Empatia Si Creativitatea In Comunicare

“Empatia și creativitatea în comunicare.”

CAPITOLUL I

SOCIETATEA COMUNICAȚIONALĂ – O SOCIETATE MODERNĂ.

1.1. Evoluția și dezvoltarea comunicării în societate.

„ Prin comunicare înțelegem mecanismul prin care relațiile umane există și se dezvoltă; ea include toate simbolurile spiritului si mijloacele de transmitere care traversează spațiul și le pastrează vii in timp . Ea include expresia feței, atitudini, gesturi, tonuri ale vocii, cuvinte. Imprimate, căi de comunicație, telegraful, telefonul, si tot ceea ce va fi până la cucerirea finală a spațiului si timpului.”

Arheologii și istoricii au zugrăvit experiența timpurie a speciei umane din punctul de vedere al diferitelor epoci în care piatra, bronzul sau fierul au fost pe rând la mare rang. Strămoșii noștri își petreceau mai tot timpul confecționând unelte, dezvoltând și testând tot felul de tehnologii care să îi ajute să-și rezolve problemele legate de producerea hranei și confecționarea armelor de vânătoare.

Numai că fără o oarecare abilitate de a schimba, înregistra, descifra, recupera și disemina informații legate de viața lor de zi cu zi, formele hominide care s-au succedat de-a lungul erelor de evoluție nu ar fi avut nici o șansă să acumuleze și să transmită urmașilor lor soluțiile optime pentru rezolvarea problemelor de viață, să gândească progresiv și mereu să mai inventeze câte ceva care să le schimbe modul de viață.

Progresele în toate direcțiile făcute de homo sapiens trebuie să fi depins nu numai de materialele din care își construiau uneltele și armele, ci și de sistemele de comunicare pe care le-au dezvoltat și perfecționat. Se poate spune că abilitatea din ce în ce mai mare de a comunica complet și precis a fost cea care a condus la dezvoltarea progresivă a tehnologiei complexe, la crearea miturilor, legendelor, explicațiilor, obiceiurilor și regulilor complexe de comportament care fac posibilă civilizația.

O istorie completă a existenței umane trebuie să facă referire și la etapele distinctive în dezvoltarea comunicării umane, iar fiecare din acestea a avut un cuvânt de spus în evoluția vieții sociale individuale și colective. Se pot distinge 6 epoci: Epoca semnelor și semnalelor, Epoca vorbirii și a limbajului, Epoca scrisului, Epoca tiparului, Epoca mijloacelor comunicării de masă, Epoca mijloacelor de comunicare computerizată.

Spre exemplu, in epoca mijloacelor de comunicare computerizata, „mariajul” dintre calculator și telecomunicație, a dus la acapararea comunicării de o societate informațională. Sistemele informaționale sunt supuse astăzi unor importante schimbări tehnologice. Microelectronica este cea care pune la punct modalități tentante si cantitativ incredibile de prelucrare si păstrare a datelor, în timp ce telecomunicațiile se îndreaptă spre anularea distanțelor în comunicare.Triada automatizare- informatizare – digitizare este nelipsită din perimetrul inovațiilor tehnologice. Automatizarea este înțeleasă ca utilizare la scară tot mai largă a calculatoarelor, astfel că în literatura de specialitate se vorbește despre cinci tipuri de utilizare a calculatoarelor:

– utilizarea de tip funcționăresc (prelucrarea datelor în cadrul serviciilor de salarizare);

– procesarea informației (rezervarea biletelor de avion);

– controlul informațional al producției;

– design (realizarea unor prototipuri de avioane sau pagini de ziare);

-luarea deciziilor (utilizarea de modele econometrice în luarea deciziilor);

Computerele și tehnologiile aferente continuă să ofere oamenilor noi și noi modalități de comunicare, în ultima vreme toată lumea navighează pe Internet, trimite scrisori prin poșta electronică sau are o întâlnire pe "Chat". Ce sunt toate acestea?

Internetul este un sistem mondial de rețele de calculatoare interconectate, care înlesnește serviciile de comunicare a datelor cum ar fi deschiderea unei sesiuni de lucru la distanță, transferul de fișiere, poșta electronică și grupurile de discuții. Rețeaua Internet a apărut la sfârșitul anilor "60 printr-un efort de conectare a rețelei Departamentului Apărării Statelor Unite (cunoscută sub numele de ARPAnet Advanced Research Projects Agency) cu alte rețele conectate prin dispozitive radio sau satelit. ARPAnet a fost o rețea experimentală proiectată să asigure suportul pentru cercetarea militară – în particular cercetări privind construirea unor rețele care puteau rezista cu succes unor întreruperi parțiale. Accesul Internet înseamnă, în ultimă instanță, posibilitatea accesării a milioane de servere situate pe tot cuprinsul globului.

Astfel, utilizatorul poate găsi răspuns la orice întrebare pe care și-o pune, poate trimite mesaje oriunde în lume aproape instantaneu, poate transfera documente cu informații din orice domeniu de activitate, poate efectua rezervări de locuri pentru hotel, avion, poate efectua cumpărături, asculta ultimele noutăți în materie de muzica, vizita galerii de arta, citi cărți "publicate" electronic, conversa on-line cu orice alt utilizator conectat, afla ultimele știri ale agențiilor de presă sau poate aduce programe soft de pe arhivele publice. Rețeaua Internet este adesea numită Autostrada informațională. Acest concept de infrastructură informațională globală sau "Information Superhighway" introdus de vice-președintele americam Al Gore și preluat de Bill Gates (președintele companiei Microsoft) are o structura similară. Rețeaua Internet este cea mai apropiată de un astfel de prototip. Are posibilități enorme pentru comunicarea globală, rapidă și ieftină și poate domina în scurt timp aria educațională. Dar canalele de comunicație existente (în primul rând accesul pe liniile telefonice) impun restricții. Totul în ziua de azi se derulează în spiritul unei mari provocări.

l .2 Spațiul public și impactul noilor tehnologii de comunicare.

Globalizarea poate fi văzută ca fiind un stadiu crucial al expansiunii și interdependenței economice. Acest stadiu este însă încheierea unui întreg proces de agregare a economiilor locale relativ autonome al cărui element preponderent în trecut a fost permanenta lărgire a spațiului de schimb economic al fiecărei economii, realizată fie prin forță, fie prin liberalizarea schimburilor.

Înnoirea economică bazata pe cunoaștere a cunoscut însă o evoluție geospațială contrară. Progresele în cunoaștere sunt favorizate și intim legate de posibilitatea de comunicare, în consecință, ele sunt favorizate de infrastructurile de comunicare și de tehnologiile de comunicare.

Mult timp în istorie tehnologiile de comunicare au fost suprapuse pe tehnologiile de transport, ceea ce a condus la soluția tehnologiilor de comunicare concentrate în centre de comunicare devenite apoi focare de înnoire economică prin cercetare-inovare și concentrare tehnologică.

În toate aceaste etape de evoluție a proceselor economice s-au manifestat simultan două tendințe cu aspect topologic contrar: lărgirea piețelor și concentrarea focarelor de înnoire economică.

Impactul noilor tehnologii de comunicare este evident tocmai în afectarea acestei asimetrii care influențează decisiv și apariția unui nou mod de creare și generare a cunoașterii.

Diferitele conceptualizări ale termenului de societate informațională se întemeiază pe un demers comparativ: societatea postindustrială versus societatea informațională; comunicarea în masă versus noile tehnologii de comunicare; capital și muncă versus cunoaștere, informație, comunicare.

Dincolo de varietatea cadrelor analitice, majoritatea definițiilor asociază societatea informațională cu o serie de "transformări societale " care ar marca trecerea la un nou tip de societate care a devenit dependentă de informație electronică extrem de complexă și de rețele de comunicare; o societate care alocă o parte considerabilă din resursele sale activităților informaționale și comunicaționale.

Transformările societale la care se referă majoritatea autorilor constituie obiectul unor tipologii diverse care sunt ulterior integrate în paradigme sau în "regimuri de acumulare".

Paradigma fondatoare tehnico-economică, la care se raportează întreaga literatura de specialitate cu privire la societatea informațională, pornește de la implicațiile economice generate de schimbările tehnologice corelate cu antreprenoriatul creativ și cu alte aspecte ale procesului de inovare.

Noua paradigmă tehnico-economică diminuează din determinismul tehnologic al modelului lui Schumpeter, articulând relația dintre tehnologie, instituții și structuri sociale. Numeroși autori consideră însă că nici această paradigmă nu integrează schimbările sociale, instituționale și culturale astfel încât impactul noilor tehnologii să justifice discursul despre "transformări societale".

Se poate considera că prin adoptarea unei paradigme "socio-tehnice", componenta tehnologică ar putea fi abordată și din perspectiva proceselor extra-economice de negociere, a conflictelor și învățării sociale care structurează întreaga traiectorie a schimbării istorice. Această paradigmă ar rezona cu noțiunea mai veche de "sistem socio-tehnic" folosită în tentativa de a depăși determinismul tehnologic și de a sublinia importanța pe care a avut-o în trecut interrelația dintre inovațiile tehnologice, sociale și instituționale.

Chiar dacă nu este menționată în mod expres, numeroși autori utilizează paradigma "socio-tehnică" pentru a construi tipologia transformărilor societale pe care le implică societatea informațională. Aceștia sunt de acord cu următoarea tipologie:

– Sisteme tehnologice și economice (structuri globale; restructurări și rețele economice; noi tehnologii de informare și comunicare; noi practici de comunicare mediatică);

– Schimbări instituționale (rețele societale; criza instituțiilor moderne; declinul comunităților și al relațiilor sociale tradiționale; emergența unor noi tipuri decomunități; un nou spațiu public);

Schimbări ideologice și valorice (neo-individualism; noi valori și coduri culturale; practici postmoderne în viața cotidiană).

Problema majoră a diferitelor definiții și paradigme cu privire la societatea informațională constă în articularea unui discurs "realist" care nu abordează tehnologia informațională într-o cheie utopic-progresistă. Astfel se explică probabil de ce majoritatea autorilor care abordează această problemă consideră încă necesar să definească termenul de "tehnologie informațională" deși există o întreagă literatură acumulată în ultimele două decenii.

Apărut în anii optzeci, termenul "tehnologie informațională" sau "tehnologii de informare și comunicare" viza o serie de evoluții în domeniul computerelor, a telecomunicațiilor și electronicii digitale. Un program guvernamental britanic din perioada 1982-1984 asocia tehnologiile de informare și comunicare cu: extinderea computerelor, care pot stoca o cantitate uriașa de informații și care procesează informația în câteva secunde; telecomunicațiile moderne, care transmit informația aproape instantaneu; microelectronica axată pe organizarea informației într-o formă puțin costisitoare.

Comunicarea reflectă procesul de transmitere și schimb a cunoașterii și valorilor, un proces care, la rândul său, generează informație care influențează cunoașterea și valorile. Din acest punct de vedere, analiza caracteristicilor informaționale ale unei societăți necesită raportarea la caracteristicile comunicaționale; la rândul lor, noile rețele comunicaționale constituie adesea motorul acumulărilor informaționale.

Potrivit mai multor autori în domeniu, resursele informaționale și comunicaționale ale unei societăți avansate din punct de vedere tehnologic constau în: rețele de telecomunicații eficiente pe baza cărora se colectează, procesează, se stochează și se transmite informația; microelectronică; computer hardware, software și servicii, echipamente de telecomunicații și servicii; mass-media, internet, baze de date și servicii informaționale; forme tradiționale (biblioteci, sere informare și comunicare cu: extinderea computerelor, care pot stoca o cantitate uriașa de informații și care procesează informația în câteva secunde; telecomunicațiile moderne, care transmit informația aproape instantaneu; microelectronica axată pe organizarea informației într-o formă puțin costisitoare.

Comunicarea reflectă procesul de transmitere și schimb a cunoașterii și valorilor, un proces care, la rândul său, generează informație care influențează cunoașterea și valorile. Din acest punct de vedere, analiza caracteristicilor informaționale ale unei societăți necesită raportarea la caracteristicile comunicaționale; la rândul lor, noile rețele comunicaționale constituie adesea motorul acumulărilor informaționale.

Potrivit mai multor autori în domeniu, resursele informaționale și comunicaționale ale unei societăți avansate din punct de vedere tehnologic constau în: rețele de telecomunicații eficiente pe baza cărora se colectează, procesează, se stochează și se transmite informația; microelectronică; computer hardware, software și servicii, echipamente de telecomunicații și servicii; mass-media, internet, baze de date și servicii informaționale; forme tradiționale (biblioteci, servicii editoriale, etc.) stocul de cunoaștere al unei societăți depinde de instituțiile care mențin, implementează și dezvoltă cunoașterea: sistemul educațional, de cercetare și formare; sistemul media; rețelele informatice.

În concluzie, comunicarea a devenit preponderentă în societatea modernă și ne influentează din ce în ce mai mult comportamentul si educația.

CAPITOLUL II

COMUNICAREA EMPATICĂ

2.1 Principiile comunicării empatice în organizație și societatea modernă.

În viața unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Acestea apar in mod natural în momentul în care oamenii încep sa interacționeze. Conflictele pot aduce mari prejudicii productivității dar pot fi sinonime cu dinamismul și progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive, în situațiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosita este negocierea.

Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei înțelegeri. Cele două părți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se recurge la mediere.

Negocierea comercială se folosește într-o multitudine de situații ale vieții cotidiene și nu numai.

Marile negocieri se referă pe de altă parte la negocierile importante de afaceri, cum ar fi contractele între marile grupuri de firme sau negocierile internaționale pe diverse probleme. Acestea au durate mari de timp și proceduri specifice.

În domeniul bancar, negocierile bancare reprezintă o parte integrantă a marketingului bancar și presupun cunoașterea unui minim limbaj de specialitate pentru ambele părți participante la negocierea propriu-zisă.

La negocierea unui împrumut, un element vital îl reprezintă încrederea care trebuie inspirată.

Negocierile la nivel interbancar se desfășoară după modelul marilor negocieri comerciale sunt integrate în procesul negocierilor ca fiind specifice. Argumentarea în negocieri, se supune unor criterii care determină eficacitatea globala a respectivelor procese, criterii ca: pertinența, empatia, intuiția, eficiența, soliditatea, orientarea argumentelor etc.

Unul dintre cele mai importante criterii în domeniul negocierilor, în ultimul timp acest criteriu devenind chiar vital, este empatia.

În principiu aceasta rezultă din capacitatea de a resimți nevoile, așteptările, aspirațiile și dorințele, inclusiv a motivației partenerului sau clientului, dar și din sensibilitatea la atitudinile și interacțiunile sociale. Empatia însoțită de capabilitatea de a utiliza mixul de întrebări și de abilitatea de a răspunde, va determina capacitatea de influențare a partenerului.

Stephen R. Covey, autorul volumului „Eficiența în 7 trepte sau Un abecedar al înțelepciunii", una dintre cărțile cu cea mai mare influență care s-au publicat în istoria cărților despre afaceri, prezintă cea mai clară imagine a principiilor fundamentale care acționează în societate și a modului în care ele pot influența percepția oamenilor asupra realității. Aceste principii stau la baza atingerii unui nivel maxim al eficienței dacă sunt urmate și aplicate cu devotament.

Principiile în număr de șapte, sunt următoarele:

FII ACTIV

ÎNCEPE CU FINALUL ÎN MINTE

PLANIFICĂ ÎN FUNCȚIE DE IMPORTANȚĂ

RAȚIONEAZĂ AVANTAJ/AVANTAJ

CAUTĂ SĂ ÎNȚELEGI ȘI APOI SĂ FII ÎNȚELES

ACȚIONEAZĂ SINERGIC

ÎNVAȚĂ ȘI PERFECȚIONEAZĂ-TE CONTINUU

Înainte de anii 50 perspectiva asupra succesului era plină de conștienta imaginii sociale, de tehnici și soluții de moment – așa zisele „pansamente sociale" destinate problemelor acute și care lăsau impresia rezolvării pe moment a problemelor, dar care lăsau însă în definitiv neatinse aspectele cronice, subiacente, care ieșeau din când în când la iveală. Această atitudine era centrată pe ceea ce poartă denumirea de Etica Caracterului, ca fundament al succesului. Această etică presupune următoarele calități: integritate, modestie, fidelitate, curaj, dreptate, răbdare, simplitate. Ceea ce se desprinde din principiile Eticii Caracterului duce la concluzia că un mod de viață eficace presupune adoptarea anumitor principii de bază și că oamenii nu pot avea succese reale și mulțumiri de durată decât asimilând aceste principii și astfel modelându-și caracterul inițial.

În timp însă, perspectiva asupra succesului s-a deplasat de la „Etica Caracterului" la „Etica Personalității". Succesul a devenit o funcție a personalității a imaginii publice, a unor atitudini și comporatamente umane, a unor tactici și strategii care facilitau procesele interelațiilor umane.

Etica Personalității operează în esență pe două căi: tehnici de relaționare umană individuală și colectivă, pe de o parte, și adoptarea unei atitudini mentale pozitive pe de alta.

Această Etică a Personalității este sursa inconștientă a soluțiilor pe care oamenii le aplică în rezolvarea problemelor.

Analiza unei situații problematice este influențată de caracterul, optica și motivațiile ce se exercită asupra acestei situații.

Elementele Eticii Personalității-dezvoltarea personalității, perfecționarea

comunicării, cultivarea strategiilor de influențare și cele ale gândirii pozitive sunt în esență benefice, chiar esențiale dar sunt însă trăsături secundare.

În interacțiunile umane ocazionale sau de scurtă durată, se pot utiliza cu folos principiile Eticii Personalității pentru a face o impresie bună, prin farmecul personal sau prin abilitate sau mimarea interesului pentru preferințele celorlalți. Se pot aplica tehnici ușoare, rapide, care dau rezultate pe termen scurt, însă trăsăturile secundare, derivate, nu au o valoare permanentă în relațiile de durată. În final, în absența unei autentice integrități și a unei forțe de caracter, provocările vor scoate la iveală adevăratele motivații și, după succese de moment, relațiile umane vor suferi un grav eșec.

Mulți dintre cei care se bucură de o considerație "secundară" – altfel spus, de recunoaștere socială a talentelor lor – au un caracter lipsit de "grandoare primară" sau loialitate. Comunicarea cea mai elocventă se face la nivelul caracterului.

Există și situații în care oamenii dau dovadă de caracter, însă nu dispun de mijloacele adecvate de comunicare, fapt care afectează calitatea relațiilor lor. Dar efectele rămân secundare.

În ultimă instanță, comunicarea se face mult mai elocvent prin ceea ce este fiecare individ decât prin ceea ce spune sau face.

Cele 7 trepte ale eficienței cuprind multe dintre principiile fundamentale ale eficienței umane. Aceste principii sunt de bază; sunt primare. Reprezintă principiile corecte pe care se întemeiază satisfacțiile de durată și succesul, înainte ca cele 7 DEPRINDERI să fie înțelese este necesar ca înțelegerea să se răsfrângă asupra propriilor paradigme, și asupra faptului că trebuie operată o „transmutare de paradigmă". Termenul de paradigmă provine din limba greacă. La origine era un termen științific dar azi denotă un model, o teorie, o modalitate de percepere, o supoziție sau un cadru de referință, în sensul cel mai general, este felul în care se percepe lumea – nu în sensul vizual al văzului, ci în termeni de percepere înțelegere, interpretare.

Cel mai simplu mod de a înțelege paradigmele este de a le privi ca pe niște hărți. Harta nu este teritoriul ci reprezintă doar explicația anumitor aspecte ale teritoriului. Aceasta este și paradigma: o teorie, o explicație, un model a ceva.

Fiecare persoană are nespus de multe hărți în minte. Ele pot fi clasificate în două categorii principale: hărți reprezentând lucrurile așa cum sunt, adică realități, și hărți ale lucrurilor așa cum ar trebui să fie, adică valori. Toate trăirile sunt interpretate cu ajutorul acestor hărți mentale. Rareori se reflectează asupra faptului dacă sunt sau nu corecte; de obicei nici nu se realizează că se lucrează cu ele. Există convingerea că pur și simplu felul în care sunt privite lucrurile reprezintă chiar modul lor de a fi sau modul în care ar trebui să fie.

Toate atitudinile și comportamentele decurg din această supoziție. Felul în care sunt privite lucrurile, optica, determină modul de gândire și de acțiune.

Aceste lucruri în legătura cu ceea ce reprezintă o paradigmă, cu modul de atitudine mentală și felul în care sunt privite lucrurile sunt exemplificate deosebit de Covey.

Oricât de clar și obiectiv apar lucrurile privite pentru o categorie de persoane, se întrezărește faptul că celelalte persoane văd cu totul altfel, și dintr-un unghi de vedere la fel de clar și de obiectiv. Imaginea percepută depinde de locul în care este recepționată.

Fiecare persoană crede că vede lucrurile așa cum sunt, că este obiectivă. Dar nu este cazul. Lumea este văzută nu așa cum este, ci așa cum sunt oamenii – sau cum au fost condiționați să o vadă. Când se face o descriere a ceea ce se vede, în realitate se descrie propria persoană, felul propriu de percepere a paradigmei, însă după cum reiese, oricât de sinceri ar fi oamenii percep lucrurile diferit, fiecare privind prin unica lentilă a exprienței personale.

Acest lucru nu înseamnă că faptele nu există, în dar doi indivizi pot fi influențați în prealabil de imagini neasemănătoare, creând condiționări deosebite, au privit împreună o a treia imagine.

Amândoi pot privit aceleași obiecte, care sunt identice – linii negre și spații albe – și ambii pot certifica aceste realități, însă interpretarea acestora de către fiecare persoană rezultă din experiențele anterioare – iar realitățile n-au nici o semnificație în lipsa unei interpretări.

Pe măsură ce un individ devine tot mai conștient de propriile paradigme, de hărțile sau preconcepțiile proprii, cât și de gradul de influență a trăirilor precedente, cu atât se pot asuma cu responsabilitate, examina și testa validitatea lor față de realitate, cu atât mai mult este posibil ca ceilalți să fie ascultați cu mai multă atenție și deschidere la modul lor de percepere. Orizontul se va lărgi iar viziunea va câștiga în libertate.

Evident că nu toate mutațiile de paradigmă se produc instantaneu. Unele schimbări de paradigmă se conturează ca un proces lent, dificil și deliberat. Primele încercări de rezolvare constau în renunțarea la paradigmele de bază adânc înrădăcinate cu privire la propria persoană. Noua paradigmă se formează prin efortul de a cultiva caracterul, lucrând asupra lui.

Paradigmele sunt inseparabile de caracter. A fi nu este altceva decât a vedea, în dimensiunea umană. Dar ceea ce se vede este în strânsă legătură cu ceea ce este fiecare persoană. Nu există reușită în schimbarea felului de a vedea fără ca, simultan, să nu fie schimbat felul de a fi și viceversa.

Paradigmele creează lentilele prin care este privită lumea. Impactul schimbării de paradigmă are, în esență, efectul unei mutații radicale, fie că se produce instantaneu ori lent și în mod deliberat.

2.2.Ascultarea empatică și rolul sau în comportamentul uman.

Ascultând empatic, ne îndreptam privirea spre înlauntrul interlocutorului, îi atingem sufletul, întelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau ce spune. Ascultăm nu numai cu urechile pentru a traduce limbajul verbal si para verbal sau cu ochii pentru a traduce limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm cu inima pentru a-i înțelege sentimentele, emoțiile, atitudinile, percepțiile, motivația, îl ascultăm cu dorința de a-l înțelege.

Ascultîndu-l, depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce se spune, dacă am face-o, în acel moment l-am parăsi pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a baricadei.

Urmarind să-l înțelegem pe interlocutor, vom evita și să-l interpretam sau să-l sfătuim, dorim să-l înțelegem așa cum este el, nu așa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori.

Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de afaceri sau este ceva care se aplică numai la comunicarea între prieteni sau familie? Raspunsul este DA, este importantă. Ne-am obișnuit în mod greșit să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-și folosească tot potențialul în muncă. Pentru unii oameni este însă la fel de important statutul social sau satisfacția unei munci interesante, aprecierea grupului, satisfacerea unei nevoi de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos.

Cel mai mare risc al ascultării emapatice este cel al vulnerabilitații, înțelegând pe celălat, expunându-te în mod deschis și sincer influenței sentimentelor și gândurilor acestuia s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile.

Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu prersoana interlocutorului. Atunci când dorim să influențăm pe cineva, să convingem, să-l facem să se schimbe, cea mai scurtă cale este să-l ascultăm empatic. Iata deci un paradox: “ pentru a putea influența trebuie să vă lăsați influențat , pentru a primi trebuie să dați.”

Cea mai importanta calitate in ceea ce privește negocierile, dialogurile de afaceri este capacitatea empatică.

In optica lui Covey aceasta capacitate se încadreaza în cadrul deprinderii a cincea, deprindere care se rezuma la faptul ca în situatiile de orice gen în ceea ce priveste negocierile și afacerile cheia succesului este dată de abilitatea de a căuta mai întâi să se înțeleagă înainte de a se cere înțelegere.

Cea mai importantă aptitudine din viață este comunicarea. Procesul educațional contribuie la dezvoltarea unor abilități ca scrierea, citirea și vorbirea. Insă în ceea ce privește o educație a ascultatului, a înțelegerii unei persoane dinăuntrul cadrului ei de referință, această educație nu prea există.

Puținii oameni care posedă o educație a ascultatului, uzitează de aceasta prin prisma tehnicilor aparținând de Etica Personalității, tehnici care sunt însă rupte de baza caracterului și care nu dau importanță interrelațiilor — ambele constituind elemente vitale pentru a înțelege cu adevărat o altă persoană.

Atunci când se încearcă să se intre în relație cu o anumită persoană cu scopul influențării acesteia, trebuie mai întâi înțeleasă. Acest lucru nu este posibil prin folosirea unei strategii unilaterale în scopul influențării respectivei persoane. Este posibil ca aceasta să simtă duplicitatea și intenția de manipulare a partenerului ceea ce se va elibera dinăuntru – în afară dând naștere sentimentelor de nesiguranță, ducând la închidere față de respectiva persoană.

