Metode de Mentenanta Utilizate de Uzina X
CUPRINS
Introducere … … 7
Capitolul 1. Mentenanța sistemelor tehnice … .12
1.1. Domeniile de acțiune și responsabilitate ale mentenanței … … 13
1.1.1. Conservarea potențialului productiv … … 13
1.1.2. Exploatarea infrastructurii tehnice … … 14
1.1.3. Protecția mediului … . 14
1.1.4. Securitatea muncii … … 15
1.2. Sisteme de mentenanță … .. 16
1.2.1. Mentenanța preventivă … .. 16
1.2.1.1.Mentenanța sistematică … . 16
1.2.1.2.Mentenanța conditionată … .. 16
1.2.1.3.Mentenanța previzionară … .. 17
1.2.2. Mentenanța corectivă … . 17
1.2.2.1.Mentenanta curativa … … 17
1.2.2.2.Mentenanța paliativă … .. 17
1.3. Nivele de dezvoltare a mentenanței … … 17
1.4. Nivele de complexitate a activitaților de mentenanța … … 19
1.4.1. Activități de mentenanță de nivelul I (Automentenanța) … . 19
1.4.2. Activități de mentenanță de nivelul II … … 20
1.4.3. Activități de mentenanță de nivelul III (modernizări, reparații capitale) … . 20
1.5. Strategii ale activitații de mentenanță … … 20
1.5.1. Strategii pure de mentenanță … .. 22
1.5.1.1.Strategia Mentenanței Productive Totale … . 22
1.5.1.2.Strategia orientării investițiilor firmei … … 22
1.5.1.3.Strategia de restrângere a activităților de mentenanță (strategia „supraviețuirii”).22
1.5.1.4.Strategia de concentrare a activității de mentenanță … … 23
1.5.1.5.Strategia de diversificare a activităților desfașurate … … 23
1.5.1.6.Strategia Mentenanței Bazată pe Fiabilitate (MBF) … … 23
1.5.1.7.Strategia utilajelor noi … . 23
1.5.2. Strategii combinate de mentenanță … .. 24
1.6. Mentenanța Produtivă Totală (MPT) … . 24
1.6.1. Obiectivele Mentenanței Productive Totale … … 27
2
1.6.1.1.Obiectivele directe ale MPT … … 28
1.6.1.2.Obiective indirecte ale MPT … … 28
1.6.2. Cei „5 S” ai Mentenanței Productive Totale … .. 29
1.6.2.1.Seriri – aranjare, eliminare a lucrurilor inutile . 29
1.6.2.2.Seiton – ordine, metodică … . 30
1.6.2.3.Seisso – inspecție, control … . 31
1.6.2.4.Seiketsu – curațenie … . 31
1.6.2.5.Seithuke – disciplină, educație morală, respect față de alții … … 32
1.6.3. Automentenanța … . 32
1.7. Concluzii… … 35
Capitolul 2. Metode mentenanță: demers șantier fiabilizare linie „Uzinare Chiulasă”..36
2.1. Definirea fiabilității … . 36
2.2. Defectarea și defectul … . 37
2.3. Context general linie „Uzinare Chiulasă” … … 39
2.4. Șantierul de fiabilizare … .. 40
2.4.1. Ierarhizarea echipamentelor … … 41
2.4.2. Analiza cauzelor de defectare … … 44
2.4.3. Tratarea deficiențelor, definirea și respectarea standardelor utilizate … .. 45
2.4.3.1.LUP pentru luna mai 2010 … … 45
2.4.3.2.LUP pentru luna iunie 2010 … . 48
2.4.3.3.LUP pentru luna iulie 2010 … .. 51
2.4.4. Prevenirea reapariției deficiențelor … … 53
2.4.4.1.Plan de mentenanță autonomă … … 53
2.4.4.2.Lecții punctuale … .. 55
2.4.5. Organizarea preventivului mijloacelor și menținerea obiectivelor … … 59
2.5. Concluzii … . 60
3
Capitolul 3. Metode de management al activitaților de mentenanță … .. 61
3.1. Analiza modului de defectare, a efectului și criticității – AMDEC … … 61
3.1.1. Definiție și moduri de bază utilizate în AMDEC … . 62
3.1.2. Obiectivele AMDEC … .. 63
3.1.3. Etapele AMDEC – utilaj … .. 64
3.1.3.1.Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat … … 64
3.1.3.2.Construirea echipei AMDEC … … 64
3.1.3.3.Întocmirea dosarului AMDEC … . 64
3.1.3.4. Stabilirea criteriilor de apreciere a frecvenței de apariție, a gravității și gradului
de detecție a defectelor … . 65
3.1.3.5.Stabilirea fișei AMDEC … .. 67
3.1.3.6. Interpretarea fișelor AMDEC … .. 67
3.1.3.7.Elaborarea planului de ameliorare … .. 67
3.2. Metoda Pareto (ABC, 80/20) … . 68
3.2.1. Obiectivele metodei … … 68
3.2.2. Aplicarea metodei … … 68
3.2.3. Identificarea principalelor tipuri de defecțiuni … .. 69
3.2.4. Clasificarea tipurilor de defecțiuni în funcție de tipul total de indisponibilitate ….. 69
3.2.5. Interpretarea rezultatelor și măsuri de remediere … . 70
3.3. Concluzii … .. 71
Bibliografie … .. 72
4
Rezumat
Lucrarea de fata prezinta cateva din metodele de mentenanta utilizate de catre cel mai mare
constructor de automobile din Romania : „Uzina Mecanica si Sasiuri Dacia”.
Aceasta lucrare a fost realizata in timpul unui stagiu de 45 de zile, in perioada 01.06.2010 –
15.07.2010, petrecut de subsemnatul la uzina din Mioveni.
In timpul acestui stagiu am luat parte la sedintele de fiabilizare tinute pe linia de „Uzinare
Chiulasa”, alaturi de ingineri din departamentele de mentenanta, fabricatie, logistica, s.a.
Acest santier a fost lansat in luna iunie 2010 pentru linia de transfer TR12, linie notata cu
un calificativ de „penalizanta” in urma analizei de pierderi efectuata pe intreaga linie de
uzinare.
Lucrarea incepe cu o scurta prezentare a constructorului de automobile Dacia, urmata in capitolul 1 de o parte de teorie privind mentenanta si ceea ce presupune aceasta.
Capitolul 2 al acestei lucrari prezinta pe larg demersul intregului santier de fiabilizare, cu exemple practice, alaturi de concluziile si efectele aplicarui acestuia.
Tin sa precizez ca in urma acestui stagiu am ramas placut impresionat de profesionalismul si seriozitatea intregului colectiv participant la aceste sedinte de fiabilizare.
5
Summary
This papper present some of the mentenaces methods the biggest car manufacturer in Romania : „The Dacia Mechanical and Shassies Plant”is using.
The papper was realized during a 45 days internship, between 1st of June 2010 and 15th of July 2010 spent by me at the Mioveni plant.
During this internship I have taken part to reliability meetings for the engine`s breech machining line, along side with engineers from the maintenance department, manufacturing department, logistics, and so on.
The reliability site has been launched in June 2010 for the tranfer line TR12, the penalising line resolted after the loss analysis.
This papper starts with a short description of the Dacia manufacturer, followed in chapter 1 by maintenance theory and what maintenance is all about.
In chapter 2 of this thesis shows all the steps taken for the reliability site, as well as practical exemples, conclusions and the effects it had.
6
Introducere
1. Date generale
Dacia este cea mai reprezentativă marcă de automobile din Romaânia, în jurul căreia s-a creat și dezvoltat industria din țara noastră.
Obiectul de activitate al societății îl constituie producerea și comercializarea de automobile,
piese de schimb, mașini unelte și instalații pentru industria de automobile.
A luat naștere în 1966, la Colibași, județul Argeș, având la bază un acord între autoritățile
comuniste și producătorul francez Renault sub marca Dacia cu logo propriu. Pentru a reduce
timpul de proiectare și lansarea în producție de serie a unui autoturism, autoritățile române au
considerat necesară producerea unui autoturism sub licență obținută de la un producător străin.
Se dorea o licență pentru un autoturism din clasa medie cu capacitatea cilindrică cuprinsă intre
1.000 și 1.300 cmc 3 și să se producă între 40.000 și 50.000 de autoturisme/an. La licitație au
participat Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo și Austin. De asemenea, s-au testat următoarele
modele : Renault 10, Peugeot 204, Fiat 1100D, Alfa Romeo 1300, Austin Mini Morris. Insă
după vizita istorică a președintelui francez Charles de Gaulle în România din 1966, s-a luat
decizia la nivel de partid, ca Uzina Dacia să producă autoturisme sub licența Renault.
În 1968 incepe fabricația modelului Dacia 1100 sub licență R8, o berlină cu tracțiune și motor
pe spate, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licență R12 , o berlină cu motor și tracțiune față,
având logo Dacia. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele ce va
cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane și utilitare, astfel în 1970 apar 3 versiuni ale
Daciei 1300 berline, Dacia 1200 iar în 1973 este lansat modelul Break.
Acest model s-a produs în peste 2 milioane de exemplare, devenind un simbol la fel de puternic precum Trabantul pentru Germania de Est.
În 1975 apare Dacia Estafette, prima furgonetă produsă vreodată de Automobile Dacia, fiind
o replică a modelului francez cu același nume. A fost produsă între anii 1975-1978 fiind
realizate 842 de modele. În Franța s-a bucurat de un mare succes, adresându-se generației
hippy. Din acest motiv, varianta românească a fost retrasă de pe piață la scurt timp de la
lansare la ordinul Partidului Comunist Român, partid care nu dorea ca tinerii români să adopte
stilul hippy.
În anul 1978 încetează contractul de licențiere de la Renault, urmând ca Automobile Dacia să continue autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12.
7
După 1980, Dacia încearcă să producă un model pentru oraș, acest model se numea Dacia 500
sau Lastun și era produs la Timișoara. Echipată cu un model de 499 cmc 3 cu 22 cp. ,cu un
consum de 3,3l/100 km și o viteză maximă de 160 km/h.Caroseria era de tip coach, cu 2 uși,
fabricată din rășini sintetice rezistente la coroziune. Modeul Lastun este scos din fabricație după 1989 datorită problemelor de calitate și prețului ridicat.
În 1985, inginerii de la Dacia încep proiectarea primului autoturism de concepție 100% românească. Între anii 1991 și 1996 Dacia a comercializat modelul Dacia 1325 Liberta, cu un design derivat din cel al Daciei 1200 produs în anii ’80. După 10 ani de așteptare , în 1995, Dacia lansează primul model 100% românesc sub numele de Dacia Nova. Acest model avea un aspect invechit și pornea cu un handicap apreciabil.
În 1998, anul în care s-au aniversat 3 decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe porțile uzinei a ieșit atoturismul cu numărul 2.000.000 . În același an este lansat motorul de
1,6 litri cu injecție monopunct produsă de firma Bosch. În același an întreprinderea a obținut
Certificatul de Atestare a Impelentării Sistemului Calității ISO 9001, după care un an mai
târziu, în 1999, Renault achiziționează 51% din capitalul Dacia și anunță că va lansa un nou
model. În anul 2000 este lansat modelul SuperNova, un model echipat cu un grup
motopropulsor Renault de 1,4 litri MPI. În 2003, modelul SuperNova este înlocuit de modelul Solenza, având un aspect mai placut ce trasează atributele noii identități de marcă.
Pentru modelul Solenza au existat 2 versiuni de motorizare : una benzină de 1,4 litri și un diesel de 1,9 litri. În 2004, se încetează producția modelelor Berlină și Break și se lansează modelul Logan, un autoturism complet nou. Logan este lansat pe data de 2 iunie la Paris, fiind disponibil spre vânzare începând cu 1 septembrie 2004.
În iunie 2005, Dacia Logan primește 3 stele la testele de siguranță realizate de EuroNCAP,
devenind astfel primul și singurul model al constructorului piteștean supus acestor teste.
În 2005, Automobil Clubul German ( Allgemeiner Deutscher Automobil-Club) a afirmat că
Dacia Logan se rastoarnă ușor în cazul unei virări bruște. În timpul unui test al elanului
(evitarea unui obstacol apărut brusc în fața autovehiculului) realizat la o viteză de 65 km/h,
mașina s-a ridicat de la sol pe puntea spate. Un test asemănător a fost realizat de Top Gear , în
care modelul Logan a trecut testul la viteze de 72km/h , 87 km/h și 94km/h în contradicție cu
testul ADAC. La serbarea a 40 de ani de la înființare, Dacia a lansat modelul Logan MCV
(Multi Convivial Vehicle), model care a beneficiat de o restilizare atât la exterior cât și la
interior.
În 2007 incepe producția pentru Dacia Sandero , model care poartă noua siglă a companiei. Ultimul model lansat pană în prezent este Dacia Duster, primul și singurul SUV Dacia. s-a luat
decizia la nivel de partid, ca Uzina Dacia să producă autoturisme sub licența Renault.
În 1968 incepe fabricația modelului Dacia 1100 sub licență R8, o berlină cu tracțiune și motor
pe spate, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licență R12 , o berlină cu motor și tracțiune față,
având logo Dacia. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele ce va
cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane și utilitare, astfel în 1970 apar 3 versiuni ale
Daciei 1300 berline, Dacia 1200 iar în 1973 este lansat modelul Break.
Acest model s-a produs în peste 2 milioane de exemplare, devenind un simbol la fel de puternic precum Trabantul pentru Germania de Est.
În 1975 apare Dacia Estafette, prima furgonetă produsă vreodată de Automobile Dacia, fiind
o replică a modelului francez cu același nume. A fost produsă între anii 1975-1978 fiind
realizate 842 de modele. În Franța s-a bucurat de un mare succes, adresându-se generației
hippy. Din acest motiv, varianta românească a fost retrasă de pe piață la scurt timp de la
lansare la ordinul Partidului Comunist Român, partid care nu dorea ca tinerii români să adopte
stilul hippy.
În anul 1978 încetează contractul de licențiere de la Renault, urmând ca Automobile Dacia să continue autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12.
7
După 1980, Dacia încearcă să producă un model pentru oraș, acest model se numea Dacia 500
sau Lastun și era produs la Timișoara. Echipată cu un model de 499 cmc 3 cu 22 cp. ,cu un
consum de 3,3l/100 km și o viteză maximă de 160 km/h.Caroseria era de tip coach, cu 2 uși,
fabricată din rășini sintetice rezistente la coroziune. Modeul Lastun este scos din fabricație după 1989 datorită problemelor de calitate și prețului ridicat.
În 1985, inginerii de la Dacia încep proiectarea primului autoturism de concepție 100% românească. Între anii 1991 și 1996 Dacia a comercializat modelul Dacia 1325 Liberta, cu un design derivat din cel al Daciei 1200 produs în anii ’80. După 10 ani de așteptare , în 1995, Dacia lansează primul model 100% românesc sub numele de Dacia Nova. Acest model avea un aspect invechit și pornea cu un handicap apreciabil.
