Robotica de Precizie. Mana Mecanica cu Mecanism cu Cama
CUPRINS
CAPITOLUL I
1. IMPORTANÞA ªI NECESITATEA ADOPTÃRII UNOR STRATEGII DE RESTRUCTURARE ªI MODERNIZARE
CAPITOLUL II
2.1. definirea conceptului ªI CUPRINSULUI UNEI strategiI de restructurare A UNEI ÎNTREPRINDERI
ETAPELE AVUTE ÎN VEDERE ÎN ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE
2.2.1. DEFINIREA OBIECTIVELOR
2.2.2. CERCETAREA SOLUÞIILOR
2.2.2.1. ELABORAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE
2.2.2.2. STUDIUL FINANCIAR DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
2.2.3. SELECTAREA VARIANTEI STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE MODERNIZARE
2.2.4. LANSAREA ªI PUNEREA ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
2.2.5. DEFINIREA SCENARIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE URMÃRIRE A REALIZÃRII
2.3.TIPOLOGIA STATEGIILOR DE FIRMÃ
Capitolul III
3. PREZENTAREA GENERALÃ A SOCIETÃÞII COMERCIALE IOR”-S.A.
3.1. SCURT ISTORIC
3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
3.3. PRINCIPII DE ORGANIZARE
3.4. NOMENCLATORUL PARTENERILOR SOCIETÃÞII
3.4.1. Furnizorii de materii prime ºi materiale utilizate pentru desfãºurarea activitãþii:
3.4.2. Clienþii
3.4.3.Bãncile
3.5. NOMENCLATORUL PRODUSELOR ªI SERVICIILOR
3.6. NOMENCLATORUL MATERIILOR PRIME ªI MATERIALELOR
3.7. PRINCIPALII CONCURENÞI AI SOCIETÃÞII LA FIECARE DIN PRINCIPALELE PRODUSE
3.8. ELEMENTELE SPECIFICE PROCESULUI TEHNOLOGIC
3.9. Etapele principale ale procesului de producþie
3.10. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL S.C. IOR S.A.
3.10.1. Subsistemul metodologic (sisteme, metode ºi tehnici de management)
3.10.2. Subsistemul decizional
3.10.3. Subsistemul informaþional
3.10.4. Sistemul organizatoric
CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETÃÞII COMERCIALE >IOR>- S.A.
4.1.CARACTERIZAREA ACTIVITÃÞII ECONOMICE A S.C.>IOR”-S.A.
4.2.DIAGNOZA PERFORMANÞELOR ÎNTREPRINDERII
4.3.ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURÃTOR DE COMPETIÞIE
4.4.REPREZENTAREA PRINCIPALELOR ASPECTE SEMNIFICATIVE ALE ÎNTREPRINDERII
4.4.1.Evidenþierea cauzalã a principalelor disfuncþionalitãþi
4.2.2.Reliefarea cauzalã a principalelor puncte forte
CAPITOLUL V
5.1.propuneri privind strategia de restructurare la societatea comercialã “ior”s.a.
5.2.MÃSURI DE RESTRUCTURARE LA SOCIETATEA COMERCIALÃ “IOR”-S.A.
5.3.EFECTELE ECONOMICE CE SE POT OBÞINE ÎN URMA APLICÃRII MÃSURILOR DE RESTRUCTURARE
CAPITOLUL VI
6.1.EFICIENÞA ECONOMICÃ A APLICÃRII STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
6.2.Sinteza mãsurilor de restructurare ªi influenþa asupra indicatorilor economici ai societãþii comerciale “IOR”-S.A.
CAPITOLUL VII
CONCLUZII
Pagini 110
=== CAPITOLUL I ===
CAPITOLUL I
1. IMPORTANÞA ªI NECESITATEA ADOPTÃRII UNOR STRATEGII DE RESTRUCTURARE ªI MODERNIZARE
Întreprinderile industriale sunt confruntate într-o mãsurã tot mai mare pe piaþa internã ºi externã cu cerinþele realizãrii unor performanþe superioare sub raportul costurilor de producþie, a termenelor de fabricaþie, al calitãþii, flexibilitãþii, sub impactul creºterii continue a concurenþei.
Urmãrind sã facã faþã cât mai bine acestor cerinþe, întreprinderile trebuie sã urmãreascã o perfecþionare continuã prin realizarea unor procese bine gândite de restructurare ºi de modernizare ºi concretizarea acestora într-o strategie adecvatã.
Aceste procese de perfecþionare sunt impuse de constrângeri cu caracter economic (piaþã, concurenþã, reînnoirea produselor), de constrângeri financiare care impun obþinerea unei anumite rentabilitãþi, de noi metode de organizare a producþiei sau de constrângeri umane, determinate de evoluþia competenþelor ºi a calificãrilor º.a.
Un management eficient trebuie sã urmãreascã în permanenþã adaptarea la noile condiþii ºi mutaþii prin adoptarea unor strategii adecvate de restructurare ºi de modernizare.
În þãrile aflate în perioada de tranziþie la economia de piaþã, întreprinderile industriale se confruntã în prezent cu mari dificultãþi cauzate atât de politicile macroeconomice cât ºi de disfuncþionalitãþile sistemului productiv menþinute aproape în întregime din anii 1980, care le blocheazã sau le împiedicã sã-ºi relanseze activitatea: preluarea în întrgime a efortului investiþional de cãtre întreprinderi, în condiþiile în care nivelul profitului este redus sau chiar inexistent, impozitul pe profit este destul de însemnat, iar bugetul de stat are capacitate insuficientã de a finanþa investiþiile ºi datoritã nivelului ridicat al dobânzilor, creditele se pot procura cu greutate; creºterea preþurilor materiilor prime ºi materialelor în special din import; procurarea cu dificultate a unor componente de la furnizori unici.
În acest context sporeºte gradul de incertitudine ºi risc privind cererea viitoare astfel încât în întrprinderile date, perspectivele fiind pesimiste în ceea ce priveºte vânzarea produselor ºi nivelul profitului, dau dovadã de imobilism în procesul investiþional ºi de reþinere în creºterea producþiei.
Problema esenþialã o constituie identificarea factorilor exogeni ºi endogeni care influenþeazã comportamentul întreprinderii ºi pe acestã bazã, aflarea modalitãþilor prin care managerii sã restructureze întreprinderea, în vederea redresãrii situaþiei financiare ºi relansãrii producþiei.
Restructurarea la nivelul întrprinderilor de stat s-a realizat într-o mãsurã nesemnificativã ceea ce a determinat urmãtoarele situaþii:
pierderile sectorului au continuat sã creascã;
disciplina financiarã s-a deteriorat continuu;
formarea unor blocaje financiare care au obstrucþionat funcþionarea normalã a economiei.
În þãrile aflate în perioada de tranziþie la economia de piaþã, iniþial, guvernele nu au avut o viziune clarã asupra strategiilor privind restructurarea industriei ºi de regulã, s-a considerat cã numai privatizarea va permite sã se realizeze ajustarea structurilor industriale, piaþa urmând sã þinã loc de politica industrialã. În acest context reforma structuralã a fost axatã în principal asupra urgentãrii proceselor de privatizare ºi promovãrii concurenþei între întreprinderi pe baza demonopolizãrii, dezmembrãrii marilor unitãþi economice ºi încurajãrii importului de produse.
De asemenea s-a considerat cã prin aplicarea unor politici bugetare ºi monetare restrictive, se va reuºi schimbarea comportamentului întreprinderilor care în acest mod, vor fi obligate sã se restructureze, pe aceastã bazã urmând sã aibã loc relansarea producþiei ºi investiþiilor.
Literatura de specialitate ºi practica þãrilor aflate în tranziþie la economia de piaþã evidenþiazã existenþa unor abordãri diferite în ceea ce priveºte restructurarea industriei. Astfel, se cuvine menþionatã abordarea restructurãrii industrei bazatã exclusiv pe acþiunea forþelor piaþei care are în vedere în principal:
-reducerea continuã a intervenþiei directe a guvernului în economie ºi întãrirea rolului instituþiilor implicate în procesul de privatizare ºi de demonopolizare (sistemul bancar, agenþiile de privatizare, oficiile antimonopol, etc.);
-perfecþionarea cadrului legislativ ºi organizatoric necesar pentru urgentarea privatizãrii;
-o mai bunã definire a criteriilor de evaluare a întreprinderilor.
Conform acestor abordãri, privatizarea sectorului de stat a fost consideratã ca principalul mijloc al restructurãrii industriei, aceasta oferind urmãtoarele avantaje:
-necesitã puþine resurse financiare din partea bugetului public;
-diminueazã rezistenþa sindicatelor de ramurã ºi de la nivel naþional care de regulã se opun acordãrii de avantaje preferenþiale anumitor întreprinderi.
În practicã s-a dovedit cã abordarea restructurãrii industriei bazatã, exclusiv pe forþele pieþei prezintã anumite limite ºi dezavantaje:
-costruri înalte ale ajustãrii, exprimate în numãrul mare de ºomeri ºi scãderea însemnatã a producþiei pe termen scurt ºi mediu, ca urmare a imperfecþiunilor pieþelor capitalului ºi muncii;
-reducerea potenþialului necesar în vederea asigurãrii creºterii economice pe termen lung, în condiþiile în care fãrã sprijin din partea unui sistem financiar corespunzãtor, un numãr însemnat de întreprinderi potenþial viabile, din motive obiective sau subiective, pot sã nu reuºeascã sã se adapteze la noile cerinþe ºi sã fie forþate sã-ºi încetineascã activitatea.
O altã abordare privind restructurarea industriei accentueazã asupra necesitãþii asigurãrii controlului extern judicios al întreprinderilor prin constituirea unor holdinguri financiare cãrora sã le revinã sarcina realizãrii privatizãrii ºi în portofoliu lor de active.
Aceastã abordare este justificatã faþã de cea anterioarã prin aceea cã duratã mare a procesului de privatizare îngreuneazã desfãºurarea unor demersuri concludente pe termen scurt, revitalizarea industriei, capacitatea mare de expertizã a acestor holdinguri creeazã premisele unei radiografieri exacte a întreprinderilor, precum ºi posibilitatea folosirii veniturilor care provin din privatizãri pentru restructurãri.
O limitã însemnatã a acestui model o reprezintã faptul cã în practicã apar mari greutãþi în ceea ce priveºte schimbarea rapidã a formei de proprietãte.
Privatizarea, deºi este etapa cea mai însemnatã a trecerii la economiei de piaþã, fiind elementul determinant al procesului restructurãrii, nu este suficientã în vederea constituirii unei economii de piaþã eficace. Vânzarea unui numãr mare de întreprinderi, în starea lor actualã fãrã sã fie în prealabil restrucurate, pe de o parte se va efectua cu dificultate deoarece majoritatea investitoriilor privaþi evitã obþinerea pachetului de control la întreprinderile nerestructurate ºi acest proces are tendinþa de a începe prin disponibilizarea personalului excedentar, proces care creeazã adeseori tensiuni sociale care pot declanºa greve, blocând privatizarea firmelor, iar pe de altã parte nu va reprezenta o premisã în vederea unei structuri economice competitive ºi gestionãrii eficace a întreprinderilor.
Deºi scopul final al procesului de restructurare presupune realizarea unei noi configuraþii a economiei româneºti în termeni de eficienþã ºi rentabilitate, acesta este afectat de o serie de obstacole ºi dificultãþi:
lipsa unei concepþii ºi a unei strategii coerente privind tranziþia la economia de piaþã;
insuficienþele, complexitatea ºi mobilitatea cadrului legal ºi normativ;
imperfecþiunile cadrului instituþional constând într-o proliferare exageratã a instituþiilor ºi organismelor abilitate sã monitorizeze procesul de restructurare, pe de o parte, iar pe de altã parte, la o perfecþiune uneori distorsionatã a potenþialilor investitori asupra procesului de restructurare/privatizare;
imperfecþiunile cadrului instituþional constând într-o proliferare exageratã a instituþiilor ºi organismelor abilitate sã monitorizeze procesul de restructurare;
blocajul financiar din economie care afecteazã capacitatea investiþionalã a întreprinderilor;
discordanþa politicii monetare ºi bancare, caracterizatã prin practicarea unui credit scump, prin schimbãri dese în regimul cursului de schimb;
politica fiscalã care prin menþinerea unor rate medii ºi marginale de impozitare a salariilor ºi profiturilor relativ mari, frâneazã investiþiile;
insuficienþa capitalului autohton – sub aspect structural ºi calitativ – ºi interesul scãzut al investitorilor strãini pentru economia româneascã.
În aceste condiþii se impun o serie de mãsuri la nivel naþional prin care sã se stimuleze ºi favorizeze totodatã ca întrprinderile sã adopte strategii de restructurare, singura cale posibilã de a intra pe un fãgaº normal din punct de vedre al competitivitãþii pe plan intern ºi extern.
Strategia de restructurare constituie o cerinþã vitalã pentru asigurarea creºterii eficienþei economice la nivel macro ºi microeconomic, un factor obiectiv de sine stãtãtor, o condiþie sine qua non pentru asigurarea creºterii economice a þãrii în condiþiile de dezvoltare pe care le cunoaºte lumea contemporanã.
=== CAPITOLUL II ===
CAPITOLUL II
2.1. definirea conceptului ªI CUPRINSULUI UNEI strategiI de restructurare A UNEI ÎNTREPRINDERI
Restrucurarea unei activitãþi comerciale implicã aducerea de modificãri, referitoare la modul în care o companie creeazã valoare ºi livreazã respectiva valoare sub formã de produse sau servicii pe piaþã.
Iniþial conceptul de strategie de restructurare a fost greu acceptat ºi impus într-o economie aflatã în puternicã crizã, cu timpul însã, strategia de restructurare a devenit o strategie de supravieþuire.
Strategia de restructurare se axeazã asupra reorientãrii ºi/sau redimensionãrii parþiale sau integrale a activitãþilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieþuirii ºi rentabilitãþii sale; implicã schimbãri de esenþã în activitãþile de producþie ºi manageriale, adesea dificil de realizat ºi suportat de cãtre salariaþi.
Adoptarea unei strategii de restructurare reprzintã un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totalã a managementului companiei ºi a oricãror alte pãrþi interesate.
Ca o dovadã a acestei angajãri, conducerea întreprinderii indiferent de situaþia financiarã în care se aflã, trebuie sã organizeze ºi sã opereze pe baza unui program continuu de analizã sistematicã a evaluãrii periodice a fiecãrei activitãþi.
Aceastã evaluare periodicã a activitãþii va demonstra necesitatea aducerii de schimbãri în administraþia activitãþii pentru a adopta mai bune cerinþelor cu care se confruntã atât în ceea ce priveºte organizarea activitãþii pe plan intern, cât ºi modul în care întreprinderea interacþioneazã cu piaþa.
Succesul strategiei de restructurare este condiþionat de clarificarea urmãtoarelor probleme:
Relaþia dintre politica industrialã ºi politicile bugetare, monetare, ale venitului, etc., ºi asigurarea unei complementaritãþi ºi coordonãri între acestea.
Deciziile de politicã macroeconomicã trebuie sã aibe în vedere efectele pe care acestea le au asupra întreprinderii, precum ºi sã asigure o stabilitate a mediului economic ºi social astfel încât agenþii economici sã poatã prevedea cu cât mai puþinã incertitudine posibilã evoluþia acþiunilor statului.
Definirea clarã a rolului revenit întreprinderilor, precum ºi asigurarea articulãrii acþiunilor acestora. Astfel trebuie realizat un echilibru “delicat” între intervenþiile statului ºi iniþiativa întreprinderilor.
