Dezvoltarea Analizelor de Trend Pentru Mentenanta Preventiva a Echipamentelor din Productie

Cuprins

I.Introducere

II.Istoria și impactul TPM-Mentenanța Total Producitvă

II.1 Generalități

II.2.Istoric

II.3.Definiții

II.4. Impactul TPM. Obiective și beneficii

III.Stâlpii Mentenanței Totale Productive

III.1.Prezentare generală a stâlpilor TPM

III.2.Caracteristici ale stâlpilor TPM

IV.Implementarea TPM. Planul TPM, Mentenața Totală Productivă

IV.1.Implementarea Mentenanței Totale Productive

IV.2. Planul TPM

V.Analiza mentenanței preventive

V.1.Definirea mentenanței preventive

V.2.Metodologia mentenanței preventive. Avantaje

VI.Analiza de trend pentru mentenanța preventivă a echipamentelor din producție

VI.1.Implementarea TPM în producție

VI.2.Prezentarea terminologiei DMAIC

VI.2.1.Definirea activităților

VI.2.2.Măsurări luate în procesele funcționale

VI.2.3.Analiza proceselor de măsurare

VI.2.4. Îmbunătățiri

VI.2.5.Controlul rezultatelor proceselor de analiză și îmbunătățirilor

Bibliografie

Anexe

Introducere

Motivația alegerii temei

Tema cu numele: DEZVOLTAREA ANALIZELOR DE TREND PENTRU MENTENANȚA PREVENTIVĂ A ECHIPAMENTELOR DIN PRODUCȚIE, a fost aleasă de către mine, fiind motivată de faptul că aparține unei firme în domeniu, cunoscând câte puțin din activitățile acesteia, astfel am ales această temă, pentru a cunoaște, pentru a analiza și studia una din activitățile firmei respective.

Importanța temei

Consider această temă importantă, deoarece, prezintă procesul de mentenanță atât generalizat cât și specific unei anumite organizații. Această temă este importantă deoarece, este un studiu al unei analize de trend, și care este în proces de dezvoltare, îmbunătățire.

Obiectivele lucrării

Această lucrare are ca obiective: prezentarea proceselor de mentenanță, analiza acestora și îmbunătățirile aduse în urma acestor procese.

Istoria și impactul TPM-Mentenanța Total Producitvă

II.1 Generalități

Mentenanța Totală Productivă (TPM) este mentenanța activităților care sunt realizate și implementate de către angajați. TPM implică pe fiecare angajat din organizație, de la operator la seniori manageri cu scopul de a îmbunătăți echipamentele. [6]

Precum am spus, sunt implicate în aceste procese de mentenanță următoarele departamente:

Mentenanța;

Operatori;

Ingineri în domeniul design-ului;

Ingineri proiectanți;

Ingineri constructori;

Magazinare și inventare;

Cumpărători ;

Finanțe;

Management; [6]

Avantajele TPM sunt următoarele:

Eficiență îmbunătățită a echipamentelor. Echipamentele trebuie să aibă un design care să permită atât perfomanță în viteză de producție dar și în calitatea produselor la standarde maxime. O problemă majoră este timpul în care rezolvările micilor probleme de către tehnicieni se face peste timpul stabilit pentru reparare, schimbă rata de funcționare a echipamentului. Din cauza acestei probleme, este posibil ca echipamentele să nu ajungă la standardele pentru care au fost create, satisfăcând probabil doar prin jumătate din puterea de satisfacție.

Îmbunătățirea Mentenanței Total productive. Are ca scop relaționarea dintre mentenanța activităților necesare ca echipamentul să dețină performanțe și costul efectiv pentru aceasta. Această relaționare este importantă pentru a scădea costul de mentenanță și întreținere. Este important pentru cei care înțeleg că la baza unui plan de mentenanță stă un cost mic de întreținere, și deasemenea nici o pierdere în timpul procesului de mentenanță, întreținere. [6]

Managementul echipamentelor și mentenanța preventivă. La baza realizării acestora stă reducerea mentenanței cantitativei, timpul realizării, cerute de către echipament.

Instruirea pentru îmbunătățirea persoanelor implicate și nu numai. Angajații trebuie să dețină informațiile necesare pentru a contribui la îmbunătățirea TPM-ului. Aceasta implică nu doar participarea celor de la departamentul de mentenanță, ci și personalul din producție, operatorii. Nivelul adecvat al instruirii practice, asigură că eficiența mentena’ei echipamentelor nu are un impact negativ asupra oricărui angajat care nu știe sau n udeține informațiile nevesare pentru a realiza datoriile postului ocupat. Odată ce angajații dețin cunoștințele necesare, ei realizează îmbunătățiri la nivelul și nevoile solicitate de către manageri. În multe companii, acest pas ia forma unui program de sugestii. [6]

Implicarea operatorilor în mentenanța zilnică.

