Ceretare Stiintifica Selectiva Privind Solutiile Practice Prin Care Se Poate Dezvolta Competentele de Conducere Bazate pe Stapanirea de Sine

Psihologie

Ceretare Stiintifica Selectiva Privind Solutiile Practice Prin Care Se Poate Dezvolta Competentele de Conducere Bazate pe Stapanirea de Sine

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL I

INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ-

CARACTERISTICĂ ESENȚIAL A LEADERSHIP-ULUI EFICIENT

Abstract

,, Oamenii nu doresc să fie administrați. Ei vor să fie conduși. Cine a auzit vreodată de un manager mondial? De un lider mondial, da. De un lider educațional, da. De un lider politic. Unul religios. Un lider de cercetași. Un lider al comunității. Un lider sindical. Un lider în afaceri. Bineînțeles. Ei conduc. Ei nu administrează. Vorba dulce mult aduce. Întreabă-ți calul! Îți poți conduce calul la adăpost, dar în nici un caz nu-i poți ,,administra”apa. Dacă ții neapărat să administrezi pe cineva, administreză-te pe tine. Fă-o cu folos și vei fi pregătit să încetezi de a mai administra și vei începe să conduci”.

John C. Maxwell

Perspective ale leadership-ului în organizațiile moderne

Organizațiile sunt ca automobilele. Nu merg singure decât la vale. Ca să funcționeze, au nevoie de oameni. Și nu orice fel de oameni ci de oameni potriviți. De eficacitatea angajaților – mai ales a celor aflați în posturile de lideri – depinde cât de bine funcționează ,,mașinăria” organizatiei.

Studiile de etologie arată că orice populație are realmente nevoie să fie condusă de un lider. Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglo-saxon laed, care înseamnă ,,cale”, ,,drum”. Prin urmare, un lider(cuvânt românizat de la englezescul leader) este cel care le arată calea celorlalți, adică îi călăuzește.

În cadrul unei sinteze de literatură realizate de către Hughes, Ginnett și Curphy (1993), în care aceștia citează la rândul lor mai mulți autori, leadership-ul este definit ca fiind în același timp:

– o relație interpersonală în cadrul căreia oamenii se supun pentru că vor și nu pentru că trebuie;

– o forță directoare și creativă a moralei;

– un proces prin care un agent induce unui subordonat un anumit comportament într-o manieră dezirabilă;

– un proces de influențare a unui grup organizat, în vederea îndeplinirii obiectivului grupului;

– o serie de acțiuni care concentrează resursele pentru crearea de oportunități dezirabile.

Cu alte cuvinte, leadership-ul poate fi considerat ca fiind un proces complex prin care un lider își determină membrii organizației să îndeplinească misiuni, sarcini sau obiective, direcționând organizația într-o manieră care o va face mai coezivă și coerentă (Huțu, 2005).

Există două tipuri de lider pe care literatura le-a consacrat: liderul tranzacțional și liderul transformațional. Liderul tranzacțional motivează prin oferirea de recompense pentru servicii, în timp ce liderul transformațional provoacă sentimente intense și generează relații puternice biunivoce, inspiră și este preocupat mai mult de idei decât de procese (Huțu, 2005).

Celor două tipuri de leadership le sunt caracteristice competențe diferite, pe care liderii le exercită în procesul de conducere. Dacă pentru liderul tranzacțional primează considerația pentru capabilitățile personale și pentru cele de grup, colaborarea, menținerea standardelor de performanță, menținerea corectitudinii și a unui comportament consistent, după cum menționează în lucrările lor autori ca Bennis și Nanus (1985), Tichy și Devana (1986), Kouses și Posner (1987), Barach și Eckhardt (1996), Kotter (1990) și mulți alții. Pe de altă parte, aceiași autori descriu și liderul transformațional, acesta fiind preocupat în principal de crearea unei viziuni, de comunicarea viziunii, de a-i inspira și a-i motiva pe angajați, de a-i împuternici în vederea luării deciziilor în cadrul organizațiilor.

Fiecare din cele două tipuri de leadership are calități importante, însă ei nu se înscriu în realitate în tiparele teoretice, de multe ori conducătorii companiilor fiind un mix între cele două tipologii principale. De altfel, în literatură s-a consacrat deja ideea că succesul în eforturile de schimbare este cel mai bine asigurat prin desemnarea ca lider al schimbării a unei persoane care reușește să îmbine cele două maniere de leadership.

Arta conducerii se definește prin procesul complex de leadership, care se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită), având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor, a scopurilor organizației. Această artă vizează în esență găsirea echilibrului cel mai apropiat între voința liderului și interesele celor conduși, este deci, cheia dilemei între voința de putere, cum ar spune Nietzsche, și voința de a servi binele general .

Pentru înțelegerea actului conducerii autorul lucrării Leadership – Arta Și Măiestria De A Conduce, De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării consideră că trebuie aleasă o ,,perspectivă tridimensională asupra vieții organizaționale – o perspectivă care reușește să pătrundă dincolo de suprafață discernând temerile, speranțele și mobilurile subconștiente”. Pentru prima direcție el arată că ,, un comportament “ irațional” este un element comun al vieții organizaționale” și ,,că un asemenea comportament are o anumită “ rațiune”, determinantă pentru înțelegerea teatrului interior al individului – acele teme esențiale care îi afectează personalitatea și stilul de conducere”. Autorul afirmă că, ,,pentru a descrie comportamentul oamenilor în organizație”, trebuiesc utilizate ,,concepte din psihanaliză, psihoterapie, psihologie comportamentală, teoria sistemelor familiale, teoria cunoașterii, adică ,,se bazează pe paradigma clinică”.

Lumea din jurul nostru se schimbă. La fel și organizațiile, și practicile adoptate de liderii lor. În prezent însă, în era post-industrială a ceea ce s-ar putea numi “noua economie”, au apărut noi tipuri de organizație. Noile prototipuri sunt mai armonizate decât predecesoarele lor cu schimbările cauzate de globalizarea organizațiilor și de revoluția informațională și a comunicațiilor.

De Vries consideră că vechile organizații, caracterizate de cei trei C : Control, Complianță și Compartimentare (control, compliance, compartments) cedează în fața celor concentrate pe Idei, Informații și Interacțiuni (cei trei I). Cu alte cuvinte asistăm la o revoluție informațională în care supraviețuirea organizațiilor depinde de atragerea unor oameni cu specializarea cea mai potrivită, personalul calificat devenind o resursă importantă a acestora pentru că prin el se pot aplica decizii strategice și el, personalul, devine sursa principala a inovației. Dacă vechiul mod de gândire organizațională era concentrat pe stabilitate, cu o unica orientare națională, dominat de tehnologie, era ierarhic și cu inclinații autocratice, noul mod de gândire este dominat în mod explicit de schimbare și discontinuitate, are o orientare internațională, este centrat pe nevoile clienților. Noile organizații își dizolvă ierarhiile în structuri plane, organice, de tip rețea și favorizează un leadeship întemeiat pe autoritatea profesională și cea conferită de putera poziției. Există mai multe prototipuri de astfel de organizații: organizația virtuală (formată din componente slab legate între ele), organizația tip “supă chimică” (în care combinațiile dintre component evolueză întruna) și organizația tip “amoeba” (din care apar întruna părți care se separă de întreg).

Mielu Zlate, în lucrarea sa Leadership și management, abordează conducerea în organizațiile contemporane în termeni de dinamica grupurilor. ,,Definițiile conducerii variază în funcție de termenul pus pe abilitățile conducătorului, trăsăturile de personalitate, relațiile de influiență, orientarea cognitivă versus orientarea emoțională, orientarea individuală versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul pus pe interesele colective. De asemenea, definițiile variază prin modul în care sunt, după natura lor, descriptive sau normative și prin accentul relativ pus pe stilurile comportamentale”. (Den Hartog, Koopman, 2001, p.166). El pune accentul asupra accepțiunii psihosociale și a celei psihoorganizaționale a noțiunii de conducere. Din punctul său de vedere consideră influiența socială ca desemnând ,,realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament”. În definițiile date conducerii de către mai mulți autori contemporani el remarcă ,,faptul că toate definițiile conservă și accentuează trei elemente esențiale ale conducerii: grupul, influiența, scopul”.

Din perspectivele psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Interacțiunea dintre oameni generează intrarea în funcțiune a unor relații intersubiective (de comunicare, de intercunoaștere, relații socioafective sau de subordonare, de dependență etc.) care, organizându-se și ierarhizându-se, dau naștere la o multitudine de structure informale, neoficiale, psihologice, care își vor începe funcționalitatea alături de cele formale. În abordarea sa autorul consideră ,,fenomenele de grup (cooperare, competiție, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul și coeziunea membrilor grupului)” cu efecte asupra planului psihocomportamental” și ,, apariția unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credințe, mentalități, prejudecăți etc.) influiențând ,,pozitiv sau negativ” atât viața grupului cât și ,,productivitatea muncii grupului sau al organizației” ca fiind un rezultat al interacțiunii dintre oameni și afirmă că aceștia sunt,, materia primă a conducerii”.

Din perspectiva psihologiei organizaționale Mielu Zlate arată că ,, cel care a intuit cel mai bine accepțiunea psihoorganizațională a conducerii a fost Douglas McGregor”, care ,, considera conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament care implică intrarea în funcțiune a patru variabile de bază: atitudinile, nevoile și alte caracteristici personale ale subordonaților; natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația le realizează; mediul social, economic și politic”. În viziunea lui McGregor, conducerea este, așadar, nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relații între variabile diferite ca natură și structură (obiective și subiective; psihoindividuale, dar și psihosociale și psihoorganizaționale). Autorul se referă și la alte ,,noi precizări menite a contura mai bine accepțiunea psihoorganizațională a conducerii”. ,,Într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp și într-un anumit context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”(Vlăsceanu, 1993, p.24). Yukl (1998) îi ,,particularizează foarte mult componentele intrisece”. Mielu Zlate consideră că acesta ,, vede conducerea ca desemnând procesele de influiențare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajați, alegerea obiectivelor grupului sau organizației, organizarea activității de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaților pentru realizarea scopurilor, menținerea unei relații de cooperare și a spiritului de echipă, ca și afișarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizației”.

În fine, dintr-o perspectivă mai largă, chiar sociologică, unii autori integrează conducerea în sfera noțiunii de putere. Petit și Dubois (1998) o raportează la putere, considerată într-o triplă ipostază: puterea ca atribut personal al individului; ca relație interpersonală și intragrupală; ca relație într-un context organizațional constrângător. Puterea este însă tot o formă de exercitare a influienței sociale. Analizând autoritatea și puterea într-un context organizațional, Boris Gangloff (2000) semnalează chiar o contradicție. Nici o performanță organizațioală nu poate fi concepută fără un minim de autonomie acordată salariaților; în același timp politicile resurselor umane au obiectiv principal controlul salariaților ce se întinde până în domeniul psihicului. ,,Devoranta obsesie de putere” a organizațiilor și conducătorilor anesteziază gândirea, duce la disoluția individului prin absorția lui în grup, se manifestă în detrimentul eficacității organizaționale. Puterea, dacă este folosită inteligent, poate deveni un instrument extrem de util pentru viața și eficiența organizațională.

Astfel, Mielu Zlate, în accepțiunea psihoorganizațională, individualizează două caracteristici esențiale ale noțiunii de conducere: – un continuum cu doi poli . Conducerea organizațională, în funcție de timp, de diferite contexte organizaționale și de o multitudine de variabile, se află în oricare dintre punctele continuumului sau se deplasează de la un punct la altul. Autorul consideră în al doilea rând, ,,că accepțiunea psihoorganizațională a noțiunii de conducere are în vedere nu conducerea în general, ci numai conducerea eficientă, adică acea conducere care este bine adaptată noilor cerințe ale epocii contemporane (înaltă mobilitate, reorganizări permanente, criza sistemului de valori tradiționale, globalizarea etc.)”. La rolurile tradiționale ale liderului (a organiza, a decide, a controla etc.) se adaugă dintr-o perspectivă organizațională noi roluri: de a negocia, de a motiva, de a integra. Confruntându-se cu problem mai numeroase și mai dificile, este și normal ca și rolurile liderului să se diversifice. Cu mulți ani în urmă, W.G. Bennis nota: ,,Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolour de presiuni și de expectații…În mod firesc, el trebuie să dispună de știința și de competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându-și eforturile astfel încât nici unul dintre aceștia, lucrând singur, nu le-ar putea depăși”(Bennis, 1972, p.323).

În lucrarea sa “Leadership”, Max Landsberg susține că, în vremurile noastre, esența reușitei în conducerea unei organizații constă în capacitatea liderului de a îmbina trei elemente de bază, și anume viziune, motivație și elan, într-un grup de oameni. Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizația și calea de atingere a destinației. Pentru a crea o viziune care să fie împărtășită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea unor noi idei, care să se potrivească cu strategia organizației, să fie suficient de inteligent pentru a sesiza ideile bune, dar și să aibă capacitatea de a transforma aceste idei în imagini și povești, care să fie incitante, logice și realizabile. Motivația este cea care împinge la acțiune, liderul folosindu-și aptitudinile interpersonale pentru a trezi energia oamenilor și a-i ajuta să vadă cum ar putea profita atît de “călătoria” către obiectiv, cît și în urma atingerii obiectivului. Elanul necesar pentru proiectele și inițiativele organizației este elementul care ajută organizația să ajungă la destinație. Folosindu-și energia și aptitudinile de rezolvare a problemelor, liderul se asigură că organizația sa este pe drumul cel bun către îndeplinirea misiunii.

Ceea ce se petrece în prezent în lumea organizațională este o veritabilă modificare de paradigmă. Vechiul mod de gândire era concentrat pe stabilitate, avea o orientare națională (adică nu internațională ), era dominat pe tehnologie, era ierarhic și cu înclinații autocratice. Noul mod de gândire este dominat în mod explicit de schimbare și discontinuitate, are o orientare globală, este dominat de problemele clienților, are nevoie de o arhitectură structurală de rețea și subscrie unui leadership autoritar – în sensul de “întemeiat pe autoritatea profesională”(și pe respect) – și nu autocratic, adică “întemeiat pe puterea poziției”.

Liderii din organizațiile care au trecut prin modificarea de paradigmă își asumă un alt rol decât predecesorii lor. Ei nu mai sunt lideri în sensul tradițional paternalist, autocratic . Datorită structurilor mai puțin ierarhice, mai plate și mai organice, liderii prezentului sunt obligați să dea mai mare atenție proceselor decât predecesorii lor. Aceasta înseamnă clădirea unor relații mai bune, crearea unor echipe inter-funcționale. Complexitatea organizațiilor impune găsirea unor căi de simplificare și accelerare a procesului decizional (pentru a se evita “gâtuirile” – care pot fi puse, evident, pe seama “gâtului”, adică pe seama celor de sus, conducătorii organizației. De asemenea autorul consideră că , pentru toate aceste procese este nevoie de lideri inovatori”. Cu toate acestea el este de părere că ,, nici o organizație nu poate funcționa în lipsa unui set de reguli și proceduri precizate clar”. Mai mult, ierarhia este un lucru indisolubil legat de natura omenească: creatura umană nu se descurcă prea bine fără ea. Modul în care acționează liderii unei, organizații determină succesul sau eșecul acesteia.

În ziua de azi, leadeshipul suscită un interes nemaipomenit. În orice situație de schimbare, reacția firească a oamenilor este îngrijorarea. Iar când suntem îngrijorați, căutăm pe cineva să ne călăuzească, să ne primească și să ne limiteze îngrijorarea. Când schimbarea și îngrijorarea ne invadează spațiul, munca în organizație mai are șanse să fie creativă numai dacă liderul este capabil să îndeplinească bine acest rol de primire și limitare. Dacă nu sunt buni “primitori”, pot ieși la suprafață tot felul de procese disfuncționale(care în unele cazuri pot duce organizația la eșec). Pentru cineva care nu este orientat spre schimbare este greu să fie bun lider. Societatea contemporană nu ne permite însă luxul de a alege între schimbare și stagnare . E clar că stresul este în creștere, din cauza presiunii create asupra noastră de schimbările tehnologice .

