Aspecte Psihologice Privind Motivarea Angajatilor Si Performantele Profesionale
Aspecte psihologice privind motivarea angajatilor si performantele profesionale
CUPRINS
INTRODUCERE
ARGUMENT
CAPITOLUL 1. EVOLUȚIA ȘI DEZVOLTAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
Delimitări conceptuale
1.2. Performanta și formarea profesională
1.3. Dezvoltarea aptitudinilor profesionale
1.4. Rolul și importanța perfecționării profesionale
CAPITOLUL 2. TEORII MOTOVAȚIONALE ÎN MUNCĂ
2.1. Teoria trebuințelor
2.2. Teoria discrepanței
2.3. Corectitudinea
2.4. Caracterul
2.5. Teorii ale satisfacției în muncă
2.5.1. Teoria bifactorială
2.5.2. Teoria echitații
CAPITOLUL 3. STUDII ASUPRA MOTIVAȚIEI ȘI A DEZVOLTĂRII PERFORMANTELOR
3.1. Influența motivației în dezvoltarea profesională
3.2. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
3.3. Rolul motivației în dezvoltarea aptitudinilor profesionale
3.4. De la motivație la performanță
CAPITOLUL 4. INVESTIGAȚII EMPIRICE ASUPRA INFLUENȚELOR MOTIVAȚIEI ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE
4.1. Metodologia cercetării
4.1.1. Context
4.1.2. Obiective
4.1.3. Ipoteze
4.1.4. Lotul de cercetare
4.1.5. Instrumente de cercetare
4.2. Prezentarea desfășurării cercetării
4.3. Prezentarea rezultatelor și prelucrarea acestora
4.4. Interpretarea rezultatelor în raport cu ipotezele
CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Problema motivației angjatilor nu trebuie niviodata înțeleasă într-un mod simplu, mecanicist, ci în termeni mult mai complecși ai unui anumit proces idiosincretic, de facilitare a anumitor tipuri de patternuri de dorințe. În altă ordine de idei,, nu există un anumit comutator magic al motivației, care să-i determine pe oameni să dorească să învețe, să lucreze mai mult, să acționeze într-o manieră mai responsabilă.
Facilitarea și nu controlul ar trebui să ne ghideze toate ideile, atunci când încercăm să schimbăm anumite tipuri de comportamente în organizație
Chiar și atunci când o anumită persoană este într-o poziție de autoritate, așa cum este profesorul, eforturile sale de a motiva elevii într-o anumită direcție vor avea un succes mult mai semnificativ, dacă relația dintre superior și angajat este considerată drept una de colaborare între persoane care pot, sau nu să împărtășească aceleași sentimente, expectanțe și scopuri. Astfel intervențiile motivaționale ce nu respectă întotdeauna toate scopurile, emoțiile și convingerile unei anumite persoane legate de o anumită situație pot produce efecte pe termen scurt, dar pe o perioadă mai mare de timp aceste intervenții pot să eșueze.
În fiecare perioadă seminificativa de timp și în fiecare țară și, uneori, diferențiat pe diverse categorii de firme și organizații, încearcă să predomine un tip sau altul de diverse forme de motivare. Conturarea tuturor acestora are o foarte puternică determinare social-națională și organizațională.
Motivația reprezintă așadar în momentul de față unul dintre termenii cei mai vehiculați în societate. Se vodiscuta și se cpmunca foarte frecvent despre motivația atuturor angajaților, despre dorința de a avea colegi motivați, programe specifice de motivare etc.
Elementul cu adeavrat constitutiv fundamental al motivației angajaților este reprezentat de către motiv. Motivul este de fapt acel fenomen psihic care are un rol absolut esențial în declanșarea, orientarea, precum și modificarea conduitei fiecăruia dintre noi. Motivul, putând fi astfel comparat cu combustibilul care alimentează motorul stilizat interior, este de fapt cauza internă a conduitei noastre.
Conceptul de motiv a început să fie utilizat la sfârșitul secolului XVIII- începutul secolului XIX.. Motivul era considerat încă de atunci că fiind un fenomen de natură psihică, care poate reactualiza și transpune în plan subiectiv toate stările de motivație ale organismului uman. Acesta a fost văzut că drept un mobil important care declanșa activitatea, direcționa și dinamiza întreaga conduita umană. Cu timpul însă, motivul a fost integrat și corelat. Termenii au fost utilizați unul în locul altuia, de unde rezultă faptul că este absolut necesară o delimitare foarte clară a acestora după sferă și conținut.
Motivele, ca și structuri de ordin motivațional, reprezintă toate acele reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale acelor stări de necesitate. Spre exemplu, atunci când individul are un deficit de substanțe nutritive în organism (simte senzația de foame) și se va orienta către înlăturarea să, trebuința se va transforma în motiv. Nu toate motivele însă sunt și conștiente.
De motivul activității depinde însă zona scopurilor virtuale obiectiv posibile. Termenii în cadrul cărora se formulează toate scopurile sunt dați oarecum de către condițiile obiective, fiind mediați de un moment cognitiv, iar concretizarea efectivă a obiectivului presupune în mod frecvent un întreg proces de aproximări. În timp ce motivul este deci un factor declanșator al acțiunii, scopul reprezintă anticiparea, proiecția “punctului terminus” al acțiunii realizate, în funcție de informația cu privire la toate datele situației, la evantaiul posibilităților din mediu.
Se mai poate spune despre motiv că circumscrie o zonă din “câmpul psihosocial”, scopul său constituind o oarecare concretizare în acest câmp. Caracterul de tip vectorial al motivului devine absolut evident odată cu stabilirea scopului, care anticipează de fapt modul de finalizare a acțiunii, conturând circuitul acțiunii.
Vectorul motiv-scop este astfel factorul operant în dinamica acțiunii. De vreme ce motivele rămân uneori netransparente pentru individ, scopurile sunt însă întotdeauna conștiente.
ARGUMENT
Lucrarea de față își propune să realizeze un studiu asupra problematicii tehnicilor de motivare în vederea atingeri performantei și a formării și evoluției carierei profesionale.
Motivația pentru formarae și evoluția acrierei profesionale reprezintă așadar rezultatul absolut nemijlocit al efortului angajatului, influențat fiind de toate abilitățile sale și de înțelegerea tuturor sarcinilor care-i revin. Așadar, motivația ar putea fi privită ca aflându-se într-o strânsă legătură cu efortul depus de către angajat, abilitățile acestuia, perceperea corectă a locului și rolului postului său în cadrul organizației.
Unele dintre organizații acordă o atenție mult mai scăzută motivației profesionale. Acestea angajează, de cele mai multe ori, oameni foarte bine pregătit în domeniui, certificați de către diverse autorități și organisme profesionale. Dacă într-o astfel de organizație este angajată o persoană ceva mai puțin calificată , atunci aceasta este perfecționată de către un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verifică în mod frecvent gradul de asimilare a tuturor noilor cunoștințe ori dexterități practice.
Inițierea oricărui tip de program motivațional pentru indivizi ar trebui să pornească de la obiectivele proprii organizației. În caz contrar, instruirea în ceea ce privește angajații nu va avea efectele cele mai dorite, întrucât nu va putea exercita niciun fel influenta favorabilă asupra îndeplinirii tuturor obiectivelor propuse.
Scopul acestei lucrări este să reiteereze o dată în plus importanța acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice din domeniu, fundamentarea unor termeni de bază și aplicarea acestora în studiul carierei și performantei profesionale precum și în studiul diverselor forme și tipuri de motivare în acest sens.
Îmi doresc ca această lucrare să aducă un plus de valoare informațiilor până acum cunoscute, efortul depus constând în mare parte în îmbinarea și așezarea într-o formă cât mai cuprinzătoare și mai pe înțelesul tuturor a părerilor și cercetărilor unor specialiști recunoscuți în domeniu.
Pornind de la toate aceste considerații se justifică interesul, precum și motivația mea în alegerea cestei teme atât de importantă și de actuală pentru timpurile noastre, pentru societatea în care trăim.
CAPITOLUL 1.
EVOLUȚIA ȘI DEZVOLTAREA PERFORMANTELOR ANGAJAȚILOR
1.1. Delimitări conceptuale
Cariera profesională reprezintă cadrul real al dinamic în care o persoană își trăiește viața profesională,o mișcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumitipuri de recunoștințe și competențe, putem spune că prin carieră profesională se înțelege o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții ocupate într-o organizație, pe care le atinge o persoană,ca și aptitudinile, cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.
Cariera profesională înseamnă deci evoluția profesională a unui individ pe parcursul întregii sale vieți. În cadrul aceleiași profesii, în cariera unei anumite persoane se pot înscrie specializări, diverse perfecționări ori chiar promovări profesionale. (Tăsica, L., 2003, p. 98-99).
Din perspectivă pur psihologica alegerea de roluri, precum și succesul în ceea ce privește exercitarea lor depind de aptitudinile, interesele, valorile, trebuințele, experiența anterioară și aspirațiile persoanei în cauză. ( Jigău, M., 2003, apud Fman, 1998, p. 78)
Cariera profesională acoperă și identifică anumite e roluri în care individul este implicat ( elev, angajat, membru al comunității, părinte etc.), modul în care acționează în cadrul familiei, școală șal școlii și r suita se etape prin care poate trece în viața reală(căsătorie, pensionare etc.), toate considerate ca dreptun tot unitar indivizibil. (Jigău, M., 2001, p. 76-79)
Dezvoltarea carierei profesionale reprezintă practiccondițiaabsolut necesară pentru ca angajații să fie performanți. Este atât responsabilitatea angajatului cât și a companiei să se asigure că acest lucru se întâmplă. De ambele părți sunt necesare eforturi de timp, bani, informație, astfel că prin dezvoltare înțelegem orice tip de experiență său proces care contribuie la dezvoltarea potențialului unei anumite persoane.
Dezvoltarea în absolut orice domeniu de activitate constituie în zilele noastre un motiv de studiu. Oamenii de știință încearcă să găsească p legătura între trăsăturile de personalitate și comportamentul cotidian, inclusiv de la locul de muncă. Se poate studia așadar viteza de reacție, memoria ori abilitățile de atenție. Este dovedit deja faptul că din punct de vedere științific, trăsăturile de personalitate se afla întotdeauna în interdependență cu anumite tipuri de comportamente și anume, o scală a impulsivității poate să ne conducă la ideea că subiectul are o reacție rapidă și imprecisă la sarcinile care presupun o viteză mărită.
Dezvoltarea în cadrul cariere profesionalei s a educațiaie pentru carieră profesionla au ca termeni conecși consilierii, o arie longitudinală mai extinsă.
În aceste condiții, procesul consilierii este, de obicei, strict individualizat, direcționat către un grup de clienți sau către un client, educația pentru carieră și dezvoltarea în carieră se referă la un eșalon de vârstă cu o paletă mult mai extinsă. Dezvoltarea carierei profesionale din acest context semnifică toate aspectele vieții aflate în devenire și cu o dinamică specifică în diferite planuri, adică: (Jigău, M., 2003, apud Gysbers, 1994)
autocunoașterea și formarea tuturor deprinderilor de relaționare interpersonală;
educația și formarea profesională inițială;
asumarea de anumite roluri în viață;
modul de integrare, trăire și planificare a diferitelor evenimente ale vieții cotidiene.
Educația în vederea dezvoltării profesionale include anumite subiecte care nu sunt întotdeauna legate de exercitarea unei anumite profesii, precum: viața de familie, petrecerea timpului liber, creșterea și educarea copiiilor, problema economic familială, chestiuni legate de valori și calitatea vieții, modul de a face față situațiilor dramatice din viață, decese, divorț, cataclisme naturale, șomaj, privarea de libertate etc. ( Jigău, M., 2001, p. 76)
Dezvoltarea profesională este influențată așadar de modul în care noi ne simțim, de problemele personale cu care ne conruntăm, de așteptările noastre privind cariera profesională și viața personală, iar conștientizarea nevoilor personale pentru optimizarea stilului de viață, a comportamentelor și percepțiilor despre viață reprezintă un prim pas în atingerea echilibrului personal (Petrovai, 2006, p. 13).
Realitatea practică, precum și studiile științifice ne demonstrează însă că orice proces de management al resurselor umane are (sau ar trebui să aibă) acest scop, de dezvoltare a potențialului angajaților. O organizație dezvoltă anumite tipuri de procese de integrare a noilor angajați, de evaluare a performanței, de management al carierei, de dezvoltare managerială, pentru a oferi angajaților contextul favorabil pentru manifestarea și îmbunătățirea abilităților lor.
Dezvoltarea profesională proprie a căpătat așadar o importanță tot mai mare în ultim aperioada. În momentul de față este mult mai probabil să ca un individ să aibă mai multe cariere în cadrul mai multor tipuri de organizații, iar ceea ce în trecut era cunoscută drept „scara unei cariere”, este astăzi o expresie învechită.
În prezent, tendința s-a îndepărtat foarte mult de la ideea de urmare a unei anumite căi prestabilite de promovare lucrând pentru același angajator, în schimb este mult mai ptobabil să câștigați experienta dintr-ovarietate de funcții în diferite tipuri de organizații, transferând toate competentele și experiențe de la una la alta.
