. Contractul Psihologic In Organizatiile Economice

Contractul psihologic în organizațiile economice

ARGUMENT

Capitolul 1: Noțiuni generale

Definirea noțiunii de organizație

Definirea noțiunii de om organizațional

Conceptul de psihologie organizațională

Definirea conceptului de cultură organizațională

Capitolul 2: Selecția resurselor umane

2.1 Locul și rolul recrutării și selecției personalului în context organizațional

2.2 Selecția personalului

2.3 Proiectarea și derularea selecției personalului

Capitolul 3: Contractul psihologic în relațiile de muncă

3.1 Definirea conceptului de contract psihologic

3.2 Caracteristicile contractului psihologic

3.3 Relația angajat-angajator

3.4 Relația contract psihologic- cultură organizațională

Capitolul 4: Metodologia cercetării

4.1 Obiectivele cercetării

4.2 Ipotezele de lucru

4.3 Instrumentele de lucru

4.4 Lotul de subiecți

4.5 Analiza și interpretarea datelor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Capitolul 1. Noțiuni generale

1.1. Definirea noțiunii de organizație

Un domeniu al cunoașterii se legitimează ca știință de îndată ce își circumscrie obiectul de investigație își stabilește metodele și instrumentele de cercetare, descoperă și formulează legități în fenomenele studiate și își delimitează finalitatea propriilor demersuri. La rândul ei știința devine o profesie atunci când se convertește într-o activitate practică, având caracter permanent, pe care o exercită o persoană în virtutea unei calificări.

Orice știință decupează din realitatea înconjurătoare anumite aspecte sau fenomene, pe care le convertește apoi în obiectul reflecțiilor teoretice și al investigațiilor empirice.

Noțiunea de organizație face obiectul unei discuții speciale.

Sociologul American C. H. Cooley (1909) a operat pentru prima data distincția dintre grupurile primare și grupurile secundare, în primele indivizii stabilind relații calde, intime și personale mai mult pe baza solidarizării sentimentale decât a conștientizării raționale, iar în celelalte relații fiind reci, impersonale, contractuale și formale. Grupurile primare care presupun relații directe, nemijlocite între membri nu sunt altceva decât grupurile mici, pe când cele secundare, relații indirecte mijlocite- grupurile mari. La o prima vedere, este ușor să ne dăm seama că organizațiile nu pot fi decât grupuri mari. Numărul mare de persoane din care ele sunt constituite va fi prima dintre notele definitorii.

D. Krech și R. S. Crutchfield (1948) conturează și mai bine noțiunea de organizație. Ei propun diferențierea grupului psihologic al celeilalte, de organizațiile sociale caracterizate printr-o serie de atribute distinctive. Astfel, acestea posedă produse culturale, edificii, îmbrăcăminte de ceremonii, formule magice, cântece; au un nume, simbol colectiv; dețin pattern-uri distincte de acțiune; dezvoltă sisteme comune de credințe; au agenți de autoritate; elaborează și utilizează tehnici de disciplinare. Toate aceste caracteristici dau un contur mai precis noțiunii de organizație, ea apărând ca o sinteză a unor elemente de natură sociologică și psihologică.

G. Lapassade (1967) oferă o definiție a organizațiilor pe cât de lapidară, pe atât de bogat în conținut. Pentru el, organizațiile sunt un “grup de grupuri” centrat pe realizarea scopurilor comune. Desigur că nu este vorba despre o simplă aglomerare de grupuri sau despre simpla lor concomitența, ci despre grupuri aflate în interacțiune unele cu altele, grupuri înlănțuite, ierarhizate și structurate după criterii bine definite.

Francois Petit și Michel Dubois (1998) definesc organizația ca “o construcție socială complexă, ne-naturală și modulabilă. Ea regrupează un oarecare număr de persoane independente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun”.

Din cele de mai sus rezultă că organizațiile sunt grupuri mari de oameni în care există relații sociale și psihologice. Interacțiunile și interdependențele dintre oameni, dintre grupuri și chiar dintre organizații sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dacă în cadrul organizațiilor există sisteme și subsisteme diferite ca natură, compoziție, structură și finalitate (sistemul tehnologic/ de producție, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi private în sine, indiferent de oamenii care le populează și le susțin, și mai ales în afara comportamentelor umane și interumane.

În zilele noastre asistăm la un proces amplu și continuu de multiplicare și diversificare a formelor de organizare a vieții sociale, la apariția unor modalități de acțiune cât mai adecvate pentru rezolvarea optimă a problemelor ce se pun. Printre variatele instrumente de care societatea se folosește pentru a-și asigura buna funcționare, organizațiile sociale ocupă un loc deosebit de important. Organizațiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative, școlare etc. sunt tot atatea mecanisme care pun în mișcare oamenii în vederea obținerii unei eficiențe sociale și individuale maxime. Unii psihosociologi consideră că apariția în masă a organizațiilor este o trăsătură distinctivă a societății contemporane care o diferențiază de alte tipuri de societăți în care un asemenea fenomen fie nu era prezent, fie nu cunoscuse o amploare așa de mare. „Succesul marilor organizații constituie una dintre caracteristicile esențiale, dacă nu chiar cea fundamentală a societăților moderne. Omul modern nu poate acționa decât de-a lungul și în cadrul marilor organizații.” Dacă secolul al XIX-lea a fost secolul individualităților, secolul XX este unul al colectivităților organizate, al marilor organizații. Pentru determinarea acestui tip de societate s-a creat chiar și un termen special, cel de societate organizațională sau organizată, în care organizațiile ce cuprind tot mai multe domenii ale vieții oamenilor imprimă un caracter cu totul aparte vieții sociale, de eficiența lor depinzând eficiența întregii societăți.

În aceste condiții nu este greu să înțelegem de ce organizațiile, studiul lor au căpătat într-o mare măsură atenția cercetătorilor. Încă din anul 1958, March și Simon arătau că organizațiile au o mare importanță datorită omniprezenței lor în viața oamenilor, aceștia din urmă petrecându-și mare parte din timpul lor în cadrul organizațiilor. În al doilea rând, deoarece organizațiile sunt mult mai specifice și bine reglementate, atât în ceea ce privește căile prin care se manifestă, cât și prin conținutul lor, spre deosebire de alte influențe sociale care sunt mai difuze, mai puțin reglementate. Specificitatea care individualizează influențele organizaționale se datorează reglementărilor de rol care, în virtutea faptului că sunt relativ stabile și cunoscute de toți membrii organizației, dau posibilitatea anticipării comportamentelor și, mai ales, a coordonării acestora. Pentru a fi mai convingători, cei doi autori recurg la compararea organizațiilor cu organismul uman. „Specificitatea înaltă a structurii și coordonării în interiorul organizației, opusă relațiilor difuze și schimbătoare care există între organizații și între indivizii izolați, tinde a face din organizație o unitate sociologică importantă comparabilă cu aceea a unui organism biologic”. La toate acestea se adaugă și importanța economică a organizațiilor, ele nefiind doar o combinație între muncă și capital, ci având și o dimensiune specifică legată de calitatea funcționării organizaționale. Oarecum în același sens se pronunța și Mintzberg, care arată că organizațiile nu numai că se infiltrează și se insinuează în viețile oamenilor într-o manieră subtilă, dar, de cele mai multe ori pentru a le servi în realizarea scopurilor, ele se întorc împotriva lor, punându-le în pericol viața și demnitatea individuală. Mihaela Vlăsceanu (1999), pornind de la o buna cunoaștere a literaturii de specialitate, face o remarcabilă sinteză a argumentelor „pro” și „contra” semnificației majore pe care o au organizațiile în lumea contemporană. Iată care sunt aceste argumente:

Organizațiile sunt surse ale schimbării și inovării sociale, ele „sparg” normele, convențiile, aducând pluralitatea în coexistență, dar și în concurență;

Organizațiile sunt responsabile nu numai de succese, ci și de eșecuri sociale; ele conțin atât un potențial constructiv, cât și unul distructiv;

Organizațiile, mai ales cele birocratice, afectează funcționarea optimă democrațiilor; organizațiile cu forme aparent democratice de organizare ajung să genereze adevărate sisteme de dominație;

Organizațiile (tot cu precădere cele birocratice, excesiv raționalizate) influențează negativ modul de gândire și acțiune al oamenilor, generează impersonalizare, formalizare și centralizare;

Organizațiile, chiar prin mecanismele funcționării lor normale, produc patologii organizaționale la nivelul întregii societăți (de exemplu, atunci când organizațiile acționează eficient, prin faptul că se centrează pe scopuri relativ limitate și înguste generează dificultăți pentru societate).

Toate aceste argumente demonstrează importanța organizațiilor pentru fiecare dintre noi, dar și ca domeniu de studiu. De aceea, cunoașterea sistematică a problematicii organizațiilor, interpretarea critică, găsirea căilor de schimbare constituie singurele modalități de a soluționa corespunzător relația dintre un individ și organizație. „Dacă admitem într-adevăr că facem parte integrantă din societatea organizațiilor, atunci singura cale de a fi coplesiți de ele este aceea a explorării și chestionării permanente a status-quo-ului”. Fără indoiala că asemenea explorări și chestionări au fost și sunt încă extrem de numeroase. Deși până în momentul de față s-a acumulat un material imens cu privire la organizații, persistă încă unele dubii cu privire la definirea, descrierea, analiza, clasificarea și interpretarea lor.

Nu este deloc greu să observăm că în definirea organizațiilor se recurge la o multitudine de criterii. Unele dintre acestea il constituie sfera noțiunii respective, așa încât vom întâlni definiții extensive sau definiții restrictive. Mai interesant este ca unul și același autor trece cu ușurință, uneori chiar pe aceeași pagină, de la un tip la altul. Herbert Simon (1957), de exemplu, începe prin a declara: „În această carte, termenul de organizație se raporteaza la structura complexă a comunicațiilor și altor relații într-un grup uman… Sociologul numește acesta structură „sisteme de valori”, pentru ca puțin mai jos să definească organizațiile administrative „ca sisteme de comportamente colective”. La fel procedeaza Peter M. Blau și Richard W. Scott (1963) referindu-se la organizațiile formale. Acestea, arată ei, „sunt stabilite în intenția explicită a atingerii unor obiective”, având reguli necesare prevederii și modelării comportamentelor în sensul realizării obiectivelor formulate; totodată, ele dispun de „o structură formală de statute cu canale de comunicare și linii ierarhice clar definite”. Într-un mod asemănător definesc organizațiile și alți autori contemporani. „Organizațiile sunt creații umane. Ele definesc entități în care indivizii interacționând și in interdependență lucrează într-o structură pentru a obține scopuri comune. Ele se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate și nu pot fi întotdeauna împărțite implicit/explicit către toți membrii organizației”. Se poate cita și următoarea definiție „ organizațiile sunt sisteme complexe care au input-uri și output-uri de multe tipuri și căi diferite de a le transforma pe primele în ultimele”. Doi autori francezi recurg la aceeași manieră în definirea organizațiilor. O organizație, arată ei, nu se poate rezuma la o sumă de indivizi, grupuri, ateliere, birouri sau servicii. Aceste elemente se află într-o stare de interacțiune necesară, altfel spus, e interdependența în vederea realizării unui obiecti structură formală de statute cu canale de comunicare și linii ierarhice clar definite”. Într-un mod asemănător definesc organizațiile și alți autori contemporani. „Organizațiile sunt creații umane. Ele definesc entități în care indivizii interacționând și in interdependență lucrează într-o structură pentru a obține scopuri comune. Ele se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate și nu pot fi întotdeauna împărțite implicit/explicit către toți membrii organizației”. Se poate cita și următoarea definiție „ organizațiile sunt sisteme complexe care au input-uri și output-uri de multe tipuri și căi diferite de a le transforma pe primele în ultimele”. Doi autori francezi recurg la aceeași manieră în definirea organizațiilor. O organizație, arată ei, nu se poate rezuma la o sumă de indivizi, grupuri, ateliere, birouri sau servicii. Aceste elemente se află într-o stare de interacțiune necesară, altfel spus, e interdependența în vederea realizării unui obiectiv oficial comun. Interdependența este cea care fondează unitatea organizației, ea fiind nu numai de ordin operativ, ci și de natură socială, înscriindu-se în psihologia indivizilor și grupurilor, ca și în relațiile acestora.

Definițiile extensive creează pericolul prolixității, ele devin mai degrabă enumerativ-descriptive, nereușind să surprindă notele realmente definitorii ale organizațiilor, pe când cele restrictive par a fi eliptice, necesitând, de aceea, nenumărate alte explicații și informații suplimentare. Și unele, și altele pierd din vedere perspectiva istorică absolut utilă pentru înțelegerea modului de evoluție a unor perspective ușor asemănătoare, ușor diferite sau pur și simplu radical inedite. Este de preferat să se imbine criteriul istoric cu cel problematic în definirea organizațiilor, chiar dacă nu întotdeauna istoria științei nu ține seama de rigorile logicii știintei. Se consideră că definirea organizațiilor a parcurs trei mari etape:

Prima etapa este etapa anilor ’60 cand organizațiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri formale și în termeni integrativi;

A doua este etapa anilor ’70-’80 când definirea organizațiilor s-a făcut în termeni de activități umane;

A treia etapa este cea a finalului anilor ’80 și a perioadei actuale, când organizațiile sunt definite în termeni de performanțe controlate.

Referindu-ne la definirea organizațiilor putem da următoarea definiție: „organizatia este o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntră, a unui număr de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop , a unui țel, a unui obiectiv”.

