Comportamentul Organizational Si Factorii Motivationali

REPERE TEORETICE PRIVIND COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI FACTORII MOTIVAȚIONALI

1.1. Noțiunea de comportament organizational.

Noțiunea de comportament organizațional

În ceea ce privește noțiunea de comportament organizațional, lucrurile sunt ceva mai complicate, și aceasta din cel puțin două considerente. În primul rând, pentru că sunt puține lucrările în literatura de specialitate care să fie preocupate de definirea expresă a noțiunii respective.

Cele mai multe dintre ele, care poartă chiar titlul Organizațional Behavior (Comportament organizațional), intră direct în tratarea unor probleme subordonate sferei de interes a psihologiei organizațional-manageriale, fără să ofere o definiție cât de cât satisfăcătoare a noțiunii de comportament organizațional. În al doilea rând, pentru că lucrările preocupate și de circumscrierea sferei și conținutului noțiunii respective oferă mai multe accepțiuni ale acesteia. Fără îndoiala că, pentru noi, cele care prezintă interes sunt acestea din urmă. Dennis W. Organ și Thomas Bateman (1986) propun, după opinia noastră, cea mai bună sinteză a diverselor și variatelor perspective de definire a noțiunii de comportament organizațional.

Conform lor, comportamentul organizațional ar putea fi definit în trei moduri: comportamentul organizațional ca un set de fenomene psihosociale; comportamentul organizațional ca arie, obiect de studiu descris și explicat cu o serie de concepte și teorii, investigat cu metode specifice, supus investigării și cercetării empirice, orientat spre formularea unor generalizări; comportamentul organizațional ca un centru de interes pentru diferite grupuri.

Cele trei perspective de definire a comportamentului organizațional surprind și ilustrează foarte bine trei accepțiuni ale noțiunii respective: accepțiunea fenomenologică – aici comportamentul organizațional apărând ca un fenomen viu, empiric, în multitudinea expresiilor lui existențiale; accepțiunea științifică – aici comportamentul organizațional fiind o știință, o disciplină academică inserată în alte discipline academice și aflată în legătura cu ele; accepțiunea pragmatică – aici comportamentul organizațional fiind interpretat dintr-o perspectivă utilitară.

Termenul „comportament organizațional” este folosit impropriu, pentru că foarte rar toți membrii unei organizații, exceptând probabil unele organizații foarte mici, se comportă într-un mod care să reprezinte organizația ca întreg. În practică trebuie să ne referim la comportamentul indivizilor și al grupurilor de oameni în cadrul unei organizații.

Combinația „comportament organizațional” (organisational behaviour) a devenit comună și este larg folosită pentru a face referire la o serie foarte mare de influențe, relaționări, modele și comportamente ale oamenilor în cadrul organizațiilor. O definiție formală pentru comportamentul organizațional poate fi următoarea: studiul indivizilor și grupurilor în organizații. Implică înțelegerea, previziunea și controlul comportamentului uman. Definițiile cele mai cunoscute urmează o anumită linie: studiul și înțelegerea comportamentului individual și de grup, a modelelor și structurilor pentru a îmbunătăți performanța și eficiența organizației.

Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizațional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relației dintre comportamentul individual și de grup asupra productivității muncii.

Comportamentul organizațional (organizațional behaviour) acoperă o largă plajă de activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor salariaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și a diferitelor valori culturale cu care aceștia vin în organizație și multe alte abilități, activități și practici manageriale.

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și acțiunile indivizilor care formează o organizație, indiferent de tipul și mărimea acesteia. În cadrul comportamentului organizațional, analiza se face pe trei nivele: la nivel individual, de grup și de organizație.

Comportamentul organizațional studiază: rațiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare și realizării strategiei; comportamentul și rolul managerilor în cadrul organizației; motivarea angajaților printr-un leadership eficient; comportamentul individual și de grup, comunicarea, negocierea motoarelor schimbării și multe altele. Prin urmare, comportamentul organizațional reprezintă principalul element care trebuie studiat pentru a estima și obține succesul procesului de punere în practică și de realizare a strategiei.

Comportamentul organizațional apare într-o dublă calitate: atât ca efect al funcționalității și structuralității organizației, cât și ca o cauză a unor modificări organizaționale. În ambele ipostaze însa, el afectează concomitent individul și organizația în ansamblul ei.

Comportamentul organizațional se particularizează în mediile organizaționale în funcție de diferitele tipuri de activități în care este implicat individul sau grupul.Există, astfel, comportamente de conducere, decizionale, participaționale.

De asemenea, particularizarea comportamentului organizațional are loc și în funcție de interrelațiile în care sunt angrenați indivizii sau grupurile. Putem vorbi în acest sens despre comportamente cooperatoare, conflictual tensionale, competitive etc. În fine, comportamentul organizațional se individualizează și prin finalitatea lui, care poate fi adaptivă sau, dimpotrivă, dezadaptivă, de susținere și promovare a noului său de rezistență și opunere la nou. Fizionomia specifică a comportamentului organizațional, ca și modificarea lui pot fi bine puse în evidență o dată cu trecerea unui individ de la un nivel ierarhic la altul în cadrul aceleiași organizații sau o dată cu trecerea lui dintr-o organizație în alta. Noile condiții organizaționale (norme, scopuri, structuri, constrângeri ) impun reelaborarea comportamentelor, cu repercusiuni benefice sau mai puțin benefice atât pentru individ, cât și pentru organizație.

1.2. Elemente componente ale comportamentului organizațional

Comportamentul organizațional este un termen aplicat studiului sistematic al comportamentului indivizilor în cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii grupurilor, dezvoltării structurilor în cadrul grupului și între grupuri și procesul de implementare a schimbării.

Scopul studierii comportamentului organizațional este de a previziona și /sau controla comportamentul individual și de grup pentru a contribui la atingerea scopurilor manageriale, care pot fi sau nu împărtășite în întreaga organizație.

Fig.1.1. Componentele comportamentului organizațional (Adaptare după Cole, 1995).

1.3. Cercetarea în comportamentul organizațional

Cercetarea este o cale de a învăța despre lume prin colectarea obiectivă și sistematică de informații. Cuvintele cheie ale definiției sunt: obiectivă și sistematică, deoarece acestea sunt caracteristicile care separă studiul atent al comportamentului organizațional de opinie și bunul simț.

Înțelegerea modului în care se desfășoară cercetarea este importantă pentru studiul comportamentului organizațional din câteva motive. În primul rând sunt necesare cât mai multe informații pentru a crește încrederea în rezultatele obținute în urma studiului. În al doilea rând perspectivele critice sunt necesare pentru a reuși realizarea unei diferențieri între acțiunile care sunt proiectate și evaluate atent și cele inutile sau chiar dăunătoare. Uneori un manager trebuie să evalueze o propunere de cercetare sau intervenția unui consultant în propria sa organizație; acesta este un motiv pentru care un manager trebuie să aibă cunoștinte minime legate de cercetarea realizată în comportamentul organizațional.

Orice cercetare a comportamentului organizațional începe cu o problemă despre muncă sau organizații. Câteodată, această problemă provine dintr-o teorie formală existentă în domeniu (de exemplu care sunt reacțiile angajaților legate de corectitudine, problemă ce poate fi determinată de teoria echității); alteori, o problemă de cercetare poate proveni dintr-o problemă organizațională (cum ar putea fi redus absenteismul în rândul personalului?).

În general, chestiunile de cercetat se exprimă ca ipoteze. Ipoteză este o exprimare formală a relației așteptate între două variabile. Cercetătorii măsoară cu atenție variabilele pe care le-au ales, deoarece măsurarea trebuie să prezinte un grad mare de încrederea (definită ca fiind al consecvenței răspunsurilor unui subiect al cercetării). De asemenea, măsurătorile ar trebui să prezinte și o mare valabilitate (definită ca fiind un indiciu al măsurii în care sunt reflectate într-adevăr variabilele măsurate). Există trei tehnici de cercetare de bază: observația, corelația și experimentarea.

Cercetare prin observare sunt cele mai directe căi de a învăța despre comportamentul organizațional. Prin observare se înțelege examinarea activităților naturale ale angajaților în mediul organizațional ascultând ceea ce spun și privind ceea ce fac. Cercetătorul atacă cadrul organizațional cu o instruire extensivă privind natura comportamentului uman și un set particular de întrebări la care trebuie să răspundă cercetarea.

Acești factori asigură un cadru sistematic pentru desfășurarea cercetării. De asemenea, cercetătorul va încerca să tină o evidentă permanentă și îngrijită a evenimentelor pe care le observă. Astfel, nu este necesară bazarea excesivă pe memorie, care poate conduce la imprecizie. În final, trebuie precizat faptul că cercetătorul este bine informat despre pericolul influențării comportamentului celor ce sunt observați și este tentat să tragă concluzii rezonabile din observațiile sale. Acești factori asigură obiectivitatea unei cercetări. Rezultatele cercetării prin observare sunt rezumate într-o formă narativă, numită uneori studiu de caz. Această narațiune specifică natura organizației, oamenii și evenimentele studiate, rolul particular și tehnicile utilizate de către observator, problemele de cercetat și evenimentele observate.Observarea prin participare este o cale evidentă prin care cercetătorul poate studia comportamentul organizațional. În acest caz cercetătorul devine un membru activ al unității organizaționale pe care o studiază pentru a realiza cercetarea. Acesta este un motiv pentru care apar suspiciuni legate de obiectivitatea cercetării. Aceste suspiciuni pot fi înlăturate prin obiectivitatea cercetătorului, prin păstrarea secretă a observării. Această tehnică de cercetare oferă diverse avantaje. De exemplu se pot colecta tipuri de informații despre comportamentul organizațional extrem de dificil de obținut prin alte căi.