1.2. Performanța și formarea profesională
Performanța reprezintă obiectivul cel mai important pentru o anumită organizație. Aceasta asigura supraviețuirea organizației și, implicit, dezvoltarea sa și a personalului. (Craivoan, M.P., 2008, p. 33-39)
Performanța reprezintă așadar un indicator important al personalității, și poate fi definită atât din prisma realizării obiectivelor conform standardelor de calitate și cantitate existente, cât și din prisma îndeplinirii unei sarcini sau a unei activități la nivel superior. Atitudinile fata de muncă în combinație cu nivelul aptitudinal al competentelor și cu cel motivațional conduc spre un anumit nivel de performanță (Avram, E., 2009, p. 192).
Performanța de tip profesional se referă deci la gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat.
Performanța profesională se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Performanțele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. Spre exemplu, profesorii sunt evaluați de studenți în funcție de trei dimensiuni ale performanțelor lor: predarea, corectitudinea evaluării la examen și comportamentul în relațiile profesor student; predarea este și aceasta multidimensională.
Însă, în cazul profesorilor mai sunt cel puțin două mari dimensiuni la fel de importante și pe care studenții deseori nu le sesizează: cercetarea și experiența. Necesitatea reală aprecierii personalului sau a performantelor în muncă, indiferent de domeniul ales de activitate a condus întotdeauna la elaborarea unor strategii, metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performantelor în muncă. (Craiovan, M.P., 2008, p. 38-43)
Din punct de vedere strict psihologic, performanța în muncă se bazează pe ideea de atingere a obiectivelr propuse și chiar pe obținerea de anumite tipuri de recompense și staisfactii materiale sau financiare.
Așadar, satisfacția profesională reprezintă un cumul de valori, idealuri și obiective atinse, care trag după sine diverse sentimente benefice, de optimism, de împlinire și de echilibru, și care pot conduce la rândul lor spre alte repetate succese, cu menirea de a întări stima de sine a individului.
La sporirea performanței profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligația sã asigure angajaților un climat socio-profesional corespunzãtor.
Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare, precum și etică de muncă pot fi considerate ca factori importanți în satisfacția profesională.
Cercetările evidențiază existenta a 3 factori majori ce determină satisfacția în muncă. Aceștia sunt: discrepanța (discordanța), corectitudinea și caracterul.
Performanța în muncă influențează profubd comportamentul angajaților, aceasta ducând la îmbunătățirea performanțelor.
Relația între satisfacție și performanță reprezintă subiect de controversă în rândurile specialiștilor.
Performanța profesională se afla în strânsă legătură cu satisfacția profesională. Satisfacția muncii se realizează în funcție de o multitudine de dimensiuni. Ȋn decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetări care au avut ca scop atât determinarea dimensiunilor sau a factorilor care generează starea de satisfacție sau insatisfacție, cât și a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au.
Realizarea tuturor idealurilor propuse, obținerea unor satisfacții bănești în schimbul muncii prestate, dezvoltarea trăsăturilor de personalitate, aportul angajatului la producția de bunuri și servicii, realizarea unor relații umane benefice și conturarea statului social, depind în mare parte de relația dintre așteptările, capacitățile și obiectivele persoanei, pe de o parte, și condițiile existente la locul de muncă, pe de altă parte. (Vroom, 1964, p. 29-30).
Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare, precum și etică de muncă pot fi considerate ca factori importanți în satisfacția profesională.
Scăderea nivelulului de performanțã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitățile de rutinã, repetitive și stereotipe, sã-l facã să-și întãreascã și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creație.
1.3. Dezvoltarea aptitudinilor profesionale
Pentru a obține satisfacții de la viața profesională, individul trebuie să respecte anumite norme și reguli, să aibă o anumită conduită corespunzătoare, precum și anumie valori și atitudini, care țin în cea mai mare parte de personalitatea sa.
Munca și viața personală oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale, cât și pentru creșterea calității vieții în toate celelalte domenii. Studiile de specialitate asupra interferenței muncii cu viața privată atrag atenția asupra unui aspect foarte important, și anume, asupra faptului că abilitățil și competențele sunt transferabile.
Astfel, o abilitate exersată în mediul muncii cum ar fi de exemplu, managementul conflictelor este o bună resursă și în familie sau în viața privată, și invers; abilitățile exersate și învățate în viața privată sunt resurse pentru creșterea performanței în muncă. Abilitățile de tipul luarea deciziilor, relaționarea interpersonală, managementul propriului comportament, autocontrolul emoțional, managementul situațiilor de criză sunt abilități care, exersate și aplicate în mai multe contexte, familie și viață privată facilitează dezvoltarea lor optimă. (Quick, et.al. 2004, p.32).
Ȋn viziunea mai multor autori, atitudinea este cea mai importantă la locul de muncă. Este important cum te văd ceilalți, ce exprimi când porți un dialog, ce exprimă corpul tău sau privirea ta.
Toate aeste atitudini au un impact major în imaginea ta, care, bineînțeles, pentru o reușită profesională trebuie să fie cât mai bună.
Atitudinea exprimă funcționarea curentă a personalității în situații obișnuite de viață, dar și în situații speciale sau mai puțin obișnuite, materializându-se în exprimări de opinie, luări de poziție în plan social sau interpersonal, în alegeri, gesturi etc. (Golu, M., 2000, p. 76)
Atitudinea face parte din personalitatea umană și se afla în interdependență cu valori, despre care, după cum am mai mentinat este neaprata nevoie în drumul spre satisfacție profesională.
Sintetic, atitudinile se pot împărți în două mari categorii: (Golu, M., 2000, p.76)
atitudini față de sine ( reflectă caracteristicile imaginii de sine);
atitudini față de societate (reflectă caracteristicile celor din jur).
În categoria atitudinilor față de societatea pot intra și atitudinile față de muncă, dintre care enumeram: fairplay-ul, civismul, corectitudinea, solidaritatea, competentă, deschiderea, congruenta etc.:
fairplay-ul (acțiunea de a tolera anumite restricții fără revoltă);
civismul (interesul demonstrat față de organizație prin participarea la diverse întâlniri și ședințe);
corectitudinea (respectarea regulilor, precum și a opiniilor celorlalți);
solidaritataea (înțelegerea și ajutorarea celorlati fără a aștepta nimic în schimb);
competenta (eficientă la locul de muncă);
deschiderea (libertatea de exprimare și acționare fără menajamente);
congruenta (stabilitate și dependentă).
1.4. Rolul și importanța perfecționării profesionale
Încă de la începuturile lumii, individul a cunsoscut necesitatea reală a muncii profesionale în evoluția lui și a societății sale. Această necesitate a dat naștere la o performantă profesională care a adus după sine satisfacție și mulțumire în muncă. Satisfacția în munca are rezultate și asupra vieții personale, asupra activităților familiale și casnice de zi cu zi. Astfel progresul profesional al fiecăruia se răsfrânge asupra societății și asupra dezvoltării permanente a acesteia.
Pregătirea profesională cât și dezvoltarea continuă a acesteia devine sau ar trebui să devină o prioritate atât pentru societate, cât și pentru salariat din dorința de a atinge performanța.
Ca urmare a faptului că o mare parte din viața ne-o dedicăm locului de muncă, satisfacția în munca este foarte importantă.
Foarte mportant pentru psihologie este sistemul de management al performanței aplicat în cadrul autorității publice, inclusiv sistemul real de evaluare a performanței organizaționale, deoarece prin evaluare putem înțelege mai bine cum au fost obținute rezultatele individuale, la nivel de subdiviziune și autoritate publică, care au fost barierele și care este modalitatea optimă de depășire a acestora. (Levința-Perciun, E., et al., 2010, p. 123)
Performanța profesională se realizează așadar în funcție de o multitudine de dimensiuni. Ȋn decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetări care au avut ca scop atât determinarea dimensiunilor sau a factorilor care generează starea de satisfacție sau chiar de insatisfacție, cât și a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au.
Perfecționarea profesională este diferită față de performanță profesională, dar este diferită și de la o firmă la alta și , în cadrul aceleiași firme, de la un departament la altul.
Așadar, unele firme angajează, de regulă, oameni pregătiți, certificate de diferite autorități și organisme profesionale
Dacă însă într-o astfel de companie este angajată o anumită persoană mai puțin calificată , atunci ea este perfecționată de un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verificaă periodic gradul de asimilare a noilor cunoștințe sau dexterități practice.
Avantajele reale ale formării și perfecționării sunt dintre cele mai multiple, dintre care amintim (Nicolescu O.,2004 : 156):
adaptarea angajaților la permanentele schimbări tehnologice;
creșterea dorinței angajaților de a promova și de a-și dezvolta cariera;
asigurarea permanentă a educației salariaților;
adresarea atât către managerii de vârf, de mijloc și de jos, cât și către lucrătorii dela un nivel inferior;
sporirea lucrului în echipă, aplicarea cunoștințelor și abilităților însușite în modcorelat și sinergic;
îmbunătățirea climatului organizațional și în final sporirea rezultatelor deansamblu ale activității întreprinderii.
Echilibrul între muncă și viața personală poate fi însă atins prin descoperirea și menținerea unui ritm optim între responsabilitățile carierei și cele profesionale. În acest sens, nevoia tuturor managerilor de training privind echilibrul în viața profesională este complet justificată. Un studiu realizat cu manageri din Canada a arătat ca această nevoie este a doua ca frecvența, după cea de management.
Managerii resimt din ce în ce mai acut nevoia de a avea informații și competente care să-i ajute să comunice eficient cu un angajat care întâmpină o anumită problemă personală sau de familie. (Petrovai, D., 2006, p. 4)
Satisfacția în muncă influențează comportamentul angajaților, aceasta ducând la îmbunătățirea performanțelor. Relația între satisfacție și performanță reprezintă subiect de controversă în rândurile specialiștilor.
Sentimentul de autoeficacitate, încrederea în propriile abilități dintr-un domeniu, familie sau muncă, are consecințe pozitive asupra celuilalt domeniu. Un studiu realizat pe un grup de manageri a arătat că exersarea asumării de riscuri în mediul privat influențează în mod pozitiv asumarea de riscuri din mediul profesional. Cu cât un manager își asumă mai multe riscuri în mediul privat cu atât va manifesta acest comportament și în mediul profesional. (Petrovai, D., 2006, p.10)
CAPITOLUL 2.
TEORII MOTOVAȚIONALE ÎN MUNCĂ
2.1. Teoria trebuințelor
Principala contribuție a lui Maslow în psihologie a constat în ideea ierarhizării nevoilor umane. Având o abordare umanistă, Maslow observă faptul că ființele umane nu sunt împinse sau atrase numai de forțe mecanice, ci mai degrabă de diverși stimuli, obiceiuri ori chiar impulsuri instinctive necunoscute.
Astfel, Maslow susține faptul că toate ființele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfăcute, ṣi că nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei sale trebuie satisfăcute înainte de a se putea ajunge la cele superioare.
În anul 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, situând de această dată în vârf nevoile cognitive (de a cunoaște, de a înțelege și de a explora) și pe cele estetice (pentru frumusețe, ordine, simetrie). Cu toate acestea însă, nu toate versiunile piramidei sale includ ultimele două nivele.
Maslow a teoretizat faptul că nevoile cognitive nesatisfăcute se transformă în nevoi neurotice (non-productive, care perpetuează un stil de viață nesănătos). De exemplu, copiii ale căror nevoi de siguranță nu sunt satisfăcute adecvat pot deveni adulți care pun deoparte bani sau diferite posesiuni.
Pasiunea lui Abraham Maslow pentru muzică și atracția pentru academicienii și politicienii liber-cugetători se sprijinea pe devotamentul său inițial asupra studiului comportamentelor neschimbătoare ale animalelor.
Tot Maslow însă a demonstrat în acest sens faptul că în comportamentul sexual al maimuțelor există de fapt un joc al dominării. Deși a ajutat la stabilirea unui interes în „ierarhiile dominării” la primate, Maslow a abandonat în cele din urmă activitatea.
Fiind astfel preocupat de câștig în perioada depresiunii economice, Maslow a intrat la Medicină. Ca de obicei, ca urmare a motivației extrinseci, Maslow s-a plictisit foarte repede și a renunțat.
Având deci în față o piață a muncii slabă, și refuzul unei cercetări datorită antisemitismului, Maslow era pregătit să accepte orice. Spre fericirea sa, psihologul Edward Thorndike a devenit interesat de munca lui. Thoradike lucra la Teachers College din cadrul Universității Columbia și era autorul „legii efectului”, un principiu de bază al învățării, în loc să urmărească pisicile cum scăpau din cuști, avea planuri mai.mari pentru aplicarea psihologiei și a primit 100.000$ pentru punerea lor în aplicare. Abraham Maslow se putea întoarce la New York să-și continue cercetarea și în același timp să-și câștige și existența.
În perioada în care studia animalele în Wisconsin, Maslow a devenit interesat de dispută Freud-Adler. New-York-ul se afla în cea mai fascinantă perioadă a psihologiei personalității: Horney, Fromm, Adler și alții, printre care și Koffka, reprezentant al psihologiei globale.
Dintre toți aceștia Adler a avut un impact mult mai mare asupra sa. Atunci când s-a prezentat la una din conferințele lui, a fost plăcut surprins să găsească o sală aproape goală. Având o competiție slabă pentru a-i capta atenția lui Adler, cei doi au devenit apropiați. Fără îndoială, noțiunile lui Adler, cum ar fi: interesul de tip social, lupta pentru superioritate și ideea „puterea creației individuale”, l-au influențat puternic pe Maslow.
