunilor latente din care fac parte emoțiile oamenilor,fluxul realității emoționale din entitatea economică și cultura care le însumează pe toate acestea.

CAPITOLUL II. EVOLUȚIA SITUAȚIEI ECONOMICO – FINANCIARE A FIRMEI „ZORILE” S.A.

2.1. Descrierea generală a întreprinderii

În luna aprilie a anului 1945, pe strada Haralampievscaia Nr.74,în locul unui atelier de confecționare a încălțămintei a fost înființată prima fabrică producătoare de încălțăminte din Republica Moldova. Utilajul fabricii alcătuia 4 mașini de producere, importate din
Federația Rusă și Tașkent. Primii muncitori ai firmei erau obișnuiți meșteșugari care trebuiau erau responsabili de însușirea prelucrării mecanizate a încălțămintei. Zi de zi, un număr de zece persoane produceau 20-30 perechi de încălțăminte.

Ulterior, în primăvara anului 1946 a avut loc înființarea unei noi fabrici de încălțăminte care avea capacitatea de producere de circa 1000 perechi de încălțăminte pe zi.La construcție au participat nu doar constructori, ci și lucrătorii fabricii.În anul 1957 s-a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafața de 2.3 hectare, pe strada Calea Ieșilor 8.Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul 1961 a fost zidită construcția blocului de producere nr.1 care alcătuia trei etaje.Din această perioadă a apărut marca comercială „Zorile” care s-a asociat cu începutul unui nivel nou în dezvoltarea industriei de producere a încălțămintei din Republica Moldova.

Odată cu trecerea la economia de piață, în 1990, prin destrămarea Uniunii Sovietice și prin întreruperea legăturilor economice dintre republici, majorarea nemotivată a prețurilor la materia primă,sistema creditar–bancară creată cu rata doînzii peste limită au condus întreprinderea la situație deplorabilă, în această perioadă întreprinderea „Zorile” a ajuns în stare de declin prin diminuarea aspră a volumului de producție.

În urma trecerii peste criza economică resimțită de organizație ,pe data de 15 august 1995 are loc procesul de restructurare a firmei, astfel se deschide o rețea de magazine „Zorile” prin intermediul cărora se comercializează 40% din încălțăminte.Este semnat un contract de colaborare la condiții LOHN cu firma italiană „Loncar Due” IRL și în decembrie este efectuat primul export în Italia.

Pînă în anul 2002 au fost realizate căteva sortimente noi de încălțăminte, produse, colecții noi de încălțăminte pentru bărbați, femei și copii. Are loc majorarea volumelor de producție și se ameliorează situația financiară a întreprinderii.În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiții LOHN cu mai multe state.Către anul 2004 vînzările cresc pînă la 1,6 mln perechi.

În anul 2008, 60,3% din acțiunile de stat sunt procurate de către fondul american de investiții Done Invested Limited, subunitate a grupei NCH. După un an de activitate a fost lansat noul program de progresare al fabricii, direcționat nu numai spre colaborarea cu clienții străini în vederea producției de pantofi,dar și spre desfacerea cu amănuntul.A urmat o nouă strategie de marketing, care presupunea promovarea brandului „Zorile” pe piața Republicii Moldova.

Din anul 1994 pînă în prezent, asociația „Zorile” este gestionată de către directorul general Fiodor Iacovlenco care s-a născut în satul Pitușca, raionul Călărași. După ce a absolvit școala medie, în anul 1975, se angajează ca muncitor la fabrica „Zorile”, devenind peste o perioada de timp maistru,șef de schimb,șef de secție și apoi director general adjunct. În anul 1986 a absolvit Institutul Tehnologic de Industrie Ușoară din Vitebsk, Belorusia. Fiodor Iacovlenco deține titlurile ofetite de către stat sub egida „Gloria Muncii” și „Ordinul Republicii”.

S.A. ,, Zorile “ își realizezaă activitășile în cadrul ramurei industriei care se considera una dintre cele mai vechi ramuri al e economiei naționale din Republica Moldova.Genul de activitate a întreprinderii conform Clasificatorului Activităților Economice din Moldova se divizează în:

Fabricarea produselor textile;

Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte;

Tăbăcirea și finisarea pieilor și fabricarea articolelor de voiaj și marochinărie, harnasamentelor și încălțămintei, prepararea și vopsirea blănurilor.

Numărul total de angajați în perioada anului 2010 constituia 1003 persoane, pentru anul 2011 constituia mai puțin față de anul precedent și anume 881 persoane, iar pentru anul 2012 a înregistrat 951 persoane apte de muncă. Dintre aceștia fac parte : Administratorii, tehnologi, economiști, contabili, ingineri, operatori, tehnicieni, magazioneri, depozitari, lăcătuși, electricieni, hamali, etc.

În elaborarea structurii organizatorice s-a ținut cont de faptul că nu există o structură ideală și nici reguli universal valabile. Astfel intreprinderea ,,Zorile” a urmărit adoptarea S.O. la necesitățile interne și resursele umane pe care le are, precum și la orientarea ei spre activitatea cheie, adoptînd forma de organizare de tip piramidal-ierarhic, structurată pe domenii de activități.

Structura organizatorică, materializată în organigrama asociației de producere ,,Zorile-Loncar”, prezintă organizarea structurată a unității, realizată prin constituirea compartimentelor de bază a posturilor și relațiilor de ordonare sau subordonare dintre membrii ei și este adecvată necesităților reale ale unității, incluzînd:

Managementul unității, reprezentat de directorul entității ,,Zorile”, care este responsabil de planificare, organizare, coordonare și controlul producerii, precum și de subunitățile auxiliare producerii, precum și de subunitățile auxiliare producerii, avînd în sub ordine următoarele componente:

Departamentul Producerii ,,Zorile”, cu următoarele componente:

1.1.1.Serviciul Gestionare a Producerii care include:

Personalul implicat în derularea activităților de evidență a producerii; Administrarea și suportul producerii; Executarea producerii; Evidența stocurilor material și a semifabricatelor.

1.1.2.Serviciul Dezvoltare a Producerii, include:

Serviciul Pregătirea Producției; Sectorul coasere a Mostrelor și partidelor de probă.

1.2.Departamentul de Servire Centralizată, cu următoarele componente:

1.2.1.Serviciul Finanțe și Evidență Contabil; Serviciul Management Resurse Umane și Jurisconsultanță; Serviciul Tehnic Producere; Sectorul Import-Export, ș.a.

Regulamentul de Organizare și funcționare reprezintă pentru BU Producere Zorile-Loncar acel mecanism care definește modul de organizare a activității de producere în cadrul unității, structura de producere și organizatorică și prezintă pe diferitele ei component atribuții, competențe, responsabilități și interrelații, precizează raporturilor dintre acestea și organismul de conducere, luarea deciziilor și aplicarea lor.

Scopul ROF este stabilirea rolurilor și responsabilităților compartimentelor funcționale (conducere, pregătirea și evidența producerii, administrarea și suportul producerii, executarea producerii, evidența stocurilor materiale și a semifabricatelor) și ale funcțiilor aferente organigramei, precum și viziunea de ansamblu asupra activității de producere. Fiecare post existent în cadrul structurii este bine definit prin fișa postului, respectînd principiul ,, omul potrivit la locul potrivit” .

Echipa managerială constituie un grup de specialiști sub edila cărora se desfășoară o serie de activități în cadrul entității. Nivelul superior este constituit din directorul general și vice-director general. Nivelul mediu este alcătuit din cinci manageri a căror funcții se specializează în administrare, suport tehnic, producere, vînzări și real- estate (imobiliare). Fiecare dintre aceștia sunt responsabili de organizarea și administrarea activităților ce au loc în cadrul departamentelor entității economice. Nivelul inferior al organizației ,,Zorile” este alcătuit din totalizatea secțiilor din cadrul celor cinci departamente care la rîndul lor reprezintă baza excuțiilor finale elaborate de către muncitori în vederea prestării produsului finit către consumator.

Compania ,, ZORILE “ , la momentul actual este cel mai mare producător de incălțăminte din piele din țară aderînd la calificativul de primul brand nțtional de pantof din Republica Moldova. Orientarea primordial a firmei constă în producerea încalțămintei clasice din piele naturală pentru femei, bărbați si copii.Anual firma oferă cunsumatorilor două colecții de încălțăminte: primăvară –vară și toamnă–iarnă.

Asortimentul produselor sunt întocmite din materie primă de cea mai înaltă calitate care este selecționată cu precauție din țările distinse începind cu Italia și terminînd cu Brazilia. Practic toți furnizorii de materie primă au în posesie certificate de calitate pentru întregul asortiment al asociației ,,Zorile”, acest lucru reprezentînd un stimul al siguranței pentru clienți că materialele din care se produce încălțămintea,corespunde standartelor celor mai înalte ale calității.

Proprietăți unice ale produselor companiei „Zorile”:

Flex. Proprietatea unică a acesteia sonstă în tehnologia deosebită de coasere a încălțămintei și a tălpii din cauciuc care oferă încălțămintei flexibilitate maximă.În vederea confecționării încălțămintei sunt utilizate materialele flex de ultimă generație. Ele sunt dotate cu cele mai bune proprietăți fizico-mecanice ce se aplică la nivel internațional,structură simplă și în același timp elastică ce predă picioarelor confortul maxim;

Antistatic. Încălțămintea înzestrată cu o construcție antistatică neutralizează electricitatea care se acumulează în organizm și provoacă incomodități; Anatomic, Anti-shock, Air system.

În prezent, 98% din producția anuală a fabricii este solicitată la export pe piețele din Germania și Italia. Restul producției este vîndută in rețeaua de magazine autohtone. Iar pentru a atrage clienții și pentru a-i menține, compania dă o garanție de 90 zile la fiecare pereche de încălțăminte vîndută.

Cel mai mare concurent al asociației „Zorile” la nivel autohton este fabrica de încălțăminte „Cristina” , după care urmează fabrica de confecții Ionel, acestea sunt urmate de firmele internaționale care își comercializează produsele în centrele comerciale din țară acestea fiind: Salamander, ECO, Sandalini, Adidas, Nike, Puma și alte firme care pot fi găsite în centrele comerciale ca Malldova, Gemini, Magazinul Unic, Grand Hall, etc. Un alt concurent puternic în fața tuturor acestor firme este piața. Aceasta se identifică prin asortimentul mare de produse vîndute la prețuri accesibile tuturor tipurilor de consumatori, începînd cu cel mai mic nivel salarial acordat unui muncitor.

Punctul de atenție a concurenței organizației se îndreaptă spre producătorii de încălțăminte de pe piața externă care își comercializează mărfurile necalitative la prețuri accesibile.Intrarea de noi concurenți potențiali în sectorul de producție a încălțămintei aduc în același timp cu noile abilități de producție și dorința de a-și cuceri o poziție cît mai bună pe piață și, de repetate ori pot determina o diminuare a prețurilor,sau o majorare a costurilor concurenților existenți, ambele orientîndu-se spre reducerea randamentului capitalului,deci a rentabilității în sectorul dat.

Cantitatea anuală a vînzărilor organizației „Zorile” depășește valoarea de 5 milioane euro, dintre care cel mai mult de 95 % din marfa produsă le revine exportului în Germania și Italia și doar 5 % revine pieței interne.Perioada recentă s-a marcat pentru SA „Zorile” printr-o conlucrare de succes cu firmele italiene și germane în vederea producerii comune a încălțămintei.

Asociația „Zorile” și-a înființat un brand bine delimitat pe piața internă cît și pe cea externă (Germania și Italia), îndreptindu-se spre activitatea de bază de confecționare a produselor de calitate. Deoarece brandul firmei „Zorile” avea ca proprietate încălțămintea din piele de calitate superioară fabricată în Republica Moldova, managerii fabricii în urma multiplelor cercetări au luat o astfel de hotărîre ca denumirea să rămina păstrată și în același timp să o preschimbe într-un brand național de succes.În perioada anilui 2009 produsul firmei „Zorile”, a fost supus unui restyling pentru a demonstra clienților dinamica eficienței produselor marcate.Pentru logotip s-a renunțat la literele rotunjite în favoarea celor mai ascuțite iar culorile esențiale au fost alese clasicele alb și negru în vederea accentuării statutului firmei și istoricului ei completate de culoarea roșie rolul căreia este de a valoarifica dinamismul brandului.În procesul de rebranding a fost realizat un nou slogan al companiei „Preț și calitate” cu mesajul că firma „Zorile” oferă un produs de calitate european la un preț just.