II.2.Istoric

Industria japoneză, după al doilea război mondial, au împrumutat și modificat managementul și calificarea produselor, la fel și tehnicile de la Statele Unite. Imediat, produsele fabricate în Japonia au devenit recunoscute pentru calitatea superioară a produs.elor, și continuă să exporteze către industriile occidentale în cantități mari, atenția lumii fiind focusată pe stilul japonezilor de a avea tehnici manageriale la nivelul superior. [6]

La fel s-a întâmplat și pe domeniul de mentenanță a echipamentelor. După aproape 50 de ani trecuți, când Japonia a preluat mentenanța preventivă (MP) tot de la Statele Unite. Mai târziu, aprobă includerea mentenanței productive(PM), mentenanța preventivă(MP), și reabilitări inginerești. TPM este acceptat de sectorul industriei japoneze, atrăgând atenția industriilor naționale occidentale, China și zone din sudul Asiei. Mentenanța preventivă a fost introdusă în 1950, alături de mentenanța productivă au devenit bine fondate până în anii '60. [5]

În timpul anilor 1950, TPM, are ca obiectiv principal, mentenanța preventivă. La instalarea unui echipament nou, se realizează implementarea mentenanței preventive recomandate de cei de la fabrica echipamentului. O înaltă valoare s-a pus asupra echipamentului care operează la specificațiile sale fără nici un timp de cădere, defectare. Tot în perioada acelorați ani, un grup de cercetători, au format, mai târziu, Institutul de Management al Japoniei. [6]

Pe durata anilor 1960, TPM are ca obiective mentenanța productivă, având ca scop principal reabilitatea, mentenanța, și eficiență economică î raport cu designul. La sfârșitul perioadei, Institutul de Management al Japoniei a primit premiu pentru companiile care excelează în activitățile de mentenanță. [6]

În anii 1970, TPM aplică o strategie care are ca obiectiv eficiența MP(Mentenanța productivă) prin un sistem compresionat, bazat pe respectarea participării individuale sau totale ale angajaților. În acest timp, la Mentenanța productivă a fost adăugată „Totală”, rezultând „Mentenanța Totală Productivă”. La mijlocul anilor 1970, Japonia începe să studieze strategiile internaționale ale TPM-ului, și le aplică la nevoile și soluțiile lor.

Acest proces a fost unul evoluționar la acel moment, nu pentru că tehnic era dificil să ai rezultate, ci pentru efortul de a schimba organizația unei culturi la care s-a raportat conceptul de „Totală”. [6]

În zilele de azi, obiectivul internațional al TPM-ului este intensificarea. Acest interes este pentru suportul companiilor cu utilizare completă a TPM-ului.Costul unei mentenanțe, prezentate prin studiile financiare arătate de către companiile din SUA, care cheltuiesc peste 600 de bilioane de dolari în mentenanță, întreținere și realizând expedieri în 1990. Aceste costuri fiind pentru cercetări de mentenanță, laboratoare și materiale. [6]

Creșterea mentenanței productive în Japonia poate fi divizată în următoarele 4 stagii de dezvoltare:

a). Mentenanța reactivă

În acest tip de mentenanță, prezentat în figura 1 ([2]), nici o atenție nu se îndreaptă spre echipament, până acesta se defectează. Acest tip de mentenanță poate fi utilizat când echipamentul defect nu semnalizează că va afecta producția sau actiunea sau sa genereze alte pierderi în afară de costul de reparare. [10]

b). Mentenanța preventivă este o mentenanță zilnică (curățare, inspecție, ungere etc.), folosită pentru a întreține optima condiție a echipamentului și prevenirea defectării prin prevenirea deteriorării, periodica inspecție sau condiții de diagnosticare a echipamentelor, pentru a determina deterioararea. [10] Mentenanța preventivă definește un program de mentenanță care are ca scop eliminarea sau prevenirea mentenanței preventive și/sau a celei reactive. Un program de mentenanță preventivă mai cuprinzător va apela la evaluarea periodică a echipamentelor/masinilor/sistemelor critice pentru a detecta potențiale probleme și pentru a programa imediat intervențiile necesare care vor preveni orice degradare a condițiilor de funcționare.

Figura II.2. Etapele mentenanței preventive

c). Mentenanța predictivă este mijlocul de îmbunătățire și creștere a productivității, calității produselor și ale randamentului total al sistemelor de fabricație și producție. Are la bază programarea activităților funcție de parametrii/indicatorii efectivi de funcționare ai echipamentului/mașinii/șistemului.

d).TPM

În industria în care se aplică TPM, distribuitorii au acces la rezultatele semnalate prin trei feluri:

Programe care suportă materialele și informațiile necesare, accesul la implementare și supoprtul de material pentru a răspunde „de ce” și „cum” la procesul de implementare.

Studiere și dezvoltare- structurat în perioade de training, și dezvoltare a progamelor pentru a fi gata de implementare.

Audit și asamblare. [3]

În economia globală din zilele noastre, companiile depind de abilitatea lor de a se inova sau a îmbunătăți anumite domenii din companiile respective. Companiile trebuie să aducă îmbunătățiri mari și rapide decât competitorii dacă vor să devină sau să rămână lideri în industria în care activează. [1]

II.3.Definiții

Mentenanța totală productivă (TPM) reprezintă niște serii de metode care asigură pentru fiecare piesă a echipamentului din procesul de producție starea de a funcționa la performanța cerută, având cerința ca producția să nu fie întreruptă. Aceasta este cuprinzătoare, adică, bazată pe echipă, o activitate continuă care mărește durabilitatea echipamentului, iar procesul de mentenanță implică pe fiecare muncitor. [8]

O definiție completă a TPM-ului include următoarele 5 elemente:

TPM are ca scop eficientizarea maximă a echipamentelor.

