Prezentarea Firmei Pacient Noark Electric

Introducere

Moralul, motivația și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea importanței rolului și contribuției într-o organizație (satisfacția muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală și la loialitate în favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucre cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație).

Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștințe/informații), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească, în lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivație negativă). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. În limbajul de specialitate motivarea este definită de O. Nicolescu, I.Verboncu în ,,Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2008” ca o componentă majoră a managementului și, în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației să contribuie (in)direct la realizarea de funcționalități și performanțe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea și realizarea obiectivelor organizației/subsistemelor sale.

În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul organizației.

În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un process intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament (motivația este o ,,forță” personală care determină un anume comportament).

Lucrarea va fi structurată în patru capitole. Primul capitol abordează Cadrul teoretic privind conceptul de motivație a resurselor umane în care sunt prezentate principalele teorii motivaționale, tipologia lui Lopez, teoriile X și Y, teoria lui Abraham Maslow dar și câteva tehnici motivaționale precum, tehnica ascultă și răspunde, tehnica feedback-ului motivațional verbal, brainstormingul și Delbecq.

În capitolul doi voi scrie despre Prezentarea firmei pacient Noarck Electric , în care sunt analizate fișa pacient a firmei, obiectul de activitate al firmei pacient, prezentarea funcțiunilor firmei pacient respectiv funcțiunile: de producție, cercetare-dezvoltare, comercială, de resurse umane, financiar-contabilă la care sunt analizați indicatori financiari pe ultimul an și prezentarea sistemului de management aici având subsistemul organizatoric, subsistemul informațional, subsistemul decizional și cultura organizațională.

Capitolul al-III-lea intitulat Analiza sistemului motivațional specific firmei Noark Electric reprezintă substanța principală a lucrării. Aici voi scrie despre diagnosticul resurselor umane și analiza sistemului motivațional din cadrul firmei pacient în care se vor analiza resursele umane din punct de vederere al evoluției, structurii, domeniului de pregătire, timpul de muncă și al factorilor motivaționali utilizați în cadrul orgranizației.

În capitolul patru, voi vorbi despre propuneri de îmbunătățire ale firmei Noark Electric, la primul subcapitol fiind principalele aspecte pozitive și negative, oportunități și amenințări ale firmei pacient, iar în al doilea subcapitol este prezentată strategia resurselor umane.

Lucrarea debutează cu partea de introducere și se încheie cu partea de concluzii unde sunt expuse principalele idei dezvoltate și propuneri trasate pe marginea cercetării efectuate, precum și bibliografia consultată.

Capitolul 1.

Cadrul teoretic privind conceptul de motivație a

resurselor umane

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Rolul organizational se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale.

Rolul individual vizează puternica dependență a (in)satisfacțiilor, evoluției fiecărui salariat demotivarea exercitată în organizație.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină cadrul său.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.

1.1. Principalele teorii motivaționale

Multitudinea abordărilor motivaționale impune o sistematizare a acestora, în contextul completării și suprapunerii acestora, datorate complexității și diversității lor.

Tipologia lui Lopez

În funcție de natura motivațiilor personalului, se identifică trei categorii de teorii:

mecaniciste, psihosociologice și antropologice.

Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaționale – care în același timp sunt și organizaționale – se poate concluziona că una singură este completă (cea antropologică), celelalte două fiind extrinseci și transcendente, depinzând de caracteristicile mediului.

Tipologia lui Longenecker și Pringle

Teoriile organizaționale sunt divizate în două categorii – de conținut (pun accentul pe factorii specifici ce motivează salariații ca indivizi) și de process (se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual).

Abordarea lui Douglas Mc. Gregor (Teoriile X și Y)

La baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" și "Y". Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor, ulterior, acestea au fost completate de către Octave Gélénier cu o a treia “Z” (o combinare a primelor două).

Tabelul nr. 1

Teoriile X și Y

Sursă: Realizare proprie după curs universitar

Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor (oamenilor le displace munca și încearcă să o evite, context în care managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze și, frecvent, să-i amenințe, pentru a obține obiectivele organizației).

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane (angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, conștientizând că realizarea acestora conduce spre recompensare).

Teoria lui Abraham Maslow

În esență, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesități sunt următoarele: fiziologice elementare; securitate și siguranță; contacte umane și afiliere la grup; statut social și stimă și autorealizare.

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesității de grad superior. Singura categorie de necesități care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesități are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

Teoria lui Frederick Herzberg

S-a observat că satisfacțiile și insatisfacțiile coexistă și diferă prin intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană își are scala proprie, atât pentru satisfacții, cât și pentru insatisfacții, prima „gradată” de la minimum la maximum, de unde începe cea de-a două „gradată” de la maximum la minimum.

Într-o viață de om, suma satisfacțiilor este egală cu suma insatisfacțiilor – deducție rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor. Această idee, care susține că satisfacțiile și insatisfacțiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoționale și conduc la creșterea, respectiv descreșterea motivației, reprezintă așa-numita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg”; factorii care favorizează motivația sunt„satisfiers" (factori motivaționali) ,iar cei care reduc motivația au fost numiți „hygiene factors" (factori de igienă sau contextuali).

