Conceptul de Echipa Si Munca In Echipa

Capitolul 1 – Conceptul de echipă și munca în echipă

La baza societății, a familiei și a funcționării sociale în general stă modul în care oamenii îmbină efortul și imaginația pentru a-și îmbunătăți calitatea vieții prin atingerea obiectivelor comune. Provocările principale cu care se confruntă omenirea cer răspuns la următoarea întrebare: cum anume putem interacționa și coopera eficient în vederea unei vieți mai bune pentru toți oamenii, protejând în același timp resursele planetei?

Scopul acestei curs nu este pur și simplu acela de a enumera soluțiile problemelor legate de cooperare și lucru în echipă, întrucât nu este deloc ușor să creezi echipe eficiente. Lumea în care trăim evoluează mult prea rapid, astfel încât nu există un singur set de prescripții adecvate.

Schimbarea este endemică, ceea ce face ca flexibilitatea să fie o condiție necesară indivizilor, echipelor și organizațiilor pentru a supraviețui și a da rezultate.

Materialul de față își propune să arate că echipele, ca și indivizii, trebuie să exploateze cu abilitate potențialul uman, unic și extrem de puternic. Putem învăța mult prin folosirea conștiinței pe care o posedăm. Spre deosebire de animale, noi suntem capabili să reflectăm asupra experiențelor și să adaptăm – în mod conștient – ceea ce facem la circumstanțele variabile. În plus, putem folosi această capacitate în scopul îmbunătățirii funcționării echipei, în loc să contăm pe idei simpliste care se dovedesc inutile în situațiile diverse cu care se confruntă lucrul în grup.

Abordarea propusă pentru munca în echipă presupune:

• recapitularea constantă a obiectivelor;

• examinarea atentă a mediului înconjurător;

• conștientizarea modului de funcționare a echipei;

• creativitatea, flexibilitatea și promptitudinea în fața schimbării;

• tolerarea ambiguității și a diferenței în echipă;

• promptitudinea de a accepta nesiguranța odată cu schimbarea.

Unul dintre motivele pentru care eficiența lucrului în echipă nu rezultă din simple prescripții este variația cadrului organizațional, de la companii petroliere multinaționale la organizații voluntare, la organizații pentru sănătate sau armată.

Mai mult, e de așteptat ca aceia care fac parte din aceste grupări să aibă personalități și cunoștințe diferite. Echipele diferă semnificativ și în cadrul organizațiilor, fiind alcătuite tot mai mult din persoane care vin din medii culturale distincte.

În unele organizații, echipa depășește granițele unei țări, având membri care locuiesc în diverse state naționale și care trebuie să lucreze împreună eficient. In plus, schimbările legate de condițiile de muncă, precum jumătate de normă, timp flexibil, contract sau lucru acasă, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe măsură ce configurația și funcționarea lor se diversifică din ce în ce mai mult, membrii trebuie să învețe să reflecteze și să se adapteze la circumstanțele variabile pentru a da rezultate. Acesta este mesajul destinat persoanelor care vor ca o echipă să funcționeze eficient.

1.1: Definiții ale conceptului de echipă

O echipă este o colectivitate de indivizi organizați în vederea îndeplinirii unui scop comun, care sunt independenți și care se identifică de către ei înșiși și de către alți observatori (persoane) ca echipă.

Echipele sunt în mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu complexitate crescută și care au mai multe sub-sarcini.

Echipele există în cadrul organizațiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci și interacționează atât cu alte echipe din organizație cât și cu organizația în sine.

Echipele reprezintă pentru organizație singura modalitate de a colecta contribuții (inputuri) de la membri ei și de a oferi membrilor organizației sensul implicării în vederea atingerii țintelor organizaționale. Mai mult, echipele permit organizațiilor să fie flexibile în repartizarea membrilor la diferite sarcini și proiecte și de asemenea permit ca grupurile trans-funcționale să apară, să se formeze.

Pentru a lucra bine în cadrul unei echipe este nevoie de abilități de colaborarea eficientă.

1.3: Munca în echipă

Munca în echipă este un conceptul care descrie oameni care lucrează împreună, într-o manieră cooperantă, în diverse domenii ca într-o echipă sportivă. Proiectele impun adesea ca oamenii să lucreze împreună pentru realizarea unui obiectiv comun; așadar, munca în echipă este factorul cel mai important în majoritatea organizațiilor.

Munca în echipă reprezintă abilitatea echipei de a lucra împreună eficient pentru atingerea unor obiective comune organizaționale și este esențială pentru succesul afacerii. De aceea organizațiile caută permanent să îmbunătățească performanțele echipei. Organizațiile urmăresc să creeze și să sprijine echipe cu performanțe cât mai ridicate, apte să înțeleagă obiectivele afacerii organizației și să contribuie astfel la succesul organizațional.

Legat de munca în echipă există și conceptul de team building (construirea echipei) asupra căruia vom reveni pe parcursul acestui curs.

Team building se referă în general la selectarea și motivarea echipelor orientate către rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului în teoria și practica dezvoltării organizaționale.

Când o echipă în contextul unei dezvoltări organizaționale intră într-un proces de autoevaluare pentru a măsura propria eficiență și deci pentru a-și îmbunătăți performanța, se poate argumenta că ea se angajează în team building, deși aceasta poate fi considerată ca fiind o definiție foarte restrânsă.

Procesul de team building include:

• clarificarea scopurilor și construirea dreptului de proprietate în cadrul echipei;

• identificarea inhibitorilor muncii în echipă și eliminarea sau depășirea lor, sau dacă aceștia nu pot fi eliminați, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.

Pentru a se auto-evalua, o echipă trebuie să folosească feedback-ul pentru a determina:

• punctele sale forte ca echipă;

• slăbiciunile sale.

Pentru a-și îmbunătăți performanțele actuale, o echipă utilizează feedback-ul din evaluarea echipei în vederea:

• identificării oricărei diferențe dintre starea dorită, așteptată și cea reală;

• elaborării unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferențe.

