Rolul Managerului In Medierea Conflictelor Dintr O Unitate Scolara

Pedagogie

Rolul Managerului In Medierea Conflictelor Dintr O Unitate Scolara

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

“ROLUL MANAGERULUI ÎN MEDIEREA CONFLICTELOR DINTR-O UNITATE ȘCOLARĂ”

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Manager.Conflict.Mediere.Lămuriri conceptuale

1.1.Manager

1.1.1. Conceptul de manager
1.1.2. Roluri și competențe ale managerului școlar

1.1.3. Activitatea de manager-caracteristici,atribuții și exigențe

1.2.Conflict

1.2.1.Conceptul de “conflict

1.2.2.Tipuri de conflicte

1.2.3.Modele de conflict

1.2.4.Surse de conflict

1.2.5.Etapele parcurse de conflicte

1.3.Mediere

1.3.1.Medierea-concept

1.3.2.Avantajele medierii

1.3.3.Principiile medierii

1.3.4.Rolul mediatorului

1.3.5.Etapele procesului de mediere

Capitolul II. Medierea conflictelor într-o scoală.Abordări actuale

2.1. Medierea – metodă benefică de soluționare a conflictelor

2.2 Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

2.3.Modele teoretice promovate în programele de rezolvare a conflictelor în școală

Capitolul III. Schimbări necesare în medierea conflictelor

3.1.Rolul managerului școlar în medierea conflictelor

3.2.Mediator versus negociator

3.3.Formarea elevilor ca mediatori școlari

Capitolul IV. Studiu de caz.O nouă abordare a medierii conflictelor

4.1.Medierea – o abordare psihologică

4.2.Conflicte de tipul elev-elev

4.3.Conflicte de tipul elev-profesor

4.4.Conflicte de tipul profesor-profesor

4.5.Conflicte de tipul parinte-profesor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Importanța și actualitatatea temei

MOTTO:

„Arta de a conduce reprezintă de fapt arta de a lucra cu oamenii.”

"Visul de aur" al multor manageri este ca organizațiile pe care le conduc să funcționeze lin, fără asperități, iar între angajați să domnească "pacea" și "armonia"; toate obiectivele organizaționale sunt atinse la nivel maximal și toată lumea este mulțumită. Acest "ideal" își are originea într-o concepție de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de "raționalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcționarea unei societăți. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăților totalitare, care considera ca acceptabilă doar singura concepție despre "lume și viață". Orice opinie contrară este considerată ca "irațională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele.Ca urmare, conflictul la nivel organizațional (dar și social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcției manageriale de coordonare, influențează negativ productivitatea indivizilor și a grupurilor, afectând grav eficiența organizațională.Pe măsura evoluției concepțiilor manageriale și despre societate, a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluții alternative și echivalente la problemele organizației, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" și că "factorul uman" -individual și grupal – are o importanță cel puțin la fel de mare ca și cel tehnologic.Se poate spune fără riscul de a greși că nu există organizație fără conflicte după cum nu există grup social fără fricțiuni. De altfel, acolo unde interacționează cel puțin doi oameni, se crează mediul propice apariției și dezvoltării conflictelor. Și, cu toate acestea, puține persoane știu ce este cu adevărat conflictul. El reprezintă un proces de opunere și confruntare ce poate apărea între diferiți indivizi sau grupuri .Într-o organizație, pot apărea atât conflictele între persoane, atunci când ele reflectă divergențele între valorile personale, precum și conflictele intergrupuri.

Orice organizație reunește în grupuri de muncă indivizi cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite. Menținerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată într-un anumit conflict.

Capitolul I.

Manager.Conflict.Mediere

1.1.Manager

1.1.1.Conceptul de manager

Etimologia cuvântului manager are un parcurs aparte: de la latinescul manus

(mână, manevrare, pilotare, conducere) a rezultat englezescul to manage (a reuși, a

conduce, a rezolva, a face față la, a dirija, a izbuti, a struni elemente pentru un țel, a

administra, a manevra, a stăpâni, a se descurca, a găsi mijloace, a reuși, a se pricepe să, a cârmui, a duce la bun sfârșit), care a dus la omniprezentele management (activitatea/arta de a conduce, abilitate, organizare, reușita în atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor optime în proiectarea și realizarea proceselor) și manager (conducător, administrator, organizator, director, coordonator al unei echipe).

Medierea își are originile în psihologia umanistă, care a cunoscut un real progres

datorită studiilor efectuate de către Carl Rogers (1951) și Abraham Maslow (1962) .

Totodată, medierea își regăsește bazele filosofice în fenomenologie, care dă valoare

experienței subiective în raport cu adevărul obiectiv, acceptând în același timp existența mai multor interpretări diferite ale aceluiași eveniment.

Frederick Winslow Taylor în lucrarea sa“Principiile managementului științific” (1911) introduce pentru prima oară termenul de “management”.În lucrarea mai sus amintită Taylor enumeră câteva caracteristici de bază ale activității manageriale. Ulterior, Henry Fayol, în lucrarea de pionierat” Administrația industrială și generală. Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul “(1930), definește cele șase funcții de bază ale managementului: prognoză, planificare, organizare, comandă, coordonare, control și enunță 14 principii de bază ale unui act managerial eficient.

Cunoașterea teoriei manageriale reprezintă condiția primă pentru practicarea unui management de calitate, eficient, rațional, creativ, orientat spre succes și dezvoltare și îndepărtat de empirismul primar al desfășurării unei activități. Altfel spus, managementul rațional, ca aplicație a teoriei manageriale se referă la un ansamblu de procese prin care elementele teoretice și metodologice sunt operaționalizate în cadrul practicii sociale.

În egală măsură, aplicarea managementului teoretic înseamnă și măiestrie, artă,

creativitate imprimate de personalitatea managerului. Scopul final al unui management just se referă la o limitare a empirismului în favoarea unei conduceri raționale care pleacă

de la mijloace și ajunge la rezultate eficiente. Aceste principii generale ale managementului științific, dezvoltate inițial pentru contexte economice și pentru eficientizarea activităților de producție, pot fi aplicate în alte multe domenii ale vieții sociale.

Este și cazul domeniului educațional care, ca orice activitate ce se dorește eficientă, a împrumutat principiile managementului economic, le-a adaptat și rafinat în conformitate cu specificul activităților educaționale.

1.1.2. Roluri si competente ale managerului scolar

În esență,managementul educațional poate fi conceput ca arta de a lucra cu patru elemente: ideile (perspectiva, obiectivele, programele, strategiile de acțiune), relațiile (structura organizatorică, legăturile între elemente și acțiuni, sarcini, echilibrul autoritate/libertate, centralizare/descentralizare), oamenii (motivarea, delegarea autorității, stimularea, formarea, evaluarea), resursele (identificare, diversificare, procurare, adaptare, funcționare, integrare, perfecționare).

Persoana care exercită atribuțiile conducerii în virtutea obiectivelor,competențelor și responsabilităților cuprinse în functia pe care o ocupă se numește “manager”.

Conducerea unei unități, indiferent de domeniu, presupune exercitarea unor funcții cum sunt: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, îndrumarea, evaluarea și altele.Astfel, conducătorii trebuie să fie pregătiti în domeniul managerial și cu experiență în domeniul învățământului și al educației.

În învățământ arta conducerii este foarte importantă întrucât pune în evidență mai bine personalitatea conducătorului, iar exemplul său personal are un rol esențial în realizarea obiectivelor stabilite pentru unitate. Arta de a conduce reprezintă de fapt arta de a lucra cu oamenii, adică dimensiunea nou, modernă și distinctă a conducătorului de unitate de învățământ.

A fi manager, mai ales unul bun, ale cărui rezultate pozitive să se răsfrângă asupra activității școlii, înseamnă să fii un membru eficace al echipei pe care o reprezinți, un om cu o gândire independentă și constructivă, un purtător de cuvânt al învățământului, o persoană capabilă să ia decizii și să rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscător al problemelor financiare. Munca directă cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e ușor să colaborezi, să discuți cu ei, să le identifici temerile, potențialul. Nu e ușor să îi ajuți să crească profesional. Nu e ușor să le fii un model. Pentru că asta ești: un model de urmat. De aceea e nevoie în primul rând să conștientizezi responsabilitatea enormă care stă pe umerii tăi. Practic, răspunzi de toată lumea din școala pe care o conduci. Faptul că stăpânești puterea de a antrena întregul colectiv în anumite acțiuni constituie poate cea mai puternică armă pe care o deții în arsenalul tău ca manager școlar. Pentru a crea un colectiv puternic și viabil prin autoadministrare, trebuie să scoți în evidență realizările acestuia si să recunoști public contribuțiile individuale ale membrilor săi. În mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesită atît cunoștințe teoretice, cât și practice în domeniul în care se exercită această funcție.

Managerul școlar trebuie să fie capabil să aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gîndire, independență în acțiuni, el trebuie, în acelasi timp, să insiste asupra luării deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea față de membrii colectivului cu cerințele impuse de știința managerială. Uneori, în calitate de conducător, trebuie să fii ferm pe poziții si să stărui asupra propriului punct de vedere, chiar dacă acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedură care presupune asumarea unei responsabilități si implică conștientizarea consecințelor pe termen lung. Pe de altă parte, managerul școlar are și posibilitatea de a ușura viața copiilor și a colegilor, de a o face mai interesantă, de a lăsa o "moștenire" generațiilor viitoare, efort ce va fi răsplătit prin recunoștința tuturor. Managerul unei școli trebuie să fie cadru didactic care să fi urmat cursuri de management educațional și care să aibă o vechime care să-i asigure cunoașterea suficientă a instituției pe care urmează să o conducă. În acest fel el poate cunoaște din interior punctele tari și pe cele slabe ale școlii pe care o conduce și poate tranșa împreună cu consiliul de administrație noi direcții de dezvoltare.

Managementul școlar eficient se realizează prin folosirea optimă a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective și de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontală și pe verticală, evaluări curente, obiective și stimulative pentru întreg personalul, colaborare rațională cu partenerii, delegare corectă a atribuțiilor subordonaților, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Rolurile manageriale sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale.

*Rolurile interpersonale se împart la rândul lor în rol de reprezentanță (la diferite evenimente și cu diferite ocazii, managerul reprezintă firma și „taie panglica”), rol de lider (conduce subordonații) și rol de legătură (coordonează două sau mai multe unități, departamente etc).

*Rolurile informaționale sunt: rolul de monitor (caută informații importante pentru organizație), rolul de diseminator (distribuie in organianagement educațional și care să aibă o vechime care să-i asigure cunoașterea suficientă a instituției pe care urmează să o conducă. În acest fel el poate cunoaște din interior punctele tari și pe cele slabe ale școlii pe care o conduce și poate tranșa împreună cu consiliul de administrație noi direcții de dezvoltare.

Managementul școlar eficient se realizează prin folosirea optimă a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective și de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontală și pe verticală, evaluări curente, obiective și stimulative pentru întreg personalul, colaborare rațională cu partenerii, delegare corectă a atribuțiilor subordonaților, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Rolurile manageriale sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale.

*Rolurile interpersonale se împart la rândul lor în rol de reprezentanță (la diferite evenimente și cu diferite ocazii, managerul reprezintă firma și „taie panglica”), rol de lider (conduce subordonații) și rol de legătură (coordonează două sau mai multe unități, departamente etc).

*Rolurile informaționale sunt: rolul de monitor (caută informații importante pentru organizație), rolul de diseminator (distribuie in organizație informațiile găsite) și rolul de purtător de cuvânt(spre exemplu, la o conferință de presă vorbește în numele organizației).

*Rolurile decizionale includ: rolul de întreprinzător (managerul are responsabilitatea de a cauta și găsi oportunități), rolul de negociator (atât în interiorul organizației, cu șefii de departamente, spre exemplu, cât și în afară, cu sponsori, furnizori, mass-media ș.a.m.d.), rolul de persoană care soluționează diverse probleme și rolul de alocator de resurse (managerul stabilește modul de distribuire a resurselor umane, materiale, temporale ș.a.m.d. în funcție de obiectivele stabilite în planul operațional).

Un bun manager trebuie să dea dovadă de bune calități profesionale, organizatorice, experiență în conducerea învățământului, stăpânirea legislației școlare, bun pedagog, animator al colectivului – calități care îl transformă în lider al grupului din care face parte.

Rolul managerilor școlari văzut ca un model de comportare asociat poziției sociale respective, reprezintă așteptările membrilor organizației față de manager. Astfel managerul are rolul de:

– reprezentant al comunității educative;

– președinte al Consiliului Profesoral și al Consiliului de Administrație;

– ordonator de credite;

– decident;

– organizator;

– mediator;

– evaluator;

– membru al comunității educative și locale;

– cetățean.

Față de aceste roluri, managerul școlar exercită anumite competențe:

– decizională;

– profesioanlă;

– juridică;

– psihopedagogică și sociologică;

– economico-financiară și administrativ-gospodărească;

– managerială;

– culturală;

– social-morală.

Studiind profund activitatea unui grup de manageri, Henry Mintzberg a identificat zece roluri diferite pentru managerul școlar care cuprind toate activitățile acestuia. Cele zece roluri le-a grupat în trei mari categorii: elaborarea de decizii, prelucrarea informațiilor și angajarea de relații interpersonale.

Rolurile informaționale ale managerului sunt:

– monitor;

– difuzor;

– purtător de cuvânt.

Rolurile interpersonale sunt:

– figură reprezentativă;

lider;

– legătură.

Roluri decizionale:

– inițiator;

– factor de soluționare a perturbărilor;

– factor de alocare a resurselor;

– negociator.

1.1.3. Activitatea de manager-caracteristici,atribuții și exigențe

Prin atribuțiile managerului școlar înțelegem „acele sarcini și activități pe care le îndeplinesc managerii școlii,în virtutea responsabilităților cu care sunt investiți la numirea în funcție”(Ioan Jinga,2001,pag.426).Astfel,aceste atribuții derivă din statusul și rolul managerului școlar ,din poziția de comandă pe care o are în instituția de învățământ.

Deși atribuțiile managerului școlar sunt permanent deschise spontaneității și inovației,specialiștii atrag totuși atenția că datorită importanței lor sociale,au un grad ridicat de formalizare,prezentându-se de obicei sub forma unor reglementări stricte,aflate în concordanță cu legislația în vigoare.

Aceste atribuții sunt reunite în fișa postului care va fi actualizată permanent,pe măsură ce intervin modificări ale reglementărilor care au stat la baza întemeierii ei.

În Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar (București,2002),capitolul III,”Conducerea unităților de învățământ preuniversitar”,secțiunea a doua,se precizează meticulos atribuțiile directorului.Se prevede că managerul școlar este subordonat inspectoratului școlar general,iar fișa postului este elaborată de Ministerul Educației Naționale.Excesul de centralism prevăzut anterior este diminuat de norma care solicită directorului să manifeste loialitate față de școală,credibilitate și responsabilitate,încredere în capacitățile angajaților, „să încurajeze și să susțină colegii în vederea motivării pentru formarea continuă și pentru crearea în unitate a unui climat optim desfășurării procesului de învățământ” (Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar,art.19,alineat 5).

Reușita managerului în ceea ce privește îndeplinirea atribuțiilor,mai ales în instituțiile mari de învățământ,depinde nu numai de pregătirea pe care o are acesta,de modalitățile în care colaborează cu directorul adjunct și cu consilierii,ci și de abilitatea cu care culege informații actuale referitoare la activitățile economico-financiare,dar mai ales de calitatea procesului de învățământ.

Munca managerului este continuă.Managerul trebuie privit în contextul extraordinar al presiunilor și schimbărilor zilnice,al permanentelor interacțiuni cu oamenii de diferite niveluri,din interiorul și exteriorul organizației.

Managerul trebuie să fie pedagog desăvârșit,iubitor,muncitor modest,bun organizator,întreprinzător.Personalitatea managerului este considerată ca resursa cea mai importantă din unitate,deoarece el trebuie să posede competențe,aptitudini,trăsă-turi de personalitate.El trebuie să-și pună în valoare eficient sistemul de cunoștințe,să-și pună în aplicare competențele și performanțele,în folosul unității.Managerul trebuie să-și formeze echipa cu care lucrează,să implice,să stimuleze dezvoltatea profesională,să negocieze,să controleze resursele umane și materiale.Managerii pot menține direcția,dar nu o pot schimba singuri ei trebuie să aibă influență și argumente pentru a-și justifica și impune punctul de vedere.

În locul unei conduceri tradiționale,după ochi,se impune tot mai mult conducerea pe bază de informații culese prin anchete și sondaje,ceea ce presupune o colaborare permanentă între conducerile școlilor și serviciile de investigație psihopedagogică și sociopedagogică.

