Necesitatea organizării activității de marketing
Cuprins
Introducere
Capitolul1.
Necesitatea organizării activității de marketing
1.1. Organizarea procesuală și structurală a întreprinderii
1.2. Locul și atribuțiile compartimentului de marketing
1.3. Structura internă a compartimentului de marketing
1.3.1. Tipuri de structuri de organizare internă a compartimentului de marketing.
1.3.2. Încadrarea cu personal de specialitate a compartimentului de marketing
Capitolul 2
Organizare a activității de marketing la Auchan România
2.1. Scurt istoric Auchan
2.2. Organigrama și angajații companiei
2.3. Modalități de organizare a activității de marketing la Auchan România
2.4. Analiza Swot a hypermarketului Auchan
2.5. Analiza comparativă a activității promoționale Auchan – Carrefour
Concluzii
Bibliografie
Anexe
“Obiectivul activtiății de marketing este acela de a face vânzarea de prisos.
Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale….și să se vândă singur”.(Peter Drucker)
INTRODUCERE
La sfârșitul secolului XX se vorbea despre schimbările tehnologice accelerate, competiția internațională sporită în contextul globalizării. Aceste tendințe au impus o abordare radical diferită a comerțului și a managementului, comparativ cu începutul secolului.
În cadrul unei economii, în general, și în economia națională, în special, schimbarea este continuă și accelerată. A crescut considerabil numărul firmelor care acționează pe piață și deasemenea, a crescut numărul societăților financiare.
La începutul secolului al XXI-lea se fac simțite mai multe tendințe, între care : o deschidere internațională mai mare, o legislație mai aspră, o tendință către cultura serviciilor, necesitatea calității și a consilierii, un accent pus pe standardizare, modificarea comportamentului consumatorilor,concurența în creștere.
Societatea noastră se transformă dintr-una industrială într-una informatizată, economică. Modificarea echilibrului dintre cerere și ofertă este vizibilă de mai multe decenii și din acest motiv este nevoie de ceea ce specialiștii numesc orientare de marketing, și menținerea și dezvoltarea relației cu clientul în condițiile normelor de cunoaștere a acestuia.
Majoritatea oamenilor și mai ales a celor cu preocupări în domeniul economic, sunt convinși că știu ce este marketingul, care sunt obiectivele și funcțiile acestuia. Ei consideră, în mod simplist, că a face marketing înseamnă exclusiv a cerceta piața sau, în cel mai bun caz, privesc marketingul ca ceva sinonim cu metodele utilizate de agenții economici pentru atragerea cumpărătorilor și convingerea acestora să achiziționeze produsele și serviciile proprii. Acest lucru, deși parțial adevărat, este total incomplet.Marketingul înseamnă și altceva. În primul rând altceva. Marketingul este de fapt, „o filozofie a afacerilor, care vede în satisfacerea clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale, care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, pornind de la abordarea teoretică a domeniului marketingului, evidențiind contribuțiile în domeniu și terminând cu un capitol aplicativ.
Astfel, primul capitol tratează principiile generale ce fundamentează organizarea activității de marketing și rolul acesteia în structura organizatorică a înterprinderii. Analizez, de asemenea, sistemul de relații ale compartimentului de marketing cu celelalte componente structurale, delimitându-i atribuțiile și explicitându-le.
Cel de-al doilea capitol prezintă organizarea internă a compartimentului de marketing, tipurile de structuri organizatorice, precum și încadrarea cu personal de specialitate.
Ultimul capitol, cel aplicativ este dedicat evoluției activității și organizării activității de marketing la Auchan România.
„Marketingul are o importanță atât de mare , încât nu poate fi tratat ca o funcție separată. El reprezintă întreaga afacere privită prin punctul de vedere al rezultatului final , adică prin prisma clientului.”
( Peter Drucker)
CAPITOLUL 1
NECESITATEA ORGANIZARII ACTIVITĂȚII DE MARKETING
Organizarea procesuală și structurală a întreprinderii
Marketingul s-a dovedit necesar și oportun oriunde și oricând au existat schimburi, de orice natură, între oameni și între comunități umane. În vremurile primitive, în care nu se inventase încă moneda, ca și în era sistemelor de gestiune computerizată și monedă magnetică, contemporane nouă, între producători și consumatori se stabilesc, în mod inevitabil, relații de schimb. Într-o formă sau alta, în toate lumile cunoscute au existat vânzători și cumpărători care au dezvoltat diverse canale și forme de comunicare între ei. Au existat transportul, logistica și distribuția mărfurilor, precum și canalele de circulație și difuzare a informațiilor. Astăzi marketingul tinde să încorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la inițierea și promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei până atunci când produsul ajunge la ultimul consumator care mai avea nevoie de el. Fără marketing, aproape că nu mai există succes. Varietatea politicilor, metodelor și instrumentelor sale se extinde mereu, mergând de la marketingul fastuos și oarecum ermetic pe care-l folosesc companiile gigant, până la trucurile și acțiunile de guerilă pe care le practică firmele mici. Mai mult, marketingul a depășit de mult sfera afacerilor. A intrat în case, în artă, în biserică, în politică, în cotidian. Marketingul face parte din viața fiecăruia dintre noi. E la modă de multă vreme pentru că, marketingul ca acțiune practică, e vechi de când lumea. Principiile sale sunt simple și sănătoase și se referă, în exclusivitate, la relații interumane.
În întreprinderea modernă care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcția) apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.
Compartimentul de marketing reprezintă “ acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing”.
Locul și rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidențiate de: atribuțiile ce-i revin, relațiile acestuia cu conducerea și celelalte compartimente, organizarea lui internă și personalul cu care este încadrat.