În concluzie, consider că arta conducerii este principala componenta a schimbării, asigurând viziunea, dar și dedicarea necesară pentru materializarea acesteia. Deși rezultatele impresionante ale liderilor lasă impresia că nu pot fi atinse decât printr-o abilitate înnăscută, leadershipul în speță cel militar este, de fapt, o abilitate ce se formează prin educație, experiențe inedite, interacțiune cu oameni inspiraționali și, desigur, practică și antrenamente. Pentru a înțelege și pentru a dezvolta cât mai bine abilitățile de leadership, este important ca procesul să fie început cât mai devreme, de la vârste cât mai mici. Un aspect important în educația pentru leadershipul militar este faptul că ea nu se realizează numai într-un cadru formal, un rol deosebit având modelele de leadership din societate, dar și oportunitățile de a practica leadership-ul militar în instituțiile de profil.

1.2.Inteligența emoțională-element central al procesului de conducere

Abstract

“Liderii inspirați vibrează, iar organizațiile lor intră în rezonanță cu ei”. Așa cum spune Daniel Goleman în cartea sa Inteligența emoțională, citându-l pe Aristotel din Etica nicomahică: ,,Oricine poate deveni furios- e simplu. Dar să te înfurii pe cine trebuie, când trebuie, pentru ceea ce trebuie și cum trebuie- nu este deloc ușor.”

În Etica nicomahică, Aristotel își pune întrebări filozofice referitoare la virtute, caracter și o viață mai bună, provocarea sa constând în stăpânirea prin inteligență a vieții noastre emoționale. Pasiunile noastre, atunci când sunt bine exercitate sunt înțelepte; ele ne călăuzesc gândirea, valorile și supraviețuirea. Așa cum constata și Aristotel, problema nu constă în existența emoțiilor, ci în felul în care adecvăm emoțiile și exprimarea lor.

Howard Gardner în urma mai multor studii a făcut precizări că ,,inteligența interpersonală este capacitatea de a-i înțelege pe ceilalți: ce anume îi motivează, cum lucrează, cum se poate coopera cu ei…,,este o capacitate corelată, orientată spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de acuratețe și veridicitate a sinelui și de a fi în stare să folosești acest model pentru a acționa eficient în viață”. Gardner observa că miezul problemei inteligenței interpersonale presupune ,,capacitățile de a discerne și de a răspunde în modul cel mai nimerit la stările, temperamentele, motivațiile și dorințele altora”. La inteligența interpersonală, cheia cunoașterii de sine, este inclusă capacitatea de a discerne între ele și de la stăpâni în călăuzirea comportamentului.”

Inteligența emoțională reprezintă abilitatea de a identifica și gestiona eficient propriile emoții, precum și abilitatea de a înțelege și de a relaționa eficient cu cei din jur.

Alți psihologi printre care se numără Stenberg și Salovey-au încercat să-și formeze o imagine mai clară asupra inteligenței, ajungând la o justă valoare a inteligenței emoționale. Astfel, Salovey include inteligențele personale ale lui Gardner în definiția de bază pe care a dat-o inteligenței emoționale, extinzând aceste capacități la cinci domenii principale:

Cunoașterea emoțiilor personale. Conștientizarea de sine – recunoașterea unui sentiment atunci când el apare – este piatra de temelie a inteligenței emoționale. Capacitatea de a supraveghea sentimentele de la un moment la altul este de o importanță crucială pentru o pătrundere psihologică și o înțelegere de sine.

Gestionarea emoțiilor. Stăpânirea emoțiilor în așa fel încăt să fie cele potrivite reprezintă capacitatea de a construi conștieintizarea de sine.

Motivarea de sine. Punerea emoțiilor în serviciul unui scop este absolut esențial pentru a-i acorda atenția cuvenită, pentru motivarea de sine, pentru stăpânire și creativitate. Autocontrolul emoțional- amânarea recompenselor și înăbușirea impulsurilor- stă la baza reușitelor de tot felul. Capacitatea de a fi ,,pe fază” duce la performanțe ieșite în comun în toate domeniile. Cei care au această capacitate au tendința să fie mult mai productivi și mai eficienți în tot ceea ce întreprind.

Recunoașterea emoțiilor în ceilalți. Empatia, o altă capacitate care se clădește pe baza conștientizării de sine emoționale, este fundamentul ,,capacității de înțelegere a celorlalți”. Cei care sunt empatici sunt mai atenți la semnalele subtile ce indică de ce au nevoie sau ce vor ceilalți.

Manevrarea relațiilor. Arta de a stabili relații înseamnă în mare parte capacitatea de a gestiona emoțiile celorlalți. Acestea sunt capacitățile care contribuie la o mare popularitate, la spiritul de conducere și la eficiență în relațiile interpersonale.

O altă definiție formulată de Bar-On(1997, p.14) caracteriza inteligența emoțională drept ,,șir de capacități, competențe și aptitudini noncognitive, care influiențează capacitatea persoanei de a reuși la adaptarea la cerințele și presiunile mediului”. El interpretează rezultatele la o scală de autoevaluare a inteligenței emoționale construită de el, EQ-i, ca indicând faptul că inteligența emoțională poate fi subîmpărțită în cinci largi categorii. Prima este EQ intrapersonal, care se împarte la rândul ei în autoconștientizare emoțională, asertivitate, respect de sine, autoactualizare și independență. A doua este EQ interpersonală, care se subdivide în empatie, relații interpersonale și responsabilitate socială. Acești doi primi factori reamintesc de inteligențele personale ale lui Gardner(1983/1993), care sunt și ele subdivizate în rezolvarea de probleme, testarea realității și flexibilitate. A patra este EQ de management al stresului, care se subdivide în toleranța la stres și controlul impulsurilor. A cincea și ultima este EQ a dispoziției generale, care se subînparte în fericire și optimism(Bar-On, 1997, p. 43-45).

Abilitatea de a înțelege și de a manageria emoțiile și comportamentele membrilor unei organizații este parte integrantă majorității capacităților descrise mai sus. “Inteligența emoțională” poate fi un factor important al comportamentului specific leadershipului deoarece ea permite să fie înțeleasă și să se răspundă în modul cel mai potrivit la anumite emoții, sentimente și comportamente manifestate de cei din jurul acestora.

Inteligența emoțională nu se referă la estomparea emoțiilor, ci mai degrabă, constă în a înțelege emoțiile astfel încât ele să ajute pentru ca viața să fie trăită conform intențiilor fiecăruia și atunci când ele stau împotrivă. Ea constă în canalizarea emoțiilor într-o așa manieră, încât să lucreze în avantajul celor ce și-au dorit acest lucru. Inteligența emoțională poate fi imaginată ca un radio, care poate fi pus pe frecvența emoțiilor membrilor organizației și căruia i se poate da volumul mai încet sau mai tare, pentru a fi savurată muzica dorită exact așa cum vrea fiecare. Această muzică reprezintă transpunerea în viață a intențiilor fiecăruia. Inteligența emoțională permite membrilor unei organizații să-și strunească și să-și pună la treabă emoțiile, reușindu-se astfel să se respecte promisiunile în ceea ce privește intențiile.

Persoanele cu EQ (coeficientul de Inteligență emoțională) ridicat sunt mai fericite, mai sănătoase și au mai mult succes în afaceri, la locul de muncă, în viața personală.

În timp ce inteligența cognitivă și abilitățile tehnice sunt necesare pentru reușită, inteligența emoțională este cea care face diferența între liderii, echipele, organizațiile de succes și cele mediocre.

Beneficiile Inteligentei Emoționale

Numeroase cercetari au arătat că Inteligența Emoțională, la fel ca abilitățile tehnice, poate fi dezvoltată printr-o abordare sistematică și consecventă. Îmbunătățirea IE presupune un timp mai îndelungat: procesul de învatare emoțională este nelinear, iar în lipsa practicării există riscul de revenire la vechile tipare. Suportul și motivarea continuă din partea organizației sunt factori determinanți în dezvoltarea competențelor emoționale ale angajaților. Procesul de dezvoltare presupune schimbări la nivelul modelelor de viață, al atitudinilor și obiceiurilor, al mentalităților. În timp, un program strategic, care conține evaluare > învățare > practică > feedback, permite angajaților să-și dezvolte competentele emoționale și conduce la formarea unor performeri de top în organizație.

Inteligența emoțională a liderului organizației este fundamentală, ea îndeplinește un rol central în procesul de conducere, deoarece se găsește pe ,,primul loc-în două sensuri: este funcția elementară și în același timp cea mai importantă a conducerii” așa cum precizează Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee în cartea Inteligența emoțională în leadership. De fiecare dată liderii au fost ,,călăuza emoțională a grupului”.

În organizațiile moderne, responsabilitatea emoțională primordială-deși acum parte invizibilă-rămâne în fruntea multiplelor obligații ale conducerii: canalizarea emoțiilor colective într-o direcție pozitivă și îndepărtarea poluării create de emoțiile toxice. Discipolii așteaptă din partea liderului o legătură emoțională încurajatoare – așteaptă empatie. Se poate ajunge la o canalizare a energiilor, respectiv a emoțiilor pozitive de către lider, realizându-se astfel efectul rezonanței. De câte ori oamenii colaborează, indiferent dacă este vorba de o ședință de planificare sau de o muncă în echipă pentru un anumit proiect comun, există un IQ al grupului, ce însumează talentele și capacitățile celor implicați. Cât de bine reușesc ei să își ducă la bun sfârșit misiunea va depinde și de cât de mare este acest IQ. Cel mai important element în inteligența grupului nu este atâta un IQ academic, ci mai curând al inteligenței emoționale.

Cheia funcționării conducerii bazate pe inteligența emoțională în avantajul tuturor stă în folosirea de către conducere a competențelor care țin de inteligența emoțională: modul în care liderii se raportează la propria lor persoană și la relațiile lor. Liderii care exploatează la maxim beneficiile conducerii bazate pe IE canalizează emoțiile celor pe care îi îndrumă în direcția bună .

Conducerea eficace ,,nu se limitează doar la actele eroice ale unui individ, ci operează în contextul oamenilor și al organizației, al mediului social în ansamblul lui. Liderii care recunosc nuanțele acestui context și care își călăuzesc oamenii în cunoștință de ele oferă organizațiilor lor un stimulent în plus. Prin urmare este clar că orice persoană care dorește să creeze și să conducă o organizație trebuie să înțeleagă dinamica actului conducerii .

Inteligența emoțională îndeplinește un rol vital în ecuația conducerii, deoarece echilibrul fiecărui lider este dat de dimensiunile cognitivă, afectivă și comportamentală, care sunt într-o strânsă corelare, interdependență. Un lider inteligent emoțional ,,a parcurs un îndelungat proces de învățare din experiență, cu ajutorul prietenilor, al partenerului de viață, al colegilor – ori sub îndrumarea unor specialiști, mentori care îl pot ajuta pe individ să-și cunoască propriile lacune și să afle cum să interacționeze cu ceilalți .

Inteligența emoțională poate fi privită ca fiind un partener situat între creierul nostru rațional și creierul limbic. Prin combinarea gândurilor puse nouă la dispoziție de creierul rațional cu bogata informație provenind din creierul limbic, noi putem să ne coordonăm acțiunile și comportamentele. Fără acest lucru suntem am sfârși în tot felul de fundături emoționale, lucru care nu ne-ar folosi la nimic bun. Creierul nostru rațional poate fi un partener important, care ne va ajuta să înțelegem sensul amintirilor noastre emoționale și al colecției de date stocate de creierul limbic. În plus creierul rațional poate să ajute sistemul limbic să perceapă diferența dintre situațiile cu adevărat urgente care ne amenință viața și acele alarme false pe care creierul limbic este programat să le dea. Parteneriatul presupune un schimb. Iar creierele noastre limbice posedă și ele un adevărat tezaur de informații ce pot fi, la rândul lor, partajate.

Un lider adevărat, cu o inteligență emoțională dezvoltată, influiențează membrii organizației în vederea atingerii unor scopuri, obiective și misiuni comune. Acest lucru se realizează numai când legăturile cu membrii organizației sunt puternice, colaborarea cu ei este strânsă, iar aplanarea conflictelor se face într-o manieră sănătoasă. La fel de important pentru un lider este capacitatea sa de se influiența pe sine însuși, deoarece schimbarea, adaptarea vine din interior. Pe măsură ce se influiențează pe sine, liderul devine și un instrument de influiență asupra membrilor organizației.

Motivul, pentru care un lider caută inteligența emoțională, îl reprezintă în esență controlul asupra scopului și viziunii asupra organizației din care face parte. Având un țel autentic și soluțiile de a-l îndeplini, liderului adevărat îi va fi mult mai ușor să-și crească competențele de conducere, respectiv să-și crească inteligența emoțională.

1.3. Competențele de conducere oferite de inteligența emoțională

Autorul Daniel Goleman declara:,, În vreme ce inteligența emoțională determină potențialul nostru de a depinde fundamentele stăpânirii de sine și celelalte, competența noastră emoțională arată cât de mult din acel potențial am acumulat sub forme ce se pot traduce în abilități aplicabile practic. În fapt inteligența emoțională este alcătuită dintr-un șir de competențe emoționale, iar competența emoțională este alcătuită din atitudini, capacități, cunoștințe, abilități”.Toate pornesc, însă, de la inteligența emoțională, este de părere scriitorul. “Arta leadershipului înseamnă să faci lucrurile prin intermediul altora. Este o capacitate interpersonală. De aceea inteligența emoțională reprezintă cheia”, spune Goleman.

Cum? O strategie permite atingerea unui obiectiv, obiectiv la care se poate ajunge prin intermediul oamenilor. Iar pentru acest lucru, spune Goleman, este nevoie de inteligența emoțională: „Strategia definește felul în care ajungi la obiectiv, iar pentru ca ea să devină reală trebuie să o accesezi prin intermediul oamenilor. Trebuie să comunici, să ghidezi, să inspiri, să influențezi și să asculți. Toate acestea sunt abilități de inteligență emoțională.”

Un lider empatic care se folosește de inteligența emoțională are patru calități:

1. Acceptarea și valorizarea fiecărei persoane așa cum aceasta este, fără a o judec

2 Ablitatea de a vedea potențialul

3.Calmul- abilitatea de a da dovadă de stăpânire de sine
4. Abilitatea de a asculta și de a vorbi cu ceilalți. Nu dictează ci ascultă ce spun ceilalți”, subliniază acesta.

În același timp, Daniel Goleman este de părere că și modul în care un lider, se raportează la oamenii pe care îi coordonează este foarte important. În acest, sens, feedback-ul este absolut necesar: „Ce poate să facă un lider pentru a-i ajuta pe oameni să intre în starea de flux? Feedbackul e foarte important, dar nu unul critic, ci unul obiectiv cu numere și cifre. Apoi ar trebui să-i lase să ajungă la rezultate așa cum își doresc ei, fără a exercita un control excesiv asupra lor. Alt ajutor constă în adaptarea provocărilor la abilitățile personale.”

Pentru liderii militari, având inteligența emoțională dezvoltată este esențial succesul îndeplinirii obiectivelor organizației. Potrivit Daniel Goleman, un psiholog American care a ajutat la popularizarea EI, există cinci elemente principale ale inteligenței emoționale: auto-conștientizare.

De auto-reglementare.

Motivația.

Empatie.

Aptitudini sociale.