Abordarea contingentă

Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizației și mediul său exogen, teoriile contingente nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordării contingente este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile firmei, mediului exterior și, uneori, ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării (particularizat la fiecare organizație și situație managerială implicată), pe baza analizei aprofundate a variabilelor și a relațiilor dintre ele.

Viziuni contemporane privind motivația

În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivației: teoria echității, teoria așteptării și teoria întăririi.

Teoria Echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină și, apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației („plată egală, la muncă egală”). Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiași recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanță cu contribuția individuală. Este o teorie comparativă și relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompense realizarea unei personae (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).

Teoria Așteptării (a lui Vroom) se bazează pe principala forță motivațională (sursa dealimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care se constituie pe așteptarea și realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaționale de bază în orice proces de management:

V – valența motivațională, indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației (când un obiectiv, o așteptare este preferată alteia);

E – așteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației (în cazul manifestăriide către el a unui comportament special).

I – instrumentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor acțiuni motivaționale în favoarea sa.

Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaționale, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.

Teoria Întăririi (Încurajărilor) se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O „întărire"/„încurajare" este o acțiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular și poate fio creștere a salariului sau o mustrare. O „încurajare pozitivă” este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă, în timp ce o „încurajare negativă” dezvoltă dorința comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută. Penalizarea este nedorită (în mod normal, de nici una din părți) fiind urmarea unui comportament indezirabil .Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, decele mai multe ori, la creșterea ostilităților și a resentimentelor. Eficacitatea utilizării „încurajărilor"depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situație, însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.

Caracteristici ale promovării personalului

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esență, prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizației, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini, competențe și responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflect într-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol în cadrul organizației.

Criteriile de promovare a personalului sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate acestea în organizațiile contemporane se manifestă trei tendințe principale: promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor (tendința cu cea mai largă răspândire) și promovarea pe baza potențialului personalului (tendința managementului din firmele moderne).

Motivarea personalului

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.

Motivațiile sunt acele elemente – (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală – pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații (delimitate în funcție de anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei).

Tipuri/Forme de motivare

pozitivă – măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordareade titluri, promovări;

negative – reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări;

cognitive – are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, opera și “controla” mediul în care își desfășoară activitatea;

afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație;

intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate încadrul firmei, întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate înfirmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale,economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;

economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori;

moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiriși laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice.

Cerințe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe:

Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.

Angajarea în permanență a salariaților cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile,incitând la autodepășire și creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor etc.

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor.

Acordarea motivațiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale/profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile.

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor.

Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (se obține, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale, pe măsura necesităților, la diferite perioade de timp și la finalizarea proceselor de muncă.

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.

Minimizarea sancționării personalului.

Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense dorite și așteptate.

Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea cerințelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor, sens în care se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

1.2. Tehnici motivaționale

Tehnica ascultă și răspunde

În esență, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager amesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care săasigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților și să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica Feedbackului Motivațional Verbal (A Recunoașterii “Meritelor”)

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, față de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback pozitiv (de gratulare, mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) și negative (de critică, pedepsire,atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute). Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Extinderea sau lărgirea postului

Extinderea postului constă în creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment/domeniu de activitate. De reținut că, lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini cu o complexitate și dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontal a sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.

Îmbogățirea postului

Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție.

Managementul prin obiective

Este un proces motivațional în care un manager, împreună cu subordonații săi, colaborează la stabilirea obiectivelor în organizație și are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la stabilirea obiectivelor, cât și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația în vederea creșterii eficienței muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

1. Asigurarea însușirii scopului, adeziunii și participării managementului de vârf la acest proces.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol esențial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul și strategia firmei (se intenționează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, până la nivelele inferioare).

3. Esența managementului prin obiective se definește în următoarea succesiune:

managerul explică subordonaților că el a acceptat anumite obiective, pentru el și pentru grupul pe care-1 reprezintă (subordonații săi) și cere subalternilor să se gândească la contribuția fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;

managerul se întâlnește cu fiecare subordonat și, împreună, stabilesc obiectivele individuale (ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile și vor include un interval de timp în interiorul căruia vor fi realizate – de obicei un an);

managerul și subordonații săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul și subordonații se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în direcția atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanțele se schimbă.

5. La sfârșitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonați (nu) și-a atins obiectivul asumat și care ar fi cauzele/motivele/consecințele (in)succesului. Ca și alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje și dezavantaje.

Modificarea săptămânii de lucru

Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă și loc de muncă parțial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradițional, tehnică utilizată pentru creșterea motivației angajaților. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el își va dezvolta în timp un simț al autonomiei și profesionalismului, care contribuie la creșterea motivației (cazul avocaților, al cadrelor didactice, etc.).

Modificarea comportamentală

Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizație (stabilirea unor reguli).

Recompensarea angajaților

Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiții:

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază;

sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizații. Conform teoriei echității, angajații compară raportul dintre așteptări (realizări, sau împliniri efective) și intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste așteptări). Micșorarea acestuia poate conduce la descreșterea efortului depus (al intrărilor) sau micșorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației, oamenii fiind predispuși să se compare în cadrul propriei organizații;

un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi.

