Introducere……………………………………………………………………………………4

Cuprinsul

Introducere……………………………………………………………………………………4

1. Cultura organizațională…………………………………………………………………….5

Cultura……………………………………………………………………………………5

1.2 Cultură și cunoaștere………………………………………………………………………6

1.3. Elementele culturii organizaționale……………………………………………………….6

1.4. Tipuri de cultură………………………………………………………………………….7

1.5. Factorii de influență ai culturii……………………………………………………………9

1.6. Subculturile………………………………………………………………………………10

1.7. Cultura organizației………………………………………………………………………11

1.8. Schimbările din cultura unei organizații………………………………………………….12

2. Comportament organizațional………………………………………………………………15

2.1 Comportamentul. Ce este?………………………………………………………………………………………15

2.1 Comportamentul colectiv………………………………………………………………….15

2.2 Atitudini și comportament…………………………………………………………………17

2.3 Personalitatea comportamentului în organizație……………………………………………18

2.4. Funcțiile atitudinilor……………………………………………………………………….18

2.5. Persuasiunea și manipularea comportamenului…………………………………………….19

2.6. Relațiile umane…………………………………………………………………………….20

2.7. Comportamentul organizațional. Opțiunile sale……………………………………………21

2.8. Tehnologia informației în organizații……………………………………………………..23

2.9. Comportamenul organizațional influențat de diversitatea demografică…………………..23

3. Studiu de caz: Cultura și comportamentul organizației în filmul Timpuri moderne cu Charlie Chaplin………………………………………………………………………………………….25

3.1. Timpuri moderne-cultură organizațională…………………………………………………25

3.2. Organizația ca un întreg……………………………………………………………………27

3.3. Big Brother în Timpuri moderne……………………………………………………………28

3.4. Filmul, o organizație………………………………………………………………………..30

3.5. Omul și organizația…………………………………………………………………………31

4.Concluzii………………………………………………………………………………………32

Bibliografie………………………………………………………………………………………33

Am ales tema Cultură și comportament organizațional pentru a parcurge drumul către a tot ce înseamnă o organizație, cu particularitățile sale și cu efecte pe care acesta le are asupra societății în care trăim.

O organizație are o cultură care creează comportamente pe două niveluri: individual și colectiv. Activitatea membrilor în grup este direct proporționată cu motivația acordată de management.

Primul capitol al lucrării mele se numește Cultură organizațională și urmărește o expunere mai detaliată a noțiunii de cultură în organizație, dar și modalitatea prin care aceasta modelează angajații sau activitatea de grup.

Am dorit să definesc care sunt tipurile de cultură și elementele care formează organizația. Subculturile sunt cele care reprezintă o serie de simboluri și valori și se regăsesc în noțiunea de cultură.

Al doilea capitol este Comportamentul organizațional. În partea a doua am pus accentul pe comportamentul membrilor în companie.

Managementul oscliează între tehnicile de persuadare aplicate angajaților, astfel membrii unei companii de a își dezvolta aptitudinile comportamentale și a realiza cu eficiență o bună comunicare cu conducerea. Comportament organizațional” mizează pe identificarea conduitei etice și morale ale unui individ asupra sa, dar și a organizației din care face parte.

Dovedirea competențelor noastre subordonaților, obținerea expertizei în domeniul activității noastre, transferul de autoritate deontică în cazul absentei sunt câteva din caracteristicile care sunt presupun comportamentului organizațional.

Ultimul capitol, Cultura și comportamentul organizației în filmul Timpuri moderne cu Charlie Chaplin relevă aspectul profesional al muncitorilor într-o fabrica expusi la un stil de lucru rapid. Vom observa cum drepturile și libertățile muncitorilor nu sunt luate în calcul de management, dar în schimb sunt obligați să își sacrifice sănătatea atât cea mintală, cât și cea fizică pentru binele companiei.

Capitolul 1: Cultura organizațională

1.1. Cultura

Rolul vieții în societatea noastră este de a ne naște, educa și forma ca oameni fiind cei care creăm și receptăm cultura. O înțelegere a fiecărei analize de cultură este foritificată de existența limbajului prin semne, a valorilor, dar și a oricarui simbol de cultură.

În mersul societății atât sociale, economice, politice și juridice, cultura reprezintă materia primă pentru devoltarea lor. Ea simbolizează identitatea fiecărui grup organizațional unde caracteristicile sale sunt rezultatul unor lucruri specifice.

Expusă între un sistem teoretic și unul pragmatic, cultura organizațională oferă un model fără pretenții majore, dar își păstrează exigențele prin utilizarea simbolurilor, credințelor, și miturilor în funție de interesul suscitat. Cultura organizațională se prezintă ca o mulțime de acțiuni proiectate și urmate a fi realizate.

Este important de știu că o cultură se bazează pe o serie de norme și valori ce sunt cuprinse în enunțuri generalizate. Indicatorul culturii trebuie să aiba o formă bine întemeiată și un limbaj cât mai explicit.

1.2 Cultură și cunoaștere

A cunoaște mediul de afaceri într-o societate informațională, este nevoie de conceptul de cunoaștere care reprezintă pentru tot mai multe companii resursele stratetige relevante în menținerea sa pe piață. Potrivit G. Probst, S.Raub și K. Romhard cunoaștere reprezintă: “ansamblul de cunoștințe și de capacități pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene și indicațiile pentru acțiune. Cunoașterea este bazată pe date și informații, însă, spre deosebire de acestea, este legată întotdeauna de persoane. Ea este construită de indivizi și reprezintă credințele llor despre relațiile cauzale.”

În fond, procesul de cunoaștere este mai mult o acțiune a individului decât o concentrare de date și informații.

1.3. Elementele culturii organizaționale

Cultura este alcătuită dintr-o serie de elemente componente spirituale și materiale. Entitatea materiale în cultură este destinată civilizației, iar cea spirtiuală cuprinde valori, semnificații și simboluri. În cultura organizațională regăsim influențe spirituale ale membrilor precum religia, tradițiile și ritualurile.

În management, elementele culturale capătă mecanisme de motivare a angajaților, a comportamentului lor în cadrul companiei, a climatului, precum și a strategiilor de comunicare, etc. Filosofia organizației este condusă de diferite simboluri culturale (cu rol de transmitere de mesaj) atât în interiorul ei, cât și în exterior. Salariații unei organizații pot emite prin simbolurile culturale care le sunt valorile, idealuri și credințele lor.