Psihologia gestaltistă a fost de fapt cea carea a contribuit probabil cel mai mult la evoluția intelectuală a lui Maslow, fiind preocupată inițial cu percepția și susținea ideea că percepțiile simple sunt întreguri realizate din părți integrate. Pot fi luate în considerare părțile sau întregul, dar niciodată ambele la un loc.
Teoria gestaltistă era deci compusă din legi de organizare care explicau cum părțile formau întreguri. Această idee a întregului a devenit fundamentală pentru Maslow. Pentru a o demonstra, a realizat o analogie referitoare la studiul stomacului. Stomacul poate fi examinat prin extragerea dintr-un cadavru și examinarea să ca și când ar funcționa independent de corpul din care a fost luat.
În mod alternativ, stomacul poate fi studiat în organisme vii. Pentru Maslow, cea din urmă variantă era de preferat, întrucât stomacul nu poate fi pe deplin înțeles în afara corpului în care este integrat. La nivelul motivației, în cadrul stomacului, nu stomacului îi este foame, ci individului.
Pentru Maslow însă, toți factorii motivaționali reprezintă suportul personalității. Motivația provine de la cuvântul „motiv” și se referă la procesul prin care organismele sunt împinse spre scopuri.
Toate nevoile reprezintă deci tensiuni simple care se cer a fi satisfăcute. Foamea este un exemplu. Conceptul de „nevoie” este tradițional și pare ușor de înțeles, însă Maslow a considerat că este un concept ambiguu. Putem fi induși în eroare observând anumite comportamente și atribuindu-le unei anumite tipuri de nevoi. Spre exemplu, oamenii cărora nu le este foame, dar mănâncă, nu își satisfac nevoia de foame, ci nevoia reală de securitate. Maslow și-a susținut punctul de vedere că un comportament, gând său sentiment dat poate apărea datorită mai multor motivații.
Maslow susține că toate trebuințele umane pot fi aranjate într-o ierarhie, începând cu trebuințele fizice și sfârșind cu cele de actualizare a sinelui. Maslow evita întotdeauna simplificările excesive ale poziției comportamentale și ale celei freudiene. (Maslow, A.H., 2007, p. 12)
Ierarhia tuturor nevoilor sau a trebuințelor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație eficientă trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.
Pentru a-și susține teoria, Maslow oferă două răspunsuri la întrebarea: „Pot oamenii trăi numai din pâine?” Răspunsul este „Da, atunci când nu există deloc pâine”, și „Nu, atunci când este pâine din belșug”.
Se poate lua exemplul oamenilor înfometați care se gândesc numai la mâncare, visează numai la mâncare. Pentru ei, oricare alt interes nu este important. Viața însăși este definită prin „a mânca”.
În orice caz, tabloul este diferit atunci când oamenii sunt hrăniți, când mâncarea e din abundență. Satisfacerea foamei determină oamenii să-și urmărească și alte nevoi, care încep să domine individul, luând locul foamei. După ce și acestea sunt satisfăcute, alte nevoi le iau locul.
Cel mai jos nivel al ierarhiei implică așadar nevoile psihologice, incluzând astfel foamea, setea, sexul, oxigenul, somnul, și eliminarea. Unei anuite persoane înfometate îi va pasa foarte puțin de scrierea poeziei majestuoase, sau de cumpărarea unei anumite mașini impresionante, găsirea unei iubite, evitarea loviturilor ori de orice altceva decât obiectivul supraapreciat de obținere a hranei. Foarte multe dintre nevoile psihologice sunt deficiente, dar nu toate; printre excepții sunt nevoile sexuale, eliminarea și somnul. (Ewen, R.B., 2012, p. 312-315)
În acest context, Maslow a stabilit o ierarhie a tuturor trebuințelor ori a nevoilor, pornind de la nevoile biologice, până la toate nevoile cele mai abstracte:
Trebuințele fiziologice sunt toate cele care cuprind necesitățile biologice pentru apă, oxigen, proteine, vitamine, temperatura normală a corpului, somn, sex, exerciții fizice și altele. Acestea pot fi considerate totuși mai mult impulsuri decât nevoi.
Trebuințele de securitate / siguranță includ protecția, stabilitatea, structura, legea, ordinea, libertatea. Toate aceste nevoi pot fi urmărite în reacțiile negative foarte puternice ale copiilor mici, la orice schimbare neașteptată în jurul lor. Toate aceste tipuri de reacții la copii sau la adulți la diferiți stimuli sugerează activarea acestei nevoi. Se poate observa astfel similitudinea cu ideea adusă de Karen Horney, referitoare la „anxietatea de bază”.
Trebuințele de dragoste și de apartenență orientează eci persoana spre relații afectuoase cu cei din jur și spre o anumită poziție în familie sau în grup. Maslow a studiat așa numitele „sensitivity groups”, ansambluri de oameni ce se întâlneau pentru a-și destăinui sentimente intime și pentru a deveni apropiați.
Maslow a văzut în acest curent o adevărată creștere a nevoii de contract interpersonal și intimitate dintre oamenii.
Trebuințele de stimă sunt împărțite în două categorii:
dorințele personale de acceptabilitate autoritate competențe, autorealizare, încredere, independență și libertate;
dorințele de respect din partea altor oameni, incluzând astfel atenția, recunoașterea, aprecierea, statusul, prestigiul, respectul, faima, dominația și demnitatea. Satisfacerea tuturor acestor nevoi dă naștere tuturor sentimentelor de autovaloare, de încredere în sine și putere psihologică. Însă încurcarea satisfacerii tuturor acestor nevoi produce sentimente de inferioritate, slăbiciune și neajutorare, care duc la descurajare, compensare sau nevroză.
Cea mai importantă formă de năzuință. ultima treaptă a piramidei lui Maslow este nevoia de actualizare a sinelui, dorința de auto împlinire, acea tendința a omului de a-și realiza potențialul.
Această întreagă capacitate foarte puternică poate fi atribuită chiar dorinței de a putea deveni cât mai mult ceea ce suntem, de a realiza cât mai mult din ceea ce suntem capabili. Oamenii se simt într-un anume fel constrânși să devină ceea ce pot să devină, fie atlet, părinte ori jurnalist. Muzicieni simt și ei nevoia de a face muzică, artiștii să picteze, poeții să scrie. în manifestarea acestui întreg proces de actualizare a sinelui oamenii diferă cel mai mult între ei. Întrucât fiecare persoană este foarte diferită, ceea ce fiecare persoană simte că trebuie să devină este unic.
În ierarhizarea sa, Maslow a numit primele patru tipuri de nevoi de bază „nevoi deficiență” (d-needs), întrucât pentru a putea fi îndeplinite este însă inclus și mediul, pentru ca persoana să poată evita boala fizică și neadaptarea psihologică.
Maslow a ajuns astfel la concluzia că și apetitul său, toate preferințele culinare individuale reprezintă de fapt un indicator foarte clar cu privire la toate nevoile fiziologice sau deficitele organismului.
Dacă în corp o anumită substanță biochimică lipsește, individul va putea încerca să satisfacă deficiența prin dezvoltarea unei pofte față de elementul nutrițional lipsă. Maslow a găsit un sprijin deosebit pentru această teorie în ceea ce privește teoria homeostaziei a lui Walter Cannon.
Prin homeostazie se înțelege astfel tendința reală a organismului de a putea menține constanți parametrii mediului intern, restabilindu-le nivelul când acesta este perturbat de o influență externă. În acest sens, Maslow a constatat astfel că oamenii, în general tânjesc permanent la satisfacerea lor, că lipsa îmbolnăvește oamenii sau oprește dezvoltarea lor, că satisfacerea vindecă boala produsă de deficiență, că toate proviziile stabile previn toate aceste boli și că oamenii sănătoși nu au deficiențe.
Nevoile de la bază sunt predominante și cer o oarecare satisfacerea imediată. Toate aceste nevoi apar mai devreme în procesul de dezvoltare și cer satisfacerea imediată.
O deficiență într-o anumită nevoie de la baza piramidei domină astfel funcționarea reală a personalității până când este cu adevărat satisfăcută.
Doar atunci persoana este eliberată să se adreseze nevoii care ese află mai sus în piramidă. Nevoia de siguranță este așadar mult mai puternică decât nevoia de dragoste, dar foamea le domină.
Nevoile legate de Sine tind însă să nu apară niciodată până când nu există o adevărată satisfacere anterioară a tuturor nevoilor fiziologice, de siguranță, de dragoste și de stimă.
Insă chiar și satisfacerea tuturor nevoilor de bază nu este niciodată suficientă pentru a garanta apariția acestui proces de actualizare a Sinelui. Persoanele care se află în cadrul acestui proces psihologic indică o satisfacere suficientă a tuturor nevoilor de bază. Pe deasupra nu sunt bolnavi, își folosesc pozitiv capacitățile, iar motivația este legată exact de un set de valori persoanele. (Ewen, R.B., 2012, p. 309-311)
Actualizarea sinelui nu se așadar la compensarea deficitelor, ca în cazul nevoilor-D, ci privesc mai mult mișcarea ascensională, optimizantă dincolo de anumite tipuri de standarde.
Maslow mai susține și că, dacă acceptăm rolul teoretic central al gratificării trebuințelor, putem înțelege mai bine cum se face că diferitele ipuri de sisteme terapeutice sunt toate efciente și chiar și terapeuții cu relativ puțină instruire de specialitate pot obține rezulate.
Tot Maslow demonstrează și că trebuințele noastre primare pot fi satisfăcut doar în mod interpersonal. Aici este însă inclusă satisfacerea tuturor trebuințelor din ierarhia sa- de securitate, de apartenență, de dragoste și de stimă de sine. (Maslow, A.H., 2007, p. 14)
Desigur, există și anumite excepții la apariția tuturor nevoilor în această ordine. Romeo și Julieta și-au dat până și viața pentru dragostea.
Cel mai relevant exemplu de inversare al tuturor nevoilor este atunci când trebuința de dragoste este cu adrvărat satisfăcută odată cu trebuința de stimă. Persoana care crede astfel că satisfacerea trebuinței de stimă implică și dragostea, poate adopta ideea conform căreia iubirea vine doar la toți cei puternici, respectați și temuți.
Pentru o astfel de persoană, trebuința de a fi un obiect al afecțiunii este însă întâlnită prin afișarea unei anumite măști a încrederii, și susținerea reală a convingerii că această mască atrage „dragostea”.
Este însă posibilă de asemenea și dispariția completă a unei anumite nevoi, în cazul unui individ de tip antisocial (psihopat), spre exemplu, a cărui sete de dragoste încă din copilărie nu a fost niciodată potolită și deci o perioadă importantă absolut critică în ceea ce privește dezvoltarea acestui individ a fost deci ocolită. De asemenea nivelul de aspirație al unui individ poate fi redus permanent.
Spre exemplu, o persoană care a trăit în șomaj sau în sărăcie groaznică mai mult timp, poate continua să caute doar satisfacții minime în viață, cum ar fi obținerea mâncării sau a adăpostului.
Maslow a încercat să înțeleagă valorile fundamentate în natură prin observarea reală a esenței culturii omului. Doar alegerile, gusturile și judecatele unei anumite ființe umane sănătoase ne vor putea spune foarte multe despre ceea ce este bun pentru întreaga omenire în lunga sa existență.
Maslow a studiat cele mai importante tipuri de personalități umane, definindu-le astfel ca fiind acele persoane sănătoase din punct de vedere psihic, al maturității și al desăvârșirii lor.
El a desemnat câteva din aceste personalități, capacitățile și talentele care-i ajută să facă ceea ce pot ei mai bine și care îi ajută să se dezvolte la nivel superior.
Tot Maslow însă este de părere că toate aceste trebuințe despre care am discutat formează eci o ierarhie separată: nevoia de cunoaștere este mai puternică decât nevoia de a înțelege. între cele două ierarhii de trebuințeexistă o interacțiune reciprocă.
Astfel, este absolut imposibil ca un subiect să devină autoactualizat dacă toate trebuințele sale de cunoaștere sau de înțelegere nu sunt deci satisfăcute.
Maslow demonstrază faptul că există și excepții de la ierarhia tuturor trebuințelor: astfel, oamenii care s-au dedicat unei anumite cauze cu prețul vieții și-au negat astfel trebuințele fiziologice sau pe cele de securitate. (Ewen, R.B., 2012, p. 307-309)
2.2. Teoria discrepanței
Ȋn teoria discrepanței satisfacției în muncă, procesul satisfacției rezultă din înăși diferența dintre două tipuri de percepții care vizează aspectele muncii, cărora individul le asociază o valoare.
Această evaluare depinde în foarte mare măsură de nevoile proprii ale indivizilor, de valorile, credințele, așteptările, aspirațiile și chiar dorințele lor (de ex: factorii corespunzători contribuțiilor din cadrul teoriilor enumerate mai sus).
Ȋn conformitate cu principiul discrepanței, procesul satisfacției muncii corespunde congruenței percepute de o persoană între ceea ce ar trebui să reprezinte un aspect al muncii și ceea ce reprezintă el de fapt.