Strategia de restructurare presupune luarea mãsurilor necesare în vederea lãrgirii capacitãþii de ofertã a întreprinderilor, insuficienþa investiþiilor contribuind la pierderea competitivitãþii ºi la sporirea ºomajului.
Elaborarea oricãrei strategii privind restructurarea întreprinderilor trebuie sã ia în considerare strategia de privatizare a societãþilor comerciale, datã fiind strânsa lor dependenþã.
În contextul situaþiei existente privind structura industriei din þara noastrã, al aprecierii derulãrii procesului de privatizare pe o perioadã mare de timp, considerãm cã efctele benefice scontate ale restructurãrii industriei vor fi mult atenuate ºi întârziate ca urmare a duratei mari pe care o va înregistra desfãºurarea procesului de restructurare ºi deci menþinerea unor dezechilibre grave, existând pericolul ca fundamentarea deciziilor de restructurare sã se facã fãrã luarea în considerare a mecanismelor concurenþiale de piaþã, întrucât implementarea acestora este un proces de duratã; comportamentul societãþilor comerciale care, fiind în totalitate proprietate de stat, îºi vor suprasolicita rolul, importanþa ºi oportunitatea menþinerii ºi chiar dezvoltãrii în continuare, solicitând în acest sens acordarea de fonduri.
Procesul de restructurare cuprinde mai mulþi paºi:
Analiza diagnostic a firmei;
Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu ºi lung;
Aplicarea programelor;
Monitorizarea ºi evaluarea performanþelor de restructurare.
Programele pe termen scurt se concentreazã de regulã pe mãsuri imediate de stopare a ieºirilor necontrolate de lichiditãþi bãneºti ºi obþinerea unui cash-flow pozitiv.
Programele pe termen mediu ºi lung au de regulã caracter strategic care vizeazã restructurãri operaþionale, modificãri ale organizãrii, raþionalizãri de produse, lichiditãþi de stocuri, vânzãri de active neutilizate.
Câteva cãi principale de realizare a strategiei de restructurare pot fi menþionate ca fiind:
sporirea capacitãþii tehnologice a întreprinderii de a pune rapid în aplicare procesul tehnic;
perfecþionarea pregãtirii personalului ºi a relaþiilor dintre cercetare ºi producþie;
recucerirea pieþei interne nu prin accentuarea mãsurilor protecþioniste, ci prin ameliorarea productivitãþii muncii ºi a calitãþii produselor;
cucerirea de noi pieþe externe.
Elaborarea unei strategii de restructurare trebuie sã ofere soluþii privind selectarea portofoliului de activitãþi de dezvoltat, adoptarea modalitãþilor de finanþare adecvate, renunþarea la activitãþi ºi tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderii asupra acelor domenii prin care se poate valorifica ºi consolida avantajul competitiv.
2.2. ETAPELE AVUTE ÎN VEDERE ÎN ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE
Pentru elaborarea unei strategii de restructurare ºi modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:
Definirea obiectivelor strategiei;
Cercetarea soluþiilor care permit atingerea obiectivelor;
Selectarea unei variante de strategie de restructurare ºi modernizare din mai multe posibile;
Lansarea strategiei;
Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei ºi de urmãrire a realizãrii ei.
2.2.1. DEFINIREA OBIECTIVELOR
Definirea obiectivelor este o etapã importantã ºi necesitã stabilirea þintei ce trebuie realizatã, condiþiile în care performanþa trebuie realizatã, criteriile de apreciere a performanþelor întreprinderii prin punerea în aplicare a strategiei.
Obiectivele propuse trebuie sã fie realiste, stabilite pe anumite orizonturi de timp ºi sã þinã seama de particularitãþile întreprinderii.
Pentru a putea elabora o strategie de restructurare ºi de modernizare viabilã este necesar ca, în prealabil, sã se facã un diagnostic al situaþiei existente a întreprinderii, care sã permitã evaluarea stãrii ºi a funcþionãrii întreprinderii pe baza unei analize critice detaliate.
Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sã direcþioneze cu claritate, în termeni cuantificaþi, unde sã se ajungã prin punerea în aplicare a programului de restructurare ºi modernizare.
2.2.2. CERCETAREA SOLUÞIILOR
cercetarea soluþiilor care sã permitã realizarea obiectivelor reprezintã cea de a doua etapã în conceperea strategiei de restructurare ºi modernizare.
Aceastã etapã solicitã cãutarea ºi precizarea de soluþii pentru fiecare obiectiv stabilit. În acest scop, pentru fiecare soluþie care se prevede trebuie sã se aibã la bazã un studiu de fezabilitate ºi de rentabilitate.
2.2.2.1. ELABORAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE
Prin acest studiu trebuie sã se facã dovada cã întreprinderea are capacitatea necesarã de a pune în aplicare soluþia datã, dispunând de cultura industrialã ºi de mijloacele necesare. Aceasta presupune analiza fiecãrui subsistem de producþie, informaþional, de decizie, scoaterea în evidenþã a acelor pãrþi care pot fi îmbunãtãþite prin restructurare ºi modernizare, alegerea celei mai potrivite soluþii tehnice ºi organizaþionale.
Studiul de fezabilitate trebuie sã dea un rãspuns precis ºi modului în care se va putea face faþã diferitelor constrângeri ºi limite care pot apãrea.
2.2.2.2. STUDIUL FINANCIAR DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
Alãturi de planul de fezabilitate, studiul financiar reprezintã o componentã esenþialã în fundamentarea oportunitãþii adoptãrii unei anumite mãsuri în cadrul strategiei adoptate.
Acest studiu trebuie sã se refere atât la acele costuri care se pot identifica mai uºor (cum sunt cele de achiziþionare a utilajelor, dacã este cazul, de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare º.a.), precum ºi a celor care sunt legate de aplicarea ºi folosirea mãsurii, ºi care nu se pot intui în mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica mãsura, de exploatare, de întreþinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului înconjurãtor.
O datã cu stabilirea cheltuielilor necesare aplicãrii mãsurii studiului financiar va trebui sã se evidenþieze ºi avantajele pe care le va aduce aplicarea mãsurii. O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate (creºterea producþiei, a productivitãþii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, a cheltuielilor de achiziþionare, transport etc.), în timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, având mai multe efecte cu caracter calitativ (îmbunãtãþirea calitãþii produselor, îmbunãtãþirea trezoreriei ºi, în general, a gradului de viabilitate a întreprinderii.
Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finanþãrii mãsurilor prevãzute în strategie, trebuie sã se þinã seama de gradul de îndatorare, de situaþia trezoreriei, de gradul de risc pe care îl prezintã adoptarea ºi aplicarea mãsurilor º.a.
Aprecierea gradului de rentabilitate a unei mãsuri sau a strategiei luatã în ansamblu, are un caracter complex, necesitând luarea în consideraþie a diferitelor variante posibile, care, de multe ori, au un caracter contradictoriu.
2.2.3. SELECTAREA VARIANTEI STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE MODERNIZARE
Dupã elaborarea câtorva variante de strategii de restructurare se va alege, în final, pe bazã de analizã comparativã, acea variantã care corespunde cel mai bine obiectivelor fizate de întreprindere sub raportul fezabilitãþii ºi al cerinþelor de ordin financiar, ca ºi sub raport tehnic ºi organizaþional.
2.2.4. LANSAREA ªI PUNEREA ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
Dupã adoptarea variantei optime de strategie urmeazã etapa de lansare ºi de aplicare a acesteia.
Conducerea întreprinderii se va îngriji de aducerea ei la cunoºtinþa personalului ce urmeazã a fi implicat ºi de punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
2.2.5. DEFINIREA SCENARIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE URMÃRIRE A REALIZÃRII
Reuºita etapei de punere în aplicare a strategiei depinde în mod direct de definirea scenariului adecvat de aplicare.
Conducerea întreprinderii ºi colectivul numit pentru punerea în aplicare a proiectului, elaborând scenariul de aplicare, stabilesc etapele ºi termenele de aplicare, asigurând condiþiile necesare cu caracter tehnic, economic ºi comercial de aplicare.
În cadrul acestui scenariu trebuie prevãzute reuniuni de informãri coordonate ºi asigurarea unui dinamism adecvat a grupului de persoane implicat ºi însãrcinat cu aplicarea.
În cadrul reuniunilor de informare ºi coordonare întregul personal al întreprinderii trebuie sã fie informat încã de la început cu privire la conþinutul strategiei pentru a se putea cãpãta adeziunea acestuia, iar dupã începerea aplicãrii sã fie informat în mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare.
Scenariul trebuie sã prevadã ºi asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanþi din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitând acþiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare ºi de asumare de responsabilitãþi ºi atragerea prin mãsuri adecvate a întregului colectiv al întreprinderii în acþiunea de aplicare.
Un loc de seamã în cadrul acestui scenariu trebuie sã îl ocupe modul de urmãrire a aplicãrii strategiei de restructurare. Acesta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare ºi de derulare, rezultatele obþinute ºi adoptarea de mãsuri operative de corecþie, atunci când acestea se impun.
=== CAPITOLUL II' ===
2.3.TIPOLOGIA STATEGIILOR DE FIRMÃ
=== CAPITOLUL III ===
Capitolul III
3. PREZENTAREA GENERALÃ A SOCIETÃÞII COMERCIALE IOR”-S.A.
I.O.R. S.A. a luat fiinþã la data de 25.02.1991 pe baza HG nr.139/1991. Este persoanã juridicã românã având forma juridicã de S.A., fiind înscrisã în Registrul Comerþului numãrul 40/252A/1991.
În conformitate cu prevederile statului, societatea comercialã IOR-S.A. Bucureºti este o societate pe acþiuni, cu capital privat, înfiinþatã în 1991. Aceasta îºi desfãºoarã activitatea potrivit legislaþiei române ºi Regulamentului de Organizare ºi Funcþionare.
Sediul central al societãþii este în Bucureºti, str. Bucovina nr.4, sect.3.
Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanþe, agenþii în Bucureºti ºi în alte localitãþi din þarã. Durata de funcþionare a societãþii este nelimitatã.
Capitalul social este fixat la suma de 36.337.500 mil. lei împãrþit în 145.470 acþiuni nominative în valoare nominalã de 25.000 lei fiecare, în întregime subscrise de acþionari.
Capitalul social este deþinut în proporþie de 69% de F.P.S., restul revenind FPP IV Muntenia – 22% ºi acþionari, persoane fizice – 9%. Societatea þine evidenþa acþionarilor prin intermediul RRA, acþiunile ei putând fi tranzacþionate pe piaþa RASDAQ.
Fiecare acþiune subscrisã ºi vãrsatã de acþionari dã dreptul la vot în AGA, dreptul de a alege ºi de a fi ales de organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea dividendelor conform prevederilor statutului, contractului de societate ºi dispoziþiilor legale.
3.1. SCURT ISTORIC
IOR a luat fiinþã oficial în anul 1936 ca urmare a nevoilor pe care þara le avea în acea perioadã pentru unele mãrfuri ºi produse nefabricate pânã atunci.
Actul constructiv nr.1129 din 28.09.1936, autorizat de Tribunalul Ilfov Secþia 1 Comercialã-înregistra scopul ºi obiectul Societãþii anonime pe acþiuni “INDUSTRIA OPTICà ROMÂNÔ denumitã prescurtat IOR: ”fabricarea ºi comerþul de materiale de opticã ºi mecanicã de preciziune”.
Astfel, în 1939 primele ateliere sunt construite, cu utilaje aduse din import; IOR îºi începe activitatea cu un numãr de 107 oameni.
Primele aparate fabricate ºi purtând sigla IOR (binocluri, lunete, telemetre, etc.) se livreazã în 1940 paralel cu preluarea de comenzi pentru armatã. În 1941 IOR a fost militarizat.
În 1944 – numãrul salariaþilor este de 800 ocupaþi în principal cu realizarea de aparate necesare nevoilor de rãzboi.
Dupã terminarea rãzboiului se trece la producþia de pace.
La 11 iunie 1948 – naþionalizarea IOR, devine întreprindere de stat, statut deþinut pânã la 25.02.1991 când a devenit S.C. IOR S.A.
Dupã naþionalizare se trece la însuºirea unor noi grupe de produse :
microscoape – de la microscopul ºcolar la cel de cercetare;
aparaturã de proiecþie ( epi ºi dia );
lentile de ochelari;
aparate foto;
componente optice;
lupe, etc.
Se ajunge la obiectul ºi scopul iniþial -“fabricarea ºi comerþul de materiale de opticã ºi mecanicã de precizie”
În 1960 începe producþia de aparate medicale (aparate oftalmologice, unituri dentare, colcoscoape)
În perioada 1960-1964 IOR îºi extinde suprafeþele de producþie ºi este dat în folosinþã obiectul 16, halã cu 4 nivele. Au loc apoi urmãtoarele etape succesive ale dezvoltãrii:
între anii 1972-1975 s-au construit :
obiectul 101-clãdire cu 5 nivele pentru prelucrãri mecanice, optice ºi montaj;
obiectul 102 -un pavilion cu 11 nivele destinat activitãþii de cercetare – proiectare (în parte trecut la “PROOPTICA SA”);
alte ateliere anexe etc.
II. între anii 1975-1977 s-a construit:
fabrica de aparaturã cinematograficã ºi medicalã, structuratã pe execuþia producþiei economice;
obiectul 50, halã cu 4 nivele destinat activitãþii de sculãrie.
3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
Societatea comercialã are ca obiect de activitate:
execuþia de microscoape, stereomicroscoape, aparate medicale, aparate ºi obiective foto, aparate de proiecþie, aparate cu destinaþie militarã, aparate optice metrologice, aparate optoelectronice cu laser ºi termoviziune, aparate ºi utilaje pentu diagnostic ºi montaj în centrele de optometrie, lentile de ochelari, bunuri de larg consum ºi diverse componente optice;
producerea de piese de schimb ºi activitãþi de service în domeniu;
activitãþi de comerþ exterior pentru produsele din profil ºi pentru terþi;
activitãþi de transporturi ºi expediþii interne ºi internaþionale folosind parcul propriu;
comercializarea de produse din specificul profilului de fabricare sau similare ºi valorificarea de alte produse tehnice provenite din activitãþile de comerþ derulate de unitate prin magazinele proprii sau închiriate;
activitãþi sociale în favoarea salariaþilor;
activitãþi de proiectare ºi informaticã;
activitãþi de prestãri servicii din specificul profilului de fabricaþie sau capacitãþilor existente;
activitãþi de consignaþie prin magazinele proprii ºi prin magazinele altor agenþi economici, de produse din specificul profilului de fabricaþie sau similare;
prestaþii de asistenþã medicalã ºi psihosociologicã pentru populaþie.
3.3. PRINCIPII DE ORGANIZARE
SC. IOR SA. este organizatã ºi funcþioneazã în conformitate cu prevederile legii nr.15/1990 ºi a legii nr.31/1990, cu modificãrile ºi completãrile ulterioare.
Modalitatea de constituire a relaþiilor din cadrul societãþii ºi cu terþii sunt stabilite prin statutul ºi prin regulamentul de organizare ºi funcþionare (ROF).
În exercitarea dreptului de proprietate posedã, foloseºte ºi dispune, în mod autonom, de bunurile pe care le are în patrimoniu, în vederea realizãrii scopului pentru care a fost constituitã ºi a obiectului de activitate stabilit prin statut.
Societatea comercialã are personalitate juridicã ceea ce-i conferã o autonomie funcþionalã ºi un patrimoniu distinct, pe care-l administreazã în nume propriu.
De asemenea societatea:
are plan propriu;
are conturi proprii la bancã;
beneficieazã de credite bancare;
are relaþii economice, financiare, juridice cu alþi agenþi economici;
executã controlul activitatii pe care o desfãºoarã.