Spațiul organizațional este marcat de existența ritualurilor și ceremoniilor. Prin intermediul acestora, se programează diferite evenimente, dar și modul în care acestea se derulează, raportându-se la valorile și comportamentele importamente din organizație.

Ritualul prezintă publicului larg o activitate marcată de existența simbolismului având dimensiuni sociale și psihologice cu un potențial creativ ridicat.

Astfel, regăsim în cadrul unei organizații numeroase ritualuri:

-ritualuri de trecere marchează trecerea de la un post sau un statut la altul

-ritualuri de degradare unde se remarcă o pierdere de poziție sau putere

-ritualuri de recunoaștere constând în aprecierea performanțelor

-ritualuri de reînoire care implică acțiuni organizaționale

-rituraluri de integrare ce au ca scop programul de afiliere al membrilor de organizație

-ritualuri de reducere a conflictelor ce se ocupă cu stingerea de conflicte.

De asemenea, într-o organizație întâlnim și miturile. Acestea au funcția de a comunicare acțiunile companiei și să mențină valorile și simbolurile active. Miturile sunt grupate în trei sectoare: egalitate versul inegalitate, securitate versus insecuritate și reacții în situații critice. Prima formă acționează asupra abuzului de putere de decizie a șefului asupra angajaților.

Perspectivele pe care membrii organizației le susțin constau în organizarea ideilor, acțiunilor și a regululor astfel încât să se poată acționa în diverse situații de muncă.

Actorii acestor organizații permit asumarea de roluri diverse pornind de la unul mic până la cel mai mare, dar au o viață relative scurtă în companie.

1.4. Tipuri de cultură

Potrivit lui Charles Handy (1993), noțiunea de cultură organizațională se structuralizează în 4 tipuri: cultura puterii, cultura rolului, cultura de tip sarcină și cultura de tip persoană.

Primul tip, cultura puterii, se întâlnește în micile companii de antreprenoriat precum sindicatele sau organizațiile politice. Avantajul acestei organizații este că se poate adapta cu ușurință la cerințele pieței. În cadrul acestui tip de cultură îi este asociată imaginea pânză de păianjen, caracteristicile acesteia fiind: o bună comunicare de sus în jos, un control centralizat. Succesul aparținereii de acest sistem este datorat gradului de atractivitate pentru indivizii axati pe putere cu agresivitate, pe controlul resurselor și asumarea riscurilor. Membrii grupului organizațional au nevoie de siguranță, loialitate, obediență și o bună rezistență psihică și fizică.

Cultura rolului o găsim în organizațiile birocratice și formalizate. Puterea în acest grup este influențată de reguli și proceduri, iar organizația este structurată sub formă piramidală, unde fiecare rol funcționează după un anumit standard într-un mediul stabil și neconcurențial.

Astfel, cultura în această organizație este împărțită după modelul templului grecesc: coloanele templului simbolizează angajații și acoperișul conducătorii. Pentru o bună protecție a organizației este nevoie de acoperiș-conducători, dar de susținere a acesteia de coloane-angajați. În această situație, comunicarea este formală. Tipul acesta de sistem se adaptează mai greu la schimbare.

Cultura de tip sarcină se reflectă în organizațiile ce au ca structură una funcțională și alta de proiect (matriceale). Aici, autoritatea se realizează la capacitate de expertiză. Se încurajează spiritual de echipă și dinamisul, fără roluri fixe.

Cultura de tip persoană o găsim în organizațiile unde indivizii reprezintă deja instituții prin ei înșiși (birourile de consultanță); aceștia sunt vizibili proesional, iar imaginea are ca bază constelația.

Alte tipuri de cultură sunt: cultura operatorului ce se regăsește în fiecare organizație, iar valorile sale sunt competența, prezența de spirit, comunicare, dar și gradul de flexibilitate, cultura inginereului specifică persoanelor din industria tehnologică, cultura directorului executiv la nivelul managerial.

O formă de cultură organizațională este și cea informațională, ea fiind vitală în comunicarea între partea internă și externă a grupului. Cultura informațională reprezintă o suma a valorilor, a atitudinilor care modeleaza comportamentul, influențând astfel modul în care oamenii se identifică și comunicare informațiile.

1.5. Factorii de influență ai culturii

Sistemele culturale se formează și sunt condiționate de istorie (unele mai mult sau mai puțin dramatice). Într-o organizație este necesară identificarea problemelor cheie de către manager pentru a fi evaluată în condiții optime.

În structurarea unei organizații întâlnim două tipuri de cultură: națională și sectorială.

Cultura națională reprezintă modalitatea de formare a gândurilor și a educării a elitelor. Această se bazează pe religie, educație și este un balans comun între ce înseamnă credințe, simbolistică și norme. Modul de răspundere al companiilor la mediu este strâns legat de idea de cultură națională. Impactul urmărit de acesta este de a devolta noi procese în strategia de marketing.

Între cultură și conducere există o legătură strânsă unde liderii își arogă dreptul de a influența organizația în care se află prin cultura companiei; formarea culturii este datorată conducătorilor, iar membrii companiei sunt formați de cultură. Leadershipul se reflectă direct într-o organizație, unde liderii acesteia reprezintă un rol în grupul alcătuit.

Un alt factor care determină cultura organizațională este situația economică a companiei. Restricțiile, facilitățile, dar și intensitatea stresului pun accent pe evoluția angajaților în cadrul grupului.

Atât perspectivele companiei, cât și promovarea valorilor în cadrul acesteia repretintă factori esențiali în coordonarea activității sale în plan extern. Perspectivele în organizație pot să fie sumbre sau satisfăcătoare, depinde de context sau situație în care se află compania.

1.6. Subculturile

În cadrul unei organizații, cultura nu este singura dominantă, ci pe lângă aceasta întâlnim și diverse tipuri de subculturi. Acestea reprezintă în fond anumite particularități asemănătoare cu cele ale culturii.

Subculturile instituționale au ca valoare modalitatea prin care o organizație foarte mare se divide în grupuri în diferite unități geografice. Astfel, convingerile își păstrează trăsături specifice, dar nu se diferențiază de trăsăturile înnăscute în organizația mamă.