Studiul organizațiilor a avut un curs neobișnuit și rar întâlnit, neurmând linia clasică a demersurilor aplicative din psihologie în care teoria se dezvoltă în centre universitare și laboratoare de cercetare, iar practica urmează, uneori chiar de la disțantă, acestor descoperiri teoretice. Studiul organizațiilor a avut de la începutul său valențe eminamente aplicative, practice, fiind strâns legate de economie și potrivindu-se excelent cu finalitatea materială și pecuniara a lumii moderne. Prin această legatură poate fi explicată și suprapunerea consistentă existentă între psihologia organizatională și psihologia muncii/industrială, deseori fiind menționate în literatura de specialitate drept psihologia muncii /organizational (work / organizational psychology).

1.2. Noțiunea de om organizațional

După cum se cunoaște, fiecare concepție/orientare/școală psihologică s-a referit la un anumit tip de om propus pentru studiu si investigație empirică. Behaviorismul propune tipul omului reactiv, psihanaliza pe cel al omului proactiv etc.

În psihologia organizațional-managerială se vorbește despre omul organizațional. Conceptul respectiv a fost introdus de W. H. Whyte, Jr. În anul 1956, el a publicat lucrarea ce purta titlul „The Organization Man”. După opinia lui, omul organizațional este omul pe care îl produce organizația, omul organizațional are aspirațiile și ideologia sa, educația sa, bolile sale profesionale generate de mediile organizaționale. Sistemele birocratice produc oameni birocrați, organizațiile militare generează oameni autoritari, organizațiile comerciale dau naștere omului mercantil etc. Caracteristicile structural-funcționale ale organizațiilor modelează caracteristicile structural-funcționale ale psihicului și personalității umane. Omul este produsul, oglinda organizației sau organizațiilor pe care le traversează de-a lungul existenței sale.

Conceptul general de om organizațional se diversifică și se particularizează pe măsura trecerii timpului. În 1965, Edgar Schein conturează tabloul a patru categorii principale de oameni: omul economic-rațional, omul social, omul autoactualizat, omul complex. În 1969, Tom Burns introduce conceptul de om industrial, perceput ca o speța a omului organizațional, specific doar pentru organizațiile industrial-productive. Cu timpul, se produce chiar o metamorfoză a conceptului de om organizațional, în sensul că acesta devine aproape sinonim cu cel de birocrație. Pentru Toffler, de exemplu, omul organizațional este totuna cu birocratul. După opinia lui, unele dintre principiile birocrației (permanența, ierarhia și diviziunea muncii) își puneau atât de mult amprenta asupra omului încât acesta capătă un profil psihoindividual distinct. În virtutea principiului permanenței, a faptului că legătura cu organizația va dura un timp mai îndelungat, omul devenea imobil, centrat pe asigurarea securității economice și dispus să-și subordoneze interesele și convingerile proprii celor ale organizației. Principiul ierarhiei îl conditiona pe om pentru subordonare, el era șters, fără convingeri personale sau fără a avea curajul de a le manifesta; conformismul era trăsătura lui fundamentală.

Suprapunerea conceptului de om organizațional peste cel de birocrat este forțată. Ea se justifică doar în raport cu intenția lui Toffler de a opune „omului organizațional”, deci „omului birocrat”, noul tip de om numit „asociativ” pe care îl generează adhocrația. În fapt, „omul asociativ” este tot o speța de om organizațional, el fiind generat de alte cadre organizaționale cu caracteristici și principii opuse birocrației. Așadar, omul organizațional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care își desfășoară activitatea într-un mediu organizațional, ci , mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtând pecetea mediului respectiv.

Omul organizațional este, în esență, omul adult. Cum însă psihologia adultului este mult diferită de psihologia copilului și adolescentului, se impune insistența asupra câtorva aspecte legate de vârsta adultă și de implicațiile în mediile organizaționale.

Problema relației dintre om și organizație traversează ca un fir roșu întreaga istorie a psihologiei organizațional-manageriale. Toate concepțiile, toate teoriile și modelele explicativ-interpretative elaborate cu privire la cele două entități se referă direct sau indirect, implicit sau explicit la natura relațiilor dintre om și organizație și, mai ales, la modalitățile de ameliorare și optimizare a ei. De fapt, acesta din urmă este impulsul care i-a determinat pe cercetători să se apropie de abordarea problematicii respective. Cum mulți autori au postulat existența dihotomiei, a rupturii dintre om și organizație, dintre formal și informal, oficial și psihologic, era necesar să se insiste nu asupra rupturii și conflictului, ci asupra legăturii și echilibrului dintre om și organizație. În consecință, diverși autori au incercat să răzgândească și să soluționeze problema relației dintre om și organizație nu doar dintr-o perspectivă conceptual-teoretică, ci și dintr-una practică, legată de nevoia creșterii eficienței organizaționale. Dintre multiplele puncte de vedere emise cu privire la relația dintre om și organizație putem aminti modelul integrat al relațiilor dintre om și organizație, elaborat de Chris Argryis, modelul contractului psihologic, formulat de Edgar Schein și de o multitudine de alți autori și modelul congruenței dintre om și organizație, dezvoltat în special în ultima vreme de nenumărați autori.

1.3. Conceptul de psihologie organizațională

Majoritatea autorilor care au scris despre psihologia organizațională, încercând să surprindă specificul acestui nou domeniu al cunoașterii umane și practicii sociale, subliniază caracterul ei evolutiv și transformativ. Edgar Schein o numea încă din 1965 „un sector în evoluție al psihologiei”, iar Paul Muchinsky, mai recent, în 2000, „o disciplină în creștere, incitantă și schimbătoare”. Și este firesc să fie așa, deoarece psihologia organizațională a evoluat o dată cu societatea și știința, în general. De la înfiriparea primelor organizații până la apariția și extensia lor în masă, de la organizațiile naționale la cele internaționale, de la cadrele tehnologice și sociale limitate în care se desfășurau activitățile organizaționale până la cadrele diversificate și întinse din zilele noastre, progresul este nu doar evident, ci de-a dreptul spectaculos. În acest context, era și normal ca psihologia organizațională să-și lărgescă problematica, să-și rafineze metodologiile de investigare, să-și flexibilezeze finalitățile. Astăzi psihologia organizațională a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv și util, generator de eficiență, foloase și satisfacții atat pentru indivizi, cât și pentru organizații. La Congresul Internațional de Psihologie, cel de-al XXVII-lea, Stockholm, Suedia, 23-28 iulie 2000, nu mai puțin de 15 secțiuni au fost dedicate psihologiei organizaționale. Acest scurt studiu ne propune să schițăm evoluția psihologiei organizaționale și mai ales transformarea ei într-un adevarat factor de progres economic, social și uman.

Psihologia organizațională a aparut în cadrul altor discipline psihologice, ca o completare sau o prelungire firească a lor. Când psihologia socială, de exemplu, incerca să, „iasă” din cadrul îngust și artificial al laboratorului, atunci lumea muncii, lumea grupurilor de munca îi era la îndemână. Astfel, foarte curând constatările făcute în contextele constrângătoare ale laboratorului au început să fie extinse și aplicate în domeniul vieții reale. Lewin, Lippitt și Whyte au descoperit cele trei stiluri de conducere (autoritar, democrat, liber-permisiv) cercetând grupe de copii în condițiile activității de joc. Faptul că psihologia organizațională a existat o bună bucată de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale este demonstrat, printre altele, de titlurile unor lucrări.

La fel s-au întamplat și cu psihologia muncii. Când reprezentanții acestei discipline au conștientizat faptul că centrarea excesivă pe individ și pe ambiția naturală a muncii este total insuficientă pentru a explica diversitatea comportamentelor ca și efectele acestora în cadrul activității de muncă, s-au orientat spre un grup și spre ambianța socială a muncii. Cel mai ilustrativ exemplu în acest sens ni-l oferă celebrele cercetări ale lui G. E. Mayo și ale colaboratorilor săi F. J. Roethlisberger și W. J. Dickson asupra nu mai puțin celebrului „efect Hawthorne”. După cum se știe, chemat să rezolve o serie de probleme ale uzinelor Hawthorne din S.U.A.., Mayo, luând în considerare, într-o prima fază a investigațiilor lui, doar perspectiva psihologiei tradiționale a muncii, axata pe individ și pe ambianța fizică a muncii- nu a reușit să formuleze o soluție teoretică adecvată, ceea ce i-a și determinat pe unii comentatori să vorbească despre „eșecul cercetărilor lui Mayo”. În momentul în care Mayo s-a orientat spre grup, spre relațiile interpersonale ale membrilor grupului, spre nevoile sociale și spre noua psihologie intrată în acțiune, psihologia colectivă, mult diferită de cea individuală, problema s-a rezolvat aproape de la sine.

Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia că psihologia organizațională n-ar fi nimic altceva decât o simplă aplicare a psihologiei sociale și a psihologiei muncii/ industriale în domeniul organizațiilor. Unii autori chiar împărtășesc și fac public un asemenea punct de vedere. Alain Lancry, cel care a redactat articolul „Psihologia muncii” din Grand dictionnaire de la psychologie(1994), consideră că psihologia organizațională este o disciplina încadrată în psihologia muncii care își propune să studieze interacțiunea socială sub influența factorilor organizaționali. Nimic mai eronat decât acest punct de vedere. Chiar dacă la începuturile ei psihologia organizațională s-a dezvoltat pe terenul sau în cadrul psihologiei sociale și psihologiei muncii, cu timpul ea a devenit o știință de sine stătătoare, automată. Ne-o spun autoritățile în materie „psihologia organizațională este o disciplină relativ recentă… De la nașterea sa ea a evoluat însa mult. Dintr-o simplă aplicare la întreprindere a cunoștintelor achiziționate în laborator, ea a devenit progresiv o disciplina automată posedând propriile sale metode și modele”.

Schimbări și evoluții interesante, chiar spectaculoase, au avut loc de-a lungul timpului în interiorul psihologiei organizaționale. Diversificarea și îmbogățirea teoretică, regândirea unor teme, argumentarea mai susținută a altora, aprofundarea aspectelor practice, imaginarea unor noi modalități în vederea ușurării înțelegerii sunt expresia acestor schimbări evidente, mai ales pe măsură că unii autori elaborează și publică noi ediții ale unora dintre lucrarile lor. Termeni ca actualizare, dezvoltare, extindere, integrare, explicitare, completare, suplimentare etc. sunt frecvent folosiți pentru a evidenția elementele de noutate care apar de la o ediție la alta.

Cu timpul, concepția psihologiei organizaționale asupra omului și organizației, a relației dintre om și organizație a devenit mai realistă, mai flexibilă, mai integrativă. Dacă la începuturile psihologiei organizaționale oamenii erau considerați în bloc, ca un vast ansamblu de mici „subiecți economici”, mai apoi ei au trebuit să fie considerați și tratați ca ființe umane, cu trebuințe existențiale, cu relații specifice, cu norme formale și informale interdependente, cu trebuințe existențiale, cu relații latente sau manifeste între ei sau între ei și conducere. S-a corectat și concepția idilica referitoare la organizație, aceasta nemaiapărâd ca o structură ideală, perfectă, armonioasă și echilibrată, și cu puncte critice și nevralgice, cu momente tensional-conflictuale, chiar de criză, fapt ce s-a repercutat asupra eficienței sub dublul ei aspect-individual și organizațional.

Putem spune că perspectiva psihologică și psihosocială asupra organizațiilor nu este unică; în schimb, ea oferă posibilitatea înțelegerii și acțiuni eficiente tocmai pentru că se centrează asupra fenomenelor cele mai dinamice din cadrul acestora.

1.4.Definirea conceptului de cultură organizațională

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității

organizațiilor și componentilor acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția

organizației. Cultura organizațională este considerată a fi forța invizibilă din

spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia

socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura

organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o

serie de aspecte vizibile și mai putin vizibile, dar care furnizează viziunea,

sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție. Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanța cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare. Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest dat, acest patrimoniu complex al firmei, pentru că prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în

situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației. Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător. Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum comportamentul organizațional, managementul resurselor umane, cu larg impact și în practica economică. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luați în considerare. De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional. Așa se explică și faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiști, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieții în organizație, satisfacția oferită de postul obținut, productivitatea muncii etc.

Termenul de „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat

pentru a reprezenta într-un sens foarte larg elementele fizice și spirituale pe

care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta. În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei

colectivități.

Websters New Collegiate Dictionary definește cultura organizațională ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce

include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care

depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și

transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.

Cu toate că acest concept a fost dezbatut și mediatizat, în ultimii ani

nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.

Ouchill definește cultura organizațională ca un set de simboluri,

ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi. Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. André Laurent (INSEAD) considera că acestă cultură a organizației reflectă prezumpțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumpții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune. Ovidiu Nicolescu consideră cultura organizațională ca având drept sursă ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Edgar Schein vede cultura organizaționala ca fiind un model al prezumpțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare cum să-și rezolve cu

succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat

suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie

transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gândi și

simți vis-à-vis de acele probleme. Într-o altă viziune, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:

toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin

indivizilor din organizație;

înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o

sinteză a celor individuale ;

valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini,

comportamente și diferite structuri ;

formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează

semnificativ evoluția și performanțele organizației.

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei. Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Leadershipul și cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de

celalalt. Creatorul unei firme își dezvoltă pe lângă o serie de procese de

muncă și produse, o cultură de muncă, ce reflectă imaginea sa, credința sa

despre ceea ce trebuie să se întâmple în firmă pentru că acesta să supraviețuiască și să se bucure de succes.

Analiza culturii organizaționale este o activitate din ce în ce mai

întâlnită în teoria și practica de specialitate, ca o bază pentru identificarea

surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale

organizației și la perfecționarea culturii organizaționale.