Foarte concret, Locke susține astfel că satisfacția este funcție de discrepanță dintre toate rezultatele muncii dorite de un individ și cele pe care el le obține cu adevărat (Locke 1968, 1984 și 1976, apud Igalens și Roussel, 1999) .
În concluzie, consider că indivizii se angajează în muncă având diferite așteptări legate de diferite aspecte ale muncii.
În măsura în care rezultatele obținute sunt considerate ca fiind în concordanță cu cele așteptate, individul va fi satisfăcut.
2.3. Corectitudinea
Corectitudinea prezintă două importante forme de bază. Corectitudinea distributivă apare cu precădere atunci când oamenii primesc tot ceea ce ei consideră că ar merita ca și rezultat al muncii lor.
Corectitudinea procedurală apare deci atunci când rezultatul evaluării muncii este perceput ca fiind rezonabil. Aceste forme de corectitudine își au originea în studiile lui Greenberg (1987, 1990).
Corectitudinea distributivă are de-a face în special cu rezultatele primite și apare mai mult atunci când indivizii primesc ceea ce consideră ei că merită de la postul lor. Acest fapt înseamnă că ea implică distribuția finală a recompenselor muncii și a resurselor.
Ceea ce indivizii vor de la posturile lor reprezintă doar o funcție parțială de sistemele lor de valori, iar concepția lor despre ceea ce este corect este exprimată cel mai bine de teoria echității.
În culturile colectiviste, sentimentul de corectitudine distributivă poate fi produs de către o egalitate a rezultatelor.
Corectitudinea procedurală apare atunci când indivizii văd procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil.
Corectitudinea procedurală este cu adevărat relevantă îndeosebi pentru rezultate precum evaluarea performanțelor, creșterile de salariu, promovările, concedierile și repartizarea corectă a sarcinilor.
2.4. Caracterul
Ȋn ciuda tuturor schimbărilor legate de discrepanță sau de corectitudine, oamenii sunt întotdeauan dispuși, în funcție de personalitatea lor, să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți. S-au realizat o serie de studii care susțin existența unei contribuții a caracterului la satisfacția în muncă.
Există însă și opinii ale specialiștilor conform cărora anumiți oameni ar fi predispuși în virtutea personalităților lor să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți în muncă, în ciuda schimbărilor în ceea ce privește discrepanța și corectitudinea.
Cercetările demonstrează că negativitatea și toate procesele de gândire disfuncționale amenință întreaga starea de a se simți bine a oamenilor și provoacă astfel insatisfacții în muncă.
Optimiștii care au procese de gândire mult mai realiste au mult mai mari șanse de a fi satisfăcuți.
Autorul Laurie J. Mullins1 trece în revistă într-o lucrare a să concluziile unor diverse
cercetători privind această problemă. Astfel, M. Argyle sugerează și o posibilă relație între satisfacție și productivitatea muncii la muncitorii cu abilități dezvoltate.
Motivația în muncă influențează comportamentul angajaților, aceasta ducând la îmbunătățirea performanțelor.
Relația între satisfacție și performanță reprezintă subiect de controversă în rândurile specialiștilor.
2.5. Teorii ale satisfacției în muncă
2.4.1. Teoria bifactorială
Spre sfârșitul anilor 1950, Friderich Herzberg a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, el le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare.
După toată această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat practic din seturi de factori total diferiți.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se afla la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.
Totuși, interviurile l-au convins însă de faptul că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la non-satisfactie, iar cealaltă, de la insatisfacție la non-satisfactie.
Ideea ca satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivatie-igiena ('The Motivation to Work', 1960).
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați sunt realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt, în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația.
Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursa de satisfacție.
Factorii citați ca fiind drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii și administrarea și politica organizației. Toți acești factori numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși, ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației.
Atunci când factorii de igiena lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursa de insatisfacție.
Acțiunea celor două tipuri de categorii de factori motivaționali asupra satisfactiei-insatisfactiei în muncă.
Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii, prin cele două tipuri de categorii de factori – de igienă și motivaționali – rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor motivaționali.
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase tipuri de controverse și de critici directe. Toate acestea sunt exprimate prin următoarele observații (Robbins, 1998):
nu a fost utilizat un anumit tip de instrument de măsură a satisfacției globale în muncă; cu alte cuvinte, o anumită persoană poate să fie nemulțumită de un anumit aspect al muncii sale, și totuși să considere ca fiind acceptabilă situația de la locul de muncă;
sugerează prezența unei anumite relații între satisfacție și productivitate, deși metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacția;
metodologia folosită este pusă întotdeauna sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deși niciuna dintre toate afirmațiile semnificative ale teoriei nu este însă susținută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick și Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut și are în continuare impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.
După apariție, teoria a fost utilizată ca drept bază pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt (Rotaru și Prodan, 1998, p. 98):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante;
oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programării muncii;
flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deși Herzberg nu a dezvoltat însă prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariția sa precum și toate controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect.
Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanța sarcinii, varietatea tuturor abilităților solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).
2.5.2. Teoria echitații
Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a putea reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 tipuri de direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității, angajatul fiind astfel motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
modifică întreg efortul depus (spre exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
modifică toate recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor reale de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica însă efortul depus;
distorsiune cognitivă asupra întregului efort și al recompenselor. Persoana își distorsionează astfel percepția asupra propriilor eforturi și recompense – “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți ceilalți.”);
părăsește practic relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie);
acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:
persoana poate încerca chiar să producă anumite schimbări de comportament altor persoane (spre exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul său să ceară recompense mai mari);
distorsionează percepția asupra tuturor eforturilor și a recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) – “Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”);
poate forța ca toate celelalte persoane să părăsească relația.
alege o altă persoană/ un alt grup pentru comparație (spre exemplu “Poate că nu câștig așa mult ca vărul meu, dar mă descurc mult mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajații se pot deci compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte tipuri de organizații sau din organizațiile în care au deținut la un moment dat funcții. Alegerea reperului de comparație depinde în foarte mare măsură de: informațiile pe care persoana le deține despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoașterea acestui întreg aspect a condus întotdeauna la concentrarea atenției asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare:
sexul: studiile de specailitate indică faptul că: atât bărbații, cât și femeile, preferă comparații cu membri de același sex ai grupului (mai ales în organizațiile unde sunt diferențe salariale între sexe pentru aceeași poziție)
perioada de funcționare într-un anumit post: persoanele aflate de foarte puțină vreme în organizație au puține informații despre toți ceilalți din interiorul său, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe; pe când toate persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru.
nivelul de tip organizațional căruia aparține postul pe care persoana în cauză îl ocupă: angajații de la toate nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informații despre toți angajații din alte organizații, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizației.
nivelul de educație sau mai bine spus de competență: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizației.
În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998):
justețe distributivă – justețea percepută a tuturor recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor;
justețe procedurală – justețea percepută a întregului proces de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat astfel că:
justețea distributivă are o influență mult mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală;
justețea procedurală tinde a influența o serie de aspecte precum : loialitatea tuturor angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.
În concluzie, teoria echității demonstrează faptul că motivația tuturor angajaților este însă influențată atât de valoarea absolută a tuturor recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.
Implicațiile practice sunt și ele foarte importante, subliniind astfel necesitatea reală construirii unor anumite tipuri de proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
CAPITOLUL 3.
STUDII ASUPRA MOTIVAȚIEI ȘI A DEZVOLTĂRII PERFORMANTELOR
3.1. Influența motivației în dezvoltarea profesională
Motivația pentru carieră poate fi explicată prin relația motivație-cogniție. Menținerea și îmbunătățirea acesteia se poate obține prin dezvoltare personală. Una din manierele de realizare a acesteia este formarea la cadrele didactice a convingerii puterii dobândite la nivel psihologic (empowerment psihologic).
Prin excelență profesia presupune permenenta formare și dezvoltare a cadrului didactic astfel încât acesta să poată să îi poată oferi celui pe care îl învață o perspectivă comprehensivă asupra domeniului pe care îl predă. Angajatul din orice specializare se angajează astfel într-un proces de formare care îi va dezvolta cariera periodic până la finalul acesteia.
Dezvoltarea profesională prin participarea la cursurile de perfecționare este necesară pentru ca angajatul să poată să oferi o imagine asupra lumii științifice contemporane și să își însușească maniere eficiente de interacțiune cu elevii.
Pe perioada dezvoltării profesionale unul din cele mai importante aspecte este menținerea motivației pentru dezvoltarea profesională în cadrul carieri deoarece tot mai mulți profesori aleg să se reorienteze profesional.
Faptul că menținerea motivației pentru dezvoltarea profesională a devenit o problemă în rândul angajaților a fost evidențiată prin studii de specialitate. La întrebarea dacă doresc să își continue dezvoltarea profesională în carieră mai mult de 50% din profesorii din Portugalia întrebați au afirmat că nu mai doresc acest lucru. (Jesus, 1996, [2005], p. 120)
Situația nu este cu mult mai bună în România, mulți angajați dorind să se reorienteze profesional. Cadrele didactice rămân în sistemul educațional atâta timp cât au sunt motivați pentru a alege acest domeniu profesional. Bibliografia de specialitate prezintă modele și strategii motivaționale care reprezintă propuneri valoroase în activitatea de motivare pentru profesie a indivizilor.
Relația dintre dezvoltarea personală și motivația pentru formare în carieră
La nivelul sistemului psihic uman motivația a fost adesea pusă în relație cu dimensiunea cognitivă. În cogniția socială studierea relațiilor de influență între structurile psihice a ocupat o mare parte a preocupărilor cercetărilor de specialitate.
În încercarea de a avea o viziune comprehensivă asupra importanței motivației în sistemul psihic uman și a relației acesteia cu alte structuri psihice trebuie menționat că există abordări teoretice de actualitate care integrează factorii motivaționali și cognitivi pentru a explica judecățile și inferențele sociale, examinând cum pot motivele să direcționeze procesarea cognitivă astfel încât aceasta să fie consistentă cu motivația (Neculau, 2003, p.112).
De aceea sistemul cognitiv este vehiculul său aparatul prin care se realizează motivația
O abordare interesantă a motivației pentru carieră în domeniul didactic a fost realizată de Jesus și Lens (2005, p. 88-92).
Pornind de la constructe din mai multe teorii cognitiv motivaționale, autorii creionează un model integrativ al motivației pentru profesie a cadrelor didactice, model prin care se încearcă depășirea unor limitări ale modelelor existente.
Modelul integrativ (Jesus, Lens, 2005) are ca dimensiuni teoretice de sprijin modelul neajutorării învățate, reformularea atribuiri și modelul așteptare-valoare sau modelul discrepanței motivaționale.
Neajutorarea învățată sau reformularea atribuirii (Jesus&Lens, 2005, p.121-122, apud. Abramson, Seligman & Teasdale 1978, Miller & Norman, 1979) se referă la faptul că indivizii care au trăit un eșec construiesc explicații cauzale care să explice eșecul.
În cazul profesorilor, de exemplu, neajutorarea învățată se referă la faptul că antecedentele situaționale răspunzătoare de lipsa de satisfacție a profesorilor includ stări în care obiective puternic valorizare sunt cuplate cu o așteptare scăzută pentru realizarea lor.
Baza reușitei profesionale conform acestei perspective este reprezentată de valoarea percepută a obiectivelor.
3.2. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Motivația intrinsecă a angajaților are de asemenea rădăcini în ceea ce privește autodeterminare și orientarea cadrelor didactice spre această profesie.
Cu cât este mai mare dorința personală să continue cariera în profesie, cu atât va fi mai crescută motivația intrinsecă. (Jesus&Lens, 2005, p.125 apud. Jesus 1996, Nuttin, 1980, 1984)
Motivația unui individ vine din plăcerea de care acesta se bucură atunci când duce o sarcină la bun sfârșit sau vine dintr-un sentiment de satisfacție când lucrează într-un proiect, reușește prin propriile puteri, ajuta o persoană dragă și multe altele.
O persoană cu o motivație intrinsecă va lucra la o ecuație de matematică, de exemplu, pentru că este distractiv și îi face plăcere. Sau, o persoană cu o motivație interioară puternica va încerca să găsească soluții la o problemă datorită faptului că e extrem de implicat în ce face.
Se poate menționa conform modelului propus de Jesus și Lens faptul că atunci când aleg cariera, au o valorizare ridicată a obiectivelor care și le propun în formarea elevilor și dezvoltarea carierei personale.
Se poate spune că au așteptări ridicate vis-a-vis de performanțele pe care le vor realiza în activitatea cu elevii și evoluția lor personală. Interacținând cu elevii vor înregistra atât succese cât și eșecuri.
Motivația extrinsecă se referă la motivația care vine din recompensele și darurile celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, sub forma unor recompense, bani sau note, care oferă satisfacție, recunoaștere.
O persoană cu o motivație extrinsecă va lucra la o sarcină chiar dacă nu va avea un interes profund, dar va avea în considerare toată satisfacția îndeplinirii acesteia. Recompensele pot fi minore, un simplu zâmbet, dar și majore, faima sau puterea. De exemplu, un elev motivat extrinsec va reuși să termine toate temele până la sfârșitul săptămânii pentru că va știi că pleacă în excursie.
