Determinarea Momentului Optim de Achizitie Si Inlocuire a Utilajelor

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu determinarea momentului optim de înlocuire și achiziție a utilajelor.

Este foarte bine cunoscut faptul că eficiența economică a unei activități productive depinde, în largă măsură, de performanțele pe care le au utilajele din dotare. Este neîndoielnic faptul că nivelurile înalte ale productivității se pot obține numai în întreprinderi care lucreză cu utilaje performante.

Cu toate acestea, cei mai mulți manageri și oameni de afaceri tratează acest aspect cu superficialitate și o plasează pe ultimul loc în atenția lor. Mai mult de atât, deciziile le iau pe baza intuiției și a experienței, deși în literatura de specialitate există un număr mare de modele econometrice care pot fi utilizate pentru fundamentarea lor.

Ținând cont de cele menționate, prin această lucrare am dorit să furnizez managerilor o bază teoretică și aplicativă în vederea unei bune fundamentări a deciziilor de inlocuire și achiziție de noi utilaje.

În vederea realizării acestui lucru, în capitolul I am asigurat suportul teoretic a patru metode de determinare a momentului optim de înlocuire a utilajelor, bazate pe diferiți indicatori, și a unui model de determinare a variantei optime de achiziție a utilajelor defalcat pe diferite situații și variante de achiziție.

În cel de-al doilea capitol, Prezentarea generală a C.N.I. Coresi – S.A., este realizată o prezentare generală a Companiei Naționale a Imprimeriilor Coresi – S.A., respectiv un scurt istoric al evoluției acesteia de la inființare până în prezent și o analiză a celor mai importante diagnostice în legătură cu tema aleasă. În ultima fază a analizei o costituie centralizarea diagnosticelor, unde am analizat, pe de o parte, toate punctele slabe (identificate în scopul determinării măsurilor pentru diminuarea/eliminarea efectelor lor negative), iar pe de altă parte, toate punctele forte ( în scopul identificării căilor de urmat pentru amplificarea efectelor lor positive ).

Capitolul al treilea reprezintă substanța principală a lucrării. Aici am pus în practică metodele și pașii acestora, prezentate în capitolul I.

Consider că această lucrare mi-a fost de ajutor pentru a înțelege mai bine modul de adoptare a deciziilor de înlocuire a utilajelor și de asemenea de a alege cea mai bună variantă de achiziție a noi utilaje.

Sper ca prin această lucrare să fii găsit cele mai potrivite soluții, care să fie aplicabile în creșterea performanțelor economico-financiare și a avantajului concurențial pentru a avea satisfacția muncii depuse în elaborarea acestei lucrări și pentru a-mi demonstra că sunt pregătită să fac față pe piața muncii. În acest fel voi reuși să aduc un strop de satisfacție Profesorului Coordonator Claudiu Cicea, care fără ajutorul și îndrumarea acestuia nu aș fi reușit să realizez această lucrare.

CAPITOLUL 1: Considerații teoretico-metodologice privind determinarea momentului optim de înlocuire și achiziție a utilajelor

1.1. Decizia de înlocuire și achiziție – considerații generale

Eficiența economică a unei activități productive depinde, în largă măsură, de
performanțele pe care le au utilajele în dotare, de parametrii tehnico-economici cu care lucrează mijloacele fixe active. Este neindoielnic faptul că nivelurile înalte ale productivității muncii se pot obține numai în întreprinderi care lucrează cu utilaje performante.

O tehnică învechită nu ”știe” decât produse învechite, depășite de cursul vieții și cu un cost ridicat. Raportul beneficiu-cost depinde fundamental de randamentele tehnice ale mijloacelor fixe. De accea este necesar ca atenția principală în managementul producției să se acorde modernizării structurii tehnice a întreprinderii, fapt realizabil numai prin investiții (Vasilescu, Românu et Cicea, 2000, p.413).

Deciziile de înlocuire trebuie să ia în considerare un numar important de factori: uzura fizică, obsolescență (uzura morală) determinată de progresul tehnic în echipamente și procese, modificarea cererii pe piață, presiunea unei competiții din ce în ce mai mare. Toate acestea conduc la necesitatea unor politici adecvate de înlocuire de către firma a vechilor echipamente cu altele noi la intervale de timp economice.

Politici neadecvate de înlocuire pot conduce la dezastre economice pentru o firma. Atunci când înlocuirea este amânată prea mult, dincolo de momentul optim, costurile de producție ale firmei vor crește foarte mult. Dacă, în același timp, firmele concurente duc o politică de înlocuire eficientă și costurile lor de producție descresc, firma nu va mai putea să dispună de fondurile necesare reînnoirii echipamentelor și chiar nu va mai avea credibilitatea obținerii unui posibil împrumut.

În stabilirea modelelor de determinare a momentului optim de înlocuire a utilajelor, una din problemele dificile este lipsa de date definitive la momentul

analizei, pentru majoritatea parametrilor de mai sus (Vasilescu, Cicea et Dobrea, 2003, p.389). În aceste condiții, unele decizii se iau pe baza intuiției și a experienței decidenților, deși în literatura de specialitate există un număr mare de modele econometrice care pot fi utilizate pentru fundamentarea deciziilor de achiziție a noi utilaje și de înlocuire a mijloacelor fixe în funcțiune.

1.2 Metoda Kaufmann

Cu ajutorul acestei metode, se calculează durata optimă de funcțioanre a unui utilaj ca fiind perioada de timp pentru care costul mediu anual total (cu achiziția unui nou utilaj, întreținerea, funcționarea și reparațiile) este minim. Acest cost mediu anual total se calculează raportând la suma dintre costul de achiziție și cheltuielile anuale cu întreținerea, funcționarea și reparațiile progresia, geometrică descrescătoare care reprezintă evoluția în timp a factorului de actualizare. Calculul se face la momentul punerii în funcțiune (terminării tuturor cheltuielilor cu achiziția), în ipoteza că toate cheltuielile cu întreținerea, funcționarea și reparațiile pentru anul respectiv sunt făcute la sfârșitul anului (Balaban, 2006, p.102).

Această metodă are avantajul că ia în calcul și influența factorului timp, influența promovării progresului tehnic, prin intermediul coeficientului a, asupra utilajelor existente în dotarea unității (Vasilescu, Românu et Cicea, 2000, p.415).

Momentul optim de înlocuire este începutul primului an după durata optimă de funcționare (Balaban, 2006, p.105). Relația de calcul va fi:

(1)

În care:

Ct – cheltuielile totale actualizate ;

I0 – valoarea de achiziție a utilajului ;

Rh – cheltuielile cu întreținerea, funcționarea și repararea utilajului în h ;

a = factor de actualizare , a = 1 / (1 + a) , a fiind coeficientul de actualizare ;

n = numarul de ani pentru care se face calculul;

Utilajul se va înlocui în anul “h” pentru care este îndeplinită conditia:

Rh+1 (2)

În activitatea economică, determinarea momentului optim de înlocuire a unui capital fix generează două facilități:

a) cunoscându-se durata eficientă de funcționare, agentul economic are posibilitatea să-și asigure fondurile de investiții necesare, astfel încât casarea capitalului fix să coincidă cu momentul retehnologizării secțiilor și atelierelor în cauza. Elaborarea unui program riguros de investiții depinde în mare măsură de stabilirea momentului optim de înlocuire.

b) indicații utile pentru activitatea managerială pot fi obținute dacă se compară durata eficientă de funcționare a capitalului fix (stabilită pe baza calculelor privind momentul optim de înlocuire) cu durata normată de amortizare a acestuia .

În principiu, sunt trei situații: D = D’ , D > D’ , D < D’ , în care:

D = durata de functionare a capitalului fix ;

D’ = durata normată de amortizare a acestuia.

Primul caz reflectă o situație neutră ; mai importante sunt celelalte două. Cazul următor arată faptul că suntem în față unui proces de amortizare accelerată, ceea ce constituie un fapt pozitiv. Unitatea economică în cauza își poate reconstitui fondurile de investiții mult mai devreme, ceea ce îi creează perspectiva dezvoltării și modernizării activității proprii. În sfârșit, cazul al treilea este cel mai nefavorabil; el reflectă situația în care capitalul fix în cauza trebuie scos din funcțiune înainte de a fi amortizat ; este recomandabil ca pe orice cale să se evite această situație (Vasilescu, Românu et Cicea, 2000, p.416).