Cultura managerială este recunoscută ca unul dintre factorii importanți ce își pun amprenta asupra vieții organizaționale și a performanțelor firmei. Ea are o influență puternic asupra atitudinilor, deciziilor și comportamentelor pe care membrii unei organizații le adoptă, atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.

Prin specificitatea abordărilor, a tipului de relații ce predomină într-o firmă, a interdependențelor cu stakeholderii săi, se imprimă anumite

caracteristici evoluției sale. Organizația își construiește și își manifestă

personalitatea în raporturile sale cu terții. Din acest punct de vedere este important ca o organizație să-și cunoască trăsăturile predominante ale culturii pentru a putea ști care acțiuni pot fi acceptate, susținute de către componenții săi. Analiza culturii este una dintre oportunitățile unei organizații de a avea acces la informații care să-i permită elaborarea unor strategii și politici realiste, în concordanță cu valorile acceptate în cadrul ei. Informațiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identifică și particularitățile diferitelor subculturi organizaționale, permițând adoptarea unor strategii și politici care să ia în considerare nevoile, aspirațiile colectivităților respective.

Capitolul 2: Selecția resurselor umane

2.1. Locul și rolul recrutării și selecției personalului în context organizațional

Recrutarea și selecția au fost incluse în ceea ce în mod tradițional se numea activitatea de personal a organizației, mai recent ele fiind încadrate în ceea ce se numește managementul resurselor umane (MRU).

Prin recrutare înțelegem ansamblul acțiunilor întreprinse de organizație în vederea localizării, identificării și atragerii în organizație a oamenilor capabili de a îndeplini cerințele posturilor și de a asigura eficacitatea și competivitatea organizației. Selecția este acțiunea de alegere dintre mai mulți candidați a acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor de muncă pentru care s-a facut recrutarea. Din aceste definiții simple derivă cel puțin două concluzii:

importanța cu totul deosebită pe care o au recrutarea și selecția pentru

bunul mers al organizației, de felul în care vor fi ele efectuate depin

zând în mare măsură succesul organizațional;

legătura dintre cele două acțiuni, în sensul că una (recrutarea) constituie o premisă indispensabilă pentru cealaltă, iar alta (selecția) un efect care va purta amprenta calității recrutării și totodată, un feedback ce va putea declanșa un nou proces de recrutare;

Importanța recrutării și selecției devine cu atât mai mare cu cât ele se pot asocia nu numai cu efecte pozitive, ci și cu efecte negative, posibilele greșeli sau erori de recrutare și selecție aducând prejudicii oraganizației.

Fiecare își are importanța ei care nu ar trebui exagerată în dauna celeilalte. Singura relație certă dintre recrutare si selecție este relația de succesiune, recrutarea fiind prima etapă, iar selecția cea de a doua, urmând ca o continuare firească a celei dintâi. În aceste condiții, se poate susține că “recrutarea nu garantează ca cei mai buni candidați vor fi selectați, totuși ea asigură candidați de unde se pot selecta cei mai buni salariați”

2.2.Selecția personalului

Reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului

de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a.

Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.

În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:

1. departamentul de resurse umane al organizației;

2. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);

3. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

4. specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

5. companii neutre – strict specializate în selecția personalului.

Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile, următoarele:

primirea candidaților la sediul organizației;

verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;

informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației;

informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecție;

efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;

efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de candidați în dosarele de concurs;

verificarea cazierului candidaților;

evaluarea candidaților prin mijloace proprii;

luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;

adminstrarea documentelor și procedurilor privind selecția.

Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea și importanța dimensionării corespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea organizației de a ocupa această structură managerială cu specialiști de valoare confirmată.

Organizarea selecției în exclusivitate de către departamentul de resurse umane este practicată, de regulă, de firmele mici.

Dezavantajele structurii și performanțelor organizației (în anumite circumstanțe, calitatea selecției mai slabă (personalul departamentului de resurse umane nu este suficient de competent) și opiniile altor structuri de evaluare care pun în evidență aspecte care ar putea ameliora selecția) pot fi evitate, dacă se optează pentru organizarea selecției într-o formulă mixtă de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanții departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală). Procedurile selecției sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea că sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supuși candidații este important, dar testele fazei finale de selecție îl pot compensa: în acest moment, candidații sunt implicați în proceduri care vizează propria lor profesie.

Organizarea evaluării candidaților de către formații mixte care lucrează succesiv sau simultan este dificilă pentru că reprezentanții departamentului de resurse umane trebuie să colaboreze cu specialiști din afara organizației – psihologi, juriști, grafologi, medici, sociologi.

Printre avantajele evidente ale evaluării în formații complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, creșterea gradului de calitate și de siguranță a selecției. Atragerea specialiștilor pe care organizația nu îi are este obligatorie, chiar dacă cheltuielile privind selecția sunt mai mari.

Implicarea directă a reprezentanților conducerii organizației în faza finală a evaluării candidaților este necesară, mai ales atunci când posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare răspundere. Managerii firmei au ei înșiși pregătirea adecvată evaluării dosarelor și candidaților. Pe de altă parte, conducătorii firmei au pregătirea și experiența activităților manageriale, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane. Nu în ultimul rând, trebuie subliniat că managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecționate pentru posturile importante ale organizației.

Este cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea și în selecția personalului. Acestea dețin adevărate baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii. Munca de adunare a informațiilor privind potențialii candidații pentru diferite profesii, pentru diferite posturi și pentru diferite aplicații este răsplătită prin comenzile pe care aceste organizații le obțin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecție a personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri funcționale. Aceste organizații specializate în “vânătoarea de creiere” și în “inventarierea” continuă a solicitărilor și oportunităților de muncă au o mare importanță, pentru că asigură o înaltă calitate a selecției (chiar dacă aceasta nu este întotdeauna strict adecvată), obiectivitate majoră în evaluarea candidaților și rapiditate în procesul asigurării cu personal pentru organizația care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selecției este ridicat, dar calitatea și promptitudinea serviciilor reprezintă o compensație importantă. Firmele care monitorizează, recrutează, selecționează și plasează forța de muncă disponibilă au și rolul social de a contribui la diminuarea numărului de șomeri și de a facilita unor angajați să se transfere la unități care corespund mai deplin aspirațiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale și psihologice pot fi invocate în acest context: adecvării profesionale și creșterea confortului psihic, reducerea distanței locuință – loc de muncă, rezolvarea unor probleme legate de starea civilă, rezolvarea problemelor socio-profesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc.

Referitor la responsabilitatea selecției este evident că aceasta revine forurilor superioare ale organizației care oferă locuri de muncă, dacă importanța posturilor este deosebită; transferul responsabilității selecției finale se face către conducerea departamentelor beneficiare sau, în funcție de importanța și de complexitatea posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, “cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal”.

2.3 Proiectarea și derularea selecției personalului

Procesul de selecție profesională este un demers complex în care evaluarea aspectelor psihologice reprezintă doar un aspect, o etapa a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica, în final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post.

Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selec ție profesională, acestea putând fi relevate atât din analiza dosarului candidatului, din răspunsurile pe care acesta le oferă în cadrul interviului aprofundat, cât și din modul în care el reacționează în cadrul probelor situaționale.

Proiectarea și derularea selecției este cuprinsă in “algoritmul de selecție al personlului în șapte pași:

Pasul 1: Stabilirea oportunitații selecției. Managerul și psihologul selecționer stabilesc necesitățile organizațiiei, necesarul de cadre noi, caracteristicile noului personal, vârsta, sex, pregătire preofesională. Nerecunoașterea acestor date ar putea avea cel puțin două efecte negative: fuga dupa brațe de muncă, efectuarea unei selecții intâmplătoare, în condiții de presiune sau chiar de criză, deci după necesități ce se cer a fi satisfăcute imediat, fapt care s-ar putea dovedi nu doar costisitor pentru organizație, ci și periculos. În această fază preparatorie, de informare, intră în funcțiune una din caracteristicile esențiale ale selecției personalului, și anume caracterul ei previzional.

Pasul 2: Analiza postului. Constitue activitatea de bază, fundamentală a psihologului selecționer, de care va depinde întreaga derulare a procesului seleției. Scopul ei constă în elaborarea fișelor de post, a specificațiilor de personal, ambele finalizate și concretizate într-o serie de psihograme ipotetice. Analiza postului reprezintă condiția succesului/insuccesului acțiunii de selecție și chiar pentru validarea unor tehnici de selecție.

Pasul 3: Alegerea criteriului și a predictorului. Criteriul constituie variabila prin intermediul căreia se estimează reușita sau ineficiența profesională, un standard sau un etalon prin care se estimează nivelul performanțelor, al aptitudinilor și atitudinilor, al motivației etc. În literatura de specialitate , ,,criteriul este definit ca un standard evaluativ, deoarece este utilizat ca un punct de referință pentru judecăți”. De exemplu, dezvoltarea intelectuală a unui școlar ar putea fi evaluată după criteriul mediei notelor obținute; performanțele unui muncitor, după cantitatea și calitatea produselor realizate; succesul sau eșecul unui sportiv, după atingerea sau nu a unei valori anticipate. Criteriile au o foarte mare însemnătate atât în existența cotidiană, cât și în existența organizațională deoarece predicția criteriului/criteriilor de obținere a succesului profesional reprezintă scopul esențial atât al indivizilor, cât și al organizațiilor. Două probleme trebuie să stea în atenția psihologului selecționer:

problema tipului și modelului de criteriu;

problema standardelor ce asigură reprezentativitatea criteriilor.

In principal există trei asemenea modele: modelul criteriului compozit ( care presupune gruparea tuturor dimensiunilor și reducerea la o cotă unică); modelul criteriilor multidimensionale ( care pornește de la ideea potrivit căreia dimensiunile reușitei profesionale sunt entități independente, ceea ce face ca subcriteriile să dețină o valoare particulară ); modelul criteriului general ( caracterizat prin complexitatea și bogăția informațiilor, prin flexibilitate și obiectivitate inaltă ). Horia Pitariu considera că opțiunea pentru unul sau altul dintre aceste modele trebuie făcută în funcție de intenția sau scopul psihologului. De exemplu, dacă el este interesat de validarea unei baterii de teste, atunci mai nimerit este modelul criteriului compozit; în selecția personalului, când importanța este cunoașterea amănunțită a candidatului mai nimerită este utilizarea modelului criteriului multidimensional; în elaborarea bateriilor de teste pentru selecția personalului de conducere, recomandabilă este recurgerea la modelul general.

Cu privire la cea de a doua problemă – reprezentativitatea standardelor criteriilor – există, mai multe cerințe pe care criteriile ar trebui sa le satisfacă dar cele mai importante sunt fidelitatea ( stabilirea criteriului și capacitatea acestuia de a realiza o diferență semnificativă a subiecților între ei ) și validitatea ( capacitatea criteriului de a fii relevant și reprezentativ pentru activitatea la care se referă.

Predictorul este instrumentul psihologic prin intermediul căruia se poate prevedea performanța subiectului, cu o anumită probabilitate. Practic predictorul este orice variabilă utilizată cu scopul de a prezice un criteriu.

Toate instrumentele psihologice ( testul, interviul, analiza datelor biografice) pot fi folosite în calitate de predictori. Predictorul ca și criteriul trebuie să satisfacă o serie de cerințe psihometrice, dintre care esențiale sunt fidelitatea și validitatea. Fără a satisface aceste cerințe psihometrice, predictorii vor dispune de o capacitate insignifiantă în prezicerea criteriilor, ceea ce va afecta profund eficiența procesului de selecție.

Pasul 4: Operațiuni legate de criteriu și predictor. Acestea sunt: măsurarea performanței la criteriu, care se face prin recoltarea unor informații de la lucrătorii actuali; măsurarea performanțelor la predictor, realizată prin aplicarea testelor și a altor tehnici; compararea performanțelor obținute la predictor cu cele presupuse de criteriu; reținerea predictoriului dacă relația se dovedește a fi semnificativă; respingerea predictorului dacă relația este slabă sau dacă este inexistentă; reluarea demersurilor anterioare pe eșantioane noi și experimentarea unor noi predictori. Măsurarea performanțelor la criteriu pe actualii lucrători presupune ca rezultatele acestor mǎsurători sǎ poată fi folosite ca etalon pentru noi angajați, atâta vreme cât ele au fost obținute pe oameni care cunosc deja profesiunea respectivă, mai mult, au o practică indelungată, și pot fi transferate pe cei care abia intră in profesiune. Măsurarea performanțelor la criteriu este mai usor de realizat la nivel executor și mult mai greu la nivel de conducere. Și într-un caz și în altul, trebuie să se manifeste grija deoarece nu ar fi exclus ca una și aceeași performanță să se obțină prin comportamente diferite.

Performanțele pot fi determinate de însușiri și capacitați psihoindividuale sau de însușiri și capacități psihosociale, în funcție de natura și caracteristicile grupului în care lucrează.

Răspunsul de la operația de aplicare a instrumentelor în vederea stabilirii predictorului conduce la prefigurarea diverselor strategii utilizate în examinarea psihologică în vederea selecției. Recomandabilă în cazul selecției este strategia aplicării mai întâi a probelor colective și abia apoi a celor individuale. Strategia selecției personalului este însă mult mai complexă, de aceea ea constitue un pas de sine stătător.

