Managementul Educational In Institutiile DE Invatamant Prescolar

Pedagogie

Managementul Educational In Institutiile DE Invatamant Prescolar

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Societatea actuală, societatea competenței si competiției, are nevoie de oameni care să se remarce prin ceea ce știu și ceea ce pot face, oameni care și-au verificat inclinațiile prin exercițiu sistematic și le-au transformat în aptitudini și capacități.

Pentru ca aceste însușiri să se poată dezvolta este necesar un sistem de management activ care să-i determine pe preșcolari să-și însușească cunoștințe prin îmbinarea armonioasă a activităților de învățare dirijată cu munca independentă, prin elaborarea unor sinteze cu caracter interdisciplinar, prin căutarea unor soluții originale și eficiente necesare rezolvării problemelor care se ivesc în viața socială, aflată în continuă schimbare. In aceste condiții este nevoie ca noi, cadrele didactice, să fim capabile să organizăm, coordonăm activitatea educațională, să le exercităm și să le dezvoltăm capacitățile creatoare și subliniez, realizarea feedback-ului.

Prezenta lucrare, MANAGEMENTUL EDUCATIONAL IN INSTITUTIILE DE INVĂȚĂMÂNT PREȘCOLAR își propune un studiu în acest domeniu prin aplicarea metodelor, tehnicilor și procedeelor pentru realizarea unui management corespunzător evaluat final cu superlativ și amplasare organizațională de top.

Prima parte a lucrării abordează tematica generală a managementului prin repere teoretice generale cu referire la funcțiile manageriale, competențele necesare, elementele caracteristice unui management de succes.

Partea a doua a lucrării transpune teoretic managementul participativ la nivelul organizației școlare și prezintă o varietate pentru implicarea elevilor, părinților și comunității locale în procesul de luare a deciziilor.

Partea a treia a lucrării aplică reperele teoretice însușite în studiu de caz.

CAP. I BAZELE TEORETICE

I.1 Educație și management

Abordarea managementului pentru aplicarea lui concretă este un domeniu de „top” în societatea contemporană. Știința managerială s-a dezvoltat, perfecționat și specializat în timp. Start-ul pornește de la perioada conducerii științifice și deține în prezent orientări, caracteristici speciale lumii contemporane: viziunea în ansamblu pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă mediul la nivel de planetă; coroborarea unor elemente din alte științe; mutațiile și amploarea lor în schimbările din societate; pătrunderea în variate domenii din economie. Se poate vorbi de managementul bancar, financiar, agrar, educațional etc. Se vorbește despre profesionalizarea funcției de manager ca elită managerială a viitorului și care va deveni o necesitate absolută.

Managementul cuprinde o activitate complexă. Concepe, pregătește, organizează, coordonează și administrează toate elementele ce contribuie la atingerea unor obiective. Acționează conștient în conducerea și ghidarea activităților individuale și grup spre obiectivele și finalitățile urmărite. La început, managementul aborda doar zona economică, extinzându-se în aplicabilitate și în alte domenii, printre care și cel al educației și învățământului, implicându-se cu toate elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le aplică în alte domenii. Există și o specificitate a managementului pentru fiecare sferă de activitate. Astfel, în sfera învățământului vorbim de managementul educațional aplicat sistemului și procesului de învățământ, organizațiilor școlare și claselor de elevi. Spre deosebire de managementul celorlalte domenii de activitate, în cazul educației avem o specificitate a produsului final care nu este ceva concret, vizibil, palpabil.

Managementul educației este o știință pedagogică. Ea studiază evenimentele care intervin în activitatea educațională: decizie, organizare, gestiunea evenimentelor în ansamblu. Astfel, subtitlul de capitol „educație și management” prezintă metodologia de abordare globală – strategică-optimă a educației, în sistemul și în procesul de învățământ. Această metodologie este și un model de conducere a grădiniței, ca organizație.

Încadrat în lumea modernă de astăzi, managementul educațional prezintă caracteristici și viziuni conforme lumii moderne:

Managementul educațional are caracteristicile de bază ale managementului organizațiilor și se adaptează fiecărei instituții de învățământ și procesului pedagogic:

– dimensiunea moral-axiologică, prin valorile adoptate în educație, care devin obiective de atins;

– mobilizarea resurselor umane și gestionarea particularităților individuale specifice;

– utilizarea strategiilor de tip comunicativ bazate pe interacțiuni între membrii organizației;

– crearea climatului organizațional eficient, bazat pe responsabilitate, automotivare, descentralizare;

– descentralizarea organizării se realizează progresiv prin schimbarea de mentalități și mecanisme.

Managementul educațional într-o grădiniță reprezintă abilitatea conducătorului de a planifica și organiza activitatea grădiniței, de a institui un climat favorabil activității educative. În cadrul managementului instituției de învățământ se urmărește în primul rând, prevenirea comportamentelor negative, nonconformiste și rezolvarea lor. Conducerea unei instituții de învățământ reprezintă un domeniu de cercetare în științele educației și studiază modalitățile de abordare ale instituției din punct de vedere didactic și psihosocial dar și structurile acesteia din punct de vedere ergonomic, psihologic, normativ, social, inovator.

Imaginându-ne, educația este un fel de companie condusă de unul sau mai mulți manageri. Date fiind însă finalitățile sistemului de învățământ, complexitatea procesului educațional, varietatea și amploarea resurselor implicate și specificitatea produsului final care nu este unul concret și palpabil, managementul educațional are un specific aparte pronunțat, evidențiat, în principal, prin ceea ce teoreticienii numesc componenta umană a procesului și o plasează în centrul și la baza „companiei educaționale” (Mike Pedler, John Burgoyne si Tom Boydell) . Drept consecință, managementul educațional trebuie să fie într-o egală măsură artă și știință, care să ducă la o schimbarea din punct de vedere psihologic cât și intelectual.

I.2.Educația și modalitățile ei de realizare

Managementul educației este teorie și practica aplicată prin realizarea proiectării, organizarea coordonării, aplicarea evaluării finale. De subliniat este faptul că managementul trebuie înțeles ca o activitate de dezvoltare liberă, armonioasă a individului, de echilibrare a elementelor desfășurate în spectrul educativ.

Noțiunile de bază sunt:

Cadrele didactice pot exercita funcții de conducere la următoarele niveluri:

Literatura de specialitate stipulează următoarea ordine a tipurilor de manageri educaționali:

educatoare, învățător, profesor: conduce activitatea didactică la nivelul unui colectiv – clasă sau grupă;

profesorul-diriginte: conduce activitatea educativă la nivelul unei clase sau grupe de elevi;

profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului și de asistență psihopedagogică specifică elevilor și părinților la nivel teritorial și județean prin centrele logopedice și la nivel interșcolar prin cabinete logopedice;

profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogică a elevilor, cadrelor didactice și părinților la nivel teritorial-județean prin centrele de asistență psiho pedagogică și la nivel interșcolar, prin cabinetele de asistență psiho-pedagogică;

profesorul-metodist: conduce activitatea metodică la nivel teritorial și județean prin Casele corpului didactic și la nivel interșcolar prin comisiile și catedrele metodice;

profesorul-director: conduce activitatea unei unități de învățământ la nivel global; profesorul-inspector școlar: conduce inspecțiile de diferite tipuri: școlară, generală, teritorială;

profesorul – învățământ superior: preparator, asistent, lector, conferențiar, profesor;

profesor – manager învățământ superior: rector, prorector, decan, prodecan, șef catedră, director, director adjunct, secretar științific.

