Considerații Privind Lucrul în Echipă Studiu de Caz Typswit

Considerații privind lucrul în echipă – Studiu de caz TYPSWIT –

Cuprins

Noțiuni introductive…..

Crearea echipei………….

Structura si organizarea echipelor intr-o firmă…………………….

Roluri importante pentru munca productivă în echipă …………..

Comunicarea în cadrul echipei………………………….

Personalitate și comportament profesional………………………

Soft skills…………………………….  

Motivarea personalului……………

Plan de afaceri – TYPSWIT………………….

Prezentare generală……………

Descrierea generală a produselor și serviciilor……….

Descrierea pieței (a clienților)………..

Scopul afacerii…………..

Experiența echipei în legătură cu afacerea respectivă………………………………

Experiența relevantă și specializările legate de produs și de piața-țintă a afacerii…..

Afaceri deținute și experiența profesională relevantă………….

Produse și/sau servicii……………

Detalierea produselor/serviciilor oferite…………….

Planuri de distribuție, controlul calității și fabricarea produsului sau prestarea serviciilor…………

Estimarea nevoilor pieței……………….

Nevoile clienților și ale pieței  Piramida lui Maslow……………

Profilul clientului ideal……………….

Cercetări de piață. sondaje printre potențialii clienți, rezultate ale pilotării…………..

Avantaje competitive………………….

Analiza competitiei directe si indirecte…………….

Avantajele competitive ale afacerii fata de competitia identificata………….

Etica în afaceri și responsabilitatea socială……………

Provocări potențiale în ceea ce privește etica și responsabilitatea socială…….

Planul etic și de responsabilitate socială…………………..

Management și organizare………………….

Modul de administrare a companiei și ce fel de afacere îți dorești………….

Locația și nevoile de bază pentru începutul afacerii: anumite facilități, echipamente de producție, amenajări ale spațiului……………….

Resurse umane/ Angajați………………

Alte activități de management: juridic, achiziții, IT, marketing, vânzări…………..

Contabilitate și finanțe……………….

Potențialul financiar………………..

Costuri de lansare a afacerii……………

Date privind mijloacele fixe care fac obiectul investiției……………

Date privind capacitatea de producție……………….

Stabiliti valoarea pragului de rentabilitate………….

Date privind costurile de producție…………..

Alte date privind activitatea…………….

Situația veniturilor și cheltuielilor………………..

Studiu de caz – TYPSWIT…………….

Fazele de creare a echipei TYPSWIT…………..

Faza de orientare……………

Faza conflictuală și găsirea poziției fiecăruia………

Faza de încredere……………

Faza colaborării constructive…………….

Faza de final și separare…………………

Dimensiunile si componența echipei TYPSWIT…………

Activitatea unei echipe – Partea operațională…………

Rolul fiecărui membru al echipei TYPSWIT…………………..

Comunicarea în cadrul echipei TYPSWIT…………….

Personalitatea și comportamentul profesional in firma TYPSWIT…….

Motivarea personalului din firma TYPSWIT……………..

Tipuri și forme de motivare in firma TYPSWIT………….

Obiective………………………………………

Concluzii……………………………………

Resurse și bibliografie……………………

1. Noțiuni introductive

Managementul este văzut ca o știință a bunei gestiuni. El pune bazele unei finalitați esențial utilitare și clar operaționale. Lupta sa este de a arăta clar regulile, normele care sunt mai mult percepute, și care permit organizațiilor să ajungă la obiective pe care și le-au propus cu eficacitate maximă. Este diferit însă de practicile simple ale experienței și de primele redactări ale științei organizațiilor printr-o formula mai aprofundată: dimensiunile teoretice și conceptuale sunt esențiale în management, care are tendința de a împerechea practica cu o “reprezentare a realității care se vrea științifică”. Este vorba de “un ansamblu de practici… unde se combină pragmatismul și cunoașterea știițifică” (J. P. Nioche).

Pentru management conducerea tuturor organizațiilor economice, sociale sau politice implică urmatoarele tipuri de operațiuni:

Definire

Managementul este profesia care este destinată în a conduce, într-un context dat, o echipa de lucru sau un grup de oameni care au ca scop să atingă în comun obiective conforme finalităților organizației de apartenență.

1. Managementul este o profesie: deci o acțiune practică ce regrupează un ansamblu de experiențe, cunoștințe tehnice și de relație. Aceasta profesie are, în deosebire de alte profesii, două caracteristici proprii:

se exercită cu și asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o profesie solitară;

datorită aspectelor specifice este legată de acțiunea propriu-zisă, de “teren”.

2. Aceasta profesie constă în a conduce. “A conduce” trebuie vazută ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”, “a face să participe”, “a anima”. Termenul nu trebuie să fie reținut ca important pentru moment, faptul care contează este sensul: a duce pe umeri responsabilitatea intregii echipe care trebuie să trebuie sa aibe ca scop comun anumite obiective.

3. Profesia în cauză se exercită într-un context dat. Este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipicul de cultură dominant, modul de gandire, tradițiile ce determină apariția unor constrângeri, oportunități specifice. Acest context este dat. Se poate ajuta în ideea de a-l face să evolueze, să se modifice, dar trebuie ținut întotdeauna cont de existența lui, iar practica managerială trebuie să se adapteze în funcție de realitatea zilelor noastre.

4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni. Nu putem să confundăm managementul cu simplul fapt de a avea o echipă de lucru sau un grup de oameni în subordine.

5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitățile organizației. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esențiale ale managementului public:

– pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Așa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă”. Ori, într-o organizație, obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite, chiar dacă ele există uneori la nivelul organizației în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această “transcriere”.

– un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor echipei față de obiectivul stabilit, chiar dacă aceștia au inițial obiective personale divergente, chiar opuse.

1.1 Crearea echipelor

Consultanța are loc rareori izolat, iar formarea este rareori un act individual.

Ambele au loc, de regulă, într-un anumit context uman și în anumite structurui.

De aceea cunoștințele despre dinamica grupurilor reprezintă pentru consultanți cunoștințe metodice importante.

Cunoștințele se vor aplica în  evoluția grupului de consultanți și în activitatea consultanților cu oamenii din companii și în din regiune și care formează o grupă în procesul de consultanță.

Și aici ca și în secțiunea „Comunicare” este mai puțin important să vă oferim un „rețetar” prin care să realizați procesul de formare a grupelor.

Este mult mai important să vă  însușiți cunoștințe teoretice legate de modele de comportament tipic al grupelor, să recunoașteți și eventual să surmontați deficiențele și frecușurile.

Grupul este o adunare de oameni cu caracteristici comune. O echipă este ceva mai mult.

Ce este o echipă?

O echipă este un grup de oameni.

Crearea unei echipe și munca în echipă rezultată este un proces dinamic în care apar deseori și conflicte, deoarece o serie de persoane diferite cu  perspective diferite urmează obiective comune.

Pentru dezvoltarea unei echipe care să poată lucra, este necesară respectarea și operarea pe 2 planuri – planul obiectiv și planul relațional.

Acest lucru înseamnă pe planul obiectiv analizarea sarcinii echipei, a sarcinilor și a obiectivelor echipei, soluționarea problemei, a modului de procedură metodică, organizarea muncii/a grupului și împărțirea sarcinilor, iar pe planul relațional cu dezvoltarea normelor pe grupe, a valorilor, a încrederii membrilor echipei, modul în care se gestionează antipatica și emoțiile.

Membrii echipei trebuie să dezvolte pe lângă competențele obiective (planul obiectiv) și competențele sociale corespunzătoare. Acest lucru înseamnă recunoașterea proceselor la nivel interuman, evaluarea și influențarea efectelor acestora.

Parcursul de dezvoltare duce la formarea unei rețele sociale a grupului ceea ce ajută la capacitatea de muncă legată de obiectivul proiectului.

Ambele planuri se află în inter-relație, care poate genera conflict și tensiuni în echipă în anumite faze.

Planul relațional este în același timp și cea mai importantă sursă din care sunt satisfăcute nevoile individuale, emoționale ale membrilor echipei și ale șefilor de echipă.

Aceasta reprezintă o sursă de recunoaștere, satisfacție, contact, siguranță și solidaritate.

Conducerea unei echipe este necesară pentru a menține echilibrul dinamica acestor două planuri.

Crearea echipei și dinamica grupei

Grupele și echipele se dezvoltă în mod uimitor conform aceluiași model. Acest lucru se poate observa de la cele mai  neînsemnate situați, precum discuții scurte până la crearea unor echipe mari și planificate pe termen lung (spre exemplu o echipă într-un proiect de anvergură).

Fazele creării echipei

B. Tuckmann (1965) a dezvoltat un model de creare a unei echipe în patru etape:

Acest model este extins la cele cinci etape „clasice“ de formare a grupului așa cum a fost formulat în anii 50, (Sherif și Sherif, 1956; Garland ș.a.. 1969) și cum se poate citi și în bibliografiile mai vechi legate de dinamica grupurilor (de ex. Antons, 1992; Wellhöfer, 1993):

Faza de orientare,

Faza conflictuală și găsirea poziției,

Faza de încredere

Faza colaborării constructive,

Faza de final și separare.

Faza de orientare

Persoanele reacționează diferit în prima fază legat de situația nesigură (sunt curioși, ezitanți, nerăbdători, deschiși, îndrăzneți, sceptici, atenți, neîncrezători, panicați, timorați), în a doua fază toți se retrag și caută siguranță.

Dacă leaderul nu stabilește o structură și reguli, membrii grupului au tendința de a  folosi strategii proprii: distanțat, impersonal, întrebător, gata de retragere, grăbit, dispus să acționeze, să pretindă sau chiar să acuze.

La finalul fazei de orientare ar trebui să existe reguli pentru actualizarea și concretizarea contactului de lucru.

Activitățile de grup au în această fază scopul de a modera contactul între participanți, de identificare cu grupul (“noi”), de coagulare, de rezonare cu tema propusă, de a da membrilor grupului șansa de a vorbi despre propriile așteptări, temeri, dorințe de clarificare și relaționare față de tema propusă și de activitatea echipei.

Posibile probleme în această fază ar putea fi distanțarea unora sau dominarea grupului de către ceilalți, iar grupul cade într-o atitudine de consum.

b. Faza conflictuală și găsirea poziției fiecăruia

Grupul își cristalizează structura într-un plan informal. Se găsesc relații și se poziționează membri în grup. Aici pot apărea rivalități și conflicte subliminale.  Persoanele se compară și se evaluează.

Aici se testează capacitatea leaderilor de a se impune și competența lor profesională. Membri grupului doresc să-și contureze poziția și să-și marcheze terenul.  Acest lucru implică conflicte pe care șefii de echipă trebuie să le modereze descproblemei, a modului de procedură metodică, organizarea muncii/a grupului și împărțirea sarcinilor, iar pe planul relațional cu dezvoltarea normelor pe grupe, a valorilor, a încrederii membrilor echipei, modul în care se gestionează antipatica și emoțiile.