Banii ca element motivator

Fie lichizi, pachete de acțiuni/părți sociale, polițe de asigurare; sau orice fel de alte bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanți pentru oamenii tineri,aflați în faza de a-și clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă. Pentru unii oameni, banii reprezintăun scop în sine, de maximă importanță, în timp ce pentru alții acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte,majoritatea afacerilor și activităților antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viață a unei organizații (pentru a atrage/păstra oamenii salariile și recompensele financiare trebuie să fie competitive), iar pe de altă parte banii sunt considerați un element motivator

(păstrarea în cadrul companiei salariile diferiților manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte performanțele lor individuale).

Implicarea/Participarea angajaților la luarea deciziilor

Este citată ca o tehnică de motivare a acestora, sens în care angajații au un cuvânt în previzionarea țintelor organizației și personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinații precise și prin participare decisă în acțiunile acestora). Acest sentiment de participare și de o anume importanță a angajatului în organizațieva conduce, cu siguranță la creșterea motivației acestuia.

Cercurile calității

Cercurile calității sunt grupuri constituite din angajați pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la soluționarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de participare urmărește, de fapt două avantaje: creșterea motivației

angajaților și soluționarea unei probleme a organizației.

Competiția

O strategie folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizațiilor, presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga suplimentar.

Legitimitatea cererii

Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor), iar managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi greu unui șef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el), să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.

Ședința

Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituții, pentru a discuta/dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fața unei instanțe judecătorești; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acțiune.

Brainstormingul

Ajută la crearea unor idei și concepte creative și inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibițiile și criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liberă și participanții își vor spune ideile și părerile fără teama de a fi respinși sau criticați. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră și participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee și fiecare își spune parerea despre cele expuse și absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile.

Delbecq

Urmărește obținerea de idei noi în vederea soluționării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului și îmbină creativitatea individuală cu cea a grupului, permițând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităților. Problema de soluționat este definită ca o diferență între situația actuală percepută de membrii grupului creativ și situația ideală imaginată de aceștia. Soluționarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice fază a activității în grup este precedată de o fază individuală, în scris și pe parcursul derulării fazei activității în grup, intervențiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind effectuate succesiv de fiecare componentă.

Sinectica

Simularea creativității, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se experimentează și demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-omanieră sistematică și deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator puternic al creativității. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoștințele și experiența asociate acestui fond creativ pot rămâne neutilizate. Prin ședințele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-și folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conștientului.

Delegarea

A transmite cuiva dreptul de a acționa ca reprezentant al unei persoane/instituții; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.

Capitolul 2.

Prezentarea firmei pacient Noark Electric

Compania NOARK Electric este o companie globală cu activitate la nivel mondial, care dezvoltă, produce și distribuie echipamente și componente electrotehnice. Compania este parte a grupului multinațional Khint cu peste 25 de mii de angajați. NOARK Electric a investit milioane de euro în dezvoltarea de produse proprii și lucrează cu cele mai noi tehnologii și mijloace de producție. ,,Obiectivul nostru este de a construi un brand global”. Centrele regionale din Shanghai, Praga și Chicago coordonează activitățile de pe fiecare continent.

NOARK Electric este o companie internațională care își construiește structura de distribuție în Europa. ,,Oferim o nouă oportunitate pentru partenerii noștri de afaceri, condiții de garanție peste standard și o atenție deosebită pentru clienții noștri”.

2.1. Fișa pacientului firmă

Tabelul nr. 2

Caracteristicile tipologice a firmei pacient Noark Electric

Sursă: Adaptare după G.Căprărescu,“Fundamentarea strategiei microeconomice”, Editura Universitară, București, 2006, p.14

2.2. Prezentarea funcțiunilor firmei pacient

În cadrul firmei pacient întâlnim următoarele funcțiuni având în vedere specificul său de activitate:

Funțiunea de producție:

Activități care compun funcțiunea sunt:

Programarea, lasnsarea și urmărirea prestării serviciilor;

Prestarea serviciilor din obiectul de activitate al firmei;

Asigurarea calității serviciilor prestate;

Întreținerea-reparații utilaje/echipamente.

Activitatea firmei se desfășoară pe bază de comenzi și pentru anumite produse sau game de produse.

Funcțiunea cercetare – dezvoltare:

Această funcțiune are drept activități:

Cercetare, proiectare și modernizarea serviciilor conform tendințelor pieței;

Investiții pentru extinderea, modernizarea și/sau înnoirea echipamentelor, tehnologiilor, depozitare, vânzare;

Organizarea activităților de bază și a managementului;

Previzionarea funcționării firmei.

Noark oferă un portofoliu vast de produse de înaltă calitate pentru instalațiile electrice, produsele sunt fabricate în baza unor tehnologii proprii și invește anual un capital subtanțial în cercetarea și dezvoltarea produselor sale.

Funcțiunea comercială:

Cuprinde activitatea realizărilor de obiective ce se referă la stabilirea legăturilor unității cu mediul ambiant în vederea procurării resurselor necesare desfășurării activității și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității.
Această funcțiune cuprinde 3 activități principale:

Aprovizionare

Vânzare

Marketing

Funcțiunea resurse umane

Cuprinde activități de îndeplinire al obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

Recrutarea personalului

Selecția personalului

Încadrarea

Integrarea profesională

Evaluarea performanțelor individuale

Satisfacția în muncă

Promovarea personalului

Motivarea personalului

Formarea/perfecționarea personalului

Gestiunea carierelor

Administrarea personalului

Protecția și securitatea muncii

Metode de recrutare utilizate de firmă

Metode și criterii de selecție a personalului

Strategii privind resursele umane.