În abordarea științifică a conceptului de echipă și muncă în echipă există și critici la adresa muncii în echipă.

Există astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii în echipă. În industrie și servicii spre exemplu, deplasarea către munca în echipă a condus la creșterea presiunii din partea “superiorului”, a managementului performanței și la un stres crescut. Controlul managementului este văzut de către critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului către angajați și membri echipei înșiși.

Aceste studii arată deopotrivă cum membri echipe exercită o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate își pune întrebări chiar și asupra dominației unora asupra altora, huliganismului și supravegherii în asemenea contexte.

Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementării muncii în echipă și asupra nevoii de stabilire a unor reguli și proceduri clare privind atât dezvoltarea acesteia cât și limitele.

Capitolul 2 – Comunicarea organizationala

Comunicarea organizată, informarea și comunicarea organizațională

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le asumă organizația

să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.

să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv

să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu cultura organizațională promovată

să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o favorizează

Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea trebuie proiectată în așa fel încât să permită:

coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizației

armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizației comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul și cu totul întâmplătoare. Greșeala cea mai frecventă care se face în acest context este așa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaționale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaționale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent și eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura proprie fiecărei organizații.

În mod evident, co-existența comunicării organizate și a organizației comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență. Pentru ca el să devină realitate trebuie acționat în două direcții principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile și ameliorarea funcționării organizației.

În acest context, se impune distincția dintre informare și comunicare, termeni adesea confundați. Astfel, informarea ține exclusiv de transferul de conținut (emisie și receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absența unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relații interactive. Informarea constă deci, în relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaționarea interpersonală. Informarea funcționează într-un singur sens, de la emițător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcții, fiecare emițător devenind la rândul lui receptor și invers, în cadrul aceleiași secvențe de comunicare.

În acest context, organizația trebuie să își regleze atât fluxurile informațiile, cât și pe cele comunicaționale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje provenind din exterior și din interior. În al doilea caz, organizația este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienții), iar pe de lată parte cea care reglează schimbul de informații între salariați, atât la nivel formal cât și informal. Trebuie menționat că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin proces de tranziție. Dacă importanța relației cu exteriorul a fost mai mult sau mai puțin conștientizată, pentru că în fond de ea depinde supraviețuirea organizației, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relație cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) și cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Școala de ).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaționale, trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că:

în planul inovațiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizația se situează la intersecția noutăților apărute în informatică, în telecomunicații etc.

în planul relațiilor interpersonale organizația se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariați și persoanele aflate în funcții de conducere, între directori și sindicate, între angajați etc.

în planul politicilor și strategiilor manageriale organizația trebuie să își formuleze atât obiectivele de receptare, cât și pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficiență în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării inovațiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziție se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziționării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaționale este o idee relativ nouă și în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizației. Cu toate acestea, și în spațiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afișează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deși în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare

consideră informațiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizației

În organizațiile aflate în tranziție, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile și avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicațiilor și rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noțiunile de sistem de informare și plan de comunicare. Cel mai adesea, organizația construiește sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emițător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informației

calitatea informației

propagarea informației

Volumul informației. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriașă de informație, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizația. Se produc de asemenea, blocaje de informație sau intermitențe în fluxurile comunicaționale.

La fel de posibil este să se producă și cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informații sau privilegiază anumiți actori din spațiul organizațional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informații parțiale.

Calitatea foarte scăzută a informației. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau așteptările organizației. Informațiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarității tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emițător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date și momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informațiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienței organizației.

Propagarea defectuoasă a informației. Viteza de difuzare a informațiilor este în general prea lentă. Există și cazuri în care este prea rapidă și atunci anumite date care pot avea o importanță considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informațiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situație, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizației sunt private de accesul la informație, ceea ce evident, afectează funcționarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greșeli de interpretare.

Acest ultim punct este esențial pentru desfășurarea normală atât a activității organizației, cât și a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizațională este în general afectată de dificultățile cu care se confruntă receptorul în înțelegerea mesajului transmis de emițător. Aceste dificultăți nu țin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influențează decisiv relațiile internaționale. În compensație, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influențarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emițătorul să-și modifice punctul de vedere inițial. Această distincție este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori și subordonați. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul și comunicarea în general drept un proces de inter-influențare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparența comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicaționale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situații printr-o analiză prealabilă a necesităților și obiectivelor organizației, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaționale

Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine reproiectarea activității interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu construirea unei noi culturi organizaționale. În general, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stress și de frustrare. În aceste condiții, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcționarea de ansamblu a organizației. Este o iluzie că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat și contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în organizație. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea salariaților, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurențial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii organizației. Atât comunicarea formală, cât și cea neformală trebuie să scoată în evidență faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizație în ansamblul ei, ci și pentru angajați. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, și nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariații trebuie să știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organizație în mediul acesteia.

După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:

asigurarea ca angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație

formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu

influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul și participarea, care promovează relații relativ rigide între palierele și departamentele organizației nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităților salariaților, schimbări absolut esențiale pentru construirea unei culturi organizaționale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care există în organizație. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunțată, explicată și introdusă prin comunicare

să fie simplă și clară. Conceptele de bază și motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înțelesul tuturor

să acționeze mai degrabă la nivel emoțional decât la nivel rațional

să fie dramatică

să sugereze importanța și urgența procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor țintă aceeași imagine pozitivă a schimbării organizației, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienți, furnizori, investitori) ca și importanța ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizației prin realizarea unui dozaj optim între formal și informal, între comunicarea internă și comunicarea externă. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizație nu pot fi rezolvate printr-o rețetă unică sau printr-un anumit tip de reacție. Identificarea clară a obiectivelor și trebuințelor organizației ține, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării și nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înțelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcționării organizației, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării și coerenței care sunt de fapt, așa cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existența ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată.

2.3. Organizația comunicantă

O organizație care se dorește comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv

să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovația

să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale și informale

să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfășurarea comunicării formale

să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații

să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării și comunicării mijloacele de a le transforma în realitate

Organizația comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă și un management de tip participativ.