Marketingul trebuie să fie cât mai aproape de piață. Pentru că piața este „obiectul” său de activitate. De aici își extrage marketingul informațiile. Iar viteza și acuratețea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru procesul decizional al firmei. Deciziile firmei se „întorc” în piață. Iar marketingul trebuie să se asigure că sunt cele corecte și să le urmărească. Viteza și acuratețea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru cifra de afaceri a firmei. Pornind de la aceste considerente, locul marketingului poate fi definit cu ușurință: marketingul este o interfață între piața pe care acționează firma și departamentele acesteia ale căror decizii au impact asupra pieței.( Figura 1)
Figura 1
Locul marketingului în organizație
Sursa: Corneliu Munteanu (coord.) Marketing,principii,practici,orizonturi, Editura Sedcom Libris,Iași,2006, p.239
Pentru a stabili o organizare de marketing corespunzătoare, iar în acest context, pentru a o poziționa cât mai eficient în organigrama întreprinderii , este necesară o analiză de fond a elementelor componente ale mediului în care aceasta își desfășoară activitatea, pentru a stabili liniile strategice cărora trebuie să le corespundă forma de organizare necesară. Un asemenea demers presupune identificarea și rezolvarea unor probleme cheie, care, de fapt, se constituie într-o analiză diagnostic a firmei, în urma căreia să se aleagă varianta optimă de organizare a activității de marketing și, în ultimă instanță, organizarea departamentului de marketing al firmei.În principal o asemenea analiză presupune:
stabilirea conceptelor de bază, respectiv piețele accesibile, produsele acceptate de clienți, posibilitățile de dezvoltare a relațiilor și, în ultimă instanță, de creștere a tranzacțiilor;
stabilirea nivelurilor la care urmează să se desfășoare activitatea de marketing, respectiv furnizori, concurenți, intermediari, utilizatori finali;
stabilirea obiectivelor urmărite prin sistemul de marketing(maximizarea eficienței economice, maximizarea consumului, maximizarea satisfacerii consumatorilor, maximizarea posibiltăților de a alege, minimizarea cheltuielilor, etc.);
stabilirea cerințelor pentru managementul piețelor, în general, și a elementelor managementului cererii consumatorilor, prin prisma menținerii lor, a dăinuirii acestora în timp;
înțelegerea și mai ales punerea în valoare a filosofiilor de marketing, în principal stăpânirea conținutului unor concepte, precum cel de produs și de producție, cel de vânzare, cel de preț, în general, concepte care definesc activitatea de marketing;
înțelegerea proceselor și fenomenelor ce vor obliga la schimbare:marketing societal, marketing non-profit, globalizare, probleme de etică și responsabilități etc.;
analiza mediului intern al firmei, acțiune ce presupune, la rândul său:
capacitatea conducerii de a stabili misiunea, obiectivele, strategiile generale și politicile firmei;
capacitatea managementului financiar de a identifica, de a atrage și utiliza fondurile bănești necesare;
capacitatea departamentului de profil de a proiecta cu certitudine produse sau servicii atractive;
capacitatea departamentului de cumpărări de a achiziționa materiile prime și materialele necesare producției;
capacitatea de a produce, potrivit cererii și, mai ales, exigențelor pieței;
capacitatea departamentului contabil de a ține sub control costurile proprii efective, la nivel competitiv.
analiza elementelor cheie din microclimatul extern al firmei(analiza furnizorilor și competitorilor direcți sau indirecți, analiza intermediarilor de canale de distribuție adecvate și a instituțiilor ce determină indirect desfășurarea activității de marketing, analiza beneficiarilor consumatori și analiza receptivității potențialilor consumatori, a publicului, la produsele sau serviciile firmei);
analiza climatului macroeconomic, respectiv cel demografic, economic, tehnologic, politic, cultural, natural, etc. Astfel, stabilirea unei strategii de marketing la nivelul firmei este de neconceput fără a se face mai întâi o analiză a unor indicatori precum: inflație, șomaj, cursul valutei naționale, nivelul dobânzilor, etc.;
analiza managementului propriu în domeniul forței de vânzare;
analiza resurselor umane ale firmei și instruirea acestora nu în ultimul rând a celor care își desfăsoară activitatea sau urmează a fi recrutate pentru departamentul de marketing. Este de necontestat faptul că în activitatea de training orice firmă își propune să perfecționeze cunoștințele celor chemați să desfășare activitățile de marketing asupra : propriei firme, produselor acesteia, comparativ cu cele ale concurenței, clienților, cu cerințele, exigențele, motivațiile și sistemul lor de cumpărare, strategiile și tacticile concurenților, politicilor comerciale și tehnicilor comerciale, strategiilor distribuției, uzanțelor și practicilor în comerțul internațional etc.
În contextul celor prezentate, se desprinde ideea de bază potrivit căreia organizarea structurii de marketing la o firmă nu este un scop în sine, ce nu trebuie să se facă formal, ci , dimpotrivă, va trebui să conducă la realizarea strategiei de firmă anterior stabilite.
După cum este cunoscut, premisa realizării unei conduceri eficiente a unei întreprinderi o reprezintă organizarea acesteia, astfel încât să se asigure o cât mai bună fructificare a condițiilor de mediu în care acționează. Din acest motiv, atât teoria cât și practica economică acordă o importanță deosebită problematicii organizării întreprinderii. Din perspectivă istorică, conceptul de organizare a evoluat de la simplu la complex urmând, în fapt, evoluția întreprinderii. În consecință, fiecărui stadiu în evoluția conceptului de întreprindere i-a corespuns o anumită formă organizatorică. Încorporarea marketingului în teoria și practica economică nu putea rămâne fără ecou în ceea ce privește concepția organizării întreprinderii. Acest lucru s-a manifestat prin apariția și evoluția unor forme organizatorice capabile să asigure adoptarea și operaționalizarea conceptului de marketing, afirmându-se, în acest fel, o teorie a organizării activității de marketing care și-a găsit reflectarea în practică într-o serie de formule specifice diferitelor tipuri de întreprinderi.
