Implementarea Si Reabilitarea Infrastructurii Sociale

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Conceptul de Proiect/Managementul Proiectelor

I.1 CONCEPTUL DE PROIECT

I.1.1 DEFINIȚII ȘI ACCEPȚIUNI ALE TERMENULUI DE „PROIECT”

I.1.2 CARACTERISTICILE PROIECTELOR

I.1.3 TIPURI DE PROIECTE

I.2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

I.2.1 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

I.2.2 ORGANIZAREA MATRICEALĂ A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

I.3 CICLUL DE VIAȚA AL PROIECTELOR

I.3.1 CICLUL DE VIAȚA ELEMENTAR AL UNUI PROIECT

I.3.2 CICLU DE VIAȚA BAZAT PE O FAZĂ DE DEZVOLTARE

I.3.3 CICLU DE VIAȚĂ PE BAZĂ DE PROTOTIP

I.4 ANALIZA SWOT

I.5 PROIECT VS PROGRAM

I.5.1 MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR

I.5.2 PLANIFICAREA PROIECTELOR

I.5.3 STABILIREA ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR PROIECTULUI

I.5.4 IDENTIFICAREA ȘI PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT

I.5.5 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI

Capitolul II. Programul Operațional Regional

II.1 LANSARE POR

II.2 PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL

II.3 REGIUNEA DE DEZVOLTARE SUD-VEST

II.4 AXA PRIORITARĂ 3 – ÎMBUNĂTĂȚIREA INFRASTRUCTURII SOCIALE

II.5 PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL – GESTIONAT DE ADR SUD-VEST

II.6 PLANUL FINANCIAR AL POR

II.6.1 IMPLEMENTARAE POR/MANAGEMENTUL POR

II.6.2 MANUAL DE IMPLEMENTARE

II.6.3 SITUAȚIA IMPLEMENTĂRII POR ÎN REGIUNEA SUD VEST OLTENIA

II.6.4 SISTEMUL DE MANAGEMENT

II.6.5 AUTORITATEA DE MANAGEMENT – FUNCȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI

II.6.6 SCHEMA SISTEMULUI DE IMPLEMENTARE A POR SI ATRIBUTII PRINCIPALE ALE ORGANISMELOR IMPLICATE

II.7 RAPORT DE EVALUARE AL POR

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

III.1 CENTRU DE SERVICII SOCIALE INTEGRAT – CENTRU DE ÎNGRIJIRE

III.2 CENTRU DE SERVICII SOCIALE INTEGRAT – MAGNOLIA

III.3 CENTRUL DE ZI „CHRISTIAN”

III.4 STUDIU DE CERCETARE

III.4.1 ALEGEREA SUBIECTILOR CE VOR PARTICIPA LA CERCETARE

III.4.2 GHIDUL DE DISCUȚIE

III.4.3 STUDIU DE CERCETARE

III.4.4 ANALIZA DATELOR

Capitolul IV. Lecții Învățate

IV.1 Realizarea unui proiect cu fonduri structurale pe POR presupune:

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Lucrarea abordează o temă de actualitate în contextul aderării României la U.E în anul 2007, întrucât politica națională de dezvoltare a României se va racorda din ce în ce mai strâns de politicile, obiectivele, principiile, și reglementările comunitare în domeniu, în vederea dezvoltării socio-economice.

Tema pe care am abordat-o este structurată în 4 capitole după cum urmează:

Primul capitol intitulat „Conceptul de proiect / Managementul Proiectelor” cuprinde elemente teoretice despre managementul de proiect și conceputul de proiect.În continuare în capitolul doi am vorbit despre Programul Operațional Regional 2007 – 2013 axându-mă pe Axa prioritară 3 „Îmbunătățirea infrastructurii sociale” prin care s-au realizat cele trei proiecte pe care le-am discutat în capitolul trei și anume studiul de caz.

În ultimul capitolul am luat în vedere lecțiile învățate de Primăria Municipiului Târgu-Jiu în vederea atragerii de fonduri europene pentru implementarea sau reabilitarea proiectelor sociale din Municipiul Târgu-Jiu.

În încheiere am prezentat o serie de concluzii despre modul de implementare și reabilitare al infrastructurii sociale la nivelul Municipiului Târgu-Jiu.

Am atașat la sfârșitul lucrării și câteva anexe pentru a face cât mai clară situația îmbunătățirii infrastructurii Municipiului Târgu-Jiu dar și anexe ale POR.

Capitolul I. Conceptul de Proiect/Managementul Proiectelor

I.1 CONCEPTUL DE PROIECT

Cuvântul „proiect” a apărut din limba latină de la cuvântul „projectum” ce provine de la verbul „proicere” (a arunca ceva înainte). Acesta este format din prefixul „pro-” (indică ceva ce arată acțiunea următoare a cuvântului în timp) și rădăcina „iacere” (a arunca). ‚,Iacere” arată mișcarea, traiectoria, sau o relație cu spațiul și timpul. Acest lucru implică faptul că există un punct de plecare, de unde cineva se arunca înainte către un scop.Cuvântul a fost folosit pentru prima dată de arhitecți, în secolul al XV-lea când Filippo Brunellschi a construit catedrala din Florența.

În Dicționarul explicativ al Limbii Române Termenul de „proiect” are mai multe înțelesuri:

Plan sau intenție de a întreprinde sau organiza ceva;

Prima formă a unui plan (economic, social etc) care o să fie dezbătut și aprobat în vederea primirii unui caracter oficial și a fi pus în aplicare;

Lucrare tehnică executată pe baza unei teme date și cuprinde cadrul tehnic, desene

I.1.1 DEFINIȚII ȘI ACCEPȚIUNI ALE TERMENULUI DE „PROIECT”

În mediu de afaceri cuvântul „proiect” este unul dintre cele mai folosite clișee, lucru care se datorează unei manifestații de proiecte la nivelul economiei mondiale, lucru care este tot mai vizibil și la nivelul Uniunii Europene.

Există în literatura de specialitate mai multe definiții pentru cuvântul „proiect”, prima dintre ele formulată de Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile:

Gândire anticipată orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel care intenționează să o producă

Activitatea care are un început și un sfârșit, este organizată și supravegheată și are ca scop o schimbare

Proiectul ca definiție simplă reprezintă un efort temporar, care cercetează, pentru a

crea un produs unic sau un serviciu unic.

Harold Kerzner spune că proiectul este „o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale”

Definițiile ce au fost enumerate mai sus arată faptul că proiectele reprezintă activități unice, ce au anumite obiective, cu un grad mare de noutate și o sarcină complexă, care necesită o colaborare interdisciplinară, care presupune o singură persoană sau echipe de persoane, în scopul creării unei valori noi.

Caracteristicile specifice unui proiect ies în evidență prin compararea cu caracteristicile unei activități. Câteva diferențe se reîntâlnesc mai jos:

Proiecte vs Activități curente

Sursă: Bârgăoanu, 2004.

I.1.2 CARACTERISTICILE PROIECTELOR

Caracteristicile proiectelor se regăsesc în orice proiect și se conturează în următoarele elemente fundamentale:

Unicitatea proiectului – reprezintă natura de noutate a proiectului, caracteristic pentru un lucru care nu s-a mai făcut înainte;

Durata finită – pentru că proiectele au date clare de început și sfârșit, unele elemente căpăta caracter temporar;

Mărimea proiectului – arată măsură costurilor unui proiect și cât de utilă este folosirea managementului proiectului;

Gradul de inovare și plurivalența proiectelor – se întemeiază după o serie de criterii precum: mărimea proiectului, implicațiile sociale etc. Chiar dacă un criteriu sau chiar mai multe au valoare scăzută, proiectul rămâne complex;

Cu ajutorul acestor caracteristici poți avea o abordare diferențiată a proiectelor, conducând la un mod diferit de organizare și alegere a resurselor în funcție de specificitatea sa.

I.1.3 TIPURI DE PROIECTE

Se spune că munca este un proiect, astfel avem două tipuri de proiect: munca de proiect și munca de rutină.

Prima clasificare a lor ia în considerare amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor:

După amploarea lor:

Internaționale;

Regionale (de interes pentru mai mult județ din regiunea respectivă);

Naționale;

Locale (județ, localitate);

Organizaționale;

După domeniul obiectivului și activităților proiectului:

Proiecte de management;

Proiecte educaționale;

Proiecte științifice;

Proiecte de protecție a mediului;

Proiecte culturale;

Proiecte comerciale;

Proiecte industriale;

După mărimea lor:

Proiecte mici – termen maxim un an, valori reduse, angajări part – time, supraveghere zilnică;

Proiecte medii – termene cuprinse între doi și trei ani, valori medii, angajări part – time și full – time, supraveghere prin raporturi periodice;

Proiecte mari – termene lungi între trei și cinci ani, valoare ridicată, angajări full time, supraveghere prin raporturi de control

O altă clasificare a proiectelor pornește de la două elemente: tipul de produs (tangibil, intangibil etc) și tipul de activitate (fizică sau intelectuală). Cu ajutorul acestor criterii se pot obține:

Produs tangibil și muncă fizică (proiecte de construcții). Astfel de proiecte prezintă următoarele caracteristici:

resursele sunt previzibile;

sursele de variație sunt reduse

activitățile presupuse de proiect sunt în mare aceleași, eforturile sunt repetate;

costurile implicate sunt relativ mari;

Produs intangibil și muncă fizică (revizuirea unor politici sau proceduri).

Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:

resursele sunt previzibile;

se bazează pe modelul anterior

modelului anterior i se aduc modificări, corecții și îmbunătățiri

costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificări și pentru a multiplica noul produs

3. Produs tangibil și muncă intelectuală (proiecte de dezvoltare a unor noi produse).

Ca și caracteristici pot fi menționate:

– Nu se axează pe un model sau pe un lucru deja existent;

– Eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;

– Resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros;

– Costurile variază;

4. Produs intangibil și muncă intelectuală (proiecte de cercetare și dezvoltare).

Aceste proiecte:

nu se axează pe ceva existent;

resursele utilizate sunt imprevizibile;

costurile sunt imprevizibile și, de obicei, mari;

eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci diferă considerabil;

presupun muncă de explorare;

Încă o clasificare a proiectelor este împărțirea acestora în trei mari grupe:

Proiecte de organizare (lărgirea segmentului de piață)

Proiecte de investiții (restaurarea unui monument istoric)

Proiecte de cercetare și dezvoltare (elaborarea unui nou software)

În literatura de specialitate există o mulțime de clasificari ce țin de diferite aspecte cum ar fi: domeniul de activitate, amploarea proiectului, durata proiectului, sursa de proveniență a banilor. Toate aceste proiecte depind de o multitudine de factori care într-un final duc la reușita unui proiect.

I.2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor are înțelesuri multiple și este folosit mult în teorie și practică. În literatura ce se ocupă cu acest domeniu, la nivel internațional, au apărut o multitudine de definiții cum ar fi:

Dennis Lock, specialist în managementul proiectelor spune că acest concept „este un

instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne”;

„Definirea, planificarea și, ulterior, managementul, controlul și finalizarea unui proiect” aceasta fiind definiția dată de Mochal;

Harold Kerzner spune că managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite”;

Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbunătățire a inițiativelor;

Managementul proiectelor reprezintă, în același timp, „o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor”

Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și „procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform specificațiilor stabilite”

Constantin Opran ia în considerare faptul că managementul proiectelor este „un proces de planificare, organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost.”

Din aceste definiții putem trage următoarele concluzii:

Managementul este un proces activ ce este condus în mediu unui set de constrângeri, ce aranjează și utilizează resurse într-un mod controlat și structurat în scopul de a atinge anumite obiective.

Managementul se caracterizează prin trăsături proprii, i proiectului, sursa de proveniență a banilor. Toate aceste proiecte depind de o multitudine de factori care într-un final duc la reușita unui proiect.

I.2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor are înțelesuri multiple și este folosit mult în teorie și practică. În literatura ce se ocupă cu acest domeniu, la nivel internațional, au apărut o multitudine de definiții cum ar fi:

Dennis Lock, specialist în managementul proiectelor spune că acest concept „este un

instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne”;

„Definirea, planificarea și, ulterior, managementul, controlul și finalizarea unui proiect” aceasta fiind definiția dată de Mochal;

Harold Kerzner spune că managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite”;

Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbunătățire a inițiativelor;

Managementul proiectelor reprezintă, în același timp, „o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor”

Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și „procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform specificațiilor stabilite”

Constantin Opran ia în considerare faptul că managementul proiectelor este „un proces de planificare, organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost.”