În 1998, anul în care s-au aniversat 3 decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe porțile uzinei a ieșit atoturismul cu numărul 2.000.000 . În același an este lansat motorul de
1,6 litri cu injecție monopunct produsă de firma Bosch. În același an întreprinderea a obținut
Certificatul de Atestare a Impelentării Sistemului Calității ISO 9001, după care un an mai
târziu, în 1999, Renault achiziționează 51% din capitalul Dacia și anunță că va lansa un nou
model. În anul 2000 este lansat modelul SuperNova, un model echipat cu un grup
motopropulsor Renault de 1,4 litri MPI. În 2003, modelul SuperNova este înlocuit de modelul Solenza, având un aspect mai placut ce trasează atributele noii identități de marcă.
Pentru modelul Solenza au existat 2 versiuni de motorizare : una benzină de 1,4 litri și un diesel de 1,9 litri. În 2004, se încetează producția modelelor Berlină și Break și se lansează modelul Logan, un autoturism complet nou. Logan este lansat pe data de 2 iunie la Paris, fiind disponibil spre vânzare începând cu 1 septembrie 2004.
În iunie 2005, Dacia Logan primește 3 stele la testele de siguranță realizate de EuroNCAP,
devenind astfel primul și singurul model al constructorului piteștean supus acestor teste.
În 2005, Automobil Clubul German ( Allgemeiner Deutscher Automobil-Club) a afirmat că
Dacia Logan se rastoarnă ușor în cazul unei virări bruște. În timpul unui test al elanului
(evitarea unui obstacol apărut brusc în fața autovehiculului) realizat la o viteză de 65 km/h,
mașina s-a ridicat de la sol pe puntea spate. Un test asemănător a fost realizat de Top Gear , în
care modelul Logan a trecut testul la viteze de 72km/h , 87 km/h și 94km/h în contradicție cu
testul ADAC. La serbarea a 40 de ani de la înființare, Dacia a lansat modelul Logan MCV
(Multi Convivial Vehicle), model care a beneficiat de o restilizare atât la exterior cât și la
interior.
În 2007 incepe producția pentru Dacia Sandero , model care poartă noua siglă a companiei. Ultimul model lansat pană în prezent este Dacia Duster, primul și singurul SUV Dacia.
8
2. Prezentare situație financiară
La finalul anului 2009 rezultatele comerciale arătau faptul că acesta este cel mai bun an din punct de vedere al vânzărilor: nu s-a înregistrat nici o închidere a distribuitorilor zonali și, mai mult decăt atât, anul 2009 a însemnat intrarea constructorului de autoturisme de la Mioveni în topul celor mai mari exportatori din România.
Tot anul 2009 a adus cea mai bună balanță comercială pentru Dacia, cu un volum de 311.282 de automobile vândute în toata lumea, o creștere de 20,5% fața de anul 2008, în condițiile în care lumea întreagă și mai ales industria auto a trecut printr-o criză financiară extrem de dură. Astfel, în timp ce majoritatea producătorilor de automobile au raportat scăderi drastice ale vânzărilor, la Dacia acestea au crescut permanent, firma ocupând poziții de top pe mai multe piețe vestice.
Succesul major a fost reprezentat de Germania, unde volumul a ajuns la 84.937 unități, cea mai mare piața din Europa luând locul României în ceea ce privește poziția de lider în vânzari ale mărcii Dacia. O evoluție aproape similară s-a produs în Franța (cu 65.956 de autovehicule), iar Italia a raportat creșteri serioase la rândul său (21.739 de unițati), aceștia fiind și top 3 al exporturilor înregistrate în anul 2009.
Explicațiile sunt simple și dovedesc că planurile bune ale celor de la Renault au fost ajutate de criza economică și de o strategie bine coordonată. Această strategie s-a bazat pe următoarele două elemente: pe de o parte, mutarea atenției unei părți a publicului european de la mașinile scumpe către produsele pragmatice și ieftine ale Daciei ( pe fondul crizei economice), pe de altă parte, șansa a venit de la programele de subvenționare, de înnoire a parcului auto, întroduse de cele trei state europene amintite anterior.
Banii oferiți de guvern pentru schimbul „mașină veche/mașină nouă” au însemnat, de
exemplu, în Germania, o reducere de 2.500 de euro, adică prețul unui Logan sau Sandero a
colaborat sub 5.000 de euro, ceea ce nu poate fi decât o mare oportunitate pentru tineri,
persoane cu venituri modeste sau cei care au nevoie de o a doua mașină, aceștia nemaifiind
nevoiți să apeleze la achiziții de mașini second-hand.Exporturile Dacia au atins un nivel de
270.000 de unități din totalul vânzărilor, reprezentând 85% din totalul vânzărilor
constructorului. Dintre acestea aproximativ 200.000 de mașini au avut ca destinație Europa de
Vest.
Fuziunea dintre Dacia și Renault a fost și este un succes.
9
3. Prezentare Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia(UMȘD)
Începând din 1 iulie 2010 Uzina Mecanică Dacia si Auto Chassis International au
fuzionat devenind “Uzina Mecanică Șasiuri Dacia”. Activitatea Uzinei se desfășoară în 10
clădiri situate pe platforma de la Mioveni, care acoperă o suprafață de 163.341m˛.
Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia este organizată în 6 departamente de fabricație:
Departamentul Motoare, Departamentul Cutii de Viteze , Departamentul Cutii de Viteze TL, Departamentul Aluminiu, Departamentul Sudură Presaj, Departamentul Uzinaj Montaj Cataforeză. UMȘD aplică Sistemul de Producție Renault (SPR) și contribuie la performanța industrială a uzinei Dacia și a Direcției de Fabricații Mecanice Renault.
În continuare o să prezint departamentele din cadrul uzinei, fiecare departament cu ce se ocupă și atelierele care intră în componenta lor:
A. Departamentul Motoare
– misiunea acestui departament constă în fabricarea pieselor componente
pentru motoare, asamblarea acestora precum și uzinarea pieselor de schimb .
-departamentul cuprinde 552 persoane și este organizat în 3 ateliere de uzinaj,
1 atelier de asamblare și 1 atelier de mentenanță.
– tipuri de motoare fabricate:
– motoare pe benzină pentru gama X90: K7J (1,4 l) și K7M (1,6 l) – motoare diesel: F8Q
B. Departamentul Cutii de Viteze și Departamentul Cutii de Viteze TL
– în acest departament, pe o suprafață de cca. 31.400 m˛, se uzinează piesele
componente pentru cutiile de viteze JH, TL4 si TL8 și se asamblează cutia de
viteze JH.
– în cadrul departamentului funcționează și un atelier de tratament termic unde
se realizează procesele speciale de tratare pentru piesele de siguranță,
precum și un atelier de acoperiri de suprafață.
10
C. Departamentul Aluminiu
– cuprinde 4 ateliere de fabricație și un atelier de mentenanță.
– departamentul a înregistrat o evoluție spectaculoasă în ultimii ani, investițiile
realizate făcând posibilă dublarea capacitaților de producție la an la an: de la
1000 T în 2001 la 3600 T în 2005, 7300 T în 2007, 9500 T în 2009, cu
posibilități de creștere a capacităților pentru anii următori.
– tipuri de piese turnate: carter ambreiaj și diferențial, carter mecanisme, carter
de ulei, capac chiulasă, semelle, suporți, cutie ieșire apă, bucșă etanșare,
culbutori .
D. Departamentul Sudură Presaj
– își desfășoară activitatea pe o suprafață de cca. 12 000 m˛.
– departamentul are trei ateliere de fabricație: Sudura Cadre, Sudura Osii,
Curbare Formare și un atelier de mentenanță.
E. Departamentul Uzinaj Montaj Cataforeză
– activitatea departamentului se desfășoară în 3 clădiri pe o suprafață de
12500 m 2 .
– misiunea principală a departamentului constă în prelucrarea pieselor si
montajul punte față și punte spate pentru toată gama Logan, producție internă
și export. De asemenea, se montează punți pentru Peugeot-Toyota și Renault
Twingo.
– departamentul este organizat în 3 ateliere: Atelierul Uzinaj 1, Atelierul
Uzinaj 2 și Atelierul Montaj Cataforeze.
11
Capitolul 1. Mentenanța sistemelor tehnice
Prin mentenanță trebuie înțeles un ansamblu de activități tehnico-organizatorice, care au
ca scop asigurarea obținerii unor performanțe maxime pentru bunul considerat ( utilaj,
instalatie, clădire, etc.).
În literatura de specialitate din România, termenul de “mentenanța” a fost utilizat cu precădere dupa anul 1989, până la aceasta dată fiind substituit în mod frecvent cu “întreținere și reparații”. Era consacrată totuși, terminologia “mentenabilitate” care nu a putut fii înlocuită printr-un echivalent românesc care să poată descrie întreaga complexitate a acestui indicator. În concluzie, în prezent, în literatura de specialitate românească din domeniu se consideră că termenul care caracterizează cel mai cuprinzător fenomenul analizat este termenul de “mentenanța”, iar acesta are drept componente de bază activitățile de întreținere și reparații, dar și cele administrație și manageriale, în întreaga lor complexitate. Se consideră că mentenanța reprezintă o treapta superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să aspire toate organizațiile, o nouă cultură și o opica modernă, care conduce la obținerea unei eficiențe maxime a activității economice.
În general, organizațiile românești aplică mai mult “întreținere și reparații” decât
“mentenanța”, mai ales că în contextul actualei crize economice, multe dintre ele se confruntă cu un proces de involutie, care se manifesta pregnant și în acest domeniu.
Deoarece rolul mentenanței este încă adeseori subestimat, iar funcția sa productivă nu este
pe deplin recunoscută, se poate afirma că se va realiza în mod real “mentenanța” doar după ce firmele românești vor parcurge un proces îndelungat de transformări și evoluție tehnicoeconomică și socială.
Prin urmare, “mentenanța” trebuie să devină obligatoriu un partener al producției și de aceea, unul din rolurile prezentei lucrări este și acela de a sensibiliza factorii de răspundere din firmele romanești în legatură cu rolul și importanța managementului activităților de mentenanța asupra progresului economic și social din România, urmând exemplul celei mai de succes companii din România.
12
1.1 Domeniile de acțiune și responsabilitate ale mentenanței
Acestei funcții de bază a oricărei organizații moderne, ii revin patru responsabilități
fundamentale (fig 1.1) și o serie de implicații asupra activității de producție a organizației.
1.1.1. Conservarea potențialului productiv
Pentru a asigura conservarea potențialului productiv al unei organizații, responsabilitățile mentenanței se concretizează în acțiuni destinate:
– diagnoticului permanent al stării tehnice a utilajelor și instalațiilor;
– remedierii disfuncțonalităților constatate;
– realizării utilizării optime a noilor echipamente.
Aceste activități cu caracter pur tehnic se vor fundamenta pe baza unor politici și strategii manageriale specifice mentenanței. Aprecierea eficienței se va realiza în concordanță cu o serie de indicatori specifici de apreciere a performanței.
13
1.1.2. Exploatarea infrastructurii tehnice
Prin infrastructura tehnică se înțelege ansamblul de rețele de canalizare, depozitare și
distribuție a utilităților necesare desfășurării activităților specifice organizației ( instalații
electrice, termice, de apă, aer sub presiune, abur, gaze, etc. Serviciul de mentenanța ii vor reveni responsabilități referitoare la:
– diagnosticul permanent al stării generale de funcționare a rețelelor de
utilități;
– executarea de activități specifice de întreținere și reparații;
– proiectare și instalarea de noi rețele de utilități;
– controlul calității și cantității fluidului transportat;
– reducerea consumurilor și pierderilor în transportul și ditribuția
utilităților.
1.1.3. Protecția mediului
Prin natura sa, un serviciu de mentenanța trebuie să realizeze numai activități care sunt în concordanță cu principiile respectului față de om și mediul înconjurător. În acest sens, activitățile specifice ce revin prin excelență compartimentului sunt:
– diagnosticul permanent al stării tehnice al utilajelor și instalațiilor în
ceea ce privește emanația de gaze;
– prevenirea scurgerilor de fluide;
– controlul permanent al nivelului de poluare datorat activităților
specifice înteprinderii și luarea de măsuri de încadrare a acestuia în
limitele legale;
– mentenanța și exploatarea instalațiilor de reciclare, recuperare, filtrare,
etc., a fluidelor reziduale.
În multe abordari ale managementului mentenanței, calitatea serviciilor este strâns legată de implicațiile acestora asupra mediului ambiant , de aceea trebuie amintit ca obiectiv de bază a oricărei înteprinderi : „poluarea zero”.
14
1.1.4. Securitatea muncii
Protecția muncii constituie subiectul multor legi, decrete sau hotărâri guvernamentale, care
reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor și instalațiilor specifice fiecărei
ramuri economice în parte. Deși normele de protecție se adresează direct persoanelor
implicate în gestiunea și exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, se consideră că
serviciul de mentenanța are implicații majore în asigurarea securității prin activități specifice,
cum ar fi:
– menținerea în bună funcționare a dispozitivelor de alarmă specifice
diferitelor tipuri de utilaje sau instalații;
– mentenanța de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariția unor
accidente de proporții, care pot pune în pericol personalul;
-elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanță cu
orice modificare intervenită în structura de bază a utilajelor cu ocazia
reparării sau modernizării;
– efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de
utilaje și elaborarea de norme specifice;
– dezvoltarea de metode de interveție rapide și în deplină securitate a
personalului și mijloacelor fixe.
În toate activitățile de mentenanța ce se desfasoară într-o firmă, securitatea personalului va fi considerată mai presus de aspectele legate de productivitate sau cost. De altfel, în managementul modern, protecția muncii și regulile acesteia sunt considerate ca fiind factori de motivare a angajaților.
15
1.2 Sisteme de mentenanță
La baza organizării modului de desfașurare a activităților de mentenanță stau aspecte legate
de amplasarea întreprinderii, profilul de activitate, caracteristicile mijloacelor de producție
existente, etc. Abordarea sistematică presupune considerarea următoarelor forme de
organizare a mentenanței care, în funcție de resursele alocate și de obiectivele urmărite, sunt destinate a asigura disponibilitatea optimă a sistemelor tehnice.
1.2.1 Mentenanța preventivă
Mentenanța preventivă este mentenanța care are ca obiect reducerea probabilităților de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu.
1.2.1.1. Mentenanța sistematică
Este mentenanța realizată prin activități de întreținere, reparații curente, revizii și reparații
capitale, construite într-un plan tehnic normat de intervenții, specific fiecărui tip de utilaj în
parte.