Majoritatea oamenilor și mai ales a celor cu preocupări în domeniul economic, sunt convinși că știu ce este marketingul, care sunt obiectivele și funcțiile acestuia. Ei consideră, în mod simplist, că a face marketing înseamnă exclusiv a cerceta piața sau, în cel mai bun caz, privesc marketingul ca ceva sinonim cu metodele utilizate de agenții economici pentru atragerea cumpărătorilor și convingerea acestora să achiziționeze produsele și serviciile proprii. Acest lucru, deși parțial adevărat, este total incomplet.Marketingul înseamnă și altceva. În primul rând altceva. Marketingul este de fapt, „o filozofie a afacerilor, care vede în satisfacerea clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale, care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.
Marketingul trebuie să fie cât mai aproape de piață. Pentru că piața este „obiectul” său de activitate. De aici își extrage marketingul informațiile. Iar viteza și acuratețea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru procesul decizional al firmei. Deciziile firmei se „întorc” în piață. Iar marketingul trebuie să se asigure că sunt cele corecte și să le urmărească. Viteza și acuratețea cu care este capabil să facă acest lucru sunt decisive pentru cifra de afaceri a firmei. Pornind de la aceste considerente, locul marketingului poate fi definit cu ușurință: marketingul este o interfață între piața pe care acționează firma și departamentele acesteia ale căror decizii au impact asupra pieței.
În condițiile actuale ale economiei românești, marketingul se cere a fi integrat funcțional în activitatea cotidiană a firmelor autohtone, indifirent de natura capitalului acestora, și transformat într-un instrument eficient de acțiune al managementului lor.Un asemenea demers presupune atât extinderea marketingului la nivelul sistemelor de decizie din cadrul acestor firme, cât și o creștere progresivă a fazei de masă a aplicării sale în subsistemele de execuție.
Importanța organizării în bune condiții a activității de marketing este cu atât mai mare, cu cât în lume se profilează tot mai accentuat tendințe ale globalizării economiilor, aceasta conducând la accentuarea luptei pentru competitivitate economică și tehnică, iar viața în general, cea economică, în special, arată că este absolut indispensabilă participarea economiei naționale, a fiecărei firme în parte, la circuitul economic internațional, unde concurența este cu adevărat acerbă.
Sistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existența,
acțiunea și influențele unui complex de factori, organizarea activității de marketing cunoaște forme particulare, diferite de la o unitate la alta, acestea reflectând, de fapt, gradul de încorporare a concepției de marketing. În timp, pe măsura afirmării orientării de marketing în activitatea agenților economici, formulele organizatorice s-au perfecționat în mod continuu, ele luând forme variate, în funcție de condițiile fiecărui agent în parte și de diferiți parametri specifici( în special profilul și dimensiunile firmelor, deschiderea acestora spre activitatea de marketing, resursele proprii etc.). În aceste condiții, se poate spune că, de fapt, integrarea conceptului de marketing în activitatea practică este un proces de durată, alcătuit din mai multe etape. Potrivit literaturii de specialitate, se pot identifica patru etape, bine definite , în evoluția structurilor organizatorice ale marketingului.
Poziția privilegiată la care a ajuns departamentul marketing în momentul de față este rodul unei evoluții. Pot fi evidențiate mai multe stadii și pot fii identificate firme care se regăsesc și astăzi în fiecare dintre acestea.
În mediul de afaceri occidental, este acreditată ideea a patru etape intermediare:
Etapa 1 – funcție de desfacere
Este clasica organizare funcțională. În această schemă, departamentul comercial comportă două subcomponente: desfacere și aprovizionare (achiziții). Activitatea de marketing se regăsește în principal în componenta desfacere, iar principalele atribuții țin de vânzare și logistica distribuției (figura nr. 2).
Figura nr. 2
Marketingul – funcție de desfacere
Sursa: Corneliu Munteanu(coord.) – Marketing. Principii, practici, orizonturi. Editura Sedcom Libris, Iași 2011,p.247
Ideile de lansare a produselor noi vin uneori din aceeași zonă, dar și din direcția departamentului ethnic, dacă el se regăsește în schema de mai sus. Acesta se implică și în urmărirea pe piață, din punct de vedere ethnic, a produsului nou lansat. Stabilirea prețului este în mare măsură, rezultatul unei negocieri între directorul financiar și cel commercial. Activitățile de promovare, atunci când sunt percepute ca necesare, sunt responsabilitatea departamentului commercial, de asemenea, și eventualele studii de piață.
Etapa 2 – compartiment distinct
Figura nr. 3
Marketingul – compartiment distinct
Sursa : Corneliu Munteanu(coord.) – Marketing. Principii, practici, orizonturi. Editura Sedcom Libris, Iași 2011,p.248
Conform acestei etape marketingul își face loc ca un compartiment distinct. Nevoia de campanii de publicitate sau studii de piațo a căpătat un rol mai pregnant și operațional. Este motivul pentru care aceste activități sunt concentrate la nivelul unui grup distinct de personae care se vor de aici înainte – marketeri (figura nr 3).