Brandul „Zorile” a obținut titlul „Mercuriul de aur” în anul 2004, 2005, 2006 și în 2010, la diverse nivele și nominalizări.În anul 2007, entitatea „Zorile” a fost celebru prin titlul de „Cel mai bun contribuabil al anului” astfel a devenit laureat de gradul II al premiului de stat în ceea ce privește domeniul calității, al productivității și al competitivității firmei.În anul 2011, „Zorile” a obținut premiul „Marca Comercială a Anului” la categoria „Patrimoniul republicii”. Brandul autohton „Zorile” a revenit impresionant în vizorul publicului prin realizarea unor colecții noi, în corespondență cu producători internaționali.În același timp au fost înființate câteva magazine de firmă în citeva regiuni din Chișinău .

În vederea realizăriiii diverselor modele de încălțăminte „Zorile”, sunt utilizate echipamente, mașini și utilaje de cea mai nouă generație in cantitățile necesare pentru satisfacerea necesităților consumatorilor.Organizația „Zorile” în prezent se îdentifică la nivel autohton ca utilizatorul primuuil laborator de încercări fizico-mecanice împuternicit de Moldova Standart în domeniul producerii încălțămintei din Republica Moldova.Prin intermediul utilajului de încercări laboratorul realizează șapte metode de încercări la încălțămintea finisată în regim acreditat:

Determinarea dimensiunilor liniare;

Determinarea rezistenței cusăturilor;

Determinarea rezistenței de fixare a tocului și flecului;

Determinarea masei la încălțăminte;

Determinarea flexibilității;

Determinarea deformației generale și remanente a bombelului și staifului ;

Determinarea rezistenței de fixare a tălpilor.

Compania SA “Zorile” a înregistrat o pierdere netă de 11, 27 milioane de lei în 2012, față de 2011 când obținuse un profit de 2,8 mil. lei, se arată în raportul anual al înterprinderii. Vânzările nete au scăzut la 75,5 mil. lei față de 81,4 mil. lei în anul precedent pe când costul vânzărilor s-a redus doar cu 1,79 mil. lei. Pierderile au mai fost generate și de majorarea cu 7 mil. lei a cheltuielilor comerciale și a altor cheltuieli operaționale, cu 3,5 mil. lei. La momentul actual,acționarii majoritari ai fabricii de încălțăminte Zorile SA, sunt fondul de investiții din SUA Donne Investments Limited SRL cu 73,02% și White City SRL cu 15,27p.p.

La data de 6 decembrie 2011,asociația „Zorile” în parteneriat cu proiectul USAID CEED II, a organizat lansarea oficială a Platformei Comerciale „Din inimă-casa comună a brandurilor moldovenești”,întemeiată pentru a oferi posibilități de autorealizare companiilor din țară.În acest mod fabrica de confecție a încălțămintei „Zorile” susține brandurile autohtone să obțină o majorare a afacerii lor prin integrarea organizațiilor naționale,crearea unui spațiu de comerț printr-o înfățișare unică oferită clienților lor, punînd accentual pe un pachet de standarte ce se raportează la merchandizing,deservire,branding, etc.„Zorile” în acest proiect la momentul de față a investit aproximativ 300 mii euro.Firma își va continua investițiile în promovarea Centrului Comercial Zorile în valoare de 600 mii euro, în dezvoltarea spațiului comercial clasic prin lărgirea acestuia pînă la 5000-5500 m².Zorile, în colaborare cu proiectul USAID CEED II,a înființat în incinta Centrului Comercial „Zorile” ractualizat și a extins un platou comercial orientat spre inovație.În cadrul acestui platou, firmele locale sunt sprijinite spre veoluția afacerilor precum și a brandurilor personale cu ajutorul resurselor și condițiilor eficiente care le acordă potențialul de diminuare a costurilor operaționale,de promovare a imaginii și calității vânzărilor lor pentru a optimiza șansele de producere ascendentă a firmei.

2.2. Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii

I. Analiza potențialului tehnico-economic

Activele reprezintă resurse gestionate de către organizație ce rezultă în urma beneficiilor obținute anterior generînd beneficii economice viitoare sub forma intrărilor de numerar sau prin diminuarea ieșirilor de numerar.Analiza structurii patrimoniale a firmei pune accent pe studierea modului prin care se formează patrimoniul real, stabilirea punctului destinației economice a capitalurilor și sintetizarea abilității organziației de a-și rectifica structura patrimonială în urma modificărilor realizate in mediu pentru a obține rezultate înalte a eficienței economice.Ratele de structură se calculează ca raport între un post din activ sau pasiv și totalul bilanțier.

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii) Tabelul 1.1

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Potrivit datelor reprezentate în tabelul de mai sus privind evoluția activelor, observăm că pe parcursul celor trei de gestiune s-a înregistrat un flux crescător și descrescător al activelor totale . Astfel observăm că indicele rezultativ în prima perioadă analizată a înregistrat 189786028 lei, această cifră fiind cel mai înalt rezultat comparativ cu anul 2011 care a înregistrat 175345552 lei și față de anul 2010 care a înregistrat o sumă egală cu 176633741 lei. Asupra acestui indicator a influențat negativ creșterea în dinamică a activelor pe termen lung, ponderea acestuia in prima perioadă constituind 68,16 %. Anul 2011 constituind o majorare de 71,89 %, iar anul 2012 o pondere de 73,66 %.

Descreșterea activelor curente în prima perioadă a de gestiune de la 31,84 % la 28,11 %, a influiențat negati asupra potențialu lui tehnico-economic al întreprinderii, însă al treilea an de gestiune determinînd o pondere mai mare față de perioada precedentă, influențează pozitiv asupra întreprinderii, valoarea acesteia procentuală constituind 26,34 puncte procentuale.Astefel, observăm că în urma rezultatelor obținute pe parcursul celor trei ani de activitate întreprinderea își gestionează eficient resursele, în cele mai multe cazuri obținînd rezultate optime.

Evoluția activelor Figura 1.1

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Analizînd datele din figura 1, observăm că pe parcursul celor trei ani de gestiune, întreprinderea a înregistrat rezultate pozitive care au influențat semnificativ asupra indicelui rezultatelor. Totuși evidențiind scăderea în dinamică ale activelor circulante, putem specifica faptul că întreprinderea riscă să piardă posibilitatea de a-și onora obligațiunile pe termen scurt din cauza scăderii disponibilităților bănești.

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)

Pasivele firmei constituie sursele de formare ale bunurilor economice.Pasivul bilanțului delimitează resursele agentul economic pentru finanțarea necesităților entității, ce se clasifică în creștere după exigibilitate.

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor) Tabelul 1.2

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus, privind evoluția pasivelor, observăm o fluctuație în dinamică, anul 2011 constituind cea mai mică valoare absolută egală cu 175345552 lei. Anul 2012 urmînd după precedentul cu o valoare mai mare egală cu 176633741 lei, iar anul 2010 constituind cel mai mare rezultat de 189786028 lei.

Asupra acestui rezultat a influiențat pozitiv creșterea în dinamică a datoriilor pe termen scurt, care în anul 2010 au înregistrat o pondere de 2, 28%, pentru anul 2011- mai mult față de perioada precedentă, aceasta constituind 3,93%, iar pentru anul 2012 s-a înregistrat cel mai înalt rezultat egal cu 4,88%. Asupra indecelui rezultativ a influențat pozitiv scăderea în dinamică a datoriilor pe termen lung. Anul 2010 înregistrînd cea mai mare pondere de 9,53%, iar anul 2012 mai puțin, și anume 6,44%.¨

Fluctuația capitalului propriu a influețat pozitiv în a doua perioadă față de prima, anul 2011 avînd o pondere de 96,07 puncte procentuale, iar anul 2010 mai puțin față de anul următor constituid 87,65%. O influență negativă e determinată și de scăderea în dinamică a capitalului propriu în anul 2012 cu 88,64%.

Evoluția pasivelor Figura 1.2

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Examinînd evoluția pasivelor din figura reprezentată anterior, observăm că asupra majorării indecelui reprezentativ a influiențat în cea mai mare parte modificarea în dinamică a capitalului propriu dintre care cele mai mari valori sunt înregistrate de capitalul secundar, rezerve și capitalul statutar și suplimentar.

Al doilea indicator care a influențat asupra creșterii indecelui rezultativ e înregistrată de datoriile pe termen scurt care influențează pozitiv asupra situației economice ale întreprinderii datorită duratei de rotație a datoriilor întreprinderii și fluctuația datoriilor pe termen lung, din care se evidențiadză anume datoriile financiare pe termen lung ale întreprinderii care determină proprietatea întreprinderii de a-și onora pbligațiunile pe termen lung, acestea avînd o influență negativă asupra întreprinderii și majorarea lor participînd la creșterea riscului de a-și achita datoriile față de terți la scadență.

II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare

Evaluarea venitului din vînzări în dinamică permite cercetarea cantității activității operaționale a întreprinderii precum și studierea modificărilor produse în cantitatea dată pentru ultimii 3 ani de gestiune.

Profitul reprezintă indicatorul principal ce se înregistrează systematic în documentele contabile.Este prezentat sub două forme și anume: profitul brut și profitul net.

Profitul brut se calculează ca diferența dintre veniturile din vinzări și cheltuielile totale iar profitul net se calculează ca diferența dintre profitul brut și impozitul pe profit.

Profitul pînă la impozitare caracterizează profitul realizat de către firmă pe parcursul perioadei de gestiune din activitatea operațională,de investiții,financiară și excepțională. Valoarea medie anuală = Anul precedent + Anul de gestiune / 2 .

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii Tabelul 2.1

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus privind evoluția rezultatelor economico-financiare a întreprinderii observăm că veniturile din vînzări au înregistrat o abatere de 4756550 lei în anul 2012 în raport cu 2010. Astfel anul 2012 constituind 75541685 lei, iar anul 2010 mai puțin și anume 70785135 lei. Pentru a doua perioadă s-a înregistrat o abatere negativă egală cu 5851481 lei, anul2011 înregistrînd un rezultatmai mare față de 2012, valoarea acestuia constituind 81393166 lei. Valoarea media a activelor pentru ambele perioade înregistrează rezultate negative, fapt ce determină o influență negativă asupra situației economice a întreprinderii. Astfel, pentu anul 2011 față de 2010 s-a înregistrat 5001722 lei, iar pentru 2012, față de 2011, 6576139 lei.

Valoarea medie anuală a capitalului propriu pentru anul 2012 față de anul 2010 a înregistart 120674258 lei, iar pentru anul 2012 în raport cu 2011 s-a înregistrat o abatere negativă egală cu 4887292 lei aceea ce vorbește despre un rezultat negativ asupra întreprinderii. Profitul brut înregistrează valori negative pe ambele perioade analizate, prima perioadă constituind 1732483lei, iar a doua perioadă 4062212. Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare în prima perioadă a înregistrat o abatere pozitivă de 10178011 lei, iar pentru anul 2012 față de 2011 a constituit 8691533 lei.

Ultimul indicator analizat în tabelul de mai sus este profitul net care pe parcursul primei perioade analizate a înregistrat o abatere de 10365305 lei, iar pentru anul 2012 în raport cu anul 2011 s-a înregistrat un rezultat mai mic, egal cu 8431697 lei, această scădere fiind determinată de scăderea în dinamica indicatorului analizat.

Analiza rentabilității întreprinderii

Rentabilitatea activelor reprezintă unul dintre indicatorii esențiali ai rentabilității organizației care măsoară eficiența utilizării activelor luînd în considerație profitul obținut.Acesta reflectă cantitatea unităților monetare necesare firmei pentru realizarea unei unități convenționale de profit, indiferent de sursa de atragere a acestor mijloace.

ROA = PPI/ VMA * 100%, unde:

PPI – Profit până la impozitare;

VMA – Valoarea medie a activelor

Rata rentabilității financiare constituie eficiența întrebuințătii capitalului propriu al firmei. Astfel rata rentabilității financiare determină o valoare distinsă în primul rînd pentru acționari, aceștia apreciind coeficientul dat în funcție de gradul obținut.

ROE (C.Pr) = PN / VMCP *100% unde:

PN – Profit net;

VMCP – Valoarea medie a capitalului propriu;

O componentă a ratei rentabilității veniturilor, parte din activitatea de exploatare este rata rentabilității comerciale (Rcom).Această rată manifestă eficiența activității comerciale a întreprinderii ca rezultat al eforturilor de promovare a produselor firmei și al politicii de formare a prețurilor admise de către organizație.

R (com) = PB/ CA * 100%; CA= Vînzări nete+alte venituri operaționale + venituri din activitatea investițională + venituri din activitatea financiară, unde:

PB – Profit brut ; CA – Cifra de afaceri.

Analiza rentabilității întreprinderii Tabelul 2.2

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Conform datelor înregistrate în tabelul de mai sus, observăm că rentabilitatea economică pe parcursul celor 3 ani de gestiune a înregistrat o majorare semnificativă de la 5,8 pînă la 4,99, fapt ce se apreciază pozitiv pentru întreprindere. Rentabilitatea financiară pe parcursul perioadei analizate a înregistrat o fluctuație pozitivă, astfel pentru anul 2012 față de anul 2010 s-a înregistrat o abatere de 4,76 % iar în comparația anilor 2012 față de 2011 s-a înregistart o abatere de 5, 24%, această creștere apreciindu-se pozitiv pentru întreprindere.