În sistemul de educație și învățământ, managementul se manifestă la niveluri diferite:

Macro – managementul sistemului de învățământ și al procesului de învățământ, pe țări și pe niveluri: european, național, local;

Intermediar – managementul organizațiilor școlare prin coordonarea structurilor educaționale de către managerii de top din învățământ, de la ministru la director de școală;

Micro – managementul claselor de copii cu referire la organizarea lecțiilor și a claselor de către managerii operaționali din învățământ (profesorii)

I.3.Elemente de management

Se consideră că școala este un tip complex de organizație. Posedă un set de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii și autorității, cu funcții și responsabilități specifice care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse. Managementul într-o unitate de învățământ funcționează la nivelurile la care se manifestă la fel ca în cadrul oricărei organizații funcționale și anume:

managementul de vârf – top management (nivelul conducerii);

managementul pe domenii –management la nivelul comisiilor/catedrelor/ compartimentelor;

managementul clasei – management la nivelul colectivelor de elevi.

Din acest punct de vedere, managerii educaționali sunt instruiți pentru conducerea unui anumit nivel ierarhic al organizației școlare.

Capacitatea conducătorilor de a-și îndeplini sarcinile specifice la standardele adoptate de organizația din care face parte este concretizată în capacitatea managerială. În managementul educațional, reușita demersului este condiționat de deținerea de către cadrele didactice a următoarele categorii de competențe:

Competențe de comunicare și relaționare: alegerea căilor și mijloacelor de comunicare corespunzătoare pentru eficientizarea demersului managerial; adaptabilitatea operativă pentru rezolvarea problemelor create de situații neprevăzute; soluționarea situațiilor conflictuale prin mediere și negociere, asigurând un climat de încredere și responsabilitate.

Competențe psiho-sociale prin formarea competențelor individuale și de grup ale interlocutorilor pentru stabilirea unei comunicări eficiente; adoptarea unui raport corespunzător în comportamentul cu interlocutorii și realizarea unui climat de colaborare.

Competențe de utilizare a tehnologiilor informaționale: crearea unei baze de date utile actului de conducere și valorificarea informațiilor pentru luarea deciziilor corespunzătoare mediului educațional; cunoașterea tehnicilor și tehnologiilor informaționale computerizate pentru ca actul educațional să fie eficient.

Competențe de conducere coordonare și organizare: proiectarea activităților didactice pentru realizarea unui demers educațional de calitate; organizarea activităților pentru realizarea obiectivelor din planul propus; coordonarea procesului instructiv-educativ în ansamblu pentru obținerea progresului școlar; stăpânirea actului decizional prin asumare de răspundere sau delegarea responsabilităților în grupurile de lucru.

Competențele de evaluare: hotărârea obiectivelor și criteriilor de evaluare cu respectarea calității totale; folosirea tehnicilor și instrumentelor de evaluare corespunzătoare procesului educațional; aplicarea demersului educațional pentru identificarea necesarului de formare a personalului.

Competențele de gestionare și administrare a resurselor: prin gestionarea resurselor materiale și financiare ținând cont de prioritățile planului managerial cu respectarea legislației generale și specifice și selectarea resurselor umane conform specificului unității.

Competențe care vizează dezvoltarea instituțională prin proiectarea unei strategii adecvate de dezvoltare instituțională.

Competențele care vizează managementul propriei persoane prin evaluarea activității în scopul creșterii calității actului managerial ținând cont de propriilor aspirații pentru o carieră managerială.

CAP.II ELEMENTE DE MANAGEMENT

EDUCAȚIONAL

II.2.1 Acțiuni de management educațional

Prezentarea teoretică a acestui capitol este necesară pentru cadrele didactice de diferite specialități în unitățile școlare pentru dezvoltarea competențelor lor, a atitudinii necesare pentru aplicarea practicii manageriale la diferite niveluri: conducerea școlii, comisii pe domenii și clasă ducând spre dezvoltarea unei cariere de succes.

Școala este organizație care învață. Școala de grade preuniversitare diferite: grădinițe, școli primare și secundare, universități au puncte comune de management și teoriile psihosociale, pe care le abordează și le aplică, pot fi reunite într-o teorie generală care permite efectuarea analizei unei organizații. Lumea cunoaște schimbări multiple, continue, rapide. Organizațiile, respectiv școlile, trebuie să se adapteze continuu în contextul social, economic și cultural în care se încadrează și funcționează. O organizație, vorbind la modul general, este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.

Această definiție evidențiază:

Organizația funcționează după un sistem de activități care să ducă la obținerea finalităților: scopuri, obiective clar și explicit formulate. În cadrul organizației, cei ce dețin statute și roluri bine definite au rolul de coordonare și organizare a activităților și care sunt reunite în management.

Cercetarea din acest domeniu conturează acest tip de organizație prin:

Organizație care învață (Handy 1999):

Organizația care încurajează învățarea pentru toți membrii comunității sale educaționale

Pentru „organizația care învață”, sistemul de raportare nu este individul care învață în cadrul organizației, ci organizația în ansamblu care desemnează procesele de realizare în mod dirijat și structurat. Organizația se redimensionează, se restructurează prin valorile și comportamentele organizației.

Caracteristicile „organizației care învață” sunt următoarele:

Oamenii își dezvoltă continuu capacitatea de a obține rezultatele pe care le doresc cu adevărat;

Dezvoltarea și cultivarea noilor modele de gândire. Aspirațiile comune sunt adoptate deliberat și oamenii învață să facă totul în echipă;

Furnizează continuu oportunități de învățare pentru toți componenții ei;

Asigură îmbinarea performanței individuale cu performanța organizațională;

Sprijină cercetarea, dialogul, pune întrebări și determină oamenii să fie deschiși și să își asume riscuri;

Consideră tensiunea creatoare ca sursă de energie și de reînnoire.

O organizație care învață se caracterizează prin următoarele dimensiuni:

Gândirea sistemică: fiecare dintre membrii organizației știu exact sarcinile proprii și cunoaște modul în care poate interacționa cu sarcinile celorlalți;

Viziunea comună asupra modului de interacționare;

Învățarea în echipă;

Modelul „organizația care învață” prezintă avantajul că se adaptează la evoluția în plan social și coroborează cu dezvoltarea și îmbunătățirea practicilor, proceselor, rezultatelor activității educaționale;

Aplicarea acestui „model” se realizează prin procese de învățare organizațională care au următorii indicatori: managementul strategic care se realizează prin planificarea bine concepută a dezvoltării, dezvoltarea personalului, cunoașterea nevoilor de dezvoltare a comunității, monitorizarea, evaluarea proceselor, impactul care îl are etc.