Ameliorarea funcționării organizației trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizației, schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare:

fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri și departamente ale organizației, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile și mecanismele de coordonare ale activităților

forma schimbării, care se referă la elementele care țin de modalitățile și metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizații, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoțească și să succedă schimbării).

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta și le propune. Invers, fondul nu are coerență și șanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă și adaptată la obiectivele de ansamblu și la mediul și cultura organizațională.

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoțesc foarte frecvent procesele de restructurare organizațională:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să țină cont de așa numita “cronobiologie” a organizației, adică de ritmul vieții organizației. O greșeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupunerea că aceste elemente sunt lipsite de dinamism și ca atare pot fi oricând modificate, are la bază persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuația organizațională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfășoare in timp, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obținerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuția personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerințe ale organizației. La fel, procedurile și tehnologiile nu pot fi internalizate și aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să învețe să le folosească și să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfășurată de organizație. Dacă impactul schimbării asupra organizației nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate șansele să se producă disfuncționalități sau chiar blocaje.

Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizația poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situația în care organizația se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluția cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizației, ci doar cele de suprafață. În aceste condiții, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizației. La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariția de obiective imposibil de realizat.

Riscul importării modelelor. Soluțiile și instrumentele adoptate cu succes de structuri și organizații similare exercită întotdeauna o atracție irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ține cont de specificitatea fiecărei organizații, ignorându-se faptul că, deși structurile organizaționale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparțin unor culturi și medii diferite. În această situație, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiția să nu modifice structurile de adâncime ale organizației.

Așa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică și de disfuncționalități, ci ca un proces normal de adaptare a organizației la un mediu puternic concurențial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea și pe beneficiile schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde și alte aspecte cum ar fi, istoricul organizației și al culturii sale, posibilitățile sale de creștere, eficientizarea activităților desfășurate.

În esență, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaționale:

Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizației, formularea unui plan strategic și mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare

Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizații

Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceștia trebuie să gestioneze efectele.

Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoșirea și eficientizarea organizației

Modificările organizaționale trebuie să fie rezultatul unor intervenții manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizației.

Capitolul 3 – Comunicarea interpersonala

3.1. Comunicarea intre angajati

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați (care au responsabilități considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetență). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare (lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în purtători ai acestora.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

3.2. Comunicarea intre angajati si clienti

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea vânzărilor

sponsorizărilor – finanțarea activităților culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

organizarea de standuri la târguri și forumuri

organizarea de zile ale porților deschise

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale) prin detașarea temporară de personal

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).

Capitolul 4 – Tehnici de comunicare specifici

4.1. Comunicarea verbala (orala)

In forma ei orala si scrisa se instituie istoriceste intr0un factor si un mechanism essential al vietii sociale. Comunicarea verbala este supusa unor reguli sociale, Nu se poate comunica tot si orice. De altfel procesul de comunicare solicita o transformare a ceea ce este dat printr-o situatie si coordonatele ei in mod concomitant intr-o succesiune temporala care-si permiote intelegerea. Prin medierea vietii sociale s-au desprins si alte tipuri de instrumente de comunicare: limbajul imagistic al artelor picturalr arhitecturale, sculpturale, coregrafice, ciinematografice, limbajul figural – symbolic al muzicii, limbajul symbolic abstract al matematicii si logicii,limbajele stiintei si limbajele de programare.

Prin comunicare se opereaza schimburi de semnificatii, presupune un vorbitor si un ascultator, un mijloc de comunicare cunoscut de amandoi sin u in ultimul rand un lucru despre care se vorbeste.

Schema completa a factorilor constitutive ai comunicarii include: un transmitator (emitator) care transmite un mesaj; mesajul se refera la un context(referent), lucru sau idée; mesajul e alcatuit din elementele unui cod care trebuie sa fie commune celor doi parteneri, aflati direct, sau mijlocit, in contact. Se realizeaza comunicare atunci cand un anumit continut cognitive e transmis de la om la altul prin semen (semn – obiect sau fenomen, insusire sau actiune avand, pentru subiect, proprietatea de a “inlocui” un alt obiect, fenomen; functia sa este una referentiala, semantica), care au aceeasi semnificatie pentru vorbitor si ascultator.
Comunicarea se refera la transmisie si schimb de informatii intre oameni, la circulatia de impresii, trairi affective, judecati de valoare, comenzi etc., cu scopul de a obtine modificari comportamentale la indivizi, manifestate, in reprezentarile, cunostintele acestora.

Istoric si functional, procesele comunicarii umane au stat la baza umanizarii, insasi a constituirii psihologice si culturale a oamenilor. Ele au asigurat si asigura transmisia permanenta a experientei sociale, constituind, totodata, caile cele mai eficiente de influenta educative, formative asupra generatiilor.
In procesul comunicarii oamenii folosesc multiple si variate modalitati de comunicare, unele neverbale, precum : comunicare prin gesture, comunicare afectiv – expresiva (mimica, pantomima), comunicare practice – operatorie (de efectuare concreta a unor actiuni cui obiecte) etc., altele verbale, prin intermedioul semnelor si limbajului sonor sau limbajului graphic. Toate aceste mijloace au ca trasatura esentiala si definitorie calitatea lor de a realiza un schimb de semnificatii, ele functionand numai pe baza acelor elemente cognitive generalizatoare pe care le percep si le inteleg la fel toti indivizii care comunica intre ei.
Comunicarea interumana implica prezenta a trei elemente successive:

intentia comunicarii (scopul)

mijloacele psihosociale (modalitatile)

efectele comunicarii (modificarile de comportament)

Fenomenul este insa circular, deoarece efectul comunicarii se intoarce asupra situatiei initiale, care a determinat procesul, stimuland indivizii la noi comunicari. Spre deosebire de om, care comunica prin semen utilizate in mod constient, in vederea unui scop, animalele au semnale emise neintentionat, legate de o situatie concreta. Un animal nu emite sunet cu intentia de a preveni impotriva pericolului puii sau tovarsi de grup, ci ii avertizeaza tocmai pentru ca emite sunete involuntare sub imperiul unei situatii de moment.