Celelalte funcții tipice marketingului, așa cum îl știm noi, vor continua să fie îndeplinite după schema explicată anterior. Din acest moment, însă, marketingul are șansa de a-și dovedi eficiența, influențând prin informațiile pe care le obține de pe piață, deciziile și orientarea celorlalte departamente; e un moment de “cotitură”.
Etapa 3 – departament distinct
Figura nr. 4
Marketingul – compartiment distinct
Sursa : Corneliu Munteanu(coord.) – Marketing. Principii, practici, orizonturi. Editura Sedcom Libris, Iași 2011,p.248
În acestă etapă, marketingul devine un departament în toată regula și capătă, implicit, o influență sporită. Managerul general este, cel mai probabil, persoana răspunzătoare pentru această decizie, odată sesizat impactul decisiv pe care îl are activitatea de marketing asupra afacerii(figura nr. 4).
Relația cheie, în acest context, este cea marketing- vânzări. Este de dorit ca cele două departamente să colaboreze armonios între ele. Atâta vreme cât acest lucru se petrece, managerul general al firmei, va avea parte de o viyiune echilibrată asupra pieței și probabil, de mai multă eficiență.
Etapa 4 – funcție distinctă
Situația mai sus prezentată este una care tranșează definitiv eventualele conflicte de interese marketing – vânzări(figura nr.5).
Figura nr. 5
Marketingul – funcție a întreprinderii.
Sursa : Corneliu Munteanu(coord.) – Marketing. Principii, practici, orizonturi. Editura Sedcom Libris, Iași 2011,p.248
Planul de vânzări devine o componentă a planului de marketing, ba probabil chiar componenta cea mai importantă . marketingul controlează acum întreg circuitul de desfacere, ceea ce asigură orientarea completă a acestuia către client. Punct lovit. . Rămâne în suspensie compartimentul de aprovizionare, care uneori se regăsește în alte “aranjamente”, dar pentru abordarea noastră, această problemă nu prezintă prea mult interes.
Într-o etapă ulterioară , marketingul va trece la implementarea acestui “soft” și la nivelul celorlalte compartimente, asigurându-se că întreaga firmă acționează în tandem cu clientul, partenerul principal al afacerii.
Locul și atribuțiile compartimentului de marketing
Forma de organizare care se impune atenției în cel mai înalt grad, datorită rezultatelor incontestabile obținute în activitățile practice, este cea a constituirii în cadrul sistemului de organizare a întreprinderii a unui compartiment de marketing specialitzat. Prezența acestuia în structura organizatorică a întreprinderii constituie însă numai premisa unei activități desfășurate în optica și cu mijloacele marketingului. Delimitarea riguroasă a atribuțiilor și sistemului de relații cu celelalte componente ale structurii organizatorice a unității economice reprezintă alte elemente necesare definirii locului și rolului său în ansamblul activității întreprinderii.
Atribuțiile compartimentului de marketing se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediului economico-social în care-și desfășoară activitatea și, în primul rând, cu piața. Mulțimea și diversitatea acestora este determinată de amploarea activităților desfășurate de întreprindere, de profilul său și domeniul în care acționează, de frecvența contactelor cu ceilalți agenți economici, de aria geografică în care este prezentă cu produsele și serviciile sale, cu personalul cuprins în activitățile de marketing și competențele cu care este investit etc. În consecință fera atribuțiilor unui compartiment de marketing poate fii mai largă sau mai restrânsă, în funcție de politica generală de marketing a întreprinderii, fiind deci dificilă o enumerare atotcuprinzătoare a lor. De regulă, delimitarea atribuțiilor se efectuează prin structurarea lor pe principalele domenii ale activității de marketing.
Compartimentul de marketing reprezintă “ acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing”. Locul și rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidențiate de: atribuțiile ce-i revin, relațiile acestuia cu conducerea și celelalte compartimente, organizarea lui internă și personalul cu care este încadrat.
Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața. După cum evidențiază specialiștii unele atribuții ale compartimentului de marketing au caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete și a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite și atribuții funcționale, altele au caracter operațional, de execuție a mixului de marketing.
Amploarea și complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea și profilul întreprinderii, de relațiile ei cu ceilalți agenți economici, de dispersia teritorială a activităților, de competența personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puțin următoarele atribuții:
elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.
efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialiști încadrați în compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două formule, apelând și la specialiștii compartimentului și la consultantul exterior.
fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.
vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici și care se poate realiza fie printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcție comercială independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor activităților.
comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât și cu prestatorii externi.
atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.
În funcție de specificul fiecărei organizații, atribuțiile compartimentului de marketing se pot extinde în vederea realizării cu maximă eficiență a obiectivelor unității economice, un rol important în acest sens având raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale întreprinderii.
Structura interna a compartimentului de marketing
Structura organizatorică a unei firme depinde de dimensiune acesteia, de natura mediului în care ea își desfășoară activitatea, de complexitatea produselor și serviciilor sale. În aceste condiții, pot fi definite structuri organizatorice diverse, grupate sub diferite forme, în cadrul cărora vor fi plasate și activitățile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de marketing impun o organizare internă riguroasă și o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a departamentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor colective ce se ocupă de un grup distinct de probleme. Delimitarea acestor probleme, a atribuțiilor fiecărui colectiv în parte, mărimea și componența acestora depinde de factori diverși, ca de exemplu profilul firmei, complexitatea activității desfășurate, mediul în care aceasta funcționează, încadrarea cu personal de specialitate etc.Practica a afirmat o serie de tipuri de organizare internă a departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având la bază un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii, mai des utilizate sunt următoarele :
funcțiile (activitățile de marketing), aria geografică, produsele fabricate sau comercializate, segmentul de consumatori (clienți ) căruia îi sunt destinate produsele.