În literatura de specialitate se specifică și câteva calități și abilități manageriale absolut necesare unui manager. Acestea sunt:

– intelectuale – gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză etc.;

– antreprenoriale – capacitate de decizie, proactivitate etc.;

– socio-emoționale – va ține cont de tendințele majore ale managementului și ale vieței politico-economice autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea și judecarea altora, autoestimare corectă, capacitate de rezistență și adaptabilitate etc.;

– interpersonale – încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalți, capacitatea de ai influența pe ceilalți, capacitatea de ai asculta și de a lua în considerare alte păreri, comunicarea facilă, atitudinea pozitivă, capacitatea de a controla și altele.

Dezvoltarea managerială și socială a determinat:

– stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai puțin utilizat;

– numărul nivelurilor manageriale scade;

– ponderea atribuțiilor delegate crește;

– retribuirea este strâns legată de performanțe sau rezultate;

– crește ponderea managementului în echipă;

– managerii sunt supuși tot mai mult unui proces continuu de învățare;

– managementul se ocupă tot mai mult de resursele umane;

– se tinde spre o profesionalizare a managerului;

– dezvoltarea managerială proprie cade în sarcina managerului, apreciind singur variante de formare;

– crește rolul motivării.

În aceste condiții managerii viitorului vor trebui să dobândească noi calități și abilități cum ar fi:

– adaptare la schimbare și la un management performant;

– o gândire strategică asupra organizației ca întreg și pe termen lung;

– orientare către „calitate totală”;

– utilizarea eficientă a resurselor financiare;

– facilitarea contribuției membrilor echipei manageriale la luarea deciziilor;

– înțelegerea rolului informației;

– coerență și perfecțiune în comunicarea verbală;

– asumarea riscurilor în elaborarea deciziilor.

Este foarte important ca un manager să stăpânească arta conversației, ceea ce ar scoate în evidență nivelul de informare, competența și inteligența acestuia. Arta conversației presupune aptitudini specifice pe care managerul și le modelează pe masură ce dobândește experiență. A fi documentat, a știi ce se petrece în viața cotidiană și în lumea afacerilor, este tot atât de important ca și aptitudinea de a te adapta interlocutorului, demonstrându-i acestuia că ai capacitatea să abordezi subiecte diverse, evitându-le pe cele sensibile.

Capacitatea de a purta o conversație presupune știința de a te exprima, de a știi ce, cum și când să spui ceva, ținând seama de interlocutor, de vocabularul care este bine a fi utilizat cu acest prilej. Orice exprimare stereotipă, incorectă din punct de vedere gramatical și săracă în nuanțe denotă un nivel de intelectualitate redus și poate afecta sensul conversației.

1.2.Conflict

1.2.1.Conceptul de conflict

Termenul conflict a fost definit într-o mare diversitate de moduri.Acesta provine de la verbul latinesc ,,confligo,ere,, – a se lupta , a se bate între ei,cu participiul substantivat de conflictus ,având sensurile de ciocnire ,,.

L. A. Coser în lucrarea Continuities in the Study of Social Conflict 1967 ,pag.8 a avansat definiția conform căreia: “Conflictul este o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”.

Ulterior conflictul a început să-și lărgească semnificația, incluzând și ideea de interdependență, colaborare, cîștig- cîștig, alături de cea exclusiv antagonică.Conflictul este “o situație în care oamenii interdependenți prezintă diferențe în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri”.

Conflictul face parte din existența noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm.Conflictul este o parte inevitabilă a mediului in care trăim.

Termenul de conflict are o puternică conotație negativă, evocând cuvinte ca opoziție, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experiență negativă. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părțile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiție ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizații – incompatibilitatea scopurilor, diferențe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind așteptările comportamentale.

Conflictul este o parte firească a vieții de zi cu zi, o realitate a vieții cotidiene, inerența relațiilor umane. Pentru a fi pregătiți atunci când sunt implicați într-un conflict, oamenii trebuie să fie conștienți de anumite coordonate ale conflictelor.
Conflictul poate fi tratat pe căi pozitive sau negative. Abordat printr-o gândire pozitivă, poate avea rezultate creative, poate fi o forță pozitivă pentru creșterea personală și schimbarea socială. Abordat printr-o gândire negativă, conflictul poate avea forme distructive atât din punct de vedere emoțional, spiritual cât și fizic.
Conflictul ajută la sănătatea mentală și individuală, la descoperirea propriilor valori și credințe, putând fi și o sursă de maturizare. Capacitățile de management ale conflictelor pot fi învațate.

1.2.2.Tipuri de conflicte

Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

În modelul competitiv părțile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în intențiile celorlalți și discreditează spusele acestora. Ambele părți evită în mod deliberat dialogul constructiv și au o atitudine câștig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă și fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncțională sau distructivă a conflictului.

În opoziție, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experiență ce servește cel mai bine intereselor ambelor părți care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea între părți și abordarea câștig-câștig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Conflictele se pot prezenta printr-o clasificare multinivelară,folosindu-se numeroase criterii.

*Criteriul sistemelor/părților implicate

Anatol Rapapport consideră drept criteriu sistemele/părțite implicate și identifică două perechi de conflicte: endogene – exogene și simetrice – asimetrice.

Endogene – exogene: în conflictele endogene, părțile implicate constituie subsisteme ale unui sistem mai larg, care are propriile mecanisme de control al conflictului.

Conflictul este exogen când de obicei nu există un suprasistem apt de a exercita controlul sau de a rezolva conflictul, deși chiar și războiul dintre națiuni are unele caracteristici ale conflictului endogen (există foruri suprastatale care pot interveni). Războiul civil este un exemplu de ambiguitate.

Simetrice – asimetrice. În conflictele simetrice, participanții constituie sisteme similare și se percep ca atare: doi indivizi care se ceartă, două state comparabile sunt în război ,pe când în conflictele asimetrice, sistemele implicate sunt foarte

disproporționate sau sunt percepute ca atare. Ambele pot fi ori endogene ori exogene.

*Criteriul –gradul de intensitate

-Disconfortul este forma de o intensitate cea mai scazuta si se caracterizeaza printr-o stare de confuzie,neclară în relație ;

-Incidentul este un conflict neprevăzut, produs situațional, conjunctural,de intensitate moderată, necontrolabilă;

-Neințelegerea constă în discrepanța între sensul transmis și cel recepționat de destinatar, prin alterarea comunicării;

-Tensiunea este o formă de conflict de intensitate mai mare decât cele de mai sus și presupune negativarea mai accentuată și mai constantă a atitudinii,ca elemente de aversitate care alterează percepția reciprocă și generează comportamente de evitare sau fragmentare a relației.

*Criteriul scopului: conflicte orientate spre problemă – conflicte orientate spre structură

– Conflictele orientate spre problemă se sting în momentul în care este rezolvată problema.

– Conflicte orientate spre structură tintesc schimbarea structurii sistemului sau a suprasistemului. O revoluție este întotdeauna orientată spre schimbarea structurii:dacă reușește, se schimbă ceva în structura statului; dacă este înăbușită, caz în care se va numi doar rebeliune, se schimbă însăși structura organizației revoluționare (care este, de fapt, dizolvată).

*Criteriul contemporanității

_ Conflictul armat este conflictul în care ambele părți utilizează forța.

_ Conflictul violent sau conflictul mortal este similar cu conflictul armat, dar în plus include violența unilaterală. Violența poate fi fizică (genocidul împotriva civililor neînarmati), sau structurală (rezultatul unor relații care produc suferință inutilă).

_ Conflictul refractar sau insolubil. Este un conflict de durată (deși există și un concept separat pentru conflictele care durează, conflictele „prelungite”), care rezistă la tentative de soluționare pentru că nu este centrat pe interese, relativ ușor de satisfăcut, ci pe nevoi umane fundamentale, pe valori, pe identitate.

_ Conflictul prelungit este un conflict de durată, alternând perioadele de intensitate maximă (război), cu cele de relativă acalmie.

1.2.3.Modele de conflict

Există mai multe modele teoretice de conflict,unele care descriu fie procesul, fie structura unei situații conflictuale,sau altele,precum modelul procesual, elaborat de Pondy, pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

*Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale organizației etc. Mediul extern influențează și el conflictul latent.

* Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Conflictul se menține într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui.

* Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea.

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamațiilor, a practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaștere.

Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate și patronat nu se poate soluționa, nu se poate ajunge la o înțelegere și atunci este necesară intervenția unui mediator.

Cea de a doua formă de manifestare – reclamația – se referă la protestele angajaților datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Conflictele de recunoaștere se referă la refuzul patronatului de a recunoaște dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârșitul negocierilor colective.

Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:

-esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite;

-afective, generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;

-de manipulare;

-pseudo-conflicte.

În funcție de extensiunea ariei sociale acoperite, conflictele pot fi interpersonale, intra- și intergrupale, comunitare / internaționale:

– Conflictul interpersonal survine între oamenii cu relații de durată și acest gen de conflict are ca obiect "regulile" relației, adică modul în care fiecare parte ar trebui să se poarte față de cealaltă,iar importanța acestuia pentru individ este direct proporțională cu intensitatea relației; cu cât individul este mai îngrijorat de perspectiva încheierii relației, cu atât conflictul va fi mai puternic.

Dintre cauzele mai speciale ale conflictelor din relațiile inrerpersonale, se pot menționa cele de viață, rolurile dinamice ale părților, interdependența dinamică a parților sau implicarea unei a treia părți.

– Conflictul intragrupal: în clasa de elevi, în colectivul didactic, în birou, în familia lărgită.

– Conflictul intergrupal: între grupări rasiale, etnice,între bandele din orașe sau suburbii. Conflictul dintre grupuri va fi rezolvat tot de indivizi, rezolvarea lui depinzînd de discuțiile dintre persoanele care reprezintă grupurile.

– Conflictul internațional apare între state naționale, blocuri de națiuni, corporații ori organizații internaționale .

1.2.4.Surse de conflict

Conflictul din și dintre grupuri are mai multe cauze , căutându-se să se insiste asupra unor factori de ordin social și psihologic, astfel:

*Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict.În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții,dar si schimbul de informații care dă posibilitatea fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte,iar neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil;

*Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea.

*Tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale de către indivizi pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației,iar ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

*Resurse limitate la nivelul organizație si dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora.

*Grupuri cu un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală).

*Continutul climatului psihosocial determinat de condițiile psihosociale, adică de interacțiunea dintre membrii grupului, care pot fi de ordin intercognitiv , interafectiv și intercomunicațional.

*Coeziunea grupurilor ,care constituie consensul membrilor grupului în raport cu problemele, sarcinile, obiectivele și scopurile acestuia ,iar consensul este cu atât mai ridicat cu cât predomină mai mult în cadrul relațiilor interpersonale din grup, atracția mutuală impărtășită. Grupurile cu valori coezive scazute și o sinergie slabă (îndeplinirea corelativă și concomitentă a unor acte sau procese) sunt grupuri: cu forțe contradictorii; cu început de dezmembrare; cu disensiuni;cu relații tensionate;grup divizat .

Alte motive ale conflictului interpersonal: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală;sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional; succesul oricaruia dintre membrii grupului,convergența si divergența opiniilor, convingerilor, atitudinilor, motivațiilor, concepțiilor membrilor grupului cu privire la scop, obiective, criterii de: notare-evaluare a muncii, promovare, sancționare (discriminări), stimulare, tratament diferențiat (protecție etc.);caracteristicile socio-profesionale ale membrilor grupului; mediul de proveniență; apartenența politică și religioasă; substratul motivațional;gradul de informare a membrilor referitor la unele situații care pot afecta grupul și pot determina sentimente de frustrare, insecuritate, neliniște, tensiuni și conflicte de grup.

Pentru a analiza efectele induse de conflict, trebuie evaluate cauzele regăsite atât în factorii de ordin obiectiv, cât și în factori subiectivi ai coeziunii grupului ,după cum urmează:
1. Factorii obiectivi: contactul spațial, plasarea indivizilor în același spațiu;mărimea grupului (grupurile mici sunt mai coezive); angajarea grupului în acțiuni comune; rezultatele ce se obțin în îndeplinirea scopurilor pentru care s-a înființat grupul și organizația;prestigiul grupului-colectivului.

2. Factorii subiectivi: consensul cognitiv și afectiv (formarea unor atitudini și reacții asemănătoare la membrii grupului, exprimate prin atracție exercitată de acțiunile colectivului); sentimentul apartenenței la grup; atracția exercitată de scopurile comune ale grupului; atitudinea față de norme și valori – acceptarea sau neacceptarea conștientă și respectarea sistemului de norme și valori specifice grupului; capacitatea de autoorganizare și autocontrol a grupului;gradul de încredere reciprocă existentă între membrii grupului.

Încercând un echilibru între sintetic și analitic se poate descrie următoarea gamă de surse ale conflictelor: Diferențele și incompatibilitățile dintre persoane , devin surse ale conflictului în momentul în care sunt obiect al interelației,prin: unele trasături de personalitate, opinii, atitudini, valori,nevoi,gusturi și preferințe.Conflictul datorat acestor diferențe are o formă ușor incipientă ,deși nu este totdeauna inofensiv,având cel putin 2 explicații referitoare la:

-stima de sine,prin respingerea propriilor ideii,atitudini,sentimente înseamnă a se respinge pe sieși ,a nega propria valoare,ceea ce duce la o stare de inacceptare;

– ,,paradigma imaginii în oglindă ,,,prin atribuirea unor virtuți și atribuire altora a viciilor (fenomen recunoscut și denumit astfel de Bronfenbrener ).

Nevoile și interesele umane, ca o a doua sursă importantă a conflictelor,deoarece oamenii intră în contact pentru că au nevoi care să fie satisfacute de procesul conflictual însuși,fie că prezintă nevoi neconcordante cu ale altora.Reacțiile și implicarea indivizilor în conflict ,intensitatea acestuia nu depind doar de caracterul primar,biologic sau secundar,dobândit al trebuinței frustrate, ci și de diferiți factori situaționali și de personalitate.B.Mayer concretizează practic interesele pe linia de mijloc a unui continuum al nevoilor,interesele devenind astfel o categorie a nevoilor umane ,plasată între preocuparea fundamentală pentru supraviețuire și tendința de identificare.

Comportamentele neadecvate(Moscovici,1998,pag.62) determină apariția conflictului:

-comportamente negative,chiar antisociale manifestate într-un climat normal și respinse de ceilalti indivizi cu care se interacționeză ;

-comportamente pozitive în sine ,ca valoare unanim acceptată,dar atipice ,neobișnuite în contextul cultural ,social al relației în care are loc (S.Moscovici exemplifică ,chiar un act de altruism într-o societate individualistă),fie în contextul constantei comportamentale a persoanei care le manifestă;

-comporatamente pozitive și dezirabile social,dar cu mesaj negativat de partener ,fie din cauza unor trăsături de personalitate,fie din cauza stării dispozițional-afective temporar;

-comportamente neadecvate situației.

Comportamentul neetic în cadrul unei organizatii poate conduce la conflicte, având în vedere că un comportamentul etic este supus influențelor exercitate de către valorile personale ale fiecărui individ,dorința de a reuși cu orice preț ,atitudinea superiorilor ierarhici și a managerilor organizației, performanța profesională,lipsa sancțiunilor pentru comportamente care depășesc granițele comportamentului considerat etic în organizație și de atitudinea colegilor și a grupelor de lucru.

1.2.5.Etapele parcurse de conflicte

*Apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență;

*Perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

*Apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;

*Acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;

*Ivirea consecințelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în cazul conflictului benefic).

Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacționând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive.

Chiar dacă natura conflictelor este mult mai interpersonală și/sau la nivelul unor grupuri ca atare, comportă în geneza lor factori etiologici de natură psihologică și psihosocială analizarea unor asemenea forme ale relațiilor se face prin intermediul conflictelor sociale fară a ignora celelalte tipuri de relații, în mod deosebit cele interindividuale și care stau la baza unor conflicte intergrupale și interpersonale.

1.3.Mediere

1.3.1.Medierea-concept

Termenul mediere provine din latinescul mediare.El a fost introdus in SUA ca termen de specialitate in 1970 și a fost preluat ca atare din limba engleză în cea germană.Medierea este necesară într-un conflict și se face de către persoane terțe,nepărtinitoare și neutre,cu scopul de a găsi o soluție acceptată de toate părțile implicate.Mediere înseamnă a introduce o a treia parte unde la început existau două părți, deci înseamna crearea unui sistem terțiar unde exista la început un sistem binar.

Medierea este o formă alternativă de rezolvare a disputelor între două sau mai multe părți ce doresc să ajungă la o înțelegere, cu ajutorul unei terțe persoane, specializate în calitate de mediator. Disputele pot implica (din punct de vedere al părților) organizații, comunității, indivizi.

Medierea se bazează pe încrederea pe care părțile o acordă mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele și să le sprijine pentru soluționarea conflictului, prin obținerea unei soluții reciproc convenabile, eficiente și durabile.”

Mediatorii utilizează tehnici specifice pentru a îmbunătăți dialogul dintre părțile implicate ajutând la atingerea unei convenții (cu efecte concrete) în problema pusă în discuție. Firește, mediatorul trebuie să fie imparțial, iar discuțiile să fie păstrate de către acesta în condiții de confidențialitate.