4.2. Comunicarea non – verbala (limbajul trupului)

In literatura de specialitate sunt mentionate nu o singura definitie a comunicarii nonverbale ci mai multe si toate sunt acceptate. Totul depinde din ce perspectiva este abordat procesul de transmitere a semnelor nonligvistice.

Comunicarea nonverbala este cumulul de mesaje, care nu sunt exprimate prin cuvinte si care pot fi decodificate, creand intelesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice, inlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte. Importanta comunicarii nonverbale a fost demonstrata in 1967 de catre Albert Mehrabian. In urma unui studiu, acesta a ajuns la concluzia ca numai 5% din mesaj este transmis prin comunicare verbala in timp ce 38% este transmis pe cale vocala si 55% prin limbajul corpului.

Comunicarea nonverbala opusa comunicarii verbale este conceputa de multa vreme ca limbaj in sens strict. In aceasta viziune toate celelalte forme de comunicare sunt considerate ca secundare (scrisul). Teoriile contemporane ale comunicarii influentate de discipline atat de diverse ca lingvistica enuntarii, psihologie, sociologie, antropologie, asigura astazi locul cuvenit comunicarii nonverbale, bazandu-se pe ipoteze ale canalelor multiple ale comunicarii umane. Comunicarea umana este conceputa ca o enuntare eterogena rezultand din combinarea de elemente vocal acustice si vizuale.

A) STUDIUL COMIUNICARII NONVERBALE: SCURT ISTORIC
Ca si in cazul psihosociologiei , preocuparile de cunoastere a modului cum comunicam fara a ne sluji de cuvinte au o indelungata preistorie si o foarte scurta istorie.

Preistoria domeniului de studio al comunicarii nonverbale acopera perioada din Antichitate pana spre sfarsitul secolului al XIX-lea. “ In traditia vestica, in cele mai vechi incercari de abordare sistematica a actiunilor expressive, atat in scrierile din Grecia si mai tarziu, din Roma, gesturilor li s-au acordat, intr-un fel saui altul o mare importanta” (A . Kendon si C. MUuller, 2001,1). In acest sens primul professor de retorica publica din Roma Marcus Fabius Quintilianus (c. 35 – 96 e.n.) a consacrat unul dintre cele douasprezece volume ale compendiului Institutio oratoria – Formarea vorbitorului in public – pronuntiei – vocii si gesturilor. Acest volum “ne ofera informatii detaliate despre limbajul trupului folosit de orator in conceptia romanilor “ (F. Graf, 1991/2000, 42)

In primele decenii ale secolului XVII- lea se inregistreaza o renastere a interesului pentru studiul gesturilor. In secolele urmatoare, scrierile despre posibilitatile cunoasterii oamenilor dupa constitutia lor corporala, dupa fetei si a craniului, ca si dupa expresiile faciale se inmultesc.

In cadrul istoriei stiintei despre comunicarea nonverbala se poate vorbi de precursori pana la jumatatea secolului XX (Ch Darwin, D. Efron, E. Kretschmer) despre fondatori intre anii 1950 si 1980 (j. R. Davitz, p. Ekman, L.K. Frank) iar despre cercetatorii de azi ai domeniului, in ultimele doua, trei decenii.
Primele studii care au in titlu sintagma “comunicare nonverbala’ au aparut la jumataea secolului trecut. Jurgen Ruesch si Weldon Kees au fost cei dintai care au inclus termenul de “comunicare nonverbala” in titlul unei carti (Nonverbal Comunication: Notes on the Visual Perceprtion of Human Relations, 1956). Cei doi autori au aratat ca in comunicare umana sunt implicate sapte sisteme diferite: 1) prezenta fizica si imbracamintea 2) gesturile sau miscarile voluntare 3) actiunile intamplatoare 4) urmele actiunilor 5) sunetele vocale 6) cuvintele rostite 7) cuvintele scrise (apud M.L. Knapp, 1990, 51). De remarcat este faptul ca in conceptia celor doi autori cinci din cele sapte sisteme implicate in comunicarea umana sunt de natura nonverbala.
In perioada contemporana dupa 1980 si pana azi au aparut numeroase lucrari teoretice si de cercetare empirica (D. Archer, R. Akert si M. Constanzo, 1993; M.l. Knapp, 1984; M.l. Patterson, 1983, 1984; J. Streeck si M.L Knapp, 1992). Caracterizand perioda contemporana, Mark L. Knapp (1990,53-54) destinge cateva tendinte ale studiilor privind comunicarea nonverbala:

renuntarea la studiul separate al miscarilor diferitelor parti ale corpului (membrele supwerioare, fata, ochii etc.) si centrarea pe cercetarea contributiei acestor miscari combinante la transmitera anumitor mesaje

schimbarea strategiei de cercetare, in sensul cresterii ponderii dtudiilor bazate pe observatia comunicarii nonverbale in conditiile “naturale”, nu in conditiile ‘artificiale” ale laboratorului experimental

urmarirea modului in care unele semnale interactioneaza cu alte semnale.

B) STRUCTURA COMUNICARII NONVERBALE

Analiza structurii comunicarii nonverbale impune luarea in considerare a codurilor, modelelor si scopurilor specifice implicate. In comunicarea nonverbala se folosesc seturi de semen, coduri, care prin combinare dau o anumita structura. De exemplu, semnalele vizuale pot fi associate semnalelor olfactive. De fapt, aceste semen sunt stimuli senzoriali care impresioneaza simturile omului (vaz, auz, pipait, miros). Pe baza semnelor si canalelor de transmitere s lor s-au propuis multiple clasificari ale comportamentelor noinverbale si ale comunicarii nonverbale.