Din aceste definiții putem trage următoarele concluzii:

Managementul este un proces activ ce este condus în mediu unui set de constrângeri, ce aranjează și utilizează resurse într-un mod controlat și structurat în scopul de a atinge anumite obiective.

Managementul se caracterizează prin trăsături proprii, iar una din aceste trăsături este faptul că este un proces complex deoarece amestecă o gamă largă de idei și trăsături organizatorice.

În al treilea rând, acesta reprezintă o acțiune ce are ca obiectiv realizarea unui plan ce urmează să țină până în momentul realizării finale vis-a-vis de activitățile derulate și de succesul proiectului.

I.2.1 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Extinderea și renumele pe care le cunoaște managementul proiectelor au încurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă și de a o standardiza în vederea performanței.

Pentru ca principiile „fundamentale”, să fie agreate de către întreaga comunitate a specialiștilor în managementul proiectelor, pornește de la o serie de premise:

persoanele implicate în activitățile specifice proiectului sunt oneste unele față de altele;

persoanele implicate în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit;

toți membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanțatorul și care sunt obiectivele acestuia,

cât și cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul țintă/grupul de beneficiari).

Cu ajutorul acestor premise se pot imagina șapte principii fundamentale ale

Managementului proiectelor:

Principiul angajamentului

Acesta arată faptul că, între sponsor și instituția ce vrea să deruleze proiectul există

un angajament echitabil înaintea începerii activității.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul că normele în virtutea cărora proiectul este de succes trebuie să fie precizate de la bun început.

Principiul eficienței/consistenței interne/interdependenței

Cel de-al treilea principiu se referă la relația de interdependență care există între

aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit și calitatea proiectată a produsului final.

Principiul strategiei

În sensul acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În

termeni simpli acest principiu arată ce trebuie făcut și când trebuie.

Principiul controlului

Potrivit acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici și

proceduri riguroase. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilește

cum trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, între finanțator și managerul de proiect trebuie să existe

un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanță vitală pentru proiect.

Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârșit, ultimul principiu se referă la datoria pe care o are managerul de proiect, de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul acestora.

I.2.2 ORGANIZAREA MATRICEALĂ A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Organizarea matriceală este un amestec între coordonarea de proiect și structura organizatorică liberă a managementului proiectelor.În funcție de felul aspectelelor abordate în proiect, competențele sunt făcute de conducătorul de proiect.

Avantaje:

Oamenii din echipa de proiect pot fi folosiți în mod flexibil, reintegrarea în unitatea

organizatorică a membrilor echipei fiind simplă;

Coordonarea în funcție de obiectivele urmărite a intereselor ce țin de proiect și a intereselor unității organizatorice primare este simplă.

Dezavantaje:

Apar conflicte de competență și de resurse între managerul proiectului și conducătorii departamentelor din ce în ce mai des;

Dubla subordonare a membrilor din echipă, duce la dezorientare.

Organizarea matriceală este ce mai răspândită și mai avantajoasă formă, atunci când aspectele ce țin de rezolvarea contradicțiilor de competența sunt gestionate printr-un management al conflictelor.

I.3 CICLUL DE VIAȚA AL PROIECTELOR

Desfășurarea unui proiect necesită metode specifice de lucru, o abordare organizatorică și principii adecvate. Majoritatea proiectelor trec o serie de etape ce alcătuiesc ciclul de viața al proiectului, pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite să fie exercitat procesul de manager.

Astfel, unii specialiști cred că aceste etape, numite și cicluri de viață ale proiectului, sunt în număr de șase, și anume: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea și încheierea proiectului.

În plus, unele proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape și mai detaliate. Alți specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape și anume: concepția, planificarea, implementarea și încheierea/evaluarea proiectului.

Neexistența unui singur ciclu de viață care să se aplice tuturor proiectelor duce la analiza a trei tipuri de cicluri de viață a proiectelor în funcție de modul de abordare necesar.

Cele trei tipuri sunt:

Ciclu de viață pe bază de prototip

Ciclu de viață bazat pe faze de dezvoltare

Ciclu de viață elementar al unui proiect, aclimatizat după modelul în cinci faze

I.3.1 CICLUL DE VIAȚA ELEMENTAR AL UNUI PROIECT

Acesta pune în discuție defalcarea unui proiect în cinci faze și anume: definire, planificare, organizare, execuție și încheiere. Aceste activități din cadrul fazelor pot fi diferențiate în funcție de tipul proiectului și domeniul în care se desfășoară.

Principalele activități

Definirea: deține o serie de aspecte ce se leagă de analiza cerințelor, analiza cost, beneficiu, fixarea obiectivelor etc;

Planificarea: se referă la găsirea sarcinilor și programarea succesiunii lor, identificarea activităților critice, recrutarea personalului și estimarea timpului și a costurilor proiectului;

Organizarea: are în vedere aspectele legate de modul cum este așezată și structurată o echipă și de stabilirea instrumentelor de control;

Execuția: arată acele aspecte ce țin de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situației, de realizarea rapoartelor cu privire la proiect și de revizuiri asupra bugetelor și calendarelor de lucrări;

Încheierea: ultima fază a ciclului de viață a unui proiect după care se întocmește documentația finală și se realizează auditul post-impelmentare;

I.3.2 CICLU DE VIAȚA BAZAT PE O FAZĂ DE DEZVOLTARE

Amplificarea în faze este o strategie prin care activitățile ce determină cerințele de evaluare a alternativelor, stabilesc specificații și implementează proiecte si sunt repetate de mai multe ori. Așadar, fazele sunt o succesiune de mini-proiecte, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia utilizatorul implementează și evaluează o parte a proiectului.

Răspunsul obținut este utilizat în ajutorul determinării cerințelor ce corespund unui mini-proiect.

I.3.3 CICLU DE VIAȚĂ PE BAZĂ DE PROTOTIP

Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Tipul acesta de proiect atrage după sine construirea rapidă a unui model sau prototip propus și prezentarea acestuia beneficiarilor cu scopul de a obține un feed-back.

Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la finalul fiecăreia.

În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor arată perioada de timp în care are loc desfășurarea proiectului și găsirea unei soluții într-o succesiune de etape. Totul pornește de la un document strategic, care apoi formulat, implementat și în final evaluat are scopul de a crea condiții necesare pentru realizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.

I.4 ANALIZA SWOT

Apartenența cuvântului „SWOT” se datorează lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordării sistematice. Modelul propus inițial de el are un număr de patru întrebări:

Care sunt punctele tari și punctele slabe?

Care sunt valorile organizaționale și individuale?

Care sunt oportunitățile și amenințările externe?

Care sunt așteptările actorilor organizaționali?

Acest model SWOT, propus inițial de Andrews și care seamănă foarte puțin cu modelul cunoscut astăzi sub același nume este rafinat ulterior de alt autor, care, este caracterizat de concretețe și acționalitate.

Ce resurse și capacități dorim să dezvoltăm?

Ce oportunități am putea specula?

Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?

Cum putem construi expectații consonante între actorii organizaționali ce contează?

Analiza SWOT este un mijloc de analiză strategică, ce se aplică ușor, pe care o instituție sau o echipă de proiect îl folosește pentru a găsi cele mai potrivite metode de acțiune. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic, luând în considerare factori interni și externi ai unei echipe sau instituții.

O ilustrare a analizei SWOT este prezentată în figura următoare:

Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern al organizației/instituției, orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității unei organizații/instituții. Această „scanare” evidențiază probleme, cauze, condiționări servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acționând ca frâne, pentru atingerea obiectivelor organizației/instituției în cauză. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Se poate influența impactul forțelor în avantajul organizației cu ajutorul alegerii strategiei corecte a unei instituții.

Pe de altă parte, problema cu care se confruntă o organizație, un beneficiar, rezidă în numărul mare de proiecte potențiale, și nu în neajunsul acestora. Ideile și schițele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:

sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câștigat: sponsorul sau beneficiarii finali?);

guvernul și ministerele (în acest caz, proiectul are o importanță reală sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?),

analiza necesităților dintr-un anumit sector, care poate constitui ea însăși un întreg proiect.

I.5 PROIECT VS PROGRAM

Din punct de vedere teoretic, există o deosebire între noțiunile de proiect și program, deși de cele mai multe ori acestea se găsesc cu înțelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate separa mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni pentru a putea fi mai ușor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terți, fie că este vorba despre o entitate exterioară organizației sau despre un departament al organizației respective care inițial nu era planificat să participe la proiect.

Programele, ca și proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordonator, Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană.

Potrivit lui Stanley E. Portny programul „reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acțiune”. Spre deosebire de proiect, programul nu își atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător.

O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta este un ciclu sau un set de activități care sunt planificate și controlate, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect activ, care alcătuiesc o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor unei instituții/organizații.

Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a avea rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program:

vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;

nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;

are o durată în general mai mare;

un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Organizațiile pot avea programe în cadrul cărora, așa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Felul în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate atuurile unui proiect, diferența fiind că un program cuprinde mai multe proiecte.

Putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obține beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituțional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general.

I.5.1 MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR

Evaluarea proiectelor se bazează pe un proiect, pe o perioadă de timp și arată informații pentru perfecționarea proiectului ce se dezvoltă și progresează.

Scopul este de a strânge informații este acela de a arăta dacă proiectul funcționează așa cum trebuie sau a fost planificat, dacă reușește să atingă scopurile și obiectivele ce au fost declarate în timpul propus. Una din cele mai complexe etape ale unui proiect o reprezintă procesul de evaluare, pentru că are loc atât la început, în timpul dar și în încheierea proiectului.

Există trei modele de evaluare:

evaluarea proiectelor în vederea finanțării;

evaluarea internă;

evaluarea rezultatelor.

I.5.2 PLANIFICAREA PROIECTELOR

A doua fază a activităților din cadrul managementului de proiect este planificarea. În cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizațională ce va fi adoptată și se trece la elaborarea proiectului. După ce, în etapa precedentă s-a identificat o problemă, au fost formulate o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei și s-au definit obiectivele proiectului, în această fază are loc o selectare și o planificare riguroasă a obiectivelor, precum și o stabilire a politicilor, procedurilor și programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.

În cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei secvențe predeterminate de acțiuni în cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezintă o funcție de management necesară pentru facilitarea înțelegerii problemelor complexe care implică factori ce interacționează, iar managerul de proiect este persoana care reprezintă cheia unei planificări de succes. Un alt aspect important este legat de faptul că planificarea trebuie să fie, pe de o parte, sistematică și suficient de flexibilă pentru a face față unor activități unicate, iar pe de altă parte, disciplinată prin analize și controale și capabilă să accepte intrări multifuncționale.

Etapa de planificare este foarte importantă din perspectiva realizării unei activități de documentare referitoare la alte proiecte asemănătoare, derulate în țară sau străinătate și din perspectiva definirii complete a tuturor activităților necesare, astfel încât să fie ușor de înțeles de către fiecare parte implicată în proiect.

Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice sarcină prost înțeleasă poate duce la o alocare suplimentară de resurse, la o stabilire de alte termene și priorități și la o prelucrare a unei cantități mai mari de informații pentru a obține performanțele scontate.

Planificarea reprezintă un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organizației/instituției prin prisma viitorului și organizarea metodică a efortului de punere în practică a acestor decizii. De regulă, motivele pentru care se planifică un proiect sunt următoarele:

eliminarea sau reducerea nesiguranței;

îmbunătățirea eficienței operațiilor;

o înțelegere mai clară a obiectivelor;

asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.

Planificarea înseamnă astfel determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când în vederea îndeplinirii responsabilităților stabilite. După ce în etapa de concepție s-a identificat problema și s-au stabilit obiectivele, această etapă din ciclul de viață al unui proiect cuprinde trei componente majore, și anume: stabilirea și planificarea punctuală a activităților proiectului, identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect și atragerea de fonduri.

I.5.3 STABILIREA ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR PROIECTULUI

După ce în etapa precedentă s-au definitivat obiectivele proiectului, în acest moment trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. În acest sens, planificarea activităților proiectului vizează:

enunțarea fiecărei activități ce trebuie întreprinsă pentru derularea proiectului;

specificarea responsabilului activității respective;

descrierea secvențelor de timp și modului cum interferează activitățile.

Conform literaturii de specialitate activitatea reprezintă „elementul de bază pentru planificarea, controlul și măsurarea performanțelor proiectului”.