Membrii echipei trebuie să dezvolte pe lângă competențele obiective (planul obiectiv) și competențele sociale corespunzătoare. Acest lucru înseamnă recunoașterea proceselor la nivel interuman, evaluarea și influențarea efectelor acestora.

Parcursul de dezvoltare duce la formarea unei rețele sociale a grupului ceea ce ajută la capacitatea de muncă legată de obiectivul proiectului.

Ambele planuri se află în inter-relație, care poate genera conflict și tensiuni în echipă în anumite faze.

Planul relațional este în același timp și cea mai importantă sursă din care sunt satisfăcute nevoile individuale, emoționale ale membrilor echipei și ale șefilor de echipă.

Aceasta reprezintă o sursă de recunoaștere, satisfacție, contact, siguranță și solidaritate.

Conducerea unei echipe este necesară pentru a menține echilibrul dinamica acestor două planuri.

Crearea echipei și dinamica grupei

Grupele și echipele se dezvoltă în mod uimitor conform aceluiași model. Acest lucru se poate observa de la cele mai  neînsemnate situați, precum discuții scurte până la crearea unor echipe mari și planificate pe termen lung (spre exemplu o echipă într-un proiect de anvergură).

Fazele creării echipei

B. Tuckmann (1965) a dezvoltat un model de creare a unei echipe în patru etape:

Acest model este extins la cele cinci etape „clasice“ de formare a grupului așa cum a fost formulat în anii 50, (Sherif și Sherif, 1956; Garland ș.a.. 1969) și cum se poate citi și în bibliografiile mai vechi legate de dinamica grupurilor (de ex. Antons, 1992; Wellhöfer, 1993):

Faza de orientare,

Faza conflictuală și găsirea poziției,

Faza de încredere

Faza colaborării constructive,

Faza de final și separare.

Faza de orientare

Persoanele reacționează diferit în prima fază legat de situația nesigură (sunt curioși, ezitanți, nerăbdători, deschiși, îndrăzneți, sceptici, atenți, neîncrezători, panicați, timorați), în a doua fază toți se retrag și caută siguranță.

Dacă leaderul nu stabilește o structură și reguli, membrii grupului au tendința de a  folosi strategii proprii: distanțat, impersonal, întrebător, gata de retragere, grăbit, dispus să acționeze, să pretindă sau chiar să acuze.

La finalul fazei de orientare ar trebui să existe reguli pentru actualizarea și concretizarea contactului de lucru.

Activitățile de grup au în această fază scopul de a modera contactul între participanți, de identificare cu grupul (“noi”), de coagulare, de rezonare cu tema propusă, de a da membrilor grupului șansa de a vorbi despre propriile așteptări, temeri, dorințe de clarificare și relaționare față de tema propusă și de activitatea echipei.

Posibile probleme în această fază ar putea fi distanțarea unora sau dominarea grupului de către ceilalți, iar grupul cade într-o atitudine de consum.

b. Faza conflictuală și găsirea poziției fiecăruia

Grupul își cristalizează structura într-un plan informal. Se găsesc relații și se poziționează membri în grup. Aici pot apărea rivalități și conflicte subliminale.  Persoanele se compară și se evaluează.

Aici se testează capacitatea leaderilor de a se impune și competența lor profesională. Membri grupului doresc să-și contureze poziția și să-și marcheze terenul.  Acest lucru implică conflicte pe care șefii de echipă trebuie să le modereze deschis și transparent.

Feedback-ul deschis poate împiedica dilatarea subliminală a rivalităților.

Importante în acest caz sunt cunoștințele legate de „Fereastra Johari“.

c. Faza de încredere

În situațiile optime, grupul și-a estompat temerile și s-au clarificat conflictele, și s-au elaborat și practicat modele de soluționare a conflictului. Apare o creștere vizibilă a coagulării interne a grupului.

Ceea ce poate duce la delimitarea față de alte grupului.

Persoanele și-au găsit poziția în cadrul structurii sociale a grupului.

Leaderii grupului pot să se bucure de procesul  anterior, însă nu trebuie să piardă din ochi sarcina comună.

Poate trece de la rolul structurării procesului în rolul moderatorului și să folosească membri echipei și să le consolideze competențele.

d. Faza colaborării constructive

Dacă s-au parcurs cu succes etapele anterioare, crește, de regulă, capacitatea și disponibilitatea de cooperare.

Conducerea se poate limita în această fază să observe procesul, să consilieze și să asiste activitatea, să delege sarcinile, să coordoneze etapele și să modereze cooperarea.

e. Faza de final și separare

Nici un grup nu durează o veșnicie! Finalul apare inevitabil.

La o despărțire neclară se ajunge dacă părțile nu se mai înțeleg, dacă proiectele se pierd, respectiv nu mai sunt susținute de toți membri echipei. Faza de despărțire este inevitabilă, aceasta oferă posibilitatea de a reflecta asupra procesului de echipă și de a sărbătorii împreună succesul.

Un exercițiu bun în această fază care corespunde în mai multe caracteristici metodelor de evaluare recomandate în ghid, este Action Review (Analiza acțiunii).

Acest mecanism simplu se bazează pe patru întrebări:

După ce răspundem la aceste întrebări, experiențele acumulate se vor documenta în formă adecvată și se vor arhiva într-un loc ușor accesibil.

1.2 Structura si organizarea echipelor intr-o firmă

In cadrul fiecarui grup, indivizii cu interesele si caracteristicile lor determina eficienta acelui grup. Daca atitudinile, ideile si motivatia lor sunt similare, stabilitatea grupului este relativ usor de mentinut.

Daca exista o varietate de abordari, vor exista dezacorduri si posibile conflicte, care necesita un efort sporit de coordonare si organizare pentru crearea unei atmosfere de lucru propice.

Dimensiunea echipei

Eficiența echipei depinde de coordonarea, strategia si scopurile comune membrilor sai. Cu cat este mai mare echipa, cu atat gradul de coordonare si control necesar este mai mare. Este sarcina managerului sa identifice care este dimensiunea optima a unei echipe si sa creeze conditiile de functionare eficienta a acesteia.

Cand echipa este prea mare (si deci dificil de condus), separati-o in grupuri mai mici, in care comunicarea dintre angajati si coordonarea acestora devine mult mai usoara.

Grupurile mai mici faciliteaza participarea activa a tuturor membrilor sai si permit, de pilda, unei persoane mai timide sa fie atrasa in discutii de grup.

Cand creati grupuri de lucru, incercati sa mentineti dimensiunea acestora cat mai redusa. In general, o echipa eficienta are in componenta intre 6 si 12 membri. Grupuri cu zeci de persoane necesita o supervizare mai atenta, iar comunicarea interna devine dificila

Grupurile mai mari incurajeaza aparitia unor subgrupuri, separate in functie de statutul, varsta, vechimea si interesele angajatilor.

Munca in echipa nu este insa intotdeauna mai eficienta decat cea individuala: unii dintre membri pot deranja activitatea celorlalti, deciziile sunt adesea amanate de necesitatea consultarii tuturor angajatilor. O echipa bine structurata elimina aceste incoveniente, ofera o atmosfera de lucru placuta, permite dezvoltarea membrilor si realizarea sarcinilor comune ce le revin.

Componentii unei echipe

Echipele trebuie sa fie o combinatie de calitati, experienta si obiective comune. Membrii echipei trebuie selectati astfel incat fiecare sa compenseze punctele forte si slabiciunile celorlalti. Una din sarcinile liderului de echipa este sa se asigure ca fiecare din rolurile-cheie este „acoperit”.

Pentru ca o echipa sa aiba succes este nevoie de angajati buni, dar buni la lucruri diferite. Fiecare trebuie sa vina cu calitati proprii si sa fie incurajat sa si le foloseasca. O echipa de fotbal nu este alcatuita niciodata din 11 atacanti! Este o greseala sa se incerce ca fiecare membru al echipei sa fie la fel ca ceilalti.

Intr-o echipa, fiecare angajat trebuie sa accepte un anumit rol ce-i revine si sa aprecieze rolurile pe care ceilalti le au de jucat.

Nimeni nu-si doreste o echipa plina doar cu „ganditori” sau cu „oameni de actiune”. Este nevoie de ambele categorii, in numar egal. Orice echipa are de asemenea nevoie de specialisti pe diverse domenii, in functie de specificul proiectului abordat.

„Realistul”

Personaj cel mai des blamat, scepticul (in varianta optimista – realistul) este omul care aduce cu picioarele pe pamant initiativele si ideile prea aventuroase ale echipei. Il recunoasteti dupa fraze precum:

Adesea „realistul” este „greu de inghitit” de colegii lui, care-si vad puse sub semnul intrebarii planuri curajoase si promitatoare, de unde si reactia lor: „Iarasi incepe cu temerile lui! Nu vine niciodata cu o idee noua, dar le distruge pe ale celorlalti …”. „Realistii” sunt un fel de contabili ai echipei, asigurand o privire critica asupra tuturor initiativelor riscante si a schimbarilor care pun in pericol eficacitatea echipei. Ei intorc pe toate fetele orice plan, pana se asigura ca este un plan de succes.

„Initiatorul” („Omul cu idei”)

Solutiile unei probleme sunt adesea mai putin traditionale si mai neasteptate. Autorii unor astfel de idei sunt „initiatorii”. Expresiile lor favorite sunt:

a. „Ce-ar fi sa …”

b. „Poate parea ciudat, dar eu cred ca …”

Adesea „initiatorii” preiau ideile altora si ofera solutia care statea pe buzele tuturor, nerostita insa.

„Omul de actiune”

Din nefericire, cei care produc solutii sunt si cei mai slabi practicieni pentru ca se plictisesc foarte repede de propriile idei. De aceea, o echipa nu se poate dispensa de serviciile oamenilor de actiune, cei care inving dificultatile inerente punerii in practica a unei idei. Ii veti auzi repetand adesea:

„Este frumos ce spuneti, dar mai avem o ora si …”

b. „Gata cu vorba, la treaba!”

Inclinati spre actiune, ei vor neglija insa mereu pregatirea si planificarea atenta a ceea ce au de gand sa faca. Marele lor avantaj este insa acela ca in tot ceea ce fac au in minte rezultatul final care trebuie obtinut.

„Mediatorul”

Echipa nu ar putea functiona fara o persoana care sa ii inteleaga pe toti cei de mai sus si sa ii ajute sa comunice si sa se accepte reciproc. „Mediatorul” este „omul compromisului”, al carui principal scop este de a mentine o atmosfera cooperanta in mijlocul echipei si de a evita amplificarea conflictelor.

„Coordonatorul”

Rolul de coordonator revine liderului de echipa. Este un rol simplu si dificil in acelasi timp: simplu de descris, greu de realizat.