Rentabilitatea comercială pentru ambele perioade analizate a înregistrat rezultate negative. Modificarea în dinamica anilor 2012 față de 2010 constituind 2,11%, iar pentru anul 2012 față de 2011 a constituit 1,8%.

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprinderea ,,Zorile”:

Productivitatea muncii reprezintă unul din indicatorii sintetici esențiali ai eficienței activității economice a firmei, care prezintă eficacitatea muncii din cadrul acesteia, precum și cheltuite în procesul de producție.Metodele de calcul a indicatorului analizat in tabelul de mai jos depinde de volumul producției și de cheltuielie timpului de muncă realizat.

Productivitatea medie pe salariat= VV / Nr.mediu scriptic de Salariați.

Randamentul mijloacelor fixe prezintă în expresie valorică cantitatea de producție obținută la fiecare leu de mijloace fixe productive în urma realizării activității de bază și respectiv cantitatea venitului din vînzări,valoarea adăugată,profitul de gestiune pînă la impozitare la 1 leu de mijloace fixe productive.

Randamentul mijloacelor fixe = Venitul din Vînzări / Valoarea medie a mijloacelor fixe; Cheltuieli la 1 leu vînzări= Costul vînzărilor / Venitul din Vînzări, astfel observăm următoarele:

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție Tabelul 2.3

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus, privind analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere, observăm că pentru prima perioadă analizată productivitatea medie pe salariat reieșind din vînzări a constituit 8861 lei. Anul 2012 față de 2011 a înregistrat însă un rezultat negativ de 12953 lei, ceea ce influențează negativ asupra eficienței economice ale întreprinderii. Randamentul mijloacelor fixe a înregistrat o abatere pentru anul 2012 față de 2010 de 8,29 lei iar perioada următoare mai puțin și anume 1,09 lei reieșind din vînzări. Scăderea acestuia în dinamică se apreciază negativ pentru întreprindere deoarece se micșorează volumul de producție, VV, VA, și PPI la 1 leu de mijloace fixe. Cheltuielile la 1 leu de vînzări au înregistrat scădere în dinamică de la 0,04 lei la 0,03 lei ceea ce se apreciază pozitiv pentru întreprinderea analizată.

Analiza potențialului financiar

Ansamblul acestor indicatori arată capacitatea activelor firmei de a se transforma în bani, fără a fi supuse oricăror riscuri.

Lichiditatea curentă prezintă suma prin care activele circulante depășesc datoriile pe termen scurt garantînd stingerea datoriilor curente din activele curente.Mărimea recomandată este în jur de 2.Astfel, cu cît valoarea indicatorului de lichiditate este mai mare, cu atît situația firmei este mai bună.

Lichiditatea intermediară reflectă cota DTS care pot fi achitate prin intermediul AC cele mai lichide (MB, CTS, ITS).Nivelul coeficientului trebuie să fie între (0,7-0,8)

Lichiditatea imediată (absolută) permite să facem remarcă asupra capacității de rambursare instantanee a debitorilor, ținînd cont de disponibilitățile existente.Intervalul optim al acestuia este de (0,2-0,25).

Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a OTS) Tabelul 2.4

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Din datele tabelului 2,4, observăm că lichiditatea absolută înregistrează cea mai optimă valoare comparînd cei trei ani de gestiune în anul 2012, de înregistrează 5, 39 lei, aceasta comunică despre incapacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile pe termen scurt din activele circulante. Lichiditatea intermediară a întreprinderii în anul 2010 a înregistrat cea mai mare valoare- de 5,83 lei, iar în anul 2012-cea mai mică, de 1,80 lei pentru achitarea DTS prin intermediul AC, cele mai lichide (MB,CTS,ITS). Totuși aceste valori nu se încadrează în intervalul optim de 0,7-0,8 lei fapt ce provoacă imobilizări de mijloace circulante. Lichiditatea imediată constituie valori mai mici decît limita recomandată de 2,0-2,5 lei. Acest fapt demonstrează că întreprinderea nu are suficiente ective circulante pentru onorarea obligațiilor pe termen scurt.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a OTS)

Creanțele caracterizează valorile economice avansate pentru o anumită perioadă de timp de către posesorul patrimoniului altor persoane fizice sau juridice și pentru care mai apoi se obține un echivalent valoric.Acest echivalent poate fi înfățișat sub formă bănească, sub forma unei lucrări sau sub forma unui serviciu.

Datoriile caracterizează destinații ulterioare prevăzute ale beneficiilor economice,formîndu-se din obligațiile curente ale firmei pentru aefectua transfer de bunuri sau pentru a oferi servicii pentru alte organizații pe viitor, produse de operațiuni sau fenomene din trecut.Din acestea fac parte datoriile firmei,drepturi salariale datorate angajaților firmei,sumele pe care le datorează entitatea furnizorilor pentru bunuri sau servicii procurate din credit,datorii față de BC, ,impozite și serviciile care urmează a fi achitate statului.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii Tabelul 2.5

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Analizînd datele din tabelul anterior, observăm că în raportul dintre creanțe și DTS în anul 2010 prevalează față de ceilalți ani vizați, valoarea acestuia constituind 2,39 lei. Acest fapt afirmă că creanțele sunt în valoare de 2,39 lei din totalul DTS. Valoarea cea mai mică este înregistrată în a treia perioadă , și anume perioada anului 2012 în care se înregistrează 1,09 lei din totalul DTS. Anul 2011 a înregistrat 1,58 lei, mai puțin față de perioada de gestiune anterioară ceea ce demonstrează faptul că organizația deține 1,58 lei creanțe pentru achitarea datoriilor creditoare pe termen scurt.

Asupra acestor indicatori au influențat pozitiv și negativ modificarea în dinamică a creanțelor și a datoriilor pe termen scurt, înregistrările acestora din raport ne relatează despre posibilitatea întreprinderii de a-și onora obligațiunile pe termen scurt din contul creanțelor pe care le deține entitatea.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate

Solvabilitatea patrimonială reprezintă măsura în care capitalul social și rezervele oganizației asigură rmbursarea creditelor și a împrumuturilor.Intervalul optim al solvabilității patrimoniale constituie 40%-60%.

Rata solvabilității generale determină abilitatea firmei de a reflecta asupra scadențelor sale, atît pe termen scurt cît și pe termen mediu și lung.Indicatorul respectiv arată nivelul de rambursare a datoriilor firmei din contul activelor totale, reflectă în același timp și posibilitatea organizației de a transforma activele in lichidități în schimbul onorării obligațiilor de plată.Rata autonomiei financiare globale determină ponderea surselor proprii de finanțare ale entității în totalul surselor de finanțare disponibile.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate Tabelul 2.6

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Analizînd datele înregistrate în tabelul 2.6, observăm că solvabilitatea patrimonială a înregistrat o creștere în prima perioadă de gestiune, a doua perioadă rămînînd practic constantă, egală cu 0,09%. Astfel, prima perioadă constituind 0,88%, iar anul 2011 înregistrînd 0,96%.Solvabilitatea generală în anul 2011constituie cele mai mari valori egale cu 25,42%. Iar pentru anul 2010 a înregistrat cea mai ică valoare egală cu 8,10 %, .Aceste rezultate demonstrează capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiunile totale din total active. Rata autonomiei financiare înregistrează valori practic identice cu cele ale solvabilitaății generale, deoarece capitalul propriu constituie 1/2 din activele totale care la rîndul lor determină formula de calcul pentru solvabilitatea generală.

Astefel, observăm că pentru anul 2011 se înregistrează valorile maxime egale cu 24,42%, pentru anul 2010 cele mai mici valori de 7,10%, întreprinderea astfel avînd posibilitatea de a-și achita datoriile din contul capitalului propriu.

Evoluția fluxului de mijloace bănești

Raportul cu privire la fluxul mijloacelor bănești reprezintă unul dintre cele mai importante formulare ale rapoartelor financiare îin care se oglindesc toate încercările posibile ale întreprinderii privind încasările și plățile mijloacelor bănești pe parcursul perioadei de gestiune.

Evoluția fluxului de mijloace bănești Tabelul 2.7

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Potrivit datelor înregistrate în tabelul cu privire la evoluția fluxului mijloacelor bănești, observăm că fluxul net total înregistrează în primii doi ani de gestiune rezulate negative, însă pentru anul 2012 se înregistrează valori pozitive, ceea ce exprimă o situație economică pozitivă a întreprinderii.

Astfel, observăm că pentru anul 2010 s-a înregistrat 6010832 lei, anul următor constituind un rezultat mai bun, egal cu 2755696 lei. Asupra acestui indicator a influențat negativ diminuarea fluxului net din activitatea operațională, care a înregistrat 24472581 lei pentru anul 2010, iar pentru anul 2012 acesta diminuindu-se cu 2886815 lei. Anul 2011 însă a înregistrat valoarea absolută pozitivă egală cu 15445409 lei.

Activitatea de investiții a înregistrat valori pozitive în primii doi ani de gestiune egale cu 135674 lei pentru anul 2010 și 192997 lei pentru anul 2011. Atreia perioadă însă constituie un rezultat negativ, de 8867969 lei. O influență pozitivă asupra fluxului net total e determinată de fluxulul net al activității financiare pentru anul 2010 cu 18394102 lei ce au contrebuit la reducerea fluxului net total pentru anul 2011.

Evoluția fluxului de mijloace bănești Figura 2.1

Sursa : ,, Raportul privind rezultatele financiare”

Concluzie: Analizînd evoluția fluxului mijloacelor bănești pentru perioadele cercetate, obsevăm că indecele rezultativ înregistrează o creștere continuă semnificativă reieșind din faptul că primii doi ani au înregistrat valori negative de gestiune.Fluxul net din activitatea financiară a înregistrat o creștere ușoară în al treilea an de gestiune. Fluxul net din activitatea investițională a înregistrat o creștere în prima perioadă analizată însă anul 2012 a fost marcat de valori negative.Fluxul net din activitatea operațională a înregistrat în primul și în al treilea an de gestiune valori negative ceea ce influențează negativ asupra indecelui rezultativ și situației economice în întreprindere, iar anul 2011 a fost marcat de cele mai mari valori, participînd la majorarea fluxului net total.

2.3. Analiza și descrierea fenomenelor și proceselor manageriale

Inteligenta emoțională după Goleman, se complectează odată cu experiența de viață.Ea poate fi antrenată prin motivare,execițiu și feedback.Obiceiurile de comportament se readaptează și se învață din rezultatele obținute.D.Goleman afirmă că rolul primordial al conducerii organizației este de natură emoțională.Pentru un lider este important nu atît ceea ce face, ci mai ales cum face-cum acționează, influența emoțională pe care îl au afirmațiile și faptele lui asupra angajaților.În acest mod conducerea firmei „Zorile” stabilește în mod organizatoric și ptompt fiecare activitate ce se elaborează în cadrul firmei acestea fiind organizate sub formă de funcții manageriale .Pe parcursul perioadei analizate funcțiile resective sunt verificate iar mai apoi se reprezintă părerile cu privire la eficiența și eficacitatea lor.

Funcțiile managementului

Planificarea activităților întreprinderii:

În procesul gestionării asociației ,, Zorile’’, se identifică cazuri ce îl determină pe responsabilul acesteia să analizeze deciziile primordiale necesare pentru a fi acceptate în vederea menține întreprinderii și în limita posibilităților să o dezvolte.În acest context se utilizează un instrument optim de închegare a obiectivelor numit ,,plan de afaceri” prin intermediul căruia se concretizează intențiile manageriale ale organizației,metode utilizate pentru realizarea lor și rezultatele calculate din timp pentru o anumită perioadă. Luînd în calcul scopul principal al organizației de a îndeplini o cerere în vederea obținerii de profit care exprimă faptul că pentru ca firma analizată sa fie succeptibilă de a suporta concurența înseamnă a identifica “cît se cere?”,a remarca “cum și unde se cere?“ , a preveni din start “ la ce preț se cere?” .Funcționarea în cadrul unei asemenea stări de spirit antreprenorial duce la utilizarea a trei baze economice și anume: costul,calitatea și seriozitatea.