In literature de specialitate se aminteste gruparea comunicarii nonverbale in trei categorii, propusa de J. Ruesch si W. Kess:

limbajul semnelor incluzand gesturile

limbajul actiunilor incluzand miscarile corpului implicate in diferite activitati

limbajul obiectelor care incorporeaza dispunerea intentionata sau neintentionata obiectelor in spatiu in vederea utilizarii lor

O alta clasificare o datoram lui R. P. Harrison care imparte comunicarea nonverbala in patru categorii:

coduri de executare associate miscarilor corpului, expresiilor faciale, privirii, atingerii si activitatilor vocale

coduri spatio – temporale referitoare la mesajele rezultate din combinarea utilizarii spatiului si timpului

coduri artefac utilizate in mesajele primate de la obiecte

coduri mediatoare referitoare la efectele speciale rezultate din interpunerea intre emitator si receptor

De exemplu Dale G. Lethers a identificat urmatoarele canale de comunicare nonverbala: expresiile faciale, miscarile ochilor, postura, proxemica, aspectul fizic, factorii suprasegmentali, precum intonatia, timbrul si volumul vocii, si atingeriule cutanate.

Clasificarea comunicarii nonverbale poate fi facuta , in principal, dupa modalitatile senzoriale implicate in receptareaa semnalelor. Mark L. Knapp considera ca domeniul comunicarii nonverbale include urmatoarele fapte: 1) cum privim 2)cum auzim (tonul vocii) 3) cum mirosim 4) cum ne miscam – individual sau in conjunctie cu altii (gesturile, postura, privirea, expresiile faciale, atingerile corporale si proxemitatea) 5) cum afecteaza mediul inconjurator interactiunile umane si cum afecteaza acestea, la randul lor, mediul inconjurator (dispunerea spatiala a mobilei, temperature, prezenta altor oameni, zgomotele s.a.m.d)

Cei mai multi cercetatori accepta o clasificare rezultata din combinarea codurilor si mediilor de transmitere a mesajelor. “KINEZICA” asa – numitul limbaj corporal include miscarile corpului, expresiile faciale si privirea. Studiul privirii poarta denumirea de “OCULEZICA”. Activitatile vocale alcatuiesc “PARALIMBAJUL”. Studiul perceptiei si al modului de utilizare a spatiului poarta denumirea de “PROXEMICA”, iar studiul perceptiei si al modului de utilizare a timpului este denumit “CRONEMICA”. Aspectul fizic artefactele si semnalele olfactive sunt considerate, de asemenea, categorii separate ale comunicarii nonverbale si sunt studiate ca atare, chiar daca se recunoaste ca oamenii transmit semnale simultan prin mai multe canale, fapt pentru care este necesara abordarea integrate a comunicarii nonverbale

4.3. Comunicarea scrisa

Prin comunicare scrisa se intelege: scrisoare, continutul unei scrisori, schimb de scrisori intre doua sau mai multe persoane, raport sau legatura intre fapte, lucrari, fenomene si situatii. Este procedeul de comunicare intre oameni prin scrisori, instiintari sau comunicari scrise. Prin comunicare scrisa se mai intelege totalitatea comunicarilor scrise care intervin in activitatea unei persoane juridice cu privire la relatiile si interesele ei.

Comunicarea facuta in scris de catre o persoana fizica sau juridica reprezinta un act de corespondenta. In cazurile concrete, insa, actele de corespondenta au denumiri diferite: oferta, adresa, intampinare, cerere, telegrama, reclamatie, proces-verbal, afis comercial.

Comunicarea scrisa este folosita atunci cand nu este posibila comunicarea orala, cand nu exista alt mijloc de comunicare, cand comunicarea scrisa este mai avantajoasa in comparatie cu celelalte mijloace de comunicare si, indeosebi, intotdeauna este necesara existenta unei forme scrise.

Obiectul comunicarii il formeaza: pastrarea relatiilor existente si convenabile dintre oameni, dintre organizatiile lor, dintre ei si acestea, initierea, stabilirea si desfasurarea unor relatii noi, modificarea si stingerea relatiilor vechi, schimbul de stiri, ganduri, informatii, pareri si idei care prezinta interes pentru relatiile lor, precizarea anumitor situatii si pozitii privind interesele reciproce, clarificarea si aplanarea eventualelor neintelegeri care se pot ivi in cadrul relatiilor si intereselor comune, rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridica desfasurarea practica a raporturilor sociale care ai leaga .

Pentru persoanele fizice, comunicarea scrisa constituie o activitate ocazionala. Pentru organele de stat, institutii, intreprinderi si celelalte organizatii, comunicarea constituie o activitate continua, o metoda de lucru, o modalitate de rezolvare a multor probleme .

Comunicarea scrisa ,alaturi de cea verbala, reprezinta o componeneta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

– are anumite restrictii de utilizare

sa fie conceput explicit

implica un control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite

poate fi exprimat sub diferite forme

este judecat dupa fondul si forma textului .

Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitetea. Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Caracteristicile pe care trebuie să le întrunească un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
• să fie ușor de citit;
• să fie corect;
• să fie adecvat direcției de transmitere;
• să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie stabilit scopul pentru care se dorește transmiterea mesajului, adică dacă este oportună transmiterea mesajului, dacă reacția de răspuns este favorabilă și dacă mesajul transmis are șanse de a-și atinge scopul.
Următorul pas în procesul de scriere este clarificarea și sistematizarea gândurilor în legărură cu materialul asupra căruia s-a decis că e oportună scrierea lui.
Acest proces cuprinde următoarele faze:

•generarea;
•sistematizarea;
•organizarea materialului.

Ultimul pas îl reprezintă scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea
lui și continuând cu editarea și punerea lui în forma adecvată.
Este foarte important de menționat faptul că a gândi și a scrie reprezintă două procese diferite. Astfel, etapa de gândire reprezintă aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii mesajului scris .

Comunicarea scrisă, spre deosebire de comunicarea orală, presupune mai multă rigoare reieșită chiar din natura canalului de vehiculare a mesajului.
Comunicarea orală este caracterizată prin libertatea în exprimare, aceasta fiind dependentă de un context situațional, prin posibilitatea de rectificări și reluări, prin folosirea codurilor nonverbale sau paraverbale, prin construcția sa spontană, prin subiectivismul evident al discursului ("marca emoțională") și chiar prin abatere de la vorbirea corectă .

