Fluctuatia Personalului Si Metode de Retentie a Angajatilor
Fluctuația personalului și metode de retenție a angajaților
CUPRINS
Introducere
I. Fluctuația personalului
1.1 Fluctuația personalului – delimitare conceptuală
1.2 Cauzele fluctuației
1.3 Clasificarea fluctuației. Avantaje și dezavantaje ale fluctuației de personal
1.4 Măsurarea fluctuației
1.5 Prevenirea fluctuației de personal
1.6. Motivația ca reper managerial. Teoriile motivației.
1.7 Nevoile umane – acțiunile angajatorului
1.8 Strategia și politica de remunerare – instrument de valorificare a resurselor umane
II Prezentarea compamiei DPD (Dynamic Parcel Distribution)
2.1 Istoricul firmei
2.2 Profilul și dezvoltarea continuă a grupului
2.3 Istoricul și descrierea SC Pegasus Courier SA
2.4 Fuziunea cu Geopost – PEGASUS devine DPD !
2.5 Logistica și organizarea DPD(Pegasus)
2.6 Fluctuația personalului în cadrul SC Pegasus Courier SA
2.7 Subcontractarea – metoda ideală de retenție a angajaților
2.8 Fluctuația personalului și metode de retenție a angajaților aplicate de subcontractori
2.9 Concluzii
Concluzii
BIBLIOGRAFIE
Lista figurilor
Figura 1.1 Frecvența schimbării locului de muncă la femei și bărbați 7
Figura 1.2 – Ierarhia nevoilor lui Maslow 14
Figura 1.3. Piramida necesităților firmei piramida necesităților firmei 15
Figura 1.4 Modelul general al motivației 20
Figura 1.5 Principalele etape de elaborare a unei strategii de remunerare în corelație cu bugetul alocat 23
Figura 2.1 Topul DPD în țările în care este prezentă 31
Figura 2.2 Logo-ul campaniei rebranding al DPD(Pegasus)România 33
Figura 2.3 Organigrama SC Pegasus Courier SA 34
Figura 2.4 Harta rutelor susținute de transportatorii DPD(Pegasus) 35
Figura 2.5 Numărul mediu al angajaților în perioada 2000-2010 37
Figura 2.6 Numărul angajaților care au părăsit firma 37
Figura 2.7 Indicele fluctuației de personal în perioada 2000-2009 38
Figura 2.8 Situația angajaților în cadrul DPD(Pegasus) 40
Lista tabelelor
Tabelul 1.1 Ratele de separare pe domenii 8
Introducere
Factorul uman este poate cel mai important factor al unei organizații în contextul unei economii de piață. Piața concurențială este una dificilă, iar în marea majoritate a cazurilor capitalul uman este cel care face diferența. Tot mai mulți manageri realizează că diferența pe piață o face capitalul uman atunci când dezvoltarea tehnologică a jucătorilor este comparabilă.
De cele mai multe ori însă, fluctuația de personal este asociată de angajator și de angajat cu două aspecte negative: părăsirea companiei datorită nemulțumirilor salariale, respectiv șomajul. Cu toate acestea, așa cum scăderea monedei naționale în raport cu cea europeană sau americană poate fi benefică afacerii și, implicit, locului de muncă, fluctuația de personal poate avea cauze și efecte diverse, unele dorite sau, atunci când este posibil, provocate.
Pentru a reuși să deslușim efectele fluctuației de personal trebuie întâi să identificăm cauzele, să știm de ce pleacă angajatul din organizație, ce motive sunt la baza unei astfel de decizii și care sunt efectele acestui fenomen și cum le putem contracara.
Totodată, metodele de retenție a angajaților trebuie să fie în atenția oricărui manager sau conducător. A păstra în organizație cei mai buni angajați reprezintă unul dintre scopurile principale ale departamentului de resurse umane și ale managementului companiilor. Prin munca desfășurată, angajatii de top sunt cei care aduc cele mai mari vânzări, cei mai mari clienți sau produse de calitate. Cu alte cuvinte, ei asigură succesul firmei. Însa, dacă managementul firmei nu le apreciază serviciile trebuie să cunoaștem care ar fi motivele pentru care acești specialiști nu ar căuta un job mai bun în altă organizație. Pentru a contracara acest impuls, managerii pot utiliza un set de metode de retenție și trebuie să știm care sunt acestea și cum și când trebuie aplicate.
Pentru a întelege cât mai bine fenomenul de fluctuație a personalului și metodele de retenție a angajaților, am ales un studiu practic, pentru a corela elementele teoretice cu realitatea dintr-o organizație, și mai mult o organizație a cărei activitate este imperios afectată de oamenii care lucrează zi de zi pentru a demonstra că serviciile oferite de ei sunt competitive.
Pe parcursul analizei și dezvoltării materialelor teoretice, vom înțelege mai bine aceste fenomene, fluctuația personalului și metodele de retenție a angajaților, și vom încerca să corelăm cât mai bine argumentele teoretice cu faptele reale și măsurile impuse de o piață concurențială, unde fiecare jucător trebuie să fie cât mai competitiv, lucru de neatins fără o bună organizare a resurselor umane și unde, indiferent de contextul economic, factorul uman face diferența.
Fluctuația personalului
Nu e nimic neobișnuit în faptul că unii oameni încetează la un moment dat să mai locuiască în cadrul comunității în care s-au născut și au crescut. Mulți angajați, la rândul lor, nu își petrec întreaga activitate profesională într-o singură firmă.
1.1 Fluctuația personalului – delimitare conceptuală
Fluctuația personalului este definită ca un tip de mobilitate a forței de muncă, constând în trecerea unei persoane de la o unitate economică la alta. În condițiile existenței unei piețe a forței de muncă, în baza legii cererii și ofertei, fluctuația poate fi voluntară (inițiată de persoana în cauză) sau impusă (inițiată de unitate, inclusiv prin calea șomajului). Fluctuația este o mișcare individuală sau de grup, spontană, interunități (uneori se referă și la mișcările de la un loc de muncă la altul în interiorul aceleiași unități economice, numită fluctuația internă).
Fluctuația forței de muncă reprezintă mișcarea angajaților înspre organizație (selecția personalului) și dinspre organizație (separarea de personal). De obicei este mai convenabil de măsurat separările (plecările din organizație), considerându-se că cel plecat este în mod normal înlocuit de altcineva, numărul total de angajați rămânând aproape constant.
Prin separare se înțelege orice plecare a unui angajat al organizației. Separarea are loc atunci când relația de muncă (contractul de muncă) încetează. Plecarea poate avea loc într-una dintre următoarele forme:
demisie – când decizia de plecare îi aparține angajatului;
pensionare – pentru limită de vârstă și vechime în muncă sau pentru invaliditate;
concediere – caz în care decizia îi aparține managerului și este luată ca urmare a incompetenței angajatului, încălcării unor reguli ale organizației, insubordonării, eșecului în perioada de probă etc;
încetarea contractului de muncă cu acordul părților;
reduceri de personal – determinate de restructurarea activității; presupun de obicei concedierea simultană a mai multor angajați.
De fapt, în majoritatea cazurilor, ambele părți (angajat și angajator) pot afecta decizia de separare. Astfel, decizia de demisie îi aparține angajatului, dar un pachet atractiv de beneficii și acceptarea de către manager a condițiilor salariatului îl pot convinge pe acesta din urmă să rămână în organizație.
Roxana Rotaru, Director de Resurse Umane la Orange România este de părere, într-un interviu acordat Revistei Capital, că retenția reprezintă în primul rând o misiune a managerului și depinde în mare măsură de experiența și abilitățile deosebite ale acestuia de a o trata. "Încercăm de câțiva ani să creăm un mediu de lucru divers, care să motiveze și să recunoască diferit performanțele angajaților: competitiv pentru cei care au nevoie de provocări, stabil pentru cei care apreciază un mediu predictibil, cu oportunitati de dezvoltare și progres în carieră sau prin modalități diferite de recunoaștere a valorii individuale. Responsabilitatea principală îi revine însa managerului. El reprezintă factorul motivațional principal pentru oamenii din echipa sa"
Nu există organizație care să nu se fi confruntat cu probleme de personal. Una dintre cele mai costisitoare probleme este fluctuația, adică rotația personalului într-o perioadă de timp dată, respectiv părăsirea organizației de către unii dintre angajați dublată de necesitatea de a angaja urgent alții în locul acestora. Fluctuația este profund disfuncțională și momentul plecării unui angajat afectează buna desfășurare a activității într-o organizație deoarece fie pe o anumită durată de timp colegii trebuie să preia sarcinile celui plecat, fie este găsit repede un înlocuitor, dar probabil acesta nu va avea timp să se integreze în relație cu sarcinile curente suficient de rapid și va obține performanțe mai slabe.
1.2 Cauzele fluctuației
Ce îi face, însă, pe angajați să pornească în căutarea unei noi slujbe? Ponderea cea mai mare o are întarzierea promovării, nominalizată de unul din șase respondenți ai unui studiu efectuat de compania de resurse umane Psihoselect. Alt motiv de frustrare este nerespectarea promisiunilor făcute de către angajator, blamată de 22% dintre salariați. Rațiune permanentă de mirare, de fiecare dată cånd este publicat un sondaj privind nevoile angajaților, se observă că doar 16% au indicat un salariu mai mare drept motiv de plecare la o altă companie.
Un alt studiu, Asibus 2008, arată că salariații s-ar gîndi la părăsirea actualului loc de muncă dacă un alt angajator le-ar oferi asigurare privată de sănătate (23,6% din respondenți), pensie privată (15%) sau asigurare de viață (14,8%). Așadar, soluții de păstrare ar exista. Ele nu sunt însă la îndemåna oricui. În condițiile economice actuale, totuși, rata mare a șomajului duce la scăderea fluctuației de personal, angajații nemaifiind atât de pretențioși. „Se previzionează, din păcate, o scădere a numărului locurilor de muncă, dar, sperăm, totuși, la o diminuare a fluctuației“, declară Maria Grapini, președinte al Federației Patronale din Industria Ușoară, într-un interviu acordat pentru Revista Capital.
Factorii interni ai fluctuației personalului sunt salariul mic, munca dezorganizată, implicarea organizațională, iar satisfacția în muncă este scăzută datorită lipsei posibilităților de promovare, dificultății în integrare (lipsa programelor de integrare), lipsa unor programe de training sau dificultăți în colaborarea cu colegii și șeful direct.
Printre factorii externi care pot influența fluctuația personalului putem menționa: un post mult mai avantajos, rata scăzută a șomajului sau inexistența unui sindicat puternic. Compania de consultanță și recrutare AIMS a efectuat un studiu anual în zona de vest a României cu privire la fluctuația personalului, studiu care a fost prezentat membrilor Asociației Specialistilor în Resurse Umane (ASPER). În urma chestionării firmelor participante, au rezultat următoarele cauze ale fluctuației de personal:
Salarii mai mari oferite în alta parte
Oportunități de carieră mai mari oferite în altă companie
Nevoia unei schimbări în carieră
Angajații resimt prea multă presiune la locul de muncă
Angajații se consideră supraîncărcați de sarcini și responsabilități.
Prognozele la nivel internațional indică o creștere alarmantă a fluctuației angajaților. Media duratei unui contract de muncă în aceeași organizație este acum de doi ani. Cercetările întreprinse asupra tendințelor mobilității personalului indică o reducere a intervalului de ocupare a unui loc de muncă la un an.
Teoreticienii spun că o fluctuație de personal de 10% reprezintă un fenomen normal într-o organizație. Plecarea unor angajați favorizează atragerea altor talente, crearea unei stări de emulație generate de noutatea gândirii acestora, de provocarea la competiție, dar și de schimbările și oportunitățile care pot interveni în organigrama întreprinderii. Puțini directori calculează însă cât înseamnă în bani aceste procente considerate a fi acceptabile. Și mai puțini sunt cei care reușesc să țină în aceste limite plecările angajaților. Fluctuația a crescut foarte mult în ultimii ani.
Figura 1.1 Frecvența schimbării locului de muncă la femei și bărbați
Fluctuația de personal din cadrul companiilor private se va ele la nivel internațional indică o creștere alarmantă a fluctuației angajaților. Media duratei unui contract de muncă în aceeași organizație este acum de doi ani. Cercetările întreprinse asupra tendințelor mobilității personalului indică o reducere a intervalului de ocupare a unui loc de muncă la un an.
Teoreticienii spun că o fluctuație de personal de 10% reprezintă un fenomen normal într-o organizație. Plecarea unor angajați favorizează atragerea altor talente, crearea unei stări de emulație generate de noutatea gândirii acestora, de provocarea la competiție, dar și de schimbările și oportunitățile care pot interveni în organigrama întreprinderii. Puțini directori calculează însă cât înseamnă în bani aceste procente considerate a fi acceptabile. Și mai puțini sunt cei care reușesc să țină în aceste limite plecările angajaților. Fluctuația a crescut foarte mult în ultimii ani.