Funcțiunea financiar-contabilă

Activități:

Financiară

Contabilă

Control de gestiune

Din documentele interne, am prezentat în continuare indicatori din situația financiară din anul precedent, 2014.

Tabelul nr. 3

Evoluția activițății economico-financiară a firmei Noark Electric

Sursă: Realizare proprie

Din analiza tabelului 3 am extras următoarele informații: Cheltuielile nu depășesc veniturile totale înregistrate în prima jumătate al anului 2014, firma având un profit de 142,495 €.

Tabelul nr. 4

Continuarea tabelului nr. 3 – Evoluția activițății economico-financiară a firmei Noark Electric

Sursă: Realizare proprie

Din analiza tabelului 4 am extras următoarele informații: Cheltuielile nu depășesc veniturile totale înregistrate în a doua jumătate al anului 2014, firma având un profit de 201,843 €. Iar din tabelele 3 și 4 reiese că Noark Electric a avut un profit total la sfârșitul anului 2014 de 344,338 €.

Figura nr. 1 – Compararea pe semestre a vânzărilor cu terți – Componente

Sursă: Realizare proprie

Din figura prezentată mai sus, figura nr.1, prezintă în detaliu compararea semestrelor în anul 2014 a vânzărilor cu terți-componente. Putem observa că prin această comparație, firma pacient a avut vânzări mai mari cu terți-componente în primul semestru al anului.

Figura nr. 2 – Comparea pe semestre a profitului în anul 2014

Sursă: Realizare proprie

Din figura nr. 2, putem observa că firma pacient a avut profit în al doilea semestru de 201,843 € iar în primul semetru de 142,495 €. Rezultând că a doua jumătate din an a fost mai profitabilă față de prima jumătate al anului 2014 cu 59,348 €.

Figura nr. 3 – Evoluția profitului pe întreg anul 2014

Sursă: Realizare proprie

Puncte tari și puncte slabe în raport cu competitorii:

Puncte tari:

Prezentarea unui produs nou

Unitatea echipei

Disponibilitatea oamenilor pentru un program mai mare de 8 ore

Oameni sociabili

Suport logistic bun

Customer servives bun

Vânzarea produselor de o calitate superioară

Se oferă 5 ani garanție

Puncte slabe:

Prezentarea pe piață a unui produs nou

Competiție mare (încă 9 concurenți)

Nu suntem un brand cunoscut

Nu suntem o echipă mare pentru acoperirea țării

Nu avem un om de marketing

Nu suntem un produs ieftin

Gamă incompletă de produse

2.3. Prezentarea sistemului de management specific firmei pacient

Subsistemul organizatoric

Noark Electric este structurata pe departamente care au functii bine definite, ele fiind urmatoarele:

Departamentul Administrativ

Departamentul Logistic

Departamentul Tehnic

Departamentul Vânzări

Firma are o structură organizatorică cu un singur număr de nivel ierarhic. Potrivit organigramei, se poate vorbi de o structură de tip ierarhic – funcțională, specifică întreprinderilor de dimensiuni medii și mari.

Parametrii structurali pot fi caracterizați astfel :

specializarea (împărțirea sarcinilor și operațiunilor pe posturi) este puternică și se regăsește atât la nivelul conducerii, cât și la nivelul de execuție ;

standardizarea este prezentă sub forma regulilor și procedurilor de desfășurare a operațiilor și a activităților de producție, vânzare, financiar- contabilitate ;

formalizarea se realizează prin documente scrise, majoritatea regulilor fiind scrise și transmise fiecărui departament în parte ;

centralizarea autorității este puternică la nivelul directorului general;

sfera de cuprindere a controlului este totală ; directorul general controlează întrega activitate prin intermediul managerilor de departament;

coordonarea compartimentelor este asigurată de directorul firmei;

coordonarea unitară de către un singur șef, aceasta reprezintă un avantaj;

caracterul secvențial între activității, aceasta reprezintă un dezavantaj.

Stilul de management utilizat este cel participativ, managerii beneficiind de o solidă pregătire în domeniul de activitate, dar și în domeniul relațiilor inter-umane. Climatul de muncă este deschis, favorabil dezvoltării creativității și personalității subordonaților.

Subsistemul informațional

Permite cunoașterea situației existente în întreprindere, a situației trecute și anticiparea evoluției viitoare a acesteia. Contribuind astfel la elaborarea și îndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul său se obțin informațiile necesare fundamentării deciziilor, implementării acestora precum și cele necesare adaptării continue a întreprinderii la schimbările interne și externe.

Cuprinde totalitatea elementelor (date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor) din cadrul firmei, având drept scop să asigure suportul informațional necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite. Firma dispune de calculatoare și de alte sisteme de informare rapidă și precisă.

Subsistemul decizional

Toate deciziile importante sunt luate de către directorul general, acesta controlează în

totalitate firma. Comunicarea are un rol esențial și foarte important în companie deoarece înaintea luării deciziilor finale directorul general încearcă să convingă angajații de decizie iar dacă nu sunt de acord o impune.

