Modificarea Partii Fixe a Articulatiei de Haion

Introducere

Prezentul proiect de diplomă reprezintă o evoluție în ceea ce mă privește, ca viitor absolvent al Facultății de Mecanică și Tehnologie, din cadrul programului de studii Inginerie Economică Industrială.

Pentru a-mi desfășura stagiul de practică necesar realizării proiectului de diplomă, dar și pentru acumularea de noi cunoștințe și punerea în practică a cunoștințelor dobândite pe timpul facultății, am fost acceptată la întreprinderea S.C. AKA AUTOMOTIV S.R.L., în cadrul departamentului Management de Proiect.

Obiectivul temei constă în dobândirea și aprofundarea cunoștințelor despre magamentul de proiect, precum și despre instrumente specifice folosite în industria auto pentru determinarea, clasificarea și înlăturarea riscurilor ce pot apărea în cazul unei modificări a unui produs. De asemenea, se dorește a fi un studiu asupra utilizării unui software specializat de management de proiect pentru a urmării evoluția unei modificări asupra produsului.

În lucrare este prezentată eficacitatea utilizării instrumentelor manageriale de proiect, iar ca bază in elaborarea studiului de caz am folosit diagramele 5M – 8M, Planul de Metrizare a Riscurilor, precum și utilitarul software Microsoft Project.

Ca bază în elaborarea proiectului de diplomă, am analizat mai multe instrumente pentru determinarea, ținerea sub control și înlăturarea riscurilor specifice unei modificări survenite asupra unui produs, având o viziune de ansamblu asupra tuturor proceselor ce pot fi impactate sau pot impacta modificarea respectivă. De asemenea am putut evidenția avantajele pe care le aduce folosirea analizei multidisciplinare a riscurilor precum și felul în care pot fi gestionate și tratate acestea din urmă, pentru a nu întâmpina probleme pe perioada modificării proiectului și pentru a realiza la proiectul la data limită, în bugetul și la nivelul de calitate impus de client.

Întreprinderea în cadrul căreia am efectuat stagiul de practică folosea ca mijloc de planificare software-ul Microsoft Excel și de asemenea nu folosea instrumente specifice managementului riscului decât în cadrul unui produs nou, nerealizănd analize globale de risc si în cadrul managementului modificărilor. Prin transversalizarea acestui tip de abordare și în cazul unei modificări, au fost puse în evidență o serie de avantaje care duc la rezultate optime în respectarea cerințelor client, eficientizând astfel modul de lucru al companiei și crescînd performanțele acesteia.

Proiectul de diplomă este structurat în 3 părți și anume: Partea I Studiu bibliografic, Partea a II-a Studiu de caz, Partea a III-a Concluzii și contribuții personale.

PARTEA I – STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1. NOȚIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Definirea și scopul Managementului de Proiect

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametrii de performanță, activități importante adecvate pentru finanțare. De asemenea, timpul, costul, calitatea și performanțele sunt constrangeri pentru proiect.

Scopul Managementului de Proiect este acela de a preveni sau de a prezice cât mai multe dintre pericolele și problemele ce apar și de a planifica, organiza și controla activitățile astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente.

Managementul de Proiect este cu atât mai eficient, cu cât se folosesc tehnici și facilități și resurse implicate în proiect. De aceea managerul de proiect trebuie să fie capabil să înțeleagă modul de operare al diverșilor participanți la lucrări și să aprecieze cât de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele și punctele slabe (Lester, A., 2014).Este important să se înțeleagă că practica managementului eficient de proiect înseamnă mult mai mult decât utilizarea de programe de calculator sofisticate.

Managementul de proiect cuprinde un întreg cadru de măsuri de planificare managerială progresivă, de decizii, de receptivitate, de folosire masivă a bunului simț, de bună organizare, de management comercial și financiar eficient, de atenție meticuloasă în ceea ce privește documentația. De asemenea cuprinde și o înțelegere clară a principiilor consacrate de management și conducere (Lester, A., 2014).

Definirea, descrierea și obiectivul proiectului

Pentru înțelegerea managemetul de proiect este foarte important, ca la început să se înțeleagă și să se definească noțiunea de proiect.

Termenul de proiect provine din latinescul projicere, ceea ce înseamnă aruncare înainte. Rădăcina sa latină evocă o mișcare, o traiectorie și o raportare în timp și spațiu (Pascu, R., 2003).

Un proiect este un proces unic, care constă într-un set de activități coordonate și corelate cu date de început și sfarșit, întreprinse pentru a atinge un obiectiv în conformitate cu cerințele specifice, inclusiv constrangerile de timp, costuri și resurse (Organizația Mondiala pentru Standardizare în conformitate cu ISO 10006:2004).

Obiectivul proiectului îl constituie realizarea unui produs de calitate și profitabil. Acest obiectiv se descompune în două subobiective principale reprezentate în figura 1.1 și anume:

Satisfacerea clientului;

Realizarea unui produs profitabil.

Fig. 1.1 Obiectivul Proiectului (Lester, A., 2014)

Principalele caracteristici ale unui proiect (Bibu, N., și Brândaș, C., 2006) sunt:

are un scop specific ce poate fi ușor definit și este orientat spre client sau spre așteptările acestuia;

nu este o muncă de rutină, dar poate conține anumite sarcini de rutină;

are limite de timp convertite și clar definite și este un proces complex, deoarece implică oameni din diferite departamente sau locații;

trebuie sa fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbarile impuse de procedeele de muncă;

are restricții de cost ce trebuie clar definite și înțelese pentru a asigura viabilitatea proiectului în orice moment;

implică o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, ce trebuiesc interpretate corect pentru a nu pune în pericol finalitatea proiectului.

Fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata și costul obiectivelor. Aceste sonstrangeri sunt prezentate în figura 1.2 și sunt definite în managementul proiectelor ca o triplă constrangere (Pascu, R., 2003).

În acest scop, managerul trebuie sa aibă în vedere:

Scopul (funcționalitatea): Ce încearcă sa întreprindă proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul îl așteaptă de la proiect?

Durata: Cât timp ar trebui sa dureze finalizarea proiectului? Care este data limită pentru finalizarea proiectului?

Costul: Cât ar trebui sa coste finalizarea proiectului?

Ciclul de viață al proiectului

În desfășurarea unui proiect se pot defini câteva procese (faze) care conduc la obținerea unui rezultat, aceste faze alcătuiesc ciclul de viață al proiectului.

Orice proiect are un moment de definire, de planificare și execuție, și de finalizare.

Toate proiectele trec printr-un ciclu de viață similar, care cuprinde patru faze fundamentale descrise în figura 1.3, (Lester, A., 2014)

Faza 1: Definirea – punctul de plecare al proiectului îl constituie identificarea clară a nevoilor, lucru posibil doar prin acordul tuturor oamenilor direct interesați de acest proiect și de rexultatele sale.

Faza 2: Planificarea – procesul de planificare a proiectului constă în realizarea unei agende de lucru realiste, bazată pe contabilizarea strictă a limitelor impuse proiectului (termene, costuri). Acest proces are drept obiectiv finalizarea proiectului la termenul dorit, cu încadrarea într-un anumit buget.

Faza 3: Execuția – Lansarea proiectului presupune că toată lumea a înțeles planul, iar derularea acestuia se face la termenele stabilite, indiferent de schimbările ce ar putea surveni de-a lungul acestui proces.

Faza 4: Finalizarea – pregătirea clientului pentru acceptarea și livrarea proiectului, asigurarea că proiectul va fi livrat la timp, iar evaluarea proiectului este finalizată.

În practică, aceste patru faze sunt numai orientative, pentru a da posibilitatea de a diviza proiectul în blocuri cu o succesiune stabilită. Realitatea este însă, alta și anume, că nicun proiect nu se reduce la un proces atât de simplu și în mod cert, fără un numar semnificativ de repetări și modificări (Lester, A., 2014).