Politica de producere a întreprinderii ,,Zorile” are următoarele obiective:

formarea valorii pentru client, sarcinile esențiele constau în menținerea standartului ridicat al calității,respectarea cerințelor tehnice și cele tehnologice, încadrarea în termenii de livrare a produselor către client precum și optimizarea cheltuielilor de producere și majorarea mărimii de termeni de livrare a produlesol căttre clienți,optimizarea cheltuielilor de producere și respectiv creșterea volumului de producție;

flexibilitate în una din cele mai importante momente ale organizației care implică negocierea contractelor ce permit continuarea relațiilor contractuale în condiții de rentabilitate pentru firmă și al doilea moment implică satisfacere a clientului;

fortificarea poziției clientului, în așa mod încît să nu tindă să plece către alți potențiali concurenți.Clientul reprezintă un stimul care deține o putere decizională imensă deoarece deține multiple și diverse oferte pe care le poate evalua în vederea alegerii a cea care i se pare mai convinabil în ceea ce privește avantajele urmărite de acesta (calitate, preț, condiții);

selectarea integrată și eficientă a resurselor pentru menținerea profitabilității;

asigurarea și menținerea echilibrului dintre două caracteristici importante care implică interesele firmei și ale personalului muncitor caree își execută activitatea în interiorul ei.

Planificarea reprezintă partea componentă a sistemului de producție a entității ,,Zorile” , care include:

Planificarea forței de muncă .Avînd în vedere tipul, cantitatea și complexitatea articolelor de fabricat, precum și normele de timp a articolelor lansate spre fabricație, directorul BU Producere ZORILE-LONCAR este obligat să anticipeze necesarul de personal, pentru a evita staționările și a asigura ritmicitatea producerii;

Planificarea consumului de materiale. Consumurile de materiale pentru fiecare variantă a articolelor produse sunt oferite de către firma ARA în Stuckliste (document în care sunt incluse toate tipurile de materiale necesare fabricării unei unități de produs).

Planificarea producerii. Planificarea producerii se face separat pentru sectorul cusut fețe și separat pentru montaj.

Planificarea costurilor. Un calcul corect al costurilor este de o importanță majoră, deoarece preșul orefit de client nu se orientează după cheltuieli. De aceea managementul asociației ,,Zorile” este obligat să efectueze un control permanent asupra evolușiei cheltuielilor și să ia toate măsurile posibile pentru reducerea acestora. În activitatea de planificare și analiză este necesar de a cunoaște structura costului de producție și ponderea fiecărui element în parte în totalul cheltuielilor ce compun costul respectiv.

Organizarea întreprinderii:

În elaborarea structurii organizatorice s-a ținut cont de faptul că nu există o structură ideală și nici reguli universal valabile. Astfel intreprinderea ,,Zorile” a urmărit adoptarea Structurii Organizatorice la necesitățile interne și resursele umane pe care le are, precum și la orientarea ei spre activitatea cheie, adoptînd forma de organizare de tip piramidal-ierarhic, structurată pe domenii de activități.

Regulamentul de Organizare și funcționare reprezintă pentru BU Producere Zorile-Loncar acel mecanism care definește modul de organizare a activității de producere în cadrul unității, structura de producere și organizatorică și prezintă pe diferitele ei component atribuții, competențe, responsabilități și interrelații, precizează raporturilor dintre acestea și organismul de conducere, luarea deciziilor și aplicarea lor.

Scopul Regulamentului de Organizare și funcționare este stabilirea rolurilor și responsabilităților compartimentelor funcționale (conducere, pregătirea și evidența producerii, administrarea și suportul producerii, executarea producerii, evidența stocurilor materiale și a semifabricatelor) și ale funcțiilor aferente organigramei, precum și viziunea de ansamblu asupra activității de producere.

Structura organizatorică, materializată în organigrama asociației de producere ,,Zorile-Loncar” include:

Managementul unității, reprezentat de directorul entității ,,Zorile”, care este responsabil de planificare, organizare, coordonare și controlul producerii, precum și de subunitățile auxiliare producerii, precum și de subunitățile auxiliare producerii, avînd în sub ordine următoarele componente:

Departamentul Producerii ,,Zorile”, cu următoarele componente:

Serviciul Gestionare a Producerii care include:

Personalul implicat în derularea activităților de evidență a producerii; Administrarea și suportul producerii; Executarea producerii; Evidența stocurilor material și a semifabricatelor.

Serviciul Dezvoltare a Producerii, include:

Serviciul Pregătirea Producției; Sectorul coasere a Mostrelor și partidelor de probă.

Departamentul de Servire Centralizată, cu următoarele componente:

Serviciul

Finanțe și Evidență Contabilă;Serviciul Management Resurse Umane și Jurisconsultanță; Serviciul Tehnic Producere; Sectorul Import-Export, ș.a.

Fiecare post existent în cadrul structurii este bine definit prin fișa postului, respectînd principiul ,, omul potrivit la locul potrivit” . Prevederile acestui document reprezintă proprietatea intelectuală și secretul comercial al SA ZORILE. Iar orice distribuire și reproducere parțială sau totală a acestui document pe toată durata contractului individual de muncă și după încetarea acestuia, se face cu consimțămîntul conducerii Zorile.

Motivarea personalului

Modalitățile de motivare utilizate în cadrul entității ,,Zorile” :

Asigură încadrarea, promovarea și menținerea personalului necesar derulării corespunzătoare a programului de producție;

Stabilește mărimea și sistemul de remunerare a muncii și premiere în limitele fondului aprobat;

Redactează decizii privind angajarea personalului, promovarea acestuia, redistribuirea între compartimente, reorganizările compartimentelor, numirile în funcție;

Gestionează cît mai eficient fluxul informațional al unității, legat de activitatea de planificare, desfacere, aprovizionare, pregătirea tehnică, personal, control calitate, întreținere și reparații mașini și utilaje;

Asigură locuri de muncă cu mijloace de muncă ce trebuie să funcționeze la parametrii tehnologici precizați în fișele tehnologice;

Verifică starea de curățenie și pregătire a locurilor de lucru și a utilajelor;

Ia măsuri operative de remediere a deficiențelor, etc.

Motivarea personalului prin prisma teoriilor motivationale ale asociației ,,Zorile” poate să se efectueze în modul următor:

Modelul lui Taylor se referă la trecerea de la managementul empiric la cel științific în cadrul societății ,,Zorile” și se execută prin legătura nevoilor,aspiratiilor și intereselor agajaților organizației cu îndeplinirearea obiectivelor,sarcinilor și responsabilităților acordate ;

Teoria X și Y a lui Douglas McGregor de motivare a personalului atribuit spre responsabilitate managerului de resurse umane în cooperare cu managerul general (în anumite situații) care are la bază motivarea personalului apt de muncă și aplicarea unor pedepse de ordin disciplinar acelor angajați care nu-și realizează sarcinile indicate în fișa postului, RIN, ROF, și alte prevederi legale;

Ierarhia nevoilor a lui Maslow care asigură promovarea continuă a organizării muncii, prin oferiree locurilor de muncă cu mijloace de muncă funcționale conform parametrilor tehnologici, asigură personalul din cadrul organizației cu nevoile utilitare cum a fi apa,energia electrică,energia termică,condiții de muncă ergonomice, etc;

Teoria performanțelor așteptate a lui Victor Vroom include organizarea si menținrea controlului tuturor activităților din întreprindere prin coordonarea și asumarea responsabilității directe pentru activitatea ce necesită a fi efectuată, administrînd cele mai optime soluții tehnice și economice în vederea elaborării lucrărilor de investiții pentru repararea și întreținerea instalațiilor și utilajelor, etc.

Controlul managerial

Controlul managerial are loc într-un mod direct începînd cu echipa responsabilă de elaborarea managementului în societatea ,,Zorile” .Mai apoi, informațiile se prezintă directorului general care urmează să adopte decizii operative sau anumite acțiuni de ordin organizational, financiar, economic,etc.

Echipa managerială este responsabilă de realizarea unui control riguros în subdiviziunile nivelelor ierarhice.În cadrul subdiviziunilor date se precizează parametrii normmelor stabilite din start,calitatea muncii,timpul lucrat și eficiența elaborării lucrărilor potrivit planului organizat la începutul perioadei de gestiune sau așa numitul „plan de afaceri”.

Asociația ,,Zorile” , în dependență de poziția managerului față de procesul de conducere, realizează următoarele tipuri de control:

Controlul direct care se realizează prin colaborarea managerului cu un angajat sau cu un grup de angajați ce include subiecte privind angajarea,recrutarea,promovarea,selecția,numirea în funcție a salariaților, etc.;

Controlul indirect se aplică în analiza rapoartelor primite de la responsabilii subdiviziunilor care include informații cu privire la îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

Autocontrolul în cadrul organizației se exercită printr-o formă distinctă de control pe care îl execută fiecare angajat la locul de muncă în cele mai dese cazuri la sfîrșitul zilei de lucru.În dependență de caracteristica dată se cunosc controale de pilotaj, de conformitate și adaptiv;

Controlul operativ curent se elaborează odată cu executarea proceselor din entitate și se elaborează de întreg personalul ce se include în sistemul managerial al firmei;

Controlul postoperativ se elaborează de către responsabili prin procedura de verificare a modului în care s-a executat o anumită activitate în cadrul organizației prin oferirea informațiilor necesare preluării procesului managerial în etapele ce urmează a fi executate;

Controlul tehnic în asociația ,,Zorile” se realizează asupra proceselor de producție prin intermediul laboratorului testărilor fizico-mecanice, în care se determină calitatea și eficiența articolelor produse;

Controlul economic în entitate ține de aspectele economice și cele financiare ale asociației „Zorile”.

Procesul de comunicare

În asociația ,,Zorile”, comunicarea managerială se elaborează prin schimbul de mesaje incluzînd persoane sau grupuri de persoane manifestîndu-se în mod formal și informal.

Comunicarea formală are loc prin canalele special stabilite din timp care permit transmiterea informațiilor între nivele și departamente, direcțiile de comunicare ale acestui tip de comunicări fiind reprezentate:

de jos în sus – inițiatorul căruia este managerul care transmite dispozițiile, explicarea regulamentelor, delimitează responsabilităților. Scopul acestui tip de comunicare în cadrul entității ,,Zorile” constă în motivarea salariaților și punerea lor la current cu politica, obiectivele și strategiile organizației.

de sus în jos – executanții destinatari fiind manageri de diferite nivele. Managerul realizează minuțios informațiile primite pe această cale pentru a controla tendința subalternilor de a filtra mesajul (solicitații, reclamații, cereri, sugestii, etc.) .

pe orizontală se realizează între managerii aflați pe poziții similar și între persoanele aflate la același nivel ierarhic dar din cadrul diferitor departamente.

încrucișată se realizează între angajații aflați la același nivel organizatoric pe orizontală și pe diagonală cu angajați de la diferite nivele organizatorice.

Comunicarea informală în cadrul organizației ,,Zorile” are loc înafara canalelor de comunicare oficiale. Acestea se realizează în mod spontan, aproape există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelele (zvonurile, bîrfa, etc). Mesajele informale conțin informații legate de unele aspecte mai delicate: sentimente, atitudini, percepții etc.

Etapa informațională a întreprinderii ,,Zorile” cuprinde :

specificațiile privind materialele necesare producerii încălțămintei. Firma LONCAR oferă la absolut fiecare variantă a articolului de încălțminte fabricat, necesarul de materiale, pe denumiri concrete și cu norma de material necesară la 1 pereche , denumit Stuckliste.

Specificațiile privind normele de timp necesare producerii încălțămintei. Firma ARA pune la dispoziție un document care include normele de timp necesare fiecărui proces de producție din traseul de producție, din traseul tehnologic, numit Couponubersicht. Acesta cuprinde normele de timp pentru fiecare operație și pentru fiecare sector de producere.

Informație cu privire la persoanl. Informațiile cu privre la personale sunt foarte importante pentru a putea analiza personalul din punct de vedere al vîrstei, pe sexe, a studiilor, a pregătirii profesionale, fluctuația personalului, productivitatea linară a fiecărui angajat, precum și a monitoriza prezența acestora la lucru, abaterile cu privire la discilpină și la îndeplinirea sarcinilor de serviciu

Adoptarea și analizarea deciziilor

Un manager adoptă numeroase decizii în vedereaobținerii soluțiilor asupra problemelor cu care se confruntă. Managementul unității, reprezentat de Directorul BU Producere Zorile-Loncar, care este responsabil de planificarea, organizarea, coordonarea și controlul producerii, precum și subunitățile auxiliare producerii, are în subordine departamentul de producere și departamentul de deservire centralizată cu componentele ei.

Astfel, luînd în considerație orizontul de timp și măsura în care se implică entitatea ,,Zorile” în activitățile zilnice,deciziile pot fi:

-strategice,cuprind perioade mari de timp,grad minim de detaliere a obiectivelor și a sarcinilor precum și impact deciziilor strategice asupra firmei integral privind colaborarea cu investitorii străini,rambursarea creditelor,executarea activității prin deschiderea centrelor comerciale, etc;
– tactice, include perioade variabile de timp,de la o lună la un an cu un grad de detaliere a obiectivelor invers proporțional cu orizontul de timp cum ar fi lucrările ce necesită a fi realizate, tipurile sortimentului,etc.
– curente, includ orizonturi mici de timp și influența asupra unei componente din proces sau a unei componente structurale a firmei cum ar fi planificarea producției aceasta efectuîndu-se cu 2 zile înainte de lansare, ș.a.