Activitatea financiarã se desfãºoarã pe bazã de buget de venituri ºi cheltuieli, bilanþ contabil, cont de profit ºi pierderi, autofinanþare ºi autonomie economico-financiarã. Urmare a acestei activitãþi societatea trebuie sã obþinã profituri din care:
sã-ºi asigure cheltuielile proprii;
sã-ºi asigure dezvoltarea;
sã-ºi asigure resursele pentru participarea salariaþilor la profitul unitãþii, precum ºi pentru acoperirea cheltuielilor necesare satisfacerii unor nevoi social-culturale.
În acest sens IOR îºi constituie la dispoziþia sa urmãtoarele fonduri:
de rezervã;
de dezvoltare;
pentru actiuni social sportive;
pentru participarea salariaþilor la profitul SC;
pentru cercetare-dezvoltare;
de premiere;
alte fonduri prevãzute în statutul pentru finanþarea acþiunilor de interes general.
Profitul societãþii comerciale, stabilit pe bazã de bilanþ aprobat de AGA se repartizeazã în condiþiile prevãzute de lege ºi în conformitate cu prevederile statutului.
3.4. NOMENCLATORUL PARTENERILOR SOCIETÃÞII
3.4.1. Furnizorii de materii prime ºi materiale utilizate pentru desfãºurarea activitãþii:
SC ALPROM SLATINA
SC LAROMET BUCUREªTI
COMBINATUL DE OÞELURI GRELE TÂRGOVIªTE
OLTCHIM RM.VÂLCEA
ICME BUCUREªTI
SCHOOT / GERMANIA
RMB / TEXIMP / ELVEÞIA
MICHIOH / JAPONIA
OSRAM / GERMANIA
PHILIPS / OLANDA
3.4.2. Clienþii
Principalele pieþe de desfacere pentru fiecare produs ºi modele de distribuire:
3.4.3.Bãncile
Societatea IOR-SA îºi deruleazã operaþinile financiar contabile prin intermediul Bãncii Comerciale Române (BCR) ºi BANCOREX.
3.5. NOMENCLATORUL PRODUSELOR ªI SERVICIILOR
IOR Bucureºti a fost înfiinþatã în 1936 cu capital ºi experienþa tehnicã a unor firme de opticã din Franþa ºi Italia, acumulând o experienþã bogatã de peste 50 de ani în domeniul fabricaþiei echipamentului optic.
Ca singurã întreprindere din þarã cu acest profil Ior a dezvoltat ºi executat o gamã largã de produse opto-mecanice aparþinând urmãtoarelor grupe:
Microscoape ºi stereomicroscoape
În acest domeniu IOR produce aproape toate tipurile de microscoape clasice, pornind de la cele simple ºcolare, de laborator, pânã la microscoape complexe de cercetare putând utiliza toate tehnicile de lucru în microscopie.
Ca stereomicroscoape se executã de asemenea echipament cu utilizãri diverse cum ar fi lupe binoculare stereo, stereomicroscoape cu mãrime variabilã, dar ºi stereomicroscoape de comparare.
Aparaturã medicalã
În cadrul acestui domeniu IOR fabricã:
aparaturã stomatologicã reprezentatã prin unituri dentare, diferite piese dentare de mânã;
aparaturã oftalmologicã de clasã medie ºi înaltã;
aparaturã de obstreticã ºi ginecologie.
Aparaturã de mãsurare ºi subansambluri optico-mecanice
Se executã lupe de mãsurare ºi microscoape Brinell, vizoruri pentru uºi, binocluri etc.
Lentile de ochelari astigmatice
Producþie specialã
Ponderea fiecãrei categorii de produse în veniturile ºi în totalul cifrei de afaceri ale societãþii comerciale pentru ultimii 3 ani:
3.6. NOMENCLATORUL MATERIILOR PRIME ªI MATERIALELOR
Principalele materii prime ºi materiale folosite în cadrul procesului de producþie pentru obþinerea produselor pe care întreprinderea le desface pe piaþã sunt:
laminate de aluminiu ºi aliaje;
laminate alamã;
fosfat de argint, amoniac, alcool;
clor, policarbonat;
semifabricate lentile ochelari;
sticlã opticã;
microrulmenþi;
lãmpi.
3.7. PRINCIPALII CONCURENÞI AI SOCIETÃÞII LA FIECARE DIN PRINCIPALELE PRODUSE
3.8. ELEMENTELE SPECIFICE PROCESULUI TEHNOLOGIC
Procesul de producþie se aflã pe un prim plan în elaborarea unei strategii economice adecvate care sã permitã realizarea obiectivelor propuse în condiþiile unei puternice competiþii pe piaþa internã ºi externã.
În nomenclatorul de fabricaþie al S.C.”IOR”-S.A. intrã urmãtoarele grupe de produse:
microscoape (ML-4M, BIOROM);
aparaturã medicalã (combinã oftalmologicã, combinã ginecologicã, unit dentar);
lentile de ochelari;
subansambluri optico-mecanice.
Marea majoritate a produselor necesitã o prelucrare complexã cu un numãr mare de operaþii specifice tehnologiei de fabricaþie.
Pãrþile optice ale produselor sunt realizate prin prelucrãri specifice în cadrul secþiei de prelucrãri optice, iar pãrþile componente în cele trei secþii de prelucrãri mecanice.
În secþiile de prelucrãri mecanice procesul de producþie se realizeazã la diferite utilaje ºi echipamente aºezate în linii tehnologice.
Produsele sunt asamblate în secþii specifice (ex. Microscopie, Aparate stomatologice), dupã care urmeazã un control riguros al caracteristicilor ºi parametrilor produselor conform standardelor ºi normelor fixate.
3.9. Etapele principale ale procesului de producþie
3.10. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL S.C. IOR S.A.
3.10.1. Subsistemul metodologic (sisteme, metode ºi tehnici de management)
Metodele ºi tehnicile manageriale utilizate în S.C. IOR S.A. sunt corelate cu structura organizatoricã aprobatã de AGA – folosindu-se în principal metoda conducerii prin obiective combinate cu metoda de conducere prin plan (programe de fabricaþie).
Obiectivele sunt stabilite prin contractul de management al Managerului General completat în fiecare an cu un act adiþional privind obiectivele ºi criteriile de performanþã, pentru anul 1999.
Actul adiþional cuprinde 41 indicatori ºi 8 criterii de performanþã.
Coordonarea întregii activitãþi a societãþii se face prin urmãrirea realizãrii de cãtre toþi factorii responsabili a indicatorilor ºi criteriilor de performanþã menþionate mai sus.
Principalele activitãþi desfãºurate în unitate ºi tehnicile utilizate acestora sunt:
3.10.2. Subsistemul decizional
La fiecare etaj al configuraþiei structurale a societãþii comerciale se adoptã multiple decizii, pe baza unor mecanisme specifice. Derularea acestora comportã o structurare judicioasã a autoritãþii pe nivele ierarhice, precum ºi precizarea tipologicã a deciziilor ce urmeazã a fi adoptate de managerii individuali sau de grup; o deosebitã importanþã se acordã, din acest punct de vedere, eºalonului superior al managementului, în care funcþioneazã organisme participative de management – Adunarea Generalã a Acþionarilor – managerul general ºi managerii executivi.
Se recomandã folosirea, cel puþin în activitatea decizionalã a organismelor participative de management, a unor instrumente decizionale evoluate, în funcþie de natura variabilelor implicate- stãri în condiþii de certitudine, incertitudine ºi risc. În categoria acestora se includ metodele ELECTRE, arborelui decizional, utilitãþii.
3.10.3. Subsistemul informaþional
Operaþionalizarea ºi utilizarea MPO, precum ºi a altor instrumente manageriale evoluate au solicitat o nouã versiune de sistem informaþional, cu date, informaþii, fluxuri ºi circuite informaþionale, proceduri informaþionale etc. radical schimbate. Concomitent au apãrut ºi se utilizeazã situaþii informaþionale noi, în a cãror completare, transmitere ºi utilizare sunt implicate compartimente diverse.
Regulamentul de organizare ºi funcþionare prin capitolele destinate prezentãrii atribuþiilor, responsabilitãþilor ºi competenþelor la nivel de compartimente ºi managerii de nivel superior – organigrama ºi fiºele de post evidenþiazã practic toate componentele sistemului informaþional existent.
3.10.4. Sistemul organizatoric
Abordatã sistemic, firma dispune de o gamã variatã de componente procesuale – funcþiuni, activitãþi, atribuþii ºi sarcini – fiecare dintre acestea contribuind la realizarea unei anumite categorii de obiective. Delimitarea ºi dimensionarea corespunzãtoare a acestor componente procesuale, realizate prin intermediul regulamentului de organizare ºi funcþionare, organigramei, descrierii de funcþii ºi posturi, permit îndeplinirea cantitativã ºi calitativã a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice ºi individuale, stabilite pentru diverse intervale de timp.
S.C. IOR S.A. exercitã în cadrul a cinci funcþiuni, urmãtoarele activitãþi mai importante:
funcþiunea cercetare – dezvoltare
concepþie tehnicã
investiþii
organizare managerialã
funcþiunea comercialã
marketing
vânzãri – expediþii
aprovizionare
funcþiunea de producþie
fabricaþia
producþia auxiliarã
întreþinerea ºi repararea echipamentelor de producþie
programarea, lansarea ºi urmãrirea producþiei
CTC
metrologie
funcþiunea de personal
asigurarea resurselor umane
motivarea personalului
evaluarea personalului
formarea, perfecþionarea ºi promovarea personalului
administraþie
pazã ºi PSI
funcþiunea financiar – contabilã
financiarã
contabilã
control financiar de gestiune
Organizarea structuralã a firmei are drept corespondent pragmatic structura organizatoricã; aceasta este de tip ierarhic- funcþional, specificã întreprinderilor de dimensiuni mari ºi se caracterizeazã printr-o specializare funcþionalã ridicatã a managerilor ºi executanþilor.
=== CAPITOLUL IV ===
CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETÃÞII COMERCIALE >IOR>- S.A.
4.1.CARACTERIZAREA ACTIVITÃÞII ECONOMICE A S.C.>IOR”-S.A.
Managementul strategic ºi activitatea de elaborare a unei strategii economice necesitã diagnosticarea atentã a performanþelor economice realizate de întreprindere, care se face în mod uzual prin analiza financiarã.
Prin efectuarea unei analize financiare judicioase se capãtã posibilitatea înþelegerii relaþiilor de cauzã-efect între rezultatele întreprinderii ºi obþinerii unui ansamblu de indicatori care sã permitã evaluarea ºi compararea activitãþii întreprinderii cu cea a altor întreprinderi. Pe baza unei astfel de analize financiare se poate determina gradul de rentabilitate a întreprinderii, de solvabilitate ºi îndatorare, eficienþa folosirii activelor întreprinderii, rotaþia mijloacelor circulante ale întreprinderii º.a. ºi se poate urmãri în dinamicã evoluþia acestora.
Printre metodele folosite în analiza financiarã un loc important îl constituie metoda de diagnosticare. Folosirea acestei metode se bazeazã pe parcurgerea a trei etape, cum sunt examinarea informaþiilor ºi a datelor referitoare la activitatea întreprinderii, efectuarea diagnozei situaþiei întreprinderii prin evaluarea relaþiilor cauzã-efect care trebuie adoptate pentru înlãturarea lipsurilor constatate ºi obþinerea în viitor a unor performanþe superioare.
Supravieþuirea ºi respectiv dezvoltarea unei firme într-o economie liberã ºi concurenþialã este condiþionatã de maniera în care aceasta face faþã cerinþelor pieþei precum ºi satisfacerea criteriului de eficienþã în alocarea ºi utilizarea potenþialului intern material, uman ºi financiar al firmei.
În fundamentarea unei decizii menite sã conducã la materializarea cericerinþelor de mai sus, o importanþã deosebitã revine diagnosticului funcþional strategic concretizat în evoluþia complexã a activitãþii ºi rezultatelor firmei, comparativ cu cerinþele pieþei.
Pentru a caracteriza complet activitatea de producþie practica ºi teoria economicã au impus utilizarea unui sistem de indicatori valorici. Prin conþinutul sãu fiecare indicator sesizeazã anumite aspecte ale activitãþii de producþie ºi deci este necesar sã fie priviþi toþi aceºtia ca un sistem pentru analiza completã ºi complexã a activitãþii desfãºurate.
LISTA PRINCIPALILOR INDICATORI ªI EVOLUÞIA LOR PE ANII 1996, 1997, 1998
-mil lei-
În analiza indicatorilor trebuie þinut cont de creºterea preþurilor, deci de rata inflaþiei, numai astfel putându-se face o comparaþie obiectivã între indicatori, astfel rezultatele sunt relative. Deci analiza se va face în preþuri comparabile, preþurile anului 1998.
În anul 1997 s-a înregistrat o scãdere a producþiei marfã cu 34.5% faþã de anul 1996, datoritã neacoperirii cu comenzi a întregii capacitãþi de producþie, lipsei de materii prime ºi materiale, mãrirea timpului neutilizat.
În anul 1998, producþia marfã a înregistrat o creºtere faþã de anul 1997 de 76.8%, aceasta datorându-se unei creºteri a productivitãþii muncii ºi a gradului de utilizare a capacitãþii de producþie (dar totuºi gradul de utilizare a capacitãþii de producþie se prezintã la un nivel scãzut- 60%).
Trebuie remarcatã ºi o mare neconcordanþã între activitatea de planificare ºi cea de prevedere la nivelul societãþii.
1 = Productia marfã fabricatã în 1996
2 = Productia marfã fabricatã în 1997
3 = Productia marfã fabricatã în 1998
1= cheltuielile totale în anul 1996
2= cheltuielile totale în anul 1997
3= cheltuielile totale în anul 1998
1= cheltuielile totale în anul 1996
2= cheltuielile totale în anul 1997
3= cheltuielile totale în anul 1998
1= cheltuielile totale în anul 1996
2= cheltuielile totale în anul 1997
3= cheltuielile totale în anul 1998
1= cheltuielile totale în anul 1996
2= cheltuielile totale în anul 1997
3= cheltuielile totale în anul 1998
Pentru orice firmã cifra de afaceri constituie indicatorul care o recomandã pentru cã acesta se poate considera cã reprezintã >cartea de vizitã a firmei”.
Orice firmã este interesatã în creºterea cifrei de afaceri într-un ritm accelerat, creºtere care trebuie sã fie însoþitã de o creºtere cel puþin egalã a profitului.
În diagnosticul static al cifrei de afaceri prezintã interes analiza acestuia din punct de vedere factorial stabilind factorii care influenþeazã asupra acesteia.
Pentru aceasta se va folosi urmãtorul model:
CA=T*cah T NS
t
cah
CA=CA1-CA0=26.279.000-16.956.000=9.322.000 mii lei
T=(T1-T0)*cah0=(1.747.200-1.980.000)*8.56=-1.992.768 mii lei
Ns=(Ns1-Ns0)*t0*cah0=(960-1100)*1800*8.56=-2.157.120 mii lei
t=Ns1(t1-t0)*cah0=960*(1820-1800)*8.56=164.352 mii lei
cah0=T1(cah1-cah0)=1.747.200*(15.04-8.56)=11.321.856 mii lei
CONCLUZII
Se concluzioneazã cã cifra de afaceri în perioada analizatã a crescut cu 9.322.000 mii lei (faþã de nivelul programat în 1998) apreciindu-se ca pozitivã activitatea desfãºuratã de firmã.