CAPITOLUL II. METODE DE PLANIFICARE A UNUI PROIECT

Pentru a organiza și coordona diferitele faze ale execției unei comenzi trebuie să se apeleze la metode specifice de planificare. Cele mai cunoscute metode de planificare sunt Metoda Gantt, Metoda Analizei Drumului Critic și Asocierea resurselor, (Constantinescu D., 2007) figura 2.1.

Metoda Gantt constă în determinarea celei mai bune soluții de poziționare a fazelor, sarcinilor, pe o perioadă determinată în funcție de

Durata fiecărei sarcini;

Restricțiile anterioare;

Amânarile de respectat;

Capacitățile de producție.

Graficul Gantt este un instrument util de programare și urmărire a producției de orice tip și pentru orice formă de organizare a fabricației. De asemenea, este un instrument care pune în evidență pe cale vizuală, soluția simplă a unei probleme.

Metoda Analizei Drumului Critic (A.D.C.) permite să se evidențieze legăturile care există între diferitele activități necesare fabricării unui produs complex și definirea drumului critic. Acesta este construit din ansamblul activităților critice, adică activități cu termene fixe de începere și de încheiere. Nerespectarea termenelor de începere-încheiere la activitățile critice determină mărirea duratei de ececuție a produsului.

Programarea producției pe baza metodei A.D.C. impune efectuarea următoarelor lucrări:

identificarea și definirea tuturor operațiilor tehnologice necesare execuției produsului;

gruparea operațiilor tehnologice asemănătoare sau înrudite pe activități;

stabilirea intercondiționărilor dintre activități;

determinarea duratelor de execuție ale activităților;

elaborarea grafului și stabilirea drumului critic.

Alocarea resurselor: în calculele fundamentale a termenelor de lansare în fabricație (sau de începere în fabricație), trebuie să se aibă în vedere restricția referitoare la disponibilul de resurse și, de asemenea, necesitatea utilizării acestora cât mai uniform.

Utilitatea produselor informatice

Aplicațiile informatice specializate în domeniul Managementului de Proiect sunt instrumente foarte puternice de înregistrare a sarcinilor și activităților proiectului, de gestiune în timp real a resurselor implicate, de calcul, de urmărire în timp a realizării, abaterilor și nu în ultimul rând, de analiză și prezentare a rapoartelor proiectului. Cu toate acestea, reușita proiectului datorită utilizării unei aplicații informatice specializate, nu poate fi garantată.

Tabelul 1.1. Avantajele utilizării programelor informatice (Lester, A., 2014)

Cele mai importante instrumente informatice specifice managementului de proiect sunt Microsoft Office Project, Primavera for Entreprise, Charisma Entreprise și Spider Project Professional, figura 2.2.

Primavera for Entreprise este un sistem special conceput pentru nevoile unei companii de mari dimensiuni, reprezentând un suport real în reducerea riscurilor identificate în cadrul fiecărui proiect, printr-o puternică analiză a planificări, previzionare clară a costurilor și coordonare între proiectanți, antreprenori și beneficiari. Sistemul facilitează conducerea proiectelor, prin furnizarea de grafice, șabloane de proiect și formate prestabilite de rapoarte.

Primavera for Enterprise are o interfață bogată, intuitivă pentru planificarea și controlul chiar și a celor mai complexe proiecte. Sistemul dispune de grafice de tip Gantt, grafice rețea PERT, histograme de resurse și costuri, filtre predefinte specifice fiecărui domeniu și formate prestabilite de raportare ce conțin cu adevarat tot ceea ce iși doreste un manager din punct de vedere vizualizare timp și costuri.

Charisma Entreprise este un sistem informatic integrat de management al resurselor companiei destinat organizațiilor din toate sectoarele de activitate (http://www.ueb.ro). Pronind de la necesitățile specifice fiecăriei companii, sistemul Charisma permite culegerea și interpretarea informațiilor în scopul obținerii deciziilor optime necesare eficientizării activității.

Principalele avantaje oferite de Charisma Entreprise sunt :

integrabilitate – soluția integrează întreaga activitate a unei companii într-un sistem unitar cu o bază de date unică;

scalabilitate – se poate porni de la o configurație minimă, module suplimentare putȃnd fi adăugate ulterior. Ȋn plus, pachetul software nu necersită transformări în cazul unor modificări esențiale ale dimensiunii și complexității companiei;

modularitate – structura pachetului este modulară, fiecare aspect al activității unei companii fiind tratat într-un mod specific și adecvat;

securitate – sistemul asigură un nivel avansat de securitate, drepturile sau restricțille utilizatorilor ajungȃnd pȃnă la nivelul cȃmpurilor din baza de date;

raportare – sistemul asigură protecția întregii activități în setul de documente tip – reportările impuse de legistlație, raportări specifice.

Spider Project Professional este folosit pentru managementul de proiect în diferite domenii precum: bănci, construcții, dezvoltare de soft, telecomunicații.

Avantajele folosirii Spider Project

are funcționalitate mai largă și soluții mai bune pentru aceleași activități decȃt celelalte programe similare;

oferă posibilitatea de a crea modele de simulare a proceselor de management și operaționale ale unui proietc;

nu este necesară ajustarea proceselor după capabilităile software-ului;

simulează procese reale și oferă managerilor de proiect soluții optime pentru diferite probleme;

poate funcționa pe centre de cost – centre de venituri și cheltuieli (http://www.ueb.ro).

Microsoft Project este o aplicație produsă de firma Microsoft Corporation, și este unul dintre cele mai utile softuri în sprijinirea conducătorului de proiect și a membrilor echipei în atingerea scopului pentru care este destinat proiectul (Lester, A., 2014). Fiind un produs dedicat organizării și gestionării proiectelor, Microsoft Project ne ajută începând cu definirea proiectului și detaliilor acestuia, continuând apoi cu definirea activităților și resurselor care alcătuiesc proiectul, pregătirea pentru publicarea acestuia, urmărirea progresului și al stadiului în care se află, analiza costurilor,a calității proiectului etc.

Astfel, softul oferă o gamă foarte largă de reprezentări grafice privind situația actuală sau istoricul desfășurării activităților, costurile implicate, profilul resurselor, structura proiectului, încadrarea în buget de-a lungul fiecărei faze de execuție. Oferă posibilitatea înglobării unui volum imens de informații în cadrul proiectului, și posibilități de lucru în echipă. Softul Microsoft Project este disponibil în două ediții: Standard și Profesional. Ambele ediții sunt disponibile atât în varianta de 32 de biți, cît și în varianta de 64 de biți.

Managementul modificărilor în cadrul Managementului proiectelor

Gestionarea modificărilor se face pentru controlul, coordonarea și diminuarea efectelor cauzate de modificările inevitabile, survenite pe ansamblul proiectului și acționează asupra factorilor ce au condus la corecția planului de realizare a proiectului. Se urmărește ca acele modificări care s-au produs, să fie gestionate efectiv (când și cum s-au produs), cu scopul asigurării că aceste schimbări sunt benefice pentru realizarea și finalizarea proiectului.

Gestionarea modificărilor implică:

controlul modificărilor din diversele discipline ale managementului de proiect, așa cum este ilustrat în figura 2.3.

evidențierea și înregistrarea în planul de realizare a proiectului a tuturor modificărilor aprobate;

menținerea integrității referențiarului de măsurare a performanțelor;

modificările de conținut pot să afecteze referențialul de măsurare a performanțelor;

asigurarea că modificările de conținut ale produsului se regăsesc în definiția conținutului proiectului.

Gestionarea modificărilor planului de realizare a unui proiect cuprinde trei mari etape: date de intrare, instrumente și metode și date de ieșire, prezentate în figura 2.4.:

Date de intrare;

Instrumente și metode;

Date de ieșire.