Subculturile profesionale sunt cele care acced la statulul salariaților în organizație și reflectă nivelul de muncă. Aici se integrează diverse forme de ritualuri profesionale, norme sau valori. În funcție de nivelul de performanță, salariații se impart în grupuri organizaționale ce impart aceleași nevoi.

Subculturile vârstei au ca factor separarea între două generații și anume: cei tineri de cei bătrâni. Subcultara celor în vârstă este generată de modul autoritar prin care aceștia își desfășoara activitatea. Ea echivalează cu puterea și influența, iar subcultura celor tineri este organizată pe o formă structurată mai flexibilă, deschisă către nou.

O altă formă de subcultură este reprezentată de cea religioasă. Subcultura religioasă are rol de întărire a societății, unde membrii se regăsesc sub diferite valori acceptând participarea la diverse ritualuri religioase.

1.7. Cultura organizației

Fiecare organizație se distinge prin existența a două universuri: unul format din tehnologie și organizare, iar celălalt din relațiile dintre oameni. Primul univers are la bază gradul de productivitate și competiție în cadrul eficienței companiei pe termen lung. Cel de al doilea acționează asupra valorilor ca punct de referință în comunicarea între persoane. Eficiența reprezintă prioritate pentru cei ce fac parte din management. Cele două universe sunt complementare. Astfel, universul tehnologic poate fi ușor de schimbat; este rațional. Într-o companie, o organigramă poate fi substituită la fel de repede ca o mașină.

Universul cultural reprezintă o combinație între raționament și iraționament unde singurii care pot înțelege acest mecanism sunt participanții acestui grup. Cultura organizației este alcătuită dintr-o serie de valori, povești, ritualuri și mituri care redau ideea de individualitate în cadrul acestei pentru fiecare set. Este bine de precizat că nimic în organizație nu poate fi modificat dintr-o dată, orice mutare trebuie realizată pe un termen lung pentru a evita problemele.

Organizarea și conducerea sunt producătoare de cultură, dar în același timp sunt puternic încleștate între ele pentru a se face înțelese. O organizație conferă unui invidivid o formă de manifestare

Cultura organizației se poate manifesta ca o abordare individualistă. Inițiată în lucrarea The Presentation of Self in Everyday Life din 1959 de către Erving Goffman, ea a fost definită ca un mod de viață jucat de persoane individuale ce au ca scop emiterea opiniile într-un mod cât mai favorabil. Problematica acestei structuri este realizată sub o formă de comunicare expusă prin simboluri atât verbale, cât și nonverbale transmise prin mesaje care refelctă activitatea desfășurată în companie. Viața socială a individului nu se raportează în mod științific asupra companiei.

Orice companie are funcția de a își dezvolta reguli în raportul de comunicarea și de expunere a activităților derulate . Aceste reguli sunt raportate ca un întreg în societate și au ca rol conștientizarea culturii în organizație.

Nu putem spune despre cultura organizației că nu este conservatoare, tendința de revoluție culturală nu există. Ca în orice grup există și situații în care organizațiile nu prezintă o cultură coerentă. Conservatorismul cultural nu pune în vedere care este orientarea culturală a organizației, iar alternativele pot să fie respinse de către aceasta.

Conform lui Edgar H. Schein, cultura organizațională se împarte în mai multe categorii:

regularități comportamentale și anume care sunt limbajele folosite și ce rol au ritualurile în relația de comunicare în organizație

norme de grup sau corectitudinea în dezvoltarea activităților de lucru în grup bazate pe valori

valori etalate presupune deschiderea membrilor organizațiilor cu privire la principiliile pe care aceștia mizează

filosofie formală are ca și conținut o serie de principii ideologice care presupun proveniența modului de conducere în organizație

regulile instituționale sunt de două feluri: formale și informale ce urmăresc definirea organizației prin modalitatea de leadership

climatul socio-moral are ca interes starea de spirit a angajaților

arhitectura spațiului urmărește existența pieselor de mobilier, curățenia și organizarea spațială

abilitățile personale sunt trăsăturile aplicate de membrii unei organizații pentru atingerea scopului propus

modurile de gândire sunt acele percepții care abordează comunicarea

metafore și simboluri sunt integrate în imaginile sinelui, dar și al fenomenelor dintr-o organizație care afectează și viața cotidiană.

Aceste componente se împart la rândul lor în trei categorii:

-normative cu reguli, strategii și principii

-cognitive cu simboluri, metafore și abilitățo

-afective cu sentimente, ideologii, trăiri

1.8. Schimbările din cultura unei organizații

Într-o cultură a unei organizații pot apărea anumite schimbări influențate de mecanismele macrosociale, politice și economice, acestea purtând numele de schimbări emergente. Caractericta lor principală este de regulă continuitatea și nu afectează identitatea culturală.

Alte schimbări ce pot apărea în organizație sunt cele planificate care sunt induse într-un mod cât mai précis pentru o modelare a culturii în organizație.

Există o serie de diferențe între schimbările planificate și emergente:

amploarea ce urmărește dimensiunile modulelor culturale, precum și accesarea numărului de membrii ai unei organizații

decalajul presupune identificarea distanței sociale care se remarcă între semnificațiile subiective și a purtătorilor acestora pentru o mai bună aplicavitate a modelelor culturale

durata reprezintă perioada de timp pentru ca modelele culturale să se prezinte ca fiind permanente în organizație.

Prin prisma acestor trei criterii se reflectă și decalajul cultural ce menține o poziție critică cu privire la gradul de noutate al culturii și modalitatea prin care acestea se detasează de tradiționalism. Schimbarea în acest caz este redusă, dar durata ei în cazul emergenței este mai mare datorită ritmului alert. Putem să luăm un exemplu: când leadershipul unei organizații realizează o schimbare culturală se urmărește o creștere în a determina angajarea în număr mult mai mare de persoane. Acest lucru se poate realiza pe termen scurt.

Structura relațiilor nu este afectată de schimbările emergente și cele planificate. Un prim factor are rol de schimbare cultură și ia formă unui proces de învățare; se dorește o mai bună asmiliare și aplicare de valori, precum și modul de acțiune în organizație. Elementele care alcătuiesc o cultură sunt de natură invizibilă și sunt luate precum un întreg, fără a pune în balanță modul de creație al acestora. Acestea sunt explicate prin chestionarea consecințelor.