In primul rand, un supervizor (sef de echipa) trebuie sa permita si sa incurajeze membrii echipei sa-si joace rolurile ce le revin. In plus, un adevarat lider de echipa trebuie sa stie sa joace pe rand fiecare dintre celelalte roluri pentru a compensa o eventuala absenta a titularilor respectivi.

Roluri importante pentru munca productivă în echipă 

Șeful echipei/moderator:  Conducerea și configurarea dinamicii grupei,

Persoană care implementează/Coordonator: Structurarea activității, stimularea implementării în detaliu,

Creativ: Stimulare, motivare,

Conector: Realizarea și întreținerea contactelor necesare în echipă și în afara ei,

Membru în echipă: Integrat și are grijă de grup și de membri ei,

Executant detalii/Executant:  Se ocupă scrupulos de implementarea în detaliu și de execuție.

1.4 Comunicarea în cadrul echipei

Conform Prof. Carmen Constanța Olteanu există o multitudine de modalități de dezvoltare a unei echipe iar, condițiile pentru a face o echipa bună, de dezvoltare a unui acord de echipă, percepția echipei față de schimbare și cum să folosească schimbarea spre realizări de succes, și de evaluare a activității unei echipe sunt în mare măsură favorizate de comunicarea în echipă.

Obiectivele comunicării în echipă sunt:

1. să cunoască diferitele roluri pe care fiecare membru al echipei îl joacă în viața de zi cu zi, ca lider și ca model de urmat;

2. Să deducă elementele de bază ale spiritului de echipă;

3. Să înțeleagă acordul în echipă;

4. Să recunoască schimbarea și modalitățile de a o accepta;

5. Să stăpânească modalități de gestionare a timpului eficient în cadrul unei echipe în funcție de volumul de muncă;

6. Să evalueze performanța echipei.

Abordareaunei astfel de teme se face cu succes prin inițierea unor activități practice constând în jocuri ("Urmărirea" și "Scaunul fierbinte" ), menite să implice participanții activ în a deveni o echipă în câteva minute și a îndeplini sarcinile de "lider" , căci fiecare membru are posibilitatea de a fi un lider o dată în echipă. Fiecare membru al echipei a are o șansă de a comenta pe spectacol liderului, precum și sugestii de îmbunătățire a lui însuși . În timpul unei activități numite " Declaratie Pro și Contra " referitoare la o astfel de secvență , participanții votează în funcție de percepția lor cu privire la elementele de bază ale muncii in echipă. După vot, sunt furnizate informații cu privire la principiile spiritului de echipă. Prin brainstorming, participanții prezintă ideile asupra a ceea ce membrii echipei au fost de acord, astfel încât s-ar putea realiza performanțe într-o echipă de succes. Timpul este considerat ca un element important în munca în echipă, iar participanții trebuie să exploreze timpul.

Pentru formarea echipei și îndeplinirea scopului comunicării eficiente în echipă este necesar ca :

1. Participanții să fie motivați , dornici să se implice activ în procesul de a îndeplini sarcinile și fără dificultăți.

2. Să existe un spirit de echipă . 

3. Participanții rebuie să aibă experiență și capacitate de înțelegere perfectă a "echipei" ca și concept.

4 Schimbările în cadrul echipelor lor (membri sau probleme organizatorice) sunt foarte greu sa fie realizat dar sunt necesare pentru a afla mai multe despre diversele modalități de a face față schimbărilor într-un mod de succes.

5. Este necesar ac atunci când membrii echipei formate se intorc la "realitate" să desfășoare activități într-un mod inovativ.

Un exercițiu de formarea echipei: Adeptul

Toți participanții sunt împărțiți în grupuri de câte 5. Toate grupurile stau într-un rând. Primul membru conduce grupul și ceilalți urmează. El / ea poate dansa, cânta, face un comentariu, orice îi place să facă.

Liderul face trecerea la al doilea membru și se ajunge la capătul rândului și devine un adept.

Important de știut:

Care este scopul acestui joc? încredere unul în altul

Ce se învața? echipa învață să fie condusă de către fiecare membru

Scaunul fierbinte

Un lider al unui grup stă pe scaun

Ceilalți membri ai grupului fac comentarii despre el.

Pe rând fiecare membru al ecupei se așează pe scaun și ascultă comentariile. Această activitate se repetă până când toți membrii au stat o dată pe scaun.

• Care este scopul acestui joc?

• Ce se învăță?

-să evalueze obiectivele doar o singură dată într-o lună.

-să comunice informații celorlalți membri ai echipei .

– să ia decizii în numele echipei.

– să îndeplinească sarcinile pe care le fac bine. Ei nu ar trebui să încerce lucruri noi -nu trebuie să eșueze sau să facă greșeli. Greselile sunt fatale pentru succesul unei activități.

-Obiectivele sunt importante, nu procesul sau persoanelor implicate.

-Nu este nevoie de proceduri în rezolvarea problemelor. Fiecare problemă are caracterul său unic și este, prin urmare, imprevizibilă.

– nu ar trebui să fie o stare emoțională intr-o echipa. Emoțiile ne pot duce pe o direcție greșită.

Elementele de bază ale lucrului în echipă:

Dedică timpul pentru a discuta ideea de bază

Să evalueze și să ceară avize

Să aibă un acord de echipă – toți membrii echipei sunt responsabili;

Acceptați-i pe ceilalți;

Acționați în conformitate cu valorile de bază a obiectivelor;

Fiți auto-responsabili;

Acordă încredere și sprijin pentru fiecare;

Respectă "limitele" – fiecare individ are punctele sale slabe;

Aveți spirit de competiție;

Acceptați greșelile ca pe o șansă de a învăța și de a îmbunătăți;

Procesul este la fel de important ca obiectivele;

Urmăriți procedurile pentru analiza și rezolvarea problemelor;

Acceptați emoțiile, ca parte a procesului de lucru;

Puneți un echilibru între eficiența și asistență;

Fiți mândri de realizările echipei tale.

Calitățile și competențe pe care membrii echipei trebuie să le aibă pentru o comunicare și cooperare de succes în activitatea lor de echipa trebuie să urmarească:

• Elaborarea unei comunicări sincere și oneste;

• Afișarea unui angajament și participarea activă la toate întâlnirile echipei;

• Încercați să fiți aproape unul de altul cât mai mult posibil;

• Nu întrerupeți și deranjați membrii echipei în mijlocul sarcinilor lor și responsabilități

• Acordați ajutor fiecăruia – în mod constructiv în alte sarcini și responsabilități.

Leader-ul ideal

• În grupuri de 5, se menționează 4 priorități ale echipei dvs.

• Fiecare grup le rândul său va așeza în funcție de gradul lor de importanță: de la cel mai important la cel mai puțin important element și va compila o listă de priorități echipei 5.

Împreună se decide cu privire la gradul lor de importanță

• În grupuri de 5, se va imagina un vehicul care ar putea reprezenta conducerea echipei tale și împărți rolurile și responsabilitățile fiecărui membru al echipei în conformitate cu piese vehiculului (care este roata, frâna, accelerație, anvelope, etc).

• Se afișează vehiculul fiecărei echipei în fața participanților.

• Într-un cerc, liderul face un comentariu pozitiv la persoana din stânga sa .A doua

persoană face evaluare la al treilea și așa mai departe.

1.5 Personalitate și comportament profesional  

Conform Psihologului Iulia Florea tipurile de personalitate se pot defini în mai multe tipuri de comportament profesional:

1. Ambițiosul: are un dezvoltat spirit de competiție, lucrează într-un ritm alert, având un randament mare în muncă, își asumă responsabilități, poziția în sistemul (organizația) din care face parte este importantă pentru el, manifestând tendințe de ascensiune socială

2. Conformistul: are o personalitate care aderă la normele grupului, evită să-și exprime ideile, fiind de acord cu ceilalți, este loial șefului, îl preocupă beneficiile companiei și caută căi de reducere a costurilor, nu declanșează conflicte, manifestă dorința de a fi în asentimentul celorlalți.

3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de muncă, având nevoie de un mediu securizant și de un salariu fix, evită în mod sistematic situațiile de competiție, nu este preocupat de ascensiunea socială.

4. Profesionistul: caută o profesie corespunzătoare aptitudinilor sale profesionale și nivelului de cunoștințe de care dispune, în care meritele să-i fie recunoscute și în care să existe condiții pentru schimb de experiență; vrea să fie în contact cu noile descoperiri; este creativ, preferă probleme abstracte, teoretice; apreciază un șef competent cel puțin egal, dacă nu superior; dispune de o motivație cognitivă.

5. Omul companiei:  vrea să lucreze într-o organizație cunoscută, cu clădiri și utilități moderne, fără program fix, unde activitatea să aibă un status ridicat; confortul, condițiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci când caută un loc de muncă (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plăcut).

6. Tigrul orientat spre sarcină: preferă un ritm alert, dinamic chiar situațiile tensionate; este potrivit pentru activitățile care cer luarea deciziilor într-un timp scurt, asumarea responsabilităților; obține satisfacții reale prin munca sa.

7. Analistul: îi place să lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizează problemele în profunzime, căutând soluția optimă; face totul cu pasiune, preferând problemele interesante; în echipă este omul căruia i se cere frecvent ajutorul.

8. Tehnicianul: este priceput în ceea ce face; execută operațiile în ordine, preferă să lucreze în probleme de natură aplicativă, să utilizeze îndemânările tehnice decât să descopere lucruri noi; dorește o poziție într-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise.

9. Omul de echipă: își pune cel mai bine în valoare aptitudinile când lucrează în grup, în situații de rezolvare a unor probleme; elaborează planuri, are o bună viziune de ansamblu; este bine organizat, găsește soluții de ieșire din situații dificile; este autonom; caută o profesie care să-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); preferă o muncă în care să nu fie nevoit să adere la politica companiei; preferă situațiile necompetitive, unde salariul și promovările vin automat.

10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, preferă să lucreze într-o organizație eficientă din punct de vedere administrativ; preferă poziția de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; își exprimă ideile chiar dacă există divergențe de opinie; îi place să dezvolte idei și tehnici noi.

1.6 Soft skills

Soft skills este un termen adesea asociat cu o persoană "EQ" (Inteligența coeficientului emoțional ), grupul de trăsături de personalitate, de harurile sociale, de comunicare, de limbă, de obiceiurile personale, prietenie, și optimismul care caracterizează relațiile cu alte persoane.

Soft skills are abilitatea de a completa cerințele profesionale grele cum ar fi locurile de muncă și multe alte activități. Ele sunt legate de sentimente, emoții, intuiții și cum ar spune unii o așa zisă "cunoaștere interioară": de exemplu, acestea oferă o completare importantă a "hard skills-ului" și IQ-ului.

