Aspecte Psihologice ale Comportamentului Organizational In Firmele Europene

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I

CONSIDERAȚII PRIVIND COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL ÎN FIRMELE EUROPENE

Organizația – aspect istorice

Termenul organizație derivă de la grecescul ὄργανον, care are sensul de instrument, unealtă.

Organizațiile sunt studiate de o seamă de științe sociale precum științele politice, sociologia, economia, psihologia, sub aspectele relevante pentru fiecare dintre acestea.

Sub aspect filosofic se face distincția între instituții și organizații. Instituțiile sunt sisteme de reguli care modelează interacțiunile umane. Ele pot fi formale sau informale.

Oraganizațiile, în schimb, au un caracter mai „palpabil”, ele desemnează un grup de oameni care lucreaza împreună pentru atingerea unui țel. În acest sens, un exemplu relevant este acela al unui meci: organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a participanților, pe cand instituțiile reprezintă regulile jocului propriu-zis.

Psihologia organizațională = ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul și comportamentul său organizațional (omul în organizație)

− mult timp, Psihologia organizațională a fost studiată într-o disciplină complexă numită Psihologie industrială și organizațională; mai nou, se numește Management și comportament organizațional (în psihologia americană);

Bloom și Naylor: psihologia industrială este o aplicație/extensie a fenomenelor și principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei care lucrează în contextul activităților economice și industriale;

Guyon: psihologia industrială și organizațională reprezintă studiul științific al relațiilor dintre om și lumea muncii, studiul adaptării omului la locul său de muncă, la oamenii cu care interacționează;

Franck Landy: psihologia industrială și organizațională are trei mari domenii: psihologia personalului, psihologia industrială socială și psihologia factorului uman;

Mucinski: psihologia industrială și organizațională studiază comportamentul în situațiile de muncă;

− ca urmare, s-au dezvoltat două direcții:

− Psihologia industrială (a muncii)→studiază relația Om-Mașină-Mediu

− Psihologia organizațională→studiază Omul-Profesia-Munca în context

organizațional

− secolul XX−secolul marilor organizații

− inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizații își pune amprenta asupra personalității sale, asupra culturii, modului său de învățare;

− White (1956): conceptul de „om organizațional” (omul influențat de organizație)

2.2. Aspecte psihologice ale comportamentului organizației

Din punct de vedere al psihologiei, comportamentul organizațional se referă la ceea ce se întâmplă în organizații. Pare destul de simplu pentru că fiecare dintre noi face parte, într-un fel sau altul, dintr-o organizație în care trăim, muncim, învățăm și de ce nu, ne relaxăm. În viața de zi cu zi organizațiile și oamenii care le fac să funcționeze sunt supuși unor provocări diverse. Societatea cere ca performanța ridicată și calitatea vieții să meargă mână în mână, consideră etica și responsabilitatea socială valori cheie, respectă potențialul diversității culturale și demografice, acceptă influențele globalizării în viața de zi cu zi și în competitivitatea organizațiilor. În acest context comportamentul organizațional oferă multe cunoștințe valoroase și posibilitatea de a înțelege o serie de fenomene.

O definiție formală pentru comportamentul organizațional poate fi următoarea: studiul indivizilor și grupurilor în organizații. Implică înțelegerea, previziunea și controlul comportamentului uman. Definițiile cele mai cunoscute urmează o anumită linie: studiul și înțelegerea comportamentului individual și de grup, a modelelor și structurilor pentru a îmbunătăți performanța și eficiența organizației.

Termenul „comportament organizațional” este folosit impropriu, pentru că foarte rar toți membrii unei organizații, exceptând probabil unele organizații foarte mici, se comportă într-un mod care să reprezinte organizația ca întreg. În practică trebuie să ne referim la comportamentul indivizilor și al grupurilor de oameni în cadrul unei organizații. Combinația „comportament organizațional” (organisational behaviour) a devenit comună și este larg folosită pentru a face referire la o serie foarte mare de influențe, relaționări, modele și comportamente ale oamenilor în cadrul organizațiilor.

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este importantă înțelegerea relațiilor cu celelalte variabile care sunt incluse în întreaga organizație. Studiul comportamentului organizațional implică înțelegerea:

ƒ comportamentului oamenilor;

ƒ procesului de management;

ƒ contextului organizațional în care are loc procesul de management;

ƒ proceselor organizaționale și a muncii;

ƒ interacțiunilor cu mediul extern din care face parte organizația.

Toate acestea ne oferă un cadru pentru studiu. Întrebarea care apare este dacă ar trebui să ne preocupe doar ceea ce se întâmplă în cadrul organizațiilor. Există o relație de reciprocitate între ceea ce se întâmplă în interiorul organizațiilor și ceea ce se întâmplă în exterior. Wilson consideră că trebuie să privim și în afara a ceea ce considerăm în mod obișnuit o organizație și să gândim procesul muncii în termeni mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influențează colectiv comportamentul în organizații: individul, grupul, organizația și mediul. Comportamentul organizațional poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat și problemele pe care le diagnosticăm depind de nivelul de analiză. Spre exemplu o dispută între managerul unui magazin și responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizată diferit, depinzând de cum este privită: ca un conflict între personalități (la nivel individual), o problemă între membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict între doi șefi ai unor departamente (nivel organizațional). Trebuie luate în considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei

Fig.1.1 Niveluri de analiză a comportamentului organizational

1.3. Comportamentul individual versus comportamentul organizațional

Organizațiile sunt constituite din indivizi. Individul este o componentă centrală a comportamentului organizațional și o parte necesară a oricărei situații comportamentale, fie că acționează individual sau ca parte a unui grup, ca răspuns la așteptările organizației, sau ca rezultat al influențelor mediului. Fiecare individ aduce în organizație o istorie de atitudini, valori și experiențe. Indivizii au personalități unice care creează predispoziții pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului și cerințele organizației sunt incompatibile pot apare situații de frustrare și conflict. Intră în sarcinile managerilor să creeze un mediu care să permită satisfacerea nevoilor indivizilor și în același timp atingerea obiectivelor organizaționale.

Grupurile există în toate organizațiile și sunt esențiale pentru funcționarea și performanța acestora. Organizațiile cuprind grupuri de oameni și aproape oricine dintr-o organizație va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Deși sunt constituite din indivizi, evenimentele care apar în cadrul unui grup nu pot fi interpretate ca sumă a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din nevoile sociale ale oamenilor din organizație. Oamenii dintr-un grup se influențează reciproc în diferite moduri și grupurile își creează propriile ierarhii și lideri. De asemenea grupurile își dezvoltă propriile norme de comportament acceptabil și aceste așteptări pot fi împărtășite de membrii grupului chiar dacă nici unul dintre ei nu le-ar accepta în afara grupului. Comportamentul membrilor grupului poate fi influențat de dinamica grupului, rolurile în grup și de statut. Presiunile grupului pot avea influențe asupra comportamentului și performanței indivizilor. Înțelegerea structurii și comportamentului grupurilor aduce cunoștințe complementare comportamentului individual.

Indivizii și grupurile interacționează în cadrul structurii organizației formale. Structura și locul oamenilor în aceasta influențează orice interacțiune socială și le oferă anumitor indivizi puterea și autoritatea de a-i influența pe alții. Modul în care sunt comunicate informațiile și sunt luate deciziile este influențat de structură. Structura este creată de management pentru a stabili relații între indivizi și grupuri, pentru a oferi ordine și a direcționa sistematizat eforturile organizației spre activități care să ducă la îndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la îndeplinire activitățile lor pentru a atinge scopuri și obiective. Comportamentul este influențat de structura organizației, de tehnologie, stilurile de leadership și sistemul de management prin care procesele organizaționale sunt planificate, direcționate și controlate. Atenția trebuie orientată spre impactul structurii și a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizație.