Documentarea cu privire la activitățile proiectului trebuie să fie completă și bine structurată astfel încât managerul de proiect să aibă posibilitatea să calculeze costurile și să poată superviza efectuarea fiecărei sarcini în parte. Pentru a obține rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definește toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabilește responsabilitățile pentru fiecare element organizațional, precum și termenele și bugetele pentru îndeplinirea muncii. Pregătirea acestui plan intră în responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în această activitate de către echipa sa. Planificarea pornește de la specificarea activităților elaborate de către beneficiarul proiectului ce sunt detaliate în funcție de organizarea avută în vederea proiectului și constrângerilor impuse.

Structura activităților reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine, cât timp va dura și care vor fi costurile. În plus, structura activităților reflectă corelația între toate activitățile de muncă ce trebuie desfășurate în vederea atingerii obiectivelor proiectului. Există două forme principale de reprezentare a structurii activităților.

Prima dintre acestea, forma grafică se aseamănă cu o structură organizatorică piramidală pe nivelurile căreia sunt prezentate activitățile. O prezentare corectă a structurii activităților unui proiect trebuie să includă toate activitățile ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele proiectului. Cea de-a doua formă este o structură care ordonează într-o succesiune verticală activitățile proiectului, pe mai multe niveluri. Această structură este simplu de utilizat, deoarece ea poate fi redactată ușor, dar este mai puțin explicită în ceea ce privește complexitatea și amploarea activităților de proiect în comparație cu forma grafică a structurii activităților.

Structura activităților trebuie să fie detaliată suficient de mult pentru a permite managerilor de proiect să realizeze estimări realiste, dar trebuie avută în vedere și complexitatea realizării acestei structuri, astfel încât să nu depășească un nivel peste care munca managerilor de proiect ar fi puternic îngreunată. În structurarea activităților trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:

pentru fiecare activitate se stabilește o autoritate și o responsabilitate specifică;

activitățile sunt independente sau au o dependență și o interfață redusă cu alte activități in desfășurare;

integrarea activităților are ca finalitate un întreg coerent;

activitățile pot fi măsurabile și cuantificabile sub raportul progresului.

În concluzie, este important de subliniat faptul că în structurarea activităților nu se ține cont de succesiunea desfășurării lor, la elaborarea structurii activităților trebuie să participe toți cei implicați în desfășurarea lor și structurarea activităților trebuie determinată înainte de a se stabili calendarul lucrărilor și repartizarea resurselor. Odată întocmit planul de activități acesta trebuie transpus într-un plan al resurselor – prin care se indică resursele necesare pentru fiecare activitate.

I.5.4 IDENTIFICAREA ȘI PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai dificilă. Cu toate acestea, planificarea unui proiect nu se poate considera încheiată fără a se găsi soluții la problema alocării resurselor necesare. Există două metode de programare a resurselor:

programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe; această metodă apare atunci când respectarea termenului de livrare este foarte importantă încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar pentru a-l respecta;

programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile; această metodă apare în momentul în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi persoane, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii din exterior și, prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca dată de finalizare să fie mai flexibilă;

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului și resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face ținând cont atât de factorul cost, cât și de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate.

Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:

resursele umane – personal specializat în management de proiect;

resursele de timp – timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea proiectului;

resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;

resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare;

resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;

Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe faze/activități și centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă și pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor și a veniturilor și realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri exprimate în cadrul bugetului. În cadrul literaturii de specialitate, funcției de planificare a bugetului i se atribuie următoarele caracteristici:

Bugetul cuantifică activități – adică le conferă valoarea în bani;

Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru acele activități care sprijină obiectivele proiectului;

Bugetele identifică ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate;

Bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct de vedere al costului lor actual;

Bugetele clarifică relația dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului și cheltuielile de susținere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);

Un buget realist și actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dată când apar modificări la nivelul activităților proiectului și de aceea este important ca sumele incluse în buget să reflecte realitatea și să fie adaptate necesităților proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie incluse, încă de la început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul că bugetul este unul fezabil. Orice omisiune esențială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie la solicitări de modificare a bugetului, acceptate de către finanțatori, doar în mod excepțional și între anumite limite.

I.5.5 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI

Etapa de încheiere este partea finală a proiectului.În această etapă are loc încheierea angajamentelor și o evaluare financiară a utilității proiectului. În acest sens, proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost atinse sau nu. Există în literatura de specialitate o serie de autori care consideră că încheierea proiectului poate fi realizată în trei modalități diferite, și anume:

Extincția – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Această modalitate de finalizare poate să fie o sursă importantă de stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor;

Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea proiectului s-a făcut cu succes și, în consecință, echipa de proiect este instituționalizată sub forma unui compartiment special în cadrul organizației. În acest caz rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizației;

Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a unui proiect.

Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente ale organizației în lupta pentru obținerea de resurse.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei modalități de încheiere a proiectului, iar sarcina finală care-i revine managerului de proiect, în această etapă, este de a reuni echipa de proiect în vederea revizuirii activităților desfășurate și de a realiza raportul final narativ (tehnic) și cel financiar, două documente care sunt solicitate de fiecare finanțator în parte.

Mijlocul de înregistrare a parcursului întregului proiect este reprezentat de raportul de final și poate fi consultat de persoane pentru a vedea progresul și a găsi problemele proiectului.
Elementele ce trebuie prevăzute pentru întocmirea rapoartelor finale:

Succesul;

Organizarea și administrarea;

Tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivelor;

Evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului.

În cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluția proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare și chiar doi-trei ani după încheierea proiectului.

În general fiecare raport are 2 părți, raportul tehnic, ce trebuie să fie o prezentare a modului în care s-a derulat proiectul și care arată aspectele legate de obiective și activități din cadrul proiectului, urmările sau problemele apărute. Raportul financiar trebuie să fie bine definit pentru a arăta cum au fost folosite fondurile în cadrul proiectului și cum a fost cheltuite toate sumele primite

În concluzie, dacă un proiect este finalizat într-o manieră bine organizată, aceasta le permite participanților să învețe din greșeli și să pună în valoare beneficiile obținute în urma participării la realizarea proiectului. Prin finalizarea proiectului are loc o serie de aspecte formale pentru încheiere relațiilor contractuale cu toți actorii ce au participat la proiect, și semnarea documentelor ce arată ca obiectivele au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare.

Capitolul II. Programul Operațional Regional

II.1 LANSARE POR

Programul Operațional Regional a fost lansat pe data de 13 iulie 2007, la Sibiu împreună cu Comisarul European de Dezvoltare Regională, Danuta Hübner și a Ministrului Dezvoltării, Lucrărilor Publice și Locuințelor, László Borbély și a reprezentanților autorităților locale. Acesta a fost adoptat de Comisia Europeană la data de 11 iulie 2007.
Prin acest program România a primit din fonduri structurale o finanțare de 3.72 de miliarde de euro, unde a fost adăugată și contribuția sa de 880 de milioane euro. Valoarea reprezintă 19% din totalul fondurilor structurale alocate României în perioada 2007 – 2013. Prin realizarea de acțiuni coordonate în cadrul celorlalte programe operaționale și în funcție de gradul de dezvoltare al regiunilor, fondurile au fost alocate pentru a asigura o dezvoltare echilibrată a tuturor regiunilor țării.

Cu ajutoroul Agențiilor de Dezvoltare Regională și al Departamentului de Turism din Ministerul pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, Comerț, Turism și Profesii Liberale, Programul Operațional Regional a fost pus in practică.

.

II.2 PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL

Programul Operațional Regional (POR) a pus în aplicare elemente ale Strategiei Naționale de Dezvoltare Regională a Planului Național de Dezvoltare (PND), ajutând, împreună cu celelalte Programe Operaționale (PO), la realizarea obiectivului Strategiei Naționale de Dezvoltare Regională a PND și al Cadrului Național Strategic de Referință, respectiv scăderea disparităților de dezvoltare economică și socială dintre România și media dezvoltării statelor membre ale UE.

Programul Operațional Regional este adresat regiunilor de Dezvoltare ale României (8), stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr. 1059/2003, referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistică a unităților teritoriale. În aceste condiții, în România au fost create 8 Regiuni de dezvoltare:

• Regiunea de Dezvoltare Nord – Est

• Regiunea de Dezvoltare Sud – Est

• Regiunea de Dezvoltare Sud – Muntenia

• Regiunea de Dezvoltare Sud – Vest Oltenia

• Regiunea de Dezvoltare Vest

• Regiunea de Dezvoltare Nord – Vest

• Regiunea de Dezvoltare Centru

• Regiunea de Dezvoltare București – Ilfov.

II.3 REGIUNEA DE DEZVOLTARE SUD-VEST

Caracteristici demo-geografice:

Regiunea Sud-Vest, cu o suprafață de 29.212 km2 cuprinde cinci județe: Dolj, Olt, Vâlcea, Mehedinți și Gorj și coincide, în mare, cu vechea regiune istorică Oltenia. Se învecinează cu Bulgaria, Serbia și cu regiunile Sud Muntenia, Centru și Vest.

Rețeaua de localități este constituită din 40 orașe, dintre care 11 cu rang de municipiu și 408 comune ce cuprind 2066 de sate. Cele mai importante orașe sunt Craiova (269.506 locuitori), Râmnicu-Vâlcea (98.776), Drobeta Turnu-Severin (92,617), Târgu Jiu (82.504 locuitori) și Slatina (70.293).

Infrastructură

Transport

Regiunea de Vest este traversată de două din cele trei coridoare Pan-europene care intersectează România, și anume coridorul IV Berlin/Nurnberg – Praga – Budapesta, care pe teritoriul României are două ramuri, respectiv Nădlac-Arad-Calafat-Vidin și Nădlac-Arad-București-Constanța, și coridorul VII – fluviul Dunărea, de cinci drumuri europene și de trei linii internaționale de cale ferată.

Utilități publice

Lungimea rețelei de alimentare cu apă a regiunii Vest este de 5.559 km, reprezentând 11,6% dintr-un total național de 47.778 km. Rețelele de alimentare cu apă, în general, și cele din localitățile urbane în special se confruntă cu probleme legate nu numai de extinderea capacităților de stocare, dar și de tratare și distribuție, în condițiile asigurării protecției sanitare a surselor. 90 din localitățile Regiunii Vest au rețele de canalizare menajeră. Lungimea totală simplă a conductelor de canalizare din Regiunea Vest este de 2.441 km, reprezentând 13,3 % din lungimea rețelei de canalizare la nivel național (18.381 km). Acestea există în principal în orașe, fiind totodată mai extinse în cartierele de blocuri. Multe dintre rețelele de canalizare menajeră prezintă uzuri avansate.

Educație

În anul școlar 2006/2007 în Regiunea Vest instituțiile educaționale au fost reprezentate de 522 grădinițe, 542 școli și 14 instituții de învățământ superior – publice și private. Între universitățile publice, un rol important la nivel național îl au Universitatea Politehnică și cea de Medicină. Există, de asemenea, și universități private: Tibiscus (Timișoara), Aurel Vlaicu (Arad), Drăgan (Lugoj).

Sănătate

Speranța de viață în Regiunea Vest este în medie de 71,00 ani față de o medie națională de 71,76 ani și de o medie europeană de 78,31 ani. În 2007, unitățile sanitare cu capital majoritar de stat de la nivelul regiunii Vest erau reprezentate de 46 de spitale, 13 clinici, 36 de dispensare medicale, 2 sanatorii TBC. Dacă din punct de vedere al numărului instituțiilor de îngrijire a sănătății situația era relativ echilibrată în regiune, infrastructura de sănătate era destul de slab dezvoltată în majoritatea cazurilor, necesitând reabilitare, iar echipamentele trebuiau fie înlocuite, fie modernizate.

Servicii sociale

Problemele sociale erau relativ reduse prin comparație cu restul regiunilor, ca urmare a dezvoltării sectorului ONG-urilor care furnizează un exemplu de bune practici în domeniu. Începând cu martie 2007, copiii fără familii sunt protejați în instituții de tip familial sau rezidențial.

Acest program a fost elaborat în concordanță cu principiul european al subsidiarității, strategiile de dezvoltare a regiunilor fiind baza, elaborat în grupuri parteneriale mari la nivel regional.

Fondurile diferențiate pe regiuni s-au realizat printr-un obiectiv strategic al programului regional și printr-o strânsă coordonare cu acțiunile realizate în cadrul celorlalte Programe Operaționale.

Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltării regionale, strategia a vizat atingerea următoarelor obiective specifice:

Creșterea rolului economic și social al centrelor urbane, printr-o abordare policentrică, pentru a stimula o dezvoltare mai echilibrată a Regiunilor;

Îmbunătățirea accesibilității în regiuni și în special a accesibilității centrelor urbane și a legăturilor lor cu ariile înconjurătoare;

Creșterea calității infrastructurii sociale a regiunilor;

Creșterea competitivității regiunilor ca locații pentru afaceri;

Creșterea contribuției turismului la dezvoltarea Regiunilor.