Soft skills sunt atribute personale care sporesc interacțiunile unui individ, performanța locurilor de muncă și perspectivele de carieră. Spre deosebire de hard skills, care este un set aproximativ de aptitudini ale unei persoane și care are capacitatea de a efectua un anumit tip de sarcini sau de activități, soft skills se referă la capacitatea unei persoane de a interacționa eficient cu colegii și clienții și care sunt aplicabile în general, atât în interiorul dar ​​și în afara locului de muncă.

EQ unei persoane soft skills calificate este o parte importantă a contribuției individuale la succesul unei organizații. În special acele organizații care se ocupă cu clienții față-în-față au in general mai mult succes, în cazul în care personalul lor este instruit sa folosească aceste abilități. Pregătirea sau formarea pentru obiceiurile personale sau trasături, cum ar fi fiabilitate și conștientizarea poate produce rentabilitate semnificativă a investițiilor pentru o organizație.

Din acest motiv, soft skills este din ce în ce mai căutat de către angajatori, în detrimentul calificărilor standard.

Acesta fiind sugerată într-o serie de profesii, soft skills poate fi mai importantă pe termen lung, decât competențele profesionale. Profesia de avocat este un exemplu în cazul capacității de a lucra cu oamenii în mod eficient și politicos, mai mult decât simplele lor abilități profesionale, care pot determina succesul profesional de avocat.

Soft Skills sunt competențele comportamentale. De asemenea, cunoscut sub numele de abilități interpersonale, sau abilitati de a lucra cu oamenii, acestea includ experiența profesională, cum ar fi abilitățile de comunicare, rezolvarea conflictelor și negociere, eficiența personală, un mod creativ in rezolvare, gândire strategică, team building, influențarea competențelor și abilităților de vânzare, acestea sunt doar cateva dintre abilități. Aceste competențe sunt bazate pe performanță, pe productivitate, și pe cât de bine își fac treaba.

Toate aceste abilități menționate anterior pot fi dobândite prin numeroase moduri, în principal, cu imbunătățirea comunicării în dezvoltarea calității de lider. Prin lucrul la limbajul corpului, la contactul vizual, și de a fi în largul ei în orice fel de relații îi va îmbunătăți soft skills-ul.

1.7 Motivarea personalului

Ce este motivația? „Unui om este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile decât să-i înlături defectele”, "Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”. Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual și al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștințe și informații), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească). Este interesant că, în lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivație negativă.

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, înțelegem activarea acestei forțe interioare. Majoritatea lucrătorilor din instituțiile publice sunt satisfăcuți de locurile lor de muncă. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea rolului important și contribuția avute într-o organizație (satisfacția muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc instituția pentru a căuta locuri de muncă la alte instituții, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație.

Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor salariaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă și se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât și cercetarea ar putea fi generale. Același lucru s-a întâmplat și cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii și al relațiilor de muncă.

2. Plan de afaceri – TYPSWIT

2.1 Prezentare generală

2.1.1 Descrierea generală a produselor și serviciilor

Firma TYPSWIT are ca obiect de activitate personalizarea de tricouri, acestea fiind produse unicat, desenate manual, cu ajutorul culorilor naturale obținute din plante vegetale cultivate sau nu; materialul din care tricoul este confecționat fiind bumbac 100%.

Produsul finit care rezultă este reprezentat de un tricou personalizat în funcție de cerințele clienților, colorat sau nu, cu un desen pe față și unul pe spate, sau doar unul pe față.

2.1.2 Descrierea pieței (a clienților)

Produsele firmei TYPSWIT se adresează tuturor persoanelor care dorect achiziționarea unui tricou sau accesoriu de îmbracăminte personalizat și în același timp și unicat.

Studiul pietei a fost facut cu ajutorul unui chestionar realizat online pe care l-am trimis spre a fi completat cu ajutorul internetului( Facebook, Yahoo mail, Yahoo messenger, ș.a.).

Cu ajutorul chestionarului am observat ca 67% din persoanele care au completat chestionarul au fost de gen feminin si 33% au fost de gen masculin. Chestionarele ne-au arătat că exista o mai mare cerere din partea potențialilor clienți de gen feminin, decât din partea celor de gen masculin.

Datele demografice ne-au aratat ca sub 14 ani si intre 14 si 18 ani nu au fost respondenti. Cei intre 18 si 22 de ani au reprezentat 14% din total, 47% au fost cu varste cuprinse intre 22 si 24, 31% intre 26 si 30 de ani si 8% peste 30 de ani.

2.1.3 Scopul afacerii

    Obiectiv principal al TYPSWIT a fost participarea la Start-up-ul JARomania, pentru a căpăta experiență în această ramură a afacerilor. Unul din obiectivele secundare ale echipei TYPSWIT a fost finalizarea proiectul pentru lucrarea de disertație pe baza acestui plan de afacere si desigur pentru obținerea de  profit. Un alt obeictiv al acestui StratUp a fost introducerea pe piață a unui produs unicat, care nu este realizat în serie, și totodata punerea în practică a tuturor abilităților pe care membrii acestei echipei le-au dobândit, fiind școliți  în management și marketing.

2.2 Experiența echipei în legătură cu afacerea respectivă

2.2.1 Experiența relevantă și specializările legate de produs și de piața-țintă a afacerii

La inceputul formării echipei TYPSWIT am ales domeniul de activitate dupa experiențele fiecărui membru in parte.

    Abilitățile fiecarui membru in parte sunt:

Nacu Cosmin-Mihai: s-a ocupat de intermedierea cu programul Startup și a participat la procesul de creație;

Ciofirdel Radu-Sorin: design vestimentar, crearea modelelor si pictarea/desenarea  lor;

Codreanu Mihai: cercetare, marketing, vânzări, promovare, studiul pieței;

Godociu Sorina-Madalina: realizarea accesoriilor din materiale reciclabile;

Nani Laurențiu: programator, a realizat site-ul, facebook-ul, promovarea online a fost realizată de el;

Boț Valer-Decebal: a fotografiat partea operaționala, a prezentat la cercul știintific;

Afaceri deținute (dacă e cazul) și experiența profesională relevantă

Nacu Cosmin-Mihai: s-a ocupat de coordonarea de proiecte realizate de  echipe de studenți ai Facultatii ETTI

Ciofirdel Radu-Sorin: se ocupă de partea creativă și tehnică la un centru de copiere ;

Codreanu Mihai: master în marketing industrial și experiență în vanzări;

Godociu Madalina: se ocupă de confecționarea și vânzarea  accesoriilor hand-made;

Nani Laurențiu: programator, se ocupă de rețeaua de internet din cadrul Campusului Universitar Tudor Vladimirescu;

Boț Valer-Decebal: are experiență în comunicare, a participat la diverse acțiuni în care s-a ocupat de partea organizatorică;

Produse și/sau servicii

2.3.1 Detalierea produselor/serviciilor oferite

Produsul realizat și comercializat de către TYPSWIT este un tricou din bumbac 100%, de culori deschise, iar pe suprafața acestuia sunt realizate manual desene, dupa cerințele clienților. În procesul de realizare, nimic nu este mecanizat, substanțele de origine chimicală sunt excluse complet, totul se realizează cât mai ecologic. Pe suprafața tricoului, desenul nu va fi unul standardizat, ci deopotrivă fiecare tricou va avea un model/desen diferit, în funcție de preferințele clientului (știindu-se că marea majoritate doresc să achiziționeze un produs unicat, care nu se produce in serie).

Planuri de distribuție, controlul calității și fabricarea produsului sau prestarea serviciilor

Produsele noastre vor fi vandute prin mai multe mijloace:

Canalul direct presupune circulația marfurilor direct de la producator la consumator si va fi reprezentat în cazul nostru de website-ul produsului: http://typswit.shopmania.biz/. Aceasta formă de distribuție asigură contactul direct al firmei cu clienții si preluarea operativă a informațiilor privind îndeplinirea cerințelor clientului prin intermediul formularelor de feedback. Un alt avantaj il constituie controlul integral al producatorului asupra canalului de distribuție.

Având în vedere faptul că produsul nostru este un bun de larg consum, iar decizia de cumpărare nu este una complexă, ci una care se ia sub impulsul de moment, este în avantajul firmei noastre de a-l avea expus în cât mai multe locuri. Vom apela la sprijinul competent al intermediarilor și vom utiliza canalele indirecte scurte (producator – vanzator – consumator). Astfel, o bună colaborare cu un numar ridicat de intermediari poate semnifica un avantaj, cum ar fi și faptul că ei îmbunătățesc eficiența distribuției, deoarece reduc costurile. Cum fiecare tranzacție are cost propriu, odată cu scăderea numărului de tranzacții, scade și costul total al distribuției. La aceste argumente, în favoarea existenței intermediarilor, se adaugă și experiența acestora în dirijarea fluxului de mărfuri și o prognozare mai bună a cererii. Aceștia sunt mai aproape de consumatori și pot adopta decizii mult mai bine fundamentate privind stocurile, determinând o reducere a volumului depozitat de către firmă, deci și o scădere a costurilor.

Controlul calitații în cadrul firmei noastre, pe produsele noastre, este făcut de Decebal.

    Fabricarea produsului este realizată de Radu, anterior primirii materiei prime (tricourile simple) de la firmele cu care avem parteneriat.

2.4 Estimarea nevoilor pieței

Nevoile clienților și ale pieței

În urma aplicării chestionarului, la întrebarea “Apreciați sau cumpărați” diverse tipuri de tricouri, 51% din respondenți spun că cele din magazine, cu inscripții și desene, sunt cele mai apreciate, pe locul 2 sunt cele inscripționate manual cu culori naturale făcute la comandă, iarpe ultimul loc sunt cele imprimate la comandă.

Din studiu am aflat că cei mai mulți își achiziționează tricouri direct din magazine, cu o rată covârșitoare a respondenților de 92% și numai 8% spun că își achiziționează tricouri online.

În achiziționarea unui tricou, cei mai mulți au răspuns că nu contează marca (67%), iar 25% au spus că au mai multe mărci preferate și numai 8% au o singură marcă recunoscută preferată.

Cei mai mulți doresc ca tricourile achiziționate preferate să fie din bumbac (83% din răspunsuri), alte materiale pe locul 2 cu 12% și cei mai puțini vor sa fie din fire sintetice, doar 5%.

Preferate de către clienții chestionați sunt tipurile de tricouri colorate cu model, cu o rată de răspuns de 29%, pe când, la polul opus, 9% preferă tricouri albe fără model. Pe locul 2 au ieșit tricourile albe cu model, 21% din rezultate, iar în ordine descrescătoare au ieșit negreu cu model 16%, negru fară model 13% și colorate fară model 12%.

Din persoanele participante la studiu, 59% au răspuns că nu și-au achiziționat un tricou personalizat, în timp ce doar 41% au spus că și-au achiziționat un astfel de tricou.