Organizația funcționează ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influențează organizația prin dezvoltare tehnologică și științifică, fluctuații economice, influențe sociale și culturale și acțiuni guvernamentale. Efectele operațiilor organizației în mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităților și diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor și obiectivelor. Rata crescută a schimbării factorilor de mediu subliniază nevoia de a studia organizația per total și procesele prin care organizația încearcă să se adapteze cerințelor externe.

Aceste dimensiuni (descrise mai sus) oferă două abordări ale înțelegerii comportamentului uman în organizații care sunt legate dar contrastează una cu cealaltă. Ele prezintă un număr de modalități de studiu al subiectului la niveluri de analiză diferite.

Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată organizația. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele însele, oferă o privire prea îngustă pentru înțelegerea comportamentului organizațional. Ceea ce interesează nu este complexitatea caracteristicilor și diferențelor dintre indivizi în sine ci comportamentul și managementul oamenilor într-un cadru organizațional.

Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor în societate. Aspectele sociologice sunt importante și o serie de autori tind să critice ideile tradiționale despre organizații și management. Din nefericire aceste critici nu reușesc să aducă idei de îmbunătățire a performanței organizaționale.

Fig. 1.2 Icebergul organizational

Aspecte formale

Obiective formale

Clienți

Reguli și norme

Resurse financiare

Tehnologie

Facilități fizice

Competențe și abilități de suprafață

Aspecte comportamentale

Atitudini

Comunicare Echipe informale

Personalități

Conflict

Comportament politic

Competențe și abilități de bază

Hellriegel, Slocum și Woodman precizează că „… o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comportă într-un anumit fel este aceea de a privi organizația ca un iceberg. Ceea ce scufundă navele nu este întotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă, ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadă.”

Partea vizibilă, aspectele formale este percepută mai ușor și este însăși organizația. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate vedea, partea acoperită, aspectele comportamentale.

Studiul comportamentului organizațional trebuie încadrat în înțelegerea organizațiilor ca și cadru în care se desfășoară munca. Formal, o organizație este definită ca o grupare de indivizi care muncesc împreună într-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun. Această definiție poate să cuprindă o mare varietate de cluburi, organizații non-guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, școli, spitale etc. Înțelegerea și aplicațiile comportamentului organizațional vor fi folosite pentru ca aceste organizații să fie performante.

Gary Johns le definește ca și „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”.

Organizația este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau servicii prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor și a grupurilor din care este compusă.

Conceptul de organizație este foarte complex. Rolurile celor care conduc o organizație, rolurile angajaților care fac să funcționeze efectiv o organizație și să-și realizeze obiectivele, relațiile dintre cele două categorii de actori (șefi și subordonați), fac ca descifrarea mecanismelor de funcționare a unei organizații să se realizeze cu dificultate și cer o interpretare de-mistificatoare a acestora.

Înainte de a identifica adevărata natură a unei organizați, este necesar să înțelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dacă am analiza diferite definiții date de diverși autori, am observa că fiecare dintre aceste definiții reflectă experiența practică și punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele comune care se regăsesc în majoritatea definițiilor, am putea defini organizația ca fiind: un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare și informaționale, reunite și funcționând în vederea realizării unui scop.

Scopul unei organizații este cel mai adesea definit prin aceea că organizația creează bunuri și servicii pentru clienți. Putem include aici și organizațiile non- profit care oferă servicii pentru beneficiul public: educație, ocrotirea sănătății, justiție, construcții și întreținerea drumurilor etc.

Misiunea și formularea misiunii au menirea de a concentra atenția, atât a membrilor organizației cât și a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un producător de medicamente poate avea ca și formulare a misiunii „menținerea vieții umane”. Din ce în ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce dorește organizația pe termen lung – obiective pe termen lung și aspirații. O viziune îndrăzneață și provocatoare poate atrage atenția și poate uni membrii organizației pentru a depune efort și a atinge performanțe înalte. Robert Reich, într-o descriere a companiei viitorului spunea că „Oamenii talentați doresc să fie parte din ceva în care ei cred, ceva care să dea un sens munciii lor, vieții lor – ceva care implică o misiune.”

Dat fiind un scop și o viziune organizațiile pun în aplicare o serie de strategii pentru a le îndeplini. Strategiile trebuie să fie bine formulate și implementate pentru ca organizațiile să aibă succes în mediul concurențial. La acest nivel al acțiunii domeniul comportamentului organizațional devine foarte important. Cunoștințele de comportamentul organizațional sunt foarte importante pentru implementarea eficace a strategiilor.

Liderii organizațiilor din zilele noastre recunosc importanța oamenilor și îi pun pe primul loc. În același timp înțeleg semnificația ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preț al unei organizații.

Comportamentul organizațional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunoștințelor, expertizei și implicării de care dă dovadă forța de muncă a unei organizații. Oamenii sunt resurse umane care prin cunoștințele și performanța lor reușesc să îndeplinească scopul, misiunea și strategiile organizației. Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei Fortune a reliefat că singurul și cel mai bun predictor pentru performanța și succesul unei organizații a fost abilitatea acesteia de a atrage, motiva și reține oameni talentați.

Abordarea strategică contemporană asupra organizațiilor orientate către client și piață pune un mare accent pe înțelegerea relației dintre organizație și mediu. Organizațiile sunt văzute ca sisteme deschise care obțin resurse – intrări din mediu și le folosesc pentru a le transforma în ieșiri – bunuri și servicii care sunt returnate în mediu. Dacă totul funcționează normal, mediul valorifică toate aceste ieșiri și creează o cerere continuă pentru ele. Aceasta susține organizația și o ajută să supraviețuiască și să prospere pe termen lung. Nu întotdeauna lucrurile se întâmplă așa. Dacă lanțul valoric se rupe și bunurile sau serviciile organizației devin din ce în ce mai puțin populare, organizația va avea dificultăți în obținerea resurselor de care are nevoie. În cazul extrem existența ei va lua sfârșit

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI S.C.NEW WAY SRL

2.1 Date de identificare a firmei

S.C NEW WAY S.R.L, este societate specializată și autorizată de Ministerul Mediului să elaboreze AMENAJAMENTE SILVICE și  documentații tehnico-economice pentru lucrările de îmbunătățiri funciare din domeniul silvic, cu respectarea normelor tehnice aflate în vigoare.

A: DATE DE IDENTIFICARE A SOCIETĂȚII COMERCIALE

1. Numele firmei: S.C. NEW WAY S.R.L. BRAȘOV

2. Codul unic de înregistrare: RO 21111346

Nr de înregistrare la Registrul Comertului: J08/454/2007

3. Forma juridica de constituire: SRL – Societate cu Raspundere Limitata

4. Activitatea principala a societatii si codul CAEN al activitatii principale:

Codul CAEN – 0202 – Servicii auxiliare silviculturii si exploatarii forestiere.

Tipul activitatii potrivit obiectului de activitate:

Activitati de cadastru forestier si consultanta în aplicarea cadastrului forestier; amenajare a fondului forestier si studii GIS aplicate fondului forestier.