Pasul 5: Elaborarea și aplicarea strategiilor de selecție. Acest pas este cerut de necesitatea sporirii gradului de logicitate și rigurozitate a selecției personalului, care este concepută și se desfasoară pe baze raționale, pe opțiuni gândite, argumentate și susținute logic. În procesul de selecție pot fi comise chiar fără voia selecționerului, o serie de erori al căror grad de gravitate este ilegal. Atunci dacă nu este posibil să se elimine total erorile, este posibil să le alegem; important este să diminuam numărul erorilor grave și să creștem numarul celor mai puțin grave. Un asemenea fenomen nu se produce de la sine, ci numai ca urmare a recurgerii la câteva demersuri strategice. Strategiile de selecție sunt dependente de particularitațile locului de muncă și de condițiile în care are loc selecția.

Pasul 6: Decizia de selecție. Activitatea decizională a selecționerului, este o constantă întâlnită de-a lungul întregului demers al selecției. Permanent el este pus în situația de a opta, de a alege criterii, predictori,strategii acționale ect. Decizia de selecție finală, ultima, pe care o ia selecționerul, el optând între a considera un aplicant ca fiind apt sau inapt pentru profesiune ori pentru un loc de muncă. Decizia psihologică de selecție, spre deosebire de deciziile din alte domenii de activitate, implică o importantă dimensiune etică, angajând maximal moralitatea și responsabilitatea selecționerului. Horia Pitariu arată că în domeniul selecției personalului se practică două tipuri de decizii, una globală sau organizațională, alta individualizată.

Decizia organizațională, se ia în funcție de sistemul de cerințe al organizației, pe eșantioane mari de subiecți încadrați într-un set de obiective identice, nu doar pe un singur subiect, și are ca finalitate maximizarea eficienței profesionale a personalului. Cel de-al doilea tip – decizia individualizată – este unică, are caracter clinic și de profunzime, depinde de structura fiecărui individ în parte. În vederea luării deciziilor individualizate, se recurge la o serie de instrumente speciale, cum ar fi tabelele de expectanță individualizate, variabilele moderatoare, strategia de selecție secvențială, care conjugă intr-o manieră optimă punctul de vedere statistic sau clinic. De obicei, deciziile individualizate se iau în cazul persoanelor care lucrează sau vor lucra în condițiile de risc, periculozitate, accidentalitate sau în activitățile de muncă având caracter social. Deciziile de selecție organizațională se iau, cu un instrumentar psihologic relativ redus, examenul fiind parcurs relativ rapid. Deciziile individualizate de selecție se iau ca urmare a utililizării unui instrumentar psihologic bogat, complex, ele presupunând o mai intensă interacțiune directă între selecționer și aplicant.

Pasul 7: Evaluarea eficienței sistemului de selecție. Este una dintre activitățile cele mai dificile pe care le presupune procesul selecției personalului, datorită intrării în funcțiune a multor variabile, unele dintre ele aleatorii, și mai ales pentru că selecția presupune o derulare în timp, care poate aduce modificări spectaculoase atât în natura, tipul, structura, semnificația criteriilor, cât și în ceea ce privește predictorii. Evaluarea eficacității sistemului de selecție a personalului este dificil de realizat, ea nu este totuși imposibilă. Cea mai bună modalitate de evaluare a eficienței selecției personalului o reprezintă compararea dintre mărimea costurilor presupuse de aplicarea sistemului de selecție și mărimea beneficiilor aduse de acesta; se înțelege de la sine că, pe cât sunt mai mici costurile, iar beneficiile aduse mai mari, pe atât crește eficiența sistemului respectiv.

Pentru a crește eficiența sistemului selecției personalului, este necesar să se țină seama de următoarele cerințe:

conceperea programelor de selecție în funcție de exigențele specifice organizației și a locurilor de muncă;

maximizarea numărului candidaților disponibili și mai ales a celor promițători;

validarea repetată la anumite intervale a sistemului de selecție;

utilizarea testelor într-o manieră selectivă și numai dacă sunt absolut necesare;

asigurarea caracterului permanent al selecției;

Capitolul 3. Contractul psihologic în relațiile de muncă

3.1 Definirea conceptului de contract psihologic

În lucrările de specialitate termenul de contract psihologic este utilizat frecvent în sensul de set de așteptări mutual împărtășite între angajat și organizație. Atât organizația are anumite așteptări nespuse și nescrise fața de angajat cât și angajatul are expectații nespuse și nescrise fața de organizație. Totuși, contractul psihologic este controlat în principal de organizație! Rousseau (2001) definește contractul psihologic ca și credințe individuale modelate de organizație, termeni ai schimbului între indivizi și organizație. Este evident că organizațiile se așteaptă ca angajații să nu fure sau să nu vorbească firma de rău fără să existe stipulat acest lucru în contractul de muncă (contractul formal) și fără să le spună în mod expres acest lucru (ca în cazul contractului informal). De asemenea angajatul poate considera de la sine înțeles că organizația nu îi va înșela așteptările și crede că va fi informat, de exemplu, când face lucrurile bine și când se abate de la normele acceptate. Între angajat și manager nu se poate spune „tot”. Unii oameni nu sunt conștienți de așteptările lor și nu le discută deschis, alții se tem să nu pară „naivi” sau să nu deranjeze cu anumite intrebări dar cel mai frecvent se consideră lucrurile „de la sine înțelese” și nu ar mai necesita explicații. Totuși, cu cât se spune mai puțin cu atât se lasă loc liber interpretărilor personale și subiective, încălcarea contractului psihologic devine principala sursă de conflict. Percepțiile diferite ale oamenilor, interesele personale firești conduc la expectații și interpretări foarte diferite ale situațiilor. De exemplu la începuturile unei organizații, primii angajați au fost “trup și suflet” alături de ea, au făcut ore suplimentare, sacrificii, etc. Organizația s-a dezvoltat, și a fost nevoie de monitorizarea orelor de lucru ale angajaților prin intermediul condicii. Angajații mai vechi au considerat contractul psihologic încălcat de patron crezând că valoarea muncii lor a început să fie evaluată cu ora și au refuzat să semneze condica cu riscul că vor fi dați afară! Patronul a considerat și el contractul psihologic încălcat pentru că se aștepta ca cei mai de bază oameni ai organizației să fie primii care să o sprijine și să nu saboteze această măsură, pe care de fapt și el o considera birocratică dar impusă de noua legislație… În momentul în care un anagajat consideră contractul psihologic încălcat de organizație poate dezvolta decepții și frustrări care conduc la comportamente de exagerare, sabotare tacită a productivității prin nepăsare și neimplicare, discuții „neprincipiale”, plângeri către alți angajați sau chiar către clienți și parteneri. Astfel, angajatul va începe să își pună întrebări referitoare la oportunitatea rămânerii în organizație. Contractul psihologic este principalul răspunzator de consolidarea sau ruperea încrederii dintre angajat și organizație. A aparut astfel nevoia unei abordări riguroase a fenomenului prin intermediul managementului contractului psihologic. Contractul psihologic reprezintă o legatură formală, nescrisă, între angajat și angajator, ce cuprinde așteptările reciproce ale celor două părți. El oferă bazele pentru o colaborare viitoare dintre cele două părți, iîtr-o manieră acceptată economic, social și cultural.

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de așteptări individuale și organizaționale, cu privire la contribuția fiecărei părți pentru dezvoltarea și evoluția corespunzatoare a părților între care se încheie acest acord.

Termenul de contract psihologic a fost utilizat pentru prima dată de Agyris, pentru a descrie relația angajați- manager într-o organizație industrială. În 1978, Schein definește contractul psihologic ca „un set de expectanțe reciproce la termenii și condițiile unei întelegeri de schimb reciproc dintre persoana în cauză și cealaltă parte. Contractul psihologic ia naștere atunci când una dintre părți consideră că a fost făcută o promisiune a unei reciprocități viitoare, că a fost o contribuție și în consecință s-a creat o obligație de a oferi beneficii viitoare”. Toate aceste definiții conceptualizează contractul psihologic ca o relație de schimb între două părți, angajat și angajator, accepțiune ce pornește de la modelele schimbului social, așa cum apar ele la March și Simon (1958), Homans (1974) țș Adams (1965).

Armstrong (1996) sintetizează cele mai importante aspecte legate de actorii implicați în relația de muncă.

Din perspectiva angajatului, contractul psihologic poate include următoarele aspecte: felul în care e tratat, în termeni de corectitudine, echitate și consistență; securitatea locului de muncă, posibilitatea de a-și demonstra competența; expectanțele legate de carieră și posibilitatea de a-și dezvolta abilitățile, implicare și influență, încredere cî organizația își va ține promisiunile.

Din partea angajatorului contractul psihologic include următoarele aspecte din partea angajatului: competență, efort, complianță, angajament, loialitate.

Încheierea unui astfel de contract se realizează în mod formal, în mod explicit și nu se regăsește neapărat într-un document oficial. El are însă o forță de influență foarte mare asupra salariatului, îl ajută să înțeleagă care este specificul firmei în care va lucra, care este cultura organizațională a acesteia și ce rol va avea el în acest mecanism

3.2 Caracteristicile contractului psihologic

Contractul psihologic depinde de caracteristicile individuale si de valorie personale ale celor doi actori: angajatorul si angajatul, transmiterea unui mesaj in limite subliminale presupunand o comunicare liminala, si tacita intre acestia doi , insa cu o deosebita importanta si influenta din partea angajatorului , rezultand efecte impecabile , in urma transpunerii ideilor psihologice din cadrul contractului. Pe langa personalitatea angajatorului si regulamentul de ordine interioara al organizatiei transmiterea informatiilor referitoare la politica firnei reprezinta prima etapa a identificarii angajatului cu firma si cu regulile impuse de ea. Contractul psihologic presupune atat limbajul subliminat al angajatorului precum si regulamentiul de oridine interioara si , precautile impuse de tipul si de natura locului de munca, se impune precizie , ordine, liniste, coerenta, prezenta obligatorie, sau reguli impuse pe care angajatul trebuie sa le respecte in timpul contractului semnat sunt organizatii care impun anumite reguli , de a nu se casatori pe parcursul respectarii contractului. Contractul psihologic poate fi vazut ca si un model mental pe care salariatii il utilizeaza pentru a incadra si interpreta anumite fenomene organizationale. Termenii sai se constituie intr-un sistem de referinta fata de care salariatul isi raporteaza activitatea cat si raspunsul firmei.

Rousseau (1995) desprinde patru caracteristici fundamentale ale contractului psihologic. In primul rand faptul ca el este in esenta o perceptie subiectiva care difera de la un individ la altul. In al doilea rand, se afirma ca un contract psihologic este dinamic, ceea ce inseamna ca se modifica in timp, pe parcursul relatiei dintre angajat si angajator. In al treilea rand contractul psihologic se refera la obligatiile mutuale, bazate pe promisiunile facute de ambele parti investind in acestea, cu speranta unui rezultat pozitiv pentru ei insisi. O alta caracteristica a contractelor psihologice o reprezinta faptul ca sunt strans legate de contextul relatiei de munc, nici indivizii si nici organizatiile neputandu-le crea separat.

Anderson si Schalk (1998) enunta trei functii principale ale contractului psihologic:

prima este reducerea nesigurantei: deoarece nu toate aspectele posibile ale relatiei de munca pot fi acoperite de un contract formal, scris, contractul psihologic umple aceste goluri ramase in relatie.

contactul psihologic „modeleaza” comportamentele angajatilor. Asemenea unui sistem, angajatul cantareste obligatiile sale fata de organizatie si obligatiile organizatiei fata de propria persoana si isi modifica tipul comportamentului in functie de rezultatele critice ale comparatiei.

a treia functie a contractului psihologic este aceea ca ofera angajatului sentimentul de influenta asupra a ceea ce i se intampla lui in cadrul organizatiei.

Individul beneficiaza de o serie de linii directoare ce il vor ajuta sa-si proiecteze viitorul, sa stabileasca in ce masura si care sunt etapele pe acre trebuie sa el parcurga.

Aceste contracte reflecta atat cultura organizationala a firmei, cat si valorile si normele comportamentale predominante in societatea respectiva. Incheierea lor se face in mod voluntar de catre fiecare parte si se bazeaza pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care celalalt le pune la dispozitie, astfel incat fiecare sa-si satisfaca cerintele, nevoile, la un nivel cat mai ridicat. Aceste contributii pot consta la nivel de individ in: cunostinte profesionale, experienta, valori morale, efort, timp, relatii, iar la nivel de oragnizatie aceste pot fi: siguranta locului de munca, venituri salariale, cariera, apartenenta la un grup, statut social.

In stabilirea termenilor contractuali, chiar daca se realizeaza intr-o maniera informala, este recomandat sa se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile si chiar conflictele de mai tarziu. Aceste situatii pot aparea deoarece si indivizii si organizatia au si o serie de asteptari, de prezumptii implicite pe care le considera de la sine intelese si care nu mai necesita discutii. La randul sau, salariatul are propriile sale astepari implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mica sa nu poata fi descifrata de catre angajator sau sa nu poata fi satisfacute si atunci apare un conflict de interese.

Se mai poate discuta si despre factori ce influenteaza contractul psihologic si acestia pot fi impartiti in doua categorii, fiecare avand cate doua subcategorii:

factori organizationali:

-externi: industria, localizarea geografica, imaginea de presa;

-interni: arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariatii, cultura organizationala.

factori individuali:

-externi: familie, zona geografica

-interni: structura psihologica, cunostinte, experienta

In cadrul unui contract psihologic este important ca atat angajatorul cai si angajatul sa impartaseasca puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizationale.

In prezent se vorbeste tot mai mult despre implicarea masiva a salariatilor, managerilor si executantilor, in cadrul proceselor decizionale strategice, tactice si operationale. In acest sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care sa conduca la valorificarea potentialului resurselor umane in directia realizarii obiectivelor firmei. In cadrul sistemelor noi propuse, contractele psihologice detin un rol major si pot contribui substantial la crearea unui anumit tip de climat organizational si la operationalizarea unor schimbari proiectate de managementul organizatiei.