Pentru a obține un rezultat maxim în ceea ce privește procesul decizional este necesară executarea sistematică a etapelor reprezentate mai jos și luarea atitudinii serioase asupra tuturor problemelor specifice care pot apărea în cadrul organizației.

Etapa I-a reprezintă etapa de pregătire a deciziei,o etapă esențială,dar căreia,adesea, în practică nu i se acordă importanța cuvenită trecîndu-se la fazele următoare care se consideră a fi mai avansate din punct de vedere al procesului.Acest mod de lucru nu contribuie la creșterea rezultativă a activității managemeriale deoarece este o etapă care determină promovarea activității cadrelor de conducere și atitudinea personalului în a etapele următoare.

Etapa a II-a se evidențiază prin alegerea soluției optime și prin luarea deciziei din punct de vedere al rezultatului,etapa de bază și cea care trebuie sa fie împuternicită în primul rînd.

Etapa a III-a include raportarea și controlul modalității de realizare a deciziei care determină multiple activități privind raportarea deciziei cu lucrările de redactare a acesteia.Deciziile sunt precise,clare și să pe înțelesul celor care o aplică.Odată cu formularea materialului cu privire la decizie se execută și distincția responsabilităților.

Analiza funcțiunilor întreprinderii:

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare:

Societatea ,,Zorile”, numindu-se cel mai mare producător de încălțăminte din piele din Republica Moldova pretinzînd la titlul de primul brand național de pantof de tip clasic, produce în fiecare an două colecții noi de primăvară-vară,toamnă-iarnă.

Asortimentul produselor sunt fabricate din materia primă de calitate superioară pe care firma o selectează din țările lumii începănd cu Italia și terminînd cu Brazilia.Majoritatea furnizorilor societății dețin certificate de conformitate a calității pentru asortimentul produsele companiei ,,Zorile”, acest fapt determinînd un stimul ce produce siguranța că materialele care se utilizează la confecționarea încelțămintei cu marca „Zorile” corespunde standartelor calității europene.

Forța de muncă conține unitatea personalului care își aplică experiențele proprii în procesul de producție.Numărul și capacitățile personalului activ este diversă în dependență de stagiune (spre exemplu: la stagiunea de toamnă-iarnă se cere un număr mare de angajați în sectorul de producere deoarece în acel moment numărul de operații tehnologicede este în creștere).

Unitatea ,,Zorile” are în comonență următorul nucleu de specialiști: Administratorul ( care se subordonează directorului general și are în subordine directă serviciul de suport tehnic și deservire a producerii). Economist-Contabil; Tehnolog; Inginer normarea muncii; Operator date; Tehnician; Magazioner depozit materie primă; Depozitar depozit fețe; Lăcătuș reparator; Electrician; etc.

Funcțiunea comercială

În afară de Uzina de piele din Chisinău, asociația „Zorile” procură materiale din mai multe orașe ca: Moscova, Minsc, Leningrad,Kirov,Erevan.Pentru asigurarea firmei cu materiale de bază și auxiliare, ultimii ani entitatea “Zorile” cooperează cu firmele străine ca: Italia, Romania, Polonia, Rusia, Ucraina de unde procură materiale pentru staif și bombeu, chirza, furnitura,iufti, poliuretan și calapoade. Producția actuală destinată comercializării după gen urmează a fi reprezentate conform tabelului următor:

Tabelul 1.3.1 Tipul producției după gen

Sursa: Site-ul web : zorile.md

Întreprinderea produce anual 1 mil. perechi de încălțăminte pentru dame, bărbați și copii, dintre care circa 90% se exportă. Partenerii principali care plasează comenzi pentru confecționarea încălțămintei sunt companiile germane ARA și „Rieker” și companiile italiene „Loncar Due” și „Lones Spa”. Astfel, în anul 2011, compania a urcat șapte trepte în topul celor mai mari exportatori din Moldova, și se situează pe locul al 20-lea.

Funcțiunea de producție

Organizarea poducției firmei „Zorile” se compune din cîteva elemente,o parte fiind executate nemijlocit de către compania Loncar,iar altele de BU Producere Zorile-Loncar:

Elaborarea lansării în fabricație;

Programarea producției;

Proiectarea produselor;

Aprovizionarea cu materialele necesare producerii;

Depozitarea și evidența materialelor;

Fabricarea încălțămintei și a fețelor;

Depozitarea produselor finite;

Transportul produselor finite.

În cadrul sectoarelor de producere muncitorii se divizează în formații de muncă, care reprezintă o formă de organizare a muncii în grup de executanți aceștia fiind conduși de un technician.Mărimea unei formațiuni de lucru se stabilește în funcție de natura și complexitatea procesului de producție și de diviziunea acestuia, oscilînd între 10-40 de muncitori, (la momentul actual în cadrul BU Producere Zorile-Loncar la sectorul croit sunt 10 muncitori, pregătit-20, cusut-2, fluxuri a cite 34 și 37 persoane, respectiv, și la montaj 39 muncitori).Fiecare muncitor în cadrul unității are un loc de muncă, care reprezintă spațiul pe care își desfășoară activitatea cu ajutorul uneltelor de muncă, acționînd asupra obiectelor muncii în vederea îndeplinirii obiectivelor activității sale.

În present, asociația ,,Zorile” deține o secție de producere cu o suprafață de cca 3000 de mp în interiorul căreia se găsește 1 bandă de croit,1 bandă pentru pregătire,2 benzi de cusut și 1 bandă montaj structurată în 2 linii de asamblare-una pentru mocasini și alta pentru articole Ștrobel și California acestea însumînd aproximativ 170 de utilaje.Programul de producție pe muncitor constituie conform codului muncii 8 ore pe zi iar capacitatea de producție este de 1200-1800 perechi/zi, în dependență de complexitatea articolelor lansate.

Sectoarele de Croit și Pregătire sunt sectoare pregătitoare, care efectuează fazele de pregătire a procesului tehnologic,sectorul Cusut reprezintă efectuează fazele de prelcrare și de verificare a calității fețelor îndeplinite care de fapt trebuie să corespundă cu standartele de calitate.Montajul determină sectorul de finisaj,care efectuează fazele de asamblare a pieselor component ale încălțămintei-fața cu talpa atît pe flux-după fiecare cuptor, cît și la final.

După ștampilarea detaliilor, blocul merge la control.Dacă sunt depistate detalii defecte, acestea se repară din pielea rămasă. După croire, blocurile intră în sectorul Pregătire complete (detalii fețe, căptușeală, material auxiliare, elastic, etc.), controlate și stampilate. După sectorul Pregătire, blocurile intra în sectorul Cusut apoi Montaj în care perechile de încălțăminte parcurg toate operațiile din traseul tehnologic, supunîndu-se controlului atît pe flux, cît și la final, înainte de împachetare.După acesta blocul se verifică la controlul pentru export, după care se transmite în modul corespunzător la depozitul producție gata.

Frecvența transmiterii blocului este de 2 ori pe zi- la 11.30 și 16.30, depozitarul scanînd fiecare bloc în programul de evidență.Valoarea blocurilor astfel scanate și reprezintă valoarea producției marfă din ziua respectivă.

Sectoarele de producere sunt dependente unul față de celălalt. Dacă din careva motive serioase cum ar fi(lipsa materialelor, cuțitelor, defectarea utilajului, lipsa muncitorului, ș.a)se atestă o staționare în cadrul unui sector de producere, atunci aceasta neapărat va crea staționare la sectoarele ulterioare lui.Din acest motiv responsabilitatea conducerii firmei constă în prevenirea situațiilor de acest gen sau în cazul în care ele se ivesc, atunci acestea se elimină cu promptitudine.Cantitatea producției la momentul actual a entității „Zorile” după categorie este reprezentată în tabelul următor:

Tabelul 1.3.2 Tipul producției după categorie

Sursa: Site-ul web : zorile.md

Producția realizată pentru anul 2010 a constituit 277029 lei. Pentru anul 2011 a constituit 65565 lei iar pentru anul 2012 valoarea totală a producției fabricate a constituit 61197 lei. Producerea zilnică a 1200 perechi de încălțăminte și 600 perechi fețe.

Brandul Zorile a marcat în sezonul dat modelul loafer. Acest model este identic mocasinelor privind fasonul acestora.Este un tip de încălțăminte ușoară,flexibilă,fără șireturi,confortabilă și practică.Modelul dat este foarte popular în Marea Britanie, iar în present acesta a devenit popular în toate țările lumii.Pantofii cu botul ascuțit și tocul mediu realizați de către societatea „Zorile” într-o gamă culori aprinse, pot fi purtați atît la ocazional cît și zilnic la serviciu.Ghetele casual sport la fel prezintă un arsenal bogat în garderoba oricărei persoane.

Cantitatea producției în dependență de brand se reprezintă în felul următor :

Tabelul 1.3.3 Tipul producției după categorie

Sursa: Site-ul web : zorile.md

Brandul „Zorile” a revenit spectaculos în atenția consumatorilor autohtoni prin marcarea câtorva colecții noi în colaborare cu producători străini, promovate în colaborare cu o campanie amplă.

Producția întreprinderii „Zorile” oferă clienților confortul maxim, durabilitate și un aspect exterior plăcut.La producerea acestora se utilizează materii prime naturale de calitate superioară și materiale ecologice pure.Recent, organizația a inițiat o cooperare cu studioul italian de design de încălțăminte „Studio Model”, prin susșinerea căreia a implementat designul colecției pentru copii și bărbați. În continuare este prezentată cantitatea producției în dependență de stil:

Tabelul 1.3.4 Tipul producției în dependență de stil

Sursa: Site-ul web : zorile.md

În present,entitatea „Zorile” se axează mai mult pe stilul „Casual” și „Clasic” care oferă clienților o ținută bogată în rafinament,elegantă și stil.De asemenea,stilurile respective sunt destinate acelor tipuri de consumatori care își doresc să arate bine în sensul direct al cuvîntului, să fie îmbrăcați professional și în același timp să se simtă relaxat în ținută.

Funcțiunea financiar – contabilă

Economistul-contabil al unității ,,Zorile” se subordonează direct directorului organizației, avînd relații funcționale cu administratorul, tehnologul, normatorul, tehnicienii și depozitarii.

Îi revin următoarele responsabilități și sarcini:

Duce evidența contabilă a activității financiar-contabile a unității și controlul asupra utilizării resurselor material și financiare, proprietate a acestuia;

Săptămînal întocmește Transportlist-ul și verifică fiecare bloc la depozitul producției finite ; Înregistrează încasările și plățile conform extrasului de cont;

Verifică soldurile din bancă;

Utilizează resursele existente exclusiv în interesul firmei;

Se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma;

Ia măsuri în vederea preîntîmpinării lipsurilor;

Urmărește încadrarea cheltuielilor efective (materiale, personal de întreținere și fucționare a utilajelor, cheltuieli generale ale unității) la nivelul cheltuielilor programate prin bugetul de venituri și cheltuieli, ș.a.

Realizarea producției finite, a lucrărilor executate, serviciilor prestate permite stabilirea rezultatului financiar al activității întreprinderii. Încasările de la realizarea producției constituie suma mijloacelor bănești obținute de întreprindere pentru produsele fabricate, lucrările executate, serviciile prestate. Aceasta reprezintă principal sursă de mijloace pentru compensarea cheltuielilor și formarea veniturilor întreprinderii ,,Zorile” SA.

Profitul reprezintă sursa de bază a resurselor financiare ale întreprinderii „Zorile” și depinde nemijlocit de obținerea venitului global.Venitul global la rîndul lui determină diferența dintre încasările din momentul realizării producției și cheltuielile material (salariul și profitul).

Luînd în considerație faptul că profitul depinde de costul produsului și în același timp de prețul la care se realizează, atunci rentabilitatea producției se determină ca raportul dintre profit și valoarea producției realizate sau așa numitele încasări din vînzări.

Funcțiunea de personal

Numărul total de angajați ai firmei „Zorile” S.A. în perioada anului 2010 constituia 1003 persoane, pentru anul 2011 constituia mai puțin față de anul precedent și anume 881 persoane, iar pentru anul 2012 a înregistrat 951 persoane apte de muncă.

Dintre aceștia fac parte : Administratorii, tehnologi, economiști, contabili, ingineri, operatori, tehnicieni, magazioneri, depozitari, lăcătuși, electricieni, hamali, etc.

Pentru calcularea și analizarea productivității forței de muncă, principalii indicatori ai forței de muncă pe termen scurt sunt următorii:

Timpul de lucru utilizat (număr ore/om lucrate);

Forța de muncă utilizată (număr de persoane angajate);

Cîștiguri salariale.

Calcularea productivității muncii în funcție de timpul de lucru utilizat presupune cunoașterea structurii timpului de muncă și folosirea eficientă a timpului de muncă productive, prin utilizarea normării muncii, ca bază a dezvoltării și perfecționării permanente a organizării muncii.