Într-o organizație se pune presiune pe membrii grupului pentru o mai bună cunoaștere a indivizilor, iar integrarea acestora să fie favorabilă. Un ritm de învățare lent determină o serie de semnificații parcurse prin înțelegerea acestora de către membrii organizației.

Determinarea acestor schimbări se fac remarcate prin transpunerea la o transformare culturală. Schimbarea autentică culturală se raportează la o cultură.

Se remarcă un prim stadium și anume identificarea problemei în organizație ce are ca bază exprimarea scăderii a potențialului performanțelor membrilor. Sunt funționabile prin identificarea structurii și considerate un întreg prin consecința utilizării componențelor sale.

Dar ce înseamnă identificarea problemelor transformării culturale? O explorare a surselor privind scăderea performanețelor. O creștere a lor nu poate fi expusă de transformarea culturală dacă surse din interior continuă să acționeze într-un mod negative. Un important lucru de precizat este că în organizație schimbarea culturală nu poate fi realizată imediat.

Un alt stadiu al problemei constă în parcurgerea stării de criză. Atât problemele, cât și sursele posibile sunt monitorizate de membrii companiei și impugn reguli stricte care determină luarea de măsuri drastice pentru organizație, uneori ajungându-se chiar la desființarea acesteia.

Dezvățarea și învățarea repretintă procese funadamentale în schimbarea culturală. Se delimitează clar o linie între modult tradițional și cel modern. Pentru a menține ce a învățat, o persoană intentează mecanisme defensive sau protectoare.

O altă formă de transformare culturală este reprezentată de interiorizarea valorilor, unde noile modele în organizație devin dominante. Aceste modele de cultură sunt luate și tratate drept inconșiente, înțelese din debut. Schimbarea se realizează în formă continuă.

Într-o organizație, cultura sa este definită de membrii acesteia fără ca aceștia să îi cunoască specificitatea.. Modalitatea gândirii și a acționării reprezintă un proces de învățare permanent în societate.

Cultura organizațională se remarcă prin prezența performanțelor și productivitatea organizației, dar schimbarea în cadrul ei devine mai greu de realizat.

Capitolul 2: Comportament organizațional

2.1 Comportamentul. Ce este?

Orice nevoie de a noastră este în raport strâns cu acțiunile noastre. O serie de activități precum înțelegerea grupului ca un întreg, acceptarea diferențelor și a valorilor culturale dintre oameni, dar și cunoașterea nevoilor membrilor organizației duc la formarea comportamentului organizațional. Capacitățile individului sunt predispuse comportamentului lor. Este bine de precizat că de multe ori se întâmplă ca unii dintre cei mai pregătiți oameni nu sunt și capabili să fie buni lideri în organizație.

2.1 Comportamentul colectiv

Un comportament colectiv nu poate fi decât neplanificat, spontan și nu se poate observa diferențele între comportamentul individual și cel colectiv. Granița între individ și grup nu există. Putem spune că este o continuitate între cele două.

Dimensiunile comportamenul colectiv variază privind modul de organizare a comportamentului în funcție de gradul său ridicat sau scăzut.

Caracterul individului este manevrat de particularitățile comportamentului colectiv prin însușirea sentimentelor entităților spre o direcție comună, ajungându-se până la pierderea propriilor sale idei.

Dar prin acest lucru, individul nu se îndepărtează de acțiunile sale realizate în grup. Caracterul său se poate fi pus la îndoială precum capacitatea sa de a acționa altfel în mulțime.

Într-o mulțime, actanții sunt invadați de o serie de emoții puternice ce pot afecta statutul de grup în societate. Mulțimile alcătuite de astfel de indivizi devin irascibile și greu de controlat și se pot declanșa reacții în lanț. Elementele acestui grup sunt controlate de emoții. Capacitatea mulțimilor de a creea societatea se regăsește prin comportamentul colectiv.

Tot aici, în cadrul comportamentului colectiv se urmărește prezența unor noțiuni precum deprivare relativă care este definitiă ca o frustrare a oamenilor privind așteptările lor la valorile sociale raportându-se la capacitățile sale de a le obține. În momentul în care are loc o destabilizare în conducerea unei firme, un angajat care trece prin asemenea deprivare relativă poate atacă compania prin acțiuni revendivative, fiind conștient de prezența aproape inexistentă a autorității. Membrii unui grup ar putea să lucreze într-un climat normal dacă ar accepta să fie conduși și nu s-ar răzvrăti împotriva șefilor. Tendința de apartenență la putere îi determină pe membrii unei organizații să asceadă către funcții înalte și chiar să mimeze felul de conducere al liderilor.

În timp, obligat de societate, indivualitatea s-a diluat în contextual raportării dintre persoane și mulțimi. Pentru un individ este normal ca acesta să procedeze într-un mod rațional conexat pe inteligența sa. Intersectat cu mulțime, acesta își pierde noțiunea de identitate și devine supus rigorilor conducătorilor. Astfel, acesta intră în anonimitate.

Gustave Le Bon declara că în raport cu un individ izolat, mulțimea devine inferioară. Depersonalizarea individului este datorată acțiunilor organizației sau mulțimii.

S-au delimitat două tendințe ale socializării indivizilor în mulțime:

-instaurarea panicii este rezultată apariției unui zvon provenit din exteriorul grupului

-ignorarea în grup a semnalelor de alertă

Alte fenomene ale acțiunii țin și de diluarea responsabilității în mulțime. În orice activitate care se realizează în grup, o persoană nu se considera în deplină funcțiune responsabilă pentru sarciniile care îi sunt alocate, ci mizează pe întreaga organizație să se implice.

Impacul pe care îl au subiecții în formarea organizației este determinat de o bună conducere a grupului. Un alt factor care influențează acest comportament este dat de trândăvie socială. Această sintagmă este folosită pentru a demonstra lipsa de motivație într-o sarcină cu cât participanții sunt în număr mai mare.

2.2 Atitudini și comportament

În interacțiunea umane se prezintă două feluri de aspecte: cognitive și afective. Cele cognitive se bazează pe percepții și gândire, iar cele afective pe emoții și sentimente. De asemenea, întâlnim în atitudinile respective și două grupuri de conotații: pozitive și negative.