1.3.2.Avantajele medierii

Cel mai important avantaj al medierii îl reprezintă faptul că părțile pot să-și identifice și să adopte singure soluțiile cele mai apropiate de nevoile și interesele lor, spre deosebire de judecată și arbitraj unde soluția este impusă de un terț (judecătorul/arbitrul).

Un alt avantaj important îl reprezintă confidențialitatea. Mediatorul are obligația de a păstra confidențialitatea discuțiilor, el neputând fi citat ca martor referitor la actele sau faptele aflate în cursul medierii(cu excepția cauzelor penale când mediatorul poate fi audiat ca martor numai în cazul în care are acordul prealabil,expres și scris al părților și, dacă este cazul, a celorlalte persoane interesate sau în situația ocrotirii interesului superior al copilului : dacă, în cursul medierii, mediatorul ia cunoștință de existența unor fapte ce pun în pericol creșterea sau dezvoltarea normală a copilului ori prejudiciază grav interesul superior al acestuia, el este obligat să sesizeze autoritatea competentă).

Un alt avantaj al medierii îl reprezintă durata redusă a acesteia(poate să dureze de la câteva zile la câteva luni), dar și flexibilitatea procedurii, părțile putând conveni cu mediatorul data, ora și chiar locația în care doresc să se desfășoare medierea.

1.3.3.Principiile medierii

Procesul de mediere se desfașoară în baza unor principii fundamentale care trebuie respectate de către mediator pe întreg parcursul medierii.Mediatorul este obligat să respecte aceste principii și reguli fundamentale în fiecare fază a procesului de mediere și să aducă la cunoștința părților orice informație sau situație care ar duce la periclitarea respectării acestor principii.Această obligație este nelimitată în timp pentru mediator.

1.Principiul autodeterminării părților

2.Principiul confidențialității

3.Principiul imparțialității

4.Principiul neutralității

5.Principiul informării prealabile privind procedura de mediere

6.Principiul interesului superior al copilului,în cauye familiale.

Modelul de mediere a conflictelor dintre elevi,procedură răspândită între timp în multe școli,este o metodă eficientă de soluționare a conflictelor sociale ce apar zilnic între copii și tineri.Acest model urmează aceleași principii ca și celelalte proceduri de mediere:

*sunt prezente atât cele două părți implicate în conflict, cât și o persoană terță nepărtinitoare

*soluția trebuie negociată cu multă răbdare și înregistrată în scris.

În acest caz este însă deosebit de important faptul că nu profesorii sunt cei care mediază,ci elevii.Acești elevi-mediatori vor încerca să se ocupe de acest conflict imediat după izbucnirea lui,în pauze sau în orele de după debutul acestuia.Inițiatorii procesului de mediere vor încerca să ofere parților conflictuale posibilitatea de a se împăca și de a începe de la zero.

În ceea ce privește calitatea acestui model de educație întru asumarea răspunderii,el este un lucru deosebit de benefic.Elevii se deprind cu regulile conflictului și învață că trebuie să-și asume răspunderea.În acest sens,conflictele nu mai sunt soluționate de sus,ci se încadrează într-un proces de soluționare.

1.3.4.Rolul mediatorului

Rolul mediatorului școlar este acela de a sprijini participarea tuturor copiilor din comunitate la învățământul general obligatoriu, de a încuraja implicarea părinților în educația copiilor și în viața școlii și de a facilita colaborarea dintre familie, școală și comunitate.

Mediatorul școlar are două roluri principale, în cadrul procesului de mediere a unui conflict: soportul oferit părților implicate și controlul asupra rezolvării conflictului. Prin suportul oferit părților implicate înțelegem: ascultarea activă a acestora, confirmarea înțelegerii lor, managementul emoțiilor negative care intervin în conflict și inițierea unui climat propice comunicării eficiente. Prin controlul procesului rezolvării conflictului înțelegem: echilibrarea participării părților în procesul de comunicare, intervenția directă a mediatorului în situații de atac la persoană sau când nivelul ostilității părților crește, precum și exercitarea unui control non-directiv, prin intermediul unor întrebări care solicită asumarea responsabilității tuturor celor implicați, identificarea intereselor și nevoilor reale ale părților, definirea clară a problemei, enumerarea soluțiilor posibile și coordonarea procesului decizional, până la alegerea soluției optime de rezolvare a conflictului.

Un mediator școlar are urmatoarele atribuții și responsabilități:

* facilitează dialogul școală-familie-comunitate;

* contribuie la menținerea și dezvoltarea încrederii și a respectului față de școală în comunitate și a respectului școlii față de comunitate;

* monitorizează copiii de vârstă preșcolară din comunitate care nu sunt înscriși la grădiniță și sprijină familia/susținatorii legali ai copilului în demersurile necesare pentru înscrierea acestora în învățământul preșcolar;

* monitorizează copiii de vârstă școlară, din circumscripția școlară, care nu au fost înscriși niciodată la școală, propunând conducerii școlii soluții optime pentru recuperarea lor si facilitand accesul acestora la programele alternative de învățământ (înscrierea în învățământul de masă la cursuri de zi sau la cursuri cu frecvență redusă, includerea în Programul "A doua șansă" etc.);

* sprijină organizarea de programe-suport pentru îmbunătățirea performanțelor școlare (programe de recuperare, programe de intervenție personalizată, programe de tip "școala de după școală" etc.);

* colectează datele statistice relevante pentru monitorizarea accesului la educație și menținerea copiilor în sistemul educațional obligatoriu;

* consemnează cu acuratețe și obiectivitate problemele educaționale sau de altă natură care au efect asupra participării la educație a copiilor din comunitate, informând familiile despre rolul școlii și despre prevederile legale referitoare la participarea copiilor la educație;

* asigură actualizarea bazei de date despre copiii aflați în pericol de abandon școlar, monitorizează situația școlară și activitatea extrașcolară a acestora, încurajând participarea lor la educație;

* transmite școlii toate datele colectate din comunitate, în scopul identificării soluțiilor optime pentru asigurarea accesului egal la educație al copiilor;

*contribuie la deschiderea școlii către comunitate și la promovarea caracteristicilor etnoculturale în mediul școlar, prin implicarea în organizarea de activități cu parinții/alți membri ai comunității, organizarea de activități cu dimensiune multiculturală, organizare de activități extracurriculare etc.;

* monitorizează și încurajează prezența elevilor la orele din cadrul programelor alternative, suplimentare/de sprijin;

* sprijină elaborarea planului de desegregare școlară și implementarea acestuia, prin colaborare cu conducerea școlii;

* informează autoritățile responsabile despre eventualele încălcări ale drepturilor copilului și sprijină demersurile acestora pentru soluționarea situațiilor respective

Calitățile pe care ar trebui să le dovedească mediatorul școlar pentru rezolvarea cu succes a situațiilor conflictuale apărute sunt următoarele:

– Abilitatea de a stabili o relație de lucru eficientă cu fiecare parte aflată în conflict, obținând încrederea participanților, comunicarea lor liberă și primirea cu interes a sugestiilor mediatorului de către aceștia.

– Abilitatea de a crea o atitudine de cooperare la părțile aflate în conflict.

– Abilitatea de a dezvolta un proces creativ de grup, prin care să se poată obține decizii de grup eficiente.

– Abilitatea de a identifica cât mai multe informații independente despre chestiunile în jurul cărora gravitează conflictul. Prin intermediul acestora, se pot obține soluții la care părțile nu se gândesc.

Pe scurt, mediatorul școlar ideal trebuie să îndeplineacă următoarele calități:

– Sociabil, prietenos;

– Creativ;

– Bun comunicator;

– Echilibrat din punct de vedere emoțional, calm;

– Tolerant, empatic (să înțeleagă și să accepte diferite puncte de vedere);

– Respectuos, sincer și onest;

O parte esențială din atribuțiile mediatorului este aceea de a identifica și discerne între interesele și pozițiile afișate.Interesele reale sunt reflectate de ceea ce contează pentru fiecare individ în parte la modul practice,emoțional și social,ce speră cel mai mult să rezolve,problemele care-l afectează cel mai mult.Pozițiile sunt,la modul concret,soluții proprii cu care se prezintă parțile la negociere.Acestea constituie un salt direct de la problemă la soluție.

1.3.5.Etapele procesului de mediere

Etapele unui proces de mediere sunt următoarele:

*Pregătirea zonei – se alege un loc liniștit, intim și cât mai neutru, care să favorizeze deschiderea și încrederea celor implicați.

*Bun venit – este momentul în care mediatorul și părțile implicate în conflict se prezintă. Mediatorul explică pe scurt ceea ce se va întâmpla, enunță scopul medierii și

accentuează imparțialitatea și neutralitatea de care va da dovadă în procesul de ajutare a ambelor părți pentru găsirea unei soluții reciproc avantajoase.

*Stabilirea unor reguli de bază ale medierii: reguli de politețe, vorbitul pe rând, respectarea confidențialității, evitarea limbajului și a comportamentului violent.

*Analiza conflictului și definirea problemei – sunt expuse și analizate pozițiile ambelor părți, până la epuizarea subiectului, ceea ce dă satisfacție celor implicați direct.

*Stabilirea nevoilor – mediatorul încurajează participanții să-și exprime sentimentele apărute în timpul conflictului, astfel încât să se poată ajunge la motivațiile profunde ale apariției și menținerii conflictului.

*Soluționarea problemei, prin stabilirea unei înțelegeri reciproc avantajoase – rolul mediatorului este acela de a facilita producerea și explorarea unor modalități creative de rezolvare a problemei. În acest sens, poate fi folosită tehnica brainstorming, pentru producerea a cât mai multor soluții posibile, într-un mediu cât mai deschis. Evaluarea acestora se va realiza într-o etapă ulterioară, pentru a nu întrerupe în niciun fel procesul creativ.

*Scrierea acordului – Mediatorul poate scrie un acord formal, care să includă deciziile luate de comun acord pentru depășirea conflictului și rezolvarea cauzelor acestuia.

*Declarația de încheiere este etapa în care mediatorul le mulțumește celor implicați pentru efortul depus, pentru dorința de a se întâlni, îi felicită pentru rezolvarea conflictului și face un rezumat al înțelegerilor la care s-a ajuns. Dacă nu s-a reușit atingerea unui acord, mediatorul subliniază progresele realizate și arată aspectele rămase nesoluționate, pe care le programează pentru o altă ședință de mediere.

Capitolul II.

Medierea conflictelor într-o școală.Abordări actuale

2.1. Medierea – metodă benefică de soluționare a conflictelor

Legea nr. 192/2006 este cea care reglementează medierea și organizarea profesiei de mediator în țara noastră. Potrivit art. 1 din legea mai sus menționată,

“medierea reprezintă o modalitate facultativă de soluționare a conflictelor pe cale

amiabilă, cu ajutorul unei terțe persoane specializate în calitate de mediator, în condiții de neutralitate, imparțialitate și confidențialitate”. Prin urmare,putem deduce că medierea este o modalitate prin care mediatorul transformă un conflict într-o înțelegere. Cu alte cuvinte, mediatorul ajută părțile aflate în conflict să identifice opțiuni și să aleagă de comun acord una dintre aceste opțiuni. De retinut este faptul că mediatorul nu este cel care impune soluția ce va fi urmată de către părți, ci părțile însele sunt cele care decid termenii acordului.

Toate cadrele didactice fac “mediere” la orele de dirigenție.În cadrul orei de dirigenție se discută problemele elevilor.În acest context profesorul are rolul de ascultător, însă este și cel care trebuie să găsească o soluție, pe care fie o comunică direct elevilor , fie se pune întrebarea: “ oare nu considerați că așa ar fi mai bine…” ? , situație în care elevii propun mai multe soluții, pentru ca apoi , tot ei să o aleagă pe cea care le satisface nevoia cel mai bine.

Într-o unitate școlară,conflictele sunt inerente.Ele se pot produce, între elevi, între elevi și profesori și chiar între profesori.Dacă nu sunt elucidate și discutate atunci când se produc, pot prinde forme diferite, și anume:

*frustrarea elevului – elevul poate fi frustrat de o anumită notă obținută, care îi poate creea o aversiune față de profesorul care l-a notat.Acesta poate prinde aversiune și față de materia respectivă, care poate în realitate îl atrage, acesta din cauza profesorului. Toate acestea duc la : – agresivitatea elevului prin cuvânt sau la agresivitatea elevului exprimată prin atitudini corporale. (Ex) – elevul face comentarii la oră, în afara orei pe coridor, vorbește tare când trece profesorul respectiv prin zonă, făcând “ironii nevinovate”, cu țintă clară către acel profesor. Atitudinea corporală se manifestă prin poziția elevului în clasă: stă încoțit, stă cu spatele la catedră, stă întors pe jumatate către colegul din dreapta/stânga, se uită pe fereastră când profesorul vorbește, sau se face că nu aude când îi este strigat numele .

*aversiunea elevului față de profesor

*aversiunea profesorului față de elev, pentru un comportament necivilizat sau pentru lipsa de interes pentru materia respectivă.

În aceste situații factorii implicați ( profesorii și elevii), prin mediere, ar trebui să descopere un alt tip de relație, tocmai pentru a evita și a nu rămâne blocați în situațiile de frustrare sau furie. Mulți ani, profesorii și elevii co-există fară a se cunoaște într-adevar reciproc; în mediere ei se întâlnesc la nivel personal și nu mai sunt așa straini – un profesor și un elev care nu și-au vorbit încep să comunice. Se creează un sens al complicitații, au loc schimburi de idei și păreri, se împărtășesc crezuri, este oferit sprijin mutual și fiecare se simte mai puțin izolat. Teama nu-și mai are locul, sentimentele putând fi discutate împreună – știind că agresivitatea poate fi dezamorsată. Relația se schimbă: în locul utilizarii autoritații – sunt instrumentele medierii – acestea putând fi puse în practică oricând.

Medierea intervine atunci cand trebuie stins un conflict, fără ca demnitatea cuiva să fie lezată. Chiar atunci când tehnicile de rezolvare a conflictelor nu produc rezultatul ideal, ele conduc cel puțin la o îmbunătățire a situației. Astfel amplificarea conflictului nu mai este posibilă.

Punerea în practică a tehnicilor de rezolvare a conflictelor duce la o îmbunătățire,o relaxare a climatului din școală.Elevul se simte mai bine atunci când merge la școală. Când acesta învață să-și controleze reacțiile în situații deosebite, nu mai este atât de preocupat de neînțelegeri, mici scăpări.

Cadrul legal, precum și cercetările efectuate până în prezent ne conduc la concluzia că soluționarea pozitivă a unui proces de mediere este condiționată de

îndeplinirea a două condiții:

1.Alegerea momentului: medierea trebuie să apară când părțile sunt cu adevărat pregătite să accepte ajutor.

Medierea poate fi eficientă doar atunci când părțile sunt dispuse să coopereze. De multe ori, părțile nu conștientizează situația juridică în care se găsesc, continuarea

disputei fiind o chestiune de mândrie. Existența atâtor procese pe rolul instanțelor de

judecată este determinată de orgolii nemăsurate și de ideea de victimizare, iar fiecare

parte a unui proces se consideră o victimă a celeilalte părți. Încrâncenarea cu care părțile din cadrul unui proces judiciar luptă pentru obținerea unui rezultat favorabil este determinată în primul rând de imaginea pe care o astfel de persoana o are despre partea adversă. Însă, aceste procese alimentate de orgolii sunt surse continue de stres,

dezamăgiri și lupte imaginare cu un „inamic” mai mult inventat decât real.

Medierea poate fi benefică în situațiile în care ambele părți obosite de dispută

doresc într-un mod pozitiv să-și păstreze relațiile reciproce și au interesul de a diminua neînțelegerile. În schimb, medierea se dovedește a fi ineficientă în situațiile în care niciuna dintre părți nu poate câștiga, neexistând un real interes din partea uneia dintre părți pentru soluționarea problemei. În concluzie, lipsa echilibrului de putere va face ca una dintre părți să fie de acord cu orice variantă propusă.

2. Mediatorul să fie acceptat de toate părțile implicate în conflict

O asemenea cerință este precizată inclusiv în cadrul legislativ privind soluționarea conflictelor de muncă din România, care stipulează că „mediatorii sunt aleși de comun acord de părțile aflate în conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator”. Mediatorii sunt persoane neutre, care au o pregătire specială în domeniu, fiind autorizați de Consiliul de Mediere.

Mediatorul trebuie să asculte activ și să încerce să înțeleagă fiecare dintre părți,

să le clarifice faptele, dar și trăirile, să caute punctele comune și mai puțin diferențele, să separe problemele de oameni, să fie orientat mai mult spre viitor și mai putin spre trecut, să rezolve creativ problemele și conflictele.

Pentru a avea o mediere reușită, de multe ori mediatorul trebuie să mizeze pe

analiza instantanee a personalităților părților prezente la mediere și aflate în conflict.