Organizarea de tip marketing este considerată a fi rezultatul teoriei moderne a managementului. Acest tip de organizare se definește printr-un ansamlu de principii de organizare situate la confluența teoriei relațiilor umane cu teoria sistemelor.Dezvoltarea acestor principii este în concordanță cu teoriile privid marketingul, teorii care se pot transpune în realitate numai într-o firmă organizată modern. Bazele acestor principii pot fi redate succint astfel. Luarea în considerare, în mod prioritar, a oamenilor și a motivațiilor lor;descentralizarea concomitentă a responsabilității și a informației; autoreglarea(prin folosirea unor mecanisme adecvate : plan de activitate incluzând autocontrolul, conducere participativă prin obiective, asigurarea unei corespondențe între piramida responsabilităților în firmă și piramida fluxului informațional); accentuarea locului central al informației în optimizarea deciziei.
Viziunea de marketing a influențat în mod decisiv organizarea firmelor. Astfel , evoluția organizării compartimentelor comerciale a cunoscut următoarele stadii:
organizarea comercială „primitivă” , întâlnită la un număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, în care preocuparea comercială nu este dominantă. Acest tip de organizare se caracterizează printr-o structură comercială lejeră, centrată pe vânzări(reprezentanții de vânzări, comis-voiajorii sunt remunerați prin comision);
organizarea comercială „tradițională” , folosită când necesitățile comerciale sunt mai presante. În acest caz direcția comercială se află într-o poziție privilegiată față de alte funcții, cum ar fi producția, finanțele sau contabilitatea.În acest stadiu este vorba de o mai riguroasă organizare a vânzărilor, un efort de integrare, inclusiv apariția unei ierarhii mai puternice(apar funcții precum inspectorul comercial, respectiv servicii de publicitate sau export);
organizarea de marketing „intermediară” . În acest stadiu, schimbarea de optică face necesară înființarea unui serviciu de marketing însărcinat cu activități de marketing funcțional: studii de piață, previziuni ale vânzărilor, planificarea afacerilor etc. Astel de sarcini se pot realiza în două modalități: fie sub autoritatea unei direcții comerciale, fie la un nivel mai elaborat, direct subordonat conducerii generale a firmei. Și în acest tip de organizare se observă că centrul de greutate nu cade încă pe serviciile de marketing ci pe „comercial” , care rămâne centrat pe producție și pe administrarea vânzărilor;
organizarea de marketing „evoluată” se caraterizează prin apariția unei direcții de marketing puternice, care controlează întrega activitate comercială, inclusiv variabilele de marketing( informații de piață, decizii de marketing, mix-uri și strategii , planuri , programe și modele de marketing). În cadrul acestei forme de organizare una din inovații este apariția „ șefului / responsabilului de produs” , însărcinat cu conducerea activității firmei pentru produsul vizat și care colaborează cu celelalte servicii de marketing, inclusiv cu celelalte direcții sau divizii : producție, cercetare-devoltare, contabilitate, etc. Această structură este funcțională, simplă și logică.
Relațiile compartimentului de marketing
Relațiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale întreprinderii ca și cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evidenția prin întreaga gamă de relații cunoscute din teoria managementului, relații de: autoritate (ierarhice, funcționale, de stat major), de cooperare și control.
Relațiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing față de conducere, de la care primește sarcini în conformitate cu atribuțiile ce-i revin prin regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii.
Relații funcționale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi, prescripții ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare
Relații de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente, întrucât el îndeplinește rolul de centru al informațiilor, care depozitează și filtrează informațiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regăsesc în programele de acțiuni necesare înfăptuirii obiectivelor propuse.
Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii, concretizate mai ales în contactele directe și permanente ce sunt întreținute pentru obținerea informațiilor necesare înfăptuirii programelor, dar și pentru acordarea asistenței de specialitate.
În principiu, toate funcțiile unei întreprinderi trebuie să interacționeze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică însă,sunt destule cazuri când între departamentul de marketing și celelalte compartimente ale organizației apar o serie de conflicte, unele stări tensionale.De cele mai multe ori, și în primul rând în cadrul firmelor performante, există posibilitatea și capacitatea de a depăși asemenea stări și de a instaura o stare normală, o stare de armonie, la nivelul tuturor structurilor organizatorice.Sunt însă cazuri- și nu puține- în care întreprinderile sunt confruntate cu rivalități izvorâte din viziunea diferită a compartimentelor ce formează structura organizatorică a acestora, în principal cele de cercetare-dezvoltare și producție, pe de o parte, și de marketing, pe de altă parte.De regulă, principala sursă de tensiune o constituie capacitatea de comunicare slabă a specialiștilor în marketing cu gândirea rațională, caracteristică tehnicienilor și cercetătorilor, o gândire mai degrabă matematică, tehnică motivată în primul rând de performanțele tehnice ale produselor și serviciilor, în timp ce oamenii de marketing sunt mai puțin obișnuiți cu probelemele de ordin tehnic, ei acordă importanță mai ales problemelor economice și de piață cu care se confruntă în activitatea cotidiană.Între cele două părți, relațiile amintite se manifestă în următoarele trei forme:
antagonismul latent- când ele se ignoră reciproc, necreându-se astfel nici un fel de conflicte, relațiile, interacțiunile, comunicarea dintre acestea fiind de o intensitate slabă sau chiar lipsind;
antagonismul militant- caracterizat prin neîncredere reciprocă și o slabă capacitate de colaborare.Dacă marketerii consideră activitatea de cercetare-dezvoltare prea sofisticată și că de fapt tehnicieni și cercetătorii nu trebuie să intre în contact direct cu clienții, specialiștii din compartimenele de cercetare-dezvoltare și de producție cred că cei ce-și desfășoară activitatea pe linie de marketing nu sunt capabili să stabilească, cu exactitate, să precizeze ce doresc clienții și caută să obțină asemenea informații din afara firmei;
armonia- este specifică unei stări normale ce ar trebui să existe într-o organizație. Din nefericire, o asemenea stare nu se întâlnește prea des, poate nici la jumătate din numărul firmelor, toate compartimentele ce alcătuiesc structura organizatorică a firmelor trebuind să-și intensifice eforturile în vederea statornicirii unor astfel de relații, ce presupun un respect mutual și mai ales o înțelegere a limitelor, competențelor și dificultăților fiecărui compartiment în parte.