Profilul clientului ideal

Clienții reprezintă unul dintre elementele esențiale care definesc succesul unei organizații. Sunt foarte puține organizații care nu depind de vânzările pe care trebuie să le facă lunar clienților lor, pentru a-și menține activitatea. Și cu toate acestea, segmentarea clienților este unul din aspectele neglijate cel mai frecvent. Cel mai mare avantaj este învățarea, iar cel mai mare dezavantaj este că, în tot acest timp, în care învățăm, concurența poate lua un avans impresionant.

Din punct de vedere al firmei noastre, clientul ideal, conform rezultatelor obținute în urmă chestionarelor aplicate, ar trebui să aibe vârsta cuprinsă între 18-30 ani. Acesta să percepeapă produsul nu doar ca un produs vestimentar, ci ca un produs care îl reprezintă, care îi oferă încredere în el de fiecare dată când îl va îmbrăca. Clientul ideal va prefera o varietate de culori aplicată pe acest produs, va aprecia calitatea, va face diferența între un produs realizat în serie și unul realizat manual.

Cercetări de piață. sondaje printre potențialii clienți, rezultate ale pilotării

Sondajul este o anchetă punctuală, realizată pe baza unui chestionar administrat unui eșantion reprezentativ al populației studiate.

Cercetarea de piață de tip sondaj este una din cele mai frecvente metode aplicate în domeniul cercetarilor de marketing.

Etapele unui sondaj de piață:

Pentru a putea fi realizat, un sondaj de piață presupune parcurgerea mai multor etape:

constituirea eșantionului;

elaborarea chestionarului;

aplicarea chestionarului;

centralizarea și analiza datelor.

Sondajul realizat pe cale electronică este o metoda accesibilă și comodă, atât pentru respondent, cât și pentru operator. Principalele avantaje care determină atractivitatea acestor sondaje sunt: rapiditatea desfașurării cercetării, ușurința culegerii și a prelucrării datelor, costurile mici și flexibilitatea.

2.5 Avantaje competitive

2.5.1 Analiza competiției directe și indirecte

Competitorii noștri direcți sunt firmele care realizează tricouri personalizate, indiferent dacă sunt cu desene sau cu mesaje scrise. Există pe piață diferite persoane care realizează astfel de tricouri și pe care le vând ambulant la colțul străzii sau la unele tarabe din diferite zone strategice, pentru a avea vânzare maximă (în locurile aglomerate).

Al doilea mare competitor al nostru este http://www.uaiuai.ro/tricouri/, care execută tricouri personalizate cu mesaje comice, cu unele expresii regionaliste, specifice zonei Moldovei.

Un al treilea competitor, de această dată indirect, este reprezentat de centrele de imprimări care execută tricouri personalizate, cu desenul clientului.

Dar toți acești competitori folosesc produse chimice și procedee chimice, iar noi folosim tehnici naturiste de obținere a culorilor, din produse naturale.

2.5.2 Avantajele competitive ale afacerii față de competiția identificată

Cel mai mare avantaj competitiv al acestei afaceri este faptul ca produsele au un grad de unicitate ridicat, la care se pot folosi materiale reciclabile, dând o notă de personalitate produselor.

Etica în afaceri și responsabilitatea socială

2.6.1 Provocări potențiale în ceea ce privește etica și responsabilitatea socială

Acest aspect se referă la acele comportamente și activități care sunt permise sau interzise membrilor organizației sau comunității / societății, chiar dacă acestea nu sunt scrise clar sau dacă nu sunt comunicate dinainte. Pe scurt, este vorba despre ceea ce este “corect” sau nu să faci atunci când ai o afacere / întreprindere / companie.

În cazul nostru, princiul de bază pe care îl respectăm este creativitatea și nu ne-am putea abate de la acesată latură, pentru că ne-am pierde identitatea pe care ne-am construit-o. Tot referitor la unicitate, putem include la principii de bază: lucrul cu vopsele naturale, materiale reciclabile și hand-made.

Planul etic și de responsabilitate socială

Politica de etică și responsabilitate socială a firmei TYPSWIT cuprinde o gama largă de activități care ne ajută să fim firma care folosește cele mai naturale instrumente și materiale.

Dacă dorim o anumită culoare a tricourilor, folosim plante naturale cultivate sau nu. De exemplu, pentru obținerea culorii verde se folosește iarbă sau spanac. Punem tricoul în apă cu iarba sau spanacul și le firbem. Dupa ce le scoatem, trecem tricoul prin moare de varza sau cenușă, pentru ca ulterior să nu se piardă culoarea obținută.

Accesoriile care le folosim pentru a înfrumuseța partea exterioara a tricoului sunt rebuturi din materia primă ale unor fabrici de textile.

Pictatul sau coloratul desenelor sau scrisurilor de pe tricouri este făcut tot cu ajutorul plantelor sau a bulbilor de plante.

În ce privește partea noastră experimentală și uleiurile volatile, aceastea sunt tot 100% naturale și sunt folosite pentru a da o stare de confort sporit persoanelor care ne vor purta aceste tricouri.

Management și organizare

2.7.1 Modul de administrare a companiei și ce fel de afacere îți dorești

Administrarea companiei va fi asigurată de către echipa compusă din cei 5 membri fondatori, forma juridică a companiei fiind de societate pe acțiuni, deoarece se realizează o completare perfectă și armonioasă a abilităților dobândite prin experiență și talent.

Locația și nevoile de bază pentru începutul afacerii: anumite facilități, echipamente de producție, amenajări ale spațiului

    Locația în care ne desfășurăm activitatea este într-un atelier din interiorul Facultații de Textile-Pielărie și Management Industrial. Putem spune că beneficiem de facilitați: chirie mică, spațiu deja amenajat (mese de lucru, scaune), materiale textile (rebuturi) de la atelierul facultății.

Resurse umane/ Angajați

    Pentru a demara afacerea am avut nevoie de un număr limitat de oameni și prin urmare am ajuns la concluzia că cel mai indicat este să avem un numar de 5 angajați.

    Fiecare mambru are aptitudini și concepții diferite, datorită experienței personale și profesionale diferite, și de asemeni, datorită domeniilor și specializărilor de pregătire diferite. Până la urmă am ajuns la un factor comun și am ales numele firmei si domeniul de activitate.

Datorită faptului că am terminat facultați si departamente diferite, ne-a ajutat să avem o viziune mai clară, din mai multe unghiuri.

Alte activități de management: juridic, achiziții, IT, marketing, vânzări

Activitățile de management adiacente producției și alte informații despre afacerea firmei TYPSWIT sunt:

– strategiile de marketing;

– strategiile in vederea vanzărilor;

– promovarea produselor in mediul online și nu numai;

– confecționarea accesoriilor.

2.8 Contabilitate și finanțe

2.8.1 Potențialul financiar

Fiecare membru al echipei TYPSWIT va contribui cu un anumit procent din capitalul necesar ințierii afacerii. Acest procentaj se va respecta și la alocarea acțiunilor firmei.

2.8.2 Costuri de lansare a afacerii

Investiția va consta în achiziționarea de spațiu de lucru (chirie), materie primă (tricouri albe din bumbac 100 %, plante din care se vor obtine culori naturale, instalatie de fierbere si obtinere a culorilor naturale),

Costul de lansare a afacerii, calculat, este de 155.389,99 lei

2.8.3 Date privind mijloacele fixe care fac obiectul investiției

2.8.4 Date privind capacitatea de producție

Definiți capacitatea de producție de 100%.

Capacitatea de 100% este capacitatea maximă care se dorește să fie atinsă în următorul an, limitată de utilajul din fluxul tehnologic cu cea mai mică capacitate de producție (locul îngust) și numărul de schimburi de producție.

Unități produse/ 8 ore:            32 buc.

Nr. de schimburi necesare:          1

Preț mediu / unitatea de produs:  45 lei

2.8.5 Stabiliti valoarea pragului de rentabilitate

Cf+cv*qe=p*qe ⇔ qe=Cf/(p-cv)=1810 lei / (45-0,083)=40.296

–  randament 1 (cererea sa fie egal cu oferta) – pentru ca firma să aibe profit trebuie să realizăm 42 de produse

2.8.6 Date privind costurile de producție

2.8.7 Alte date privind activitatea

Vânzari anuale la 100% capacitate (Lei):                                190080

Dividende previzionate (% din profitul net disponibil):            ___________

La câte zile, în medie, se vor încasa facturile?                                           6   zile

Pentru câte zile vă aprovizionați cu materii prime ?

     Materia primă    

a) 8448 tricouri / an (10 lei / buc)                                                     264 zile

b) deseuri din materiale textile 844,8 kg (0.80 lei /kg)                     264 zile

c) fermoare 3379 (0.40 lei/buc 25 cm)                                              264 zile

d) ata 85 (1,27 lei / buc)                                                                    264 zile

e) nasturi 42240 (0.06 lei / buc)                                                        264 zile   

f) ace 425 (0.15 lei / buc)                                                                  264 zile

g) ulei volatil pentru textile  1 lei / sticluta (1 leu / ml)                    264 zile

         (0.6 ml / tricou) 

Veți menține un stoc mediu de produse finite echivalent cu   10 zile de producție

La câte zile, în medie, vă veți plăti facturile                                              7  zile

2.8.8 Situația veniturilor și cheltuielilor

3. Studiu de caz – TYPSWIT

3.1 Fazele de creare a echipei TYPSWIT

3.1.1 Faza de orientare

Echipa TYPSWIT s-a înființat la începutul luni Martie 2014 când un grup de studenți din ani diferiți de studii, cu calificări profesionale total diferite au vrut sa puna bazele unei firme noi pe piață și să participe la Start-Up-ul Jaromania.

În prima fază s-au aratat interesate un număr de șapte persoane care au dorit sa pună bazele noii firme dar după primele discuții unul din membri ne-a părăsit din motive personale.

În primele întalniri am cercetat piața sa vedem ce se caută și pe ce domeniu de activitate al firmei să ne bazăm.

La început am fost incantați cu ideea de a facea panouri solare fotovoltaice, dar după multe discuții și lipsa unei surse financiare ne-am orientat spre panouri solare radiante de încălzire a apei si de distribuție a apei calde menajere. Nici acest domeniu nu ne-a adus la un front comun . Avand in vedere ca suntem în epoca în care ”BIO” își pune amprenta pe toate domeniile de activitate am trecut la un alt domeniu mai ”BIO” și anume apicultura și obtinerea produselor ”BIO” din miere de albine care să fie unicat. Am vrut să realizam produse alimentare sau cosmetice din amestecul mierei de albine cu unele plante cultivate sau de camp. Aici am ajuns sa ne gandim la miere de albine cu fructe de gojii dar cum si cultivarea gojiilor a fost unul din domeniile noastre de activitate pe care am vrut să ne bazam, am renunțat si la acest domeniu.