TPM s-a fondat prin intermediul sistemului de PM pentru întreaga viață a echipamentelor.

TPM aplicat de către majoritatea departamentelor, precum ingineri, tehnicieni și operatori.

TPM implică pe fiecare angajat, de la manageri la muncitorii de rând.

TPM este bazat pe promovarea PM-ului prin motivări manageriale. [4]

Prezența cuvântului „totală” din mentenanța productivă totală are următoarele înțelesuri: eficiență totală indicatorii TPM-ului urmăresc eficiența economică sau profitabilă; mentenanța totală a sistemului care include și mentenanța preventivă, mentenabilitatea imbunătățită precum și mentenanța preventivă; și nu în ultimul rând participarea tuturor angajaților. [4]

II.4. Impactul TPM. Obiective și beneficii

Perfomanța echipamentelor este îmbunătățită. Operatorii și cei de la mentenanță previn ca perfomanțele să scadă prin inspecții de mentenanță regulate și activități de mentenanță preventive. Deasemenea, preiau informații despre performanțele echipamentului, elibarând diagnostice care afectează performanțele și cauzele acestora. Datorită preveniri și eliminării acestor cauze, angajații pot să îmbunătățească eficient performanțele. [8]

Crește disponibilitatea, timpul de viață al echipamentului. Când poți preveni și să elimini cauzele defecțiunii, se îmbunătățesc disponibilitatea, timpul de viață al echipamentelor. [8]

Reducerea timpului în care echipamentele sunt restaurate, timp în care echipamentul nu produce, acest timp dorind să fie cât mai mic, prezentat în figura II.3 ([2]). [8]

Creșterea profitului, în ciuda inevstiției pt procesul de mentenanță.

Crește satisfacția și siguranța jobului pentru angajați. [8]

Figura II.3. Prezentarea producției în funcție de timp

Stâlpii Mentenanței Totale Productive

III.1.Prezentare generală a stâlpilor TPM

Mentenanța Total Productivă, a fost aplicată de prin anii ’60 având ca fundație clasa se. Deasemenea, preiau informații despre performanțele echipamentului, elibarând diagnostice care afectează performanțele și cauzele acestora. Datorită preveniri și eliminării acestor cauze, angajații pot să îmbunătățească eficient performanțele. [8]

Crește disponibilitatea, timpul de viață al echipamentului. Când poți preveni și să elimini cauzele defecțiunii, se îmbunătățesc disponibilitatea, timpul de viață al echipamentelor. [8]

Reducerea timpului în care echipamentele sunt restaurate, timp în care echipamentul nu produce, acest timp dorind să fie cât mai mic, prezentat în figura II.3 ([2]). [8]

Creșterea profitului, în ciuda inevstiției pt procesul de mentenanță.

Crește satisfacția și siguranța jobului pentru angajați. [8]

Figura II.3. Prezentarea producției în funcție de timp

Stâlpii Mentenanței Totale Productive

III.1.Prezentare generală a stâlpilor TPM

Mentenanța Total Productivă, a fost aplicată de prin anii ’60 având ca fundație clasa standardelor denumite „5S”, suportând întreaga activitate. Prin figura de mai jos ne sunt prezentați pilonii, sau stâlpii TPM, care ajută la realizarea mentenanței la standarde ridicate, și aplicarea imbunătățirilor fără apariția unor probleme nedorite. [7]

Figura III.1. Stâlpii TPM. [7]

III.2.Caracteristici ale stâlpilor TPM

a). Fundația standardelor „5S”. Obiectivele acesteia, este de a crea mediu de muncă curat și deasemenea bine organizat. „5S” este alcătuit din cinci elemente:

Sortatea: eliminarea tuturor lucrurilor nefolositoare din zona de lucru;

Păstrarea ordinii: organizarea elementelor în uz;

Strălucirea: curățarea și inspectarea ariei de lucru;

Standardizarea: crearea standardelor pentru performarea activităților anterior descrise;

Susținerea: asigurarea ca standardele să fie aplicate regulat. [7]

Trebuie să ști intuitiv, cun „5S” crează fundația pentru echipamente cu funcționare bună.

Cei opt stâlpi sunt focusați pe tehnologii preventive și proactive pentru îmbunătățirea reabilitării echipamentelor. [7]

b). Autonomus Maintenance. Acest tip de mentenanță optează pentru mentenanța zilnică, precum curățarea, lubrificarea, și inspectarea, pe mâna operatorilor. [7]

c). Planned Maintenance, planificarea taskurilor mentenanței au la bază predictivitatea ratelor de probleme măsurate. [7]

d). Quality Maintenance. Designul detectării erorilor și prevenirea acestora în timpul proceselor de producție. [7]

e). Focused Improvement. Realizarea unor mici grupuri de angajați care să lucreze împreună, incrementând îmbunătățiri în echipamentele de operare. Problemele sunt identificate și rezolvate prin intermediul echipelor, combinând talentele colective ale companiei pentru crearea unor îmbunătățiri continue. [7]