În ceea ce priveºte influenþa pe care cele douã categorii de factori (grad 1 ºi 2) le-au exercitat asupra cifrei de afaceri se desprind urmãtoarele:
Timpul total de muncã a exercitat o influenþã negativã asupra cifrei de afaceri pentru cã a scãzut cu 232.800 ore la o cifrã de afaceri medie orarã programatã de 1.992.768 mii lei.
Din punct de vedere al celor doi factori de gradul 2, numãrul salariaþilor (Ns) ºi timpul de muncã (t) putem sublinia faptul cã reducerea numãrului de personal cu 140 persoane în condiþiile timpului de muncã programat a determinat o reducere a CA cu 2.157.120 mii lei.
Numãrul de ore lucrate de un salariat (t) a crescut cu 2 ore/om ºi a condus la o creºtere a CA cu 164.352 mii lei.
Cifra de afaceri medie orarã a crescut cu 6.48 mii lei ºi a condus la creºterea cifrei de afaceri cu 11.321.856 mii lei.
Dacã privim cifra de afaceri prin prisma preþurilor comparabil se poate observa cã aceasta este asemãnãtoare cu cea a producþiei marfã.
Valoarea cifrei de afaceri scade în 1997 cu 11.4% faþã de anul 1996, iar în 1998 creºte cu 50.3% faþã de 1997.
Referitor la indicii de creºtere ai indicatorilor valorii, comparând indicii ICA ºi IQF se poate observa urmãtoarea situaþie:
Societatea îºi propune o creºtere mai accentuatã a cifrei de afaceri faþã de producþia fabricatã, (ICA IQF) care ar conduce la o scãdere a stocurilor la produse finite.
La nivelul realizãrilor din anul 1998 se constatã cã ICA IQF (150.3176.85), ceea ce va duce la crearea de stocuri de produse finite.
Veniturile totale ale întreprinderii înregistreazã o reducere în anul 1997 faþã de 1996 cu 15.16%. Anul 1997 a fost un an de decãdere economicã a industriei optice. În anul 1998, veniturile totale înregistreazã o creºtere cu 49% faþã de anul 1997.
Cheltuielile totale înregistreazã o scãdere în prima fazã, iar apoi cresc în 1998 faþã de 1997 cu 45%.
În structura cheltuielilor totale ponderea cea mai mare o au cheltuielile salariale (în special pentru personalul indirect productiv) ºi cheltuielile cu amortizarea.
De asemenea, firma are cheltuieli mari de regie ºi administraþie, ceea ce determinã firma sã practice preþuri mai mari pentru a acoperi aceste cheltuieli. Pe ansamblu, cheltuielile fixe sunt mult mai mari faþã de cele variabile, aceasta reprezentând un aspect negativ în desfãºurarea activitãþii de ansamblu a firmei.
În perioada analizatã, ritmul de creºtere al cheltuielilor totale a fost mai mic decât cel al veniturilor totale, ceea ce a determinat o reducere a cheltuielilor totale la 1000 lei venituri.
Concretizând evoluþiile veniturilor ºi cheltuielilor totale se observã cã profitul înregistreazã în perioada 1996-1997 o scãdere accentuatã datoratã situaþiei de ansamblu a activitãþii în anul 1997.
În anul 1998, se poate spune cã are loc o revigorare a activitãþii întreprinderii, profitul crescând foarte mult faþã de nivelul la care s-a situat în 1997. Unul din factorii importanþi care a generat acestã creºtere a fost stabilirea unor contracte cu câteva universitãþi pentru dotarea laboratoarelor de cercetare ºi a cabinetelor stomatologice, situaþie care a dus la creºterea vânzãrilor.
Numãrul mediu de salarizaþi a scãzut pe toatã perioada supusã analizei cu 25%. Aceastã reducere a personalului a fost determinatã de excedentul de personal existent la nivelul întreprinderii, în condiþiile în care activitatea de producþie s-a redus permanent. Deºi personalul întreprinderii s-a redus (în special cel direct productiv), cheltuielile cu personalul au crescut datoritã creºterii salariilor la nivelul personalului indirect productiv.
Reducerea personalului direct productiv în detrimentul personalului indirect productiv ºi de deservire generalã reprezintã un aspect negativ din punct de vedere al restructurãrii ºi al eficienþei economice.
Salariul mediu anual a crescut în aceastã perioadã atât în preþuri curente, cât ºi în preþuri comparabile. Indicele de creºtere al salariului este superior indicelui de creºtere al preþurilor, aceasta reprezentând un aspect pozitiv.
Productivitatea muncii a crescut continuu datoritã reducerii numãrului de personal. Ritmul de reducere a personalului a fost superior celui de reducere al producþiei marã fabricatã ºi astfel productivitatea a crescut cu 7.5%, iar în perioada 1997-1998 producþia a crescut ºi personalul a fost redus, ceea ce a determinat o creºtere a productivitãþii cu 67.7%.
Indicele de creºtere al productivitãþii muncii a fost superior indicelui de creºtere al salariului, ceea ce se apreciazã ca o situaþie favorabilã din punct de vedere economic.
Pentru identificarea factorilor de influenþã a productivitãþii muncii se impune analiza factorialã a acesteia.
Wa=Nz*Wz=Nz*Nh*Wh Nz
Wz Nh
Wh
Fãcând numai o anlizã a productivitãþii legatã de factorii de gradul 1 vom obþine:
Wa=Wa1-Wa0=27.37-15.41=11.96
Nz=[Nz1-Nz0]*Wzo=(228-225)*0.0068=0.204
Wz=Nz1*[Wz1-Wz0]=228*(0.12-0.0685)=11.784
-numãrul mediu de zile care a crescut cu trei, a influenþat pozitiv productivitatea conducând la creºterea cu 0.204 milioane lei;
-productivitatea medie zilnicã a crescut cu 0.0515 milioane lei ºi a determinat o creºtere a productivitãþii medie anuale cu 11.784 milione lei
Din analiza eficienþei utilizãrii activelor fixe reiese o situaþie nefavorabilã, nivelul producþiei marfã obþinutã la 1000 mil lei mijloace fixe este foarte redus, în 1996- 0.022 mil lei, în 1997- 0.01 mil lei, iar în 1997- 0.049 mil lei. Aceasta situaþie este determinatã de neutilizarea în circuitul economic a unei pãrþi considerabile din mijloacele fix de care dispune întreprinderea. Astfel se impune disponibilizarea activelor fixe neutilizabile ºi folosirea fondurilor financiare obþinute pentru dezvoltarea activitãþii întreprinderii.
4.2.DIAGNOZA PERFORMANÞELOR ÎNTREPRINDERII
Evaluarea performanþelor economice pe baza analizei financiare se poate face cu ajutorul unui sistem de indicatori care pot fi grupaþi în patru mari categorii, ºi anume:
Indicatori de profitabilitate;
Indicatori de lichiditate;
Indicatori de finanþare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie;
Indicatori de activitate.
I.Din rândul indicatorilor de profitabilitate fac parte rata rentabilitãþii comerciale brute, rata rentabilitãþii comerciale nete, indicele marjei brute de acoperire, rata de rentabilitate a investiþiei sau rata de rentabilitate a activelor nete ºi rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.
Rata rentabilitãþii comerciale brute se calculeazã raportând profitul brut total la cifra de afaceri, potrivit relaþiei:
Profit brut (total)
RCb=100 *
Cifra de afaceri
RCb(1996)=682,5/19505*100=3,499
RCb(1997)=299/17483*100=1,71
RCb(1998)=1293/26279*100=4,92
Cu ajutorul acestui indicator se poate aprecia în ce mãsurã întreprinderea a valorificat potenþialul pieþei ºi schimbãrile intervenite în cadrul acesteia ºi eficienþa aplicãrii politicilor de piaþã ºi de preþuri.
Din datele rezultate se constatã o înrãutãþire a activitãþii în anul 1997, rata rentabilitãþii comerciale brute înregistrând o diminuare însemnatã de la cca. 3,5% la 1,71%, cu o tendinþã de redresare în anul urmãtor, an în care acesta înregistrezã un nivel de aproximativ 5%.
Rata rentabilitãþii comerciale nete se calculeazã raportând profitul net, obþinut prin scãderea din profitul brut a diferitelor taxe ºi impozite, la mãrimea cifrei de afaceri, potrivit relaþiei:
Profit net
RCn=100*
Cifra de afaceri
Profitul net=Profitul brut(1-38%)
Pn1996 = 682,5(1-0,38)=423,15
Pn1997 = 299(1-0,38)=185,38
Pn1998 = 1293(1-0,38)=801,66
RCn1996=423,15/19505*100=2,17
RCn1997=185,38/17483*100=1,06
RCn1998=801,66/26279*100=3,05
Analizând cei doi indicatori se pot desprinde anumite concluzii. Astfel, rata rentabilitãþii comerciale nete exprimã eficienþa activitãþii desfãºurate de cãtre întreprindere dupã ce au fost scãzute din cifra de afaceri costul produselor, al lucrãrilor ºi al diferitelor impozite ºi taxe. În cazul în care rata rentabilitãþii comerciale brute scade rezultã cã a crescut costul produselor sau al lucrãrilor, dupã cum dacã rata rentabilitãþii comerciale brute rãmâne constantã în timp ce rata rentabilitãþii comerciale nete scade, înseamnã cã au crescut diferitele impozite ºi taxe asupra profitului.
Indicele marjei brute de acoperire se calculeazã raportând cifra de afaceri din care s-au scãzut costurile variabile la cifra de afaceri, potrivit relaþiei:
Cifra de afaceri – Costuri variabile
IMbA=
Cifra de afaceri
IMbA1996=(19505-13473)/19505=0.31
IMbA1997=(17483-12634)/17483=0.27
IMbA1998=(26956-16468)/26956=0.38
Acest indicator reflectã influenþa fluctuaþiei vânzãrilor asupra profitabilitãþii întreprinderii.
Dacã cifra de afaceri scade, profitul întreprinderii va scãdea mai repede la întreprinderile cu un indice mare, acestea devenind mai vulnerabile, ca urmare a costurilor constante care rãmân fixe, dupã cum în cazul în care cifra de afaceri creºte, aceste întreprinderi sunt mai profitabile comparativ cu celelalte.
Din datele obþinute reiese clar cã pentru S.C. “IOR” S.A. anul 1997 a fost un an foarte dificil. Indicele marjei brute de acoperiri înregistreazã o diminuare în anul 1997 faþã de anul precedent, fapt ce ar putea duce la scãderea CA ºi a profitului.
Rata de rentabilitate a investiþiei sau rata de rentabilitate a activelor nete se determinã raportând profitul net la totalul activelor, folosindu-se urmãtoarea relaþie de calcul:
Profit net
RI= 100 *
Active totale
în care RI reprezintã rentabilitatea investiþiei sau rata de rentabilitate a activelor totale.
RI1996=423,15/39077,846*100=1.08
RI1997=185,38/390146,674*100=0.048
RI1998=801,66/43049,197*100=1.86
Acest indicator reflectã eficienþa folosirii activelor totale, putându-se face comparaþii cu indicatorii similari ai întreprinderilor concurente.
Se pote spune cã activele totale se utilizeazã de cãtre întreprindere în modul cel mai eficient în anul 1998, dar cu precizarea cã se vor face ºi de acum încolo eforturi pentru îmbunãtãþirea acestui indicator.
Rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã se determinã raportând profitul net la capitalul propriu (al acþionarilor), dupã formula:
Profit net
RF=
Capitalul propriu
în care RF reprezintã rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.
RF1996=423,15/36040,929=1.17
RF1997=185,38/37335,037=0.5
RF1998=801,66/35226,465=2.21
Acest indicator reflectã profitabilitatea capitalului investit de proprietarii de afacerii.
Teoretic rata de rentabilitate financiarã este mai mare decât rata de rentabilitate a activelor totale, deoarece activele totale sunt formate din totalul pasivelor la care se adaugã capitalul acþionarilor.
II. Indicatorii de lichiditate, cuprind rata curentã a lichiditãþii sau rata lichiditãþii generale ºi rata rapidã sau testul acid.
Rata curentã sau rata lichiditãþii generale se calculeazã ca un raport între activele curente ºi pasivele curente (datorii curente), pe baza relaþiei de calcul:
Active curente
RLG=
Pasive curente (datorii curente)
în care RLG reprezintã rata lichiditãþii generale.
RLG1996=9.149.277 / 5.423.953=1,66
RLG1997=9.710.362 / 4.791.104=2,03
RLG1998=17.996.929 / 8.724.816=2,06
Rata lichiditãþii generale evidenþiazã capacitatea firmei de a face faþã plãþii obligaþiilor (datoriilor) pe termen scurt, deci gradul de solvabilitate al întreprinderii. În funcþie de dinamica ramurii acest indicator este apreciat favorabil dacã variazã între 2 ºi 3, o valoare mai mare oglindind o exploatare insuficientã a patrimoniului, fiind super lichidã. În cazul în care rata este mai micã de 2, se poate considera cã firma are dificultãþi în gãsirea lichiditãþilor necesare pentru plata datoriilor.
Conform celor enunþate mai sus, situaþia S.C. ”IOR” se prezintã astfel: în anul 1996 deoarece RLG a înregistrat o valoare mai micã decât 2, respectiv 1,66, societatea are dificultãþi în gãsirea disponibilitãþilor bãneºti necesare desfãºurãrii normale a activitãþii sale, situaþie ce revine la normal în anii urmãtori, RLG având valori cuprinse în intervalul (2;3).
Rata rapidã de lichiditate sau Testul acid se calculeazã fãcând raportul între activele curentele din care s-au scãzut stocurile, la pasivele curente (datoriile curente) pe baza relaþiei:
Active curente – Stocuri
RRL=
Pasive curente
RRL1996=(9.149.277-5.366.429)/5.423.953=0.7
RRL1997=(9.710.362-6.687.896)/4.791.104=0.63
RRL1998=(17.996.929-8.862.510)/8.724.816=1.05
Acest indicator trebuie calculat pentru a avea o imagine mai exactã asupra gradului de lichiditate pe termen scurt, având în vedere faptul cã valoarea stocurilor cu miºcare lentã sau fãrã miºcare pot mãri în mod artificial valoarea activelor curente ºi deci a indicatorului. Valoarea acestui indicator trebuie sã se situeze la aprozimativ 1 sau sã fie mai mic decât 1.
Deoarece rezultatele indicatorului se menþin în limitele admise, se desprinde concluzia cã întreprinderea dispune de fonduri pentru a-ºi desfãºura activitatea.
III. Indicatori de finanþare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie.
Din grupa acestor indicatori fac parte gradul de îndatorare, gradul de îndatorare pe termen lung ºi indicatorul de pârghie financiarã.
Gradul de îndatorare se calculeazã fãcând raportul dintre datorii (pasive) la total active, potrivit relaþiei:
Total pasive (care nu conþine capitalul acþionarilor)
GI=
Active totale
GI1996=(40.110.044-32.336.075)/40.110.044=0,194
GI1997=(39.686.197-32.336.075)/39.686.197=0,185
GI1998=(43.950.639-32.336.075)/43.950.639=0,264
Indicatorul reflectã fondurile împrumutate de întreprindere faþã de totalul fondurilor utilizate, valoarea lui putând atinge maximum 0,5, cu excepþia ramurilor economice mai stabile unde valoarea maximã poate fi ceva mai mare.
Pentru cã valoarea indicatorului calculat se menþine sub limita maximã, denotã faptul cã firma nu apeleazã la credite, finanþarea activitãþii fãcându-se pe seama surselor proprii, acest aspect fiind unul de naturã pozitivã pentru întreprindere.