Sarcina mediatorului este de a identifica așteptările fiecărei părți și de a încerca să le facă pe acestea să privească lucrurile din aceeași perspectivă, precum și de a descoperi temerile părților și de a le înlătura pe cele nefundamentate. Întrucât lipsa de comunicare constituie cauza conflictului, mediatorul trebuie să ajute părțile în scopul reluării comunicării pentru ca respectivul conflict să fie depășit. Toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin facilitarea de către mediator a dialogului între părți – ceea ce poate fi foarte dificil de îndeplinit -, iar calitățile și aptitudinile fiecărui mediator sunt esențiale pentru a realiza o comunicare capabilă să conducă la detensionarea raporturilor dintre părți și nu la amplificarea acestora.

Mediatorul trebuie să descopere cauza, sursa conflictului, iar acest lucru nu poate fi realizat decât dacă mediatorul acumulează cât mai multe date despre părți, și, în același timp, dacă reușește să câștige încrederea părților. Putem spune astfel că mediatorii care vor obține rezultate pozitive au, cu siguranță, vocație pentru această profesie.

2.2 Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Pânișoară I.-O. tratează conflictul școlar delimitând aspecte privind provocarea și rezolvarea conflictelor prin: strategii de stimulare a conflictului, strategii de prevenire a conflictului, strategii de reducere a conflictului și strategii de rezolvare a conflictului (Pânișoară I.-O., 77- 95).

În momentul actual medierea și negocierea sunt încă slab instituționalizate în organizația școlară.

O vorbă din bătrâni spune că “cel mai sigur drum este cel pe care îl cunoști”.Analog, cea mai eficientă strategie de negociere este aceea care se adecvează și se pretează cel mai bine situației.Romiță Iucu(2006,230)evidențiază principalele strategii de negociere:concurența, compromisul,colaborarea, acceptarea și evitarea.În soluționarea conflictelor contează analiza tipului/tipurilor de conflict, identificarea modelului funcțional după care se desfășoară.

Pentru a dezvolta un management eficient al schimbărilor și soluționării conflictelor la nivelul organizației școlare, este necesar un efort de dezvoltare a acelor laturi ale culturii manageriale care pot susține implementarea schimbărilor în școală, fiind în același timp favorabile unei abordări controlate și orientate a conflictelor: spiritul inovator, asumarea unor riscuri, spiritul de colaborare și competiție, construirea unor strategii pentru organizația școlară, pe termen mediu și lung, elaborarea de planuri strategice pentru obiectivele asumate.

2.3.Modele teoretice promovate în programele de rezolvare a conflictelor în școală

Medierea este o procedură bazată pe voluntariat. Este folosită în școli , atunci când problema este suficient de serioasă astfel încât dacă ar fi ignorată, s-ar agrava și ar putea conduce la fapte regretabile.

Scopul medierii este deosebit de cel al pedepsirii, cei implicați descoperă că pot să-și rezolve majoritatea problemelor interpersonale între ei, fără implicarea adulților și fără a avea necazuri mai mari. Aceasta nu înseamnă că soluția este perfectă. Înseamnă că cei implicați au simțit că soluția este dreaptă, rezonabilă și acceptată de ei.

Unele școli susțin medierea între elevi și adulți , când ambele părți sunt de acord și când aceasta nu contravine regulamentelor școlii. Chiar dacă medierea adult –elev este eficientă, medierea elev-elev, este mai bună, scopul fiind rezolvarea problemelor elevilor de către elevi.

Medierea în școli este de mai multe tipuri: elev-elev/grupuri de elevi, medierea adult-elev, mediere între “egali” și medirea în “pereche “ sau comedierea.

*Medierea elev-elev sau grupuri de elevi:

Pe elevii care mediază diverse tipuri de conflict apărute în școală, i-am numit “ elevi mediatori”, care încearcă “rezolvarea” conflictului, constatând că rezolvarea lui “de sus”, în speță, rezolvarea conflictului de către profesor, nu este întotdeauna bine primită de către elevi. Elevii mediatori sunt cei pregătiți pentru a facilita discuția dintre elevi sau grupuri de elevi în vederea găsirii unei soluții. Scopul lor este de a oferii părților în conflict o mai bună comunicare și înțelegere , care de cele mai multe ori duce la o soluție acceptată de toată lumea. Elevii află cauzele diferendului, intervin imediat, fără să-l lase să se cronicizeze, respectând demnitatea părților, neîncercând să facă pe judecătorii, cautând soluții în echilibrarea părților în conflict.

Stadiul obișnuit, de la care se pornește formarea mediatorilor elevi, este școala primară sau gimnaziul.Elevii din ciclul primar mediază, în sensul că sprijină doi elevi aflați în dezacord să-și asculte unul altuia trăirile și să ajungă la un acord asupra a ceea ce ar fi mai bine să facă. Cei din clasele mai mari pot oferi servicii neutre, fără să-i judece pe cei implicați, ajutându-i pe cei în dispută să identifice problema, să aprecieze punctul de vedere al celuilat și să aleagă o cale de urmat.

O mediere între elevii de ciclul primar poate dura câteva minute, în timp ce pentru alții este nevoie de câteva sesiuni pentru a ajunge la un acord.

Așa cum am arătat mai sus, acești elevi mediatori, trebuie formați, urmând niște cursuri de bază în domeniul medierii.

*Medierea adult-elev

Mediatorul adult este persoana anume instruită din interiorul comunității școlii-profesor, psiholog, ori din afara școlii – mediatorul profesionist.

Acest tip de mediere intervine în special în conflicte mai mari, conflicte care nu pot fi soluționate de către un elev mediator.

*Medierea între egali

Acest tip de mediere, este unul mai aparte, care se desfășoara cu succes în Anglia – Birmingam și se referă la elevii dintr-un an de studiu, fie la elevii din clasele mai mari care mediază conflictele elevilor din clasele mai mici. De asemenea” egali” se referă și la o echipă de elevi din ani diferiți de studiu. Elevii din serviciile de mediere între”egali”, au urmat cursuri specializate și și-au verificat abilitățile de rezolvare a conflictelor. O astfel de perioadă intesivă permite construirea unei echipe, repetarea abilităților de mediere iar copii își vor putea dezvolta propriile ghiduri ale activităților practice.

Desi mediatorii elevi își revendică acțiunile și iau decizii asupra modului în care decurg aceste servicii, ei trebuiesc permanent sprijiniți de către adulți cu pregătire în acest sens. Suportul este diferit în funcție de vârsta copiilor implicați în program. Ce este esențial, este că ei se întâlnesc săptămânal ( după program sau în pauza de masă), își împărtășesc ideiile și experiențele, învațând unii de la alții și instruindu-se în același timp. Ei își stabilesc un program, își împart sarcinile, și stabilesc modul în care colegii lor, aflați în conflict, vor beneficia de serviciile lor.

De asemenea ei țin cont și de personalitatea colegilor care apelează la serviciile lor cu privire la locul unde vor să se desfașoare ședința de mediere. Unii preferă o sală liniștită, unii vor pe coridorul școlii, pentru a avea suportul celor care asistă, alții vor în curtea școlii sub un copac sau într-un loc care pentru ei probabil reprezintă ceva.

Pentru că le place ceea ce fac și pentru ca au realizat că această metodă alternativă de soluționare a conflictului este benefică, echipele de mediatori a acestei școli despre care am amintit mai sus, au fost lăsate să-și dea un nume, sau să-și inscripționeze tricouri, șepci sau insigne.

Având în vedere toate aceste aspecte, copii își formează o nouă viziune asupra unui conflict și deduc singuri importanța soluționării acestuia pe cale pașnică.

*Medierea în “pereche” sau comedierea

Când devine dificilă reglarea unui conflict – se poate apela la medierea problemei “în pereche”. Acest termen se referă la faptul că un conflict este soluționat de 2 mediatori.( adult , care poate fi profesorul, pshilogul școlii, mediatorul specializat și elev, 2 mediatori specializați, profesorul și psihologul școlii, 2 elevi). În această varintă, abordarea problemei de către mediatori asigură un nivel mai înalt de obiectivitate și calitate pe nuanțe – dialogul devenind mai bogat.

Obiectivele unei medieri la nivel școlar:

-asigurarea promovării relațiilor de colaborare dintre elevi, profesori și părinți în spiritul toleranței.

-rezolvarea unor situații conflictuale între membrii comunitații școlare, situații care, dacă ar fi ignorate, s-ar transforma în situații grave, cum ar fi abandonul școlar, violența cu consecințe de ordin penal.

-ajutarea elevilor de a obține o imagine mai clară despre ei însiși și despre relațiile interumane.

-abordarea conflictelor într-un mod constructiv, contribuind la sănătatea mentală individuală a elevilor și având efecte pozitive asupra societății în întregul ei.

-facilitarea discuțiilor dintre elevi sau grupuri în vederea găsirii unei soluții, țelul lor fiind de a le oferi părților în dispută un forum pentru o mai bună comunicare și înțelegere, care duce deseori la o soluție acceptabilă pentru toată lumea.

-dezvoltarea de către elevi a unor aptitudini folositoare toată viața, prin învățarea tehnicilor de rezolvare a conflictelor cât mai devreme.

-formarea mediatorilor din rândul elevilor, care să încerce «rezolvarea» conflictului, constatând că rezolvarea lui «de sus» nu este întotdeauna bine primită de către elevi.

-sprijinirea tuturor copiilor din comunitate, încurajând implicarea părinților în educația copiilor și în viața școlii și facilitând colaborarea dintre familie – comunitate – școală

Medierea dă profesorului libertatea necesară dezvoltării la elevi :

– a atitudinilor active (concentrare, autocunoaștere, comunicare, proiectare în viitor),

-a competențelor cognitive (organizare, planificare) și sociale (inteligență emoțională, empatie, toleranță) care favorizează învățarea, înțelegerea și stabilirea legăturilor.

Chiar dacă medierea nu se finalizeaza cu un acord, ea poate fi considerată o reușită atâta timp cât reprezentarea conflictului la cele două părți s-a schimbat. Proiectele de mediere între elevi funcționează cu succes în școlile unde se ține cont de planul de dezvoltare școlară, de nevoile reale ale școlii și de solicitările venite din partea elevilor, profesorilor și părinților.

În statele care au implementat programe de mediere în școli, s-a observat o scădere a problemelor legate de disciplină, cu 70-80%.

Concret, elevii, evită să fie pedepsiți pentru probleme mai puțin semnificative. Mai mult, elevii învață că pot să-și rezolve singuri problemele cu cei din jur. Astfel , profesorii și administrația școlii se pot concentra mai mult pe activități didactice sau să se ocupe de probleme mai presante.

Rezolvarea conflictelor prin mediere ia mai puțin timp decât durează o rezolvare obișnuită în fața întregii clase.În general după mediere, elevii nu se mai confruntă cu probleme asemănătoare.

Capitolul III.

Schimbări necesare în medierea conflictelor

3.1.Rolul managerului școlar în medierea conflictelor

Asemenea oricărei alte instituții, școala trebuie să aibă un conducător, un lider care să ia decizii și să acționeze pe măsura acestora, să apere interesele celor ce sunt sub autoritatea lui și să mențină echilibrul și buna funcționare a instituției care i s-a dat în grijă.

Decizia este considerată a fi cea mai importantă funcție deținută de managerul unei unități de învățământ.Decizia împletește armonios toate celelalte atribuțiuni ale acestuia. Nu ar putea exista o organizarea bună dacă nu ar fi luate decizii potrivite, la momentul potrivit. „Decizia este un act deliberativ de alegere a variantei optime de executare a unei acțiuni ce se întreprinde de către un individ sau organism colectiv”( Ioan Nicola). O cunoaștere profundă a tuturor factorilor implicați în desfășurarea activității școlare, deoarece analizând superficial contextul în care o anumită decizie trebuie luată, nu va fi nici un rezultat concret sau în cel mai rău caz, luarea unei decizii greșite poate duce, de exemplu la crearea unei stări de tensiune între personalul școlii sau la urmări neplăcute asupra elevilor.

Stephan Covey, surprinde un alt portret al managerului.Acesta propune șapte pași pentru îndeplinirea unui conduceri eficiente: atitudinea pro-activă – căutarea de soluții pentru prevenirea problemelor; existența unui scop – înainte de începerea unei acțiuni; prioritatea priorităților – realizarea acelor lucruri care sunt importante nu neapărat urgențe; gândirea câștig/câștig – ca manager trebuie să nu uiți că e important ca să ști că nu tu ești singurul care vrea să aibă de câștigat în urma unei activități; a asculta pe alții, înainte de a fi ascultat; a acționa creativ- căutarea celor mai bune soluții; realizarea progresului în dezvoltarea personală – prin menținerea la curent cu noutățile în domeniu.

În concluzie,managerul școlar, cunoscându-și clar rolul pe care îl are în școală, își conduce personalul,îl păzește și are grijă de nevoile lui.

Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziția managerului atunci când acesta acționează ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opțiunile variază de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferențe între acestea. Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care managerul stabilește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta implică faptul că viteza este factorul primordial și strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o rezolvare nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii. Deși ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important și util să ne axăm numai pe caracteristicile esențiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

3.2.Mediator versus negociator

Medierea este o metoda benefică de soluționare a conflictelor, ei încercând să practice pe cât posibil și pe cât cunosc această metodă în cadrul conflictelor elevilor pe care îi au în educare/formare. Acestea au spus că fiecare conflict dintre elevi îl considera ca pe un fapt ce poate fi educativ-constructiv, contribuind astfel la procesul educațional.

În soluționarea conflictelor dintre elevi, profesorii doresc să dezvolte capacitatea acestora de comunicare, de a înlătura pe cât posibil etichetele puse între elevi de către ei înșiși ori de profesori, de a diminua cât mai mult judecata pe care și-o fac reciproc, pentru a aduce în atmosfera grupului o stare de echilibru și pace.

Abordarea pozitiva a conflictelor care sunt inerente unui grup social cum e clasa în care elevii își desfășoară activitatea trebuie avută în vedere de către toate cadrele didactice, de la educatori până la profesorii din mediu universitar. Conflictele apar la toate aceste nivele și nevoia de a le soluționa într-un mod profesionist își pune amprenta pe coeziunea grupului/al clasei, și pe integrarea unui elev sau grup de elevi ori dezintegrarea de grup, fapt care are urmări grave asupra vieții elevului respectiv, imediat dar mai ales pe termen mediu și lung.

Abordarea constructivă a conflictului de către pedagog și perceperea conflictului de către elev ca fiind un fapt pozitiv cu elemente constructive aduce multă liniște interioară și împăcare cu sine a acestuia din urmă. Pe lângă beneficiul personal al soluționării prin dialog al unui conflict ivit în școală, există și beneficii colective, coeziunea grupului fiind un câștig major pentru clasa respectivă.

Un conflict școlar soluționat prin dialog, prin mediere, facută de directorul-mediator ar putea fi și un exemplu în respectiva instituție pentru abordarea conflictelor ulterioare. Deși nu pare, elevii sunt foarte receptivi în ceea ce privește ascultarea punctelor de vedere ale celuilalt elev cu care au intrat în conflict, ascultarea motivelor lor reciproce, ascultarea și sondarea cauzelor care au dus la conflict, și găsirea de către ei înșiși a unei soluții pentru ca pe mai departe să fie camarazi și buni colegi, toate acestea sub asistența și facilitarea unui mediator.

O abordare dialogală a unui conflict dintre doi elevi presupune mult tact și multă răbdare din partea dirigintelui ori pedagogului care administrează aceste tipuri de situații.

A învăța elevii să comunice, și să își exprime punctele lor de vedere, nevoile lor, și motivele lor în mod reciproc, reprezintă un câștig enorm pentru acei elevi, dar și pentru grup în general. Lipsa de comunicare ori comunicarea defectuoasă părinte-copil, profesor-elev, ori elev-elev, este principalul motiv al conflictelor școlare. Profesorii au datoria de a deschide elevii spre dialog, spre comunicare, ei fiind atât “informatorii” acestora în ceea ce privește informațiile științifice pe care le oferă, cât și formatorii și educatorii acestora.

Conflictele școlare se soluționează așadar de către profesori, diriginte, ori directorul școlii prin metodele și tehnicile folosite de ei. Dar poate interveni un mediator profesionist în managementul unui conflict școlar pentru a-l media? Aduce beneficii prezența unui terț neutru și imparțial ca asistent și facilitator al părților unui conflict școlar?

Mediatorul poate interveni în soluționarea unui conflict școlar ori de câte ori i se solicită. Nu este necesar ca acel conflict pentru care se solicită medierea să aibă un anumit grad ori o anumită amploare. Pentru un conflict minor deseori nu se impune o mediere, însă pentru un conflict major se impune un proces de mediere, pentru ca soluția să fie de durată și să fie respectată de către părtile conflictului școlar. Conflictul major poate fi un conflict între doi elevi, între un elev și un profesor, între un elev și personalul non-didactic, etc. Poate consta în violențe, injurii, distrugeri ale bunurilor școlii, amenințări etc. Uneori astfel de conflicte apar și în mediul public sub forma de fotografii sau fimulețe răspândite pe social-media, aducând o nota negativă respectivei instituții de învățământ.