Scrisul realizează o comunicare la distanță; cel ce scrie nu se află în același timp și în același spațiu cu cel ce receptează ceea ce s-a scris. De aici rezultă o serie de dezavantaje dar și avantaje ale comunicării prin scris. Între dezavantaje amintim :

Ø   Imposibilitatea folosirii limbajului nonverbal;

Ø   Inexistența "marcii emoționale", a subiectului participativ;

Ø   Lipsa formei de control prin reacția spontană a receptorului;

Ø   Posibilitatea ca receptorul să nu înțeleagă mesajul (sau chiar codul).

Avantajele comunicării prin scris sunt :

Ø   Se folosește un limbaj controlat și controlabil din punct de vedere al normelor de corectitudine;

Ø   Se pot ascunde manifestările pătimaș subiective care ar putea "bruia" o comunicare directă;

Ø   Mesajul se fixează într-o imagine textuală, putând fi verificat;

Ø   Se pretinde o anumită grijă pentru redactarea estetică, aceasta fiind o normă de prestigiu cultural, afectiv și intelectual;

Ø   Enunțarea scriptică poate fi progresivă și îndelungat elaborată, pe baza unei strategii;

Ø   Stăpânirea corectă a tehnicii scrierii, cunoașterea regulilor de scriere, ș.a.

Capitolul 5 – Corespondenta comerciala

Corespondenta a facut posibile noi relatii in viata politica activitatea comerciala, in lumea culturala si in existenta cotidiana. Ea respecta un anumit protocol si presupune, atat pentru emitator cat si pentru receptor, cunoasterea si respectarea unor reguli. Ea mai presupune confidentialitate, fiind protejata de altfel de prevederile legale. Violarea corespondentei este un act abuziv si ilegal .

Rolul comunicarii scrise in activitatea societatilor comerciale reuneste atat definirea corespondentei cat si importanta ei . Corespondenta este comunicarea scrisa intre doua persoane, institutii, scrisori primite, trimise de o institutie, organism, persoana. Importanta ei decurge din rolul pe care il joaca in activitatea societatilor comerciale.
Referindu-ne la tehnologia comunicarii scrise, amintim cateva exemple referitoare la aceasta: folosirea frazelor cu o lungime medie (15-20 de cuv), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor intelese cu siguranta de receptor; evitarea exprimarii comune, tipica limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; alegerea cuvintelor incarcate de afectivitate optima in contextual pedagogic creat, a expresiilor afirmative. Comunicarea scrisa poseda un numar insemnat de avantaje de care trebuie sa tinem seama: durabilitatea in raporta cu forma orala a comunicarii, textul poate fi vazut/citit de mai multe personae. Pasii in comunicarea scrisa sunt similari celor din structurarea unui discurs: avem o faza de pregatire (stabilirea obiectivului, a rolului si a audientei, apunctelor cheie pe care dorim sa le retina audienta) si o faza de redactare (in primul rand, ideile pricipale sunt dezvoltate urmarind o serie de indicatori precum: claritate, credibilitate, concizie; in al doilea rand, sunt folosite cele trei parti ale unei redactari).
Un stil oficial de corespondenta este adecvat pentru o mare parte a tranzactiilor. El implica, de regula, persoane care nu s-au intalnit niciodata si care indeplinesc functii de rutina, dar importante, in cadrul organizatiilor lor. Partea esentiala a atichetei este sa adopti un stil clar si constant, care sa combine curtoazia cu eficienta comerciala.
Stilurile neoficiale sunt adoptate aproape mereu pentru corespondenta care nu este de rutina si sunt folosite intotdeauna intre partenerii de afaceri care se cunosc personal.

Adesea esti tentat sa mai luminezi o scrisoare de afaceri cu un element umoristic, in special daca il cunosti bine pe destinatar. Posibilitatile variaza de la simple glume la observatii ironice sau sarcastice despre un anumit lucru sau despre o anumita persoana pe care o cunoasteti amandoi. Desi pare inocenta, cea mai importanta regula este urmatoarea: cand ai indoieli, renunta!

Trebuie intotdeauna sa se raspunda prompt la scrisori. In termeni obisnuiti, aceasta inseamna in termen de cinci zile lucratoare de la primirea scrisorii, chiar daca este numai o simpla confirmare catre expeditor a faptului ca scrisoarea a ajuns cu bine. Multe companii folosesc fise-standard de confirmare (trimise prin posta sau fax) care chiar daca sunt oarecum impersonale, il asigura pe expeditor ca problema este sub control.

Corespondenta este un mediu foarte impropice pentru rezolvarea conflictelor, dar este adesea folosita drept camp de batalie. Exista avocati specializati in proiecte de scrisori destinate a rezolva “fara prejudicii” disputele intre personae si companii, si trebuie sa apelam mereu la sprijinul lor atunci cand sunt implicate probleme majore. Foarte multe dispute constituie subiectul corespondentei zilnice de afaceri si exista reguli de eticheta care trebuie respectate in aceste cazuri.

Procesul verbal – este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.

Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.

Scrisoarea de afaceri – in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.

* O scrisoare de afacere trebuie:

sa castige ATENTIA cititorului;

sa-i trezeasca si sa-i capteze INTERESUL

sa-i aprinda DORINTA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;

sa-l indemne la ACTIUNE in directia sugerata de scrisoare.

* O scrisoare de afaceri trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite reguli:

redactare ingrijita si estetica;

limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;

stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;

evitarea amanuntelor neimportante;

evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;

evitarea unor critici nefondate.

Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente. Structura sa este compusa din:

prezentarea succinta a problemei abordate;

concluzii si propuneri;

semnatura.

Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari.

Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii. Structura unui memoriu este:

formula de adresare;

numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;

prezentarea si analiza problemei;

solutii preconizate;

semnatura;

functia adresantului si organizatia.

Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

Documente specifice folosite in activitatea manageriala

Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:

misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;

regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;

analize si descrieri de posturi, fisa postului;

tabloul de bord.

Corespondenta de afaceri este un aspect foarte important pentru fiecare companie in parte dar si pentru persoana insesi care expediaza. Modul in care o scrisoare, e-mail, fax sunt redactate echivaleaza cu o carte de vizita a expeditorului. Datorita eticii afacerilor, mesajul si continutul unui mesaj sunt considerate ca o atitudine. Trebuie remarcat ca in principal aceste mesaje sunt folosite pentru a crea un climat favorabil afacerii.

Redactarea corespondentei de afaceri astfel, a devenit un element esential in cadrul tranzactiilor moderne iar mijloacele si modalitatile in care se realizeaza s-au perfectionat pana la rang de stiinta. Aceste schimbari sunt datorate in primul rand dezvoltarii rapide a tehnicilor de comunicatie, internationalizarii si globalizarii rapide a business-ului. Nu trebuie omise nici mijloacele moderne de comunicare, unde e-mailul a avut o dezvoltare rapida, si tendintele de scadere a costurilor comunicatiilor internationale – scaderea majora a costurilor la telefonia internationala. In ciuda acestor lucruri totusi scrisorile raman pe pozitii datorita locului si mai ales a functiei pe care o indeplinesc.

Pentru a considera o scrisoare bine realizata din punct de vedere tehnic, aceasta trebuie sa aiba cateva caracteristici esentiale:

CLARITATE

CORECTITUDINE

CURTOAZIE

POLITETE

STIL COMERCIAL

Redactarea trebuie facuta astfel incat sa poata fi citita cu usurinta, sa aiba o logica anume, frazele sa fie precise si clare. Recomandam evitarea elementelor de tipul frazelor lungi si intortochiate, revenirea la un subiect tratat anterior, repetarea ideilor.
Orice scrisoare trebuie sa fie expresia unei atitudini de politete fata de destinatar. Tonul acesteia trebuie sa concorde cu continutul pentru ca in practica avem de-a face cu diverse atitudini care trebuie adoptate: fermitate, prietenie, indulgenta, conciliere, asprime, etc . Corectitudinea se refera la aspectele legate de continutul mesajului, la relevanta si realitatea datelor din scrisoare. Tot aici facem referire si la aspectele gramaticale si lexicale care au o mare importanta, uneori o virgula putand schimba intregul mesaj care se doreste transmis. Sunt lucruri de finete si carora trebui sa li se dea o mare importanta.

Stilul comercial, adica limbajul folosit si cristalizat in decursul practicii de afaceri se refera la folosirea unei terminologii specifice si prin folosirea unor fraze, sintagme mai mult sau mai putin stereotipe. Este necesara adoptarea unei anume modalitati de exprimare, care tine de stil sau personalitate, dar care trebuie in final sa serveasca scopului principal si anume crearea atmosferei destinse si a climatului propice unei afaceri.

Elaborarea mesajului scris

Succesul unor scrisori nu este întâmplător; el este rezultatul unei munci și experiențe îndelungate. Cei ce scriu trebuie :

−să țină seama de termenii de specialitate adecvați;

−să construiască corect frazele din punct de vedere gramatical;

−să aibă un stil agreabil;

−să cunoască și să respecte anumite norme și standarde de scriere.

Decisive pentru succesul unei scrisori sunt nu numai canalele de transmitere și stilul, ci și forma, structura și mai ales conținutul. Un conținut neadecvat, erorile de adresare, greșelile gramaticale, tonul, impactul și stilul greșit sunt doar câteva dintre elementele care pot crea o imagine nefavorabilă atât celui care scrie scrisoarea, cât și firmei pe care o reprezintă. Se cunoaște faptul că orice scrisoare echivalează cu o „carte de vizită” a celui ce o expediază. O scrisoare bine redactată poate aduce mari servicii: să ne reprezinte într-un loc unde nu putem participa, să ne apere interesele, atunci când din motive obiective nu o putem face personal. Redactarea scrisorilor de afaceri constituie un element esențial în cadrul unei tranzacții, iar modalitățile de realizare a acestora s-au îmbunătățit și amplificat de-a lungul anilor, devenind după unii autori, aproape o știință.
Multe scrisori de afaceri se dictează sau se scriu direct, fără prea multe pregătiri. Experiența îndelungată face, adesea, inutile proiectarea și conceperea scrisorilor. Pentru răspunsurile la scrisorile de rutină, se va nota pe margine sau sub textul expeditorului indicațiile necesare. Pentru a câștiga timp pot fi folosite ca model copiile altor scrisori trimise.

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că, datorită tehnicilor de comunicare, pe de o parte, cât si amplificării schimburilor la nivel mondial, pe de altă parte, au apărut și modalități noi și rapide de transmitere a mesajelor, dar în ciuda existenței telegrafului și a telefonului, a telexului și telefaxului, scrisorile oficiale continuă să-și păstreze locul și importanța lor.

În fapt, abstracție făcând de costul ridicat al mijloacelor moderne de comunicare, majoritatea mesajelor transmise prin telegraf sau telefon, trebuie confirmate în scris; în plus, chiar redactarea sau decodificarea unei telegrame sau a unui telex presupune din partea expeditorului și a destinatarului cunoștințe care sunt incluse în tehnicile de redactare a corespondenței în forma sa clasică. Pentru scrisorile mai importante și mai complicate care necesită o atenție deosebită, este necesară o pregătire temeinică a acestora.

Capitolul 7 – Asigurarea unui climat favorabil turistilor

Tipuri de strategii interpersonale:

strategii de discuție;

strategii ale politeții;

strategii pentru apărarea sau salvarea aparențelor;

strategii de căutare a informației;

strategii de rezolvare a conflictelor etc..