Natura capitalului social: român – privat 100%

5. Valoarea capitalului: 15.000 RON

6. Adresa, telefon/fax, e-mail: Brasov, B-dul Griviței nr 60 Sc D Ap 4

7. Persoana de contact: Boicu Vasile

2.2. Analiza SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice și să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esențiale:

– suficiența resurselor financiare disponibile;

– existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calității produselor și/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

– posedarea unor brevete de invenții de produse și /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

– posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a produselor și/sau tehnologiilor;

– deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;

– posedarea unor abilități comerciale deosebite;

– existența unei imagini favorabile despre firmă;

– posibilitatea de a practica economia de scară;

– existența unui sistem bine organizat și eficace de planificare strategică;

– viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

– calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potențiale:

– inexistența unei direcții strategice clare;

– lipsa unor abilități sau competențe deosebite;

– existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

– lipsa competenței manageriale;

– deteriorarea continuă a poziției competitive;

– erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

– vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

– reducerea ponderii pe piață;

– existența unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

– menținerea unui nomenclator inadecvat de produse și/sau servicii (prea larg sau prea îngust);

– atenție precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunități” potențiale:

– creșterea rapidă a pieței;

– posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;

– existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;

– existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;

– posibilități de integrare verticală;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;

-posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Amenințări” potențiale:

– adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

– intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;

– schimbări demografice nefavorabile;

– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

– creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

– intrarea unor noi competitori pe piață;

– cererea crescândă pentru produse de substituție;

– presiunea crescândă a concurenței;

– puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;

– vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri .

Analiza SWOT se poate desfășura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcționale din cadrul firmei: marketing, vânzări și distribuție, cercetare- dezvoltare, producție, financiar și personal – relații de muncă.

Analiza SWOT are un pronunțat caracter calitativ, permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale, pe baza răspunsurilor la problemele menționate anterior, conturându-se perspectivele de evoluție pe termen lung ale firmei și ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și cauzele care le generează și/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și /sau de valorificare a celor pozitive.

2.3. Analiza SWOT a firmei S.C. NEW WAY SRL

2.4. Resursa umană a firmei

În primul an de afacere firma a avut patru angajați pe perioadă nedeterminată și patru pe perioadă determinată (timp de șase luni pe an). Cei doi asociați, managerul și inginerul silvic, au funcții manageriale de conducere. Contabilitatea a fost externalizată.

În al doilea an firma s-a dezvoltat și a ajus la 10 angajați pe perioadă nedeterminată aceștia incluzănd 3 ingineri sivici , 3 ingineri de cadastru si măsurători terestre , 2 manageri , contabila, administrator și 3 angajați pe perioadă determinată care au rolul de a ajuta inginerii silvici pentru măsurătorile din teren și adunarea datelor din teren.

Organigrama firmei SC NEW WAY SRL este definită în figura 2.1

Fig. 2.1 Organigrama firmei

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

3.1. Premisele studiului – Factorii de măsurare a comportamentului

Crearea unui climat în care se pot dezvolta comportamente umane cu character valoros – positive în cadrul unei firme se realizează pe fundamental unei comunicări eficiente. De aceea ne-am propus sa măsurăm gradul de extraversie și să vizualizăm tipurile de comunicare din punct de vedere cantitativ ale angajaților firmei SC NEW WAY SRL.

3.1.1. Tipuri de personalitate Carl Jung

Teoriile psihologului si medicului elvetian Carl Gustav Jung stau la baza majoritatii sistemelor de personalitate de mare prestigiu de astazi. Deși Jung este cel mai mare teoretician din toate timpurile care și-a concentrat atenția asupra vieții și modului in care oamenii relationeaza cu aceasta, aici vom face referire doar la teoriile sale privind intelegerea personalitatii.

Jung este unul dintre marile personalitati care s-au inspirat din modelul grecesc antic al celor patru temperamente sau umori si interpretarea acestora de-a lungul secolelor. Cercetarile sale in aceasta privinta sunt incluse in volumul Tipuri psihologice, publicat in anul 1921. Acesta face parte dintr-un set mai larg de idei privind energia psihica, in cadrul caruia Jung a dezvoltat concepte importante pentru psihoterapie si psihanaliza clinica – diagnosticul si terapia psihiatrica.

Jung a abordat tipurile psihologice din perspectiva psihanalizei; acesta era un colaborator principal al lui Sigmund Freud, un alt ganditor prolific in domeniul psihanalizei, psihologiei si comportamentului uman. Oameni de stiinta pasionati, Jung si Freud erau preocupati de descoperirea, dezvoltarea si cunoasterea profunda a mintii umane si a modului in care aceasta functioneaza.

Dovada a durabilitatii valorii si importantei teoriilor lui Jung sunt faptul ca structura tipurilor psihologice continua sa fie o baza a celor mai importante sisteme si instrumente psihometrice utilizate astazi, inclusiv Myers Briggs si Keirsey.

Tipuri de atitudini generale: introvertit si extravertit

Jung a impartit energia psihica in doua `tipuri de atitudini generale` de baza: introvertit si extravertit. Aceste tipuri sunt imbinate cu celelalte, explicate mai tarziu, pentru a crea tipurile de personalitate Jung. In plus, `tipuri de atitudini generale` introvertit si extravertit ale lui Jung apar ca doua caracteristici total opuse in cadrul mai multor sisteme de personalitate moderne, inclusiv Myers Briggs si Keirsey.

extravertit introvertit – energia psihica este directionata extern, spre lumea din afara persoanei energia psihica este directionata intern

obiectiv – spre exterior

subiectiv – spre interior

"… pastreaza o relatie pozitiva cu obiectul. Isi afirma importanta atat de pregnant, incat atitudinea sa subiectiva este orientata si relationata in mod continuu fata de obiect…." (Jung) "…. atitudinea fata de obiect este de abstractie.. se confrunta permanent cu dilema distantarii libidoului fata de obiect…." (Jung)

"o atitudine extravertita este motivata din exterior si este directionata de factori obiectivi si externi, precum si de relatii" (Hyde)

"un introvertit este motivat din interior si directionat de chestiuni subiective, interne" (Hyde)

"comportamentul este directionat spre exterior, pentru a influenta factorii si evenimentele din afara" (Benziger)

"comportamentul este directionat spre interior, pentru intelegerea si administrarea sinelui si a experientelor" (Benziger)

Cele `patru tipuri functionale`

Pe langa cele doua atitudini – introvertit si extravertit, Jung a mai dezvoltat si un cadru de `patru tipuri functionale` ale psihicului. Acestea sunt:

– reflexiv si

– afectiv,

acestea ajutandu-ne sa decidem si judeca (au fost numite functii `rationale`), precum si

– senzorial si

– intuitv,

despre care Jung a spus ca sunt necesare pentru a percepe si judeca (a aduna informatia si a decide), in scopul de a supravietui si a avea un comportament normal. Potrivit psihologului elvetian, fiecare dintre noi prefera una din doua modalitati prezente in fiecare pereche.

Reflexiv ceea ce este ceva semnificatia si intelegere analitic, obiectiv, principii, standarde, criterii ambele se opun functiilor de judecata si rationament – oamenii prefera in mod constient una sau cealalta – Jung a numit aceste functii `rationale`

Afectiv- daca este bun sau nu greutate si valoare subiectiv, personal, apreciaza intimitatea, uman.

Senzorial ceva exista perceptie senzoriala realistic, rational, practic, sensibil ambele se opun functiilor de perceptie – oamenii prefera in mod constient una sau cealalta – Jung a numit aceste functii `irationale`.