f). Early equipment management. Aplicarea directă a cunoștințelor și întelegerea echipamentelor fabricate, ajungând prin TPM la îmbunătățiri ale designului noului echipament. Noul echipament îmbunătățit ajunge la nivele de performanță mai rapide decât înainte, fiind și mai ușor realizabilă practic de către angajați implicați la instalarea echipamentului. [7]

g). Training and Education. Acestea se aplică operatorilor, dar și personalului de la mentenanță cât și la manageri. Operatorii dezvoltă cunoștințe epntru întreținerea zilnică a echipamentului și indentifică posibilele probleme. Personalul de la mentenanță învață tehnici pentru mentenanța preventivă și proactive. [7]

h). Safety, Health, Environment. Mediu sigur și sănătos. Menținerea siguranței și sănătății mediului de lucru, eliminând potențialele riscuri ale acestora, rezultând un loc de muncă sigur din punct de vedere a lipsei accidentării sau afectării sănătății. [7]

i). Administrarea în TPM. Aplicarea TPM în funcție de funcțiile administrative, având ca scop extinderea beenficilor mentenanței totale productive. [7]

Implementarea TPM. Planul TPM, Mentenața Totală Productivă

IV.1.Implementarea Mentenanței Totale Productive

Aceasta implică cinci pași de bază:

Îmbunătățirea eficienței pentru echipamentele vitale.

Stabilirea și implementarea mentenanței autonomus.

Crearea unui program al planului de mentenanță.

Stabilizarea veții ciclului-program al unui echipament.

Planul pentru îmbunătățirea activităților. [8]

Îmbunătățirea eficienței pentru echipamentele vitale- eficacitatea completă a

echipamentelor, overall equipment effectivencess, este o măsură metrică, care măsoară aviabilitatea, eficiența perfomanțelor și rata calității echipamentelor. [8]

Echipamentele trebuie să conțină specificațiile de desing pentru fiecare din acele trei aspecte enumerate mai sus, pentru a asigura cele mai bune posibilități de returnare a investiției companiei. Este important ca să fie analizate prima dată echipamentele cele mai critice.odată cu alegerile bune includem și performanțe importante în proces. După selectarea echipamentului ce urmează a fi analizat, trebuie calculată eficiența completă pentru fiecare mașinărie, aceste măsurători arătând deasemenea pe lângă profitul companiei, următoarele:

Timpul în care mașina se defectează;

Timpul necesar pentru reglare și instalare;

Timpul pierdut în cazul unei instalări ineficiente;

Timpul pierdut pentru repare;

Timpul în care producția a fost oprită;

Operarea cel puțin la viteza ideală;

Producerea produselor defecte care sunt rebutate, cerând reparare, sau vinderea acestora la prețuri mai mici. [8]

Eficacitatea completă a echipamentelor, ECE, are următoarea formulă:

ECE = A x PE x C, unde : A= aviabilitatea echipamentului;

PE=eficiențele performanțelor; C= rata calității echipamentului. [8]

Autonomus Maintenance, susține ca operatorii din producție să fie capabili de a atinge micile sarcini ale mentenanței, precum, curățenia, inspectarea, petrecând timp asupra activităților mai importante, prezentate în figura III.2. ([3]), și reparații tehnice.[8]

Curățarea echipamentelor este mai ușor pentru a fi operate,inspectate și realizarea mentenanței. Atunci când echipamentele sunt murdare, nici problemele, defectările care apar nu pot fi descoperite, nefiind vizibile. [8]

Tabel 1. Cei șapte pași ai Mentenanței Autonomus [8]

Operatorii din producție după terminarea reparațiilor, vor fi capabili să facă mentenanța propriilor echipamente, înteleg cauza defectării, și sugerează căi împotriva apariției defectelor. O parte din sarcinile operatorii de producție este de a înregistra informații legat de producție precum : completarea zilnică a foilor, scoaterea, urmărirea graficelor in funcție de progres, urmărirea graficelor de operare, etc … Atingerea performanțelor este important atât pentru instrumente, dar și pentru managementului echipamentelor. Operatorii din producție înregistrează : din oră în oră, cantitatea de părți bune, părți de rebut, și părți defectate; iar în unele eventualități, timpul de cădere-defectare-oprire a echipamentelor, iar materialele de rebut la fiecare schimb. [8]

Planned Maintenance, planul mentenanței, este acela de a avea mașinări „problemă” și echipamente care produc „defecte” produselor pentru satisfacerea totală a clientilor. Planul de mentenanță susține și menține aviabilitatea mașinăriilor la o performanță optimă cu un cost de întreținere redus, și îmbunătățiri ale reabilitării și mentenabilitatea echipamentelor. Planul de mentenanță are incluși următorii pași:

Evaluarea și înregistrarea stării actuale ale echipamentelor;

Restaurarea deteriorărilor și imbunătățirea slăbiciunilor;

Construirea unui sistem managerial informațional;

Pregătirea în timp a bazelor de date ale sistemului, selectarea echipamentului, părți, echipe, și crearea unui plan;

Pregătirea unui sistem de mentenanță predictivă prin introducerea tehnicilor de diagnosticare a echipamentelor;

Evaluarea planului de mentenanță.