Observarea directă este tehnica prin care cercetătorul observă comportamentul organizațional fără a participa efectiv la activitatea cercetată. Pe scurt, atât observarea prin participare cât și cea directă surprind amploarea, adâncimea, bogăția, spontaneitatea și realismul comportamentului organizațional. Totuși, acestea au și slăbiciuni: lipsa de control asupra mediului în care se desfășoară cercetarea, posibilitatea unui risc mare de percepții și interpretări selective ale evenimentelor observate datorită existenței unui singur observator. Astfel, tehnicile observaționale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare inițială a unui eveniment organizațional despre care există prea puține informații, urmând să fie produse idei pentru investigații viitoare cu tehnici mai rafinate.

Cercetarea corelației are ca obiectiv măsurarea precisă a variabilelor și examinarea corelațiilor dintre acestea fără a schimba nimic în câmpul de cercetare. Datele pentru corelații sunt obținute de regulă prin interviuri și chestionare sau din înregistrări deja existente în organizații. Studiile corelației diferă de cele de observare în sensul că au o bază mai îngustă de cercetare. Corelația cercetează relația dintre variabile specifice bine definite exprimată inițial ca o ipoteză (de exemplu corelația dintre vârsta profesorului și prezența la curs). Corelația nu implică cauzalitatea. Studenții care au profesori prietenoși participă mai mult la curs. Aceasta ar însemna că e indicat că toți profesorii să fie prietenoși. Nu se știe însă dacă studenții sunt silitori pentru că profesorii sunt prietenoși sau profesorii sunt prietenoși pentru că studenții sunt interesați de materia respectivă.

Cercetarea experimentală este cercetarea care modifică o variabilă în condiții controlate și examinează consecințele acestei manipulări asupra unei alte variabile. Prima variabilă, pe care cercetătorul o modifică se numește variabilă independentă iar cea de la care se așteaptă modificări este variabila dependentă. Dacă vom considera ca exemplu corelația „profesor prietenos – studenți silitori” putem folosi ca variabilă independentă „stilul profesorilor” și ca variabilă dependentă „participarea studenților”. Ca urmare cercetătorul va trebui să modifice stilul unor profesori pentru a vedea dacă gradul de participare a studenților se modifică. În experimentare pentru a putea compara este necesar un grup de control format din subiecți care nu au fost supuși tratamentului experimental. De asemenea este indicat că eșantionul de subiecți pe care se face experimentarea să fie cât mai reprezentativ. Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga comportamentul organizațional este dictată de natura problemei. Orice metodă aduce informații mai credibile decât bunul simț sau opinia. Combinarea metodelor este indicată, dar în același timp mai scumpă.

Comportamentul organizațional esteinfluențat în mod direct de capacitățile, cunoștințele și abilitățile individuale, de motivație personală și de îmbinarea factorilor pozitivi și negativi, referitoare la ambientul de lucru. Robert Kreitner punctează patru concluzii care rezultă din acest model de comportament motivat: motivația este diferită de comportament; comportamentul nu este influențat în mod expres de motivație; comportamentul este diferit de performanță; motivația contribuie la obținerea performanței, nu în mod necesar nu suficient, ceea ce însemna o combinație de așteptări personale, factori motivaționali, motivație și comportament motivat în mod adecvat.

1.4. Conceptul de motivație. Factorii motivaționali

Conceptul de motivație

Termenul motivație provine de la latinescul movere, care însemna mișcare. În general, prin motivație se desemnează starea internă de necesitate a organismului, care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei.

Constantin Ticu consideră că motivația este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adoptă în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.”

Dicționarul de psihologie Larousse oferă următoarea definiție a motivației: „Motivația este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”. O persoană motivată va obține și performanțe.

În Dicționarul de Sociologie (Cătălin Zamfir, 1993) avem dată următoarea definiție: “ansamblul de factori sau de mobiluri care declanșează, energizează, mențin sau întrerup și direcționează acțiunile sau comportamentul unei persoane”.

G. Johns (1998, p. 150) definește motivația, la modul general, ca măsura în care un efort depus este orientat spre realizarea unui scop.

Autorul reliefează patru componente ale motivației: cantitatea și calitatea efortului (fizic sau psihic) depus de persoană; perseverența pe care indivizii o dovedesc atunci când depun efort; direcția spre care se îndreaptă efortul; obiectivele spre care este dirijat efortul voluntar.

Conceptul de motivație a cunoscut, după lansarea lui în anii '30 ai secolului XX, un succes mare, interesul manifestat datorându-se: sensibilizării față de tot ce este legat de influențarea unor persoane de către altele; neliniștea provocată de unele puteri și metode de influențare, manifestarea unor comportamente sociale imprevizibile și agresive.

Comportamentul organizațional motivat are o desfășurare procesuală, aceasta este reprezentată de un ciclu în trei faze: semnarea motivului; punerea în acțiune a comportamentelor în vederea satisfacerii; atingerea scopului. Astfel desprindem trei semnificații ale comportamentului organizațional motivat: are funcții adaptative, deoarece îl ajută pe individ să se adapteze solicitărilor realității; reprezintă nu doar o cauză, ci un mijloc (un instrument) prin intermediul căruia se realizează scopul; prezenta sau absența lui este pusă în evidență de realizarea scopului.

Factorii care influențează comportamentul organizațional și optimul motivațional al angajatului depind de tipul sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum și de personalitatea individului și de modul cum percepe activitatea de muncă. Orice aspect al motivației este în strânsă legătură cu performanța. Echilibrul celor două noțiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea și identificarea, care formează “Triunghiul de aur al motivației”. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește, atunci se formează dezechilibre și astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.

Incredere in sine

Legimitate Identificare

Fig. 1.2. – Triunghiul de aur al motivației

Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă. Motivația angajaților este influențată de trei categorii de astfel de factori: trebuințele/necesitățile – prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre acțiune; așteptările – prin latura lor de formare a atitudinilor și de influențare a comportamentului; obiecte și împrejurări imediate sau imaginare care se dobîndesc în funcție de scopurile persoanei. Este important de menționat că motivația angajaților are următoarele caracteristici distincte: motivația diferă de la un angajat la altul – ceea ce motivează pe un angajat, poate să demotiveze pe un alt angajat; motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui angajat, motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale; motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații.

În practică, un angajat poate avea 1-2 tipuri dominante de motivații. În funcție de tipul de motivație al angajatului, managerul aplică anumite tehnici și metode de motivare, prezentate în tabelul nr. 1.1.:

Tabelul nr.1.1. – Tipul de motivație a angajatului și acțiunile managerului

Tabelul 1.2. – Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional

Factorii motivaționali

Factorii motivaționali care ar putea spori valoarea subiectivă a comportamentului organizațional, sunt: aprecierea reușitei salariaților; informarea permanentă asupra performanțelor organizației stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea inițiativei, statuarea unui climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru.

Dintre acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obtinerea participării performante a salariatilor. După natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi.

Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fată de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitivă: recompense materiale, garantii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competente – lauda și multumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, rational și ușor de înteles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua.

Motivatia negativă este bazată pe amenintare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că organizatia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valente negative; pe de altă parte, sanctiunile au efecte motivationale scăzute pentru că sunt considerate de către salariati ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeași intensitate pentru indivizi aflati în situatii diferite și care au greșit în aceeași măsură; aplicarea frecventă a sanctiunilor statuează o stare de tensiune. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor; rezultatele așteptate au fost obtinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.

Banii, principalul factor motivațional

Există mai multe tipuri de recompense: economică (motivație extrinsecă), socială (motivație extrinsecă) și personală (motivație intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată intrinsec atuncicând aceasta este mulțumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care muncește doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanța relativă a recompenselor extrinseci și intrinseci depinde de cultura și de personalitatea individului. Salariul este vital din punct de vedere al utilităților, oferă mijloace materiale pentru subzistență – și simbolic – este un indicator l respectului, împlinirii și distribuției echitabile a profiturilor companiei. Recompensele bănești nu mai reprezintă principalulfactor motivator. Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele diferențiate sunt preferate de angajații care apreciază colectivismul vertical dar și de cei care apreciază colectivismul orizontal. R. Kreitner aduce însă explicații relevante care explică de ce motivația extrinsecă nu este suficientă pentru ca angajatul să obține performanțe înalte la locul de muncă. Se acordă prea multă importanță recompensei financiare; se neglijează “efectul de apreciere”; beneficiile excesive devin drepturi; se recompensează comportamente non-productive; trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanței și actualizarea recompensei; se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivațional pe termen scurt; se aplică o practică continuă de aspecte motivaționale negativă: concedieri, scăderi de salariu,lipsa de echitate.

Feedback-ul

Reprezintă un factor motivațional când informația despre o performanță este utilizată în scopul atragerii atenției asupra unuinivel al performanței realizat. R. Kreitner a ilustrat într-unmodel feedback-ul și recompensele ca parte importantă în ciclul performantei. Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care introduce omultitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator. Acesta reprezintă recunoașterea din partea managerilor și conduce, instruiește și motivează persoanele în direcția unei schimbări pozitive.

Muncă importantă/utilă

Angajații sunt motivați, deoarece consideră că munca lor este importantă sau simt că fac ceva util, valoros. Există multe modalități de a-i face pe angajați să simtă că munca lor este importantă, că are un scop, și anume: delegați sarcini care reprezintă provocări și fac apel la abilitățile angajaților; în loc de a delega o parte a sarcinii, lăsați angajatul să fie responsabil de îndeplinirea întregii sarcini de la început pînă la sfîrșit; explicați-le angajaților care este impactul muncii lor; explicați angajaților viziunea, misiunea și valorile subdiviziunii/organizației și cum munca lor se aliniază la acestea; promovați asumarea responsabilității în rezolvarea problemelor; implicați angajații în luarea deciziilor.

Recunoaștere

Motivația este generată și de recunoaștere, un cuvînt de încurajare, un climat de respect. Vestea bună este aceea că fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosiți această oportunitate în mod constructiv: încurajați și lăudați chiar și pe cei mai slabi angajați atunci cînd fac ceva bine; oferiți felicitări sincere, necondiționate, cu entuziasm; sărbătoriți orice progres, nu doar rezultatele finale; spuneți-le angajaților ce activitate bună fac sau oferiți-le un premiu și faceți cunoscute aceste realizări; surprindeți angajații făcînd și lucruri bune, nu numai „rele”; oferiți feedback/reacție de răspuns pozitiv cînd observați o îmbunătățire a performanței; recunoașteți ajutorul oferit de angajați pentru propriile realizări; apreciați valoarea asumării riscului și a greșelilor.