Gradul de îndatorare pe termen lung reprezintã raportul dintre datoriile pe termen lung ºi capitalul propriu, calculându-se pe baza relaþiei:
Datorii pe termen lung
GIL=
Capital propriu
GIL1996=799.896/36.040.929=0.022
GIL1997=566.355/37.335.037=0.015
GIL1998=647.719/35.226.465=0.018
Acest indicator aratã raportul dintre sursele externe de finanþare ºi sursele interne de finanþare.
Un nivel prea mare al acestui indicator poate duce la concluzia cã în cadrul întreprinderii sau s-a apelat la împrumuturi prea mari pe termen lung sau a scãzut capitalul propriu, format din capitalul acþionarilor.
Deoarece valorile înregistrate de acest indicator au valori foarte mici apropiindu-se de cifra 0, se poate spune cã firma nu a aplelat la credite foarte mari, dar ºi capitalul propriu a înregistrat o anumitã evoluþie.
Pârghia financiarã, reprezintã raportul dintre active ºi capitalul propriu, calculat potrivit relaþiei:
active
PF=
Capital propriu
PF1996=40.110.044/36.040.929=1,112
PF1997=39.686.197/37.335.037=1,062
PF1998=43.950.639/35.226.465=1,247
Indicatorul aratã de câte ori este mai mare valoarea activelor faþã de capitalul propriu, reflectã într-o bunã mãsurã ponderea creditelor în finanþarea activelor, fiind cu atât mai mare cu cât rentabilitatea financiarã a capitalului este mai mare.
Trebuie menþionat cã la valori prea mari gradul de risc creºte, ceea ce determinã creditorii sã dea cu dificultate împrumuturi sau sã nu mai dea deloc.
IV.Indicatori de activitate.
În acestã grupã sunt incluºi urmãtorii indicatori: rotaþia activelor totale, rotaþia activelor fixe nete, rotaþia stocurilor, perioada de colectare a creanþelor, perioada de platã a datoriilor ºi rotaþia vânzãrilor pe credit.
Rotaþia activelor totale reprezintã raportul dintre cifra de afaceri ºi totalul activelor, calculându-se pe baza relaþiei:
Cifra de afaceri
ROA=
Active totale
ROA1996=19.505/40.110,044=0.49
ROA1997=17.483/39.686,197=0.44
ROA1998=26.279/43.950,639=0.6
Acest indicator evidenþiazã eficienþa cu care sunt utilizate activele totale, valoarea recomandatã variind de la o ramurã la alta, în funcþie de valoarea minimã necesarã stocurilor. Acest indicator, fiind foarte sensibil la tipul de industrie, va reflecta o valoare scãzutã la acele industrii cu mari investiþii în active, ºi valori mai înalte în ramurile cu investiþii mici în active, care apeleazã la leasing sau la închirieri.
Rotaþia activelor fixe se poate determina ca raport între cifra de afaceri ºi activele fixe nete potrivit relaþiei:
Cifra de afaceri
RAF=
Active fixe totale
RAF1996=19.505/29.928,569=0.65
RAF1997=17.483/29.304,312=0.6
RAF1998=26.279/25.052,268=1.05
Acesta reflecta eficienþa cu care sunt folosite activele fixe (dotãri, spaþii, echipamente etc.), variind ca mãrime de la ramurã la ramurã în raport cu cerinþele în active fixe ale acestora.
Rotaþia stocurilor, reprezentând raportul dintre cifra de afaceri ºi valoarea medie a stocurilor, se calculeazã conform relaþiei:
Cifra de afaceri
RS=
Valoarea medie a stocurilor
RS1996=19.505/5.366,429=3.63
RS1997=17.483/6.687,896=2.61
RS1998=26.279/8.862,51=2.96
Reflectã eficienþa cu care sunt utilizate stocurile. Valoarea recomandatã variazã în funcþie de ramura ºi de tipul produselor. În S.U.A.,de pildã, pe ansamblul industriei, rotaþia medie a stocurilor este 9.
Valoarea indicatorului situându-se sub acest numãr, se poate deduce cã în firmã existã stocuri cu miºcare lentã.
Situaþia financiar-patrimonialã reprezintã o anumitã stare a capitalului din punct de vedere al existenþei componentei materiale ºi a rezultatelor obþinute. Reprezintã o premisã ºi în acelaºi timp o consecinþã a desfãºurãrii proceselor care formeazã obiectul de activitate al firmei constituie un cadru financiar al acesteia respectiv fluxurile de numerar pe care le implicã ºi le degajã.
Analiza situaþiei generale a patrimoniului pe baza structurii activului ºi pasivului bilanþului întreprinderii scoate în evidenþã urmãtoarele:
Pe perioada analizatã activul firmei a avut o evoluþie oscilantã; a scãzut în 1997 faþã de 1996 iar apoi a crescut cu 10,8%, în preþuri curente. Pentru o analizã concludentã trebuie luate în considerare elementele specifice perioadei cum ar fi evoluþia preþurilor ca efect al inflaþiei. Astfel se observã o scãdere a activului firmei ceea ce constituie un rezultat negativ, aceasta marcând o situaþie dificilã a firmei.
La nivelul structurii elementelor patrimoniale se înregistreazã o scãdere însemnatã a ponderii activelor imobilizate. Aceasta poate constitui un fenomen normal dacã avem în vedere: deprecierea (amortizarea) valorii activelor fixe; vânzarea unor active fixe, neevaluãri ale activelor fixe în conformitate cu prevederile legale.
În ceea ce priveºte activele circulante se remarcã o creºtere a stocurilor, în special la produsele finite, prezentând un aspect negativ – creºterea imobilizãrilor de fonduri. De asemenea, ritmul de creºtere a disponibilitãþilor este superior celui de creºtere al creanþelor – cu influenþe pozitive asupra solvabilitãþii firmei. La nivelul pasivului, ca fenomen negativ, se remarcã o scãdere a capitalului propriu concomitent cu un nivel redus al creditelor bancare. Aceasta face ca întreprinderea sã se menþinã într-o situaþie normalã din punct de vedere al solvabilitãþii patrimoniale.
Analiza lichiditãþii ºi solvabilitãþii firmei
Principalii indicatori ai lichiditãþii: lichiditatea patrimonialã, lichiditatea generalã ºi imediatã se menþin ca valori în limite admise, deci se poate spune cã întreprinderea din acest punct de vedere are o bunã capacitate de platã, reflectatã de circuitul transformãrii mãrfurilor în bani.
Solvabilitatea patrimonialã se menþine de asemenea peste limita admisã (peste 50%), reflectând faptul cã întreprinderea este capabilã sã facã faþã obligaþiilor sale bãneºti pe termen scurt.
Analiza echilibrului economico-financiar
Echilibru economico-financiar al firmei reprezintã un sistem de corelaþii prin care se stabilesc anumite proporþionalitãþi în cadrul ºi între diferite fluxuri financiare. El constituie o premisã, dar ºi o consecinþã a desfãºurãrii normale a activitãþii firmei, în conformitate cu obiectivul sãu.
Principalii indicatori se prezintã astfel:
rata autonomiei financiare are valori care tind spre 1, datoritã nivelului scãzut al împrumuturilor pe termen lung. Aceasta înseamnã cã întreprinderea are un grad foarte ridicat de autonomie financiarã, folosind cu precãdere capitalul propriu în desfãºurarea activitãþilor;
rata de finanþare a stocurilor reflectã faptul cã fondul de rulment al întreprinderii finanþeazã într-o proporþie însemnatã nivelul stocurilor (peste limita de cca 2/3 din totalul stocurilor);
rata de autofinanþare a activelor aratã o situaþie favorabilã în sensul cã întreprinderea este în mãsurã sã finanþeze prin capitalul propriu în proporþie ridicatã activele fixe ºi circulante necesare desfãºurãrii activitãþii;
rata datoriilor evidenþiazã faptul cã întreprinderea apeleazã destul de puþin la surse externe de fonduri de finanþare;
nevoia de fond de rulment nu este favorabilã deoarece este mai mare decât fondul de rulment conducând la necesitatea apelãrii la credite bancare pe termen scurt;
trezoreria financiarã netã evidenþiazã o uºoarã creºtere a dezechilibrului financiar la închiderea exerciþiului contabil, iar deficitul monetar constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt ºi prin amânarea plãþilor la termenele legale a datoriilor cãtre furnizori. Pe intervalul analizat trebuie sã menþionãm cã aceastã situaþie a fost creatã în principal de existenþa decalajelor dintre încasãrile creanþelor (intervale mai mari) ºi plãþile datoriilor scadente (intervale mai mici) în mod special furnizorii de utilitãþi ºi de resurse.
Analiza cash-flow-lui
Cash-flow reprezintã totalitatea fluxurilor de numerar care intrã ºi ies din unitate într-o anumitã perioadã de timp (un an). El indicã cu mare fidelitate ºi corectitudine modul în care s-au desfãºurat activitãþile financiare în unitate ºi în acelaºi timp indicã gradul de sãnãtate al ei.
Cash-flow se bazeazã pe douã principii fundamentale care spun cã:
între operaþiunile societãþii noastre ºi finanþarea activitãþii (finanþele acesteia) existã o legãturã de interdependenþã;
tipul afacerilor ºi strategia competiþionalã vor influenþa structura financiarã a unitãþii.
Modul în care s-au folosit banii este redat în tabelul urmãtor:
În anul 1998, activitatea economicã a generat fonduri de 4.25 mld lei în special datoritã creºterii obligaþiilor curente ºi a gradului de îndatorare cãtre bãnci. Datoriile firmei au crescut mai rapid decât capitalurile proprii. Toate aceste fonduri au fost utilizate pentru susþinerea activitãþii curente, în special pentru acoperirea creºterii stocurilor ºi creanþelor. De menþionat cã aceastã situaþie a permis ajungerea la zi cu plãþile cãtre bugetul statului ºi cel al asigurãrilor sociale. Nu au mai fost înregistrate restanþe în semestrul al-II-lea al anului 1998 ºi au fost achitate sumele stabilite prin reeºalonãri la platã.
Acest fapt a fost posibil ca urmare a eforturilor depuse pentru majorarea volumului de contracte, dar aceste eforturi vor trebui amplificate în cursul anului 1999.
Analiza producþiei fizice
S.C. IOR S.A. a fost conceputã ºi s-a dezvoltat în scopul producerii de aparaturã opticã ºi mecanicã de mare precizie. Datoritã acestui lucru, dar ºi faptul cã este singura întreprindere de profil din þarã (I.O.Timiºoara a funcþionat foarte puþin timp), nomenclatorul de fabricate este foarte bogat, cuprinzând o mare varietate de produse, atât din punct de vedere al tipologiei, cât ºi din cel al gradului de complexitate.
Dupã natura ºi destinaþia producþiei se întâlnesc:
aparaturã optico-mecanicã ce cuprinde:
producþie specialã: lunete, busole;
microscoape: microscoape didactice ºi de cercetare, trichinescoape, etc.;
stomatologie ºi tehnicã-dentarã: unituri dentare ºi diverse acesorii de specialitate;
oftalmologie ºi optometrie: dioptimetre, aparate de prelucrat conturul lentilelor de ochelari;
aparate de proiecþie staticã ºi cinematograficã;
bunuri de larg consum: binocluri ºi lunete civile, lupe de citit ºi ceasornicãrie, etc.
opticã liberã:
lentile de ochelari;
diverse lentile ºi alte componente optice.
diverse repere mecanice ºi optice neincluse în nomenclatorul de fabricaþie, dar solicitate de diverºi beneficiari.
ore – normã
Scãderea care se observã pe total (90%) are o cauzã cât se poate de clarã: societatea nu þine pasul cu dezvoltarea generalã a tehnicii de acest tip. Produse fabricate nu se ridicã totdeauna la un nivel calitativ corespunzãtor cerinþelor mondiale, iar costurile de producþie sunt mari ºi nu le conferã caracterul de competitivitate.
O caracteristicã asupra producþiei ºi a implicaþiilor acesteia asupra desfacerii o constituie gradul de onorare a contractelor la termenele angajate.
Din analiza informaþiilor pe anii 1997 ºi 1998 rezultã cã o pondere însemnatã, mai mult de 50%, din comenzi se livreazã peste termenele prevãzute.
De aici rezultã multe consecinþe negative:
pierderea clienþilor;
întârzieri în încasarea contravalorii produselor vândute;
penalizãri suportate.
Aceastã situaþie are multiple cauze:
angajare unor temene de perfectarea contractelor fãrã a se þine cont de faptul cã acesta nu poate fi respectat;
neasigurarea la timp a resurselor materiale necesare, atât din motive financiare, cât ºi organizatorice;
precizia mare cerutã de produsele fabricate poate fi realizatã cu dificultate de utilajele cu un grad ridicat de uzurã aflate în dotarea societãþii; acest lucru favorizeazã apariþia rebuturilor ºi are consecinþe directe asupra întârzierii livrãrii produselor;
uzura SDV-urilor ºi neasigurarea la timp a celor corespunzãtoare.
Analiza gestiunii resurselor umane
La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane vizeazã atât aspectele cantitative, referitoare la dinamica personalului pe total ºi anumite categorii, utilizând timpul de muncã, cât ºi calitative, referitoare la raportul asupra productivitãþii.
Pe baza datelor furnizate de serviciul organizãrii personalului din cadrul întreprinderii, informaþiile necesare analizei dinamicii efectivului de personal pe total ºi categorii sunt urmãtoarele:
4.3.ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURÃTOR DE COMPETIÞIE
Schimbãrile care se produc în mediul concurenþial de competiþie pot afecta performanþele economice ale firmei. În aceste condiþii se apreciazã cã în cazul în care aceste schimbãri pot fi prevãzute din timp, ele pot fi utilizate în avantajul firmei ºi valorificate. Dacã nu sunt prevãzute din timp ele pot afecta considerabil performanþele firmei.
M. Porter a identificat cinci forþe competitive ce pot acþiona sub raport concurenþial.
Putera cumulatã a acestor cinci forþe competitive determinã capacitatea întrprinderii de a obþine o anumitã ratã de venit mai mare decât costul capitalului. Aceste forþe sunt:
Industria din care face parte firma ºi gradul de concurenþã ºi rivalitate existent în cadrul acesteia.
Pentru analiza acestei forþe se impune realizarea matricei profitului competitiv al firmei.
Firmele care deþin în momentul actual cea mai puternicã poziþie pe piaþã sunt firmele ZEISS ºi OLYMPUS.
Din analiza situaþiei prezentate (principalii concurenþi la produsele reprezentative) reiese cã, S.C.”IOR” deºi o întreprindere de tradiþie începe sã piardã din ce în ce mai mult poziþia deþinutã pe piaþã ajungând într-o situaþie total nefavorabilã. Acest aspect este determinat de forþa financiarã redusã, raportul preþ/calitate este nejudtificat, gradul redus de folosire a capacitãþii de producþie, nomenclatorul mare de produse pe care îl comercializeazã, o slabã activitate de cercetare-dezvoltare.
Pentru eliminarea acestor deficienþe majore se impune reorganizarea activitãþilor la nivelul tuturor funcþiunilor întreprinderii.
Furnizorii exercitã o influenþã ridicatã asupra lanþului de valori al firmei prin asigurarea materiilor prime, mijloacelor de producþie necesare, fixarea preþurilor, cantitãþile livrate etc.
S.C.”IOR” are relaþii tradiþionale cu principalii furnizori de materii prime necesare procesului de producþie, aceastã situaþie asigurând firmei o anumitã stabilitate.
Problemele apar la nivelul importurilor datoritã situaþiei financiare existente a S.C.”IOR” S.A. precum ºi a devalorizãrii monedei naþionale.