Aceste forme au rolul de a asigura o bună coreneță în comportament pentru fiecare individ.

Toate atitudinile se formează prin comunicare, iar modalitatea prin care se influențează indivizii este datorată aceluiași lucru.

Ștefan Boncu spunea despre atitudine că este o stare psihică a fiecărui individ care creează perceția și reacțiile față de stimuli exteriori.

Un lucru important de menționat este că atitudinile se formează înainte de comportament. Un bun leader trebuie să știe că motivarea angajaților reprezintă un factor esențial în proiectarea și contruirea unei organizații eficiente.

Structura internă a atitudinilor se împarte în trei elemente: afective (tot ce ține de emoții și sentimente), cognitive (care este obiectul și care îi sunt proprietățile sale) și comportamentele (acțiunea trebuie să fie intenționată).

2.3 Personalitatea comportamentului în organizație

În organizație, personalitate apare în diferite situații, de multe ori atipice, fără a fi agasate de reguli. Rareori se întâmplă să descoperim prezența personalității în situațiile zilnice, de rutine unde stilul de acțiune este unul vizibil.

Personalitatea este influențată de o serie de factori: cooperare, adaptabilitate, emotivitate și conștiința. Există o linie fină între oamenii sensibili și oamenii stabili emoționali. Această linie intesifică nevoia persoanelor de a fi extravertite și introvertite. O altă serie de aptitudini clasifică oamenii; de exemplu în viața cotidiană există o luptă crâncenă pentru putere, iar oamenii solitari fiind cei care se regăsesc în această bătălie. În același timp există și persoane empatice.

Oamenii înțeleg locul de muncă ca un spațiu unde simt nevoia de a își depăși limitarea unei vieți marginale, astfel majoritatea ajung să pună accent pe suprasolicitare. Personalitatea lor este cea care face diferența între un membru unui grup și colegii lui. Dacă într-un grup, un membru consideră că nu necesită perfecțioare în studiu, nu va avansa niciodată către o poziție mai înaltă, rămânând blocat în propria mediocritate.

2.4. Funcțiile atitudinilor

Atitudinile întrunesc mai multe funcții:

-funcția instrumentală distinge care sunt atitudinile necesare pentru a mulțumi anumite nevoie sau pentru a atingere anumite scopuri

-funcția de cunoaștere se realizează prin însușirea indivizilor a unor informații într-un mod rapid și facil

-funcția de exprimare valorică se manifestă prin tendința oamenilor de a își exprima valoriile despre viața celorlalți

-funcția de apărare a eului reprezintă mecanismul de protejare al unui individ de pericole și stări de anxietate

-funcția de adaptare socială are rolul de a apropia indivizii într-un grup.

Orice formă de schimbare atitudinală este rezultatul unui stimul de întărire care intervine în procesele de adaptare ale membrilor unei organizații. Această schimbare este influențată de sursa care trimite mesajului, dar și de contextul social.

Comportamenul se manifestă prin relația elementelor sale: care este obiectivul atitudinii, care este acțiune și cum se poate manipula și cât durează totul, durata de timp.

2.5. Persuasiunea și manipularea comportamenului

O comunicare eficientă între membrii unei organizației este influențată de capacitatea unui lider de a își manipula angajații cu scopul de a își îndeplini obiectivele dorite. O imagine puternică devine obiect puternic de persuadare sursei în relația țintă-individ. Pentru a avea success procesul de persuasiune este nevoie să se țină cont de natura parcipantului: vârsta sau cultura, dar în același timp să fie receptate mesaje corecte de la sursă.

Caracterul mesajelor trebuie să fie puternice și capabile să mențină lupta în contrargumente. Este important de menținut că dacă apare situația în care argumentele sunt cunoscute de individul-țintă, atunci acestea vor fi din start respinse. Un alt element este că mesajele au caracter mai puternic în fața unor persoane slab pregatite, astfel acestea fiind puse în fața unor lucruri pe care nu le știu, căzând în capcană.

A fi rezistent la persuasiune conduce la câteva noțiuni de medicină:

-inocularea reprezintă presentarea unor argumente în formă atenuantă

-doparea înseamnă introducerea unei persoane urmărite anumite mesaje pe care să le poată folosi într-un mod eronat în momentul în care va fi pusă sub alte argumente

-expunere selectivă.

Manipularea comportamentală are ca aspect conformarea și supunerea subiectului țintă.

Rezultatul persuasiunii este mai evident, mai format și mai captivant față de cel al convingerii pentru că aici se regăseste o acțiune imorală. Din experiența populară regăsim multe forme de persuasiune, cum ar fi un citat atribuit lui Solomon: “O limbă dulce poate zdrobi oase”, un sinomim al proverbului românesc “limba dulce mult aduce”.

2.6. Relațiile umane

Relațiile umane s-au dezvoltat în urma condițiilor rigide ale managementului într-o companie. În cadrul acestui studiu amintim pe pshilogul George Elton Mayo și sociologul Fritz Roethlisberger care au făcut o serie de experimente la uzinele Hawthorne, care se ocupau cu producția de materiale telefonice. Astfel, cei doi au reușit să demonstreze că nu este suficientă numai dezvoltarea condițiilor de muncă pentru a avea efecte asupra productivității. În uzină, muncitorul își simte apartenența de grupul său de muncă, dezvoltându-și o solidaritate cu aceștia.

Nevoiile materiale în acest caz nu sunt suficiente dacă muncitorul nu se simte implicat emoțional în grup.

Deși în marea majoritatea a uzinelor mâna de lucru se realiza împreună cu roboții, liderii organizației au considerat că este nevoie să se raporteze mai mult la conducerea personalului și nu la implicarea activă în industria roboților. Un management eficient pune pe primul loc factorul uman. S-a urmărit o creștere a forței de muncă prin creșterea satisfacției personalului și implementarea unui stil de muncă mai eficient, dacă un muncitor nu este fericit înseamnă că nu poate fi productiv.

2.7. Comportamentul organizațional. Opțiunile sale

În studierea relații dintre oameni, raportul dintre organizație și mediu sunt centrate pe comportamenul organizațional. S-a stabilit anumite reguli pe care un bun lider trebuie să le știe cu privire la organizația sa:

-Oamenii nu servesc organizațiilor, ci invers

-Există o relatie strânsă între oameni și organizație, fiind dependente una de cealaltă

-Relația armonioasă între un membru și organizația sa nu trebuie să fie pusă sub tensiuni. Dacă se întâmplă acest lucru, stabilitatea în organizație va avea de suferit, iar personalul fie va fi exploatat, fie va încerca să exploteze.