Planul de mentenanță conține următoarele patru stagii ale mentenanței, aceastea fiind descrise în următorul tabel. [8]

Tabel 2. Cele patru stagii ale Mentenaței [8]

Programele de mentenanță productivă totală, sunt folosite cu reușită în companiilecare folosesc sisteme de mentenanță computerizată. Elementele de bază ale acestor sisteme sunt : 1. Sistemul de identificare a lucrului care:

Probleme specifice;

Identificarea locației unde este problemă;

Semnalarea priorității spre problemă; [8]

Sistemul de autorizare care:

Sortează cererile de lucru;

Eliminarea cerințelor duplicate;

Deciderea lucrului care poate fi cu siguranță amânat; [8]

Sistemul de management pentru departamentul de mentenanță care:

Identificarea echipamentelor sau a ariei la care este necesar lucrul;

Stabilizarea comunicării cu persoanele care cer anumit lucru;

Diagnosticarea problemei;

Ordonarea părților și materialelor de care este nevoie; [8]

Sistemul de mentenanță preventivă care :

Corelarea activităților de mentenanță preventivă cu realibilitatea și aviabilitatea echipamentelor. [8]

Sistemul care îinregistrează întreaga performanță și istoricul reparațiilor la toate

mașinăriile critice, importante. [8]

Sistemul reportarea-costului, care înregistrează toate costurile mentenanței realizate

echipamentelor, incluzând costurile ascunse, cauzate de următorii factori:

Mentenanță săracă;

Căderea, stricarea echiamentelor;

Produse defecte;

Oportunități pierdute;

Clienți nesatisfăcuți sau pierduți. [8]

Ciclul de viață a echipamentului, prin program managerial, maximizează returnarea

investiției companiei. Un asemenea program are cinci faze, prezentate in tabelul următor. [8]

În figura următoare este prezentat un exemplu de activitate a mentenanței, pornind de la operatori până la ingineri.

Figura IV.2. Activitățile mentenanței. [2]

Planul pentru îmbunătățirea activităților.

Operatorii și mentenanța echipamentului, inginerii și supervizorii au un rol activ în planificarea de îmbunătățire continuă a companiei prin inițiative. Aceste inițiative pot fi incluse în mentenanța autonomus, planul de mentenanță preventivă. Întreaga companie fiind interesată în răspunderea la nevoile echipamentelor existente dar și pentru identificarea altor echipamente noi. Aceste planuri fiind incluse în activitățile managementului de calitate totală. [8]

IV.2. Planul TPM

Stagiile tipice planului mentenanței totale productive, urmăresc realizarea relațiilor dintre: plan- creare- verificare și aplicare. Un plan simplu, general, al mentenantei totale productive se află prezentat în tabelul următor. [8]

Tabel 4. [8] Plan general TPM

Analiza mentenanței preventive

V.1.Definirea mentenanței preventive

Mentenanța preventivă poate fi definită ca fiind realizarea acțiunilor în timpul în care echipamentele se află în orarul de funcționare, prin care se detectează, repară, sau se atenuează degradarea componentelor echipamentului sau sistemului, cu scopul de a sustrage sau extinde dacă este necesar a vieții prin intermediul controlării degradării la un nivel acceptabil.

Timpul scurs de la deteriorarea la întreruperea capacității unui sistem de a asigură o funcție cerută în condițiile de funcționare specificate poartă numele de timp de dezvoltare a defectului.

Figura V.1. Etapele mentenanței preventive

V.2.Metodologia mentenanței preventive. Avantaje

Pentru a determina un punct de început pentru programul de mentenanță este analiza sistemului de mentenanță. Se listează fiecare piesă a echipamentului și se atribuie numere de identificare pentru fiecare în parte. Acești identificatori vor ajuta pe mai târziu la indicarea unde este nevoie sau nu să fie înlocuite unele piese.

Figura V.2. Eticheta cu codul de bare și numărul de indentificare al componentelor. [9].

După această etapă de indentificare, și datele sunt introduse deasemenea în sistemul de mentenanță, se urmăresc care echipamente necesită mentenanța preventivă, pe acestea se pune deasemenea o etichetă unde se specifică intervalul de mentenanță, data la care se începe și se încheie procesul de mentenanță.

Figura V.3. Etichetarea echipamentelor care necesită mentenanță preventivă[9].

Mentenanța preventivă se realizează în funcție de intervalele următoare de timp :

Săptămânale;

Lunare;

Semestriale;

Semi-anuale;

Anuale;

În cazul în care procesul de mentenanță trebuie extins, se etichetează echipamentele aflate în acest stadiu, eticheta este prezentată mai jos.

Figura V.4. Extinderea procesului de mentenanță[9].

În funcție de rezultatele proceselor de mentenanță, echipamentul poate fi scos din uz, care primește o etichetă în care se specifică data scoateri din uz și numele echipamentului.

Figura V.5. Scoaterea din uz a unui echipament[9].

Avantajele mentenanței preventive:

Costuri eficiente în capitalele cu procese intensive;

Flexibilitatea permite ajustarea perioadei de mentenanță;

Creșterea unui ciclu de viață al echipamentelor;

Reducerea proceselor eșuate ale echipamentelor;

Costuri estimate de la 12% la !8% salvate datorate programului de mentenanță reactive.