Perceperea de catre una dintre parti a faptului ca cealalta parte nu-si va respecta angajamentul sau ca incearca sa le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariati si la crearea premiselor pentru declansarea unor conflicte organizationale.

Deoarece contractul psihologic este bazat pe incredere, incalcarea lui poate duce la puternice reactii emotionale negative si la sentimentul de a fi inselat, dezamagit. Si incalcarile usoare ale contractului au insa consecintele lor: intentia mai accentuata de parasire a organizatiei, un grad mai mic de incredere si satisfactie la locul de munca (Rousseau si Schalk, 2000).

Robinson si colaboratorii (1994) considera ca, dupa o incalcare a lui contractul devine mai tranzactional. Angajatul se retrage din relatie si da mai multa atentie aspectelor financiare si economice. Aceasta idee este dezvoltata de Herriot si Pemberton (1996), referindu-se la faptul ca incalcarea unui contract psihologic tranzactional duce la noi negocieri explicite, ajustarea propriei investitii in relatie sau chiar renuntarea la acel loc de munca. In cazul contractelor relationale, modificarile sunt in primul rand la nivel emotional, dezvoltandu-se reactii de dezamagire si neincredere, modificari ce duc in final la transformarea contractelor din relationale in tranzactionale.

Alte efecte ale incalcarii contractului psihologic se reflecta la nivelul scaderii loialitatii (drept componenta a increderii), a fidelitatii fata de organizatie, a satisfactiei la locul de munca si intentia pronuntata de parasire a organizatiei. Totusi efectele investigate pana in prezent au fost in mare masura limitate la atitudini cum sunt fidelitatea sau satisfactia la locul de munca, in timp ce studiile efectuate la nivelul sanatatii au fost mai rare. (Guest, 2000)

3.3 Relatia angajat-angajator

Oamenii interpretează evenimentele (cum ar fi promisiuni, expectanțe sau recompense promise) legate de locul de muncă, în funcție de propriul model mintal și propria experiență. Iata cateva exemple: "Mi-au promis un post la departamentul de marketing și iată-mă făcând vânzări de telefoane"; "Compania ne-a promis că nimeni nu va fi dat afară din programul de instruire – că toți suntem "în siguranță" până când vom fi plasați pe posturile noastre de muncă. În schimbul acestei siguranțe am acceptat un salariu mai mic. Apoi compania a concediat patru oameni din programul de instruire". "Prezentarea inițială a puterii financiare și pe piață a companiei a fost în mod clar distorsionată".

Aspectul comun ce se regăsește în aceste afirmații ale unor noi angajați (în diverse companii) este încălcarea contractului psihologic. Contractul psihologic este definit ca reprezentând credințe individuale modelate de organizație, referitoare la termenii unui schimb între indivizi și organizație (Rousseau, Conger & Dessler, 2001). Promisiunile care compun un astfel de contract nu au o semnificație obiectivă. Nu este vorba de contractul de muncă așadar. În ultimă instanță aceste promisiuni reprezintă niște percepții a ceea este transmis și ceea ce este receptat în diverse situații, legat de anumite caracteristici ale muncii într-o anumită companie.

Încălcarea contractului psihologic distruge încrederea, subminează relațiile dintre angajat și angajator, ducând atât la diminuarea contribuțiilor angajaților (ex. performanță și participare), cât și la scăderea investițiilor pe care le fac angajatorii în angajați (ex. păstrarea angajaților și promovarea lor). Din această cauză este important pentru manageri să înțeleagă cum să evite încălcarea gratuită/ involuntară a contractelor psihologice și cum să le modifice fără a diminua încrederea angajaților în companie sau managerii companiei, atunci când schimbarea este necesară. Dar ce înseamnă mai exact încălcarea unui contract? Într-un sens strict, încălcarea înseamnă un eșec în a îndeplini termenii unui contract. Încălcarea unui contract poate lua trei forme:

Încălcarea involuntară a contractului apare atunci când ambele părți sunt capabile și dornice să-și respecte înțelegerea, dar interpretări divergente fac ca una dintre părți să acționeze într-o manieră care să contravină înțelegerii și intereselor celuilalt. Doi oameni care înțeleg greșit care este ora unei întâlniri, nu își vor respecta înțelegerea de a participa la acea întâlnire.

Suspendarea temporară a unui contract apare atunci când circumstanțele fac imposibil ca una sau ambele părți să-și îndeplinească contractul, în ciuda faptului că doresc să facă acest lucru. Un accident de mașină îl împiedică pe un angajat să ajungă la timp la serviciu deși acesta nu dorește să întârzie.

Abuzul în respectarea termenilor unui contract apare atunci când o parte capabilă să îndeplinească un contract, refuză să facă acest lucru.

Când este cel mai probabil să apară o încălcare a contractului psihologic?

-când în trecut există o experiență conflictuală și de neîncredere între două părți.

-când există distanță socială între părți astfel încât una nu înțelege punctele de vedere ale celeilalte.

-când există un pattern extern de încălcări de contracte (de exemplu, o perioadă de involuție economică).

-când cei ce încalcă contractul percep că nu au altă alternativă (de exemplu, crize organizaționale).

-când una dintre părți pune puțin accent pe relație (sunt disponibile alternative și prețul acestor alternative este foarte mic)

Răspunsurile la încălcarea contractului iau mai multe forme. Contractele încălcate promovează neîncrederea, nemulțumirea și schimbă felul în care oamenii se comportă la locul de muncă. Rezultatul final al încălcării contractului psihologic poate fi văzut ca ducând la scăderea loialității față de firmă și la creșterea conflictelor. Managerii blamează scăderea loialității angajaților, în timp ce forța de muncă nu mai crede în securitatea postului de muncă și își pregătește plecarea. În ambele cazuri, există semne ale unei încălcări a contractului și semne că cel puțin una din părți a eșuat în a-și îndeplini partea sa din înțelegere.

Există mai multe tipuri de răspunsuri posibile la încălcarea contractului și anume:

-demisia/renunțarea este deseori ultima soluție la care se apelează atunci când are loc încălcarea contractelor psihologice. Acest fapt se referă la încheierea voluntară a relației. Angajatorii pot concedia angajații a căror performanță nu corespunde standardelor (de exemplu întârzie în mod frecvent, absentează sau sunt neglijenți la locul de muncă) în timp ce angajații pot renunța la un angajator pe care nu se pot baza sau care nu este de încredere (care nu oferă cursurile de instruire sau promovările promise). Marea majoritate a persoanelor care renunță la slujbele lor în primii doi ani după angajare spun că angajatorul nu și-a respectat angajamentele luate. Fiind un răspuns atât activ cât și destructiv, demisia respectiv renunțarea la un angajat nu este, în nici un caz, singurul răspuns posibil la o încălcare a contractului.

-exprimarea nemulțumirii se referă la acțiunile pe care cei în cauză le întreprind atunci când a fost încălcat un contract. Orice încercare de a schimba anumite caracteristici ale situației, cum ar fi formularea unor plângeri către șef sau departamentul de resurse umane sau completarea unei revendicări, reprezintă eforturi făcute pentru a remedia sau compensa încălcarea contractului psihologic, în același timp rămânând valabilă relația de muncă. Exprimarea nemulțumirii ajută la reducerea pierderilor și recăpătarea încrederii.

-tăcerea este o formă de non-răspuns. Manifestată ca și loialitate sau ca și evitare, tăcerea reflectă dorința de a îndura sau accepta circumstanțe nefavorabile în speranța că s-ar putea îmbunătăți. Ca răspuns pasiv, constructiv servește la perpetuarea relației existente.

-neglijența pasivă sau distrugerea activă se întâlnește cel mai adesea atunci când canalele de comunicare nu există sau când există, în antecedente, conflicte în relația respectivă. Acest tip de răspuns poate să se refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind astfel în detrimentul intereselor organizației sau implică comportamente contraproductive active (vandalismul, hoția, sau lenevia la locul de muncă sunt exemple de astfel de răspunsuri).

Alegerea unui sau altuia dintre aceste răspunsuri depinde de diverse circumstanțe. De exemplu, un răspuns pasiv poate să apară dacă nu există canale de comunicare sau moduri stabilite pentru a exprima plângerile sau pentru a comunica încălcările de contract.

Exprimarea nemulțumirilor apare când există o relație pozitivă, de încredere sau când există canale de exprimare a acestor nemulțumiri. De asemenea poate să mai apară și atunci când alte persoane apelează la exprimarea nemulțumirilor sau când oamenii cred că pot influența cealaltă parte implicată.

Concluzionând, contractul psihologic este un concept subiectiv care influențează convingerile și comportamentele angajaților la locul de muncă. Încă din faza recrutării până în momentul pensionării sau al demisiei, poate avea un efect profund asupra atitudinilor angajatului la locul de muncă.

Dinamica încălcării contractului psihologic oferă câteva lecții atât pentru angajatori cât și pentru angajați. Percepțiile (referitoare la angajamentele de muncă) reprezintă realități pentru persoana care le deține, așa că trebuie luate în considerare, în vederea stabilirii unei relații optime între angajatori și angajați. Când sunt introduse noi practici este foarte probabil ca angajații să creadă că aceste schimbări vor încălca vechile promisiuni. În acest caz, în loc să accepte instaurarea unui climat de neîncredere și nemulțumire în organizație, managerul poate adopta câteva comportamente menite să prevină deteriorarea relațiilor de muncă.

Chiar și atunci când neînțelegerile și dezamăgirile indică faptul că a avut loc o încălcare a contractului psihologic, încrederea poate fi restaurată dacă problemele sunt abordate în mod direct printr-un proces de rezolvare comună a lor. Astfel de acțiuni pot face o relație care funcționează "așa-și-așa" să devină o relație optimă demonstrând preocupare față de acordurile comune și respect pentru persoanele implicate.

3.4 Relatia contract psihologic- cultura organizationala

Cultura organizationala implica existenta acestor contracte psihologice. Individul intra in contact prima data cu cultura organizatioanal a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selectie, angajare si integrare. Mediul social in care patrunde plaseaza serie de persiuni asupra lui, de natura sa-i valideze sau nu o parte importanta a prezumptiilor, a asteptarilor cu privire la organizatie.

De altfel, procedurile percurse, angajatorii incearca sa descopere in ce masura abilitatile, cunostintele si experienta sa se pot dovedi benefice pentru firma si daca individul se „potriveste” culturii organizationale a firmei. Exista firme in care pentru a se grabi proesul de integrare a salariatului in cultura organizationala, au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce include perfectionarea si pregatirea in cultura organizationala a firmei, comunicare, cat si programe de consiliere.

Individul dezvolta contacte psihologice asemanatoare si cu ceilalti din jurul sau, stabilinb ce asteapta de la acestia si ce ofera el insusi.

Acetse contracte reflecta un consens social al partilor implicate si o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistenta mare la schimbare a culturii organizationale se datoreaza si faptului ca salariatii percep o incercare de modificare unilaterala a termenilo acestor contracte, care au devenit un mod de a fe pentru ei.

In consecinta, reactia imediata este de cele mai multe ori negativa, cu sentimentul ca se inaclca regulule de baza ce reprezinta fundamentul activitatii lor.

In firmele cu cultura organizationala puternica salariatii stiu ce se asteapta de la ei si care sunt tipurile de decizii si modalitati de actiune acceptate. In consecinta ei vor avea o viteze rapida de actiune, focalizandu-si actiunile pe realizarea obiectivelor stabilite.

In culturile slabe se pierde mult timp, in primul rand, cu stabilirea a ceea ce este de asteptat de la componentii sai. Mai mult, nu exista niste modele decizionale sau comportamentale generale acceptate si, ca atate, salariatii vor actiona cu multa prudenta pentru a nu-si crea probleme cu cei din jur. Asistam atat la o irosire de timp cat si la dorinta manifestata de majoritatea salariatilor de a nu-si asuma responsabilitatile.

Putem afirma faptul ca cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica. Salariatii firmei modeleaza si sunt modelati de cultura organizational. Pe masura trecerii timpului ei isi dezvolta o multitudine de legatri, profesionale si personale, cu mediul in care isi desfasoara activitatea. Treptat, ei ajung si considera organizatia ca o a doua casa. Influentele culturale reciproce au fost insusite intr-o asemenea masura incat nici nu mai sunt percepute. Componentii grupului si le-au insusit ca fiind modul normal de gandire si actiune in circumstantele respective.

Atunci cand sunt intebati „Cu ce va ocupati?”, multi respund „Sunt la firma X!”. Practic, in mod involuntar, el releva faptul ca isi desfasoara activitatea intr-o organizatie puternica, cu care el se identifica automat.

O alta calitate a contractului psihologie este aceea de a oferi protectie. Se poate spune ca si cultura organizationala face acest lucru.

Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate si siguranta pentru membri sai. Rolul sau este cu atat mai important cu cat viteza schimbarilor este mai mare, iar mediul de afaceri inregistreaza o dinamica tot mai accentuata. Oportunitatile si amenintarile mediului sunt factori ce obliga la numetroase transformari organizatioanale. Acestea intra insa in contradictie cu nevoie, cu dorinta de stabilitate a naturii umane.

In consecinta, cultura organizationala este aceea care are forta de a oferi „siguranta psihologica” componentilor sai, oferindu-le un cadru familiar in care sa-si manifeste personalitatea.

Cultura organizationala preia presiunile exterioare pe care le prelucreaza in mod subtil si le transmite membrilor organizatiei. Acestia pot considera cultura organizationala ca fiind de multe ori, asemenea unui „zid de aparare” ce le ofera protectie, dar si posibilitati de a actiona in conditii de comfor si siguranta.