Credibilitatea personală a managerului

Managerii trebuie să creeze un climat deschis și stimulativ în care angajații pot face sugestii. Cînd acest lucru este realizat, loialitatea și implicarea reală a angajaților vor fi realizate. De aceea, pentru a vă motiva angajații va trebui să fiți: respectuos față de valorile fundamentale în context profesional: respectul față de litera legii; onestitate și integritate mai presus de interesele personale; asumarea responsabilității în luarea deciziilor și acțiuni; poziție neutră din punct de vedere politic în îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu; imparțialitate în executarea funcției; dedicare și conștiinciozitate; un model de conduită pentru membrii echipei; un manager motivat; suficient de curajos încît să recunoașteți cînd greșiți; capabil să vorbiți pozitiv tot timpul; organizat; deschis la sugestii și opinii; atent la nevoile emoționale ale membrilor echipei/angajaților din subordine.

Lucrul cu oamenii

Principiul de bază al motivării este acela că în cazul în care angajații sunt conduși eficient, aceștia „vor da ce-i mai bun din ei” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancțiuni. Managerii, câteodată, cad în următoarele capcane: se așteaptă din partea angajaților să stea și 12 ore la serviciu, chiar dacă sunt plătiți pentru 8 ore de lucru; consideră că perfecționarea nu este necesară; cred că treaba angajaților este de a respecta instrucțiunile; angajații nu trebuie să cunoască toate detaliile; ei nu trebuie să știe mai mult decît consideră șeful; esența managementului este controlul – singura responsabilitate a managerului este aceea de a surprinde comportamentele greșite și de a evita repetarea acestora prin sancțiuni disciplinare. Pentru a depăși aceste capcane, următoarele sugestii pot fi luate în considerare: valorizați indivizii ca persoane; adresați-vă angajaților dumneavoastra cu termenul de „colegi” în loc de subordonați; fiți orientat către rezultate, împărtășiți scopurile și obiectivele sarcinilor propuse; mențineți-vă angajații la curent cu noile tendințe în domeniu; încurajați rezolvarea problemelor, și nu găsirea vinei (vinovatului); nu spuneți niciodată „Ați greșit” cînd nu sunteți de acord cu aceștia; tratați greșelile în mod constructiv; fiți întotdeauna de ajutor; fiți pregătit să-i îndrumați pe angajați; recomandați cursuri de formare continuă pentru angajați; mergeți la locul de muncă al angajaților în loc să-i chemați întotdeauna pe aceștia la dvs. în birou; încurajați membrii echipei să se implice în luarea deciziilor.

Factorii motivaționali sunt legați de conținutul postului și se referă la: recunoaștere; realizare; munca în sine; avansare; posibilitatea dezvoltării; responsabilitatea asumată. Factori motivaționali relaționali care includ satisfațiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente fiind de natura afectivă pot crea o orientare relațională a individului față de muncă. Acești factori au un real potențial motivațional. Lipsa lor nu provoacă insatisfacție în muncă, dar prezența lor duce la creșterea gradului de satisfacție și a nivelului performanței.

În concluzie, factori care îi motivează pe angajați unei societăți/firme sunt sarcinile competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacție și o perspectivă promițătoare de promovare; eforturile pe care le depun sunt recunoscute și apreciate atît de conducere, cît și de cetățeni; încrederea și întregul sprijin al șefilor; sentimentul că pot să ducă singuri o sarcină la bun sfîrșit mediu plăcut și armonios. Astfel caracteristicile angajaților motivați sunt: plini de energie și inițiativă; implicați și dedicați instituției din care face parte; doresc să gîndească singuri; apreciază recunoașterea și provocările; caută oportunități pentru a-și îmbunătăți capacitățile; au o atitudine pro-activă și pozitivă în rezolvarea problemelor; cred că pot contribui cu adevărat la schimbare; își stabilesc propriile obiective și provocări.

1.5. Relația dintre factorii motivaționali și comportamentul organizațional

Un prim argument în relația dintre factori motivaționali și comportamentul organizațional este natura și specificul lor. Factori motivaționali, ca stări externe, se exteriorizează și se exprima întotdeauna prin comportament. Numai ca relația dintre factori motivaționali și comportamentul organizațional nu este liniară, univocă, în sensul că un factor generează același comportament.

Dimpotrivă, cele mai frecvente sunt situațiile când un factor motivațional generează comportamente diferite sau factori diferiți conduc la același comportament organizațional. Putem vorbi despre comportamente organizaționale în relația cu factori motivaționale în următoarele condiții: când angajatul dintr-o societate comercială/firmă se află într-o stare tensională generatoare de energie orientată spre realizarea sau consumarea ei adecvată; când această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiect exterior care apare în calitate de scop; când intensitatea motivației generată de particularitățile motivelor și particularitățile stimulentelor este optimă.

Cei mai mulți autori corelează atât de puternic comportamentul organizațional cu factori motivaționali încât ajung să îi identifice. S-a ajuns la concluzia că comportamentul organizațional este un indicator al factorilor motivaționali, dar nu și cauza acestuia. Considerăm ca aspirațiile și așteptările diferențiază factori motivaționali de comportamentul organizațional. Factori motivaționali preced comportamentul organizațional, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista.

Totuși M. Zlate consideră că relațiile dintre factorii motivaționali și comportament organizațional pot fi surprinse în următoarele enunțuri:

Starea de comportament organizațional este un indicator al factorilor motivaționali, al modului lui eficient sau ineficient de realizare. Din acest punct de vedere starea de satisfacție echivalează cu îndeplinirea motivației, realizarea activității propuse a scopului, iar insatisfacția cu nerealizarea motivației.

Factorii motivaționali și comportamentul organizațional apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și de efect. Factori motivaționali sunt o cauză, iar comportamentul organizațional o stare finală.

Sunt însă și cazuri când comportamentul organizațional trăit intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivaționala. Comportamentul organizațional obținut de individ este posibil să motiveze individul pentru a continua activitatea și obține astfel noi comportamente.

Atât factori motivaționali, cât și comportamentul organizațional se raportează împreună la performanță activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

Așadar, elementele de apropiere dintre factori motivaționali și comportament organizațional sunt următoarele: amândouă se bazează pe aceleași teorii; amândouă încercă să explice performanța; amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de comportament organizațional sau de motivare.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC – SC.TINECOMAR98.SRL

2.1. Istoricul firmei

Înființată în 1998, SC.TINECOMAR98.SRL, cu sediul în Constanța: Bdul Mamaia nr.296, România, având numărul de înregistrare la Registrul Comerțului JO1/431/1998, codul de înregistare fiscală R10208469. Este o societate cu capital integral privat, deținut de unicul asociat. Oferă crewing profesional și servicii de resurse umane pentru proprietarii de nave la nivel mondial.  Suntem o organizație de oameni și credem că investițiile în dezvoltarea umană este factorul cel mai critic în supraviețuirea și creșterea industriei de transport maritim la nivel mondial. Direcțiile noastre reprezintă unele dintre cele mai mari companii de transport maritim din Uniunea Europeană și suntem mândri să spunem că au rămas cu noi de-a lungul anilor, din cauza serviciilor noastre de nivel superior și o acțiune promptă-in-time. Am rămas concentrați pe competența noastră de bază – furnizarea de crewing și a personalului tehnic pentru clienții noștri – și clienții noștri de calitatea serviciilor noastre, deoarece noi facem ceea ce știm cel mai bine. O parte din motivul pentru care Tinecomar rămâne o agenție de crewing de alegere cu multe dintre cele mai mari grupuri de transport maritim europen este pentru că a fost inițiat de către un ofițer de navigator cu peste două decenii de experiență maritimă. 

2.2. Structura de organizare. Conducerea agenției de crewing

Prin structura organizatorică a unei societații (în cazul nostru agenția de crewing – TINECOMAR98) se înțelege modul de organizare a elementelor componente (mijloace materiale, personal), felul în care acestea sunt corelate și interacționează reciproc. Principalele elemente ale agenției pot fi de natură umană, care urmăresc să creeze satisfacție morală și materială, dinamică, în care sens trebuie să permit o rapidă și fidelă circulație a informațiilor de la conducere spre executanți și invers și economic, ceea ce corespunde unei folosiri eficiente a personalului.

Agenția de crewing TINECOMAR98 este organizată pe servicii și birouri. Conducerea agenției este condusă de o singură persoană care are calitate de director general (domnul Marin Titi) și a cărei sarcini se rezumă la următoarele: stabilește și aproba obiectivele strategice generale ale agenției; conduce o echipa mare de profesioniști; menține relații excelente cu sute de marinari români care lucrează cu el; stabilește atribuțiile și responsabilitățile celorlalte funcții; reprezintă interfața dintre agenție și celelalte agenții de crewing; gestionează documentele ce rezultă din relațiile de colaborare internaționale ale agenției; coordonează metodologic activitatea de transpunere în legislația română a legislației comunitare și a celei internațional; monitorizează procedurile de negociere, parafare, semnare, adoptare sau ratificare și intrare în vigoare a acordurilor și convențiilor internaționale, înțelegerilor, din domeniul specific, precum și modul de aplicare a prevederilor acestora; desfășoară activități de documentare cu privire la: relațiile de cooperare ale României în domeniul transportului naval și acordurile și convențiile internaționale la care România este parte, relevante pentru agenție.

Directorul general care are în subordine 4 servicii: Serviciu Consultanță, Serviciul Contabilitate, Serviciul Resurse Umane și Serviciul Administrativ.