În cazul unei organizații tipice, fiecare funcție a întreprinderii are o influență potențială asupra satisfacerii clientului.În lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie să se „gândească la client” și să acționeze împreună pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clientului. Compartimentul de marketing trebuie să susțină până la capăt această concepție.
Cu toate acestea nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de multă influență și autoritate trebuie să aibă compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reuși să impună aplicarea marketingului coordonat.
Adesea, celelalte compartimente opun rezistență atunci când e vorba să-și orienteze eforturile către satisfacerea intereselor clienților. Așa cum compartimentul de marketing pune accent pe punctul de vedere al clientului și celelalte compartimente accentuează importanța sarcinilor lor. În mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de vedere, problemele și obiectivele firmei. Prin urmare apar conflictele de interese între compartimentul de marketing și celelalte compartimente, prezentate în tabelul de mai jos :
Tabelul nr. 1
Conflictele care apar la nivelul organizației între compartimentul de marketing și celelalte compartimente
Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editia a IV-a ,Editura Teora , București, 2004 , paginile 933-934
Relațiile de control apar doar situațional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când compartimentul de marketing acționează în numele conducerii întreprinderii.
Complexitatea și amploarea relațiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice și cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însușită și se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsura în care compartimentul de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activități corespunzătoare condițiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcției tehnice, formulă practicată în unitățile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcției comerciale, ceea ce deformează concepția de marketing; direcției generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condițiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfășurată de întreprindere .
1.3.1. Tipuri de structuri de organizare internă a compartimentului de marketing
Structura organizatorică a unei firme depinde de dimensiune acesteia, de natura mediului în care ea își desfășoară activitatea, de complexitatea produselor și serviciilor sale. În aceste condiții, pot fi definite structuri organizatorice diverse, grupate sub diferite forme, în cadrul cărora vor fi plasate și activitățile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de marketing impun o organizare internă riguroasă și o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a departamentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor colective ce se ocupă de un grup distinct de probleme. Delimitarea acestor probleme, a atribuțiilor fiecărui colectiv în parte, mărimea și componența acestora depinde de factori diverși, ca de exemplu profilul firmei, complexitatea activității desfășurate, mediul în care aceasta funcționează, încadrarea cu personal de specialitate etc.Practica a afirmat o serie de tipuri de organizare internă a departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având la bază un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii, mai des utilizate sunt următoarele :
funcțiile (activitățile de marketing), aria geografică, produsele fabricate sau comercializate, segmentul de consumatori (clienți ) căruia îi sunt destinate produsele.
Se poate aprecia că există o convergență între optica de marketing și diverse curente în ceea ce privește organizarea. Pentru a ilustra această convergență, vom prezenta un număr de trei tipuri de organizare – trei stadii ale istoriei organizării, și anume: organizarea „solară” ; organizarea de tip birocratic și organizarea de tip marketing.
Organizarea „solară” este cel mai vechi sistem de organizare, întâlnit în societățile primitive: întreg grupul este ordonat în jurul unui nucleu central, a unui șef carismatic de care depinde totul; toți membrii grupului se subordonează direct acestuia. În prezent întâlnim acest tip de organizare, mai ales în întreprinderile mici, acolo unde poate da bune rezultate în cazul în care patronul este foarte energic și își cunoaște foarte bine propria afacere.
Toate informațiile și toată puterea sunt concentrate la o singură persoană, evitându-se astfel pierderile de timp legate de transmiterea informațiilor sau conflictele care pot să apară în urma delegării competențelor, de exemplu.Sistemul se dovedește însă a fi limitat atunci când dimensiunile întreprinderii se modifică- în sensul creșterii. În această situație, patronul are foarte multe de făcut, nu mai reușeșete să adopte cele mai bune decizii etc. O altă limită a sistemului de tip „solar” este aceea că, drept urmare a evoluției continue a mediului se produce destul de frecvent un blocaj datorită neadaptării corespunzătoare a decidentului unic la noile condiții.
Organizarea birocratică, centrată pe sarcini: unul din principiile de bază este diviziunea muncii, care conduce la creșterea eficienței. Divizuinea se poate realiza atât pe orizontală cât și pe verticală. În afara diviziunii muncii, alte trăsături ale organizării de tip birocratic sunt: centralismul, neîncrederea în oameni, indiferența față de exterior. Limitele acestui tip de organizare sunt rigiditatea și caracterul inuman.