Figura 1.1 Frecvența schimbării locului de muncă la femei și bărbați
Fluctuația de personal din cadrul companiilor private se va reduce, pe fondul crizei economice, ca urmare a amânării planurilor de extindere ale firmelor și a prudenței manifestate de salariați în ceea ce privește siguranța locului de muncă, ceea ce va duce la creșterea performanței acestora.
Rata de separare sau pierdere exprimă numărul de separări dintr-o anumită perioadă de timp (o lună, un an) ca procent al numărului mediu de angajați în acea perioadă. – Ea se măsoară valoric astfel:
Numărul celor care au părăsit organizația în perioada de timp
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− X 100
Numărul mediu de angajați în perioada de timp
Numărul de separări nu include angajații nevoiți să plece din organizație în urma reducerilor de personal. O rată lunară normală a fluctuației de personal calculată astfel ar trebui să se situeze în jurul valorii de 1% (12% pe an).
Ratele de separare sunt mai mari în organizațiile mici și mijlocii.
Tabelul 1.1 Ratele de separare pe domenii
A trecut vremea când șomajul din țara noastră se măsura cu două cifre și când oamenilor le era teamă să schimbe locul de muncă. Acum, tot mai mulți salariați prind curaj să caute un alt job atunci cånd consideră că remunerația lor este inferioară nivelului pieței sau când atitudinea managementului i se pare nepotrivită. În acest mod, economia autohtonă capătă o flexibilitate mai mare, iar forța de muncă se mișcă spre companiile și domeniile care știu să o folosească cel mai eficient.
Un studiu statistic realizat de Revista Informatica Economică arată că principalele cauze ale fluctuației personalului sunt, în ordinea importanței, următoarele: salariile din firmă sunt mai mici decât cele ale concurenței, salariul minim al firmei nu este atrăgător pentru tineri, salariații firmei pleacă la muncă în străinătate, se acordă prea puține tichete de masă, nu se acordă tichete de masă, în firmă condițiile de muncă sunt dificile, angajații nu au îndeplinit sarcinile postului datorită unei selecții deficitare, angajații decid începerea unei afaceri pe cont propriu și alte cauze.
Analizând aceste cauze, se observă că printre cele mai importante cauze ale fluctuației personalului sunt legate de salariul mic oferit angajaților, așadar politica de salarizare stabilită de organizație trebuie să fie una adecvată pentru a reuși să își mențină angajații și pentru a reuși să îi motiveze.
1.3 Clasificarea fluctuației. Avantaje și dezavantaje ale fluctuației de personal
Din punct de vedere al deciziei de a părăsi locul de muncă actual, fluctuația poate fi :
voluntară – este determinată de dorința de plecare a angajatului;
involuntară – este determinată de conducerea organizației.
Fluctuația de personal, mai ales cea voluntară (plecări decise de angajați), este cel mai adesea văzută ca indezirabilă. Din perspectiva individuală însă, fluctuația este un mijloc prin care se asigură mobilitatea forței de muncă, adică posibilitatea angajaților de a obține salarii și satisfacții mai mari în cariera lor. Totuși, un anumit nivel al fluctuației are consecințe pozitive la nivelul organizației:
îmbunătățirea concordanței între post și angajat;
creșterea productivității angajaților, prin plecarea celor mai puțin performanți;
economisirea unor resurse financiare, prin înlocuirea unor angajati plătiți foarte bine cu alții plătiți mai puțin, dar care au abilități similare;
infuzia de noi idei în interiorul organizației.
Acestea sunt avantajele la prima vedere în cazul apariției fluctuației de personal la nivelul unei organizații. Însă, pe langă acestea, pentru a privi avantajele fluctuației la un nivel mai profund, putem menționa următoarele:
creșterea productivității angajaților prin plecarea celor mai puțin performanți (deja menționată și numită fluctuație funcțională)
flexibilitatea personalului.
stimulează recrutarea de personal „proaspăt”;
permite organizației să se debaraseze mai ușor de unii angajați, atunci când sunt planificate disponibilizări de personal (se folosește astfel „pierderea naturalã”);
deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu;
introduce un element de „autoselecție” în rândul noilor angajați, ceea ce poate sã prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare.
Aceste avantaje sunt privite ca “partea plină a paharului” în cazul plecării unui angajat. Depinde însă foarte mult de rolul pe care respectivul angajat îl are în acel moment în cadrul firmei și ce impact va avea asupra rezultate organizației plecarea lui. Pentru angajații care nu au un rol decisiv în bunul mers al operațiunilor organizației, avantajele prezentate anterior sunt de luat în calcul, și retenția unui astfel de angajat prin oferirea de avantaje suplimentare, nu este luată în calcul. Pe de altă parte însă, dacă un angajat este indispensabil, managerul nu mai ia în calcul avantajele menționate, iar oferirea de avantaje suplimentare pentru retenția angajatului reprezintă soluția cea mai optimă.
Dezavantajele fluctuației de personal sunt însă de luat în calcul pentru manageri, deoarece acestea reprezintă riscuri pentru organizație și pot cauza pierderi. Principalele dezavantaje sunt următoarele:
reducerea productivității – prin plecarea angajaților buni (fluctuație disfuncțională);
costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire;
întreruperea producției de bunuri sau servicii provocatã de angajații care pleacă;
costuri suplimentare de instruire profesionalã și mărirea timpului de instruire a noilor angajați;
pierderea investițiilor în capitalul uman;
eventualele dificultăți în atragerea de noi angajați
pierderea unor clienți acomodați cu angajatul în cauză.
Separările (plecările voluntare din organizație) și înlocuirile de personal pot fi surprinzător de costisitoare. Costul fluctuației crește cu cât angajații care pleacă sunt mai specializați și mai dificil de găsit.
Se spune că oamenii nu părăsesc companii, ci șefi. Iar atunci când numarul celor care pleacă pe parcursul unui an începe să se simtă, compania respectivă are probleme. Costurile, directe și indirecte, cresc suficient de mult încât să se vadă că e mult mai ieftin să ai un program de fidelizare decat să recrutezi la nesfârșit oameni pentru aceleași posturi.
Dar nu întotdeauna când pleacă o persoană e un semnal de alarmă. Mobilitatea angajaților este un proces firesc, dacă numărul celor care părăsesc organizația este echilibrat cu numărul mediu al angajaților. Orice companie care funcționează normal trebuie să „ruleze“ în timp mai multi angajați, mobilitatea în rândul angajaților aflați în posturi de entry-level și medii având și efecte pozitive. Cei nou-veniți aduc un suflu proaspăt, o experiență diferită, ceea ce poate fi de folos creșterii companiei.
1.4 Măsurarea fluctuației
Rata fluctuației personalului variază de la o organizație la alta. Nivele ridicate ale fluctuației se înregistreaza pentru acele posturi care nu necesită abilități deosebite, lucrările solicitate fiind de rutină. Rata fluctuației = numărul de angajați care părăsesc organizația într-o lună / nr. total de angajați la mijlocul lunii. Rata fluctuației se poate determina pe fiecare departament/serviciu în parte. Astfel pe ansamblul organizației rata fluctuației poate fi mică, dar într-un anumit domeniu de activitate se poate remarca o rată îngrijoratoare a fluctuației. Indicele de stabilitate = nr angajați cu cel putin un an vechime în organizație/ nr. de persoane angajate cu un an în urmă.
Pentru a interveni cât mai eficient în scopul reducerii fluctuației de personal este necesară identificarea:
departamentelor din care pleacă angajații;
nivelului de salarizare al celor care părăsesc organizația;
vechimii în câmpul muncii a celor ce pleacă;
cauzelor fluctuației.
Plecarea unei persoane are efecte în plan strict economic dar și în planul relațiilor afective în grup deoarece poate s-au legat prietenii. Toate acestea pot fi într-o anumită masură cuantificate sub formă de costuri. Apar costurile directe ale recrutării și pregătirii unui înlocuitor(agenție de recrutare sau anunț propriu), dar și pierderile survenite în perioada de integrare și acomodare a noului venit pe post (perioada în care acesta va lucra mai lent și va avea nevoie de supervizare-o grijă în plus). Dacă ținem seama și de investiția în timp a organizației în aceea persoană-cursuri și traininguri de pregătire interne sau externe, evident pierderile se amplifică, aceste investiții trebuind reluate pentru noul angajat, ca parte a procesului de formare pe post. De fapt problemele încep să apară cu mult timp înainte de anunțarea oficială a intenției de plecare, deoarece în mod clar, nimeni nu ia decizia de a-și părăsi locul de muncă peste noapte. În mod clar, în perioada consolidării deciziei de a pleca, perioada când nimeni nu cunoaște aceasta intenție, moralul și productivitatea celui în cauză sunt mai scăzute. În funcție de dimensiunea organizației și de poziția celui care pleacă, consecințele negative se pot propaga și asupra altor departamente. Nu în ultimul rând, dacă vorbim de poziții superioare de management, plecarea unei persoane situate în zona de varf a organizației poate însemna pierderea unor clienți sau chiar blocarea activității organizației. Dacă cel în cauză pleacă sub o formă sau alta la concurență, pierderile devin imposibil de cuantificat.
Din acest motiv, ca o încercare de atenuare a costurilor, legea prevede ca cei care doresc să plece să își anunțe intenția cu o anumită perioadă de timp înainte. Chiar și în acest mod, costurile rămân, timpul oferit pentru a găsi un înlocuitor fiind unicul câștig. Pe cât posibil de aceea, fiecare organizație trebuie să facă efortul de a-și păstra oamenii de valoare și de a-i motiva corespunzător. Este mai ieftin și mai înțelept ca aceste probleme să fie prevenite decât să se ajungă în situații de criză. Această sarcină revine departamentului de resurse umane sau managerilor acolo unde nu există astfel de departamente.
Fie numai și în situația anticipării unor probleme legate de personal, trebuie analizate cauzele care determină plecarea unei persoane deoarece costurile fluctuației cresc exponențial cu numărul de angajați care intenționează să plece. Cauzele pot fi strict personale, de exemplu mutarea reședinței sau probleme de sănătate sau studii. Mult mai important este când motivul plecării poate fi imputat organizației (condiții improprii de muncă, salarizare insuficientă, climat negativ, conflicte, nerespectarea condițiilor contractuale, indiferență), situație în care organizația este în pericol, problema putându-se generaliza, cu atât mai mult cu cât cei responsabili (de exemplu un șef de departament) tind să se protejeze, mascând cauzele reale și inducând managementul superior în eroare.
Unul dintre cele mai ieftine și accesibile mijloace de a preveni fluctuația este de a păstra un dialog activ și deschis cu toți angajații. Eventual se poate crea un chestionar, care corect administrat și sub protecția anonimatului să asigure fiecaruia libertatea de exprimare fără teama de represalii. În ultimă instanță nimeni un dorește să plece dintr-un loc în care nu are probleme sau dintr-un loc în care chiar dacă sunt probleme acestea sunt rezolvate în timp util. Statisticile arată că fluctuația apare mai putin în organizațiile în care există sindicate deoarece acestea apără drepturile angajaților și canalizează eficient nemulțumirile existente. Fluctuația este în schimb mai frecventă pentru posturile cu grad crescut de stres dar și în randul persoanelor superior calificate care au posibilități ușor mai crescute de angajare la concurență.
Aparent paradoxal există și aspecte pozitive ale fluctuației de exemplu în cazurile în care se permite pe posturile rămase libere sunt promovați oameni cu potențial care altfel nu ar fi avut șansa de a-și demonstra calitățile. În plus dacă se intervine repede, plecarea unei persoane poate aduce la lumină probleme sistemice ale organizației care altfel ar fi rămas necunoscute și nerezolvate.
Deoarece orice organizație este un organism unitar, stabilitatea angajațlor pe posturi înseamnă menținerea consistenței acesteia. Dezvoltarea, fie și partiala a politicilor de resurse umane trebuie să devină de aceea o prioritate marcând un moment de evoluție și maturitate, de grijă față de oameni, pentru a nu vorbi de avantajul economic direct al performanțelor superioare și minimizării pierderilor.
Plecarea unui angajat-cheie (șef de echipă sau departament) poate să aiba efecte negative asupra întregii firme. De aceea, în multe situații se justifică creșterea costurilor de reținere a acestora în organizație (de exemplu, sporirea beneficiilor acordate și/sau creșteri salariale).
Uneori însă, costurile totale ale reținerii angajatului depășesc beneficiile pe care estimați că le-ar aduce rămânerea sa în firmă. În această situație nu are rost să alocati resurse pentru a reduce fluctuația de personal, mai ales dacă există posibilitatea recrutării de personal din exterior în condiții avantajoase.
Un calcul simplu asupra costurilor fluctuației, prin comparație cu investițiile legate de dezvoltarea carierei, îmbunătățirea sistemelor de motivare și a politicilor salariale, arată că firmele au considerabil mai mult de pierdut atunci când angajații de valoare din structurile de conducere decid să plece.