Aplicarea acestui program a dus la diminuarea disparităților interregionale precum și a disparităților în interiorul regiunilor, între mediul urban și rural.

Dezvoltarea regiunilor țării s-a realizat printr-o abordare integrată, care avea la bază o combinare a investițiilor publice în infrastructura locală, politici active de stimulare a activităților de afaceri și sprijinirea valorificării resurselor locale, pe următoarele axe prioritare tematice:

Axa prioritară 1 – Sprijinirea dezvoltării durabile a orașelor – poli urbani de creștere

Axa prioritară 2 – Îmbunătățirea infrastructurii regionale și locale de transport

Axa prioritară 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale

Axa prioritară 4 – Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local

Axa prioritară 5 – Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului

Axa prioritară 6 – Asistență tehnică

Axele prioritare coincid cu politicile comunitare privind creșterea economică și crearea de noi locuri de muncă promovate de Uniunea Europeană prin Noile Orientări ale Politicii de Coeziune 2007-2013.

Programul Operațional Regional a fost finanțat în perioada 2007 – 2013 din bugetul de stat și bugetele locale, fiind cofinanțat din Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) – unul din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene.

II.4 AXA PRIORITARĂ 3 – ÎMBUNĂTĂȚIREA INFRASTRUCTURII SOCIALE

Obiectiv

Axa prioritară 3 urmărea crearea de permise necesare pentru asigurarea populației cu servicii esențiale, ajutând coeziunea economică și socială să își atingă obiectivul, prin perfecționarea infrastructurii serviciilor de sănătate, educație, sociale, și pentru siguranță publică în situații de urgență.

Fundamentare

Calitatea serviciilor de sănătate, educație, sociale, a serviciilor de siguranță publică și asistență pentru situații de urgență acordate populației a influențaț dezvoltarea economică a Regiunilor. Astfel Programul Operațional Regional avea ca scop îmbunătățirea calității și ridicarea acestor servicii la standarde europene, cu ajutorul unor implicații asupra gradului de sănătate și al participării populației la piața muncii.

“Orientările Strategice Comunitare pentru perioada 2007-2013”, echivalează cu strategii ale României, în domenii de sănătate, servicii sociale, educație. Acestea au prevazut reducerea disparităților calității și gradului de acces al populației la servicii de sănătate și servicii sociale la nivel regional dar și nevoia de activități concrete pentru îmbunătățirea calității sistemului educațional.

Serviciile de sănătate și sociale au fost și continuă să fie greu de accesat iar serviciile de sănătate care nu sunt plătite de sistemul de asigurări sociale au avut o creștere, în timp ce calitatea serviciilor plătite a scăzut. Pentru aceasta era necesară îmbunătățirea condițiilor infrastructurale ale clădirilor ce acordau servicii de sănătate dar și reînnoirea echipamentelor uzate.

În acest fel era necesară o lege în domeniul sănătății care își propunea eficientizarea sistemului de acordare a asistenței medicale de sănătate pentru a îmbunătății participarea pe piața muncii.

Principalele domenii de intervenție identificate în cadrul acestei axe prioritare, sunt:

Reabilitarea/modernizarea/echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;

Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale;

Îmbunătățirea dotării cu echipamente a bazelor operaționale pentru intervenții în situații de urgență;

Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii educaționale preuniversitare, universitare și a infrastructurii pentru formare profesională continuă.

Reabilitarea, modernizarea și echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;

Acest domeniu de intervenție a dus la îmbunătățirea calităților serviciilor de asistență medicală și repartizarea teritorial – regională a acestora, pentru a avea un acces egal al cetățenilor la serviciile de sănătate.

Operațiuni orientative:

A) Reabilitarea, modernizarea și echiparea spitalelor județene;

B) Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea ambulatoriilor (din spitale și de specialitate)

Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale;

Acest domeniu de intervenție a ajutat la îmbunătățirea calității și capacității serviciilor sociale acordate prin sprijinirea echilibrată a acestora pe întreg teritoriul țării, pentru asigurarea unui acces egal al cetățenilor la astfel de servicii.

Programul Operațional Regional a evidențiat situația slabă a infrastructurii serviciilor sociale și nevoia de investiții în reabilitarea, modernizarea și dotarea acestora.

Persoanele ce aparțin grupurilor sociale defavorizate au fost nevoite să apeleze la servicii sociale din alte zone, datorită faptului calității slabe a infrastructurii și lipsei dotărilor de echipamente din zona lor.

Există centre sociale multifuncționale ce pot acoperii o gamă variată de servicii și în același timp se organizează ateliere de lucru pentru dezvoltarea deprinderilor de viață independente, precum și furnizarea activităților de sprijinire pentru persoanele din grupuri dezavantajate si va ajuta direct la dezvoltarea activităților economiei sociale și la decreșterea excluziunii sociale.

Aceste centre sociale vor fi completate de investiții în centrele deja existente care asigură servicii de cazare asigurându-se de un cadru adecvat de îngrijire al persoanelor cu dificultăți în special celor de etnie Rromă.

Operațiuni orientative:

A) Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea clădirilor centrelor sociale multifuncționale;

B) Reabilitarea, modernizarea și echiparea clădirilor în care funcționează centre sociale rezidențiale.

Îmbunătățirea dotării cu echipamente a bazelor operaționale pentru intervenții în situații de urgență;

Obiectivul specific al acestui domeniu de intervenție îl reprezintă îmbunătățirea capacității de răspuns în situații de urgență la nivelul fiecărei regiuni de dezvoltare prin reducerea timpului de intervenție pentru acordarea primului ajutor calificat și pentru intervenții în situații de urgență.

Operațiuni orientative:

A) Achiziționarea de vehicule și echipamente specifice pentru bazele operaționale regionale și județene, pentru intervenții în situații de urgență

Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea infrastructurii educaționale preuniversitare, universitare și a infrastructurii pentru formare profesională continuă;

Această intervenție ajută la îmbunătățirea calității infrastructurii educaționale, a dotării școlilor, a structurilor de cazare pentru studenți și a centrelor pentru formare profesională pentru asigurarea unui proces educațional la standarde europene și a creșterii participării populației școlare și a adulților la procesul educațional.

Operațiuni orientative:

reabilitarea, modernizarea, echiparea infrastructurii educaționale pre-universitare și universitare

crearea și dezvoltarea campusurilor preuniversitare

reabilitarea, modernizarea, echiparea centrelor de formare profesională continuă.

Obiective cuantificabile – Indicatori

II.5 PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL – GESTIONAT DE ADR SUD-VEST

În România au fost elaborate șapte programe operaționale din care face parte și Programul Operațional Regional 2007 – 2013 care a fost adoptate de Comisia Europeană și va fi finanțat din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene (FEDR).

Acesta va opera în cele opt Regiuni de Dezvoltare din România și urmărește dezvoltarea la nivel local și regional.

O sumă de 4,4 miliarde Euro a fost alocată pentru finanțarea Programului Operațional Regional din care 84% Fondul European de Dezvoltare Regională și 19,4 Fondurile Structurale și de Coeziune.

Drept Autoritatea de Management pentru Programul Operațional Regional a fost desemnată Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice prin decizia Hotararea de Guvern nr. 243/2006, publicata in Monitorul Oficial nr. 194/2006.

Funcțiile Autorității de Management în ceea ce privește managementul și monitorizarea operațiunilor finanțate de Uniunea Europeană printr-un program operațional sunt definite în cadrul Articolelor relevante din Regulamentele CE, și sunt detaliate prin HG 128/2006, publicată în Monitorul Oficial nr. 90/31.01.2006, ce modifică HG nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituțional pentru coordonarea, impementarea și gestionarea instrumentelor structurale.

Autoritatea de Management a delegat sarcini Organismelor Intermediare (OI), în baza unui acord scris și semnat. Autoritatea de Management rămâne responsabilă pentru implementarea programului operațional în conformitate cu prevederile Regulamentelor Fondurilor Structurale.

Pașii care trebuie urmați de beneficiari pentru accesarea finanțării:

1.Solicitarea finanțării: La fiecare lansare a unui apel pentru idei, Autoritatea de Management pentru POR va publica „Ghidul Solicitantului “pentru potențialii beneficiari. Pe baza acestuia, solicitantul de finanțare va putea elabora cererea de finanțare pentru proiectul său. „Ghidul solicitantului “este un manual care oferă informații despre: tipurile de proiecte și solicitanții care pot participa cu propuneri, criteriile de selecție, documentele necesare pentru întocmirea dosarului și procedurile de implementare.

2.Completarea cererii de finanțare și a anexelor.

3. Cererile de finanțare se depun la Agenția pentru Dezvoltare Regională Sud Est

4. Experții ADR Sud-Est extenuează conformitatea administrativă a cererilor de finanțare: depunerea în termen; completarea corectă; documente atașate.

5. Experții ADR Sud-Est verifică eligibilitatea cererilor de finanțare: încadrarea în axă

prioritară/domeniu de intervenție; eligibilitatea beneficiarului; valoarea proiectului; nivelul de

cofinanțare: cheltuieli eligibile; durata de implementare a proiectului.

6. O echipă de evaluatori independenți îndeplinesc evaluarea tehnică și financiară a proiectelor, în baza criteriilor de evaluare ce sunt aprobate de către Comitetul de Monitorizare

7. Pe baza rapoartelor de evaluare, Autoritatea de Management optează să finanțeze proiectele selectate și se semnează contractul de finanțare cu beneficiarii.

8. Implementarea proiectelor

Dacă proiectul a trecut cu succes de evaluare și a fost aprobat pentru finanțare, începe cea mai lungă și solicitantă etapă: implementarea proiectului. Beneficiarul proiectului va trebui să realizeze activitățile menționate în proiect, respectând procedurile Uniunii Europene. Regulile privind plățile sunt stricte, iar progresele proiectului vor fi monitorizate atent.

II.6 PLANUL FINANCIAR AL POR

În concordanță cu prevederile regulamentelor UE, Regiunile României sunt eligibile în cadrul obiectivului “Convergență” întrucât PIB-ul acestora se află sub 75% din media PIB a UE.

Pe parcursul perioadei de programare 2007-2013, România a profitat de 19.667 milioane euro din Fondurile Structurale și de Coeziune ale Uniunii Europene. Din această sumă 3.726 milioane euro vor fi alocate Programului Operațional Regional (POR).

Finanțarea pentru POR este: FEDR (3.726,02 milioane euro), fonduri publice naționale (657,56 milioane euro) și fonduri private estimate (184,76 milioane de euro).

Planul Financiar al POR – Alocarea anuală a fiecărui fond în programul operațional

Anual, pe surse de finanțare, în Euro:

Notă: Toate fondurile sunt pentru regiuni fără sprijin în perioada de tranziție între obiective

Contribuția maximă a FEDR la finanțarea Programului Operațional Regional poate fi de maxim 85% din totalul cheltuielilor eligibile.

Conform estimărilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul cheltuielilor eligibile ale POR, cofinanțarea publică națională va fi de 15%.

O cheltuială cofinanțată în cadrul Programului Operațional Regional nu mai poate primi finanțare sub un alt instrument financiar Comunitar.

În situațiile care presupun finanțarea proiectelor generatoare de venituri, cheltuiala publică va fi calculată pe baza valorii curente a costului de investiție, din care se scade valoarea actuală a veniturilor nete obținute, din investiția respectivă, de-a lungul perioadei de referință specifice. Calculul va ține cont de perioada de referință potrivită categoriei de investiții avută în vedere, tipul de proiect, profitabilitatea normală așteptată în cadrul categoriei de investiții în care se încadrează și de aplicarea principiului „poluatorul plătește”, iar în cazurile în care este necesar, de principiul echității, corelat cu prosperitatea relativă a țării. În cazul în care operațiunea implică generarea de venituri sau obținerea de profit, aceste venituri vor fi deduse din baza luată în considerare pentru calculul sumei eligibile pe care Autoritatea de Management o declară Comisiei

Distribuția fondurilor pe axele prioritare ale Programului Operațional Regional a rezultat în primul rând din strategia POR, dar și din analiza portofoliului de proiecte colectate de la cele 8 Regiuni de Dezvoltare și pe baza consensului/acordului obținut ca urmare a discuțiilor cu reprezentanții regiunilor.

Axa prioritară 1 privind dezvoltarea urbană durabilă îi vor fi alocate fonduri importante (30,00%), dar mult mai puține decât nevoile existente în acest domeniu. Această alocare a luat în considerare capacitatea de implementare, cofinanțare și experiența autorităților locale în a implementa asemenea proiecte de mare anvergură.