Medierea unor astfel de conflicte școlare ar fi o mediere de succes atât pentru elevul implicat cât și pentru instituția respectivă. O soluție reciproc multumitoare și de comun acord intervenită între elev și cel cu care a intrat în conflict poate aduce o stabilitate în raporturile dintre elevi, stabilitate și mediere care împreună pot fi un exemplu pentru elevii instituției respective.

Medierea nu propune ceva nou, ci propune un fapt existent concomitent cu relațiile umane, propune dialogul. Asezarea la masa unui dialog sincer și serios este în fapt așezarea la masa de mediere. Procesul de mediere structurează acest dialog,mediatorul fiind un specialist în comunicare și negociere care facilitează și asistă părțile unui conflict în căutarea și analizarea unor soluții. Totodată el este un terț în conflict, ceea ce dă și mai multă încredere părților în el și în însuși procesul de mediere.

Medierea conflictelor școlare ar introduce tinerii elevi într-o nouă cultură de abordare a conflictelor dintre ei din viața de zi cu zi, o abordare pozitivă, constructivă, o cultură a comunicării și a relaționării sincere, o cultură a întrebărilor și a răspunsurilor reciproce care converg spre soluții amiabile și pașnice.

Negocierea este procesul prin care se urmărește obținerea unei înțelegeri reciproc avantajoase, între două părți care au un interes comun. Chiar dacă nu suntem mereu conștienți de acest lucru, negociem în fiecare moment al vieții noastre, în orice interacțiune pe care o avem cu cei din jur. Relațiile nu sunt aproape niciodată stabilite de la sine, ci se negociază și se renegociază constant. Ierarhia formală nu mai are foarte multe de spus în acest sens, în situația în care există libertatea de a alege conform propriilor criterii. Dacă dorești să fii respectat ca profesor, trebuie să te faci respectat, dacă dorești să fii apreciat ca președinte, trebuie să te faci apreciat etc. Iar în drumul către obținerea diferitelor rezultate de la ceilalți (respect, apreciere, iubire, câștig material, dreptate etc) este indicat să fim capabili să oferim pe măsura lucrurilor pe care le cerem și le așteptăm de la ceilalți. Atunci când negociem o relație, la fel ca atunci când negociem un câștig material, este important să echilibrăm cererea cu oferta, pentru a putea obține satisfacția reciprocă. O negociere reușită este aceea care pe de o parte a atins niște rezultate avantajoase pentru ambele părți implicate, iar, pe de altă parte, a reușit să îmbunătățească sau măcar să nu strice relațiile dintre cele două părți. Negocierea bazată pe principii și care urmărește obținerea satisfacției ambelor părți are în vedere următoarele aspecte:

Separarea persoanelor implicate în negociere de problema în cauză: ideal este să putem negocia corect și cu bunăvoință, indiferent de relația emoțională pe care o avem cu partea adversă. Astfel, putem încheia o afacere reciproc avantajoasă cu cineva, chiar dacă nu ne place persoana respectivă, putem ajunge la o relație profesională reciproc avantajoasă (bazată pe respect, ajutor reciproc și cooperare pentru îndeplinirea sarcinilor comune), chiar dacă nu ne-ar plăcea să avem o relație personală cu respectiva persoană. A vedea problema din perspectiva celuilalt, chiar dacă nu suntem de acord cu acel punct de vedere, reprezintă una dintre abilitățile de bază ale unui negociator.

Valorificarea intereselor, mai mult decât a pozițiilor adoptate. Oamenii adoptă o anumită poziție uneori fără a crede în ea, ci doar pentru că îi ajută să urmărească diverse interese. Încearcă să înțelegi interesele autentice ale celeilalte părți, dar și să prezinți legitimitatea propriilor interese, pentru rezolvarea problemei comune. De asemenea, fii flexibil, având mereu în vedere faptul că și interesele celuilalt ar putea fi legitime și în avantajul amândurora.

Generarea mai multor posibilități de rezolvare a problemei, înainte de a decide: este bine să ascultăm cât mai multe soluții la problema avută, din partea tuturor persoanelor implicate. Încearcă să nu pornești cu ideea că există o singură rezolvare a problemei în cauză, și anume aceea pe care o vezi tu, în momentul în care începi o negociere. Ideal este să se înceapă cu un brainstorming, astfel încât toată lumea să-și poată spune punctul de vedere, fără ca acesta să-i fie desființat pe loc. Ulterior, se vor analiza toate soluțiile propuse, alegându-se cea care este în avantajul tuturor.

Arta negocierii constă în lărgirea zonei de convergență în detrimentul zonelor de divergență. În interiorul zonelor de divergență se află zonele interzise. Spațiul lor este variabil în funcție de sistemul de valori al negociatorilor.

Atmosfera, momentul și locul sunt, de asemenea, importante într-o negociere, deoarece pot influența rezultatul final. Pentru a evita orice avantajare a uneia dintre părți într-o negociere, specialiștii în negociere recomandă alegerea unui „teritoriu neutru”. Există totuși dezavantaje și pe un teritoriu neutru: spațiu insuficient, lipsa mobilierului adecvat etc.

Timpul este o resursă rară și scumpă și poate juca un rol crucial într-o negociere. „Totul îi reușește celui care se grăbește așteptând.” (Thomas Edison). Deși paradoxală, afirmația lui Edison este plină de înțelepciune. În negociere, timpul poate fi atât un prieten cât și un dușman. Expresia „Time is money” a fost adoptată de multe culturi și a devenit un principiu foarte important în lumea afacerilor.

Specialiștii în negocierea comercială au identificat trei moduri de a aborda timpul:

1. timpul global al negocierii

2. timpul de negociere față în față, prin telefon și în scris

3. timpul de întrerupere între două contacte

Administrarea timpului și a instrumentelor de comunicare depinde de mai mulți factori:

1. distanța geografică și miza

2. factorul socio-cultural

3. ciclul de vânzare a produsului

4. urgența

Un bun negociator este înainte de toate un OM POZITIV. (vezi Ștefan Prutianu, care adaptează o idee întâlnită la Hassan Souni, op. cit.)

Onestitatea
Munca
Umanismul
Libertatea interioară

Persuasiunea

Optimismul

Zâmbetul curat

Inițiativa

Tactul

Inspirația

Voința

Există situații când negocierea este asistată de o parte terță numită mediator. În prezența mediatorului cele două părți negociază și stabilesc acordul final. Mediatorul nu are putere de decizie, ci oferă informații procedurale.

Arta negociatorului constă în flexibilitatea de a-și adapta tehnicile și instrumentele în funcție de situație și de a adopta stilul cel mai potrivit în raport cu stilul de negociere al partenerului.

3.3.Formarea elevilor ca mediatori școlari

Violența fizică și verbală între elevi , face dificilă integrarea lor, a celor care au un astfel de comportament, în colectivul clasei de elevi.Microviolența este frecventă în școli și poate deveni o barieră în adaptarea elevilor la mediul școlar, mai ales pentru cei veniți noi într-o treapta de învațământ superioară celei anterior frecventată.Elevii noi sosiți în școală se integrează mai greu în colectivul clasei.Pentru prevenirea și combaterea microviolenței școlare este necesară implementarea unui proiect de formare a unor elevi pentru medierea conflictelor din școală , la nivelul fiecărei clase de elevi.Proiectul trebuie îndreptat și spre acei elevi cu dificultăți de integrare școlară și socială ,și care sunt pregătiți să devină, chiar ei, elevi mediatori.

Obiectivele pe termen scurt:

– să identifice natura, tipologia și sursele potențiale de conflict din școală;
– să folosească efectele pozitive pe care unele situații conflictuale le pot avea, și anume: descoperirea elevilor care copiază temele de la colegii lor, a celor care introduc băuturi alcoolice în școală, a celor care amenință și victimizează elevii mai mici, etc.;

– să dezvolte abilitățile de negociere a elevilor pentru găsirea căilor de soluționare în rezolvarea conflictelor;

– să responsabilizeze și să-l implice pe elevul mediator în prevenirea și combaterea violenței în școală;

Obiectivele pe termen lung:

– dezvoltarea abilităților de mediere a conflictelor de către elevii mediatori, care va determina prelungirea dincolo de incinta școlii a unui comportament pozitiv, tolerant al tinerilor adolescenți, ceea ce îi va ajuta să se integreze mult mai ușor în mediul social al comunității;

– respectarea pe tot parcursul traseului educațional al elevilor mediatori de conflicte, a regulilor de implementare a unui sistem eficient de soluționare a conflictelor, ceea ce va crea și dezvolta în timp un tip de comportament pro social;

– Formarea elevilor mediatori de conflicte reprezintă un sistem ideal de soluționare a conflictelor, pe orizontală, între elevi, creat astfel încât să reducă costurile disputei și să găsească soluții satisfăcătoare și de durată;

– previzionăm că impactul social al acestui proiect este unul pozitiv și efectele aplicării lui se vor observa în timp;

Elevul mediator de conflicte reprezintă corpul de elită din școală și trebuie să fie un exemplu pentru toți ceilalți elevi.Esențial într-o negociere este construirea unei atmosfere în care, atât mediatorul cât și elevii aflați în conflict să aibă un comportament care să exprime:respect,atenție,ascultare,sinceritate,încurajare,recunoașterea rolului și eforturilor elevului mediator,obținerea unei alianțe de durată.

Un conflict între elevi este soluționat mult mai bine atunci când vedem care sunt interesele.Daca părțile:elev-elev,elevi-elevi sau elev-elevi,vor pune la rândul lor întrebări, toți participanții vor profita de pe urma soluționării conflictului.Echilibrarea intereselor aduce ambelor părți implicate o mai mare satisfacție decât determinarea părților de drept.Aspectele comune ale celor două părți vor fi scoase în evidență de către elevii mediatori,și nu doar cele diferite,astfel încât să se creeze o apropiere față de valorile și convingerile fiecărei părți.

În demersul lor,elevii mediatori sunt ghidați de deviza:lipsa comunicării naște conflict!Conflictul se declanșeaza pentru că nu există comunicare între elevi,pentru că nu știu să comunice ceea ce vor,ce doresc,ce aștzeptări au unii de la alții.

Elevii mediatori vor încerca să se ocupe de rezolvarea conflictului imediat după izbucnirea lui,în pauza sau în orele care urmeaza după declanșarea acestuia.Cu calm și cu răbdare,aceștia vor încerca să afle cauzele izbucnirii conflictului,să intervină pentru aplanarea lui,fără jigniri,cuvinte urâte,imbrânceli,strigăte,astfel încât să ofere părților conflictuale și colegilor acestora posibilitatea de a se impăca și de a lua totul de la zero.

Elevii mediatori NU vor face dreptate,decretând una dintre părți vinovată,NU își vor atribui rolul de judecător.Își vor asuma răspunderea rezolvării conflictelor astfel încât acestea nu vor mai fi soluționate de profesor,diriginte sau director,ci în funcție de gravitate,cât mai posibil în interiorul clasei de elevi.Aceștia vorcântari,se vor consulta între ei,vor stabili dacă cei implicați încalcă sau nu Regulamentul de ordine interioara al școlii,care este conceput ca să asigure siguranță elevilor.

Elevii mediatori vor evita prin conduita și comportamentul lor în timpul negocierilor să umilească sau să aducă atingeri demnitații vreunui elev.Nu vor fi părtinitori față de unul sau mai mulți dintre elevii implicați în conflict.Este important ca ei să aibă un comportamentegal față de tiți,să fie imparțiali și să privească obiectiv faptele tuturor.Aceștia vor analiza atent și responsabil cauzele,obiectivele fiecărei părți,interesele,faptele,vor pune întrebări pentru a primi lămuriri și explicații asupra declanșării conflictului.

Se va încerca soluționarea constructivă a conflictului.După întrebări,analiza și clarificarea situației,vor formula propuneri și soluții care să echilibreze interesele părților implicate în conflict prin oferirea unor alternative de împacare.

* Cum se implementează:

Analiza și studiul surselor bibliografice privind medierea, conflictul, comunicarea și abilitățile sociale, managementul de conflict, etc.

Informarea cu privire la politica școlii în legatură cu disciplina.

Identificarea nevoilor școlii pe care le poate suplini programul de mediere.

Identificarea situațiilor conflictuale care ar putea necesita mediere

Alcătuirea unui proiect al programului de mediere.(Acesta este necesar pentru obținerea sprijinului material și verbal din partea școlii).

Obținerea sprijinului conducerii școlii și investigarea resurselor școlii.

Organizarea de întâlniri cu membri ai conducerii școlii care ar putea ajuta la implementarea programului.

* Posibile dificultăți:

Neconcordanța dintre diferitele secțiuni ale proiectului și mai ales lipsa de precizie și coerență în formularea scopului și obiectivelor proiectului.

Absența interesului și a sprijinului conducerii școlii.

Resurse insuficiente la nivelul școlii.

* Măsuri de depășire a dificultăților:

Realizarea proiectului de către o persoană cu experiență în acest domeniu sau consultarea unei persoane cu experiență.

Un proiect bine realizat, poate atrage interesul conducerii școlii.

Prezentarea unor exemple de bune practici la nivelul altor școli și a rezultatelor obținute de acele școli.

Atragerea unor parteneri în realizarea proiectului sau sponsori.

*Asigurarea funcționării sistemului

Selectarea elevilor participanți la program fie prin implicarea tuturor celor interesați; fie prin organizarea unor interviuri cu cei interesați (utilizarea unui ghid de interviu, grile de observație, chestionare de opinie, etc).

Nominalizarea de către elevi a doi colegi de clasă pe care îi consideră buni mediatori. Interviu ulterior cu aceștia.

Pregătirea elevilor selectați (în proiectul descris în prima etapă sunt specificate aspectele legate de formarea elevilor mediatori)

Amenajarea unui biroul de mediator. În spațiul exterior apropiat biroului se poate posta o cutie poștală și o masă pe care se găsesc “cereri de mediere”; sau amenajarea și semnalarea specifică în spațiul școlii a unor “colțuri ale medierii”.

Pentru asigurarea vizibilității elevilor mediatori se poate posta o listă cu aceștia la avizierul școlii sau se poate apela la un coleg de clasă care este mediator.

Elevii mediatori își oferă sprijinul de câte ori asistă la un conflic în școală.

Elevii pot completa o cerere de mediere și o pot lăsa in cutia poștală de lângă biroul mediatorilor. – La sfârșitul zilei, coordonatorul programului de mediere (profesor, consilier) ridica cererile și organizează ședințele de mediere pe baza lor.

Profesorii pot trimite elevii aflați în conflict la mediatori (pe baza unor formulare special concepute pentru ei).

*Posibile dificultăți

Dificultăți în asigurarea reprezentativității elevilor: fie numărul elevilor interesați depașește numărul maxim acceptat de participanți la programul de formare; fie se manifesta subiectivitate în evaluarea pe bază de interviu.

Nominalizarea în funcție de alte criterii decât cele dorite de la un elev mediator: relații de prietenie, alegerea elevilor cu note bune fără ca aceștia să aibă calități potrivite pentru mediere, etc.

Renunțarea unor elevi la programul de pregătire.

Probleme de organizare a pregătirii, legate de timpul când se vor organiza sesiunile de mediere; faptul că elevii fac parte din clase diferite și pot apărea dificultăți de corelare a programului individual cu cel destinat sesiunilor de formare; lipsa unui spațiu cu destinație specifică; lipsa intimității și confidențialității în “colțurile medierii”..

Lipsa spațiilor libere din școală potrivite pentru amenajarea acestui birou. Se poate întâmpla ca biroul să fie folosit de mai mulți mediatori în același timp.

*Măsuri de depașire a dificultăților

Stabilirea și comunicarea, încă de la început, a unor criterii clare și obiective de selecție a elevilor.

Selectarea unor metode de selecție diverse și cu un grad cât mai mare de obiectivitate.

Includerea între criteriile de selecție a motivației pentru participarea la program și disponibilitatea de asumare a responsabilităților.

Coordonatorul programului să aibă abilități de gestionare a resurselor sau să solicite sprijinul în acest sens încă din faza de elaborare a proiectului.

Consultarea elevilor mediatori pentru identificarea unor alternative privind spațiile în care se vor desfășura activitățile de mediere.

O promovare eficientă a programului poate construi o imagine pozitivă a elevilor mediatori.

Stabilirea unor intervale clare în care se realizează medierea.