Un lider cu cea mai mare inteligență emoțională, va reuși să gestioneze cu succes fiecare dintre aceste domenii.

Liderul organizației care are conștiința de sine dezvoltată va ști întotdeauna să se cunoască pe sine și va ști cum să-și gestioneze emoțiile și acțiunile sale pentru a nu afecta membrii organizației sale. Având o conștiință de sine, un lider aflat într-o poziție de conducere, de asemenea, înseamnă să aibă o imagine clară a punctelor sale forte și a punctelor slabe, aceasta arătând o mai mare înțelegere o situației din organizația care o conduce.

Pentru a ajunge la inteligența emoțională, pentru a reuși să influiențeze emoțiile unei organizații, liderul trebuie să parcurgă mai multe etape. Cunoașterea de sine și autocontrolul sunt cele care deschid ușile liderului către inteligența emoțională. Ca bază pentru autocunoaștere sunt conștientizarea propriilor fapte, gânduri și vorbe. Un lider în permanență își va adapta acțiunile, gândurile și cuvintele la emoțiile comune în cadrul organizației. Înseamnă găsirea celor mai bune soluții la realizarea performanței în atingerea obiectivelor.

Dincolo de cunoașterea de sine și control se află empatia, care trebuie să fie simțită de lider mai întâi în interior, pentru ca apoi să fie reflectată în relațiile cu membrii organizației. Empatia este o etapă turnantă sau o punte de trecere în cadrul inteligenței emoționale, deoarece efectele ei se produc dincolo de ceea ce simte un lider. Fără empatie un lider nu va fi capabil să-și înțeleagă membrii organizației , nu va reuși să-și vadă impactul acțiunilor sau al vorbelor sale asupra acestora.

Autocunoașterea reprezintă primul pas în dezvoltarea celor din organizația pe care liderul o conduce, fundația pentru celelalte, este capacitatea liderului de a se înțelege cel mai bine pe sine și în același timp este măiestria de a-și utiliza această informație pentru a trăi din plin conform intențiilor sale. Autocunoașterea ajută liderul să-și armonizeze imaginea de sine cu cea dată de membrii organizației, prin aceasta el dobândește autenticitate, inspirându-le astfel încredere celor din jur. Îi este practic imposibil liderului să-și sporească inteligența emoțională dacă nu se cunoaște pe sine. Autocunoașterea este un proces ciclic și cumulativ, care nu se termină niciodată. Pe drumul dezvoltării inteligenței emoționale liderul învață lucruri noi, care se sprijină și pe cele cunoscute anterior, mai ușor prin experiență, prin antrenament și exercițiu. Fiecare experiență nouă de viață dă posibilitatea liderului să-și sporească capacitatea de a ajunge la o inteligență emoțională mai mare. Această conectare permanentă la lungul șir al lecțiilor învățate permite liderului să ajungă la înțelepciune, ca la rândul său să descopere alți viitori lideri. Astfel liderul devine un adevărat coach preocupat pentru performanțele și succesul discipolilor.

Succesul organizației depinde și de capacitatea liderului de a crea un climat unde să înflorească și să fie puse în valoare calități superioare ale angajaților, precum creativitatea, autonomia, comunicarea și solidaritatea. Un astfel de mediu favorizează crearea unei culturi organizaționale centrate pe om, pe împlinirea aspirațiilor individuale și colective, pe dezvoltarea și punerea în valoare a potențialului profesional și personal. Un lider poate contribui la crearea unei astfel de culturi de coaching tocmai prin centrarea atenției sale către dezvoltarea individuală a fiecărui membru al echipei, prin găsirea elementelor care îl diferențiază și îl motivează.

Cea mai bună cale a liderului militar către cunoașterea membrilor organizației începe întotdeauna cu autocunoașterea și cu evidențierea acelor trăsături care îl fac abil și capabil pentru rolul său. Găsirea propriei vocații și construirea instrumentelor care să ducă la urmarea ei sunt primii pași ai unui lider militar de succes, alături de autenticitatea, sinceritatea și deschiderea cu care își îmbrățișează îndatoririle, rolul și responsabilitățile.

În ceea ce privește pasiunea, aspectul ar putea fi tratat diferit cu referire la tipul de leadership, căci uneori liderul formal adoptă mai lent dăruirea și implicarea totală a liderului informal, parte pentru că el devine conștient de rolul său abia după integrarea în cadrul echipei, parte pentru că își înțelege treptat colegii și obiectivele comune.

Nivelul de măiestrie este unul din principalii motivatori ai liderului. În primul rând, un lider militar poate aplica acest instrument de motivare asupra echipei sale cu câștiguri evidente pentru ambele părți implicate, deoarece angajații mai bine pregatiți sunt mai multumiți de ei inșiși și funcționează mai bine în cadrul echipei datorită cunoștințelor acumulate. În al doilea rând, conducerea unei echipe cere efort și implicare din partea liderului. Iar îmbunătățirea abilităților sale de management al resurselor, de cunoaștere, înțelegere și motivare a echipei sunt esențiale. Acesta este un centru important unde un lider militar poate investi pentru a produce schimbarea, pentru a influența și încuraja dezvoltarea echipei sale.

Curajul este una dintre calitățile care sunt adesea interconectate cu păstrarea principiilor, deoarece un lider militar trebuie să-și păstreze verticalitatea, obiectivitatea și deciziile adoptate anterior în situații dificile, care să-i inspire pe membrii echipei sale, să îi motiveze și să ii implice.

Dincolo de cele câteva trăsături enumerate anterior, un lider autentic are nevoie de empatie, de comunicare, de prezența deplină în procesul de adoptare a deciziilor sale, și, adesea, de accesare a propriilor abilități și trăsături pentru a produce schimbare pozitivă în echipa sa.

Autocunoașterea ajută liderul militar să-și dezvolte, în primul rând propriul său potențial, să-și identifice piedicile, dar și resursele și posibilitățile sale de realizare. Aceste etape se pot realiza atunci când liderul acordă timp dezvoltării relațiilor sale cu cei din jurul său, atunci când el identifică ceea ce este cu adevărat important pentru el și organizația sa, atunci când își menține un echilibru interior. Imediat ce își va stabili aceste lucruri, liderul va avea soluțiile care vor veni de la sine chiar și în cele mai dificile momente.

Autocunoașterea îl ajuta pe lider să își recunoască unicitatea ca individ, să-și identifice mijloacele de a face față cu succes situațiilor zilnice cu care se confruntă, să afle mai multe despre sine însuși. În acest fel liderul își poate cunoaște astfel valorile, comportamentele, reacțiile în anumite situații și poate învăța cum să își folosească eficient resursele de care dispune, astfel încât să-și utilizeze mai bine timpul, să comunice eficient cu membrii organizației și să facă față conflictelor. Cel mai important aspect este dezvoltarea personală ce creează conceptul de sine, ea fiind benefică și necesară pentru a activa potențialul interior, astfel încât liderul să atingă succesul pe care îl dorește împreună cu organizația din care face parte.

Autocunoaștea se poate îmbunătăți prin formarea obișnuinței de către lider în a-și observa comportamentele, modalitatea de a interacționa cu cei din jur, de a acționa și de a reacționa în diferite situații. De asemenea este important să-și dezvolte capacitatea de a conștientiza propriile sale gânduri, emoții, sentimente, motivații. Liderul militar nu trebuie să-și neglijeze importanța informațiilor verbale și nonverbale primite de la cei din jur și mai ales importanța opiniilor persoanelor semnificative din cadrul organizației care o conduce.

Conștientizarea intereselor și a sistemului de valori reprezintă un alt aspect al autocunoașterii. Interesele liderului militar reprezintă preferințele sale pentru anumite domenii de cunoștințe sau de activitate și au un rol esențial în luarea deciziilor privind carieră sa. Formarea intereselor depinde de factori genetici (potențialul aptitudinal) și de experiențele de viață pe baza cărora liderul învață să prefere unele activități și să evite altele. Astfel liderul militar poate fi un formator de alți lider într-un domeniu în care este specialist, profesionist.

Pentru că își evaluează în mod corect abilitățile, acești lideri își permit să jongleze cu atuurile lor. Liderii încrezători își pot permite proiecte dificile. Genul acesta de lideri au adesea o prezență și o siguranță care îi face să iasă în evidență într-un grup.

Așadar o bună autocunoaștere de sine nu va face decât să-i ușureze liderului militar drumul către cariera pe care și-o dorește să o urmeze pe viitor și să îl ajute să-și construiască propria identitate.

Autoevaluarea face parte din acest prim pas către inteligența emoțională. Autoevaluarea presupune ca liderul militar să-și recunoască stările, preferințele și intuițiile, dar și efectele lor asupra celorlalți. Un lider militar în adevăratul sens al cuvântului nu evaluează doar membrii echipelor pe care le coordonează, ci își evaluează periodic propria activitate și admite rezultatele, chiar și atunci când acestea nu sunt dintre cele mai plăcute. Mai mult decât atât, a fi un bun lider militar presupune asumarea responsabilității pe care acesta o poartă pentru organizația sa, astfel încât, în situații nefavorabile, să nu caute să dea vina doar pe cei din jurul său, ci și în propriile acțiuni și decizii. Un bun instrument pentru facilitarea proceselor de evaluare personală a liderului îl reprezintă utilizarea banalei agende de zi cu zi, dar și al planurilor de activitate lunare, anuale specifice în domeniul militar, în care sunt notate obiectivele pe care fiecare lider și le-a propus în funcție de organizația care o conduce, fiecare pas pe care îl are de gând să îl parcurgă în acest demers și, la finalul fiecărei etape, modul în care decurge întregul proces. Odată cu atingerea chiar și parțială a obiectivului, liderul militar înscrie care sunt rezultate pe care le-a dobândit împreună cu organizația și încearcă să vadă care au fost lucrurile care l-au împiedicat sau care l-au motivat în atingerea scopului. Activitatea se concretizează în analize periodice pe domenii specifice miltare.

În acest fel, un liderul militar își va da seama ce anume l-a ajutat sau l-a limitat în obținerea rezultatelor dorite cu organizația sa. Acesta va analiza în ce situații s-au simțit motivați membrii săi, ce i-a menținut optimiști, dar și ce fel de emoții i-au influențat în mod negativ. Spre exemplu, anumite rețineri cauzate de nesiguranță, teamă sau timiditate.

Daniel Goleman arăta că ,,Pe lângă autocunoaștere și stăpânirea emoțiilor, conducerea rezonantă mai presupune și o conștiință socială sau altfel spus, empatie”. Conștiința socială- în special empatia-este esențială pentru responsabilitatea de bază a liderului aceea de a crea rezonanță. Ce mai bun exercițiu pentru dezvoltarea abilităților de comunicare ale unui lider este exersarea empatiei. Capacitatea liderului de a se pune în situația fiecăruia din membrii organizației este vitală atât în comunicarea interpersonală, cât și în construirea organizației, deoarece acționând empatic, el dobândește o perspectivă distinctă asupra situației și retrăiește o parte din emoțiile interlocutorului. Empatia nu ajută doar la îmbunătățirea feedbackului pe care liderul îl oferă colegilor de lucru, ci poate influența anumite decizii pe care trebuie să le ia în momentul comunicării acestora. Nu mai este o surpriză pentru nimeni faptul că este esențial ca liderii militari să fie buni comunicatori. Liderii cu o inteligență emoțională superioară știu să recunoască emoțiile celor din jur, știu ce să spună pentru a calma, încuraja sau motiva echipa, organizația. Prin dezvoltarea și menținerea de relații eficiente, ei reușesc să câștige încrederea celor din jur, să se facă ascultați și respectați.

Empatia reprezintă unul din ingredientele necesare conducerii IE, iar un altul este abilitatea liderilor de a-și exprima mesajul într-o manieră convingătoare. Liderul ce își exprimă sentimentele cu convingere creează rezonanță, pentru că acele emoții sunt în mod evident autentice, înrădăcinate în niște valori profunde și respectate. Dincolo de a fi o figură autoritară, un lider militar este o parte dintr-un colectiv, un membru al unei echipe. Din acest motiv, o persoană genială și foarte competentă, dar care nu are abilități sociale dezvoltate va eșua în a fi un bun manager, pentru că nu va avea capacitatea de a își motiva colegii și de a îi determina să îl urmeze cu încredere, chiar și în situațiile mai delicate.

O altă etapă în dezvoltarea inteligenței emoționale a liderului este abilitatea socială, care reprezintă capacitatea de gestionare a relațiilor. Aceasta înseamnă că liderul are un scop acceptat de membrii organizației și anume:,,călăuzirea oamenilor în direcția bună, fie că este vorba de acordul asupra unei strategii de marketing, fie de entuziasm față de un nou proiect.” Liderii cu abilități sociale tind să rezoneze cu un cerc larg de oameni- și au talent aparte în a găsi baze comune și în a consolida relațiile. Abilitatea socială necesită din partea liderului aptitudini superioare dobândite prin cunoașterea managementului conflictelor, care fiind puse în practică pot dezvolta legăturile sociale și încrederea între membrii organizației.

În gestionarea relațiilor, respectiv în abilitățile sociale un lider poate găsi cele mai evidente instrumente ale conducerii printre ele: persuasiunea, gestionarea conflictelor, influiența, formarea altor lideri, spiritul de echipă și colaborarea. De la caz la caz, exprimarea liberă a emoțiilor ne poate aduce doar beneficii sau poate afecta în mod negativ procesele de luare a deciziilor și calitatea interacțiunilor de la locul de muncă. De altfel, gesturile, mimica și alte elemente de comunicare nonverbală – care sunt, de fapt, tot reprezentări ale unor emoții – pot trăda liderul când îi este lumea mai dragă. Din aceste motive, gestionarea emoțiilor este o componentă foarte importantă a activității unui bun manager. Gestionarea competentă a relațiilor se reduce la managementul emoțiilor celorlalți. Pentru aceasta e nevoie într-o organizație ca liderii să fie conștienți de propriile emoții și să se armonizeze empatic cu membrii care îi conduc.

Dacă un lider folosește prefăcătoria și manipularea,de exemplu, radarul emoțional al membrilor organizației va detecta o notă de falsitate și aceștia își vor pierde instinctiv încrederea în lider. Așadar, arta de a gestiona cu succes relațiile începe cu autenticitatea: acțiune conformă sentimentelor reale. O dată ce liderii s-au racordat la propriile viziuni și valori, s-au stabilizat într-o gamă emoțională pozitivă și s-au armonizat cu emoțiile grupului. Managementul relațiilor nu este totuși atât de simplu precum pare. Nu e vorba numai de o atitudine prietenoasă, deși oamenii cu abilități sociale pronunțate sunt rareori răutăcioși.

Gestionarea relațiilor s-ar traduce mai degrabă printr-o atitudine prietenoasă cu un scop: călăuzirea oamenilor în direcția bună. De aceea liderii cu abilităti sociale tind să rezoneze cu un cerc larg de oameni și au un talent aparte în a găsi baze comune și în a consolida relațiile. Acest lucru nu înseamnă că interacționează în permanentă cu ceilalți; înseamnă că în munca lor pornesc de la premisa că nimic important nu se poate face de unul singur. Astfel de lideri au o rețea construită pentru momentul acțiunii. Liderii care gestionează ideal conflictele sunt capabili să separe părțile în conflict, să înțeleagă perspectiva fiecăreia, iar apoi să găsească un ideal comun la care să adere toată lumea. Ei scot la suprafață conflictul, iau cunoștință de sentimentele și de punctele de vedere ale tuturor părților și apoi redirecționează energia către un ideal comunSentimentul puternic al misiunii colective le lasă de asemenea liderilor militari inspirați libertatea de a conduce și îndruma cu fermitate. În fine, pe măsură ce responsabilitățile de conducere devin tot mai complexe și depind tot mai mult de colaborare, abilitatea de a gestiona relațiile devine și ea tot mai importantă. Arta de a întreține relații le permite liderilor să-și pună în aplicare inteligența emoțională. Însă e nevoie de mai mult decât atât. Atunci când vorbim despre rezultate, competențele distinctive ale celor mai buni lideri operează armonios la unison, transformându-se în stiluri specifice de conducere.