Axa prioritară 2 (20,35% din contribuția FEDR la finanțarea POR) – în ceea ce privește îmbunătățirea infrastructurii de transport regionale și locale, nevoile de reabilitare a infrastructurii publice de transport identificate la nivel regional sunt mari, iar proiectele pentru reabilitarea/modernizarea infrastructurii de transport regional și local sunt foarte costisitoare.

Axa Prioritară 3 (15,00%) referitoare la infrastructură socială a regiunilor, a beneficiat de 1/5 din fondurile totale ale POR, proiectele pentru reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea infrastructurii pentru servicii de sănătate, sociale, de siguranță publică și educațională necesitând investiții mari pentru îmbunătățirea diferitelor tipuri de infrastructură socială.

Având un puternic caracter regional, axa prioritară 4 (17,00%) privind consolidarea mediului de afaceri regional și local a primit o alocare importantă din fondurile POR, în vederea încurajării economiilor regionale și pieței forței de muncă prin sprijinirea structurilor regionale de afaceri și a inițiativelor antreprenoriale.

Axa prioritară 5 (15%) privind dezvoltarea turismului regional și local a beneficiat de o alocare financiară justificată de potențialul turistic ridicat al tuturor regiunilor, dar care nu poate fi valorificat din cauza calității slabe a infrastructurii turistice sau a insuficientei valorificări resurselor naturale și a patrimoniului cultural, precum și a slabei calități a capacității de cazare și a altor servicii specifice domeniului.

Un procent de 2,65% din fondurile programului a fost alocat Axei prioritare 6 – Asistență tehnică, pentru sprijinirea implementării, managementului și evaluării POR, dar și pentru activități publicitare și de informare privind POR.

Alocarea fondurilor pe regiuni are un rol orientativ și a fost facută pe baza indicatorului Produsul Intern Brut pe cap de locuitor, ajustată cu un coeficient al densității populației specifice fiecărei regiuni. Utilizarea PIB/locuitor, este justificată de faptul că acesta reprezintă cel mai eficient și cel mai folosit indice în UE de exprimare a nivelului de dezvoltare a unei regiuni. Întrucât Programul Operațional Regional urmărește dezvoltarea echilibrată a tuturor regiunilor României, regiunile cu un nivel scăzut al PIB/locuitor vor beneficia, conform calculelor, de o pondere mai mare din fondurile totale ale programului. Ajustarea indicatorului cu densitatea populației se realizează în scopul compensării situației regiunilor mai prospere, care atrag fluxuri mari de populație definitive sau temporare.

Aceste alocări au fost urmărite în mod regulat de către Comitetul de Monitorizare al Programului Operațional Regional și, dacă era necesar, erau revizuite în conformitate cu necesitățile identificate la nivelul regiunilor și a capacității acestora de a absorbi în mod efectiv fondurile primite.

Categorizare

Programul Operațional Regional conține distribuirea fondurilor alocate pe categorii (Vezi Anexa 3), în conformitate cu prevederilor Articolului 37, paragraful 1, literă (d) din Regulamentul Comisiei nr. 1828/2006. Categorizarea reprezintă estimarea ex-ante referitoare la modul în care fondurile alocate prin POR se vor cheltui, potrivit codurilor din Anexa II a Regulamentului Comisiei nr. 1828/2006, respectiv: 1 (Tema prioritară), 2 (Formă de finanțare) și 3 (Tipul de teritoriu). Această informație a ajutat Autoritatea de Management în monitorizarea implementării programului pe categorii de investiții și să pună la dispoziția Comisiei informații uniforme privind utilizarea planificată a fondurilor prin raportul de implementare anual și final (informare ex-post), în conformitate cu prevederile Articolului 67 din Regulamentul Comisiei nr. 1083/2006.

Așa cum a fost prevăzut în Cadrul Național Strategic de Referință, România s-a angajat să contribuie la realizarea obiectivelor Strategiei Lisabona și a principiului „earmarking” deoarece acesta constituie un instrument important de monitorizare, la nivel național și comunitar, a performanței obținute prin implementarea Fondurilor Structurale și de Coeziune privind domeniile de intervenție ale Strategiei Lisabona.

Nivelul orientativ al cheltuielilor referitoare la Strategia Lisabona ce se vor efectua prin POR se estimează a fi de aproximativ 15,60% din alocarea totală a fondurilor UE fiind în conformitate cu categoriile enumerate în Anexa IV a Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006. Autoritățile române consideră că Programul Operațional Regional are o contribuție mult mai importantă la îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona decât cea reflectată prin codurile earmarking.

II.6.1 IMPLEMENTARAE POR/MANAGEMENTUL POR

General

Managementul și implementarea Programului Operațional Regional (POR) reprezintă responsabilitatea Autorității de Management desemnate pentru acest program. Autoritatea de Management răspunde pentru administrarea și implementarea programului operațional conform Regulamentelor CE, a legislației naționale relevante și a principiilor unui management financiar riguros.

Exista o singură Autoritate de Management pentru Programul Operațional Regional si a fost constituita in cadrul Ministerului Dezvoltarii Regionale și Administrației Publice.

Autoritatea de Management pentru Programul Operational Regional este constituita în cadrul structurilor Ministerului Dezvoltarii Regionale si Administrației Publice, prin Hotararea de Guvern nr. 243/2006, publicată in Monitorul Oficial nr. 194/2006.

II.6.2 MANUAL DE IMPLEMENTARE

Manualul beneficiarului și oricare alte instrucțiuni trebuie completate cu informarea asupra tuturor obligațiilor care sunt stipulate in contractul de finanțare și anexele sale, ghidul solicitantului, regulile pentru cereri de idei de proiecte, legislației națională și comunitară aplicabile, în vigoare la momentul implementării proiectului.

PREVEDERI GENERALE – Acest ghid este elaborat cu scopul de a veni în sprijinul beneficiarilor de finanțare, din Regiunea de Dezvoltare Nord-Vest, în procesul de implementare a proiectelor finanțate prin Programul Operațional Regional

CEREREA DE RAMBURSARE – Anexa 9 la Dosarul Cererii de rambursare

RAPORTUL DE PROGRES – Anexa 10 la Dosarul Cererii de rambursare

INSTRUCȚIUNI PRIVIND ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE LUCRĂRI, DE FURNIZARE ȘI DE SERVICII (Anexa VI – la Contractul de finanțare – Axa 4/Domeniul 4.3)

RAPORTUL DE PROGRES

II.6.3 SITUAȚIA IMPLEMENTĂRII POR ÎN REGIUNEA SUD VEST OLTENIA

Până la dată de 31 mai 2014 la sediul ADR SV Oltenia au fost depuse 971 proiecte pentru finanțare prin POR în valoare solicitată de 1,16 miliarde euro, 359 proiecte fiind respinse sau retrase de către solicitant. Dintre cele 612 proiecte rămase:

498 proiecte au fost contractate, în valoare solicitată de 700,62 milioane euro, dintre

care 39 contracte au fost reziliate.

114 proiecte se află în diferite etape de evaluare / precontractare / în lista de rezervă

Axa 1. Sprijinirea dezvoltării durabile a orașelor – poli urbani de creștere

DMI 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urbană

Buget alocat: 185,3 milioane euro

Pentru sub-domeniul de intervenție Centre Urbane, termenul limita de depunere a fost 31 martie 2009, ora 16.00.

DMI 1.2 Sprijinirea investițiilor în eficientă energetică a blocurilor de locuințe

Buget alocat: 12,27 milioane euro

Începând cu dată de 03 decembrie 2012, pot fi depuse cereri de finanțare, depunerea fiind continuă, până la depășirea cu 50% a alocării financiare.

Axa 2. Îmbunătățirea infrastructurii regionale și locale de transport

DMI 2.1 Reabilitarea și modernizarea rețelei de drumuri județene, străzi urbane – inclusiv construcția/reabilitarea șoselelor de centură.

Buget alocat: 130,72 milioane euro

Începând cu dată de 16 octombrie 2008, ora 16:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

Axa 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale

DMI 3.1 Reabilitarea/modernizarea/ echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate

Buget alocat: 34,34 milioane euro

Începând cu dată de 22 februarie 2010, ora 16:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

Proiecte:

– 16 proiecte depuse în valoare solicitată de 54,56 milioane euro

– 2 proiecte respinse sau retrase de solicitant

– 13 proiecte contractate cu o valoare solicitată de 33,06 milioane euro

– asistență nerambursabilă solicitată pentru proiectul rămas: 0,73 milioane euro

DMI3.2 Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale

Buget alocat: 13,25 milioane euro

Începând cu dată de 30 noiembrie 2010, ora 12:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

Proiecte:

– 55 proiecte depuse în valoare solicitată de 27,86 milioane euro

– 14 proiecte respinse sau retrase de solicitant

– 34 proiecte contractate cu o valoare solicitată de 15,97 milioane euro

– asistență nerambursabilă solicitată pentru cele 7 proiecte rămase: 3,68 milioane euro

DMI 3.3 Îmbunătățirea dotării cu echipamente a bazelor operaționale de intervenție în situații de urgență

Buget alocat : 13,25 milioane euro

DMI 3.4 Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii educaționale preuniversitare, universitare și a infrastructurii pentru formare profesională continuă

Buget alocat: 61,32 milioane euro

Începând cu dată de 12 martie 2014 până în dată de 16 aprilie 2014 pot fi depuse cereri de finanțare.

Axa 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local

DMI 4.1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor

Buget alocat: 36,54 milioane euro

Începând cu dată de 1 noiembrie 2010, ora 12:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

DMI 4.2 Reabilitarea centrelor industriale poluante și neutilizate și pregătirea pentru noi activități;

Bugetul a fost realocat către alte domenii din POR.

DMI 4.3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor

Buget alocat: 37,43 milioane euro

Începând cu dată de 25 octombrie 2010, ora 12:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

Axa 5: Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului

DMI 5.1 Restaurarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural;crearea și modernizarea infrastructurilor conexe

Buget alocat: 34,01 milioane euro

Începând cu dată de 24 septembrie 2010, ora 12:00 a fost sistată depunerea de proiecte întrucât valoarea proiectelor depuse a depășit cu mai mult de 50% alocarea regională.

DMI 5.2 Crearea, dezvoltarea simodernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea durabilă a resurselor naturale cu potențial turistic

Buget alocat: 46,54 milioane euro

Începând cu dată de 23 octombrie 2012, pot fi depuse cereri de finanțare, alocarea regională fiind de 14,23 milioane euro. Depunerea este continuă, până la depășirea cu 50% a alocării financiare.

II.6.4 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Următoarele instituții vor forma sistemul de implementare al Programului Operațional Regional:

II.6.5 AUTORITATEA DE MANAGEMENT – FUNCȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI

Funcțiile Autorității de Management cu privire la managementul și urmărirea operațiunilor finanțate de Uniunea Europeană printr-un program operațional sunt precizate în Articolele relevante din Regulamentele CE, și sunt detaliate prin HG Nr. 128/2006, publicată în Monitorul Oficial Nr. 90/31.01.2006, ce modifică HG 497/2004 cu privire la stabilitatea cadrului instituțional pentru coordonarea, implementarea și gestionarea instrumentelor structurale.

Autoritatea de Management POR a însușit sarcini Organismelor Intermediare, în baza unui acord scris și semnat. Monitorizarea permanenta pentru îndeplinirea funcțiilor ce asigură că Organismele Intermediare efectuează aceste activități în mod mulțumitor pentru AM, este făcută de Autoritatea de Management.

Responsabilitățile și funcțiile Autorității de Management apar în Regulamentele Fondurilor Structurale, în special în Regulamentul Consiliului nr.1083/2006, și Regulamentul Comisiei Europene (CE) nr. 1828/2006.