1.3 Model de minimizare a costurilor

Modelul de minimizare a costurilor constă în calcularea costurilor totale actualizate pentru fiecare an de funcționare a utilajului, durata optimă de funcționare fiind dată de perioada pentru care aceste costuri sunt minime (Balaban, 2006, p.107).

Pentru un utilaj:

Momentul optim de înlocuire a utilajului va fi începutul primului an după trecerea duratei oprime de funcționare .

(3)

Unde :

CT – costurile totale actualizate pe întreaga durată de funcționare T a utilajului;

Cfi – cheltuieli de exploatare ale utilajului în anul i;

Ca – cheltuieli de achiziție ale utilajului;

Dn – durata normală de funcționare a utilajului;

VR(T) – valoarea rămasă a utilajului în anul de înlocuire;

a – coeficient de actualizare;

Pentru un lant de utilaje:

În mod normal, pentru un anumit tip de producție, o firmă înlocuiește un utilaj cu un altul de același tip, necesitând astfel achiziționarea unui lanț de utilaje. Teoretic, acest proces de înlocuire este infinit, beneficiul total net actualizat pentru fiecare utilaj din lanț fiind același. Rezultă că și durata de viață optimă pentru fiecare mașină din lanț va fi aceeași.

Relația de calcul pentru durata optimă de funcționare a unui utilaj în cazul folosirii unui lanț de utilaje este următoarea:

(4)

Condiția prin care se poate determina momentul optim de înlocuire a utilajelor este: CT-1 > CT < CT+1, momentul optim de înlocuire fiind anul T+1.

1.4 Model de maximizare a efectelor

Modelul de maximizare a efectelor prezintă o mai bună utilitate practică deoarece pentru determinarea momentului optim sunt luați în calcul și indicatori de efect ai activității unei firme, respectiv valoarea producției și beneficiul sau profitul (Balaban, 2006, p.116).

Și în cazul modelelor de minimizare a costurilor, evaluarea se poate face atât pentru un utilaj, cât și pentru un lanț de utilaje.

Pentru un utilaj 

(5)

Unde:

BT – beneficiul net actualizat pe întreaga durată de viață T a utilajului;

Pi – valoarea producției obținută cu utilajul respectiv în anul i;

Cfi – cheltuielile de exploatare (întreținere, funcționare) ale utilajului în anul i;

Ca – cheltuieli de achiziție a utilajului;

VR(T) – valoarea ramasa a utilajului în anul de înlocuire;

a – coeficient de actualizare;

Momentul optim de înlocuire este dat de anul T+1 pentru care BT = max

Pentru a putea utiliza această metodă sunt necesare a fi cunoscute durata normală de funcționare a mijlocului fix și metoda utilizată pentru calculul amortizării.

Pentru un lanț de utilaje

Urmând același algoritm ca și în cazul minimizării costurilor, pentru un lanț de utilaje, formula de calcul a duratei optime de funcționare este :116

(6)

Condiția prin care se poate determina momentul optim de înlocuire a utilajelor este: BT-1 > BT < BT+1, momentul optim de înlocuire fiind anul T+1.

1.5 Model de înlocuire a utilajelor pe baza veniturilor și cheltuielilor anuale

În unele domenii de activitate, pe parcursul anilor, au fost achiziționate utilaje și instalații cu un grad înalt de mecanizare și automatizare și care funcționează în regim de independența față de alte utilaje, așa cum este cazul instalațiilor din industria chimică, metalurgică, petrochimică etc. La acestea se pot individualiza atât cheltuielile de producție, cât și valoarea producției și pe această bază, se pot stabili funcțiile matematice ce aproximează evoluția în timp a celor doi indicatori. După aceea, se determină momentul la care cei doi indicatori sunt egali (deci, profitul este nul), acesta reprezentând momentul optim de înlocuire. Stabilirea pe această cale a momentului optim de înlocuire este posibilă, deoarece, în întreagă existență a unui capital fix sau ceea ce putem numi durata de funcționare fizică, se disting două perioade mai importante . În prima perioadă costurile necesare realizării producției cu ajutorul utilajului pus în funcțiune se situează sub nivelul producției (venitului). Rezultă astfel o activitate rentabilă, concretizată în profit.

Dar, pe măsură ce apar noi perfecționări ale procesului de producție la unitățile concurente, are loc scăderea treptată a valorii producției. Se ajunge, deci, la situația că, începând dintr-un anumit moment, valoarea producției să coboare sub nivelul costului de producție, necesar pentru realizarea acestei producții (Figura 1).

În consecință, activitatea pe utilajul respectiv devine nerentabilă și se concretizează în pierderi în rezultatele activității de producție și deci, utilajul trebuie înlocuit.

Figura 1 Evoluția veniturilor și a costurilor

Unde:

Q – valoarea producției;

C – cheltuieli de producției;

De – durata eficientă de funcționare;

Df – durata fizică de funcționare;

Pentru aplicarea acestei metode la stabilirea momentului optim de înlocuire a utilajelor se parcurg următoarele etape:

– se identifica evoluția veniturilor și a costurilor pe o anumită perioada de timp, 8-10 ani;

– se stabilesc funcțiile matematice după care evoluează, în această perioada, cei doi indicatori;

Prin urmare, vom aproxima evoluția veniturilor cu ajutorul funcției:

Y = a + b * t + c * t2 (7)

Unde:

Y – reprezintă valorile prognozate pentru veniturile anuale;

t – timpul;

a, b, c – coeficienții funcției;

Pentru stabilirea coeficienților funcției se va folosi următorul sistem de ecuații:

(8)

Similar se va proceda și pentru determinarea funcției de aproximare a cheltuielilor anuale de producție. Vom aproxima evoluția cheltuielilor anuale de producție cu ajutorul funcției:

Y’ = a’ + b’ * t + c’ * t2 (9)

Unde:

Y’ – reprezintă valorile prognozate pentru cheltuielile anuale;

t – timpul;

a’, b’, c’ – coeficienții funcției;

Pentru stabilirea coeficienților funcției se va folosi următorul sistem de ecuații:

(10)

– se calculează coeficienții funcțiilor, prin metodele cunoscute;

– se testează gradul în care funcțiile alese aproximează evoluția indicatorilor;

– în cazul în care acestea sunt corecte, se stabilește momentul optim de înlocuire;

Durata optima de funcționare a utilajului (momentul optim de înlocuire) se va obține prin egalarea celor două funcții de aproximare a veniturilor anuale și a cheltuielilor anuale. În consecință, ecuația va fi:

Y = Y’ (11)

Stabilirea momentului optim de înlocuire prin această metodă are avantajul că se pot preveni efectele uzurii morale și de asemenea, se poate face o comparație între eficiență proiectată a utilajelor și cea efectivă în vederea adoptării unor eventuale măsuri.

În cazul în care există instalații similare în ramură se poate proceda la extrapolarea evoluției costurilor și valorii producției acestora, pentru stabilirea duratei eficiente de funcționare, durată care să fie trecută în documentația viitoarelor instalații achiziționate în sensul unei bune fundamentări a eficienței economice, în special prin folosirea calculelor de actualizare.

De asemenea, determinând evoluția producției și a costurilor la un număr de 5 – 6 utilaje similare se determină ritmul mediu de scădere, respectiv de creștere a acestor doi importanți indicatori. Ulterior acest ritm ar putea servi ca o dată de intrare în calculele de eficiență a viitorului utilaj pentru stabilirea evoluției producției și a costurilor. Pot să existe și anumite obiecții în privința folosirii sale, deoarece de la un utilaj la altul în proiect se introduc o serie de părți (mecanizări, automatizări, tehnologii etc.) corespunzător cu evoluția progresului tehnic.

Aceasta totuși se consideră că nu împiedică aplicarea metodei prezentate deoarece calculul ritmului pentru mai multe utilaje existente duce la obținerea unei cifre medii, care ulterior poate fi modificată, în plus sau în minus, de către proiectant, în funcție de îmbunătățirile aduse proiectului noului utilaj.