Fig. 2.4. Gestionarea modificărilor planului de realizare a unui proiect

Datele de intrare în gestionarea modificărilor cuprind:

Planul proiectului – constituie referențialul în raport cu toate modificările ce au fost efectuate;

Raportările privind stadiul proiectului – furnizează informații referitoare la performanțele proiectului. Aceste raportări pot, de asemenea, alerta echipa de realizare a proiectului asupra unor evenimente care vor crea probleme în viitor.

Cererea de modificare – poate să apară sub formă orală sau scrisă, directă sau indirectă, de origine internă sau externă având aplicare contractuală sau opțională.

Instrumentele și metodele de gestionare a modificărilor cuprind:

Sistemele de gestionare a modificărilor – sunt un ansamblu de proceduri scrise tipizate, care definesc condițiile în care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. Acestea includ documentele, sistemele de urmărire și nivelele de aprobare necesare autorizării modificărilor.

Managementul conținutului proiectului este constituit din procedura de documentare utilizată în conducerea și urmărirea atât tehnică cât și administrativă. În numeroase domenii de aplicare, managementul conținutului proiectului este un subansamblu al sistemului de conducere și control al modificărilor planului inițial.

Măsurarea performanțelor prin diverse tehnici de măsurare precum valoarea obținută permite estimarea devierilor față de planul inițial. Aceste abateri necesită adesea acțiuni corective.

Planificarea complementară este impusă de modificările survenite care solicită noi estimări și revizuiri. Schimbările în secvențele diverselor activități, apariția de alternativele ca răspuns la riscuri, sau a altor ajustări ale planului proiectului impun o planificare complementară. Proiectele se derulează rareori fără un program.

Sistemele informatice ale managementului proiectului sunt formate din instrumentele și metodele utilizate pentru strângerea, asimilarea și difuzarea datelor de ieșire din toate procesele specifice manegementului proiectului. Ele servesc pentru susținerea tuturor acțiunilor proiectului, de la inișierea lui până la finalizare. Corectarea și prelucrarea datelor presupune în general sisteme computerizate sau proceduri.

Datele de ieșire din procesul de gestionare a modificărilor cuprind:

Reactualizarea planului proiectului conține toate modificările aduse planului proiectului și anexelor sale. Părțile implicate în proiect trebuie să fie destinatare pentru atât cât este necesar.

Acțiunile corective se efectuează pentru a raporta performanțele așteptate ale proiectului cuprinse în cadrul planului de realizare al lui. Acțiunile corective sunt rezultatul câtorva procese de control și de conducere. Toate acestea se regăsesc, de asemenea, ca date de intrare, ele participând la feedback-ul necesar managementului efectiv al proiectului.

Diseminarea experienței este necesară atât pentru proiectul considerat, cât și pentru alte proiecte actuale, sau viitoare, ale organizației responsabilă cu proiectul aflat în derulare. Cauzele de abatere în aplicarea planului, demersurile ce justifică tipurile de acțiuni corective adoptate precum și alte tipuri de experiență dobândită trebuie consemnate.

Managementul proiectelor și managementul modificărilor în producția de piese pentru industria auto

În cadrul firmelor din industria auto se regăsesc particularități față de cele definite anterior în paragraful 1.3, etapele de management de proiect sunt diversificate și se bazează pe ciclurile de dezvoltare produs-proces cerute de client. Urmărirea etapelor este realizată de echipa de management al proiectului cu ajutorul mijloacelor antemenționate.

Aceste etape sunt:

Consultare și nominalizare

Este etapa în care se primesc cereri de ofertă de la client. Printre informațiile clientului se numără: caiete de sarcini, descrierea funcționalității, cerințe speciale de securitate reglementare, volumele anuale estimative, nivelul de calitate dorit, etc. Întreprinderea realizează în această etapă studiile de fezabiliate asupra fabricării produsului respectiv și ofertele tehnico-comerciale în baza cărora se va face sau nu nominalizarea de către client.

Dezvoltare (Concepție) produs și proces

În această etapă echipele de ingineri conceptori dezvoltă cu ajutorul softurilor Catia, Solid Works, definiția produsului solicitat de client, precum și tehnologiile (procesele) de fabricație ale acestuia. Finalitatea acestei etape este validarea modelului 3D al produsului de către client și demararea fabricării utilajelor necesare realizării produsului sau a componentelor acesteia.

Realizare utilaje

În această etapă sunt realizate utilajele de fabricație ale componentelor și subansamblurilor (matrițe de ambutisare, machete de control, etc.) la furnizorii de rang II precum și utilajele și dispozitivele de fabricare și control ale produsului final în cadrul societății (realizarea procesului). La finalul acestei etape vor fi realizate primele piese (piesele IOD – Issues des outillages definitifs).

Validare produs și proces

Este etapa în care se realizează corecțiile și îmbunătățirile asupra proceselor și se realizează testele și auditurile de validare pentru produs și pentru procesele de fabricație ale acesteia.

Validările se realizează atât în intern, în cadrul organizației, cât și pentru furnizorii de rang inferior, etapa încheindu-se cu validările finale de către client.

Industrializare – Viață serie

Este etapa de realizare la cadență a produsului și comercializarea a acestuia către client.

Toate aceste etape, împreună cu subetapele și activitățile lor sunt cuprinse în planningul de proiect și trebuie urmărite de managerul responsabil de proiect.

Rolul managerului de proiect nu este doar acela de a defini și urmări aceste activități, dar presupune și:

Animarea echipei

Distribuirea sarcinilor către membrii echipei

Comunicarea permanentă cu clientul

Urmărirea realizării activităților

Analiza și identificarea cauzelor în caz de apariție a unor probleme și realizarea planurilor de actiuni pentru derivă.

Managerii de proiect împreună cu echipa multidisciplinară trebuie sa realizeze analize asupra cauzelor potențiale ce pot duce la defecte pe produse sau în procese(FMEA – Failure Modes And Effects Analysis), dar și analize asupra riscurilor ce pot apărea în etapele realizării unui produs.

În urma acestor analize se identifică riscurile potențiale ale proiectului și se definesc acțiuni pentru minimizarea lor sau a efectelor acestora.

Fără o astfel de analiză șansele de reușită ale unui proiect sunt reduse la minim aducând astfel:

Insatisfacția clientului

Pierderea proiectului

Ajungandu-se până la plata de despagubiri.

În decursul derulării proiectului sau chiar și după închiderea acestuia (trecerea produsului în viața serie) pot apărea modificări ale produsului sau ale procesului de fabricație.

Aceste modificări pot fi cu inițiere internă sau externă și pot avea ca și cauză dorința de a optimiza produsul, de a eficientiza procesul de fabricație, de a înlătura anumite probleme care afectează forma sau funcționalitatea produsului sau performanțele procesului.

În general, orice schimbare survenită asupra produsului sau procesului față de cum au fost acestea prevazute inițial este o modificare și trebuie tratată cu un management adecvat al modificărilor. Practic, orice astfel de modificare duce la crearea unui nou planning de modificare foarte similar planningului inițial de proiect. În funcție de complexitatea modificării, etapele prezentate anterior se vor regăsi într-o mai mică sau mai mare măsură.

În cazul modificărilor cu inițiere internă, înainte de aplicarea acestora este necesară informarea clientului și obținerea unui acord din partea acestuia pentru derularea modificării, în caz contrar existând posibilitatea ca modificarea, deși benefică firmei să afecteze într-un mod negativ clientul final.

Managementul riscurilor în cadrul Managementului proiectelor

Riscul poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate să se întâmple în detrimentul sau în beneficiul unui proiect sau a unei activități. El poate fi descris ca o combinație dintre probabilitatea ca riscul să apară și consecințele în termenii pierderii sau câștigului ca urmare apariției riscului.

Riscul este o componentă inerentă a tuturor activităților unui proiect, indiferent dacă este vorba de o activitate mai simplă sau de o activitate mai complexă. De aceea, dimensiunea și/sau complexitatea unei activități nu este întotdeauna o măsură adecvată a gradului de risc potențial asociat cu activitatea respectivă. Totuși, dependența este directă, adică în cele mai multe cazuri, activitățile complexe au asociate riscuri mai mari.

Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiză și de răspuns la riscul potențial al unui proiect. Managementul riscului este deci o abordare structurată și formală, focalizată asupra pașilor necesari și acțiunilor planificate pentru a determina și a controla riscurile, menținându-le la un nivel acceptabil (Bârsan-Pipu și Popescu,2003).

Aplicat pentru un proiect, managementul riscului reprezintă utilizarea continuă a principiilor de management de risc pe durata de viață a proiectului. Scopul este de a maximiza probabilitatea de succes a proiectului, prin creșterea șanselor de îmbunătățire a performanțelor proiectului și, în același timp, diminuarea șanselor pentru evoluții neanticipate, cum ar fi întârzieri de program, depășirea costurilor sau compromisuri privind calitatea.

Managementul riscului proiectului este un proces continuu de planificare, identificare, cuantificare, răspuns și control al riscurilor, pentru a mări cât mai mult potențialul de succes al proiectului. Managementul riscului în cadrul unui proiect se poate aplica costurilor, programului sau performanțelor tehnice (cum ar fi de exemplu riscul asociat aplicării unei noi abordări constructive) sau performanțelor planificate (de exemplu riscul asociat obținerii și utilizării resurselor care pot afecta proiectul).

Succesul unei activități a proiectului înseamnă că acea activitate este fezabilă din punct de vedere tehnic și al programării acesteia și poate fi realizată cu bugetul stabilit și în programul stabilit. În caz contrar, eșecul unei activități poate rezulta din nerealizarea sau neîndeplinirea factorilor menționați anterior (Bârsan-Pipu și Popescu,2003).

Riscul proiectului este un eveniment incert sau o condiție care, dacă apare, poate să aibă un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului. Riscul are o cauză și, dacă apare, un impact. De exemplu, cauza poate fi obținerea unei aprobări din partea unui organism specializat ( cum ar fi autorizația de construcție sau de mediu).

Evenimentul de risc poate fi poate fi faptul că obținerea aprobării poate să dureze mai mult decât a fost planificat inițial, ceea ce poate să aibă impact asupra programului, costurilor sau calității proiectului. Riscul proiectului include atât amenințările asupra obiectivelor proiectului, dar și oportunitățile de a îmbunătăți aceste obiective. Acest risc își are originea în incertitudinea care este prezentă în toate proiectele, indiferent de amploarea sau complexitatea acestora.

Riscurile pot fi variabile cunoscute, adică riscuri care au fost identificate, evaluate, cuantificate și pentru care au fost făcute planuri. Totodată, riscurile pot fi variabile necunoscute, respectiv riscuri care nu au fost încă identificate sau sunt imposibil de prevăzut.

Principalele categorii în care sunt clasificate riscurile sunt următoarele:

Riscul tehnic;

Riscul de securitate sau de mediu;

Riscul de programare;

Riscul de costuri (Bârsan-Pipu și Popescu,2003).

Riscul tehnic este definit ca fiind impactul posibil asociat cu dezvoltarea unui nou design, realizarea unor noi cerințe tehnice etc.

Riscurile de securitate sau de mediu apar numai în anumite proiecte, de mai mare complexitate, care pot avea impact asupra securității și siguranței sau asupra mediului.

Riscurile de programare și de costuri sunt cele care indică cel mai bine starea proiectului respectiv.

Managementul riscului proiectului constă din procesele majore reprezentate în Figura 2.5. Aceste procese sunt conectate cu grupurile de procese analizate anterior pentru managementul general al proiectului.

Figura 2.5. Procesele managementului riscului proiectelor (Bârsan-Pipu și Popescu,2003)

Planificarea managementului riscului este procesul prin care se decide modul de abordare și de planificare a activităților de management al riscului pentru proiectul respectiv.

Înainte de inițierea oricăror acțiuni de management de risc, va trebui să evaluăm mai întâi dacă există un potențial pentru riscuri în proiectul analizat, în ceea ce privește domeniul, programul sau costurile proiectului. Această evaluare nu este simplă, dacă ținem cont că va trebui să analizăm toate activitățile proiectului care ar putea să conțină un risc potențial. Obținem prin această primă evaluare o listă de activități și o clasificare a riscurilor potențiale în activități fără risc, activități cu risc scăzut (sau acceptabil) și activități cu potențial de risc ridicat.

Identificarea riscului este o abordare sistematică ce implică determinarea riscurilor care pot afecta proiectul și, în același timp, documentarea caracteristicilor acestor riscuri. La identificarea riscurilor trebuie să participe: echipa de proiect, echipa de managementul riscului, experți în domeniu din organizație, furnizori și clienți, utilizatori finali, responsabilii proiectului și chiar experți din afara organizației.

Identificarea riscului este un proces iterativ. Prima iterație poate fi realizată de echipa de proiect sau de echipa de managementul riscului. A doua iterație poate fi realizată de întreaga echipă de proiect sau de principalii responsabili ai proiectului.

Pentru a obține o analiză imparțială, a treia iterație poate fi făcută de persoane care nu sunt implicate direct în proiect (Bârsan-Pipu și Popescu,2003).

Analiza calitativă a riscului este procesul de realizare a unei evaluări de natură calitativă a riscurilor identificate ale proiectului. Acest proces stabilește o prioritate a riscurilor, în funcție de efectul lor potențial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativă a riscului este și o modalitate de determinare a importanței riscurilor identificate și un ghid pentru măsurile de răspuns la risc.

Analiza calitativă a riscului necesită estimarea probabilității și a impactului riscului, utilizând metode și tehnici de analiză calitativă. Procesul de analiză calitativă a riscului trebuie reluat pe parcursul ciclului de viață al proiectului, pentru a reflecta schimbările intervenite în proiect și schimbările riscului proiectului. Rezultatele acestui proces pot conduce la o analiză cantitativă a riscului sau direct la planificarea răspunsului la risc.

Analiza cantitativă a riscului este procesul prin care se urmărește evaluarea numerică a probabilității și impactului fiecărui risc asupra obiectivelor proiectului, precum și influența asupra riscului general al proiectului. Acest proces utilizează tehnici cantitative, cum ar fi simularea Monte Carlo, analiza de senzitivitate și metoda arborilor de decizie, pentru:

Determinarea probabilității de a nu atinge obiective specifice ale proiectului;

Cuantificarea expunerii la risc a proiectului și determinarea mărimii rezervelor neprevăzute pentru costuri și pentru program care ar putea fi necesare;

Identificarea riscurilor care implică o atenție mai mare, prin cuantificarea contribuției lor relative la riscul general al proiectului;

Identificarea realistă a costurilor, programului și obiectivelor care pot fi realizate.

Procesul de analiză cantitativă a riscului urmează – în fluxul grupului de procese pentru managementul riscului – după procesele de identificare și de analiză calitativă a riscului. Procesele de analiză calitativă și cantitativă a riscului pot fi realizate separat sau împreună.

Planificarea răspunsului la risc este procesul de dezvoltare a opțiunilor și de determinare a acțiunilor care să conducă la intensificarea oportunităților și reducerea amenințărilor asupra obiectivelor proiectului. Acest proces include identificarea și atribuirea responsabilităților pentru fiecare răspuns la risc convenit și asigură că riscurile identificate sunt alocate în mod corespunzător pentru răspuns. Eficacitatea planificării răspunsului la risc determină în mod direct creșterea sau descreșterea riscului proiectului.

Planificarea răspunsului la risc trebui să fie corelată cu nivelul de severitate a riscului, să atingă obiectivele de costuri, să fie realizată la timp pentru a avea succes, să fie realistă și să țină cont de contextul proiectului, să fie acceptată de toate părțile implicate în proiect și să fie atribuită unui responsabil din cadrul proiectului.