Autoritatea de Management POR are următoarele responsabilități:

• Să elaboreze și să actualizeze Manualul de Proceduri Interne al ROP, alte proceduri / ghidurile, în funcție de nevoile programului;

• Să dezvolte capacitatea de gestionare eficientă și de realizare a parteneriatelor în cadrul structurilor implicate în implementarea POR;

• Să coopereze cu ministere și alte organisme ale sectorului public, precum și cu alți parteneri socio-economici pentru a coordona implementarea POR cu alte programe operaționale sectoriale;

• Să elaboreze și să semneze acorduri de delegare de atribuții cu Organismele Intermediare pentru implementarea POR la nivel regional;

• Să raporteze Comitetului de Monitorizare cu privire la progresul implementării POR și modul în care acordurile cu Organismele Intermediare sunt respectate;

• Să ia decizia finală privind aprobarea proiectelor pentru finanțare și să transmită această decizie Organismelor Intermediare;

• Să desfășoare evaluările permanente și ad-hoc ale POR;

• Să constituie și să prezideze Comitetul de Monitorizare pentru POR (CM POR) și să asigure secretariatul CM POR;

• Să elaboreze criteriile de selecție, metodologia de evaluare și să le transmită spre aprobare Comitetului de Monitorizare a POR;

• Să elaboreze procedurile de organizare și funcționare ale Comitetului Regional pentru Evaluare Strategică și să se asigure de implementarea adecvată a acestora;

• Să verifice la față locului proiectele finanțate prin POR;

• Să primească de la Organismele Intermediare și să verifice rapoartele de progres care însoțesc cererile de plata de la beneficiari, pentru a autoriza cheltuielile eligibil

II.6.6 SCHEMA SISTEMULUI DE IMPLEMENTARE A POR SI ATRIBUTII PRINCIPALE ALE ORGANISMELOR IMPLICATE

Vezi anexa 1

II.7 RAPORT DE EVALUARE AL POR

Prezentul raport prezintă rezultatul proiectului referitor la servicii de asistență tehnică, în vederea elaborării studiului de evaluare operațională și strategică, intitulat Actualizarea evaluării intermediare a Programului Operațional Regional (POR) 2007–2013

Obiectivul principal este absortia eficienta a fondurilor europene destinate POR 2007-2013 cu ajutorul evaluarii performanțelor înregistrate în gestionarea și implementarea acestuia, în vederea realizării impactului și obiectivelor sale.

Evaluarea a acoperit toate axele prioritare ale programului și anume:

Axa Prioritară 1 – Sprijinirea dezvoltării durabile a orașelor – poli urbani de creștere

Axa Prioritară 2 – Îmbunătățirea infrastructurii regionale și locale de transport

Axa Prioritară 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale

Axa Prioritară 4 – Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local

Axa Prioritară 5 – Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului

Axa Prioritară 6 – Asistență tehnică

Aceasta evaluare este justificată de nevoia descoperirii unei eventuale strategii noi de abordare a Programului Operațional Regional post 2013, care să aibă o replică și corespundă priorităților și obiectivelor regionale și locale specifice, influențate suplimentar de impactul indus de criză, și care ar putea impune elaborarea la nivelul fiecărei regiuni a unui program de dezvoltare regională specific.

Evaluarea capacității administrative a regiunilor în domeniul dezvoltării regionale este o evaluare strategică, determinată în principal de necesitatea unei analize realiste a capacității administrative și instituționale a regiunilor în scopul stabilirii și a pregătirii rolului acestora în perioada de programare 2014 – 2020. Necesitatea desfășurării unui astfel de studiu este strâns legată, pe de o parte, de evoluția în viitor a stategiei și politicii de dezvoltare regională în România, iar pe de altă parte, de procesul de circumscriere a acesteia fa ță de obiectivele și prioritățile noii politici de coeziune a Uniunii Europene post 2013.

Performanța și progresul financiar POR

Stadiul curent al progresului POR a fost măsurat utilizândup-se doi indicatori principali, respectiv:

Progresul (%), mai precis: raportul dintre valoarea finanțărilor nerambursabile Contractate (FEDR) și alocarea financiară(FEDR)

Absorbția (%), mai precis: raportul dintre cheltuielile rambursate de UE și alocarea financiară (FEDR) . Această formulă a fost utilizată pentru a identifica rata de absorbție la nivelul PO și al AP. Luând în considerare faptul că nu există informații disponibile privind cheltuielile rambursate de UE la nivelul fiecărui DMI, în acest ultim caz s-a optat pentru prezentarea absorbției sub forma raportului dintre plățile efectuate de AM POR către beneficiari (FEDR) și alocarea financiară (FEDR).

IMPACTUL POR

Efectele POR în ceea ce tin de creșterea contribuției turismului la dezvoltarea regiunilor sunt destul de mici în comparație cu ceea ce s-a anticipat inițial. Conturarea efectelor încazul acestui tip de intervenții este dificil de realizat, având în vedere nivelul rezultatelor obținute până în prezent.POR are și va avea efecte în domeniile în care a acționat, dar nivelul impactului realizat înregistrează grade diferite, care depind și de dimensiunea intervenției POR comparativ cu nevoile existente. Spre exemplu, în domeniul social această proporție fiind mai ridicată, și efectele POR vor fi mai pregnante. În sectoarelesănătate și învățământ în schimb, volumul investițiilor finanțate din POR este sub nivelul nevoilor, deci și efectele vor fi mai mici, iar în cazul infrastructurii aferente școlilor profesionale, POR va avea efecte nesemnificative.

În ceea ce privește creșterea competitivității regiunilor ca zone pentru dezvoltarea afacerilor, efectul POR, exprimat prin numărul de locuri de muncă create, este comparabil cu jumătate din populația ocupată la nivelul unui singur județ. Este notabil efectul de pârghie financiară al acestui tip de intervenții, datorat ratei de cofinanțare de 50%.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

III.1 CENTRU DE SERVICII SOCIALE INTEGRAT – CENTRU DE ÎNGRIJIRE

Finanțare: Programul Operațional regional, Domeniul major de intervenție 3.2 – „Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale”, al cărui obiectiv specific îl constituie îmbunătățirea calității infrastructurii pentru serviciile sociale, prin sprijin acordat în mod echilibrat pe întreg teritoriul țării, pentru asigurarea unui acces egal al cetățenilor la astfel de servicii.

Valoarea cheltuielilor, estimată la cererea de finanțare, a fost de 2.550.444,60 lei, contribuția solicitantului fiind de 150.897,88 lei, asistența financiară nerambursabilă de 1.908.299,12 lei

Valoarea reală a cheltuielilor efectuate este de 1.413.148 lei.

Obiectivul general: Proiectul contribuie la îmbunătățirea calității infrastructurii pentru serviciile sociale, prin asigurarea unui acces egal al cetățenilor din Municipiul Tg-Jiu la astfel de servicii.

Obiectivul specific: crearea unui centru social (prin reabilitarea, modernizarea și dotarea clădirii unei foste centrale termice de cartier din zona A.I.Cuza) care pune la dispoziție servicii pentru familii dezavantajate din punct de vedere social și economic, și are ca misiune prevenirea abandonului și instituționalizarea copiilor, pe timpul zilei asigurând activități de îngrijire, educație, recreere-socializare, consiliere, dezvoltare a deprinderilor de viață independentă, orientare școlară pentru copii, precum și pentru alte persoane care au în îngrijire copii, cât și o informare cât mai exactă a acestora cu privire la drepturile ce le revin, acestea conducând la îmbunătățirea calității vieții grupului țintă și la ridicarea sistemului de servicii sociale oferite la standarde europene.

Prin proiect se oferă servicii sociale primare pentru copiii cu vârste cuprinse între 7 – 14 ani proveniți din familii ce se află în situație de risc social din municipiul Tg-Jiu, în vederea prevenirii abandonului școlar și familial.

Astfel, un număr de 40 copii, cât și părinții sau reprezentanții legali ai acestora vor beneficia de servicii de suport și asistență pentru copiii, prin activități de îngrijire, educație, recreare-socializare, consiliere, dezvoltarea deprinderilor de viață independentă, orientare școlară și profesională, cât și activități de sprijin și consiliere, educare.

Prin crearea acestui centru social se asigură crearea infrastructurii necesare desfășurării de:

1. Activități de îngrijire (oferirea unei mese și a unei gustări zilnic, odihnă, petrecerea timpului liber), etc.

2. Activități educaționale: folosirea calculatoarelor, terapie ocupațională, creații: pictura, grafică, lectură, etc.

3. Activități recreative și de socializare (organizarea de excursii, vizite, activități distractive și jocuri de societate, organizarea de activități cultural – artistice cu ocazia diferitelor sărbători naționale sau religioase, organizarea aniversărilor zilelor de naștere și a zilelor onomastice, mini-spectacole, etc).

4. Orientare școlară și profesională și consiliere psihologică (legătura cu membrii

familiilor beneficiarilor și medierea eventualelor conflicte, sprijin la pregătirea lecțiilor, art-terapie: creații în culoare, scenete, meloterapie, socioterapie: valorizarea individului în grup, consiliere psihologică individuală și de grup, etc.)

5. Consiliere și sprijin pentru părinți: asigurarea unui grup interrelaționar, consiliere

Juridică.

Toate aceste servicii sociale sunt furnizate prin intermediul unui furnizor acreditat, Asociația Copiii Noștri de Pretutindeni, toate costurile de operare și funcționare fiind suportate din bugetul local.

Declarații despre Centrul de Îngrijire Copii:

„Desfășurăm activități instructiv-educative și recreative. Funcționăm începând cu data de 1 octombrie. Sunt copii care au probleme la școală, la învățătură. Noi încercăm să reparăm lacunele acolo unde există, îi încurajăm pe cei care au anumite aptitudini artistice”.

„În cadrul centrului suntem 7 persoane care ne ocupăm de acești copii minunați și avem și sprijinul diverselor ONG-uri, între care amintesc Vasiliada. Încercăm să promovăm activitățile centrului, astfel încât activitatea cu voluntarii să fie ascendentă; avem nevoie de cât mai mulți voluntari”

„În Centrul „Iasomia” sunt beneficiari cu vârsta cuprinsă între 7 și 14 ani, care sunt toți elevi cuprinși în sistemul de învățământ din Târgu-Jiu. Centrul oferă o masă zilnică, la prânz, activități recreative, educaționale de efectuare a temelor, terapie ocupațională, activități psihologice. Copiii provin din Municipiul Târgu-Jiu. Sunt din familii aflate în situații financiare deosebite, familii cu mulți copii, familii monoparentale, părinți șomeri sau fără o locuință stabilă”.

Prin inaugurarea acestui centru încheiem, practic, un program prin care la Târgu-Jiu, din punct de vedere al preocupărilor se asigură o protecție socială de nivel european. Știm cu toții că am inaugurat centrul social pentru persoane cu handicap, centrul social pentru bătrâni și astăzi am asistat la centrul pentru copii cu vârste între 7 și 14 ani. Sunt eforturi foarte mari din partea Primăriei pentru că trebuie să asigurăm cele necesare, dar și salariul pentru personalul care este angajat”

III.2 CENTRU DE SERVICII SOCIALE INTEGRAT – MAGNOLIA

Finanțare: PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL, Axa prioritară 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale, Domeniul de intervenție 3.2 – Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale.

Durata implementării proiectului a fost de 33 luni –(noiembrie 2009 – august 2012).

Valoarea cheltuielilor efectiv realizate: 1.574.342,82 lei, inclusiv TVA, din care

Contribuția proprie în proiect 44.665,71 lei (reprezentând 2% din cheltuielile eligibile și cheltuieli conexe) și 1.529.687, 11 lei asistență financiară nerambursabilă.

Centrul a fost amenajat într-o fostă centrală dezafectată de cartier (CT Zona Gării), ce se afla în proprietatea Municipiului Tg-Jiu, cu o suprafață construită de 410 mp și oferă o gamă diversă de servicii în vederea creșterii calității vieții persoanelor vârstnice aflate în stare de risc social.

Toate aceste servicii sociale sunt furnizate de Direcția Publică de Protecție Socială a Consiliului Local al municipiului Tg-Jiu, care este furnizor acreditat.

Obiectivul specific al proiectului a fost crearea unui centru social care oferă servicii pentru persoanele vârstnice aflate în situații de vulnerabilitate, în vederea prevenirii marginalizării sociale și sprijinirea pentru reintegrarea socială, îmbunătățirea calității vieții persoanelor vârstnice, prin petrecerea în mod activ, plăcut a timpului liber și accesul garantat al beneficiarilor la serviciile sociale oferite în acest centru, cât și o informare cât mai exactă a acestora cu privire la drepturile ce le revin, toate acestea conducând la îmbunătățirea calității vieții și la ridicarea sistemului de servicii sociale oferite la standarde europene.

CENTRUL MAGNOLIA oferă o gamă variată de servicii, cu scopul de a ajuta persoanele vârstnice pentru a:

– Asigura un maxim de autonomie și siguranță

– Asigura condițiile de îngrijire respectând identitatea, integritatea și demnitatea

– Sprijini menținerea capacităților fizice și intelectuale

– Stimula participarea persoanelor vârstnice la viața socială

– Acordă asistență la domiciliu persoanelor vârstnice singure, lipsite de posibilități materiale și sprijin.

Grupul țintă al proiectului îl reprezintă persoanele vârstnice singure, ce trăiesc pe teritoriul municipiului Tg-Jiu, cu vârsta peste 58 ani, lipsite de posibilități materiale și sprijin la domiciliu (familie, prieteni, vecini), care necesită ajutor din partea comunități, fiind în imposibilitate de a beneficia de acest tip de servicii contra-cost, aflându-se astfel în situație de risc social.