1.6 Fundamentarea deciziei optime de achizitie a utilajelor

Progresul tehnic a făcut ca oferta de utilaje, echipamente, instalații să fie atât de vastă încât, alegerea celei mai bune oferte să fie dificil de realizat la prima vedere.

De aceea, activitatea de achiziționare de noi tipuri de utilaje trebuie să asigure reducerea cheltuielilor materiale, îmbunătățirea structurii producției, reducerea consumurilor energetice, creșterea calității produselor finite. De aceea apare necesitatea fundamentării cât mai reale a efortului total, prin luarea în calcul nu numai a valorii investiției, ci și a cheltuielilor care se fac cu întreținerea și repararea utilajelor, structura costului de producție și influența pe care o exercită factorul timp asupra acestor eforturi.

O metodă de stabilire a direcției de alocare a resurselor, respectiv de alegere a variantei optime de achiziție a utilajelor, o constituie:

Metoda minimizarii sumei de recuperat anual

– în acest caz costul anual cu reparațiile se disconteaza la momentul achiziționării utilajului după care insumandu-se cu valoarea de achiziție se ponderează cu factorul de recuperare a fondurilor cheltuite pentru a stabili suma ce trebuie recuperată având în vedere asigurarea recuperării integrale a sumelor cheltuite cu achiziția, întreținerea și repararea utilajului. Relația de calcul este:

(12)

În care:

K = suma de recuperat anual ;

I = valoarea de achiziție a utilajului ;

a = coeficientul de actualizare ;

Rh = cheltuieli cu întreținerea și repararea utilajului în anul ‘h’ ;

De = durata eficientă de funcționare a obiectivului.

Nivelul coeficientului de actualizare „a“ poate fi dat fie de nivelul dobânzii acordate de bancă pentru sumele pe care unitatea le păstrează în cont, fie de coeficientul mediu de eficientă economică din ramura sau activitatea unde se face calculul.

Relația poate fi aplicată cu rezultate bune în cazul în care nivelul capacității de producție și valoarea producției sunt egale indiferent de tipul utilajului. Dar, o anumită creștere a valorii de achiziție a utilajului duce la creșterea corespunzătoare a randamentului acestuia și implicit a valorii producției obținute pe acel utilaj.

De asemenea, un volum mai mare al cheltuielilor cu întreținerea și funcționarea utilajului asigură un nivel mai înalt de folosire a acestuia cu efecte directe asupra rezultatelor economice.

În aceste conditii se impune calcularea indicatorului: cheltuieli de recuperat anuale ce revin la o unitate de efect (producție, profit etc.). Relația de calcul în acest caz va fi:

(13)

Unde :

ks – cheltuieli de recuperat anuale ce revin la 1 leu profit;

Ph – profit anual.

Există posibilitatea ca variantele decizionale să nu fie comparabile nici prin prisma duratelor de funcționare ale celor două utilaje. În acest caz, este necesară asigurarea comparabilității prin luarea în cercetare a unui număr de utilaje care să asigure o perioadă de funcționare egală cu cel mai mic multiplu comun al duratelor de funcționare pentru utilajele luate în calcul.

Dacă plata se face numai parțial din capitalul propriu și diferența se constituie pe seama unor credite, atunci cheltuiala anuală de recuperat se poate calcula cu ajutorul relației:

(14)

Unde:

de – durata de restituire a creditului;

Ch – cotele restituirilor de credit în anul h;

Vr – valoarea rămasă de plata a utilajului;

Ip – plata avansului din fondul propriu.

Analizând această relație putem trage concluzia că este mai rentabil, respectiv cheltuielile anuale de recuperat sunt mai mici, că achiziționarea utilajului să se facă pe baza de credit, în cazul în care dobânda creditului este mai mică și este nerentabil în cazul în care dobânda este mare. În aceste condiții rezultă că există un anumit nivel al dobânzii creditului până la care este convenabil că achiziționarea să se facă prin împrumut și de la care devine ineficientă achiziționarea utilajelor având drept sursă de finanțare creditul sau formă combinată.

Acest nivel al dobânzii se poate stabili prin încercări succesive, urmărind ca rezultatele obținute din cele două relații să fie egale.

Relațiile de calcul prezentate pot fi folosite în cazul în care cheltuielile cu reparațiile au o evoluție discretă. Dacă evoluția este continuă, atunci trebuie surprinsă această continuitate. În relația de calcul, reparațiile devin o funcție de timp sau de un alt indicator, pe care îl influențează în mod direct (un astfel de indicator poate fi profitul anual), respectiv Rh = f (Ph).

În cazul în care cheltuielile se efectuează o singură dată pe an și evoluția lor este continuă, cheltuielile anuale de recuperat se vor calcula cu ajutorul relației:

(15)

Dacă achiziționarea utilajului se face prin dublă finanțare, respectiv o parte din fondul propriu și restul de credit, relația devine:

(16)

Și în acest caz, dacă diferă nivelul efectelor economice, se impune calculul cheltuielilor specifice de recuperat anual.

Din cele prezentate, rezultă că nivelul cheltuielilor privind alocarea resurselor în vederea achiziționării și întreținerii utilajelor depinde de valoarea de achiziție, dobânda creditului primit și cheltuielile anuale reclamate de repararea și întreținerea utilajului.

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a C.N.I. Coresi – S.A.

2.1 Scurt Istoric

Compania Națională a Imprimeriilor Coresi S.A. este continuatorul fostului Combinat Poligrafic „Casa Scânteii” de la care a preluat drepturile și obligațiile patrimoniale, acest combinat fiind de la mijlocul anilor 50 și până în primii ani după 1990 cea mai importantă tipografie a țării.

Prin HG 96/18.02.1999 se înființează Compania Națională a Imprimeriilor “Coresi” S.A., care preia activul și pasivul Regiei Autonome a Imprimeriilor „Coresi”, devenind, astfel, o societate comercială pe acțiuni cu capital integral de stat aflată sub tutela Ministerului Culturii.

Capitalul social al companiei este de 12.221.770, divizat în 1.222.177 acțiuni nominative, în valoare nominală de 10 lei. Capitalul social este în întregime subscris și vărsat de statul român, în calitate de acționar unic.

Compania este organizată și își desfășoară activitatea, atât la nivelul sediului central din București, Piață Presei Libere, nr. 1, sector 1, cât și prin următoarele 3 sucursale:

• Imprimeria Ardealul, cu sediul în Municipiul Cluj Napoca, Bd. 21 Decembrie1989, nr. 146, județul Cluj, și se identifică prin J/12/587/1999;

• Imprimeria Oltenia, cu sediul în Municipiul Craiova, str. Dr. Nicolae Ionescu Sisesti, nr. 21, județul Dolj, și se identifică prin J16/289/1999;

• Imprimeria de Vest, cu sediul în Municipiul Oradea, strada Calea Aradului, nr. 35, județul Bihor, și se identifică prin J05/324/1999.

La nivelul consolidat al companiei aceasta se identifica prin J40/2745/1999, având codul de înregistrare fiscala RO11648971.

În conformitate cu prevederile Actului constitutiv, domeniul de activitate principal al companiei este Producția având că activitate principală Alte activități de tipărire – cod CAEN 1812.

Sucursalele teritoriale ale companiei nu au personalitate juridică, acestea desfășurând operațiuni contabile până la nivelul balanței de verificare.

Activitatea companiei se desfășoară exclusiv din venituri proprii, obținute, fie din activitatea de producție tipografică, care generează un procent de aproximativ 70% din veniturile companiei, fie din închirierea spațiilor libere și sau din credite bancare, fără subvenții ori alte fonduri bugetare.

2.2. Diagnostic de management

În cadrul acestui diagnostic se studiază sistemul de management al societății:

2.2.1. Sistemul decizional

Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate

Din totalul deciziilor adoptate, în proporție de 100% sunt decizii strategice și tactice, existând astfel o corespondență adecvată cu organele superioare de management care le-a adoptat, respectiv Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și Directorul General (100% sunt decizii de nivel superior).