Functiile culturii organizationale exprima complexitatea influentei pe acre acest fenomen organizational o are asupra fiecarui component al firmei, dar si asupra grupurilor si organizatiei in ansamble.

Demn de remarcat este si fapul ca aceasta constructie sociala prezinta o dinamica remarcabila. Chiar daca schimbarea sa in ansamblu este una de durata, diferitele componente pot inregistra o amploare diferita a schimbarilor sub infloenta unor factori externi sau interni. De aceea cultura organizationala nu poate fi privita ca un fenomen static ci dimpotriva, intr- lume caracterizata tot mai mult prin modificarea continua a conditiilor existente, cultura organizationala reflecta caracteristicile actuale ale mediului. In acelasi timp, ea reprezinta o sursa importanta de provocari pentru managementul organizatiei, in sensul de a utiliza potentialul si parghiile importante pe care cultura organizationala le pune la dispozitia managerilor, a liderilor in vederea cresterii colectivitatii organizationale.

CAPITOLUL 4. METODOLOGIA CERCETĂRII

4.1 Obiectivele cercetării

-să evidențieze că randamentul în muncă este mai mare în cazul respectării contractului psihologic;

– să se evidențieze nereguli apărute în cazul nerespectării acestui contract (anxietate în cazul pierderii locului de muncă);

-să se evidențieze care sunt factorii psihologici care influențează respectarea contractului psihologic.

4.2 Ipotezele de lucru

În cercetarea efectuată s-a pornit de la două ipoteze, ambele foarte importante în ceea ce privește cele două loturi de subiecți luate în vedere. Aceste ipoteze sunt :

-se prezumă că personalitatea influențează respectarea contractului psihologic;

-se prezumă că atitudinea față de muncă duce la respectarea sau nerespectarea contractului psihologic.

Instrumentele de lucru

În cadrul cercetării organizate au fost utilizate următoarele probe psihologice :

a) 16 PF- Chestionarul 16 Factori Primari construit de James McKeen Cattell în 1950. Factorii evaluați prin analiză factorială sunt constructe bipolare care încearcă să cuprindă mulțimea de manifestări comportamentale specifice dimensiunii, în mod gradat, de la unul dintre polii acesteia caracterizat printr-o maximă exprimare în comportament a unei extreme a dimensiunii, spre celălalt, caracterizat printr-o maximă exprimare a opusului.

Testul, prin cei 187 de itemi evaluează poziția individului de-a lungul acestui continuum. Specific acestui tip de evaluări, ceea ce se ia în considerație în interpretări ca semnificativ și activ în comportamentul real al persoanei este acel factor a cărui pondere depășește într-un sens sau altul zona de semnificație medie. Astfel sunt considerate semnificative pentru comportamentul real al persoanei acele trăsături care au o poziție de la cota standard 7 spre 10 sau de la cota 3 spre 0, evidențiind un activism al acestei trăsături în patternul de personalitate.

Facrorul A –Rezervat vs. Deschis

Am inclus acest factor care evidențiazǎ capacitatea individului de a relaționa cu cei din jur, pentru a analiza măsura în care subiectul este dispus să întrețină relatii cu colegii sau managerii și tipul de relații pe care le întreține.

Factorul E- Supunere vs. Dominanță

Polul caracterizat prin umil reprezintă în acest sens caracteristici ale unui eu comod: amabil, acomodabil, conciliant, docil. In cele mai multe cazuri este mai comod să asculți și să execuți, să primești ordine fără a-ți spune punctul de vedere.

La polul opus apar caracteristicile unui eu puternic sigur pe sine, cu independență de spirit, agresiv, încăpățânat, autoritar, dominator. Intotdeauna persoanele care prezintă aceste caracteristici vor fi mai greu de dominat deoarece își vor exprima părerea chiar dacă acesta nu este conformă cu viziunea organizației.

Factorul F- Exapansivitate vs. Nonexpansivitate

Acest factor are legătură cu felul în care este perceput individul de către sine și de către ceilalți. Astfel un eu moderat ține de cat de rezervat, pudent și taciturn este subiectul. Un eu expansiv va dezvolta un individ Impulsiv, entuziast, expansiv, vesel, direct, plin de viață.

Factorul G – Supraeu slab vs. Forța supraeu-lui. Acest factor este legat în principal de energie și perseverență.

La polul unui supraeu slab, caracteristică pentru comportament este lipsa de toleranță la frustrare; un individ schimbător, influențabil, cu o emotivitate generalizată, oboseală nervoasă, inconstanță și nesiguranță, care neglijează obligațiile sociale și în general dezinteres față de normele morale colective.

Polul opus atrage după sine atitudini de conștiinciozitate, perseverență, responsabilitate personală; insul este ordonat, atent la oamenii și lucrurile din jur.

Factorul Q2 –Dependent de colectiv vs. Indepedența personală.

Polul cotelor joase indică un individ dependent de colectiv, fidel colectivului pe când polul cotelor înalte o persoană decisă, plină de resurse, capabilă să de încadreze într-un alt colectiv.

Factorul Q3 – Sentiment de sine slab vs. Sentiment de sine puternic

În comportament se manifestă prin lipsă de control, spre deosebire de polul opus, respectiv disciplina de sine, exigență, voință dezvoltată.

b) Chestionarul de climat organizațional – este un chestionar ce investighează 8 factori: sarcina- modul de definire al sarcinilor și obectiveler, atât la nivelul întregii organizații cât și pentru fiecare angajat în parte, structură- modul de organizare a muncii, cu referire la eficiență flexibilitate și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor, relații- calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborarea pe linie profesională; climat nonconflictual, motivația- climatul motivațional existent in firmă, asigurat prin : retribuție, promovare, competență dezvoltare, suportul- resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante, conducerea- stilui de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență, schimbarea- atitudinea generală față de schimbare a organizației reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativă, creativitate, performanță- performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă.

c) Chestionarul de onestitate profesionala- chestionarul este unidimensional, singura dimensiune investigată fiind onestitatea, măsura în care angajatul are o atitudine corectă, cinstită, în spiritul legii și al normelor morale, atât în relațiile cu ceilalți cât și în raport cu bunurile firmei/instituției.

d) Scală de dezirbilitate socială (construit)- întru-cât chestionarul de onestitate profesională cere în mod obligatoriu aplicarea sa împreună cu o scală de dezirabilitate socială sau de minciună, deoarece este sensibil la tendința de fațadă, ne-am propus să construim această scală.

Urmează toate calculele care atesta validitatea si fidelitatea chestionarului.

TEST – RETEST

a) Calcularea coeficientului de corelatie intre cele 2 teste

,

In tabel r = 0,68 corelatie directa, pozitiva

b) Calcularea coeficientului de fidelitate ,, rf ” SPLIT HALF

= = = =

c) Alfa Crombach

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S – S C A L E (A L P H A)

Mean Std Dev Cases

1. ITEM1 1.4194 .6720 31.0

2. ITEM2 1.0000 .8165 31.0

3. ITEM3 1.3226 .5993 31.0

4. ITEM4 1.0645 .8920 31.0

5. ITEM5 1.9032 1.1062 31.0

6. ITEM6 2.3871 .6152 31.0

7. ITEM7 2.0323 .7063 31.0

8. ITEM8 1.7742 .8835 31.0

9. ITEM9 2.5161 .6768 31.0

10. ITEM10 2.0645 .8139 31.0

11. ITEM11 1.7742 1.1750 31.0

12. ITEM12 2.4839 .7690 31.0

13. ITEM13 .9032 1.0442 31.0

14. ITEM14 1.8387 1.0359 31.0

15. ITEM15 2.4839 .7690 31.0

16. ITEM16 1.6452 .8386 31.0

17. ITEM17 2.3871 .7154 31.0

18. ITEM18 1.4194 1.2048 31.0

19. ITEM19 1.8065 1.0776 31.0

20. ITEM20 2.4839 .5699 31.0

21. ITEM21 2.4194 .5016 31.0

22. ITEM22 1.7097 1.1013 31.0

N of Cases = 31.0

N of

Statistics for Mean Variance Std Dev Variables

Scale 40.8387 26.8065 5.1775 22

Item Means Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance

1.8563 .9032 2.5161 1.6129 2.7857 .2663

Reliability Coefficients 22 items

Alpha = .3981 Standardized item alpha = .4976

Lotul de subiecți pentru care s-a aplicat chestionarul este alcătuit din 31 de persoane cu vârste cuprinse între 18 și 56 de ani, 22 dintre aceștia având studii superioare iar numai 9 studii medii.

Chestionarul este alcătuit din 22 de întrebări, o întrebare având 4 variante de răspuns.

Eșantionarea:

18 – 20 ani 3 subiecți reprezentând 10 %

21 – 30 ani 19 subiecți reprezentând 47 %

31 – 40 ani 2 subiecți reprezentând 6 %

41 – 56 ani 7 subiecți reprezentând 7 %

Retestarea a fost făcută după o perioadă de 30 de zile.

Prelucrarea statistică și calitativă:

observarea datelor și gruparea în clase

histograma și poligonul frecvențelor

calculul mediei și a abaterii standard

Procedura de lucru

Am calculat coeficientul de corelație între cele 2 teste r = 0,59 și valoarea lui, z corespunzătoare unei valori r = 0,68.

Calculăm variația distribuției = , iar abaterea standard = = .

Pentru pragul de p = 0, 05 1,96 * = 1,96 * = = 0,37

Adaugăm respectiv scădem această valoare la Z = 0,68 0,37

r = , valoarea 0,59 se află între limitele de încredere ale indicelui r că valoarea găsită este semnificativă.

Concluzii:

Chestionarul s-a dovedit a fi valid și fidel dar se poate folosi ca metodă de observare a dezirabilității sociale, în relaționarea cu colegii, prietenii, familia, societatea.

4.4 LOTUL DE CERCETARE

Pentru realizarea lucrării practice am ales un lot de 30 de subiecți angajați într-o firmă, cu vârste cuprinse între 25 si 55 de ani.

Tabel 1: date de identificare Fig. 1: diagrama de structura pe sexe

In ceea ce privește distribuția pe sexe avem 23 de bărbați și 7 persoane de sex feminin (23.3%).

Tabel 2: frecventa de aparitie a stării civile

Fig 2: diagrama de structura pentru starea civila

Un alt factor demografic este reprezentat de starea civilă. In privința eșantionului pe care l-am luat pentru cercetare observăm că majoritatea sunt persoane căsătorite, și anume 29, iar una este divorțată.

In privința studiilor putem spune că avem în eșantion atât persoane cu studii superoare cât și muncitori necalificați. Toate acestea se observă în tabelul și în diagrama de mai jos.

Tabel 3: frecvența studiilor Fig 3: diagrama de structura pe studii

4.5 ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

Datele au fost prelucrate în programul de prelucrare a datelor SPSS și s-au obtinut urmatoarele rezultate:

CHESTIONARUL DE CLIMAT ORGANIZATIONAL

In urma aplicării primului instrument am obținut următoarele valori pentru indicatorii statistici:

Tabel 1.1: indicatori statistici pe dimensiuni

Tabel 1.2: frecventa scorurilor Fig 1.1:diagrama de structura pt scoruri-sarcina pt sarcina

Pentru primul factor analizat, și anume sarcina (măsura în care angajatul cunoaște obiectivele firmei în care lucrează) s-au obținut urmatoarele valori semnificative: astfel în proporție de 30% angajații cunosc pentru ce anume lucrează, cunosc obiectivele firmei și nivelul întregii organizații. In majoritate sunt cunoscute obiectivele de lucru ale firmei, așa cum arată si diagrama de structură.

Tabel 1.3: frecventa scorurilor pentru structura Fig.1.2: diagrama pt structura

Cel de-al doilea factor luat în analiză este cel legat de organizarea eficientă și anume structura. Așa cum se observă în tabelul de frecvențe predomină valoarea mediu și intens cu un procent de 36.7%. In urma prelucrarii datelor au fost găsiti subiecți care consideră că organizarea nu este foarte eficientă, dar este un singur caz în acest sens, de altfel aceeași situație se intâmpla si in cazul celor care considera ca organizarea este foarte eficientă.

Tabel 1.4:frecventa scorurilor pentru relatii Fig:1.3:diagrama de structura pentru

relatii

Factorul relații, al treilea factor luat în discuție, a scos în evidență faptul că relatiile dintre angajați sunt bune și foarte bune, acest lucru în proporție de 36.7%, dar există și persoane care consideră că în firmă relațiile dintre angajați nu sunt foarte bune.

Pentru factorul motivație, analiza climatului motivațional existent în firmă, scorurile obținute sunt de mijloc, majoritatea subiecților sunt de acord cu faptul că sunt motivați prin promovare, sunt recompensați material etc.

Motivația este un factor foarte important în orice activitate întreprinsă, dar în muncă, motivația este, poate, cel mai important factor.

Tabel 1.5: frecventa scorurilor pentru motivatie Fig 1.4 diagrama de structura-motivatie

Dacă aceasta nu este la un nivel înalt atunci randamentul angajaților lasă de dorit.

Tabel 1.6:frecventa de aparitie a suportului Fig 1.5: diagrama de structura-suport

Factorul suport, în urma analizei a rezultat ca 11 subiecți sunt de acord cu faptul că beneficiază de sprijin în derularea activității. 3 subiecți sunt de părere că nu sunt sprijiniți în nici un fel în desfașurarea activității, iar 23.3% dintre subiecți sunt de părere că sprijinul acordat nu este pe măsura activității depuse.