1.2.1.2. Mentenanța condiționată
Este mentenanța realizată prin intermediul urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor și subansamblelor cheie ale utilajelor, cu ajutorul unor instrumente specifice ( analizatoare de uzură, de vibrații, de ulei, etc. ) , urmând ca intervențiile de mentenanța să fie realizate înainte de apariția defectului.
16
1.2.1.3. Mentenanța previzionară
Reprezintă mentenanța preventivă subordonată analizei de evoluție urmărită de parametrii
semnificativi ai degradării bunului (precizia dimensiunilor, aspectul suprafeței pieselor
realizate, etc. ), ce permite întarzierea și planificarea intervențiilor.
1.2.2 Mentenanța corectivă
Mentenanța corectivă reprezintă ansamblul de activități realizate dupa defectarea unui mijloc de producție sau după degradarea funcției sale în mod neprevăzut. Aceste activități constau în localizarea defectelor și diagnosticul acestora, repunerea în funcțiune cu sau fără modificări și controlul bunei funcționări.
1.2.2.1. Mentenanța curativă
Mentenanța curativă are ca obiectiv repunerea unui mijloc de producție într-o stare specifică de funcționare ce ii permite îndeplinirea funcțiilor sale. Aceste activități pot fi reparații, modificări sau amenajări care au ca obiectiv suprimarea defecțiunilor.
1.2.2.2. Mentenanța paliativă
Presupune activități de mentenanță corectivă destinate a permite unui mijloc de producție, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală sau parțială a funcțiilor sale. Se apelează în mod curent la depanare, aceasta mentenanță paliativă fiind în principal constituită din acțiuni cu caracter provizoriu care trebuiesc urmate de acțiuni curative.
1.3. Nivele de dezvoltare a mentenanței
Organizarea serviciilor de întretinere și reparații poate fi considerată drept criteriu de apreciere a competitivității unei firme. Ca urmare, gradul de dezvoltare a mentenanței este descris de un anumit nivel, determinat de:
– sistemele de mentenanța utilizare;
– strategia adoptată în desfașurarea activității;
– organizarea serviciului;
– tehnicile, instrumentele și metodele utiliate.
17
Tabelul 1.1- Nivele de dezvoltare a mentenanței
Organizarea
Nive Tip de serviciului de Strategii Instrumente si Exemple de
l mentenanța mentenanța metode intreprinderi
1 – tendința de – Mentenanța – tehnici de – firme
– condiționată organizare ca un Prodctivă Totală mentenanța asistate siderurgice și
– previzionara serviciu de cercetare, (MPT) de calculator chimice
cu echipe specializate – utilaje noi – studii de fiabilitate – companii
– orientarea și disponibilitate aeriene de vârf
investițiilor
– mentenanța bazată
pe fiabilitate
2 – sistematică – serviciu de -orientarea – gestiunea – firme cu
– condițională mentenanță investițiilor mentenanței asistată procese contiune
centralizat – -concentrarea de calculator sau de înalt risc
descentralizat activității în mică (GMAO) ( nucleare ,
– se subconractează măsură – analiza modului de companii
activități – mentenanța bazată defectare, a efectului aeriene, etc.
pe Fiabilitate (MBF) și criticității
(AMDEC)
– sisteme expert în
mentenanța
3 – sistematică – serviciu de – diversificarea – gestiunea – marile firme cu
– condițională mentenanță activității mentenanței asistată procese de prod-
numai pentru centralizat,cu – orientarea de calculator ucție discontinue
anumite utilaje tendința slabă de investiților (GMAO) , în mică – firme cu
descentralizare – subcontractare, în măsură profil productiv,
Mică măsură – aplicații informatice cu slabe tendințe
mai puțin integrate de dezvoltare
4 – corectivă, în – serviciu de – diversificarea – slab reprezentate – firme cu
cea mai mare mentenanță puțin activității procese de
măsură structurat , cu producție dis-
– sistematică , repartizarea acti- continue,
ocazional vității între neautomatizate
sectoarele – înteprinderi cu
productive nivel tehnologic
scăzut
18
Literatura de specialitate ne pune la dispoziție clasificări ale activităților pe 4 nivele de evoluție a mentenanței. Cert este însă că nu se poate face o distincție clară între nivele, putând identifică o multitudine de etape de dezvoltare intermediare. Conform clasificării considerată în literatura de specialitate ca fiind cea mai concludentă, mentenanța unei întreprinderi se poate clasifica în următoarele nivele ( tabelul 1) . Încadrarea activităților de mentenanță în unul din nivelele de mai sus se realizează pe baza unei analize dagnostic specifice. Unele cercetări, ale specialiștilor francezi din domeniu, au condus la punerea la punct a unui
chestionar care, pe baza unei grile de apreciere, face posibilă cuantificarea nivelului de dezvoltare a mentenanței.
1.4. Nivele de complexitate a activităților de mentenanță
În tabelul de mai jos (tab.1.1 ) este realizată o clasificare a firmelor în funcție de gradul de organizare și dezvoltare a mentenanței. Din punct e vedere a complexității activităților desfășurate, se întâlnesc următoarele categorii de activități de mentenanță:
– activități de mentenanță de nivelul I;
– activități de mentenanță de nivelul II;
– activități de mentenanță de nivelul III.
1.4.1. Activități de mentenanță de nivelul I (Automentenanța)
La nivelul activităților de mentenanță de nivel I se vor întâlni activități relativ simple, care sunt efectuate în principal de operatorii de producție și se pot executa într-un interval de timp mai mic de 5 minute în cadrul procesului de automentenanță.
Astfel, sunt rezolvate sarcini curente de întreținere, cum ar fi:
– curațirea de ansamblu a zonei de lucru și a utilajului;
– păstrarea ordinii la locul de muncă;
– lubrifierea;
– reglarea unor parametri de funcționare;
– verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor
componente, a întinderii curelelor de transmisie, etc.;
Efectuarea acestor activități nu necesită îndemânări deosebite din partea operatorilor de producție, singura problemă ar fi cea a disponibilității acestora de a realiza sarcini care prin tradiție reveneau mentenorilor.
19
1.4.2. Activități de mentenanță de nivelul II
Acestea au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare nu se rezolvă prin automentenanță ci vor fi efectuate de către mentenori, specialiști în prestarea de activități de întreținere și reparații specifice, și se referă la:
– activități curente corective;
– intervenții preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
– amplasări/reamplasări ale utilajelor.
1.4.3. Activități de mentenanță de nivelul III (modernizări, reparații capitale)
În cadrul acestora se realizează consultanța și supervizarea activităților de mentenanță de
înaltă calificare sau cu un grad redus de repetitivitate, apărute în mod excepțional. Acest gen
de activități se găsesc în sarcina experților din compartimentul de mentenanță, a
constructorilor utilajelor sau instalațiilor respective, pe perioada de garanție sau post-garanție.
1.5. Strategii ale activității de mentenanță
Am menționat anterior că mentenanța are multiple implicații asupra activității firmei, un
aspect scos în evidență fiind cel strategic. Strategia reprezintă o conduita managerială și
organizatorică care va conduce la îndeplinirea obiectivelor la nivel de afacere sau firmă.
Se consideră că analiza activităților de mentenanță nu ar fi completă dacă nu se reușește să se scoată în evidență și aspectele legate de strategie. Având în vedere conjucturile specifice în care se poate afla o firma la un moment dat, se pot enumera trei alternative strategice de abordare a activității de mentenanța, și anume:
– efectuarea de activități de mentenanța specifice;
– subcontractarea mentenanței;
– achiziționarea de utilaje noi (și implicit renunanțarea la mentenanță).
Tinând cont de complexitatea și specificul acțunilor implicate de fiecare strategie în parte, acestea sunt clasificate în : strategii pure și strategii combinate.
20
În figura 1.3 este prezentată o repartizare a direcțiilor de acțiune în funcție de alternativele strategice.
21
1.5.1. Strategii pure de mentenanță
Ținând cont de metodele și tehnicile de management al mentenanței utilizate, se întâlnesc următoarele strategii pure:
1.5.1.1. Strategia Mentenanței Productive Totale
Se bazează pe principiile Mentenanței Productive Totale, respectiv Mentenanța Productivă, Automentenanța și ”5S„ aplicate de către toți angajații firmei, educați și instruiți corespunzător. Reprezintă o formă modernă de abordare strategică a activităților de întreținere și reparații, ce asigură desfașurarea fluentă a procesului de producție, în condițiile obținerii unor produse de cea mai bună calitate.
Este strategia considerată, în literatura de specialitate, ca fiind cea mai inovatoare în domeniul mentenanței (din acest motiv va fi dezvoltată pe larg ulterior).
1.5.1.2. Strategia orientării investițiilor firmei
Presupune consultarea angajaților compartimentului de mentenanță în ceea ce privește achiziționarea de utilaje și instalații. Aplicând această strategie, s-ar putea înlatura situațiile în care, considerând drept criteriu principal „prețul”, se recurge adeseori la cumpararea de utilaje „second-hand”, care, pe termen scurt, adună unele avantaje firmei datorită economiilor și cheltuielilor de investiții, dar inhibă competitivitatea pe termen mediu și lung, datorită creșterii accelerate a costurilor mentenanței.
1.5.1.3. Strategia de restrângere a activităților de mentenanță (strategia „supraviețuirii”)
Presupune reducerea drastică a bugetului acordat compartimentului de mentenanță, conducând la amânarea sau suprimarea activităților de întreținere și reparații planificate anterior. Se aplică în condițiile în care o firmă își restrânge sfera de acțiune sau are dificultăți în utilizarea capacității de producție. Este cea mai periculoasă strategie pe care o poate adopta o firmă, „supraviețuirea” fiind grea și cu consecințe grave în activitatea pe termen mediu și lung. Conduce însă la economii de resurse pe termen scurt.
22
1.5.1.4. Strategia de concentrare a activitîții de mentenanță
Urmarește orientarea atentă către activități speifice de întreținere și reparații, necesare bunei desfășurări a procesului de producție. Se urmărește acumularea unei experientț în domeniu și obținerea unei eficiențe ridicate a intervențiilor. Pe termen mediu și lung se creează premiza stabilizării bugetului acordat și chiar reducerea lui.
1.5.1.5. Strategia de diversificare a activităților desfășurate
Implică prestarea de activități specifice de mentenanță către alte firme, din același domeniu sau domenii conexe. Se urmărește valorificarea potențialului neutilizat al compartimentului, precum și a experienței acumulate de-a lungul timului. Pe termen mediu și lung apare posibilitatea îmbunătățirii metodelor de muncă, valorificarea și perfecționarea activității. În plus, se aduc comtribuții la creșterea cifrei de afaceri, implicit a beneficiului firmei. Din experiențele unor firme în domeniu, a rezultat că, fără a presta activități către terți, strategia tinde să devină deosebit de costisitoare.
1.5.1.6. Strategia M entenanței Bazată pe Fiabilitate (MBF)
Presupune alocarea fondurilor destinate activităților de mentenanță în funcție de impactul pe care acestea îl au asupra rezultatelor firmei. Se încearcă identificarea punctelor critice ale funcționării sistemelor de producție, direcționând resursele în scopul asigurării fiabilității maxime în punctele cheie ale sistemului de producție. Se utilizează cu precădere principiile de limitare a studiului și economia de acțiuni. Extinsă la nivel global, MBF poate deveni o strategie de implementare a Mentenanței Productive Totale.
1.5.1.7. Strategia utilajelor noi
Presupune folosirea exclusivă a utilajelor noi, aflate în termenul de garanție. Este cea mai
costisitoare alternativă în ceea ce privește investițiile, puține firme având puterea financiară de
a o aplica, chiar și în țările bogate ale lumii. Se obțin avantaje legate de nivelul tehnic și
tehnologic, care va fi întodeauna la vârf pe plan mondial. Problemele ridicate de mentenanța
utilajelor sunt minime, ele revenind furnizorilor sau constructorilor, dupa caz. În momentul
expirării termenului de garanție, utilajele se vând și se achiziționează altele noi, cu
23
performanțe de ultimă oră. Problema care se pune este cea a amortizării, deoarece, chiar și în condițiile unei productivități ridicate, aceasta are o influență puternică asupra structurii costurilor de producție, conducând la o creștere accentuată a acestora.
Multe din firmele românesti sunt, din nefericire, „beneficiare” ale respectivei opțiuni, achiziționând, la mana a doua, utilajele disponibilizate cu această ocazie, în unele cazuri plătind numai dezafectarea și transportul acestora în țară.
1.5.2 Strategii combinate de mentenanță
În practică, în funcție de situațiile specifice întâlnite, este dificil și ineficient în același timp a aplica numai o singură metodă, tehnică sau strategie de mentenanță. Managementul presupune aplicarea rapidă și eficientă a unei combinații de strategii care să conducă, rapid și eficient, la succes. Este și rațiunea pentru care se consideră că mentenanța devine profitabilă daca se gasește o combinație optimă a strategiilor enumerate anterior. În plus, combinarea alternativelor strategice se va realiza ca urmare a disponibilului de resurse ce pot fi alocate de către firmă, activității de mentenanță.
1.6. Mentenanța Productivă Totală (MPT)
Managementul ne pune la dispoziție o serie întreagă de concepte care, o dată aplicate, au
menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt. Revoluția în
domeniul mentenanței este adusă de atitudinea de Mentenanța Productivă Totală (MPT).
Așa cum rezultă în literatura de specialitate, termenul se gasește scris, întotdeauna în limba engleză. În ciuda acestui fapt, originea lui este japoneză, ceea ce nu trebuie să surprindă pe nimeni, ținând cont de bogata contribuție a japonezilor la cultura managerială universală. Apariția MPT este legată de managementul japonez în domeniul mentenanței și în special de o instituție profesională numită „Japan Institude of Plan Manitenace” (JIPM) creată în 1969 de către „Japan Management Association”, un fel de consorțiu alcătuit din câteva mari firme , cu sprijinul specialiștilor din câteva renumite universități japoneze.
Fiind un concept de ea mai mare importanță pentru managementul mentenanței, MPT a stat
în atenția multor oameni de stiința consacrați, de unde și marea varietate de interpretări.
Pentru început, o să admitem ca definiție pe cea a lui Seiichi Nakajima, vicepresedintele JIMP
și principal promotor al anilor ’70, care considera că Mentenanța Productivă Totală înseamnă:
24
– obținerea unui randament global maxim pentru utilaje și instalații;
– stabilirea unui sistem global de Mentenanță Productivă, pe toată durata
de viață a mijloacelor fixe;
– implicarea competența în mentenanță a tuturor compartimentelor de
muncă, de la concepție la exploatare, precum și a managerilor acestora;
-creșterea autonomiei de acțiune a angajatilor, orgnizației în cercuri
(similare cercurilor de calitate).