1.5 Prevenirea fluctuației de personal
Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Controlul fluctuației de personal se poate realiza prin diferite moduri:
stabilirea unei corespondențe între performanța individuală și recompense;
îmbunatățirea strategiei selectiei de personal (training cu persoanele din comisia de selecție);
introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajați;
planificarea resurselor umane;
elaborarea unor planuri de carieră;
elaborarea unui program de instruire pentru angajații firmei;
asigurarea unor condiții bune de muncă;
revizuirea procedurilor disciplinare;
folosirea unui sistem de plată echitabil.
Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).
Figura 1.2 – Ierarhia nevoilor lui Maslow
Informațiile necesare pentru a identifica cauzele fluctuației de personal și a reduce rata fluctuației pot fi obținute printr-un interviu care se ia celor ce părăsesc firma și prin aplicarea de chestionare care vizează satisfacția în muncă, stresul ocupațional.
De multe ori în aprecierea performanțelor unei întreprinderi, se are în vedere și rata fluctuației de personal. Astfel o rata de 25 % se consideră ca satisfăcătoare pentru o companie. În cazul companiilor care au rate de peste aceasta valoare, mergând pâna la 100 %, acestea pot înregistra pierderi din cauza reducerii productivității, a măririi timpilui de instruire a angajaților noi precum și a timpului și costurilor alocate selectiei de personal. Rata de fluctuație se calculează ca raport între numărul de personal care a plecat într-un an și numărul mediu de angajări dintr-un an.
Asemănător piramidei nevoilor individuale, propusă de Maslow, se poate imagina o clasificare piramidală a necesităților firmei, păstrându-se ipotezele de bază ale teoriei: funcția energizantă, glisarea motivației, prepotențarea nevoilor și tendința de progres (figura 1.3.). Analiza comparativă a principalelor teorii privind motivarea (individuală, respectiv organizațională), la care vom adăuga și Figura 1.3. Piramida necesităților firmei piramida necesităților firmei, relevă câteva aspecte interesante:
nevoile individuale acționează ca variabile de stare ale sistemului motivațional,în timp ce componentele motivației organizaționale acționează ca și variabile de flux;
atât ansamblul nevoilor individuale cât și cel al necesităților firmei comportă o ierarhizare, în funcție de posibilitatea satisfacerii lor și de capacitatea sporirii nivelului de satisfacție pentru nevoile de rang inferior;
între diferitele paliere ale nevoilor individuale și clasele de necesități ale firmei se pot pune în evidență o serie de conexiuni, constând tocmai în variabilele factorilor motivaționali de natură organizațională.
Figura 1.3. Piramida necesităților firmei piramida necesităților firmei
Pentru a putea menține în interiorul organizației personalul valoros, trebuie în primul rând să cunoaștem nevoile acestora, să înțelem impactul psihologic al acestor nevoi asupra angajaților și cum putem împlini aceste nevoi și nu în ultimul rând cum acționăm asupra acestora pentru a motiva totodată oamenii cu care lucrăm.
1.6. Motivația ca reper managerial. Teoriile motivației.
Prin motivație se studiază "de ce-ul" comportamentului angajatului în cadrul companiei, astfel încat managerii să aleagă cele mai bune tehnici și să acționeaze asupra acelor "nevoi și dorințe" ale salariaților, care să determine implicare, eficiență, performanță, creșterea calității muncii, evitarea absenteismului și fluctuației.
Piramida nevoilor, (Piramida lui Maslow, prezentată anterior în figura 1.2) ierarhizează nevoile umane, astfel: nevoi de bază sau fiziologice, de securitate, apartenență, de stimă, de autoîmplinire. Numai după satisfacerea nevoilor de bază, indivizii vor urmări satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare.
Nevoile de bază sau fiziologice: hrană, apă, odihnă, îmbracaminte, etc. În cadrul companiei aceste nevoi se pot referi la asigurarea unor conditii de muncă – temperatură optimă, lumină, aerisiere, program de lucru și de refacere, un salariu care să le asigure subzistența.
Nevoi de securitate: o importanță deosebită o are siguranța fizică și psihică, asigurată de securitatea dotării tehnologice, de securitatea muncii, de limitarea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale, stabilitatea locului de muncă, posibilitatea exprimarii libere fără a suferi opresiuni.
Nevoi de apartenență: socializare, interacțiune. Cei mai multi dintre noi au nevoie de a intra în contact cu altii, de a se bucura de sprijin social, de a face parte din grupuri de interese comune. Un angajat va fi mai motivat dacă vine cu placere la serviciu, dacă simte că aparține unei anumite companii, daca se simte mândru ca aparține unei echipe, că poate dezvolta relații noi și de a interactiona cu altii la locul de muncă.
Nevoi de stimă: respect, tratamentul corect și egal, recunoașterea meritelor, recompensare. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfacute.
Nevoi de autoîmplinire: creștere si dezvoltare. Aceste nevoi trebuie privite din perspectiva dezvoltării potențialului personal și profesional, de a atinge cele mai înalte obiective și aspirații.
1.7 Nevoile umane – acțiunile angajatorului
În motivarea angajaților fiecare tip de nevoie nu trebuie privit individual, ci trebuie conceput un sistem de motivare care să răspundă cât mai multor nevoi, în funcție de caracterul fiecarui individ. O persoană mai în varsta este motivată de stabilitatea locului de muncă, un manager poate fi motivat de mediul în care lucrează, de salariul pe care îl primește ca recunoaștere a meritelor lui.
Nevoile de bază sau fiziologice
Cum ar putea acționa companiile pentru a răspunde nevoilor de bază sau fiziologice ale angajaților? Asigurarea condițiilor de lucru propice muncii răspunde la această întrebare, și putem exemplifica:
temperatura optimă sau haine de protecție pentru persoane care lucrează la temperaturi reduse; aerisire/ventilatie, aer conditionat, lumină naturală;
organizarea timpului de lucru și de repaos, astfel încat să-și îndeplinească sarcinile de serviciu la standardele solicitate, să-și îndeplinească norma de muncă, să-și asigure satisfacerea nevoilor fiziologice. De regulă, timpul de muncă zilnic este de 8 ore/zi și 40 ore/săptămână sau 48 de ore/săptămână, inclusiv orele suplimentare. Dacă specificul activității o cere, timpul de muncă poate fi inegal sau prelungit peste 8 ore/zi, cu condiția ca media orelor de muncă, calculată pe o perioada de referința de trei luni calendaristice, să nu depaseasca 48 de ore pe săptămână. Atentie la angajații care nu au împlinit vârsta de 18 ani. Programul de lucru al acestora este de 6 ore/zi 30 de ore/săptămână. Aceștia nu au voie sa facă ore suplimentare sau ore de noapte.
Reglementați pauza de masă (durata acesteia și daca face sau nu parte din programul de lucru).
De asemenea, asigurați termenul de odihnă și legal de refacere. Salariații au dreptul între doua zile de muncă la un repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive. În cazul muncii în schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore între schimburi. Un program de lucru de 12 ore va fi urmat de o perioada de repaus de 24 de ore.
Nevoile de securitate
Acestea se referă la aspecte legate de:
Asigurarea integritatii fizice și psihice
Securitatea utilajelor și instalațiilor
Asigurarea sănătății
Asigurarea unui climat stabil
Câteva din măsurile pe care le poate adopta un angajator ar putea fi:
Revizuirea și îmbunătățirea dotărilor tehnice;
Dotarea cu echipamente sigure, moderne;
Instalarea de sisteme de alarmare și stingere a incendiilor;
Asigurarea unui instructaj permanent cu privire la modul de utilizare a acestora, în special acolo unde există posibilitatea electrocutării, tăierii, arderii etc.;
Asigurarea echipamentului de lucru și de protecție: haine de lucru și echipamente de protecție (îmbrăcăminte și încălțăminte), uniforme, ustensile de lucru sigure
Efectuarea de training-uri odată cu dezvoltarea echipamentelor sau chiar repetarea trainingului inițial;
Realizarea instructajului de protecția muncii și prevenirea și stingerea incendiilor (PM și PSI) în conformitate cu legislația în vigoare (la angajarea în muncă, la schimbarea locului de muncă sau felului muncii, la reluarea activității, după o întrerupere mai mare de 6 luni, în funcție de locurile de muncă, la modificarea legislației în domeniu, la termenele legale);
Stabilirea de metode și proceduri eficiente de lucru, pentru a limita accidentările, precum și pentru eficientizarea muncii;
Acolo unde există conditii de lucru deosebite (grele, nocive), trebuie asigurată și alimentația antidot, programe de tratament sau recuperare.
De reținut că angajatorul are obligația să ia toate măsurile pentru protejarea vieții și sănătății salariaților, în toate aspectele legate de muncă, răspunde de organizarea activității de asigurare a sănătății și securității în muncă.
În cazul în care se apelează la persoane sau servicii exterioare, aceastea nu îl exonerează de răspundere în acest domeniu.
Angajatorul are obligația să organizeze instruirea angajaților săi în domeniul securității și sănătății în muncă. Regulile privind securitatea și sănătatea în muncă sunt prevazute în mod obligatoriu în regulamentele interne.
La elaborarea măsurilor de securitate și sănătate în muncă angajatorul se consultă cu sindicatul sau, dupa caz, reprezentanții salariaților, precum și cu comitetul de securitate și sănătate în muncă.
Angajatorul are obligatia să constituie fondul pentru risc de accidente de muncă și boli profesionale, în funcție de ramura de activitate și domeniul de activitate, în condițiile prevăzute de lege.
Angajatorul trebuie să organizeze controlul permanent al stării materialelor, utilajelor și substanțelor folosite în procesul muncii, în scopul asigurării sănătății și securitatii salariaților.
Angajatorul răspunde pentru asigurarea condițiilor de acordare a primului ajutor în caz de accidente de muncă, pentru crearea condițiilor de preîntâmpinare a incendiilor, precum și pentru evacuarea salariaților în situații speciale și în caz de pericol iminent.
Nevoi de apartenență
Nevoile de apartenență sunt socializarea, interacțiunea. Un element important în satisfacerea acestor nevoi este echipa, dorința de a fi membru al unui grup social, de a participa și colabora cu membrii "echipei" la acțiuni și activități sociale. Angajaților trebuie să li se recunoască faptul că rezultatele obținute de companie au fost realizate împreună cu ei.
Pentru a satisface aceste nevoi, angajatorul poate acționa în mai multe direcții precum:
Manifestarea unui interes sincer față de angajat ca persoană, cu nevoile lui sociale în afara companiei;
Implicarea acestuia în munca de echipă;
Implicarea angajaților în identificarea unor metode mai eficiente de indeplinire a sarcinilor, ei fiind direct implicați în procesul de producție;
Recunoașterea realizărilor și lăudarea implicării lor în activitate, de asemenea și "sancționarea" celor care nu manifestă interes față de nevoile angajatorului;
Informarea permanentă a salariaților cu privire la evoluția activității companiei și a schimbărilor ce urmează a fi introduse, solicitarea opiniei și sprijinul acestora pentru obținerea unor rezultate mai bune;
Dezvoltarea și implicarea tuturor departamentelor în acțiuni colective – sportive, culturale, distractive etc.
Nevoia de stimă
Această nevoie se manifestă în special la angajații implicați în managementul companiei, care doresc să fie respectați de ceilalți, să se implice în luarea deciziilor, își doresc autonomie în muncă, să se realizeze profesional.
Aceste nevoi ar putea fi satisfacute prin unele măsuri luate de manager, cum ar fi:
Delegarea de sarcini de coordonare și control;
Implicarea acestora în coordonarea unor proiecte deosebite;
Acordarea de beneficii deosebite pentru angajații deosebiti – de natura telefon și masină de serviciu, pachete salariale complexe;
Acces real la promovarea în ierarhie, bazată pe rezultate în muncă.
Nevoi de autoîmplinire
Nevoia de autoîmplinire este specifică top managementului. Acești salariați sunt intersesați de dezvoltarea lor personală, trebuie să cunoasca tot ceea ce este nou în domeniul lor de activitate, își doresc întotdeauna mai mult, doresc să își influenteze singuri destinul – ei să ia deciziile care îi afectează în mod direct.
Pentru a raspunde nevoilor acestor angajati, le trebuie:
asigurat accesul la programe de dezvoltare profesională;
implicarea în proiecte care să le stimuleze creativitatea;
limitarea unui control excesiv asupra activității lor.
Toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie atat de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezvoltare.
Factori motivatori. Factori care mențin motivarea. Factorii care cresc motivarea
Pentru a întelege ce anume îi motivează pe angajați, trebuie luați în considerare factorii care induc demotivarea. Lipsa motivației conduce la absenteism si fluctuație, generând costuri ridicate legate de înlocuirea angajaților care părăsesc compania.
Cei mai importanți factori care influențează fluctuația personalului sunt în primul rând salariul și relațiile de la locul de muncă. De asemenea trebuie luate în calcul și instabilitatea locului de muncă, satisfacția scăzută în muncă, nerecunoașterea meritelor, climatul stresant sau conflictual și tratamentul preferențial față de angajați.