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcătuit din ansamblul de metode, proceduri și instrumente prin care se asigură buna funcționalitate a celorlalte componente manageriale: subsistemele decizional, informațional și organizatoric.

Metodele și tehnicile de management:

Comunicarea

Diagnosticarea

Sedința

Tabloul de bord

Delegarea

Creativitatea

Cultura organizațională

Împlică angajații la participarea luării deciziilor și sprijină formarea șipregătirea profesională a propriilor angajați oferind cursuri de organizare a echipei, customer-services.

Capitolul 3. Analiza sistemului motivațional specific firmei pacient Noark Electric

3.1. Diagnosticul Resurselor Umane.

Firma S.C. NOARK Electric S.R.L. România are 10 angajați, dintre care 8 bărbați și 2 femei.

Tabelul nr. 5

Prezentarea resurselor umane

Sursă: Realizare proprie

Calculul indicelui stabilității personalului (Isp) arată tentința angajaților cu vechime de a rămâne în organizație. Se calculează procentual, prin raportarea numărului de angajați cu o vechime de cel puțin un an în momentul analizei, la numărul angajaților care lucrau în unitate în urmă cu un an.

Calculul indicelui de abesenteism pe categorii de personal, pe departamente și la nivelul organizației. Pentru acest indicator trebuie să se dispună de balanța timpului de lucru planificat al unui angajat, pe timp de un an. Balanța timpului de lucru planificat este: 252 zile lucrătoare în anul 2014 și 0 zile absentate în aceeași perioadă al anului.

Calculul indicelui de fluctuație a personalului (Ifp) pe perioada anului 2014, atât la nivelul organizației cât și pe departamente. Pentru calculul indicelui de fluctuație se folosi formulele:

Sau

Tabelul nr. 6

Lista dificultăților legate de resursele umane ale societății

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 345.

Tabelul nr. 6 prezintă în anul 2014 o problemă a fluctuației ridicate a personalului calificat în departamentul logistic cu o tendință de staționare.

Tabelul nr. 7

Prezentarea resurselor umane pe sexe și pe grupe de vârstă

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 346

Tabelelul cu nr. 7 prezintă alocarea celor două categorii de sexe pe grupele de vârstă în procesul de muncă: o femeie cu vârsta cuprinsă între 18-25 de ani și încă o femeie cu vârsta cuprinsă între 31-40 de ani, un bărbat cu vârsta între 18-25 de ani, doi cu vârsta cuprinsă între 26-30 ani și 5 bărbați cu vârsta cuprinsă între 31 și 40 ani. Reprezentând un total de 10 persoane.

Tabelul nr. 8

Analiza resurselor umane, după nivelul pregătirii profesionale

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 347

Se constată că 90% din totalul personalului au un nivel superior de pregătire profesională și se regăsesc în departamentul tehnic, iar restul de 10% au o pregătire superioară în domeniul economic. În cadrul organizației nu regăsim personal cu un nivel de pregătire profesională medie sau necalificată.

Tabelul nr. 9

Structura personalului pe sexe și natura funcțiilor ocupate

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 348

Conform tabelului cu nr. 9 analiza ne arată că întreg personalul ocupă posturi de management, 20% reprezintă femei și 80% bărbați. Pentru managementul de nivel superior și în cazul posturilor de execuție ponderea femeilor și al bărbaților reprezintă 10% fiecare. Pentru managementul de nivel mediu, femeile dețin 10% iar bărbații 70%.

Tabelul nr. 10

Analiza formării personalului

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 349

Din datele culese arată că întreg personalul participă la cursuri de formare și specializare în domeniul tehnic și vânzări, cursuri pentru omogenizarea echipei și customer-services. Pe ansamblu, ponderea celor antrenați în cursuri de formare reprezintă 50% iar restul de 50% din personal a fost antrenat în cursuri de specializare. Rezultă o tendință clară a managementului de a-și asigura personal calificat și de a le oferi cursuri de formare și specializare a angajaților.

Fiind o firmă medie, în ultimii trei ani nimeni nu a fost avansat în funcție.

Tabelul nr. 11

Analiza timpului de muncă și odihnă

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 350

Din tabelul prezentat mai sus, tabelului cu nr. 11, rezultă durata timpului de muncă este în medie de 8 ore pe zi și 40 de ore săptămânal pentru personal, care se realizează prin săptămâna de lucru de 5 zile. Iar în cazul personalului de conducere, media zilei de muncă depășește durata legală de 8 h pe zi, ceea ce reduce corespunzător timpul de odihnă și refacere, atât cel zilnic, cât și cel săptămânal. Cele două categorii de personal au dreptul la cele 21 zile de concediu anual.

Tabelul nr. 12

Analiza utilizării timpului de muncă al personalului în perioada ultimilor doi ani

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 353

În tabelul nr. 12 este prezentată analiza utilizării timpului de muncă al personalului pe perioada ultimilor doi ani cu ajutorul următorilor indicatori: fond de timp calendaristic, concedii legale de odihnă, număr ore din sărbători, etc.. În urma analizei rezultă faptul că angajații au muncii cu număr mai mare de ore în cel de al treilea an față de al doilea an.