O alta definiție de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Primor:
– Mentenanța Productivă Totală constă în a cauta motivele pentru care o
uzină nu produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal și în a
remedia acest fapt.
În alte abordări, MPT este legat de productivitate și nu se neglijează nici aspectele legate de protecția mediului.
Pornind de la definițiile date anterior, în literatura recentă din România, se consideră că Mentenanța Productivă Totală poate fi definită ca în figura 1.4.
25
Definiția considerată, în literatura românească de specialitate, este preluată din limba
franceza și definește 8 puncte fundamentale ale unui sistem de Mentenanță Productivă Totală:
– eliminarea sistematică a pierderilor;
– mentenanța autonomă;
– mentenanța productivă;
– instruire tehnică și operațională;
– concepție și gestiune (pentru produse și echipamente);
– performana serviciului;
– gestiunea sercurității.
Multitudinea de definiții întâlnite, care au ca scop evidențierea anumitor aspecte ale idealului de mentenanță, nu pot decât să confirme importanța strategică a MPT , în asigurarea succesului activităților productive ale firmei.
26
Din marea diversitate de definiții și principii ale Mentenanței Productive Totale, în literatura românească sunt considerate ca principii de bază următoarele :
– „ 5 S” ;
– Automentenanța ;
– Mentenanța Productivă .
1.6.1. Obiectivele Mentenanței Productive Totale
Obiectivele activității de mentenanță susțin misiunea firmei și derivă din scopul declarat de a asigura condițiile tehnice de obținere a Calității Totale, prin exploatarea eficientă a mijloacelor de producție. De aici rezulă puternica influență asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde și complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcții:
– asigurarea calității produselor obținute, prin asigurarea parametrilor
optimi de funcționare ai utilajelor și instalațiilor;
– reducerea costurilor de producție, prin asigurarea unei fiabilității
maxime a mijloacelor fixe și a unui răspuns rapid și înlăturarea
perturbațiilor de funcționare a sistemului de producție;
– respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilității
necesare pentru mijloacele fixe;
– asigurarea securității muncii, contribuind la înlaturarea cauzelor care
stau la baza apariției avariilor ce pot amenința siguranța angajaților
firmei;
– protecția mediului, prin crearea condițiilor optime de desfășurare a
producției, fără emanații de noxe, contribuind la rezervarea mediului.
În multe dintre abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele Mentenanței Productive Totale sunt încadrate fie în cele ale demersului TQM (Managementul Calității Totale), fie în planul strategic general al firmei. În literatura românească se consideră că se poate face o delimitare a contribuției MPT la îndeplinirea misiunii firmei ; din acest motiv, se propune clasificarea obiectivelor directe și indirecte (1.5).
27
1.6.1.1. Obiectivele directe ale MPT
Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor MPT, realizând un front de acțiune distinct prin specificul activităților desfășurate.
Direcția de acțiune principală este cea a performanțelor tehnice ale mijloacelor fixe în
dotare, care în cele din urmă vor fi exprimate prin indicatori și mărimi specifice mentenanței.
Obiectivele directe ale MPT sunt considerate:
– 0 opriri accidentale ale utilajelor și instalațiilor;
– 0 accidente de muncă.
Așa cum se observă, apar 2 direcții principale de acțiune. Este de remarcat că îndeplinirea celor 2 obiective este extrem de dificilă și implica alocarea unor importante resurse materiale și umane.
1.6.1.2. Obiectivele indirecte ale MPT
Modalitatea de acțiune a MPT are și o latura indirectă, contribuind la îmbunătățirea rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite în legătură cu performanțele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la bază aspecte referitoare la calitatea derulării procesului de producție. Din acest punct de vedere, se consideră că obictivele indirecte ale MPT vor fi :
28
– 0 poluare a mediului ;
– 0 defecte ale produselor obținute .
Complexitatea acestor două obiective este de asemenea crescută, implicațiile asupra productței fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM) .
Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate și vor constitui direct de
orientare a deciziilor manageriale și a resurselor în viitor.
În abordarea clasică a Mentenanței Productive Totale, obiectivele se regăsesc sub
denumirea clasică de „Obiectivele 0 ale MPT”, respectiv „0 pene – 0 defecte”, în mod similar
celor ale TQM. Contribuții ulterioare au adaugat acestora alți „0”, respectiv cei legați de
poluare si de securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat că se „suprasolicitează” rolul și
importanța MPT, s-a propus delimitarea domeniilor de acțiune ale obiectivelor și împarțirea
lor în „directe” și „indirecte”, așa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. În acest mod, se
poate sesiza mult mai ușor unde și cum MPT intervine prin delimitarea de noi obiective.
1.6.2. Cei „5 S” ai Mentenanței Productive Totale
Curațenia mașinilor și aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizației. Ganditi de către Nakajima, cei „5 S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obținere a acestei ordini „interioare” și cu un mic „secret” al reușitei în mentenanță. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor elemente de gândire și cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneza sunt păstrați de literatura de specialitate în forma lor originală, ca o recunoaștere a contribuției adusă de JIPM iîn dezvoltarea acestei filozofii.
Cei „5 S” sunt : SEIRI, SEITON, SEISSO, SIKETSU și SHITHUKE și înseamnă:
1.6.2.1 Seiri – aranjare, eliminare a lucrurilor inutile
Reprezintă soluția pentru eliminarea micro-opririlor de funcționare a utilajelor și ocupării timpului de lucru al executanților, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau cautării instrumentelor necesare pentru o anumită intervenție.
Activitățile necesare și avantajele aplicării acestui „seiri” constau în:
29
– optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor și materialelor de
întreținere, astfel încât să poată fi reparate cu ușurința de utilizare, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de efort;
– stabilirea unei conformități între timpul de material utilizat, tipul de
utilaj deservit, pentru o mai rapidă depanare în caz de necesitate;
-îmbunatățirea nivelului de instruire a executanților, privind metoda de
mentenanță ce trebuie aplicată;
– eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb
defecte ce pot lungi traseele parcurse de executanți .
„Seiri” devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor și dispozitivelor, precum și a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.
1.6.2.2. Seiton – ordine, metodică
„Seiton” impune ordine în desfașurarea diferitelor activități, productive sau de mentenanță.
Având obiectiv rezolvarea cât mai rapidă a problemelor de întretinere și reparații, se ajunge la
situația în care dezordinea devine aparentă, atât ca aspect, cât și ca metodologie de îndepărtare
a defecțiunilor, deși pentru executant acesta ascunde o oarecare ordine logica. Acest „S”
implică :
– desfășurarea activităților de mentenanță și de producție conform unei
logici bine stabilite astfel încât să se obțină un randament maxim al
utilajelor;
– păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operațiilor specifice;
– respectarea metodelor de muncă;
– îmbunatațirea continuă a acestora.
Așa cum reiese din cele prezentate , „seiton” reprezintă implicarea angajaților în
respectarea metodelor de munca și îmbunătățirea continuă a acestora.
30
1.6.2.3. Seisso – inspecție, control
Reprezintă transpunerea în mentenanță a unui principiu de bază al managemetului :
controlul. Inspecția periodica a mașinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenție, atât timp cât acestea funcționează corect. Tendința de a aplica o mentenanță corectivă își are justificarea în costurile scăzute de mentenanță pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli nejustificat de mari. „Seisso” presupune:
– aplicarea mentenanței preventive, care să conducă la stabilirea unui
program de inspecție, întreținere și reparare a mijloacelor fixe din
dotare;
– controlul respectării acestora.
Acest „S” reprezintă cheia succesului în demersul MPT, reusită lui depinzând în mare măsură de posibilitatea de a concepe și respecta un plan tehnic de mentenanță .
1.6.2.4. Seiketsu – curațenie
Exprimă avantajele tehnice ale curațeniei mașinilor și instalațiilor, concretizate prin:
– ușurința detectării scurgerilor de fluide;
– facilitate în controlul strângerii șuruburilor , verificării nivelurilor;
– detectarea fisurilor și a suprasolicitării unor componente, acestea
putând conduce la defectarea în lanț a unor subansambluri;
– evitarea poluării cu gaze și lichide;
– eliminarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin
contact cu scurgerile de fluide;
– diminuarea retusărilor și revopsilor;
– reducerea riscurilor de incendii;
– micșorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament
datorate prafului depus în locuri inaccesibile, etc.
Este o expresie a ideii de civilizație și respect, atât față de utilizatori cât și față de mijloacele fixe din dotare și efortul depus de investitor în achiziționarea acestora.
31
1.6.2.5. Shithuke – disciplină, educație morală, respect față de alții
Acest „S” este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul resurselor umane modern. Disciplina membrilor organizației sau a grupului de muncă, ca și respectul față de ceilalți, conduc la crearea unui favorabil obținerii unor performanțe înalte în toate activitățile desfășurate, implicit în adoptarea MPT ca element de bază al culturii organizaționale.
Aplicarea celor „5 S” în activitatea zilnică nu are numai implicații tehnice și ergonomice ce conduc la îmbunatățirea performanțelor fizice ale utilajelor,ci și psihologice Curațenia, ordinea și controlul contribuie la creșterea disponibilității mașinilor, dar și la ușurința activității operatorilor de producție și de mentenanță.
Mai întâi, curațenia generală creează un cadru favorabil aducerii mașinilor la nivelul tehnic
și operativ optim. Apoi, se caută să se îndeparteze cauzele ce ar putea avea drept consecința
afectarea acestuia. Toate acțiunile au scopul de a dezvolta dorința angajaților de a lucra într-un
mediu curat și nepoluat. Prin urmare, îmbunatățirea tehnică a cadrului de funcționare a
utilajelor conduce la îmbunatățirea condițiilor de viață ale tuturor membrilor organizației.
Se vorbește tot mai mult despre „revoluția culturală” . Se consideră că „5 S” reprezintă unul
dintre elementele care favorizează acest proces. În tradiția românească, uzina este percepută
ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori în halate pătate de ulei.
Ultimii ani ne dau însă exemple de firme unde activitatea se desfășoara în medii perfect curate
(exemplu, industria constructoare de componente electronice). Foarte probabil, va mai dura
mult până se va ajunge ca toate înterprinderile să arate astfel, dar important este că primii pași
au fost deja făcuți.
1.6.3. Automentenanța
Automentenanța este conceptul cel mai inovator al MPT. Întreținerea preventivă este practicată de multă multă vreme în numeroase întreprinderi și, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim o preocupare permanentă pentru îmbunătățirea performanțelor utilajelor și instalațiilor din dotare, deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci când, prin aplicarea MPT, o parte din activitățile de mentenanță cad în sarcina altor persoane decat cele solicitate în mod obișnuit.
32
Automentenanța presupune desprinderea operatorilor de producție de a păstra în bune condiții instalațiile și utilajele din dotare, ca urmare a verificărilor cotidiene, a gresărilor regulate, a înlocuirii unor anumite piese, a reparațiilor, a măsurării corecte a parametrilor de funcționare etc. Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanță către operatorii de producție. În acest fel, serviciul de mentenanță este degrevat de unele activități repetitive, de rutină, putându-se orienta cu precădere spre cele de esență.
Cel mai adesea, automentenanța este aplicată înteprinderilor cu grad mare de automatizare, în care cea mai parte a operatorilor de producție nu au un contact direct cu procesul tehnologic condus. În caz de pană sau anomalie în funcționare, muncitorul trebuie să fie capabil să stabilească un anumit diagnostic și chiar să intervină. De aici rezultă și necesitatea unei dotări a operatorului de productie cu sculele si instrumentele de interventie necesare.
În cazul în care remedierea defecțiunii necesită o acțiune a serviciului de mentenanța, operatorul de producție va asista și va contribui la succesul acțiunii.
Ca o definiție generală rezultată din cele afirmate mai sus, automentenanță reprezintă aplicarea competenta a personalului de producție în activitățile de mentenanță ale mijloacelor de producție utilizate în procesul de fabricație.
Conform definiției de mai sus, automentenanța are ca direcții:
– aplicarea unui plan eficient de mentenanță preventivă;
– urmarirea funcționării utilajelor și instalațiilor;
– creearea și utilizarea unei baze de date istorice privind indicatorii
tehnici și economici specifici;
– adaptarea mijloacelor de producție la condițiile tehnice și de mediu în
care sunt utilizate;
– implicarea operatorilor de productie in efectuarea de reglaje si
interventii de mica difilcultate;
– recurgerea la mentenori calificați pentru operațiile de mentenanță mai
dificile.
33
Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanță prezintă o triplă importanță și anume :
– previne dereglarile ce pot conduce la creșterea cheltuielilor de
mentenanță ;
– evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenții
minore ;
– asigură un ansamblu de sarcini de mentenanță preventivă simple la
nivelul utilizatorilor mijloacelor de producșie.
34
1.7. Concluzii
Mentenanța tinde să evolueze din domeniul tehnic, unde era responsabilă în principal de aspectele tehnice ale întreținerii și reparării utilajelor, spre latura strategică a activității
întreprinderii. Implicațiile sale sunt complexe și la nivelul tuturor funcțiilor întreprinderii, motiv pentru care se va avea în vedere implicarea mentenanței într-un demers tip „Management Productiv Total”. Rezultatele practice culese de pe piață demonstrează că întreprinderile româești, în general, nu aplică încă o strategie coerentă în desfașurarea mentenanței, evidențiindu-se de cele mai multe ori aspectele legate de resursele consumate și mai putin cele referitoare la câstigurile directe și indirecte dobândite.
35
Capitolul 2. Metode mentenanță:
demers șantier fiabilizare linie „Uzinare Chiulasa”.
Pentru a intelege mai bine demersul unui șantier de fiabilizare, este necesară o introducere în „Fiabilitate”:
2.1. Definirea fiabilitații
Fiabilitatea reprezinta o caracteristică a produselor de folosință îndelungată, care se referă la buna lor funcționare.
Fiabilitatea poate fi definită calitativ sau cantitativ, după cum urmează:
– calitativ: fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcționa fară
defecțiuni, într-un interval de timp dat, în condițiile specificate;
-cantitativ: fiabilitatea este probabilitatea ca un produs să iși îndeplinească funcțiile
cu anumite performanțe și fară defecțiuni, într-un interval de timp și în condiții de
exploatare date.
Din cele două definiții rezultă că problema bunei funcționari a unui produs nu se pune la
infinit, ci doar pe o perioadă limitată de timp. De asemenea, rezultă că fiabilitatea este o
funcție dependentă de timp care se poate exprima matematic printr-o probabilitate. Ca orice
probabilitate, fiabilitatea poate avea valori cuprinse în intervalul [0,1]. Dacă fiabilitatea unui
produs este 1, înseamna că probabilitatea ca acel produs să se afle în stare de funcționare este
1, respectiv șansa lui de a funcționa este de 100%. Dacă fiabilitatea unui produs este 0, atunci
probabilitatea ca produsul să funcționeze este 0, respectiv șansa de a se afla in funcționare este
0.