-Cu cât se păstrează mai bine armonia între individ și organizație cu atât beneficiile nu întârzie să apară.

Schimbările în organizație afectează dinamica grupului și în același timp societatea.

Globalizarea înseamnă integrarea și dezvoltarea surselor de muncă pe piață pentru un capital mai competitiv. Ricardo Petrella (1996) menționează șase caracteristici ale globalizării împreuna cu semnificațiile sale:

Dezvoltarea mobilității a achiziților și a capitalului pe piața internațională

Întărirea competiției prin implicarea lor în strategii internaționale ale corporațiilor-finanțarea și dezvoltarea activităților de afaceri pe o scară globală

Așa numita globalizare a cunoașterii ce însumează apariția și implementarea noilor tehnologii în companii pe piața globală.

Integrarea societății în sisteme atât economice, cât și politice la nivel global.

Remodelarea produselor de consum tradiționale la cele moderne

Implicarea cât mai slabă a guvernelor naționale în realizarea diverselor reguli pentru organizații

Dar această tema a globalizării este intens dezbătută la nivel larg, unde argumentele și contrargumentele sunt direct proporționate cu numărul adepților și al opozanților. Pentru un comportament organizațional, noțiunea de globalizare poate semnifica un avantaj sau un obstacol. O organizație nu poate funcționa optim la o scară multinațională fără a nu se confrunta cu obligația de a se adapta la situația respectivă.

O multinațională se adaptează la o structură de natură internațională, dar nu poate funcționa atât timp cât detaliile rămân neclare. Strategia unei organizații este dependentă de sistemul eficient de măsurare a performantelor, iar orice structură organizațională este conectată direct la strategie.

Comportamentul organizațional impune construirea unor sisteme de control și verificare a performanțelor oamenilor. Globalizarea a atras după sine nu numai o creștere activă a competiției, dar și o evoluție rapidă a mediului. Dintotdeauna, nevoile unui om s-au transformat în scopuri, interese sau chiar idealuri ce au antrenat în tot ce ține de discursuri comunicaționale verbale, corporale și acționale. Pentru a avea o ordine a cunoașterii, informația vine să satisfacă și să realizeze soluționarea întrebărilor, presupoziților sau implicatilor asupra probabilitătii-improbabilitătii asupra nesiguranței. Nevoia influentează valoarea. Ea apare numai în comportamentele selective, comportamente ce apar ca intervenție de mascare a nevoilor conștientizate.

Competiția reprezintă un factor important în activitatea unei organizații. Ea este susținută de o serie de nevoi și valori. Schimbările în organizației determină și manifestarea competiției sub o formă cât mai accentuată. Personalul este implicat active în evoluția organizației.

2.8. Tehnologia informației în organizații

În societatea noastră, tehnologia este într-o continuă dezvoltare. Ea reprezintă o provocare asupra întregii omenirii. Gradul ridicat de tehnologie avansată determină o comunicare eficientă, dar și o libertate pe care cei din secolulul 20 nu o avea. De exemplu într-o companie, un membru poate să lucreze în confortul de acasă, fără a îi fi afectat profesionalismul. Un alt motiv interesant pentru care tehnologia a căpătat putere asupra societății este că transferul de cultură nu mai ține cont de granițele geografice și poate fi implementat ca un vector esențial în dezvoltarea companiei multinaționale.

Cantitățile informaționale trimise către sursă sunt procesate imediat, durata timpului de emitere și receptare a mesajului fiind infimă. Activitățile economice sunt derulate tot printr-un cadru informațional. Materiile prime clasice au fost înlocuite cu exploatarea cunoașterii.

Capacitatea unui om de a învăța continu a dus la o mai bună cunoaștere a funcționării structurii în organizație. Corporațiile determină angajații să devină competitive pentru a putea sa avanseze, chiar dacă asta înseamnă mai multe ore de muncă suplimentare și renunțarea la a avea o viața personală.

Cu cât tendința personalului într-o companie este de a accede către poziții înalte ale companiei, cu atât activitatea de muncă se centrează pe procesarea unor cantități informaționale mari.

Cunoaștere și învățarea în organizație alimentează nevoile oamenilor de a progresa.

2.9. Comportamenul organizațional influențat de diversitatea demografică

Numeroasele diferențe de vârstă, religie, orientare sexuală sau statut reprezintă forme ale organizării moderne. Acestea poartă numele de diversitate demografică.

Grupul organizațional al secolului nostru numesc diferențele culturale ca niște lucruri normale. Toate schimbările rezultate prin demers demografic aparțin țărilor dezvoltate pentru a testa capacitatea de muncă a indivizilor pentru societate.

Comportamenul organizațional impune cunoașterea unor importante indicii care au în alcătuirea lor anumite aspecte:

-inovarea sau schimbarea

-apariția multor forme de relaționare

-socializarea și integrarea

-comunicarea în organizație

Factorii care au determinat la răspândirea diversității demografice sunt relaționați de imensitatea fluxului de transmitere a informației și utilizarea tehnologie pe o scară înaltă. O abordare significantă a modului de diversitate se pronunță în puterea forței de muncă, care la rândul său poate aduce numeroase beneficii:

-îmbunătățirea calității mediului professional

-stabilitate personală reflectată în muncă

-schimbarea culturală sau cunoașterea acestora prin comunicarea cu ceilalți

-abordarea traționalismului cu modernismul

O mare provocare a diversității forței de muncă este determinată de modalitățile flexibile ale angajaților. Un management eficient ține cont de importantele modalități de satisfacere a personalului:

-necesitatea creării unor ajutoare menite să aducă beneficii angajaților care nu fac parte din sistemul trațional de viață

-condiții flexibile de angajare, programarea timpului eficient

-fragmentarea postului pentru a permite soluționarea problemelor personale

-sensibilitatea pentru persoanele cu handicap

-crearea unui feedback construtiv pentru persoanele aflate în grupuri minoritare

-relații informare ale membrilor din grupurile minoritare pentru o mai bună comunicare.