1.4. Stăpânirea de sine – provocarea de bază a unui lider

Faptul de a se putea stăpâni un lider, de a face față furtunilor emoționale care îi sunt scoase în cale de către Soartă și de a nu deveni înrobit de patimi, a fost lăudat ca o adevărată virtute încă de pe vremea lui Platon. În greaca veche, acest lucru se numea sophrosyne, „grija și inteligența de a-ți conduce viața; echilibru și înțelepciune", așa cum avea să traducă Page DuBois, specialist în greacă. Romanii și primii creștini aveau s-o numească temperantia, temperare, adică abținere de la excesul emoțional. Scopul este echilibrul și nu o îndepărtare a emoțiilor: fiecare sentiment în parte are valoarea și semnificația lui. O viață lipsită de pasiune ar fi o plictiseală pe vastul tărâm al neutralității și o izolare față de bogătia vieții însăși. Dar așa cum observa chiar Aristotel, de dorit sunt emoțiile potrivite, sentimentele proporționale cu întâmplările. Când emoțiile sunt prea tăcute, ele duc la plictis și la distanțare; când sunt scăpate de sub control și se ajunge la extreme sau sunt de prea lungă durată, devin patologice, ca în cazul depresiei demobilizatoare, al neliniștii copleșitoare, al furiei turbate, al agitației nebune.

Într-adevăr, stăpânirea emoțiilor tulburătoare este cheia împăcării cu viața emoțională; extremele — emoțiile prea intense sau de prea lungă durată — ne subminează echilibrul. Evident că nu e vorba de a simți un singur tip de emoție; să fii fericit tot timpul amintește oarecum de acele insigne cu chipuri zâmbitoare, care erau la modă în anii 1970. Ar fi multe de spus în privința unei contribuții constructive a suferinței la viața creatoare și spirituală; suferința poate tempera sufletul. Momentele bune și cele proaste pot condimenta viața, cu condiția să fie păstrat un anumit echilibru. În calculul sufletului omenesc există proporții de emoții pozitive și negative care determină senzația de bine — sau cel puțin acesta este verdictul în urma studierii dispozițiilor în cazul a sute de bărbați și femei care purtau asupra lor aparate semnalizatoare care le aminteau din când în când să-și înregistreze emoțiile din momentul respectiv. Oamenii nu trebuie neapărat să evite sentimentele neplăcute ca să se simtă bine, ci doar să nu scape de sub control aceste sentimente furtunoase, care dizlocă orice bună dispoziție. Cei care au episoade de mânie cumplită sau de deprimare se pot simți bine totuși dacă au momente de bucurie sau de fericire care să le contrabalanseze pe cele dintâi. Aceste studii mai confirmă și independența emoționalului în raport cu inteligența academică, descoperind că există doar o slabă relație sau poate nici una între note sau IQ și binele emoțional al oamenilor.În cazul liderilor, Daniel Goleman afirmă următoarele: ,, conducerea este o activitate stresantă în mod intrinsec. Atunci când stresul cuiva crește – sau când sunt stimulate dorințele sale de putere – , corpul reacționează secretând mai multă adrenalină și noradrenalină, hormonii stresului din corp. Acest lucru duce la creșterea tensiunii arteriale, pregătind individul pentru acțiune”.

Din autocunoaștere— înțelegerea propriilor emoții și cunoașterea precisă a propriilor scopuri— se naște această stăpânire de sine, forța de care are nevoie un lider pentru a-și atinge obiectivele. Dacă acesta nu știe ce sentimente are, nu va avea cum să le gestioneze. Dimpotrivă, emoțiile vor fi cele care vor exercita controlul. În principiu nu este rău, atunci când în joc sunt emoții pozitive, precum entuziasmul și plăcerea de a face față unei provocări. Însă nici un lider nu își poate permite să se lase influiențat de emoții negative, cum sunt frustrarea, furia, anxietatea și panica. Problema este că izbucnirile acestea emoționale negative pot fi copleșitoare; prin intermediul lor, creierul obligă să fie acordată atenție unei amenințări percepute. Consecința este că aceste emoții perturbă capacitatea creierului rațional de a se concentra asupra sarcinii imediate, fie că este vorba de un plan strategic, fie de evaluarea cursului de desfășurare a unei misiuni.

Stăpânirea de sine, așadar care poate fi asemănată cu un monolog interior permanent — este acea componentă a inteligenței emoționale care eliberează de sub sclavia propriilor sentimente. Ea face posibilă claritatea de spirit și concentrare a energiei, necesară în activitățile de conducere, și ține în frâu emoțiile perturbatoare.

Liderii care dispun de un asemenea autocontrol sunt întruchiparea optimismului și entuziasmului, care creează rezonanță într-un spectru pozitiv. Toate acestea sunt de o importanță vitală pentru inteligența emoțională. Fiindcă emoțiile sunt atât de contagioase — în special dinspre lideri către ceilalți membri ai organizației, prima responsabilitate a liderilor este echivalentul unei igiene sănătoase: trebuie să-și stăpânească mai întâi propriile emoții. Așa că starea emoțională a liderului nu mai poate fi doar o chestiune personală; dată fiind realitatea transmiterii emoțiilor, cele ale liderului se soldează cu consecințe publice. La fel, liderii care pot să-și conserve optimismul și buna dispoziție, chiar în situații tensionate, iradiază sentimente pozitive care creează rezonanță. Păstrându-și controlul propriilor sentimente și impulsuri, ei construiesc o atmosferă de încredere, confort și corectitudine. Iar stăpânirea de sine mai are și un alt efect secundar. Nici un membru al organizației nu dorește să fie cunoscut ca o persoană turbulentă atunci când liderul afișează în mod constant o atitudine calmă. Nu e de mirare că stăpânirea de sine este importantă și în condițiile competiției. În mediul actual, în care organizațiile se transformă și se scindează în permanență, în care tehnologia transformă procesele lucrative într-un ritm amețitor, liderii care își stăpânesc emoțiile sunt capabili să se acomodeze cu schimbările și să favorizeze adaptarea organizației.

Stăpânirea de sine favorizează de asemenea transparența, care nu este numai o virtute a liderului, ci și un atu al organizației. Transparența — o sinceritate autentică față de ceilalți cu privire la sentimentele, convingerile și acțiunile proprii face posibilă integritatea, sau sentimentul că liderul prezintă încredere. La un nivel fundamental, integritatea condiționează controlarea impulsurilor, și astfel liderul se poate abține să facă lucruri care apoi mai târziu să le regrete. În Ghidul Liderului de Structură Militară Mică din Forțele Terestre se arată că:,,Integritatea este calitatea onestității absolute, sincerității depline, a verticalității caracterului și principiilor morale. Ca lider trebuie să ai integritate morală de necontestat. Onestitatea, simțul datoriei și principiile sunt plasate deasupra celorlalte calități”. De asemenea integritatea înseamnă că liderul trăiește propriile valori. Acesta este, în ochii celorlalți, liderul autentic, pentru că nu pretinde a fi altcineva decât ceea ce este în realitate. Integritatea, deci, se reduce la o anumită întrebare: faptele liderului sunt cele conforme principiilor sale? Liderii cu inteligență emoțională dezvoltată, țin la integritatea lor, astfel că nu au probleme cu transparența.

Mai mult ca oricând, capacitatea de adaptare – adaptabilitatea este principala calitate a unui lider pentru a treace cu ușurință peste dificultățile și provocările situațiilor create în conducerea organizației. Cu atât mai mult pentru lideri adaptabilitatea și competența în inteligența emoțională sunt cruciale. Liderii adaptabili, flexibili și pozitivi față de schimbare sunt cei mai în măsură să mențină succesul unei organizații, chiar și în conjunctura dificilă a unor schimbări rapide din mediul economic extern. Pentru ca un lider să fie flexibil înseamnă să iasă din zona sa de confort în care se bazează pe cunoștințele și situațiile deja explorate. Trebuie să-și îmbunătățească permanent cunoștințele și să fie updatat pentru un mediu de lucru caracterizat de tehnologii inteligente, comunicații de mare viteză și schimb facil de informații. Numai așa poate avea avantajul competitiv și autoritar în fața concurenților, colaboratorilor și a angajaților săi. Adaptabilitatea nu este o simplă competență. Este un avantaj competitiv pentru lider și pentru organizația sa. Capacitatea de adaptare este un factor cheie pentru succesul prezent și în perspectivă pentru organizația pe care liderul o conduce. Capacitatea fiecărui individ în parte de a se adapta, considerându-i pe toți ceilalți egali, va face ca un grup să fie mai talentat, mai productiv și să aibă mai multe succese decât altul – ai cărui membri cu talente și aptitudini egale în alte direcții nu se descurcă la nivelul inteligenței emoționale.

Urmărirea cu perseverență și devotament a scopului chiar și în condiții foarte grele, dublată de asumarea unor ținte tot mai înalte reprezintă ambiția unui lider. Liderul militar trebuie să-și subordoneze ambițiile și ego-ul obiectivelor grupului condus – liderul devotat câștigă respectul subordonaților și sprijinul superiorilor, asigură dezvoltarea și maturizarea organizației, o ridică spre standarde mai înalte de performanță. Liderii ambițioși au standarde personale înalte, care îi determină să încerce în permanență să-și depășească recordurile – atât pe ale lor, cât și pe cele ale celor pe care îi conduc. Sunt pragmatici, își propun obiective bine determinate, dar provocatoare, și sunt capabili să calculeze riscurile astfel încât aceste obiective să fie realizabile și să merite riscul. Emblema ambiției este învățarea continuă – și transmiterea – unor metode mai bune.

Ca lider al unui grup militar trebuie să dezvolți atât propria inițiativă, cât și a subordonaților tăi. Dezvolți încrederea și respectul printre subordonați tăi atunci când iei o decizie promptă la apariția unei situații noi. Pentru îmbunătățirea acestei calități încredințează misiuni subordonaților tăi, în concordanță cu puterile și experiența acestora, dar nu le spune cum să o îndeplinească decât aceștia îți solicită informații suplimentare. Încredințând sarcini subordonaților tăi nu numai că dezvolți inițiativa, dar te și degravezi de acestea pentru a face altceva. Liderii care au sentimentul eficienței – anume că au ceea ce le trebuie pentru a-și controla propriul destin – excelează în materie de spirit de inițiativă. Ei profită de oportunități – sau le creează – în loc să le aștepte. Un astfel de lider nu ezită să o ia înaintea celorlalți, sau chiar să devieze puțin de la regulă, atunci când acest lucru este necesar pentru a influiența șansele de viitor. Având inițiativă liderul conștientizează membrii organizației în parcurgerea drumului până la realizarea scopului comun. Liderii cu inițiativă testează limitele și împing granițele personale pentru a face loc inovației, sunt impulsiv-creativi, le place să își asume riscuri și nu stăruie cu gândul la eventualele greșeli, își folosesc șarmul și creativitatea pentru a obține rezultatele scontate cu organizația.

Deși în mod tradițional emoțiile au fost considerate a fi perturbatori ai organizațiilor, ele sunt acum din ce în ce mai recunoscute în cadrul acestora, deoarece oferă valoroase introspective în comportamentul și performanța unui lider. Într-o organizație un lider nu poate ignora faptul că emoțiile au nevoie să fie gestionate. Cu problemele ca stresul, echilibrul muncă-viață, problematica lideri și colegi, etc; angajați, organizațiile au început să înțeleagă importanța de a gestiona emoțiile la locul de muncă. \"Inteligența emoțională\" este noul cuvânt pronunțat și este în curs de vorbit în cercurile personale și în diverse medii. Gestionarea emoțiilor ajută pentru a dezvolta rezistența psihologică în oameni, care este extrem de importantă în lumea de astăzi.

Un lider conștient fiind de propriile emoții, de gestionarea acestora, poate detecta emoțiile membrilor organizației, având astfel posibilitatea de a controla emoțiile lor, ceea ce poate fi considerat a avea un avantaj față de ceilalți care sunt lipsiți de aceste abilități. Se poate spune că gestionarea propriilor noastre emoții este mai dificilă decât gestionarea altor emoții. Adesea vom găsi mai ușor modalitatea de a calma un prieten îndurerat, de a motiva un suflet descurajat, de a da sfaturi și soluții unor colegi, dar uneori nu vom reuși a gestiona emoțiile noastre, atunci când ne regăsim în situații similare. De multe ori suntem chiar de succes în a face alții să se simtă mai bine, dacă nu complet bine.

Managementul relațiilor este de aceea considerat a fi punctul culminant în piramida inteligenței emoționale și liderul care a făcut drumul spre acest punct în Piramidă este declarat a fi cu inteligența emoțională foarte ridicată. Punctul de plecare sau la baza piramidei este \"Conștiința de sine\" sau \"știind emoțiile voastre\". Al doilea nivel este \"Auto-management\" sau \"gestionarea emoțiile voastre\". Împreună, aceste două niveluri alcătuiesc sfera personală.Al treilea nivel al piramidei este \"Sociale de sensibilizare\" sau \"capacitatea de a înțelege alții sentimentele și emoțiile\", iar nivelul final este \"Managementul relațiilor\". Aceste două niveluri alcătuiesc sfera\"socială\".

Fiecare lider își poate alege felul în care să gândească, iar ceea ce gândește un lider determină, în mare măsură, ceea ce simte. Martin E. P. Seligman, unul dintre arhitecții psihologiei pozitive, spune în cartea sa, „Optimismul se învață”: „Oamenii pot alege într-o măsură considerabilă, având, în consecință, controlul asupra propriilor vieți. Una dintre cele mai semnificative alegeri pe care le putem face se referă la obișnuințele noastre de gândire”. Și cum „optimismul este o tehnică ce se învață, ce poate fi dobândită permanent”, reiese că se poate trăi mai bine și mai frumos doar prin alegerea de a fi optimist.

Un lider optimist nu se dă înapoi de la greutăți, considerând că un obstacol este mai mult o oportunitate decât o amenințare. Astfel de lideri îi văd pe ceilalți într-o lumină pozitivă, așteptând tot ce e mai bun de la ei. Iar în virtutea perspectivei lor, că ,, paharul e pe jumătate plin”, se așteaptă ca schimbările din viitor să se soldeze cu rezultate bune.

În fine, cea mai importantă responsabilitate a liderilor constă în controlarea propriei stări de spirit. Astfel, conducerea eficientă presupune aceeași dominare a sentimentelor violente și de exprimare deplină în același timp, a unor emoții pozitive.

1.5. Strategii privind realizarea competențelor bazate pe stăpânitea de sine

În zilele noastre, când trăim într-o zonă imensă de nisipuri mișcătoare, care la prima vedere nu oferă un orizont de scăpare, considerăm că acest mediu poate fi învins de către un lider și organizația lui adoptând o strategie simplă și anume o stăpânire de sine controlată și educată.

Pentru aceasta trebuie plecat de la coach-ul interior al liderului care este partenerul său în autocunoaștere. Acest coach lăuntric este accesibil 24 ore din 24, șapte zile pe săptămână, iar existența lui poate îmbunătății considerabil nivelul de inteligență emoțională. ,,Un coach interior reprezintă, pentru autocunoaștere ceea ce este volanul și sistemul de navigație pentru o mașină”. Un lider care are acest coach interior bine antrenat, va descoperi că acesta va fi întotdeauna înaintea nevoilor sale. El va fi prezent întotdeuna acolo unde liderul va dori să-l întrebuințeze. Pe măsură ce cunoașterea de sine a liderului este mai dezvoltată, coach-ul interior va deveni din ce în ce mai complex.