Ambele definiții adaugă faptul că fiabilitatea descrie buna funcționare a produsului doar in
contextul respectării unor condiții de exploatare specificate. Acestea trebuie identificate de
producător și apoi comunicate utilizatorului. Utilizatorul trebuie să respecte condițiile prescrie
de producător deoarece nerespectarea acestora atrage după sine pierderea garanției produsului.
36
2.2. Defectarea si defectul
Evenimentul caracteristic fundamental în teoria fiabilității il constituie defectul sau căderea. Prin defectare se întelege procesul de încetare a funcției unui produs, iar defectul reprezintă consecința acestui proces. Atâta vreme cât un produs se află în stare de funcționare nu se poate spune nimic despre fiabilitatea lui. Astfel spus, un produs trebuie să se defecteze pentru a putea concluziona asupra fiabilitații lui.
Defectarea poate avea cauze diferite care privesc circumstanțele legate de proiectare, fabricare si de exloatarea produsului.
În funcție de cauzele care o generează, defectarea poate fi:
– inerentă: cand are drept cauze imperfecțiuni ascunse de proiectare,
execuție, montaj, depozitare, în condițiile în care solicitările produsului nu
depașesc valorile prescrise;
– datorată utilizării necorespunzătoare: ca urmare a solicitărilor mult mai
mari, care depășesc valorile prescrise în documentația tehnică.
Se observă că defectarea poate fi cauzată fie de producător, fie de utilizator.
O clasificare a defectelor poate fi realizată după mai multe criterii, dintre care se prezintă urmatoarele :
1. După modul de apariție:
– primare: dacă nu sunt determinate de alt defect;
– secundare: dacă sunt legate determinant sau aleatoriu de alt defect.
2. După perioada de aparitie:
– precoce;
– de maturitate;
– de batrânețe (uzură).
3. După viteza de apariție:
– subite;
– progresive.
37
4. După consecințele defectării:
– minore;
– majore;
– critice;
– secundare.
5. După nivelul de defectare:
– parțiale;
– intermitente;
– totale.
6. După modul în care se afectează produsul:
– totale: corespund încetării funcționării unui produs;
– de derivă: când anumite caracteristici ale produsului depășesc limitele
prescrise.
Dintre defectele enumerate, cela mai „convenabile” sunt defectele progresive, deoarece utilizatorul este avertizat de începerea procesului de defectare.
Fiabilitatea este o funcție descrescătoare care depinde de timp, prin urmare, nivelul de fabilitate are o depreciere continuĂ. Problema reprezintă importanță mai ales în domeniul exploatării produsului.
Întreținerile si reparațiile conduc la îmbunătățirea fiabilității, însa nivelul acesteia nu va mai atinge nivelul de la prima punere în funcționare.
38
2.3 Context general linie „Uzinare Chiulasa”
Linia permite uzinarea de chiulase K/E pe centre de uzinare și linii de transfer, operațiile de presare ghiduri și scaune, de spălare, de control etanșeitate, control vizual, de marcaj, de control interoperațional, control 3D, si funcționează in flux continuu.
Linia (tipologia atelierului) este compusă din:
– 2 centre de uzinaj Renault Automation Comau URANE 25 B nepaletizate;
– 7 centre de uzinaj Renault Automation Comau URANE 25 B paletizate;
– o mașină de presat ghiduri și scaune – FABRICOM ;
– o mașina de presat ghiduri si scaune -Goertz& Schiele;
– 2 mașini de spălat Hafroy;
– parte finală de transfer: o mașină pentru prelucrare linie arbore cu came; 2
posturi pentru debavurare; o mașină de spalat AGULLO; 2 posturi pentru
montaj bușoane și bile ; un post control etanșeitate scaune și un post de
control etanșeitate circuit de ulei si apa;
– un post de verificare grad de curațenie – banc PALL;
– un post pentru montare etichetă Balluff și unul pentru demontarea acesteia;
– un post de control vizual .
Linia de uzinaj chiulasă mai cuprinde:
– Zona UEL;
– Zone de control: Local 3D (dotat cu 2 mașini de control 3D ZEISS, un
rugozimetru HOMMEL, o biuretă pentru control volum camere), bord de
linie (control interoperațional);
– Cabină C.G.O.;
– Cabină Celula de performanta;
– Atelier mentenanță nivel I;
39
– Zone de depozitare piese brute și uzinate;
– Zonă de condiționare.
2.4. Șantierul de fiabilizare
Șantierul de fiabilizare este un demers organizat pe o linie de fabricație, unde sunt analizate operațiile cele mai penalizante din cadrul liniei și unde se constată ca nonRo1 pană a depăsit o anumită valoare considerata acceptabilă.
Obiectivele urmărite sunt:
– diminuarea semnificativă a non Ro pană;
– reducerea altor pierderi de Ro legate de o deficiență a mijloacelor;
– standardizarea modurilor de funcționare, exploatare și întreținere a
mijloacelor;
– ameliorarea competentelor tehnice ale intervenienților de la fabricație și
mentenanță .
Un șantier de fiabilizare se derulează pe parcursul a 5 etape:
– ierarhizarea echipamentelor;
– analiza cauzelor de defectare;
– tratarea deficiențelor; definirea și respectarea standardelor utilizate;
– prevenirea reapariției deficiențelor;
– organizarea preventivului mijloacelor și mentinerea obiectivelor.
În fiecare etapă sunt stabilite clar acțiunile, datele de intrare, documentele și metodele utilizate precum și datele de ieșire.
1 Ro = randament operational. In contradictie, nonRo reprezinta pierderea, calculata in procente, fata de
productia teoretica calculata.
40
2.4.1. Ierarhizarea echipamentelor
Pentru a iniția un șantier de fiabilizare este necesar a se delimita în primul rând aria de acoperire a șantierului. Pentru aceasta este nesesar a fi cunoscută situația echipamentelor de pe linia respectivă. Această situație poate fi observată din „Analiza de pierderi” .
ACI 2 Romania foloseste analiza de pierderi manuală având la bază macro-programul DTA2P.
În Dacia mecanică, se utilizează SAM și SAM ECO iar pe viitor MVP, în acelasi timp folosindu-se și analiza de pierderi manuală având la baza macro-programul V14.
Un astfel de exemplu, în programul DTA2P este prezentat în figura 2.1.
2 ACI = Auto Chassis Intenational.
41
După cum se vede OP130 este operația penalizantă, având cel mai mare număr de opriri precum și timpul cel mai mare de staționare. Operațiile OP110 și OP140 sunt prioritare 1 si 2. De aici rezultă că mașina pe care se face OP130 va fi mașina penalizantă (MP) iar mașinile pe care se fac OP110 și OP140 for deveni mașinile prioritare: MPr1 respectiv MPr2.
Mașina penalizantă (MP) este mașina care are cel mai lung timp de staționare și/sau cel mai mare număr de opriri .
După cum se vede în figura 2.1. , este mașina care apare în grafic la cea mai mare distanță față de originea sistemului. Mașinile prioritare sunt mașinile urmatoare ca timp de opriri și/sau număr de opriri. Ele sunt luate în calcul, deoarece, după mașina penalizantă, sunt urmatoarele mașini ce penalizează linia de fabricație.
După cum spuneam mai sus, ierarhizarea utilajelor se face (cu ajutorul analizei de pierderi), folosind mai multe motoare (programe) de calcul: SAM, SAM ECO sau V14.
42
In figura 2.2. (folosind programul V14), confirmând exemplul de mai sus în programul DTA2P, că operația OP130 este operație penalizantă, având cea mai mare arie a penelor (culoare portocaliu-deschis).
Datele analizei de pierderi sunt trecute în programul SAM, unde sunt trecute și planurile de acțiuni pentru urmatoarele 3 luni .
Fig. 2.3. – Exemplu plan de acțiuni pentru urmatoarele 3 luni
43
2.4.2. Analiza cauzelor de defectare
În urma ierarhizării utilajelor, se stabileste familia de pierderi cea mai penalizantă, iar in
funcție de aceasta se stabilesc măsurile de combatere a acesteia. Toate aceste aspecte sunt
stabilite în reuniunile de fiabilizare și sunt susținute de șeful de celulă (SUEL)3, împreuna cu:
– un reprezentant al mentenanței centrale;
– un reprezentant al departamentului de fabricație;
– un reprezentant al departamentului de logistică;
– un reprezentant al departamentului economic ;
– șeful liniei respective;
– un reprezentant al departamentului de siguranță;
cărora le prezintă situația liniei în momentul respectiv.
În reuniunile de fiabilitate, sunt reprezentate grafic (Pareto) toate „Familiile de Pierderi”. Un astfel de grafic este dat ca exemplu în figura 2.4.
3 UEL= Unitate Elementara de Lucru
SUEL = Sef Unitate Elementara de Lucru
44
Din grafic reiese ca familie penalizanta:„opriri frecvențiale”, dar deoarece linia de uzinare
chiulasă este o linie de transfer unde piesele se încarcă și se descarcă manual pe centrele de
uzinaj aceasta valoare de 15,7% nu este valoarea corectă, ea fiind în realitate mult mai mică.
Din acesc caz se va lua în discuție urmatoarea familie penalizantă, și anume „Pană lungă”. După cum se vede, penele ocupă un procent de 13,1% din timpul mașinii pe lunile martie, aprilie și mai, o valuare mult prea mare pentru a fi acceptată.
Pentru remedierea acestei probleme, în urma sedinței de fiabilitate se propune ca pentru linia TR12 să se demareze un Șantier de Fiabilizare, care urmează să fie finalizat în luna august 2010.
Pentru ca penele să fie tratate, trebuie mai întai să se cunoască cauzele care au produs aceste opriri. Pentru aceasta se foloseste metoda celor „5 De Ce?” . Un exemplu de aplicare al metodei este prezentat mai jos în figura 2.5.
Fig. 2.5. – „5 De Ce?” pentru instaltia hidraulica
Deoarece nu toate penele sunt cauzate doar de instalația hidraulică, metoda „5 De Ce?” se aplică pentru toate, pentru a se găsi rădăcinile problemelor. În urma aplicării metodei pe întreaga linie, SUEL prezintă rezultatele în timpul ședinței de fiabilitate (trebuie precizat faptul că SUEL pregătește rezultatele metodei înainte ca ședința să înceapă), invitaților săi. După ce se cunosc rădăcinile problemelor, se poate concepe planul de mentenanță optim pentru înlaturarea acestora.
45
2.4.3. Tratarea deficiențelor, definirea și respectarea standardelor utilizate
În funcție de cauzele radacină descoperite, sunt stabilite acțiuni (pe tremen scurt sau lung), acțiuni menite să înlature aceste pierderi definitiv. Toate aceste acțiuni, sunt documentate în „Lista Unică de Probleme” (LUP), cu responsabili și termene.
Astfel de liste sunt prezentate mai jos, câte un exemplu pentru fiecare lună în intervalul : Mai,Iunie și Iulie.
2.4.3.1. LUP pentru luna mai 2010
In luna mai, penele au fost efecte ale multor probleme la instalatia hidraulica, precum si la sistemele de bridare 022 si 042., dupa cum se poate observa in figura 2.6.
Aceste probleme au fost tratate astfel :
1. Pentru instalația hidraulică:
– pierderile de ulei au fost eliminate prin instalarea unui sistem nou de etanșare,
unele conducte au fost schimbate. Responsabil pentru acestea a fost dl. Drogariu
Marius, iar problemele au fost rezolvate în saptamâna 21.
2. Pentru sistemul de bridare:
– a fost înlocuit în saptamana 22 de către dl. Teodorescu Mihăiță.
3. Sistemul de închidere al ușilor pentru OP130:
– zăvoarele ușilor au fost shimbate în saptamâna 21 de dl. Prica Ion.
4. Sistemul de transfer:
– multe dintre micro-opriri au fost cauzate de sistemul elevator. Pentru acesta a
fost shimbat motorul electric și a fost reglat lanțul de transmisie.
Acestea sunt doar cateva din acțiunile executate în luna mai.
46
UMCDCi Id-,hmi
Ateli er:Chiul ase
LInIaU,Chlulasa K7
N Data Nr.
LU P EVOLUTIE DCA Linia Uzinaj Chiulasa K7
-I Re
I sau AP – Familii
cr1.constatarii
1 5/5/2010
Constatator
eticheteresponsabilitate
Marinescu Sorin 36999 TR 12- Op 130
Echipament Descriere anomalie
Usi acces Zavoare inchidere usi defecte
Etaloanele de la cotele 832 si 688 Bunt
Luata in considerareData luarii iCuloar
de plerderl considerattebulina
Pana Prica Ion 5/5/2010 Rosu
Constantin Voicu
Actium principale r a N
P
Inlocuire sistem de inchidere
S21
Informare metoda decontrol – analiza
2 5/5/2010 Constantin Voicu 36896 TR 12- Op 130 Disozitiv Control
3 5/5/2010 Trasnitu Bogdan 36987 TR 12- Op 130 TR 3
Mai mici la aceste cote
Necorelare OL cu PMA
Frecventiale 5/5/2010
Birloiu Coster
Frecventiale Popescu Sandu 5/5/2010
Verde
Redactare OL
GalbenAnaliza PMA si OL S.23
Inlocuire sisteme de etansare
4 5/5/2010 Trasnitu Bogdan 36985 TR 12- Op 130
5 5/5/2010 Dogaru Marius 36977 TR 12 – Op 130
6 5/5/2010 Vacaru Petre 36998 TR 12- Op 130
7 5/5/2010 Trasnitu Bogdan 37000 TR 12- Op 130
Sistem hidraulicPierderi de ulei hidraulic
Sistem transferDefect ridicare – coborire transfer
Banda de Banda de alimmentare cu piece- intrare
alimmentare dereglata- se opresc piesele
Sistem AerosoliVapori in posturile 022/032/052/062
Pana Dogaru Marius 5/5/2010
Pane Dogaru Marius 5/5/2010
Micro Opriri Dogaru Marius 5/5/2010
Frecventiale Nita Gh.
SECURITATE 5/5/2010
5S au VldFI
Galben S21
Reglare rant de transisie. Instalare
Rosu indicator vizual al start lantului. .22
Recalibrare.