Tabel 1.7:frecventa de aparitie a stilului Fig1.6: diagrama de structura-conducere

de conducere

Stilul de conducere este foarte important într-o organizație. Un stil de conducere eficient, care sprijină performanța individuală și colectivă face ca randamantul angajaților să fie foarte bun, sarcinile să fie duse la bun sfârșit. In proporție de 43.3% angajații consideră că în organizație există un stil de conducere accesibil, eficient, care aduce performanțe și managerii știu să colaboreze foarte bine cu angajații astfel încât activitatea să se desfășoare în condiții optime.

Tabel 1.8: frecventa de aparitie a schimbarii Fig 1.7: diagrama de structura-schimbare

Diagrama de structură și tabelul de frecvențe pentru factorul schimbare arată că în proporție de 33.3% angajații prezintă o atitudine ușor adaptabilă la schimbare. In aceeași proporție, angajații au o atitudine pentru schimbare nu tocmai flexibilă. Rezistența la schimbare în organizații este normală întru-cât mentalitatea în țara noastră nu este schimbată în totalitate, siguranța fiind lucrul care ne place cel mai mult.

Tabel 1.9:frecventa de aparitie a performantei Fig 1.8: diagrama de structura a performantei

Factorul performanță semnifică măsura în care obiectivele fimei sunt realizate, imaginea firmei, reducerea costurilor. In ceea ce privește aceste caracteristici ale performanței, în urma analizei tabelului de frecvențe constatăm faptul că 13.3% dintre subiecți sunt de părere că performanța este de nivel foarte slab, 20% consideră că performanța este de nivel slab, cei mai mulți, 33.3% consideră ca performanța generală este de nivel mediu, iar câte 5 subiecți, adică o proporție de 16.7%, sunt de părere că performanța generală este la nivel intens și foarte intens.

Fig 1.9: histograma pentru sarcina

Analiza histogramei pentru factorul sarcină și a tabelului cu valorile indicatorilor statistici a scos în evidență o valoare a indicatorului de asimetrie skweness egal cu -0.106, deci o valoare negativă, ceea ce înseamnă că avem o asimetrie negativă cu abatere spre dreapta. Indicatorul de boltire kurtosis are valoare negativă egala cu -1.137, de aici rezultând o distribuție de tip platicurtic.

Fig 1.10: histograma pentru structura

In ceea ce privește organizarea firmei putem spune că în analiza tabelului cu indicatorii statistici observăm ca am obținut valori negative atât pentru skweness cât și pentru kurtosis. Observăm existența unei asimetrii neagative (skweness= -0.351) cu abatere spre dreapta datorita abaterii standard care are valoare pozitiva și prezența distribuției de tip platicurtic (kurtosis= -0.298).

Fig 1.11: histograma pentru relatii

Analiza valorilor indicatorilor statistici relevă valori negative pentru factorul relații. Astfel avem asimetrie negativă cu abatere spre dreapta cu o valoare a indicatorului de asimetrie egală cu -0.084 și distribuția este de tip platicurtic datorită valorii negative a indicatorului de boltire kurtosis care este egal cu -0.518.

Climatul motivațional este important în firmă. Analiza histogramei care ilustrează acest factor relevă valori negative ale indicatorilor de asimetrie și boltire. Astfel observăm asimetria negativă cu abatere spre dreapta datorită valorii skweness= -0.328 și a abaterii standard= 1.066 și o distribuție de tip platicurtic datorită kurtosis= -0.728.

Fig 1.12:histograma pentru motivatie

Sprijinul acordat angajaților în atingerea obiectivelor propuse de căter firmă este motivant și totodată un foarte bun stimulent. Din analiza histogramei și a curbei reiese faptul că aven de a face cu o distribuție de tip platicurtic (kurtosis= -0.573) și o asimetrie pozitivă cu abatere spre dreapta (skweness= 0.137, abaterea standard= 1.174).

Fig 1.13: histograma pentru suport

Fig 1.14: histograma pentru conducere

Un stil de conducere eficient duce la rezultate spectaculoase în cadrul organizației. O scurtă privire asupra tabelului cu valorile indicatorilor statistici relevă valori negative pentru indicatorul de asimetrie și pentru indicatorul de boltire. Astfel vom avea o asimetrie negativă cu o ușoară abatere spre dreapta (skweness= -0.007 și abaterea standard= 1.070) și o distribuție de tip platicurtic (kurtosis= -0.458).

Fig 1.15: histograma pentru schimbare

Atitudinea față de schimbare este în cazul subiecților investigați una foarte deschisă. Dar luând în discuție valorile indicatorilor studiați observăm că avem un skweness egal cu -0.052, deci asimetrie negativă și ușoară abatere spre dreapta, abaterea standard este egală cu 1.048. indicatorul de boltire kurtosis are valoare negativă de asemenea -0.993, deci prezintă o distribuție de tip platicurtic.

Fig 1.16: histograma pentru performanta

Ultimul factor luat în discuție este cel legat de performanța realizată de către organizație. Tabelul indicatorilor statistici relevă un indicator de asimetrie cu valoare pozitivă, skweness= 0.041, de aici rezultând o asimetrie pozitivă cu abatere spre dreapta datorită valorii, de asemenea, pozitive a abaterii standard (1.272) și un indicator de boltire kurtosis cu valoare negativă -0.841, ceea ce însemnă că avem o distribuție de tip platicurtic.

Ca și concluzii preliminare putem spune că avem valori de mijloc la capitolul indicatori ai tendinței centrale: medie, mediană și mod. Putem vorbi despre o generalizare atât a tipului de asimetrie cât și a tipului de distribuție, dar și a tipului de abatere care în toate cazurile este spre dreapta.

CHESTIONARUL DE ONESTITATE PROFESIONALA

In tabelul de mai jos avem prezentați indicatorii statistici cei mai importanți: indicatori ai tendinței centrale (medie, mediană si mod), indicatori de distribuție (skweness și kurtosis) dar și cei ai dispersiei: abaterea standard în cazul nostru.

Tabel 2.1: indicatori statistici pe dimensiuni

Tabel 2.2: frecventa de aparitie a scorurilor Fig 2.1: diagrama de frecventa

Tabelul 2.2 prezintă frecvența de apariție a scorurilor in cazul celui de-al doilea instrument folosit, chestionarul de onestitate profesională. Astfel observăm ca cel mai des apare valoarea „foarte intens” in proporție de 56.7%, asta însemnând că angajații sunt cinstiți în ceea ce privește munca lor și atunci când este vorba despre moralitatea lor ca persoane.

Diagrama de structură are rolul de a ilustra practic ceea ce tabelul de frecvențe arată. Se observă că cea mai mare pondere o are valoarea despre care am vorbit mai sus.

Fig 2.2: histograma pentru onestitate profesionala

In ceea ce privește histograma si tabelul cu valorile indicatorilor de distribuție pentru factorul onestitate profesională putem spune că observăm următoarele: asimetrie negativă cu abatere a curbei spre dreapta, datorită faptului că indicatorul de asimetrie are valoare negativă -1.057 și abaterea standard are valoare pozitivă 4.333, distribuția este de tip leptocurtic deoarece valoarea indicatorului de boltire kurtosis are valoare pozitivă 0.884.

Codurile de conduită trebuie să precizez, în mod clar, că angajaților li se cere să acționeze cu curtoazie, onestitate și integritate în relațiile lor cu managerii, inclusiv cu colegii lor și nu trebuie să se angajeze în vreo activitate sau comportament care sunt susceptibile de a discredita profesia sau a submina încrederea în profesie. Prima prioritate în furnizarea de servicii profesionale trebuie să fie interesul clientului.

Cei care utilizează serviciile furnizate de către profesioniști au dreptul să pretindă să fie tratați cu curtoazie și respect. Ei sunt, de asemenea, îndreptățiți să primească consultații profesionale în termenii pe care ei îi înțeleg, precum și informații înainte și pe perioada furnizării de servicii, atât în ceea ce privește procedura prevăzută pentru atingerea obiectivului dorit cât și referitor la onorariile datorate.

CHESTIONARUL DE DEZIRABILITATE SOCIALA

Tabel 3.1: indicatori statistici pe dimensiuni

Construirea și aplicarea chestionarului a fost o necesitate deoarece proba aplicată anterior o cere imperios. Rezultatele obținute sunt relevante pentru eșantionul ales întru-cât s-a dovedit că într-o proporție de 96.7% subiecții sunt dezirabili social.

Tabel 3.2: frecventa de aparitie a scorurilor Fig 3.1: diagrama de structura

Histograma de mai jos ilustrează curba de frecvență care prezintă o ușoară abatere spre dreapta datorită abaterii standard care are valoare pozitivă 0.182. In ceea ce privește indicatorii de distribuție putem spune că avem de a face cu o asimetrie negativă deoarece indicatorul de asimetrie skweness are valoare negativă -5.477 și o distribuție de tip leptocurtic deoarece indicatorul de boltire are valoare pozitivă și anume 30.

Fig 3.2: histograma pentru dezirabilitate socială

INVENTARUL DE PERSONALITATE 16 PF

Tabel 4.1: indicatori statistici pe dimensiuni

Tabel 4.2: frecventa scorurilor Fig. 4.1: diagrama de structură pentru

pentru factorul A factorul A

Așa cum se observă în tabelul de frecvență cât și în diagrama de structură scorurile cel mai des întâlnite sunt 3 (23.3%) și 5 (26.7%). Asta demonstrează că 7 dintre subiecți prezintă un caracter rezervat, rece, detașat, critic și 8 subiecți prezintă un comportament deschis, cald, amabil, cooperant, sociabil (preponderent ciclotim).

INCLUDEPICTURE "16pf/HISTOGRAMA%20FACTOR%20A0.JPG" \* MERGEFORMATINET

Fig. 4.2: histograma pentru factorul A

Dacă privim histograma de mai sus observăm prezența unei asimetrii pozitive datorită indicatorului de asimetrie ce are valoare pozitivă: skweness= 0.643 și o distribuție de tip leptocurtic datorită indicatoruli de boltire ce are valoare pozitivă de asemenea: kurtosis= 0.307.

Putem spune că s-au obținut atât scoruri înalte cât și scoruri joase. Dar dacă facem un simplu calcul observăm că numărul persoanelor cu personalitate rece, detașată, rezervată este mai mare decât al persoanelor cu o personalitate caldă, amabilă, cooperantă.

Tabel 4.3: frecventa de aparitie Fig. 4.3: diagrama de structura pentru factorul E

a scorurilor pentru factorul E

Factorul E analizează măsura în care persoana are capacitatea de a se acomoda, cât de docilă sau conciliantă este, dacă este sigură pe sine, încăpățânată, autoritară, dominantă.

Ponderea cea mai mare în distribuția scorurilor o au notele joase, 2 și 3. Astfel câte 33.3% au nota 2 și 3, asta înseamnă câte 10 subiecți au obținut aceste note. Se știe că notele joase în cazul factorului E reprezintă persoanele umile, acomodabile, amabile, docile.

Fig. 4.4: histograma pentru factorul E
Având un skweness cu valoare pozitivă 1.911 putem spune că asimetria este pozitivă, iar valoarea indicatorului de boltire este de asemenea pozitivă, ceea ce indică o distribuție de tip leptocurtic.

Factorul E ia în considerare variabilele supunere și dominanță. Acestea sunt foarte bine evidențiate pe eșantionul pe care lucrăm deoarece relevă cât sunt de influențabili, ușor de tulburat subiecții, implicit dacă aceștia vor respecta contractul psihologic.

Tabel 4.4: frecventa de aparitie

a scorurilor pentru factorul F

O simplă privire asupra tabelului de frecvență și asupra diagramei de structură a factorului F releva faptul că notele joase predomină. Astfel, 9 indivizi au obținut nota 0 (30%), 6 au obținut nota 1(20%) și tot 6 nota 2 (20%).

Fig 4.5: diagrama de structura pentru factorul F

Factorul F pune în lumină expresivitatea. In cazul de fața avem de a face cu indivizi cu personalitate moderată, cu persoane prudente, rezervate, ceea ce este un lucru bun deoarece impulsivitatea nu face decât să trezescă spiritele să producă agitație, să existe conflicte între colegi.

INCLUDEPICTURE "16pf/HIST%20FACT%20F0.JPG" \* MERGEFORMATINET

Fig.4.6 histograma pentru factorul F

In figura de mai sus observăm o curbă de frecvență cu ușoară înclinație spre dreapta datorită abaterii standard ce are valoare pozitivă 1.47. In ceea ce privește indicatorii de distribuție avem: un indicator de asimetrie skweness cu valoarea 0.346, deci avem asimetrie pozitivă și un indicator de boltire cu valoarea -1.234, ceea ce indică o distribuție de tip platicurtic.

Tabel 4.5: frecventa scorurilor Fig. 4.7: diagrama de structura pentru factorul G

pentru factorul G

Factorul G relevă trăsături ale personalității care țin de forța supraeului. Notele mici semnifică caracter nematurizat, nepăsător, oportunist, fără simțul datoriei, un supraeu slab pe când notele înalte desemnează un eu conștiincios, perseverent, cu simțul datoriei și al responsabilității, pozant moralizator, un supraeu puternic.

In tabelul de mai sus se observă că predomină notele înalte in proporție de 23.3% subiecții au obținut nota 6 și în proporție de 26.7% subiecții au obținut nota 7. Este adevărat că există și persoane care prezintă note joase, ceea ce însemnă că nu au un eu puternic, un eu care sa poată face fața cerințelor muncii în colectiv.