Managementul la nivel intermediar subordonează, coordonează mai multe compartimente funcționale și urmărește necesitatea unei alocări corespunzătoare resurselor între domeniile funcționale ale instituției de învățământ orientând munca managerilor operaționali. La nivelul structurilor existente în unitatea de învățământ, managementul se realizează prin: consiliul profesoral; catedrele/comisiile metodice și comisiile de lucru pe diferite domenii de activitate; comisia de întocmire a orarului; comisii pentru examenele de corigențe, amânări, diferențe; comisia pentru evaluarea și asigurarea calității (CEAC); comisia pentru proiecte și programe educative școlare și extrașcolare; comisia diriginților; consiliul clasei; comisia pentru prevenirea și combaterea violenței în mediul școlar; comisia de disciplină pentru elevi; comisia pentru combaterea discriminării; comisia pentru orientare școlară și profesională; comisia pentru perfecționare și formare continuă. Personalul didactic al unei instituții face parte din mai multe echipe și are mai multe roluri diferite. De exemplu, un profesor care este membru al consiliului profesoral, este și membrul unei comisii metodice de evaluare sau comisia diriginților etc.

Clarificarea aspectelor referitoare la managementul de la nivelul structurilor intermediare se face în modul următor:

II.2.1.1.Proiectarea activităților educative

Proiectarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele și pașii care trebuie urmați pentru realizarea obiectivelor. Proiectarea se face:

pe termen lung (10 ani) când se aplică studii de prognoză;

pe termen mediu și scurt când se aplică planuri operaționale care cuprind obiective, activități, responsabilități, termene, resurse, indicatori de evaluare;

pe termen foarte scurt (de ex., o săptămână) apelând la programe care descriu concret și amănunțit toate acțiunile ce vor fi aplicate. Se prezintă mijloacele și resursele folosite pentru realizarea planului respectiv.

II.2.1.2.Organizarea activităților educative

Organizarea stabilește acțiunile de creare a structurii care va duce la realizarea obiectivelor și aplicarea tuturor acțiunilor de coordonare de către manager.

Organizarea se aplică în felul următor:

crearea de departamente funcționale care să cuprindă sarcinile repartizate;

repartizarea resurselor pe aceste departamente;

stabilirea relațiilor dintre grupuri sau între persoane.

Se impune coordonarea personalului pentru realizarea legăturii dintre obiectivele urmărite, resursele umane existente, organizarea și tehnologia instituției. Prin coordonare se armonizează deciziile și acțiunile întreprinse, au loc întâlniri periodice cu subordonații. În același timp necesită existența unui aport informațional care să transmită mesajele dorite rapid și neschimbat spre toate unitățile structurii organizatorice.

II.2.1.3.Evaluarea activităților educative

Scopul evaluării este verificarea constantă și ritmică a modului în care s-au îndeplinit sarcinile. De asemenea, remedierea operativă a disfuncțiilor și formarea experienței pozitive.

Evaluarea se realizează prin instrumente adecvate aplicate cu regularitate și are drept scop îndrumarea și ameliorarea activității. Se aplică periodic axat numai pe un obiectiv sau pe mai multe obiective. Un rol important al directorului constă în demararea și coordonarea procesului de evaluare a școlii. Acesta este start-ul în elaborarea unei strategii de dezvoltarea instituțională și constă în identificarea, descrierea stării de fapt. Se pune întrebarea retorică: pe ce loc de podium se află organizația școlară?

Pentru ca evaluarea să fie concludentă și riguroasă, se parcurg etapele:

Stabilirea echipei care să execute evaluarea;

Aprecierea și stabilirea concretă a domeniilor prioritare care vor fi supuse analizei;

Alegerea metodelor și instrumentelor care vor fi aplicate;

Culegerea și analiza datelor;

Formularea concluziilor. Elaborarea unui raport de evaluare și diseminarea, repartizarea în cadrul organizației.

Managerul utilizează diferite metode de diagnoză care țin cont de următoarele:

Date de tip cantitativ referitoare la resursele umane, spații și structuri;

Informații de tip calitativ care privesc climatul, relațiile, modul de comunicare în organizație, în comunitatea locală cu referire la interesele și nevoile grădiniței. Stabilirea modalităților de colaborare;

Contextul politic, social, economic, tehnologic și de mediu;

Analiza SWOT cu privire la punctele bune, punctele slabe, oportunitățile și amenințările.

Exemplu de aplicare a evaluării și aplicarea etapelor pentru realizarea ei în grădiniță:

Alegerea instrumentului de evaluare – echipa a ales chestionarul considerat adecvat pentru evaluarea situației curente. S-a ales un chestionar aplicat tuturor părinților;

Obiectivele evaluării. S-au adunat informații despre impactul activităților noastre desfășurate până în momentul la care începe evaluarea:

Cerințele și scopurile lecțiilor;

Metode, metodologii, structuri, standarde caracteristice organizației;

Comunicarea și cooperarea între cadre didactice, părinți și copii;

Nivelul de mulțumire față de grădiniță și profesie;

Aspecte legate de sălile de clasă, cadrele didactic;

Managementul grădiniței.

Analiza datelor :

Planificarea evaluării și metodele de colectare de dat. Prin discuții colegiale i-am informat pe cei implicați cu date referitoare la evaluare. În acest mod a crescut încrederea celor implicați prin evidențierea rezultatelor de succes și prezentarea schimbărilor care trebuie aplicate. Responsabilitatea autoevaluării a fost delegată directorului de școală, directorului adjunct, unui cadru didactic și unui consilier extern de la inspectoratul școlar.

Colectarea și procesarea datelor. Chestionarele au fost copiate și distribuite cadrelor didactice, părinților cu detalieri privind modul de aplicare. Au fost colectate și trimise directorului de grădiniță. Procesarea a avut loc prin folosirea unui program de statistică.

Feedback privind datele. Această etapă este foarte importantă în analiza ulterioară a datelor: Datele sunt puse la dispoziția participanților; Evidențierea diferenței dintre imaginea pe care o avem noi despre grădiniță și a unei persoane din exterior; Decizie privind elaborarea de strategii.

Analizarea, interpretarea și alegerea

Reflecții asupra procesului de evaluare

Prognozarea pentru următorii pași

Managerul și rolurile lui

Studiile efectuate în acest domeniu au arătat că managerii își folosesc timpul în întâlniri, convorbiri telefonice, corespondență, comunicării. Aceste comportamente nu sunt caracteristice unei funcții manageriale. Activitățile pe care le desfășoară un manager cuprind trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri:

Există 10 roluri manageriale, conform tabel. Fiecare dintre aceste roluri are importanța în cadrul activității cadrelor didactice cuprinse în structurile de conducere:
Reprezentare: participă la ceremonii și întâlniri oficiale sau la evenimentele la care a fost invitat etc. Timpul alocat este destul de mare deși, aparent nu pare.