Rosu 5.20
Redactare OL
Rosa Analiza cu firma DELTA NEW 5.26
8 5/5/2010 Teodorescu Mihaita 36978 TR 12- Op 130
Sistem bridareDefecte repetate sistem de bridare postMicro Opriri
post 022 022 – rupere bride Pana
Pierderi de ulei hidraulic in zona Frecventiale
Teodorescu Mihaita 5/5/2010 Rosu
Shimbat sistemul de bridare
5.22
Redactare OL
9 5/5/2010 Ricca Gabriel 36976 TR 12- Op 130 Post 072/082
electrovanelor 5S
Frecventiale
Trasnitu Bogdan 5/5/2010 Rosa
Redactare OL
10 5/5/2010 Ionescu Marian 36899 TR 12- Op 130
Sistem AerosoliFoarte multe scurgeri de lichid si mizeiieSECURITATElonescu Marian
6S
Operatorul nu poate vizualiza Baca
5/5/2010 Rosa 'Efectuae 5S in zone S.22
Imm1, meet – inlnruire filtrc
Redactare OL
11 5/5/2010 Ionescu Marian 36898 TR 3 – Op 130
CU 4 /br.1 –
Sistem electricmasina infra in defect sau atunci cind se
fac ac[iuni din PMA
Tava retentie Sparta- scurgeri de
Micro Opriri
Recventiale
Frecventiale
Prica Ion 5/5/2010 Rosu
S.22
Redactare OL
12 5/6/2010 Marinescu Sorin 36900
13 5/6/2010 Ricca Gabriel 36996
14 5/6/2010 Trasnitu Bogdan 36904
15 5/6/2010 Teodorescu Mihaita 36981
Op.130
Cu 3 lbr2-
O 90 O p
TR 4 – Op.50
TR 2 – Op.30
Tava retentie
Sist. hidraulic
Sistem bridare
post 0421072
Post 151
ernulsie pe col
Pierderi ulei hidraulic – consum mare
Defecte dese sisters bridare piesa
Lipsa aparatoare de protectie
5S Marinescu Sorin
SECURITATE
Frecventiale
5S Dogaru Marius
FIP
Micro Opriri
Frecventiale Dogaru Marius
Pane
Frecventiale
SECURITATETrasnitu Bogdan
5/6/2010 Rosu 5.19
Redactare OL
5/6/2010 Rosa S.20
Shimbat sistemul de bridare
5/6/2010 Rosa S.22
Redactare OL
5/6/2010 Rosu S21
16 5/6/2010 Marinescu Satin 36901 TR 4 – Op.50
17 5/6/2010 Popescu Sandu 36903 TR 2 – Op.30
Post incarcareLipsa aparatoare de protectie post
piesa incarcare
Sist. electric Etansare INC curie borne electrice
Tablou de
Frecventiale
5S Trasnitu Bogdan 5/6/2010
SECURITATE
SECURITATEPrice Ion 5/6/2010
Frecventiale
Redactare OL
Rosu S.20
Redactare OL
Rosu Interv. ment. remedire neconformitate 519
Redactare OL
18 5/7/2010 Price Ion 36905 TR 12 – Op 130
comanda
Lipsa lampi de semnalizare usi deschisePMA
SECURITATE
Frecventiale
Price Ion 5/7/2010 Galben
S.20
Redactare OL
19 5/7/2010 Cirstea lonut 36914 TR 12- Op 130
205/7/2010 Dogaru Marius 36906 TR 12- Op 130
21 5/7/2010 Ricca Gabriel 36907 TR 12 – Op 130
22 5/7/2010 Teodorescu Mihaita 36909 TR 12 – Op 130
o a
Tablou electricLipsa etichete cu insemnul electric pe
dulapurile electrice
Interior TR3 Lipsa iluminat interior utilaj
Grup HidraulicPierderi mare de ulei hidraulic
Rotitor intrare Piesa ramine blocata pe banda
PMA- vizual Price Ion 5/7/2010
SECURITATE
5S
PMA – vizual Dogaru Marius 5/7/2010
SECURITATE
5S
Micro Opriri Dogaru Marius 5/7/2010
SECURITATE
Micro Opriri Dogaru Marius 517/2010
Fig. 2.6. – LOP penhef Imta mai
47
r S
Rosu S21
Redactare OL
Galben S.20
Conducte schimbate.
Rosu
Redactare OL
Galben 2.21
2.4.3.2. LUP pentru luna iunie 2010
După cum sa poate observa în figura 2.7. în luna iunie numărul penelor a scăzut de la 13,1% la 10,9% iar numarul micro-opririlor a scăzut cu 2,6% , de la 12% la 9,4%. În concluzie, acțiunile de fiabilitate din luna mai au avut succes.
Fig. 2.7. – Pereto de non-Ro
Chiar dacă procentul penelor și a micro-opririlor a scăzut, împreuna încă constituie un procentaj mare al timpilor de staționare. Pentru aceasta măsurile de îndepartare a lor vor continua și dealungul lunii iunie.
O parte din „lista unică de probleme” este prezentată mai jos, în figura 2.8.
48
Nr. Data Nr. Masina sau
Constatator
crt. constatani eticheta responsabilitate
236111/2010 Siminuc Sarin 36908 TR 12- Op 130
246/11/2010 Trasnitu Bogdan 36915 TR 12 – Op 130
256/11/2010 Bebu Aural 30258 TR 12 – Op 130
Echipamen[ Descrier. enamels.
Publele DIB si DIP amplasare NC – lipsa
TR 3
rcaj
Defect pampa alimentare bazin cu ulei
Grup hidraulic hidraulic
Lamps mass de control deteriorate – fare
Mesa control
AP – Fannin
l t e piertleriLuata in considerateData luarii inconsitleratieCuloarebulina
5S Marinescu Sorin 6/11/2010 Verde
Pana Nita Gh. 6/11 /2010 Rosu
Price Ion
Securitate 6/11/2010 Rosu
Termen Rezultate Actiane
de
Actiuni principal. ol(
ezolva P o C A NOI(
'Reamplasare publele DIP si DIB Fin
5.24 OK
'Efe<tuare marcaj zoneubele p Ste
Pompa nova 5.24 OK Fir
'Redactare OL
Inlocuire lamps de iluminat 5.24 OK
26 6/11/2010
276/11/2010
28 5/11/2010
29 6/11/2010
306111/2010
31 6/11/2010
326/11/2010
336/11/2010
Iancu Marian
Ftorescu Doru
(Constantin Voicu)
Rare- Doru
( CttiVi onsannocu)
Costache Marian
Trasnitu Bogdan
Trasnitu Bogdan
Puscatu Marian
Puscatu Marian
pro t ec ts
N. exista verifcarea turatiei Is brosele de
30259 TR 12 – Op 130 Post 121 gaurire 636-640 – verif<are regimuri de
sch'er
30255 TR 4 – OpSO Post 131 Consum mare de alai hidraulic – scurgeri
Expert ridicare-coborire transfer nu are
30254 TR 3 – Op.40 Transfer
v zor pen t ru ver if carea nveuu i d e aa
Nu functioneaza sistemul de spalare
30257 TR 4- Op.50 Post 031/032
transfer
Linia de uzi naj
30260 C Linia hiula de se K7 Analiza PierderiNuexista FOS pentru Inregistrare Pierderi
TRL 02- Agullo
8362 Op.550 Utilaj Pierderi solutie de spelat- manel murder
CU 4 / – Pierderi mars de emulsie -emulsie pe sal
8346 Op 13030 Utilaj Sol murder
CU 5 / br.1 – Pierced marl de emulsie – emulsie pe sal
8347 Utilaj
Op 130 Sol murder
Conducte racire scule(burghia)
( BtiVi roaore)
Calitate Price Ion – Nita Gh. 6/11 /2010
Pene
Dogaru Marius 6/11 /2010
Micro Opriri
PMA
Dogaru Marius 6/11 /2010
Mi crooprr
Frecventiale Dogaru Marius
6/11/2010
Calitate Trasnitu Bogdan
T rasnitu Bogdan
A.P. / RO Bebu Aural 6/11/2010
FIP Octavian Sendu
5S Dogaru Marius 6/11 /2010
FIP
5S Dogaru Marius 6/11/2010
FIP
Price Ion 6/11/2010
5S
Calitate
FIP Trasnitu Bogdan
Rosu Analiza men:. – metoda de verif,
'Redact- OI
Rosu Analiza si interv la utilaj cu ment – 5.25 OK Fir
narire
Re dactare OL m
Rosu Analiza la utilaj cu mentenanta pentru 5.24 OK Fir
reamolasare vizor
'Redactare OL
Rosu
Realizat si redactat FOS Inregistrare
Rosu Pierderi 5.25 OK
Formere operators
Redactare OL
Rosu 5.22
Redactare OL
Galben Interventie ment. – inlocuire chedeie 5.25 OK
Redactare OL
Galben 5.25 OK
'Redactare OL
346/11/2010 Soare Marian 8364 TR 3- Op.40 Post 121
356/11/2010 Teodorescu Mihaita 8365 TR 12 – Op 130 Pont 121
Post control
36 6/11/2010 Popescu Sands 8356 TR 3- Op.40
170
37 6/11/2010 Soare Marian 8361 TR 4- Op.50 Post 121
386/11/2010 Iancu Marian 8348 TR 3 – Op40 Transfer
39 6/11/2010 Panait Gheorghe 8363 TR 2 – Op.30 Transfer
406/11/2010 Panait Gheorghe 36911 TR 12 – Op 130 Banda transp.
intrzre TR 2
41 6/18/2010 Risca Gabriel 8367 TR 12 – Op 130 Post 102
426/16/2010 Soare Marian 8360 TR 12 – Op 130 Post 092
436/18/2010 Constantin Voicu 8349 TR 12 – Op 130 Post 102
Dulapuri
446/18/2010 Cirstee Iona: 8370 TR 12 – Op 130
electric.
pozitionate NC
Zavor use de zcees la postal de uzinaj NC – deteriorat
Furtune hidraulice NC- deteriorate Is
sistemul de avans retragere post Or.
Efectuare reglaje profunzimetarodaje
6109:110 si 113- REPETAT
Verifcarea si eventual reglarea jocului
ptes.intr.rolele depetransfer pt. A
permitoautocentrarecit matbuns a
ace esteia in dis ozitiv.
Foarte malte defecte avans transfer
Se opresc p:es.le pe bands
transport:ozre Is intrare in TR 2
Detector: si senzori pozitionatr(pozati) NC
sau inutili
Furtunehidraulice NC- deteriorate Is
sstemu l dbid erare
Furtune hidraulice NC- deteriorate Is sistemul de bridare
Lipsa eticheta cu insemnul electric pe dulapurile electric.
6/11/2010
SS (Rada V, Florescu D.)
Securitate Trasnitu Bogdan
5S (Redo V.+ Flores- D.)6/112010
FIP
Dogaru Marius 6/11/2010
5S
Calitate Price Ion 6/11/2010
Calitate Dogaru Marius 6/11 /2010
Micro Opriri Price Ion 6111 /2010
Micro Oprin Dogaru Marius 6/11/2010
5S Price Ion 6/18/2010
FIP
Popescu Sendu 6/I8/2010
5S
FIP
Popescu Sandu 6/18(2010
SS
Frecventiale
PMA – vizual Price Ion 6/18/2010
SECURITATE
Micro Opriri Trasnitu Bogdan
Rosu 224
'Redactor. OL
Rosu 5.26 OK
Redactare OL
Galben 5.24
Redactare OL
Rosu
Redactare OL
Galben 525 OK
Redact,,, 11L
Rosu 5.24
Schibare rulmenti arbore de antrenare
Rosu 5.24
Redactare OL
Verde 5.25 OK
Redactare OL
Galben 5.24
'Redactare OL
Galben 5.26 OK
'Redactare OL
Rosu 5.24
'Instalare manometre.
456/18/2010 Risca Gabriel 8371 TR 12 – Op 130
466/18/2010 Marinescu Sarin 8369 TR 4. Op.50
476/18/2010 Siminuc Sarin 8368 TR 3 – 0p.40
Post 052/061 Lipsa vizual manometre
Pierced an de alai hidraulic
Grup hidraulic Grup hidraul:c murder
Utilaj Coloana sustinere cabluri electrice post
post 162 / 172 162/172 fixate NC
PMA- vizual Bebu Aural
Frecventiale
Do garu Marius
PMA -vizual
5S- F P Marinescu Sarin
Marine- Sarin
SECURITATE
Price Ion
6/18/2010 Galben 5.24
Redactare OL
6/18/2010 Rosu S22
Redactare OL
6/18/2010 Rosu 5.24
Fin. 2.8. – UT penhrr Irma imrfe 2010
49
Pierderile importante pe luna iunie 2010 au fost următoarele :
1. la sistemul hidraulic :
– pompa de alimentare s-a defectat. Aceasta a fost înlocuită cu una nouă de catre dl.
Nița Gheorghe în saptamâna 24.
– au fost semnalate scurgeri de ulei,precum și un consum mare la postul 131, OP40.
Pentru aceasta SUEL împreuna cu echipa de mentenanță au intervenit cu reparații
după care s-a urmărit consumul instalației pe întreaga lună.
2. pe linia de transfer:
– piesele se blocau la intrarea în TR2. Pentru aceasta au fost înlocuiți rulmenții
arborelui de antrenare. Responsabil pentru acest lucru fiind dl. Dogariu Marius.
Cu toate acestea, „randamentul opertational” pe luna iunie a crescut cu 1,09%(fig. 2.9)
50
2.4.3.3. LUP pentru luna iulie 2010
După cum se poate observa în figura 2.10. penele nu mai sunt familia penalizantă, ceea ce înseamnă că șantierul de fiabilizare este un succes pană în acest moment.
Deoarece penele nu mai sunt familie penalizană, nu mai apar în LUP pentru luna iulie
(fig. 2.11.). De observat este faptul că micro-opirile, deși au scazut la valoarea de 5,1% ramân familia penalizantă.
51
486/18/2010 Trasnitu Bogdan 36990
497/2/2010 Prica Ion 8383
50 7/2/2010 Cirstea lonut 8381
51 7/2/2010 Trasnitu Bogdan 8382
52 7/2/2010 lonescu Marian 36912
53 7/9/2010 Prica Ion 36989
TR 12 – Op 130
CU 5 / br.1 –
Op.1 30
TR 2 – Op.30
CU 6 / br.1 –
O p. 330
TR 3 – Op.40
TR I B – Op.20
Mesa control
BdL
Sistem spalare
cabina
Dulapuri
eectrce
Cabina uzinaj
Post 161
Sistem racire
Emulsie pe sol.Deplasari importante
pentru contro l BdL
Nuse opreste racirea si spalarea cabinei
Lipsa etichete cu insemnul electric pe
dl uapur il e eectrce
Foarte mult span in cabina de uzinaj
Lipsa numaratoare piese.Operatorul nu
stie cind se termina durata de viata la
scule.