Asigurarea materiilor prime de la furnizorii din þarã se realizeazã dupã un program de aprovizionare evitându-se pe cât posibil creºterea stocurilor la materii prime ºi totodatã blocarea capitalului circulant.
Sub raportul managementului strategic, conducerea societãþii trebuie sã prevadã din timp anumitele disfuncþionalitãþi care pot apãrea ca urmare a comportamentului diferiþilor furnizori ºi sã analizeze posibilitatea de a integra în cadrul lanþului de valori al firmei activitãþi proprii de asigurare a materiilor prime.
Clienþii care reprezintã piaþa pentru care firma produce, exercitã influenþe semnificative prin numãrul potenþial de cumpãrãtori, nevoile acestora, preferinþele lor care pot constitui surse majore ale oportunitãþilor unei firme sau ale ameninþãrilor care pot apãrea într-un mediu de competiþie.
Situaþia existentã în momentul actual pe piaþã este favorabilã datoritã expansiunii iniþiativei particulare privind înfiinþarea de cabinete ºi clinici particulare.
O puternicã influenþã negativã asupra activitãþii S.C.”IOR”S.A. o exercitã M.Ap.N ºi M.I. (clienþi statornici) deoarece mari capacitãþi de producþie sunt imobilizate, “þinute în aºteptare” pentru eventualele necesitãþi de care aceºtia au nevoie. Aceastã situaþie determinã cheltuieli generale ºi de administraþie nejustificate din punct de vedere economic cu efect asupra nivelului costurilor produselor comercializate de firmã.
Pentru valorificarea oportunitãþilor care apar pe piaþã firma trebuie sã acþioneze asupra costului produselor, ridicãrii nivelului calitativ, precum ºi asupra intensificãrii activitãþilor de marketing ºi promovare a produselor.
Firmele potenþiale care ar dori sã intre pe piaþã
Efectul nou-sosiþilor se resimte imediat prin reducerea cererii disponibile pentru concurenþii deja instalaþi, mãrind intensitatea concurenþei.
Pentru a opri intrarea anumitor firme în industrie se pot crea anumite bariere de intrare pe piaþa respectivã prin:
reglementãri guvernamentale care sã încurajeze industria naþionalã;
preþurile;
coaliþii ale firmelor deja existente;
accesul la canalele de distribuþie;
încheierea de contracte pe termen lung atât cu furnizorii de materii prime, cât ºi cu clienþii.
S.C.”IOR”S.A. se confruntã cu o situaþie dificilã deoarece a crescut numãrul firmelor care comercializeazã produse asemãnãtoare (dar superioare din punct de vedere al preþului ºi calitãþii) aduse din import. Acest lucru este favorizat de anumite reglementãri prin care întrprinzãtorii particulari sunt scutiþi de taxe dacã achiziþioneazã aparate necesare dotãrii cabinetelor medicale.
De asemenea s-a extins comercializarea produselor “second hand” aduse din afarã care sunt de multe ori preferate de clienþi, în special datoritã preþului scãzut.
Produsele de substituþie
Pericolul substituirii îºi are sursa principalã în evoluþiile tehnologice. Fenomenele substituirii sunt din ce în ce mai dificil de prevãzut ºi de stãpânit. Ele influenþeazã nemijlocit preþurile din sector ºi reduc considerabil rentabilitatea firmelor.
Confiscând o parte a cererii, substituirile, accelereazã declinul sectorului ºi pot conduce la o situaþie de supracapacitate instalatã.
Deoarece produsele S.C.”IOR”S.A. au un grad ridicat de uzurã, iar activitatea de cercetare-dezvoltare este insuficientã, aceasta se confruntã cu situaþia de a fi înlocuite de alte produse substituente dar cu nivel superior al performanþelor.
Pentru a evidenþia acestã situaþie se impune o analizã a gradului de ameninþare al produselor de substituþie cu ajutorul urmãtoarei matrici (se iau în evidenþã produsele de substituþie care ameninþã un produs reprezentativ pentru S.C.”IOR”S.A.-UNITUL DENTAR)
Din analiza tabelului se observã cã produsul reprezentativ pentru S.C.”IOR”S.A. (Unitul dentar) este puternic ameninþat de produse de substituþie ale unor firme concurente. Forþa acestor produse de substituþie este datã în principal în imaginea de marcã, preþul produselor, disponibilitatea clienþilor de a le cumpãra.
Pe ansamblu reiese faptul cã S.C. ”IOR” S.A. se confruntã cu mari probleme în cadrul mediului înconjurãtor de competiþie, poziþia sa fiind serios ameninþatã cu efecte negative asupra volumului vânzãrilor ºi implicit a rentabilitãþii de ansamblu a firmei.
4.4.REPREZENTAREA PRINCIPALELOR ASPECTE SEMNIFICATIVE ALE ÎNTREPRINDERII
Informaþiile rezultate din analiza diagnostic a activitãþii de ansamblu a întreprinderii ne permit identificarea simptomelor semnificative:
4.4.1.Evidenþierea cauzalã a principalelor disfuncþionalitãþi
Aceastã etapã are ca punct de plecare analiza din etapa precedentã. Se urmãreºte evidenþierea atât a disfuncþionalitãþilor cât ºi a termenelor de comparaþie, dar mai ales a cauzelor ºi efectelor acestor disfuncþionalitãþi.
4.2.2.Reliefarea cauzalã a principalelor puncte forte
Etapa este deosebit de importantã deoarece s-a cã atât aspectele pozitive, cât ºi cauzele care la genereazã au un impact extrem de favorabil asupra climatului de muncã, dinamismului ºi creativitãþii personalului ºi pot fi valorificate mult mai operativ în creºterea eficienþei firmei.
Mai mult chiar, adesea este mult mai uºor, mai puþin costisitor, ºi mai eficient sã dezvolþi un punct forte al firmei, în loc sã elimini o disfuncþionalitate.
Punctele forte ale firmei trebuie valorificate la maximum pentru obþinerea avantajului competitiv.
=== CAPITOLUL V ===
CAPITOLUL V
5.1.propuneri privind strategia de restructurare la societatea comercialã “ior”s.a.
Pe baza a ceea ce a rezultat din analiza diagnostic a activitãþii S.C.”IOR”S.A., precum ºi de la o serie de studii ºi cercetãri referitoare la piaþa firmei ºi de la conjuctura economicã în care acþioneazã firma în condiþiile trecerii la economia de piaþã, se impune ca soluþie primordialã elaborarea unei strategii de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A.
Prin aplicarea unei astfel de strategii trebuie sã se aibã în vedere în primul rând reorientarea ºi redimensionarea parþialã sau integralã a activitãþilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieþuirii ºi rentabilizãrii firmei, valorificarea avantajului competitiv ºi viabilitãþii comerciale pe termen lung.
Prin strategia de restructurare ar trebui sã se urmãreascã ºi ameliorarea managementului întreprinderii, uºurându-se pe acestã bazã privatizarea ulterioarã a întreprinderii.
Principalul obstacol în adoptarea cu succes a strategiei de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A. îl constituie faptul cã întreprinderea face parte din categoria “întreprinderilor strategice”, adicã acele întreprinderi care lucreazã pentru M.Ap.N. ºi M.I. Deºi producþia specialã a întreprinderii s-a redus foarte mult, mari spaþii productive ºi de depozitare sunt blocate. În eventualitatea privatizãrii problema se dovedeºte destul de dificilã, deoarece statul doreºte sã pãstreze un pachet considerabil de acþiuni – putând astfel sã pãstreze puterea de decizie în aceastã direcþie, a producþiei speciale pentru armatã.
Deci în primul rând, se impune clarificarea acestei situaþii, situaþie care reprezintã un aspect negativ în activitatea desfãºuratã de întreprindere în special datoritã faptului cã statul nu contribuie cu fonduri financiare necesare întreprinderii pentru acoperirea cheltuielilor cu spaþiile imobilizate de cãtre armatã, iar un prim pas în cadrul strategiei de restructurare îl reprezintã eliminarea pierderilor nejustificate.
Pentru a-ºi demonstra viabilitatea, strategia de restructurare va avea ca punct de referinþã stabilirea unor obiective reale, mobilizatoare, stimulative. Ele trebuie sã alcãtuiascã un sistem categorial ce coboarã pânã la nivelul postului, respectiv pânã la obiectivele individuale.
Principalele obiective strategice sunt:
Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puþin 10-15% în fiecare din anii intervalului strategic (vizat pe 3 ani);
Creºterea ponderii firmei pe piaþa internã ºi pãtrunderea pe alte pieþe;
Reproiectarea sistemului de management.
Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea obiectivelor derivate I ºi II, specifice ºi individuale, rezultând un sistem de obiective în a cãror realizare sunt implicate practic toate componentele procesuale ºi structurale ale firmei.
Obiective derivate I:
diminuarea costurilor în venituri cu minimum 20-25% (cheltuielile salariale, de regie, administraþie, întreþinerea ºi repararea utilajelor);
creºterea vânzãrilor cu minimum 25-30%;
îmbunãtãþirea corelaþiilor între principalii indicatori economici.
Obiectivele derivate II:
raþionalizarea sistemului informaþional, sistemului decizional, sistemului organizatoric;
promovarea unui instrumentar managerial evoluat;
creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie;
îmbunãtãþirea calitãþii produselor.
Obiective specifice:
asimilarea în fabricaþie a unor noi produse ºi renunþarea la produsele care se aflã în faza de declin a ciclului de viaþã;
creºterea cu minim 25-30% a productivitãþii muncii;
retehnologizarea unor sectoare cheie ale întreprinderii.
În funcþie de eficienþa aplicãrii acestor mãsuri strategige ºi de modificãrile ce urmeazã a fi operate la nivelul firmei ºi în mediul ambiant al acesteia depinde nivelul efectiv de realizare al obiectivelor.
5.2.MÃSURI DE RESTRUCTURARE LA SOCIETATEA COMERCIALÃ “IOR”-S.A.
Întreprinderea ca sistem este alcãtuitã dintr-un numãr mare de elemente: resurse umane, resurse materiale (utilaje, materii prime, materiale), resurse financiare, între care existã o serie de relaþii ºi legãturi, conexiuni cauzale sau funcþionale, iar prin conexiunile cu alte unitãþi economice ºi administrative influenþeazã ºi este influenþatã la rândul sãu prin intrãrile ºi ieºirile în ºi din sistem.
Deci, în aceastã situaþie strategia de restructurare trebuie sã cuprindã nu numai mãsuri cu privire la anularea datoriilor ºi retehnologizare, ci un ansamblu de mãsuri bine fundamentate referitoare la sistemul global al întreprinderii în condiþiile tranziþiei la economia de piaþã.
Mãsurile de restructurare care se impun sunt structurate pe baza recomandãrilor care contureazã soluþii de principiu, strict corelate cu cauzele generatoare de disfuncþionalitãþi ºi puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacã puncte slabe ºi extinderea ºi generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive.
Aceste mãsuri trebuie sã urmãreascã amplificarea potenþialului de viabilitate economicã ºi managerialã a firmei, sã evidenþieze intensitatea necesitãþii restructurãrii de ansamblu a acesteia ºi sã determine în final obþinerea de avantaje competitive, singurul care garanteazã o evoluþie pozitivã pe termen lung.
Mãsuri de restructurare propuse pentru revitalizarea S.C.”IOR”S.A.
Retehnologizarea înreprinderii – mãsurã ce presupune înlocuirea unor utilaje ºi tehnologii uzate fizic ºi moral necompetitive, cu echipamente ºi tehnologii cu performanþe tehnice ºi economice la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin achiziþionarea de utilaje moderne, închirierea unor contracte de leasing cu parteneri din þãrile dezvoltate ºi efectuarea de cãtre întreprindere a unor modernizãri la utilajele cu grad redus de uzurã.
Existã în acest sens unele tratative de cooperare cu o firmã din Germania pentru achiziþionarea unor utilaje prin leasing urmând ca societatea sã fabrice anumite produse pentru partenerul strãin. Aceste discuþii trebuie urgentate ºi finalizate deoarece reprezintã un real avantaj pentru firmã atât din punct de vedere al introducerii unor tehnologii avansate în întreprindere, cât ºi în ceea ce priveºte intrarea pe noi segmente de piaþã din Germania.
Resurse necesare:
pentru achiziþionarea de noi utilaje se vor folosi resursele financiare obþinute din disponibilizarea unor utilaje mai vechi ºi a închirieii unor spaþii de care dispune firma ºi pe care nu le mai utilizeazã, completate cu credite avantajoase;
pentru modernizarea utilajelor ºi echipamentelor se vor folosi resurse proprii.
CAUZE:
gradul ridicat de uzurã fizicã ºi moralã a unor utilaje;
calitatea necorespunzãtoare a unor produse;
nivelul ridicat al rebuturilor ºi pierderilor în cadrul procesului de fabricaþie;
ieºiri accidentale din funcþiune, scãderea timpului de utilizare al utilajelor ºi implicit al angajaþilor;
cheltuieli mari cu întreþinerea ºi repararea utilajelor, ajungându-se la situaþia în care repararea unor utilaje în detrimentul achiziþionãrii altora nu mai este justificatã din punct de vedere economic.
EFECTE:
creºterea gradului de utilizare a utilajelor ºi implicit al capacitãþii de producþie;
diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, pierderilor ºi rebuturilor ºi implicit a costurilor de producþie;
creºterea calitãþii produselor concomitent cu îmbunãtãþirea performanþelor de mentenabilitate ºi fezabilitate ale acestora;
creºterea potenþialului firmei de a asimila în fabricaþie noi produse mai competitive.
Realizarea unui sistem informaþional ºi monitorizarea activitãþilor întreprinderii prin reconsiderarea rolului informaþiilor, manifestarea lor ca o resursã importantã a bogãþiei ºi creºterii economice ce se reflectã la nivel de firmã prin schimbãri de esenþã în ceea ce priveºte culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea ºi valorificarea informaþiilor.
Mai mult, procesele informaþionale tind sã condiþioneze într-o proporþie crscândã conþinutul ºi eficienþa de ansamblu a activitãþii firmei.
Se impune informatizarea tuturor proceselor de execuþie: producþie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabile, comerciale ºi de personal, ºi realizarea unei coordonãri a acestora cu procesele de management printr-un sistem informatic integral la nivelul întreprinderii.
De asemenea este necesarã achiziþionarea unor programe informatice la nivelul activitãþilor: financiar-contabile, previziune, comercialã.
Realizarea acestui sistem informatic necesitã resurse considerabile care pot fi acoperite din forþele proprii ale întreprinderii.
CAUZE:
colaborare ineficientã între activitãþile întreprinderii;
deºi firma dispune de o bunã dotare cu tehnicã electronicã de calcul la nivelul tuturor compartimentelor, acestea sunt folosite ineficient în special pentru tehnoredactare;
dificultãþile care apar atât în elaborarea ºi funcþionarea deciziilor, cât ºi în comunicarea acestor factori de execuþie;
executarea lucrãrilor cu caracter repetitiv (contabilitate), manual ceea ce determinã o folosire necorespunzãtoare a timpului de lucru al personalului.
EFECTE:
creºterea gradului de informatizare ºi a vitezei de reacþie decizionalã ºi cea de acþiune a personalului cu efecte directe pe planul rezultatelor economice;
crearea posibilitãþii de a utiliza operaþii ºi metode ºi tehnici de management deosebit de utile, inoperante în trecut datoritã volumului de muncã ocazionat de tratarea informaþiilor;
crearea unor baze de date bine fundamentate ºi structurate care pot fi accesate rapid;
posibilitatea folosirii a diferite programe de simulare pentru adoptarea deciziilor ºi programarea unor activitãþi viitoare;
sporirea capacitãþii de urmãrire ºi control a rezultatelor cu influenþe asupra îmbunãtãþirii situaþiei economico-financiare;
creºterea gradului de cooperare între subdiviziunile organizatorice ale firmei, putându-se reacþiona rapid la schimbãrile care au loc în mediul înconjurãtor de competiþie.