Remunerarea muncii se ia în considerație remunerarea numai a muncitorilor productivi. Remunerarea specialiștilor și a funcționarilor se include în elementele Cheltuieli generale de producere și Cheltuieli generale gospodărești.

De toate aceste activități se ocupă inginerul normarea muncii care verifică normele de timp pentru fiecare process tehnologic, analizează și verifică timpii care alcătuiesc durata ciclului de producție, a timpilor în funcție de care se face normarea muncii, urmărește respectarea normelor de producție, efectuează instruirea muncitorilor în baza normelor tehnice de bază, elaborează tabelul de evidență a timpului aflării lucrătorilor la locul de muncă, zilnic în baza datelor cantitative privind rezultatele producerii, calculează norma de timp pentru fiecare flux de producere, verifică la sfîrșitul lunii toate normele și pregătește datele pentru salarizare, etc. Calcularea și achitarea salariului în cadrul firmei ,,Zorile” însă, este întocmit de către contabilul superior casier.

Serviciul Management Resurse Umane în cadrul intreprinderii ,,Zorile” SA, are ca misiune valorificarea resurselor umane ale organizației prin politici și strategii specifice, prin dezvoltarea și implementarea programelor de selecție, evaluare, instruire, dezvoltarea organizațională a resurselor umane . Directorul BU Producere Zorile-Loncar, are în subordine atribuții în domeniul de planificare și gestionare. Una din atribuțiile cele mai importante ale acestuia este de a planifica activitatea de producție pe fluxuri, în funcție de planul de producție stabilit pentru a asigura realizarea integrală a îndicatorilor cantitativi și calitativi stabiliți.

Recrutarea și selecția de personal al întreprinderii ,,Zorile” constă în :

Elaborarea politicii și procedurilor de recrutare și selecția a candidaților în interiorul organizației și le integreză în strategia și politica globală a organizației;

Dimensionează împreună cu magerii de compartimente, posturile și necesarul de angajați;

Testează (profesional și psihologic) candidații pentru diferite posturi, etc;

Construcția și administrarea fișelor de post:

Coordonează procesul de elaborare a fișelor de post și a fișelor personale (planuri de carieră) în concordanță cu politica organizației;

Gestionează sistemul fișelor de post asigurînd modificarea lor în funcție de condițiile interne și externe ce impun restructurarea posturilor.

Instruire și formare profesională:

Elaborează politica și procedurile de instruire în interiorul organizației în acord cu strategia și politica globală a acesteia;

Coordonează procesul de identificare a nevoilor de formare și de stabilire a instruirii;

Coordonează procesul de elaborare a suportului de curs specific sau de identificare a consaltannților necesari în aria training-ului;

Analiza SWOT a întreprinderii ,,Zorile”

Analiza SWOT reprezintă cel mai important procedeu de ordin managerial care este folosit pe larg de către diverse tipuri de organizații în vederea înțelegerii poziției strategice ale acestora. Aceasta începe cu marcarea unei liste cu punctele curente cum ar fi: punctele forte sau atuurile și puncte slabe care determină situația organizației la momentul actual.

Un punct tare reprezintă o abilitate a firmei care oferă un avantaj concurențial.El poate fi specificat din punct de vedere strategic ca și o poziție geografică sau ca și o rețea de marketing, calificare a personalului ș.a.Punctele tari accentuează organizarea în cadrul firmei, mediul, relațiile publice și imaginea pe piață, cota de piață, personalul angajat ș.a.Așadar, punctele forte ale întreprinderii ,,Zorile” sunt următoarele:

Experiența bogată acumulată pe parcursul activității organizației;

Asortimentul larg al serviciilor prestate clienților;

Cooperarea cu furnizorii deținători de certificate de calitate pentru produsele firmei,;

Zorile-Marca Comercială 2013.La ceremonia de înmînare,„Zorile” a fost apreciată cu cel mai înalt trofeu- Mercuriul de Aur, în nominația,,Favoritul Anului 2013”.

Pentru Zorile” este aleasă cea mai renumită marcă la capitolul ”Export’’.

Reieșind din faptul că organizația „Zorile” deține numeroase atuuri, ca și orice altă firmă aceasta nu poate evita fraudele.Potrivit acestui fapt, un punct slab determină o însușire sau un factor ce poate provoca un dezavantaj concurențial cu referire la calitatea produsului, performanța tehnologiei,acapararea pieței ș.a.Delimitarea punctelor slabe nu constituie o ocazie de diminuare a entității „Zorile”, însă reprezintă de a sintetiza just situația de fapt.

Punctele slabe ale asociației ,,Zorile” sunt specificate în modul următor :

Costuri de producție ridicate;

Exces de birocrație;

Profit înregistrat în descreștere;

Lipsa unui program de pregătire a angajaților;

Insuficiență de forță aptă de mucă;

Climat de muncă necorespunzător;

Insuficiența utilajelor tehnice de muncă.

Oportunitatea determină un domeniu sau un sector de activitate în care unitatea de producție „Zorile” poate să adere la beneficierea unui avantaj concurențial.Avantajul concurențial începe în momentul în care abilitățile primordiale ale organizației îi permit să majoreze mai eficient spre deosebire de concurenții săi condițiile necesare valorificărri cu succes a oportunităților.Astfel , oportunitățile unității ,,Zorile” sunt :

Produse relativ noi anual pe piața autohtonă și internațională;

Pretinde la titlul de primul brand național de pantof;

Oferirea termenelor de garanție extins de 90 de zile din ziua efectuării cumpărăturii.

Promovarea produselor prin reduceri, promoții, colecții noi, deschiderea noilor magazine (extinderea pe piața autohtonă);

Aplicarea unor programe noi de monitorizare a calității;

Amenințarea reprezintă un obstacol, o evoluție nefavorabilă care ar putea duce organizația la scăderea volumului vînzărilor sau a profitului agentului economic și ar determina dezavantaje concurențiale.Privind dintr-un alt punct de vedere putem specifica faptul că toate oportunitățile enumerate anterior pot constitui pericole.Cu toate acestea,în funcție de caracteristicile firmelor prezente pe piață, poate reprezenta pericol pentru alte.

Amenințările firmei ,,Zorile”sunt reprezentate în șirur următor :

Confruntările cu rivalii de pe piața confecțiilor cum ar fi Cristina SA, Salamander SA, Sandalini , Adidas, etc.

Uzura morală a produselor sau a serviciilor oferite;

Fiscalitatea în exces privind taxe, impozite, TVA majore, etc.;

Recesiunea economică la nivel autohton, scăderea veniturilor reale ale populației.

Stilul de conducere este modul concret de joc a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător. [ Zlate, 2004: p.97].

Eficiența cu care liderii conduc și îndreaptă sentimentele date, susținînd grupul pentru a-și realiza obiectivele, depinde în mare măsură de nivelul inteligenței emoționale al liderilor.Responsabilitățile de bază ale acestuia este de a îndemna optimism,entuziasm și pasiune pentru proiectele viitoare ce urmează a fi realizate de către organizație precum și de a forma o atmosferă armonioasă de cooperare și sprijin.

CAPITOLUL III EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII PRIN PRISMA INFLUENȚEI INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE

3.1. Capacitatea managerialădin punct de vedere al inteligenței emoționale

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, precum și cu mediul extern. într-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esențial în ceea ce privește imaginea managerului îl are sistemul de relații interumane și, ca atare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.

Pentru consilierea eficientă din punct de verere al eficientizării activității întreprinderii „ZORILE” și a relației acesteia cu angajații săi, sunt necesare o serie de abilităti care apartin de inteligenta emotională, și anume: observarea emoțiilor, capacitatea de a simți emoțiile si empatia, capacitatea de a sesiza ce anume transmit emoțiile si urmărirea evoluției emoțiilor.

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competență multidisciplinară, profesia de manager presupunând un set de capacități, cunoștințe, tehnici, care le depășesc pe cele specializate de plecare și care vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a stabili fluxuri informaționale modeme, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii corecte.

Conform cercetărilor statistice, competența emoțională este de doua ori mai importantă decît abilitățile tehnice sau intelectuale. Dezvoltarea inteligenței emoționale reprezintă ințelegerea și gestionarea emoțiilor pentru a crea relații armonioase cu cei din jur. Printre beneficiile creșterii gradului de inteligentă emotională se numără: performanțele crescute, motivatia îmbunătătită, inovatia sporită, cresterea încrederii în sine, managementul eficient și confortul în munca de echipă.

Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct și, deține rolul principal în dimensionarea performanțelor unității conduse, Acest rol trebuie corelat cu importanța deosebită pe care o are decizia în întregul sistem managerial și, de fapt, în orice activitate umană. Relația dintre manager și sistemul în care acționează este complexă, pe de o parte, managerul fiind acela care are contribuția esențială în crearea sistemului, iar, pe de altă parte, eficiența activității conducătorului depinzând în mare măsură de calitatea sistemului în care acționează.

Managerii contemporani cu deosebire,de cei ai viitorului, trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici: gîndire sistemică, competențe interculturale, pregătire continuă, standarte personale și de comportament, etc.

În urma analizei sistemului managerial din punct de vedere al inteligenței emoționale, este reprezentată schema evidenței cauzale a principalelor puncte slabe ale firmei „Zorile” S.A.,

Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe

Sursa: Elaborat de autorul lucrării

Potrivit evidențierii cauzale a principalelor puncte slabe ale organizației „Zorile”, observăm că activitatea organizației înregistrează descreștere din punct de vedere tehnico-economic precum și din punct de vedere organizational. Acest fenomen stă la baza sistemului de conducere decizional , informational , organizational al firmei . O paralelă între situația actuală a firmei se poate face cu actuala temă abordată în lucrare și anume stilul de conducere aplicat în vederea obținerii rezultatelor de performanță care inițial sunt foarte slabe și a influenței inteligenței emoționale în diversele situații cu care se confruntă managerii organizației.

Asociația „Zorile” pentru ultimele perioade analizate a inregistrat scădere în dinamică a volumului produselor. Acest fapt s-a evidențiat ca urmare a incetării activității unei secții de producție. Cu toate acestea indicii de rentabilitate au înregistrat rezultate crescătoare pe parcursul ultimilor trei ani de gestiune ceea ce comunică despre faptul că întreprinderea deține suficiente surse proprii de finanțare prin care își poate acoperi cheltuielile.

În urma eliminării unei din cele patru secții de producție, intreprinderea „Zorile” a ajuns la un rezultat diminuativ în ceea ce privește numărul personalului implicat în activitățile deproducție a firmei, astfel numărul total de angajați ai firmei „Zorile” în perioada anului 2010 constituia 1003 persoane, pentru anul 2011 constituia mai puțin față de anul precedent numărul lor fiind de 881 persoane, iar pentru anul 2012 a înregistrat 951 persoane apte de muncă.

În perioada actuală, organizația, din lipsa resurselor umane suficiente în anumite perioade ale anului în special, a ajuns la o stare depresivă privind rezultatul descreșterii vînzărilor. Acest fenomen duce la pierderea clienților și a reputației pe care o deține în prezent ca deținător a numeroase titluri și premii nobile, precum și se pătează numirea de „Lider pe piața autohtonă la capitolul – cel mai bun producător de încălțăminte din Republica Moldova”.

Un alt punct slab al firmei zorile ține de birocrația aplicată la nivelul organizației. Asociația „Zorile”, fiind prima firmă de dimensiune mare care funcționează din 1945 pînă în prezent se bazează pe principiile inițiale care în acele timpuri aveau o valoare mult mai mare și aduceau rezultate mult mai eficiente pentru organizație.

La etapa actuală, începînd cu procesul de globalizare, și prin elaborarea diverselor reforme din punct de vedere economic, modificarea cadrelor juridice, normative, s-au efectuat multiple modificări. Unele de tip strategic și organizational altele de tip metodologic, etc. În pofida faptului dat, stilul birocratic al organizației al organizației „Zorile”, și-a menținut însă poziția initial prestabilită.

Se aplică pe larg procesul de centralizare în care puterea de decizie se împarte responsabililor departamentelor care se supun nemijlocit directorului general. Acest tip de conducere, în perioada contemporană se aplică mult mai rar, luînd în considerație evoluția finiței umane din punct de vedere al psiho-social și în special din punct de vedere al inteligenței emoționale al fiecărei persoane în parte.

Stilul birocratic condamnă întregul personal al firmei spre supunere directă prin restricționarea diverselor acțiuni prin care aceștia ar putea influența întro măsură oarecare sporirea productivității întreprinderii.

Al treilea element specificat anterior ce ține de rezultatele diminuative ale firmei este determinat de insuficiența utilajelor tehnice de muncă. Observăm că toate elementele specificate care determină punctele slabe ale organizației sunt interdependente și intercorelate pe măsura rezultatelor firmei din punct de vedere al obținerii profitului.