Adevărata cheie a influenței constă în exemplul propriei persoane, în felul propriu de comportament. Exemplul oferit va decurge în mod firesc din caracterul și personalitatea reală.

Este necesar ca ambele părți să se deschidă reciproc, una față de cealaltă, pentru ca înțelegerea să ia naștere – în ceea ce privește situația și sentimentele interlocutorului – și în același timp cu înțelegerea vor apărea și sfaturile și îndrumările.

Însușirea cu succes a unei comuncări interpersonale nu se va putea face prin apelarea la un singur tip de tehnică. Trebuie cultivată aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiate pe un caracter care să inspire încredere și să trezească dorința de deschidere a celeilalte părți.

În cadrul ascultării empatice, pe primul plan se situează înțelegerea. Acest lucru presupune o profundă mutație de paradigmă, în mod obișnuit, mai întâi se solicită înțelegerea. Ascultarea nu se face cu intenția de a înțelege, ba chiar cu aceea de a replica.

Totul trece prin filtrul propriei paradigme. În acest fel conversațiile devin monologuri iar înțelegerea celeilalte persoane scapă.

Sunt foarte puțini cei care practică cel mai elevat nivel al ascultării, și anume ascultarea empatică.

Ascultarea empatică nu presupune tehnici precum "ascultatul activ" sau "reflexiv" care presupun, de fapt imitarea a ceea ce spune interlocutorul. Acest mod de ascultare e bazat pe un artificiu exterior, rupt de baza caracterială și de o autentică relaționare. Modul este deseori perceput ca o insultă de cei "ascultați" în acest fel. acesta. Ascultarea se face cu abilitate într-adevăr, dar în mod "reflexiv" intenția de a replica, de a dirija și de a manipula.

Ascultarea empatică presupune un mod de a asculta cu intenția de a înțelege. De fapt, se ascultă pentru a se înțelege cu adevărat. Aceasta e o paradigmă cu totul diferită.

Ascultarea empatică (de la EMPATIE sau INTROPATIE) pătrunde înăuntrul cadrului de referință al interlocutorului. Lumea este privită așa cum o vede acesta, i se înțelege paradigma, se înțelege ce simte.

Empatia nu este unul și același lucru cu simpatia. Simpatia poate fi definită ca un fel de învoială, un fel de judecată. Uneori se întâmplă să fie singurul răspuns, singura emoție adecvată. Insă mulți oameni se hrănesc de-a dreptul din simpatie și devin dependenți, în esență, ascultarea empatică nu implică o atitudine aprobatoare: înseamnă o înțelegere cât mai deplină, cât mai profundă, la nivel intelectual și afectiv a interlocutorului.

Ascultarea empatică presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau chiar a înțelege cuvintele rostite. Experții în comunicare susțin că, în realitate, numai 10 procente din comunicare se face prin intermediul cuvintelor. Alte 30 de procente sunt reprezentate de sunete și 60 de procente de limbajul corporal. Când se ascultă empatic, se ascultă cu urechile, dar – fapt foarte important – se ascultă și cu ochii și cu inima. Ascultarea se face percepând sentimente, semnificații. Se ascultă și limbajul comportamental.

Cu cât e mai intensă, cu atât ascultarea empatică poate oferi date mai corecte. În loc să se interpreteze prin prisma proprie gândurile, sentimentele și mobilurile unei pesoane, se tratează cu realitatea interioară a acesteia.

Discuțiile angajate în rezolvarea problemelor necesită satisfacerea unei nevoi psihologice, așa zisul „aer psihologic" pe care îl poate oferi numai ascultarea empatică. Această nevoie de „aer psihologic" reprezintă un element mai mult decât hotărâtor în cadrul comunicării.

Încercarea de a înțelege mai întâi, de a diagnostica înainte de a prescrie, este un lucru extrem de dificil. Este mult mai ușor pentru moment să se adopte soluții care au dat roade pe o anumită perioadă de timp în urmă.

Însă pe perioade mai îndelungate, atât producția cât și capacitatea de producție vor fi afectate. Nu va fi posibil să se realizeze o producție în cadre de interdependență pornind de la o înțelegere incorectă a premiselor partenerilor de afaceri.

Dar ascultarea empatică nu este scutită de riscuri. Trebuie să existe multă siguranță pentru a asculta cu o profundă participare, deoarece apare expunerea către alte influențe. Apare vulnerabilitatea și ia naștere următorul paradox: pentru a exercita o influență trebuie acceptată influențarea, aspect ce reprezintă adevărata înțelegere. Tocmai de aceea primele 3 principii descrise de Covey sunt indispensabile. Ele asigură un nucleu de stabilitate interioară, centrul principiilor, din care vulnerabilitatea, situată la periferie poate fi susținută cu calm și tărie.

Pricipiul diagnosticării înaintea prescrierii este foarte important în activitățile de comerț. Un comerciant va avea succes dacă începe prin a înțelege cerințele, preocupările și situația clientului. Comerciantul amator vinde produse, în schimb, un profesionist vinde soluții de natură să satisfacă necesitățile și neajunsurile eventuale ale clientelei.

Aceasta este o abordare cu totul deosebită. Profesionistul va încerca să diagnosticheze, să înțeleagă, să creeze punți între nevoile oamenilor și produsele și serviciile sale. Conduita profesionistă presupune integritate, tăria de a spune și ce nu se potrivește, dacă este cazul.

Tacticile – adică vârful de lance – ascultării empatice cuprind patru etape:

Imitarea conținutului – prima și cea mai puțin eficace dintre tactici. Este tactica preconizată în „ascultarea activă" sau cea „reflexivă", în lipsa unui caracter și a unei relații integre va fi resimțită ca jignitoare, atrăgând după sine reacția păstrării distanței, în măsura în care apare obligația de a asculta ce se comunică, rămâne o tehnică de primă fază.

Reformularea conținutului puțin mai eficace dar limitată totuși lacomunicarea verbală. Este etapa în care se reflectează la ceea ce se spunefolosind rațiunea și logica.

Reflectarea sentimentelor – etapă în care se reflectează asupra celor spuse prin prisma sentimentelor.

Reformularea conținutului și Reflectarea sentimentelor– este de fapt opseudo-etapă ce constă din celelalte două etape: a-II-a și a-III-a. în această ultimă etapă se limpezesc gândurile, emoțiile și se capătă libertate psihologică. Gândurile și sentimentele cele mai intime și mai vulnerabile urmează un curs liber.

Aceste etape nu rezolvă în totalitate problema ascultării și înțelegerii. Uneori este nevoie de puncte de vedere suplimentare. Cheia constă în a urmări cu sinceritate interesul individului, de a asculta cu empatie și de a lăsa să se contureze problemele în ritmul acestuia. Tehnica de una singură nu va da rezultate. Este nevoie de modul empatic de comunicare pentru a transcede tehnicile.

Tacticile sunt indispensabile dar cu totul fără efect în cazul în care lipsește cel mai important element și anume: dorința sinceră de a înțelege. Atunci când apare tendința de manipulare reacțiile devin în inevitabil adverse.

Ascultarea empatică este consumatoare de timp, dar nu va consuma o cantitate de timp pe cât ar consuma încercarea de a remedia neînțelegerile ulterioare, de a reformula problemele nerezolvate.

Scopul ascultării empatice este de a duce la manifestarea încrederii din partea interlocutorului astfel încât acesta să se deschidă și pas cu pas să se atingă miezul delicat al problemei.

Limitele propriilor percepții subiective vor fi depășite, pentru a comunica efectiv și pentru a coopera în vederea unor scopuri comune prin prisma unor soluții de tip:CÂȘTIG/CÂȘTIG, doar prin intermediul comunicării empatice, a principiului conform căruia pe primul plan se situează înțelegerea partenerului și nu cea proprie. Acest principiu constituie primul pas în elaborarea modalității CÂȘTIG/CÂȘTIG. Atunci cand partenerii abordează prin prisma altor paradigme, când văd problema dintr-un alt unghi, atunci primul pas constă în efortul de a-i înțelege.

După înțelegerea partenerului urmează cea de a doua parte din cadrul comunicării empatice și anume capacitatea de a face propria persoană înțeleasă.

Esența tacticii de a căuta mai întâi să se înțeleagă și cea a prezentărilor eficiente se bazează pe trei principii:

credibilitatea personală, încrederea exprimată de propria integritate și competență;

latura empatică – sentimentul;

componenta rațională a prezentării

Un element de o deosebită importanță îl constituie succesiunea acestor trei elemente în cadrul expunerii. Este foarte important să se păstreze ordinea ceea ce presupune o mare mutație de paradigmă, în majoritatea cazurilor se pornește în cadrul unei expuneri de la componenta rațională. Se încearcă după expunerea ideilor în mod logic, convingerea celorlalți de validitatea logicii respective fără a lua în calcul celelalte două aspecte.

Empatia are un impact deosebit de puternic pentru că se situează în chiar propriul centru de influență, în situațiile interdependente mulți factori se află în cercul dificultăților, împrejurărilor nefavorabile, a comportamentului celorlalți. Canalizarea energiilor către aceste elemente va duce de cele mai multe ori la epuizare iar rezultatele pozitive vor fi minime.

Încercarea de a înțelege este un factor care depinde întrutotul de propria persoană. Prin această încercare, concentrarea se va axa pe cercul de influență, ceea ce va facilita înțelegerea celorlalți în profunzime.

Comunicarea empatică dă noi calități prezentărilor, o mai mare acuratețe și mai multă integritate, în cazul discuțiilor de afaceri, negocierilor, aceste calități vor fi întotdeauna percepute de către parteneri ceea ce va deschide larg ușa soluțiilor creative și va îndrepta situația către descoperirea celei de a treia alternative, alternativă ce reprezintă punctul de vedere al nici unei părți, reprezentând un punct de vedere mai bun, un punct de vedere superior părerilor subiective.

2.3. Implicațiile empatiei la nivelul comunicării și conducerii.

Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă față de interlocutor, de acord față de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă întelegerea deplină a interlocutorului la nivel intelectual și emotional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinta , a modului de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se întamplă. Primul impuls când ascultăm este acela de a evalua si judeca. Instinctiv urmărim dacă prin vorbele pe care le auzim suntem „atacați” sau ni se cere să schimbăm ceva în comportament.

Suntem sau nu de acord cu ceea ce se spune? Cu alte cuvinte, pe fondul a ceea ce auzim ne proiectăm instinctiv nevoile si interesele , istoria proprie, atitudinile, sistemul de valori și implicit propriul ego pentru a putea să întelegem dintr-o perspectiva subiectivă ceea ce ni se spune. Ne bazăm pe experiențele și modele proprii in legatură cu „cum este lumea” și „ cum ar trebui” să fie ea pentru a-i putea înțelege și judeca pe ceilalti. DAR OARE ÎNȚELEGEM?

Interlocutorul spune ceea ce spune și face ceea ce face pornind de la nevoile sale care ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experientă de viață care ar putea să fie total diferită de a noastră, de la un sistem de valori și atitudini diferite de ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referință, în timp ce el îl emite în sistemul său de referință. În astfel de condiții întelegerea corectă a mesajelor și în special a celor de natură emoțională este aproape imposibilă; comunicarea neîndeplinindu-și scopul; iar relația cu comunicatorul se poate rupe fără a mai putea fi refacută.

În aceste situații comunicarea empatică printr-o atmosferă de cooperare, printr-o ascultare empatică, printr-o concentrare asupra elementelor ce țin ce psihologie și mai putin de logică; este singura care poate asigura o înțelegere corectă.

A asculta empatic reclamă mult timp și efort intelctual și afectiv din partea aceluia care o face. Cheltuind astăzi o oră, putem economisi alte ore de care vom avea nevoie mai târziu . Un alt paradox este: „să cheltuiți timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp.” Comunicarea empatică este o modalitate de soluționare a conflictelor aparute la orice nivel.

Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizației sau al mediului de funcționare al organizației. Pot apărea între persoane/grupuri corelate în vreun fel, care fie urmăresc obiective diferite, apără valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmăresc același obiectiv, dar pe căi diferite sau în mod competitiv.

Intercorelarea strânsă între conflict și comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare este o interacțiune, deci un instrument de interinfluențare.

Există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranța și informația ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepției obiectivelor ca excluzându-se reciproc.

Deoarece diferențele între sistemele de valori induc diferențe între percepții, acestea pot constitui o sursă de conflict, în acest caz, apelarea la comunicarea pozitivă, ascultare empatică, autoexpunere pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuții, de interese, la împărtășirea în comun a unor valori.

Numai prin comunicare empatică părțile în conflict pot determina existența unei soluții care să țină cont de obiectivele ambelor părți.

Adeseori în cadrul marilor companii este prezentă, într-o proprție foarte mare, lipsa de cooperare. Comunicarea în majoritatea unor astfel de cazuri se face de pe poziții defensive și se creează astfel un climat de neâncredere.

Aparent vina o poartă egoismul personalului implicat în acțiunile companiei. Dar în realitate lucrurile stau altfel. Lucrurile trebuie tratate cu delicatețe și în profunzime pentru a vedea dacă rădăcina răului o constituie oamenii sau paradigma.