3. Studiu de caz:

Cultura și comportamentul organizației în filmul

Timpuri moderne cu Charlie Chaplin

3.1. Timpuri moderne-cultură organizațională

Filmul „Timpuri moderne” prezintă o fabrică de oțel unde acțiunea fiecărui muncitor este bazată pe un singur rol definitoriu. Funcția lor rămâne aceeași pe timp îndelungat, rareori apare situația de a face modificări în cadrul firmei, dar și atunci posibil să fie concediați angajații, nu să avanseze în poziție. Din păcate, o persoană când acceptă o asemenea poziție într-o organizație, el nu cunoaște o evoluție profesională, deoarece specializarea sa este situată pe o singură ramură care produce în mod constant și generează rutină în viața profesională a individului.

Activitatea fabricii de oțel este menținută de o persoană care acționează o tijă de fier, pornește apoi banda pe care circulă piesele. Pe această bandă întâlnim trei persoane: prima persoană strange șuruburile, a doua continua asamblarea componentelor pieselor împreună cu cea de a treia. Ulterior piesele sunt puse în circulație către altă secție. În tot acest timp, se observă și existența unei alte persoane care intervine în momentul în care observă că activitatea de muncă este îngreunată de lucrători, aceștia încetinid volumul de muncă. Ea este responsabilă pentru atragerea atenției personalului uzinei și convingerea acestora de a grăbi activitatea profesională. Puși în postura de a li se grăbi viteza de muncă pe care circulă componentele pe bandă, ei sunt introduși într-o stare de haos. Lipsa spațiului de muncă reprezintă un motiv suficient pentru ca activitatea să fie estompată, iar organizarea să fie deranjată. Personajul lui Chaplin este distras de la activitatea sa de numeroși factori: de la apariția unei muște până la simpla lui stare de plictiseală sau oboseală.

Viața muncitorească din film pune în relație organizația și angajatul. În perioada aceea, modernizarea începea să se facă simțită, iar mulți șefi de organizație nu făceau decât să domine muncitorii. Comunicarea nu exista. Încă de la început, un angajat știa care sunt regulile organizației și dacă accepta să lucreze acolo știa foarte clar că trebuie să se supună.

Un alt aspect al modernizării fabricii de oțel este monitorizarea video a activității de zi cu zi ai angajaților. Lipsa de intimitate îi forța pe muncitori să își gestioneze timpul într-un mod eficient, unde fiecare știa ce are de făcut și care îi sunt sarcinile pe care le are de îndeplinit. Stilul de viață adoptat de indivizi a fost unul diferit față de anii trecuți. Aspectele negative ale societății i-a obligat să accepte orice loc de muncă numai pentru a reușii să își procure hrană. Gradul de domniare al șefului organizației asupra angajaților crește pe măsură ce observă lipsa de implicare profesională. Controlul este cel care unește angajatul de organizație. Aici el nu este liber. Nu are drepturi sau privilegii.

Sistemele naturale din filmul Timpuri moderne” sunt bazate pe o gândire mecanică: orice individ din organizație îi este atribuită o singură sarcină pe care o repetă până la terminarea programului de muncă. El lucrează cu o unealtă într-un spațiu bine definit.

3.2. Organizația ca un întreg

Muncitorii se aseamănă cu niște roboți care lucrează neîncetat pentru recompensa de la finalul zilei, săptămânii sau lunii. În acest proces de muncă asiduă, omul trăind în sistemul acesta toxic se dezumanizează. Organizațiile sunt organizate în așa fel încât să domine cu ușurință muncitorii. Un mediu de lucru rigid îi transformă pe indivizii. Îi obișnuiește cu munca draconică fără a putea să își pună întrebări. Satisfacția conducerii organizațiilor apare tocmai din acest proces de dezumanizare al muncitorilor, oamenii fiind doar niște roboți fără o gândire rațională, ci doar mecanică.

Activitățile organizațiilor controlează în amănunt viața indivizilor din film, cei din urmă fiind dependenți de locurile de muncă. Scopul acestor organizații este de a realiza orice este necesar și sunt declarate independente. Mereu se vor găsi indivizi dornici de muncă.

Filmul nu prezintă numai stilul de muncă haotic la care sunt supuși muncitorii, ci și dezumanizarea vieții în organizație.

Neîncrederea în autorități l-a făcut pe Charlie Chaplin să manifeste ce se întâmplă cu adevărat într-o astfel de organizație, filmul făcut într-un mod satiric.

3.3. Big Brother în Timpuri moderne

Titlul filmului „Timpuri moderne” este o ironie care se împarte în două procese: se urmărea sfărșitul erei a filmului mut și se prezenta situația reală a claselor muncitoare din perioada Marii Depresiuni. Cunoaștem modul în care erau supuși muncitorii în fabrici în timpul Marii Deperesiuni: acele ore lungi de muncă, neputință găsirii unui loc de muncă și astfel actualul devenind instabil, dar și existența a unor salarii mizere.

Șeful clădirii este afișat sub forma lui “Big Brother”. Acesta vede totul, supraveghează întreaga activitate a muncitorilor pentru a fi conform limitelor impuse, de multe ori forțându-i pe muncitori să mărească viteza nivelului de muncă. Se exagerează cu supraveghearea. Sunt montate televizionare chiar și în baie pentru ca angajații să fie conștienți că sunt monitorizați pas cu pas.

Rolul muncitorilor în fabrică este de a înșuruba cu ajutorul unor chei piesele aflate pe banda rulanta. Este important de menținut că acest lucru trebuie realizat extreme de repede, iar mișcările lor să fie mai precise ca un ceas. Personajul principal este amețit de ritmul mașinăriilor, dar și de comenzile dure la care este supus. De altfel, acesta se lasă prins și de apariția unei muște ce îl determină să provoace un haos în jurul lui.

În același timp putem precisa că modul de organizare al uzinei este unul realizat pe respectarea corecta a normelor, precum și pe precizarea regulilor de activiatate pe care fiecare individ trebuie să le cunoască și să îndeplinească sarcinile impuse de șef. Un amănunt interesant este și numărul de angajați. Ce înseamnă cuvântul fabrică? O instituție cu un număr ridicat de angajați. De asemenea mai poate fi menținută ca fiind o organizație formată din numeroase segmente profesionale ce vizează nu numai bună funcționare a fabricii, cât și industria de modernizare a ei cu tot ce ține de întreținere. Astfel spus, fabrica este un organism care funcționeaz correct în situația în care toate mecanismele ei sunt în funcțiune și sunt verificate ca fiind sănătoase. Presiunea la care este supus personajul este împinsă datorită luptei pentru muncă și a extenuării individului, devenind un împiediment pentru ceilalți.