La temelia acestor urmări grave pentru firmă stă puterea decizională managerială. De ea se desprind o mulțime de acțiuni care urmează să se desfășoare zilnic în unitatea economică. Nivelul de dezvoltare al acestui tip de conducere se deduce în urma raportării eficienței și eficacității firmei prin anumiti indicatori rezultativi.

O mare parte din tehnologia ce se utilizează în entitatea economică „Zorile” este de tip sovietic, deoarece primele mașini și utilaje, întreprinderea le-a procurat din Federația Rusă, capacitatea de lucru al acestora constituind zeci de ani. Însă, luînd în calcul uzura acestora, care duce la deteriorarea unor piese ce necesită schimbate în timp în vederea reabilitării utilajelor de muncă, întreprinderea „Zorile” suportă cheltuieli mult mai mici față de investirea într-un utilaj nou și de ultimă performanță, însă piedre din munca pe care o face acel utilaj în raport altele noi care ar putea aduce mai mari beneficii pentru firmă cu mai puține implicări manuale de muncă.

Pentru anul de gestiune, intreprinderea „Zorile” deține numai trei din cele patru secții de producție, iar utilajele care au fost utilizate în secția ce nu mai funcționează sunt repartizate în celelalte secții de producție de bază ale firmei, totuși unele din ele rămînînd pe loc în stare nefuncțională, personalul firmei în rezultat este redus din funcție, rămînînd doar cățiva dintre acei ce posedă capacități înalte de efectuare a muncii.

Pentru a reduce aceste puncte slabe ale firmei, pe parcursul lucrării se va prezenta un proiect de ajustare a activității întreprinderii prin prisma influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere.

Proiectul dat urmează să aducă la dispoziția managerilor entității „Zorile” unele soluții de obținere a eficienței și a eficacității economice, financiare, manageriale, psiho-sociale în vederea realizării scopului principal al firmei de maximizare a profitului formei.

Luînd în considerație cele trei mari averi ale orgnizației generatoare de profit ca: pămîntul sau resursele materiale, resursele umane și resursele financiare, în continuare se va pune accent pe aceste trei caracteristici, astfel conturînd tipul de comportament managerial și al întregului personal din firmă în derularea activităților în întreprindere.

Pe seama actualelor evenimente se vor specifica erorile comise de către conducerea organizației „Zorile” și se va ține cont de elaborarea unor soluții cu adevărat eficiente de tip classic,propuse de oamenii de știință, analiști psihologici, economiști și alți oameni de success din domeniul antreprenoriatului nu doar pentru organizația analizată, ci și pertru alte firme indiferent de genul de activitate pe care acestea le desfășoară.

3.2. Proiect de îmbunătățire a inteligenței emoționale asupra stilului de conducere

Pentru a activa pe piață, asociația ,,Zorile” are nevoie de resurse, aceste resurse sunt: materiale financiare și resurse umane. Resursele umane reprezintă elementul esențial pentru organizație și numai valorificarea lor corectă poate duce la succesul întregii organizații. Abordarea esențială cu privire la resursele umane se pune în aplicare în continuare în urma analizei rezultatelor economico-financiare ale organizației care arată că pe parcursul perioadelor analizate s-au înregistrat fluctuații esențiale care au condus la diminuarea productivității muncii. Acest fapt este determinat de factorii de ordin economic, juridic, social,organizatoric,etc.

Asigurarea cu personal a organizației cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

Planificarea resurselor umane

Această etapă începe cu analiza tuturor activităților din cadrul organizației, precum și direcțiilor în care aceasta se indreaptă. La această etapă vom evalua și identifica problemele specifice din domeniul resurselor umane, v-om stabili cererea viitoare de angajați atît calitativ cît și cantitativ, pe baza obiectivelor organizației.

Necesarul de personal se planifică în dependență de sarcinele ce trebuie indeplinite, precum si volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ și la timp. Planificarea personalului se face raspunzînd la întrebarile esențiale: cine , ce și cum trebuie să facă întreprinderea pentru transpunerea in practică a obiectivelor.

Planificarea forței de muncă a unității ,,Zorile” se elaborează avînd în vedere tipul, cantitatea și complexitatea articolelor de fabricat, precum și normele de timp a articolelor lansate spre fabricație, directorul BU Producere ZORILE-LONCAR este obligat să anticipeze necesarul de personal, pentru a evita staționările și a asigura ritmicitatea producerii;

Definirea sarcinilor de munca specifice, respectiv: ce, cum și în ce combinație vor fi realizate la un loc de muncă, impune o analiză atentă, calificată, prin utilizarea unor tehnici și a unui instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocupă analiza postului.

Obiectivul esențial al analizei postului este să determine sarcinile posturilor de muncă din organizație, precum și oamenii necesari în termenii dexterităților (indemînărilor), cunoștințelor, abilităților si experienței, pentru a realiza cu succes sarcinile.

Avînd ca activitate de bază producerea de bunuri, aceasta semnifică existența în organizație a două categorii de personal și a două categorii de relații:

personalul direct implicat in realizarea produsului de bază,

personal care contribuie indirect la realizarea produsului de bază, prin executarea proiectării, controlul calității, încadrarea cu personal.

Cu scopul de a determina sarcinile posturilor si funcțiilor existente, precum și oamenii necesari în termenii dexterităților (îndemînărilor), cunoștințelor, abilităților și experienței pentru a realiza cu succes sarcinile entității ,,Zorile” o eficientă recomandare ține de elaborarea analizei postului pentru fiecare funcție.

Sarcini si responsabilități propuse spre realizare către ,,Zorile” SA :

Planificarea, supravegherea și controlul fluxului tehnologic;

Administrarea controlului calității;

Administrarea personalului în producere; totalitatea activităților care asigură desfașurarea procesului de producție.

Orefirea locurilor de muncă favorabile și a spațiilor de muncă necesare pentru fiecare muncitor din cadrul firmei;

Acordarea posibilității de creștere în carieră pentru fiecare angajat;

Remunerarea și promovarea salariaților

Standardele de performanță: lunar sau la necesitate saptamanal să se prezinte darea de seamă cu privire la îndeplinirea activității de producere.

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încît cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Persoana ce se va ocupa de recrutare se recomandă a fi un reprezentant al compartimentului Resurse Umane, aceasta va deține informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia.

În procesul de recrutare se vor soluționa în mod corespunzator urmatoarele probleme:

identificarea aptitudinilor și alegerea sau selectarea candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante,

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.

Soluționarea cu succes a acestor probleme pentru entitatea ,,Zorile” înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizație.

Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisolubil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregatire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cît mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe masură, recompense care, la rîndul lor, dacă au un nivel ridicat, stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cît mai bună.

O politică de recrutare trebuie sa fie coerentă, echitabilă și flexibilă, fară improvizații și fără adaptarea unor decizii de circumstanță luate de la o zi la alta.

Procesul de recrutare în cadrul firmei entității ,,Zorile” se va desfășura dupa urmatoarele componente:

Culegerea informațiilor – în cadrul căreia se va elabora un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Această culegere de informații se va verifica prin intermedierea managerului general, pentru a se cunoaște dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.

Organizarea posturilor și a oamenilor – trebuie cunoscută atît organizarea aplicată ca punct de plecare cît și cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările –va fi examinată evidența plecărilor baza pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionărilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor – se va efectua pe baza analizei, descrierii și specificației postului, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe – de recrutare se va efectua prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînoiește personalul. Greșelile ce pot aparea în cadrul procesului de recrutare influențează negativ activitatea organizației de aceea fiecare etapă trebuie elaborată cu strictețe.

Recrutarea internă

În acest context, angajații trebuie să fie instiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitînd angajații să solicite funcțiile respective. Această metodă e folosită înaintea recrutării externe, pentru ca angajații entității ,,Zorile” să fie pregătiți pentru a solicita un anumit post.

O sursa de recrutare a personalului se enumeră printre angajații existenți care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoștințelor lor. Astfel această modalitate va fi una din cele mai eficiente, putîndu-se recruta personal calificat prin costuri reduse. Angajații pot avea cunoștințe care au aceeași pregătire ca și cei pe care i-a cunoscut la conferințe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecția nu trebuie să fie neglijată.

Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o alta cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform caruia, performanțele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii inferioare altei poziții din firmă, noul loc de muncă ceraîd alte capacități și aptitudini.

O altă sursă internă o reprezintă angajații în formare. Unii angajați pensionați din cadrul organizației vor fi reangajați pentru a lucra sau daca pot vor fi rugați să recomande persoane dispuse sa se reîncadreze în organizație. Trebuie să se țină cont și de persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Recrutarea externă

Recrutarea din exterior pentru a obține rezultate pozitive pentru firmă se recomandă a se îndeplini prin metoda informală și formală.

Metoda informală – aici se recurge la angajații care există în organizație, cerîndu-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Aceste relații personale se vor dovedi eficiente dacă aceste investigații se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunîndu-l la riscul pierderii lui. De aceea, e necesar ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metoda ce presupune o audiență mai largă.

Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l dețin. În acest scop se poate apela la diferite forme de publicitate, radio, anunțuri scrise și afișate în locuri publice, comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă urmatoarele avantaje:

– favorizează aportul de idei noi, promovînd progresul întreprinderii,

– se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane pregatite),

– oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligații față de cei din interiorul organizației.

Selecția personalului

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoanele care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în altă poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție

Primul pas al procesului de selecție este interviul inițial de alegere, acesta v-a fi realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se v-or pune întrebări asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.

Interviul societății „Zorile” va avea următoarele aspecte privind contextul:

Interesul solicitantului pentru funcție.

Locul de muncă oferit.

Plata așteptată.

Disponibilitatea pentru muncă.

Calificarea minimă necesară.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza raspunsurilor primite, solicitanții trebuie evaluați pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea formularului se face de către solicitanții acceptați dupa interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:

Înregistrarea solicitanților ce doresc sa ocupe o anumită funcție.

Baza de pornire și realizare a interviului.

Servește cercetării eficienței procesului de selecție si a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. În general formularele de cerere de angajare cuprind aspecte ce privesc datele personale, starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc. Datele indicate în CV, trebuie să fie clare și precise cu date concrete și reale unele dintre ele fiind sustrase din actele oficiale ca: buletinul de identitate, carnet de muncă, etc.

Personalul va fi angajat în urma interviului de selecție

Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se va procesa și evalua informațiile obtinute despre candidat, în legatură cu particularitățile postului.

După ce s-a luat decizia de angajare candidatul se supune examenului medical.

Examenul dat oferă posibilitatea firmei de a lua decizia asupra implicării personalului în activitățile de care acesta este abilitat pentru a combate riscurile posibile de sănătate care ar putea să se întîmple în situații neprevăzute.

Realizînd acești pași importanți propuși pentru organizația analizată, în vederea obinerii rezultatelor de maximizare a profitului și de obținere a eficienței și eficacității firmei, se garantează o bună funcționare a tuturor activităților firmei.

Asociația „Zorile” necesită o funcționare modernă în ceea ce ține de managementul organizației și o descentralizare a puterii de decizie care are loc în entitatea analizată sub formă birocratică. Managementul trebuie să pună accentul pe dezvoltarea profesională și pe oferirea posibilităților de afirmare a fiecărui angajat din unitatea economică. Acest stimul se poate efectua prin delegarea de responsabilități în diverse momente necesare la nivelul subdiviziunilor, prin elaborarea Brainstorming-ului în organizație care constă în elaborarea unui test-grilă format dintr-o listă de întrebări diverse prin care se cere înregistrarea părerii fiecărui angajat în parte privitor la activitățile prezente ce au loc în entitate, nemulțumirile și eșecurile care diminuează activitatea organizației și nu în ultimul rînd soluțiile propuse de fiecare angajat pentru fiecare caz cercetat în parte.

Influența inteligenței emoționale asupra stilului de conducere determină factorul principal în etapa decizională a managementului, de aceea se pune accentul pe formarea potențialului abilitat în menținerea controlului personal emoțional în diverse situații neprevăzute.

Orice atitudine, indiferent de situație și de influență critică sau neplăcută provenită din exterior, trebuie să fie primită cu atenție, analizată rapid și corect astfel încît decizia finală săfie exprimată în așa mod încît să nu provoace diverse neplăceri.

Un manager de succes trebuie să cunoască diverse metode de abordare ale situațiilor critice care de fapt, se întîlnesc foarte des în organizație. Iar deciziile acestuia trebuie analizate și reprezentate sub formă acceptabilă de către ambele părți implicate în situațiile de acest gen astfel încît să țină cont de realizarea scopului principal al organizației de maximizare a profitului și de eficientizare a rezultatelor indicatorilor economico-financiari .

Concluzie și propuneri

Potrivit analizei generale a societății „Zorile” se poate spune despre lucrarea dată că are la bază însușirile esențiale create conform parametrilor indicați în modelul pentru elaborarea lucrării practicii de producție.