În majoritatea covârșitoare a cazurilor managerii doresc o atmosferă în care angajații să lucreze împreună într-un schimb activ de idei, beneficiind cu toții de acest efort comun. Dar acest lucru se realizează întreținând spiritul de competiție astfel încât succesul unui manager implică eșecul celorlalți.

Greutățile întâmpinate de astfel de companii sunt în esență rezultatul unei paradigme viciate.

În astfel de situații se pune accentul pe aspectele logice și psihologice în comunicarea empatică. Încă din Grecia Antică marii oratori își construiau discursurile pe trei elemente pe care le-au numit : ‘‘ethos’’, ‘’ pathos’’ si ‘’logos’’. Ethosul este legat de caracterul vorbitorului, Phatosul este legat de capacitatea de a empatiza cu acesta ; Logosul este elementul rațional. In concluzie pentru a putea convinge este necesar să îmbini toate cele trei elemente.

Există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranța și informația ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepției obiectivelor ca excluzându-se reciproc.

Deoarece diferențele între sistemele de valori induc diferențe între percepții, acestea pot constitui o sursă de conflict, în acest caz, apelarea la comunicarea pozitivă, ascultare empatică, autoexpunere pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuții, de interese, la împărtășirea în comun a unor valori.

Încercarea de a înțelege este un factor care depinde întrutotul de propria persoană. Prin această încercare, concentrarea se va axa pe cercul de influență, ceea ce va facilita înțelegerea celorlalți în profunzime.

Comunicarea empatică dă noi calități prezentărilor, o mai mare acuratețe și mai multă integritate, în cazul discuțiilor de afaceri, negocierilor, aceste calități vor fi întotdeauna percepute de către parteneri ceea ce va deschide larg ușa soluțiilor creative și va îndrepta situația către descoperirea celei de a treia alternative, alternativă ce reprezintă punctul de vedere al nici unei părți, reprezentând un punct de vedere mai bun, un punct de vedere superior părerilor subiective.

Adevărata putere vine din înțelegerea și aplicarea atât a principiilor cât și a practicilor la toate nivelele companiei. Practicile sunt aplicări specifice care se potrivesc unor situații specifice. Principiile sunt elementele pe care se construiesc practicile. În lipsa principiilor apare neputința în fața schimbării situației și alte principii devin necesare pentru a face față noii situații.

Conducătorii care se bazează pe principii reprezintă oameni de caracter care pun aceste principii în centrul relațiilor interumane și al proceselor manageriale. Principiile sunt legi naturale de la sine înțelese și confirmate, care nu se schimbă și care se aplică oriunde și oricând. Ele se manifestă sub forma valorilor, ideilor și normelor care înalță și inspiră oamenii.

Revenind în zilele noastre tendinta generala a managerilor și a oamenilor de afaceri este de a conta pe elemente raționale, logice.

Managerul încearcă să culeagă roadele cooperării printr-o paradigmă a competiției dar această paradigmă fiind inoperabilă se încearcă găsirea unor antidoturi fulger care să sporească cooperarea în cadrul companiei. Se pune problema care dintre aceste atitudini luate în discuție – CÂȘTIG/CÂȘTIG, CÂȘTIG/PIERDERE și CÂȘTIG – este cea mai eficace.

Acest lucru depinde de diverși factori conjuncturali.

În cadrul unei companii atunci când relația dintre departamente nu este funcțională, se poate opta pentru concurența în stilul CÂȘTIG/PIERDERE pentru a stimula mersul afacerilor. In schimb, dacă într-o companie se naște o situație în care cooperarea între oameni sau grupuri este indispensabilă realizării unui succes maxim este evident că nu se va opta pentru alternativa CÂȘTIG/PIERDERE.

Pentru genul de afaceri în care relațiile sunt vitale, dar miza nu este foarte importantă, se poate opta pentru PIERDERE/CÂȘTIG în anumite împrejurări, pentru a pune parteneriarul în valoare – în cazul în care profitul nu este atât de important pe cât este relația de parteneriat. Se mai poate opta pentru PIERDERE/CÂȘTIG atunci când se estimează că investițiile de timp și efort pentru a obține un anumit câștig ar viola alte valori, superioare. Cu atât mai mult în cazurile în care efortul nu merită.

Sunt împrejurări în care este de dorit să se aplice stilul CÂȘTIG fără a se da prea mare importanță felului cum se oglindește în relația cu ceilalți. De pildă, dacă integritatea și viitorul propriei companii este în pericol, interesul pentru ceilalți și pentru alte evenimente devine periferic. Numai această problemă are o importanța supremă.

Alegerea optimă depinde deci de realitățile conjuncturale. Și atunci se impune o apreciere corectă a realității, și nu aplicarea arbitrară a stilului CÂȘTIG/PIERDERE sau a altuia în oricare dintre situații.

Analizând mai profund aceste aspecte se ajunge la concluzia că aproape toate situațiile fac parte dintr-o realitate interdependentă; și soluția CÂȘTIG/CÂȘTIG devine atunci, într-adevăr, singura alternativă viabilă dintre toate cinci.

Soluția CÂȘTIG/PIERDERE se dovedește a nu fi viabilă. Explicația este dată de situațiile practice care se ivesc de regulă între furnizori și companiile respective.

Dacă furnizorul companiei, în cursul unei negocieri reușește sa-și impună condițiile, în cazul respectiv, acesta a obținut câștig de cauză, însă nu se știe dacă se va mai apela la respectivul furnizor și altădată, în cazul unei atitudini negative din partea companiei, CÂȘTIGUL furnizorului pe termen scurt se va dovedi o PIERDERE pe termen lung. Prin urmare, stilul CÂȘTIG/PIERDERE, în contextul interdependenței, se arată a fi pe termen lung o soluție de tip PIERDERE/PIERDERE.

Dacă se începe derularea unei afaceri de pe poziția PIERDERE/CÂȘTIG, poate exista pentru moment, impresia avantajului. Dar s-ar putea ca viitoarele negocieri să se desfășoare sub amprenta vechilor întâlniri fapt care ar duce la contaminarea și a celorlalți asociați. Se ajunge astfel iarăși în situația PIERDERE/PIERDERE.

Reiese în mod limpede că în orice context, stilul PIERDERE/PIERDERE își dovedește neviabilitatea.

În situația în care nu se urmărește decât propriul CÂȘTIG, fără a ține scama de punctul de vedere al partenerului, nu va fi nicidecum posibilă creearea unei baze adecvate unei relații fructuoase.

Pe termen lung, dacă nu sunt ambele părți în câștig, atunci categoric sunt în pierdere. De aceea alternativa CÂȘTIG/CÂȘTIG este singura valabilă în realitatea interdependenței.

Există însă o variantă superioară stilului CÂȘTIG/CÂȘTIG, și anume CÂȘTIG/CÂȘTIG SAU NETRANZACȚIONARE, aceasta reprezentând o soluție sinergică -convenabilă pentru ambele părți.

NETRANZACTIONAREA se referă, în esență, la cazul când, în lipsa unor soluții mutual avantajoase, se convine de comun acord să nu se încheie afacerea. Nu se creează nici așteptări, nici nu se stabilesc condițiile contractuale. Nu există angajament, nu se preia o afacere în comun, dat fiind că valorile și obiectivele sunt în mod evident divergente. Este extrem de important să se realizeze din start această stare de fapt, și nu mai târziu, când s-au creat așteptări, și ambele părți vor fi dezamăgite.

Optând mental pentru atitudinea de NETRANZACTIONARE, va fi resimțită mai multă libertate, deoarece nu mai este nevoie să se manipuleze, să fie impuse condiții, să fie forțată situația în direcția intereselor uneia din părți.

Există astfel disponibilitatea interioară de a se încerca înțelegerea resorturilor mai adânci ale stilurilor de abordare.

Când se optează pentru NETRANZACTIONARE, intenția este evident CÂȘTIG/CÂȘTIG dar cu ceva în plus și anume: câștigul și al celeilalte părți. Nu se vor impune condiții în dauna vreuneia dintre părți, deoarece mai târziu neânțelegerile vor ieși la iveală și una din părți s-ar putea retrage. Cel mai bine pentru ambele părți este să se învoiască în maniera CÂȘTIG/CÂȘTIG iar în caz de eșec, se renunță de bună voie din partea ambelor părți. Afacerea nu încheie decât în cazul unei hotărâri avantajoase pentru ambele părți.

În cadrul realității interdependente, orice alternativă inferioară celei CÂȘTIG/CÂȘTIG este o soluție "de mâna a doua", secundară, cu anumite ecouri într-o relație de durată. Costul acestor ecouri trebuie evaluate cu grijă. Dacă nu se poate obține un real CÂȘTIG/CÂȘTIG, este recomandabil să se opteze pentru NETRANZACTIONARE.

Abordarea de tip CÂȘTIG/CÂȘTIG SAU NETRANZACTIONARE se arată a fi cea mai realistă Ia începutul unei relații de afaceri. Pe termen lung ar putea fi o opțiune neviabilă, creând serioase dificultăți, mai ales în afacerile inițiate pe baze amicale.

În efortul de a păstra relațiile se fac compromisuri, unele după altele, cu gândul la CÂȘTIG/PIERDERE ori PIERDERE/CÂȘTIG în timp ce discuțiile se poartă pe baza realizării oportunitații CÂȘTIG/CĂȘTIG. Astfel iau naștere grave probleme în planul afacerilor, mai cu seamă dacă competiția operează pe principiul CÂȘTIG/CÂȘTIG și sinergie.

În absența eventualității NETRANZACȚIONARE, multe afaceri de genul acesta se deteriorează – fie că eșuează, fie că trebuie încredințate unor manageri profesioniști. Experiența a dovedit că e mai bine ca o afacere într-un cadru relativ cunoscut să se pornească cu eventualitatea unei NETRANZACȚII pe parcurs, și să fie stabilit un fel de acord vânzare/cumpărare, în așa fel încât afacerea să prospere fără a periclita permanent calitatea relației.

Gândirea de tip CÂȘTIG/CÂȘTIG decurge din deprinderea conducerii interpersonale. Presupune exercitarea fiecăruia dintre atributele strict umane -capacitatea de conștientizare, imaginația, conștiința morală și voința autonomă – în relațiiile cu ceilalți. Presupune învățarea reciprocă, influența reciprocă, avantaje reciproce.

Instaurarea acestor beneficii mutuale cere mult curaj și multă considerație, mai cu seamă când se are de-a face cu persoane programate pregnant pe o atitudine tip CÂȘTIG/PIERDERE.

De aceea această deprindere implică principiile conducerii interpersonale și, pentru a fi eficientă, necesită o viziune clară,o inițiativă proactivă precum și singuranța și orientarea interioară, înțelegerea și puterea de acțiune care decurg dintr-o conducere personală, axată pe principii.

Principiul CÂȘTIG/CÂȘTIG este fundamentul însuși al succesului în toate aspectele relațiilor interumane și cuprinde cinci dimensiuni interdependente ale vieții. Pornind de la caracter se îndreaptă către relaționare, din care decurg acordurile. Se dezvoltă într-o ambianță în care structura și sistemele se întemeiază pe CÂȘTIG/CÂȘTIG; și presupune procesualitate. Nu se pot realiza obiective vizate prin CÂȘTIG/CÂȘTIG cu mijloace de tip CÂȘTIG/PIERDERE sau PIERDERE/CÂȘTIG.

Diagrama următoare indică relația celor cinci dimensiuni.

Diagrama 1.: Dimensiunile relațiilor umane.

Sursa: Covey S. R.: „Eficiența în 7 trepte – Un abecedar al înțelepciunii"., Ed. AII, București 1996, pag 203.

Caracterul stă la temeiul atitudinii CÂȘTIG/CÂȘTIG; tot restul se edifică pe acest fundament. Trei trăsături esențiale caracterizează paradigma CÂȘTIG/CÂȘTIG.

Integritatea reprezintă valoarea acordată propriei persoane. DEPRINDERILE l, 2 și 3 ajută la cultivarea și menținerea integrității. Pe măsură ce valorile sunt identificate cu claritate și activitățile cotidiene organizate proactiv pe această bază, se cultivă capacitatea de conștientizare și voința autonomă, respectându-se promisiunile făcute și angajamentele luate. Nu se poate opta pentru stilul CÂȘTIG dacă nu se cunoaște în profunzime ce înseamnă pentru fiecare persoană CÂȘTIGUL; adică ce anume se acordă cu valorile proprii cele mai intime. Dacă nu sunt respectate angajamentele luate, ele sunt lipsite de sens. Ceilalți vor percepe duplicitatea și vor adopta poziții defensive. NU se va crea nici o bază de încredere, iar soluția CÂȘTIG/CÂȘTIG va deveni o tehnică superficială și ineficientă.

Integritatea este piatra de temelie a întregului edificiu.

Maturitatea este echilibrul dintre curaj și considerație. O persoană este cu adevărat matură când își poate exprima sentimentele și convingerile în mod curajos, ținând seama în același timp de sentimentele și convingerile altora – mai cu seamă când rezultatul este foarte important pentru toți cei interesați.

Respectul pentru această calitate este adânc întipărit în teoria interrelațiilor umane, a managementului și a conducerii. Curajul urmărește obținerea gloriei, aprecierii, pe când considerația urmărește menținerea pe termen lung a mulțumirii celor cointeresați. Datoria de bază a oricărei conduceri constă în a mări standardul și calitatea vieții tuturor participanților.