De asemenea, deciziile adoptate prezintă următoarele caracteristici:

60% sunt decizii periodice, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale, iar restul de 40% sunt aleatoare;

66% sunt decizii anticipate, reflectând importanța adoptării acestora, în vreme ce doar 34% sunt imprevizibile;

toate deciziile sunt integrale, aprobarea lor nu a necesitat avizul eșalonului ierarhic superior;

o singură decizie este individuală, cea adoptată de Directorul General, restul fiind participative.

Analiza apartenenței deciziilor la funcțiile managementului

Majoritatea deciziilor adoptate (59%) vizează funcția de organizare, ceea ce reflectă preocuparea prioritară a managementului de nivel superior al organizației pentru asigurarea cadrului necesar îndeplinirii obiectivelor previzionate.

De asemenea, din totalul deciziilor adoptate, 25% vizează funcția de control – evaluare, a doua funcție a managementului, ca prioritate, pe care managementul de nivel superior pune accentul. Prin urmare, se urmărește modul și măsura în care obiectivele stabilite, de la cele fundamentale, până la cele individuale, au fost realizate.

Nici o decizie nu vizează funcția de coordonare, în timp ce câte o decizie reflectă funcțiile de previziune și respectiv de antrenare, dar ambele decizii au o importanță deosebită.

Analiza încadrării deciziilor pe funcțini ale firmei

Analiza încadrării deciziilor pe funcțini ale firmei evidențiază următoarele:

44% vizează funcțiunea de producție;

câte două decizii (16%) reflectă funcțiunea comercială și respectiv de personal;

trei decizii (27%) se referă la funcțiunea financiar-contabilă și doar una vizează funcțiunea de cercetare-dezvoltare.

Analiza parametrilor calitativi

Gradul respectării principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate constituie o sursă importantă de perfecționare viitoare a subsistemului decizional.

Se observă că cea mai nerespectată cerință de raționalizare este cea referitoare la formularea corespunzătoare a deciziilor. În rest, câte o singură decizie nu respectă fundamentarea științifică și respectiv oportunitatea. Mai mult de atât, nu se întâlnește, la nici un eșalon organizatoric, nici o metodă decizională – în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.).

Formularea corespunzătoare reprezintă o condiție importantă a aplicării eficiente a deciziilor, fiind necesar ca decizia să conțină obiectivul vizat, modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și termenul de aplicare. Cele mai multe dintre deciziile adoptate nu conțin în totalitate aceste elemente.

2.2.2. Sistemul metodologic

La nivelul CNI Coresi S.A. se utilizează integral sau parțial metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează:

– din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se, ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele ședinței, listei de obiective.

Deși metodologic rămân multe aspecte de pus la punct, firma mai utilizează și diagnosticarea. Aceasta se regăsește sub formă simplificată, în analizele economico-financiare realizate periodic sau aleatoriu la solicitarea directorului general sau Consilului de administratie.

Nu se poate afirma, însă, că acestea satisfac exigențele unui management cu adevărat științific: predomină caracterul empiric în derularea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte la eșaloanele medii și înferioare

– nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare dintre acestea cu un conținut specific.

– majoritatea celor care dețin posturi de conducere nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piață – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, SCOP, metode decizionale moderne (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.) sau le cunosc doar parțial.

2.2.3 Sistemul informațional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de alta, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză și cuprinde:

a) informațiile vehiculate în sistem;

Gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. De precizat este faptul ca nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale, deci existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe precum redundanța sau supraîncărcarea circuitelor informaționale.

b) fluxurile și circuitele informaționale;

Trebuie precizat că reglementarea internă a acestora nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric. Legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să se reflecte în regulamentul de organizare și funcționare, însă acesta nu există în forma și cerințele solicitate. Drept urmare patrunderea unor informații se face mai greu, iar unele dintre ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât și calitativ.

c) procedurile informaționale;

Un Regulament de organizare și funcționare și alte documente scrise cu referire la sistemul informațional necorespunzătoare, fac imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale (în principal compartimente și posturi).

d) mijloace de tratare a informațiilor;

Sunt, în mare parte manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.

2.2.4. Sistemului organizatoric

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigramă și fișele de post.

Ca în orice structură organizatorică și la CNI Coresi S.A. se regăsesc cele șase componente primare – posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Regulamentul de organizare și funcționare nu este structurat foarte clar pe capitole, ci cuprinde foarte vag câteva atribuții, responsabilități și competențe ale principalilor decidenți din cadrul societății.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de tipul firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Se poate afirma că pentru actuala formulă organizatorică, numărul acestora este normal

Nivelurile ierarhice evidentiate în organigrama sunt:

Nivelul 1: Adunarea generala a acționarilor

Nivelul 2: Consiliul de administrație

Nivelul 3: Directorul general, Consilierii

Nivelul 4: Editura CNI Coresi, Compartimentul Audit, Compartimentul Managementului Calității, Serviciul Comercial Inverstiții, Compartimentul Achiziții, Director Tehnic, Director Organizare

Nivelul 5: Serviciul Producție, Serviciul Mecano-Energetic, Serviciul Resurse Umane, Compartimentul Juridic, Serviciul Administrativ

Nivelul 6: Secția Offset, Secția Legătorie.

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, sunt de dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Ponderile ierarhice pentru principalii decidenti sunt:

Director general: 7 (are in subordine Editura CNI Coresi, Compartimentul Audit, Compartimentul Managementului Calității, Serviciul Comercial Inverstiții, Compartimentul Achiziții, Director Tehnic, Director Organizare);

Director Tehnic: 2 (i se subordonează șeful serviciului de producție și Serviciul Mecano-Energetic);

Director organizare: 3 (are în subordine Serviciul Resurse Umane, Compartimentul Juridic și Serviciul Administrativ);

Serviciul Producție: 2 (are în subordine Secția Offset, Secția Legătorie).

Fișele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât și pentru executanți .

Posturile de management și de execuție sunt definite mai puțin riguros, în sensul că atât sarcinile, cât și competențele și responsabilitățile ce le însoțesc pentru realizarea obiectivelor individuale nu sunt bine delimitate și dimensionate. Astfel, “triunghiul de aur” al organizării nu este respectat, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. Acest lucru generează adesea dificultăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă firma.

Funcțiile – ca element de generalizare a posturilor – nu se regăsesc evidențiate în documente.

Compartimentele sunt dimensionate aleatoriu, iar relațiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

2.2.5 Evidențierea punctelor slabe și forte în urma diagnosticului de management

Puncte slabe:

nu există un departament specializat cu activitatea de dezvoltare;

nu sunt respectate trei cerințe de raționalizare a deciziilor (formularea corespunzătoare a deciziilor, fundamentarea științifică și oportunitatea);

nu se întâlnește nici o metodă decizională fundamentată matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, etc)

numărul de metode și tehnici de management este foarte redus;

predomină caracterul empiric în derularea proceselor de management;

nici o unitate sau tehnică utilizată nu respectă un scenariu metodologic;

în perimetrul preocupărilor manageriale se manifestă numeroase disfuncționalități și neajunsuri;

se înregistrează supraîncărcarea canalalelor informatice și redundanța;

reglementarea internă a sistemului informațional nu se regăsește în nici o deciezie sau document organizatoric;

Regulamentul de Organizare și Funcționare este structurat necorespunzător și vag formulat;

“triunghiul de aur” al organizației nu este respectat.

Puncte forte:

există premisele unui management participativ;

organigrama firmei este echilibrată;

orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție;

2.3. Diagnostic de personal

În cadrul acestui diagnostic sunt analizate resursele umane din organizație sub două aspecte: pe de o parte, din punct de vedere numeric, structural și al comportamentului, iar pe de altă parte, al modului de utilizare eficientă a forței de muncă.

2.3.1. Analiza numerică și structurală a forței de muncă

Tabel nr. 1: Structura personalului în funcție de participarea la procesul de producție

Fig. nr. Structura personalului în funcție de participarea la procesul de producție

Din totalul angajaților, cei mai mulțti sunt angrenați în mod direct în procesul de producție (74%), iar în rândul acestora nu s-au înregistrat modificări foarte semnificative.

Tabel nr. 2: Structura forței de muncă din punct de vedere al pregătirii profesionale

Figura nr. Structura forței de muncă din punct de vedere al pregătirii profesionale

Cea mai mare pondere, din punct de vedere al pregătirii profesionale îl au angajații cu studii medii și profesionale (93%), iar cei cu pregătiri superioare dețin doar 2%, excepție făcând cei cu pregătire jurudică (3%).