Analiza de trend pentru mentenanța preventivă a

echipamentelor din producție

VI.1.Implementarea TPM în producție

Pentru a preveni timpul de cădere, defectare, toate echipamentele sunt întreținute de către tehnicienii de la mentenanță. Rolul acestora este de a asigura ca mentenanța preventivă să fie în realizată complet pentru toate echipamentele, pentru a preveni defectările, sau accidentările. [9]

Examinarea problemelor, obiectivele implementării TPM

Timpul în care echipamentul nu este pus în producție, nu este mereu monitorizat și nici o normă a mentenanței preventive sunt luate în considerare. Instruirea era limitată si nu era controlată. Mentenanța este reactivă, și este realizată doar când apar defectările. Soluția actuală este, ca planul mentenanței nu este măsurarea, și urmărirea, și nici evidențierea unui echipament a cărui instruire specific lipsește. Nu este nici o matrice dedicată pentru o vedere mai clară a dibăciei tehnicianului. [9]

Obiectivul, acestei implementări este de a stabili un sistem în locul de muncă, pentru a controla și a preveni unele pierderi aduse proceselor echipamentului, și pentru a strânge targetul maxim de 5% defectări, sau accidente. [9]

VI.2.Prezentarea terminologiei DMAIC

DMAIC ilustrează o metodologie de proiect extrem de riguroasă ce are ca obiectiv esențial creșterea gradului de capabilitate și totodată cel de reducere a defectelor identificate într-un proces – optimizarea serviciilor, produselor sau proceselor existente din cadrul unei companii / firme. Este necesară parcurgerea următoarelor etape:

Definire

Măsurare

Analiză

Îmbunătățire

Control [4]

VI.2.1.Definirea activităților

Scopul DMAIC în Plexus Oradea, include toate procesele din aria de producție în departamentul de departamentul de soluționări al companiei.

Proiectele rezultate vor fi communicate echipei, și celor de la departamentul de management. Deasemenea, necesită să găsească calea care provoacă cele mai mari pierderi prin timpul de defectare. Trebuie eliminate defectele și timpii de defectare, pentru a salva banii investiți în producție. Prin introducerea unui sistem care să administreze și să reducă timpul de defectare, cu mai mult timp de producție, pentru a realiza mai multe produse, care este o activitate important. [9]

În următoarea diagramă, figura VI.1. [9], este prezentată vocea clientului(Voice of the customer), și calitatea critică(Critical to Quality). [9]

Figure VI.1. Voice of the Customer (VOC) and Critical To Quality (CTQ) [9].

VI.2.2.Măsurări luate în procesele funcționale

Stabilirea datelor măsurate de către tehnicienii de la mentenanță, pentru linia 1 și 3 de SMT, …, și pentru HLA sunt prezentate în graficele următoare.

Figura VI.2. Media timpului de producție pe linia 1 SMT= 91.60% [9].

Figura VI.3. Media timpului de producție pe linia 3 SMT= 90.90% [9].

Figura VI.4. Media timpul de producție pe PCBA = 93,93%[9].

Întemeierea procentuală a istoricului unei linii de producție, este realizată de către supervizorii departamentului de mentenanță, atunci când tehnicienii din același departament, nu pot rezolva defectul apărut într-un interval de 60 de minute.

Media procentuală a acestor situații este de 6.38% pe săptămână.

Diagrama acestor procente este prezentată în figura de mai jos.

Figura VI.5. Procentaj săptămânal. [9].

Întemeierea istoricului mentenanței preventive complete a unei linii de producție, când programul mentenanței preventive nu este complet, acesta se poate reflecta direct în numărul de ore în care echipamentele respective sunt defecte.

Media activității mentenanței preventive este de 98.33% pe săptămână.

Deasemenea este reprezentată în figura următoare printr-o diagramă.

Figura VI.6. Raportul procentual pentru activitatea mentenanței preventive[9].

Deasemenea timpul de defectare pe liniile respective, sunt prezentate tot prin diagrame, în figurile ce urmează a fi prezentate.

Figura VI.7. Timpul de defectare, soluționare. [9].

Figura VI.8. Linia 3 SMT[9].

Figura VI.9. Timpul de defectare, soluționare pe linia HLA-PCBA[9].

Concluziile realizate pentru măsurarile luate în procesele funcționale, în timpii de defectare, și în timpul realizării mentenanței preventive, sunt prezentate pe scurt în următoarele:

Tabelul 5. [9]

Performanțele liniilor de producție analizate, cu rezultate procentuale, variabile săptămânale, sunt:

Media timpului de producție pentru linia 1 SMT = 91.60%

Media timpului de producție pentru linia 3 SMT = 90.90%

Media timpului de producție pentru HLA = 93.93%

Media procentuală = 6.38 % pe săptămână

Media activității mentenanței preventive = 98.33 %

Datele care au fost colectate prin fazele de măsurare, sunt date adiționale necesare pentru analiza și îmbunătățirea fazelor, datele fiind colectate în continuare.