Lipsa manometru presiune post de
®(frezare FS u v) ""
Manometru confrmare bridare post 022
Frecventiale
5S
Frecventiale
PMA – vizual
Frecventiale
PMA- vizual
SECURITATE
Micro opriri
Frecventiale
PMA- vizual
CALITATE
Frecventiale
PMA – vizual
CALITATE
Frecventiale
PMA – vizual
CALITATE
Trasnitu Bogdan
RdVil aaase
Frecventiale
PMA – vizual
Prica Ion
Trasnitu Bogdan
RdVil aaase
Prica In S
Bucur Stefan
Pricaon
"'- V1W1C
Redactare OL
6/18/2010 GalbenReamplasare mesa cle conti
Redactare OL
7/2/2010 GalbenInterventie mentenanta – info
modul de comanda racire
Redactare OL
7/2/2010 Rosu Lipire eticeta pe dulapurile e
Redactare OL
7/2/2010 GalbenMontare duze suplimentare
s alare cabina
Redactare OL
7/2/2010 GalbenMontare numarator post
Redactare OL
7/9/2010 GalbenMontare manometru presiun
Redactare OL
54 7/9/2010 Teodorescu Mihaita 36913 TR 3 – Op.40
55 7/9/2010 Panait Gheorghe 36988 TR1A- Op.20
Sistem bridareNC -valoare masurare mai mica decit Frecventiale
oresiunea de lucru. PMA- vizual
Limitatorul de securitate de la poarta de Micro opriri
Utilaj acces intrare 097 este legal NC cle postulFrecventiale
021 /022 PMA-vizual
Teodorescu Mihaita
Prica Ion
Bucur Stefan
7/9/2010 GalbenMontare manometru presiun
cores unzator
Redactare OL
7/9/2010 'Interventie mentenanta -rear
defect
Fig. 2.11. – LUP penhv Irma iulie 2010
52
Datorită șantierului de fiabilizare, pană în acest moment, Ro a crescut de la valoarea de 84,2%, în momentul initial, la o medie de 85,1% în doar 5 săptămâni.
2.4.4. Prevenirea reapariției deficientelor
2.4.4.1 Plan de mentenanță autonomă
Pentru prevenirea reapariției deficiențelor, SUEL întocmește un Plan de Mentenanță Autonomă (PMA) pentru fiecare mașină. Aceste PMA-uri conțin date privind operațiile necesar a fi făcute de către fiecare operator al linie de fabricație, timpii în care acestea trebuiesc efectuate, precum și ansamblul,subansamblul, respectiv elementul care trebuie întretinut, alături de anumite indicații, acolo unde sunt necesare.
Un astfel de PMA este dat ca exemplu mai jos in fig. 2.12.
53
Horaiies de Temps 'acti,U4
verihcation par .-m (4 se W.)Erl.J 5
Usine:
…DACIA.. .
OM A" hl ode nr: Motor 1
Ligue: Uzinaj cl;.iris K –
M-hh-CU 3 Brat 2
Dr.te creation Redacte m CA
20022008 Zsin ca Ilse GHEO RG HE NITA
Cu Nature de I.,
R-iz
RISCA GABRIEL – – – –
GIOGAN MARIAN
T…..:. BR NT 25 V3 646
Type: A 25 V3 – 6163
__ _ Valeurs
Enseiiris
UTILAI
11 17 10
Sons Ensemble
(20 C Max)
INSTALATIE
1 ELE CTRICA
Element Operation .A eHectuer 030
R➢ G Maxi) C_ Maxi)
PUPITRE LAMPI Verihcati stares hzice a butcanelor de pe
BUTOANE pu p L,.l. de –d. si a s prt nor de
se mna fiz areGuratat p upil rul
Curet all conul HSK el elactro0 rosel'
= E _ Onti llage _
,n E _ lien rtes ,� -.
E – (1D C_ Maxi) F. C Maxi)
000020 D I 1 MEP VIZUAL
15 14 20
16
3 1 rl
VTILIJ 18 ELECTROBROSACON
UTILAI 2 pISC D-Sc -Mag azine disc
ZAVOARE DE
Verihcati duz ele de spalare din 000400
capac ul ele[trobosei
Spalati ma gazine disc dreapto-starga le 00:04.00
Verihcati ca zavoarele de secu rit ate cunt
D I 1 ALT Curatltor de FOS
con HSK
Maw P!
D I 1 ALT Pistol spalare LP
V-.1
UTIIAI
PALETIZOR
UTILAJ
11
IN STALATIE
PNEUMATICA
INSTALATIE
10 10 PNEUMATICA
UTI LAJ
r�� J
UTILAI
18 O 2
INSTALATIE
0 3 UNGERE
3 ELECTROBRO SA
INSTALATIE
HIDRAULICA
q 5 7
8 1 INSTALATIE
PNEUMATICA
OP
INSTAL
RACIRE ATIE
19 ELECTROBRO SA
VTILAI
UTILAJ
UTILAI
3 IJSI SECURITATE
4 APARATORI INCINTA
CABINA MOBILA
5 MONTAJ REAZEME,CEPI,BRIDE
PISTOL
8 PNEUMATICMAN METRO GRUP FRU
PISTOL UNGATOR
9 PNEUMATICGRUP FRU
10 CARCASAAPARATORI
11 DULAPURI USI
REZERVOR
12 UNGERE REZERVOR UNGERE
BAZIN VIZOR
13
15 GRUP FRVMANOMETRU
16 BAZIN GLACEOLVIZOR
6 MONTAJE SURUBV RI
7 MONTAJ ADAPTATOR
EXTRACTOR
20 BAZIN
inch- si usile nu pot fi deschise 00.0020
Curatati part,, rote, a a aparatorilor
, x i f Curatati cabin, mobil, int.+exL 000130
Curatati si verihca(i stares Inca a
azemelor,cepllor de centra re sl a bridelor de 00:01:30
strangers de pe montaj
Verihcati p-,.- de luau 000020
Verihcati rlvelul uleiului din paharul de urger.
Completati data est. necesar 000020
Cur-ti grupul FRU
Verihcati prezenta , stares Ozica si fxarea
tut… stonier 00:01:00
Verihcati ca lost. usile dulapuril or sent 000020
inc hiss
Verihcati nivelul ule lu lul dinre zervor
c rear rr a(i data -U, n.- 00:00.20
Verihcati nivelul .1 ., hidraulic
Completati data est. necesar 000100
Curatati bazinul hidraulic
VenhccIr p-,- de lucre
000020
C.,-t, grupul FRU
Verihcati nivelul lichidului de races
Completati data ..te necesar 00.01.00
Curatati bazinul de GLACEOL
en ica s range rea [ore[ cup u e
strangers 00.01.00
Jaye esle ravers) a urub uril e� �u �a�e
Verihcati strangerea [ore[ta ([uplul de
strangers
data st. … a piuli"" cu care 000100
ads taro rul est. hxal a onta
Curatati spanul din bazinul de Ilchld de
aschiere,
001000
Ml MEP Manual LP
AHT PISTOL JET APA
Z01 Pen.
Vizual
Z01 AHT Manual LP
Pe-
0 21 MEP 6-B Bar Vizual
VIZUAL
D I 1 MEP Tifon
Vizual
0 21 MEP Manual
D I 1 MEP Vizual
Manual
201 MEP VIZUAL LP
ml MEP VIZUAL LP
V M -1
Z01 MEP 57 Bar
Tifon
VIZUAL
201 MEP P- P- FOS
Ti f -on
Manual
SOL AHT 8,510.5 Cheie LP
d-eNrn l t inamom etri[a
Manual
3,8 0,5
S01 AHT daNm Cheie LP
dinamom etrica
Manual
501 AHT LP
a151 o1s11 – –
Tta-z-is-loot too
lM Oe[luio6 sot.
"El
-10 –
oooszo
UTILAI
UTIIAI
VTIL J
0 0
a
14
17
10
SPAN
INSTALATIE
LICHID
AS C ERE
EXTRACTOR
SPAN
UTILAJ
mar ales tlin zona pluhto ruler tle nivel Aspirator
Curatati rata rul de deversare
Verihcati nivelul uleiului de urgers Vizual
POMPA On pomp, HP Completati da[a est. ne[esar 0001.00 S01 AHT Joja
Curatati pomp,
SITA Curatati grilajul de protect;. a extractor V 000200 S01 AHT Manual
Curatati roar, pierderilcr de lichide de Manual
IJTIL J -W e 00:3000 S01 AHT P.". .vets
Fig. 2.12. – Plan de Alentenanta 4utonoma(P1 L-0) pen(m cenhid de uzinare I FRANE 25V3
54
LP
LP
LP
2.4.4.2. Lecții punctuale
Pentru prevenirea reapariției defectelor despre care am discutat mai sus (vezi cap. 2.4.3) au fost întocmite așa numitele „Lecții punctuale”(LP) ce vor fi prezentate întregului colectiv care lucrează pe linia de uzinare.
Aceste LP au rolul de a forma operatorii de pe linia de uzinare, si nu numai, despre condițiile normale de lucru a anumitor elemente.
Aceste lecții punctuale au ca obiectiv păstrarea condiților optime de utilizare a componentelor liniei de fabricație și observarea din timp a posibilelor neconformități.
Câteva astfel de lecții punctuale sunt prezentate mai jos, acestea fiind redactate în urma reparațiilor din luna iunie 2010.
În figura 2.13. este prezentată LP pentru montarea și schimbarea filtrelor de praf pentru motoarele electrice. Aceste filtre se lipesc pe 4 bucati de banda dublu-adezivă lipită anterior pe carcasa metalică. Când culoarea lor se shimbă de la „alb” la „gri închis” sau „negru” trebuiesc schimbate cu un filtru nou.
În figura 2.14. este rezentată LP pentru verificarea lanțului de transmisie a benzii
transportoare. După cum spuneam mai sus (vezi cap. 2.4.3.1.), în luna mai au fost probleme la
ridicarea/coborârea semifabricatelor pe linia TR12. A fost schimbat motorul electric iar pentru
a prevenii lovituri accidentale ale lantului de transmisie, a fost instalat un sistem de protecție.
Pentru verificarea întinderii lanțului acest sistem de protecție a fost prevazut cu un vizor din
plexiglass iar în partea inferioară a fost desenat un sablon cu pozițiile relative pe care le poate
avea lanțul.
Pe langa penele de lungă durată, în luna mai, multe pierderi au fost datorate si micro-
opririlor. Multe dintre acestea fiind cauzate de o presiune neconformă a uleiului hidraulic.
Pentru a preveni aceste abateri, au fost instalate manometre.Pentru o citire corectă și rapidă,
pe cadranele acestora au fost lipite discuri de culoare roșie, tăiate în zona de toleranța a
presiunii. Atâta timp când acul manometrului nu este pe discul roșu, presiunea este în limitele
acceptate. O astfel de lecție punctuală este prezentată ca exemplu în figura 2.15.
55
Fig . 2.13. LP pentru inlocuire filtre motor electric
56
Fig. 2.14. – LP pentru verificarea nivelului lanțului de transmisie TR12
57
Fig. 2.15 – LP pentru controlul presiunii
58
2.4.5. Organizarea preventivului mijloacelor și mentinerea obiectivelor
Organizarea preventivului mijloacelor și menținerea obiectivelor presupune realizarea unui Plan de Mentenanta Preventivă (PMP) pentru fiecare mașină. Aceste PMP-uri contin date privind operațiile necesar a fi facute, peridicitatea (săptămâni/zile/schimburi) în care acestea trebuiesc efectuate, precum și ansamblul,subansamblul, respectiv elementul care trebuie întreținut, alături de anumite indicații, acolo unde sunt necesare cum ar fi: valori limită, cantitate sau referința furnizorului.
59
2.5. Concluzii
Până în acest moment, la 2 luni de la implementarea șantierului de fiabilizare pe linia de „uzinare chiulasă” penele pe linia de transfer TR12 au scăzut de la un procent de 13,1% la doar 3%, ieșind din calificativul de „familie penalizantă”. După cum s-a putut observa în graficele prezentate mai sus în figurile 2.4, 2.7 și respectiv 2.10.
Randamentul operațional pe linia de uzinare a crescut de la o medie de 84,28% la o valoare
de 84,44% cu 0,16% mai mult. Dar cea mai reprezentativă creștere a randamentului a fost
înregistrată în zona de degroșare (EBOS) unde, după cum se vede în figura 2.17, înca din
prima luna de implementare, RO a crescut de la 61,24% la 68,74% urmând ca în luna iulie
Fig. 2.17 – Ro zona degrosare.
să ajungă la valoarea de 72,31%, adică cu 11,07%.
Având în vedere creșterea care a avut loc, pe o perioadă scurtă de timp, se dorește implementarea unui nou șantier de fezabilizare, după finalizarea actualului șantier preconizându-se un RO mediu de 75%.
60
Capitolul 3. Metode de management
al activităților de mentenanță
Managementul ne pune la dispoziție o multitudine de metode care au ca obiectiv
ameliorarea continuă a mentenanței. Cum managementul este și artă, și știință în același timp, creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe și aplicarea acestora în mentenanță, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilității unora dintre ele din domeniile de înaltă tehnologie către întreprinderile mici și mijlocii.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanței nu este suficientă. Obținerea
unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un șef de serviciu.
Considerăm că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de
ameliorare a mentenanței; este și motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea dintre serviciile întreprinderii.
Se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienți în managementul mentenanței, este necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate în acest capitol. Prin această afirmație se face un pas important spre un concept original, Mentenanța Bazată pe Fiabilitate globală, pe care unii cercetători români și francezi încearcă în prezent să-l popularizeze pe plan mondial.
3.1. Analiza modului de defectare, a efectului și criticității – AMDEC
Metoda AMDEC este considerată ca fiind de bază în managementul mentenanței, de
asemenea și în cel al Calității Totale. Apariția acesteia are loc în anii ’60, fiind legată de
proiectele NASA de asigurare a unei disponibilități maxime a echipamentelor militare
strategice (denumirea inițială a fost Failure Mode and Effect Analysis – FMEA). Câțiva ani
mai târziu, metoda începe să se aplice și în alte domenii, reprezentativă fiind contribuția
franceză în aplicarea metodei în industria de automobile (capătă denumirea de Analyse des
Modes de Défaillance, de leurs Criticité – AMDEC). Ultimele tendințe în evoluția metodei sunt
legate de transferul acesteia către activitățile de mentenanță și de asigurare a calității în
întreprinderile mici și mijlocii.
61
3.1.1. Definiție și moduri de bază utilizate în AMDEC
AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competențele grupurilor
de muncă implicate într-un proces de producție, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au
ca scop creșterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă și a mediilor de producție.
Ca urmare, AMDEC este orientat către:
– produs-proiect;
– produs-proces;
– mijloc de muncă/utilaj.
AMDEC produs-proiect:
– permite urmărirea și analiza produselor încă din stadiul de proiectare, încercând să
evidențieze care sunt defectele posibile și implicațiile acestora asupra utilității
produsului final.
AMDEC produs-proces:
– permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel încât să fie asigurată o
fabricație eficientă a acestuia.
AMDEC mijloc de muncă/utilaj:
– este focalizat pe analiza mijloacelor de producție, în scopul diminuării numărului
de rebuturi, a ratei de defectare și creșterea fiabilității și disponibilității.