Lider: formează un climat de muncă în care angajații muncesc împreună pentru a realiza obiectivele organizației. Este un rol foarte important pentru manager pentru că are loc interacțiunea cu personalul și abilități complexe.

Liant: este importantă menținerea relațiilor și contactelor din exteriorul departamentului său de lucru, cu managerii din alte departamente ale aceleiași organizații sau din alte organizații.

Monitor: prin care identifică și selectează cele mai utile și relevante știri din multimedia. Cunoașterea surselor formale și informale: reviste de specialitate, anunțuri, minute, atenționări etc. În caz contrar, managerii pot fi influențați de știri din surse care nu sunt de încredere și vor fi copleșiți de un volum mare de informații. În final, vor lua decizii necorespunzătoare.

Diseminare: trebuie să existe o comunicare eficientă către toate toate nivelurile organizației. Informațiile trebuie să fie relevante cu referire la valorile și credințele organizației.

Purtător de cuvânt este autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizației.

Antreprenor: managerul trebuie să promoveze schimbările la nivelul organizației, să pună în practică ideile noi, să identifice deschideri noi care să ducă la aplicarea unor noi proiecte. Este cel mai important rol de decizie al unui manager. Acesta implică și asumarea riscurilor unor decizii pentru schimbările care vor avea loc în avantajul organizației.

Mediator: conducătorul unității organizaționale trebuie să reducă tensiunile și conflictele care apar. De asemenea, să rezolve situațiile de criză care apar la diverse niveluri ale organizației.

Distribuitor de resurse: alocarea eficientă și corectă a resurselor (timp, buget, forță de muncă și spațiu). Distribuirea se face pe baza unor criterii obiective și în funcție de nevoile identificate.

Negociator: luarea anumitor decizii atunci când se negociază aspecte care țin de resurse, fuziuni, contracte.

Exemplu: Ca antreprenor am apreciat ideea creării în fiecare sală de clasă a unui „colț verde” cu ghivece de flori preferate aduse de copii. A fost unul din rolul meu de decizie.

în cartea sa Educația la frontiera dintre milenii, G.Văideanu precizează că este necesară o schimbare de accent – de la predominanța instrucției la cea a educației propriu – zise, un salt de la informativ la formativ. Este vorba de o schimbare de optică în ceea ce privește sensul educației și al instituțiilor educative. Problematica lumii contemporane nu este o lozincă inventată de UNESCO, ci o realitate în care trăim.Acestei realități, educația tradițională nu-i mai poate face față. Este nevoie de o educație dinamică, formativă, centrată valoric.

CAP. III METODOLOGIA CERCETARII ȘTIINTIFICE

III. 1. Metodologia cercetării științifice

Metodologia pedagogică a Educației timpurii, pentru instituțiile specifice dezvoltării copiilor, trebuie să includă formarea sistemului propriu de metode de cercetare. Această cercetare implică un sistem special de metode, o succesiune de acțiuni conform teoriei studiate și aplicate în cadrul grădinițelor, o succesiune logică a lor pentru a realiza feed-back urmărit. Dintre metodele de cercetare, au fost aplicate cercetarea calitativă și cantitativă.

Conceperea și proiectarea activității generale de învățământ la nivelul Grădinițelor P.P nr. 13 și nr. 14 din orașul Focșani are la bază strategia M.E.T.C.S pentru perioada 2010 – 2014, și anume:

III.1. Scopul și obiectivele cercetării

Calitatea sistemului educațional are loc în momentul în care toate elementele componente coroborează pentru realizarea acesteia. Și anume, criterii, indicatori, standarde și descriptori. Ceea ce se aplică trebuie înțeles și utilizat în mod unitar.

Pornind de la aceste premise, mi-am propus ca această cercetare să prezinte concret situația din cele două grădințe.

Obiective:

III.2.Ipotezele

Dacă grădinițele prin cadrele didactice existente, prin actualii manageri cunosc și asigură calitatea în toate serviciile existente, managementul grădinițelor din perspectiva administrativă, operațională, financiară, în condițiile descentralizării și autoevaluării activității instructiv-educative, atunci pregătirea copiilor va fi relevantă prin ritmurile, progresele realizate în urma activității predare – învățare.

Dacă în aceste grădinițe există preocupări sistematice pentru crearea unui climat adecvat asigurării și dezvoltării copiilor mental, social, moral, emoțional, dezvoltării fizice, a modului de acțiune,

Dacă familia, comunitatea locală vor fi pregătite să participe, să constate, să aprecieze și să evalueze calitatea managementului din grădinițele analizate potrivit unor reglementări clare

Atunci

Cadrele didactice se vor perfecționa pentru realizarea maturizării sociale a copiilor. Aceștia se vor integra mai ușor în grădiniță spre satisfacția părinților, a organismelor autorității locale, a comunității și a managerilor existenți acum.

Se vor crea premise concrete pentru:

Implementarea managementului calității în instituțiile preșcolare;

Dezvoltarea adecvată și armonioasă în ansamblu a copilului, care se bazează pe un sistem de valori, atitudini, comportamente interactive și sociale mature;

Pregătirea integrării pentru următoarea perioadă școlară, clasa I,

III.3. Eșantionul-caracteristici, specificitate

EȘANTIONUL ESTE FORMAT DIN:

– 2 GRADINIȚE DIN FOCȘANI
– 2 DIRECTORI
– 40 CADRE DIDACTICE
– 20 PĂRINȚI

În cercetarea noastră, în ceea ce privește variabile categoriale la cadrele didactice educatoare, acestea s-au referit la: statutul profesional, experiența didactică în ani, grade didactice. Astfel:

a) statutul profesional :

Tabel nr. 1- Statut profesional

b) experiența didactică în ani

Tabel nr. 2 Experiența în domeniu

Analizând tabelul se constată că ponderea o reprezintă educatoarele în prag de pensionare și debutantele. Cadrele didactice mai în vârstă nu mai au o alternativă a locului de muncă, iar debutantele găsesc în această meserie o modalitate de lansare pentru o scurtă perioadă de timp, până se angajează într-un un loc de muncă mai bine plătit.

c) Grade didactice

Tabel nr. 3 Gradul didactic

Directorii de grădiniță

statutul profesional : nivelul studiilor absolvite

În ceea ce privește nivelul studiilor absolvite de directorii de grădiniță intervievați, se evidențiază preocuparea pentru formarea continuă și dezvoltarea abilităților manageriale la diferite niveluri pentru grădinițele pe care le conduc.

experiența didactică în domeniu

Tabel nr.5- Experiența în domeniu

c) experiența managerială

Tabel nr.6- Experiența managerială

d) nivel profesional

Tabel nr.7- Nivelul profesional

În urma analizării variabilelor categoriale se observă că majoritatea subiecților analizați au studii superioare. De asemenea, au experiență în educație, dar funcția este deținută prin delegație în interesul învățământului și nu prin concurs.