Opțiunea pentru CÂȘTIG/CÂȘTIG implică empatie și încredere, implică maturitate deplină caracterizată prin echilibru. Echilibru este elementul care facilitează ascultarea iar ascultarea implică la rândul ei înțelegerea prin empatie. Dacă există echilibru există ascultare și înțelegere empatică dar și curajul – însușire de bază – necesar confruntării.

Cea de atreia trăsătură indispensabilă stilului CÂȘTIG/CÂȘTIG este Mentalitatea Abundenței, paradigma conform căreia există îndeajuns pentru fiecare.

Există însă foarte multe persoane ce poartă amprenta unei mentalități opuse celei de mai sus, mentalitate denumită de Covey Metalitatea Restriștei. Aceasta este caracteristică atitudinii conform căreia nu se poate obține ceva decât pe socoteala altei persoane, ceea ce reprezintă paradigma jocului de sumă nulă (diagrama 2)

CURAJ

Puțin Înalt

Diagrama 2. Jocul de sumă nulă

Sursa: – Covey, S. R.: "Eficiența în 7 trepte – Un abecedar al înțelepciunii", Ed. AII, București 1996, pag 205.

Oamenii cu Mentalitatea Restriștei împart greu cu alții recunoașterea (meritul) și creditul, puterea ori profitul – chiar cu acei care îl ajută în producție. La fel de greu se pot bucura de succesul altora, chiar dacă aceștia sunt – uneori poate tocmai pentru că sunt -colaboratori apropiați. Când altcineva are un succes mai deosebit sau se bucură de o recunoaștere specială, persoanele sub influența acestei paradigme reacționează ca și cum li s-ar fi luat un drept ce li se cuvenea. Simțul valorii personale pentru astfel de oameni există pentru comparație, și succesul altuia e interpretat ca propriul lor eșec.

Nu rareori oamenii cu Mentalitatea Restriștei își investesc energiile acaparând obiecte, oameni, pentru a-și întări sentimentul valorii personale.

Pe de altă parte, Mentalitatea Abundenței izvorăște dintr-un profund sentiment al propriei valori și siguranțe. E paradigma conform căreia e destul pentru toata lumea. Rezultă în împărtășirea prestigiului, a recunoașterii, a profiturilor sau a hotărârilor de luat. Deschide calea spre noi posibilități, spre noi opțiuni, alternative și creativitate.

Reușita publică nu înseamnă o victorie asupra celorlalți, înseamnă succesul rezultat dintr-o conlucrare eficientă, care produce efecte reciproc avantajoase pentru toți cei cointeresați. Reușita Publică înseamnă a munci împreună, a comunica împreună, a efectua împreună lucrări pe care aceleași persoane nu le-ar putea efectua separat. Iar Reușita Publică este o consecință a Mentalității Abundenței.

Un caracter integru și matur, înzestrat cu Mentalitatea Abundenței, este de o autenticitate care întrece cu mult orice fel de tehnică – sau absența ei – în interrelațille umane..

Relațiile în stilul CÂȘTIG/CÂȘTIG se mențin pe temelia caracterului, încrederea, reprezintă esența acestui stil. Fără încredere nu se pot face decât compromisuri; fără încredere nu se poate dispune de fiabilitatea necesară unei învățări și comunicări mutuale, nici a unei autentice creativități.

Încrederea reciproca duce la înțelegerea punctului de vedere al celuilalt și la eforturi în comun în vederea unei a Treia Alternative, soluția sinergică, răspunsul optim, avantajos pentru ambele părți.

O relație bazată pa încredere și în care ambele părți au optat pentru principiul CÂȘTIG/CÂȘTIG nu scade nici realitatea, nici importanța problematicii, nici nu elimină din start eventualele dificultăți în perspectivă, în schimb, elimină energia cu semn negativ, ivită din deosebirile dintre personalități și poziții, și creează o energie pozitivă, de cooperare și creativitate, preocupată numai de înțelegerea cât mai completă a problemelor și de rezolvarea lor într-un mod reciproc avantajos.

Un aspect foarte important apare în fundamentarea deciziilor în contextul celor șase paradigme: nu toate deciziile trebuie luate în mod obligatoriu în spiritul CÂȘTIG/CÂȘTIG, chiar în cazul existenței unei cantități considerabile de încredere. Cheia este calitatea relației. Deciziile deranjante nu vor fi încurajate de către partea pentru care ar putea fi cu adevărat deranjante dacă nu ar fi vorba de foarte multă încredere.

"Litera" unui acord, a unui contract, a unei învoieli nu înseamnă mare lucru dacă nu are fundamentul unui caracter și al unei relații. Prin urmare, pentru a putea aplica principiul CÂȘTIG/CÂȘTIG trebuie să existe dorința sinceră de a face investițiile necesare în relația respectivă.

Acordurile care decurg din relațiile create definesc și orientează modalitatea de logic.

Aceste cinci clemente dau acordurilor CÂȘTIG/CÂȘTIG o viață specială, înțelegerea și învoiala, de la început, clare și reciproce în acest, domeniu, creează un standard, un etalon al succesului.

Dacă nu există încredere sau o viziune comună asupra rezultatelor dorite, se naște tendința de a fi mereu de față, de a verifica necontenit, de a dirija. Neexistând un climat de încredere persoanele implicate vor fi manipulate.

În schimb, într-o atmosferă de mare încredere, în multe cazuri, oamenii simt mult mai bine starea lucrurilor decât reiese din evidențe. Discernământul este deseori mult mai aproape de realitate decât observația sau măsurătorile facute pentru a concluziona realitatea.

CAPITOLUL III

ROLUL EMPATIEI ÎN DEZVOLTAREA COMUNICĂRII CORPORATIVE.

3.1. Principiile comunicării empatice în firmă.

Conducerea bazată pe principii implică cele mai eficiente deprinderi și principiile, aplicările și proesele legate de acestea. Acest tip de conducere se concentrează pe principii și procese fundamentale ceea ce duce deseori la adevărate tranformări culturale. Odată pus accentul pe principii singurul mod de a-i trata pe oameni este acela în care conducătorii doresc să fie tratați de către aceștia. Concurența este văzută ca o sursă de învățătură ce nu afectează identitatea organizației.

Centrele alternative ale vieții organizației – profitul, furnizorul, angajatul, proprietarul, clientul, programul, politica, concurența, imaginea și tehnologia sunt deficitare în comparație cu o paradigmă bazată pe principii. Ca și în cazul indivizilor, companiile bazate pe principii se bucură de un mai mare grad de siguranță, orientare înțelepciune și putere. La cote mai înalte în ceea ce priveste credibilitatea și cooperarea se afla ascultarea politicoasă, care apare în situațiile în care de ambele parți există respect.

Fiecare dintre noi, indiferent dacă recunoaștem sau nu avem nevoie să fim acceptat, apreciat , placut, înțeles. Aceste nevoi pot fi satisfacute numai prin ascultare EMPATICĂ, prin atitudinea de acceptare a persoanei așa cum este ea . Modalitatea prin care se poate asculta empatic este după opinia unor autori, evitarea evaluării, a judecării și a interpretării.

Adevărata putere vine din înțelegerea și aplicarea atât a principiilor cât și a practicilor la toate nivelele companiei. Practicile sunt aplicări specifice care se potrivesc unor situații specifice. Principiile sunt elementele pe care se construiesc practicile. În lipsa principiilor apare neputința în fața schimbării situației și alte principii devin necesare pentru a face față noii situații.

Conducătorii care se bazează pe principii reprezintă oamenii de caracter care pun aceste principii în centrul relațiilor interumane și al proceselor manageriale. Principiile sunt legi naturale de la sine înțelese și confirmate, care nu se schimbă și care se aplică oriunde și oricând. Ele se manifestă sub forma valorilor, ideilor și normelor care înalță și inspiră oamenii.

Conducerea centrată pe aceste principii se bazează pe realitatea că acestea nu pot fi încălcate fără a suporta consecințele de rigoare. Aceste principii aplicate consecvent fac posibile transformări fundamentale ale indivizilor, ale relațiilor interumane și ale organizațiilor.

De-a lungul istoriei, cele mai importante progrese au fost despărțirile de vechile moduri de gândire, de vechile modele și paradigme. Conducerea bazată pe principii este o paradigmă ce poate fi considerată ca reprezentând o descoperire de mare viitor, mai precis un nou mod de gândire care ajută la rezolvarea clasicelor dileme ale vieții moderne.

Principiile sunt linii călăuzitoare, verificate și durabile pentru comportamentul uman. Anumite principii guvernează eficiența umană.

In general dezacordurile asupra a ceea ce ar trebui să fie principiile constitutive ale unei companii sunt puține la număr, existând o credința universală în calități ca cinstea, demnitatea corectitudinea, răbdarea.

Oamenii pot avea dispute asupra modului de definire a principiilor cât și a modului de interpretare și aplicare ale acestora în situații reale de viață dar în general vor fi de acord asupra meritului lor intrinsec, fiind absurd să se adopte principii contrare.

Cu cât valorile proprii sunt mai bine aliniate la principiile corecte, la realități, cu atât acestea vor fi mai precise și mai folositoare. Principiile vor influența mult mai mult eficiența decât eforturile de a modifica anumite atitudini și comportamente.

Tipurile de putere.

Conducerea bazată pe principii este o paradigmă ce reprezintă un nou mod de a gândi, mod care va ajuta la rezolvarea clasicelor dileme ale vieții moderne. Pentru crearea și menținerea unor relații de încredere între indivizii unei organizații este nevoie de anumite atitudini, abilități și strategii mai speciale.

Atunci când ia naștere independența – fie și relativă – provocarea constă în a da curs unei relații de interdependență cu ceilalți într-un mod eficient. Pentru ca acest lucru să dea rezultate este nevoie de practicarea empatiei și sinergiei în corelație cu eforturile depuse în contul proactivității și productivității.

Conducătorii tind, de obicei, să se bazeze pe puterea coercitivă atunci când se tem de nesupunere din partea angajaților. Dar această metodă nu va da niciodată rezultatele scontate.

Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri:

nivelul personal (relația cu propria persoană);

nivelul interpersonal (relația și interacțiunea cu ceilalți);

nivelul managerial (răspunderea pentru a duce un lucru la îndeplinire împreună cu ceilalți);

4) nivelul organizației (nevoia de a construi structuri, strategii și sisteme aliniate).
Fiecare nivel este necesar dar insuficient, ceea ce implică faptul că trebuie lucrat la toate nivelurile pe baza anumitor principii conducătoare. Cele mai importante nivele sunt primele două bazate ambele pe încredere la nivel personal cât și interpersonal.

Încrederea – sau absența ei – se află la baza succesului sau a eșecului în relațiile interumane și în rezultatele finale ale afacerilor.

Figura 4 redă ierarhia celor patru nivele ale conducerii bazată pe principii.

Adevărata putere de a conduce derivă dintr-un caracter onorabil și din exercitarea anumitor principii și unelte ale puterii. Cele mai multe discuții despre conducere se axează pe teorii ale personalității care vorbesc despre "trăsături" sau pe teorii comportamentale care vorbesc despre "stil". Ele pot explica de ce un anumit conducător s-a ridicat și s-a menținut dar nu pot face previziuni în legătură cu viitorii conducători și nici nu pot ajuta la cultivarea capacității de conducere.

Fig.4: Ierarhia nivelelor de conducere

Sursa: Covey, Stephen R.: „Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii", Alfa, București 2000, pag. 22

O abordare mai fructuoasă este în opinia lui Covey, studierea adepților mai degrabă decât a conducătorilor și evaluarea conducerii prin aflarea răspunsului la întrebarea de ce adepții aleg să fie adepți. Motivele pentru care adepții aleg să fie adepți sunt variate și complexe dar ele pot fi examinate din trei perspective diferite, fiecare cu rădăcini psihologice și motivaționale diferite.

La un prim nivel, adepții sunt adepți din teamă – teama că ar putea fi sancționați dacă nu fac ceea ce li se cere. Acest tip de putere poartă denumirea de putere coercitivă. Liderii care adoptă astfel de atitudini creează în adepți teama că vor fi trași la răspundere dacă nu se supun. Un astfel de devotament va fi mereu superficial iar energiile angajaților se pot îndrepta repede spre sabotaj și distrugere.

Pe un al doilea nivel adepții aleg să fie adepți datorită beneficiilor de care beneficiază în această postură. Aceasta este puterea utilitară pentru că puterea în această relație se bazează pe principiul schimbului folositor de bunuri și servicii. Resurse personale, talent, sprijin din partea angajaților în schimbul remunerărilor, avansărilor și siguranței.

Al treilea nivel al reacțiilor este diferit prin grad și calitate de celelalte două. El se bazează pe puterea pe care unii oameni o au asupra altora pentru că cei din urmă tind să creadă în propria persoană și în ceea ce încearcă să realizeze. Aceștia sunt respectați, onorați, li se acordă încredere și beneficiază de adepți pentru că aceștia vor să îi urmeze din proprie inițiativă și cred în ei. Acesta este un tip de devotament inteligent, ceea ce ține de puterea legitimă.

Fiecare dintre aceste tipuri de putere are o temelie diferită și fiecare duce la rezultate diferite.