Ținând cont de considerentele de mai sus, în managementul activității de mentenanță se va utiliza cu precădere o metodă AMDEC de tipul mijloc de muncă/utilaj, dar și AMDEC –
produs își găsește utilitatea în elaborarea planurilor de ameliorare a mentenanței.
În momentul apariției unui defect, problema principală pe care și-o pune un specialist este următoarea: “care este cauza apariției acestuia?”
Răspunsul nu este ușor de dat, din următoarele considerente:
– cauza poate fi un element de altă natură decât domeniul de competență al specialistului;
– poate fi de natură necunoscută în cazul mentenanței noilor tipuri de utilaje;
– cauza poate fi la rândul ei efectul unui alt defect plasat în aval pe lanțul tehnologic.
62
Ca urmare, se poate ajunge într-un cerc vicios, unde cauzele se succed efectelor și invers. Din acest motiv, considerăm necesară clarificarea următoarelor noțiuni de bază ale metodei AMDEC:
– cauza defectării = maniera în care apare evenimentul inițiator;
– efectul defectării = consecințele defectării asupra utilizatorului;
– modul de defectare = maniera în care apare un defect.
Prin analizele specifice la care se pretează, metoda va permite rezolvarea concretă a acestei probleme.
3.1.2.Obiectivele AMDEC
Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
– determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
– căutarea cauzelor inițiatoare ale disfuncționalității componentelor;
– analiza consecințelor asupra mediului, siguranței de funcționare, valorii produsului;
– prevederea unor acțiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariție a defectelor;
– prevederea unui plan de ameliorare a calității produselor și mentenanței;
– determinarea necesităților de tehnologizare și modernizare a producției;
– creșterea nivelului de comunicare între compartimentele de muncă, persoane, nivele
ierarhice.
Primordială va fi considerată elaborarea planului de ameliorare a mentenanței; în fapt, obiectivul va figura și la celelalte metode de menagement a activității de mentenanță.
63
3.1.3. Etapele metodei AMDEC – utilaj
Întrucât varianta care corespunde cel mai bine obiectivului de ameliorare a mentenanței este
AMDEC – utilaj, în cele ce urmează se vor face referiri în special la această variantă.
Etapele principale ale metodei se consideră a fi:
3.1.3.1. Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat
Metoda crește în eficiență în momentul în care se aleg mașinile-cheie ale proceselor tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producție.
3.1.3.2. Constituirea echipei AMDEC
Conform definiției, AMDEC încearcă să reunească competențele grupurilor de muncă
implicate într-un proces de producție. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe
multi-disciplinare, care să poată identifica cauzele de fond ale apariției defectelor. Din echipă
vor face parte, minimal reprezentanți ai compartimentelor de producție, de asigurare a
calității și mentenanță. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al
metodei.
3.1.3.3. Întocmirea dosarului AMDEC
În vederea constituirii documentației necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar AMDEC să cuprindă următoarele elemente:
– analiza funcțiilor produsului/procesului de fabricație;
– mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat);
– obiectivele de calitate și mentenanță;
– istoricul funcționării utilajelor;
– istoricul activităților de mentenanță realizate asupra obiectului de studiat;
– alte informații care vor fi considerate necesare.
64
3.1.3.4. Stabilirea criteriilor de apreciere a frecvenței de apariție, a gravității și gradului de detecție a defectelor
Originalitatea metodei AMDEC constă în posibilitatea ierarhizării defectelor în funcție de gravitatea și frecvența de apariție, precum și de posibilitatea detectării lor.
Frecvența de apariție (F) este dată de probabilitatea de apariție a unui defect, dată la
rândul ei de probabilitatea de apariție a unei cauze. Poate fi apreciată prin media timpului de bună funcționare – MTBF (media intervalului de timp scurs între două defectări succesive, determinat statistic). Exemplificarea modului de apreciere a criteriului este prezentată în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 – Modul de apreciere a frecventei de aparitie (F)
Descrierea criteriului
Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000h de funcționare (MTBF<3000h).
Utilajul se defectează o dată la 2000-3000h de
funcționare (2000h<MTBF<3000h).
Utilajul se defectează o dată la 1000-2000h de
funcționare (1000h<MTBF< 2000h).
Utilajul se defectează o dată la 500-1000h de
funcționare (500h<MTBF<1000h).
Utilajul se defectează la mai puțin de 500 h de
funcționare (MTBF<500h).
Coeficient de apreciere (F)
1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
Gravitatea (G) reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimțită de utilizatorul
produsului/utilajului respectiv. Se poate exprima în funcție de media timpului de staționare în reparații – MTSR. O modalitate de apreciere a indicelui G este reprezentată în tabelul 3.2
65
Tabel 3.2. – Modul de apreciere al indicelui de gravitate (G)
Descrierea criteriului Coeficientul de apreciere (G)
MTSR<1h 1-2
1h<MTSR<8h 3
8h<MTSR<16h 4
16h<MTSR<32h 5
32h<MTSR<48h 6
48h<MTSR<64h 7
64h<MTSR<72h 8
MTSR>72h 9-10
Detectabilitatea (D) va fi dată de probabilitatea ca un defect să poată fi identificat, atunci
când cauza de apariție a acestuia există. Exprimarea lui se va realiza pe baza
calculelor probabilistice. O propunere de valori al detectabilității D este prezentată în tabelul
3.3:
Tabelul 3.3 – Modul de apreciere al indicelui de detectabilitate (D)
Descrierea criteriului
Defecțiune de funcționare detectată automat Defecțiune de funcționare detectată în urma analizei tricotului pe mașină
Defecțiune de funcționare detectată în urma analizei tricotului pe rampa de control
Coeficient de apreciere (D)
1
2-3
4-5
Principala contribuție a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui indice de criticitate (C), luând în considerare toate influențele amintite anterior. Ca urmare, criticitatea defectului se va aprecia cu ajutorul relației :
C = F x G x D
66
Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi
consultat întregul istoric de date al mentenanței. Modalitatea de calcul a criticității devine însă relativ simplă, mai ales că se va recurge la fișe tipizate AMDEC.
De remarcat că, în unele întreprinderi occidentale (ex.: Franța, Elveția, Austria etc.)
gravitatea defectului este codificată de către beneficiarul produsului sau serviciului, furnizorul
fiind nevoit să-și orienteze activitatea spre evitarea unor abateri grave de la normele astfel
impuse.
3.1.3.5. Stabilirea fișei AMDEC
Analiza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele necesare identificării defectului, a cauzelor acestuia precum și a modalității de ameliorarea situației existente.
Exemple de fișe AMDEC utilizate în cadrul cercetării, întocmite pentru ansamblul utilajului și ace, sunt prezentate în studiul de caz care va urma.
3.1.3.6. Interpretarea fișelor AMDEC
În această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obținute, în vederea elaborării ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situației existente (Studiul de caz 1).
3.1.3.7. Elaborarea planului de ameliorare
Pe baza fișelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de ameliorare a situației existente. Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor întâlni situații ce pot căpăta anumite nuanțe în funcție de G, D, F; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea stabilirii măsurilor de ameliorare.
Metoda AMDEC se poate aplica, bineânțeles, tuturor tipurilor de utilaje, indiferent de
ramura economică. Criteriile pot căpăta aspecte specifice, fiind de competența echipei AMDEC
să determine prioritățiile studiului, în termeni de frecvență, gravitate și detectabilitate.
67
Rezultatele pot conduce cu succes la formularea priorităților în domeniul calității și mentenanței și integrarea acestora în planul strategic al firmei.
3.2. Metoda Pareto (ABC, 80/20)
Motivul pentru care se încearcă a se scoate în evidență această metodă nu este noutatea ei, ci faptul că în practica mentenanței industriale este, în mod nejustificat, puțin aplicată.
3.2.1. Obiectivele metodei
Obiectivul metodei, în care o vom aplica mentenanței, va fi de a identifica cauzele
principale de apariție a defecțiunilor și de a orienta eficient resursele mentenanței spre înlăturarea
acestora.
Principiul care stă la baza metodei este că 80% din defecțiunile de funcționare ale utilajelor sunt urmare a 20% din cauze. Pentru o bună corelare a eforturilor și obținerea rapidă de rezultate, se va încerca prioritar eliminarea acestora.
3.2.2. Aplicarea metodei
În practica managementului mentenanței industriale, se întâlnește frecvent următoarea
situație: în momentul în care apare o defecțiune cu repetitivitate redusă și dificil de
remediat, rezolvarea acesteia cade în sarcina celor mai buni mentori, „cheltuind” o
multitudine de resurse umane, materiale și timp.
În această perioadă însă, celelalte activități curente sunt lăsate pe seama persoanelor fără competențe deosebite, conducând în timp la pierderi mult mai mari decât cele produse de avaria-cheie descrisă mai sus.
Din aceste motive, putem considera că aplicarea metodei se impune cu necesitate, ea putând conduce la decizii strategice de mare importanță pentru firmă și activitatea acesteia, cum ar fi, de exemplu, aplicarea unui Management Contractual al Mentenanței (concept regăsit în literatura de specialitate sub acronimul M.C.M.).
Etapele de aplicare ale metodei sunt cele clasice, se vor adapta însă specificului mentenanței și vor fi enunțate, cu titlul de exemplu, în cele prezentate în continuare.
68
3.2.3. Identificarea principalelor tipuri de defecțiuni
Se va analiza istoricul de funcționare al utilajelor, încercând totodată și realizarea unei centralizări a informațiilor sub forma prezentată în tabelul 3.4. Datele obținute se vor prezenta grafic, conform figurii 3.1.
Tabelul 3.4. – Centralizator al defecțiunilor
Tip de defect Timp de staționare în % din timpul total de
reparații (TSR) indisponibilitate
Defecțiune de tip „a” … …
Defecțiune de tip „b” … …
… … …
Defecțiune de tip „k” … …
Fig. 3.1. – Grafic centralizator al indisponibilitatii, pe tipuri de defectiuni
3.2.4. Clasarea tipurilor de defecțiuni în funcție de tipul total de indisponibilitate
Pe baza tabelului centralizator, se vor scoate în evidență defecțiunile cu impact puternic
asupra timpului de indisponibilitate, aratând cum 20% din acestea conduc la 80% din
rezultatul total. Datele obținute se pot reprezenta grafic , ca în fig. 3.2.
Fig. 3.2. – Clasament al tipurilor de defecțiuni
Așa cum rezultă din figura 3.2, defecțiunile de tip „a” și „c”(20% din total) corespund unui procent semnificativ din totalul indisponibilităților, ca urmare, îndepartarea lor va duce la ameliorarea de fond a activităților de mentenanță.
În cazul în care am opta spre un clasament al defecțiunilor de tip „ABC”, grupele de defecțiuni vor fi următoarele:
A- defecțiuni cu caracter repetitiv, cu pondere mare în totalul timpului de
indisponibilitate;
B- defecțiuni cu apariție întâmplătoare, cu pondere moderată în influența
indisponibilităților;
C- defecțiuni cu apariție întâmplătoare, cu influența mica asupra rezultatelor .
Conform acestei clasificări, vom obține reprezentarea grafică din figura 3.3.
3.2.5. Interpretarea rezultatelor și măsuri de remediere
Din cele descrise mai sus, este clar că se vor urmări prioritar eliminarea cauzelor care conduc la apariția defecțiunilor de tip „c” și „a” și se vor urmări destul de riguros cele de tipul „j”, „e” și „b”. Celelalte defecțiuni, în funcîie de specificul lor, pot constitui obiectul unui contract de mentenanță.
70
Fig. 3.3. – Clasament „ABC” al defectiunilor
Fiind important un tratament preferențial al defecțiunilor cu efecte majore asupra indisponibilității, considerăm că acestea se vor supune prioritar unei analize de tip AMDEC și unei arborescente de indentificare a cauzelor de apariție, urmând ca acțiunile următoare ale mentenanței să urmărească eliminarea acestora.
3.3. Concluzii
Managementul ne pune la dispoziție o multitudine de metode care au ca obiectiv ameliorarea continuă a mentenanței. Cum managementul este și arta, și știinșă în același timp, creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe și aplicarea acestora în mentenanță.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanței nu este suficienta. Opțiunea unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un șef de serviciu. Se consideră ca aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de ameliorare a mentenanței.
Utilizarea practică a oricărei metode care se poate aplica în managementul mentenanței este utilă și oportună. Este mult mai bine decât daca un se face nimic!
Frica de eșec trebuie învinsă!
71
Bibliografie
1. Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia.
2. Deneș, C. „Managementul mentenanței – suport de curs”. Sibiu, Editura ULBS, 2008.
3. Alexis, J. „Metoda Taguchi în practică industrială.Planuri de experiente”. București,
Editura Tehnică, 1999.
4. Baron, T., ș.a. „Calitate și fiabilitate. Manual practic, vol. I si II” . București, Editura
Tehnica, 1988.
5. Baron, T. „Calitatea si fiabilitatea produselor”. București, Editura Didactică și
Pedagogică, 1976.
6. Băjenescu, T. „Fiabilitatea sistemelor tehnice”. București, Editura „MatrixRom”,
2003.
7. Cătuneanu, V., Mihalache, A. „Bayele teoretice ale fiabilității”. București, Editura
Academiei Române, 1983.
8. Cordasevschi, C „Diagnoya fiabilistucă a produselor industriale”. București, Editura
Tehnică, 1990.
9. Fleșer, T. „Mentenanța utilajelor tehnologice”. București, Editura Oficiului pentru
Informare și Documentare în Industria Contrucțiilor de Mașini, 1998.
10. Panaite, V., Popescu, M. „Calitatea produselor și fiabilitate”. București, Editura
„MatrixRom”, 2003.
11. Panaite, V., Munteanu, R. „Control statistic și fiabilitate”. București, Editura,
Didactică și Pedagogică, 1992.
12. Veryea, I. ș.a. „Managementul activitatilor de mentenanță”: Iași, Editura
„Polirom”,1999.
13. „Coleții de standarde ân domeniu” (ISO-9000, EN 45003, EN 45011-45013, ISO
8402, ISO 10011, etc.).
72
OPIS
Prezenta Lucrare de Diplomă conține: Nr. pagini: 73;
Tabele: 5;
Figuri în text: 17;
Grafice: 10;
Desene formate:
2 format A0;
4 format A3.
Declar pe propria răspundere că am elaborat personal proiectul de diplomă, nu am folosit alte materiale documentare în afara celor prezentate în proiect la capitolul Bibliografie.
Semnătura autorului,
Sunt de acord cu prezentarea Lucrării de Diplomă în sesiunea iulie 2010 a
candidatului Sighencea Nicolae cu tema rezolvată în prezentul proiect.
Data predării: iulie 2010 Semnătura conducătorului,
73
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Mentenanta Utilizate de Uzina X (ID: 161199)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.