Asigurarea factorilor legați de salarizare, de condițiile de muncă, de un climat de lucru normal va genera din partea salariaților un comportament normal, ca un rezultat firesc al muncii depuse de ei. În condițiile creșterii activității, care necesită un efort suplimentar din partea angajaților sau există companii concurente care oferă salarii și condiții mai bune, menținerea aceluiași nivel al factorilor menționati anterior nu va face decât să genereze demotivare.
Factorii care cresc motivarea angajaților au mai mult un impact psihologic, generează așteptare, este ceea ce ar putea primi angajații în condițiile creșterii efortului lor: salariu mai atractiv, sistem de recompensare în funcție de performanță, promovare în ierarhie, acces la cursuri de dezvoltare profesională etc.
Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței dată de motivație, care este și vectorul ce determină realizarea performanței. El trebuie să țină seama, însă, în egală măsură și de ansamblul celorlalte componente care condiționează spectrul comportamental și anume: interesele, atitudinile și nevoile.
Diferențierile de recompensare a activităților desfășurate constituie o modalitate de motivare ce vizează dimensiunea obiectivă a muncii, în timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privește satisfacerea unor necesități de natură psiho-socială) se constituie ca o sursă motivațională a dimensiunii subiective a muncii.
Modelul general al motivației poate fi definit pornind de la două categorii de factori:
factori interni, sau individuali constând în percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente și sistemul propriu de valori;
factori externi, sau organizaționali, detaliați în figura 1.4
Figura1.4 Modelul general al motivației
Angajatorul are la îndemana mai multe instrumente și mijloace de creștere a motivării salariaților. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă și/sau rezultatele obținute: salarii, sporuri, premii. Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, acordate pe perioada angajării, cât și după încetarea raportului de muncă, datorită statutului de fost salariat.
Pentru a avea un angajat mulțumit trebuie să îi asigurăm un loc de muncă curat, cu tehnologie nouă, adaptată ceritelor pieței, un climat plăcut de munca (aerisit, luminat, încălzit etc.), să îi acordăm drepturile care decurg din relația de muncă și să îi apreciem reușitele. Totodată trebuie să stabilim obiective ambițioase, care să incite la concurență, să încurajăm noul și inițiativa și să stabilim grile de salarizare, salarii egale pentru muncă egală, iar diferența să fie făcută prin recompensarea reușitelor.
Pentru a avea un angajat motivat trebuiesc stabilite pachete salariale atractive, orientate spre performanță, să acordăm telefon și mașină de serviciu salariaților foarte buni sau să decontăm anumite cheltuieli de transport. Totodată, acordarea de reduceri sau gratuități la cumpărarea unor produse sau servicii ale societății vor avea un impact pozitiv asupra angajaților. Oferirea de o masă pe zi sau de tichete masă, precum și oferte avantajoase legate de asigurări de sănătate, de viață sunt avantaje care contează pentru angajați. Motivarea este influențată pozitiv și de încurajarea la luarea deciziilor.
1.8 Strategia și politica de remunerare – instrument de valorificare a resurselor umane
Mutațiile rapide, impredictibile și multiple ce survin în toate domeniile de activitate reclamă recurgerea la modalități de analiză și reflecție adecvate circumstanțelor actuale și de perspectivă. Efectele acestor mutații nu se opresc la granițele organizațiilor, ci se propagă în structurile și viața interioară. Atingerea eficienței, eficacității și performanțelor maxime necesită o armonizare și integrare într-o concepție comună a tuturor factorilor interni de natură economică, tehnologică și socială, concepție care să țină seama de restricțiile, amenințările și oportunitățile prezente în exteriorul organizației.
Una dintre strategiile care se află în atenția managementului superior și a compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Această strategie s-a dovedit și se dovedește în continuare a fi principala cale de mobilizare a resurselor umane. În sprijinul acestei teze se pot enumera următoarele argumente:
banii, substanța intrinsecă a salariului, reprezintă totodată și limbajul universal al afacerilor, astfel încât managerii sunt capabili să le înțeleagă și să le aprecieze semnificația când se pune problema remunerării;
corelația cu alte domenii – contabilitatea, producția, finanțele – face din strategia de remunerare un instrument cu multiple aplicații;
impactul în plan financiar al recompensării personalului a generat transformarea politicii de remunerare într-un determinant major al performanțelor firmei;
dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, strategia de remunerare poate fi cel mai ușor manipulată și auditată de către furnizorii de decizie.
Strategia de remunerare trebuie să determine salariații să se implice și să depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizației. Ea devine unul dintre factorii majori care condiționează implementarea cu succes a întregii strategii. Felul cum este concepută strategia de remunerare semnalează ce tip de muncă și ce fel de performanțe doresc managerii să se realizeze. Pentru a obține adeziunea și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe recompense atât financiare, cât și intrinseci. Pentru ca strategia să reușească, performanțele-țintă atribuite salariaților trebuie să fie părți integrante ale obiectivelor și trebuie ca aceste performanțe să fie strâns corelate cu remunerația.
Toți angajații, pe posturile lor, vor trebui să obțină performanțele solicitate, nu doar executarea sarcinilor. Orientarea către rezultate va servi managerilor posibilitatea comparării performanțelor efective cu cele planificate, depistării situațiilor ce necesită intervenția lor. Criteriile de performanță se stabilesc de la nivel de unitate strategică până la cel de departament, direcție, echipă sau individ, astfel încât salariatul va fi în măsură să conștientizeze importanța rezultatelor muncii sale. Dacă prin sistemul de salarizare se introduce stres cauzat de competiția internă și inechitate, consecințele vor fi neproductive.
Înlocuirea ranforsării negative – reducerea drastică a salariului pentru nerealizarea obiectivelor – cu una pozitivă – acordarea de stimulente sau bonusuri pentru depășirea standardelor fixate – poate avea efecte mult îmbunătățite.
Banii pe care îi primesc salariații în schimbul activității depuse într-o organizație sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediile de boală plătite, concediul de odihnă plătit, concediile de maternitate (uneori paternale) și diversele învoiri plătite conform acordurilor cu sindicatele din contractele colective sau individuale.
Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valența mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță. Din conceptele expuse se poate deduce rolul esențial care revine politicilor de remunerare pentru asigurarea reușitei strategiei și crearea unui climat motivațional puternic, cadru care va oferi salariaților multiple satisfacții.
Etapele elaborării strategiei de remunerare
În general, demersul punerii la punct a unei strategii de remunerare este prezentat în figura 1.5
Figura 1.5 Principalele etape de elaborare a unei strategii de remunerare în corelație cu bugetul alocat
În general, mediul extern are multiple dimensiuni, cele mai importante fiind cea economică, cea socială și cea politico – legală.
Când se analizează dimensiunea economică se vor avea în vedere: evoluția generală a economiei (rata de creștere a PIB și PIB-ul pe locuitor), rata inflației, rata dobânzii, cursul monedei naționale, dinamica indicelui costului vieții, nivelul mediu al salariilor sistemului bugetar în ansamblu, tendințele de dezvoltare prefigurate. în funcție de elementele decelate se va ține seama la orientările privind criteriile ce vor servi drept bază a majorării salariilor: rata inflației, indicele costului vieții, salariul minim și mediu pe economie.
Pentru a caracteriza dimensiunea socială se urmăresc aspectele demografice: ponderea tranșelor de vârstă în total populație activă, procentul populației feminine, modificări în compoziția familiei, aspecte legate de piața muncii (dezechilibrul între cerere și oferta de forță de muncă, rata șomajului, mobilitatea persoanelor, competențe disponibile pe piața națională și locală). Preponderența tinerilor, a personalului de sex feminin și o rată ridicată a șomajului favorizează practicarea unor salarii mai mici.
Dimensiunea politico-legală este deosebit de importantă în materie de remunerație. Mediul politic interesează prin poziția adoptată de guvern față de problemele economice și sociale, prin atitudinea față de revendicările de ordin salarial, rolul sindicatelor și gradul de instituționalizare a dialogului între ele și factorii politico-guvernamentali.
Analiza mediului intern se dovedește necesară din cauza condiționărilor la care poate fi supusă strategia de remunerare. Mediul intern care condiționează remunerarea poate fi grupat în trei categorii: economici, organizatorici și socio-culturali. În general acești factori interni au o influență semnificativă pentru întreprinderile cu capital privat, deoarece de performanțele financiare ale firmei depinde și remunerarea resurselor umane ale organizației,
Analiza evoluției bugetului. Fondurile care se alocă pentru cheltuielile privind remunerația resurselor umane din cadrul întreprinderilor cu capital privat sunt constituite și alocate prin bugetul de venituri și cheltuieli care se elaborează anual.
Alocațiile repartizate prin buget pentru remunerarea resursei umane a organizației depind de politicile bugetare elaborate la constituirea bugetului, de mărimea surselor de venituri (profit) ale perioadei, de politicile economice abordate, de ritmul anual al creșterii economice, de mărimea inflației prognozate, de modul de comportare al monedei naționale în raport cu principalele valute de referință și nu în ultimul rând de programul politic al guvernului, de strategia adoptată în ceea ce privește evoluția sistemului de remunerare, în special în ceea ce privește evoluția salariului minim pe economie.
Obiectivele și principiile aferente strategiei de remunerare
Obiectivele și prioritățile pentru organizație sunt acelea circumscrise în politica anuală a organizației, și anume obținerea de profit concomitent cu o politică salarială stimulastivă pentru angajați. Aceste obiective trebuie să fie suportabile de câtre toți membrii organizației fără a fi afectați de consecințele aplicării măsurilor de ducere la îndeplinire; să fie realiste, să stimuleze angajații sistemului.
Obiectivele fundamentale ale strategiei de remunerare sunt eficiența și echitatea. Eficiența are două dimensiuni: creșterea productivității și controlul costurilor cu forța de muncă, iar echitatea, formulată sub forma sintagmei „tratament egal pentru toți angajații” sau „o zi bine plătită pentru o muncă bine făcută”, urmărește punerea în relație directă a recompenselor cu aportul personalului, un salariu conform cu performanțele, experiența sau nivelul de pregătire și nevoile acestuia. Eduard E. Lawler III susține că obiectivele strategiei de remunerare rezultă din impactul asupra următoarelor aspecte:
a) Gradul de atracție și de reținere a personalului în organizație. Statisticile și cercetările efectuate au demonstrat fără echivoc relația direct proporțională între rata plecărilor și nivelul salariului. Personalul cu calități notabile, cu performanțe bune resimte mai intens necesitatea de a fi recompensat corespunzător. De asemenea, adaptarea principiului de salarizare în funcție de performanțele obținute influențează decizia de a se angaja sau de a rămâne a indivizilor capabili și performanți.
b) Motivația este foarte puternic condiționată de mărimea salariului. Majoritatea teoriilor motivaționale pun în prim-plan percepția salariului ca recompensă acordată raportată la efortul depus.
c) Formarea și perfecționarea profesională – ca elemente care conduc la dezvoltarea cunoștințelor și abilităților personalului – sunt stimulate când sistemul de recompensare practicat ia în calcul performanța sau nivelul de pregătire.
d) Cultura și structura organizațională. Structura salariului poate contribui la edificarea unei culturi.
După fixarea obiectivelor se poate trece la alegerea dintre diversele opțiuni a celor care vor servi drept coordonate centrale ale viitoarei politici de remunerare.
Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială
Pornind de la experiența acumulată în abordarea salariilor preferențiale în mari corporații, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcțiile de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă.
În continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva managerială:
1) Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piață și plățile către salariați, inclusiv candidatului.
2) Valoarea relativa a contribuției unui salariat în organizație trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cât faci mai bine, cu atât câștigi mai mult).
3) O performanță bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală.
4) Promovarea și creșterea salariului să decurgă simultan.
5) Judecățile asupra performanțelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaților, clienților și terților.
6) Discuțiile despre performanță trebuie ținute înaintea oricărei acțiuni salariale și trebuie să includă, întotdeauna o explicație despre cum plățile sunt corelate cu performanța angajatului.
7) Nu trebuie neglijate structuri organizaționale diferite, cu diferențe specifice în relațiile de plată a salariaților.
8) Diferențierea în tratamentul salariaților trebuie să fie bazată pe necesitățile funcționale ale activității.
9) Nu există o soluție a primelor într-un sistem de compensație bine puse la punct.
10) Plata și beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariații.
În mod tradițional, pot fi întâlnite criterii și principii neexaminate suficient și acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experiența managerială îndelungată permițând sesizarea unor inconsistente, inechități și slăbiciuni motivaționale ale actualelor programe de salarizare.
Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit să se acționeze asupra comportamentului salariaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, într-un sens și mai general, poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea întreprinderilor.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă și răspândită a motivației umane care constă în aceea că, dacă salariatul este interesat de bani și i se oferă un surplus de remunerație pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest efort.
Creșterea valorii / Recompensarea angajaților
La dezvoltarea de programe de creștere a performanței salariaților trebuie avute în vedere relevanța oricărei acțiuni, dacă este necesară, care este impactul, ce costuri implică.
Câteva direcții de acțiune a angajatorilor pentru atingerea obiectivului de creștere a performanței salariaților pot fi: acces la formare profesională, prime de vacanță și excursii gratuite, prime speciale, participarea la profit sau cumpărarea de acțiuni, asigurări de sănătate sau de viață private, discounturi și gratuități etc.