Serviciu consultanță este condus de o singură personă care are calitate de sef și a cărei sarcini se rezumă la următoarele: realizează rapoarte de activitate lunare și statistici anuale referitoare la activitatea sa; raportează sefului de serviciu orice abateri disciplinare sau situații și evenimente semnificative survenite în activitatea sa; păstrează confidențialitatea asupra tuturor informațiilor la care are acces în cadrul serviciului; manifestă bunăcredință și loialitate față de instituție și nu face aprecieri defăimătoare la adresa acesteia sau a angajaților săi; participă la procesul de evaluare periodică a performanțelor profesionale, în conformitate cu normele interne in vigoare; realizează orice altă sarcină trasată de seful de serviciu, în cadrul pregătirii sale profesionale; participă la acțiuni interne/externe prevăzute de legislația în vigoare referitoare la prevenirea și gestionarea situațiilor de urgență; completează evaluarea situației socio-economice a marinarului; acordă viitorului marinar consultanță și sprijin pentru exerciarea dreptului său la exprimarea liberă a opiniei; verifică și reevaluează trimestrial și de căte ori este cazul situația socio-economică a marinarului;

Serviciu contabilitate este condus de o singură personă care are calitate de sef și a cărei sarcini se rezumă la următoarele: asigură buna desfășurare a activității financiare din cadrul agenției în conformitate cu dispozițiile legale; asigură angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor; asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile; coordonează activitatea administrativă, de întreținere a patrimoniului și de gospodărire a bunurilor; urmărește derularea și respectarea contractelor încheiate; realizează documentele financiare; analizează situația indicatorilor economico-financiari.

Serviciu consultanță este condus de o singură personă care are calitate de șef și a cărei sarcini se rezumă la următoarele: asigură realizarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane în cadrul agenției, având în vedere obiectivele strategice generale ale agenției; asigură recrutarea, selecția și promovarea profesională a personalului în funcție de aptitudinile și experiența acestora, de cerințele activității și prevederile Contractului Individual de Muncă; monitorizează negocierea Contractului Individual de Muncă, verifică dacă clauzele din contractul colectiv de muncă au fost trecute conform negocierilor, ține legătura cu sindicatele; face propuneri pentru realizarea de forme specifice de pregătire a personalului din instituție; coordonează programele anuale și de perspectivă privind perfecționarea pregătirii profesionale a tuturor categoriilor de personal.  

Serviciu administrativ este condus de o singură persoană care are calitate de administrator și a cărei sarcini se rezumă la următoarele: răspunde de organizarea activităților din subordine precum și de calitate lucrărilor  din domeniul lor de activitate; răspunde de executarea lucrărilor de întreținere, utilizarea instalațiilor aferente, a mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar administrativ-gospodăresc; stabilește planul anual de instruire și perfecționare a personalului din subordine; coordonează și păstrează inregistrările privind instruirea personalului și aprecierile privind competentele și performanțele acestora.

Obligațiuniile agenției: agenția este obligată să țină o evidență a personalului navigant selectat și plasat prin intermediul lor; agenția este obligată să se asigure că: personalul navigant selectat și plasat prin intermediul lor posedă calificările cerute și dețin documentele necesare pentru exercitarea funcțiilor respective; contractele de muncă și contractele de îmbarcare sunt conforme cu legislația și cu contractele colective aplicabile; în prealabil sau în cursul angajării personalul navigant este informat asupra drepturilor și obligațiilor lui, conferite de legislația în vigoare, de contractul individual de muncă și de contractul de îmbarcare; personalul navigant cunoaște prevederile contractului individual de muncă și ale contractului de îmbarcare; după semnarea de către părți personalul navigant primește copii de pe contractul individual de muncă și de pe contractul de îmbarcare; agenția va informa Autoritatea Navală Română despre personalul navigant îmbarcat prin intermediul acestora pe nave sub pavilion străin. Informarea va conține următoarele date: numele și prenumele persoanei îmbarcate; numărul carnetului de marinar și căpitănia de port emitentă; funcția și nava pe care este îmbarcat; numărul IMO al navei; denumirea și sediul armatorului; data îmbarcării și durata contractului.

2.3. Obiective, misune, viziune, principii și valori

Obiective: recrutarea celor mai bune talente de pe piață oferind în același timp stabilitate și credibilitate a navigatorilor noaștri, precum și cea mai bună oportunitate de a gestiona carierele lor. În ciuda recesiunii din industria navală, Tinecomar98 a fost în măsură să asigure navigatorii săi cu opțiuni mai bune de muncă. Contăm pe noi înșine ca unul dintre agențiile crewing cele mai fiabile din România, din cauza diligenței noastre stricte în managementul resurselor umane. Când ne uităm la crewing, ne uităm la mai mult decât selectarea și trimiterea navigatorilor pe o misiune de a merge pe mare. Luăm în considerare calificările acestora, experiența, certificări, crewing înregistrare, abilități interpersonale, teaming spirit, aderarea la siguranță, precum și calitățile lor de conducere. Navigatorii noștri trebuie să respecte anumite standarde de excelență în capacitățile lor profesionale înainte de a fi recrutați. Fie că este furnizarea de ofițeri și de marinari pentru misiuni maritime sau trimiterea de echipe de instalatori de conducte, mecanica, frigorifice, sudori în misiuni de urgență, oamenii noștri trăiesc întotdeauna la performanță care stabilește standardele în excelența profesională.  Activitățile Tinecomar98 sunt axate pe crewing numai, iar noi ne mobilizam toate resursele disponibile pentru a se asigura că clienții obțin cele mai bune talente posibile de pe piața noastră. Toți navigatori noaștri, indiferent de ce poziție sunt de umplere la bordul navelor, sunt certificați în mod corespunzător în conformitate cu standardele internaționale de către agenții precum OMI, STCW și Autoritatea Navală.

Misiune: “noi suntem cei care navighează navele”. Ne place să spunem că facem treaba bine, pentru că am înțeles ce înseamnă să fii pe mare și ceea ce provoacă un navigator se confruntă în meseria lui. Activități de furnizare de personal navigant pentru Tinecomar98 în jurul principalului că soluțiile noastre de resurse umane trebuie să ajute clienții noștri in creșterea eficienței și în operațiunile lor de transport maritim ce iși ating obiectivele de business în cel mai scurt timp posibil. Reputația noastră ca o agenție de crewing de încredere ne-a caștigat multi clienți, atât mari cât și mici. Fiecare client beneficiază de expertiză și atenția noastră.

Viziune: creșterea și bunăstarea navigatorilor noaștri se află în centrul de toate serviciile noastre profesionale. Noi oferim navigatorilor noștri, un plan de dezvoltare a carierei și să se asigure că primesc certificările de formare necesare pentru a realiza obiectivele lor de carieră. Standardele de siguranță operațională și de mediu marin sunt la fel de importante, iar navigatorii noștri sunt instruiți în mod corespunzător în cele mai bune practici ale acestor repere profesionale.

Principii și valori: suntem o echipă care crede în principii și integritate, valorificăm inițiativele inovatoare și ne asumăm răspunderea. Tinecomar98 este o realitate câștigătoare, și pregătită mereu pentru provocările viitorului. Credem în: valoarea de a fi “împreună”; determinare și implicare; inițiativă și inovație;  integritate și profesionalism;  responsabilitate;  stabilitate și credibilitate; încredere și respect. Suntem cunoscuți ca o agenție de crewing de încredere și că navigatorii noștri au încredere în abilitățile noastre de a le găsi un loc de muncă adecvat și compensații echitabile. În același timp, clienții noștri depind de noi pentru a găsi cele mai bune soluții posibile de crewing pentru operațiunile lor de transport maritim.

Scopul nostru profesional a fost întotdeauna pentru a oferi navigatorilor noștri cu o carieră împlinită, care la rândul său, ajută clienții noștri o mai bună performanță operațională și pentru a atinge eficiență mai mare; este de a extinde în mod constant piscina noastră a navigatorilor calificați, indiferent dacă acestea sunt parte din conducerea sau evaluări, astfel încât să putem satisface cerințele clienților noștri la un moment dat în timp.

2.4. Structura și numărul personalului

Numărul total de personal agenție este 21, cu urmatoarea structură:

Director general: 1; – Șefi servicii: 3; – Secretar: 1; – Contabil: 1;

Administrator: 1; – Experți consultanți: 10; – Femeii de serviciu: 2; – Paznici: 2.

Astfel fiind o activitate căreia trebuie să i se acorde o importanță deosebită, datorită faptului că schema organizatorică pe care o va adopta conducerea agenției, va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a agenției.

Atribuțiile agenției de crewing Tinecomar98 sunt următoarele: prestează servicii de selecție și plasare a personalului navigant maritim sau fluvial pe nave care arborează pavilion român ori străin, denumit în continuare personal navigant, pe baza ofertelor ferme de locuri de muncă transmise de armatori; poate să angajeze personalul navigant pe o perioadă determinată, prin contract individual de muncă încheiat în baza contractului colectiv de muncă negociat cu sindicatul reprezentativ, în condițiile legii; detașează personalul navigant la armatorul solicitant în baza unui contract de furnizare personal, prin care sunt stipulate obligațiile reciproce ale agenției și ale armatorului; poate desfășura activități de intermediere a angajării personalului navigant numai în baza unui contract încheiat cu armatorul solicitant, denumit contract de intermediere, prin care sunt stabilite condițiile de selecție și de plasare a personalului navigant la bordul navelor armatorului; are obligația de a extinde sistemul de securitate financiară pentru cazurile de abandonare în afara României a personalului navigant, astfel încât personalul navigant selectat și plasat ulterior autorizării să fie efectiv și nominal acoperit pentru astfel de riscuri; va trimite către Autoritatea Navală Română, într-o perioadă de 5 zile de la data constituirii garanției suplimentare, copii legalizate de pe documentele de constituire a acesteia; mare obligația de a stabili cu armatorul beneficiar modul de transfer către agenția de personal navigant al fondurilor necesare prin care să se asigure plata salariilor, a contribuției de asigurări sociale, a contribuției de asigurări sociale de sănătate, a contribuției asigurărilor pentru șomaj și a contribuției de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale; menține înregistrările și evidențele personalui navigant, proceselor verbale de constatare întocmite cu ocazia efectuării controlului, deciziilor de suspendare; propune directorului agenției măsuri pentru remedierea deficiențelor constatate și pentru îmbunătățirea activității în acest domeniu de activitate.