Coach-ul interior are menirea să învețe liderul din propria experiență, ajută liderul să monitorizeze progresele ce le face, este ,,un
rezervor de lecții învățate”, el oferă indicii, sugestii și sfaturi bazate pe propria experiență. Pe măsură ce se realizează familiarizarea, primul lucru care va fi remarcat este atitudinea lui. El încurajează liderul deoarece dorește să realizeze ceea ce liderul și-a propus, iar pentru acesta îl provoacă să pună la bătaie tot ce are mai bun. El cunoaște eul ideal și este extrem de hotărât să-l ajute să trăiască pentru îndeplinirea lui. Coch-ul interior va fi capabil să ajute liderul pe calea care o urmează pentru dobândirea unei stăpâniri de sine dezvoltate, implicit pentru un mai mare nivel al inteligenței emoționale.

Cei șapte pași către o stăpânire de sine dezvoltată, respectiv o inteligența emoțională cu un nivel ridicat sunt: observarea, interpretarea, pauza, direcționarea, reflectarea, celebrarea și repetarea.

Puterea de obsevare este prima deprindere practică esențială pentru coach-ul interior al liderului pe care trebuie să o stăpânească. Simțul foarte dezvoltat al obsevației poate ajuta coch-ul interior în încercarea de a dobâdi o stăpânire de sine dezvoltată. Totul se raportează la atitudinea pe care o are un lider atât în familie cât și în cadrul organizației care o conduce. Dacă liderul și-a exersat observatul pe sine, el poate cere coach-ului interior să-l observe care îi este atitudinea când interacționează cu membrii organizației. Se poate alege diferite situații când liderul este la o ședință, adunare, la birou, vizitând locurile de muncă ale membrilor organizației, festivități, etc. Liderul va cere coach-ului interior să evalueze ce expresie i se citește pe față. Oare liderul zâmbește? Cum își ține capul? Cum îi este mersul? Dacă trece pe lângă un colaborator ce spune? Cu ce ton îi vorbește? S-a simțit entuziasmul în vocea sa când a rostit ,,bună dimineața”? A sunat mecanic? A spus-o tare sau domol? A pronunțat cuvintele clar? I s-a adresat pe nume respectivului? La ce se gândea în acel moment?

Coach-ul interior poate observa lucrurile în timp ce ele se desfășoară, pe măsură ce este învățat își poate da seama imediat de tot ce se întâmplă. Aceasta va fi calitatea lui cea mai de preț în conflicte sau în situații tensionate. Este foarte important să-i fie ascuțit spiritul de observație în situații mai puțin stresante. Prin această observare liderul va ajunge să se autocunoască mai bine. Este de așteptat să i se îmbunătățească stăpânirea de sine. După antrenarea coach-ului interior în observarea propriilor reacții inclusiv în situații conflictuale se poate trece la observarea acțiunilor, vorbelor, comportamentelor nonverbale și dispozițiile celorlalți. Prin analizarea tonurilor vocilor, a expresiilor faciale , a limbajului corpului și a altor indicii, liderul va fi în stare să obțină niște informații foarte importante privind interacțiunile sale cu ceilalți. În cadrul observării un alt procedeu este scanarea care ,, permite perceperea întregii imagini de ansamblu”, ea sporește capacitatea liderului de a rezolva problemele și de a lua decizii, reușind astfel prin coach-ul interior să-și dezvolte inteligența emoțională. În orice situație profesională, dar în special în conflicte sau confruntările care implică un grad ridicat de tensiune, liderul va trebui să antreneze coach-ul interior ținând seama de două perspective: (1) Sinele – reacția proprie în situația dată și (2) Ceilalți – reacțiile celor din jur. Dispoziția afectivă și emoțiile sunt critice pentru funcționarea optimă a inteligenței emoționale. Dispoziția pregătește terenul pentru modul în care liderul reacționează. Tot mai multe studii arată că buna dispoziție la locul de muncă îi face pe oameni mai cooperanți și mai plini de solicitudine unii față de alții. Tot ea reduce și comportamentul agresiv.

Prin urmare, dispoziția sau starea de spirit a liderului va afecta și performanțele acestuia la locul de muncă. Reacțiile sale depind cel mai adesea de dispoziție.

Interpretarea reprezintă faptul că datele acumulate prin observare trebuie ,,să cuprindă toate informațiile culese cu privire la persoana liderului, inclusiv reacțiile față de alții, resorturile de declanșare, stările de spirit mediul ambiant”, precum și cele arătate anterior. Scopul acestor date este să ajute liderul să tragă rapid concluziile necesare cu privire la evenimentele ce au loc, astfel încât să poată lua măsurile necesare pentru a modifica sau corecta comportamentul.

Pasul următor există în momentul în care ,,coach-ul interior trebuie să pună în aplicare un procedeu dinainte planificat și practicat care să-i permită să facă o pauză “. Aceasta constă în trei mișcări simple – inspirația profundă, o schimbare în mișcările fizice care să calmeze și o mantră, adică acel ,,cuvânt sau sunet repetat în practicile religioase hinduiste sau budiste pentru a spori concentrarea, declarație sau lozincă repetată frecvent”. Prin repetare în situații nestresante, coach-ul interior poate trece la practicarea acestuia în situații conflictuale. Procedeul dă răgaz necesar detensionării, care permite creierului rațional să ajungă din urmă sistemul limbic și pregătește terenul pentru un comportament mai degrabă rațional decât reactiv. Cum spunea A.D.Amar în Managing Knowledge Workers (Managementul lucrătorilor din domeniul cunoașterii), ,,managementul bazat pe frică poate gestiona simțurile de nivel inferior lae angajaților – dar nu poate să gestionaze facultățile lor superioare, care sunt esențiale pentru manifestarea spiritului inovator și pentru asigurarea productivității în organizațiile din domeniul cunoașterii”. Amar spune mai departe: ,, un manager trebuie să știe că, cu foarte puține excepții, toți cei care așteaptă o decizie din partea altora au în minte propriile lor decizii alternative, pe care nu ajung să le ia din mai multe cauze, cum ar fi lipsa de încredere în sine, ezitările pricinuite de frica de a fi respins, nevoia de a fi în asentimentul celorlați”.

Direcționarea face diferența dintre o persoană care pur și simplu se cunoaște pe sine și una care are control asupra propriei sale vieți. Dr. Frank Prerost, psihoterapeut la Universitatea Western Illinois, a remarcat faptul că persoanele care reușesc să se ia în râs pe sine ajung să se simtă mai stăpâne pe viața lor și, prin acest control suplimentar, să-și asume o responsabilitate mai mare pentru aceasta.

Reflectarea este ploaia, soarele și îngrășământul care poate transforma experieța de viață în înțelepciune. Fără reflectare, germenii noștrii de înțelepciune care promit atât de mult mor. Prin reflectare, ei încolțesc și fac roade ce pot fi culese zi de zi, producându-ne satisfacții. Nu cunosc nici un alt domeniu al vieții în care aceste vorbe să fie mai adevărate decât cel al inteligenței emoționale.

Pentru un lider foarte importante sunt metodele de reflectare și anume:

ținerea unui jurnal – îl determină să gândească într-un mod clar care îi sunt intențiile, stările de spirit, speranțele și obiectivele;

jurnal de bord pentru lecțiile învățate;

mentoratul – Mentorii aleși din aceeși organizație cu dumneavoastră pot să vă ajute să interpretați mai bine ce vi se întâmplă, dat fiind că le cunosc pe celelalte persoane implicate; Mentorii eficienți mai știu de asemenea și cum să împărtășească propriile lor strădanii și victorii obținute în încercările lor de a cuceri diversele porțiuni ale teritoriului pe care îl străbateți și dumneavoastră acum; aceasta poate însemna și oferirea experienței potrivite: așa cum un lider împarte proiecte și misiuni, el poate dezvălui și câteva dedesupturi despre sarcinile sale unice de conducere; sunt abilități cu care membrii organizației probabil nu sunt familiarizați, deși ar trebui, în cazul în care își doresc să crească în cadrul organizației.

prietenii – reflectarea se realizează atunci când sunt împărtășite convingeri comune;

echipa viselor- fiecare lider își poate găsi un grup care să devină un adevărat ,,forum perfect de reflecție”;

voluntariatul înseamnă a lucra benevol în folosul cuiva;

hobbyul este un proces care modifică ,,chimia creierului dumneavoastră și înlesnește fluxul liber al gândurilor, într-o manieră diferită de situațiile în care doar stați și rumegați câte o idee în minte;

coaching- lucrul cu un coach reprezintă o altă cale de a reflecta, cu ajutorul lui un lider în devenire poate reuși să-și dea seama care îi sunt scopurile sau intențiile, să descopere ce dorește cu adevărat;

cititul reprezintă nu numai acumularea de date concrete și informații, ci și acumularea de cunoștințe asupra cărora trebuie reflectat;

socializarea – procesul de socializare, în ansamblu, presupune integrarea individului într-o organizare socială. Relațiile de integrare „comportă anumite transferuri de structuri psihocomportamentale dinspre grup spre individ și dinspre individ spre grup, care duc la elaborarea unei emergențe specifice ce definește totalizator situația relațională dată . Cu alte cuvinte orice individ uman nu se poate sustrage influențelor „sistemului de îndatoriri, responsabilități, norme de conduită“ promovate de o anumită organizație. Participarea la evenimentele organizației (de exemplu, festivități, simpozioane, convocări etc.) vor reuși să dezvolte respectul față de valorile și cultura organizației.

Pasul următor, celebrarea înseamnă pentru un lider și organizația sa sărbătorirea realizărilor. Aprecierea momentelor de turnură în gândirea noastră, în realizarea obiectivelor împreună cu organizația ar trebui să fie apreciate mai mult și celebrate. Celebrarea este o funcție importantă a inteligenței emoționale. Când liderul și organizația sa va reuși să scape de acele conduite care nu mai sunt utile, celebrarea poate fi o metodă eficace de a consolida noile forme de comportament care au fost adoptate în locul lor. Din această perspectivă, ,, câștigurile cele mai importante în viață nu provin de la aceste realizări palpabile, ci, mai de grabă, de la cele intangibile”. Se poate spune că un lider cu perspectivă asupra vieții va reuși să-și reducă deturnările emoționale, va face un progres remarcabil în creșterea stăpânirii de sine. Acești lideri care dobândesc o astfel de perspectivă ajung să descopere ,,că trăiesc cu mai multă satisfacție, prin simplul fapt că se lasă mânați de valorile lor fundamentale”. Un lider cu o dezvoltată stăpânire de sine va ști să-și accepte propriile greșeli, dar aceasta nu înseamnă resemnare. Acceptarea ,, permite oamenilor să-și consume energia cu înțelepciune. Le permite să evalueze unde să și-o utilizeze astfel încât acest lucru să se simtă, dându-le ocazia să-și transpună în practică intențiile de viață, sau dimpotrivă, unde să accepte situațiile așa cum sunt. Acceptarea îi ajută să stabilească limitele până la care pot depune eforturi și pot consuma energie. Ea le permite să treacă mai departe, îndreptându-se acolo unde contribuția lor este mai rațională”.

Ultimul pas și anume repetarea reprezintă faptul că, pentru a avea o inteligență emoțională dezvoltată, un lider trebuie să învețe din fiecare experiență de viață în care, cu o stăpânire de sine pe măsură, va reuși să-și ducă la îndeplinire țelul împreună cu organizația. Experiențele de viață vor pune în față liderului,, noi declanșatoare sau combinații de declanșatoare pe care trebuie să le stăpânească”. Noii membrii ai organizației, noile relații pe care un lider va continua să le aibă, în fiecare zi, vor fi ocazii pentru pentru acesta de a o lua de la capăt, de a repeta în continuu respectându-și valorile, cultura și obiectivele organizației.

Pentru că tezaurul cel mai important al unei organizații este imaginația oamenilor ei, cum putem stimula creativitatea – a noastră sau a colegilor și subordonaților noștri?

Trebuie să redescoperim ceea ce psihologul Mihaly Csikszentmihalyi numește sentimentul “curgerii” – un sentiment compus din stimulare, concentrare și implicare la un nivel atât de mare în ceea ce facem, încât putem pierde, muncind, noțiunea timpului. Dar cum putem ajunge la o asemenea stare?

În primul rând, avem nevoie de provocări. Dacă ne asumăm sarcini dificile, care să ne pună la încercare, dar să fie totuși realizabile ,putem dobândi acel sentiment pe care îl au alpiniștii când ajung în vârful Everestului. Dacă ceea ce facem este prea greu sau prea ușor, putem avea probleme. Avem nevoie de obiective de muncă exact cât trebuie de dificile. Dacă sunt prea dificile, produc anxietate și ori renunțăm, ori ne epuizăm. Dacă sunt prea ușoare, produc plictiseală și simțim că “ruginim”. Provocările sunt cruciale pentru că ne forțează să învătăm. Ființa umană are întipărită în ea o foame de cunoaștere, de exploatare, pe care nu o potolește decât învățarea. Organizațiile care pun accent pe învățare le creează oamenilor oportunitatea de a-și exercita creativitatea, inventivitatea. Îi ajută să se simtă vii.

În al doilea rând, avem nevoie de jaloane intermediare. Micile “victorii” sunt foarte importante. Dacă nefixăm niște jaloane și dacă le atingem în drumul către obiectivele noastre majore, căpătăm sistematic un feedback, începem să simțim că deținem controlul asupra a ceea ce facem și putem să ne bucurăm de felul în care progresăm.

Analizând acestea se poate spune: ,,Cum emoțiile sunt contagioase, membrii echipei culeg indiciile unii de la alții, fie că sunt positive sau negative. Dacă o echipă este incapabilă să înțeleagă emoțiile de furie ale unui membru al său, aceste emoții pot declanșa o reacție negativă în lanț. Pe de altă parte, dacă echipa a învățat să recunoască și să înfrunte cu pricepere astfel de moment, mulțumirile unui membru nu vor deturna starea întregului grup”. În echipele care dispun de o bună autocunoaștere și care dau dovadă de autocontrol, membrii înșiși se oferă pentru a propune și întări norme rezonante, asumându-și reponsabilități pentru respectarea lor.

Concluzionând, o stăpânire de sine dezvoltată asigură îndeplinirea rolului liderului de a construi consensul și încrederea în cadrul organizației. Liderul se va procupa astfel pentru dezvoltarea rolurilor și dezvoltarea competențelor de conducere, în special referindu-ne la cele legate de stăpânirea de sine ( autocontrol, transparența, adaptabilitatea, ambiția, inițiativa, optimismul), precum și pentru dezvoltarea consensului organizațional. Pentru aceasta un lider trebuie să renunțe la ego, să asculte mai mult și să fie deschis spre adaptare și învățare. Astfel liderii care printr-o stăpânire de sine dezvoltată ajung excepționali, au un echilibru aproape perfect între caracter(ca bază a calităților: integritate, onestitate, respect, autodisciplină, responsabilitate sau contribuție, dar și a capacității de a lucra bine cu ceilalți) și abilități.

CAPITOLUL II

CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ SELECTIVĂ PRIVIND SOLUȚIILE PRACTICE PRIN CARE SE POATE DEZVOLTA COMPETENȚELE DE CONDUCERE

BAZATE PE STĂPÂNIREA DE SINE

2.1. Obiectivele cercetării constau în a identifica acele competențe de conducere care dezvoltă inteligența emoțională a liderilor militari, implicit ducând la dezvoltarea stăpânirii de sine, în vederea conturării unui profil al liderului performant și satisfăcut profesional în organizația militară contemporană, profil care să optimizeze procesul de selecție a liderilor militari, dar și să fundamenteze un program de dezvoltare a acestora, pentru a deveni eficienți în sarcini de conducere.