La începutul programului, realizarea unei campanii corecte și eficiente de informare cu privire la semnificațiile și beneficiile medierii elev-elev

*Promovarea sistemului în școala și comunitate și informarea elevilor
Elevii pot realiza fluturași, broșuri, pliante, un panou publicitar în holul școlii;

Elevii mediatori pot realiza și purta insigne cu o siglă semnificativă;

Elevii pot scrie articole pentru ziarul local sau revista școlii, se pot da anunțuri la stația radio a școlii (acolo unde există);

Coordonatorul mediatorilor (profesor, consilier școlar) pot organiza activități de consiliere de grup, în scop informativ, cu prezentare video a medierii;

*Posibile dificultati

Dificultăți în elaborarea unor strategii diferențiate de promovare pentru grupuri țintă specifice: elevi, părinți, profesori, conducerea școlii.

Lipsa resurselor materiale necesare pentru realizarea promovării.

Apariția fenomenelor de distorsiune a mesajelor.

*Măsuri de depașire a dificultăților

Apelul la consultanță de specialitate.

Identificarea unor posibili sponsori;

Realizarea unor parteneriate în cadrul programului.

*Monitorizarea și evaluarea eficienței sistemului

Întâlniri săptămânale între coordonatorul programului de mediere și elevii mediatori.

Ședințe de training specifice în funcție de problemele apărute.

Informațiile ierarhizate și prelucrate pot fi utilizate ulterior în realizarea de statistici cu privire la fenomenele de violență din școală.

Raportări periodice către conducerea școlii privind rezultatele obținute până în acel moment datorită implementării programului.

*Posibile dificultati

Dificultăți în conștientizarea și definirea corectă a problemelor pe care le întâmpină în realizarea medierii.

Dificultăți în completarea rapoartelor de mediere.

Erori în prelucrarea informațiilor și transpunerea statistică.

Rapoarte nestructurate pe categorii de probleme, soluții, rezultate, etc.

*Măsuri de depășire a dificultăților

Stabilirea, încă de la începutul programului, ca și criteriu de selecție a elevilor mediatori, punctualitate și implicare în activități.

Conceperea și realizarea unui program de training cu obiective clare, concrete, cu un continut adaptat nivelului de înțelegere al elevilor și multe aplicații practice.

Realizarea unor tipizate cu multe alternative la itemii dați.

Capitolul IV.

Studiu de caz.O nouă abordare a medierii conflictelor

4.1.Medierea – o abordare psihologică

Medierea, din punct de vedere psihologic, este acel proces în care, între două personaje aflate în conflict, se interpune un al treilea, neimplicat emoțional, cu intenția declarată de a le ajuta să soluționeze conflictul.

Medierea este o provocare psihologică. Trebuie să asculți, să înțelegi, să tolerezi, să accepți. Trebuie să îți susții interesele, cu asertivitate, fară să lezezi drepturile, demnitatea și libertatea celui din fața ta. Trebuie să înveți să trăiești în comunitate, acolo unde granița dintre “eu” și “ceilalți” devine adesea zonă de conflict dar care în aceeași măsură este necesară pentru împlinirea nevoilor noastre de ființe sociale.

Legea nr. 192 din 16 mai 2006

Art. 1(1)Medierea reprezintă o modalitate de soluționare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul unei terțe persoane specializate în calitate de mediator, în condiții de neutralitate, imparțialitate, confidențialitate și având liberul consimțământ al părților.

(2)Medierea se bazează pe încrederea pe care părțile o acordă mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele și să le sprijine pentru soluționarea conflictului, prin obținerea unei soluții reciproc convenabile, eficiente și durabile.
Art. 30(1)Mediatorul are îndatorirea să depună toate diligențele pentru ca părțile să ajungă la un acord reciproc convenabil, într-un termen rezonabil.

(2)Mediatorul trebuie să conducă procesul de mediere în mod nepărtinitor și să asigure un permanent echilibru între părți.

4.2.Conflicte de tipul elev-elev

Termenul de conflict implică adesea stări de lucruri nedorite, dezacorduri, nepotriviri.Nu trebuie să ocolim conflictele cu orice preț, pentru că ele ne conduc, de fapt, la schimbare, ci doar să fim conștienți de blocajele care pot să apară în grupul de elevi .În clasă conflictele pot izbucni din următoarele cauze:

*exacerbarea spiritului competitiv;

*atmosfera de intoleranță;

*slaba comunicare dintre elevi și dintre aceștia și profesor;

*exprimarea greșită a emoțiilor;

*absența capacității de rezolvare a diferendelor;

*manifestarea greșită a autorității profesorului.

În managementul educațional există o tipologie a stărilor conflictuale determinată de actorii implicați. Astfel, conflictele între elevi sunt determinate în cele mai multe cazuri de atmosfera competitivă (elevii sunt obișnuiți să lucreze individual pe bază de competiție, le lipsește deprinderea de a lucra în echipă, încrederea în ceilalți, dacă nu obțin triumful asupra celorlalți își pierd stima de sine, competiția este cultivată chiar și când este neproductivă), atmosfera de intoleranță (lipsește sprijinul între colegi, apar resentimente față de capacitățile și realizările celorlalți, neîncrederea, lipsa prieteniei, singurătatea și izolarea), comunicare slabă (elevii nu știu să asculte și să comunice, să-și exprime nevoile și dorințele, nu înțeleg sau înțeleg greșit intențiile, sentimentele, nevoile și acțiunile celorlalți), exprimarea nepotrivită a emoțiilor (elevii nu știu să-și exprime supărarea sau nemulțumirea într-un mod neagresiv, își suprimă emoțiile), absența priceperilor de rezolvare a conflictelor (sunt utilizate modalități violente mai degrabă decât cele creative), utilizarea greșită a puterii de către profesor (profesorul utilizează reguli inflexibile, autoritate exacerbată, atmosferă de teamă și neînțelegere). Acest tip de conflicte poate fi aplanat prin cooperare elev-elev, elev-clasă, elev-profesor, comunicare, toleranță, expresie emoțională pozitivă, rezolvarea creativă a conflictelor.

4.3.Conflicte de tipul elev-profesor

Pentru a evita conflictele profesor-elevi ar trebui să nu se manifeste autoritarism (exercitarea autorității formale în mod nediferențiat, permanent) din partea cadrelor didactice, să existe comunicare eficientă completă, să se ia decizii în mod democratic, să existe respect reciproc, să se urmărească deprinderea elevilor de a-și exprima emoțiile în mod constructiv, pozitiv, să se țină seama de interesele, dorințele, trebuințele elevilor în stabilirea regulilor, sancțiunilor etc.

Practica școlară tradițională ne-a lăsat imaginea profesorului care, vrea să domine elevii și să-i subordoneze. Într-un asemenea climat nimic nu se face din convingere și pasiune . Este necesar să se facă trecerea de la vechiul tip de relații la relații în care profesorul colaborează cu elevii . Principala activitate a acestuia nu va fi predarea, ci angajarea elevilor în investigații și lucrări independente. Relațiile bazate pe stimă și respect reciproc reclamă și un limbaj adecvat . Expresiile ironice și jignitoare tulbură atitudinea elevilor față de profesorul lor și îngreunează crearea unui
climat favorabil muncii creatoare în clasă .

Orice cadru didactic cunoaște faptul că succesul școlar constă în relația dintre elev și cadrul didactic-profesor.Însă,invitabil,uneori apar problemele de disciplină,lipsa de interes,teama de profesor sau lipsa de încredere a elevilor în propriile forțe,obstacole cu care profesorii sunt nevoiți să lupte în fiecare zi la clasă pentru a-și duce la îndeplinire scopurile.

O relație bună între profesor și elev implică :

*deschidere și transparență,astfel încât fiecare să fie dispus să fie sincer unul față de celălalt

*grija față de celălalt,atunci când fiecare știe că este prețuit de celălalt

*interdependența-NU dependența unul de celălalt

*diferentierea,permițăndu-și să fie unici,creativi și individuali

*satisfacție mutuală :nevoile unuia să nu fie implinite în pofida celuilalt

Este important ca profesorul să poată distinge între problemele personale pe care le au elevii și care le cauzează lor o problemă, dar nu și profesorului(de exemplu elevul s-a certat cu mama lui și este supărat din acest motiv) și problemele care au un efect tangibil și concret asupra dascălului,deoarece contravin nevoilor sale(de exemplu, elevul își scrijelește inițialele pe bancă).

Criticile, comenzile, sfaturile, avertizările, dezaprobarea, poreclele, stereotipurile sau « piedicile » transmit mesaje care îi fac pe elevi să se simtă neînțeleși, neapreciați sau incapabili să își rezolve propriile probleme.De aceea este recomandabil să fie evitate în limbajul cu elevii.

Ascultarea activă presupune ascultarea mesajului transmis de elev, încercarea de a-l înțelege/interpreta și oferirea de feedback (pentru a se asigura că a înțeles corect mesajul), astfel încât copilul să fie orientat către găsirea unei soluții pe cont propriu.Ascultarea activa NU include oferirea de sfaturi sau soluții.

Învățând să rezolve conflicte prin metoda avantajului reciproc: Elevii obligați să își schimbe comportamentul prin apelul la autoritate, pot avea reacții negative precum rebeliunea, obraznicia, răzbunarea, minciuna, retragerea, teama de eșec sau teama de a-și asuma riscuri. Metoda avantajului reciproc presupune formularea problemei, generarea soluțiilor, evaluarea lor și aplicarea lor împreună, prin colaborarea dintre profesor și elev.

Studiu de caz : Prezentarea cazului

Era ora de istorie. Ana, Maria și Doina șușoteau și își scriau bilețele una alteia.Profesorul le zări și la un moment dat, furios, țipă la ele și le spuse: „Ieșiți afară, obraznicelor!”Doina, care era o fire mai rebelă, aruncă o privire mai urâtă către profesor și pe un ton revoltător întrebă: „Ce-am făcut domnule profesor?” în schimb, Ana și Maria,rușinate, plecă capul și cu lacrimile în ochi încercă să își ceară scuze: „Vă rugăm să …”, însă profesorul nervos, gesticulând, interveni fără ca acestea să mai poată continua ceea ce aveau despus: „Pentru obrăznicia voastră, veți șterge tabla în fiecare zi, timp de o lună”.

Analiza situației conflictuale

Identificarea conflictului:

Profesor nemulțumit de atitudinea elevilor – cele trei eleve (nemulțumite de reacția profesorului)În acest caz este vorba de un conflict – dezacord în ceea ce privește atitudinile, amenințarea valorilor personale, stilului, plasarea responsabilității. A intervenit între profesor și un grup mic de elevi în ceea ce privește diferențele de intenții, interese, expectanțe, percepere a valorii, înțelegereamodului de desfășurare a activităților de învățare.Situația conflictuală în care se găsește profesorul, ca individ, cred că este cea între douăvalențe opuse, acesta tinzând către zona pozitivă–împlinirea a ceea ce-și dorește, adică: participarea atentă, cu interes a elevilor la oră sau poate doar conformarea elevilor.

Cauzele posibile ale conflictului :

Neconfirmarea așteptărilor -percepții greșite ale actului de învățare datorate diferențelor de intenții și de interese-ambiguitatea definirii ariilor de autoritate și responsabilitate-lipsa de comunicare între profesor și elevi, ajungând până la refuzul de către profesor adialogului inițiat de eleve-exprimarea greșită a emoțiilor -abateri disciplinare minore ale elevelor, destul e frecvente-autoritate excesivă a profesoruluiDin prezentarea cazului nu rezultă dacă conținuturile lecției erau prezentate într-un modatractiv, dacă metodele didactice erau activ participative – condiții ce ar fi determinat un mai mare interes din partea elevelor, care poate nu și-ar mai fi scris bilețele.

Profesorul, simțindu-și amenințate autoritatea, poate chiar și valorile personale, manifestă emoții violente ce culminează cu un acces de furie. Doina este ostilă, neagă sau nu vrea să-și recunoască vina, nu înțelege implicațiile faptei în contextul relației profesor-elev.

Doina și profesorul manifestă rezistență la schimbare; profesorul apară interesul pentru a menține anumite norme, stilul autoritar, iar Doina apără interese care nu au legătură cu desfășurarea lecției și poate „statutul” de rebelă a clasei. În lupta cu profesorul, Ana și Maria acceptă schimbarea, devenind supuse și foarte probabil conformiste. Ele înțeleg greșeala, se rușinează, făcând posibile: schimbările de atitudine, de organizare a valorilor sociale, de norme; și cel mai important, arată disponibilitate pentru rezolvarea conflictului.

Profesorul a uzat de o modalitate violentă, nicidecum creativă în abordarea conflictului și rezolvarea lui, a utilizat greșit puterea, aplicând reguli inflexibile nediferențiat asupra celor trei eleve, deși acestea și-au exprimat nemulțumirea diferit (Doina în mod agresiv și obraznic, iar celelalte două au început să plângă – fapt ce denotă pregnanța atmosferei de teamă și neînțelegere). Pedeapsa uniformă aplicată celor trei eleve, deși au existat două comportamente diferite (Doina, pe de o parte și Maria cu Ana, pe de altă parte), a punctat rigiditatea profesorului în abordarea problemei. Profesorul a perceput elevii ca dușmani ce trebuie puși pe fugă, distruși, deci conflictul a fost o luptă mai mult decât un conflict orientat spre sarcină.

Între profesor și elevi nu a existat comunicare, toleranță, cooperare, pozitivitate emoțională și respect reciproc. Exprimarea emoțiilor atât din partea profesorului, cât și din partea elevelor (în special Doina) a fost neconstructivă, chiar distructivă.

Profesorul nu a ținut seama de interesele, nevoilor elevilor în stabilirea sancțiunilor (ștergerea tablei trebuie înțeleasă de elevi ca o responsabilitate asumată în cadrul colectivului, și nu ca o pedeapsă). Amenințarea inițială „Ieșiți afară!”, nu este în acord cu interesele, trebuințele nici uneia din părți. Apelativul „obraznicelor!” nu este potrivit situației descrise („șușoteala” și transmitere de bilețele).

Privitor la elementele prin care se manifestă conflictul, amintesc: incidentul (acum ar fost momentul propice ca profesorul să comunice elevelor cu ce au deranjat și să le explice ce așteptări are de la ele); neînțelegerea apărută datorită agresivității, etichetării elevelor drept obraznice, minciuna Doinei în încercarea de a-și ascunde vina; tensiunea apărută între profesor și elevi face ca relația dintre aceștia să se deterioreze ca urmare a atitudinii negative de ambele părți, elevii resimțind teamă; criza este momentul în care apar manifestări de violență verbală și nonverbală (profesorul țipă, gesticulează și recurge la extreme, Doina se uită urât și ridică tonul).

Stadiile conflictului

Stadiul latent cred că rezidă din faptul că profesorul resimțea o stare de disconfort înainte de a veni la oră, fie datorită acumulării unor nemulțumiri față de atitudinea elevilor de la alte clase, fie datorită faptului că cele trei eleve implicate nu erau la prima abatere, caz în care se pune întrebarea „ce masuri de prevenire a conflictului au fost luate?”. Nu știm ce a făcut profesorul între momentul când le-a zărit pe fete șușotind și momentul când a țipat la ele. Poate le-a privit insistent în speranța că vor renunța la „activitățile” lor, încercând astfel evitarea conflictului sau măcar amânarea lui. Dacă elevele au sesizat acest lucru putem spune că ne aflăm în stadiul perceput al conflictului. În acest scenariu, profesorul, văzând că elevele nu și-au corectat atitudinea, a dus conflictul rapid din stadiul simțit în cel manifestat. Neevitarea conflictului probabil că a constituit un motiv în abordarea impulsivă. Profesorul consideră problemele rezolvate prin aplicarea pedepselor.

Fiind un conflict asimetric din punct de vedere al forței, consider că a fost un conflict stins, dar nerezolvat: poate că Ana și Maria, suprimându-și emoțiile, nu vor mai declanșa conflicte, dar, cu siguranță, nu la fel vor sta lucrurile în ceea ce o privește pe Doina. Este posibil ca profesorul să intre în conflict cu dirigintele clasei (acesta întocmind un grafic, la începutul anului școlar, cu activitatea elevilor de serviciu, ce va fi dereglată de masurile unilaterale luate de profesorul de biologie).

Rezolvarea conflictului

Abordarea și rezolvarea cu succes a conflictului depinde și de voința celor implicați de a-și modifica atitudinile și opiniile. Prin modificarea propriului comportament, profesorul ar fi determinat schimbarea atitudinilor elevilor față de el și ar fi nuanțat pozitivitatea relației cu aceștia. Profesorul nu a demonstrat abilități de comunicare (nu a ascultat părerea celor două fete, nu a solicitat justificarea atitudinilor), nu a cooperat pentru a crea un climat bazat pe încredere, nu a luat democratic deciziile și nici măcar nu și-a stăpânit emoțiile primare. În soluționarea conflictului profesorul nu s-a concentrat pe problemă ci pe elevele implicate, demonstrând astfel că nu are cunoștințe și deprinderi de rezolvare a conflictului.