După multe dezbateri și discuții am ajuns la un front comun și anume colorarea și desenarea tricourilor din bumbac cu substanțe și culori naturale obținute din produse ”BIO” și mai precis plante cultivate sau de camp.

În faza de orientare am fost nesiguri pe bazele acestui domeniu și daca o să ne descurcăm. Ca orice firmă la început eram nesiguri ezitanți, îndrazneti uneori să credem in ceea ce facem, dar și uneori panicați. Am facut o lista de reguli pe care sa ne bazăm când ne apucăm de realizat produsul nostru. Am incercat sa ne calificăm ca un grup, să cuagulam grupul să ne dam fiecăruia o șansă de a vorbi, de a ne spune părerea, de a ne împărtași temrile față de domeniul de activitate al firmei si de echipa propriu zisă. Am încercat să eliminăm distanța ușoară dintre membrii grupului ca grupul să nu fie dominat de o parte din membri si sa cădem intr-o atitudine de consum al firmei. Am reușit să trecem cu brio peste aceasta parte introductivă si de orientare.

3.1.2 Faza conflictuală și găsirea poziției fiecăruia

După ce am trecut de faza de început, cam totul in firma începe să se contureze. Fiecare membru a inceput să își gasească locul și să își marcheze teritoriul cu toate că acest lucru a dus la unele discuții și la unele conflicte interioare și rivalități. Toate conflictele apărute in cadrul grupului am încercat să le rezolvam foarte deschis in fața tuturor membrilor și cât mai transparent. Ne-am evaluat abilitațile fiecărui membru pentru a trece la urmatorii pași in formarea și punerea bazelor firmei noastre.

3.1.3 Faza de încredere

După faza conflictuală a venit faza de împăcare și de încredere in ceilalți membri ai grupului și față de domeniul nostru de activitate și încrederea în prosperitatea firmei TYPSWIT. Fiecare avem acum o poziție socială în cadrul firmei și am încercat să fim cu toții lideri și să stăpânim domeniul de activitate de care eram responsabili, să nu luăm decizii care să ducă la distrugerea grupului și la neîndeplinirea obiectivului. Avem o sarcină comună și de aici toți am incercat să o vedem cu ochi de lideri dar si cu ochi de simpli membri ai unui grup. Toți am pornit spre indeplinirea unei sarcinii comune.

3.1.4 Faza colaborării constructive

Când am ajuns la această fază am uitat de capacitățile de lider și am inceput să lucrăm in domeniul nostru comun și fiecare își are rolul în obținerea produselor unicat.

Ne-am ales numele firmei, TYPSWIT care este o prescurtare de la „This Is Your Personality So Wear It”. Ne-am facut un brend, o stemă și am ales un domeniu de activitate al firmei.

Am început să realizăm tricouri personalizate după cerința clientului. Adică clientul venea la noi, ne spunea ce dorește pe tricou și ce culoare sa fie tricoul si noi îi îndeplineam dorința. Pentru a colabora mai ușor ne-am creat o pagina de vânzare pe internet unde putem fi contactați și putem primi comenzi, idei și nu in ultimul rând păreri.

3.1.5 Faza de final și separare

Din cauza neșansei sau a lipsei de experieță nu ne-am calificat la Start-Up-ul Jaromania și nu am mai continuat cu firma noastra. Din acest motiv ne-am mai desparțit de un membru care avea și alte activități de îndeplinit. Noi am mai continuat cu partea operațională unde am încercat să simulăm o firmă reală cu ajutorul unor liceeni din clasa a 11-a din Pașcani și am reușit să ne îndeplinim țelul.

După acest program ne-am mai despărțit de inca un membru al echipei noastre. Am rămas patru membri pentru a finaliza proiectul de disertație. Trei din membri echipei TYPSWIT dăm disertația în același departament și in același program de masterat.

Dacă ar fi să raspundem la cele patru intrebări care ne ajută la faza de final și de separare am avea urmatoarele raspunsuri.

Ce ar fi trebuit să se întâmple?

Greu de raspuns, cred că ar fi trebuit să ne calificam la ultima parte a Start-Up-ului Jaromania ca să rămanem impreună și să continuăm cu firma noastră, calificarea fiind un prim punct de sprijin prin sponsorizarea lor.

Ce s-a întâmplat?

Nu am avut bani necesari pentru a construi baza de început a firmei TYPSWIT.

De ce au existat abateri, diferențe?

Nu am avut parte de o reclamă bine pusă la punct, nu am apărut pe piață și din aceasta cauza nu am avut puterea necesară să continuam.

Ce putem învăța din asta?

Nu avem cum să incepem o afacere făra o sponsorizare, fără o investiție de inceput oricât de încrezători am fi in noi și in puterile noastre.

3.2 Dimensiunile si componența echipei TYPSWIT

Dimensiunile echipei TYPSWIT au fost realizate in așa fel încât să nu fie o echipa mare, ca să necesite îndrumare de către o persoană instruită in acest domeniu și să fie foarte greu de condus. Echipa noastră are un număr de membri optim pentru a avea o echipă prosperă ( 6-12 membri ), și anume șase membri. Din acest motiv comunicarea dintre membri și coordonarea echipei să fie una relativ ușoară. Acest aspect a facilitat participarea activă a tuturor membrilor și a permis tuturor să vină cu idei și concluzii indiferent de pesonalitatea fiecăruia.

Datorita acestor dimensiuni ale echipei am avut o atmosferă de lucru extrem de placută și am avut sarcini comune pe care le-am dus spre îndeplinire cu succes.

Echipa TYPSWIT este formată din: Nacu Cosmin, Boț Valer-Decebal, Ciofîrdel Radu-Sorin, Codreanu Mihai, Godociu Mădălina, Nani Laurențiu.

Din punct de vedere al componenței echipei suntem o echipa atipică deoarece nu avem calități, experiențe și domenii de activitate comune. Pentru a duce spre indeplinire formarea acestei firme am avut succes din cauza faptului că suntem o echipa cu membrii buni in diferite domenii. Fiecare membru am venit cu calitați proprii și ne-am susținut din toate punctele de vedere să ne folosim aceste calităti.

Conform literaturii de specialitate fiecăruri membru din echipa i se atribuie un caracter social in firma după cum urmează:

”Realistul ”din cadrul firmei noastre este Mihai Codreanu deoarece ne aduce cu picioarele pe pământ când avem unele idei prea aventuroase sau care nu pot fi indeplinite.

”Inițiatorul” sau omul cu idei este Ciofîrdel Radu – Sorin deoarece el a venit cu ideea de afacere pe care să o punem in practică pentru firma TYPSWIT. Din unele puncte de vedere toți membri echipei am putea fi trecuți aici, deoarece toți am avut idei la inceput dar a lui a fost luată in calcul și din acest punct de vedere este dreptul lui să fie trecut ca inițiatorul domeniului de activitate.

”Omul de acțiune” al firmei noi inființate este Boț Valer – Decebal, deoarece foloseste mai puține cuvinte și mai multa muncă. Este acea persoană care nu îi place să aibe multe idei și care crede că in timp ce ne spunem ideile putem să facem si un tricou.

”Mediatorul” echipei este Godociu Mădălina, pentru că ne intelege ideile fiecărui membru în parte și uneori ne ajuta să comunicăm și să nu existe conflicte in cadrul grupului.

”Coordonatorul ”grupului este Nacu Cosmin deoarece are unele abilități de lider al echipei. El ne încurajează să ne jucăm rolurile ce ne revin in cadrul firmei și este dispus să joace fiecare rol în absența titularului.

3.3 Activitatea unei echipe – Partea operațională

La partea operațională, echipa TYPSWIT în colaborare cu Universitatea Tehnică „GH Asachi” din Iași, mai precis cu Facultatea de Textile Pielărie și Management Industrial a organizat cu ocazia programului Săptămâna Altfel pentru studiile preuniversitare, un eveniment numit Manager pentru o zi! Hai să facem o afacere din reciclare! Acest eveniment a avut mai multe activități de desfășurare.

Echipa TYPSWIT de la acest program a fost intr-un număr mai mic decât de obicei din cauza momentului zilei in care s-a desfășurat, care s-a suprapus cu unele activități profesionale ale unor membri ai echipei.

În cadrul acestui eveniment am avut placuta surprindere să îi avem alături de noi pe liceenii unei clase de a 11-a din Pașcani, care ne-au ascultat cu atenție și ne-au ajutat să ne indeplinim activitățile propuse.

Partea noastra operatională a început prin prezentarea unor elemente de bază ale managementului si prin îndrumarea elevilor să ne urmeze pașii in aceasta facultate pentru a avea o viziune mai clară pentru ceea ce înseamnă managementul.

Când am trecut la partea practică, ne așteptam să nu fie prea încântați dar spre surprinderea noastra nu a fost așa. Au fost de acord să ne ajute să simulăm o firma reală.

I-am impărtit pe elevi în trei grupe ( 2 de 5 membri și 1 de 4 membri ), după care i-am rugat să își aleagă un lider.

Membrii din componența echipelor de liceeni se cunoșteau deoarece noi i-am lăsat la propria alegere în momentul in care și-au facut echipa. Fiecare echipă are acum un lider și este pregătită să colaboreze cu noi.

După ce fiecare echipă are un lider am trecut la partea practică. Pentru că deja se știa domeniul de activitate al firmei i-am indrumat cu ajutorul doamnei profesoare Lăzărescu Raluca să-si gasească un nume al firmei, o sigla, un brend și un slogan.

Pentru a nu fi mari divergențe și opinii ne la locul lor, noi le-am ales numele și ca să nu fie o problemă am pus in ordine crescătoare de la 1 la 3 și anume:

Echipa numărul 1 este echipa din față stanga;

Echipa numărul 2 este echipa din spate stanga;

Echipa numarul 3 este echipa din partea dreaptă.

Echipa numărul 1 a fost mai reținută la început, persoane timide care așteptau să li se dea ordine, reținute in idei, membri care după prima părere se incadrează în partea conformistului adică sunt loiali șefului și nu vor să se certe cu ceilalți. După ce au văzut ca treaba nu stă „ca la școală” au început să-și exprime ideiile și să le pună in practică. Au început să-și găsească un nume de firmă, un brand, o siglă, un motto.

Echipa numărul 2 nu a fost la fel de reținută ca echipa numarul 1 dar aproximativ la fel. Majoritatea echipei o putem incadra tot la personalitatea de conformist dar unul din membrii a fost mai deschis, a avut idei și păreri deci el poate fi incadrat la personalitatea de ambițios al grupului deoarece el se zbate pentru toată echipa la început. Și-a asumat responsabilitatea ideilor de la început, are un randament crescut de muncă. Acest lucru a fost un lucru benefic echipei deoarece ceilalți și-au învins teama și au început să iși caute un brand, un nume și o siglă și cel mai important este că toți au venit cu păreri la acestă parte.