Intuitiv de unde vine si unde se indreapta posibilitati si atmosfera intuitii, viitor, speculativ, fantezie, imaginativ

Reflexiv Functia `Reflexiv` este un proces `rational` de intelegere a realitatii, implicatiilor, cauzelor si efectelor, intr-un mod logic si analitic. Este sistematic, evalueaza adevarul si este atat de obiectiv, incat evaluarea este bazata pe inteligenta si intelegerea personala. `Reflexiv` este opusul lui `Afectiv. judecativ

(functiile `rationale` ale lui Jung)

Afectiv Functia `Afectiv` emite judecati pe baze subiective si personale. Este un proces `rational` de formare a opiniei subiective personale in legatura cu un lucru: daca este bun sau rau, acceptabil sau inacceptabil, etc. Implica sentimentalism si umanitate. `Afectiv` este opusul lui `Reflexiv`.

Senzorial Functia `Senzorial` transforma semnalele simturilor in date efective. Nu exista o judecata despre caracterul bun sau rau, implicatii, cauze, directiuni, context, posibilitati, teme sau concepte relationate. Senzorialul vede ceea ce este, asa cum este. `Senzorial` este opusul lui `Intuitiv`. perceptiv

(functiile `irationale` ale lui Jungs)

Intuitiv Functia `Intuitiv` transforma lucrurile, datele efective si detaliile in imagini conceptuale mai largi, posibilitati, oportunitati, misticism si idei noi. Intuitia ignora in mare parte faptele si detaliile esentiale, logica si adevarul. `Intuitiv` este opusul lui `Senzorial`.

Cele opt tipuri psihologice ale lui Jung

Informatia prezentata pana acum duce la cele opt Tipuri Psihologice majore ale lui Jung, construite adaugand cate unul din cele patru tipuri functionale la un tip de atitudine generala introvertita sau extravertita. Astfel sunt realizate cele opt tipuri psihologice principale. Acestea nu includ functiile auxiliare si prin urmare nu reprezinta tipuri de personalitate complete.

denumirea tipului

caracteristicile tipului

Reflexiv Extravertit analitic, strategic, planifica, implementeaza, ii organizeaza pe ceilalti

Reflexiv Introvertit contemplativ, descopera, teoretic, urmareste autocunoasterea

Afectiv Extravertit sociabil, sentimental, urmareste succesul personal si social

Afectiv Introvertit inaccesibil, enigmatic, autonom, urmareste intensitatea interioara

Senzorial Extravertit practic, participativ, cauta placerea, inflexibil

Senzorial Introvertit intens, obsesiv, detasat, cunoscator, expert

Intuitiv Extravertit aventuros, inovativ, cauta noutatea, propune schimbarea

Intuitiv Introvertit idealist, vizionar, esoteric, mistic, rezervat

Cele 16 tipuri de personalitate ale lui Jung

Aceste tipuri reies din teoria lui Carl Gustav Jung, desi psihologul elvetia nu le-a evidentiat in mod special. Acestea ne ajuta sa avem o privire de ansamblu completa asupra teoriei lui Jung si sunt legate in mod direct de interpretarea Myers Briggs si echivalentele aferente acestor tipuri (pentru echivalentele respective Myers Briggs a utilizat doua dimensiuni aditionale: Judecativ – Perceptiv, pentru a determina dominanta intre cele doua tipuri funtionale preferate, dupa atitudinile introvertit sau extravertit).

Extravertit Reflexiv Senzorial – ET(S)

Extravertit Reflexiv Intuitiv – ET(N)

Extravertit Afectiv Senzorial – EF(S)

Extravertit Afectiv Intuitiv – EF(N)

Extravertit Senzorial Reflexiv – ES(T)

Extravertit Senzorial Afectiv – ES(F)

Extravertit Intuitiv Reflexiv – EN(T)

Extravertit Intuitiv Afectiv – EN(F)

Introvertit Reflexiv Senzorial – IT(S)

Introvertit Reflexiv Intuitiv – IT(N)

Introvertit Afectiv Senzorial – IF(S)

Introvertit Afectiv Intuitiv – IF(N)

Introvertit Senzorial Reflexiv – IS(T)

Introvertit Senzorial Afectiv IS(F)

Introvertit Intuitiv Reflexiv – IN(T)

Introvertit Intuitiv Afectiv – IN(F)

Cu ajutorul acestor informatii despre tipurile functionale si de atitudini, fiecare dintre noi poate identifica si intelege mai bine propriul tip de personalitate Jung.

Desi teoriile lui Jung sunt utilizate pe scara larga in testele psihometrice si de personalitate, acestea au fost initial destinate cercetarilor clinice pentru intelegerea si tratarea afectiunilor mintale, precum si imbunatatirea calitatii existentei umane. Prin urmare Jung a pus un accent mai profund pe subconstient decat se obisnuieste in psihometria moderna si teoriile comerciale ale personalitatii.

Daca privim dincolo de acest model de categorisire a personalitatilor, putem observa ca acceptarea si constientizarea celor patru functii sunt importante pentru a beneficia de o existenta sanatoasa, chilibrata. In schimb, reprimarea uneia dintre aceste patru functii, de catre sine sau de cineva din exterior, este nesanatoasa si duce mai devreme sau mai tarziu la aparitia unor probleme.

Dovada celor spuse anterior este conditionarea parintilor care isi forteaza copiii sa adopte un anumit comportament sau cazurile in care adultii isi reprima sau neaga sentimentele. Alte exemple de iesire la suprafata si patrundere a subconstientului in comportamentul constient sunt starile aflate sub influenta alcoolului sau a stresului. Subconstientul este un element principal in teoriile analizei tranzactionale; acestea, impreuna cu teoriile lui Jung, ofera o perspectiva importanta asupra personalitatii si comportamentului.

Scopul studierii si invatarii acestor idei duce chiar la obiectivele lui Jung si la recomandarile acestuia de a incerca sa dezvoltam functiile care au fost reprimate si de a accepta toate cele patru functii ca facand parte integranta a unei persoane normale.

Dacă ținem cont de cele prezentate mai sus observăm că în cadrul SC NEW WAY SRL avem in urma testelor aplicate subiecților , parte de 75 % dintre subiecți de personalități introvertite.

S-a constatat că managerii cu o bună pregătire în domeniul psihologiei organizaționale au posibilitatea să dezvolte abilitățile native ale angajaților și să-i folosească eficient. Știind aceste lucruri putem afirma că personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul și comportamentul managerului sunt hotărâtoare în cadrul organizării activităților unui colectiv de muncă, respectiv în atingerea diferitelor obiective.

Există opinii diferite în ceea ce privește definirea managerului (cadru de conducere). P.Drucker consideră că managerii sunt atât conducătorii propriu-ziși cât și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu influență asupra activității întreprinderii, exceptându-i însă pe maiștri.

P.Bolinet susține că un conducător este o persoană care-și obține rezultatele prin alții. Definiția adoptată de majoritatea specialiștilor este: orice persoana care ocupă o funcție de conducere într-o organizație socio-economică reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhică pe care se află. Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii și creșterea profitului, pentru mobilizarea salariaților în procesul muncii și motivarea acestora.

Personalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerințele specifice ale întreprinderii, care depind la rândul lor de etapele evoluției acesteia. În funcție de coordonatele diagramei respective, care se concretizează în cele mai multe cazuri în accentuarea flexibilității, centralizare cu întărirea controlului, perfecționarea organizării proprii, însoțite de consolidarea firmei și continuitatea stilului de conducere, și, în sfârșit, dezvoltarea, însoțită de competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, producător, director, coordonator, supraveghetor, diplomat, etc.

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dețin, în cadrul organizațiilor, funcții de conducere ce implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct, prin activitatea lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.