Asimilarea în fabricaþie a noi produse asemãnãtoare cu cele existente dar superioare din punct de vedere al parametrilor tehnico-calitativ, concomitent cu restrângerea gamei de produse în special acele produse care sunt în faza de declin a ciclului de viaþã.
CAUZE:
apariþia pe piaþã a unor produse superioare celor comercializate de S.C.”IOR” la preþuri asemãnãtoare sau chiar mai mici;
reducerea masivã a vânzãrilor la anumite produse (aparate foto, denitor 5, oftalmorom, pupildismetru);
cererile clienþilor pentru astfel de produse.
EFECTE:
creºterea gradului de folosire a capacitãþii de producþie;
sporirea vânzãrilor, a profitului ºi a cotei de piaþã;
îmbunãtãþirea imaginii S.C. “IOR”-S.A. pe piaþa internã ºi externã.
Îmbunãtãþirea activitãþilor de control a calitãþii produselor prin realizarea unor echipe formate din specialiºti care sã efectueze controlul pentru fiecare tip de produs în parte. Controlul trebuie efectuat de la intrarea materiilor prime în procesul de fabricaþie, pe toate fazele ciclului de fabricaþie pânã la testarea ºi pregãtirea produsului pentru vânzare.
De asemenea, fiecare muncitor la locul sãu de muncã trebuie sã cunoascã cu exactitate parametrii pe care trebuie sã-i atingã produsul în faza respectivã. Nerespectarea acestor norme de calitate de cãtre muncitori trebuiesc sancþionate.
CAUZE:
numãrul mare de reclamaþii din partea clienþilor (în special pentru produsul unit dentar);
nivelul ridicat al pierderilor ºi rebuturilor;
în cazul apariþiei unui rebut nu se ºtiu cu exactitate cauzele ºi astfel nu se pot lua mãsuri pentru evitarea repetãrii situaþiei.
EFECTE:
ridicarea nivelului calitativ al produselor;
reducerea pierderilor ºi a rebuturilor ºi implicit creºterea gradului de valorificare a materiilor prime ºi materialelor.
Reducerea volumului de active fixe corporale de care dispune întreprinderea prin:
organizarea de licitaþii având ca scop vãnzarea utilajelor ºi echipamentelor de producþie care nu mai participã la circuitul productiv al întreprinderii datoritã renunþãrii la fabricarea unor produse, reducerii considerabile a activitãþii de fabricaþie, precum ºi gradul ridicat de uzurã moralã ºi fizicã al acestorã.
înaintare unor demersuri cãtre F.P.S. prin care sã se prezinte o analizã amãnunþitã a situaþiei cu privire la imobilizarea unor spaþii de producþie ºi depozitare pentru producþia specialã, precum ºi consecinþele negative pe care acestea le au asupra activitãþii economice de ansmblu ale întreprinderii prin care sã se obþinã reducerea acestora. Acestor spaþii li s-ar putea da alte întrebuinþãri benefice pentru firmã sau ar putea fi închiriate sau scoase la licitaþie.
Existã o ofertã de închiriere din partea unei tipografii, foarte profitabilã pentru firmã, atât din punct de vedere al resurselor financiare pe care le obþine întreprinderea, cât ºi în ceea ce priveºte avantajul de care ar putea beneficia pentru tipãrirea diferitelor pliante, broºuri, prospecte, afiºe, atât de necesare pentru promovarea ºi publicitatea produselor la diferite târguri ºi expoziþii.
Cauza avutã în vedere în adoptarea acestei mãsuri a fost: cheltuieli foarte mari cu întreþinerea ºi repararea utilajelor, de administraþie, de regie ºi amortizarecare se reflectã în preþuri ridicate ale produselor comerciale.
EFECTE:
obþinera unor importante resurse financiare care pot fi orientate spre modernizarea ºi retehnologizarea utilajelor ºi echipamentelor, dezvoltãþii activitãþii de ansamblu a întreprinderii;
îmbunãtãþirea indicatorilor economico-financiari cu privire la eficienþa utilizãrii mijloacelor fixe;
reducerea cheltuielilor fixe care au o pondere foarte mare în cadrul cheltuielilor totale, putându-se astfel orienta asupra reducerii preþurilor de vânzare a produselor ºi dobândirii unui avantaj concurenþial prin preþuri mici.
Reducerea numãrului de personal în special indirect productiv ºi realizarea unei structuri corespunzãtoare a acesteia la nivelul tuturor compartimentelor, secþiilor de producþie ºi chiar locurilor de muncã în conformitate cu sarcinile ºi atribuþiile ce trebuie realizate.
Aceastã problemã ridicã o serie de probleme în special cu sindicatul întreprinderii putându-se crea o situaþie tensionatã (greve, etc.)
Totuºi la nivelul întreprinderii existã un numãr mare de personal administrativ ºi o conducere cu o vârstã aproape de pensionare, din acest punct de vedere reducerea de personal putându-se realiza cu uºurinþã. De asemenea trebuie fãcutã o evaluare a întregului personal pe baza unor testãri teoretice ºi practice, iar angajaþii care nu corespund trebuie trecuþi în prima fazã în ºomaj tehnic, iar apoi disponibilizaþi.
Pe baza rezultatelor acestei evaluãri a personalului se pot trage concluzii cu privire la recalificarea ºi perfecþionarea unor angajaþi prin participareea acestora la diverse cursuri organizate de întreprindere ºi asupra modului de stimulare print-o salarizare superioarã a acelor angajaþi capabili sã-ºi realizeze sarcinile cu mare eficienþã.
Simultan cu aceastã reducere a personalului este necesarã angajarea unor economiºti (avem în vedere faptul cã predominã inginerii în funcþii importante ºi chiar în unele funcþii de naturã economicã) pentru îmbunãtãþirea activitãþilor la nivelul planificãrii ºi programãrii, activitãþii comerciale ºi de aprovizionare care pot aborda probleme pe principii economice.
Cauzele generatoare de disfuncþionalitãþi avute în vedere la adoptarea acestei mãsuri sunt:
cheltuieli salariale ale personalului indirect productiv foarte mari;
dificultãþi în realizarea unor proiecte complexe datoritã insufucienþei capabilitãþii unor angajaþi la nivelul unor compartimente;
dificultãþi în adoptarea unor decizii orientate spre întroducerea noului datoritã existenþei unor cadre de conducere cu mentalitãþi învechite ºi de neclintit.
EFECTE:
reducerea cheltuielilor salariale ºi implicit a cheltuielilor totale ale întreprinderii;
crearea unui potenþial uman competitiv în cadrul tuturor compartimentelor ºi secþiilor întreprinderii;
creºterea gradului de comunicare la nivelul întreprinderii între activitãþile specifice lanþului de valori;
crearea premiselor pentru o evaluare, moivare ºi promovare a angajaþilor bazatã pe criterii strict competitive;
creºterea productivitãþii muncii;
îmbunãtãþirea indicatorilor economico-financiari care caracterizeazã activitatea desfãºuratã de firmã.
Îmbunãtãþirea activitãþii de service desfãºuratã de S.C “IOR”-S.A. prin înfiinþarea unor centre de acestã naturã pe teritoriul þãrii în zonele geografice unde existã o pondere mai mare a produselor S.C “IOR”-S.A. aflate în exploatare la diferiþi clienþi.
Pentru aceasta este necesar sã se facã o analizã a situaþiei vânzãrilor pe ultimii 10 ani pentru a se putea localiza principalele produse (microscoape, unituri dntare) ºi în zonele unde densitatea produselor este mai mare sã se înfiinþeze centrele de service (3 centre pentru Banat, Moldova ºi Transilvania)
Resursele necesare pentru realizarea acestor puncte de service sunt:
pentru spaþiile unde vor fi înfiinþare aceste centre;
Din acest punct de vedere S.C “IOR”-S.A. beneficiazã de o conjuncturã favorabilã deoarece poate folosi fostele magazine de desfacere ale societãþii care în prezent sunt închiriate.
pentru angajarea la fiecare centru a douã persoane cu experienþã în domeniu ºi care locuiesc în zonele respective ºi care vor fi instruite în cadrul întreprinderii;
pentru stimularea corespunzãtoare a acestor angajaþi, pentru ca aceºtia sã rezolve cu promptitudine problemele care apar.
CAUZE:
reclamaþii ale clienþilor referitoare la service-ul pe care S.C “IOR”-S.A. îl oferã cu influenþe negative asupra imaginii firmei;
deficienþele existente la activitatea de service (decalaje mari între anunþarea unei defecþiuni de cãtre clienþii din þarã ºi momentul remedierii acesteia);
pierderea unor clienþi reali ºi potenþiali;
apelarea clienþilor la diferite persoane din dorinþa de a remedia cât mai repede defecþiunile.
EFECTE:
îmbunãtãþirea imaginii firmei prin promptitudinea executãrii diferitelor întreþineri;
posibilitatea amenajãrii în cadrul acestor centre service, a unor spaþii special amenajate pentru prezentarea produselor prin care clienþii sã aibã permanent contact cu produsele “IOR”-ului;
amplificarea veniturilor din activitatea de service;
cunoscându-se rolul semnificativ al service-ului în sporirea veniturilor se previzioneazã o creºtere a cifrei de afaceri ºi implicit a profitului.
Implementarea ºi utilizarea managementului prin obiective ºi a managementului prin bugete.
Aºa cum s-a precizat la nivel de firmã a fost elaborat un sistem de obiective integrate în strategia ºi politica acesteia. Pentru fiecare componentã procesualã ºi structuralã pot fi conturate obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective ale întreprinderii ºi integrate alãturi de cheltuieli, venituri ºi rezultate financiare în bugete.
Bugetul se transformã, aºadar, într-un veritabil instrument managerial prin intermediul cãruia se asigurã dimensiunea participativã, economicã, motivaþionalã ºi managerialã a managementului prin obiective.
Un prim pas în operaþionalizarea instrumentarului managerial îl reprezintã sectorizarea societãþii comerciale în centre de gestiune pe baza criteriului structural-organizatoric, corelat cu criteriul tehnologic. Pentru fiecare din acestea se întocmesc, lanseazã, executã ºi urmãresc bugete.
Bugetele astfel întocmite sunt rezultatul eforturilor conjugate ale unor compartimente funcþionale ºi operaþionale ale conducerii de nivel superior al firmei ºi ale managerilor centrelor de gestiune, situaþie ce evidenþieazã dimensiunea participativã a managementului prin bugete propuse pentru utilizare.
Un accent deosebit se va pune pe fundamentarea capitolului de cheltuieli (pe elemente de cheltuieli ori pe articole de calculaþie conform metodologiei sistemului cost-orã-producþie-scop).
CAUZE:
problemele cu care se confruntã firma, alinierea greoaie la cerinþele ºi exigenþele economiei de piaþã ºi mai ales mentalitãþii salariaþilor, nu întotdeauna favorizantã schimbãrii;
lipsa unei judicioase urmãriri a modului de realizare a obiectivelor prin prisma cheltuielilor ºi veniturilor ce le genereazã.
EFECTE:
imprimare unor caracteristici de ordine, disciplinã ºi rigurozitate la toate eºaloanele organizatorice ale întreprinderii generatoare de eficienþã;
efecte predominant calitative, necuantificabile, reflectare a managementului performant;
determinarea unor costuri realiste, juste, faciliteazã evaluarea cât mai corectã a posibilitãþii de negociere a preþurilor de vânzare ºi implicit orientarea managementului firmei spre acele “zone” mari generatoare de cheltuieli.
Asigurarea unei continue concordanþe între programul de fabricaþie a produselor ºi cel de livrare-vânzare. Volumul ºi structura cererii determinate pe baza studiilor ºi cercetãrilor de piaþã efectuate ºi pe baza comenzilor primite ºi contractelor încheiate la diverse târguri ºi expoziþii trebuie sã constituie pentru societate factorul decisiv pentru dimensionarea volumului ºi structuriiproducþiei: firma nu trebuie sã vândã ceea ce produce, ci trebuie sã producã ceea ce vinde pe piaþã. îN acest dens firma trebuie sã efectueze la intervale de timp bine definite studii de marketing (chestionare atât în zonele unde îºi comercializeazã produsele de preferinþã, cât ºi în zonele unde vrea sã se extindã.
CAUZE:
nerespectarea termenelor de livrare a produselor cãtre beneficiar;
neânþelegerile care apar în relaþiile dintre funcþiunile comercialã ºi cele de cercetare-roiectare.
EFECTE:
fabricarea acelor produse care efectiv sunt cerute pe piaþã, prin aceastã reducându-se nivelul stocurilor de produse finite;
îmbunãtãþirea parametrilor tehnico-calitativi ai produselor conform standardelor existente atât pe piaþa internã, cât ºi externã;
creºterea rentabilitãþii întreprinderii.
Îmbunãtãþirea activitãþii de previziune ºi prognozã desfãºuratã la nivelul întreprinderii prin angajarea a doi economiºti, folosirea tehnicii de calcul electronicã ºi a unor programe de simulare adecvate.
Aceasta se impune cu precãdere în condiþiile trecerii la economia de piaþã ºi a identificãrii schimbãrilor care au loc în cadrul pieþei. Nimai printr-o activitate de previziune eficientã se poate prevedea pe cât posibil modificãrile care vor avea loc în mediul înconjurãtor de competiþie, punând la dispoziþia conducerii o serie de informaþii necesare adoptãrii unor decizii în condiþiile de risc minim.
Resursele necesare:
cheltuieli necesare cu angajarea a doi economiºti ºi cu salarizarea acestora;
cheltuieli necesare pentru achiziþionarea unor programe de simulare.
EFECTE:
identificarea în timp util a diverselor schimbãri care revin în mediul ambiant, firma având timpul necesar adaptãrii corespunzãtoare la aceste schimbãri;
eliminarea riscurilor luãrii deciziilor “la întâmplare” pe baza aºa zisei experienþe;
majoritatea sunt efecte necuantificabile, dar cu influenþe deosebite asupra eficienþei de ansamblu a activitãþilor desfãºurate.
Intensificarea acþiunilor promoþionale ºi urmãrirea îndeaproape a efectelor acestora.
Pentru a realiza o strategie promoþionalã eficientã este necesar sã se reprezinte o combinaþie de acþiuni ºi mijloace subordonate obiectivelor globale de marketing ale întreprinderii ºi menite sã contribuie la realizarea lor.
Alcãtuirea unui cât mai bun mix promoþional presupune combinarea eficientã a instrumentelor de promovare, factorilor promoþionali ºi mijloacelor de promovare la un anumit timp care sã aibã drept efect creºterea vânzãrilor ºi a profitului întreprinderii.
Ca principale mijloace de îmbunãtãþire a activitãþii de promovare menþionãm:
-realizarea de publicitate prin sãptamânalul economico-financiar CAPITAL;
-îmbunãtãþirea activitãþii de publicitate directã prin transmiterea la clienþi a unor broºuri, prospecte, pliante, cataloge sau transmiterea directã prin fax a ofertei;
-îmbunãtãþirea relaþiilor publice ale întreprinderii;
-reducerea preþurilor;
-extinderea participãrii la manifestãri cu caracter expoziþional în þarã ºi strãinãtate;
-urmãrirea efectelor acþiunilor promoþionale prin care se comparã rezultatele acestor acþiuni în raport cu obiectivele fixate;
-intensificarea studiilor ºi cercetãrilor de piaþã.