Echipa numărul 3 a fost mult mai dezghețată, de la început 3 din 5 membrii ne-au răspuns favorabil cerințelor noastre. Toți cei 3 băieți din componența echipei numărul 3 îi putem incadra la personalitatea de tigru orientat spre sarcină deoarece de la început au avut un ritm alert, au trecut peste etapele tensionate, au luat decizii încă de la început și într-un timp scurt. Și-au asumat responsabilități si deja vroiau satisfacții reale pentru munca lor. Dacă vorbim si despre cele 2 fete care fac parte din echipa numărul 3 putem spune că ele au fost mai reținute tinzând mai mult spre personalitatea de conformiste ale grupului deoarece au așteptat parerile colegilor și au fost reținute la pareri și idei. Până la urma și totalitatea echipei numarul 3 a început să lucreze la brand, sigla, și la numele firmei noi înființate.

Următoarea parte a acestui eveniment a fost confecționarea unor tricouri de model unicat in care trebuiau să se descurce cu tot felul de ustensile pe care le-au avut la îndemână și pe care unii nici macar nu mai pusese mana până atunci. Treaba lor a fost să producă o serie de tricouri cu tot ce au pe masă care să îi reprezinte. Am fost placut surprinși că acesti elevi au avut o imaginație extrem de bogată și fiecare s-a gandit la un tricou care l-ar putea purta cândva și care să îi reprezinte.

Fiecare grup și-a indeplinit misiunea, ajutându-se de capacitățile proprii si de imaginația fiecăruia și cu ajutorul obiectelor puse de noi la indemână au reușit să ofere trei tricouri unicat, care cred ca pot ajunge chiar pe piață și in garderoba unor persoane.

După realizarea celor trei produse am trecut la ultima parte a evenimentului nostru și anume vânzarea lor de catre fiecare echipa in parte. Am îndrumat fiecare lider de echipă să își aleaga un membru care să se ocupe cu vanzarea produselor realizate de grup.

Fiecare grup și-a ales cate unul sau doi membri care să ii reprezinte spre a da explicație despre tricou și pentru a face reclamă ca să vedem care din grupe se descurcă mai bine cu vanzarea produselor.

În momentul prezentării produselor obținute, echipa numărul 1 a trmis in față un membru feminin care să îi reprezinte. Persoana aleasă de ei este o persoana îndrăzneță, cu un simț al umorului bine conturat și ei au mizat pe asta.

In ceea ce priveste comercializarea, persoanele care au simț al umorului si sunt cu zambetul pe buze sunt ca un magnet pentru unele persoane care mizeaza pe o parere, pe ajutor și mai ales pe ospitalitatea și dorința sinceră de a ajuta a persoanei care își vinde marfa.

Impresia noastră placută a fost că persoana și-a prezentat produsul cam cum ar fi trebuit, imbrăcată cu el. Tot timpul cu zambetul pe buze ne-a explicat ce a folosit ca să ajungă la un produs finit și anume un tricou unicat.

Prezentarea a fost foarte originală, dupa cum se numeste și firma Originalitatea, urmată de un slogan unic „Latura care mă reprezintă!” Au ales unele mijloace de reclamă care sunt urmărite si de marile companii pentru a vinde cât mai bine acest tricou.

Echipa numarul 2, la prezentarea produselor a ales o persoană mai serioasă care să îi reprezinte cu justificarea că persoanele serioase au un impact major în viața cumpărătorilor.

Persoana aleasă de ei ne-a prezentat cum si în ce fel a fost confecționat si obținut produsul. Tricoul lor a avut un caracter ”BIO”, adică reprezintă viața de zi cu zi și felul nostru de viață. Numele firmei a fost „Ai grijă ce manânci!”, ducându-ne cu gândul la substanțele pe care marile companii le folosesc pentru a obține produsele lor scoase la vânzare spre a fi cumpărate si consumate de noi. După numele firmei a urmat un slogan tot cât se poate de original și tot cu un impact major în viața noastra „Natura depinde de tine!”.

Pentru reclamă din nou am observat unele trucuri folosite de majoritatea marilor companii care doresc să vândă produse ”BIO”, și să ne indrume să consumăm numai produse obtinute din elemente cultivate care să nu fie tratate cu unele substanțe sau pesticide.

Pentru o prezentare cât mai interesantă, echipa numărul 3, a ales 2 membrii de seamă care au avut un cuvânt greu de spus și în realizarea produselor dar și în construirea siglei, a brandului și am sloganului.

Cei doi membrii ai echipei și-au îndeplinit bine misiunea, fiecare a avut partea lui in promovarea produsului. Unul din ei a îmbrăcat tricoul iar celalalt a dat unele exemple inovatoare și de actualitate pentru a ne convinge să-l cumpărăm. Poza a doua pe care am expus-o mai sus a fost dată ca exemplu pentru tricoul realizat de ei. Persoana din poza a cumpărat un astfel de tricou realizat de ei și a fost dată în ziar ca o persoană fericită și care este dispusă oricând să-și achiziționeze un tricou unicat realizat de echipa numărul 3. Au avut exemple de persoane mulțumite din mai multe categorii sociale de oameni de unde reiese că nu este un tricou scump și este ușor de achiziționat de orice buzunar.

Sigla echipei a fost un omuleț care avea scris pe tricou „T.U.” care este și numele firmei, iar în dreapta piciorului stâng era primul slogan „Special/ doar pentru/ Tine/ T.U./ decizi!” Iar în partea stângă jos au venit cu un al doilea slogan foarte bine conturat si cu un impact major „Un tricou frumos/ Stă bine pe un om frumos/ T.U. faci legea/ T.U. decizi!”.

Reclama cea mai bine realizată a fost reclama ultimei echipe care au fost mult mai deschiși în a-și prezenta produsul. Au dat unele exemple fictive dintr-o revistă de cumpărături pe care au desenat-o tot ei ca să demonstreze ca deja unele persoane poartă tricourile unicat făcute sub brand-ul lor.

Au fost rugați să voteze toți membrii echipelor, care tricou este din punctul lor de vedere cel mai bine relizat si care cred ei că o să fie cel mai bine vândut.

Într-un final am simulat si vânzarea produselor exact ca intr-o firmă reală, cu bon fiscal, chitanță si factură.

3.4 Rolul fiecărui membru al echipei TYPSWIT

Cosmin: s-a ocupat de intermedierea cu programul Startup și a participat la procesul de creație

Radu: design vestimentar, crearea modelelor si pictarea  lor;

Mihai: cercetare, marketing, vânzări, promovare, studiul pieței;

Madalina: realizarea accesoriilor din materiale reciclabile;

Laurențiu: programator, a realizat site-ul, facebook-ul, promovarea online a fost realizată de el;

Decebal: a fotografiat partea operaționala, a prezentat la cercul știintific;

3.5 Comunicarea în cadrul echipei TYPSWIT

Comunicarea in cadrul echipei TYPSWIT a fost de succes deoarece s-a cunoscut de la început rolurile si domeniile de activitate ale fiecărui membru din viața de zi cu zi, să ne dăm seama dacă are rol de lider și dacă avem ce să învățăm de la el. Pentru o comunicare cât mai bună, ne-am deprins fiecare spiritul de echipă, am acordat fiecăruia o șansă in cadrul echipei, ne-am făcut fiecare membru al echipei un management al timpului bine structurat și ne-am acomodat cu schimbarea și am acceptat-o cu succes. Într-un final am evaluat performanța echipei dupa ce am parcurs aceste obiective ale comunicării în echipă.

După toate acestea am trecut la un domeniu care conturează mult mai mult comunicarea în cadrul echipei și anume unele elemente de bază ale comunicării. După parcurgerea obiectivelor mai sus structurate am ajuns la concluzia că avem o comunicare cât de cât structurată și am început să dedicăm timpul comunicării noastre către ideea de afacere.

Am început să discutăm despre evaluarea ideei de afacere și am început să cerem avize de la ceilalți membri. După ce am primit avizele am înțeles că toți sunt de acord și că toți membrii vor fi responsabili și am ajuns la concluzia că trebuie să îi acceptăm pe ceilalți indiferent dacă ideile lor sunt bune sau nu. Am fost conformi cu valorile de bază a obiectivelor și fiecare este autoresponsabil pentru ceea ce face și așa am acordat încredere pentru fiecare membru în parte. Am discutat despre limitele fiecărui individ din grup și despre punctele sale slabe, unde am acceptat greșelile ca pe o șansă de a învăța și de a îmbunătății comunicarea grupului. Procesul de comunicare este la fel de important ca și obiectivele propriu-zise ale firmei.

Un punct forte al comunicării sunt emoțiile care trebuie acceptate ca parte a procesului de lucru. Trebuie facut un echilibru cât mai sigur între asistență și eficiență. Și în final am fost mândrii de realizările echipei noastre pentru a se închega cât mai bine comunicarea între membrii echipei.

Pentru a ajunge la o comunicare și cooperare de succes am urmărit calitățile și competențele pe care fiecare membru al echipei le are. În primul rand am avut o comunicare sinceră și onestă și ne-am luat angajamentul că vom participa activi la fiecare întrunire a echipei in firmă. Am încercat să ne apropiem cât mai mult posibil unul de altul și la fiecare idee care ne-a fost comunicată de ceilalți membri, nu am întrerupt, nu am deranjat și ne-am asumat responsabilitatea raspunsurilor. Am acordat fiecăruia ajutor in sarcina și responsabilitatea pe care o are de făcut in cadrul firmei.

3.6 Personalitatea și comportamentul profesional in firma TYPSWIT

Am încercat să găsim in firmă timpurile de personalitate care se pot defini în mai multe timpuri de comportament profesional.

”Ambițiosul” grupei este Nacu Cosmin, deoarece are un spirit de competiție mai dezvoltat, a mai participat la astfel de competiții, își asumă responsabilități și are un randament mare de muncă, poziția din sistemul din care face parte este foarte importantă pentru el.

”Conformistul” grupei este Boț Valer – Decebal, pentru că are o personalitate care aderă la normele grupului, are idei dar nu tot timpul și le exprima, este in acord cu ceilalți și este loial companiei, cauta mijloace de costuri reduse și îl preocupă beneficiile companiei.

”Dependentul” grupei este Codreanu Mihai, deoarece este interesat mai mult de stabilitatea locului de muncă, doreste un mediu cât mai securizat și un pachet de salarii cât mai fix, nu vrea să se bage în competiții.

”Profesionistul” grupei este Nani Laurențiu, pentru că are unele aptitudini profesionale in partea IT-ului și caută profesii corespunzătoare acestor aptitudini și de nivelul de IT de care dispune, vrea să aibe meritele recunoscute și condiții avantajoase schimbului de experiență.

”Tehnicianul” echipei este Ciofîrdel Radu – Sorin, deoarece este priceput in domeniul in care lucrează in cadrul firmei, are o ordine de executat a operațiilor, dorește să execute operații deja cunoscute de el și locul de lucru să fie de natura aplicativă și nu explicativă.