3.2. Analiza sistemului motivațional specific din cadrul firmei pacient Noark Electric

Sistemul motivațional este prezentat și analizat parcurgând următoarele tabele:

Tabelul nr. 13

Identificarea factorilor motivaționali utilizați în cadrul organizației

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 353

Din tabelul nr. 13 reiese comparația factorilor motivaționali cu firmele concurente, iar aceștia sunt asemănători cu organizațiile similare. Principalii factori motivaționali prin care se diferențiază sunt: salariu mediu, sporuri și sancțiunile materiale.

Tabelul nr. 14

Forme de salarizare pe categorii de personal

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 355

Forma de salarizare este aceeași pentu oricare din cele patru categorii de personal, numai criteriul de calcul de salarizare este diferit pentru fiecare secție.

Tabelul nr. 15

Categoria de personal pe nivelurile de salarizare

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 355

Tabelul prezintă limitele de salarizare ale funcțiilor stabilite în conform complexității lucrărilor, pregătirea profesională, experiență, calitate și competență.

Tabelul nr. 16

Formarea personalului

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 359

Din datele culese arată că întreg personalul participă la cursuri de formare și specializare în domeniul tehnic și vânzări, cursuri pentru omogenizarea echipei și customer-services. Pe ansamblu, ponderea celor antrenați în cursuri de formare reprezintă 50% iar restul de 50% din personal a fost antrenat în cursuri de specializare.

Tabelul nr. 17

Analiza concordanței nevoi-factori motivaționali

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 365

Din tabelul nr. 17 rezultă că factorii motivaționali principali sunt salariile, sporurile și primele care duc la un grad de satisfacere mediu a nevoilor de bază.

Tabelul nr. 18

Concluzii privind aspecte pozitive

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 366

Din tabelul de mai sus reiese că firma pacient conștientizează rolul resurselor umane în vederea creșterii calității serviciilor având ca reper firme românești similare pentru calificarea întregului personal.

Tabelul nr. 19

Concluzii privind aspecte negative

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 366

Tabelul nr. 19 prezintă includerea unor componente neadecvate în sistemul motivațional având ca efect o motivație scăzută prin ignorarea nevoilor personalului.

Tabelul nr. 20

Creația și elaborarea soluțiilor de schimbare

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 367

În tabelul nr. 20 este prezentat obiectivul creșterii nivelului de motivare al personalului sub forma unor recomandări adresate managementului de vârf al organizației, importanța și urgența fiind de grad ridicat iar efectele preconizate fiind creșterea productivității muncii.

Tabelul nr. 21

Aplicarea și controlul schimbării

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Managementul schimbării organizaționale”, Ediția a III-a, G. Căprărescu, p. 367

Schimbările care sunt prezentate în tabelul de mai sus vor fi aplicate pe semestrul I și finalizate în semestrul II al anului curent iar resursele vor fi 5% din fondul anual de salarii. Obiectivul fiind creșterea nivelului de productivitate iar decizia este aplicarea unui sistem de premiere diferențiat în funcție de performanțele obținute.

Identificarea și ierarhizarea nevoilor

Derularea acestei faze presupune întocmirea și difuzarea unui chestionar în rândul salariaților, atât a celor care dețin posturi de conducere, cât și a executanților.

Prelucrarea statistică a datelor furnizate de chestionar va permite ordonarea nevoilor în funcție de intensitatea cu care sunt reclamate de subiecții cuprinși în cercetare. Totodată aceste nevoi vor putea fi corelate și explicate prin caratecteristicile și parcticularitățile resurselor umane prezentate anterior. În același timp, vor putea fi identificate unele dintre insatisfacțiile personalului, ca și legătura lor cu evoluția de ansamblu a firmei.

Chestionar privind motivția în muncă

Vârstă *

Sex:

 M

 F

Vechimea în întreprindere (ani):

Studii:

 superioare;

 medii;

 profesionale;

 generele;

 necalificat.

Postul ocupat:

 conducere;

 execuție.

1. Ce v-a determinat să vă angajați în acestă firmă (organizație)?

 salariul;

 stabilitatea locului de muncă;

 prestigiul unității;

 colectivul din care urma să fac parte;

 familia;

 întâmplarea;

 alte motive.

2. Considerați că, față de alte întreprinderi, salariul dumneavoastră este:

 mai mic;

 la fel;

 mai mare;

 nu cunosc.

3. Sunteți de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil?

 da;

 nu;

 oarecum;

 nu știu.

4. Credeți că acordarea primelor ar trebui să se facă după:

 vechime;

 rezultatul în muncă;

 în mod egal;

 indiferent cum, dar să fie mai dese.

5. Pe ce bază credeți că se fac promovările?

 rezultate (competență);

 vechime;

 relații personale;

 lucru peste program;

 altele.

6. Cum caracterizați relațiile cu șefii dumneavoastră?

 foarte bune;

 bune;

 satisfăcătoare;

 proaste.

7. Credeți că interesele personale se regăsesc în interesele firmei?

 da, în întregime;

 doar parțial;

 deloc;

 nu mă interesează.

8. Ierarhizați următoarele elemente în ordinea în care ați dori să fie realizate, dând note de la 1 la 9 (1, cel mai important; 2, următorul ca importanță, etc.):

 salariul;

 conținutul muncii;

 siguranța muncii;

 promovarea;

 relațiile interpersonale;

 perfecționarea profesională;

 condițiile de muncă;

 competența conducătorilor;

 realizarea profesională.