Tabel nr. Evoluția personalului de conducere pe sucursale

Sediul Central deține cel mai mare numar de personal de conducere, chiar dacă acesta a scăzut de la 14 în anul 2011 la 10 în 2013. Societatea dispune si de manageri în teritoriu, la cele trei sucursale, care sunt în subordinea directă a managerului general.

Tabel nr. Structura personalului in functie de sex în anul 2013

Cea mai mare pondere în totalul angajațiilor sunt salariații de sex masculin 78%, iar femeile au o pondere de 22%.

Tabel nr. Structura salariaților pe vârste în anul 2014

Cea mai mare pondere în totalul angajaților îl au cei din intervalul de vârstă cuprins între 30 – 45 de ani (47%) și cei din intervalul de vârstă 45-60 de ani (33%). Cele mai mici ponderi le dețin angajații cu varsta cuprinsă între 16 – 30 ani (14%) și peste 60 de ani (6%).

Tabel nr. Structura personalului după vechime în anul 2013

Fig. nr. Structura personalului după vechime în anul 2013

Societatea dispune de o experiență deosebită din partea angajațiilor, doarece majoritatea (47%) au o vechime de peste 20 de ani.

În ultimii ani nu s-au înregistrat greve ale personalului, toate problemele apărute fiind rezolvate amiabil între conducere și angajați.

2.3.2 Analiza gradului de utilizare eficientă a forței de muncă

Tabel nr. Nivelul productivității muncii

Analizând datele din tabelul de mai sus se constată că în 2012, deși, cifra de afaceri a scăzut cu 91.0781 lei, productivitatea munci a depășit nivelul programat cu 2,61%. Situația a fost și mai favorabilă în anul 2013, când cifra de afaceri a crescut cu 16,60% față de 2012, și ca urmare productivitatea muncii a înregistrat un nivel superior de 83.225 lei/salariat, depășind cu 10,97% nivelul programat pentru 2013.

Tabel nr. Nivelul salariului mediu

În perioadele analizată se constată creșterea salariului mediu lunar de la un an la altul, ajungând în 2013 la valoarea de 1.608,77. În fiecare an al perioadei analizate, nivelul salariului mediu nu s-a situat peste valoarea medie a salariilor personalului din organizațiile cu domeniu de activitate similar.

2.3.3 Evidențierea punctelor slabe și forte în urma diagnosticului de personal

Puncte slabe:

salariul mediu se situează sub salariul mediu din organizațiile cu domeniu de activitate similar

Puncte forte:

există o structură echilibrată a forței de muncă în ceea ce privește personalul de execuție și de conducere;

se înregistrează un nivel al productivității peste nivelul programat;

nu au existat conflicte și greve majore în cadrul societății;

procentul de absenteism și de indisciplină este relativ scăzut;

experiență deosebită a salariaților, deoarece majoritatea (47%) au o vechime în muncă de peste 20 de ani.

2.4 Diagnosticul activității de producție

Compania Națională a Imprimeriilor Coresi S.A își desfășoară activitatea în incinta clădirii Casei Presei Libere. Clădirea nu a fost afectată de niciun cutremur major de la data recepționării (1952), prin urmare aceasta nu prezintă deficiențe și nici un fel de reparații sau consolidări majore.

Cu o tradiție bogată, de peste 55 de ani, Compania se poate lăuda în prezent cu numeroase precese de modernizare și cu sporirea profesionalismului specialiștilor, toate acestea permițând acceptarea de orice provocare în domeniul tipografic.

Compania C.N.I. “Coresi” S.A are ca domeniu de activitate tipărirea de cărți și reviste, însă aceasta își dorește să dezvolte atât producția de tipărituri pentru reclamă și publicitate, de etichete, cât și tipărirea de reviste și manuale școlare la format 16/ 70×100 cm în 8 culori. De asemenea, Compania a investit în ultimii ani în sectorul prepress, în tehnologii moderne de tipar și finisare.

În sectorul prepress, mijloacele performante și specialiștii se ocupă cu scanarea, prelucrarea imaginilor, obținerea filmelor sau a probelor de tipar pe plotter sau proof digital, impoziția și obținerea de plăci offset pe CTP și asigură un nivel foarte ridicat al calității.

În domeniul tiparului, Compania dispune atât de mașini de imprimare în 2, 4 și 5 culori cu hartie în coli pentru tiraje mici, pentru coperți și toată gama de tipărituri comerciale cât și de un număr important de rotative (6 bucăți) de tip cold-set și heat-set, la formate de maxim 54 x 84 cm și 70 x 100 cm.

În domeniul finisării, se vorbește în prezent de o calitate crescută a cărților, broșurilor, revistelor și tipăriturilor comerciale, datorită utilajelor de ultimă generație pentru tăiat, făltuit, cusut cu ață. Datorită acestor realizări în domeniul calității, secția de legătorie realizează cărți, cataloage ș.a.m.d., dar este solicitată și de alte tipografii pentru partea de finisaje.

În C.N.I. „CORESI” S.A. activitatea se desfășoară în următoarele secții de producție :

1. Secția Offset :

a. Atelier „Pregătirea Formei”

b. Atelier „Imprimare”

2. Secția „Legătorie” :

a. Atelier „Carte legată”

b. Atelier „Carte broșată”

c. Atelier confecționat cutii

3. Atelier Mica Producție

4. Atelier Legătorie artă

1. Secția Offset

a. Atelier „Pregătirea Formei”

Documentația lucrărilor (pe suport electronic : CD, DVD, filme, calc-uri) este predată atelierului de pregătire a formei de către tehnologul responsabil de lucrare, după care se face recepția lucrării și distribuirea pe executanți.

– Pentru suportul electronic – etape :

1. verificarea lucrării pe calculator;

2. procesarea text și imaginie (aducerea în format „PDF”), rezultă tiparul de probă („Bun de tipar” = BT), aprobat de client;

3. montaj electronic pe calculator (impozitie).

– Pentru copierea plăcilor – etape :

1. trimiterea informației la Computer To Plate pentru obținerea formelor de tipar;

2. expunerea plăcilor;

3. developarea plăcilor;

4. verificarea plăcilor;

5. depozitarea plăcilor pe rastel și etichetarea acestora pe comenzi.

b. Atelier „Imprimare”

Etape pentru imprimare pe mașina cu hârtia în coală

1. transportul formelor de tipar la secțiile de producție, recepționare și pregătirea pentru introducerea pe mașini;

2. alimentarea mașinii de imprimat cu cerneală și hârtie;

3. suprapunerea culorilor și registrul față-verso;

4. obținerea tiparului pentru revizie (corectură);

5. executarea tiparului pentru obținerea tiparului etalon (BT) și realizarea tirajului;

6. scoaterea colilor tipărite din mașina și depozitarea acestora pentru fixare și uscare;

7. predare coli tipărite la atelierul de sortat-numărat.

Etape pentru Imprimare cu hârtia în bobină:

1. transportul formelor de tipar la secțiile de producție, recepționarea și pregătirea pentru introducerea pe mașini;

2. reglarea falțaparatului, colițele fălțuite sunt presate în CIVIEM (pachete presate și legate cu bandă);

3. alimentarea mașinii de imprimat cu cerneală și hârtie;

4. suprapunerea culorilor și registrul față-verso („potriveală”);

5. obținerea tiparului pentru revizie (corectură);

6. executarea tiparului pentru obținerea tiparului etalon (BT) și realizarea tirajului;

7. presarea-legarea și depozitarea fascicolelor tipărite;

8. expedierea spre finisare : la legătorie.