Organizarea de tip marketing este considerată a fi rezultatul teoriei moderne a managementului. Acest tip de organizare se definește printr-un ansamlu de principii de organizare situate la confluența teoriei relațiilor umane cu teoria sistemelor.Dezvoltarea acestor principii este în concordanță cu teoriile privid marketingul, teorii care se pot transpune în realitate numai într-o firmă organizată modern. Bazele acestor principii pot fi redate succint astfel. Luarea în considerare, în mod prioritar, a oamenilor și a motivațiilor lor;descentralizarea concomitentă a responsabilității și a informației; autoreglarea(prin folosirea unor mecanisme adecvate : plan de activitate incluzând autocontrolul, conducere participativă prin obiective, asigurarea unei corespondențe între piramida responsabilităților în firmă și piramida fluxului informațional); accentuarea locului central al informației în optimizarea deciziei.
Viziunea de marketing a influențat în mod decisiv organizarea firmelor. Astfel , evoluția organizării compartimentelor comerciale a cunoscut următoarele stadii:
organizarea comercială „primitivă” , întâlnită la un număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, în care preocuparea comercială nu este dominantă. Acest tip de organizare se caracterizează printr-o structură comercială lejeră, centrată pe vânzări(reprezentanții de vânzări, comis-voiajorii sunt remunerați prin comision);
organizarea comercială „tradițională” , folosită când necesitățile comerciale sunt mai presante. În acest caz direcția comercială se află într-o poziție privilegiată față de alte funcții, cum ar fi producția, finanțele sau contabilitatea.În acest stadiu este vorba de o mai riguroasă organizare a vânzărilor, un efort de integrare, inclusiv apariția unei ierarhii mai puternice(apar funcții precum inspectorul comercial, respectiv servicii de publicitate sau export);
organizarea de marketing „intermediară” . În acest stadiu, schimbarea de optică face necesară înființarea unui serviciu de marketing însărcinat cu activități de marketing funcțional: studii de piață, previziuni ale vânzărilor, planificarea afacerilor etc. Astel de sarcini se pot realiza în două modalități: fie sub autoritatea unei direcții comerciale, fie la un nivel mai elaborat, direct subordonat conducerii generale a firmei. Și în acest tip de organizare se observă că centrul de greutate nu cade încă pe serviciile de marketing ci pe „comercial” , care rămâne centrat pe producție și pe administrarea vânzărilor;
organizarea de marketing „evoluată” se caraterizează prin apariția unei direcții de marketing puternice, care controlează întrega activitate comercială, inclusiv variabilele de marketing( informații de piață, decizii de marketing, mix-uri și strategii , planuri , programe și modele de marketing). În cadrul acestei forme de organizare una din inovații este apariția „ șefului / responsabilului de produs” , însărcinat cu conducerea activității firmei pentru produsul vizat și care colaborează cu celelalte servicii de marketing, inclusiv cu celelalte direcții sau divizii : producție, cercetare-devoltare, contabilitate, etc. Această structură este funcțională, simplă și logică.
O altă caracteristică a structurii de marketing „evoluată” constă în recurgerea la structuri temporare pentru rezolvarea anumitor probleme.Alternanța dintre structurile temporare și cele permanente poate constitui o regulă; o astfel de conlucrare între diferite structuri poate contribui la opimizarea afacerilor firmei.
Integrate în structurile firmei, structurile de marketing au cunoscut o evoluție permanentă. Este important de reținut faptul că structurile, în general, nu reprezintă un scop în sine, dimpotrivă, ele reprezintă un mijloc necesar pentru atingerea obiectivelor pe care firma și le-a propus.
La nivelul firmelor, evoluția marketingului cunoaște un număr de cinci modele generale de organizare a activității specifice desfășurate în acest domeniu, și anume:
Cea mai întâlnită formă de organizare este cea funcțională, ce are la bază criteriul funcțiilor , care presupune constituirea în cadrul departamentului de marketing a unor sectoare, a unor colective ale căror atribuții sunt delimitate după specificul activității de marketing. Acest tip de organizare poate fi conceput în diverse variante asigurând o maximizare a rezultatelor, urmare a specializării activităților desfășurate și responsabilităților ce revin fiecărui specialist în parte – director comercial, manager pentru produse, manager de publicitate, manager de cerecetare, manager pentru desfacere și servirea clienților etc.Este o organizare avantajoasă în cazul firmelor cu o slabă diversitate a produselor, zonelor geografice și clienților.(Figura 7)
Într-o asemenea organizare, în care toate sectoarele sunt subordonate direct șefului de departament, există dezavantajul unei realizări relativ dificile a coordonării acțiunilor întreprinse. Acest inconvenient poate fi atenuat printr-o specializare mai adâncă a funcțiilor și o organizare arborescentă a compartimentului – în două sau mai multe trepte (Figura 8).Această variantă presupune constituirea, mai întâi a două sectoare –unul funcțional , celălalt operațional – iar apoi fiecare sector este organizat după natura problemelor de rezolvat.
Figura 7
Organizarea funcțională liniară a compartimentului de marketing
Sursa: Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 544
Principalul avantaj al organizării activității de marketing după criterii funcționale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Pe de altă parte însă, această formă de organizare își pierde eficiența pe măsură ce crește numărul de produse ale firmei și piața acesteia se extinde.
Figura 8
Organizare arborescentă a compartimentului – în două sau mai multe trepte
Sursa: Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 544
În primul rând, are loc o planificare inadecvată pentru anumite produse și piețe, deoarece nimeni nu răspunde total de vreun produs sau de vreo piață. În aceste condiții, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcționale intră în concurență cu celelalte pentru obținerea atât a unui buget mai mare, cât și a unui statut superior față de celelalte grupuri funcționale. În mod permanent, vicepreședintele de marketing trebuie să pondereze pretențiile specialiștilor aflați în concurență confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.
Indiferent de forma concretă de organizare, structurile concepute pe baza criteriului funcțiilor asigură o maximizare a rezultatelor , datorate specializării activităților desfășurate cu o minimizare a atribuțiilor fiecărui specialist în parte.