Monitorizarea și controlul riscului este procesul de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale și de identificare a noilor riscuri, asigurând execuția planurilor de risc și evaluarea eficacității lor în reducerea riscului.

Monitorizarea și controlul riscului este un proces care se desfășoară pe durata ciclului de viață al proiectului. Pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate pot să dispară. Un proces corespunzător de monitorizare și control al riscului furnizează informația necesară pentru asistarea adoptării unor decizii eficace, înainte ca riscurile să apară. Comunicarea cu toți responsabilii proiectului este necesară pentru a evalua periodic nivelul de risc al proiectului. Scopul monitorizării și controlului riscului este de a determina dacă:

Răspunsurile la risc au fost implementate așa cum a fost planificat;

Acțiunile de răspuns la risc au eficacitatea așteptată sau dacă trebuie elaborate noi răspunsuri la risc;

Ipotezele proiectului sunt încă valide;

Expunerea la risc s-a schimbat față de starea anterioară, ținând cont de analiza cerințelor;

A apărut un semnal (trigger) de risc;

Sunt aplicate politici și proceduri adecvate;

Riscurile identificate au apărut sau au apărut riscuri care nu fuseseră identificate inițial.

Controlul riscului poate implica strategii alternative, implementarea unui plan de rezervă, aplicarea de acțiuni corective sau replanificarea proiectului. Proprietarul riscului trebuie să raporteze periodic managerului de proiect sau managerului de risc asupra eficacității planurilor de răspuns la risc, asupra efectelor neanticipate sau asupra oricăror altor corecții necesare pentru atenuarea riscului.

Unul din elementele de intrare în procesul de identificare a riscului îl constituie lista cu categoriile de risc care se aplică proiectului. Această listă rezultă din evaluarea pe care o face echipa de managementul riscului proiectului, împreună cu responsabilii proiectului și cu alți experți. O listă generică a categoriilor de risc aplicabile unui proiect este prezentată în tabelul 2.1. În mod evident, această listă este departe de a fi exhaustivă, conținând numai o parte dintre principalele categorii de riscuri ale unui proiect.

Tabelul 2.1. Categorii de risc (Bârsan-Pipu și Popescu,2003)

Managementul riscurilor reprezintă identificarea, evaluarea și prioritizarea riscurilor (definită în ISO 31000 ca efect al incertitudinii asupra obiectivelor), urmată de aplicarea coordonată și economică a resurselor, pentru a minimiza, monitoriza și controla probabilitatea și/sau impactul unor evenimente nefericite (Hubbard, Douglas, 2009) sau pentru a maximiza realizarea oportunităților. ……………………………………………………………….

Risk management is the identification, assessment, and prioritization of risks (defined in ISO 31000 as the effect of uncertainty on objectives) followed by coordinated and economical application of resources to minimize, monitor, and control the probability and/or impact of unfortunate events[1] or to maximize the realization of opportunities. Risk management’s objective is to assure uncertainty does not deviate the endeavor from the business goals.[2]

Riscul poate să apară din diferite moduri, cum ar fi: incertitudinea pieței financiare, amenințările din eșecurile proiectului ( în orice etapă: proiectare, dezvoltare, producție sau viață serie), răspunderile juridice, riscul de credit, accidente, cauze sau dezastre naturale, precum și amenințările intenționate de la o companie concurentă, sau evenimente nesigure, neașteptate ale cauzelor fundamentale. Există două tipuri de evenimente: evenimente negative ce pot fi clasificate ca riscuri și evenimente pozitive ce pot fi clasificate ca oportunități. Au fost elaborate câteva standarde ala managementului riscului în cadrul Institutului Managemtnului Proiectului, Institutul Național de Standarde și Tehnologie, …………………….. și a standardelor ISO. (ISO Guide 73:2009, 2009). Metodele, definițiile și obiectivele variază foarte mult în funcție de metoda de gestionare a riscului și sunt, în contextul managementului de proiect, legate de securitate, inginerie, procese industriale, portofolii financiare, ………..evaluări………, sau sănătatea și siguranța în muncă.

Risks can come from different ways e.g. uncertainty in financial markets, threats from project failures (at any phase in design, development, production, or sustainment life-cycles), legal liabilities, credit risk, accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attack from an adversary, or events of uncertain or unpredictable root-cause. There are two types of events i.e. negative events can be classified as risks while positive events are classified as opportunities. Several risk management standards have been developed including the Project Management Institute, the National Institute of Standards and Technology, actuarial societies, and ISO standards.[3][4] Methods, definitions and goals vary widely according to whether the risk management method is in the context of project management, security, engineering, industrial processes, financial portfolios, actuarial assessments, or public health and safety.

În cele mai multe cazuri, metodele constau în următoarele elemente, realizate, mai mult sau mai puțin în următoarea ordine:

Identificare și caracterizare amenințări;

Evaluarea vulnerabilităților critice ale bunurilor la amenințările specifice;

Determinarea riscului ( de exepmplu, probabilitatea așteptată și consecințele tipurilor de amenințări ale bunurilor specifice);

Identificarea modalităților de reducere a acestor riscuri;

Prioritizarea măsurilor de reducere a riscurilor, bazate pe o stategie.

For the most part, these methods consist of the following elements, performed, more or less, in the following order.

identify, characterize threats

assess the vulnerability of critical assets to specific threats

determine the risk (i.e. the expected likelihood and consequences of specific types of attacks on specific assets)

identify ways to reduce those risks

prioritize risk reduction measures based on a strategy

Principiile managementului riscului

Organizația Internaționala a Standardelor (ISO) identifică următoarele principii ale managementului riscului (Committee Draft of ISO 31000 Risk Management,2007):

Managemetul riscului ar trebuie:

Să creeze valorilor

Să fie o parte integrată a proceselor organizaționale

Să facă parte din procesul de luare a deciziilor

Să abordeze explicit incertitudine și ipoteze

Să fie proces sistematic și structurat

Să se bazeze pe cele mai bune informații disponibile

Să ia în considerare factorii umani

Sa fie transparent și incluziv

Să fie dinamic, iterativ și receptiv la schimbare

Să poată fi capabil de imbunatățire continuă

Să fie continuu și periodic reevaluat

Principles of risk management

The International Organization for Standardization (ISO) identifies the following principles of risk management:[7]

Risk management should:

create values

be an integral part of organizational processes

be part of decision making process

explicitly address uncertainty and assumptions

be systematic and structured process

be based on the best available information

take human factors into account

be transparent and inclusive

be dynamic, iterative and responsive to change

be capable of continual improvement and enhancement

be continually or periodically re-assessed

Tratamente potențiale de risc

Odată ce riscurile au fost identificate și evaluate, toate tehnicile de a gestiona căderea de risc se găsesc într-una sau mai multe dintre aceste categorii:

Evitarea (Eliminarea sau retagerea)

Reducerea (Optimizarea – atenuarea)

Distribuire ( Transfer)

Păstrare ( Acceptare și buget)

Potential risk treatments

Once risks have been identified and assessed, all techniques to manage the risk fall into one or more of these four major categories:[11]

Avoidance (eliminate, withdraw from or not become involved)

Reduction (optimize – mitigate)

Sharing (transfer – outsource or insure)

Retention (accept and budget)

Deoarece modificările unui produs sau process trec prin etape similare cu cele folosite în managemntul proiectului, este necesar ca și în cazul acestora să se utilizeze metode de identificare a riscurilor și de minimizare a efectelor acestora. De aceea, managementul riscului va aduce tot timpul valoare adăugată dacă este folosit în cazul modificărilor.

Instrumente folosite pentru Managementul Riscului

Metoda 5M-8M interzis 2.5.1

http://leangenie.com/fishbone-diagram/#

Diagrama Cauză – Efect este un instrument vizual folosit atunci când se investighează cauze posibile ale unei probleme. Acest instrument arată diversele cauze ale unei probleme și evenimentele care au dus la aceste cauze. Acest lucru face ca diagrama Cauză – Efect să fie un instrument excelent atunci când încearcă sa identifice cauza principală a problemei.