Fig. 4.8: histograma pentru factorul G
Figura de mai sus evidențiază următoarele lucruri: in indicator de asimetrie skweness 0.562, de aici rezultând o asimetrie pozitivă cu o înclinație spre dreapta a curbei de frecvență datorită abaterii standard ce are valoarea 1.664. Indicatorul de boltire kurtosis are valoare negativă -0.330, ceea ce indică o distribuție de tip platicurtic.

Așa cum am observat în urma analizei tabelelor și diagramelor putem spune că subiecții analizați îndeplinesc toate condițiile pentru a respecta contractul psihologic. Ceea ce-i caracterizează este ceea ce-i trebuie personalității individului pentru a-si respecta indatoririle la locul de muncă, în cadrul organizației.

Tabel 4.6: frecvența de apariție a Fig. 4.9. diagrama de structura pentru factorul Q2

scorurilor pentru factorul Q2

Fig. 4.10 histograma factorul Q2

Următorul factor analizat este factorul Q2. Acest factor analizează relația dependență / independență. Astfel tabelul de frecvențe arată că 14 subiecți (46.7%) au primit nota 0 la capitolul dependență, deci aceștia sunt dependenți de colectiv, fideli unui colectiv. Notele care predomină sunt cele joase, deci dependența de colectiv este evidentă. Acesta este un factor relevant în cercetarea noastră deoarece se știe că dependența duce la spunere, deci subiecții vor face tot posibilul să-și îndeplinescă sarcinile și îndatoririle.

Histograma de mai sus relevă o curba de frecvență cu abatere spre dreapta și o asimetrie pozitivă datorită indicatorului de asimetrie ce are valoare pozitivă 1.339 și o distribuție de tip leptocurtic datorită valorii pozitive a indicatorului de boltire kurtosis 0.970.

Acest factor care măsoară dependența vs. independența subiecților a scos în evidență faptul că aceștia sunt dependenți de colectiv, sunt fideli unui colectiv în care de încadrează, le este foarte greu să-l schimbe cu un altul. Capacitatea de adaptare rapidă este foarte slabă la aceștia. Vorbim despre o capacitate de adaptare la un nou colectiv și nu despre capacitatea de adaptare la o situație.

Tabel 4.7: frecventa aparitiei notelor Fig.4.11: diagrama de structura pentru factorul Q3

pentru factorul Q3

Tabelul de frecvențe pentru factorul Q3 relevă faptul că din întreg lotul de subiecți mai mult de jumătate au obținut note înalte (5, 6 sau 7). Aceștia sunt în proporție de aproximativ 59 %. Notele înalte în cazul acestui factor reprezintă faptul că individul este controlat, prezintă formalism prudent în raporturile sociale, avem un subiecți cu amor propriu.

INCLUDEPICTURE "16pf/HIST%20FACT%20Q30.JPG" \* MERGEFORMATINET

Fig. 4.12: histograma pentru factorul Q3

In figura 4.12 avem evidențiată foarte clar o curbă de frecvență cu o ușoară deviere spre dreapta, aceasta deoarece abaterea standard are valoare pozitivă 1.771. Indicatorul de asimetrie skweness are de asemenea valoare pozitivă 0.682 și asta indică o asimetrie pozitivă. Indicatorul de boltire are valoare negativă și indică o distribuție de tip platicurtic.

Inventarul de personalitate 16 PF a scos în evidență personalitatea subiecțielor investigați. Personalitatea este un factor important în respectarea contractului psihologic. Astfel, am evidențiat că stăpânirea de sine, fidelitatea față de un grup, conștiinciozitatea, perseverența, simțul datoriei și al responsabilității sunt trăsături importante ale personalității individului, cu atât mai mult cu cât ele contribuie la îndeplinirea unor sarcini, respectarea unor contracte, fie ele și contracte psihologice.

CONCLUZII

Cercetarea efectuată, realizarea obiectivelor propuse și rezultatele obținute, în urma interpretării datelor culese, au dus la confirmarea ipotezelor de lucru și la concluzii semnificative. Astfel pornind de la ipoteza că personalitatea influențează respectarea contractului psihologic s-a ajuns la concluzia că factorii de personalitate care influențează acestă caracteristică sunt: combinația schizotimie-ciclotimie: o personalitate care tinde spre ciclotimie își ca respecta întotdeauna atribuțiile, își ca duce la bun sfârșit sarcinile, supunere-dominare : acest factor nu se poate spune că există în stare pură, doar o combinație între cei doi poli ar face posibilă îndeplinirea sarcinilor trasate de către manager. Un alt factor relevant ar fi expresivitatea. In acest caz predominanța notelor joase face ca individul să-și respecte îndatoririle față de organizație, să-și îndeplinescă atribuțiile. Forța supraeului evocă faptul ca un eu puternic întotdeauna va izbuti și va fi capabil să se adapteze la situații noi cu dorința de a-și exprima părerea. Un eu puternic este caracterizat prin perseverență, conștiinciozitate, cu simțul datoriei și foarte responsabil.

Tandemul dependență/ independență are un rol important în ceea ce privește respectarea contractului psihologic. Concluziile cercetării efectuate au dus la evidențierea faptului că dependența de grup poate duce la stabilitate în organizație, angajații nu sunt schimbați foarte des, deci se vor stabili anumite relații între manageri și angajați care implicit vor duce la respectarea contracului psihologic.

Ultimul factor cercetat, integrarea, este și el important deoarece în urma stabilirii unor relații temeineice între angajați, în urma stabilirii legaturilor de colegialitate va fi mai ușor pentru manageri să urmărească munca, dar și modul în care angajații își duc la final activitatea.

Cea de-a doua ipoteză de la care am plecat este că atitudinea față de muncă duce la respectarea sau nerespectarea contractului psihologic. Si aceasta s-a confirmat întru-cât prin cele două chestionare aplicate: chestionarul de onestitate profesională coroborat cu scala de dezirabilitate socială și chestionarul de climat organizațional s-a demonstrat că atitudinea pozitiva față de muncă duce la respectarea contractului psihologic. Dacă în organizație exista un climat favorabil, fără conflicte între angajați sau între manageri și angajați putem spune că activitatea se va desfășura în condiții optime și cu respectarea acestui contract care există între angajat și angajator. In altă ordine de idei dacă onestitatea angajaților este ireproșabilă, așa cum a reieșit din cerectarea efectuată condițiile de muncă vor fi foarte bune fără conflicte de orice fel.

Scala de dezirabilitate socială a fost folosită pentru verificarea chestionarul de onestitate profesională. Cercetarea a demonstrat că subiecții sunt dezirabili social, deci ceea ce am obținut în urma aplicării chestionarului de onestitate profesională este relevant fapt demonstrat de rezultate.

Așteptările personalului firmei au o influență majoră asupra modului în care se comportă angajații firmei. Așteptările atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei cât și a celorlalți salariați, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește între firmă și angajat,intre angajat si angajator.

Incă de la inceput, potențialul angajat ia cunoștință despre cererile firmei, prin intermediul modalitătilor de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai calde în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul salariat începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă. Imboldul de a se conforma așteptărilor firmei este unul puternic, ce își are rădăcinile în copilarie, în perioda în care copilului i se comunică de către părinți ce se așteptă de le el și ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat.

Bibliografie:

BOGATHY, Z. (2004)- „Manual de psihologia muncii și organizațională”, ed. Polirom, Iași

BOGATHY, Z. (2002)-„ Introducere în psihologia muncii”, Tipografia Universitǎtii de Vest, Timișoara.

CHELCEA, S. (1975)- „Chestionarul în investiția sociologică”, Editura Științifică și Enciclopedică, București;

CONSTANTIN, T. (2004)- „Evaluarea psihologică a personalului”, ed. Polirom, Iași

CONSTANTIN, T. (2002)- „Managemnetul resurselor umane”, Institutul european, București

DOUGLAS, M. (2002)- „Cum gândesc instituțiile”, ed. Polirom, Iași

FOURNIES, F. (2003)- „Psihologia angajaților- De ce angajații nu fac ce se așteaptă de la ei?”, ed. Teora, București

HAVARNEANU, C. (2000)- „Cunoașterea psihologicǎ a persoanei”, Editura Polirom , Iași.

JABA, E., GRAMA, A .(2004) – „Analiza statistică cu SPSS sub Windows”, Editura Polirom, Iași

MINULESCU , M. (2004)- „Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate”, ed. Fundația România de Mâine, București

MITROFAN, N., MITRFAN , L. (2005)-„ Testarea psihologicǎ”, Editura Polirom, Iași.

PANISOARA, G. (2006)- „Integrarea în organizații”, ed. Polirom, Iași

PANISOARA, G. , PANISOARA, I.O.(2005)- „Managementul Resurselor Umane”, Ghid Practic, Editia a II a, Editura Polirom, Iași.

PITARIU, H.D. (1994)-„ Managementul resurselor umane”, Editura All, București.

PREDA, M. (2006)- „Comportament organizațional”, ed. Polirom, Iași

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE-Revista Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională, vol I, nr. 1, 2003, Asociația de Stiințe Cognitive din România, Cluj-Napoca

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA, vol I, nr.1, 2001, ed. Polirom

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA, vol V, nr.2-3, 2005, ed. Polirom

SINTION F., PAPARI , A.,(1999)- „Psihologie organizationalǎ”, Editura Fundației Andrei Saguna, Constanța.

SINTION F., (2000)- „Psihologie managerialǎ”, Editura Andrei Saguna, Constanța.

SPECTOR, P.E.(2003)- „Industrial and Organizational Psychology” , John Wiley &Sons, Inc., New York.

STAN, A., CLOCOTICI, V.(2000)- „Statistica aplicatǎ în psihologie”, Editura Polirom , Iași.

STANCIU, S. (2001)-„ Managementul resurselor umane”, Facultatea de comunicare și relații publice ,, David Ogilvy ” SNSPA, București.

STANCIU, S., (colab) IONESCU, M., STANESCU, D., IACOB , A.- „Comportament și cultura organizationalǎ”, Facultatea de comunicare și relații publice „David Ogilvy ” SNSPA, București.

VLASCEANU, M. (2003)- „Organizații și comportament organizațional), ed. Polirom, Iași

ZLATE, M. (2004)- „Leadership și management”, ed. Polirom, Iași

ZLATE, M. (2004)- „Tratat de psihologie organizațional- managerială”, vol I, ed. Polirom, Iași

www.hr-romania.ro

www.resurseumane.ro

www.elfconsulting.ro

www.psihologieonline.ro

www.aspse.ro

ANEXE

CHESTIONARUL DE CLIMAT ORGANIZATIONAL

CHESTIONARUL DE ONESTITATE PROFESIONALA

Cititi cu atentie fiecare fraza si bifati varianta de raspuns care vi se potriveste cel mai bine, tinand cont de semnificatia fiecarei variante:

1.(PD)=puternic dezacord

2.(D) =dezacord

3. (I) =indecis(nu am o opinie)

4.(A) =de acord

5.(PA)=puternic de acord

CHESTIONARUL DE DEZIRABILITATE SOCIALA

Impaca-te cu tine insuti si vei trai in pace cu toata lumea! Avem nevoie de aceasta intelepciune. Nimeni nu poate trai absolut izolat de restul lumii. Trebuie sa invatam sa gasim la ceilalti ceea ce au bun, inaltator, valoros. De aici sa pornim in relatiile interumane.

Intelegerea omului presupune cunoasterea dificultatilor de acceptare a propriului ,,eu”. Pe de alta parte, ,,acceptarea riscului”este in relatie directa cu acceptarea celorlalti.

Pentru fiecare afirmatie in parte, alegeti raspunsul care se apropie cel mai mult de modul ( felul ) dumneavoastra de a gandi si actiona.

Ma simt bine in compania oricarei categorii de oameni.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Intr-o conversatie cu o persoana de o inteligenta sclipitoare trebuie sa faci efortul de a da replici intelepte.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Oamenii sunt prea egocentrici, interesati de ei insisi.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Nu detest situatia in care mi s-a cerut sa intorc o favoare facuta mie.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Faceti un efort pentru a va intelege cu persoanele pe care nu le agreati?

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Cu multi oameni nu stiu cum sa ma port.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Ma simt bine cand sunt singur/a, departe de ceilalti.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Daca esti omenos, ceilalti te ,,calca in picioare’’.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

Mi s-a intamplat sa fiu foarte invidios pentru norocul altcuiva.

Rar c) Des

Uneori d) Foarte des

10) Oamenii tind sa vorbeasca despre mine in spatele meu.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

11) Iti ajuti prietenii pentru ca poate venii un timp cand vei avea nevoie de sprijinul lor.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

12) Ati incercat vreodata sa ascundeti faptul ca sunteti acasa, auzind ca sosesc vizitatori ce nu sunt bine veniti?

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

13) Va faceti griji privind modul in care alte persoane gandesc despre dumneavoastra?

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

14) Oamenii de azi au standarde morale foarte joase.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

15) Mai bine inventezi o scuza plauzibila decat sa spui cuiva adevarul ca nu ai dispozitia sufleteasca de a-i face o vizita.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

16) Mai bine oferi, dai, ii sprijini pe altii decat sa primesti, sa ceri, sa fi tu ajutat.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

17) Vi se intampl sa fiti in centrul atentiei atunci cand vorbiti?

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

18) Practicati jocuri de societate?

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

19) Incerc sa fiu mai degraba chit cu cineva decat sa iert si sa uit.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

20) Au fost ocazii in care am profitat de altcineva.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

21) Renunti sa-ti sustii propriile pareri, chiar daca le consideri corecte si accepti punctul de vedere al celorlalti.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des

22) Oamenii de azi incearca sa progreseze mai mult prin sporirea efortului decat prin ridicarea competentei lor.

a) Rar c) Des

b) Uneori d) Foarte des