Creșterea valorii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare profesională are ca scop adăugarea unui plus de valoare afacerii, pe de o parte, iar pe de altă parte răspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajaților. Trebuie stabilită în mod clar procedura privind accesul la cursurile de pregătire profesională – cine poate participa, denumirea și numărul de locuri, condițiile de participare, modul de acoperire a cheltuielilor legate de participare, de absolvire sau nu a cursurilor.
Primele de vacanță și excursiile gratuite se acordă salariaților care au înregistrat rezultate deosebite în activitate.
Valoarea primelor speciale, acordate cu ocazia unor sărbători – 8 martie, Paștele, 1 iunie, Crăciunul nu se acordă în funcție de rezultatele obținute în muncă. Ca și cheltuiala, acestea sunt deductibile fiscal până la un anumit plafon, stabilit prin lege.
Participarea la profit sau cumpărarea de acțiuni induce salariatului sentimentul propriului manager și își va orienta activitatea pentru obținerea unui beneficiu mai mare.
Asigurările de sănătate și de viață private permit accesul salariaților la servicii medicale private calitativ superioare celor de stat, sisteme de economisire și asigurarea de venituri mai mari după retragerea din câmpul muncii comparative cu asigurarile sociale de stat.
Conceperea unui sistem de motivare și retenție a salariatilor este un proces laborios. În mare măsură, acesta depinde de puterea financiară a companiei, dar și de atitudinea managerilor către performanța resurselor umane și cum aceasta poate fi îmbunătățită.
Este recomandabil ca la conceperea unui plan de retenție prima etapă să fie diagnosticarea climatului intern, în care să se identifice aspecte legate de relația manageri-subordonați, relația între angajații aceluiași departament și între departamente, factorii care generează comportamentul angajaților. Externalizarea acestei etape poate oferi o părere obiectivă și corectă asupra climatului organizațional, însa există riscul ca anumite aspecte relevante legate de activitatea companiei să nu fie identificate în mod corespunzator.
Politica de retenție trebuie să includă sisteme de motivare orientate către nevoile angajaților. Factorii care influențează angajații în decizia lor de a părăsi sau nu locul de muncă sunt de cele mai multe ori legate de beneficiile salariale și relațiile de muncă, urmate de posibilitățile de promovare și alte beneficii materiale sau sociale. Nu este de neglijat nici implicarea în luarea deciziilor sau alocarea de sarcini sau responsabilități suplimentare care cresc încrederea în sine și pun accentul pe recunoașterea rezultatelor muncii.
Managerii au la îndemana strategii de retenție sau motivationale, prin care să influenteze în mod direct motivarea sau ameliorarea acesteia. Astfel de strategii au rolul de a induce salariaților diferite stari emoționale care generează comportamente specifice marii majorități.
Teama – frica de piedere a locului de muncă, de periclitare a integritatii fizice, modificarea perceptiei celorlalți sau eventuale consecinte externe pot induce la comportamente care să elimine acest sentiment.
Pedeapsa – aplicarea de sancțiuni, cu efecte asupra veniturilor sau chiar pierderea locului de muncă, a statutului pe care îl oferă o anumită funcție în cazul retrogradării, ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale este utilizată atunci când angajatul nu respectă regulile sau disciplina în muncă .
Recompensa – promiterea sau oferirea unor recompense constituie unul din instrumentele cele mai folosite, prin care angajatii sunt dispuși să facă un efort suplimentar dacă au convingerea că acesta va fi recompensat în mod corespunzator.
Vinovăția – prin inducerea vinei se pun în balanță rezultatele realizate, inferioare față de așteptări, pe de-o parte, și ceea ce li se oferă – drepturi bănesti, alte facilități, pe de alta parte; se creează astfel un dezechilibru emoțional și trezește dorința de a face mai mult pentru a diminua acest sentiment de vinovăție.
Criza – momentele de criză – nerespectarea termenelor, comenzi suplimentare – pot induce un efort suplimentar din partea angajaților, însa aceasta nu și va mai produce efectele dorite dacă astfel de momente devin o regulă sau nu sunt dublate de o recompensă pe masură a efortului depus.
Relațiile personale – dacă relația cu superiorul se bazează pe respect, prietenie, sub amenințarea pierderii respectului sau prieteniei, angajatul va încerca să-și îndrepte comportamentul.
Legitimitatea cererii – orice modificare atrage rezistență din partea oamenilor, cu atât mai mult cu cât ea este mai complexă; dacă nu este justificată și înțeleasă nu poate genera comportamentul dorit din partea salariaților.
Implicare/participare – recunoașterea valorii resurselor umane prin implicarea lor în luarea deciziilor, procesul de planificare și stabilirea de obiective.
Îmbogățirea postului – este utilizată atunci când îndeplinirea sarcinilor de lucru a devenit deja rutină, nu mai reprezintă o provocare. Este utilizată în mod deosebit pentru angajații care manifestă inițiative și implicare deosebită în realizarea obiectivelor.
Cercurile de calitate – este o metodă care le permite angajaților, în cadrul unor întâlniri organizate, să discute cu managerii despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări manageriatului. Astfel de instrument răspunde și nevoii de implicare/participare a angajaților și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientarile îmbogățirii postului.
Competiția – crearea unei situații de concurență între salariați, nu își atinge scopul dacă unii dintre indivizi câștigă, iar alții pierd. Sentimentul unui eșec nu poate face decât să creeze demotivare. Din aceasta competiție, orice rezultat superior trebuie recompensat.
Feedback – comunicarea implică oferirea de informații și obținerea unui feedback – unei reacții din partea interlocutorului. Acest lucru presupune comunicarea obiectivului de atins, a modalității cum acesta poate fi atins, o evaluare a rezultatelor comparativ cu obiectivul. Orice evoluție trebuie lăudată, încurajată. Neatingerea obiectivului la nivelul dorit, nu trebuie urmată de o pedeapsă aplicată salariaților, ci de o consultare, de analiză a ceea ce a determinat neîndeplinirea obiectivului și luarea măsurilor corective.
Interviurile față-în-față – sunt întâlniri regulate între manageri și subalterni, în care aceștia stabilesc care sunt așteptările fiecăruia de la celălalt în legatură cu postul și cu interviurile. În aceste întâlniri, managerul prezintă sugestii și chiar metode de rezolvare a problemelor intervenite. Sunt stabilite și revizuite sarcinile, managerul și subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între ședinte. La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.
Totuși, în cazul final, în care angajul decide plecarea sa din cadrul firmei, managerul nu mai are nimic de făcut decât să studieze cauzele nemulțumirii fostului angajat, să identifice problemele pentru a putea preveni pe viitor astfel de stuații. Pentru aceasta, cea mai “la modă” metodă este exit-interviul (interviul la plecare). Acesta presupune adresarea unor întrebări fostului angajat, de obicei prin intermediul unui interviu care să cuprindă întrebări din a căror răspunsuri să reiasă cauzele care au dus la decizia respondentului de a părăsi organizația.
Sunt puține companiile care depun efortul de a afla ce îi determină pe angajați să plece la o altă firmă și, de cele mai multe ori, angajatorii nu cunosc care sunt prioritățile angajatilor, se arată într-un studiu realizat de compania de consultanță Watson Wyatt Worldwide, împreună cu WorlatWork. În vreme ce angajații menționează stresul la locul de muncă drept unul dintre principalele motive pentru care părăsesc compania, angajatorii cred că este vorba doar de lipsa unui salariu suficient sau a oportunităților de promovare.
Exit interview-ul este o modalitate eficientă de a obține un feedback relevant cu privire la percepția angajaților asupra mediului de lucru, a culturii organizaționale, a procedurilor de lucru”, este de parere Beatrice Vana, HR Manager pentru compania S&T, firmă specializată pe furnizarea de solutii și servicii IT. Interviul la plecare reprezintă discuția între un angajat care părăsește compania de bunăvoie și departamentul de resurse umane, ca parte neutra, despre motivele care l-au făcut să ia hotărârea.
II Prezentarea compamiei DPD (Dynamic Parcel Distribution)
DPD (Dynamic Parcel Distribution) Gmbh a fost inființată în , în anul 1976, ca o alternativă la integrarea globală și la serviciile poștale tradiționale existente la acea vreme. Astăzi DPD este unul dintre serviciile de top oferite în Europa, în domeniul coletăriei. În primul an de activitate, a expediat prin acest serviciu un numar 1.4 milioane de colete, iar in 1980 acesta a crescut la 7 milioane. Mai mult de 15.000 de vehicule și peste 22.000 de angajați asigură că în fiecare zi, un numar de aproximativ 2 milioane de colete să ajungă în timp la destinație
2.1 Istoricul firmei
.
În anul 1976 DPD a fost înființată de către 18 mari operatori de transport germani. Ținta acestui joint-venture a fost aceea de a pune bazele unei companii orinetate către client, care să ofere servicii îmbunătățite de curierat pentru clienții din sectorul business. Creșterea rapidă a companiei a arătat că exista o cerere imensă pentru acest tip de servicii, ca o alternativă pentru serviciile poștale clasice sau serviciile feroviare. Încă din anul înființării DPD a transportat 1.4 milioane de colete. După doar 4 ani de la înființare, în anul 1980 numărul de colete transportate a crescut la 7 milioane. Astăzi, DPD transportă peste 2 milioane de colete zilnic. Cheia succesului pentru DPD o reprezintă flexibilitatea maximă, serviciile rapide și de o calitate ridicată pentru piața de transport reprezentată de clienții business.
Primele depozite DPD au fost înființate la scurt timp după începerea activității și erau proiectate exclusiv pentru transportul coletelor. În vara anului 1977, birourile centrale au fost stabilite la Aschaffenburg în Germania unde sunt și în ziua de azi. De aici era coordonată tot sistemul de transport, adăugându-se în scurt timp noi departamente funcționale incluzând marketingul, asigurarea calității și IT.
La mijlocul anilor 80 DPD devenea liderul pieței de curierat din Germania. Inovațiile tehnologice și expansiunea continuă a produselor și serviciilor oferite au asigurat o creștere sistematică a rețelei de transport și a logisticii.
O zi semnificativă în istoria DPD a fost 30 august 1995 când coletul cu numărul 1000 000 000 a trecut prin sistemul de sortare al companiei, ceea ce a însemnat că în cei 19 ani de activitate a trasportat în sigurantă la destinație un miliard de colete. Acest lucru a confirmat faptul că DPD a ales drumul cel bun pentru o dezvoltare continuă și durabilă.
DPD a început să crescă pe plan internațional, promovându-și brandul prin construcția unei rețele rutiere de invidiat. Ținta era să contruiască o rețea integrată și un sistem informatic care să meargă împreună sub aceeași umbrelă. Rețeaua rutieră construită de DPD și sistemul de distrbuție de înaltă performanță sunt fără egal în Europa și într-o extindere continuă în cele mai importante centre de afaceri din lume.
2.2 Profilul și dezvoltarea continuă a grupului
În anul 2001, grupul GeoPost și DPD s-au comasat, GeoPost preluând 83,32% din acțiunile DPD. GeoPost este o subsidiară a grupului LaPoste, Poșta Franceză. Acest lucru a însemnat pentru DPD o consolidare pe termen lung, stabilitate și o continuitate a creșterii. DPD era ideal echipat pentru copetiția de pe piață și avea o poziție solidă pentru a-și continua dezvoltarea. Tehnologia de ultimă generație este susținută de o continuă dezvoltare iar DPD este mereu cu un pas înaintea clienților. Orientarea acestora este mereu anticipată astfel încât toate solicitările să fie rezolvate profesionist. În același timp DPD își dezvoltă constant capacitatea pentru a fi în topul pieței tot timpul.
Astăzi DPD transportă peste 2 milioane de colete zilnic și este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de curierat din lume. Cu peste 500 de depozite in mai mult de 40 de țări, cu peste 22000 de angajați și 15000 de vehicule, DPD mulțumește zilnic peste 200 000 de clienți. Cu rețeaua unică de care dispune, DPD oferă performanță maximă și servicii de înaltă calitate atât pe plan local cât și internațional.
În țările în care este prezentă, DPD nu a intrat direct pe piață, ci a ales fie un joint-venture cu o firmă de curierat locală, fie o achiziție pe piața respectivă. DPD s-a extins in peste 40 de tari, in fiecare achizitionand un jucator autohton din piata de curierat respectiva. Prin adoptarea unei astfel de politici compania a beneficiat la nivleul fiecarei tari in care si-a facut prezenta de cunostintele acumulate pana in acel moment de firmele absorbite, de cunoasterea pietelor locale si de cultura organizationala a fiecareia. Desi au ales sa pastreze managementul local al fiecarei filiale DPD si-a introdus treptat serviciile binecunoscute cat si brandul lor, care desi nou pe o piata necunoscuta a reusit sa devina in scurt timp un furnizor de incredere pentru clientii sai aflandu-se in prezent pe locurile fruntase in pietele de curierat din toate tarile in care este
prezenta.