A Cause and Effect Diagram is a visual tool used when investigating the possible causes of a problem.  The tool displays the various causes of a problem, and the events that led up to the causes.  This makes a Cause and Effect Diagram a great tool when trying to identify the root cause of a problem.

Diagrama Cauză – Efect a fost folosită pentru prima data în anul 1940 de către profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokio,pentru a rezolva o problemă de calitate. Ca rezultat al muncii sale, diagrma este meționată cateodată ca diagrama Ishikawa. De-a lungul timpului, acest instrument a fost aplicat la aproape orice tip de problemă.

The Cause and Effect Diagram was first used in the 1940’s by Professor Kaoru Ishikawa of Tokyo University to solve a quality problem.  As a result of his work, the Diagram is sometimes referred to as an Ishikawa Diagram.  Over time, the tool has been applied to virtually any type of problem.

Una dintre marile avantaje ale utilizării acestei diagrame este faptul că este proiectat pentru a arăta toate posibilitățile. Instrumentul funcționează bine atunci când toți aduc contribuții în rezolvarea probelemei. Acest lucru duce la realizarea unei diagrame Cauză – Efect complexă și cu cât este mai cuprinzătoare cu atât este mai utilă.

One of the great benefits of using a cause and effect diagram is that it is designed to show all possibilities.  The tool works well when brainstorming, and every contributing factor to a problem is listed.  This can produce very large and complex cause and effect diagrams, but the more comprehensive the diagram, the more useful it will be.

Pentru a asigura o acumulare eficientă de informații se folosește brainstormingul, ca cea mai bună tehnică. Acest lucru necesită o echipă multidisciplinară. Fiecare persoana aduce o perspectivă diferită și o serie de cunoștințe din domeniul său de activitate. Este mai ușor să construiești o diagramă Cauză – Efect cuprinzătoare prin aducerea acestor perspective împreună.

To ensure every possibility is considered, brainstorming is a great technique.  This requires a team comprised of a number of people from different disciplines.  Each person brings a different perspective and a specialized knowledge of their functional area.  By bringing these different perspectives together, it is much easier to build a comprehensive cause and effect diagram.

O tehnică folosită care ajută la extinderea acestor reuniuni, în timpul unei analize, este atribuirea unei linii pentru fiecare categorie, din linia de centru a diagramei. Categoriile oferă o listă de factori care pot contribui la soluționarea problemei. Există numeroase categorii de sisteme folosite atunci când se construiește o astfel de diagramă.

One technique used to help broaden the brainstorming during a cause and effect analysis is the use of categories assigned to each line radiating from the center line on the diagram.  The categories provide a list of types of contributing factors.  There are a number of different category systems used when constructing cause and effect diagrams.

Prima utilizata a fost diagrama 5M care cuprindea:

Mașină – Mașina și echipament

Metodă – Proces

Materiale – Materie primă și componente

Om – Efortul oamenilor și instructajele (în zilele noastre acest lucru se referă la oameni)

Mediu- Mediul (în zilele noastre acest lucru se referă la mediul înconjurător)

 Machines – Machinery and equipment

 Methods – Processes

 Materials – Raw materials and components

 Manpower – Workers effort and training (nowadays referred to as People)

Milieu – Environment (nowadays referred to as Environment)

Ulterior, acestei diagrame i-au fost adaugate inca 3 elemente extrem de importante in analiza cauzelor si efectelor:

Mijloacele de măsurare – Inspecțiile practice

Mentenanța – întreținerea practică

Management (Banii) – Conducerea și stimulentele

 Measurement – Inspection practices

 Maintenance – Maintenance practices

 Management (Money) 1– Leadership and Incentives

Devenind astfel diagrama 8M.

Aceasta diagrama poate fi folosita cu succes nu doar in determinarea cauzelor si efectelor unei anumite probleme (defect) ci si pentru a determina riscurile si provenienta acestora in cazul unei etape a unui proiect.

Planul de metrizare a riscurilor

Planul de gestionare a riscurilor ar trebui sa propună măsuri de securitate aplicabile și eficiente de gestionare a riscurilor. De exemplu, un risc greu de obervat al unui computer virusat poate fi atenuat prin achiziționarea și implementarea a unui program antivirus. Un plan bun de gestionare a riscului ar trebui sa conțină un program pentru implementarea controlului și a persoanelor responsabile pentru aceste acțiuni.

The risk management plan should propose applicable and effective security controls for managing the risks. For example, an observed high risk of computer viruses could be mitigated by acquiring and implementing antivirus software. A good risk management plan should contain a schedule for control implementation and responsible persons for those actions.

Conform ISO/IEC 27001, etapa imediat următoare după finalizarea etapei de evaluare a riscurilor constă în prepararea unui plan de tratare a riscurilor, care să documenteze deciziile cu privire la modul în care fiecare dintre riscurile identificate ar trebui să fie tratate. Atenuare airscurilor înseamnă, de multe ori, o selecție de controale de securitate, care ar trebui să se regăsească într-o declarație de aplicabilitate, care identifică anumite obiecte de control și controale particulare din standarde care au fost selectate și de ce.

According to ISO/IEC 27001, the stage immediately after completion of the risk assessment phase consists of preparing a Risk Treatment Plan, which should document the decisions about how each of the identified risks should be handled. Mitigation of risks often means selection of security controls, which should be documented in a Statement of Applicability, which identifies which particular control objectives and controls from the standard have been selected, and why.

Inițial, planul managementului riscului nu va fi niciodata perfect. Practica, experiența și pierderile reale actuale necesită schimbări în cadrul planului și informații în plus pentru a permite diferitelor decizii să se facă în abordarea riscurilor cu care se confruntă.

Rezultatele analizei riscurilor și a planurilor de management ar trebui să fie actualizate periodic. Există două motive principale:

Să evalueze dacă măsurile de securitate selectate anterior sunt încă aplicabile și eficiente;

Să evalueze eventualele modificări la nivel de risc din mediul de afaceri. De exemplu, riscurile de informare sunt un bun exemplu de schimbare rapidă a mediului de afaceri.

Review and evaluation of the plan

Initial risk management plans will never be perfect. Practice, experience, and actual loss results will necessitate changes in the plan and contribute information to allow possible different decisions to be made in dealing with the risks being faced.

Risk analysis results and management plans should be updated periodically. There are two primary reasons for this:

to evaluate whether the previously selected security controls are still applicable and effective

to evaluate the possible risk level changes in the business environment. For example, information risks are a good example of rapidly changing business environment.

PARTEA A II-A. STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA LOCULUI DE STAGIU ȘI OBIECTIVUL STUDIULUI DE CAZ

Prezentarea locului de stagiu

Am fost acceptată în cadrul întreprinderii S.C. AKA AUTOMOTIV S.R.L., în cadrul departamentului Managementul Proiectelor, pentru a îmi desfășura stagiul de practică necesar realizării proiectului de diplomă, dar și pentru acumularea de noi cunoștințe și punerea în practică a cunoștințelor dobândite pe timpul facultății.

AKA AUTOMOTIV, societate româno-turcă, membră a grupului NURSANLAR, a fost înființată în anul 2004.

Numărul de angajați ai firmei, a crescut substanțial, în prezent fiind de 120 de angajați printre care: Director General, Director Adjunct, Manager Proiect, Responsabil Calitate, Responsabil Logistică, Responsabil Producție, Responsabil Inginerie Produs Proces, Șef de Atelier, etc.

Domeniul de activitate principal al firmei este producția de piese pentru industria auto, societatea axându-se pe fabricarea de ansambluri și mecanisme precum: încuietori, balamale, opritoare, etc.