”Omul de echipă” este Godociu Madalina, pentru că îi place să își pună amprenta pe valorile obținute de grup, îi place să elaboreze planuri de execuție a unor obiective ale grupului, are nevoie de libertate și caută o profesie in acest gen.

În dreptul personalității omului companiei suntem membrii echipei deoarece toți vrem să lucrăm intr-o companie mare cu cladiri și utilități moderne, un confort sporit și condiții de lucru extrem de bune. La fel si la tigrul orientat spre sarcină pentru că dorim situații tensionate cu ritm cât mai alert, luăm decizii pe care ne asumăm responsabilități în scurt timp și suntem facuți să aducem satisfacții reale prin munca noastra.

Deasemenea toți ne dorim să credem că suntem business-man-ul companiei, dar nu tot timpul îndeplinim această personalitate pentru că uneori avem un spirit practic, suntem energici, dinamici, inteligenți, dar cate o dată ne lipsesc aceste atribute și suntem scoși de la pragul de business-man. Toți dorim să fim șefi sau să avem poziții de lideri sau de membrii ai echipei de lideri, ne exprimăm idei chiar dacă știm că aceste idei aduc divergențe in opinii, dar important este că ne place să dezvoltăm idei noi și tehnici la fel de noi.

3.7 Motivarea personalului din firma TYPSWIT

Când am început sa punem bazele firmei TYPSWIT motivarea noastră a fost participarea la Start-Up-ul Jaromania unde ne-am pregatit cu unele lucruri marețe și anume colorarea și desenarea tricourilor natural cu unele culori extrase din plante cultivate sau nu. Dar cel mai important lucru a fost folosirea unor uleiuri volatile care aveau rolul de a da o stare de bine si de a combate transpirația. Acest lucru nu prea a putut fi dus la bun sfarșit din cauza faptului că aceste uleiuri sunt abia in stadiul de cercetare și aceste cercetări se fac chiar in cadrul facultații noastre de Textile Pielarie și Managemen Industrial. Acesta a fost primul factor al motivarii noastre in punerii bazelor fiemei TYPSWIT.

Al doilea mare factor al motivarii noastre a fost partea operațională unde în colaborare cu Universitatea Tehnica „Gh Asachii” Iași și mai precis Facultatea de Textile Pielarie și Management Industrial am format evenimentul numit Manager pentru o zi! Hai să facem o afacere din reciclare! În acest eveniment am fost ajutați de o clasa a unui liceu din Pașcani și cu ajutorul programului O saptamînă altfel am dus la bun sfârșit partea operațională unde am simulat o firmă reală de la creearea echipei, realizarea produsului, si pana la vanzarea acestui produs unicat.

Al treilea mare factor al motivarii care ne-a adus și recunoșterea a fost participarea la cercul științific care a fost desfașurat in cadrul facultații noastre, unde am prezentat firma TYPSWIT, și unde am luat locul al doilea si o bine meritată diplomă.

Dupa cercetarile facute asupra membrilor echipei TYPSWIT am ajuns la o concluzie si anume ca motivarea modul de lucru in echipa este asemanator Teoriei X și Teoriei Y.

Mai precis ne este mai familiar tipul de Teorie Y unde angajații accepta lucrul pentru ca face parte din viața lor. In cadrul echipei noastre recompensa nu au fost banii pentru ca nu am ajuns pana in momentul in care sa scoatem bani cu ajutorul acestei firme. Noi ne-am multumit cu afirmație, cu recunoaștere, cu diplome folositoare CV-ului.

Prima recompensă a muncii noastre in echipa a fost diploma primită de la cercul științific organizat in cadrul facultații noastre ( TPMI ), unde ne-am plasat pe locul al doilea.

Conform Teoriei Y noi am muncit pentru a atinge obiectivele stabilite de la inceput, ne-am pus responsabilitați.

In erarhia nevoilor a lui Maslow, noi suntem in nivelul nevoilor de stima sau prestigiu și recunoașterea celor din jur precum și la propria noastră realizare și valoare (autostimă – dar nu narcisism – pe principiul „respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare – fizică și intelectuală – prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin diferite onoruri și premii, ori alte forme de recunoștință.

3.8 Tipuri și forme de motivare in firma TYPSWIT:

pozitivă – mulțumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;

negativă – death line-uri;

cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a membrului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, de a opera și “controla” mediul în care își desfășoară activitatea;

afectivă – are în vedere ca membrul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul instituției, să fie apreciat și simpatizat de colegi, profesori, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație;

intrinsecă – determinarea membrului să obțină rezultate în cadrul instituției întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

moral spirituală – acordarea de către profesori a increderii, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice.

3.9 Obiective

Prin inființarea firmei noi TYPSWIT, am urmărit scoaterea pe piață a unui nou tip de tricou și anume unic colorat si pictat cu anumite culori obținute din plante naturale cultivate de catre om sau nu. Am urmărit realizarea unei echipe competitive care să ajungă la un factor comun și anume realizarea tricourilor unice.

În timpul derulării pașilor de înfiintare a firmei am constatat că nu este chiar așa de usor să deschizi o firma noua. Am constatat că avem nevoie de bani și de sponsori care nu colaborează chiar așa ușor. Am constatat ca nu este chiar atat de ușor să inființezi o noua echipă din domenii de activitate diferite și specializări diferite care să lucreze la un singur produs. La început toți vream să fim șefi sau lideri dar am constatat că în momentul asumării responsabilităților pentru ideile proprii ne-am ascuns unul dupa celălalt.

Cu firma nou inființată TYPSWIT am participat la numeroase activități cum ar fi:

Participarea la Start-Up-ul Jaromania;

Realizarea evenimentului Manager pentru o zi! Hai să facem o afacere din reciclare!;

Participarea la cercul științific studențesc în domeniul Inginerie și Management;

Echipa firmei TYPSWIT a realizat și a fost premiată în cadrul multor evenimente:

Creearea evenimentului Manager pentru o zi! Hai să facem o afacere din reciclare!;

Am primit premiul al-II-lea la cercul științific studențesc în domeniul Inginerie și Management;

Am fost premiați de Jaromania cu diploma de practică facută alaturi de ei;

Cel mai importat lucru este că am realizat tricoul unic pe care ni l-am propus să il facem.

4. Concluzii

Un grup de studenți de specializări diferite, cu medii de viață diferite au ajuns la un factor comun și au pus bazele unei firme noi înființate fără să aibă prea multe informații în acest domeniu.

La început am crezut că va fi un simplu proiect care să ne ajute să ne construim lucrarea de disertație, dar cu timpul am înțeles că poate ieși ceva de viitor, prosper și din care să caștigam și bani.

La fiecare pas a fost ceva care să ne stârnească interesul, deoarece după ce am dat greși și nu ne-am calificat la Start-Up-ul Jaromania am crezut că o să renunțăm, dar a venit cercul științific care ne-a motivat din nou.

La partea operațională, prin activitatea noastră am dat curaj elevilor și le-am creat o portiță spre viitor, poate o să urmeze domeniul nostru de activitate și să aleaga un domeniu din facultatea noastră pentru a avea cunostințe noi în partea de management.

Am reușit să fim niște coordonatori buni pentru elevi și să ducem la bun sfârșit împreună cu ei evenimentul propus, unde la sfârșit toți participanții s-au arătat mulțumiți de realizările lor în care și-au depășit abilitățile și au descoperit că trebuie să fie încrezători in forțele proprii pentru a avea succes.

Am reușit să realizăm o simulare in ceea ce se întamplă intr-o firmă reală de la creearea echipei pană la realizarea produsului și intr-un final vânzarea acestuia.

Am reușit să ne mobilizăm pentru a realiza un proiect competitiv in ceea ce privește cercul științific și aici am avut prima satisfacție unde am fost clasați pe poziția a II-a și am primit prima diplomă de când am pus bazele acestei firme noi.

Pentru ca firma TYPSWIT să fi avut un viitor prosper, ar fi trebuit să ne alegem un lider de la început care să ne dea la fiecare în parte câte o sarcină pe care să o respectăm fară să ne gandim la sarcina colegului de echipa.

Pentru a avea succes pe plan financiar, firma TYPSWIT trebuia să iși marească gama de produse realizate și să nu se oprească numai la un singur produs.

Resurse și bibliografie

Jean-Pierre Nioche „Repenser la stratégie : fondements et perspectives”, Paris, 1.11.1998;

Bruce W. Tuckman, „Forming, Storming, Norming and Performing in grups, 1965, Liverpool

Joseph Luft (1916–2014) și Harrington Ingham (1914–1995), "The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness". Proceedings of the western training laboratory in group development , Los Angeles

Dr. Ciobanu Andrei „ Motivație și motivarea personalului”, 2010, București

http://catalizatori.bns.ro/grupuri-si-echipe/

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6234/structura-si-organizarea-echipelor-intr-o-firma.html

http://www.terapiam.ro/personalitatea-si-comportamentul-profesional

http://en.wikipedia.org/wiki/Soft_skills

http://www.practica-ta.ro/files_to_download/proiect/Ghid%20de%20Lucru%20in%20echipa.pdf

http://youth-partnership-eu.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/1/Romanian/3_managing_people.pdf

http://www.unilever.ro/careers-redesign/de-ce-sa-alegi-unilever/profesionisti-cu-experienta/echipa-si-leadership/

http://buildingteams.ro/principiile-de-baza-ale-muncii-in-echipa/

http://www.anelisplus.ro/

http://promep.softwin.ro/promep/news/show/4258.

Resurse și bibliografie

Jean-Pierre Nioche „Repenser la stratégie : fondements et perspectives”, Paris, 1.11.1998;

Bruce W. Tuckman, „Forming, Storming, Norming and Performing in grups, 1965, Liverpool

Joseph Luft (1916–2014) și Harrington Ingham (1914–1995), "The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness". Proceedings of the western training laboratory in group development , Los Angeles

Dr. Ciobanu Andrei „ Motivație și motivarea personalului”, 2010, București

http://catalizatori.bns.ro/grupuri-si-echipe/

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6234/structura-si-organizarea-echipelor-intr-o-firma.html

http://www.terapiam.ro/personalitatea-si-comportamentul-profesional

http://en.wikipedia.org/wiki/Soft_skills

http://www.practica-ta.ro/files_to_download/proiect/Ghid%20de%20Lucru%20in%20echipa.pdf

http://youth-partnership-eu.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/1/Romanian/3_managing_people.pdf

http://www.unilever.ro/careers-redesign/de-ce-sa-alegi-unilever/profesionisti-cu-experienta/echipa-si-leadership/

http://buildingteams.ro/principiile-de-baza-ale-muncii-in-echipa/

http://www.anelisplus.ro/

http://promep.softwin.ro/promep/news/show/4258.