9. Ierarhizați următoarele elemente, în funcție de insatisfacția pe care o produc, dacă nu sunt îndeplinite (dați note de la 1 la 10; notați cu 1 elementul cel mai important, etc.):

 conținutul muncii;

 promovarea;

 asumarea responsabilității;

 performanțele profesionale;

 relații interpersonale;

 competența șefilor;

 condiții de muncă;

 siguranța muncii;

 salariu;

 prestigiu.

10. Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să obțineți rezultate mai bune?

 o primă;

 o avansare în funcție, fără modificarea salariului;

 o promovare într-un post mai bine plătit;

 lauda șefului;

 un sariu mai mare pe același post;

 critica șefului;

 nimic.

11. Ce v-ar descuraja cel mai mult?

 desconsiderarea din partea colegilor și a șefului;

 o penalizare plătită pentru o neglijență personală:

 avansarea unuia dintre colegi;

 destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate;

 ignorarea dumneavoastră ca persoană și a rezultatelor pe care le obțineți;

 un salariu mai mic comparativ cu un coleg care depune același efort și are aceleași rezulate.

12. Considerați că munca dumneavoastră este răsplătită în adevărata valoare?

 da;

 nu;

 parțial;

 nu m-am gândit.

13. Dacă ar trebui să optați, ați alege un loc de muncă?

 sigur, cu un salariu mic;

 nesigur, cu un salariu mai mare.

14. Condițiile de lucru și dotarea firmei cu echipamente moderne și tehnologii sunt:

 foarte bune;

 bune;

 nici nu intră în discuție.

15. Ați primit din partea șefului anumite sarcini sub forma delegării?

 da, destul de des;

 rar;

 niciodată.

16. V-ar plăcea să fiți delegat al șefului pentru anumite sarcini?

 foarte mult, indiferent de sarcini;

 depinde de sarciniile transmise;

 numai dacă sarcinile ar fi ușoare;

 nu mi-ar plăcea, pentru că am destule sarcini pe cap.

17. Care ar fi suma netă care ar reprezenta un salariu echitabil?

18. Considerați că produsele (lucrările) executate de firma dumneavoastră sunt de calitate:

 foarte bună;

 bună;

 medie;

 slabă;

 n-are importanță pentru mine.

19. Vă afectează dacă auziți păreri negative despre întreprinderea în care lucrați?

 da, foarte mult;

 oarecum;

 nu, deloc;

 pur și simplu, nu mă interesează întreprinderea după ce-mi termin programul.

20. Ce atitudine au șefii în legărură cu propunerile dumneavoastră?

 sunt receptivi;

 se arată interesați, dar nu le aplică;

 și le însușesc și le prezintă drept ideile lor;

 nu-i interezează.

Chestionarul utilizat a fost realizat pe un eșantion de 8 persoane și al structurii pe sexe: 25% femei și 75% bărbați, aduce o serie de clarificări privind nivelul motivațional în Noark Electric.

Răspunsurile date la întrebări sunt următoarele:

Întrebarea 1: salariul – 6%; stabilitatea locului de muncă – 85%; colectivul din care urma să fac parte – 8%; alte motive – 1%.

Întrebarea 2: mai mic – 30%; la fel – 47%; mai mare – 18%; nu cunosc – 5%.

Întrebarea 3: da – 56%; nu – 22%; oarecum – 20%; nu știu – 12%.

Întrebarea 4: vechime – 20%; rezultatul în muncă – 65%; în mod egal – 15%;

Întrebarea 5: rezultate – 70%; vechime – 20%; altele – 10%.

Întrebarea 6: foarte bune – 80%, bune – 20%.

Întrebarea 7: parțial – 45%; deloc – 40%; nu mă interesează – 5%.

Întrebarea 8: 1 – salariul; 2 – condițiile de muncă; 3 – siguranța muncii; 4 – competența conducătoriilor; 5 – realizare profesională; 6 – promovare; 7 – relații interpersonale; 8 – conținutul muncii.

Întrebarea 9: 1 – salariul; 2 – condițiile de muncă; 3 – conținutul muncii; 4 – asumarea responsabilităților; 5 – promovarea; 6 – prestigiul; 7 – competența șefilor; 8 – siguranța muncii; 9 – performanțele profesionale; 10 – relații interpersonale.

Întrebarea 10: o primă – 13%; o promovare pe un post mai bine plătit – 35%; un salariu mai mare pe același post – 30%; o avansare fără modificarea salariului – 11%; lauda șefului – 11%.

Întrebarea 11: destituirea – 55%; un salariu mai mic față de un coleg – 20%; penalizarea – 20%; desconsiderarea șefului și a colegilor – 5%.

Întrebarea 12: da – 75%; nu – 10%; parțial – 15 %.

Întrebarea 13: sigur – 85%; nesigur – 15%.

Întrebarea 14: foarte bune – 32%; bune – 51%; satisfăcătoare – 17%.

Întrebarea 15: da – 65%; rar – 25%; niciodată – 10%.

Întrebarea 16: foarte mult – 22%; depinde – 38%; numai dacă sarcinile ar fi ușoare – 18%; nu – 22%.

Întrebarea 18: foarte bună – 40%; bună – 60%.