Responsabilitatea firmei nu se rezumă doar la producție ci și la concepția de noi produse și procese de fabricație aferente acestora, având birou propiu de Cercetare-Dezvolatare. Astfel, în demersul de concepție, industrializare și fabricare a produselor noi, firma deține și un departament specializat în Managementul Proiectelor care se ocupă cu administrarea acestora de la faza de consultare până la industralizare viață-serie.

Viziunea firmei o reprezintă menținerea în top 10 la nivel mondial, în ceea ce privește satisfacția clientului, calitate, design, vânzări, livrare, service-ul pieselor metalice și ansamblurilor de piese.

Misiunea AKA AUTOMOTIV este de a produce piesele într-un mod economic și calitativ pentru a crește gradul de satisfacție al clientului la cel mai înalt nivel, precum și pentru a motiva prin profit muncitorii și partenerii.

De ademenea, ținta firmei este atingerea așteptărilor și cerințelor clienților prin intermediul experienței și competenței. Principiul de bază îl reprezintă menținerea în clasamentul liderilor mondiali producători de produse și servicii de cea mai bună calitate.

Printre clienții firmei se numără: Grupul Dacia Renault, PSA Peugeot Citroen, Daimler, Nissan, VAZ, firma producând astfel piese pentru piețele auto din Europa, America de Sud, Africa, Orientul Mijlociu și Rusia.

Pentru realizarea produselor, societatea folosește componente și subansambluri metalice produse de subfurnizori (furnizori rang II) agreați. Deoarece firma este certificată ISO/TS 16949:2009, ea se ocupă și de managementul acestor furnizori conform standardului antemenționat.

Metodologiile folosite în Managementul furnizorilor de rang II ai societății sunt APQP (Advance Product Quality Plannig) și PPAP (Production Part Approval Process).

Fluxul de fabricație general al firmei este prezentat în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Fluxul de fabricație general al S.C. AKA AUTOMOTIV S.R.L

Definire Modificarilor ca si etapa proiect

Integrarea managementului riscului in managementul modificarilor

Definirea modificarii (caz concret)

Planning si lista activitati fara analiza de risc

Analiza de risc in sine, cu diagrama 8M

Realizarea planului de metrizare a riscurilor

Planning vechi (excel)– planning nou (comparare) – microsoft project.

Obiectivul temei

Obiectivul temei constă în implementarea unui instrument informatic, atât pentru Managementul Modificărilor unui proiect, cât și pentru un proiect nou, care să integreze rezultatele Managementului Riscului.

În lucrare este studiată eficacitatea utilizării instrumentelor manageriale de proiect, iar ca bază în elaborarea studiului am implementat cu ajutorul specialiștilor din întreprindere, instrumentul MICROSOFT PROJECT, în locul instrumetului EXCEL. De asemenea, odată cu folosirea Microsoft Project sunt implementate și metodele de analiză a riscurilor ce generează noi activități în cadrul managementului modificărilor.

Principalele etape urmărite în studiul de caz sunt:

Identificarea principalelor inconveniențe prin utilizarea instrumentului EXCEL;

Soluționarea inconveniențelor cu ajutorul softului MICROSOFT PROJECT;

Identificarea riscurilor din asociate modificării folosind metoda 8M;

Completarea activităților din Microsoft Project ținând cont de rezultatele analizei de risc.

Planificarea realizării modificărilor în cadrul unui proiect cu ajutorul softului Microsoft Project se face parcurgând mai multe activități și anume:

Definirea modificării, prin introducerea în detaliu a tuturor activităților;

Planificarea activităților, prin stabilirea datei de început și de sfârșit, stabilirea duratelor acestora și identificarea legăturilor între ele;

Planificarea resurselor, prin alocarea resurselor fiecărei activități și elaborarea de scenarii privind gradul de încărcare;

Introducerea costurilor proiectului;

Determinarea drumului critic;

Generarea de rapoarte;

Filtrarea, gruparea, sortarea informațiilor;

Urmărirea progresului modificării în proiect.

Identificarea riscurilor din cadrul unei modificări este descrisă prin următoarele etape:

Realizarea diagramei 8M;

Colectarea informațiilor și prioritizarea riscurilor;

Definirea planului de metrizare a riscului;

Introducerea activităților în planningul global de proiect sau de modificare.

CAPITOLUL 4. DESCRIEREA PROIECTULUI: MODIFICAREA PĂRȚII FIXE A ARTICULAȚIEI DE HAION

Articulația de haion face parte din sistemul ușă spate pentru automobilele de tip hatchback având ca rol asigurarea conexiunii dintre caroserie și ușa de acces în compartimentul de bagaje.

Aceasta este alcătuită din:

o parte fixă și se montează pe caroserie;

o parte mobilă ce se fixează pe haion;

un ax ce permite articularea celor doua părți;

și alte componente auxiliare (garnituri de lubrifiere, șuruburi de fixare).

Figura 4.1. Placă articulație haion

Modificarea propriu zisă reprezintă adăugarea pe brațele părții fixe a două forme de îndoire cu dimensiunea de 0,2 mm.

Modificarea este una de tip extern, solicitată de fabrica client în urma unei probleme de calitate percepută de către clientul final, acumularea de cataforeză între partea fixă și partea mobilă a articulației care după uscare este deteriorată și crează defecte vizuale percepute de client la deschiderea haionului.

Pentru a îndeplinii această cerință sunt necesare modificările a două matrițe ale furnizorului de rang II care realizează această componentă:

Matrița de tăiere (blanking tool);

Matrița de formare 1 (forming tool 1).

Figura 4.2. Articulație haion înainte și după modificare

Structura de dezagregare a lucrărilor

Pentru planificarea modificării părții fixe a articulației avem nevoie să definim toate activitățile necesare. Acest lucru îl vom face cu ajutorul structurii de dezagregare a lucrărilor (S.D.L.) prezentată în figura 4.3.:

Parte fixă

Pregătire dosar pentru modificare

Studiu de fezabilitate

Realizare model 3D (piesă modificată) și plan 2D

Consultare furnizor (termene și costuri)

Trimitere comandă client pentru validare

Trimitere comandă furnizor

Modificare

Matriță Tăiere

Matriță Formare 1

Control

Control dimensional furnizor

Recepție

Recepție componente furnizori

Verificare conformitate component

Fabricație

Asamblare articulatie

Control funcțional

Control 3D

Măsurare 3D

Transport

Ambalare

Transport

Validare client

Montaj pe autovehicul

Testare.

Reprezentarea este realizată sub formă de arborescență, a tuturor activităților, într-o ordine logică de desfășurare, necesare pentru modificarea părții fixe.

Acest lucru are loc după ce documentația de la client a fost primită, apoi se poate începe partea de planificare a tuturor activităților.

Detaliere etape

Structura de dezagregare a produsului

Pentru realizarea managementului de proiect am început prin descompunerea articulației de haion pe grupuri ierarhice cu ajutorul structurii de dezagregare a produsului (S.D.P.) reprezentată în figura 4.3. Este arătat modul în care, plecând de la proiectul în totalitate, are loc defalcarea produsului prin pași logici, mergând spre un nivel de detaliu.

În acest tip de structură, produsul este descompus pe două niveluri ierarhice, cu specificarea cantităților de bucăți, pentru fiecare subansamblu, respectiv reper.

Se poate vedea descompunerea produsului în ansamblu, care la randul lui este descompus în subansambluri, iar acestea din urmă în repere.

În cazul de față reperele se fabrică la furnizorii de rang II, urmând a fi livrate către firmă, unde are loc asamblarea produsului final.

Figura 4.3. Structura de dezagregare a produsului

Structura de dezagregare a organizării

Resursele umane care participă la realizarea modificării proiectului, se prezintă cu ajutorul structurii de dezagregare a organizării – S.D.O. prezentată în figura 4.4.

CAPITOLUL 5. DESCRIEREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT ÎN SITUAȚIA INIȚIALĂ

Instrumentul Excel nu a fost niciodată destinat pentru a fi utilizat ca instrument de planificare, dar foarte multe întreprinderi îl utilizează, așa cum este și cazul în cadrul firmei AKA AUTOMOTIV.