Managerii trebuie să posede anumite calități, care să le permită să desfășoare activități de conducere, să influențeze acțiunile altor oameni și să obțină rezultate prin activitățile acestora. În același timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, științifică, o reală capacitate de a conduce și talent organizatoric.

Acestea reprezintă acele trăsături esențiale, proprii tuturor persoanelor cu funcții de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul organizației sau natura activității.

Caracteristicile managerului se pot grupa în două categorii:

1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizației (cunoștințe profesionale, capacitate de concentrare, aptitudini de muncă, energie, perspicacitate, memorie etc.).

2. Caracteristici specifice activității de conducere (capacitate de a lua hotărâri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija și conduce, stabilitate emoțională, creativitate, suplețe intelectuală, receptivitate față de nou, spirit de disciplină, de răspundere, devotament, fermitate, perseverență ș.a.).

Prin intermediul acestor calități, managerii posedă așa-numita capacitate de conducere, respectiv acea influență interpersonală pe care o exercită asupra subordonaților în procesul stabilirii și realizării obiectivelor.

Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt:

• dubla profesionalizare, reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența profesională, pe de o parte, și competența de a conduce, pe de altă parte;

• capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de muncă favorabil performanțelor;

• modelarea unui comportament propriu care să-l influențeze pe cel al subalternilor și să-l orienteze spre obținerea de rezultate concrete, corespunzătoare obiectivelor stabilite;

• autoritatea cu care este investit – autoritatea formală, specifică funcției pe care o ocupă managerul în organizație. Această autoritate se împletește organic cu autoritatea profesională și, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformală, care se obține prin recunoașterea de către subordonați a capacității managerului de a conduce;

• creativitatea, necesară pentru a face față cu succes solicitărilor generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confruntă o organizație;

• puterea de rezistență la solicitări: de regulă, managerii sunt supuși stresului decizional, presiunii timpului, a răspunderii etc.

• simț ridicat al responsabilității, care conferă managerului un anumit statut în fața subalternilor.

Aceste caracteristici ale managerului sunt influențate de calitatea factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-și modeleze comportamentul, atitudinea și stilul de muncă corespunzător subordonaților.

De asemenea, un rol important îl deține situația concretă în care este plasat managerul, respectiv tipul de organizație, situația economică și financiară a acesteia, obiectivele pe care le are mediul economico-social în care funcționează organizația, restricțiile de care trebuie să țină seama, gradul de libertate care i se acordă, reglementările juridice existente, etc.

Nu în ultimul rând, prezintă importanță aptitudinile, temperamentul, caracterul și personalitatea managerului, respectiv acele elemente care țin de profilul psiho-social al acestuia. Personalitatea managerului se reflectă în ansamblul trăsăturilor, însușirilor, capacităților și aptitudinilor acestuia, care se concretizează în comportamentul practic și sunt valorificate în managementul organizației.

Tocmai pentru că un manager trebuie să fie un lider, un conducător, personalitatea acestuia are un efect important asupra a numeroși factori, ca de exemplu echipa pe care o conduce, sarcina care trebuie îndeplinită, etc.

Personalitatea managerului

Psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianților informaționali și operaționali, ce se exprimă constant în conduită și sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect (cf. Paul Popescu-Neveanu, Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București, 1978, p. 532-533).

Personalitatea individului este o trăsătură care se dezvoltă permanent în timp, sub incidența tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali și educaționali cu care omul vine în contact de-a lungul dezvoltării sale.

Personalitatea managerială nu este un dat și nu poate fi asimilată în baza exclusivă a unor deprinderi cognitive. Ea se construiește treptat, în timp, practica efectivă având un rol deosebit de important în conturarea și definitivarea acesteia.

Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din perspectiva realizării funcțiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Psihologia managerială se ocupă cu investigarea sistemului psihic și implicarea lui în actul și procesul managerial. Ea pune în evidență ponderea diferitelor fenomene psihice în realizarea performantă a activității manageriale.

Psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor în vederea realizării funcțiilor manageriale într-un mod silențios, cu minimum de efecte tensionale și conflictuale, și maximum de activități cooperante, productive și de satisfacție.

Prin cooperare cu psihologia comportamentală, psihologia managerială studiază comportamentul managerului în realizarea creatoare a funcțiilor manageriale.

Ținând seama de faptul că nu toți cei care ocupă funcții manageriale au și calități reale de manageri, psihologia managerială se interesează între altele și de selecția pe criterii valorice și pregătirea profesională a managerilor, având în vedere atât fondul lor de predispoziții, cât și capacitatea de învățare a activității manageriale spre a deveni performanți.

Capacitatea managerului se definește prin reușita în a influența colaboratorii să obțină maximum de eficiență și maximum de satisfacții socio-umane. Managerul trebuie să-i facă pe alții să facă. (Tr. Herseni, Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei, București, 1969).

Principala funcție a managerului „Constă în coordonarea eforturilor unui grup, în organizarea și îndrumarea acestuia în așa fel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii de îndeplinit, atingerea scopului urmărit” (Tr. Herseni, 1969 ).

A fi un bun manager, adică a proba o capacitate managerială bună nu presupune a îndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activități, ci dimpotrivă, înseamnă capacitatea acelei persoane de a coordona și conduce un grup de oameni pe care să îi mobilizeze în vederea obținerii rezultatelor scontate.

Activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată atât o componentă educațională, profesională cât și una umană. Arta de a dialoga cu subalterni, de a găsi modalitatea optimă prin care trebuie să transmiți sarcinile de servici sau să fixezi obiectivele ce trebuiesc atinse în cadrul realizării unei activități performante, este una dintre caracteristicile de bază ale unei personalități manageriale de succes.

Aptitudinile, temperamentul și caracterul sunt considerate drept însușiri psihice de bază ale personalității.

Părțile pot fi socotite subsisteme, compuse și ele din elemente (sau subelemente, nuanțe, detalii, aspecte etc.).

Se evidențiază faptul că în condiții grave, de criză, ce pun în pericol existența structurii organizaționale (instituției, firmei etc.) sunt preferați conducătorii energici, autoritari, curajoși, deciși, ce se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a depăși obstacolul).

Pe câtă vreme, în situații normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea și analiza completă a alternativelor, sunt preferați conducătorii calmi, bine echilibrați, răbdători, cu măsură, democrați, cu deplină stăpânire de sine, cu un rol tonifiant și stimulativ în activitatea grupului (Tr. Herseni, 1969).

Temperamentele sunt modalități comportamentale dinamice, ce se manifestă diferențiat atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată, cât și în relațiile umane.

În literatura de specialitate există două direcții de investigare a stilului managerului.

1.De natură funcțională – în care se cercetează stilul managerial (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestărilor, fãcând abstracție de structura persoanei; această direcție de cercetare a acumulat o vastă experiență, și-a diversificat tipologia.

2.De natură structurală – care investighează stilul managerial pornind de la structura persoanei, funcțiile stilistice, fiind deduse din structură.

Ambele direcții de cercetare sunt complementare, întregindu-se reciproc.

Stilul managerial constă într-o serie de particularități ale persoanei prin care managerul realizează fiecare din funcțiile manageriale, și care trebuie raportat și la structura, specificul și dinamica microgrupului în care managerul își exercită activitatea de conducere.

Caracterul unei persoane și stilul ei de a conduce este de asemenea extrem de important.

Caracterul poate fi definit ca o constelație de atitudine, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive, integrate într-un sistem complex, deschis, relativ stabilizat.