Strategiile pozitive ale politeții:

sporirea interesului receptorului (folosind tehnici de conversație: repetiția, alternarea vorbirii directe cu cea indirectă, alternarea timpului trecut cu cel prezent etc.);

folosirea unor mărci de identitate care subliniază apartenența la același grup;

căutarea acordului (prin abordarea unui subiect comun);

evitarea dezacordului;

atitudinea optimistă ca formă de prevenire a refuzului (se exprimă o solicitare sau propunere fără exprimarea îndoielii în ceea ce privește acceptarea acesteia de către interlocutor);

includerea interlocutorului în activitatea la care se referă comunicatorul;

prezentarea unor motivări receptorului pentru ceea ce-și dorește emițătorul.

Strategiile politeții negative se bazează pe:

sublinierea continuă a dorinței de noninterferență;

evitarea oricăror presupuneri sau anticipări legate de interlocutor;

diminuarea propriei personalități, simultan cu exagerarea valorii interlocutorului.

Strategii de comunicare eficiente în turism

Comunicarea formală pe verticală:

presupune:

menținerea unui control stabil asupra informațiilor transmise;

asigurarea înțelegerii, primirii și îndeplinirii obligațiilor, obiectivelor și sarcinilor impuse;

este eficientă mai ales în companiile cu un număr mare de angajați, în condițiile în care aceasta este completată și cu alte tipuri de comunicare inter și intra departamentală;

se desfășoară în ambele direcții, ceea ce presupune existența unui feed-back pe care atât conducerea, cât și angajații îl primesc;

managerii își dezvoltă abilitatea de a prelucra informațiile obținute de la angajații din subordine și de a transmite un feed-back rapid și concret, în vederea:

asigurării bunei receptări și înțelegeri a mesajului;

adaptării informațiilor la caracteristicile receptorilor;

reglării sociale prin flexibilitatea rolurilor și a funcțiilor îndeplinite de receptori;

creșterii satisfacției în muncă.

Strategia eficientă de comunicare în turism trebuie să vizeze:

facilitarea accesului la informație și dezvoltare a angajaților;

facilitarea înțelegerii propriului rol în aplicarea strategiei și a impactului pe care aceasta îl va avea la un moment dat asupra angajatului;

facilitarea înțelegerii impactului strategiei asupra clienților;

modul în care angajatul trebuie să relaționeze cu colegii și cu alte echipe;

practicile manageriale necesare atingerii obiectivelor.

Implementarea strategiei

presupune segmentarea audienței, în funcție de care sunt stabilite tacticile

instrumentele folosite fiind cele clasice:

planul de comunicare;

strângerea de feedback – informal și formal-prin polluri de opinie și chestionare dedicate;

alegerea canalului potrivit de comunicare, în funcție de mesaj și de audiență (intranet, revista internă, e-mail, întâlniri, workshop).

Profesioniștii din domeniul hotelier și turistic strâng tot felul de informații care pot fi analizate și folosite în luarea deciziilor

Colectarea informațiilor este un tip de comunicare care include:

procesul de ascultare;

comunicare verbală;

comunicare scrisă;

observații.

Operatorii care asigură cazarea turiștilor pot folosi informațiile pentru a lua decizii legate de:

satisfacerea nevoilor clienților;

marketingul pentru diferite categorii de clienți;

decorarea camerelor;

mâncarea servită oaspeților;

activitățile preferate de aceștia;

prețurile camerelor.

Metode de colectare a informațiilor:

Caietul de sugestii al clienților

Sondaje

Conversații

Registrul cu datele despre clienți

Chitanțe, facturi, alte documente

Observarea comportamentului

Strategie adecvată de poziționare a produsului turistic

informațiile necesare fiind colectate în funcției de 12 criterii, grupate astfel: patru în cadrul Nivelului 1 (cel mai important) și opt în cadrul Nivelului 2 (mai puțin important)

Nivel I:

Peisaj excepțional: Aspectele vizuale ale oricărei călătorii domină amintirile

Percepția că turistul are multe de făcut: Varietatea poate include atracțiile urbane (distracția de noapte, muzee și galerii de artă, locuri istorice, locuri de cumpărături) și/sau activitățile exterioare (drumeție, sporturi de apă, golf, tenis, călărie)

Unicitatea:

cu cât diferă o destinație mai mult decât alta cu atât pare un loc interesant de vacanță

cadru natural unic se fixează in amintire și rămâne un motiv de a alege acel loc și nu altul pentru vacanța următoare

Vremea previzibilă:

vremea caldă, cer fără nori și absența ploii și a norilor asigură o vacanță de vis: vizitatorii se vor bucura că pot sta afară și că pot vizita diverse locuri de interes, cum ar fi muzee, teatre și restaurante

în mod similar, stațiunile de schi care se bucură de zăpadă în mod constant în timpul iernii reprezintă și ele un avantaj. Ele obțin rezervări în avans, pot încasa tarife mai mari și pot funcționa la capacitate maximă în vârf de sezon

Nivelul II:

Mediu intact

adică locuri care par naturale și care nu sunt corupte de dezvoltarea comercială

iar locurile foarte dezvoltate, cum ar fi orașele, în mod special cele istorice, trebuie să evite comerțul excesiv

Curățenia

Oameni prietenoși

Raport favorabil preț /valoare: chiar și locurile cu prețuri ridicate pot face față dacă dau un sentiment al valorii banilor – o dimensiune care este distinctă de un preț scăzut

Infracționalitate redusă:

turiștii vor să se simtă în siguranță

locurile care sunt cunoscute ca având o rată ridicată a infracționalității au probleme în a atrage vizitatorii

Localnicii vorbesc limba vizitatorilor

Hoteluri de calitate:

destul de rar este ales un loc spre vizitare din cauza hotelului doar dacă nu este vorba de o stațiune de lux

o cameră de hotel devine un loc de refugiu pentru vizitatorii obosiți de pe urma activităților zilnice sau a cumpărăturilor

o cameră bună, un hol atractiv este tot ce își doresc turiștii

destinațiile bune oferă opțiuni printre hotelurile de calitate

Mâncare bună:

restaurantele contribuie și ele în mod semnificativ la experiența de vacanță.

o masă bună este una dintre activitățile cele mai îndrăgite, în mod special în locuri care par foarte diferite de casă