Această situație arată că nu există o selecție riguroasă a managerilor prin concurs. Ceea ce duce la o competență managerială de o slabă calitate. În același timp nu sunt interesați în dezvoltarea cariei proprii prin perfecționarea continuă în obținerea gradelor didactice.

Părinții

studii

Tabel nr.8- Structura lotului în raport de nivelul de studii al părinților investigați

Din rezultatele tabelului se desprinde faptul că ~ 20% dintre părinți au studii superioare dar, se preocupă de educația propriului copil.

b) vârsta

Tabel nr.9- Structura lotului de părinți în raport de vârstă

Numărul subiecților cercetați – 20 părinți

c) lotul de părinți investigați în raport cu numărul de copii avuți

Tabel nr.10- Structura lotului de părinți investigați în raport de nr. de copii avuți

Analizând datele tabelelor observăm că toți părinții au vârsta cuprinsă între 20-30 ani. Aceasta arată că părinții au discernământ în ceea ce întreprind, dragoste față de copii și dorința de a-și educa copiii.

III.4.Metode de cercetare, colectare și prelucrare

III.4.1Analiza documentelor școlare

În prezenta cercetare m-am oprit și am examinat planurile de dezvoltare managerială și planurile CEAC existente. Analiza lor a creat posibilitatea unor aprecieri și evaluări asupra eficienței și îmbunătățirii sistemului de management al calității în instituțiile preșcolare, cu precădere GRADINIȚA NR. 13 și GRADINIȚA NR. 17 din FOCȘANI.

Analiza documentelor a dus la posibilitatea elaborării unor strategii referitoare la ameliorarea sistemului de management al calității în aceste grădinițe.

FIȘĂ DE ANALIZĂ A PORTOFOLIUL CADRULUI DIDACTIC

DATA: ÎNTOCMIT:

FIȘĂ DE ANALIZĂ A DOCUMENTELOR ECHIPEI MANAGERIALE

DATA: ÎNTOCMIT:

FIȘĂ DE ANALIZĂ A DOCUMENTELOR

COMISIEI METODICE_________________________________________________

DATA: ÎNTOCMIT:

ANTET CEAC

FIȘĂ DE ANALIZĂ A DOCUMENTELOR COMISIEI DE PERFECȚIONARE/FORMARE CONTINUĂ

DATA: ÎNTOCMIT:

ANTET CEAC

FIȘĂ DE ANALIZĂ A DOCUMENTELOR

DATA: ÎNTOCMIT:

III. 4.2. Ancheta pe bază de chestionar

Aplicarea de chestionare de evaluare a activității generale a școlii date părinților care au evidențiat:

• că activitățile planificate și derulate au fost de calitate.

Am aplicat următorul chestionar, în care părinții au încercuit într-o scală de la 1 la 5 cifra corespunzătoare gradului de implicare (1 reprezintă implicare minimă, 5 reprezintă implicare maximă). Întâlnirea a avut loc cu 20 părinți

Chestionarul s-a numit „Parteneriat cu grădinița” și a avut următoarele rezultate:

Concluzii:

Analizând punctajele obținute, am tras concluzia că părinții sunt mulțumiți de managementul aplicat de mine. De subliniat este că punctajul cel mai mic a fost la întrebarea nr. 6 Atenția noastră se aplică în egală măsură dezvoltării copilului atât în plan cognitiv și socio-emoțional cât și în plan fizic, al sănătății, pentru toți copiii? Am interpretat acest punctaj de apreciere al părinților, numai 51 de puncte, datorită faptului că unii copii sunt mai emoționali și desigur părinții lor își doresc să fie implicați mai mult în răspunsuri la întrebări.

Punctajul maxim l-am obținut la întrebarea nr. 8, Sunteți mulțumiți de ceea ce povestesc copiii când ajung acasă? și am fost mulțumită.

III.4.3.Observația

Observarea a evidențiat că:

• misiunea școlii este afișată în clase și pe holuri;

• există buletine informative lunare, fotografii, filme, diplome, portofolii ale cadrelor didactice, însemnări în cartea de impresii, grafice, revistele școlii, anuarul școlii

Buletinul informativ al grădiniței apare lunar, în prima săptămână din lună. Este transmis elevilor, personalului școlii, părinților și altor membri ai comunității locale. Aceștia sunt informați despre:

Pentru realizarea buletinului informativ, responsabilii: primesc informațiile pentru acest document de la profesori, directori; sintetizează informațiile primite; redactează texte referitoare la activități transmise de colegi; prezintă informațiile conform structurii buletinului; transmit forma finală spre supervizare; expediază buletinul către elevi, părinți, profesori, instituții din comunitate. Formatul poate fi pe hârtie (dacă școala are posibilități financiare) sau în format electronic pe adresele de e-mail.

Grădinița are posibilități financiare și formatul este pe hârtie.

Exemplu de invitație:

INVITAȚIE

Pentru ziua de „8 MARTIE” toți copiii au primit o felicitare pentru mama lor care a fost înmânată acasă. Felicitarea a fost executată de educatoarea Grupei A.

Exemple de buletine informative BULETIN INFORMATIV NR. 4/APRILIE 2014

BULETIN INFORMATIV NR. 5/ MAI 2014

BULETIN INFORMATIV NR. 4/ APRILIE 2009

Comunicarea pe mail este o metodă care a început să fie din ce în ce mai mult practicată în relațiile cu părinții. Astfel, sunt transmise documente, anunțuri, mesaje referitoare la viața clasei și a școlii Este recomandat ca în procedura de comunicare să se specifice regulile comunicării de acest fel la nivelul organizației. În acest sens, procedura de comunicare este stipulată cu următoarele reglementări: se face de la secretariatul școlii, conducerea școlii, alte departamente către toți părinții a căror copii sunt la grădiniță. Se prezintă probleme de interes general. Se trimit mail-uri și pentru părinții a căror copii au probleme specifice; părintele poate comunica pentru semnalarea unui anumit aspect din școală doar, reprezentantului școlii implicat în cazul respectiv, nu și celorlalți părinți.

Grădinițele au cont pe Face Book.

În acest cont sunt publicate fotografii cu activitatea didactică pe care o desfășoară, se propun concursuri, întâlniri, vizite celorlalte grădinițe din orașul Tulcea.