Conținutul caracterului este dat de o mulțime de trăsături :

– orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influențele externe, naturale și socio-culturale după criterii moral-valorice;

– stăpânirea de sine = posibilitatea de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudinal-comportamentală, sau în anumite condiții impuse de împrejurări, de a direcționa conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total;

– bogăția caracterului = multitudinea și complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei;

– consistență = concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă;

– generozitatea = sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată, compasiune;

– puterea = capacitatea persoanei de a domina împrejurările și de a se domina pe sine;

– suplețea = deschiderea persoanei la lumea valorilor;

– disciplina = încadrarea unei persoane într-un sistem de norme și respectarea lor cu strictețe;

– optimismul = încrederea persoanei în sine, în ceilalți și în viață.

Psihologia managerială este o componentă indispensabilă conturării unei personalități manageriale complexe și performante. Din păcate, până în prezent, majoritatea managerilor ce ocupă funcții de conducere nu au la bază o pregătire solidă și fundamentată în mod științific. Ei conduc de cele mai multe rânduri în mod empiric, fără a avea fundamentări serioase și riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau.

Dialogul cu subalternii este fãcut de cele mai multe ori în virtutea educației generale primite în familie sau școală, fără a da importanță formelor specializate de dialog social și profesional cu care un manager ar trebui să opereze.

Formarea unui manager, presupune o bogată activitate de perfecționare profesională, pe principii științifice și într-un mediu socio-economic adecvat.

A fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te naști, ci o deprindere care se dezvoltă și se perfecționează continuu pe tot timpul vieții.

Pe lângă personalitate, un alt element la fel de important pentru ca o persoană să fie un manager bun, e definit de comportamentul acestuia.

Comportamentul managerial

Comportamentul se concretizează într-o suită de evenimente, fapte, acțiuni, reglate psihic, conștient și voluntar, având drept cauză situațiile din viață cu care se confruntă și interacționează persoana. Comportamentul managerilor trebuie să se încadreze în cerințele transformării fiecărui grup de salariați, într-o echipă, pentru a crea o atmosferă propice muncii eficiente.

Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt următoarele:

– să respecte personalitatea fiecărui individ

– să fie preocupat de găsirea celor mai potrivite modalități de cunoaștere nemijlocită a personalului

– să trateze în mod diferențiat salariații, subordonații, ca și colaboratorii, pe baza cunoașterii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cunoștințelor și comportamentelor acestora

– să acționeze permanent pentru amplificarea colaborării ca și pentru crearea unui climat de încredere reciprocă

– să utilizeze competențele și responsabilitățile cu care este înzestrat, impunându-se în fața subordonaților, în principal prin autoritatea cunoștințelor și numai în cazuri excepționale, prin constrângere

– să aprecieze corect însușirile personalului pentru a nu pretinde mai mult decât este posibil

– să recunoască aptitudinile, calitățile, cunoștințele și deprinderile, performanțele subordonaților, ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere a obiectivelor întreprinderii(firmei)

– să asigure comunicarea și aplicarea sancțiunilor cu mult tact și cu argumente cerute de situația sa în cadrul firmei

– să informeze în timp util fiecare salariat, cu privire la modificările ce vor afecta situația sa în cadrul firmei

– să se folosească de exemplul personal în procesul de instruire a subordonaților

– să fie imparțial

– să-și controleze comportamentul în funcție de normele morale specifice culturii din spațiul geo-politic respectiv, ca și în funcție de cerințele menținerii unui climat de încredere și respect reciproc între toți salariații întreprinderii(firmei).

Pentru că managerul este un conducător, un lider, trebuie menționat că acesta are un rol decisiv în cadrul unei întreprinderi.

Rolul conducătorului este de a informa, organiza, și planifica o instituție.

Conducerea reprezintă o putere asupra altora, cu capacități de lider, care să fie dorit, o putere împreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care poți să miști masele, putere de interpretare care implementează idei.

Orice conducător trebuie să câștige încrederea oamenilor și chiar suportul lor. În conducere, pentru o bună desfășurare a activităților nu trebuie să se depășească 5-10% din totalul personalului.

Originea conducătorului poate fi: înnăscut, format (a urmat să se formeze ca lider), latent (urmează să fie lider), limitat (a stat în preajma unui lider).

Pentru a fi un bun organizator și să știe cum să conducă o instituție, managerul trebuie să cunoască regurile exterioare dar și interioare.

Conducătorul are următoarele roluri de îndeplinit în relație cu instituția și cu oamenii pe care îi are în subordine:

• în calitate de exercitare a rolului de cunoaștere a organizației, a tradițiilor, acceptă sau respinge ceva, caută îmbunătățirea și ca totul să fie cât mai bine;

• în relația cu oameni: să-i ajute să-și ajungă țelurile, comunică stategia de organizare, să fie înțelegător, se angajează în diferite misiuni spre a atinge un țel; rezultatele muncii sale și ale oamenilor pe care îi are în subordine reprezintă rolul cel mai important;

• reproducere: să fie un model de urmat pentru ceilalți;

• respectul de sine și a colegilor este un factor care va determina ca ceilalți să fie loiali managerului și gata de sacrificiu.

Organizarea constituie lucrul fundamental atât în sistemul organizațional cât și pentru atribuirea funcțiilor și a activităților.

Organizarea presupune o activitate completă și anume cea de:

– stabilire a coordonatelor formale ale sistemului pentru desfășurarea activităților

– delimitare a compartimentelor funcționale (sectoare, secții) și precizarea sarcinii (planificare)

– distribuirea sarcinii prin resurse financiare, materiale și informale

– ținerea evidențelor si păstrarea datelor

– asigurarea funcționării întregului ansamblu.

Un mare filosof spune: „Pentru o bună desfășurare a calităților și activităților se vede pornind de la procese bine definite”.

Comportamentul managerial nu poate fi despărțit de stilul de conducere. Astfel stilurile manageriale au fost grupate în funcție de diferite criterii, care se referă la următoarele:

1) atitudinea față de responsabilitate;

2) autoritatea exercitată de conducător;

3) inițierea de structură și de considerație;

4) preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni;

5) preocuparea pentru producție, preocuparea pentru oameni și pentru eficiență;

6) tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării și modul de adoptare a deciziilor.

În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;

b) stiluri bidimensionale;

c) stiluri pluridimensionale;

1) Atitudinea față de responsabilitate:

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

• stil repusliv – se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența subordonaților. În situații deosebite va adopta soluții pripite și puțin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forțe.

• stil dominant – desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

• stil indiferent – subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate șansele să fie manageri eficienți. Eficiența managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.

2) Autoritatea exercitată de manager:

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

a) după categoriile de stil managerial;

b) după tipurile de zone.

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de Lippit și White.

Grupele de stil managerial:

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

a) stilul autoritar – este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.

b) stilul democratic – este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere.

c) stilul permisiv (Laisser-Faire) – se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană.

Clasificarea pe tipuri de zonă:

Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat:

a) zona de exercitare a autorității conducătorilor din firmă;

b) zona de libertate a colaboratorilor.

3) Inițierea de structură și considerație:

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât și cea umană. Prin inițierea de structură Fleishman și Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

distribuție de sarcini;

stabilirea componenței grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Considerația se referă la tendința managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalternii ca pe egalii lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientați cu precădere spre stabilirea unor relații de încredere și reciprocitate.

4) Preocuparea pentru oameni și preocuparea pentru producție:

Conform acestui criteriu, stilul managerial este clasificat în funcție de centrarea preocupării managerului pe producție și pe oameni.

5) Interesul pentru producție, pentru oameni și eficiență:

W.I. Reddin identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care patru sunt apreciate ca eficiente, iar patru ca ineficiente.