Figura 2.1 Topul DPD în țările în care este prezentă
La începutul anului 2008 DPD a luat decizia de a intra și pe piata din România aplicaâd aceeasi strategie, preluând controlul unei firme de succes de pe piața de curierat din România. Pegasus, firma absorbită de grupul german deși și-a mentinut timă de unsprezece ani un ritm de creștere corelat cu dezvoltarea de la an la an a pieței pe care activează are acum, prin intermediul DPD noi obiective și noi oportunitati de dezvoltare oferindu-și serviciile acum la nivel european prin intermediul rețelei grupului german. DPD și-a propus să ajute firma nou preluată să crească într-un ritm și mai alert, obiectivele lor pe termen mediu bazându-se pe o dezvoltare a noii filiale într-o proporție dublă față de ritmul pieței. Noile produse și tehnologii au fost deja implementate la toate punctele de lucru din România oferind clienților de până acum ai firmei Pegasus să beneficieze de o calitate superioară și de o gamă mult mai bogata de servicii.
2.3 Istoricul și descrierea SC Pegasus Courier SA
Pegasus a fost înființată în anul 1997 cu un capital 100% britanic, fiind prima companie de livrări urbane din România, iar în martie 2008, GeoPost Yurtici Kargo (deținut de La Poste, acționar majoritar al DPD) a achiziționat pachetul majoritar al companiei printr-o tranzacție estimată la 6-9 milioane de euro. DPD (Pegasus) este al doilea cel mai mare furnizor de coletărie din Europa. În este între primii 4 în sectorul național și numărul 1 în București ca număr de colete livrate.
Obiect de activitate
S.C. Pegasus Courier S.A. este înregistrată la Registrul Comerțului cu codul 6412, semnificând alte activități de curier (altele decât cele de poștă națională) .
Această clasă include:
primirea, preluarea, transportul și distribuirea scrisorilor, pachetelor și caietelor de sarcină, de către alte firme decât poșta națională;
serviciile de livrare la domiciliu;
serviciile de mesagerie urbană și transport de bunuri în regim de taxi. Expedierea se poate face pe unul sau mai multe mijloace de transport, publice sau private.
Până în prezent, ca răspuns la cererile clienților săi, Pegasus a dezvoltat următoarele pachete de servicii:
Curierat în București : livrări urgente cu livrare în acceași zi în București
Curierat în România: livrări pe tot teritoriul României
Curierat internațional: servicii de curierat aerian în peste 240 de țări ale lumii și curierat rutier pe teritoriul Europei.
Structură organizatorică
Pegasus Courier S.A. este prezentă pe tot teritoriul României având subcontractori în 74 de orașe, în regim de franciză. Doar în București și Sibiu Pegasus își desfășura activitatea prin angajații proprii, reușind însă din anul 2010 să subcontracteze și aceste locații.
Principalul hub al rețelei naționale Pegasus a fost inaugurat la Sibiu în anul 2005.A fost aleasă această locație datorită poziției centrale în cadrul României, pentru a asigura servicii naționale de livrare în 24 de ore între oricare doua localități ale țării.Pe lângă acest hub central Pegasus deține și alte hub-uri în locațiile:București,Buzău și Bacău. Pentru o bună organizare a activității au fost stabilite ore zilnice fixe de plecare și sosire a mașinilor de linie în depozite și hub-uri. Pegasus vine în ajutorul clienților săi cu o gamă largă de servicii internaționale prin intermediul unor parteneri de renume:
Pentru transportul rapid al documetelor și al coletelor mici Pegasus folosește transportul aerian prin parteneriatul cu Global Distribution Alliance (GDA) și Aramex oferind servicii în peste 240 de țări.
Pentru transportul unor volume mari Pegasus a creat o firmă specializată în transportul internațional de mărfuri, SC Supply-Chain Solutions, oferind astfel clienților posibilitatea de a transporta colete pe cale maritimă și feroviară.
2.4 Fuziunea cu Geopost – PEGASUS devine DPD !
În aprilie 2008 GeoPost a achiziționat 80% din acțiunile SC Pegasus Courier SA,devenind acționar majoritar. GeoPost este deținătoarea brandului DPD în Europa și are în spatele său Poșta Franceză. Pegasus și Dynamic Parcel Distribution(DPD) au o cultură organizațională similară și o viziune comună fapt pentru care managementul companiei a rămas neschimbat. Singura modificare vizibilă va fi ca Pegasus să preia numele grupului din care face parte (DPD).
DPD(Pegasus) România va trece printr acest proces de rebranding sub sloganul Pegasus devine DPD.
Figura 2.2 Logo-ul campaniei rebranding al DPD(Pegasus)România
Structura organizatorică a firmei după integrarea în grupul DPD este reprezentată de structura cu trei posturi de management. Pe cea mai înaltă poziție în cadrul top management se află situat Lucian Aldescu având funcția de CEO, urmat de Cătălin Dicu – COO, Karla Rubinger – CFO, Alin Gherman- Director Comercial (Sales&Marketing Manager).
Figura 2.3 Organigrama SC Pegasus Courier SA
2.5 Logistica și organizarea DPD(Pegasus)
Logistica DPD are la bază o bună organizare, timpi care nu se depășesc, rute fixe, capacităti corelate cu volumele prezente și din viitorul apopiat și tehnologie de ultimă generație. DPD dispune de peste 500 de depozite în peste 40 de țări cu 60 de hub-uri dotate tehnologic și peste 15000 de vehicule cu ajutorul cărora livrează zilnic peste 2 milioane de colete. DPD dispune de rute zilnice în întreaga Europă, atât între țările rețelei cât și in interiorul acestora. Astfel, zilnic ajung în cele peste 60 de hub-uri minim 2-3 camioane din direcții diferite sau chiar din aceeași directe pe rutele cu volum foarte mare.
Pe plan local, deși managementul companiilor preluate a rămas în mare parte neschimbat, DPD a impus subcontractarea serviciilor de livrare și de transport, crescând astfel motivația personalului de transport și livrare, care au legătura directă cu clientul și oferindu-le astfel subcontractorilor o mică afacere a căror rezultate sunt corelate cu munca lor directă.
Pentru DPD(Pegasus), la nivel național, activitatea de curierat se desfășoară prin intermediul subcontractorilor, în regim de franciză. Astfel, în fiecare județ din România, DPD(Pegasus) are câte un sucontractor care prestează servicii de curierat.
DPD(Pegasus) operează cu o flotă de 300 de autovehicule."Ținta noastră e să ajungem la 100% flotă subocontractată în circa cinci ani. Un angajat al Pegasus poate veni cu circa cinci mașini, iar noi îl plătim pentru servicii" a declarat fondatorul companiei, James-Gray Cheape imediat după integrarea în grupul DPD. În acel moment, DPD(Pegasus) mai avea angajați proprii în București și pe unele dintre rutele de transport național.
Politica DPD la nivel european este de a nu avea vehicule proprii, ci de a lucra cu subcontractori. Acelasi sistem a fost adoptat și de Pegasus încă înainte de a fi achiziționată de DPD. Compania a creat subcontractori la nivel national, majoritatea fiind fosti angajati ai Pegasus care și-au dezvoltat în timp câte o mică afacere locală, și au preluat mașinile de la compania de curierat, cu care au semnat ulterior contracte de colaborare. Ei au în medie 5-6 mașini și beneficiază de instruire în cadrul Pegasus. Contractele încheiate de companie cu acestia sunt standard, singurul element care difera fiind tarifele, acordate în functie de zonă și de numărul de expediții. „Sunt zone precum , spre care numarul coletelor este mai mare decât al celor care pleaca de acolo. De aceea am permis si reprezentanților noștri zonali să vânda în astfel de zone“, a declarat Lucian Aldescu, CEO al DPD(Pegasus) România.
DPD(Pegasus) operează de asemenea și toate rutele interne cu subcontractori, care sunt însă trasportatori, nu prestatori de servicii de curierat. Astfel, toate camioanele care tranzitează sunt în proprieatea acestor transportatori, care deservesc anumite rute fixe și se asigură mereu că respectă timpii de tranzit, că marfa transportată va ajunge la timp și nedeteriorată și că au in permanentă resursele necesare transportării volumelor mereu în creștere.
Figura 2.4 Harta rutelor susținute de transportatorii DPD(Pegasus)
DPD dispune de un sistem informatic la nivel european, implementat în toate țările în care este prezentă. Acest sistem tehnologic este practic coloana vertebrală a companiei, monitorizând cu ajutorul lui aproximativ 2 milioane de colete care sunt livrate zilnic. Prin acest sistem tehnologic se asigură scanarea, raportarea și urmărirea pas cu pas a fiecărui colet în parte. Hub-uri și marile depozite din rețeaua DPD dispun de benzi de sortare a coletelor. Astfel, coletele sunt descărcate și plasate pe bandă, le este recunoscută destinația după codul poștal și sunt transportate până la poarta de încărcare a mașinii care pleacă spre destinație. Acest sistem de sortare reduce timpul de sortare al coletelor și al numărului de manipulanți necesar acestui proces. Fiecare locație DPD este dotată cu tehnologia necesară pentru scanarea corectă și la timp a fiecărui colet. Clientul poate urmări starea coletul pe site-ul companiei unde este disponibilă urmărirea pas cu pas a coletului, cât și confirmarea de primire scanată.
Sistemul permite o excelentă supraveghere a resurselor umane prin raportarea și urmărirea performanțelor pentru fiecare curier în parte. Astfel, se generează rapoarte pentru fiecare curier și este monitorizată performanța de livrare pentru fiecare subcontractor și fiecare curier angajat al acestuia, acesta putând fi penalizat după limitele de performanță prevăzute în contract.
2.6 Fluctuația personalului în cadrul SC Pegasus Courier SA
În cadrul SC Pegasus Courier SA, managerii au urmărit fluctuația personalului și a căutat în permanență soluții de reducere a acestui fenomen. Fluctuația, mai ales în rândul personalului de livrare era o mare problemă, aducea un minus de calitate, un minus de imagine în fața clienților, unde ar fi apărut mereu oameni noi și neinstruiți la prealuarea sau livrarea coletelor.
Numărul angajaților în cadrul firmei a crescut de la an la an, odată cu dezvoltarea companiei. Astfel, devenea din ce în ce mai greu de gestionat resursele umane și trebuia implementat un plan pe termen lung care să stabilizeze situația, să reducă fluctuația de personal și implicit să ofere servicii de o calitate superioară.
Se poate observa din graficul de mai jos (Figura 2.5) că numărul angajaților a crecut în de la un an la altul odată cu extinderea portofoliului de servicii și cu extinderea serviciilor la nivel național. Astfel, se poate observa o dublare a numărului angajaților în anul 2005 față de anul 2004, când compania și-a extins serviciile la nivel național. Acesta a fost momentul când managerii firmei trebuiau să caute o soluție pentru a gestiona cât mai bine resursele, în condițiile în care angajații nu mai erau „sub nasul lor”, ci erau prezenți în toate colțurile țării. Atunci s-a adoptat metoda subcontractării serviciilor. După 2 ani de zile, când situația firmei s-a consolidat și la nivel național, s-a observat din o creștere consistentă a numărului angajaților, acesta ajungând la 240 în anul 2008 față de 178 în anul 2007.
Figura 2.5 Numărul mediu al angajaților în perioada 2000-2010
Figura 2.6 Numărul angajaților care au părăsit firma
În ceea ce privește numărul angajaților plecați din cadrul firmei putem observa din Figura 2.6 că acesta, deși a crecut odată cu dezvoltarea companiei și a creșterii numărului total de angajați, acesta a devenit după anul 2004, odată cu subcontractarea serviciilor, nesemnificativ în raport cu numărul total al angajaților.
Figura 2.7 Indicele fluctuației de personal în perioada 2000-2009
Observăm din figura 2.7 că fluctuația personalului a scăzut la nivelul organizației SC Pegasus Courier SA din anul 2005, când s-a decis subcontractarea serviciilor, ajung să se stabilizeze undeva în jurul valorii de 15%, pe când în perioada 2000-2004 valoarea indicelui de fluctuație a personalului era undeva la 20%, ajungând chiar chiar la un nivel de 23.33% în anul 2001. Surse din cadrul companiei susțin că o rată mare a fluctuației personalului se simțea la nivelul orașului București, unde erau angajați direcți, iar subcontractarea serviciilor a avut loc abia în luna aprilie a anului 2010. La nivel național, subcontractorii se pare că au reușit să își țină angajații aproape și se preconizează la nivelul întregii organizații o reducere a fluctuației personalului odată cu subcontractarea serviciilor în București și bineînțeles ținând cont și de contextul economic actual.
2.7 Subcontractarea – metoda ideală de retenție a angajaților
Tehnologia implementată la nivelul întregului grup DPD, precum și subontractarea serviciilor de curierat și transport, au făcut ca performanțele obținute să fie recunoscute, iar organizarea pe acest tip de colaborare au eficientizat toate departamentele, în special cel de resurse umane.