Deși, aparent, profesorul a obținut ceea ce-și dorea și elevii nu (câștig-pierdere), eu consider că avem de-a face cu o relație pierdere-pierdere, dacă privim într-un context mai larg și pe o perioadă mai îndelungată. Modalitatea de abordare câștigător-învins, la care a apelat profesorul, presupune o abordare agresivă, utilizarea puterii, soluționarea în favoarea unei părți, dar este rezultatul unui eșec și poate avea efecte întârziate (Doina va încerca să saboteze decizia profesorului, decizie pentru care nu a fost consultată).

Se remarcă faptul că nu au fost parcurși corect și în totalitate toți pașii pentru a se depăși conflictul. Pașii ce trebuiau parcurși sunt:

Să recunoaștem conflictul – așteptări neconfirmate

Să ne recunoaștem sentimentele/gândurile

Ce simt, ce gândesc? De ce? – frustrare, lipsă de respect. Poate sunt preocupate de o problemă importantă pentru ele? Și totuși comportamentul lor nu este cel așteptat! Nu vor să respecte regulile? De ce nu și-a pus aceste întrebări profesorul de istorie ? Nici empatia nu face parte din capacitățile profesorului.

Ce simt și gândesc cele trei eleve? – teamă, rușine, revoltă. Oare atât de grav a fost fapta noastră, încât s-a enervat profesorul atât de tare? De ce ni se adresează ordine pe un ton foarte ridicat?

Să ne dăm seama ce vrem.

Ce doresc să obțin din această situație? – restabilirea ordinii, obligarea elevilor să respecte regulile, să acorde atenție profesorului și lecției.

Ce doresc ceilalți? – Poate o să primim o pedeapsă mai mică și nu o să afle nici domnul diriginte! Sa se țină cont și de părerea noastră, să avem ocazia să vorbim despre noi și problemele noastre, profesorul să aibă răbdare și să ne încurajeze din când în când.

Să producem idei

Ce soluții există pentru ca ambele părți să poată obține ceea ce doresc? Aceasta e o altă întrebare pe care profesorul nu și-a pus-o. Soluțiile găsite de el au constat în amenințarea de a da afară din clasă și pedepsirea cu ștergerea tablei zilnic, timp de o lună.

Puneți planul în aplicare

Găsiți soluția care împacă ambele părți. Acționați în spiritul „Putem câștiga amândoi!”

Medierea de către director:

Directorul comunică asertiv cu profesorul. Eu înțeleg că situațiia creată în clasă v-a creat emoții negative………, ar trebui să înțelegem că vârsta pubertății este mai dificilă.

Profesorul și-a dat seama că ideea de a le da afară pe cele trei eleve nu este optimă și până la urmă din două rele a ales pe cea mai mică.

Profesorul nu a abordat relația drept câștig-câștig, iar soluția nu a fost nici pe departe creativă, deci conflictul nu poate fi văzut ca având o șansă pozitivă. El nu arată dorința de a rezolva mergând pe perceptele: „nu eu am început” (când Ana și Maria au preluat inițiativa de rezolvare a conflictului au fost blocate), „ești slab dacă faci concesii”, „ori eu, ori ele”. El nu a investigat preocupările ce stau la baza acțiunilor celor implicate în conflict.

Dacă mesajul bilețelelor constituia o problemă apăsătoare, cu rezolvare imediată? Din acest punct de vedere, conflictul ar fi putut fi evitat prin: reducerea unor pretenții pe care le avem de la elevi (ex.: profesorul ar fi specificat că atunci când apar probleme deosebite, acestea vor fi dezbătute în primele cinci minute ale orei), negocierea și stabilirea regulilor de comportare reciprocă, exprimarea și justificarea așteptărilor atât de către profesor cât și de către elevi.

Printre opțiunile pe care le are un profesor nu ar trebui să se regăsească cele violente, ci doar cele nonviolente, cum sunt negocierea, medierea și arbitrajul.

Directorul comunică asertiv și cu elevii clasei. Orele de istorie vor fi mai plăcute dacă și voi respectați regulile clasei negociate și stabilite democratic împreună cu profesorul.

4.4.Conflicte de tipul profesor-profesor

Cercetările au demonstrat că managerii acționează frecvent ca mediatori în conflictele dintre angajați, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii, neînțelegeri asupra politicilor promovate de către companie și discriminări. Dată fiind semnificația acestor probleme, este important ca managerii să intervină într-o manieră care să contribuie la funcționarea eficientă a organizației. Dar, de cele mai multe ori, acești manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesioniști foarte bine instruiți. Spre deosebire de „mediatorii” și „arbitrii” profesioniști, acești manageri nu provin din exteriorul organizației sau al conflictului, dar au o relație în desfășurare cu părțile aflate în conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unității, rol ce presupune o experiență privind interacțiunile și relațiile dintre părțile implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare la intervenția managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesioniști, dar evidențiază și dificultățile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de intervenție pe care să o folosească atunci când se află în situația de a rezolva un conflict între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de intervenție potrivită într-o situație conflictuală dată. Totuși, în realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o intervenție de succes, diferitele strategii de intervenție puse la dispoziția managerului și factorii-cheie de conjunctură care ar influența alegerea strategiei adecvate.

4.5.Conflicte de tipul părinte-profesor

Principalele cauze ale conflictelor profesori-părinți sunt comunicarea defectuoasă datorită neînțelegerilor, numărului mic de contacte, conflicte de valori, lupta pentru putere (prejudecăți ale părinților bazate pe experiențe anterioare, neînțelegerea rolului părinților sau profesorilor în educația copiilor). Soluționarea acestui tip de conflict se poate realiza prin:

*informarea periodică a părinților în legătură cu realizarea obiectivelor educaționale, cu performanțele școlare ale copilului,

*contacte mai dese în care li se solicită părinților sugestii și opinii,

*comunicare completă, clară, pe înțelesul părinților a unor aspecte referitoare la procesul educațional.

Conflictul are mai multe șanse de soluționare dacă: atenția se concentrează pe problemă și nu pe persoanele implicate; emoția și teama sunt controlate; între părți au existat relații de prietenie înaintea izbucnirii diferendului, participanții au cunoștințe și deprinderi de rezolvare a conflictului sau cineva calificat îi ajută să-l depășească.

CONCLUZII

Conflictul tine de natura umana , de personalitatea individului si nu poate fi nici negativ,nici pozitiv,ci poate deveni un concurs care se castiga sau se pierde.

Conflictul este un proces care incepe cand o parte percepe ca o alta parte a afectat negativ,sau este pe cale sa afecteze negativ ceva care are o anumita valoare pentru prima parte .

Conflictul la locul de munca trezeste numeroase reactii negative ,dar poate fi un initiator al schimbarii atat a relatiilor interumane ,cat si a culturii organizationale.

In cadrul scolii in care s-a efectuat cercetarea exista o divergenta perceputa de interese ,o credinta ca aspiratiile curente ale profesorilor nu pot fi atinse simultan in fata directorului scolii .

Dinamica activitatilor la locul de munca impune la un moment dat ,nevoia unei schimbari de paradigme culturale la actorul social implicat ,fara a se tine seama de tipul de personalitate al factorului de conducere si care poate corespunde unei situatii de ruptura la nivelul mediului de lucru.

Se cunoaste faptul ca demarcatia intre conflictele functionale si disfunctionale nu este clara si nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau inacceptabil in orice circumstante.

La nivelul scolii noastre ,putem accepta ca functionalitatea conflictului ar putea fi evidentiata prin analiza impactului asupra individului (profesor titular si suplinitor) prin modul fiecaruia de abordare a conflictului si nu asupra activitatii scolii (ceea ce ar determina schimbarea directoarei).

Majoritatea profesorilor acorda o mare importanta activitatii organizate in scoala si considera ca modalitate de abordare a conflictului este interventia directa ,prin discutie directa.

Prin intermediul intrebarilor deschise ale chestionarului aplicat profesorilor din esantionul de cercetare ,daca luam in considerare definitia termenului de conflict , din perspectiva abordarii acestuia ,dupa Robert Callahan ,dar si a faptului ca directoarea scolii nu poate face distinctie intre conflictele emotionale si cele structurale ,putem sa concluzionam ca prezenta cercetare scoate in evidenta urmatoarele aspecte :

Au fost descrise succint si starile afective ale profesorilor ,considerate determinanti ai tipului de personalitate in relatiile interumane,precum:

– nelinistea : ,, este greu de crezut si vazut o organizare buna in societatea asta,, ;

– ostilitatea :,,disputa e disputa,, ;

– anxietatea ,, pestele de la cap se impute;

– frustrarea:,,ascult ,dar nu la infinit,,;

– framantare :,,nu ma organizez eu ca persoana,dar sa mai vorbesc de organizare ca mijloc de a atenua conflictele este prea mult,,.

Taxonomia intentiilor de abordare a conflictelor s-a realizat prin folosirea a 2 dimensiuni:

gradul de cooperare sau dorinta de satisfacere a dorintelor celuilalt (cat de cooperanta este fiecare parte in a satisface interesele celelilate parti);

gradul in care o parte incearca sa-si satisfaca propriile interese(cat de asersiva este fiecare parte in urmarirea propriilor interese).

La nivelul scolii noastre ,directoarea este egocentrica si oportunista ,cu actiuni intempestive si dure, ceea ce determina raspunsuri comportamentale pe masura ,din partea profesorilor titulari si suplinitori si practic cele 2 dimensiuni ale intereselor individuale creeaza si cadrul distributiv si integrativ al rezolvarii coflictelor in scoala.

Inclinam sa credem ca exista o anumita constanta in alegerea intentiei de abordare a conflictelor in functie de variabilele individuale avand in vedere ca se mentin aceleasi numar de persoane care au acordat ,,un alt raspuns ,, la itemii chestionarului.

In ciuda unor intentii traditionale de rezolvare a conflictului la nivelul conducerii institutiei (itemul 7) sau prin trecerea timpului de la declansarea conflictului (itemul8), intalnim si la nivelul scolii noastre

ceea ce se numeste transformarea conflictului,iar termenul impune o intelegere mai cuprinzatoar,care poate fi evidentiata la mai multe niveluri.

Ideea de transformare a conflictului nu sugereaza ca eliminam pur si simplu sau controlam conflictul ,ci mai degraba arata natura lui dialectica care transforma relatiile si organizarea institutiei(a se vedea itemul 9 si raspunsul,,sunt clipe in care ii las pe altii sa-si asume responsabilitatea,,).

Prezenta profesorilor in conflicte in domeniul de activitate instructiv-educativ dovedeste faptul ca sunt persoane active, independente, nonconformiste, insa, in egala masura, sunt dispuse sa respecte un set de reguli si norme pe care le accepta in prealabil ca fiind necesare atingerii scopului urmarit (itemul 4, raspunsul ,,a organiza ,inseamna a respecta legea.,, ).

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca directorii/ managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale.

Chestionar
– privid conflictele si medierea acestora intr-o unitate scolara-

Clasa: ………………. Genul:-feminin⁮
Vârsta:……………… -masculin⁮

Date socio-demografice :

1.Cate persoane locuiesc impreuna cu tine acasa?

-niciuna⁮

-una⁮

-doua⁮

-trei⁮

-patru⁮

-mai mult de patru⁮

2.Cine locuieste cu tine?

-nimeni⁮

-mama⁮

-tata⁮

-frati/surori⁮

-bunici⁮

-alte rude.care?………………….

3.Din cate camere se compune locuinta ta?

-o camera⁮

-doua camere⁮

-trei camere⁮

-mai mult de trei camere⁮

4.Parintii tai sunt:

Mama:-angajata-in Romania⁮

-in strainatata⁮

-somera⁮

-nu lucreaza⁮

Tata:-angajat-in Romania⁮

-in strainatata⁮

-somer⁮

-nu lucreaza⁮

5.Cand auzi conflict te gandesti la…………………………………………………………………….

6.In scoala ta,ai vazut vreodata un conflict?

-da⁮

-nu⁮

7.Cat de des au loc conflicte in scoala ta?

-deseori⁮

-rar⁮

-niciodata⁮

8.Cat de des ai fost implicat tu in conflictele aparute in cadrul scolii?

-rar

-niciodata

-din cand in cand

9.Consideri ca in scoala ta numarul cazurilor conflictuale:

-a crescut anul acesta comparativ cu anul trecut⁮

-s-a mentinut constant⁮

-a scazut anul acesta comparativ cu anul trecut⁮

10.Conflictele au loc intre :

-elev-elev⁮

-elev-profesor⁮

-profesor-profesor⁮

-parinte-profesor⁮

-elev-elevi⁮

-elevi-elevi⁮

-elevi-profesor⁮

11.In scoala ta,conflictele pornesc de la:

-agresivitate verbala(injurii) ⁮

-agrasivitate fizica(loviri) ⁮

-agrasivitate emotionala(marginalizare,umilire,etichetare) ⁮

12.In scoala ta,de regula conflictele generate de agresivitate verbala se manifesta intre:

13. In scoala ta,de regula conflictele generate de agresivitatea fizica se manifesta intre:

14. In scoala ta,de regula conflictele generate de agresivitatea emotionala se manifesta intre:

15.Care crezi ca sunt principalele motive ale producerii conflictelor in cadrul scolii?

-avantaje materiale⁮

-invidie⁮

-razbunare⁮

-teribilism⁮

-nevoia de dominare⁮

-nevoia de aparare⁮

-alte motive.care?……………………………

16.In scoala ta conflictele au loc mai ales:

– in pauze⁮

– in timpul orelor(cu profesorul in clasa) ⁮

– in timpul orelor(cand profesorul nu este in clasa) ⁮

– in sala de clasa⁮

– pe holuri⁮

– in grupurile sanitare⁮

– in curtea scolii⁮

– in preajma scolii⁮

17. Ați fost vreodata victima unui conflict verbal în școalǎ?( injurii, amenințǎri )
-da ⁮
-nu⁮
Dacǎ raspunsul este Da, de cǎtre cine ați fost agresat?
-colegi⁮
-profesori⁮
-persoane din exterior⁮

18.Ați fost vreodatǎ victima unui conflict de natura fizica în școalǎ?
-da⁮
-nu⁮
Dacǎ rǎspunsul este Da, de cǎtre cine ați fost agresat?
-colegi⁮
-profesori⁮
-persoane din exterior⁮

18.În ce a constat agresiunea?
-lovire⁮
-încǎierare⁮
-furt⁮

-altceva:…………………………………………………………………………………………………………….

19.La cine apelați în cazul unui act de agresiune asupra voastrǎ când sunteți la școalǎ?
-profesori⁮
-pǎrinți⁮
-prieteni⁮

-director⁮

-firma de paza⁮
-alte persoane:…………………………………………………………………………………………………..

20.Actele de agresiune se petrec în:
-incinta școlii⁮
-curtea școlii⁮
-exteriorul școlii⁮

21.S-a intamplat ca în timpul orelor sǎ aparǎ conflicte elevi – elevi? Dacǎ rǎspunsul este Da, precizați natura conflictului:
-nu⁮
-da…………………………………………………………………………………………………………………….

21.S-a întamplat ca în timpul orelor sǎ existe conflicte elev- profesor? Dacǎ Da, precizați natura conflictului:
-nu⁮
-da……………………………………………………………………………………………………………………

22.Care crezi că este cauza conflictului elev – profesor ?

-etichetarea⁮

-antipatia față de obiectul de studiu ⁮

-antipatia față de profesor ⁮

-modul de comunicare al profesorului ⁮

-indisciplina ⁮

-altă opțiune……………………………………………………………………………………………………..

23.Care credeti ca sunt principalele cauze ale conflictelor ?

-invidia⁮

-lipsa respectului reciproc⁮

-televiziunea si filmele care induc violenta⁮

-agresivitatea,nervozitatea innascuta⁮

-dorinta de a fi in centrul atentiei,de a se impune⁮

-dorinta de a avea intotdeauna dreptate⁮

-diverse frustrari personale(singuratatea,lipsa de prieteni,lipsurimateriale,lipsa dragostei parintesti) ⁮

-consumul de nbauturi alcoolice,fumatul,drogurile⁮

-retelele de socializare(facebook,twitter,SMS,telefonul mobil) ⁮

-refuzul indeplinirii sarcinilor scolare⁮

24.Ce fel de conflicte au loc la tine in scoala?

-insulte⁮

-barfe⁮

-violenta fizica⁮

-batjocura⁮

-conflicte bazate pe diferente(baieti-fete,din cauza aspectului fizic) ⁮

-schimbul unor priviri de intimidare⁮

-furtul lucrurolor⁮

25.Care este deosebirea dintre conflict si criza educationala?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

26.In ce masura te simti in sigursanta in scoala ta?

-in foarte mare masura⁮

-in mare masura⁮

-in mica masura⁮

-in foarte mica masura⁮

-deloc⁮

27.Cine crezi ca este responsabil de asigurarea securitatii elevilor,profesorilor in scoala?