1. Stiluri eficiente:

• Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la știință, tehnologie și inovare);

• Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficiența);

• Stil tehnicist (acordă prioritate producției, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluții raționale pentru probleme tehnice; subalternii înțeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate);

• Stilul moderat (echilibru între producție și cerințele oamenilor, colaborând cu subalternii).

2. Stiluri ineficiente:

• Stilul dezinteresat (indiferenți față de producție, față de oameni, față de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producție;

• Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relația părinți – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaților și îi desresponsabilizează);

• Stilul abuziv (centrează interesul spre producție, față de subordonați fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni și conflicte, datorită rezistenței tacite a subalternilor față de solicitările exagerate);

• Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producție și oameni; manifestă prudență exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficiența tipului de comportament managerial.

6)Tipul de motivare, comunicare și cooperare:

Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării și modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărțit în 4 categorii:

stil foarte autoritar;

stil autoritar – binevoitor;

stil participativ – consultativ;

stil extrem de participativ.

Așa cum se observă stilurile diferă între ele în funcție de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare).

Literatura de specialitate vorbește și de o anumită tipologie a managerilor.

Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar și structural de calități și cunoștințe speciale, care conduce la modalități asemănătoare de rezolvare a problemelor manageriale, la comportamente manageriale și interacțiuni ale întreprinderii (firmei) cu numeroase note comune.

Renato Tagiuri, Ph. D., profesor de științe sociale la Harvard Business School, a afirmat că, după ani de studii, privind ce anume îl face pe un manager să fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: „Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament”. Desigur, această concluzie dă o lovitură întregii industrii create în jurul întăririi personalității liderilor. Renato Tagiuri a descris zece acțiuni esențiale ce pot face dintr-un om un manager foarte bun:

1. să clarifice obiectivele fiecărei funcții, poziții în companie;

2. să descrie clar scopurile;

3. să asculte punctele de vedere ale angajaților;

4. să se asigure că există resurse care să susțină scopurile propuse;

5. să fie explicit în privința standardelor de evaluare;

6. să răsplătească efortul, să încurajeze;

7. să ofere un feedback prompt performanței;

8. să evite prieteniile cu angajații, relațiile personale;

9. să-și recunoască greșelile și să nu mintă;

10. să ia deciziile pe care el trebuie să le ia.

Aceste zece comportamente formează un sistem și oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectată întreaga structură. În esență, angajații trebuie să știe cum vor fi evaluați, care sunt prioritățile pe care șeful le stabilește și dacă eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.

Am putea vorbi despre următoarele tipuri de manageri :

1.Introvertiți – persoane interorizate, meditative, rezervate și subiective.

2. Extrovertiți – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, sociabile și obiective.

3. Echilibrați – persoane meditative dar energice, deschise lumii exterioare, adaptabile dar cenzurate de filtrul introspecției.

4. Compensații – persoanele la care tipurile introvertit și extrovertit coexistă, alternând cu o anumită periodicitate. Ei cumulează fapte, observă, meditează, concluzionează și verifică propriile concluzii.

5. Managerul populist – caracterizat prin absența unei viziuni strategice, tergiversarea disponibilizărilor de personal, contractarea de credite pentru salarii.

6. Managerul autoritar – bogată experiență și personalitate, puternic conturată, competență, exigență, dezinteres pentru problemele sociale.

7. Managerul incompetent – lipsit de inițiativă, nemulțumește pe toată lumea, absența unei viziuni strategice, neadaptare la schimbare produse în mediul ambiant.

8. Managerul participativ – reformist-curaj în asumarea riscurilor, spirit inovator, disponibilitate pentru comunicare, antrenare.

Din informațiile prezente în lucrare, am putea concluziona că un manager perfect ar trebui să fie în posesia unor anumite calități și capacități.

Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia îi aparțin, toți managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoană un bun conducător și oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferențele inerente și creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au în comun următoarele:

1. Constituie modele credibile și impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;

2. Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase . Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;

3. Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentați și mai oportuni.

4. Urmăresc performanța, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitorii manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.

6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul îmbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.

7. Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

După toate cele menționate în lucrare am putea concluziona că pentru ca un manager să găsească cheia succesului are nevoie de majoritatea acelor elemente, despre care menționează prezenta lucrare. Toate aceste elemente trebuie să formeze un întreg, o complexitate coordonată de însuși managerul. Asta însă presupune ca mai întâi de toate managerul să se cunoască pe sine, ca apoi prin cunoaștere să devină un manager bun, responsabil, un lider adevărat, care este capabil să îndeplinească sarcinile care i s-au încredințat lui și echipei conduse de el.

3.2. Măsurarea comportamentului angajaților din SC NEW WAY SRL

În urma aplicării unui chestionar care vizează extroversia și introversia de temperament cules din ”Note de curs ” Aurora Simigiu, cu 25 de itemi subiecții au avut scoruri cuprinse după cum urmează : 2 au avut un scor cuprins între 25-50 puncte care reprezință o introversie accentuată , 3 au avut între 51-75 de puncte care relevă introversie manifestată a acestora, 4 au avut scorul între71-100 aflându-se la mijlocul scalei între introversie și extroversie iar unul situându-sen între 101-125 ceea ce relevă o extraversie.

Acest lucru este exprimat in figura 3.1.

Tendința managerilor este de a crește extroversia tuturor angajaților, extroversie ce definește orientarea indivizilor spre acțiune și denota o maturizare a gândirii totodată fiind o premisă a unei comunicări trainice cu viitorii client.

Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de training, participanții au fost învățați să zică „NU” în simulările unor confruntări inter-personale.Acest tip de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de compromis și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și de a susține deschis scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane să aibă de suferit. Indivizii care utilizează acest tip de comunicare sunt comunicativi, preciși, le place să-i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în răspunsuri/feedback-uri.

Chestionar

Raspundeti cu adevarat sau fals

1. Spun adesea da cand as vrea sa spun nu

2. Imi apar drepturile fara a le incalca pe ale altora

3. Prefer sa ascult ceea ce gandesc sau ceea ce simt daca nu cunonsc bine persoana cu care vorbesc

4. Sunt mai degraba o persoana autoritara si decisa

5. In general cred ca este mai usor si mai abil sa actionezi prin persoane interpuse, prin intermediari, decat direct

6. Ma tem sa critic oamenii si sa le spun ce gandesc

7. Nu indraznesc sa refuz anumite sarcini, chiar daca nu imi intra in atributiile mele

8. Nu ma tem sa-mi exprim pararea chiar daca acest lucru este primit cu ostilitate

9. Cand are loc o dezbatere prefer sa stau de o parte, pentru a vedea in ce sens, directie o va lua

10. Mi se reproseaza adeseori ca am spirit de contrazicere

11. Nu imi place sa ascult pe altii

12. Ma aranjez astfel incat sa fiu in apropierea celor cu functii mari pentru ca aceasta aduce foarte multe beneficii

13. Sunt considerat destul de descurcaret si de abil in relatiile cu altii

14. Intretin cu ceilalti raporturi intemeiate mai curand pe incredere, pe cooperare si mai putin pe dominare si calcul

15. Prefer sa nu cer ajutorul colegilor mei, ar gandi ca nu sunt competent

16. Sunt timid si ma simt blocat de indata ce trebuie sa realizez o activitate neobisnuita

17. Se spune ca sunt nedescurcaret si desi este adevarat, asta ma supara, ma enerveaza

18. Ma simt bine in contactele directe, nemijlocite de tipul “fata in fata”

19. Pentru a imi realiza scopurile, adesea ma prefac, joc teatru

20. Sunt cam guraliv si adeasea retez vorba celorlalti, fara sa imi dau seama de asta in timp

21. Pentru a reusi ceea ce mi-am propus sunt gata intotdeauna sa fac totul

22. In general stiu la cine trebuie sa fac apel si mai ales cand sa fac apel; acest lucru m-a condus la reusita

23. In caz de dezacord fac compromisuri realiste pe baza unor interese reciproce

24. Prefer sa joc cu “”cartile pe fata”

25. Am tendinta de a amana ceea ce trebuie sa fac

26. Las adesea un lucru inceput fara a-l termina

27. In general ma manifest asa cum sunt, fara a-mi ascunde sentimentele

28. E greu sa fiu intimidat

29. Cred ca a-I speria pe altii, prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a obtine ascultarea lor

30. Daca am fost prins cu ceva (“pe picior gresit”) stiu sa imi iau revansa cand se iveste ocazia

31. consider ca pentru a determina pe cineva sa fie de acord cu tine, este suficient sa-I reprosezi ca nu isi urmeaza propriile principii