Chaplin, personajul principal devine un soi de cobai pentru modernitate, colegii acestuia prinvindu-l cu suspiciune din cauza neadaptării la nivelul haotic de muncă.

Acest sistem de organizare este alcătuit dintr-un organism cu un mecanism bine setat pe care îi obligă pe participanții săi să se manifeste sub rigoarea regulilor.

3.4. Filmul, o organizație

Timpuri moderne prezintă existența unor viziuni aparent diferite în tratarea procedurilor de muncă între fabrică și angajați.

Această fabrică de oțel este alcătuită dintr-un grup de angajați care au ca rol depunerea unei munci în folosul organizației în schimbul unei renumerații. Maximizarea profitului companiei este cel mai important scop al conducătorilor săi. Astfel, cei din management sunt dispuși să recurgă la orice este necesar pentru a mări numărul de productivitate fără a ține cont de efectele nefaste pe care le manifestă asupra muncitorilor. Avantajele salariaților sunt că dispun în cadrul acestei fabrici de loc de muncă aparent stabil și că își primesc salariu la sfârșitul lunii. Dar aceste avantaje aduc după sine multe nereguli, în special asemănarea muncitorilor din fabrică cu niște piese mecanice care pot fi înlocuite cu ușurință la primul semn de uzură.

Revoluția industrială reprezintă un complex și tehnic proces ce are ca scop înlocuirea muncii manuale cu mașinăriile, iar managementul cel nou este alcătuit din obligația muncitorului de alimentare și supravegherea a utilajelor tehnice. Împărțirea muncii în acest ritm se găsește în mod deosebi în uzine sau fabrici, reprezentând o bună eficiență pentru productivitate.

Importanța genului de muncă drastică din fabrici este caracterizat de orientarea muncitorului să producă mereu același lucru, iar timpul de lucru este efectiv redus prin urmare trecerea de la o ocupația la alta este imposibilă. Se construiește o barieră în evoluția profesională a muncitorului, efecte ce marchează și planul personal al acestuia.

Cariera profesională al unui muncitor este periclitată de mediul toxic din organizație, obligându-l pe individ să stagneze profesional și să îl manipuleze în a crede că este nevoit să muncească în aceeași funcție mulțumit. Într-adevăr, angajatul poate ajunge să exceleze în domeniul respectiv, dar nu va putea niciodată să încerce altceva. Din această cauză, muncitorul nu numai că nu este în măsură să își clarifice inteligența, dar nici puterea de invenție în a facilita spațiul de lucru nu este realizabil.

Vizibilitatea muncitorului se diminuează în același timp cu trecerea timpului, el devenind pentru angajatorul doar o mașinărie care își face treaba. Nu există nicio urmă de posibilitate de progres. Filmul Modern Times prezintă atât avantajele, cât și dezavantajele acestui tip de organizație.

Charlie Chaplin reprezintă modelul omului care nu a putut să facă față nivelui sporit de productivitate, astfel devenind incapabil să se adapteze.

3.5. Omul și organizația

Efectele negative manifestate de personajul lui Charlie Chaplin afectează și personalitatea colegilor săi. O limitare a capacităților intelectuale, dar o forțare a celor fizice îi consumă pe muncitori. Schimbarea locului de muncă este un lucru dificil de realizat ținând cont de instabilitatea economică. Robotizarea și rutina exagerată în cadrul organizației încarcă personajul cu trăsături dănuătoare pentru sine, dar și pentru fabrică. Pus în situația schimbării locului de muncă nu va reușii decât să își găsească ceva asemănător, specializarea sa neputând să treacă alte granițe.

Aspectele psihice ale personajului se reflectă în timpul pauzei de masă unde el nu își mai poate controla mișcările mâinilor, fiind obișnuit cu stilul haotic de lucru. Comunicarea în organizație este redusă la reproșuri și ordine. Un management construit doar pe putere își domină angajații până la epuizare și mereu îi va trata ca pe niște ființe robotizate.

4.Concluzii

Cultura organizațională a căpătat importanță în ultimele decenii în studiul managementului.

Ea este un asamblu de interacțiuni prin care indivzii își creează o interdepență a rolurilor membrilor în cadrul unui grup prin existența unei structuri special caracterizată pentru așa ceva.

Toate acțiuniile și comportamentele indivizilor sunt reprentate prin cultura organizațională. Dar este bine de știu că membrii unui grup organizațional nu se pot adapta cu perfecțiune către cultura unei organizații. Astfel, aceștia reprezintă un mix cultural individual care se unește pentru a fi compatibil cu ideea de cultură a unei organizații

Comportamentul cultural reprezintă un domeniu multidisciplinar fiind la granița între sociologie, psihologie și antropologie. Putem spune că reprezintă însuși granița.

Autoritatea este o legătură între putere și leadership fiind definită mai précis ca o caracteristică sau trăsătură a persoanei, o componentă a vieții cuiva sau o relație-legătură între o persoană care exercită și posesorul unui subiect al puterii. Luarea unei decizii în cadrul unei organizații presupune influențarea subordonaților prin motivarea pozitivă (recompensă) sau negativă (pedeapsă) acestora în dorința de a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

Comportamentul unui individ are la bază și puterea de autoritate pe care și-o subjugă față de subalternii săi.

Cultura și comportamentul organizației în filmul Timpuri moderne cu Charlie Chaplin prezintă povestea reală a sediului muncitoresc în perioada Marii Depresiuni. Locurile de muncă putine, slab enumerate îi determină pe muncitori să accepte orice asuprire din partea șefilor cu condiția să aibă un serviciu relativ stabil.

Un serviciu atât de solicitant transformă o persoană într-un robot capabil să ducă aceeași funcție la nesfârșit. De precizat, nimeni nu este de neînlocuit în această industrie. Nu se ține cont de sănătate sau drepturile omului. Se urmărește o producție agresivă cu riscul de a dezumaniza muncitorii.