Întrebarea 19: da – 15%; oarecum – 30%; nu – 20%; nu mă interesează întreprindearea după ce-mi termin programul – 35%.

Întrebarea 20: sunt receptivi – 60%; se arată interesați, dar nu le aplică – 28%; nu-i interesează – 12%.

Capitolul 4.

Propuneri de îmbunătățire

4.1. Aspecte pozitive și negative

Tabelul nr. 22

Matricea SWOT

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, “Fundamentarea strategiei microeconomice” , Editura Universitară, 2006, p. 63

4.2. Strategia Resurselor Umane

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a societății, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.

Strategia de resurse umane urmează strategia globală a firmei și este acea parte a strategiei generale a societății care se referă strict la funcțiunea de resurse umane. În cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:

1. Dinamica obiectivelor → Strategia de creștere; având ca și caracteristici inovații frecvente și diverse, crearea unor noi produse rezultând creșterea cifrei de afaceri, creșterea profitului, atragerea de noi sponsori.

2. Strategii de portofoliu → Strategia de concentrare: focalizarea spre un produs, o piață, o industrie, având ca avantaje posibilitățile de alocare eficientă a resurselor și de coordonare.

3. Strategii ale mijloacelor de creștere → Strategia de creștere internă: presupune un proces lent, de acumulare a propriilor resurse și de creare a cadrului tehnico-organizatoric, iar ca rezultate posibilitatea alegerii, în timp, a achizițiilor utilajelor și a selectării personalului.

Tabelul nr. 23

Tabloul sinoptic al strategiei globale a firmei Noark Electric

Sursă: Adaptat după G. Căprărescu, ,,Fundamentarea strategiei microeconomice”, de, Editura Universitară, 2006, p. 79.

Concluzii

În concluzie, am constatat, că angajații motivați investesc mai mult din ei înșiși în munca pe care trebuie s-o facă. Ei nu rămân strict între granițele trasate prin fișa postului și se străduiesc să-și extindă limita capacităților nu fiindcă sunt obligați, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efort în plus pentru a se asigura că oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizației, fie clienți din exterior, sunt pe deplin mulțumiți. Oamenii motivați nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac și ceea ce se cuvine, și o fac cu plăcere. Așadar, obținerea unor rezultate cât mai bune de către organizație depinde de capacitatea conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Din această perspectivă putem deduce ca practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelență în rândurile salariaților firmei, să facă posibilă crearea unui climat de autodepășire, de perfecționare profesională și de fixare a unor ținte cât mai ridicate. La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie să existe importante abilități de conștientizare a salariaților că atingerea rezultatelor așteptate constituie rațiunea întregilor activități. Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară și explicită toate obiectivele care decurg din strategia firmei, să responsabilizeze salariații însărcinați cu îndeplinirea obiectivelor și să aplice o relație contractuală cu angajații care precizează evaluarea performanțelor individuale și recompensele care vor fi acordate.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obțin atunci când salariații cunosc foarte bine ceea ce se așteaptă de la ei, doresc să participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoașterea meritelor lor este percepută ca o cale de realizare profesională. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajaților, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun.

Se recomandă să se asigure în continuare calitatea lucrărilor și serviciilor oferite de către Noark Electric, asigurarea satisfacerii clienților, consolidarea portofoliului de clienți și implicit a poziției pe piață, prin menținerea și dezvoltarea relațiilor cu clienții, prin programe de loializare a acestora, identificarea unor tipuri de lucrări și servicii specifice pe care firma le poate oferi în condiții atractive pentru client și deasemenea respectarea contractelor încheiate.

Iar ca și concluzii principale: creșterea numărului de personal, un program mult mai flexibil și mărirea ariei de specialitate pe piață.

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător.

Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator sunt condițiile de muncă, siguranță și stabilitatea postului, umat de salariu.

Nu există posibilități de promovare pentru aceștia, companiile nu asigură muncitorilor posibilitatea de calificare la locul de muncă.

Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare înaltă, de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă.

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, în care subordonații să aibe posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă

Trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură-deorece s-a asigurat confidențialitatea datelor, și posibila intenție a angajaților de a face impresie bună precum și frica acestora că datele vor fi transmise managerilor organizației.

Bibliografie

Cărți de specialitate:

Planificarea strategică a Resurselor Umane;

Managementul schimbării organizaționale Ediția a III-a, G. Căprărescu, capitolul Schimbări în sistemul motivațional;

Fundamentarea strategiei microeconomice, G. Căprărescu, Editura Universitară, 2006;

Siteografie:

http://www.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului (accesat în data de 20 noiembrie 2014);

http://revista-de-hr.blogspot.ro/2013/01/strategii-in-managementul-resurselor.html (accesat în data de 11 mai 2015).

Bibliografie

Cărți de specialitate:

Planificarea strategică a Resurselor Umane;

Managementul schimbării organizaționale Ediția a III-a, G. Căprărescu, capitolul Schimbări în sistemul motivațional;

Fundamentarea strategiei microeconomice, G. Căprărescu, Editura Universitară, 2006;

Siteografie:

http://www.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului (accesat în data de 20 noiembrie 2014);

http://revista-de-hr.blogspot.ro/2013/01/strategii-in-managementul-resurselor.html (accesat în data de 11 mai 2015).