În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori, diferențiat pe categorii de firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare.
Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională.
Așadar, dacă sursă generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia.
Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia.
Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Spre exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea
Motivarea angajaților neobosită a unui sportiv de a putea depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă.
Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.
Dacă sursă generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.
Motivația extrinsecă în organizații poate fi la rândul său pozitivă sau negativă. Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi. Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației.
Motivația pozitivă în organizații este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
Ar fi foarte dificil să ne gândim la o transformare a stimulilor exteriori în stimuli interiori, însă probabil că o schimbare a idealulrilor, intereselor și chiar atitudinilior, ar rezolva cu ușurință acest aspect.
Așadar, nu putem transforma dorința de a câștiga o remunerație cât mai mare în nimic altceva, însă ne putem gândi că poate este importantă și recunoașterea muncii depuse și am putea pune un accent mai mare pe dezvoltarea personală. n timp se poate că dorința de a câștiga cât mai mulți bani să treacă pe un plan secund.
3.3. Rolul motivației în dezvoltarea aptitudinilor profesionale
Rolul motivației în dezvoltarea tuturor aptitudinilor profesionale nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există cu adevrata motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea are ceva de câștigat, într-un fel sau altul.
Motivația în vederea deprinderii aptitudinilor profesionale este absolut crucială, mai ales în succesul privit nu doar last nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Studiile asupra satisfacției profesonale sunt extrem de extrem de importante și interesante datorită implicațiilor fundamentale pe care le au atât la nivel organizațional cât și individual, întrucât vizază o serie importantă de aspecte cum ar fi performanța, mobilitatea, absenteismul, angajamentul persoanei față de propria bunăstare psihologică față de comportamentul în muncă practicat.
În funcție de cum explică comportamentul, prin conținutul motivației sau prin procesele psihologice determinante, teoriile motivaționale se pot grupa în două categorii: teorii de conținut și teorii de proces.
Teoriile de conținut identifică factorii care incită sau inițiază comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului uman și explică în același timp alegerea unui anumit traseu profesional sau a unei anumite cariere.
Toate teoriile de proces vizează factorii care direcționează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă și caută modele de interacțiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul.
3.4. De la motivație la performanță
Realizarea idealurilor, obținerea unor satisfacții bănești în schimbul muncii prestate, dezvoltarea trăsăturilor de personalitate, aportul angajatului la producția de bunuri și servicii, realizarea unor relații umane benefice și conturarea statului social, depind în mare parte de relația dintre așteptările, capacitățile și obiectivele persoanei, pe de o parte, și condițiile existente la locul de muncă, pe de altă parte. (Vroom, V., 1964, p. 29-30)
Pregătirea profesională cât și dezvoltarea continua a acesteia devin sau ar trebui să devină o prioritate atât pentru societate, cât și pentru salariat din dorința de a atinge performanța. Datorită faptului că o mare parte din viața ne-o dedicam locului de muncă, satisfacția în munca este foarte importantă.
Un aspect important al managementului resurselor umane îl constituie sistemul de management al performanței aplicat în cadrul autorității publice, inclusiv sistemul de evaluare a performanței organizaționale, deoarece prin evaluare putem înțelege mai bine cum au fost obținute rezultatele individuale, la nivel de subdiviziune și autoritate publică, care au fost barierele și care este modalitatea optimă de depășire a acestora. (Levința-Perciun, E., et al., 2010, p. 123)
Performanța în muncă se realizează în funcție de o multitudine de dimensiuni. Ȋn decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetări care au avut ca scop atât determinarea dimensiunilor sau a factorilor care generează starea de satisfacție sau insatisfacție, cât și a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au.
Adesea când se discută despre importanța competentei factorului uman în industria contemporană sunt amintite câteva evenimente petrecute în mediul industrial nuclear și care ar fi putut astfel genera, fiecare în parte, câte o catastrofă. Este vorba despre incidentul de la centrala nucleară Three Mile Island (SUA) în care eroarea unui anumit operator determinată de o interfață inadecvata om – mașina și instruire profesională deficitara, era pe cale să declanșeze un incident. Situații similare s-au întâlnit și la alte tipuri de centrale nucleare din SUA și Canada (Prairie Island, Oyster Creek, North Anna, Oconee și Ginna), iar mai recent URSS (Cernobâl), acolo unde analizele posteveniment au subliniat cu pregnanță necesitatea instruirii superioare a operatorilor. Toate evenimentele amintite au deschis chiar un nou capitol în domeniul ergonomiei axat pe problemă compatibilității om- mașina și în care instruirea profesională deține un rol crucial (Bainbridge,1984; Farr,1984)
În colectivitate, la locul de muncă, pentru a atinge succesul profesional individul trebuie să abordeze o anumită conduită și să-și utilize toate trăsăturile de personalitate pozitive de care dispune. În acest sens, un climat pozitiv se concretizează în: (Cristea, D., 1984, p.192)
abilități reale de integrare și interrelaționare;
abilități reale de liberă exprimare a disponibilităților, resurselor membrilor grupului;
spirit real de colegialitate, de colaborare, încredere reciprocă;
atitudini de relaționare afective interpersonale care corespund unei satisfacții a membrilot față de performanțele grupului ;
atitudini de relaționare cu autoritatea formală, corespunzătoare unei încrederi în șef sau șefi și absenței conflictelor prin rivalitatea de influențe;
încrederea în accesibilitatea obiectivelor grupului, ceea ce corespunde unei imagini dinamizatoare a atingerii obiectivelor și deci, care dă grupului un viitor.
Relația dintre performanțele profesionale curente, de moment și toate cele care definesc nivelul profesional general al individului este absolut necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparație spontanã între anumite persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.
Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitățile de rutinã, repetitive și stereotipe, sã-l facã să-și întãreascã și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară.
Activitatea cu adevărat cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creație.
Echilibrul între muncă și viața personală poate fi atins prin descoperirea și menținerea unui ritm optim între responsabilitățile carierei și cele profesionale. În acest sens, nevoia managerilor de training privind echilibrul în viața profesională este complet justificată.
Un studiu realizat cu mai mulți manageri din Canada a arătat ca această nevoie este a doua ca frecvența, după cea de management.
Managerii resimt din ce în ce mai acut nevoia de a avea informații și competențe care să-i ajute practic să comunice eficient cu un angajat care întâmpină o problemă personală sau de familie. (Petrovai, D., 2006, p. 4)
Cercetările psihologilor au evidențiat că în rezolvarea sarcinilor simple, care presupun componente automatizate, pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței, în timp ce în sarcinile complexe, care implică un bogat conținut creativ, creșterea intensității motivației se asociază, până la un punct, cu creșterea performanței, după care acesta din urmă scade.
Toată teoria menționată vine să susțină importanta motivației în activitatea umană începând cu jocul și învățarea și continuând cu munca și creația. Elevul așteaptă deci de la noi un minim de justificări dincolo de motivațiile extrinseci, care i se impun atât la școală, cât și de familie. Faptul că vine la școală ca să fie mai "deștept" este o explicație insuficientă pentru copil.
Lui ar trebui să i se explice așadar toate motivațiile superioare ale învățării în planul inserției și reușitei sociale și, totodată, să i se ofere modele demne de urmat în acest sens. Succesul și performanțele obținute în învățare sunt dependente de natură și caracterul motivelor care determină atitudinea elevului față de activitate.
Toate mijloacele de aprobare și dezaprobare devin stimulente ale învățării în anumite limite și cu creșterea anumitor condiții, care trebuie să fie cunoscute și valorificate de învățător în activitatea sa.
Prezența, dezvoltarea și educația intereselor copilului contribuie la obținerea unor rezultate valoroase în procesul dezvoltării carierei profesionale.
CAPITOLUL 4.
INVESTIGAȚII EMPIRICE ASUPRA INFLUENȚELOR MOTIVAȚIEI ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE
4.1. Metodologia cercetării
4.1.1. Context
Dezechilibrul dintre viața profesională și viața de familie afectează angajatul, organizația în care lucrează. În acest context intervin aspecte strict legate de motivația profesională, motivație care conduce de fapt la performanță.
Așadar, problematica motivației în muncă este strâns legată de starea de bine și de satisfacția angajtului. În acest sens. O evaluare completa a vieții sale profesionale pote repreznta o radiografie complexă s motivației și a performanței în muncă.
Cercetarea de față își propune să investigheze în ce măsură sunt angajații anului 2015 sunt motivați din punct de vedere profesional și personal, încercând astfel să descopăr dacă există p corelație pozitivă între motivație și performanță.
4.1.2. Obiective
Scopul acestei lucrări este de analiza performanțele angajaților din cadrul hypermaketului Auchan din București. În cadrul hypermarket-urilor Auchan segmentul alimentar reprezintă 75% din totalul vânzărilor, în acest segment punându-se un accent deosebit pe calitate și prospețime.
Intrarea hypermarketului Auchan, pe piața din București și extinderea acestei rețele la nivel național a impulsionat și investițiile în publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, în primele trei luni ale acestui an, competiția în calupurile de publicitate s-a purtat între acest brand și Carrefour, cele două cheltuind împreună, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spațiu de publicitate la posturile TV.
Obiective:
identificarea climatului organizațional din cadrul firmei Auchan România SRL care asigură motivația angajaților;
măsurarea gradului de satisfacție al angajatilor firmei Auchan România SRL;
identificarea metodelor și tehnicilor de motivare profesională utilizate în cadrul firmei Auchan România SRL.
4.1.3. Ipoteze
În cadrul cercetării de fata s-a pornit de la următoarele ipoteze:
Se presupune că în cadrul firmei Auchan România SRL există un climat organizațional care asigură motivația angajaților.
Se prespune ca niște condiții propice de muncă asigurate de managerii firmei Auchan România SRL conduc la performanță profesională;
Se presupune că în cadrul firmei Auchan România SRL angajații sunt motivați de către manageri.
4.1.4. Lotul de cercetare
Eșantionul de cerceatre a fost compus din 30 de angajați ai firmei Auchan România SRL, din București, în egală măsură bărbați și femei, cu vârste cuprinse între 22 și 56 de ani, de profesii diferire, dup[ cum urmeaza:
.
4.1.5. Instrumente de cercetare
Pentru cercetarea de față am utilizat două tipuri de chestionare care măsoară climatul organzațional și stilul de comunicare din cadrul firmei Auchan România SRL.
Chestionarul reprezintă un tip de instrument de cercetare cantitativă, alcătuit dintr-un intreg ansamblu de întrebări prezente sub forma scrisa, care determină răspunsuri ce urmează a fi interpretate.
Chestionarul este de fapt o tehnică, dar în același timp și un instrument de investigare, fiind astfel alcătuit dintr-un set de mai mulți itemi prezentați sub formă de întrebări scrise și, eventual chiar sub formă de imagini, ordonate într-o anumită ordine perfect logică și psihologică, ce poate determina răspunsuri directe din partea persoanelor chestionate, care urmează a fi stocate și prelucrate.
Chestionarul reprezintă asadar o întreagă succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau chiar de anumite imagini grafice cu funcție de stimuli, în raport cu ipoteza cercetării, care prin administrare de operatori de anchetă sau prin autoadministrare, determina din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează afi înregistrat în scris.
Elaborarea și proiectarea unui anumit tip de chestionar impun luarea unor anumite decizii cu privire la forma, natura și chiar structura sa, la itemii pe care le conține, la modul de redactare și de testare, la validarea itemilor etc.
Printre avantajele utilizării sale în cercetarea pieței se pot enumera: bogăția tematică a datelor ce pot fi recoltate cu ajutorul lui, manevrare și prelucrare perfect accesibilă, posibilitatea administrării lui în mod repetat la aceiași subiecți sau la subiecți diferiți
Prin urmare, pentru a se asigura succesul în culegerea informațiilor, cei care le redactează și le utilizează trebuie să stăpânească foarte bine teoria convorbirilor, precum și toate tehnicile de comunicare, astfel încât să fie capabili să obțină deci cooperarea din partea tuturor receptorilor (de întrebări), să se facă astfel mai ușor înțeleși, să poată interpreta în toate modurile posibile răspunsurile primite la întrebări, să sesizeze toate dificultățile pe care le întâmpină intervievații și erorile pe care aceștia le comit, să descopere sursele de anumite erori (care trebuie eliminate cât mai rapid posibil) etc.
4.2. Prezentarea desfășurării cercetării
Cercetarea de față își propune să analizeze stilurile de comunicare existente în cadrul firmei Auchan România SRL, dar și modul în care acestea influențează performanțele angajaților.
Am ales angajații unui hypermarket, întrucât într-o astfel de organizație se găsesc toate categoriile de angajați, cu toate categoriile de studii și vârste, ceea ce ne oferă posibilitatea de a realiza diverse corelații între aceste variabile.
Scopul acestei cercetări este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale climatului organizațional în firmă și consecințele asupra activității firmei.
Pentru cercetarea de față am aplicat două teste de, care au relevat conduita angajatului la locul de muncă, dar și relațiile dintre angajați, relații care pot conduce spre performanță profesională.
4.3. Prezentarea rezultatelor și prelucrarea acestora
Analiza și interpretarea chestionarului individual de autoevaluare a anagjatului
Primul chestionar, cel de evaluare a salariaților s-a bazat pe punctaj, astfel că, fiecare angajat și-a putut evalua propria activitate la locul de muncă, acordându-și un câte un punctaj pentru fiecare categorie de întrebări.