Dintre cele 40 persoane beneficiare zilnic ale serviciilor oferite prin Centrul de asistență pentru bătrâni, 15 persoane beneficiază de asistență la domiciliu.

Prin implementarea proiectului au fost create 9 noi locuri de muncă.

Prin proiect se asigură crearea infrastructurii necesare desfășurării de:

activități de informare, consiliere psihologică individuală și de grup, juridică

Această activitate urmărește protecția și promovarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei vârstnice, promovarea participării active a acesteia în cadrul diferitelor activități ce vor contribui la crearea unei autonomii individuale a grupului țintă. Prin consilierea psihologică și juridică se urmărește oferirea de suport, identificarea intereselor, aspirațiilor, priorităților și scopurilor proprii

măsuri și acțiuni ce implică suport social în caz de îmbolnăvire, prin sprijin la domiciliu, cât și sprijin acordat beneficiarilor în rezolvarea problemelor administrative și a eventualelor conflicte relaționale.

Această activitate duce la creșterea calității vieții persoanelor vârstnice aflate în stare de risc social, imobilizate la pat sau la domiciliu, prin oferirea unei alternative la instituționalizare prin păstrarea în propriul cămin și încurajarea pentru o viață autonomă, respectând drepturile fiecărei persoane cu privire la alegerea locului de a trăi.

Sprijinul acordat beneficiarilor în rezolvarea problemelor administrative și conflictelor relaționale este benefic în scopul asigurării respectării identității, integrității și demnității persoanei vârstnice.

activități socio-culturale și ocupaționale (mini-spectacole, organizare zile de naștere și onomastice, vizite, dansuri, jocuri de societate, creații, epigrame, poezii)

Au drept obiectiv implicarea participării atât a grupului țintă cât și a beneficiarilor proiectului la manifestări socio-culturale și ocupaționale în scopul prevenirii marginalizării sociale.

Acest lucru le conferă un sentiment revigorant și o încredere în propria persoană, cât și suprimarea monotoniei și a complexelor legate de vârstă.

activități practice – lucru manual, realizarea de obiecte ornamentale (mărțișoare, felicitări)

Angrenarea în activități practice a dus la distrugerea unor bariere de comunicare și apropierea bătrânilor la nivel personal și spiritual unul față de altul și față de angajații Centrului. Aceste servicii sunt menite să-i facă pa beneficiari să se simtă utili, integrați într-o colectivitate de egali, să-și recapete încrederea în forțele proprii pierdută odată cu pensionarea, să-și schimbe optica de a privi bătrânețea.

activități de training mental, socioterapie, artterapie, meloterapie –

În scopul creării unei atmosfere “calde” menite deschiderii unor porți spre comunicare și relaționare interpersonală.

Declarații despre Centrul Magnolia:

„Centrul Magnolia este destinat bătrânilor singuri, care nu mai au niciun fel de sprijin. Sala multifuncțională este dotată cu oglinzi pentru că intenționăm să organizăm aici cursuri de dans. Avem toată infrastructura necesară pentru ca să-i ajutăm pe acești oameni.

Centrul de asistență pentru bătrâni oferă servicii ce se adresează persoanelor vârstnice aflate în situații dificile, printre care și asistență medicală. Obiectivele acestuia sunt prevenirea marginalizării sociale și îmbunătățirea vieții persoanelor vârstnice prin petrecerea în mod activ a timpului liber. Se adresează persoanelor peste 60 de ani și singure, ajunse în situația de a nu mai avea nici un fel de suport. Vom avea un grup-țintă de 40 de persoane zilnic. Asistenții sociali se vor ocupa de trei bătrâni pe zi, oferindu-le asistență la domiciliu. Există o sală de conferințe de 200 de locuri, o sală de activități, birouri, băi și toate dotările necesare”.

Este foarte frumos. Nu am mai văzut niciodată așa ceva. Primăria Târgu-Jiu s-a ocupat mereu de noi și ne-a băgat în seamă “,

Primarul municipiului Târgu-Jiu, Florin Cârciumaru, a spus că urmează ca alte două centre destinate asistenței sociale să fie inaugurate în Târgu-Jiu: „Vreau s-o felicit pe doamna Corina Sută, șefa Serviciului de Integrare Europeană, pentru acest proiect și pentru celelalte două centre care urmează să fie puse în funcțiune, unul pentru persoanele cu handicap și celălalt pentru copii și tineret. Primăria Târgu-Jiu a atras cele mai mari fonduri de la Uniunea Europeană dintre toate orașele din Oltenia, motiv pentru care am fost și decorați de domnul Traian Băsescu “.

Prin acest centru social, pe lângă faptul că putem acorda asistență socială, medicală, consultanță psihologică și juridică la nivelul acestui centru social, putem să acordăm asistență și la domiciliu. Prin regulamentul de organizare și funcționare sunt încadrați asistenți sociali care la solicitare se pot deplasa la domiciliu. Prin acest centru s-au creat nouă locuri de muncă, dar am insistat de-a lungul anilor să avem așa ceva în oraș pentru că de foarte multe ori primeam telefoane de la diferite persoane din oraș pentru sprijin și ajutor și atunci am considerat că este necesar ca la nivel de municipiu să avem o structură care să se ocupe practic special de această categorie de persoane”.

III.3 CENTRUL DE ZI „CHRISTIAN”

Finanțare: PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL, Axa prioritară 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale, Domeniul de intervenție 3.2 – Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale.

Valoarea totală a proiectului este de 1.346.455 lei, din care finanțare nerambursabilă 1.104.377,73 lei.

Centrul funcționează în fosta centrală termică de cartier din zona Mioriței, care a fost reabilitată, modernizată, toate dotările fiind asigurate prin proiect.

Obiectivul specific a fost crearea unui centru social multifuncțional pentru persoanele cu handicap, în cadrul căruia sunt furnizate servicii sociale adaptate nevoilor beneficiarilor în scopul îmbunătățirii calității și ridicării acestor servicii la standarde europene.

Prin proiect s-a asigurat crearea infrastructurii necesare desfășurării de:

• activități de informare, consiliere psihologică și juridică și conștientizare socială pentru persoanele cu handicap fizic, locomotor, neuromotor, somatic, vizual.

Această activitate urmărește protecția și promovarea drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, promovarea participării active a persoanelor cu handicap în viața comunității, crearea unei autonomii a individului, astfel încât să fie sigur pe propria viață.

Prin consilierea psihologică se urmărește oferirea de suport persoanei cu handicap, pentru a se descoperi pe sine, a identifica interesele, aspirațiile, prioritățile și scopurile proprii.

• activități de socializare și petrecere a timpului liber.

Persoanele cu handicap vor avea posibilitatea vizionării de emisiuni televizate, filme, proiecții video, de a practica jocuri de societate (table, rummy, șah), activități de lectură.

• activități socio-culturale și ocupaționale.

Se realizează activități culturale de grup, care să dezvolte potențialul creativ. Aceste activități vor cuprinde conversații și contacte sociale, activități artistice și culturale (serate muzicale, cenacluri, spectacole implicând persoane cu handicap), meloterapie, activități meșteșugărești. În acest scop se a fost amenajată o sală de terapie ocupațională dotată cu mașină de cusut, șevalete, aparat traforaj, hârtie desen, etc.

• activități de utilizare a calculatorului și comunicare prin rețeaua de Internet

În acest scop, Centrul a fost dotat cu echipamente adecvate nevoilor beneficiarilor (inclusiv pentru nevăzători).

• activități de gimnastică și exerciții fizice

S-a amenajat o sală pentru exerciții fizice dotată corespunzător (instalație scripete contragreutăți, benzi elastice, corzi elastice, set gantere, saltea recuperare, mingi recuperare, mingi medicinale, biciclete ergometrice, bicicletă eliptică, bandă de alergare, șpalier, stepper). Tot în același cadru s-a amenajat și o sală de tenis de masă, astfel încât activitățile sportive practicate de către persoanele cu handicap să ocupe o sferă cât mai largă.

• măsuri și acțiuni pentru prevenirea marginalizării sociale pentru persoanele cu handicap vizual și susținerea intereselor, drepturilor și obligațiilor acestora.

Serviciile sunt furnizate prin intermediul unui furnizor acreditat – „ASOCIAȚIA PERSOANELOR CU HANDICAP DIN OLTENIA”.

Declarații asupra proiectului social: Centrului de zi „Christian”:

Este un lucru extraordinar pentru că acest centru modern este în beneficiu persoanelor cu dizabilități. Serviciile oferite vor consta în activități de socializare, de petrecere a timpului liber, socio-culturale, de utilizare a calculatorului, de recuperare prin exerciții fizice, consiliere și recreere. În județul Gorj există doar un singur club pentru persoanele cu handicap dar de dimensiuni reduse, care funcționează în cadrul asociației “.

„Prin serviciul de specialitate al Primăriei am insistat și am reușit să obținem bani pentru foarte multe proiecte. Iată că am semnat alte două proiecte, care vizează amenajarea a două spații pentru persoanele cu handicap și pentru îngrijirea copiilor. Mă bucur foarte mult, am demonstrat că, atunci când se vrea, se poate. Aproximativ 90 la sută din investițiile care se vor desfășura începând cu acest an vor fi rezolvate cu bani din fonduri externe “.

„Centrul de zi „Christian” este deschis în fiecare zi persoanelor cu handicap din municipiu și pot beneficia și desfășura diferite activități, de la jocuri de societate și până la exerciții fizice de recuperare”. De asemenea toate serviciile sunt gratuite, a precizat Daniel Andrei, coordonatorul Centrului de Zi „Christian”.

„La Centrul „Christian” vin persoane cu povești impresionante. Unii dintre beneficiari s-au născut cu afecțiuni locomotorii sau cu alte probleme de sănătate, iar alții le-au dobândit în timp, în diferite accidente. De exemplu, viața lui Andrei s-a schimbat brusc după ce a căzut de la o înălțime de 24 de metri. Pentru că nu își permite să urmeze tratamentul, a ales să vină la acest centru a-și recăpăta mobilitatea”, a spus Daniel Andrei.

„Centrul de zi „Christian” este luat cu asalt de zeci de persoane cu handicap în această perioadă! Pentru că temperaturile de afară nu le permite să facă mișcare în aer liber sau să se plimbe, târgujienii cu probleme de sănătate aleg să participe la diferite activități de relaxare și socializare. Mulți dintre ei și-au putut găsi și un loc de muncă odată cu înființarea acestui centru pentru că jumătate din personalul angajat fac parte persoanele cu dizabilități”

III.4 STUDIU DE CERCETARE

Pentru a afla părerile celor ce vor beneficia de aceste centre, am realizat un studiu de cercetare cu ajutorul unui chestionar ce a fost adresat persoanelor cu vârste între 7 și 80 de ani pentru a afla cât de utile sunt cele trei centre de asistență socială construite pentru ajutorarea persoanelor ce au nevoie de un ajutor în viața de zi cu zi.

III.4.1 ALEGEREA SUBIECTILOR CE VOR PARTICIPA LA CERCETARE

Cercetarea s-a realizat cu ajutorul persoanelor ce aparțin acestor centre cu vârste cuprinse între 7 și 80 de ani. Pentru această cercetare am alcătuit doua focus grupuri și am luat în considerare caracteristicile ale subiecților legate de sex, nivel de instruire, vârsta, dar am ținut cont și de criteriile demografice și comportamentale ale acestora pentru a crea un eșantion cât mai omogen care să permită o comunicare eficienta între membrii grupului.

III.4.2 GHIDUL DE DISCUȚIE

Bună, mă numesc Bălănoiu Cătălin student la S.N.S.P.A, Facultatea de Administrație Europeană, București și doresc să purtăm o discuție cât mai liberă în care să ne spunem părerile, ideile sincere despre crearea acestor centre și utilitatea lor.

III.4.3 STUDIU DE CERCETARE

Doresc să mai menționez că această cercetare are caracter pur academic, iar rezultatele nu vor fi folosite în scopuri politice.Ca să ne putem înțelege, am rugămintea să vorbiți pe rând, tare și clar.