2. Secția „Legătorie” (finisare)

Sortimente de lucrări realizate la finisare :

Atelier „Carte broșată” (scoarță din mucava) – etape :

1. coaserea cu ață a blocurilor de carte adunate (în ordinea logică a paginilor) – pe 2 tipuri de mașini : cu alimentare manuală (coală cu coală), respectiv alimentare automată (blocul întreg de coli);

2. prelucrarea blocurilor de carte cusute :

– tăierea în 3 părți – pe mașini cu 3 cuțite;

– lipirea tifonului;

– lipirea capitalbandului;

– lipirea tresului (semn de carte);

– celofanarea sau plastifierea la cald a fetelor pentru scoarțe;

– confecționarea scoarțelor pe mașini automate ( înnobilarea scoarțelor: poleire)

– introducerea blocului în scoarță (einpap);

– lipirea forzatului (element de legătură între scoarță și bloc de carte);

– presarea blocurilor;

– filetarea carților pe mașini de filetat;

– verificarea cărților;

– ambalarea în hârtie sau folie termocontractibilă, depozitarea și expedierea în depozitul de produse finite.

b) Atelier „Carte legată” (coperta din carton)

Etape :

1. adunat automat (alimentarea manuală a casetelor cu colițe sau fascicule și copertă);

2. frezarea blocurilor de carte (blocurile pot fi și cusute fără frezare);

3. tăierea în 3 părți pe linie automată (mașina Colbus) sau separat pe mașini de tăiat cu 3 cuțite Seypa;

4. verificare, ambalare, etichetare, depozitare, expediere.

c) Atelier de confecționat cutii :

Etape : – debavurat;

– format pe mașină;

– alimentat;

– confecționat cutie;

– numărat, bandat;

– ambalat;

– depozitare, expediere;

3. Atelier Mica producție : realizează produse în serie mică

Etape:- imprimare pe mașini de tipar înalt (tighele) – verticale;

– ștanțare pe mașini verticale;

– ștanțare pe mașini de ștanțat automate.

4. Atelier Legătorie artă : realizează produse unicat, serie mică.

– se realizează produse de marochinărie (cutii, casete de piele, etc.), cărți legate în piele sau înlocuitori;

– procesul diferă în funcție de produsul realizat;

– aici se realizează și operația de poleire cu folie aurie sau argintie la cald, pe mașini de poleit cu rezistență electrică;

Marea majoritate a mijloacelor fixe și tehnologiile existente sunt vechi, cu o durată de funcționare în intreprindere de peste 20 de ani. Gradul de uzură la nivelul societății fiind de peste 60 %. În ultimii ani, pentru a face față concurenților și noilor schimbări din piață, societatea a început un proces de modernizare, achiziționând noi utilaje si tehnologii, cele mai multe prin leasing.

CNI Coresi S.A deține un parc de mijloace de transport – autoturime, autocamioane – cu care asigură materialele, materiile prime necesare producției și livrarea produselor către clienții săi tradiționali, cu care desfășoară contracte de lungă durată.

Pentru mijloacele fixe existente în secțiile și atelierele de producție se realizează următoarele tipuri de reparații în decursul unui an: două revizii tehnice, o reparație curentă de gradul I și o reparație de gradul II. Valoarea programată a acestor reparații nu coincide cu cele realizate din lipsa de fonduri, fiind făcute făcute doar reprațiile esențiale și nu în totalitate.

În structura organizatorică a societății există un departament denumit Managementul calității, aflat în subordinea nemijlocită a directorului general, care contribuie la asigurarea calității produselor și diminuarea ponderii rebuturilor în producție.

2.4.1 Evidențierea punctelor slabe și forte în urma diagnosticului de producție

Puncte slabe :

gradul de uzură la nivelul societății este peste 60 %;

planul de realizare a reparațiilor nu coincide cu realitatea;

Puncte forte :

situația clădirilor este bună, neavând nici o reparație majoră;

în ultima perioadă s-au achiziționat utilaje noi;

există un departament de asigurare a calității;

2.5. Diagnosticul activității financiar-contabile

În cadrul acestui diagnostic se studiază situația financiară a firmei. Această situație este evidențiată cu ajutorul unui sistem de indicatori, care fiecare în parte exprimă un aspect important referitor la situația financiară a firmei. Cei mai importanți indicatori sunt:

indicatori de lichiditate și solvabilitate;

indicatori de echilibru financiar;

indicatori ai corelației fond de rulment – necesar de fond de rulment;

indicatori ai trezoreriei nete;

d) indicatori de rentabilitate.

Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma rapid în bani iar solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a face față obligațiilor sale bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente.

Tabelul nr. Calculul lichidității și solvabilității

Mărimea indicatorilor arată că întreprinderea, din punct de vedere al lichidității generale se află la limita inferioară a acceptabilității, fără a fi alarmantă; lichiditatea imediată prezintă valori satisfăcătoare, aproape de normal. Lichiditatea viitoare înregistrează valori scăzute, de aceea în perioada următoare va trebui să facă eforturi pentru asigurarea disponibilităților necesare onorării obligațiilor.

Solvabilitatea patrimonială și cea generală ne arată că situația financiară de ansamblu a întreprinderii este bună.

Indicatori de echilibru financiar

E =

Tabelul nr. Calculul echilibrului financiar

În intervalul cercetat, echilibrul economico-financiar cunoaște o evoluție favorabilă, încadrându-se în parametrii ce pot fi considerați normali, fapt ce atestă o funcționare corespunzătoare a întreprinderii.

Indicatori ai corelației fond de rulment – necesar de fond de rulment; indicatori ai trezoreriei nete

Fondul de rulment reprezintă diferența dintre capitalul permanent și activele imobilizate. Ea poate fi pozitivă sau negativă.

FR = Capitalul permanent – Active imobilizate

Necesarul de fond de rulment reprezintă diferența dintre activele circulante și obligațiile pe termen scurt. Și această diferență poate fi pozitivă sau negativă.

NFR = Active circulante – Datorii curente

Trezoreria netă se determină ca diferență între fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

Ta = Fr – NFR

Tabelul nr. Calculul indicatorilor de corelație

În perioada 2011 – 2013, societatea a reușit o ușoară creștere a fondului de rulment, reușind să-și finanțeze activitatea curentă prin fondul de rulment.

Trezoreria netă este constant pozitivă, fondul de rulment acoperind pe toată perioada analizată necesarul de fond de rulment.

Indicatori de rentabilitate

Trebuie precizat că există o mare diversitate de indicatori care exprimă rentabilitatea (în special sub forma ratei profitului, sub diferite forme de exprimare). Dintre aceștia vom prezenta trei, pe care ii consider mai importanți.

Tabelul nr. Calculul indicatorilor de rentabilitate

Urmărind acesti indicatori se observă un nivel bun, cu toate ca prezintă o scadere în fiecare an față de anul de bază.

2.5.1 Evidențierea punctelor slabe și forte în urma diagnosticului activității financiar-contabile

Puncte tari:

activitatea societătii comerciale nu depinde de subvenții și/sau credite;

echilibrul economico-financiar cunoaste o evoluție favorabilă, încadrându-se în parametrii ce pot fi considerați normali,

solvabilitatea și lichiditatea întreprinderii este buna;

fondul de rulment înregistrează creșteri;

trezoreria netă este pozitivă;

randamentul bun al capitalului.

Puncte slabe:

indicatorii de rentabilitate înregistrează scăderi semnificative în fiecare an;

2.6 Centralizarea diagnosticelor

Ultima fază a analizei o costituie centralizarea diagnosticelor. Acum se analizează, pe de o parte, toate punctele slabe (identificate în scopul determinării măsurilor pentru diminuarea/eliminarea efectelor lor negative), iar pe de altă parte, toate punctele forte (în scopul identificării căilor de urmat pentru amplificarea efectelor lor pozitive).

Măsuri pentru eliminarea punctelor slabe:

Revizuirea Regulamentului de Ordine și Funcționare cu o definire mai riguroasă a principalelor componente;

Cursuri de management pentru a elimina caracterul empiric al desfășurării proceselor de management;

Motivare intensă a angajaților, atât morală, cât și financiară, deorece salariul mediu din organizație este sub domeniu de activitate similar;

Realizarea unui plan realist de reparații.

Măsuri pentru amplificarea punctelor tari:

1. Adoptarea unei strategii de dezvoltare, în sensul menținerii calității produselor, simultan cu reducerea costurilor.

2. Aplicarea unei politici de diferentiere a produselor firmei pentru a castiga o altă sursa de avantaj competitiv fata de concurenti.