La nivel național, subcontractorii DPD(Pegasus) au o motivație sporită, venitul lor fiind direct proporțional cu numărul de livrări efectuate cu succes. Astfel, calitatea serviciilor a fost pentru DPD(Pegasus) mult mai bună la nivel național, unde acești subcontractori își efectuau livrările cu succes și câștigau mereu clienți noi pentru a crește numărul livrărilor. În București însă, situația era cu totul alta. Curierii, angajați direcți ai DPD(Pegasus), nu erau plătiți pentru fiecare livrare efectuată cu succes, ci aveau un salariu fix, la care se adăgau anumite bonusuri de performanță. De aceea, calitatea serviciilor la nivelul orașului București începuse să scadă din ce în ce mai mult față de calitatea oferită clienților la nivel național. Reclamațiile din partea clienților nu au întârziat să apară, chiar și subcontractorii din începând să reproșeze conducerii problemele care apăreau și care duceau inevitabil la pierderea clienților. Conducătorii firmei au încercat să motiveze acești curieri, chiar să îi înlocuiască pe cei care nu își făceau treaba la nivelul cerut, însă nu s-a simțit nici o îmbunătățire a serviciilor.
La nivelul conducerii din București, principala preocupare a constituit-o îmbunătățirea comportamentului agenților , acordându-se o atenție deosebită acestui aspect deoarece curierii reprezintă principala modalitate prin care se intră în contact cu clientul. Departamentul de resurse umane a elaborat un sistem bine structurat de instruire și training al curierilor pentru a asigura buna purtare a acestora în fața clienților în momentul livrării sau ridicării obiectelor expeditiei. Nivelul scăzut al educatiei personalului necalificat este principala cauză pentru care se pune accent pe instruirea curierilor pentru a dezvolta o relație cât mai buna cu clientul în momentul intrării în contact cu acesta. Se ajunge până la explicarea diverselor variante de exprimare și a modalităților de comunicare cu clientul precum și a normelor de conduită și a coordonatelor ce determină o ținută prezentabilă în fața clientului. Deasemenea se pune accent pe prezentarea regulamentului intern al firmei și pe principalele norme ce trebuie respectate în cadrul activității.
Conducerea generala a firmei a luat în considerare, în vederea ridicării nivelului de calitate a serviciilor prestate, diverse căi de motivare și provocare a angajaților prin elaborarea unor programe de acordare a diverse bonusuri și premii speciale pentru diferite realizări. Deasemenea se acorda angajaților șansa de a participa la diverse traininguri și conferințe de specialitate cu scopul de a-și îmbunătăți experiența profesională, acest fapt constituind o motivație în plus pentru ei de a răsplăti firma prestând o activitate eficientă și cu impact pozitiv pentru companie. În același timp departamentul administrativ se asigură de condițiile excelente în care personalul să își desfășoare activitatea, bazându-se pe principiul conform căruia cu cât condițiile și mediul de lucru sunt mai convenabile cu atât dorința personalului de a dezvolta o activitate eficientă și de calitate este mai mare.
Toate aceste măsuri au fost luate la nivelul orașului București, unde DPD(Pegasus) are angajați direcți, dar calitatea continua să fie mult sub cea oferită de subcontractorii din țară. După mai multe discuții cu reprezentații DPD din țările vecine, la începutul anului 2010, Pegasus a cerut tuturor curierilor din București să caute soluții pentru a deveni subcontractori locali. Astfel, aceștia erau obligați să înființeze societăți comerciale sau PFA-uri, pentru a putea deveni subcontractori. Mulți dintre ei nu au acceptat ușor această idee, în principal din cauza riscurilor sporite. Ca subcontractori, aceștia ar fi trebuit să își achiziționeze propriile mijloace de transport, să își plătească singuri toate contribuțiile la stat sau să își asigure singuri marfa transportată. Acestea au fost principale motive pentru care majoritatea curierilor au ezitat să devină subcontractori. Astfel, dintr-un număr total de aproximativ 50 de curieri la nivelul Bucureștiului, în luna aprilie a anului 2010 când decizia de subcontractare a serviciilor a fost aplicată, aproximativ 30 dintre curieri au renunțat. Însă cei care au rămas și-au creat câte o mică afacere, căutând soluții care să îi ajute să livreze cât mai mult și mai bine, ajungând chiar să aibă în subordine câte trei sau patru angajați. Așadar, numărul total al personalului din București a crescut, iar nivelul calitativ s-a îmbunătățit simțitor. În doar câteva luni de zile, calitatea serviciilor din București s-a apropiat foarte mult de nivelul calitativ oferit de subcontractori la nivel național.
Figura 2.8 Situația angajaților în cadrul DPD(Pegasus)
Din graficul de mai sus observăm că fluctuația personalului în cadrul companiei DPD(Pegasus) era foarte mică, undeva sub 5% la începutul anului 2010. Aceasta a crescut însă în lunile martie și aprilie când au plecat mulți curieri din cadrul firmei din cauza deciziei de a subcontracta serviciile în București. Fluctuația mai mare, de 14% în luna aprilie s-a datorat acestei decizii, însă lucrurile se vor stabiliza din acest punct de vedere.
Această modalitate de subcontractare nu poate avea decât avantaje pentru firma fracizoare, DPD(Pegasus). În primul rând, DPD(Pegasus) nu mai are un număr de aproximativ 300 de angajați la nivel național, ci are contracte încheiate cu aproximativ 70 de subcontractori pe care îi plătește în funcție de activitatea prestată. Francizații, la rândul lor, au angajați și mijloace de transport proprii cu ajutorul cărora asigură servicii de curierat pentru DPD(Pegasus) în zona deservită de fiecare dintre ei. DPD(Pegasus) nu mai are astfel grija de a avea în subordine 300 de angajați, a peste 200 de mijloace de transport, a întreținerii acestora, a plăților obligațiilor către stat și nu în ultimul rând a motivării curierilor, iar pentru toate acestea răspund acum subcontractorii care emit la sfârșit de lună o factură de prestări servicii către DPD(Pegasus). De asemenea, nivelul calitativ este unul mult mai ridicat decât dacă acești oameni ar fi angajați direcți. Fiecare subonctractor are o motivație sporită, deoarece are o mică afacere proprie, are câțiva angajați, este în permanență interesat să atragă noi clienți și să se asigure de mulțumirea a clienților existenți și totodată nivelul de remunerare este unul peste media unui director de filială de la alte firme care lucrează cu angajați proprii. Desigur, și responsabilitățile subcontractorilor sunt mai mari decât ale unui angajat. El trebuie să respecte contractul de prestări servicii încheiat cu SC Pegasus Courier SA, să se asigure în permanență că are resursele necesare asigurării unui nivel calitativ ridicat, ceea ce presupune achiziționarea de mijloace de transport, piese de schimb, întreținere, combustibili, servicii de telefonie mobilă și internet, angajarea persoanelor potrivite, remunerarea curierilor, plata obligațiilor către stat și multe altele.
Modalitatea de alegere a subcontractorilor nu a fost un proces cu condiții clare care trebuie respectate. Majoritatea subcontractorilor au fost la început angajați pentru Pegasus, prestând o activitate part-time. Cu timpul însă, odată cu dezvoltarea companiei, aceștia au devenit subcontractori. Prin contractul de prestări servicii dintre ei și Pegasus, trebuie să respecte anumite condiții și anumite standarde ale calității. Astfel, odată cu preluarea companiei de către DPD, contractul a fost modificat, aplicându-se modelul de contract pe care DPD îl aplică subcontractorilor din toată Europa. Acest contract este semnat pe termen nelimitat, dar poate înceta dacă indicatorii de performanță stabiliți nu sunt îndepliniți de către subcontractor. Sunt stabiliți foarte clar termenii care trebuie respectați și sunt prevăzute penalități pentru fiecare indicator de performanță nerespectat. Logistica subcontractorilor trebuie să fie adaptată acestor cerințe, astfel încât pentru DPD(Pegasus) nivelul calitativ să fie același în toată Europa. Penalizările care se aplică sunt de natură calitativă, iar “tendința de continuare a infracțiunilor nu este permisă”. Subcontractorul beneficiază de exclusivitate în zona sa, însă DPD poate interveni în momentul în care indicatorii de performanță nu sunt atinși. Totodată, subcontractorii se obligă să ofere exclusivitate, prestând activități de curierat doar pentru DPD. Fiind reprezentanți unici pentru DPD în zona deservită, subcontractorii sunt direct implicați și în actititea de vânzare. Aceștia nu sunt constrânși cu target-uri de vânzări însă primesc un comision pentru clienții contractuali, lucru care îi motivează pe subcontractori să vândă cât mai mult și totodată vor avea mai multe colete de transportat, adică bani în plus. Relațiile cu clienții cad asfel tot în sarcina subcontractorilor, ei fiind direct motivați de mentenanța și continuitatea acestora.
Aplicând această metodă de subcontractare a serviciilor de curierat și de transport, DPD(Pegasus) are un număr mic de angajați direcți, aceștia fiind aproximativ 30 : marii directori care conduc principale departamente (operațiuni, financiar și comercial), 3 supervizori care supraveghează subcontractorii, manageri de calitate și logistică, câteva persoane care operează în departamentul de relații cu clienții și persoane care sortează și manipulează marfa care este transportată.
2.8 Fluctuația personalului și metode de retenție a angajaților aplicate de subcontractori
La nivelul organizației DPD(Pegasus) și mai mult la nivelul întregului grup DPD, nu putem vorbi despre existența unei fluctuații a personalului direct. Fluctuația personalului era un subiect dedicat în cadrul DPD(Pegasus) până în anul 2004, când s-a aplicat metoda subcontractării serviciilor. Numărul angajaților direcți este nesemnificativ față de numărul total al persoanelor care prestează servicii de curierat sau de transport pentru DPD. În decursul a 8 ani de zile de când Pegasus a început să subcontracteze activitatea de curierat în regim de franciză, un sigur subcontractor a fost înlocuit, pentru nerespectarea clauzei de exclusivitate menționată în contractul de colaborare. Deci, la nivelul organizației DPD(Pegasus), fluctuația personalului este un subiect care nu își are rostul. Stabilitatea personalului este un subiect important pentru persoanele pe funcții importante, care au rezultate foarte bune, și care organizația nu își permite să îi piardă. În acest caz, principalele metode de a reține în organizație aceste persoane valoroase sunt remunerarea foarte bună și stabilirea unor relații de muncă foarte bune, în care acesta să nu simtă contrâns, frustrat sau nemulțumit de condițiile în care își desfășoară activitatea.
Însă, fluctuația de personal apare la nivelul subcontractorilor. Practic, ei sunt responsabili de angajarea personalului de livrare. Curierii angajați sunt de fapt, cei care intră zilnic în relație directă cu clienții, deci sunt practic oamenii cei mai importanți din această activitate, sunt primii și ultimii care interacționează cu clienții, la preluarea și livrarea bunurilor care fac obiectul activității de curierat.
Fluctuația personalului nu este binevenită pentru nici unul dintre subcontractori. Curierii care sunt angajați deservesc o anumită zonă și interacționează cu anumiți clienti. Nu este o activitate ușoară, este o activitate care se învață de la o zi la alta. Este foarte dificil să formezi un angajat nou venit și fără experiență în domeniul curieratului. Este o perioadă destul de îndelungată până un nou venit în sucursală învață ceea ce are de făcut. Trebuie să învețe zona, clienții, operațiunile speicifice, tehnologia pe care se bazează întregul grup, tarifele, facturile și multe alte detalii care se asimilează destul de greu. Aceste lucruri se învață doar practicând activitatea. Nu există o școală pentru curieri, iar majoritatea nu înteleg de la început cât de importantă este atitudinea lor în fața clienților. Sunt clienți care migrează de la un furnizor de servicii de curierat la altul doar pentru că respectivul curier care l-a deservit migrează de la angajator la altul. Promptitudinea și amabilitatea sunt principalele lucruri care contează la un curier în fața clientului.
Majoritatea dintre curieri au venituri medii. Unii subcontractori încearcă să la ofere curierilor de bază anumite avantaje, bonusuri, sau chiar promovări în cadrul filialei. Unii au încercat chiar să subcontracteze la rândul lor activitatea către curierii care îi avea în subordine, după modelul celor de la București. Sunt câțiva subcontractori care și-au ajutat curierii să devină Persoane Fizice Autorizate (PFA) sau să își inființeze Instituții Individuale pentru a le putea emite facturi pentru banii care îi ofeareau, plătindu-le curierilor fiecare livrare efectuată cu succes. Astfel, chiar și motivația acestor curieri era una peste medie, iar interesul lor față de performanțele obținute și față de calitatea serviciilor oferite, precum și de atragerea permanentă de noi clienți a crescut simțitor. Acest lucru se întâmplă însă la foarte puțini subcontractori, în general la cei din orașele mari ale țării, unde numărul de curieri necesari era în creștere și devenea din ce în ce mai greu de gestionat un număr din ce în ce mai mare de angajați. În filialele mai mici, unde numărul de curieri angajați este mai mic, de maxim 5 curieri, nu se aplică astfel de metode. Curierii sunt plătiți în general cu un salar fix, iar majoritatea dintre ei sunt apropiați de șeful lor (subcontractorul), relația fiind una mai amicală, ca una dintre colegi.