2.2. Ipotezele cercetării

Identificarea soluțiilor practice de dezvoltare a competențelor de conducere specifice inteligenței emoționale, în special al stăpânirii de sine, cu aplicatibilitate locului de muncă al liderului militar.

2.3. Operaționalizarea cercetării

În armată leadership-ul oficial se bazează pe autoritatea conferită de lege, deci liderul este numit. Fără un leadership putenic, implicit un lider militar putenic, ,,este puțin probabil ca o armată să poată furniza eforturile concertate care ar trabui să o caracterizeze și membrii săi nu vor ajunge la final dacă nu se unesc în vederea unui scop comun. Un leadership puternic este asociat cu niveluri ridicate ale coeziunii și cu elaborarea unui obiectiv comun, care are o importanță primordială pentru reușita oricărei operațiuni militare”.

De-a lungul timpului s-a tot încercat să se demonstreze că pentru a evalua competențele liderilor este suficient aplicarea unor teste de inteligență cognitivă. Acesr lucru s-a dovedit neadevărat în urma cercetărilor lui Kelley și Caplan, lui Goleman, lui Harrison, lui Coper, Martinez etc. Toate aceste studii au ajuns la o singură concluzie și anume că succesul unui lider, respectiv performanța acestuia într-o organizație sunt determinate de combinația dintre inteligența emoțională și cea congnitivă, iar stăpânirea de sine ca și competență de conducere are un rol determinant. Afirmația că succesul unui lider într-o organizație reprezintă o combinație dintre inteligența cognitivă și cea emoțională a avut ca și consecință întrebarea referitoare la modul în care această din urmă va putea fi evaluată. În literatura de specialitate este susținută ideea conform căreia inteligența emoțională nu presupune o metodă de măsurare efectivă. 1997, Martinez ținând cont de spusele lui Daniel Goleman că unele componente ale inteligenței emoționale ar fi empatia ar putea fi evaluată pe baza situației actuale a unei persoane la locul de muncă, menționa că feedback-ul primit de la lideri și membrii organizației poate fi o modalitate de evaluare a inteligenței emoționale.

În carte sa de succes, Inteligența Emoțională, Daniel Goleman a popularizat conceptul atrăgând atenția publicului larg asupra acestei idei. El a definit inteligența emoțională ca incluzând aptitudini precum ,,capacitatea de automotivare și perseverența în fața frustrărilor; controlul impulsurilor și amânarea gratificării; reglarea dispoziției și împiedicarea perturbării gândirii de către suferință; empatizarea și speranța”(1995, p.317) și mai recent, în Working with Emotional Intelligence, prin capacitatea de a recunoaște sentimentele proprii și sentimentele altora, de a ne motiva și a ne gestiona eficient emoțiile personale și cele care sunt legate de relațiile noastre”(1998, p.317). Goleman ,,include conștiențizarea emoțiilor, autoevaluarea corectă, încrederea în sine, autocontrolul, capacitatea de a câștiga încrederea altora și conștiinciozitatea, adaptabilitatea, inovația, dorința de autorealizare, dedicația, inițiativa, optimismul, înțelegerea altora, influiența, comunicarea, cooperarea etc.(1998, pp.26-27), referindu-se astfel și la componente ale stăpânirii de sine.

Modelul competenței în inteligența emoțională ,,le permite oamenilor să facă dovada folosirii inteligente a emoțiilor în gestionarea propriei persoane și pentru relaționarea eficientă cu alte personae”. Acest test se numește –Inventarul de Competență Emoțională(Emoțional Competence Inventory, ECI) și este o măsură a competențelor de inteligență emoțională (Boyatzis, & Sala, 2004). E.C.I. este un instrument de 360 de grade, conceput pentru a evalua și evaluarea competențelor emoționale ale persoanelor fizice și organizații. Competentele emoționale se bazează pe cele găsite de Dr. Daniel Goleman în lucrul cu inteligența emotionala (1998), și pe alte atributii ca fân\/McBer Generic competenta dicționar (1996) și Dr. Richard Boyatzis chestionar de autoevaluare (Boyatzis, 1994; Boyatzis, Cowen, & Kolb, 1995). SAQ și versiunea sa 360º, Chestionarul de Evaluare Externă ( External Assessment Questionnaire, EAQ), ca și ambele versiuni ECI, au categorii de răspuns similare bazate pe frecvența manifestată sau observată. Există un răspuns opțional ,, nu știu” sau ,, nu am avut ocazia să observ persoana într-un cadru adecvat”, care este cotat ca absență a răspunsului. Versiunea actuală a ECI îi cere respondentului să se descrie sau să descrie o altă persoană la fiecare punct pe o scală de la 1 la 7. Fiecare pas este etichetat progresiv începând de la ,,comportamentul este caracteristic individului( individul se comportă în acest fel doar sporadic)” până la cea mai înaltă treaptă, care arată ,,comportamentul este foarte caracteristic pentru acest individ (individul se comportă în acest fel în majoritatea sau totalitatea situațiilor în care este adecvat comportamentul)”.

Gruparea comportamentală a competențelor dorite se numește cluster. El este adeseori legat conceptual și definit de o ,,teorie” ca modaliate convenabilă de a descrie cum sunt asociate competențele. Competențele din cadrul unui cluster pot fi asociate empiric. Adică, analiza statistică poate permite descoperirea modului în care organismul uman manifestă aceste competențe dorite în diferite situații. În interiorul unui cluster, competențele diferite pot avea unul din patru tipuri de relații.

În primul rând, pot fi părți ale unui întreg completându-se reciproc în comportamentul funcțional (precum adaptabilitatea și conștiinciozitatea). O persoană poate manifesta flexibilitate în adaptarea la situații. De exemplu, dacă situația s-a schimbat, dar încă e nevoie de un răspuns consecvent, folosirea adaptabilității și conștiinciozității ar permite un comportament adecvat continuu și în situația nouă.

În al doilea rând, competențele pot fi manifestări alternative, caz în care competența concretă folosită depinde de situație sau de stimul. Competențele folosite depind de tipul de definire al acestora – într-un cadru larg sau îngust.

În al treilea rând, competențele dintr-un cluster se pot compensa reciproc. Adică, folosirea unei competențe compensează folosirea în mai mică măsură a alteia( precum orientarea spre realizare personală și inițiativa). O persoană poate manifesta o mare preocupare pentru ameliorarea performanței, studiind și acționând pe baza unei analize cost-beneficiu a utilității etc. (manifestă dorința de realizare personală). În același timp, o altă persoană în aceeși situație poate găsi moduri noi de realizare a sarcinilor, deoarece începe lucruri înainte ca altcineva să se fi gândit la ele, căutând informația în moduri diferite etc.(manifestă inițiativă). Deși rezultatele sunt aceleași, comportamentul concret folosit și intenția care stă la baza comportamentului sunt diferite. În al patrulea rând, competențele din cluster pot fi antagoniste. Adesea, folosirea uneia reduce ușurința sau posibilitatea introducerii alteia(de exemplu autocontrolul versus inițiativa). Dacă o persoană manifestă un nivel înalt de autocontrol și-și inhibă impulsurile și acțiunile, va avea dificultăți din ce în ce mai mari în manifestarea inițiativei și demararea activităților.

Clusterele aparținând unui model de referință pot avea o relație evolutivă. De exemplu, clusterul autoconștientizării este necesar pentru autogestiunea susținută, sau mai concret, pentru manifestarea competențelor din clusterul autogestiunii în mod susținut. Într-un model, clusterele pot avea relații compensatorii. De pildă, clusterul raționament analitic și gestionarea obiectivelor și acțiunilor sau autogestiunea se pot compensa ocazinal reciproc. Folosind mai multă inițiativă, orientare spre realizarea personală și adaptabilitate se poate compensa gândirea sistemică – sau viceversa. Cu alte cuvinte, folosirea competențelor din clusterul de autogestiune îi poate permite unei persoane să dorească să se gândească și să organizeze ceea ce este necesar pentru rezolvarea unei probleme. Folosind competențele din clusterul de raționament analitic, în special gâdirea sistemică și recunoașterea modelelor, persoana respectivă poate ajunge la construirea unui model sau cadru care organizează problemele și nevoile din situație. Dilema cu care se confruntă omul de știință sau cercetătorul este că formarea de clustere apriorice pare să fie mai logică- vine din modele noastre mentale și teoretice. Pe de altă parte, structura competențelor și clusterelor poate fi diferită, sugerând importanța unei metode empirice de stabilire a acestora.

Gruparea teoretică și empirică a modelelor de leadership

După Boyatzis, Coven și Kolb (1995)

La acest model raționamentul analitic sau competențele cognitive se grupează împreună în funcție de eșantioane. În acest eșantion, asertivitatea la aspectul situațional din gruparea Gestionarea obiectivelor și acțiunilor este mai înaltă. Persuasiunea și Comunicarea orală și scrisă întră în acest cluster, ca Încrederea în sine.

Fiecare competență de inteligență emoțională poate fi expusă la unul dintre cele patru niveluri. Orice întrebare special în ECI 2 reprezintă un nivel de competență, astfel există 72 întrebări (18 competențele ori 4 nivele). O legătură între nivelul de competență și locul de muncă poate fi mai importantă pentru eficacitate decât scoruri medii mai mari. Există un nivel optim de fiecare competență pentru un anumit loc de muncă.

Testul de inteligență emoțională Mayer, Salovey și Caruso- MSCEIT este o scală de aptitudini pentru inteligența emoțională, conceput pentru a furniza un scor general la inteligența emoțională și scoruri la subscalele percepere, facilitare, înțelegere și gestionare. Fiecare ramură include mai multe subteste. MSCEIT are la bază Modelul cu patru ramuri al inteligenței emoționale (Four Branch Model) elaborat de către J.D. Mayer, P. Salovey și D. Caruso. MSCEIT a fost construit în tradiția testării inteligenței, fiind practic o scală de aptitudini și măsurând astfel cât de bine sunt îndeplinite sarcinile și sunt rezolvate problemele emoționale. MSCEIT utilizează sarcini variate și creative pentru a măsura capacitatea unei persoane de a raționa asupra informației emoționale, direct prin testarea aptitudinilor. Modelul pe care este bazat MSCEIT, face ca testul să fie ideal pentru situațiile în care respondenții sunt atrași să creeze o impresie favorabilă sau să se pună într-o lumină bună (fake good). MSCEIT este potrivit pentru zona educațională, terapeutică, dar și pentru mediul organizațional și de cercetare. Itemii testului sunt elaborați pe baza unor scenarii din viața de zi cu zi ce evaluează obiectiv deprinderile emoționale. Se evaluează astfel capacitatea persoanei de a identifica emoțiile celorlalți, de a utiliza emoțiile pentru a facilita gândirea, de a înțelege semnificațiile emoționale și de a ști cum să gestioneze emoțiile. Răspunsurile la MSCEIT reprezintă aptitudini propriu-zise de a rezolva probleme emoționale. Acest lucru înseamnă că scorurile sunt relativ independente de concepția de sine, tipul de răspuns, starea emoțională și alți factori potențiali de influență. De asemenea, evaluarea se face în funcție de un criteriu de corectitudine și nu prin autoevaluare sau răspunsuri de tip „adevărat-fals”. Acest aspect este foarte important deoarece deprinderile propriu-zise în acest domeniu sunt foarte diferite, adică foarte puțin corelate sau chiar necorelate cu deprinderile autoevaluate.

Scalele și subscalele MSCEIT corespund Modelului cu patru ramuri al inteligenței emoționale:Scala Perceperea emoțiilor (Ramura 1) reprezintă aptitudinea de a percepe propriile emoții și ale celorlalți, precum și emoțiile exprimate de obiecte, artă, povestiri, muzică și alți stimuli și cuprinde subscalele Fețe și Imagini; Scala Facilitarea gândirii (Ramura 2) reprezintă aptitudinea de a genera, utiliza și simți emoția, ca necesitate de a comunica trăirile sau de a le utiliza în alte procese cognitive și cuprinde subscalele Facilitare și Senzații; Scala Înțelegerea emoțiilor (Ramura 3) reprezintă aptitudinea de a înțelege informațiile emoționale, de a înțelege cum se combină emoțiile și cum se dezvoltă prin schimbările relaționale și de a aprecia astfel de semnificații emoționale, iar ea cuprinde subscalele Modificări și Îmbinări;Scala Gestionarea emoțiilor (Ramura 4) reprezintă aptitudinea de a fi deschis la trăiri și de a le modula la propria persoană și la alții, cu scopul de a susține înțelegerea și dezvoltarea personală. Include subscalele Managementul emoțiilor și Relații emoționale. Dacă se dorește a se măsura capacitatea de a identifica cu exactitate ce simt oamenii, o modalitate de a face acest lucru este întrebuințând acest test. În sarcinile MSCEIT, respondenților li se cere: să identifice emoțiile exprimate de o față sau de o imagine; să genereze o stare și să rezolve probleme în respectiva stare; să definească cauzele diverselor emoții, să înțeleagă
succesiunea emoțiilor; să identifice care e modalitatea cea mai adecvată de a include emoțiile în gândire în situațiile care include propria persoană sau pe ceilalți. Fiecare din aceste patru abilități este măsurată în două moduri diferite de MSCEIT. Aceste sub-secțiuni de MSCEIT sunt numite sarcini. Există opt sarcini astfel: · Perceperea emoțiilor — chipuri și imagini · Folosirea emoțiilor — facilitarea și senzații · Înțelegerea emoțiilor: -schimbări și amestecuri · Înțelegerea – gestionarea emoțiilor și relații emoționale.

Graficul de mai jos enumeră cele opt sarcini incluse în MSCEIT:

MSCEIT a fost făcut că fie diferit de alte teste. Tipurile de întrebări sunt diferite, abilitățile măsurate sunt diferite și modul în care acesta este marcat este, de asemenea, diferit.

Notare: acolo sunt două chei de răspuns pentru MSCEIT. Prima cheie (un consens General) se bazează pe consensul populației sau eșantionului folosit să conveargă la răspunsuri mai bune și mai rele. Consensul general de notare funcționează pentru că emoțiile comunică informații despre oameni.

A doua cheie (Expert consens) se bazează pe răspunsuri date de un grup de experți de emoții. Acest lucru este oarecum similar cu procedeul folosit de testele de IQ standard. De asemenea, există opțiunea de a genera un raport utilizând norme bazate pe vârstă, etnie sau sex. Inteligența emoțională variază oarecum în aceste grupuri, și decizia de notare va varia în funcție de cererea liderului.

Inventarul de calcul al coeficientului Emoțional (EQ -i) cuprinde 133 de itemi scurți și folosește o scală Linkert în cinci trepte, plecând de la ,, foarte rar sau neadevărat pentru mine”. EQ-i oferă un scor total EQ și următoarele cinci compuse din scorurile pentru 15 subscale: (1) EQ intrapersonal (cuprinde autorespectul, conștientizarea emoțiilor proprii, asertivitatea, independența și autoactualizarea); (2) EQ interpersonal (cuprinde empatia, responsabilitatea socială, relațiile interpersonale); (3) EQ de gestionare a stresului (cuprinde toleranța la stres și controlul impulsurilor); EQ de adaptabilitate (cuprinde testarea realității, flexibilitatea și rezolvarea de probleme; și (5) EQ al dispoziției generale(cuprinde optimismul și fericirea). Inventarul include următorii patru indicatori ai validității: Rata omosiunilor(număr de răspunsuri omise), Indicele de inconsecvență( gradul de inconsecvență la puncte similare), Impresia pozitivă(tendința de a da un răspuns pozitiv exagerat) și Impresia negativă(tendința de a da un răspuns exagerat de negativ). EQ-i are inclus prin construcție un factor de corecție care ajustează automat scorurile scalei pe baza scorurilor la sclalele Impresia pozitivă și Impresia negativă. Aceasta este o trăsătură importantă pentru un instrument cu autoraportare prin faptul că reduce efectele distorsionante ale prejudecăților sociale, sporind astfel acuratețea rezultatelor obținute. O listă cu itemii inventarului este inclusă în manualul tehnic al EQ-i(Bar-On, 1997 b). EQ-i ™ are un factor de corecție construit care reglează automat scara scorurilor pe baza scorurilor obtinute la două de instrument de valabilitate indici (pozitive impresia și impresie negativa). Aceasta este o caracteristică foarte importantă pentru măsuri auto-raport, deoarece acesta reduce efectele potențial negative a acelor respondenți care încearcă să o falsă impresie de a fi bun de exemplu, și, astfel, crește acuratețea rezultatelor globale. Pe lângă aceste două scale de valabilitate, acest instrument de EI, de asemenea, are un indice de incoerență care identifică gradul în care respondentul poate răspunde într-un mod haotic aducerea în discuție a valabilității scorurilor.