3. Se recomandă pentru firmă aplicarea unei strategii solide de marketing, aceasta fiind și una dintre cele mai importante măsuri pentru firmă, întrucât nu există departament de marketing. Pentru aplicarea acestei strategii trebuie sa avem în vedere:

• Repartizarea riguroasă a atribuțiilor și responsabilitătilor directorului de marketing și a angajaților acestui compartiment;

• Integrarea în strategia generală a firmei;

• Promovarea produselor prin intermediul pe internet prin intermediu unui site actualizat și bine pus la punct;

• Contactarea posturilor de televiziune și radio locale în vederea difuzării unor spoturi publicitare ale produselor firmei.

4. Cresterea productiei pentru a beneficia de economia de scara si de efectul de invatare pentru a diminua nivelul costurile unitare, astfel obtinand o marja de profit mai mare.

CAPITOLUL 3: Studiu de caz privind determinarea momentului optim de înlocuire și achiziție a utilajelor

3.1 Prezentarea utilajului supus studiului de caz

La sfârșitul anului 2011, a apărut necesitatea achiziționării unui utilaj poligrafic offset press, urmărind creșterea productivității și calității imprimatelor prin înlocuirea a trei utilaje de imprimare pe hârtie offset în coli – Planetă Variant, perimate moral și uzate fizic, pe care se tipăreau cărți, reviste, afișe flyere, pliante, prospecte, coperți, ambalaje, etc. Acestea aveau deja o vechime de aprox. 21 ani și un grad de acoperire cu lucrări de aprox. 16 ore din 24 ore, 5 zile pe săptămâna.

În contextul repectiv, compania a achiziționat în leasing mașina de imprimare Heidelberg model Sm 102-2-P în valoare de 1.599.176,75 lei, destinată a fii folosită pe o perioadă de 14 ani, amortizându-se liniar în valoare de 113.608,92 lei/an.

Utilajul este destinat tipăririi hârtiei pentru carte și revistă la două culori sau o culoare față verso, fiind alcătuit din secțiunea de alimentare cu hârtie, secțiunea de imprimare formată din două grupuri de imprimare cu inversor între ele și secțiunea de eliminare. Are un grad avansat de automatizare și este dotat cu un pupitru de comandă și de control, care asigură timpi reduși de intrare în tiraj, reglarea registrului și a suprapunerii culorilor.

Această mașină de imprimare are dimensiuni relativ mici, permițând instalarea ei în spațiile existente.

Caracteristici tehnice:

– format maxim: 700 x 1000 mm;

– format minim: 340 x 480 mm;

– grosimi suport imprimare: 0,04 ÷ 0,5 mm;

– viteză de lucru maximă: 18.000 coli/oră.

Avantajele achiziționării:

– a permis tipărirea unui volum crescut de carte la tiraje mici și mijlocii, timpi de pregătire pentru intrare în tiraj, precum și pierderi tehnologice substanțial mai mici;

– a permis tipărirea pe hârtie de la 35 g/mp. Până la 300 g/mp., ceea ce a făcut posibil diversificarea gamei de produse;

– s-a putut realiza economie de timp, deoarece la o trecere se realizează tiparul complet pe ambele fețe;

– timpi scurți de pregătire a tiparului, imprimarea la viteze mari de lucru și o calitate ireproșabilă;

– s-a realizat o reducere a consumului de energie electrica cu circa 70 kw/h și o creștere a productivitatii muncii cu 30%;

– personalul necesar exploatării utilajului a scăzut cu 33%.

În anul 2014 utilajul Heidelberg model Sm 102-2-P a înregistrează următoarele venituri și cheltuieli:

Venituri: 6.912.000 coli.impr./an x 0,0325 lei/coala impr. = 224.640 lei/an.

Cheltuieli: 135,504.3 lei/an din care:

– cheltuieli cu energia electrică:

31 Kw/h x 0,55 lei/Kw x 8 h/schimb x 20 zile x 12 luni = 29.760 lei/an;

– cheltuieli cu hârtia:

6.912.000 coli.impr./an x 0,00166 lei/coală = 11.473,92 lei/an;

– cheltuieli cu vopseaua:

6.912.000 coli.impr./an x 0,000405 litri/coală impr. x 2,1 €/culoare x 4,5 lei/€

= 6.912.000 coli.impr./an x 0,0031 lei/coală = 21.417,2 lei/an;

– cheltuieli cu personalul:

3 angajați/schimb x 1898,7 lei/lună/angajat x 12 luni = 68.353,2 lei/an;

– cheltuieli cu reparațiile: 4.500 lei/an.

Față de cele menționate, veniturile anuale și cheltuielile anuale ce caracterizează activitatea utilajului sunt prognozate cu următoare valori pentru întreagă perioadă de funcționare:

Tabelul nr. : Evoluția veniturilor și cheltuielilor prognozate

Nivelul eficienței medii din acest domeniu de activitate este de 15%.

3.2. Metoda Kaufmann

Calculele se fac cu ajutorul următorului tabel:

Tabel nr. Calculul evoluției cheltuielilor

Utilajul se va înlocui în anul “h” pentru care este îndeplinită condiția:

Rh+1 Ct

Din calculele efectuate rezultă că utilajul îndeplinește condiția în anul 13 (274416,67 lei > 257046,05 lei). Astfel, se poate concluziona că utilajul are o durată eficientă de funcționare de 13 ani, la capătul căreia urmează a fi înlocuit.

3.3. Model de minimizare a costurilor

Pentru acest tip de producție, pe care CNI Coresi S.A. o realizează, firma înlocuiește un utilaj cu un altul mai performant de același tip, necesitând astfel achiziționarea unui lanț de utilaje. Teoretic, acest proces de înlocuire este infinit, beneficiul total net actualizat pentru fiecare utilaj din lanț fiind același. Rezultă că și durata de viață optimă pentru fiecare mașină din lanț va fi aceeași. Aceasta e calculată cu ajutorul Tabelului nr. Calculul modelului de minimizare a costurilor (vezi pagina următoare).

Potrivit acestei metode, momentul optim de înlocuire a utilajului este determinat atunci când cheltuielile totale actualizate sunt cele mai mici. Deci, conditia de optim este: Cth-1 > Cth < Cth+1

Din tabel: 3158859.13 > 3156399.81 < 3179242.97

Rezultă că utilajul va avea o durata optimă de funcționare de 12 ani, când se înregistrează cel mai redus cost: 3156399.81 lei.

3.4. Model de maximizare a efectelor

Urmând același algotitm ca și în cazul minimizării costurilor, pentru un lanț de utilaje, calculul duratei optime de funcționare se va realiza cu ajutorul tabelului nr.

Condiția de optim este: Vh-1 < Vh > Vh+1. Aceasta este îndeplinită în anul 11: 395619,74 < 404058,05 > 386447,01. Rezultă că utilajul are o durată optimă de viață de 11 ani și produce un venit net actualizat maxim de 404058,05 lei.

Tabel nr. Calculul modelului de minimizare a costurilor

Tabel nr. : Calculul modelului de maximizare a efectelor

3.5 Model de înlocuire a utilajelor pe baza veniturilor și cheltuielilor anuale

Observând cu atenție valorile pentru cei doi indicatori (venituri și cheltuieli), putem aprecia că evoluția lor poate fi aproximată cu ajutor unor parabole. Practic evoluția veniturilor anuale și a cheltuielilor anuale în funcție de timp se prezintă astfel:

Figura nr. Evoluția veniturilor anuale și a cheltuielilor anuale în funcție de timp

Prin urmare, vom aproxima evoluția veniturilor cu ajutorul funcției:

Y = a + b * t + c * t2

Pentru stabilirea coeficienților funcției se va folosi următorul sistem de ecuații:

Pentru completarea sistemului s-au folosit elementele calculate în următorul tabel:

Tabel nr. Calculul coeficienților sistemului de ecuații

Din rezolvarea sistemului, rezultă următorii coeficienți ai trendului parabolic: a = 1047153,61; b = -169041,45; c = 10430,03 , iar funcția matematică de prognoză va fi:

Y = 1047153,61 – 169041,45t + 10430,03t2

Similar se va proceda și pentru determinarea funcției de aproximare cheltuielilor anuale de producție. Vom aproxima evoluția cheltuielilor anuale de producție cu ajutorul funcției.