32. Stiu sa profit de pe urma unui sistem de relatii

33. Sunt capabil sa fiu eu insumi, continuand sa fiu acceptat si de majoritatea celorlalti

34. Cand nu sunt de acord cu cineva indraznesc sa i-o spun si reusesc sa ma fac inteles

35. Am grija sa nu-I inoportunez, sa nu-I supar, si sa nu-I plictisesc pe altii

36. Desi ma straduiesc sa iau hotarari, ezit indelung si uneori evit chiar sa alerg

37. Daca pararea mea este singulara intr-un grup prefer sa tac

38. Vorbesc fara teama in public, in adunari

39. Dupa parerea mea viata consta in raporturi de forta, de lupta

40. Imi asum fara teama riscuri mari in situatii periculoase

41. Consider ca prin creearea conflictelor poti fi mai eficient (poti obtine mai mult) decat prin reducerea tensiunilor

42. Cred ca mimarea sinceritatii este un mijloc bun de a castiga increderea

43. Stiu sa ascult cu rabdare, fara sa tai vorba altora

44. Duc pana la capat ceea ce am hotarat sa fac

45. Imi exprim sentimentele asa cum le simt

46. Stiu cum sa-I fac pe oameni sa accepte si adere la ideile mele

47. Consider ca a-I flata pe oameni, a-I maguli, a le face complimente, sunt mijloace bune de a obtine ceea ce vrei

48. In conversatiile cu altii fac tot posibilul sa-mi impun punctul de vedere

49. Stiu sa manuiesc ironia muscatoare

50. Sunt sensibil si usor de influentat si adesea imi dau seama ca sunt exploatat

51. Prefer sa observ evenimentele si discutiile decat sa particip la ele

52. Prefer sa stau de o parte, in umbra, decat sa ma fac remarcat

53. Manevrarea si manipularea celorlalti, nu sunt, dupa parerea mea, solutii de folosit

54. Opinia mea este ca nu trebuie sa-ti anunti repede intentiile; acest lucru este o proba de neindemanare

55. Sochez adesea prin faptele si opiniile mele

56. Prefer sa fiu “lup” si sa ii mananc pe altii, decat sa fiu “miel” mancat de ceilalti

57. Cred ca a-I manvera si manipula pe altii reprezinta adesea singurele mijloace de a obtine ceea ce vrei.

58. In general stiu sa protestez cu eficacitate dar fara agresivitate excesivă

59. Uneori, intarzii prea mult in rezolvarea unora dintre problemele mele

60. Evit situatiile care m-ar pune intr-o lumina neplacuta

INTERPRETAREA

RASPUNSURILOR

Acordati cate un punct in dreptul intrebarii unde ati raspuns cu “Adevarat”

Comunicarea non-asertiva (Timida).

Acordati cate un punct urmatoarelor intrebari numai daca ati raspuns cu “Adevarat”.

Intrebarea : 1,7,15,16,17,25,26,35,36, 37, 50, 51, 52, 59, 60

Comunicarea agresiva

Acordati cate un punct urmatoarelor intrebari numai daca ati raspuns cu “Adevarat”.

Intrebarea: 4,6,10,11,20,21,28,29,30,39,40,48,49,55,56

Comunicarea manipulatoare

Acordati cate un punct urmatoarelor intrebari numai daca ati raspuns cu “Adevarat”.

Intrebarea: 3,5,9,12,13,19,22,31,32,41,42,46,47,54,57

Comunicarea asertiva

Acordati cate un punct urmatoarelor intrebari numai daca ati raspuns cu “Adevarat”.

Intrebarea: 2,8,14,18,23,24,27,33,34,38,43,44,45,53,58

Interpretare raspunsuri

 Treceti in dreptul celor 4 categorii numarul de puncte

obtinute in urma adunarii lor:

 Comunicare non-asertiva:

 Comunicare agresiva:

 Comunicare manipulatoare:

 Comunicare asertiva:

Tipul de comunicare cu cel mai mare numar de puncte va caracterizeaza cel mai mult stilul dumneavoastra de a comunica cu ceilalti. Daca aveti acelasi numar de puncte la mai multe categorii sau valori apropiate inseamna ca exista elemente care vi se potrivesc

Comunicarea non-asertiva

Comunicarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale care se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru proprille nevoi, drepturi sau obiective va scădea.

Această opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau acomodarea. Cum recunoaștem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea; devin evazivi; iar într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a declanșat deja conflictul, atunci preferă să-l soluționeze rapid.Va fi în final o situație de LOSE–LOSE; când o parte se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a câștigat, dar în schimb, adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația; iar pe termen lung ambii vor pierde.

Comunicarea agresiva

Comunicarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă persoană, prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate standardele sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece de la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la bătăi sau chiar violuri/omoruri violente.

Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă („poor listeners”); contactul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-și domine partenerul vorbind tare, învinovățind, intimidând și utilizând sarcasmul și lovitura sub centură. Dacă la început nu folosesc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la violență fizică, în cazul în care vor fi provocați. În final, vom avea de-a face cu o situație de LOSE–LOSE, deoarece în timp, celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.

Comunicarea manipulatoare/ pasiv- agresiva

Comunicarea pasiv – agresivă împrumută tehnici atât de la comunicarea non-asertivă, cât și de la tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, facând uz de mijloace ascunse; ei spionează, șantajează, împrăștie zvonuri false, dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului care pârăște la superior.

3.3. Concluziile în urma măsurătorilor.

Din punct de vedere al interpretării testelor observăm că avem de-a face cu tipuri de personalitate introvertită în măsură de 90 % și comunicarea din acest punct de vedere există un deficient masiv din punct de vedere al comunicării. Avem parte și de comunicare non-asertivă în proporție de 75 % iar acest lucru denotă faptul că persoanele testate sunt non cominicative , părerile lor raman de cele mai multe ori neexprimate iar ordinele se execută fără a pune întrebări ceea ce nu este neapărat rău dar în condițiile de față se dorește creșterea performanței și dezvoltarea firmei deci concluzionăm prin a spune că subiecții își pierd din personalitate și nu ajută la dezvoltarea firmei ci la menținerea ei iar acest lucru în economia actuală și în era vitezei în care ne aflăm fac doar sa îndrepte firme către eșec.

Managerul are o putere de impunere și capacitate de manipulare destul de ridicată care nu permite subalternilor să aibă drept la părere și opțiuni auxiliare.

Astfel concluzionăm că este nevoie de o minimalizare a activității grupului formal și o maximalizare a grupului informal.