Alte forme de comunicare pe care le-am aplicat:

Am creat un centru de resurse pentru părinți care oferă materiale informative: casete video, presă de profil, ambient pentru discuții și comunicări între părinți. Am amenajat un panou al părinților în holul de la intrare în școală. Se afișează regulamentul interior al școlii, colțul de noutăți. De asemenea, un caiet de comunicări pentru părinți prin care:

– se publică aprecierile cadrelor didactice privind activitatea la clasă și în școală, comportamentul elevilor vs. părinții care pot solicita ajutorul cadrelor didactice sau al conducerii școlii în rezolvarea problemelor legate de copii. Se transmit informații legate de activități, evenimente din viața școlii și a clasei. Părinții au obligația să răspundă.

CAP. IV SURSE DE FINANȚARE

ALE ACTIVITĂȚILOR EDUCATIVE DIN GRADINIȚĂ

În contextul în care echilibrul dintre cererea de educație și oferta educațională constituie un principiu fundamental al dezvoltării, colaborarea dintre școli și agenții economici constituie o prioritate care trebuie avută în vedere.

Pentru realizarea unui parteneriat eficient în acest domeniu, o grădiniță trebuie să cunoască:

modalități de colaborare cu mediul de afaceri;

căi de sensibilizare și atragere a agenților economici spre problematica școlilor;

prevederile legislative referitoare la acest tip de parteneriat Școlile interesate de parteneriate cu mediul economic trebuie să aibă în vedere: – informarea agenților economici în legătură cu activitatea, rezultatele și proiectele pe care le derulează (în acest sens, este recomandabil ca școala să aibă un pliant de prezentare atractiv și cu un conținut relevant); – organizarea unor întâlniri cu reprezentanți ai mediului de afaceri în cadrul cărora să se inițieze un dialog referitor la concordanța dintre profilul absolvenților școlii și cunoștințele, abilitățile cerute de piața muncii; – derularea unor activități în parteneriat – de ex., vizite ale elevilor la locul de muncă al părinților; – cooptarea unor conducători de companii în structurile consultative ale școlii

Parteneriatul cu autoritățile locale:

Date fiind responsabilitățile care revin autorităților locale în administrarea unităților școlare, colaborarea dintre școli și respectivele autorități este una de importanță majoră. Chiar dacă în unele comunități autoritățile locale acordă școlilor sprijinul prevăzute de lege, în relația dintre școală și autoritățile locale se constată de multe ori disfuncții care țin în mare parte de:

bariere de comunicare cauzate de lipsa unui exercițiu și a unei practici în domeniu

mentalități, atitudini și comportamente care blochează colaborarea, atât din partea oamenilor școlii, cât și din partea angajaților structurilor locale de autoritate

lipsa fondurilor Pentru a optimiza relația cu autoritățile locale, școlile trebuie să aibă în vedere: – invitarea regulată a reprezentanților autorităților locale la întâlniri ale cadrelor didactice, ședințe cu părinții, activități ale școlii; – participarea la întâlniri ale Consiliului local; – proiectarea și implementarea unor activități extracurriculare pe baza parteneriatului dintre școală și autoritățile locale; – elaborarea unor programe comune cu privire la nevoile de educație din comunitate; – cooptarea unui reprezentant al autorităților în Consiliul de administrație al școlii.

Exemplu:

S-a organizat o întâlnire cu reprezentanții autorităților locale pentru realizarea unui proiect în parteneriat în domeniul ecologic. S- hotărât care sunt punctele cheie ale unei strategii care ar putea asigura succesul întâlnirii cu autoritățile locale. S-a luat în calcul și: – fixarea clară a obiectivelor pe care le urmăriți – consultarea unor materiale de specialitate în domeniul ecologiei – schițarea prealabilă a proiectului – invitarea unor elevi

Ce înseamnă un partener bun? Un partener bun este acela care: – dorește ca parteneriatul să aibă succes; – caută soluții câștigătoare pentru ambele părți; – este deschis și clar în ceea ce privește scopurile sale; – ascultă cu atenție și oferă replici în cazul apariției altor puncte de vedere; – este pregătit să aibă încredere; – este integru și acționează în consecință; – își duce la bun sfârșit sarcinile și responsabilitățile; – îi respectă pe ceilalți și le respectă contribuțiile; – poate fi flexibil, dar își menține direcția principală; – înțelege în ce fel depind unii de ceilalți; Sunteți un partener bun?

CAP. V ANALIZA, PRELUCRAREA SI INTERPRETAREA

REZULTATELOR

V.1 Managerul-lidership, monitor și evaluator

al dezvoltării instituției preșcolare

Distincția dintre management și leadership este un subiect despre care se scrie deja de ceva timp și ea este una utilă deoarece ne ajută să ne poziționăm în demersul de dezvoltare a capacităților de lider. Deși în foarte multe cazuri managementul și leadership-ul sunt considerate ca fiind același lucru, între cele două concepte există diferențe semnificative și ele reprezintă două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare având funcții proprii și activități caracteristice.

Un management bun asigură ordinea și consistența în cadrul unei organizații și dezvoltă acea capacitate de a atinge obiectivele planificate prin organizare și coordonare. Leadershipul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor. În ceea ce privește exercitarea funcțiilor se face următoarea afirmație:

Managerul :

– exercită funcțiile potrivit autorității sale;

– are capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații cu subordonații; – asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea problemelor.

Liderul :

– este capabil să orienteze oamenii, creând o viziune pe care o comunică acestora;

– inspiră încredere și are încredere în el însuși; – are suficientă experiență pentru a privi greșelile drept inerente în drumul către success

Pentru orice schimbare managerul luptă cu complexitatea, creează și implementează structuri și sisteme organizatorice, asigură îndeplinirea planurilor. Liderul luptă cu obstacolele din fața schimbării, este agent al schimbării, creează și pune în practică o viziune, capacitează oamenii în direcția trasată prin viziunea lui. În relația cu angajații, managerul comunică planurile angajaților, deleagă responsabilități și pune la punct sisteme pentru monitorizarea implementării. Liderul comunică noua direcție celor ce îi înțeleg viziunea și doresc să o transpună în realitate.

Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni marcanți ai leadershipului realizează într-una din cărțile sale următoarea comparație (devenită de referință) între management și leadership:

managerul administrează; liderul inovează

managerul este o copie; liderul este originalul

managerul menține; liderul dezvoltă

managerul se focalizează pe sistem și structură; liderul se focalizează pe oameni

managerul se bazează pe control ; liderul inspiră încredere

managerul acceptă realitatea; liderul o investighează

managerul are o perspectivă pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen lung

managerul întreabă cum și unde; liderul întreabă ce și de ce

managerul privește linia de jos; liderul privește linia orizontului

managerul imită; liderul produce lucruri originale

managerul acceptă starea de fapt; liderul o provoacă

managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoană

managerul face lucrurile cum trebuie; liderul face lucrurile care trebuie

CAP. 2. EDUCATOAREA – FACTOR PRINCIPAL

ÎN PRODUCEREA ȘI ASIGURAREA CALITĂȚII EDUCAȚIEI

ÎN INSTITUTIILE DE INVĂȚĂMÂNT PREȘCOLAR

Profesorul îndeplinește o profesiune de o deosebită importanță, aceea care asigură formarea și pregătirea personalității tinerelor generații și pregătirea lor profesională în cadrul instituțiilor de învățământ, strâns legate de viață, de activitatea socio-profesională, morală și cetățenească. Personalitatea profesorului presupune și o serie întreagă de calităti, determinate de specificul și complexitatea muncii pe care o desfășoară.