Puterea coercitivă se bazează pe teama nutrită atât de către conducător cât și de către adept. Această putere impune o povară psihologică și emoțională asupra liderului cât și a adepților. Facilitează suspiciunea și înșelătoria iar pe termen lung duce la dezmembrarea organizației.

Cea mai mare parte a organizațiilor sunt menținute de puterea utilitară, putere ce se bazează pe echitate și cinste. Recompensele cinstite mențin relațiile. Supunerea bazată pe o astfel de putere tinde să semene mai mult cu influențarea decât cu stăpânirea. Activitatea adepților se bucură de respect și de considerație. Conducătorii sunt urmați pentru că aceasta le este util adepților. Astfel ei au acces la ceea ce conducătorul stăpânește prin poziție, experiență sau carismă. Când se bazează pe puterea utilitară, natura legăturii dintre adepți și conducător poate și ea da naștere la consecințe, dar acestea tind să fie pozitive mai degrabă decât negative. Este din ce în ce mai mult recunoscut că relațiile bazate pe puterea utilitară duc deseori la individualism mai degrabă dcât la munca în echipă și la eficiența grupului, de vreme ce pentru fiecare individ este întărită convingerea că trebuie să dea atenție propriilor sale perspective și dorințe. Jucătorii solitari se pot schimba odată cu fluctuația dorințelor și nevoilor. Demografia forței de muncă, în permanentă schimbare, indică faptul că fidelitatea pe termen lung, fie din partea conducătorilor, fie din partea adepților, reprezintă excepția. Indivizii vin și pleacă, de la directori generali până la funcționari, și aceasta cu repercursiuni minime asupra pieței – de fapt toți suntem clienți care mergem acolo unde putem găsi ceea ce dorim, și cum dorim.

În plus se încurajează o formă de etică situațională conform căreia, în lipsa unor valori ale organizației împărtășite de toată lumea, indivizii decid de fiecare dată ce este cel mai bine, mai drept, mai cinstit. În forma sa cea mai urâtă, puterea utilitară reflectă elementele de justiție predominante într-o societate în conflict, în care tribunalele impun cinstea în falimente, în forma sa cea mai frumoasă, puterea utilitară reflectă dorința de a menține relații de afaceri sau personale, câtă vreme ele aduc un beneficiu pentru ambele părți implicate.

Puterea legitimă este rară. Ea este semnul calității, distincției și al excelenței în toate felurile de relații. Ea se bazează, pe onoare, liderul onorându-1 pe adept și adeptul optând sa-și aducă contribuția, pentru că liderul este la rândul lui onorat de către adept. Semnul distinctiv al puterii legitime este influența susținută, proactivă. Puterea se menține deoarece nu depinde de ce i se întâmplă adeptului, ceva dorit sau ceva nedorit.

A fi activ înseamnă a face mereu alegeri bazate pe valori profund recunoscute. Iar puterea legitimă apare când valorile adepților și valorile liderului coincid. Puterea legitimă nu se impune, este invitată, fiindcă obiectivele personale atât ale adeptului cât și ale liderului se încadrează într-un scop mai larg. Puterea legitimă apare când adepții și conducătorii cred tot atât de adânc în cauza sau scopul sau țelul lor.

Controlul este evident în cazul puterii legitime, dar nu este extrem; este autocontrol. Puterea este creată când indivizii înțeleg că liderii lor sunt onorabili, așa că indivizii au încredere în lideri, sunt însuflețiți de către ei, cred profund în scopurile pe care ei le-au formulat și doresc să fie conduși. Liderii pot construi puterea legitimă în relațiile cu adepții lor prin sentimentul scopului și al viziunii, caracterul, natura lor esențială, prin ceea ce reprezintă ei.

În cazul puterii legitime, comportamentul etic este încurajat deoarece fidelitatea se bazează pe principii așa cum se manifestă ele în persoană, în cele din urmă etica își are temelia în devotamentul față de ideea de a face lucruri bune, iar puterea legitimă scoate la lumină dorința de a risca făcând lucruri bune pentru că liderul le prețuiește, oferă un model în acest sens și le confirmă prin viziunea pe care a formulat-o clar.

3.2. Comnicarea empatică- un instrument al puterii.

De câte ori apare o problemă sau o ocazie care necesită implicarea altora, conducătorul trebuie să opteze. Alegerea esențială se referă la alegerea în baza unui anumit fel de putere – coercitivă, utilitară sau legitimă. Opțiunile vor fi limitate de către caracterul conducătorului și de către abilitățile sale interactive, capacitatea și trecutul său.

Pentru a putea fi crescută de către un anumit lider, puterea legitimă este nevoie de un devotament pe termen lung. Ceea ce este un lider dincolo de ceea ce poate face pentru a fi împotriva adepților, determină profunzimea puterii legitime pe care o deține.

În funcție de capacitatea de interacțiune, de comportamentul conducătorilor în ce privește modul de tratare al angajaților, va crește sau va descrește onoarea, respectul și încrederea acordată de către aceștia liderului (figura 5).

Covey menționează zece procedee și principii care cresc onoarea și puterea unui lider față de ceilalți.

Acestea principii sunt:

Puterea de convingere, care include comunicarea motivelor și a anlizelor raționale, susținerea puternică a poziției sau a intențiilor păstrând în același timp un real respect față de ideile și de punctul de vedere al adepților. Procesul de comunicare trebuie menținut până când se va ajunge la rezultate satisfăcătoare spre beneficiul ambelor părți.

Răbdarea față de procese și față de persoane. In ciuda eșecurilor, neajunsurilor și inconvenientelor provocate de adepți și în ciuda propriei nerăbdări, în vederea atingerii scopurilor, perspectiva trebuie menținută pe termen lung.

Blândețe, duritate sau forță atunci când se va avea de-a face cu aspecte vulnerabile.

Disponibilitatea de a învăța, adică de a lucra pe baza presupunerii că nu se dețin toate răspunsurile, toată înțelepciunea, și a prețui diferitele puncte de vedere, experiențe ale adepților.

Toleranță, reținerea de la a emite judecăți, acordarea prezumției de nevinovăție, reținerea de la a cere dovezi sau anumite performanțe drept condiție pentru susținerea prețuirii de sine.

Bunătate, atenție, sensibilitate, iubire, capacitatea de amintire a unor lucruri mici care de fapt sunt lucrurile mari într-o relație.

Sinceritate, obținerea de informații și perspective corecte despre cum pot evolua adepții în vreme ce ei sunt demni de respect pentru ceea ce sunt acum, indiferent de ceea ce posedă, stăpânesc sau fac, acordând tot respectul intențiilor, dorințelor, valorilor și scopurilor lor mai degrabă decât concentrându-se exclusiv pe comportamentul lor.

Confruntare înțelegătoare, recunoașterea greșelilor și a necesității ca adepții să opereze "corectări ale traiectoriei" într-un context de autentică grijă, preocupare și căldură în care adepții să se simtă în siguranță pentru a putea risca.

Consecvență, în așa fel încât stilul de conducere să nu fie o tehnică de manipulare pusă în aplicare când lucrurile nu ies cum trebuie, când are loc o confruntare cu crize sau cu provocări sau când apare apăsarea, criza de timp, ci să fie mai degrabă un set de valori, un cod personal, o manifestare a caracterului vast, o reflectare a propriei persoane.

Integritate, cinste în a face să coincidă cuvintele și sentimentele cu gândurile și acțiunile, cu nici o altă dorință dcât pentru binele altora, fără înșelătorie manipulare sau dominare; revizuirea constantă a scopurilor în efortul spre concoradanță

Aceste principii și idealurile pe care le reprezintă sunt mai greu de găsit în experiențele banale din viața de zi cu zi.

Conducătorii care pun în funcțiune principiul puterii legitime prin opțiunile pe care le fac sunt mult mai atenți la ceea ce cer de la alții dar o fac cu mai multă încredere. Cu cât ei înțeleg mai bine relația dintre putere și conducere cu atât va fi mai mare capacitatea lor de a-i conduce și de a-i influența pe ceilalți fără a-i forța.

În prezent, lumea trece prin transformări revoluționare, în care se pot remarca metamerfozele ce au loc în fiecare industrie și profesie.

Pe perioade de câțiva ani s-au produs mai multe schimbări decât în ultimele câteva secole. Aceste schimbări revoluționare vor continua și vor modifica definitiv modul de lucru al multor companii.

Oamenii și produsele care nu au legătură cu aceste schimbări vor deveni repede învechiți. Cinicii acceptă învechirea ca pe o consecință inevitabilă a schimbării, directorii proactivi inovează și își măresc segmentul de piață.

Secretul constă în identificarea mai întâi a tendințelor și apoi operarea transformărilor conform acestora.

În cele mai importante trei sectoare ale vieții – economic, tehnologic și socio/cultural -există tiparele tradiționale și cele în formare, tipare care se întrepătrund.

3.3 Noi modalitați de comunicare. Claritatea comunicării.

Implicarea este cheia implementării schimbării și a creșterii devotamentului. În general tendința oamenilor este de a se concentra mult mai mult pe propriile idei decât pe cele ale altor persoane. Dacă nu există implicare, schimbarea va întâmpina rezistență, în majoritatea cazurilor, înainte de implicarea personalului în cadrul unei organizații este nevoie de cultivarea unor aptitudini noi din partea conducătorilor.

Managerii din domeniul afacerilor se află deseori în fața dilemelor de schimbare și anume: realizarea faptului că trebuie să se descurce mai bine în fața concurenței dar lipsindu-le puterea necesară efectuării acestor schimbări. Producerea schimbării în oameni și organizații nu este deloc simplă și ușoară datorită atitudinilor, tiparelor și percepțiilor împământenite. Oamenii tind să se agațe de modalități, păreri și deprinderi învechite iar acestea sunt greu de schimbat.

Formarea unei deprinderi sau renunțarea la aceasta necesită devotament, iar devotamentul vine din implicare și acționează ca un catalizator în procesul de schimbare.

Cealaltă față a implicării este riscul. Implicarea personalului în probleme ridică problema pierderii controlului. Este mult mai simplu și mai sigur ca personalul să nu fie implicat ci să fie direcționat și sfătuit.

Cei mai mulți conducători autoritari sunt binevoitori își folosesc la maxim principiile relațiilor umane și ale comunicării pentru a direcționa comportamentul personalului și pentru a obține rezultate.

Managementul în baza pricipiilor resurselor umane înseamnă renunțarea la terenul sigur. Implicarea este începutul unei aventuri. Pur și simplu un manager nu va ști niciodată de la început ce se va întâmpla, unde va ajunge și dacă merită riscul.

Astfel managerii au de ales între cele două poziții: conducerea bazată pe conducerea relațiilor umane, mai sigură, mai simplă, mai abilă și principiul resurselor umane mult mai riscant dar infinit mai eficient.

Problemele comunicării

La rădăcina celor mai multe probleme de comunicare se află probleme de percepere sau de credibilitate. Nici o persoană nu vede lumea așa cum este ci așa cum sistemele de referință sau "hărțile" proprii descriu teritoriul. Percepțiile care se datorează experiențelor proprii influențează mult sentimentele, convingerile și comportamentul.

Problemele de percepție și de credibilitate pot deveni în cele din urmă niște noduri complicate noduri care deseori sunt numite "conflicte de personalitate" sau "dificultăți de comunicare". Problemele de credibilitate sunt mult mai dificil de rezolvat mai ales deoarece fiecare dintre cei implicați crede că vede lumea așa cum este ea și nu așa cum este propria persoană.

Cele mai multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate dacă una dintre părțile implicate sau amândouă vor realiza că la rădăcină se află o problemă de percepție.

Anumite atitudini și comportamente sunt indispensabile pentru "curățarea" căilor de comunicare.

Atitudini:

-sinceritatea sau echilibrul mental al persoanei opuse nu trebuie puse la îndoială;

-încercarea de a vedea lucrurile din punctul de vedere al celeilalte persoane;

-acceptarea influențelor datorate părerilor altora și pregătirea pentru schimbare.
Comportamente:

-ascultarea cu scopul înțelegerii;

-vorbirea cu scopul de a face propria persoană înțeleasă;

– începerea dialogului de la un punct comun de referință sau de la un punct asupra căruia s-a căzut de acord și apropierea de către chestiunile de dezacord.

Odată aceste atitudini și componamente însușite, în principiu orice problemă de percepere sau de credibilitate poate fi rezolvată.

Deseori, când o persoană înțelege acest lucru felul acesteia de comunicare se schimbă, în principiu se va accepta că lucrurile sunt astfel văzute și nu că așa stau de fapt.

În comunicare, dimensiunea crucială este comunicarea interpersonală. Multe confuzii serioase iau naștere în relațiile de comunicare din cauza comunicării interpersonale defectuoase. Când relațiile sunt încordate, trebuie să se acorde atenție la cuvintele folosite fiindcă există riscul jignirii, sau al înțelegerii greșite. Când relațiile sunt defectuoase, oamenii devin suspicioși, neîncrezători, considerând că s-a greșit fie și din cauza unui singur cuvânt în loc să se încerce interpretarea înțelesului și intenția cuvintelor.