Toate capitolele indicate anterior sunt bine structurate și conțin informații cu privire la tema abordată în colaborare cu coordonatorul de practică în vederea elaborării analizei întreprinderii conform rezultatelor obținute de către aceasta pe parcursul a trei ani de gestiune.

Introducerea lucrării constituie o caracteristică succintă cu privire la conținutul lucrării descriind parțial fiecare capitol din punct de vedere al analizei generalizate pe seama cercetărilor și al analizei aconomice și manageriale a intreprinderii „Zorile”. Prima parte a lucrării include noțiuni, caracteristici direcții științifice și componente specifice inteligenței emoționale manageriale. Acest compartiment tinde să comunice cititorilor despre rolul influenței inteligenței emoționale asupra stilului de cnducere, care la etapa actuală, la nivelul organizațiilor reprezintă una dintre cele mai importante verigi. In acest sens, se face o paralelă între stilul de conducere propus de către diverși autori, savanți și psihologi din întreaga lume cu stilul de conducere ce se aplică la nivelul entității Zorile.

Primul inventator al termenului de inteligență emoțională, Wayne Leon Payne care în acea perioadă fusese doar un student al unei universități din SUA, a exprimat acest termen ca pe o capacitate emoțională ce include o relaționare creativă dominată de stările de frică, durere și dorință. Puțin timp mai tirziu, noțiunea de inteligență emoțională a apărut pentru prima dată într-un articol din ziar postat de către psihologii Peter Solovey și John Mayer iar temelia ți adevăratul sens al acestri noțiuni au fost introduse de către psihologul american și om de știință, Daniel Goleman, care a vorbit despre elementul dat în cartea lui ce poartă denumirea de ,, Emotional Inteligence- why It Can Matter More Than IQ / Inteligența Emoțională-De ce poate fi mai importantă decît IQ,, care a fost postată și citită de către populația majoritară abia în anul 1995.

În această carte, Daniel Goleman susținea că raționalul trebuie separat de emoțional, afirmînd că „de fapt, avem două minți, una care gîndește și una care simte”, acestea fiind intercorelate.Mintea rațională este „modul de conprehensiune de care suntem cel mai conștienți: mai proeminent în starea de trezire, operînd cu gînduri, capabil să cîntărească și să reflecteze” iar mintea emoțională este ca un sistem de cunoaștere „impulsiv și foarte puternic, chiar dacă uneori ilogoc”. [D.Goleman, Inteligență emoțională, 2001,p.23].

Alți sociologi și biologi, își exprimă părerea cu privire la inteligența emoțională că aceasta reprezintă un tip de conunicare socială prin care expresiile faciale sunt commune pentru toată lumea iar competența emoțională nu se învață din instituțiile de învătămănt ci dimpotrivă reprezintă o însușire înnăscută determinată abilitatea de fixare a relațiilor cu oamenii.

Cpitolul următor din lucrare este structurat în două tipuri de analize care se divide în partea teoretică și cea practică. Partea practică conține analiza economico-financiară a întreprinderii. Pe parcursul acestui subcapitol se determină evoluția pentru trei ani de gestiune a analizei potențialului tehnico-economic în care se cercetează amănunțit evoluția activelor și a pasivelor întreprinderii, evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii și evoluția rentabilității întreprinderii. Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprinderea include evoluția indicatorilor de lichiditate, dinamica creanțelor și a datoriilor întreprinderii iar evoluția indicatorilor de solvabilitate include identificarea mijloacelor bănești.

Partea teoretică inclusă în capitolul dat conține descrierea generală a întreprinderii elaborată conform specificațiilor din modelul propus pentru elaborarea acestui compartiment precum și funcțiile și funcțiunile manageriale prin prisma influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere. Analiza și descrierea fenomenelor și proceselor manageriale prin prisma abilităților conducerii întreprinderii „Zorile” include o descriere succintă privitor la cele cinci funcții ale managementului firmei:

Planificarea activității întreprinderii include politica de producere a firmei și componentele sistemului de producție.

Organizarea întreprinderii conține scopul elaborării Regulamentului de Organizare și Funcționare a firmei „Zorile” și structura organizatorică materializată în organigrama asociației de producere cu descrierea succintă a subdiviziunilor firmei.

Motivarea personalului din punct de vedere a abilității manageriale și din punct de vedere a teoriilor motivaționale se clasifică în cîteva elemente componente.

Controlul managerial conține descrierea privind echipa managerială și tipurile de control care se efectuează în organizație care au ca scop obținerea eficienței și eficacității firmei.

Procesul de comunicare în organizația „Zorile” se specifică în două formațiuni, fiecare dintre ele delimitîndu-se în cîteva elemente esențiale, etapa informațională a firmei are loc prin gestiunea și controlul managerial în care se descriu modalitățile de utilizare a fluxului de informație.

Adoptarea și analiza deciziilor manageriale în entitatea „Zorile” prin prisma inteligenței emoționale include o varietate de decizii în vederea rezolvării problemelor ce apar în situații neprevăzute în cadrul firmei. Luarea deciziilor în aceste momente de obicei este foarte dificilă. De aceea un manager de succes, trebuie să fie abilitat cu acele capacități de muncă necesare obținerii rezultatelor maxime pentru întreprindere precum și să dețină caracteristica înnăscută a liderilor în ceea ce privește gestiunea emoțiilor personale prin prisma inteligenței emoționale asupra stilului de conducere. Funcțiunile întreprinderii „Zorile” de cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-contabilă și cea de personal includ elementele esențiale ale firmei gestionate de către managementul acesteia în vederea realizării obiectivelor și a scopului primordial al firmei.

Analiza SWOT a entității „Zorile” reprezintă unul dintre cele mai importante compartimente din lucrarea dată. În conținutul acesteia este specificată importanța tehnică managerială care se utilizează pentru atestarea poziției strategice a firmei. Se specifică punctele tari și cele slabe ale organizației, după care se specifică oportunitățile și amenințările gestionate de sistemul managerial.

Ultimul capitol include informații cu privire la eficientizarea activității întreprinderii prin prisma inteligenței emoționale asupra stilului de conducere. Prima parte al acestui compartiment este alcătuit dintr-o descriere a capacității manageriale din punct de vedere al inteligenței emoționale după care, într-un tabel, se face evidența cauzală a principalelor puncte slabe și elaborarea implicațiilor cu privire la atenuarea sau emiterea acestora din activitățile întreprinderii.La finalul lucrării și a reprezentării datelor prin calcule și remărci special identificate pe parcursul elaborării acesteia, se propune spre realizare un proiect de îmbunătățire al activităților firmei prin prisma influenței inteligenței emoționale asupra stilului de conducere.

Acest proiect vizează planificarea multiplelor activități din cadrul întreprinderii care influențează într-o măsură amplă rezultatele economico-financiare ale organizației. Scopul proiectului constă în propunerea unor strategii de implementare ale acțiunilor manageriale în ceea ce privește organizarea tuturor activităților ce se desfășoară zilnic în entitatea comercială în urma luării deciziilor specifice pentru eficientizarea rezultatelor firmei.

Stilul de conducere necesită o strategie tactă de evaluare a întregului colectiv de muncă, de aceea, pe parcursul lucrării se propun cîteva idei pentru a susține managementul întreprinderii în procesul de colaborare cu personalul în diverse situații neprevăzute.

Managementul firmei „Zorile” urmează să-și asigure eficiența și eficacitatea activităților economico-financiare pentru a nu omite diminuări ale indicilor rezultativi ai venitului din vînzări, rentabilității economice, financiare și comerciale, etc. Pentru aceasta se propune aplicarea unui test de inteligență emoțională BarrOn EQi, începînd cu administrația firmei și terminînd cu subdiviziunile structurii organizatorice care se poate utiliza atunci cînd inițiativele de management sau a dezvoltării a angajaților sunt luate în considerare pentru a susține în procesul de recrutare sau de selecție a personalului, etc.Domeniile evaluate reprezintă conștientizarea emoțiilor personale, încrederea în sine, părerea despre eul propriu, independent, relațiile cu diverse tipuri de persoane,actualizarea proprie,responsabilitatea socială, rezolvarea diverselor probleme, testarea realității, flexibilitatea, toleranța la stress,controlul impulsurilor,fericirea și optimismul.

BIBLIOGRAFIE

Acte normative:

Lege a Parlamentului Republicii Moldova N 1134 din 2 aprilie 1997 privind S.A.;

Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi N845 din 03.01. 1992;

Legea R.M. cu privire la Întreprinderea de Stat N 146 din 16.06.1994;

Regulamentul de Organizare și funcționare BU Producere Zorile-Loncar;

Manuale:

Leadership și management, Zlate Mielu, Iași 2004;

Inteligența emoțională, Daniel Goleman, București 2001Ș

Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Fodor Iulia, 2990 Iași;

Inteligența emoțională în leadership, D.Goleman, Curtea Veche, București 2007;

Creativitate și Inteligență Emoțională, Roco Mihaela, București 2004;

Lideri,leadership și organizația bazată pe cunoștințe,Năstase Marian,ASE București 2007

Inovare și spirit întreprinzător, Peter Drucker, București 2000;

Strategii manageriale – management performant, Ceaușu Iulian, București 2000;

Despre profesia de manager, Peter Drucker, București 2006;

Managementul Strategic, Ciobanu I., Iași 1998;

Managementul resurselor umane, Manolescu Aurel, București 2003;

Managementul resurselor umane, Rotaru A, Prodan A., Iași 1998;

Management și eficiență, Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, București 1994;

Managementul firmei, Nica Panaite, Chișinău 1994;

Abordări modern în managementul și economia organizației, Nicolescu Ovodiu, Verboncu Ioan, ș.a, București 2003;

Diagnosticarea firmei-teorie și aplicație, Verboncu I., Popa I., București 2001;

Surse web :

http://zorile.md/

http://www.vipmagazin.md/top-branduri/111_cele_mai_indragite_branduri_in_Moldova_2012/Zorile_brand12/

http://unimedia.info/stiri/video–doc-lansarea-platformei-comerciale-din-inima–casa-comuna-a-brandurilor-moldovenesti-55148.html

http://allfun.md/article/30410

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari

BIBLIOGRAFIE

Acte normative:

Lege a Parlamentului Republicii Moldova N 1134 din 2 aprilie 1997 privind S.A.;

Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi N845 din 03.01. 1992;

Legea R.M. cu privire la Întreprinderea de Stat N 146 din 16.06.1994;

Regulamentul de Organizare și funcționare BU Producere Zorile-Loncar;

Manuale:

Leadership și management, Zlate Mielu, Iași 2004;

Inteligența emoțională, Daniel Goleman, București 2001Ș

Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Fodor Iulia, 2990 Iași;

Inteligența emoțională în leadership, D.Goleman, Curtea Veche, București 2007;

Creativitate și Inteligență Emoțională, Roco Mihaela, București 2004;

Lideri,leadership și organizația bazată pe cunoștințe,Năstase Marian,ASE București 2007

Inovare și spirit întreprinzător, Peter Drucker, București 2000;

Strategii manageriale – management performant, Ceaușu Iulian, București 2000;

Despre profesia de manager, Peter Drucker, București 2006;

Managementul Strategic, Ciobanu I., Iași 1998;

Managementul resurselor umane, Manolescu Aurel, București 2003;

Managementul resurselor umane, Rotaru A, Prodan A., Iași 1998;

Management și eficiență, Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, București 1994;

Managementul firmei, Nica Panaite, Chișinău 1994;

Abordări modern în managementul și economia organizației, Nicolescu Ovodiu, Verboncu Ioan, ș.a, București 2003;

Diagnosticarea firmei-teorie și aplicație, Verboncu I., Popa I., București 2001;

Surse web :

http://zorile.md/

http://www.vipmagazin.md/top-branduri/111_cele_mai_indragite_branduri_in_Moldova_2012/Zorile_brand12/

http://unimedia.info/stiri/video–doc-lansarea-platformei-comerciale-din-inima–casa-comuna-a-brandurilor-moldovenesti-55148.html

http://allfun.md/article/30410

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Influenta Inteligentei Emotionale Asupra Stilului de Conducere (ID: 165471)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Influenta Inteligentei Emotionale Asupra Stilului de Conducere

Copyright Notice

Rolul Consilierului de Probatiune In Integrarea Socio Profesionala a Infractorilor

Delincvența Juvenilă Criteriul Unei Lumi Anormale

Asocierea Intre Atasament, Conflict Si Satisfactie In Relatiile de Cuplu

Caracteristicile Dezvoltarii Psihointelectuale Specifice Prescolaritatii

Rolul Jocului Didactic In Activitatea Matematică la Prescolari

Credibilitatea Sursei In Construirea Opiniei Publice Si a Opiniei de Grup

Copyright Notice

Similar Posts