Primul set de întrebări s-a referit la îndeplinirea specificațiilor postului. Aici, angajații și-au oferit scoruri mari și foarte mari, așa încât, scorul total a fost de 1680 de puncte. Cu toate acestea, diferențe semnificative s-au putut observa între femei și bărbați.
Fig. 1. Diferența dintre femei și bărbați în ceea ce privește îndeplinirea
specificațiilor postului
Așadar, după cum se poate observa și în graficul prezentat, bărbații au avut tendința de a se supraevalua, în timp ce femeile și-au acordat un punctaj mai mic.
Intersant a fost, tot la această diferențiere pe sexe, că la partea de responsabilitate, femeile și-au oferit un punctaj mai mare decât bărbații, însă diferența nu a fost foarte semnificativă.
Nu știm cât de sincere au fost răspunsurile primite, însă în mod clar au fost persoane care fie s-au supraestimat fie s-au subestimat.
Cel de-al doilea set de itemi a făcut referire la activitatea profesională, mai exact la modul în care angajații își îndeplinesc sarcinile profesionale.
Se de data aceasta bărbații s-au supraestimat, însă nu într-o măsură atât de mare, astfel încât, diferențierile între sexe nu au fost foarte semnificative. Mai relevante au fost diferențierile pe funcții, astfel că, angajații cu funcții de conducere și-au acordat punctaj maxim la toți itemii, în timp ce restul salariaților și-au acordat punctaje mai mici.
Punctajul total obținut pentru acest set de întrebări a fost de 1520 de puncte, un punctaj bun și previzibil în același timp.
La cel de-al treilea set de întrebări situația a stat puțin diferit, astfel că, de data aceasta femeile și-au acordat punctaje mai mari decât bărbații.
Fig. 2 Diferența dintre femei și bărbați în ceea ce privește disciplina în muncă
Așadar, se pare că la capitolul disciplină bărbații nu s-au mai supraevaluat, fapt ce este relativ firesc, întrucât, într-o firmă, de regulă, femeile sunt mult mai disciplinate decât bărbații.
La acest set de întrebări, interesante au fost răspunsurile bărbaților la itemul care se referea la tipul de comportament la locul de muncă, unde aceștia au răspuns într-o proporție de aproximativ 90% că foarte rar respectă instrucțiunile. Am spus că este interesant acest fapt mai ales că printre bărbații chestionați se află anagajati și cu funcții de conducere și iată că aflăm cu stupoare că nici măcar ei nu respectă instrucțiunile. Femeile au fost mai rerzervate în acest sens, astfel că niciuna dintre ele nu a ales această variantă de răspuns.
Al patrulea set de întrebări a fost din nou preferat de bărbați, care și-au acordat cele mai mari punctaje, după cum se pare că deja ne-am obișnuit.
Și de această dată diferența dintre punctajul bărbaților și cel al femeilor a fost mare și semnificativă.
Punctajul total a fost de 1622.
Fig. 3 Diferența dintre femei și bărbați în ceea ce privește
aprecierea generală
Se pare că bărbații au o stimă de sine foarte bună, iar acest fapt este deosebit de important în drumul spre performanță.
Nu putem spune că femeile nu au și ele o stimă de sine crescută. Acest chestionar nu măsoară acest aspect, așa că, putem spune doar că femeile sunt exagerat de realiste în autoevaluare.
Penultimul item a făcut referire la aprecierea generală a performanțelor în muncă. Aici mi s-a părut interesant să fac o distincție între angajații cu funcții de conducere și cei fără funcții de conducere.
Așadar, angajații cu funcții de conducere au obținut punctaje generale cuprinse între 58 și 110 puncte, în timp ce restul angajaților au avut punctaje generale cuprinse între 34 și 97 de puncte.
Ultimul ietm este de fapt o propunere și a vrut să identifice necesarul de instrurie pe anul curent. Din păcate, marea majoritate a chestionaților au ales să nu răspundă la acest item, însă au fost și câțiva (aprx. 40%) care și-au exprimat părerea în ceea ce privește formarea profesională.
Fig. 4. Necesarul de instruire
În final, conform răspunsurilor primite putem evalua activitatea profesională din cadrul firmei Auchan România SRL, ca fiind una bună spre foarte bună. Marea majoritate a angajaților au o stimă de sine crescută, iar acest lucru îi ajută la perfecționarea personală, dar și în relațiile cu ceilalți.
Am întâlnit câteva diferențe între femei și bărbați, însă deși bărbații au avut punctaje foarte mari, nici ale femeilor nu au fost prea mici, ceea ce înseamnă că firma Real Auchan România SRL funcționează la standarde înalte.
Analiza și interpretarea chestionarului care măsoară starea de bine emoțională
Chestionarul care măsoară starea de bine emoțională ;i motiva;ia angajatilor este unul tot strcturat, alcătuit din 14 itemi, cu 5 variante de răspuns (foarte rar sau niciodată, rar, uneori, adesea, foarte des sau întotdeauna).
La acest chestionar, proporțiile au fost relativ egale, așa încât angajații chestionați au obținut scori echilibrate în ceea ce privește emoțiile pozitive și negative.
Am ales să prezint rezultatele în antiteză, pentru a fi mai ușor observabile diferențele între ele.
Începând cu primii doi itemi, rezultatele se prezintă după cum urmează în figura de mai jos:
Fig. 5. Emoții pozitive și negative
Apreciem că emoțiile pozitive sunt mai frecvente decât cele negative. Totuși, ar fi de precizat că aceste emoții negative se întâlnesc într-o mai mare măsură în rândul angajaților de peste 40 de ani de sex masculin.
În rândul celor cu predominante emoții negative, întâlnim angajați de sex feminin, în proporție de 60% , cu vârste cuprinse între 35 și 54 de ani.
Un alt fapt important de precizat este acela că, toți cei care s-au declarat întotdeauna pozitivi sunt de sex masculin și sunt necăsătoriți, în timp ce, respondenții care s-au delarat întotdeauna negativi sunt de sex feminin și sunt divorțați.
Următorii itemi fac referire la diferența dintre starea de bine și starea de rău. Și aici diferențele au fost cât se poate de evidente și de semnificative.
Fig 6. Bine și rău
Așadar, diferențele sunt clare, majoritatea respondenților (40%) având adesea o stare de bine. Totuși, interesant este ca un alt procent de 35% dintre respondenți consideră că au uneori o stare de rău.
Este interesant de precizat că, la extreme se întâlnesc numai persoane de sex masculin, astfel că, cei 10% dintre angajatii care au răspuns că se simt foarte bine sunt în proporție de 100% bărbați, același lucru fiind valabil și pentru item-ul „bine”.
Ar mai fi de precizat și că, dintre cei 40% care se simt adesea bine, marea majoritate sunt de sex femini din mediul și au mai puțin de 2 copii. 20% dintre aceștia sunt divorțați.
Următorii itemii fac referire la plăcere și neplăcere. Aici, după cum era și firesc, răspunsurile au fost echilibrate, întrucât este normal să ai zile în care te simți plăcut și zile în care te simți neplăcut, iar respondenții au fost cât se poate de realiști în acest sens.
Fig. 7. Plăcut și neplăcut
După cum se poate observa, există un oarecare echilibru între plăcerile și neplăcerile vieții, iar acest fapt este complet justificat.
De menționat ar fi că, dintre cei 10% care au afirmat ce se simt plăcut foarte des, sunt bărbați în proporție de 100%.
La acest item răspunsurile au fost cât se poate de previzibile, întrucât în viața trecem prin mai multe stări. Este dificil să poți afirma că te simți întotdeauna plăcut sau neplăcut. Varinta “uneori” este cea mai plauzibilă și cel mai frecvent întâlnită și în cadrul angajaților chestionați.
Următorul item face referire la momentele de interes și de dezinteres. Și în acest caz m-am așteptat ca proporțiile să fie egale și așteptările mi s-au adeverit, în mare măsură.
Fig. 8. Interesat și dezinteresat
Așadar, jumătate din lotul de respondenți au răspuns că adesea se simt interesați. Dintre acești respondenți, 80% sunt de sex feminin, cu vârste cuprinse între 45 și 50 de ani, și în mare parte căsătoriți.
Este interesant că la acest item am avut și răspunsuri extreme, întrucât este destul de greu de crezut că cineva nu a fost niciodată interesat cu nimic, așa încât putem crede că respondenții fie n-au înțeles afirmația, fie nu au acordat suficientă seriozitate chestionatului și au oferit un răspuns eronat, în mod intenționat sau nu.
În orice caz, răspunsurile sunt îmbucurătoare și previzibile. Interesul și dezinteresul fac parte din viața omului, indiferent de vârstă.
Următorii doi itemi au făcut referire la fericire și tristețe și putem spune că sunt itemii cheie ai chestionarului.
De data aceasta răspunsurile au fost variate, iar diferențele dintre cele două concepte au fost destul de evidente.
Fig. 9. Fericire și tristețe
După cum se poate observa, cei mai mulți dintre respondenți se consideră adesea fericiți și uneori triști. Vârstele, sexul, ocupațiile și starea civilă sunt diferite și ar fi dificil de realizat o statistică în acest sens. Acest fapt ne determin[ s[ credem ca reangajații sunt și motivați.
De precizat ar di că dintre cei 10% de respondenți foarte des triști, toți, în proporție de 100% sunt diovorțați.
Așadar, răspunsurile au fost variate și relativ diferite și dificil de clasificat sau categorisit.
Următorii itemi fac referire la stările euforice și de furie. Ambele stări sunt unele necorepunzătoarea angajatului modern, însă, tocmai din acest motiv am vrut să aflu în ce măsură sunt ele trăite de angajații Auchan SRL.
Răspunsurile au fost relativ echilibrate și au corespuns, în mare parte cu așteptările mele.
Fig. 10. Furie și euforie
Este greu de realizat o statistică și în acest caz, însă putem aprecia că angajații sunt mai mult euforici de cât furioși. Dintre cei 40% care au răspuns ca sunt uneori euforici, proporție de 90% sunt de sex masculin, și au vârste până în 50 de ani.
După cum am mai spus, mă așteptam la astfel de răspunsuri, întrucât aceste emoții nu sunt tocmai frecvent întâlnite în rândul adulților.
Ele sunt specifice vârstelor tinere, care caută adrenalină și acțiuni. Vârstele adulte sunt mai liniștite, mai monotone și mai lipsite de acțiune.
Totuși, angajații au considerat ca într-o anumită măsură, dispun și de aceste emoții deși au un loc de muncă relativ stresant.
Ultimii itemi ai chestionarului fac referire la stările de bucurie și deprimare, stări specific umane si omului modern.
Majoriatea cercetărilor prezintă faptul că, angajații nu sunt tocmai bucuroși și fericiți la locul de munca, și, din păcate, nici cercetarea de față nu face o excepție în acest sens.
Fig. 11. Bucurie și deprimare
Așadar, marea majoriotate a chestionaților se consideră mai mult deprimați decât bucuroși, iar acest fapt este deosebit de îngrijorător.
Dintre cei 40% care se consideră deprimați, în proporție de 80% sunt de sex feminin cu vârste cuprinse între 43 și 53 de ani.
În urma cercetării realizate am constatat că angajații sunt în aproape egală măsură și satisfăcuți și nesatisfăcuți din punct de vedere personal, același lucru putăndu-se însă menționa și despre motivație.
Cauzalitatea care împiedică o stare de bine la locul de muncă este deosebit de complexă și diferă de la individ la individ.
Starea subiectivă de bine constituie o categorie foarte largă și complexă de fenomene care includ răspunsurile afective personale, satisfacția în diverse domenii de viață, precum și o serie de judecăți globale privind satisfacția personală. Aceste componente corelează puternic cu ceea ce indică subordonarea acestora unui factor general.
În esență, starea subiectivă de bine este alcatuită dintr-o serie de evaluări referitoare la propria viață – aceste evaluări fiind realizate atât la nivel afectiv cât și la nivel cognitiv.
Pentru a dispune de o gândire pozitivă este absolt necesar un antrenament intern susținut. Puterea gândului este imensă și ne poate conduce practic viața. Acest fapt se întâmplă adesea la nivel subconștient, dar noi putem transforma acest proces într-unul conștient.
În caz contrar, toti angajații cu o gândire pozitivă sunt mult mai încrezători și plini de speranță, au o gândire constructivă și productivă. Atunci când evaluează o situație se concentrează strict asupra laturii luminoase, gândesc în termeni de victorie și de succes, se văd pe ei înșiși foarte buni, afectuoși, productivi, competenți și meritând să se bucure de toate darurile și satisfacțiile vieții. Se concentrează exclusiv asupra valorii din ei înșiși, din ceilalți și din lume, se preocupă de modul în care lucrurile pot fi realizate și chiar fac ca acestea să se întâmple.
Foarte mulți angajați utilizează în mod complet eronat gândirea pozitivă drept o modalitate de a suprima gândirea negativă sau drept expresie a dorințelor lor, scăpând astfel din vedere realitatea.