Unde există profundă încredere nu trebuie acordată atenție fiecărui cuvânt spus. Când relația nu este bine stabilită, cuvintele nu vor fi suficiente pentru a comunica un anumit înțeles fiindcă înțelesul nu se află în cuvinte, ci în oameni.

Cheia comunicării eficiente este relația de la om la om. În momentul în care se intră în relație specială cu o alta persoană, începe să se schimbe însăși natura comunicării cu persoana respectivă, începe să se acumuleze încredere în respectiva persoană.

Abilitatea de a comunica poate fi considerată un iceberg cu cele două părți ale sale. Partea mică, vizibilă a icebergului este acel nivel al comunicării care se referă la abilitate. Marea masă a icebergului, tăcută și nevăzută, reprezintă nivelul mai profund, acela al atitudinii și motivației.

Pentru a realiza o îmbunătățire semnificativă pe termen lung a capacităților proprii de comunicare trebuie lucrat la ambele nivele: abilitatea și siguranța.

Comunicarea eficientă necesită abilități; iar dezvoltarea lor necesită practică. O persoana nu-și poate îmbunătăți modul de lucru doar privindu-i pe alții, fără să pună în practică ceea ce a văzut, progresând încet de-a lungul diferitelor nivele de calificare. Din păcate, din cauza stigmatului aplicat "începătorilor", mulți pretind că dețin abilități interpersonale pe care de fapt nu le dețin. Mai mult, unii nu sunt doritori să treacă prin procesul de învățare sau să adopte atitudinea de a dori să-și îmbunătățească aptitudinile de empatie. Oricum, singurul mod de a progresa este recunoașterea poziției prezente.

Comunicarea eficientă, care funcționează în ambele sensuri, necesită atât exprimarea conținutului și a intenției cât și învățarea vorbirii limbajului logicii și al emoției.

Limbajul logicii și cel al sentimentului sunt pur și simplu două limbaje diferite, limbajul sentimentului sau al emoției fiind de departe cel mai puternic și cu cel mai mare efect de motivare. Trebuie căutată înțelegerea intenției comunicării fără prejudecată sau respingere față de conținut. Acest lucru se poate face acordând timp și răbdare, încercând mai întâi să se înțeleagă, această încercare fiind urmată de exprimarea sinceră a sentimentelor.

A acorda toată atenția, a face efortul de a căuta să se vadă lucrurile din punctul de vedere al celuilalt necesită curaj, răbdare și resurse interioare de siguranță, înseamnă deschidere față de noutate și la schimbare, înseamnă așezarea în mințile și inimile celorlalți pentru a vedea lumea așa cum o văd ei. Aceasta este simpatia.

Înțelegerea prin prisma celorlalți, prin prisma felului în care ceilalți văd lumea, reprezintă empatia.

3.4. Implicarea personalului în comunicarea empatică.

Investind în relația umană este folosită optim resursa umană, se economisesc resurse materiale , tehnice și financiare care , în mod greșit sunt considerate a fi singurele care constituie capitalul unei firme. Intervine aici un risc la care ne supunem când ascultăm empatic, acela de a nu ne pricepe să o facem așa cum trebuie. Situația poate deveni în acest caz cel puțin neplacută, deoarece vom fi percepuți ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem în eroare sau să ascundem anumite informații. Desigur că în aceste condiții vom pierde credibilitatea, un bun important în orice afacere. Înțelegându-ne corect interlocutorul, motivațiile, nevoile interesele lui, vom putea negocia o soluție în care fiecare să aibă de câștigat, în caz contrar fie unul pierde, fie pierd amândoi iar relațiile se vor deteriora.

Dacă sistemul de informare nu este despre oameni tot așa cum este despre lucruri, se va "opera pe întuneric" în interiorul organizației.

Legea conducătorului care se bazează pe principii nu îi va permite adoptarea unei astfel de atitudini.

Orice organizație este ca un sistem ecologic și sistemul ei de informare trebuie să se ocupe în întregime de mediu dacă vrea să îi ajute pe directori să înțeleagă ce se petrece. Dacă un director nu înțelege ce se petrece, judecățile și deciziile lui sunt defectuoase, deformate, incomplete sau incorecte. Oamenii cred ce doresc ei să creadă și este ușor de crezut ceea ce se dorește foarte mult.

De vreme ce o organizație este un sistem ecologic, ea are nevoie de un sistem de informare care să se ocupe de toți deținătorii de risc.

Principalul sistem de informare al majorității companiilor este cel contabil, dar acesta se ocupă numai cu lucruri măsurabile, nu și cu problemele oamenilor.

Contabilitatea este unealta greșită când este vorba despre diagnosticarea problemelor oamenilor, monitorizarea deținătorilor de risc, înțelegerea cauzelor cronice ale problemelor. Ea se concentrează aproape exclusiv pe probleme acute și pe efecte superficiale : venituri, costuri. Directorii care se bazează exclusiv pe sistemele de informare financiare obțin o imagine complet deformată asupra a ce se petrece.

Cu timpul, s-a dezvoltat un instrument sofisticat de diagnostic care să îi ajute pe directori să adune și să organizeze date și să înțeleagă ce se petrece în interiorul și în exteriorul organizațiilor lor. Acesta este Sistemul de evaluare a resurselor umane sau Sistemul de informare asupra deținătorilor de risc. În esență el îi ajută pe directori să monitorizeze starea tuturor deținătorilor de risc folosind studii de profil asupra oamenilor și a organizațiilor precum și propriile lor capacități de diagnostic și discernământ.

Pentru a ști ce se întâmplă cu toți deținătorii de risc din organizație trebuie monitorizați:

Oamenii (percepțiile, motivațiile, valorile, deprinderile, capacitățile și talentele lor).

Latura formală a organizației (mediul fizic, tehnologia, strategia, structura, politicile și procedurile).

Latura informată a organizației sau cultura ei (valorile și normele rezultând din interacțiunea oamenilor cu organizația).

Deși strângerea acestor date cere timp, dacă este corect realizată ea va oferi o imagine corectă asupra a ce se întâmplă în interiorul organizației.

Sistemul oamenilor include sistemul inetrior al fiecăruia. Percepțiile și sentimentele oamenilor le influențează comportarea.

Când se diagnostichează punctele forte și punctele slabe ale oamenilor, se adună cât mai multe date posibile. Referințele de serviciu ale fiecăruia ne pot spune câte ceva, dar directorii trebuie să completeze datele cu discuții între patru ochi, întâlniri de grup, ședințe cu ușile deschise, sisteme de înregistrare a sugestiilor, ca și cu folosirea instrumentelor științifice care dau o imagine mai obiectivă despre ce se întâmplă cu oamenii.

În comparație cu contabilitatea tradițională a resurselor fixice și financiare, sistemul de evaluare a resurselor umane poate părea subiectiv și prea delicat, dar dacă se acceptă că sentimentele au valoare de fapte pentru cei care le dețin și că aceste fapte le influențează comportarea în organizație, trebuie să se recunoască că datele umane "delicate" pot fi foarte "dure ".

Organizațiile care folosesc sisteme eficace de informare asupra deținătorilor de risc dețin un enorm avantaj competitiv.

Când se începe diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe ale laturii formale a organizației se ajunge de fapt la oameni, fiindcă toți factorii din fundal se află de fapt în valorile, motivațiile și percepțiile oamenilor.

Latura formală a organizației este abstractă. Poate părea concretă pentru că poate fi pusă în tabele și măsurată, contabilizată. Dar tabelele, fișele de post, pârghiile de comandă, liniile de autoritate și canalele de comunicare sunt de fapt doar descrieri abstracte ale lucrurilor. Factorii din fundalul exterior sunt tendințe economice, sociale, politice și culturale generale ale societății.

Valorile, motivațiile și percepțiile oamenilor formează aceste tendințe generale. Ele spun ce se întâmplă, ce gândesc oamenii și ce este probabil ca ei să facă și să gândească în zilele următoare. Este important să se studieze tendințele generale din industria în care activează fiecare și să se stabilească raportul dintre acestea și punctele forte, și dintre acestea și competențe.

Pentru a se obține lucrări finalizate din partea personalului trebuie folosit următorul procedeu în cinci etape:

Înțelegerea clară a rezultatelor dorite pentru a instaura contractul psihologic. Odată ce o persoană deține această înțelegere, ea poate fi lăsată să lucreze independent sau împreună cu alții ca să prezinte la termen recomandarea finală pentru ceea ce ar trebuie să fie decizia și care ar fi alternativele în cazul în care directorul dorește să urmeze planul B sau planul C. Dar planul de acțiune trebuie minuțios prezentat. Fiecare detaliu trebuie analizat și finalizat.

Explicații clare date cu privire la nivelul de inițiativă al oamenilor dacă trebuie să aștepte până când li se comunică, dacă trebuie să întrebe, dacă trebuie să facă recomandarea, să o pună în practică și apoi să raporteze imediat, sau să acționeze independent și să raporteze periodic.

Clarificarea presupunerilor privind nevoile oamenilor, într-o fază incipientă de feedback din partea directorului pentru a se asigura că nu se îndreaptă într-o direcție greșită. Ar trebui exprimat felul în care se înțeleg presupunerile pe care le face directorul înainte să își termine munca. Dacă presupunerile nu sunt clare dinainte, ar putea să se îndrepte într-o direcție greșită.

Trebuie oferit celor însărcinați să facă lucrările finalizate din partea personalului cat mai mult timp, resursele și accesoriile posibile. Va deveni frustrant pentru aceștia să se aștepte de la ei să facă lucrările finalizate și să le lipsească informația și resursele necesare.

Trebuie stabilit momentul și locul pentru prezentarea și trecerea în revistă a lucrărilor finalizate din partea personalului. Trebuie oferită oamenilor șansa de a face realmente prezentarea muncii lor.

Acest principiu este doar un mijloc eficace de a-i motiva pe oameni să gândească pe cont propriu și să își pună munca într-o formă cât mai finisată posibil înainte de a oferi recomandările finale.

Dacă sunt bine executate, lucrările finalizate din partea personalului economisesc timpul tuturor pe termen lung și asigură o mult mai mare calitate a proceselor, fiindcă acest proces solicită în profunzime inteligența și talentele oamenilor. Se pot exemplifica câteva aplicări ale acestui principiu :

– Discursuri și prezentări. Trebuie investit tot timpul necesar pentru îndeplinirea tuturor condițiilor preliminare, astfel încât persoana care trebuie să facă lucrările finalizate din partea personalului să știe ce resurse sunt disponibile și să înțeleagă pe deplin care sunt așteptările. S-ar putea ca directorul să trebuiască să depună un anumit efort până când procesul demarează. Mai ales în ce privește discursul și prezentările ar fi nevoie ca directorul să lămurescă unele lucruri.

– Dezvoltarea unei acțiuni. Ședințe reușite. Lucrările finalizate din partea personalului nu numai că mobilizează talentul și inteligența elementelor bune ale personalului, dar și ajută ca ședințele să fie mai eficace.

– Rezolvarea sinergică a problemelor. Odată ce s-au identificat problemele- cheie și s-au stabilit prioritățile, se poate forma un mic comitet ad hoc căruiasă i se ceară lucrările finalizate din partea personalului.

Dacă sunt bine făcute, lucrările finalizate din partea personalului îi ajută pe directori să economisească timp și de asemenea le oferă mai multă responsabilitate membrilor personalului. De fapt, crește capacitatea lor de a răspunde, de a alege răspunsul înțelept la diferite situații.

Rolul liderului este foarte important pentru succesul continuu. Conducerea se ocupă de direcționare. Managementul se ocupă de viteză. Totuși, dublarea vitezei într-o direcție greșită este însăși definiția prostiei. Conducerea se ocupă de viziune – de a nu scăpa din vedere misiunea – și de eficacitate și rezultate.

Managementul se ocupă de instalarea structurilor și a sistemelor pentru obținerea acelor rezultate. Acesta se concentrează asupra eficienței, a analizei costurilor și a beneficiilor, asupra logisticii, a metodelor, procedurilor și politicilor.

Conducerea se concentrează asupra ideilor. Managementul se concentrează asupra rezultatelor. Conducerea își trage puterea din principii corecte și valori. Managementul organizează resursele pentru a servi obiectivelor selectate în vederea producerii rezultatelor.

Managementul și conducerea nu se exclud una pe cealaltă, de fapt, se poate spune că tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a managementului. Iar conducerea poate fi la rândul ei împărțită în două componente : una legată de viziune și direcționare, valori și scopuri, iar cealaltă cu inspirarea și motivarea oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune și un scop comun. Unii lideri îi pot inspira pe oameni și pot constitui echipe, dar le lipsește viziunea.

În calitate de constructor de echipe, liderul încearcă să reducă fricțiunile, disfuncțiile, recunoscând în același timp faptul că într-o echipă care se bazează pe complementaritate forța rezidă tocmai în diferențe. Astfel, el nu trebuie să îi formeze pe toți ceilalți după propria sa imagine. Câtă vreme oamenii au aceleași scopuri, nu e important ca ei să aibă și aceleași roluri. Când membrii echipei se respectă reciproc, diferențele sunt folosite și sunt considerate puncte forte mai degrabă decât slăbiciuni.