EFECTE:
îmbunãtãþirea percepþiei potenþialilor clienþi asupra produselor ºi serviciilor întreprinderii;
atragerea de noi clienþi, închierea de noi contracte;
creºterea volumului vânzãrilor pe piaþa internã ºi externã;
cunoaºterea fiecãrei acþiuni promoþionale;
creºterea competitivitãþii întreprinderii pe piaþã;
îmbunãtãþirea situaþiei economico-financiare a întreprinderii.
5.3.EFECTELE ECONOMICE CE SE POT OBÞINE ÎN URMA APLICÃRII MÃSURILOR DE RESTRUCTURARE
=== CAPITOLUL VI ===
CAPITOLUL VI
6.1.EFICIENÞA ECONOMICÃ A APLICÃRII STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
Concluzionând asupra efectelor generate de mãsurile adoptate în cadrul strategiei de restructurare la S.C.”IOR”-S.A. se poate observa o revigorare a întregii activitãþi a firmei ºi crearea bazelor trainice de trecere cu succes la economia de piaþã.
Societatea comercialã “IOR” S.A. capãtã flexibilitatea necesarã adoptãrii permanente la modificãrile continue care au loc în mediul înconjurãtor de competiþie.
De asemenea, firma îºi poate dobândi ºi consolida avantajul concurenþial printr-o strategie de dominare prin costuri.
Totodatã se acþioneazã asupra ieºirilor nejustificate de lichiditãþi ºi folosirii sporite a capitalului circulant ºi a potenþialului tehnic, uman ºi material de care dispune întreprinderea.
Restrângerea gamei sortimentale de produse concomitent cu asimilarea unor noi produse face ca firma sã-ºi concentreze resursele asupra produselor cu o competitivitate ridicatã ºi printr-o strategie adecvatã de promovare, firma poate deveni din nou liderul sectorului de activitate al industriei optice unde acþioneazã.
Mãsurile asigurã o retehnologizare ºi modernizare a utilajelor ºi echipamentelor, crearea unei structuri corespunzãtoare de personal, contribuind astfel la creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie, a productivitãþii muncii cu influenþe favorabile asupra sistemului de indicatori economico-financiari care caracterizeazã viabilitatea unei întreprinderi.
Oglindirea efectelor acestor mãsuri asupra indicatorilor este destul de dificilã, deoarece o parte din mãsuri au efecte necuantificabile, referindu-se la creºterea performanþelor tuturor activitãþilor desfãºurate în cadrul lanþului de valori al firmei, iar pe de altã parte apar probleme în ceea ce priveºte aprecierea cu exactitate a eforturilor ºi rezultatelor (ex. evaluarea mijloacelor fixe în vederea vânzãrii la licitaþie), preþul utilajelor ce se vor achiziþiona, costul implementãrii sistemului informatic, etc.
În continuare se prezintã o sintezã a mãsurilor de restructurare adoptate ºi a influenþelor asupra principalilor indicatori economici ai întreprinderii.
1.Creºterea cifrei de afaceri (CA)
Cifra de afaceri la nivelul anului de bazã (1998) este în valoare de 26.279 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de restructurare a întreprinderii cifra de afaceri a crescut, atingând suma de 40.729, datoritã reducerii volumului activelor corporale neutilizate (vânzarea acestora prin licitaþie), cu aproximativ 7.500 mil lei ºi datoritã reducerii cheltuielilor de regie ºi administrare cu 20%. Alte cãi care au condus la îmbunãtãþirea cifrei de afaceri sunt:
plusul financiar care s-a obþinut din activitatea de service cu un procent de aproximativ 10%;
din procesul de asimilare în fabricaþie a unor produse noi (un plus de 20%);
intensificarea acþiunilor promoþionale ºi creºterea volumului vânzãrilor (20%).
CA0 = 26.279 mil lei
CA1 = 40.729 mil lei
CA = CA1 – CA0 = 40.729 – 26.279 = 14.450 mil lei
2.Creºterea profitului
Aceastã creºtere a profitului este justificatã în principal prin creºterea veniturilor cu aproximativ 60% în urma îmbunãtãþirii activitãþii de service, dar ºi aplicãrii mãsurilor ce au ca efect reducerea cheltuielilor 34%.
Pb0 = 1.293 mil lei
Pb1 = 2.198,1 mil lei
Pb = Pb1 – Pb0 =2.198,1 – 1.293 = 905,1 mil lei
3. Creºterea volumului producþiei marfã fabricate (PM)
Producþia marfã fabricatã la nivelul anului de bazã (1998) este în valoare de 23.635 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de perfecþionare în ceea ce priveºte restructurarea activitãþii întreprinderii, producþia marfã fabricatã înregistreazã o creºtere datoritã:
asimilãrii în fabricaþie a unor noi produse. Prin aplicarea acestei mãsuri firma preconizeazã o modificare a volumului producþiei, cu cel puþin 10% în primul an, urmând ca în urmãtorii ani acest procent sã înregistreze valori mult mai mari;
retehnologizarea întreprinderii. Acestã mãsurã va avea cã efect creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie, creºterea eficienþei de utilizare a mijloacelor fixe ºi a timpului disponibil al personalului. Dupã aplicare se urmãreºte creºterea volumului producþiei fabricate cu cel puþin 15%.
PM0= 23.635 mil lei
PM1= 29.544 mil lei
PM = PM1 – PM0 =5.909 mil lei
4.Cheltuieli la 1000 lei venituri
Situaþia acestui indicator în anul de bazã 1998 era foarte îngrijorãtoare C01000 = 958,6 lei.
Unitatea face toate eforturile pentru reducerea acestor cheltuieli ºi diminuarea indicatorului, iar prin punerea în operã a tuturor mãsurilor, cheltuielile la 1000 lei venituri se prognozeazã cã se vor situa în jurul sumei de 750 lei. Nivelul cheltuielilor totale ale întreprinderii se reduc cu aproximativ 10% (CT0= 29.934 mil lei, iar CT1= 26.941 mil lei), iar veniturile totale înregistrazã o creºtere de aproximativ 15% (VT0= 31.227 mil lei ºi VT1=35.911 mil lei).
C1000 = C11000 – C01000 = 750 –958,6 =-258,6 lei
5.Creºterea valorii mijloace fixe.
Aceastã creºtere se explicã prin retehnologizarea unitãþii.
Mf0=28.304 mil lei
Mf1=31.704 mil lei
Mf= Mf1 – Mf0=31.704 – 28.304 = 4.200 mil lei
6.Cheltuieli cu salariile
Aceastã diminuare este generatã de reducerea numãrului de personal cu 260 de angajaþi, realizând prin aceastã mãsurã o structurã corespunzãtoare a acestuia.
Ch0 = 11.618 mil lei
Ch1 = 9.118 mil lei
Ch = 9.118 –11.618 = -2.500 mil lei
7.Creºterea productivitãþii muncii
Creºterea productivitãþii muncii se justificã prin creºterea importantã a cifrei de afaceri 54.9% ºi scãderea numãrului de salariaþi 260 de angajaþi.
W0 = 27.37 mil lei/an/salariat
W1 = 57.28 mil lei/an/salariat
W = W1 – W0 = 57.28 – 27.37 = 29.91 mil lei/an/salariat
8. Diminuarea stocului de produse finite
Aceastã diminuare a stocului de produse finite se realizeazã prin asigurarea unei concordanþe depline între programele de fabricaþie ºi cele de livrare – vânzare, concretizându-se într-o reducere a acestuia cu procentul de 40%.
S0 = 4.323.871 mii lei
S1 = 2.594.322,6 mii lei
S = S1 – S0 = 2.594.322,6 – 4.323.871 = -1.729.548,4 mii lei
6.2.Sinteza mãsurilor de restructurare ªi influenþa asupra indicatorilor economici ai societãþii comerciale “IOR”-S.A.
EVOLUÞIA GRAFICÃ A PRINCIPALILOR INDICATORI
EFORTURI TOTALE 1320.4 mil lei cuantificabil ºi
cca. 2500 mil lei care nu pot fi determinate în momentul punerii în aplicare a mãsurilor
TOTAL: = cca. 3820 mil lei
EFECTE TOTALE:
Economii cu cheltuielile salariale ~2.500 mil lei;
Creºterea cifrei de afaceri cu ~14.450 mil lei;
Creºterea productivitãþii muncii cu ~9.000.000 lei/an/salariat;
Creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie cu ~35%;
Creºterea cotei de piaþã cu 20%;
Reducerea cheltuielilor fixe cu ~ 50% (4.700 mil lei);
Creºterea profitului cu ~70%;
Reducerea stocului de produse finite cu ~40% (~2.500 mil lei);
Creºterea vitezei de rotaþie a capitalului circulant.
Sintetizând efectele obþinute dupã aplicarea mãsurilor ºi eforturile totale determinate de punerea în practicã a acestor mãsuri se poate spune cã, prin aplicarea acestora, societatea îºi va putea realiza obiectivele propuse în momentul elaborãrii strategiei (diminuarea costurilor, îmbunãtãþirea corelaþiilor între principalii indicatori, creºterea vânzãrilor, creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie, îmbunãtãþirea calitãþii produselor, etc.).
=== CAPITOLUL VII ===
CAPITOLUL VII
CONCLUZII
IOR se gãseºte într-o situaþie criticã, ca de altfel multe societãþi care nu s-au acomodat condiþiilor impuse de economia de piaþã din aceastã perioadã de tranziþie. Dar în ciuda acestui lucru perspective pot fi optimiste.
Este foarte adevãrat cã scãderea producþiei a antrenat un lanþ întreg de consecinþe negative. Vânzãrile au scãzut direct proporþional ajungându-se la un nivel minim al rentabilitãþii, firma situându-se la limita riscului de exploatare. Personalul s-a redus dramatic ºi implicit s-a disponibilizat ºi personal înalt calificat. Productivitatea se diminueazã ºi se înregistreazã un grad redus de ocupare a fondului maxim disponibil.
Nu existã o ritmicitate a producþiei, iar viteza de rotaþie a activelor circulante este redusã.
Se înregistreazã un nivel mare al cheltuielilor la 1000 lei venituri ºi, de asemenea, o pondere foarte mare a cheltuielilor indirecte.
Continuã sã se menþinã un numãr relativ ridicat al salariaþilor, raportat la volumul ºi dinamica producþiei, iar acest lucru în condiþii nu tocmai favorabile în halele de producþie (temperaturã, luminã, ventilaþie).
Totuºi IOR are perspective optimiste pentru cã se înregistreazã ºi aspecte economico-financiare pozitive.
În primul rând societatea înregistreazã profit în ultimii ani ºi are ºi o situaþie economco-financiarã pozitivã (are autonomie financiarã, echilibru economico-financiar satisfãcãtor, solvabilitate ridicatã ºi o ratã scãzutã a datoriilor).
Din punct de vedere al calitãþii producþiei, existã un sistem funcþional de asigurare al calitãþii pe faze de fabricaþie.
Se înregistreazã existenþa unei pieþe relativ stabile ºi lipsa unei concurenþe peternice în domeniul respectiv, lucru care a dus ºi la o diminuare a stocurilor de produse.
Climatul social este relativ stabil (deºi predominã o notã de nemulþumire salarialã în rândul personalului) întrucât nu s-au înregistrat conflicte de muncã.
Pe aceastã bazã se va concepe ºi formula un program de mãsuri de redresare a activitãþii ºi implicit a situaþiei generale a societãþii.
Lucrarea de licenþã are ca temã “Creºterea eficienþei economice la S.C. “IOR” S.A prin adoptarea ºi aplicarea unei strategii de restructurare”.
Prin tema din lucrare s-a propus identificarea unei modalitãþi de restructurare a societãþii, prin aplicarea unei strategii corespunzãtoare cu implicaþii directe asupra creºterii eficienþei economice.
Pentru atingerea acestui obiectiv lucrarea a fost structuratã astfel:
Partea I: În acest capitol s-a evidenþiat importanþa adoptãrii ºi aplicãrii unei strategii de restructurare pentru creºterea eficienþei economice a întreprinderii.
Urmãrind sã facã faþã cât mai bine acestei cerinþe, întreprinderile trebuie sã urmãreascã o perfecþionare continuã prin realizarea unor procese bine gândite de restructurare ºi de modernizare ºi concretizarea acestora într-o strategie adecvatã.
Aceste procese de perfecþionare sunt impuse de constrângeri cu caracter economic (piaþã, concurenþã, reînnoirea produselor), de constrângeri financiare care impun obþinerea unei anumite rentabilitãþi, de noi metode de organizare a producþiei sau de constrângeri umane, determinate de evoluþia competenþelor ºi a calificãrilor º.a.
Un management eficient trebuie sã urmãreascã în permanenþã adaptarea la noile condiþii ºi mutaþii prin adoptarea unor strategii adecvate de restructurare ºi de modernizare.
Partea a II-a: Aici a fost definitã ºi prezentat cuprinsul unei strategii de restructurare ºi etapele ce trebuiesc avute în vedere la elaborarea strategiei
În cuprinsul unei astfel de strategii paºi avuþi în vedere sunt:
Analiza diagnostic a firmei;
Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu ºi lung;
Aplicarea programelor;
Monitorizarea ºi evaluarea performanþelor de restructurare.
Iar pentru elaborarea unei strategii de restructurare ºi modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:
Definirea obiectivelor strategiei;
Cercetarea soluþiilor care permit atingerea obiectivelor;
Selectarea unei variante de strategie de restructurare ºi modernizare din mai multe posibile;
Lansarea strategiei;
Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei ºi de urmãrire a realizãrii ei.
Partea a III-a: Aceastã parte este alocatã prezentãrii întreprinderii ºi cuprinde istoricul societãþii, arãtând înfiinþarea, evoluþia ºi dezvoltarea acesteia, obiectul de activitate, nomenclatorul partenerilor societãþii, al produselor ºi serviciilor ºi cel al materiilor prime ºi materialelor, principalii concurenþi ai societãþii ºi elementele specifice procesului tehnologic.
Tot în acestã parte a lucrãrii este prezentat sistemul de management cu subsistemele sale corespunzãtoare:
Subsistemul metodologic;
Subsistemul decizional;
Subsistemul informaþional;
Subsistemul organizatoric.
În capitolul de analizã s-a încercat diagnosticarea societãþii comerciale “IOR” S.A. prin caracterizarea activitãþii economice ºi a performanþelor întreprinderii.
De asemenea, s-a urmãrit analiza mediului înconjurãtor de competiþie ºi prezentarea principalelor aspecte semnificative ale întreprinderii.
Din analiza situaþiei existente s-au evidenþiat principale aspecte negative, ce au constituit obiectul mãsurilor ºi a cãilor de perfecþionare adoptate în capitolul urmãtor al lucrãrii.
În partea a VI-a a lucrãrii s-au prezentat influenþele principalelor cãi de restructurare asupra indicatorilor economici ai întreprinderii. Din analiza efectuatã a rezultat cã aplicarea corespunzãtoare a unei strategii poate duce la creºterea eficienþei economice a unei societãþi.
De asemenea, se poate concluziona cã practicând o conducere bazatã pe management strategic ºi strategii economice adecvate, managerii români trebuie sã asigure o conducere bazatã pe realizarea unei înalte performanþe, evitând comportamente ºi folosirea de metode ºi tehnici depãºite, care nu pot conduce decât la performanþe slabe sau chiar la falimentarea întreprinderilor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Robotica de Precizie. Mana Mecanica cu Mecanism cu Cama (ID: 161561)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.