2.5. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai agenției

Ratele financiare sunt indicatori utilizați pentru aprecierea performanței și poziției financiare a unei societăți. Cea mai mare parte a acetor indicatori economic-financiari se calculează pe baza infromațiilor în situațiile financiare. Totodată, există indicatori finciari care ajută la predicția unui eventual faliment în viitor. Indicatorii economic-finaciari facilitează lucrul cu un volum de date ridicat într-o manieră organizată. Principalii indicatorii economic-finaciari sunt detaliați mai jos. Indicatori utilizați în contabilitatea agenției de crewing TINECOMAR98, prezintă situația acesteia.

Indicatori economic-financiari principali sunt:

Indicatori de lichiditate: indicatorul lichidității curente și indicatorul lichidității immediate;

Indicatori de risc: indicatorul gradului de îndatorire și indicatorul privind acoperirea dobânzilor;

Indicatori de activitate: viteza de intrarea sau de ieșire a fluxurilor de numerar; capacitatea de a controla capitalul circulant și activitățile comerciale de bază; viteza de rotație a stocurilor; viteza de rotație a debitelor-clienți; viteza de rotație a creditelor-furnizor; viteza de rotație a activelor imobilizate și viteza de rotație a activelor totale;

Indicatori de profitabilitate: rentabilitatea capitalului angajat și marja brută din vânzări.

Tabel 2.1

Indicatori din Bilanț ai TINECOMAR98

*Valori exprimate în mii lei (ron)

În 2013 serviciile de resurse umane pentru proprietarii de nave la nivel mondial a scăzut cu 5,64% față de anul precedent. Acest lucru s-a întâmplat datorită recesiunii din industria navală.

Diferența se vede dacă ne uităm la totalul active circulante (10.679.875), numărul lor fiind mai mic în 2013 față de activele imobilizante (13.146.750). În 2014 a crescut numărul clienților care au trecut pragul agenției, astfel având nevoie de investiții mai mari în dezvoltarea umană care este factorul cel mai critic în supraviețuirea și creșterea industriei de transport maritim la nivel mondial.

Activ imobilizat. Acele servicii ale agenției care, având în vedere destinația lor, au vocația să rămână o perioadă îndelungată în agenție. Nu se consumă la prima utilizare.

Activ circulant. Un activ se clasifică ca activ circulant atunci când: este achiziționat pentru consum propriu sau în scopul comercializării și se asteaptă a fi realizat în termen de 12 luni de la data bilanțului; este reprezentat de creanțe aferente ciclului de exploatare; este reprezentat de numerar sau echivalente de numerar a căror utilizare nu este restricționată. În categoria activelor circulante se cuprind: avansurile acordate partenerilor; clienții și conturile asimilate; investițiile financiare pe termen scurt, ș.a.

Creanța. Dreptul agenției asupra clientului, de executare a unei obligații, a unei sume de bani, de realizare a unui serviviu. Orice creanță este urmărită pe baza unei clauze prevăzute în contract sau în reglementările juridice în vigoare.

Capitalul social. Capitalul agenției fixat în statutul acesteia. Sursă generată inițial de aporturile în bani, ale partenerilor. Pe parcursul vieții agenției, capitalul social poate fi modificat ca urmare a operațiilor de creștere și de reducere de capital. Juridic el este rezultatul subscrierii efective de capital. Valoarea nominală a acțiunilor stă la baza calculului dividentelor. Capital – banii folosiți pentru a desfățura o afacere. Generează venituri agenției, intrate în circuitul economic, stocurile de valori sau de active. Pe termen lung, capitalul poate fi acumulat prin emiterea de acțiuni.

Figura 2.1

Evoluția Activelor totale în perioda 2012-2014

Graficul prezintă evoluția Activelor totale (calculate ca sumă între Activele imobilizante și Activele circulante) pentru Tinecomar98 în perioada 2012-2014.

2012 = 15.196.004 + 15.131.837 = 30.327.841. (30,32)

2013 = 13.165.204 + 10.679.875 = 23.845.079 (23,84)

2014 = 11.377.820 + 13.146.570 = 24.524.439 (24,52)

După cum se observă agenția de crewing Tinecomar98 a avut o creștere considerată în 2012 între acele servicii care au vocația să rămână pe perioada în agenție și acele servicii care nu au vocația să rămână durabil în agenție.

Tabel 2.2

Indicatori din Contul de Profit și Pierdere ai agenției Tinecomar98

*Valori exprimate în mii lei (ron)

Profitul brut este diferența dintre încasările totale brute și totalul cheltuielilor agenției. Astfel se observă că în 2012 agenția a avut o perioda de declin profit brut fin pe – 2.813.356. În anul 2013 agenția are parte de un “boom economic” întrucât a avut parte de o creștere spectaculoasă în cee ce privește profitul agenției rămâne în urma scăderii valorii impozitului pe 786.102. Agenția a făcut acești bani în 2013 cu un număr maxim de angajați și anume 22 la număr.

Cifra de afaceri: indicator care măsoară rezultatele la nivel microeconomic, reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie într-o perioadă de timp, încasările efectuate la prețul pieței. Cifra de afaceri insumează toate încasările rezultate din acte de comerț; prestări de serviii, depuneri la bănci și institutii finaciare. Încă de la deschidere, cu fiecare an, agenția de crewing Tinecomar98 a crescut cifra de afaceri cu: 9.184.112 în 2012 și 5.826.483 în 2013. Pentru 2014 cifra de afaceri a crescut, se situează tot în jurul sumei de 9 mii.

Cheltuieli: consum de resurse pentru satisfacerea unor necesități de producție sau individuale. Cheltuielile se impart în: cheltuieli propriu-zise – apar în cursul activităților obișnuite ale agenției, regăsindu-se sub forma costului vânzărilor, costul consumatorilor de servicii și salariilor; pierderi – reduceri ale beneficiilor economice, acestea pot sau nu să apară în activitășile obișnuite ale agenției. De asemenea se include și pierderile constatate sau nerealizate cum sunt cele rezultate din diferențele nefavorabile de curs valutar, sconturile acordate clienților, ș.a. Se evidențiază separat.

Figura 2.2

Evoluția cifrei de afaceri în perioda 2012-2014

În acest grafic (fig.2.2) se observă creșterea cifrei de afaceri în perioada 2012-2014. În 2013 cifra de afaceri a crescut cu 9% față de 2012 și cu 5,47% în anul 2014 mai mult față de 2012, astfel a încasat 45.006.809 lei pe parcursul unui an.

Tabel 2.4

Indicatori Derivanți din Bilanț în perioda 2012-2014

În 2012 agenția a avut o creștere a datoriilor față de capitalul propiu cu 6,7%, iar în anii următori această diferență a scăzut considerabil, în 2014 diferența fiind de doar 0,89%.

Anul 2012 a fost un an al câștigurilor și totodată un al pierderilor, acest lucru schimbându-se din 2013, anii următori fiind ani ai căștigurilor.

Figura 2.3

Evoluția total datorii în perioada 2012-2014

Conform graficului (fig.2.3) în 2012, agenția a acumulat datorii de 13,75 ron, cu 45,63% mai mult față de 2011.

În anul următor 2013 datoriile agenției au scăzut cu 9,87, iar în 2014, față de 2012 a scăzut cu 27%.

În 2013 agenția a avut pierderi considerabile datorită recesiunii din industria navală, în jurul sumei de 49.999 euro.

Acum, în proporție de 59% echipa din 2012 lucrează și astazi pentru agenția de crewing Tinecomar98.

Figura 2.4

Raport datorii totale din active (%) în perioada 2012-2014

Graficul (2.4) prezintă evoluția procentuală a raportului între datoriile totale și activele deținute de catre agenția de crewing Tinecomar98 în perioada 2012-2014. Se observă o schimbare simțitoare, astfel a ajuns din 2012 până în 2014 la o evoluție descrescătoare de 30,60% față de 65,50% în 2012.

Tabel 2.5

Indicatori de profitabilitate în perioda 2012-2014

Marja reprezintă cota de rezervă pentru acoperirea unor diferențe de valoare: diferența între costul de vânzare și cel de producție.

Marja brută – diferența între venituri din vânzări de servicii și costul de achiziție a serviicilor vândute.

Marja netă – este un indicator financiar de profitabilitate, care aratî cât de profitabilă este activitatea totală a agenției de crewing Tinecomar98. Marja profitului este exprimată în procente și rezultă din împărțirea profitului net realizat de agenție la cifra sa de afaceri. Cu cât marja de profit este mai ridicată, de exemplu în 2014 a fost de 13,6334 cu atât se consideră ca agenția de crewing Tinecomar98 a avut o activitate mai bună în perioda precedent, deși valorile foarte ridicate ale marjei de profit trebuie evaluate cu prudență. Agenția a efectuat pierderi în 2012 având o marjă a profitului net redusă de -10,6617, acest lucru este un semnal negative pentru partenerii săi din intreaga lume. Marja profitului net depinde de sectorul economic în care activează agenția, de aceea valoarea obținută nu trebuie privită în mod absolute, ci relativ la valoarea optimă indicată.

Rentabilitate – rezultat favorabil, al unei activități economice, concretizat prin creșterea veniturile față de cheltuielile effectuate în urma căreia s-a creat un surplus valoric numit profit. Astfel rentabilitatea capitalului propriu de impozitare în anul 2012 cifra s-a menținut negativă, cifra chiar a crescut simțitor – 40,3015. Începănd cu 2013 rezultatele au luat o altă întorsătură, astfel au ajuns din 2014 la +51,1299 înainte de impozitare și la +42,1534 după impozitare. Rentabilitatea este un indicator economic ce exprimă în mod cantitativ și sintetic rezultatele economice pozitive iar randamentul economic al unei agenții este rezultatul dint raportarea beneficiilor obținute la valoarea capitalului investit.