VI.2.3.Analiza proceselor de măsurare

Potențialele căi și cauzele acestora, sunt prezentate în diagrama de mai jos, și enumerate în cele ce urmează :

Disponibilitatea, sau timpul de defectare;

Nu este structurat un sistem de mentenanță totală productivă;

Nu este nici o rezervă și se așteaptă mult timp până la înlocuire;

Nu toți tehnicienii sunt instruiți.

Figura VI.10. Diagrama cauzelor și efectelor

În tabelul următor sunt prezentate posibilele cauze ale defectelor, acțiunea care s-a realizat pentru remediere, responsabili de aceste activități, data de început și de sfârșit a perioadei de mentenanță, rezultatele obținute, și analiza îmbunătățirilor aduse în urma acestora.

Tabelul 6. Cauzele testării și validarea acestora[9].

O parte din evenimente, sunt convertite în rapoarte prin care se pot identifica cauzele care duc la timpii de defectare și mai multe escalări. [9]

VI.2.4. Îmbunătățiri

Escalările supervizorilor din departamentul de mentenanță sunt create atunci când tehnicienii din același departament nu pot rezolva defectarea în mai mult de 60 de minute. Media acestor escalări este de 3.47% per săptămână. [9]

Figura VI.11. Escalarea săprămânală prezentată ca raport [9].

Întemeierea istoricului mentenanței preventive complete a unei linii de producție, când programul mentenanței preventive nu este complet, acesta se poate reflecta direct în numărul de ore în care echipamentele respective sunt defecte. Media activității mentenanței preventive este de 98.83% pe săptămână. [9]

Figura VI.12. Procentajul îmbunătățirii inițiale ale mentenanței preventive[9].

Îmbunătățirile aduse pe linia de SMT, prin mentenanța total productivă, pe una din săptămâni, sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 7. Îmbunătățiri SMT pe săptămâna 15 [9].

În tabelul ce urmează este prezentată interfața prin care se completează activitățile realizate, precum ora la care se începe rezolvarea lor, și ora la care s-a terminat remedierea acestora.

Tabelul 8. Detalierea activităților realizate în săptămâna 15[9].

Un exemplu de tabel, din săptămâna 14, ne este prezentat mai jos, în care remedierile, și procesele de mentenanță au fost deja finalizate și datele au fost introduse in tabelul respectiv.

Tabelul 10. Activitățile de mentenanță pe linia SMT în săptămâna 14[9].

În figura următoare, se prezintă, afișajul TPM electronic pe linia de SMT.

Figura VI.13. Afișajul TPM [9].

Figura VI.14. Documente de instruire a tehnicienilor de la mentenanță[9].

Tehnicienii din departamentul de mentenanță sunt instruiți în funcție de cunoștințele dobândite:

T= instruiți, pot remedia mai mult de 75% din defectele tehnice.

Q= calificați, pot remedia între 75-90% din defectele tehnice.

M= maeștri, pot remedia mai mult de 90% din defectele tehnice.

Tabelul 11. Instruirea tehnicienilor[9].

Programul prin care se realizează procesele de mentenanță, îmbunătățiri, și nu numai, poartă denumirea de JDE, iar la încheierea unor procese de acest fel se realizează diagrame care conțin concordanța dintre statutul proceselor de mentenanță cu programul JDE. [9]

Tabelul 12. Concordanța dintre statutul proceselor de mentenanță cu programul JDE[9].

La sumarul îmbunătățirilor aduse după aceste etape, reies în evidență următoarele cauze, soluții și rezultate:

Mentenanța preventivă nu este bine definită, având ca soluție, crearea mentenanței preventive, rezultând o imbunătățire de 0.5 %. [9]

Lipsa mentenanței totale productive, soluția fiind identificarea și implementarea unui sistem de vizualizare zilnică a stării mentenanței preventive, rezultând o îmbunătățire inițială de de 0.5 %. [9]

Escalările orientate peste limita minimă setată la 5% pe săptămână, se discută această cauză, în ședințele inginerilor săptămânale, unde tehnicienii oferă rapoarte supervizorilor, reducând numărul ecalărilor de la 6.38% pe săptămână până la 3.47% pe săptămână ca o fază de îmbunătățire inițială. [9]

Timpul de defectare orientat peste limita minimă setată la 5% pe săptămână, se discută această cauză, în ședințele inginerilor săptămânale, unde se caută eliminarea timpilor de defectare, în care echipamentele nu sunt folosite în producție, dând rapoarte,. Ca rezultat al soluțiilor este reducerea timpului de defectare de la 7.85% până la 4.74% ca medie pentru liniile 1 și 3 SMT, și pentru PCBA și HLA. [9]

Linia 1 SMT de la 8.40% la 5.29%

Linia 3 SMT de la 9.1% la 3.75%

PCBA-HLA de la 6.07% la 5.19%

VI.2.5.Controlul rezultatelor proceselor de analiză și îmbunătățirilor

Figura VI.15. Timpul de disponibilitate a liniei 1 SMT[9].

Linia 1 SMT, a realizat o creștere de disponibilitate în producție, de la 8.40% la 5.29 % ca parte a etapei de îmbunătățire și 4.4 % în etapa de control a săptmânii 13.

Figura VI.16. Timpul de disponibilitate a liniei 3 SMT[9].