A gândi in mod pozitiv nu înseamnă a ignora datele realității, ci a le admite și orienta spre cele mai bune soluții. Spre exemplu, în momentul în care îți pierzi locul de muncă, nu este recomandat să te limitezi la a “gândi pozitiv”, repetându-ți în minte că imediat vei fi căutat de către un angajator care are nevoie de o persoană ca tine.
În concluzie, rezultatele cercetării au încercat să prezinte aspectele legate de structura experienței subiective a timpului dar și a sănătății mentale și a stării de bine, precum și să evidențieze implicarea timpului psihologic în sănătatea mentală, a modalităților specifice prin intermediul cărora dimensiunile experienței subiective ale locului de muncă influențează stresul psihologic și starea de bine (ca și componente ale sănătății mentale). La nivel practic-aplicativ, oferă instrumente de cercetare adaptate pe populație română care pot fi utilizate în domeniul psihologiei timpului și a stării de bine.
De asemenea, sugerează noi direcții de cercetare și aplicații practice în psihologia clinică, psihoterapie și consiliere.
Chestionar “Satisfacție în muncă” (T. Constantin, 2004)
Interpretare
Chestionarul cuprinde 32 de itemi care pun în evidență patru factori : „Remunerare și promovare”, II „Conducere și relații interpersonale”, III „Organizare i comunicare”, IV „Satisfacție generală”.
Factorii chestionarului au următoarele interpretări:
I. Remunerare și promovare: insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere sau posibilități de promovare).
II. Conducere și relații interpersonale: insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social și relațiile cu colegii sau cu șeful, cât și sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale.
III. Organizare și comunicare: insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată și realizată : definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc.
IV. Satisfacție generală: măsura în care angajatul este mulțumit/satisfăcut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) și al climatului interpersonal în care își desfășoară munca.
Fiecare item are 6 variante de răspuns așezate în ordine crescătoare, mai întâi valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la „niciodată adevărat” la „întotdeauna devărat”. Fiecare dintre acestea au un anumit punctaj, astfel „niciodată adevărat” deține 1 punct, iar „întotdeauna adevărat” 6 puncte. O parte dintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar „niciodată adevărat” 6 puncte. Aceștia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă de răspuns pentru fiecare item în parte care este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul este informat înainte în privința faptului că nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune.
Pentru fiecare factor în parte se face suma valorilor obținute la itemii care îi corespund și se împarte la numărul de itemi.
Fiecăruia dintre cei 4 factori analizați îi corespund anumiți itemi, cum se observă mai jos:
1. Remunerare și promovare: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30.
2. Conducere și relații interpersonale:8, 10, 16, 21, 24, 26, 31, 32.
3. Organizare și comunicare: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28.
4. Satisfacție generală: se face suma valorilor obținute la toți cei 32 de itemi și se împarte la numărul lor
insatisfacție
satisfacție parțial
22,9 51,4 25,7 4,0 45,7 14,3 25,7 51,4 22,9 11,4 74,3 14,3
rem și prom con și rel org și com sat și gen
Fig. 12. Distribuția pe nivele a rezultatelor chestionarului „Satisfacție în muncă”, %
Rezultatele obținute în urma aplicării Chestionarului “Satisfacție în muncă” (T. Constantin, 2004 ) sunt următoarele:
I. Remunerare și promovare:
În ceea ce privește remunerarea și promovarea, doar 22,9% dintre subiecți sunt insatisfăcuți de recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte recompense financiare, recunoașterea meritelor, posibilități de promovare), iar ¼ dintre pariticipanții la studiu sunt pe deplin satisfacuți de salariu majoritatea impunătoare.
II. Conducere și relații interpersonale:
De climatul social și relațiile de muncă sunt insatisfacuți 40% și doar 14,3% resimt satisfacția atît sub aspectul relațiilor cu colegii sau cu șeful, cît și ub cel al atmosferei distinse, nonconflictuale.
III. Organizare și comunicare
¼ din respondenți nu sunt satisfacuți de organizare și comunicare, 22,9% sunt mulțumiți de modul în care munca este organizată șirealizată, adică de modul în care sunt trasate sarcinile, efortul depus, comunicarea, feed-back etc.
IV. Satisfacție generală
Majoritatea (74,3%) sunt parțial satisfăcuți de muncă, 11,4% nu sunt mulțumiți de munca pe care o realizează, cît și de recompensele pe care le primește pentru activitatea prestată. Doar 14,3% dintre indivizi sunt mulțumiți de recompense materiale și morale, precum și de climatului interpersonal în care își desfășoară muncă
C. Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:
a. Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție socială. Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.
b. Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii. Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacție, cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovația, atribuții de conducere și nu în ultimul rând corespondența dintre muncăși aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute și mai ales neconcordanța dintre muncă și aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacției profesionale.
c. Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și între aceștia și conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției.
Ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocialăși stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.
Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptări conștiente sau inconștiente.
Satisfacția în muncă poate viza diferite aspecte precum: salariul și beneficiile materiale, promovările, recunoașterea, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica organizațională.
Satisfacția și motivația în muncă are o mai mare importanță pentru manageri, deoarece se estimează că un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legătură directă între lipsa performanței și insatisfacția în muncă. În același timp, în cadrul angajaților care resimt insatisfacție în muncă se găsesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de oboseală, precum și o rată mai mare a absenteismului.
Importanța muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă, persoana își satisface aspirațiile, își realizeazăidealurile, își întregește și își îmbogățește personalitatea.
Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai influiențeazăși liniștea psihologică a angajatului. Munca satisface dorința de a fi un membru util al societății și de a avea un sens în viață. De ea mai depinde și nivelul respectului de sine. De aceea, cineva care are bani suficienți de a-și satisface necesitățile sau cineva care are dreptul de a ieși la pensie, totuși preferă să muncească.
Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme sociale serioase.
Actualmente, satisfactia in munca este inteleasa ca “atitudine pe care o au lucratorii referitor la munca lor” (Johns, 1998, p.128) sau „drept starea emotiva pozitiva care rezulta din opinia personala a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de munca”. (T. Constantin, 2004, p. 185)
Principalele teme in studiul satisfactiei in munca au fost identificarea dimensiunilor sale si a factorilor care pot sa o produca dar si identificarea corelatelor sale cu toate continuturile vietii psihice a individului – teme care apar in majoritatea teoriilor cu privire la satisfactia muncii.
Semnificatia si acceptiunile conceptului de satisfactie in munca au avut o evolutie sinuoasa de la impunerea lui in psihologie pina in zilele noastre. in etapa de inceput a managementului stiintific
Sub influenta unor preocupari cu privire la satisfactia muncii in mediul muncii, pentru acest concept s-a utilizat termenul de „moral” (moralul – crescut sau scazut – al indivizilor fiind un element extrem de important al mediului de muncă ca moralul exprima mai ales starea grupului iar satisfactia „este o stare individuala” (Zlate, 2007, p.435) incepand cu anii 1950 a inceput sa se utilizeze termenul de atitudine fata de munca pentru a exprima inclusiv satisfactia individului in raport cu munca pe care o desfasoara.
Alegerea profesiei este o decizie individuală, care are legătură atât cu caracteristicile individuale (aptitudini, atitudini, interese etc.) cât și cu împrejurările și șansele din viața fiecărei persoane. Nu este surprinzător că majoritatea oamenilor este mulțumită cu profesia; după 1991, proporția lor este mai mare de 60%. Ceilalți au fie atât motive de satisfacție cât și insatisfacție, fie sunt nemulțumiți.
Satisfacția față de locul de muncă are o structură similară evaluărilor profesiei. „Datele pentru indicatorul satisfacție față de profesie converg într-o foarte mare măsură cu cele de la satisfacția față de locul de muncă. De asemenea, analiza variabilelor sociodemografice indică aceeași factori explicativi: ocupația, nivelul de școlarizare și mediul de rezidență” (Preoteasa, 2008, p. 60).
Aceasta înseamnă că, în evaluarea profesiei, mulți oameni au în vedere și caracteristicile locului de muncă unde o exercită.
În mod firesc, mulți oameni sunt nemulțumiți (într-o măsură mai mare sau mai mică) față de condițiile de la locul de muncă. Probabil că sursele insatisfacției în muncă variază de la o companie la alta. Mediul organizațional are unele caracteristici care pot afecta simultan salariații (salarizarea, timpul și condițiile de muncă etc.) și pot genera reacții colective de nemulțumire. Există însă și caracteristici ale întreprinderii care au semnificație doar pentru un salariat sau altul, în funcție de valorile pe care le împărtășește acesta. În acest caz, este destul de probabil că reacțiile vor fi individuale.
În prezentul studiu de caz problemele analizate se referă la factorii psihosociali care își pun amprenta asupra activității angajaților. Am pornit de la premisa că aceste condiții în care angajatul își desfășoară activitatea constituie o categorie aparte de factori care influențează performanța acestuia. Există așadar o serie de nemulțumiri ale angajaților față de acești factori, factori privind – salarizarea, promovarea , beneficiile , recompensele , privind colegii , munca in sine sau comunicarea.
Salarizarea: dacă această evaluare pune în valoare răspunsuri comform caruia salariatul este plătit cu corectitudine pentru munca prestată , evoluția acestuia ar trebui apreciată de organizație și astfel fiind completată nevoia de creștere salarială. În cazul de față rezultatele indicate sunt satisfacatoare p o scala de la 1 la 10 acestea trec de medie ajungâd la valoarea 6. S-a demonstrat că pentru societatea românească contextul postului este mai important decât conținutul acestuia.
Cu alte cuvinte, motivațiile extrinsece (salariul, siguranța postului și condițiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau conținutul interesant al postului.
Probabil că cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare și comisioane procentual mai mici pe baza performanței; introducerea bonusurilor anuale care dau impresia de egalitate și participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive și de succes.
Promovarea: Acest item are valoarea cea mai mica în studiu de unde deducem că subiecții incluși în eșantion demonstrează un nivel crescut de individualism: ei doresc să se auto-afirme, să dezvolte o carieră de succes.
Beneficiile și recompensele diferite sunt atrăgătoare pentru persoane diferite. Nevoile fiecăruia sunt diferite. Un angajat mai tânăr poate fi motivat de utilizarea unei mașini de la firmă. O persoană mai în vârstă poate să dorească un statut mai înalt cum ar fi un titlu sau apartenență la o asociație profesională. Enumerarea posibilelor beneficii și a aplicațiilor lor poate continua la nesfârșit. Pentru a obține valoarea maximă, trebuie să ajustezi beneficiul de la un post la altul și în funcție de cerințele și capacitățile financiare ale firmei. În studiul propus acest element este sub pragul mediu astfel trebuie ținut cont de problema productivității și de nevoile angajaților pentru a putea ajusta beneficiile pentru fiecare situație în parte, dincolo de plată și de beneficiile regulate care oferă cea mai mare valoare companiei.
Colegialitatea: din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale, afectându-ne ca oameni și (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională. Graficul ne arată că acesta reprezintă maximul satisfacției in compania Gamma și astfel arată că aceste relații sunt, din punct de vedere uman, accesibile. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul. Șeful este cel care organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulțime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului și relațiile dintre ei.
Se poate spune că stilul de conducere al șefului direct este unul dintre factorii determinanți ai satisfacției muncii.
Munca în sine : în cazurile unei corelații pozitive între satisfacție și munca în sine, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă satisfacția și atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează un moral (satisfacție) ridicat. Insatisfacția declanșează căutarea unor programe de căutare și, ulterior, de acțiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacției inițiale. Dar acest proces implică și o creștere a nivelului de aspirație; în acest fel, noul nivel al aspirației, mai ridicat decât cel anterior,are ca rezultat o nouă situație de insatisfacție. Studiul propus ne demonstreaza tocmai acest fapt aflându-se la limita ce poate produce imediat insatisfacție.
În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii.
Semnificativ este și faptul că oamenii de știință, psihologi și sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenție deosebită creșterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoștințe în legătură cu posibilitățile de perfecționare umană a muncii, inclusiv ca o consecință a numeroase experimente efectuate în acest domeniu.
Toate cumulările generează formarea unor perspective conform cărora următoarele decenii vor aduce o revoluție profundă în organizarea tehnologică și social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creșterea caracterului ei satisfăcător.
Consider că la baza alegerii carierei stau: aspirațiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre indivizi optează pentru o anumită meserie deoarece crede că prin acea muncă se vor realiza năzuințele, alții aleg o altă muncă pentru a obține un salariu mai bun, sau pentru a-și satisface nevoia de afiliere, sau pur și simplu, alegem o muncăl a întâmplare, fără a ști prea multe despre ceea ce urmează să facă.
4.4. Interpretarea rezultatelor în raport cu ipotezele
Cercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieșit că procesul de motivatie este un factor demn de luat în seamă în procesul de creștere a productivității muncii.
Ideea studiului, pe lângă caracterul de noutate științifică, se remarcă și prin caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorința managerilor din multe firme analizate să declanșeze activități care să determine îmbunătățirea comunicării, luând în calcul, pe lângă alte efecte, și pe cel de creștere a productivității muncii.
Cercetarea de față a demonstrat faptul că deși angajații Real Hypermarket SRL sunt realtiv satisfăcuți din punct de vedere profesional, inceea ce privește starea de bine personală, lucrurile nu mai sunt atât de pozitive. Probabil că stresul, oboseala și munca sub presiune îi împiedica pe angajați să se poată bucura la maxim de plăcerile vieții.