Rolul fundamental al liderului este de a promova respectul reciproc și de a construi o echipă complementară în care fiecare punct forte devine productiv și fiecare slăbiciune devine irelevantă. Rolul fundamental al managerului este de a-și folosi influența pentru a multiplica munca și extinde rolul producătorului. Producătorul face ce este necesar pentru a rezolva problemele și obține rezultatele.

Este foare interesant de studiat cât de bine se potrivesc slujbele oamenilor cu stilul sau preferința lor personală față de aceste trei roluri.

Principiile calității maxime.

Anumite principii și scopuri universale trebuie respectate pentru a obține calitatea maximă a serviciilor și produselor.

Paradigma calității maxime este îmbunătățirea continuă. Companiile nu ar trebui să se mulțumească să stea pe loc, indiferent de succesul pe care îl au. Foarte puține companii ar putea să se mulțumească doar cu menținerea nivelului lor dacă ar primi regulat din partea deținătorilor de risc un feedback corect despre felul în care își îndeplinesc obligațiile. Calitatea începe cu înțelegerea nevoilor și a așteptărilor deținătorilor de risc, dar în ultimă instanță ea înseamnă depășirea acestor nevoi și așteptări.

Calitatea maximă este expresia nevoii de îmbunătățire continuă în patru domenii:

Dezvoltarea profesională și personală;

Relațiile interpersonale;

Eficacitatea managerială;

Productivitatea organizației.

Figura 7 redă cele patru niveluri ale conducerii bazate pe principii și respectiv principiile corespunzătoare fiecărui nivel.

1) Dezvoltarea profesională și personală

Dezvoltarea caracterului și abilităților este un proces de continuă îmbunătățire sau progres, o spirală constant crescătoare. Latura personală a calității maxime înseamnă maximă consecvență față de sistemul de valori, iar o parte din acest sistem înseamnă îmbunătățirea continuă pe plan personal și profesional.

Multor directori le lipsește siguranța interioară de a căuta și de a primi feedback-ul din partea deținătorilor de risc fiindcă se simt amenințați de acesta.

Programele de îmbunătățire a oamenilor și a organizațiilor se construiesc pe un feedback corect, nu pe date sociale inexacte.

2) Relațiile interpesonale

Cultura unei corporații este un "ecosistem de relații" de interdependență care trebuie echilibrate în mod sinergic și bazate pe încredere dacă vrem să ajungem la calitate.

Dacă nu are loc comunicarea oamenii încep să facă apel la amintirile și la temerile lor, aduc la suprafață scenarii negative și planifică pe baza acelor scenarii.

Fig. 7: Nivele și principii ale conducerii

Sursa: Covey, Stephen R.: „Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii", Alfa, București 2000, pag 268

3) Eficacitatea managerială

Calitatea managerială este baza acordurilor (de parteneriat și asupra îndeplinirii sarcinilor) de tipul CÂȘTIG/CÂȘTIG, garanția că aceste acorduri sunt "sincronizate" cu ceea ce se întâmplă în interiorul persoanei și în interiorul companiei. Aceste acorduri CÂȘTIG/CÂȘTIG sunt supuse oricând renegocierii, în mod ideal pe o bază sinergică și nu una de târguire de pe poziții diferite, și sunt deschise tuturor evoluțiilor și vicisitudinilor de pe piață. Deci trebuie să existe sentimentul deschiderii în ambele sensuri.

Gândirea de tipul CÂȘTIG/CÂȘTIG creează lucrul în echipă. Gândirea de tipul CÂȘTIG/PIERDERE creează rivalitate. Rivalitățile sunt un lucru obișnuit în sistemele bine stabilite în care departamentele își dezvoltă o viață proprie și propriile lor mecanisme de supraviețuire. Rivalitățile sunt foarte firești când oamenii dispun de resurse limitate.

Oamenii trebuie să știe că managementul oamenilor se face după principii și că ei sunt îndreptățiți la un anumit tratament. Dacă trebuie reduse costurile pentru ca organizația să rămână viabilă economic și competitivă acest lucru trebuie făcut aplicând oamenilor acel anumit tratament la care sunt îndreptățiți.

4) Productivitatea organizației

Productivitatea este esența adevăratei conduceri. Deming subliniază că întotdeauna calitatea începe de la vârf, conducerea organizației trebuind să fie profund implicată în procesul de implantare a paradigmei calității în mințile și inimile tuturor celor din organizație.

Acesta susține că o criză în domeniul calității este mai importantă decât una a tehnicii și că soluția cere o nouă paradigmă, un nou mod de a privi rolurile, o tranformare a manevrelor managementului.

Calitatea nu înseamnă întotdeauna să faci lucrurile mai bine, ci să le faci altfel.

Cele mai multe organizații rezolvă problemele pe baza datelor și a analizelor financiare. Dar cele mai bune organizații din Japonia și America primesc constant informații de la toți deținătorii de risc, le ascultă atent până la capăt și apoi dezvoltă soluții pe baza acestui diagnostic. De aceea sunt într-o permanentă îmbunătățire. Dacă paradigma este îmbunătățită doar o dată, doar în anumite perioade, sau este nesistematică, direcția nu va fi spre calitatea maximă. Pentru evaluarea financiară se cunosc cele opt trepte.

Pentru evaluarea resurselor umane deseori se stagnează la prima etapă, strângerea datelor. Sistemele de informare asupra deținătorilor de risc nu sunt instalate în majoritatea organizațiilor. Directorii adună ocazional date prin intermediul studiilor, ceea ce nu face decât să trezească speranțe și să creeze dezamăgiri dacă acest studiu nu are ca rezultat niște schimbări.

Soluția este ca fiecare organizație să-și dezvolte un sistem de informare asupra deținătorilor de risc, un sistem de feedback sau o bază de date asupra a ceea ce acționarii, clienții, angajații, comunitățile, furnizorii, distribuitorii și alte părți implicate doresc și așteaptă. Fiecare organizație trebuie să dezvolte relații sinergice cu furnizorii și clienții.

Calitatea maximă este o filosofic maximă, o paradigmă maximă a îmbunătățirii continue la toate cele patru niveluri. Nu se poate cere organizațiilor să se îmbunătățească dacă oamenii nu se îmbunătățesc.

Crearea și menținerea unor relații de încredere între persoane necesită atitudini, abilități și strategii deosebite. Independența relativă este necesară în orice organizație dar îndată atinsă dă naștere unei noi provocări și anume: interdependența cu ceilalți. Aceasta trebuie realizată într-un mod cât mai eficient, lucru ce nu poate fi dus la bun sfârșit decât prin practicarea empatiei și sinergiei.

Ascultarea empatică poate oferi cele mai corecte date. În loc să se interpreteze prin prisma proprie gândurile, sentimentele și mobilurile unei pesoane, se tratează cu realitatea interioară a acesteia.

CONCLUZII

Lucrarea încearcă să prezinte traiectoria dezvoltării comunicării în societate. Progresele facute de oameni nu s-au datorat numai uneltelor ci și sistemelor de comunicare care au dus la dezvoltarea progresivă a tehnologiei. Prin cele șase etape de evoluție se trece de la semn – limbaj- scris- tipar – mijloace de comunicare in masă la mijloace de comunicare computerizată; ajungându-se la nevoia, necesitatea comunicarii informaționale prin internet.

Pe baza tehnologiilor avansate care se utilizează societatea informațională a cunoscut o evoluție uimitoare.

Comunicarea reflectă procesul de tranzmitere și schimb a cunoașterii și valorilor, un proces care generază informație influențându-ne din ce în ce mai mult comportamentul și educația.

În cel de-al doilea capitol se trece la aprofundarea noțiunii de comunicare emaptică enunțând principiile pe baza cărora functionează. Aceste principii sunt menționate de Covey in volumul “ Eficiența in 7 trepte sau Un adevar al înțelepciunii.”

Parcurgând cele 7 principii enunțate in capitol, putem spune că : in ultima instanța comunicarea se face mai clar prin ceea ce este fiecare individ decât prin ceea ce spune sau ce face.

O alta idee care se desprinde din parcugerea acestui capitol, este legată de rolul ascultării empatice în comportamentul uman. Ascultarea empatică presupune un mod de a asculta cu intenția de a înțelege, de a patrunde înțelesul codului de referința al interlocutorului.

Ascultând empatic, ne îndreptam privirea spre înlauntrul interlocutorului, îi atingem sufletul, înțelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau ce spune. Ascultam nu numai cu urechile pentru a traduce limbajul verbal și paraverbal sau cu ochii pentru a traduce limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultam cu inima pentru a-i întelege sentimentele, emoțiile, atitudinile, percepțiile, motivația, îl ascultăm cu dorința de al înțelege.

Ascultîndu-l, depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce se spune, dacă am face-o, în acel moment l-am parăsi pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a baricadei.

Urmarind să-l înțelegem pe interlocutor, vom evita și să-l interpretam sau să-l sfătuim, dorim să-l înțelegem așa cum este el, nu așa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori.

Pentru a putea asculta și comunica empatic trebuie să ai capacitatea de a te pune în locul celui pe care îl asculți; de a privi lucrurile prin prisma lui și de a-l înțelege cu adevărat. În schimb ascultarea ematică nu este scutită de riscuri. Trebuie să existe multa siguranță pentru a asculta cu o profundă participare.

Trebuie să înțelegem implicațiile empatice la nivelul comunicării. Trebuie să facem distincția între SIMPATIE și EMPATIE. Deosebirea dintre aceste două noțiuni este legată de înțelegerea deplină a interlocutorului, intelecual sau creațional.

Ne putem baza pe experiențele și modelele proprii pentru a-i putea înțelege și judeca pe ceilalți. Pentru aceasta trebuie să ne punem însă o întrebare: Oare înțelegem?

Fiecare parte implicată în acest proces empatic pleacă de la nevoi , experiențe, sistem de valori și atitudini care ar putea să fie diferite. Mesajul este astfel interpretat într-un alt sistem de referință, comunicarea în acest caz neîndeplinindu-și scopul.

Dacă în schimb în acest proces părțile ar porni de la experiențe de viață asemanatoare, aceleași nevoi, același sistem de valori,acelaș mod de a privi și gândi lucrurile, mesajul transmis ar putea fi interpretat corect și în același sistem de referința și comunicarea putem spune că și-a atins scopul.

A asculta empatic reclamă mult timp și efort intelctual și afectiv din partea aceluia care o face. Cheltuind astăzi o oră, putem economisi alte ore de care vom avea nevoie mai târziu . Un alt paradox este: „să cheltuiți timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp.” Comunicarea empatică este o modalitate de soluționare a conflictelor aparute la orice nivel.

Bibliografie:

1.Balanica, Silviu : „ Comunicarea în Afaceri” , Ed. ASE 2003.

2.Bărbulescu C.,BâguC.:”Managementul producției”, Ed.Tribuna.Economică, București, 2001.

3.Bruhn.M.:”Marketing”, Ed.Economică, București, 1999.

4.Burduș E.,Cărpanescu Gh.:”Managementul schimbării organizaționale,

Ed. Economică, 2000.

5.Cătoiu I. :”Cercetari de marketing”, Ed. ATTR, București, 2000.

6.Ceaușu I.:”Enciclopedia managerială”, Ed. ATTR, București, 2003.

7.Covey, Stephen R.: „Eficiența în 7 trepte – Un abecedar al înțelepciunii", Ed.
AII, București, 1996.

8.Covey, Stephen R.: „Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe
principii", Ed. Alfa, București 2000;

9. Florescu C.: ” Marketing”, Ed . Independența Economică, 1997.

10.Gates, Bill „Afaceri cu viteza gândului", Ed. Almatea, București 2000.

11.Gerstle, Jacques: „Le enjeux de la Communication politique", Institutul de Sociologie, București 1998.

12.Goodin, Robert T.: „The Theory of Instituțional Design", Cambridge

University Press 2000.

13.Guy, Lochard și Henry, Boyer: „Comunicarea mediatică", Instit. European 1998.

14.Hristache, Diana: „Comunicarea în afaceri", Centrul editorial-poligrafic

A.S.E, București 2000.

15. Hirstache, Diana :” Comunicare Corporativa”, Ed. ASE 2004.

16.Manolescu A.:”Managementul Resurselor Umane”, Ed.Economică, 2003.

17.Miege, Bernard: „Societatea cucerită de comunicare", Ed. Polirom, Iași 2000.

18.Neamțu C. : „Marketing”, Ed. Economică, 2004.

19.Pelissier, Nicolas: „Communication et Politique", C.N.R.S, Paris 2001;

20.Preston, Paschal: „Reshaping Communications Technology. Information and

Social Change", Sage Publications, 2001;

21.Popescu, Dan ; „Eficiența comunicării în afaceri”, Ed. Luceafarul, București 2004.

22. Prutianu Ș.:”Cercetarea de marketing”, Ed. Polirom, Iași, 2001.

23.Prutianu Ș.:”Manual de comunicare și negociere în afaceri”, Ed.Polirom, Iași, 2000.

24.Rodica M.Cândea și Dan Cândea:” Comunicarea managerială aplicată”, Ed. Expert 1998.

25.Sultana Craia:”Comunicare și spatiul public la români”, Ed.Merocia, 2006,

26.Verboncu I., Popa I.:”Diagnosticul firmei”, Ed. Economică, Tehnică, 2001,