Observăm și în acest graphic (fig.2.5) următoarele date, pentru 2012 profitul brut este unul foarte mic datorită problemelor pe care le-am amintit mai sus. Aceste probleme s-au rezolvat în 2013, vânzările au crescut, au ajuns la un profit de 4,32% și în 2014 la 8,58%. Creșterea în procente față de 2012 este de 61%. Figura 2.5

Evoluție profit brut în perioda 2012-2014

Figura 2.6

Marja de profit brut (%) în perioada 2012-2014

Graficul (2.6) prezintă raportul între profitul brut și cifra de afaceri realizată de către agenția de crewing Tinecomar98 în perioda 2012-2014. În 2012, cota de rezervă a fost negativă -9,42, iar diferențele de valoare au fost greu de acoperit. În anul 2013, marja profitului brut a crescut la 1,52, diferența dintre costul de vânzare și cel de producție putând fi acoperit iar în 2014 marja a crescut la 16,13, față de 2012, creșterea este de 45,62%. Deci gradul de acoperire a diferențelor de valoare nu a mai reprezentat o problemă pentru anul 2014.

Tabel 2.6

Indicatori de eficiență a Activității Operaționale în perioada 2012-2014

Viteza de rotație a serviciilor – indicator economic-financiar de activitate. Aproximează de câte ori serviciul a fost rulat pe parcursul exercițiului financiar. Costul vânzărilor/ serviciul mediu = Număr de ori sau ca număr de zile de servicii (indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate: (serviciu mediu/costul vânzărilor) x 365 zile.

Viteza de rotație (circulație) a activelor totale = cifra de afaceri/total active

Indicatori de lichiditate: 2012 2013 2014

Lichiditate curentă =

2012

Lichiditate imediată =

2013 2014

Tabel 2.7

Indicatori de lichiditate în perioada 2012-2014

Indicatorul lichidității curente se calculează ca roport între Activele curente și datoriile pe termen scurt, valoarea recomandată acceptată = 2. Indicatorul lichidității curente determinat în limite acceptabile oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente.

Indicatorul lichidității imediate arată capacitatea agenției de a-și plăti imediat datoriile.

Indicatori de gestiune: 2012

Viteza de rotație a activelor imobilizate =

2013 2014

2012

Viteza de rotație a activelor totale =

2013 2014

Tabel 2.8

Indicatori de gestiune

Indicatori de profitabilitate: 2012 2013 2014

Rata rentabilității financiare =

Tabel 2.9

Indicatori de profitabilitate

Rata rentabilității financiare – indicator important pentru comparațiile interne ale agenției. Ca și rată a rentabilității economice, poate să fie în mod util comparată cu rata dobânzii pentru împrumuturile pe termen lung contractabile pe piața finaciară. Dacă rata rentabilității este mai mare, agenția va fi interesată să se imprumute pentru a se dezvolta, deoarece renumerația capitalrilor imprumate va fi acoperită de rentabilitatea ridicată.

Indicatori de eficiență: 2012 2013 2014

Productivitatea muncii =

Tabel 2.10

Indicatori de eficiență

Din analiza indicatorilor prezentați anterior se pot trage urmatoarele concluzii:

Cifra de afaceri a agenției a crescut la 31.12.2014 față de 1998 cu 111,85%, aspect favorabil pentru agenție, care demonstrează extinderea activității agenției;

La 31.12.2014 agenția înregistrează profit în suma de 8.575.160 mii/lei.

Activele imobilizate ale societății au crescut de la 154.817 mii lei în 1998, la 11.377.820 mii lei la 31.12.2014. Aceasta creștere o susține pe cea a cifrei de afaceri, demonstrând extinderea activității agenției. Capitalurile proprii ale agenției au crescut cu 0,8762 mii lei, creștere determinată de repartizarea profitului net la anul 2014 pe fond de rezerva legal și surse proprii de finanțare.

Se remarcă evoluția foarte bună a cifrei de afaceri, care de la 76 milioane în 1998 a ajuns la 45.006.801 mil. lei la sfârșitul anului 2014.

La 31.12.2014 Tinecomar98 a realizat o cifra de afaceri de 45.006.80. lei, în creștere cu 48,2% față de valoarea înregistrată la sfârșitul anului 1998.

Rentabilitatea capitalului social (16.26%) este pozitivă, înregistrând aceiași valoare în perioada 2012-2014 de 1.699.999 ron.

CAPITOLUL 3

STUDIUL INFLUENȚEI FACTORILOR MOTIVAȚIONALI ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL LA NIVELUL SC.TINECOMAR98.SRL

3.1. Metodologia cercetării

Demersul investigativ s-a realizat în cadrul agenției de crewing TINECOMAR 98.

Toate chestionarele au fost completate după oferirea instrucțiunilor de completare, individual, într-o perioadă de 30 de minute.

Această cercetare s-a desfășurat în perioada martie – aprilie 2015.

Scopul cercetării: este de a urmării diferitele aspecte ale comportamentului organizațional și determinarea factorilor motivaționali în care angajații își desfășoară activitatea în vederea creșterii eficienței activității desfășurate.

Ipotezele cercetării

Presupunem ca există diferențe semnificative între factori motivaționali și comportamentul organizațional în rândul angajaților.

Obiectivele cercetării

Identificarea și ierarhizarea factorilor motivaționali;

Identificarea diferitelor aspecte ale comportamentului organizațional;

Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul autoaplicat

Universul cercetării este reprezentat de angajatii agenției de crewing TINECOMAR 98 din municipiul Constanța.

Descriere chestionar

Am realizat un chestionar de factori motivationali și aspecte ale comportamentului organizațional intitulat “Chestionarul privind factori motivațional și comportamentul organizațional” (anexa 1), cu scopul îndeplinirii obiectivelor cercetării și verificării ipotezei formulate în lucrare.

Respondenții au putut furniza răspunsuri închise, aceștia fiind determinați să aleagă una dintre variantele precizate în cadrul chestionarului.

Acesta este format din 10 întrebări în care se evaluează factori motivaționali și comportamentul organizațional în cadrul agentului economic TINECOMAR98

Obiectivele chestionar

În cadrul acestei cercetări voi încerca să identific:

gradul de mulțumire privind relațiile cu șefii și colegii;

gradul de mulțumire cu privire la ocupația actuală;

nivelul de performanță privind actualul loc de muncă;

atașamentul respondenților față de firmă;

ierarhizarea factorilor motivaționali – conducere, expertiza, relaționare și subzistență.

Colectarea datelor

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 21 de persoane în perioada martie – aprilie.

Modalitatea de aplicare a chestionarelor s-a realizat față în față cu interlocutorul.

Esantionul

Eșantionul este format din administrator, secretar, contabil, experți consultanți, femeii de serviciu și paznici, angajați ai agenției provenind din cadrul tuturor serviciilor.

Pentru constituirea acestui eșantion au fost solicitate persoane care lucrează în servicii diferite ale agenției.

Prezentăm în cele ce urmează structura eșantionului în raport de:

Componența lotului de cercetare în raport de sex

Chestionarul a fost distribuit pe un număr de 21 de angajați cu vârste cuprinse între 24 și 59 ani dintre care: 71 % au fost bărbati si 29% au fost femei.

În tabelul 3.1. este redată componența lotului de cercetare în raport de sex.

Tabel nr. 3.1. Componența lotului de cercetare în raport de sex

Obiectivul principal al este acela de a oferi consultanță, consiliere, mediere pentru recrutarea celor mai bune talente de pe piață oferind în același timp stabilitate și credibilitate a navigatorilor noaștri, precum și cea mai bună oportunitate de a gestiona carierele lor.

Sarcinile de serviciu nu presupun munci fizice grele.

Astfel că, se poate observa la orice vizită în agenție, majoritatea angajaților sunt de sex masculin.

Datele statistice confirmă realitatea.

Majoritatea respondenților sunt de sex masculin, existând deci o asimetrie în componența lotului.

Dinamica eșantionului în raport de sex este reprezentată în figura nr.3.1. Fig.nr.3.1. Structura lotului în raport de sex

Componența lotului în raport de vârstă

În ceea ce privește vârsta participanților, remarcăm valorile ridicate pentru segmentul 30 – 45 ani (67%). Din datele statistice rezultă că mai mult de jumătate din respondenți sunt tineri.

Aceasta poate să semnifice o deschidere mai mare către dobândirea de noi competențe și o mobilitate mai bună în cadrul agentiei.

În cazul tinerilor putem vorbi de o mai bună adaptabilitate și acceptare a noului.

Dinamica eșantionului în raport de vârstă este reprezentată în figura nr. 3.2.

Fig. nr.3.2. Structura lotului în raport de vârstă

Componența lotului în raport de nivelul de studii

În ceea ce privește nivelul de studii, un procent de 48,% cu studii superioare și un procent de 33% cu studii aprofundate, respectiv master.

Iată deci că ne aflăm în fața unui lot compus în majoritate din respondenți pentru care formarea reprezintă neapărat doar o sarcină de serviciu.

Dinamica eșantionului în raport de nivelul de studii este reprezentată în figura nr.3.3.

Fig.nr.3.3. Structura lotului în raport de studiile absolvite

Componența lotului în raport de funcțiile exercitate

La o analiză atentă a descrierii posturilor din agentie, se observă că pentru ocuparea unui loc de muncă în cadrul agentiei, în cele mai multe cazuri, se impune absolvirea unei instituții de învățământ superior.

Dinamica eșantionului în raport de funcțiile exercitate în agentie este reprezentată în figura nr.3.4.

Fig.nr.3.4. Structura lotului de cercetare în raport de funcțiile exercitate în agenție

Componența lotului în raport cu vechimea în muncă

În ceea ce privește vechimea angajaților, 43% dintre persoanele chestionate au o vechime cuprinsă între 1-10 de ani, 28% au o vechime cuprinsă între 11-20 ani, 24% au o vechime între 21-30 ani iar 5% au o vechime de peste 30 de ani.

Dinamica eșantionului în raport cu vechimea în muncă este reprezentată în figura nr.3.5.