Y’ = a’ + b’ * t + c’ * t2

Pentru stabilirea coeficienților funcției se va folosi următorul sistem de ecuații:

Pentru completarea sistemului s-au folosit elementele calculate în următorul tabel:

Tabel nr. Calculul coeficienților sistemului de ecuații

Din rezolvarea sistemului, rezultă următorii coeficienți ai trendului parabolic: = -41034,19; = 47823,98; = -989,87 , iar funcția matematică de prognoză va fi:

Y’ = -41034,19 + 47823,98t – 989,87 t2

Durata optimă de funcționare a utilajului se va obține prin egalarea celor două funcții de aproximare a veniturilor anuale și a cheltuielilor anuale. În consecință, ecuația va fi:

Y = Y’

După efectuarea simplificărilor de rigoare, se va ajunge la ecuația următoare:

9440,16t2 – 121217,47t + 1006119,42 = 0

Soluțiile ecuației de gradul al II- lea sunt:

t1 = 12,97

t2 = -1,66

Prin urmare, durata eficientă de funcționare este de 12,97 ani.

3.6. Fundamentarea deciziei optime de achizitie a utilajelor

Compania Națională a Imprimeriilor Coresi S.A. dorește să mai achiziționeze un mijloc de transport necesar aprovizionării și desfacerii produselor sale. În acest sens, are la dispoziție două variante, caracterizate de următorii indicatori:

Tabel nr. Indicatori de caracterizare a celor două utilitare

* Cheltuieli de întreținere Mercedes Benz Sprinter 316 CDI:

– cheltuieli cu combustibil: 8,5 litri motorină/100 km mixt * 60000 km/an = 5100 litri motorină/an * 5,9 lei/litru motorină = 30090 lei/an;

– cheltuieli cu personalul: 1 angajat * 1805 lei/lună * 12 luni = 21660 lei/an;

– cheltuieli cu reviziile/reparațiile: 3700 lei/an.

Cheltuieli de întreținere Ford Transit V363:

– cheltuieli cu combustibil: 9,5 litri motorină/100 km mixt * 60000 km/an = 5700 litri motorină/an * 5,9 lei/litru motorină = 33630 lei/an;

– cheltuieli cu personalul: 1 angajat * 1805 lei/lună * 12 luni = 21660 lei/an;

– cheltuieli cu reviziile/reparațiile: 3700 lei/an.

Metoda de alegere a variantei optime de achiziție a autoutilitarelor pe care o vom folosi este metoda minimizării sumei de recuperat anual. În acest caz costul anual cu reparațiile se discontează la momentul achiziționării utilajului după care, însumându-se cu valoarea de achiziție, se ponderează cu factorul de recuperare a fondurilor cheltuite. În acest sens se stabilește suma ce trebuie recuperată anual, luând în considerare sumele cheltuite cu achiziția, întreținerea și repararea utilajului.

Pe baza acestor informații se determină variata optimă de achiziție conform relației (calculele au fost realizate cu ajutorul tabelelor de la Anexele nr):

KMERCEDES== 807507,1 lei

KFORD = = 77251,2 lei

Se constată că în varianta de achiziționare a unei autoutilitare Ford suma de recuperat anual este mai mică. Prin urmare, varianta optimă este reprezentată de autoutilitara Ford Transit V 363, în ciuda faptului că are valoarea de achiziție și de întreținere mai mare.

CAPITOLUL 4: Concluzii

Lucrarea de față a încercat să furnizeze cele mai bune metode practice de determinare a momentului optim de înlocuire a utilajelor în funcțiunea și de achiziție a utilajelor. Alegerea uneia dintre metode depinde de preferința fiecărui manager și de atenția cărui aspect o acordă.

În urma studiului efectuat pe utilajul Heidelberg model Sm 102-2-P s-au înregistrat momente optime diferite de înlocuire a utilajelor la fiecare metodă aplicată)
(Anexă nr. ).

Metoda Kaufmann a înregistrat cel mai tarziu moment optim de înlocuire a utilajului, coincidând cu durata previzionată de funcționare a utilajului (14 ani).

Din punctul meu de vedere, această metodă poate fi folosită cel mai bine la determinarea duratei optime de funcționare, respectiv a momentului optim de înlocuire, pentru mijloacele fixe care nu sunt implicate direct în procesul de producție și pentru care cheltuielile de funcționare, întreținere și de reparații depind în mică măsură de producția realizată.

Valori apropiate s-au înregistrat pentru modelul de minimizare a costurilor și modelul propus de mine pe baza evoluției veniturilor și cheltuielilor anuale de producție (13 ani), iar cel mai devreme moment optim de înlocuire a utilajelor a fost înregistrat în cadrul modelului de maximizare a efectelor (12 ani).

În cazul mijloacelor fixe, la stabilirea unei variante de investiții este foarte importantă durata normală de funcționare a acestora. Deoarece amortizarea cheltuielilor de investiții efectuare pentru punerea în funcțiune a unui utilaj se face, conform legii, pe durata normală de funcționare a acestuia, înlocuirea utilajului înainte sau după expirarea acestei durate poate influența semnificativ indicatorii de eficientă ai investiției.

În modelul de minimizare a costurilor și în cel de maximizare a efectelor am luat în calcul și valoarea rămasă de recuperat în cazul înlocuirii mijlocului fix înainte de expirarea duratei normale de funcționare.

Atunci când trebuie să stabilim momentul optim de funcționare a utiljului pentru a ști când trebuie înlocuit este bine să luam în calcul mai multe metode și să nu ne limitam doar la una pentru că nu se poate afirma care este cea mai potrivită, acel moment optim depinzând de mulți factori și de specificul activității și a utilajului.

Din perspectiva mea, în cazul de față aș alege să înlocuiesc utilajul propus studiului după 13 ani din mai multe motive. În primul, ca orice firmă aș urmări să diminuez costurile, atât cele directe, cât și cele indirecte iar modelul de minimizare a costurilor ia în calcul acest lucru. În al doilea rând, și evoluția veniturilor și cheltuielilor anuale generate de utilaj sunt foarte importante, deoarece acestea duc la profitabilitatea firmei și la creșterea avantajului competitiv (rezultatul dat de această metodă este 13). Chiar și media valorilor furnizate de metodele aplicate este de 13 ani.

Cunoașterea duratei de viață a utilajelor și compararea acesteia cu durata normată de serviciu oferă informații utile managerilor nu numai în ceea ce privește mentenabilitatea utilajului ci și în ceea ce privește dimensionarea costurilor de producție. De accea este necesar ca atenția principală a managementului să se acorde modernizării structurii tehnice a întreprinderii, fapt realizabil numai prin investiții.

Atunci când înlocuirea este amânată prea mult, dincolo de momentul optim, costurile de producție ale firmei vor crește foarte mult. Dacă, firmele concurente duc o politică de înlocuire eficientă și costurile lor de producție descresc, firma nu va mai putea să dispună de fondurile necesare reînnoirii echipamentelor și chiar nu va mai avea credibilitatea obținerii unui posibil împrumut.

Fundamentarea deciziei de achiziționare a utilajelor cu ajutorul modelarii matematice are o deosebită importanță, deoarece în economia de piata producția de utilaje se situează la un înalt grad de diversificare. Pentru una și aceeași trebuință se găsesc mai multe tipuri de utilaje, de marimi și caracteristici diferite, dar și cu alte prețuri de achiziție și cheltuieli de întreținere. De aceea, la achiziționarea unui utilaj, trebuie avute în vedere atât structura acestuia, nivelul sau de folosire, cât și tipul și cantitatea de combustibil utilizat ce revin la unitatea de efect. Numai corelând eforturile cu efectele economice, prin intermediul sistemului de indicatori și ținând cont de un anumit criteriu economic prioritar se poate fundamenta corect decizia de achiziție a utilajelor. La fundamentarea deciziei trebuie să se aiba în vedere și procesul dinamic al fenomenelor si proceselor economice, aspect ce poate fi evaluat prin intermediul calculelor de actualizare.

Având în vedere toate aceste aspecte, putem spune că la adoptarea deciziei de achiziție a utilajului a stat o fundamentare reală, aprofundată, capabilă să asigure folosirea utulajului cu eficiență maximă.