Din păcate, cercetarea de față nu a analizat și motivațiile sau cauzele care au condus la obținerea acestor rezultate, însă toate acestea se pot studia într-o cercetare viitoare, pe aceeași temă, însă mai elaborată și cu un eșantion mai mare.
Sunt de părere că mi-am atins toate obiectivele propuse, iar prin intermediul graficelor și explicațiilor detaliate am încercat să testez și ipotezele de la care am pornit.
Consider că cercetarea s-a derulat într-un mod corespunzător și s-a incheieat cu succes, așa încât a reușit să demonstrez tot ceea ce mi-am propus.
Lucrarea de față a demonstrat că performanțele angajaților depind într-o foarte mare măsură de ambianța orhganizationala, dar mai ales de stilul de comunicare. O comunicare eficienta poate conduce spre performanta profesională.
Angajații Auchan Romania SRL se autocaracterizează ca fiind performanți din punct de vedere profesional însă se subestimează din punct de vedere personal, ceea ce ne determina să credem că nu sunt tocmai satisfăcuți din punctul acesta de vedere. Concluzia ar fi că o viață profesională prosperă și motivantă nu oferă întotdeauna satisfacții de ordin profesional, așa încât nu putem afirma tocmai ca cele două planuri (cel profesional și cel personal) se afla în interdependență, deci munca și familia sunt două entități diferite, cu motivații diferite și satisfacții și mai diferite.
CAPITOLUL 5.
CONCLUZII GENERALE
Motivația este la acest moment unul din termenii cei mai vehiculați în zona resurselor umane. Se vorbește despre motivația angajaților, dorința de a avea colegi motivați, programe de motivare etc etc. în orice astfel de program său proiect se pune acut problema evaluării sau măsurării nivelului de motivație, precum și a fațetelor motivației.
Motivația este un factor important al performanței în activitate. Având aceleași abilități, două persoane pot să obțină performanțe diferite în funcție degradul de motivare și implicare în sarcină. Emoțiile sunt componente motivaționale care au rolul de a media între intenția de acțiune și implicarea în acțiune, respectiv nivelul de performanță la carese ajunge.
Motivarea angajatului prin recompensare reprezinta cea mai facila strategie, in conditiile in care organizatia isi si permite.
Politica salariala de motivare depibde insa politica generala a organizatiei, precum si de resursele sale financiare.
Se stie insa ca un angajat recompensat pe masura, este un angajat motivar. Salariul are asadar un rol foarte important in performanta profesionala, poate chiar mai important decat studiile sau experienta profesionala.
In acest context putem duscuta despre o oarecare conditionare. Dsi salariul ar trebui sa fie mai mult o recompensa, in cale mai multe dintre cazuri este de fapt o conditionare.
În principiu, condiționarea clasică consideră că subiectul nu joacă un rol activ în procesul de învățare. Câinele lui Pavlov n-a avut nimic de făcut pentru a fi condiționat, deoarece procesul se baza pe reflexul involuntar al salivației. Deși condiționarea clasică este valabilă și în cazul subiecților umani, aceștia nu sunt, de obicei pozitivi în cadrul procesului. Oamenii și chiar animalele mai evoluate sunt capabili să participe la proces, cooperând sau evitându-l. Asemenea tip de proces poartă numele de condiționare activă.
Orice companie poate fi caracterizată printr-un anumit climat de motivatie sau, altfel spus, stil de comunicare intraorganizational. La fel de adevărat este și faptul că stilul de comunicare intraorganizational poate fi unul pozitiv, care să faciliteze atingerea obiectivelor individuale, de grup și organizaționale, sau unul negativ, care să se traducă într-o satisfacție scăzută a angajaților, implicit o eficientă și o productivitate scăzută.
Cercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieșit că procesul de motivatie este un factor demn de luat în seamă în procesul de creștere a productivității muncii.
Ideea studiului, pe lângă caracterul de noutate științifică, se remarcă și prin caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorința managerilor din multe firme analizate să declanșeze activități care să determine îmbunătățirea comunicării, luând în calcul, pe lângă alte efecte, și pe cel de creștere a productivității muncii.
Lucrarea de față a demonstrat că performatele angajaților depind într-o foarte mare măsură de ambianța organizationala, dar mai ales de modul de motivare a angajatilor. O motivatie eficienta poate conduce spre performanta profesională.
Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oamenii înseamnă a ști să comunici cu ei. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune a oricăror colectivități se obțin numai prin organizarea optimă a comunicării interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect și în momentul cel mai oportun receptării ei corecte. Alegerea cu grijă a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca și evitarea construcțiilor echivoce reprezintă condiții de bază ale comunicării eficiente.
BIBLIOGRAFIE
Allport, G. W. (1991). Structura și dezvoltarea personalității (trad.). București: Editura Didactică și Pedagogică.
Aniței, M. (2010). Fundamentele psihologiei. București: Editura Universitară, București.
Avram, E. (2009). Psihologia personalității. Arhitectură și dimensiuni. București: Editura Universitară.
Balica, M., Birzea, C., Fartunsic C., et al. (2006). Compendiu pentru valorificarea dimensiunii de gen în educație. București: MarLink.
Bocioc, F., Dumitru, D. et al. (2004). Gender mainstreaming. Metode și instrumente. București: CPE.
Bussey, K., Bandura, A. (1999). Social Cognitive Theory of Gender Development and Differentiation, Psychological Review.
Crețu, R.Z. (2010). Amprenta comportamentală și evaluarea personalității. Iași: Editura Polirom.
Dafinoiu, I. (2002). Personalitatea. Metode calitative de abordare. Observația și interviul. Iași: Editura Polirom.
Dragomir, O., Miroiu, M. (2002). Lexicon feminist. Iași: Editura Polirom.
Golu, M. (1993). Dinamica personalității. București: Editura Geneze.
Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura Fundației România de Maine.
Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura Fundației România de Mâine.
Hyde, J.S. (2005). Gen. Asemănări. Ipoteza, Psiholog american, 60 alineatul (6).
Kite, M., Gender Stereotypes, în Worell, Judith (ed), (2001). Encyclopedia of Women and Gender, Sex Similarities and Differences and the Impact of Society on Gender. San Diego. London: Academic Press.
Miroiu, M. (2011). Eglaitate de șanse. Perspectiva de gen. Seminar de formare. București.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.
Neacșu, I. (2010). Pedagogie Socială. București: Editura Universitară.
Omer, I. (2007). Psihologia Muncii. Ediția a II-a. București: Editura Fundației România de Mâine.
Paști, V. (2003). Ultima inegalitate : relațiile de gen în România. Iași: Polirom.
Petrovai, D. (2006). Eficiența în viața profesională și cea personală. București: Editura CPE.
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicționar de psihologie. București: Editura Albatros.
Quick, J.D., Henley, A. (2004). The Balancing Act—At Work and At Home. Organizațional Dynamics. Vol. 33, No. 4;
Ridley-Duff, R.J. (2008). Gendering, curtarea și Pay Equity: Dezvoltarea atracții. Teoria să înțeleagă Work-Life Balance și comportamentul antreprenorial.
Ripon, A. (1987). Satisfaction et implication dans le travail în Trăite de psychologie du travail. Press Universitaires de France, Paris.
Ryff, C.D. (1989). Happiness îs everything, or îs it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Jornal of Personality and Social Psychology.
Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L. (1969). The Management of Satisfaction în Work and Retirement. Skokie, ÎL: Rând McNally.
Whetten, D., Cameron, K. (2002). Developing management skills. Ed. Prentice Hall.
Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. București: Editura Academiei.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-manageriala. Volumul I. Iași: Editura Polirom.
ANEXE
Anexa 1
CHESTIONAR INDIVIDUAL
DE EVALUARE A SALARIATULUI
Unitatea funcțională/compartiment__________________Profesia/Funcția____________
Sex_________________Vârsta______________________________________________
Perioada de apreciere(anul)_________________________________________________
1.Îndeplinirea specificațiilor postului.
Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________
2.Activitatea profesională
Total punctaj pentru activitatea profesională______________________________
3. Disciplina în muncă.
Total punctaj pentru disciplina în muncă________________________________
4. Apreciere generală
Total punctaj pentru aprecierea generală._______________________________
5.Apreciere globală.
6.Necesar de instruire pe anul________________________________________
Anexa 2
STAREA DE BINE EMOȚIONALĂ
Vă rugăm să vă gândiți la ce ați făcut și ați trăit în ultimele patru săptămâni. Apoi indicați cât de mult ați trăit fiecare din următoarele sentimente, folosind scală de mai jos. Pentru fiecare item selectați un număr de la 1 la 5 și scrieți-l alături de sentimentul dat.
1 – Foarte rar sau niciodată
2 – Rar
3 – Uneori
4 – Adesea
5 – Foarte des sau întotdeauna
Anexa 3
CHESTIONAR “SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ”
(T. Constantin, 2004)
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație.
BIBLIOGRAFIE
Allport, G. W. (1991). Structura și dezvoltarea personalității (trad.). București: Editura Didactică și Pedagogică.
Aniței, M. (2010). Fundamentele psihologiei. București: Editura Universitară, București.
Avram, E. (2009). Psihologia personalității. Arhitectură și dimensiuni. București: Editura Universitară.
Balica, M., Birzea, C., Fartunsic C., et al. (2006). Compendiu pentru valorificarea dimensiunii de gen în educație. București: MarLink.
Bocioc, F., Dumitru, D. et al. (2004). Gender mainstreaming. Metode și instrumente. București: CPE.
Bussey, K., Bandura, A. (1999). Social Cognitive Theory of Gender Development and Differentiation, Psychological Review.
Crețu, R.Z. (2010). Amprenta comportamentală și evaluarea personalității. Iași: Editura Polirom.
Dafinoiu, I. (2002). Personalitatea. Metode calitative de abordare. Observația și interviul. Iași: Editura Polirom.
Dragomir, O., Miroiu, M. (2002). Lexicon feminist. Iași: Editura Polirom.
Golu, M. (1993). Dinamica personalității. București: Editura Geneze.
Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura Fundației România de Maine.
Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura Fundației România de Mâine.
Hyde, J.S. (2005). Gen. Asemănări. Ipoteza, Psiholog american, 60 alineatul (6).
Kite, M., Gender Stereotypes, în Worell, Judith (ed), (2001). Encyclopedia of Women and Gender, Sex Similarities and Differences and the Impact of Society on Gender. San Diego. London: Academic Press.
Miroiu, M. (2011). Eglaitate de șanse. Perspectiva de gen. Seminar de formare. București.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.
Neacșu, I. (2010). Pedagogie Socială. București: Editura Universitară.
Omer, I. (2007). Psihologia Muncii. Ediția a II-a. București: Editura Fundației România de Mâine.
Paști, V. (2003). Ultima inegalitate : relațiile de gen în România. Iași: Polirom.
Petrovai, D. (2006). Eficiența în viața profesională și cea personală. București: Editura CPE.
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicționar de psihologie. București: Editura Albatros.
Quick, J.D., Henley, A. (2004). The Balancing Act—At Work and At Home. Organizațional Dynamics. Vol. 33, No. 4;
Ridley-Duff, R.J. (2008). Gendering, curtarea și Pay Equity: Dezvoltarea atracții. Teoria să înțeleagă Work-Life Balance și comportamentul antreprenorial.
Ripon, A. (1987). Satisfaction et implication dans le travail în Trăite de psychologie du travail. Press Universitaires de France, Paris.
Ryff, C.D. (1989). Happiness îs everything, or îs it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Jornal of Personality and Social Psychology.
Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L. (1969). The Management of Satisfaction în Work and Retirement. Skokie, ÎL: Rând McNally.
Whetten, D., Cameron, K. (2002). Developing management skills. Ed. Prentice Hall.
Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. București: Editura Academiei.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-manageriala. Volumul I. Iași: Editura Polirom.
ANEXE
Anexa 1
CHESTIONAR INDIVIDUAL
DE EVALUARE A SALARIATULUI
Unitatea funcțională/compartiment__________________Profesia/Funcția____________
Sex_________________Vârsta______________________________________________
Perioada de apreciere(anul)_________________________________________________
1.Îndeplinirea specificațiilor postului.
Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________
2.Activitatea profesională
Total punctaj pentru activitatea profesională______________________________
3. Disciplina în muncă.
Total punctaj pentru disciplina în muncă________________________________
4. Apreciere generală
Total punctaj pentru aprecierea generală._______________________________
5.Apreciere globală.
6.Necesar de instruire pe anul________________________________________
Anexa 2
STAREA DE BINE EMOȚIONALĂ
Vă rugăm să vă gândiți la ce ați făcut și ați trăit în ultimele patru săptămâni. Apoi indicați cât de mult ați trăit fiecare din următoarele sentimente, folosind scală de mai jos. Pentru fiecare item selectați un număr de la 1 la 5 și scrieți-l alături de sentimentul dat.
1 – Foarte rar sau niciodată
2 – Rar
3 – Uneori
4 – Adesea
5 – Foarte des sau întotdeauna
Anexa 3
CHESTIONAR “SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ”
(T. Constantin, 2004)
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte Psihologice Privind Motivarea Angajatilor Si Performantele Profesionale (ID: 164699)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.