Fig. 3.5. Structura lotului de cercetare în raport cu vechimea în muncă

Componența lotului în raport de cu mediul de proveniență

Dacă luăm în considerare mediul din care provin respondenții, 86,5% dintre respondenți provin în mediul urban, iar 13,5% în mediul rural.

Dinamica eșantionului în raport cu mediul de proveniență este reprezentată în figura nr.3.6.

Fig. 3.6. Structura lotului de cercetare în raport cu mediul de proveniență

3.2. Analiza și interpretarea rezultatelor

Pentru identificarea principalilor factori motivaționali și aspecte ale comportamentului organizațional și stabilirea ierarhiei lor a fost aplicat chestionarul din anexa nr. 1.

Analiza și interpretarea rezultatelor obținute prin intermediul acestui chestionar s-a realizat utilizându-se analiza de frecvență pe grafic.

Analizând răspunsurile respondenților din chestionar (anexa 1), cel mai important a fost să analizez cei mai de seama itemii – itemul 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.

Interpretarea itemiilor din chestionar:

ITEMUL 1 – În general, sunteți mulțumit(ă) de locul dvs. de muncă?

Întrebați dacă sunt mulțumiți de locul lor de muncă, 51,4% dintre respondenți au susținut că sunt destul de mulțumiți, 35,1% au susținut că sunt foarte mulțumiți, iar 13,5% au precizat că nu sunt prea mulțumiți.

Fig. nr. 3.7. Gradul de mulțumire cu privire la locul de muncă

ITEMUL 2 – Relațiile cu superiorii dvs. le-ați descrie ca fiind?

ITEMUL 3 – Relațiile cu colegii dvs. le-ați descrie ca fiind?

52% dintre respondenți descriu relațiile cu colegii ca fiind foarte bune, 38% le descriu ca fiind bune, iar 10% le descriu ca fiind „așa și așa“. Aproape același tipar îl au și relațiile cu superiorii.

Fig. 3.8. Relațiile cu superiorii/colegii

ITEMUL 4 – În general, sunteți mulțumit(ă) de ocupația dvs.?

În legătură cu ocupația actuală, rezultatele studiului relevă faptul că marea majoritate a respondenților (86%) sunt: fie foarte mulțumiți de jobul actual (38%), fie destul de mulțumiți (48%). 14% dintre respondenți nu sunt prea mulțumiți.

Fig. 3.9. Gradul de mulțumire cu privire la ocupația actuală

Respondenții au susținut că le place jobb-ul lor din următoarele motive:

le permite lărgirea orizontului de cunoaștere;

le place să lucreze cu oamenii;

le oferă posibilitatea de a gândi și pune în practică diverse proiecte;

le oferă posibilitatea de a învăța și de a-i învăța pe alții;

le oferă libertate de acțiune;

Printre argumentele aduse de angajații în defavoarea jobb-ului lor se numără:

alocarea de sarcini suplimentare care îi împovărează și îi împiedică să-și îndeplinească atribuțiile specifice postului;

lipsa fondurilor pentru noi achiziții;

stresul;

monotonia zilnică.

ITEMUL 5 – Considerați că vă este apreciată activitatea pe care o desfășurați la locul dvs. de muncă?

Întrebați dacă consideră că le este apreciată activitatea pe care o desfășoară la locul de muncă, 55% dintre respondenții intervievați au susținut că activitatea le este apreciată, dar nu atât cât ar dori, 35% au afirmat că activitatea le este apreciată în totalitate, 10% au susținut că nu le este apreciată activitatea.

Fig. nr.3.10 Opinia respondenților cu privire la modul în care le este apreciată activitatea la locul de muncă

ITEMUL 6 – Sunteți sprijinit(ă) în munca dvs.?

Dacă avem în vedere sprijinul primit de angajații în activitatea pe care o desfășoară, 48% dintre angajații intervievați au susținut că sunt sprijiniți în munca lor, dar nu atât cât ar dori, 43% au afirmat că sunt sprijiniți în totalitate în activitatea lor, iar 9% au susținut că nu sunt sprijiniți în munca lor.

Fig. nr.3.11 “Sunteți sprijinit(ă) în munca dvs”

ITEMUL 7 – Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare, pe care sunteți nevoit(ă) să le îndepliniți? Fig. nr.3.12. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare?

La întrebarea „Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare“, 38% dintre angajații chestionați au afirmat că le sunt alocate sarcini suplimentare din când în când, 29% au afirmat că le sunt alocate foarte des, 19% au susținut că le sunt alocate des, 9% au afirmat că le sunt alocate rar și foarte rar, iar 5% au susținut că nu le sunt alocate sarcini suplimentare.

ITEMUL 8 – Mă simt foarte implicat în societate/firma?

Întrebați dacă se simt foarte implicați în agenție, 57% dintre respondenții intervievați sunt implicați, dar nu atât cât ar dori, 29% sunt implicați în totalitate iar 14% nu sunt deloc implicați.

Fig. nr.3.13. Implicarea angajațiilor în agenție

ITEMUL 9 – Pentru mine este important să contribui la obiectivele societate/firmei?

Întrebați dacă pentru ei este important să contribuie la obiectivele agenției, 43% dintre angajații intervievați au susținut că este important, dar nu atât cât ar dori, 38% au afirmat că este important în totalitate iar 19% au susținut că nu este important să contribuie la obiectivele agenției.

Fig. nr.3.14. Importanța contribuției obiectivelor agenției

ITEMUL 10 măsoară relația dintre factori motivaționali și comportamentul organizațional unde întâlnim 4 factori motivaționali (relaționare, conducere, expertiză și subzistență) și 3 aspecte ale comportamentului organizațional (comportament organizațional impotrivă, nivelul de performanță și atașamentul față de firmă).

Fiecare dintre acești factori poate să ia valori cuprinse între 1 și 5, astfel avem:

1 – factorul sau aspect care se manifestă foarte slab

2 – factorul sau aspect care se manifestă slab

3 – factorul sau aspect care se manifestă mediu

4 – factorul sau aspect care se manifestă intens

5 – factorul sau aspect care se manifestă foarte intens

În tabelul 3.2. este redată intensitatea cu care se manifestă cei 4 factori pe eșantionul nostru.

Referitor la factorul conducere (trebuințe de putere) pe eșantionul nostru s-a obținut 86% ceea ce semnifică faptul că angajații manifestă la nivel general o dorință medie de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții (independență decizională).

Pentru factorul expertiză (trebuințe de realizare) am obținut 81% ceea ce relevă faptul că trebuințele de realizare și cele de afiliere, la nivelul eșantionului nostru, se manifestă foarte intens, astfel tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajază, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce influențează deciziile (expertiză profesională).

Factorul subzistență (trebuințe de existență) a obținut un 67% ceea ce dovedește faptul că la angajații intervievații, manifestarea este foarte intensă de nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate), ceee ce înseamnă că se manifestă foarte intens.

Referitor la factorul relaționare, (trebuințe de afiliere) pe eșantionul nostru s-a obținut 90% ceea ce semnifică faptul că angajații manifestă la nivel general o relaționare intensă, prin dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).

Dinamica eșantionului în raport cu factorul de manifestare este reprezentată în figura 3.14.

Fig. nr.3.15. Manifestarea factorului motivațional

Dinamica eșantionului în raport cu aspectele de manifestare este reprezentată în figura 3.15.

Fig. nr.3.15. Manifestarea aspectelor comportamentului organizațional

În tabelul 3.3. este redată intensitatea cu care se manifestă cele 3 aspecte pe eșantionul nostru.

Referitor la aspectul comportament organizațional împotrivă pe eșantionul nostru s-a obținut 81% ceea ce semnifică faptul că angajații manifestă la nivel general o dorință foarte slabă.

Totodată pentru respondenți care au o manifestare intensă împotrivă comportamentului organizațional înseamnă că nu le sunt cunoscute și satisfacute nevoile personale, acceptarea și respectarea diferențelor dintre aceștia și a diferitelor valori culturale cu care aceștia vin în agenție și înțelegerea dinamicii de grup.

Pentru aspectul nivelul de performanță am obținut 67% ceea ce relevă că performanța continuă reprezintă obiectivul oricărei firmei deoarece numai prin performanță, organizațiile au posibilitatea de a crește și de a progresa, astfel ca avantaje ale nivelului de performanță în agenție găsim: îmbunătățirea procesului decizional, susținerea planului strategic și îmbunătățirea comunicării.

Astfel, nivelul de performanță al unui angajat este în funcție de: motivația acestuia; capacitatea sa profesională; imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizație.

Aspectul atașamentul față de firmă a obținut un 51% ceea ce dovedește faptul că la angajații intervievații, manifestarea este foarte intensă, ceea ce inseamnă că, o persoana atașată, este aceea care se implică, se identifică cu firma, resimte o deosebităa placere în a fi componentă a acesteia. 

Itemul 10 din chestionarul aplicat, prezintă situația subiecților astfel:

La factorul relaționare avem 19 respondenți cu manifestare intensă și 2 cu manifestare medie.

La factorul conducere avem 2 respondenți cu manifestare foarte intensă, 1 respondent cu manifestare intensă și 18 cu manifestare medie.

La factorul expertiză avem 17 respondenți cu manifestare foarte intensă, 2 cu manifestare intensă și 2 cu manifestare medie.

La factorul subzistență avem 14 cu manifestare foarte intensă, 4 cu manifestare intensă și 3 cu manifestare medie.

La aspectul comportament organizațional impotrivă avem 4 respondenți cu manifestare intensă

La aspectul nivelul de performanță avem 14 respondenți cu manifestare foarte intensă.

La aspectul atașamentul față de firmă 18 respondenți cu manifestare intensă.

CONCLUZII

Datele au fost analizate și prelucrate prin intermediul programului Microsoft Office Excel 2010. Pentru analiza și interpretarea rezultatelor am utilizat: analiza de sinteză pe grafic. În cadrul studiului am folosit ca instrument de cercetare: chestionarul.