Componentele inteligenței emoționale și sociale evaluate de inventarul de inteligență emoțională BarOn sunt următoarele:

DIMENSIUNEA INTRAPERSONALĂ (Intrapersonal) – scorurile înalte indică indivizi care sunt conștienți de emoțiile lor, se simt bine în raport cu sine și au un sentiment pozitiv in raport cu ceea ce fac in viețile lor.

Subscale componente:

– Autoconștientizarea emoțiilor (Emotional Self-Awareness – ES) – aptitudinea de a recunoaște și înțelege propriile emoții;

– Asertivitatea (Assertiveness – AS) – reprezintă capacitatea de exprimare a sentimentelor, credințelor și gândurilor și a-și apăra drepturile într-o manieră non-destructivă;

– Autorespectul (Self-Regard – SR) – este aptitudinea de a conștientiza, a înțelege, a accepta și a respecta sinele;

– Autoactualizarea (Self-Actualization – SA) – aptitudinea de a-și realiza potențialul și de a face tot ceea ce dorește, ce-i place și poate să facă;

– Independența (Independence- IN) – reprezintă capacitatea de a se ghida și autocontrola în gândire și în acțiune; capacitatea de a fi independent emoțional.

DIMENSIUNEA INTERPERSONALĂ (Interpersonal) – scorurile inalte semnifică indivizi responsabili și de incredere care au deprinderi sociale bune, care ii ințeleg,interacționează și se relaționează bine cu alții.

Subscale componente:

– Empatie (Empathy- EM) – este aptitudinea de a conștientiza, înțelege și aprecia sentimentele altora;

– Responsabilitatea socială (Social responsibility- RE) – aptitudinea de a se dovedi un membru cooperant, participativ și constructiv al propriului grup social;

– Relațiile interpersonale (Interpersonal Relationship- IR) – constau în aptitudinea de a stabili și menține relații reciproc-satisfăcătoare caracterizate de apropiere emoțională, intimitate și dăruirea și primirea afecțiunii;

ADAPTABILITATE (Adaptability) (ADeq) – scorurile la această scală compozită identifică oamenii care sunt în general flexibili, realiști, eficienți în înțelegerea situațiilor problematice și competenți în obținerea soluțiilor adecvate, capabili să găsească modurile optime de a aborda dificultățile zilnice.

Subscale componente:

– Testarea realității (Reality Testing – RT) – este aptitudinea de a evalua corespondențele dintre ceea ce este trait interior și subiectiv și ceea ce există exterior și obiectiv;

– Flexibilitate (Flexibility – FL) – este aptitudinea de a-și adapta sentimentele, gândurile, și comportamentul la situații și condiții schimbătoare;

– Rezolvarea problemelor (Problem Solving – PS) – este aptitudinea de a identifica și defini probleme personale și sociale și de a genera și implementa soluții eficiente;

MANAGEMENTUL STRESULUI (Stress Management) (SMeq) – scorurile înalte indică indivizii capabili să înfrunte stresul fără să cedeze sau să-și piardă controlul. Aceștia sunt în general calmi, rareori impulsivi și lucrează eficient sub presiune.

Subscale componente:

– Toleranța la stres (Stress Tolerance – ST) – este aptitudinea de a face față evenimentelor adverse, situațiilor stresante și emoțiilor putenice fără ,, să ne pierdem firea” prin adaptarea activă și pozitivă la stres;

– Controlul impulsurilor (Impulse control – IC) – este aptitudinea de a rezista sau amâna un impuls, o trebuință sau o tentație de a acționa și de a ne controla emoțiile;

STAREA GENERALĂ (General Mood) (GMeq) – scorurile inalte indică indivizii plăcuți, optimiști, care știu cum să se bucure de viață. Acest atribut este o componentă motivațională importantă in rezolvarea problemelor și tolerarea stresului.

Subscale componente:

– Optimism (Optimism – OP) – este aptitudinea de ,,a lua partea bună a lucrurilor” și de a menține o atitudine pozitivă, chiar în fața adversității ;

– Fericirea (Happiness- HA) – este aptitudinea de a se simți satisfăcut de propria viață, de a se simți bine singur și împreună cu alții și de a se distra și exprima emoții pozitive.

Indicii de validitate

rata de omisiune (OR) – OR tolerată este de 6%;

indexul de inconsistență – indică respondenții care se contrazic sau răspund la întâmplare.

Un scor mai mare de 12 va determina punerea sub semnul întrebării a validității răspunsurilor;

scalele de impresie pozitivă(PT) și negativă(NI) – sunt proiectate pentru a identifica respondenții ce afișează o imagine exagerat de pozitivă sau negativă. Când scorurile PT sau NI depășesc două deviații standard de la medie(30 puncte), rezultatele sunt considerate invalide.

Factorii de corecție

Scorurile PT și NI care sunt mai mici de 2 deviații standard sunt folosite pentru a crea un factor de corecție destinat ajustării (scăderii sau creșterii) scorurilor la scala totală și la subscale în raportul computerizat.

Cotarea itemilor și calcularea scorurilor brute la scala totală, scalele compozite și la subscale

Toate întrebările din foaia de răspuns, exclusiv cele prezentate mai jos (notate cu E1 și E2), primesc numărul de puncte corespunzător scalei: 5 puncte – „Foarte adevărat pentru mine”, 4 puncte – „Adevărat pentru mine”, 3 puncte – „Uneori adevărat pentru mine”, 2 puncte – „Rar adevărat pentru mine”, 1 punct – „Foarte rar adevărat pentru mine”. E1 sunt intrebări duble. Dacă în fișa de răspuns nu au același răspuns, nu se acordă nici un punctaj nici uneia din cele două intrebări din dublă. Dacă au același punctaj, se folosește cotarea normală. E2 cuprinde itemi cu cotare modificată, pentru care scala de cotare se inversează. Pentru obținerea scorurilor brute pentru fiecare subscală se folosește o formulă specială. Pentru obținerea scorurilor brute pentru fiecare dintre cele cinci dimensiuni se face media aritmetică a rezultatelor obținute la subscalele proprii.

Transformarea scorurilor brute în scoruri standard

Scorurile brute EQ sunt convertite in scoruri standard bazate pe o medie de 100 și o deviație standard de 15, ca și in cazul scorurilor IQ.

Interpretarea scorului total, al scalelelor compozite și subscalelor

Cu cât scorurile sunt mai mari, cu atât mai pozitivă este predicția pentru funcționarea eficientă în înfruntarea cerințelor și provocărilor cotidiene. Scoruri EQ scăzute sugerează o inabilitate de a fi eficient și posibila existență a problemelor emoționale, sociale și/sau comportamentale.

Semnificația scorurilor standard, cuprinse între 50 și 150, este, după Akers, C. et al. (2005), următoarea:

– 130+ – extrem de înalt – capacitate emoțională dezvoltată bine atipic;

– 120-129 – foarte înalt – capacitate emoțională extrem de bine dezvoltată;

– 110-119 – înalt – capacitate emoțională bine dezvoltată;

– 90-109 – mediu – capacitate emoțională adecvată;

– 80-89 – slabă – capacitate emoțională subdezvoltată, necesită îmbunătățirea;

– 70-79 – foarte slab – capacitate emoțională subdezvoltată extrem, necesită îmbunătățirea;

– Sub 70 – extrem de slab – capacitate emoțională disfuncțională atipic, necesită

îmbunătățirea.

Rapoarte ale evaluării cu inventarul BarOn EQ-i

Raportul individual sumar prezintă, în 4 pagini cu grafice, scorul EQ global, scorul pentru fiecare din cele 5 scale compozite și pentru cele 15 subscale și scorurile la scalele de validitate.

Raportul dezvoltării include informația disponibilă în sumarul individual ca și explicația profundă a semnificației scorurilor, punctele individuale slabe și cele tari și acțiunile necesare pentru îmbunătățirea inteligenței emoționale.

Raportul resurse prezintă scorurile intr-un format grafic util în dezvoltarea, coaching-ul și consilierea clientului. Este folosit în mod ideal pentru a împărtăși rezultatele respondentului, acest raport omite scorurile numerice în partea grafică și folosește în locul acestora terminologie cum ar fi “arie pentru îmbogățire”, “funcționare eficientă” și “deprinderi crescute”.

Disponibilă atât în raportul de dezvoltare cât și în cel referitor la resurse, există o secțiune separată dedicată consilierilor ce conține toate scorurile numerice, informații legate de validitate și alte date legate de scoruri.

Raportul Grup furnizează 30 de pagini cu sumarul rezultatelor la inteligența emoțională pentru un grup de respondenți.

Raportul individ de-a lungul administrărilor demonstrează una dintre cele mai evidente caracteristici ale EQ – aceea că poate fi îmbunătățit și dezvoltat în timp. Raportul compară două până la patru administrări la un respondent pentru a sublinia ariile care s-au îmbunătățit și cele care necesită îmbunătățiri viitoare.

Raportul individ în raport cu grupul compară rezultatele unui individ cu cele ale grupului de care aparține pentru a putea investiga dacă diferențele sunt benefice sau împiedică munca în echipă.

Raportul Grup față de grup permite compararea scorurilor a două grupuri.

Raportul grupuri de-a lungul administrărilor compară rezultatele a două până la patru administrări pentru același grup. Acest raport este un instrument valoros pentru evaluarea eficienței eforturilor de intervenție și a programelor de training.

2.4. Populație și eșantion

În utilizarea exemplelor date cu ajutorul testelor de competență emoțională am luat ca bază un eșantion format din 13 ofițeri dintr-o unitate militară.

2.5. Metodologie

Am desfășurat cercetarea într-o unitare militară, pe un eșantion de 13 ofițeri. Pentru evaluarea competențelor de conducere am pus accent pe cele care sunt influiențate de stăpânirea de sine. Analiza competențelor stăpânirii de sine le-am luat ca parte integrantă a inteligenței emoționale, utilizând testele de evaluare a inteligenței emoționale prezentate anterior:

– Inventarul de Competență Emoțională(Emoțional Competence Inventory, ECI);

– Testul de inteligență emoțională Mayer, Salovey și Caruso- MSCEIT;

– Inventarul de calcul al coeficientului Emoțional (EQ -i).

2.6. Prelucrarea și interpretarea datelor

Pentru exemplul nostru, utilizând Inventarul de Competență Emoțională(Emoțional Competence Inventory, ECI) se poate spune că , în unele situații s-a demonstrat că liderii militari care au o competență prea mare față de nivelul organizației poate fi la fel o problemă ca atunci când ar avea prea mici (Spencer & Spencer, 1993). Implicarea acestui lucru este că, nu întotdeauna trebuie să fie necesar să se presupună că scoruri mai mari vor traduce în performanță mai bună. Un lider militar care are scorul optim pentru fiecare competență, determinat de locul de muncă specific, poate funcționa mai bine decât alt lider cu scoruri mai mari față de organizația sa.

Nivelul optim pentru următoarele competențe influiențate de stăpânirea de sine sunt: autocontrolul, adaptabilitatea,transparența, inițiativa, optimismul, empatia, serviciul de orientare și managementul conflictelor. Nivelul optim pentru toate celelalte competențe este nivelul 3. În figura ce urmează am prezentat scorurile care sunt eficiente pentru un lider:

Utilizând spre exemplificare, Testul de inteligență emoțională Mayer, Salovey și Caruso- MSCEIT, următorul grafic arată scorul înregistrat pentru inteligența emoțională totală a liderului. Ca și cu orice scor global, punctajul MSCEIT ™ Total este un rezumat convenabil de performanță al unei persoane pe acest test. Scorul Total compară performanța unui individ ™ MSCEIT cu celor din proba de normative. Total Emoțional Intelligence este scorul MSCEIT ™, punctajul Total este 96. Dacă se ia testul din nou, scorul probabil s-ar schimba oarecum din cauza variabilității care este o parte a procesului de testare. Pentru a determina cât de mult s-ar putea schimba scorul liderului, am calculat un interval de încredere de 90% pentru scorul Total MSCEIT ™. Acest interval de încredere este de 89-103 și reflectă gama de scoruri în care liderul poate fi 90% încrezător în capacitatea sa de conducere.

MSCEIT™

Zona scoruri Dacă ne uităm la două zone de scoruri MSCEIT ™, acestea sunt inteligența emoțională experiențială și strategică.

Intervalul de încredere de 90% pentru scorul de domeniu Experiențial al liderului este de la 91 la 107, iar pentru zona strategică este scorul 84-101. Scala inteligenței emoționale experențiale (EEIS) se concentrează pe identificarea emoției și utilizarea productivă a ei în gândire. Aceasta se concentrează mai mult pe baza nivelului de prelucrare al emoției (spre deosebire de înțelegerea rațională și managementul emoției). EEIS . Aceste două ramuri se pot baza și pe modul în care individul simte sentimentele, răspunde și clasifică astfel de sentimente. Inteligența emoțională strategică implică prelucrarea, de nivel superior, conștientă a emoțiilor. Aceste ramuri necesită raționament despre emoții, cum ele se dezvolta în timp, cum pot fi gestionate și cum se potrivesc managementului emoțional în situații sociale. Ele sunt strategice în sensul că un lider poate utiliza aceste informații pentru a analiza o diagramă emoțională pentru sine și pentru membrii organizației, în funcție de nevoile personale și sociale. Scorul se bazează pe performanța de a înțelege și gestiona ramurile inteligenței emoționale. În exemplul nostru scorul ramurilor este următorul:

Intervalul de încredere de 90% pentru ramura 1- perceperea emoțiilor liderului organizației scorul este 88-103, pentru ramura 2- facilitarea emoțiilor liderului scorul este 93 la 115, pentru ramura 3- înțelegerea emoțiilor scorul este 87 și 109, și pentru ramura 4- gestionarea emoțiilor scorul este 81-101.

La Sarcina Management Emoțional a fost solicitat liderul să evalueze eficiența unor acțiuni alternante luate în cadrul organizației pentru atingerea unui anumit rezultat, în situații în care a trebuit să-și autoregleze emoțiile.

Sarcina Relații Emoționale – Această sarcină l-a solicitat pe lider să evalueze eficiența unor acțiuni diferite în atingerea unui anumit rezultat de către anumiți membrii ai organizației.

Astfel, în evaluarea exactă a emoțiilor sale, liderul începe cu participarea la expresiile emoționale. Dacă liderul se simte inconfortabil cu o alte persoane de exemplu, în exprimarea emoțiilor negative și de fiecare dată când acestea simt disconfortul, el nu poate percepe cu exactitate stările emoționale ale aceastor persoane. În timp ce această ramură a modelului include, de asemenea, evaluarea precisă a propriilor emoții și expresii de emoție, MSCEIT ™poate evalua emoțiile altora și în imagini. Dovezile sugerează că evaluarea precisă a altora este legată de percepția corectă a sinelui.