Situația inițială constă în întocmirea unui pln de acțiuni ca cel din figura 5.1., acesta fiind un tabel previzionar realizat cu ajutorul instrumentului Excel, pentru planificarea activităților de realizare a modificării unui proiect.

Figura 5.1. Plan de acțiuni inițial

Activitațile descrise în acest plan de acțiuni, sunt puține la număr. Acest lucru poate fi considerat un dezavantaj, deoarece cu cât numărul activităților este mai mare, cu atât controlul poate fi mai riguros. Activitățile sunt reprezentate sub forma unei diagrame Gantt, realizată manual.

Figura 5.2. Reprezentarea activitățiilor

În această reprezentare, nu se oferă informații despre durata fiecărei activități în zile, fiind neclară perioada de început și sfârșit, ele fiind reprezentate pe săptămâni.

Drumul critic nu poate fi determinat cu ajutorul instrumentului Excel, din această reprezentare nu rezultă care sunt activitățile critice care nu pot avea întârzieri.

Excel nu poate calcula automat după introducerea activităților durata totală a proiectului și nu ne putem da seama dacă proiectul este în întărziere sau în avans.

Acestor activități nu le sunt alocate resurse. Este necesară alocarea resurselor pentru fiecare activitate, pentru a ne putea da seama de disponibilitatea lor și de o eventuală supraîncărcare.

Nu sunt introduse costurile cu modificarea proiectului, necesar pentru a controla bugetul proiectului prin testarea de scenarii diferite. Excel nu oferă posibilitatea generării de rapoarte cu specificarea diferitelor părți interesante din proiect.

Un dezavantaj pe care îl aduce introducerea manuală a diagramei Gantt, este faptul că implică o muncă în plus, deoarece în urma unei schimbări aduse, reprezentările activităților nu sunt modificate automat, și ele trebuiesc introduse din nou.

Pentru recunoașterea activităților din diagrama Gantt, planul de acțiuni are o listă de acțiuni prezentata ȋn Fig. 5.3, cu toate activitățile.

Figura 5.3. Listă de acțiuni

În această listă se poate observa o descriere slabă a activităților, acestea fiind în număr de 10. Nivelul de detaliere al activităților este mic, ceea ce poate duce la o planificare mai slabă, din punct de vedere al controlului asupra modificării proiectului.

Pe parcursul avansării modificării proiectului, se completează rubrici, pentru activitățile interesate, cu privire la gradul de avansare al lor, ca în figura 5.4.

Acest lucru se face pe parcursul avansării proiectului, fiind necesar pentru informarea clientului, atunci când se solicită acest lucru.

Figura 5.4. Gradul de avansare al activităților

În acest plan de acțiuni este precizat și termenul de încheiere al modificării proiectului, menționat în figura 5.5.

Figura 5.5. Precizarea termenului de închiere al modificării proiectului

Proiectul care se repetă la anumite intervale de timp, implică aceleași activități, însă alte perioade și durate. Datorită faptului că Excel nu modifică în mod automat aceste durate și perioade, planul de acțiuni nu se mai poate utiliza și pentru celelalte proiecte identice care se repetă.

În cazul în care proiectul este întârziat, în acest plan de acțiuni se specifică motivul întârzierii în rubrica „Explicații”.

Principalele dezavantaje ale acestui plan de acțiuni sunt subscrise în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Dezavantajele planului de acțiuni

CAPITOLUL 6. IMPLEMENTAREA SOFTULUI MICROSOFT PROJECT PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI DE REALIZARE A MODIFICĂRII PRODUSULUI ARTICULAȚIE DE HAION

6.1. Etapele elaborării modificării proiectului în Microsoft Project

Pentru planificarea realizării modificării produsului am utilizat Microsoft project 2007. Etapele elaborării modificării proiectului „Articulație de haion” prin intermediul softului Microsoft Project 2007 sunt prezentate în figura 6.1.

Figura 6.1. Etapele elaborării modificării proiectului

Primul lucru care l-am făcut atunci cȃnd am început planificarea de realizare a proiectului „Articulație de haion”, a fost să identific toate elementele proiectului. Cu ajutorul celor din întrepindere am identificat activitățile, resursele, operațiile, care ajută la realizarea proiectului. Față de situația inițială, am considerat un număr al activităților mai mare, pentru un control mai riguros al desfășurării proiectului. După definirea elementelor proiectului, am trecut la planificarea lor. La planificarea activităților, am programat, respectiv eșalonat cronologic, toate activitățile, și am ținut cont de legăturile dintre ele. Ȋn cadrul acestei planificări am stabilit intervalele de timp cu durata fiecărei activități. Privind planificarea resurselor le-am asociat fiecărei activități și am verificat gradul de încărcare a lor.

A II – a etapă presupune introducerea costurilor proiectului, aici am introdus cheltuielile aferente fiecărei resurse utilizate, determinȃndu-se astfel costul variabil al acestei modificări a proiectului.

Ȋn a III – a etapă am identificat riscurile proiectului, prin determinarea drumului critic al proiectului, drumul de la care nicio activitate critică nu trebuie să aibă întȃrzieri, deorece duce la prelungirea proiectului, a datei finale de livrare, lucru care nu este favorabil întreprinderii.

Ȋn a IV – a etapă, am realizat cu ajutorul softului o listă de vizualizare privind raportul cu costurile activităților și a proiectului. Microsoft Project realizează automat acest raport, dar și altele cum ar fi: activitățile, resursele, etapele proiectului. Acest lucru este necesar pentru informarea clientului.

Pentru informarea anumitor părți care ne interesează din proiect, am realizat o filtrare, o grupare și o sortare lucru realizat ȋn etapa a V-a.

Ultima etapă presupune analiza progresului proiectului „Articulație de haion”, aici se poate observa evoluția proiectului.

6.2. Definirea și planificarea elementelor proiectului

CAPITOLUL 7. ANALIZA MANAGEMENTULUI DE PROIECT REALIZATĂ CU CELE DOUĂ INSTRUMENTE

8.1. Analiza comparativă a Managementului de Proiect înainte și după implementarea softului Microsoft Project

În această analiză voi pune în evidență diferențele între Managementul de Proiect, înainte și după implementarea softului Microsoft Project.

Direcțiile de analiză au urmărit următoarele aspecte:

PARTEA A III A. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

Folosirea unui soft de planificare specific Managementului de Proiect, este un mod ordonat de stocare a informațiilor și de identificare a eventualelor probleme, înainte ca acestea să apară.

Microsoft Project 2007, pune la dispoziție multe instrumente care informează în permanență managerul de proiect cu privire la costurile realizate, performanța proiectului, acesta având un control eficient asupra activităților desfășurate. Cu acest soft activitățile echipei de proiect sunt mai bine ȋnțelese, resursele sunt alocate ȋntr-un mod corect.

Managerul de proiect trebuie să fie foarte bine informat privind termenele activităților, a proiectului, privind costurile, astfel ȋncât să se ȋncadreze ȋn termenul și costurile stabilite. Pe lângă aceste informații care sunt benefice ȋntreprinderii, acesta trebuie să informeze periodic clientul, privind stadiul de avansare ȋn care se află la un anumit moment.

Principalele dezavantaje ale utilizării instrumentului Excel pentru planificarea de realizarea a modificării proiectului „ Articulație de haion” sunt:

Activitățile sunt slab detaliate, ȋn număr de 10, iar diagrama Gantt și calculul duratelor se face manual;

Nu există actualizări automate ale diagramei Gantt sau ale datelor proiectului, atunci când se modifică duratele activităților sau perioada de ȋnceput sau sfârșit.

Menținerea termenelor de proiect nu este dinamică și nu ne putem da seama de eventualele probleme cum ar fi activitățile care sunt critice și care nu pot avea ȋntârzieri, precum și ȋncadrarea costurilor în limitele impuse de contract.