Calitătile atitudinale. pentru că profesiunea de educator presupune raportarea și confruntarea continuă cu alții, anumite calități atitudinale sunt indispensabile acelora care își aleg și prestează această profesiune. Ne vom opri asupra celor rnai semnificative:

• Umanismul, în general, și dragostea de copii, în special. Aflându-se fața unor ființe umane, adulte sau în devenire, profesorul trebuie să dea dovadă de multă sensibilitate, atașament și respect față de ele, transformându-se in cele din urmă într-un coparticipant la propriile lor confruntări. O expresie concretă a umanismului este dragostea pentru copii. Dragostea educatorului este altceva decât dragostea maternă. Ea presupune, în primul rând, respect încredere față de posibilitățile latente pe care le posedă oricare copil, dorinte sinceră ca aceste posibilități să se dezvolte, încrederea deplină în viitorul său. Ea nu are nimic comun cu sentimentalismul și compătimirea, cu diversele simpatii manifeste sau ascunse față de unii copii, cu toleranța exagerată. Ea trebuie să-i cuprindă pe toți copiii, fără nici o descriminare

• Calitatile atitudinale de natură caracterial-morală. Din această categorie face parte corectitudinea, modestia, fermitatea, răbdarea, optimismul, stăpănirea de sine.

• Conștiința responsabilității si a misiunii sale. După opinia lui Hubert, această responsabilitate și-o asumă față de copii, față de patria sa și față de întreaga umanitate.În mâinile sale se află, într-un fel, nu numai viitorul copilului, ci și al patriei și națiunii al cărei membru este. A fi conștient de această misiune și a te dărui total și dezinteresat pentru înfăptuirea ei înseamnă, implicit, a fi un adevărat patriot. Conștiința responsabilității și a misiunii nu pot fi concepute în afara adeziunii și atașamentului față de valorile culturale, naționale și universale, create de-a lungul veacurilor.

Sistemele de clasificare a aptitudinilor pedagogice difera de la un autor la altul, in functie de natura, conținutul și laturile activității pedagogice.Astfel, se pot distinge :

1 Aptitudini didactice – referitoare la activitatea de instruire;

2. Aptitudini educative – privitoare la activitatea de modelare a personalitatii umane.

Fiecare din aceste categorii include apoi aptitudini legate de realizarea unei sarcini concrete :

aptitudini metodice ;

aptitudini de evaluare ;

aptitudini educative in domeniul educatiei morale, estetice, de mediu, de sanatate.

In funcție de particularitățile proceselor psihice, care fac parte din conținutul psihic al aptitudinilor pedagogice, se pot menționa următoarele categorii de aptitudini :

Aptitudini ce asigură calitatea gândirii – capacitatea de analiza și sinteza, flexibilitatea, originalitatea ;

Aptitudini ce asigură calitatea limbajului- capacitatea de a folosi în mod adecvat acest instrument de comunicare este prezența în toate aptitudinile pedagogice :inteligibilitatea, claritatea, plasticitatea, expresivitatea, fluența ;

Aptitudini ce garantează calitatea atenției-concentrarea, intensitatea, distributivitatea, comutativitatea ;

Aptitudini ce determină calitatea memoriei- rapiditatea memoriei, trăinicia păstrării și promtitudinea recunoașterii și reproducerii.

Ținand cont de structura psihică interna a aptitudinilor pedagogice, se poate aprecia și existența unor aptitudini pedagogice speciale, cum ar fi:

– Aptitudinea de a cunoaște și înțelege psihicul celui supus acțiunii educative-capacitatea intuitivă, pătrunderea și sesizarea rapidă a particularităților psihice individuale.Contactul permanent cu elevii, compensat cu o pregătire continuă, dezvoltă și perfecționează această aptitudine ;

– Aptitudinea empatică- îi oferă profesorului posibilitatea de a privi toate influențele prin prisma celor cărora li se adresează și de a prevedea, nu numai eventualele dificultăți, dar și posibilile rezultate ;

– Aptitudini organizatorice- se manifestă în întrega activitate desfășurată de profesor : planificarea propriei munci, pregătirea și desfățurarea lecțiilor, îndrumarea activității colectivului de elevi ;

– Spiritul de observație- capacitatea ce permite sesizarea celor mai fine nuanțe și manifestări ale acțiunii educative.Cu ajutorul ei profesorul poate surprinde și intui,, starea de spirit și intențiile elevilor, după expresia feței și anumite mișcări;

– Măiestria psihopedagogică reprezintă capacitatea complexă personală și specifică a profesorului de a concepe, organiza, proiecta și conduce cu competență și prestigiu, spirit creativ și eficiență sporită procesul de învățământ, procesul de educare și de instruire a elevilor. Măiestria psihopedagogică este rezultat atât al pregătirii cât și al experienței didactice îndelungate, bazată pe interacțiunea tututor calităților personalității profesorului și, într-o măsură importantă, pregătirea psihopedagogică.

-Tactul pedagogic- capacitatea de a găsi, la momentul oportun, forma cea mai adecvată de atitudine și tratare a elevilor ; se poate aprecia că tactul este capacitatea profesorului de a-și menține și consolida stările psihice pozitive și de a le domina și inhiba pe cele negative, oferind astfel răspunsuri și soluții promte tuturor solicitărilor procesului instructiv-educativ.

• Calitatea memoriei. Rapiditatea memoriei, trăinicia păstrării și promptitudinea recunoașterii și reproducerii sunt indispensabile în activitatea profesorului.

Deși nimeni, pâna acum, nu a putut defini profesorul ideal sau profesorul desavârșit ori criteriile de apreciere ale unei predări eficiciente, totuși, este aproape unanim împărtășită opinia după care predarea poartă amprenta vie a personalitatii celui care o practică. În consecință, se caută să se determine în ce măsură personalitatea profesorului este o variabilă cauzală, responsabilă de reușita sau nereușita învățării.

În această privință, se estimează că, dincolo de unele caracteristici biologice inerente, ca cele de vârstă și sex, profesorul ar putea să influențeze, în mod satisfacător, învățarea și rezultatele ei, atitudinile și interesele, aspirațiile și orientările profesionale ale celor care învată prin comportamentele și atitudinile sale, prin empatia și relațiile sale cu aceștia.