Pentru aplicarea BarOn Emotional Quotient Inventory By Reuven Bar-On, Ph.D. am utilizat următorul exemplu:

Group Report = 13 ofițeri

Bărbați: 8

Femei: 3

Nespecificat:2

Validity Indicators

Validity Comment: Scorurile privind măsurile de valabilitate sunt toate în intervalul acceptabil.Validitatea rezultatelor este acceptată.

Impression:Positive = 114.2

High Inconsistency: 7.7%

High Omissions: 0%

Total EQ arată media Totală a grupuluicest gragrafic Arată grup media Total EQ. Acest grafic Arată grup media Total EQfic Arată grup media Total EQ. Acest graQ.

Composite Scales: arată mediile grupului pentru scala compozită

Content Subscales

Următorul grafic arată medii de grup pentru 15 EQ-i grupate în funcție de zona compozită.

Distribuirea de scoruri și răspunsuri: În paginile ce urmează vom prezenta distribuția scorurilor și elementele de răspuns pentru fiecare scală care influiențează stăpânirea de sine. Scorul de distribuție arată procentul de respondenți puțin 75, între 75-84, 85-94, 95-105, 106-115, 116-125, și peste 125 de notare. Cu aceste grafice, se poate vedea pentru clusterele membrilor grupului variază scorul. Această informație este importantă deoarece, de exemplu, poate exista o parte semnificativă de notare a Grupei mare sau mică, chiar dacă la Global grup scorul este mai moderat. Distribuțiile articol rezumă EQ-i la nivel de element, oferind un mijloc de a explora răspunsurile specifice membrilor grupului. Deci, dacă un rezultat de scară specială este de interes sau preocupare, examinarea de răspuns a elementului pentru grupul din această scară pot fi utile în înțelegerea acestuia. Am analizat pentru specificul stăpânirii de sine următoarele subscale:

Group Demographics

Următorul grafic arată distribuția în funcție de vârstă și sexul respondenților din grup

Acest raport computerizat este menit să acționeze ca un ajutor interpretativ și nu trebuie utilizat ca bază exclusivă pentru plasarea, intervenția, sau alte tipuri de luare a deciziilor. Acest raport funcționează cel mai bine atunci când este combinat cu alte surse de informații relevante. Raportul este bazat pe un algoritm care produce interpretările cele mai comune pentru scorurile care sunt obținute. Acesta este un raport de grup și se bazează pe răspunsurile medii ale membrilor grupului din care face parte un lider militar. Deși acest raport este reflectorizant de predispoziția grupului, comentariile nu se vor aplica la fiecare individ din grup, în general. Rapoartele individuale trebuie utilizate în schimb pentru a obține informații pertinente pentru anumite persoane.

Scorul la scala Managementul Stresului este peste mediu de unde rezultă că membrii grupului conduși de liderul militar sunt capabili să facă față stresului fără a se autodistruge și fără a pierde controlul asupra situației din cadrul organizației sau asupra lor. Sunt în general calmi, rareori impulsivi și lucrează bine sub presiune. Aceste deprinderi de management al stresului sunt normale pentru oamenii care lucrează în prima linie a unor activitati periculoase, cum ar fi politiști, pompieri, personal medical de urgență, asistenți sociali și militari.

Scorul pe Scala Toleranța la Stres este de peste mediu și sugerează un grup cu o capacitate normală care în mod rezonabil rezistă la evenimentele adverse și situațiile stresante. Pot exista probleme, grupul se poate confrunta cu situații stresante parte din timp, dar, în general, în cele mai dificile situații sunt manipulate bine, un rol deteminant avându-l liderul grupului. Răspunsurile indică faptul că cele mai multe persoane din grup sunt destul de calme și au limitat experiențele de anxietate și nervozitate, rezultând un autocontrol bun al acestora.

Scorul la Scala Controlul Impulsurilor peste mediu, semnifică faptul că grupul este capabil să își controleze pornirile agresive și ostile, precum și comportamentul iresponsabil. Membrii acestui grup condus de un lider militar devin doar puține ori nerăbdători sau agitați și tot la fel de rar exagerează sau își pierd controlul. Își pot amâna pornirile spre acțiune până în momentul în care au timp să se gândească rațional la emoțiile care le determină respectivele acțiuni. Sunt persoane care în loc să exagereze, se asigură că își acordă suficient timp pentru a întelege de ce simt într-un anumit fel. Ceilalți oameni se simt în general relaxați și în largul lor în compania acestui gen de persoane, deoarece nu se așteaptă de regulă din partea lor la reacții necontrolate.

La scala Adaptabilitate, grupul a fost evaluat la mediu, rezultând faptul că membrii acestuia sunt în general flexibili în adaptarea schimbărilor situaționale, sunt în general persoane practice, realiste care nu întrec măsura. Sunt înțelese situațiile problematice, dar nu mereu. În general sunt găsite soluții eficiente și practice la problemele care se ivesc. Totuși când sunt situații urgente se pot ivi tensiuni. În general grupul are capacitatea de a face față la cerințele și provocarile în continuă schimbare, atunci când situația este arătată clar de către liderul grupului și când este precizat și modul de rezolvare.

La scala Optimism grupul are un scor peste mediu semnificând faptul că aceștia abordează viața cu optimism, sunt cu speranța că lucrurile se vor desfășura mai bine, nu se descurajează ușor, având o încredere în liderul care îi conduce.Membrii grupului văd partea plină a paharului și au o atitudine pozitivă. Această caracteristică este de obicei de ajutor în adaptarea la situațiile dificile sau stresante. Persoanele optimiste din acest grup sunt în general membri de dorit ai unei echipe, deoarece sunt mai motivate și mai perseverente și îi molipsesc și pe ceilați din organizație.

Concluzii și propuneri

Inventarul de Competență Emoțională (Emotional Competence Inventory, ECI) poate fi un instrument prețios pentru evaluarea, dezvoltarea și formarea inteligenței emoționale a liderilor. ECI este susținut de o foarte bună fiabilitate și valabilitate a dovezilor de cercetare de la o varietate de contexte organizatorice din întreaga lume. Cel mai important (din perspectiva de consultanță), ECI a fost găsit pentru a fi predictiv al performanței într-o mare varietate de contexte organizatorice și roluri (de exemplu, Colegiul de conducere, vânzări, finanțe, agenți de centru de apel și pompieri).

Inteligența emoțională poate fi definită și măsurată ca o inteligență, sau ca un set de abilități. MSCEIT ™ ne oferă o estimare a acestor competențe emoționale. Teste ca MSCEIT ™ sunt concepute pentru a ajuta oamenii să învețe mai multe despre ei înșiși și pentru o mai bună înțelegere a punctelor forte.

Unele dintre aplicațiile de formare a grupurilor pentru care poate fi folosit MSCEIT includ:

• seminarii pe tema inteligenței emoționale

• abilități sociale

• eficacitatea echipei

• dezvoltarea carierei de instruire și ateliere de autoperfecționare

• de planificare

Astfel, MSCEIT reușește să conștientizeze liderii pentru dezvoltarea continuă a inteligenței emoționale . Rezultatele testelor prevăzute, de asemenea, reprezintă primul pas în a ajuta oamenii să înțeleagă mai bine abilitățile lor emoționale.

Un studiu[Bar-On et al., 2006], arată că 470 ofițeri stagiari în forțele israeliene de apărare (FIL) au fost comparați cu un grup selectat aleatoriu. În urma unui consens, din concluziile studiilor rezumate la data folosirii ™ EQ-i, a fost indicat faptul că, cei mai puternici contribuitori de EI pentru performanța profesională a liderului militar sunt:

a) capacitatea de a fi conștient și de a se accepta pe sine;

b) capacitatea de a fi conștient de sentimentele altora, preocupările și nevoile lor;

c) capacitatea de a-și gestiona emoțiile;

d) capacitatea de a fi realist și de a pune lucrurile în perspectiva corectă;

e) capacitatea de a avea o dispoziție pozitivă și outlook în viață.

Rezultatele indică încă o dată că testele EI pot prezice potențialul liderului și că cele două entități sunt legate în mod semnificativ. În plus, cele mai buni predictori de conducere EI par să fie următoarele competențe, de cunoștințe și de facilitatori: autorespectul, autoconștientizarea emoțiilor, independența, empatia, relațiile interpersonale, toleranța la stres, testarea realității, rezolvarea problemelor și fericirea.

Cercetătorii care au colectat date generale de sănătate fizică și psihologică, precum și măsuri subiective de evaluare a stresului, au făcut importante dezvăluiri, arătând că există o corelație semnificativ de mare între EQ și performanța actului conducerii, constatând că liderii cu inteligența emoțională dezvoltată, în mod semnificativ au mai puțin stres, deci stăpânirea de sine mai ridicată, sunt mai sănătoși și știu să se bucure mai bine de munca lor în comparație cu alți lideri. Utilizarea unui instrument de EI, ca parte a unei intervenții de formare a grupului sau de dezvoltare a echipei, reprezintă nu numai proiectarea, dar, de asemenea, o intervenție în sine, rezultând astfel o încurajare a conștiinței de sine și oferind un punct de plecare foarte important. Dacă un lider nu știe punctul de plecare, nu va știi cum și unde va dori să ajungă la destinație și nici ceea ce va realiza cu organizația sa. Constatările prezentate în această lucrare demonstrează clar că aplicarea inteligenței emoționale la locul de muncă al liderului militar crește performanța profesională a organizației, implicit a actului de conducere. Este speranța noastră că această lucrare a dezvăluit impactul intervențiilor EQ și că va încuraja recrutarea, selectarea și promovarea creșterii potențialului liderilor militari ca viitori formatori, care să conducă activitatea în cadrul organizațiilor militare la niveluri mai mari, ca profesioniști în leadership, utilizând aceaste modele de testări.

Vă propunem pe viitor, la selecția ofițerilor ca viitori lideri militari, să fie folosită un instrument de EQ, deoarece profilurile bazate pe EI folosesc acest tip de informații și sunt aplicate din ce în ce mai mult în selecția, trainingul, dezvoltarea conducerii și succesiunii de planificare la nivel mondial. Utilizarea unui instrument de EQ se pretează la crearea organizațională, de cunoaștere a ceea ce constituie oamenii excepționali, de performanță. Aceasta implică, de obicei, efectuarea evaluărilor EQ atât în interiorul cât și în afara un grupului-țintă de lideri sau membrii ai organizației. Această abordare crește șansele de angajare și de dezvoltare într-o mai mare măsură a performanțelor liderilor militari, care împreună cu ceilalți membrii ai organizației tind să crească productivitatea, creativitatea organizatorică, tradusă în atingerea scopurilor, obiectivelor și misiunilor organizației militare.

2.7. Verificarea ipotezelor

Rezultatele obținute prin utilizarea testelor de evaluare a inteligenței emoționale prezentate au demonstrat aplicabilitatea acestora în evaluarea competențelor de conducere care influiențează adaptarea liderului la un loc de muncă specific domeniului militar. Pentru un lider care se dorește a fi performant este foarte important să-și cunoască nivelul său de autocontrol, de adaptabilitate, de management al stresului în vederea dezvoltării competențelor de conducere specifice inteligenței emoționale, cu preponderență a celor legate de stăpânirea de sine.

Bibliografie:

Adele B. Lynn – Avantajul EQ – Un plan magistral de mobilizare a inteligenței emoționale,București, Codecs 2006;

BAR-ON Reuven, James D.A. PARKER- The Bar- On EQ-i: YV: Tehnical Manual, Toronto(Canada), Multi-Health Systems, 2000;

BAR-ON Reuven, James D.A. PARKER – Manual de inteligență emoțională- Curtea Veche, București, 2011;

Bennis, W. și Nanus, B. – Leadership, New York, HarperCollins, (1985);

Bereșcan, Gheorghe, Etica muncii și modul de viață, Brașov, 1996;

Bion, W.R. – Experieces in Groups, Londra, Tavistock, (1959);

Boyatzis, R.E. și Berliger L. –Psychometric Properties of the ECI: Tehnical Note, Boston, Hay/ Mc Ber Group,1999;

Colocviu Strategic Nr. 12(XLIII) Noiembrie 2005- Leadership individual, Leadership instituțional și Leadership Statal;

Cooper, Robert K.and Ayman, Sawaf, Executive EQ Emotional Intelligence in Leadership and Organizatios, New York:The Berkley Publishing Group, 1997;

Csikszentmihalyi, M.(1990) Flow: The Psychology of Optimal Experiece, New York, Harper & Row;

Daniel Goleman – Inteligența emoțională ediția a II-a, Editura Curtea Veche, București, 2007;

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee – Inteligența emoțională în leadership, Editura Curtea Veche București, 2007 ;

Daniel Goleman, Inteligența socială, Editura Curtea Veche București, 2007;

Daniel Goleman, Emoții vindecătoare, Editura Curtea Veche București, 2008;

David R. Caruso, Peter Salovey, Inteligența emoțională, Editura Businesstech, 2012;

Ghidul liderului de structură militară mică din Forțele Terestre, SMFT-21/27.05.2010;

Golu, Mihai, Principii de psihologie cibernetică, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1975;

Isen, A.M. și Baron, R.A.- Positive Affet as a Factor in Organizational Behavior(Afectul pozitiv ca factor în comportamentul organizațional), în Research in Organizational Behavior 13, 1991;

John C.Maxwel – Cele 21 de calitați ale liderului – Editura Almatea, 2003;

John C.Maxwel – Cele 21 de legi supreme ale liderului – Editura Almatea, 2004;

John C. Maxwell – Dezvoltă liderul din tine, Editura Almatea, 2004;

John C. Maxwell – Leadership de aur – Editura Almatea, 2010;

John C. Maxwell – Totul despre Lideri, Atitudine, Echipă, Relații, Editura Almatea, 2010;

Jung, C.G.(1973) Psychological Reflections: A New Anthology of His Writings, Princeton, Princeton University Press.

Karl Albrecht, Inteligența socială. Noua știință a succesului, Editura Curtea Veche București, 2007;

Kernberg, O. (1985) Internal Word and External Reality, New York Jason Aronson;

Kohut, H.(1971) The Analysis of the Self, New York, International University Press;

Mayer, J.D., Salovey, P. Caruso, D.R. – Emotional Intelligence, în R.J. Sternberg (ed.), Handbook of Intelligence (ediția II), New York, Cambridge U.P., 2000, pp.396-420;

Manfred Kets de Vries, Meditations on Happiness, Londra, Ebury Press, 2000;

Manfred Kets de Vries – Leadership- Arta și Măiestria de a Conduce- De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării, Editura Codecs, 2003;

Mielu Zlate- Leadership și Management, Editura Polirom, 2004;

Norman Vincent Peale, Forța gândirii pozitive, Curtea Veche 2010;

Randi B. Noyes, Arta de a-ți gestiona viața: cum să-ți folosești propria inteligență emoțională, Editura Almatea, 2012;

Septimiu Chelcea – Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, editia a II-a, Editura Economică, 2007;

Septimiu Chelcea – Psihosociologie, Teorie, cercetări și aplicații, Editura Polirom, 2008;

Stephen R. Covey – Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa All, 2003;

Stephen R. Covey- A 8-a treaptă a înțelepciunii. De la Eficiență la Măreție, Editura Alfa All, 2006;

Travis Bradberry, Jean Graves – Inteligența emoțională. Tot ce trebuie să știi pentru a-ți folosi eficient EQ-ul, Editura Almatea, 2007;

Vanessa Mielczareck, Inteligența intuitivă. De la vis la realitate – Editura Curtea Veche, 2014.

www. eiconsortium.org, Emotional Competence Inventory (ECI) Technical Manual;

www.mhs.com/ei, Emotional Intelligence Assessments and Solutions.