Linia 3 SMT, a realizat o creștere de disponibilitate în producție, de la 9.1% la 3.75 % ca parte a etapei de îmbunătățire și 3.09% în etapa de control a săptmânii 13.

Figura VI.17. Timpul de disponibilitate a PCBA-HLA[9].

PCBA-HLA, a realizat o creștere de disponibilitate în producție, de la 6.07% la 5.19% ca parte a etapei de îmbunătățire și 4.77% în etapa de control a săptmânii 13. [9]

Figura VI.18. Escalările în etapa de control[9].

Escalările au avut o creștere de la 6.38% la 3.47% ca parte a etapei de îmbunătățire, și de 3.33% în etapa de control a săptămânii 13. [9]

Figura VI.19. Activitatea mentenanței preventive[9].

Activitățile complete ale mentenanței preventive a realizat o creștere de la 98.33% la 98.83% ca parte a etapei de îmbunătățire, și 98.88% în etapa de control a sptămânii 13. [9]

Impactul acestui proiect, este reducerea deprecierii, creșterea disponibilității echipamentelor, și reducerea timpului pierdut de către operatori din cauza timpului de defectare al echipamentelor. [9]

Interancționarea dintre mai multe evenimente care cer analize detaliate pentru a indentifica potențialele cauze și soluții. Această contiună îmbunătățire este un proces iterativ și viitoarele oportunități pot fi identificate dacă problemele sunt analizate și soluțiile implementate într-un format structurat. [9]

Oportunitățile care vor apărea pe viitor au strânsă legătură cu următoarele proiecte:

Economisiri în cadrul departamentului de management;

Tehnicieni seniori care să se descurce la cauze, defecte tehnice. [9]

Bibliografie

[1] Angeles, R. (2010, 08 14). TPM Materials.pdf. Retrieved 03 13, 2014 from Rsareliability: http://www.rsareliability.com/TPM%20Materials.pdf

[2] Denso. (2010, 12 16). TPM100StudyGuide-pdf-d40357459. Retrieved 11 22, 2013 from Ebookbrowsee: http://ebookbrowsee.net/tpm100studyguide-pdf-d40357459

[3] Industry, F. (2013, 09 11). http://www.total-productive-maintenance-overview-high-res-pdf-d572836350. Retrieved 03 13, 2014 from Ebookbrowsee: http://ebookbrowsee.net/total-productive-maintenance-overview-high-res-pdf-d572836350

[4] Gookin, J. (2010, 1 3). Palletenterprise. Retrieved 05 25, 2014 from Palletenterprise: http://www.Palletenterprise.com/articledatabase/viewasp?articlesis=3042

[5] Krishnan. (2008, 03 25). Total Productive Maintenance. Retrieved 11 22, 2013 from Productivity: http://www.productivity.in/knowledgebase/TP%20Maintenance/a.%20Total%20Productive%20Maintenance.pdf

[6] O'Hanlon, T. (2004). C H A P T E R 1.

[7] Lean. (n.d.). Lean Production/tpm. Retrieved 04 10, 2014 from Lean Production: http://www.leanproduction.com/tpm.html

[8] Plexus. (2002). Lean Sigma Memory Jogger. In R. L. Maclnness, The Lean Enterprise Memory Jogger (pp. 107-122). United States of America.

[9] Pupăză, Ruben (2013). TPM Project. Oradea, România.

[10] Venkatesh, J. ( 2007, 04 16). An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM). pp. 2,3.

Bibliografie

[1] Angeles, R. (2010, 08 14). TPM Materials.pdf. Retrieved 03 13, 2014 from Rsareliability: http://www.rsareliability.com/TPM%20Materials.pdf

[2] Denso. (2010, 12 16). TPM100StudyGuide-pdf-d40357459. Retrieved 11 22, 2013 from Ebookbrowsee: http://ebookbrowsee.net/tpm100studyguide-pdf-d40357459

[3] Industry, F. (2013, 09 11). http://www.total-productive-maintenance-overview-high-res-pdf-d572836350. Retrieved 03 13, 2014 from Ebookbrowsee: http://ebookbrowsee.net/total-productive-maintenance-overview-high-res-pdf-d572836350

[4] Gookin, J. (2010, 1 3). Palletenterprise. Retrieved 05 25, 2014 from Palletenterprise: http://www.Palletenterprise.com/articledatabase/viewasp?articlesis=3042

[5] Krishnan. (2008, 03 25). Total Productive Maintenance. Retrieved 11 22, 2013 from Productivity: http://www.productivity.in/knowledgebase/TP%20Maintenance/a.%20Total%20Productive%20Maintenance.pdf

[6] O'Hanlon, T. (2004). C H A P T E R 1.

[7] Lean. (n.d.). Lean Production/tpm. Retrieved 04 10, 2014 from Lean Production: http://www.leanproduction.com/tpm.html

[8] Plexus. (2002). Lean Sigma Memory Jogger. In R. L. Maclnness, The Lean Enterprise Memory Jogger (pp. 107-122). United States of America.

[9] Pupăză, Ruben (2013). TPM Project. Oradea, România.

[10] Venkatesh, J. ( 2007, 04 16). An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM). pp. 2,3.