Ipotetic, cel mai mult ar conta, anumite aptitudini cognitive și profesional-didactice ale educatorului, competențele acestuia și o serie de caracteristici intelectuale, afectiv-motivaționale, comportamentale și caracteriale, cum ar fi: inteligența, capacitatea comunicativă, motivația profesional-didactică, atitudinile și autoritatea în clasă, modul de relaționare cu copiii (distanța), empatia, capacitatea de imaginație creatoare și spiritul de dreptate, expectantele înalte, respectul și interesul pentru elevi.

Cu mențiunea, că posibilele influențe ale unor asemenea atribute trebuie privite, totuși, nuanțat, puse în legătură cu modul în care se realizează predarea. Căci, într-un anumit fel este solicitată personalitatea în cazul predării care se bazează pe măiestria pedagogică și într-un alt fel atunci când actul predării urmează calea unei programări riguroase algoritmizate sau standardizate.

Afectivitatea ar constitui una dintre acele atribute ale personalității care poate fi pusă în corelație strânsă cu randamentul învățării la elevi. Așa se explică de ce, remarcă aceiași cercetători, „profesorii cu personalități afectuoase tind să fie apreciați mai favorabil de către inspectori, directori școlari și de către alți observatori".

Spiritul de ordine ce caracterizează profesorii ordonati, sistematici, metodici și cu responsabilitate facilitează, într-o mare masură, invățarea.

În fine, luând în consideratie structurile motivaționale (frustrațiile și satisfacțfile predării) ce caracterizează profesorii și rezultatele induse la elevi, Heil și colaboratorii săi ajung să contureze imaginea a trei „tipuri" de profesori:

• tipul 1: „se caracterizează prin vehementa, impulsivitate și spontaneitate" – eficient doar față de elevii „silitori" și „conformiști";

• tipul 2: „perfect integrat, se caracterizează prin autocontrol, spirit de ordine orientarea spre scop", superior oricăror altor tipuri, eficient în predarea la toate grupurile de elevi, dar mai ales la copiii anxio și ostili;

• tipul 3: „se caracterizează prin teamă, anxietate și tendintă de a se supraconforma regulamentului", cel mai puțin eficient dintre toti; eficient doar față de elevii silitori;

Profesorii eficienți sunt cei prietenoși, veseli, înțelegători, virtuoși, sociabili, cu stabilitate afectivă, cei care întretin relații personale bune;

Bergin arată că unii elevi sunt afectați în mai mare măsură de trăsăturile profesorului decât alții; și anume, cu cât aceștia sunt mai normali, cu atât ei sunt mai puțin expuși influențelor exercitate asupra dispozișiei lor personale sau asupra randamentului lor școlar.

Cercetările pun în evidentă și alte aspecte. De exemplu:

• persoana profesorului poate servi în mod efectiv în clasă drept model pentru invatarea prin imitare;

• există situatii în care elevii rămân fascinati de un anumit fel de a preda al profesorului, ceea ce, nu de puține ori, inspiră alegerea unei cariere;

• cele mai multe dintre aversiunile elevilor față de anumite materii pot fi puse pe seama comportamentului profesorului.

Mai ales profesorii insensibili, negativi, neîncrezători, ușor pot genera fobii fată de școală.

Concluzia firească ce se poate desprinde din aceste date ar fi aceea că între personalitatea profesorului și performantele elevilor nu se instituie neapărat o relație strict lineară, de o manieră care să ne indreptățească să considerăm personalitatea acestuia drept o variabilă strict cauzală, ci mai degrabă una moderatoare (profesorul ca moderator).

Profesiunea de educator implica raportarea si confruntarea continua cu altii, de aceea anumite calitati aptitudinale sunt indispensabile acelora care isi aleg si presteaza aceasta profesiune.Aptitudinile pedagogice, solicitate profesorului in actiune, se manifesta in activitatea de educatie si pot fi evidentiate pe baza performantelor realizate.

In aria de procupări privind determinarea acelor calități ale profesorului care pot influența și modela personalitatea elevului se înscrie și cercetarea lui Josef. Autorul identifică poziționarea tactului pedagogic în procesul de educație.El concluzionează ,în urma cercetărilor făcute, faptul că tactul pedagogic este gradul calitativ al interacțiunii sociale dintre profesor și elev. In acest caz, criteriile acestei calități sunt :

a. Gradul de adecvare a comportamentului profesorului față de fiecare elev ;

b. Gradul motivației pozitive a rezultatelor la învățătura și a comportamentului elevului ;

c. Gradul de dezvoltare a personalității elevului ;

d. Gradul de respectare a particularităților psihice a elevului și asigurarea unui climat psihic optim al activității instructiv-educative ;

e. Rezultatele obtinute in atingerea obiectivelor propuse in activitatea instructiv-educativă.

Nicolae Mitrofan evidentiaza urmatoarele componente ale aptitudinilor pedagogice :

competența științifică ;

competența psihopedagogică;

competența psihosocială.

Cele trei tipuri de competențe acționează integrat.

Competența științifică implică o bună pregătire de specialitate

Competența psihopedagogică este asigurată de ansamblul de capacități necesare pentru construirea diferitelor componențe ale personalitati elevilor. Ea cuprinde :

– capacitatea de a determina gradul de dificultate al materialului de învățare ;

– capacitatea de a face materialul de învățare accesibil prin gîsirea celor mai adecvate metode și mijloace ;

– capacitatea de a înțelege elevul, de a pătrunde în lumea sa interioară ;

– creativitatea în munca psihopedagogică ;

– capacitatea de a crea noi modele de influențare instructiv-educativă, în funcție de cerințele fiecîrei situații educaționale.

Componenta psihosocială este reprezentată de ansamblul de capacitaăți necesare optimizării relațiilor interumane, cum ar fi :

– capacitatea de a adopta un rol diferit ;

– capacitatea de a stabili usor și adecvat relații cu ceilalți ;

– capacitatea de a influența grupul de elevi, ca și pe indivizii izolați ;

– capacitatea de a comunica ușor și eficient cu elevii ;

– capacitatea de a utiliza adecvat puterea și autoritatea ;

– capacitatea de a adopta stiluri diferite de conducere.

În concluzie

Actualul curriculum implementează conform Managementul educațional, Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanțare Externă, desfășurarea în ansamblu a unui management calitativ cu rezultate concrete în grădinițele studiate.

BIBLIOGRAFIE

Carianopol, M.,Tîrcă, A.,.Alionte, A., Faur, C.: Managementul evenimentelor educaționale, British Council, 2004

Managementul educațional, Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanțare Externă, București, 2011

Mitrofan, N. (1997) Testarea psihologica a copilului mic, Bucuresti, editura Press Mihaela SRL

Păun, E. : Școala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999

Sibylle Hielscher (coordonator), Romiță Iucu, Anca Nedelcu , Anca Tîrcă, Management școlar – ghid pentru directorii de școli Editura Atelier didactic, 2008

Vlăsceanu, M.: Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003

Păun, E. : Școala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999

Standardul de formare continuă pentru funcția de director/director adjunct de unitate de învățământ – MECTS

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

www.edu.ro

www.didactic.ro