Concluzionând, toate obiectivele privind identificarea și ierarhizarea factorilor motivaționali; identificarea diferitelor aspecte ale comportamentului organizațional; Identificarea și ierarhizarea factorilor motivaționali acestea și-au atins finalitatea.

Ipoteza studiului a fost: presupunem că există diferențe semnificative între factori motivaționali și comportamentul organizațional în rândul angajaților, este validă.

Motivația contribuie, prin repetarea unor activități și evitarea altora, la formarea și consolidarea unor însușiri ale personalității, reprezentând forța unei persoane care determină un anume comportament.

Cunoașterea teoriilor motivaționale și integrarea acestora în activitatea unui manager permite o mai bună înțelegere a profilului motivațional al resursei umane cu impact în îmbunătățirea activității profesionale.

Mă alătur teoreticienilor care au studiat fenomenul motivațional în complexitatea lui și susțin ideea că aceasta se extinde asupra întregului comportament organizațional. Această realitate mi-a sugerat formularea unei definiției operaționale a procesului studiat, sub forma: să influențăm și să-i orientăm pe cei din jur, să persistăm în realizarea unor lucruri, să realizăm ușor unele lucruri care altădată par imposibil de îndeplinit, să fim activi, să ne ridicăm chiar dacă am fost doborâți, motivarea reprezintă un proces care ne mobilizează, ne dă forță, puterea să supraviețuim.

Eșantionul pe care am aplicat chestionarul a fost astfel: un grup de 21 de persoane.

Rezultatele obținute în urma studiului au contribuit la:

identificarea factorilor motivaționali;

identificarea aspectelor comportamentului organizațional;

analiza de sinteză pe grafic detaliata.

Conluzionând, itemii 1-9 au măsurat aspecte ale comportamentului organizațional iar itemul 10 relația dintre factori motivaționali și comportamenul organizațional.

Dacă avem în vedere valoarea procentelor pentru factorii expertiză, relaționare și subzistență și aspectelor comportamentului organizațional am putea concluziona că individul tipic al eșantionului nostru manifestă o dorință semnificativă de a fi un bun profesionist, de a excela în ceea ce face, de a lucra într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători, dar care și este foarte preocupat de nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate), de a fi atașat de firmă și de a avea un nivel de performanță ridicat în cadrul agenției.

Studiul realizat în rândul respondenților a demonstrat faptul că angajații manifestă în primul rând nevoi de realizare și afiliere și abia apoi nevoi de putere și de subzistență. Deci oamenii pot fi motivați la fel de bine și prin alte mijloace, important este ca managerul să afle ce își doresc oamenii și apoi să propună o strategie de motivare eficientă, dar eficientă pentru fiecare angajat.

Analizand situația respondenților din eșantion, s-au identificat și ierarhizat următorii factori motivaționali și următoarele aspecte ale comportamentului organizațional.

Astfel situația se prezintă:

factorul relaționare, manifestare intensă – 19 respondenți;

factorul conducere, manifestare medie – 18 respondenți;

factorul expertiză, manifestare foarte intensă – 17 respondenți;

nivelul de performanță, manifestare foarte intensă – 14 respondenți;

factorul subzistență, manifestare foarte intensă – 14 respondenți;

gradul de mulțumire privind locul de muncă și ocupația actuală – 10-14 respondenți;

implicarea angajaților – 9-12 respondenți;

relațiile cu colegii și șefii – 11 respondenți;

atașamentul față de firmă, manifestare foarte intensă – 11 respondenți.

sprijin organizațional – 10-11 respondenți;

comportament organizațional împotriva – 4 respondenți;

Concluzionând, în opinia mea, după ce respondenții au fost intervievații, consider că „angajatul ideal” în cadrul acestei agenții ar trebui să posede următoarele calități: să fie atent la solicitările venite din partea clienților, să aibă motivație, să își rezolve sarcinile la timp și cât mai eficient, să fie absolvent de studii universitare, să fie pasionat de munca sa, bine informat, cu spirit de echipă și de inițiativă, să-i placă să lucreze cu oamenii, să fie o persoană amabilă, calmă, sociabilă și cooperantă.

În privința relației dintre factori motivaționali și comportament această nu este liniară, univocă, în sensul că un factor generează același comportament. Dimpotrivă, cele mai frecvente sunt situațiile când un factor motivațional generează comportamente diferite sau factori diferiți conduc la același comportament organizațional. Atât factori motivaționali, cât și comportamentul organizațional se raportează împreună la performanță activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

Așadar, elementele de apropiere dintre factori motivaționali și comportament organizațional sunt următoarele: amândouă se bazează pe aceleași teorii; amândouă încercă să explice performanța; amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de comportament organizațional sau de motivare, se poate concluziona referitor la ipoteza acestui studiu.

BIBLIOGRAFIE

Bădescu A., Mirci C., Bögre G. (2008). Managementului resurselor umane – manualul profesionistului , Timișoara: Ed. Brumar.

Iliescu D. (Conf. Univ. Dr.). Diagnoza Organizatională – curs universitar, disponibil pe http://www.comunicare.ro/cursuri/mru1/ManagementulStrategicAlResurselorUmane.DiagnozaOrganizationala.pdf

Larousse. (1998). Dicționar de psihologie. Traducere: Leonard Gavriliu. București: Ed. Universul Enciclopedic.

*** Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici – recomandări metodice. (2011). Republica Moldova: Chișinau – Cancelaria de Stat: Direcția Politică de Cadre.

Pânzaru S. (Prof.univ.dr.) (2009-2010). Comportament organizațional – note de curs. Brașov: Univ. Spiru Haret Facultatea de Management.

Stanciu Șt., Ionescu M.A. (2004). Comportament organizațional – suport de curs. S.N.S.P.A. – Facultatea de Comunicare și Relatii Publice „David Ogilvy“: Masterat în Comunicare managerială și resurse umane.

Ticu C-tin. (2009). Determinanți ai motivației în muncă. Iași: Univ. „Alex. I. Cuza.

Zlate M. (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială – volumul 1. Iași: Ed. Polirom.

Zlate M.. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială – volumul 2. Iași: Ed. Polirom.

http://documentareonline.ro/pdf_samples/Sample_hP6sbZ2NoxRrzFMf41uSwBF.pdf

http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_2.pdf

http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Relatia-dintre-satisfactie-mot84.php

http://ro.scribd.com/doc/46563171/Comportament-Organizational#scribd

http://ro.scribd.com/doc/46556526/Motivatia-in-Munca#scribd

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:qcRXxqxvN4J:socioumane.ro/blog/mariusdrugas/files/2009/10/Tema-4.doc+&cd=1&hl=ro&ct=clnk&gl=ro

http://portal.rna.ro/SiteAssets/servicii/autorizari/HG%2083%20din%202003%20privind%20autorizarea%20agentiilor%20de%20crewing.pdf

http://translate.google.ro/translate?hl=ro&sl=en&u=http://www.tinecomar.ro/&prev=search,%20http://www.tinecomar.ro /index.php

https://www.academia.edu/7034464/Comportament_organiza%C5%A3ional_COMPORTAMENTUL_ORGANIZA%C5%A2IONAL-_Context_%C5%9Fi

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONARUL PRIVIND COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI FACTORII MOTIVAȚIONALI ADAPTAT

Vă rugăm să evaluați, pentru fiecare din întrebările care urmează, afirmațiile legate despre diferitele aspecte ale comportamentului organizațional și determinarea factorilor motivaționali ce acționează asupra activității dumneavostra profesionale în societatea la care lucrați.

Itemii:

În general, sunteți mulțumit(ă) de locul dvs. de muncă?

foarte mulțumit(ă) b) destul de mulțumit(ă)

nu prea mulțumit(ă) d) deloc mulțumit(ă)

Relațiile cu superiorii dvs. le-ați descrie ca fiind?

foarte bune b) bune c) așa și așa

d) rele e) foarte rele

Relațiile cu colegii dvs. le-ați descrie ca fiind?

foarte bune b) bune c) așa și așa

rele e) foarte rele

În general, sunteți mulțumit(ă) de ocupația dumneavoastră?

foarte mulțumit(ă) b) destul de mulțumit(ă)

c) nu prea mulțumit(ă) d) deloc mulțumit(ă)

Considerați că vă este apreciată activitatea pe care o desfășurați la locul dumneavoastră de muncă?

da, în totalitate b) da, dar nu atât cât aș dori c) nu

Sunteți sprijinit(ă) în munca dumneavoastră?

da, în totalitate b) da, dar nu atât cât aș dori c) nu

Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare, pe care sunteți nevoit(ă) să le îndepliniți?

foarte des b) des c) din când în când

d) rar e) foarte rar f) deloc

Mă simt foarte implicat în societate/firma?

da, în totalitate b) da, dar nu atât cât aș dori c) nu

Pentru mine este important să contribui la obiectivele societate/firmei?

da, în totalitate b) da, dar nu atât cât aș dori c) nu

Vă rugăm să citiți următoarele afirmații și să notați, marcând cu un „X“ opinia dumneavoastră?

Utilizați pentru evaluare următoarea scală:

1 – niciodată 2 – uneori 3 – deseori 4 – întotdeauna

Scorare:

Chestionarul este alcătuit din 10 itemi (itemul 10 prezintă mai multe intrebări notate cu litere de la A la Z; se aduna itemii intre ei și se împarte la 4), astfel itemii corespunzători fiecărui factor și aspecte ale comportamentului organizațional sunt:

Implicarea angajaților: 8, 9,

Relațiile cu colegii și șefii: 2, 3,

Gradul de mulțumire: 1, 4,

Comportament organizațional împotrivă: 10 – g, o, ș, w

Factorul Conducere: 10 – a, h, n, t,

Nivelul de Performanță: 10 – b, i, p,

Factorul Expertiză: 10 – d, j, q, ț,

Factorul Relaționare: 10 – c, k, r, x,

Factorul Subzistență: 10 – e, l, s, v,

Atașamentul față de firma: 10 – f, m, u, z,

Sprijin organizațional: 5, 6, 7.