Curierii valoroși sunt însă ținta multor firme concurente, deoarece aceștia sunt rar întâlniți, iar care sunt foarte buni promovează sau migrează către alte domenii mai bine remunerate. Subcontractorii nu au multe metode de a reține acești angajați valoroși, deoarece venitul care îl pot oferi acestora este unul limitat. Singura metodă ar tot aceea a subcontractării, metodă prin care angajatul conștientizează că venitul său nu mai este unul limitat, iar cu cât muncește mai mult, cu cât oferă servicii cât mai bune și cu cât atrage mai mulți clienți venitul său crește direct proporțional.
Curierii de nivel mediu, care au deja o experiență formată în cadrul oraganizației și care stiu deja bine ceea ce au de făcut, dar nu sunt de neînlocuit, sunt menținuți în cadrul firmei cu anumite bonusuri, prime sau diferite avantaje care subcontractorul le oferă. Mai ales în contexul economic actual, aceștia sunt mulțumiți dacă li se oferă bonuri de masă, prime de sărbători sau chiar dacă doar sunt remunerați la timp.
Singurul avantaj al plecării unui curier este acela că înlocuitorul său va avea un salariu de plecare mai mic decât al lui, dar calitatea serviciilor și performanța scăzută până la acomodarea acestuia, în cazul în care acesta nu are experiență în domeniu, fac ca acea diferență de salariu să nu mai conteze.
Analizând nevoile acestor angajați, al curierilor, observăm că principalele lucruri care aceștia le apreciază vis-a-vis de locul de muncă sunt în primul rând avantajele de genul: posibilitatea de a beneficia de un venit satisfăcător (chiar nelimitat), bonuri de masă oferite, mașină și telefon de servici, asigurările de viață, în timp ce lucrurile cele mai deranjante pentru ei sunt: programul prelungit de lucru, riscul de încasa mulți bani de la clienți, presiunea unor clienți pretențioși și în unele cazuri climatul de muncă, relațiile cu șeful direct sau cu colegii.
Conștientizând aceste nevoi, un manager poate să aplice o remunerare mai bună a curierului, o plată pentru fiecare lucru dus la bun sfârșit (fiecare colet livrat), ceea ce ar implementa în mod real, dar mai ales în mod psihologic, un posibil venit nelimitat pe care acesta ar putea să îl obțină în schimbul unor eforturi suplimentare depuse pentru firmă. O astfel de politică ar fi practic metoda de retenție cea mai recomandată pentru retenția angajaților în domeniul curieratului. Polici de acest gen sunt aplicate deja de subcontractorii DPD(Pegasus) din România, unii dintre ei subcontractând la rândul lor activitatea către curieri, alții menținându-i ca angajați, dar mergând mai departe oferindu-le bani nu doar pentru fiecare livrare, ci și pentru kilograme suplimentare la coletele grele sau chiar bonusuri pentru atragerea unor clienți noi. Pe lângă aceste lucruri, angajatorii mai pot oferi alte beneficii cum ar fi bonuri de masă, masină și telefon de servici sau chiar asigurare de viață. Astfel, acești curieri care beneficiază de astfel de avantaje sunt mult mai motivați să muncească cât mai mult, să câștige cât mai mult totodată și astfel au toate motivele să rămână în interiorul firmei. Desigur, aceste lucruri sunt valabile luând în calcul cel mai important dintre factorii care cauzează fluctuația, și anume factorul de remunerare. Dar cum nu doar acest factor contează, aceste măsuri (de remunerare cât mai bună a curierilor) trebuie corelate și cu alte pachete de măsuri. Printre acestea cele mai importante sunt: crearea unui mediu de lucru plăcut, apropierea față angajați, recunoașterea performanțelor și organizarea de training-uri și acțiuni sociale în care angajații să se apropie între ei, să stabilească relații cât mai bune și totodată să interacționeze cât mai mult cu șefii lor direcți, pentru a crea astfel un climat de muncă cât mai favorabil. Posibilitățile de promovare nu trebuie să lipsească din aceste politici aplicate asupra curierilor, care, în plan psihologic și din punct de vedere al statutului social nu și-ar dori să rămână pe funcția de curier toată viața.
Așadar lucurile deranjante pentru acești angajați pot fi ușor contracarate cu aceste metode de remunerare și de creare al unui mediu plăcut de lucru, iar conștientizarea unei eventuale posibilități de promovare consolidează aceste metode de retenție.
2.9 Concluzii
În cadrul firmei DPD(Pegasus), fluctuația personalului nu mai este acum o problemă datorită aplicării metodei de subcontractare a tuturor serviciilor de preluare și livrare a colete, cât și a transportului acestora pe întreg teritoriul țării. În trecut însă, când aveau angajați proprii, managerii puneau mare accent pe stabilitatea forței de muncă, deoarece timpul de formare al unui curier nou venit era destul de mare, iar calitatea serviciilor oferite de noul angajat în perioada de acomodare era una precară. După subcontractare, această sarcină a trecut în grija subcontractorilor, care acum caută si aplică metode de retenție a angajaților proprii.
Subcontractorii, angajatorii personalului de livrare, pun acum mare accent pe nevoile curierilor și caută să le împlinească pentru a le oferi acestora un loc de muncă de care să fie mulțumiți. Analiza avantajelor și dezavantajelor unui astfel de job este primul pas în politica de resurse umane aplicată de subcontractori. Fiecare filială în parte trebuie să își ajusteze programul de lucru astfel încât să ofere servicii cât mai bune, iar programul de multe ori prelungit al curierilor este un dezavantaj al acestui job. Curierii sunt mereu presați de timp și de multe ori stresul pus pe ei de unii clienți pretențioși le induc acestora o stare de spirit nu tocmai bună, la fel ca și grija banilor încasați de care răspund pană la predarea lor către superiori. Aceste dezavantaje sunt contracarate cu unele beneficii oferite, care să mulțumească și să motiveze curierii. Printre cele mai importante și mai eficiente beneficii oferite menționăm în primul rând comisionul pentru fiecare colet livrat cu succes, un comision pentru fiecare client nou, mașina și telefonul de serviciu, bonurile de masă sau asigurările de viață. De asemenea, recunoașterea performanțelor, crearea unui mediu plăcut de muncă și posibilitatea de promovare aduc un plus de motivare acestor curieri, care reprezintă interfața companiei în relația directă cu clienții.
Concluzii
După analizarea elementelor teoretice, cât și corelarea lor cu realitatea din mediul de afaceri, putem afirma că fluctuația, ca și fenomen real în economia de piață, are repercursiuni asupra bunului mers al unei organizații, asupra evoluției tuturor indicatorilor cât și asupra calității produselor sau serviciilor oferite și deci, influențează direct competitivitatea firmei. Ca orice alt fenomen din lumea în care trăim, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje și depinde în mare măsură de unghiul de sub care privim acest fenomen, putându-l califica astfel ca un fenomen bun sau ca unul rău. Dacă privim fluctuația personalului dintr-o perspectivă optimistă, putem afirma că este un fenomen benefic pentru că poate aduce o îmbunătățire a concordanței dintre post și angajat, aduce o economisire de resurse financiare prin plata unor salarii mai mici noilor veniți, poate duce la creșterea productivității prin plecarea celor mai puțin performanți, poate aduce o infuzie noi idei în organizație sau deschide căi de promovare pentru angajații din interior. Un manager nu poate fi decât bucuros atunci când angajați slabi sau chiar incompetenți părăsesc organizația. În acest caz, managerul va trebui să vada în ce masură este vorba de o eroare de recrutare. Calcularea unui astfel de cost este importantă, deoarece, atunci când este o regulă, poate influenta negativ eficiența organizatiei. Pe de alta parte, acest fenomen poate avea drept cauză o plafonare, o stagnare a respectivul salariat. Este posibil ca evoluțiile tehnologice rapide sau schimbările în strategia de afaceri a companiei ori a tendințelor de pe piață să impuna chiar renunțarea la serviciile lor. În aceasta situație, fluctuația de personal poate avea un impact pozitiv asupra randamentului companiei. Un alt tip de costuri va trebui pus în ecuatie în aceasta situatie: training-uri, reformare profesională sau optimizarea activității angajatului în concordanță cu operațiunile firmei.
Așa putem privi fluctuația ca un fenomen pozitiv, însă, defapt acest lucru este valabil în cazul angajaților cu performanțe slabe sau mediocre pentru că fluctuația de personal implică unele costuri, care trebuie privite atent de către conducere organizației și mai mult este afectată și competitivitatea companiei prin reducerea productivității (plecarea angajaților valoroși), prin apariția unor costuri impuse de recrutarea de personal de înlocuire, prin eventuale întreruperi de producție sau furnizare de servicii, prin pierderea investițiilor în capitalul uman și chiar pierderea unor clienți acomodați cu angajații în cauză. Fluctuația este un fenomen și mai grav atunci când vorbim de angajați-cheie în cadrul organizației sau de persoane aflate pe funcții de conducere. Atunci costurile plecării unui astfel de angajat sunt greu de cuantificat și efectele se vor simți rapid în evoluția firmei.
Metodele de retenție a angajaților depind în mare măsură de nevoile specifice ale angajaților. Managerul trebuie să identifice aceste nevoi și să adapteze deciziile în funcție de modul în care acestea pot fi satisfăcute. În majoritatea cazurilor primele măsuri luate pentru retenția unui angajat sunt referitoare la remunerare. Salariul pe care îl primește un anumit angajat este principalul instrument cu care acesta poate fi reținut în cadrul firmei. Însă sunt și alte instrumente pecuniare, pe langă suma de bani oferită în schimbul serviciilor, care pot influența decizia unui angajat de a-și schimba locul de muncă. Acestea sunt oferirea de beneficii cum ar fi mașina și/sau telefon de servici, bonuri de masă, anumite asigurări de viață sau programe de fidelizare, bonusuri de performanță și altele. Toate aceste instrumente ating partea psihologică a angajatului referitoare la beneficiile materiale care le primește în schimbul muncii sale, influențându-l în decizia sa de a-și schimba sau nu locul de muncă. Însă, pe langă aceste beneficii materiale, angajatul caută la locul de muncă și alte beneficii cum ar fi un climat de muncă plăcut, un program flexibil, o relație bună cu șeful direct, un statul social, recunoașterea meritelor sau posibilități de promovare. Toate aceste lucruri trebuie luate în calcul de manageri și trebuiesc corelate între ele astfel încât angajatul să fie mulțumit și motivat și totodată să coreleze aceste lucruri cu politica de salarizare a organizației.
În cadrul companiei DPD(Pegasus), conducătorii au înțeles efectele care pot apărea în cazul fluctuației de personal, mai ales că serviciile acoperă întreg teritoriul țării și ar fi foarte greu să găsească rapid înlocuitori sau să supravegheze îndeaproape activitățile din teritoriu. Nevoile umane au fost depistate și corelate cu deciza de externalizare a serviciilor, de subcontractare în regim de franciză. Acest lucru nu doar că prezintă multe avantaje pentru DPD(Pegasus), cum ar fi puțini angajați direcți, puține investiții în mijloace de transport și în chirii, puține dări către stat etc, ci și a crecut calitatea serviciilor oferite prin existența unei motivații extraordinare pentru subcontractorii din teritoriu care prestează servicii în mod exemplar, sunt direct interesați de bunul mers al întregii organizații (deoarece au investiții demarate, în special în mijloace de transport, în susținerea depozitelor și angajaților etc) și sunt stabili în această mică afacere a lor pe termen lung. Așa cum am exemplificat, în 8 ani de zile de când Pegasus a început să subcontracteze serviciile de curierat, un sigur subcontractor a fost înlocuit, la decizia conducerii, pentru nerespectarea clauzei de exclusivitate.
La rândul lor, subcontractorii sunt și ei direct interesați de mulțumirea și motivarea propriilor angajați pentru a avea rezultate cât mai bune și pentru a fi profitabili. Ei au înțeles efectele fluctuației și aplică în mod constant metode de retenție a angajaților pentru a avea o stabilitate în întreaga lor activitate. Astfel, ei oferă curierilor diferite avantaje și beneficii cum ar fi mașină și telefon de servici, bonuri de masă, venit nelimitat (prin introducerea plății pentru fiecare livrare) și un climat de muncă favorabil prin recunoașterea meritelor și apropierea și sinceritatea față de proprii săi angajați. Toate aceste metode contracarează lucrurile neplăcute din munca de zi cu zi a curierilor (program prelungit, grija încasărilor, presiunile clienților etc).
În concluzie, fluctuația de personal trebuie limitată, iar pentru acest lucru managerii au la dispoziție multe metode prin care pot satisface nevoile angajaților și acesția devin mai mulțumiți de locul lor de muncă, mai motivați și mai productivi, lucruri esențiale pentru creșterea competitivității organizației.
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Fluctuatia Personalului Si Metode de Retentie a Angajatilor (ID: 165315)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.