1. Când ați intrat prima dată în această unitate ce impresie v-ați făcut? Alegeți trei cuvinte care descriu cel mai bine situația din acel moment;

Curățenie

Aglomerație

Dezordine

Mizerie

Sărăcie

2. Situația din unitatea de primire, pe care tocmai ați descris-o, v-a modificat starea de spirit?

M-a demoralizat

Da Nu

Nu a avut niciun efect

Da Nu

Mi-a ridicat moralul

Da Nu

3. Cum ați ajuns să apelați la internare pentru spitalul nostru? Bifați una din variantele de răspuns.

V-ați prezentat direct la centru

Ați fost adus de cineva

Altă situație

4. Apreciați pe o scară de la 1 la 5 calitatea serviciilor primite de către dvs.

Atitudinea personalului la primire:

1. Total nesatisfăcătoare

2. Parțial nesatisfăcătoare

3. Nesatisfăcătoare

4. Bună

5. Foarte bună

Îngrijirea acordată:

1. Total nesatisfăcătoare

2. Parțial nesatisfăcătoare

3. Nesatisfăcătoare

4. Bună

5. Foarte bună

Calitatea meselor servite:

1. Total nesatisfăcătoare

2. Parțial nesatisfăcătoare

3. Nesatisfăcătoare

4. Bună

5. Foarte bună

Calitatea condițiilor de cazare: (dotare, facilitați)

1. Total nesatisfăcătoare

2. Parțial nesatisfăcătoare

3. Nesatisfăcătoare

4. Bună

5. Foarte bună

Curățenia în ansamblu:

1. Total nesatisfăcătoare

2. Parțial nesatisfăcătoare

3. Nesatisfăcătoare

4. Bună

5. Foarte bună

5. Ținând cont de toate cele menționate mai sus vă rugăm să ne spuneți:

Cat de mulțumit sunteți?

1. Foarte nemulțumit

2. Parțial nemulțumit

3. Nemulțumit

4. Parțial mulțumit

5. Foarte mulțumit

6. Sexul?

1. Masculin

2. Feminin

7. Vârsta?

7-14 de ani

50-59 ani

60-69 ani

70 și pește

8. Mediul de rezidența?

1. Rural

2. Urban

9. Ultima scoală absolvita?

Primară (4 clase)

Gimnaziala (8 clase)

Liceu

Facultate

10. Starea civilă?

Căsătorit (a)

Necăsătorit (a)

Divorțat (a)

Văduv (a)

III.4.4 ANALIZA DATELOR

Toate informațiile care au fost obținute în baza discuției cu participanții la focus grup au fost sintetizate și interpretate conducând la următoarele concluzii:

În cadrul discuției despre Centrele de asistență socială din orașul Târgu – Jiu majoritatea persoanelor ce au participat la chestionar au declarat că sunt multimite de serviciile oferite și de ajutorul oferit.16 din cei 20 de respondenți sunt mulțumiți de serviciile oferite, pe când restul respondenților, 4 la număr, au avut o părere negativă despre acest lucru.

Capitolul IV. Lecții Învățate

IV.1 Realizarea unui proiect cu fonduri structurale pe POR presupune:

Încredere și bună cooperare între beneficiar, consultant/proiectant și ADRBI

Aplicarea procedurilor la standarde europene privind: achizițiile publice, identitatea vizuală, monitorizarea proiectului și rambursarea cheltuielilor

Un continuu proces de învățare și adaptare a tuturor celor implicați la un mediu economic în permanentă schimbare.

Un proiect Regio parcurge următoarele etape:

Elaborarea și depunerea dosarului Cererii de Finanțare

Evaluarea proiectului

Semnarea contractului de finanțare

Implementarea proiectului

Finalizarea proiectului

Elaborarea și depunerea dosarului Cererii de Finanțare.

Identificarea precisă a problemelor îs găsirea unei soluții de rezolvare

Rezolvarea nevoilor tehnice în etapa de proiectare

Stabilire precisă a bugetelor

Greșeli frecvente:

Completarea greșit a Cererii de Finanțare

Prezentarea unor acte expirate sau lipsa acestora

Interpretarea incorectă a unor elemente pentru achiziția publica

Evaluarea proiectului.

Verificarea conformității administrative și evaluarea tehnică și financiară a proiectului

Greșeli frecvente:

Soluție tehnică nedetaliată suficient

Documente, avize expirate sau lipsa

Deviz incorect

PreContractare.

Crearea Proiectului Tehnic

Vizita la fața locului

Semnarea contractului

Implementarea Proiectului.

Beneficiarul trebuie să respecte procedurile de implementare impuse de AM POR

Principalele probleme.

Desfășurarea lucrărilor de construcții

Finanțarea proiectului

Fluctuația personalului

Elaborarea unor documente incomplete

Lecțiile învățate de un beneficiar dintr-un proiect POR

Ajutorul financiar propriu – zis

Acumularea unor competente manageriale la nivel european

Curajul și încrederea de a aplica și pentru alte programe de finanțare

Pentru proiecte de tip social este foarte importantă mediatizarea, atât pe perioada implementării, cât și post-implementare, pentru a asigura atingerea indicatorilor (nr. beneficiari)

Cea mai importantă lecție este că trebuie evitată practica de "merge și așa". Pentru proiecte finanțabile, trebuie respectate procedurile toate, formatele standardizate respectate, dimensionările să fie făcute pe baze de date reale, cuantificabile.

În plus, un proiect bine gândit de la faza de concepere (să răspundă corect nevoilor, să aibă un buget corect, un plan de activități realist, un cash-flow bine previzionat, riscurile care ar putea apărea bine analizate și metode de a le gestiona clar definite și o echipă care știe ce are de făcut) nu va avea niciun fel de probleme în implementare.

Și când soliciți finanțare pentru un tip de proiect care va necesita costuri de funcționare după finalizare (în cazul nostru personal, utilități, consumabile), trebuie să ai alocați în buget banii pentru acestea, altfel trezești că ai o construcție frumoasă, pe care o ții sub cheie și ai irosit banii degeaba.

CONCLUZII

Prezența lucrare se vrea a fi o abordare la nivel de oraș a infrastructurii și reabilitări infrastructurii sociale la nivelul municipiului Târgu – Jiu, încercând să se concentreze asupra unor aspecte interesante și importante pentru redarea speranței locuitorilor cu nevoi sociale.

Imaginați-va un oraș în care locuitorii au ultimul cuvânt referitor la cum va arată locul în care vor trăi în următorii ani. Un oraș al cărui principiu definitoriu îl reprezintă respectul și grijă față de oameni, tradiție și valoare.

Primăria municipiului încearcă să asigure toate nevoile cetățenilor prin acțiuni de convergență, acțiuni ce au la ordinea de zi două elemente esențiale: oamenii, pentru care și împreună cu care lucrează și cărora încearcă să le ofere cel mai bun trăi, și calitatea în tot ceea ce întreprind, că o garanție a durabilității demersurilor.

Dezvoltarea organizațiilor sociale pe teritoriul Municipiului Târgu – Jiu va asigura implicarea acestora în activități care asigura realizarea infrastructurii și a serviciilor necesare pentru ușura înființarea de întreprinderi mici sau începerea de proiecte generatoare de venit pentru comunitățile locale. De asemenea, scopul organizatilor sociale îl constituie și angajarea acestora în activitățile de comerț din care sectorul privat s-a retras că urmare a lipsei profitabilității și acționează intens pentru crearea de locuri de muncă pentru persoanele slab calificate sau pentru persoanele cu dizabilități.

Dezvoltarea durabilă și inclusivă a comunității din Tg-Jiu și asigurarea bunăstării locuitorilor, creșterea calității vieții, asigurarea accesului egal la servicii sociale diversificate și întărirea capacității de furnizare a serviciilor sociale sunt principii ce guvernează Planul Local de Dezvoltare Durabilă al Municipiului Tg-Jiu.

În cadrul acestui Plan obiectivele în domeniul social se pliază pe obiectivele generale la nivel național și implică crearea unui sistem de protecție bazat pe îmbunătățirea protecției sociale a cetățeanului.

Municipiul Tg-Jiu, ca mediu strategic al județului Gorj se confruntă cu anumite probleme de ordin economic și social dar și cu provocări în rezolvarea acestora.

Serviciile sociale la nivel local trebuie să răspundă nevoilor tuturor grupurilor dezavantajate, nivelul local fiind actorul principal în rezolvarea problemelor grupurilor sociale vulnerabile de o manieră integrată la nivel comunitar.

Totuși, problemele sociale cu care se confruntă persoanele defavorizate , în rândul cărora se încadrează și persoanele vârstnice sunt complexe, apărând necesitatea furnizării de servicii integrate la nivel local.

Dependența aproape totală a persoanelor vârstnice de fondul de asigurării sociale de stat a făcut ca în condițiile economice actuale decalajul dintre venituri și nevoile de consum al vârstnicilor să se mărească.

Ansamblul serviciilor sociale pentru persoanele vârstnice este relativ redus, atât ca varietate cât și ca număr în Municipiul Tg-Jiu și se urmărește dezvoltarea serviciilor alternative de tip social pentru persoanele vârstnice.

Prin proiectele sociale pe care Municipiul Tg-Jiu le-a implementat sau sunt în curs de elaborare, se urmărește producerea unui impact real, cuantificabil și vizibil în rândul comunitatii,cât și creșterea numărului beneficiarilor de servicii sociale oferite.

Concluzia finală în urmă acestei lucrări este aceea că Primăria Municipiului Tg-Jiu încearcă să asigure un trăi decent fiecărui locuitor, indiferent de posibilitățile pe care le are fiecare, prin punerea la dispoziție a centrelor de asistență sociale dotate comform nevoilor beneficiarilor.Astfel persoanele ce au nevoie de asistență socială pot apela cu încredere la aceste centre care redau speranța unei vieți normale întru grup social și încercarea de a opri excluderea din societate.Astfel de centre sunt din ce în ce mai dese în Municipiul Tg-Jiu.

Prin cele spuse mai sus concluzionam faptul că fiecărei persoane din oraș, indiferent de nevoia socială îi este oferită șansă la o viață mai bună și încercarea de a se reabilita în viața socială pentru a duce un trăi normal precum restul locuitorilor.

BIBLIOGRAFIE

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA,

Bârgăoanu Alina., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004.

Bryson, J.M., Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit, Editura ARC,București, 2002

Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,Boston, 2000.

Constantin Opran et all., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002

Constantinescu Dumitru , Managementul proiectelor, Editura Națională, București, 2001

Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, București, 2005.

Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, București, 2000.

Harold Kerzner , Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.

Iovănuț, S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,Timișoara, 2001.

Jordan A. & Machesky A. , Systems Development: Requirements, Evaluation, Design andImplementation, Editura PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990

Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2004.

Mochal, T., Mochal, J., Lecții de management de proiect, Editura Codecs, București, 2006.

Murch R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,2001.

Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs,București, 2006.

Rossi&Freeman, Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage Publications, Newbury Park, California, USA, 1993

Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),București, 2002.

Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.

Wideman Max , Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learningand Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.

Articole si studii de specialitate

Programul Operational Regional 2007 – 2013

Managementul Proiectelor de Dezvoltare Durabila

Ghidul Solicitantului 3.2

Referinte web:

por.adroltenia.ro

www.adevarul.ro

www.adrcentru.ro

www.adrse.ro

www.azconsulting.ro

www.fonduri-structurale.ro

www.fonduri-ue.ro

www.gorj-domino.com

www.gorjeanul.ro

www.impactgorj.com

www.infoeuropa.ro

www.inforegio.ro

www.pandurul.ro

www.radiotgjiu.ro

BIBLIOGRAFIE

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA,

Bârgăoanu Alina., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004.

Bryson, J.M., Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit, Editura ARC,București, 2002

Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,Boston, 2000.

Constantin Opran et all., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002

Constantinescu Dumitru , Managementul proiectelor, Editura Națională, București, 2001

Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, București, 2005.

Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, București, 2000.

Harold Kerzner , Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.

Iovănuț, S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,Timișoara, 2001.

Jordan A. & Machesky A. , Systems Development: Requirements, Evaluation, Design andImplementation, Editura PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990

Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2004.

Mochal, T., Mochal, J., Lecții de management de proiect, Editura Codecs, București, 2006.

Murch R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,2001.

Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs,București, 2006.

Rossi&Freeman, Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage Publications, Newbury Park, California, USA, 1993

Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),București, 2002.

Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.

Wideman Max , Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learningand Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.

Articole si studii de specialitate

Programul Operational Regional 2007 – 2013

Managementul Proiectelor de Dezvoltare Durabila

Ghidul Solicitantului 3.2

Referinte web:

por.adroltenia.ro

www.adevarul.ro

www.adrcentru.ro

www.adrse.ro

www.azconsulting.ro

www.fonduri-structurale.ro

www.fonduri-ue.ro

www.gorj-domino.com

www.gorjeanul.ro

www.impactgorj.com

www.infoeuropa.ro

www.inforegio.ro

www.pandurul.ro

www.radiotgjiu.ro