-directorul⁮

-firma de paza⁮

-profesorii de serviciu⁮

-elevii⁮

-politistul de proximitate⁮

28.Atunci cand esti martorul unui conflict,in general:

(alege maxim 3 variante)

-nu te intereseaza ce se intampla⁮

-anuntoi profesorul de serviciu/cel mai apropiat profesor⁮

-anunti directorul scolii⁮

-anunti personalul angajat pentru paza scolii⁮

-intervii pentru a-i desparti pe cei implicati in conflict⁮

-intervii de partea celui mai slab⁮

-intervii de partea celui mai puternic⁮

-nu intervcii,asisti pasiv⁮

-te amuzi privindu-i pe cei implicati in conflict⁮

29.Cum reactionati in situatii conflictuale?

-anunt profesorul diriginte⁮

-nu respund la provocari⁮

-cer ajutor colegilor⁮

-incerc sa aplanez singur conflictul⁮

-cer ajutor unui mediator⁮

-altele……………………………………………………………………………………………………………….

30.Cum reactionati cand sunteti martorul unei situatii conflictuale?

-intervin si eu in conflict in favoarea unei parti⁮

-anunt dirigintele,profesoul de serviciu⁮

-cer ajutor unui mediator( directorul) ⁮

-nu ma implic,nu este problema mea⁮

31.Selectati cinci masuri ce se pot lua in scopul prevenirii si reducerii frecventei conflictelor

-disvcutii in grupuri mici sau pe clase in prezenta unui adult⁮

-discutii in grupuri mici sau pe clase fara prezenta unui adult⁮

-scaderea notei la purtare⁮

-activitati educative suplimentare,pentru explicarea cauzelor si consecintelor violentei⁮

-exmatricularea temporara sau definitiva⁮

-munca in folosul scolii)gen:strangerea hartiilor din curtea scolii) ⁮

-discutii cu elevii deswpre cauzele si consecintele violentei(informatii despre comportament violent,discriminare,dependenta de bauturi alcoolice,droguri,fumat sau retele de socializare) ⁮

-lectorate cu parintii pe teme diverse(comportament violent,discriminare,dependenta de bauturi alcoolice, droguri,fumat sau retele de socializare) ⁮

-ajutorul individual oferit de un consilier scolar⁮

-discutii cu parintii⁮

-instalarea de camere video in incinta scolii/clasei⁮

-altele………………………………………………………………………………………………………………

32.La aparitia unui conflict,care considerati ca este modalitatea de interventie cea mai eficienta?

-interventia directa⁮

-adoptarea unei situatii neutre⁮

-altele………………………………………………………………………………………………………………

33.In caz de conflict considerati ca timpul poate redresa lucrurile si atmosfera de lucru?

-da⁮

-nu⁮

34.Renuntati la anumite puncte de vedere in favoarea altora pentru a obtine castig de cauza intr-un conflict?

-da⁮

-nu⁮

35.Crezi ca interventia unui mediator ar putea duce la o mai buna rezolvare a conflictelor in scoala?

-da⁮

-nu⁮

36.Care consideri ca sunt etapele medierii unui condflict obisnuit aparut in cadrul scolii?

-chemarea martorilor prezenti la conflict,depunerea unor marturii scrise,chemarea directorului si pedepsirea celor implicati. ⁮

-pregatirea zonei,bun venit,stabilirea regulilor,analiza conflictului si definirea problemei,stabilirea nevoilor,solutionarea problemei,scrierea acordului si declaratia de incheiere⁮

-discutarea conflictului,stabilirea persoanei vinovate,pedepsirea vinovatului⁮

37.Obiectivele medierii conflictelor din scoala sunt:

-rezolvarea conflictelor aparute si modelarea gestionarii situatiilor conflictuale viitoare⁮

-stabilirea si pedepsirea vinovatilor⁮

-identificarea si impunerea a cel putin trei solutii de rezolvare pentru conflictele aparute⁮

BIBLIOGRAFIE

ATKINSON,RITA(colab) ,,Introducere in Psihologie,, Bucuresti, Editura Tehnica, 2002

Adrian Petelean, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, www.markmedia.ro, 18-24 oct.2004

BALL,H ,ARTHUR – ,,Gestionarea conflictelor la locul de munca,, Editura Polirom, Iasi ,2009

BONCU ,STEFAN – ,, Psihologia influentei sociale ,, Editura Polirom ,Iasi ,2002

CORNELIUS,HELENA &FAIRE,SHOSHANA ,, Stiinta rezolvarii conflictelor,Editura Stiinta si Tehnica S.A, Bucuresti,1996

DAFINOIU ,ION -,, Elemente de psihoterapie integrativa,,Iasi, Editura Polirom, 2000

DUCK,STEVE -,, Psihologia relatiilor interumane .Teorie ,concepte si notiuni fundamentale ,, Editura Polirom,Iasi, 2005

GAVRIELIUC,A -,,Psihologie interculturala.Impactul determinarilor culturale asupra fenomenelor psihosociale,, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2006

GOLU, MIHAI -,,Fundamentele psihologiei,,-volumele I + II ,Editura Fundatiei Romania de Maine ,Bucuresti ,2000

GOLU, MIHAI – NOTE DE CURS –Master

GOLEMAN ,D-,,Inteligenta emotionala,, Editura Economica, Bucuresti,2004

GOLU,PANTELION -,,Psihologia sociala ,, Editura Didactica si Pedagogica ,Bucuresti, 1996

GRANT,WENDY -,,Rezolvarea conflictelor ,,,Editura Teora, Bucuresti,1998

HORNEY,KAREN-,,Conflictele noastre interioare,,Editura IRI,Bucuresti,1998

JOHNS, GARY -,,Comportament organizational ,, Editura Economica, Bucuresti, 1996

MOSCOVICI ,SERGE – ,,Psihologia sociala ,, ,Editura Polirom ,Iasi ,1998

MUCCHIELLI,ALEXANDRU,,Arta de a influenta,,Editura Polirom, Iasi,2002

NECULAU ,ADRIAN ,, Psihologie sociala ,,, Editura Polirom, Iasi, 2004

NECULAU ,ADRIAN (coord) -,, Psihosociologie rezolvarii conflictului ,,, Editura Polirom, Iasi, 1998

PREDA ,MARIAN- ,,Comportament organizational,, Editura Polirom,Iasi ,2006

POPESCU,NEVEANU,PAUL – ,, Dictionar de Psihologie,, Bucuresti, Editura Albatros, 1978.

VLASCEANU, M ,,Psihosociologia organizarii si a conduceii,,Editura Politica,Bucuresti,1996

VAN de VLIERT,EVERT -,, Complex Interpersonal Conflict Behavior:Theoretical Frontiers,, Psychologicaly Press Ltd.,Howe,NL

ZLATE ,MIELU – ,,Psihologia organizationala ,, ,Editura Polirom , ,2005

ZLATE ,MIELU – ,,Tratat de psihologie organizational-manageriala,, ,Editura Polirom , ,2004

1998- ,,Conflictele si comunicarea ,,Manual pentru uz scolar ,tradus cu sprijinul Fundatiei pentru o societate Deschisa.Editura Arc, Bucuresti

1. Abric, J. – C., (2002), „Psihologia comunicării. Teorii și metode ”, Editura Polirom,

Iași

2. Alecu S., (2007), „Dezvoltarea organizației școlare. Managementul proiectelor”.

E.D.P., R.A., București

3. Allen, G., (1998), “Management modern. Leading”, disponibil la : http:// telecollege.

dcccd.edu/mgmt1374/book contents/4directing/leading/lead.htm

4. Andras, P., Erdos, G., (2001), „Management , Leadership and Charisma”, disponibil la

htpp:// www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt

5. Avram, E., Cooper, C. L., (coord.), (2008), „Psihologie organizațional-managerială.

Tendințe actuale”, editura Polirom, .

6. Barbu, I.D., (2009), „Climatul educațional și managementul școlii”, E.D.P., R.A.,

București.

7. , Arthur (2007), Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a

agresivității verbale”, Editura Polirom,

8. Bogathy, Z., (coord.), (2007), „Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și

organizațională”, Editura Polirom, .

9. Boza, M., (2010), „Atitudinile sociale și schimbarea lor”, Editura Polirom, .

10. Brantley Bain, P., Bender, W., (2006), „Teaching Leadership”, disponibil la

http://www.asceditor.usm.edu/ARCHIVES/2006/CEUE01_Bain06_100.htm

23

11. Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu, A., Miles, M., (2000), „Managementul

schimbării organizaționale”, Editura Economică, București

12. Carnall, A.C., (1990), „Managing Change in Organizations”, Prentice Hall,

13. Chelcea S., (2001),”Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și

calitative”, Editura Economică, București

14. Cloke, Kenneth, Goldsmith Joan, (2000), „Resolving Conflicts at Work ”, Publisher:

Willy &Sons, Incorporated, John

15. Cojocaru, V.- M., (2004), „Introducere în managementul educației”, E.D.P., R.A.,

București.

16. Constantin – Stoica, A., Neculau, A., (coord.), (1998), „Psihosociologia rezolvării

conflictului”, Editura Polirom, .

17. Constantin – Stoica, A., (2004), „Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și

diminuarea efectelor”, Editura Polirom, .

18. Constantin, T., (2002), Constantin – Stoica, A., „Managementul resurselor umane.

Ghid practic și instrumente”, Editura Institutul European,

19. Constantin, T., (2004), „Evaluarea psihologică a personalului ”, Editura Polirom, .

20. Cornelius, H., Faire, S., (1996), „Știința rezolvării conflictelor”, Editura Științifică și

Tehnică, București.

21. Craiovean M., P., (2006), „Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura

Universitaria, București

22. Crușeu, P. L., (2007), „Grupurile în organizații”, Editura Polirom, .

23. Deep, S., Sussman, L., (1996), „Secretul oricărui succes: Să acționăm intligent”,

Editura Polimark, București.

24. Deep, S., Sussman, L., (1998), „Cum să discutăm pentru a obține ceea ce vrem”,

Editura Polimark, București.

25. Dahrendorf, R., (1996), „Conflictul social modern”, Editura Humanitas, București

26. Dana, D., (2001), „Conflict Resolution Mediation Tools for Everyday Work life”,

McGraw Hill

27. Friedberg, E., Organizatia, in XXX (coord. R. Bourdon), Tratat de sociologie

(traducere din limba franceza), Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, pp.408,409.)

28. , J., (1998), „Comportament organizațional”, Editura Economică, București

29. Gherguț, A., (2007), „Management general și strategic în educație. Ghid practic”,

Editura Polirom,

30. Gordon, J.R., (1996), „Organizational Behavior. A Diagnostic Approach”, 5. ed. ,

Prentince Hall,

24

31. Grant, W., (2002), „Rezolvarea conflictelor”, Editura Teora, București

32. Hesselbein, F., Goldsmith, M., ș.a., (2000), „Organizația viitorului”, Editura Teora,

București

33. Hiltrop J.-M., Udall, S., „Arta negocierii”, Editura Teora, București

34. Huberman, A., M., (1978), „Cum se produc schimbările în educație: contribuție la

studiul inovației”, E.D.P. București

35. Handy, C., (1991), „Gods of Management”, Business Books,

36. Handy, C., (2007), „Epoca irațiunii: o gândire nouă pentru o lume nouă”, trad. Ion

Vișoiu, Editura CODECS, București

37. Hargreaves, D. and Hopkins, D., (1994), „Development Planing for School

Improvement”, , Cassell.

38. Hargreaves, D., (1995), „School culture, school effectiveness and school

improvement”, School Effectiveness and School Improvement

39. Hargreaves, D., (1997), „Principii ale schimbării educaționale”, E.D.P., R.A.,

București

40. Harris, A., Muijs, D., (2004), „Improving Schools Through Teachers Leadership”

disponibil: http://books.google.ro/books?isbn=0335225705

41. Hoffman, O., (1999), Management. Fundamente socio – culturale”, editura Victor,

București

42. Hockley A., (2007), „Educational Management”, Editura Polirom, Iași

43. Ilie, V., (2009), „Elemente de management și leadership educațional”, Editura Paralele

45, Pitești

44. Iosifescu S., (coord.), (2001), „Impactul măsurilor de reformă la nivelul unităților

școlare”, disponibil la www.edu.ro

45. Iosifescu Ș., (coord.) (2002), „Culturi organizaționale în școala românească”,

disponibil la www.edu.ro

46. Iucu, R.B., (2000), „Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice

și metodologice”, Editura Polirom, Iași

47. Joița E., (2000), „Management educațional. Profesorul-manager: roluri și

metodologie”, Editura Polirom, Iași

48. Joița E., (2002), „Strategii constructiviste”, Editura Universitaria, Craiova

49. Joița E., (2009), „Știința educației prin paradigme. Pedagogia „văzută cu alți ochi””,

Editura Institutul European, Iași

50. Joița E., (2010), ”Metodologia educației. Schimbări de paradigmă”, Editura Institutul

European, Iași

25

51. Labăr A.V., (2008), „SPSS pentru științele educației”, Editura Polirom, Iași

52. Lieberman, a., Miller, L., (2004), „Teacher Leadership”, : John Wiley

Sons. Inc.

53. Lisievici, P., (1997), „Calitatea învățământului. Cadru conceptual, evaluare și

dezvoltare”, E.D.P., R.A., București

54. Lukacs E., „Comportament organizațional”, disponibil la http:// www.

idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs

55. Manolescu, A., (2001), „Managementul resurselor umane”, ediția a III-a, Editura

Economică, București

56. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu C., (coord.), (1997), „Managementul resurselor

umane”, Editura Economică, București

57. Mastenbroek, W. F., (1987), „Conflict Management and Organization Development”,

John Wilwy & Sons Ltd,

58. Moscovici S., Buschini F., (2007), „Metodologia științelor socioumane”, Editura

Polirom,

59. Mullins, L. J., (1996), „Management and Organizational Behavior”, Pitman

Publishing,

60. Neculau, A., (coord.), (1996) „Psihologie socială. Aspecte contemporane”, Editura

Polirom, .

61. Neculau, A., (coord.), (2000) „Analiza și intervenția în grupuri și organizații”, Editura

Polirom, .

62. Nicolescu, O., Androniceanu, a., ș.a. (2000), „Sisteme, metode și tehnici manageriale

ale organizației”, editura Economică, București

63. Nicolescu, O., Nicolescu, C., „Tranziția organizațională și rezistența la schimbări”,

http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf

64. Nicolescu O., Verboncu I., (1997), „Management”, ed. a II-a, Editura Economică,

București

65. Nicolescu, O., (coord.), (1993), „Ghidul managerului eficient” vol. I – II, editura

Tehnică, București

66. Niculescu, R.M., (1994), „A învăța să fii un bun manager”, Editura Inedit, Tulcea

67. Orțan, Fl., (2004), „Management educațional”, Editura Universității din Oradea,

Oradea

68. Pânișoară, I.- O., (2003), „Comunicarea eficientă. Metode de interacțiune

educațională”, Editura Polirom, Iași

26

69. Pânișoară, G., Pânișoară, I.- O., (2004), „Managementul resurselor umane. Ghid

practic”, Editura Polirom,

70. Pânișoară, G, (2006), „Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes”,

Editura Polirom,

71. Petelean A., (2006), „Managementul conflictelor ”, EDP, R.A., București

72. Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), „Tehnici de comunicare” , editura

Polirom, Iași

73. Păun, E., (1999), „Școala – abordare sociopedagogică”, Editura. Polirom,

74. Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, Styles of leadership in schools. Criteria of

assessing their efficacy, in Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House,

75. Popescu Alexandrina Mihaela, Organizational culture and change in education,

Innovations in education and schools: acts of international academic and practical

conference : may 28 -30, 2007: , .

76. Preda m., (2006), „Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz”,

Editura Polirom,

77. Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), „Managementul organizațiilor. O sinteză a celor

mai importante lucrări în domeniu”, Editura CODECS, București

78. Stanciu Ș., Ionescu M.A., (2005), „Cultură și comportament organizațional”, Editura

Comunicare.ro, București

79. Stoll, L. and Fink, D., (1994), „School effectiveness and school improvement: voices

from the field”, School Effectiveness and School Improvement

80. Tudorică R., (2007), „Managementul educației în context european”, Editura Meronia,

București

81. Virga, D., Virga,P., „Provocarile managementulu. Puterea si conflictul”, ,

1997

82. Vlăsceanu L.(coord.), (2002), „Școala la răscruce. Schimbare și continuitate în

curriculumul învățământului obligatoriu. Studiu de impact”, vol. I, II, Editura Polirom,

83. Vlăsceanu M., (1993), „Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, Editura Paideia,

București

84. Vlăsceanu, M., (1999), „Organizațiile și cultura organizării”, Editura Trei, București

85. Vlăsceanu M., (2003), „Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom,

27

86. Zlate M., (2004), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. I, Editura

Polirom,

87. Zlate M., (2007), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. II, Editura

Polirom, Iași

http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009Noiembrie/Ilie%20Marian%20%20Culturi%20O

rganizationale%20in%20Spatiul%20Universitar%20Romanesc/rezumat_teza_doc_Ilie_Maria

n.pdf