Firmele care acționează la nivel național sau internațional apelează, în cele mai multe cazuri, la o organizare geografică, ce are ca punct de plecare diferențierile însemante pe care le pot prezenta zonele geografice în care acționează firma în cauză. O asemenea organizare permite forței de vânzare să se stabilească într-un anumit teritoriu, să-i cunoască bine pe clienți și să desfășoare o activitate eficientă, folosind minimul de timp și cheltuieli de deplasare. În cazul firmelor care acționează pe piața internă, se pot constitui colective, sectoare distincte pentru activitățile desfășurate în cadrul pieței urbane și rurale. De menționat că și în acest caz organizarea poate fi lineară și arborescentă. De reținut că în situația în care se optează pentru o organizare de tip arborescent, pentru fiecare zonă geografică se vor constitui sectoare specializate în activități de marketing. (Figura 9)
Figura 9
Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice
Sursa: Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 544
O asemenea organizare se dovedește eficientă mai ales în situațiile în care firma dispune de o ofertă relativ omogenă, destinată însă unei piețe eterogene.Ea presupune existența la nivelul fiecărei zone geografice a unor sectoare de cercetări de piață, de comunicare – promovare , a unor forțe de vânzare proprii. De asemenea, există posibilitatea ca la nivelul departamentului de marketing să existe sectoare funcționale specializate, care să desfășoare activități de consultanță pentru toate sectoarele zonale. Desigur, o organizare eficientă impune alcătuirea sectoarelor astfel încât să nu se ajungă la o dispersare excesivă a activităților desfășurate.
Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea, în cadrul departamentului, a unor sectoare specializate în conceperea și desfășurarea tuturor activităților de marketing specifice fiecărui produs sau categorii de produse din nomenclatorul firmei. Potrivit acestei structuri de organizare, managerul elaborează și impune o strategie și un program de marketing
complet pentru produsul sau categoria de produse în cauză. Un asemena tip de organizare poate fi avut în vedere mai ales de către întreprinderile care produc și oferă bunuri diferite, adresate unei clientele distincte, și care folosesc canale de distribuție specifice. Într-o asemene situație, pentru fiecare produs sunt necesare o specializare pe funcții de marketing, un personal relativ numeros și costuri importante (Figura 10).
Figura10
Organizarea compartimentului de marketing pe produse
Sursa :Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 544
Asemenea restricții au condus în practică la o organizare mixtă, pe funcții și produse, bazată pe conceptul de responsabil de produs.(Figura 11)
Includerea responsabililor(șefilor) de produs în cadrul departamentului de marketing, alături de cele investite cu activități de natură funcțională – adoptată de majoritatea întreprinderilor cu o bogată activitate de piață – , s-a impus din nevoia coordonării și integrării procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor îndatoriri distincte în acest domeniu încredințate responsabililor de produs. În atribuțiile responsabililor de produs se înscriu: elaborarea de recomandări referitoare la nivelul cifrei de afaceri și de profit, la strategia de preț, a programelor de dezvoltare a produsului, a celor de publicitate și promovare, a studiilor de piață și a concurenței etc. – toate acestea pentru produsul (categoria de produse ) de care răspunde.
Figura 11
Organizarea compartimentului de marketing în variantă mixtă-pe funcții și produse
Sursa: Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 546
O asemenea formă de organizare, specifică mai ales firmelor cu un nomenclator restrâns de produse, are avantajul că permite constituirea de servicii funcționale comune și promovarea unei politici coerente la nivelul fiecărui produs, dar și dezavantaje, create de implicarea unui personal relativ numeros, cu urmări în creșterea costurilor activităților de marketing. Schimbările petrecute în ultima perioadă la nivelul mediului de marketing au determinat conducerile a numeroase firme să întregească organizarea după criteriul produselor, incluzând în cadrul departamentului de marketing responsabili de marcă, ale căror atribuții vizează acțiuni circumscrise produselor vândute sub aceeași marcă.
Organizarea după criteriul piețelor sau grupelor de clienți este impusă mai ales de diferențierile existente în cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vânzare diferite, la fel ca și procedurile de fixare a prețurilor sau organizarea teritorială, la fel de diferite. Într-o asemenea organizare, întreprinderile producătoare de bunuri de consum își pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori(bărbați, femei, copii), iar cele care produc bunuri de folosință îndelungată pot avea în vedere organizarea departamentului în cauză pe sectoare specializate pentru consumatorii individuali, consumatori colectivi, consumatori industriali sau instituționali.
În sfera activităților permanente de marketing nu este inclusă apariția unor cazuri, cu caracter temporar, determinate de anumite situații conjuncturale (evoluția fluctuantă a volumului activității economice, lansarea rapidă și intensivă a unui produs nou, participarea la o manifestare promoțională, etc.). În asemenea cazuri este oportună crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative pentru studierea și pregătirea lansării produsului în cauză sau pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, în vederea participării la o manifestare expozițională etc.O altă modalitate, poate la fel de eficientă, este recurgerea la servicii exterioare firmei, oferite de societăți având ca obiect de activitate realizarea de studii de piață sau de agenții de publicitate. La asemenea modalități de realizare a unor activități de marketing pot apela și firmele de dimensiuni reduse, care nu-și pot permite constituirea unui departament de marketing specializat, cu o activitate permanentă.
Combinând criteriile prezentate, rezultă și alte forme de organizare a departamentului de marketing. O astfel de organizare o reprezintă cea matricială ce vizează obținerea unei sinergii ridicate a structurilor funcționale cu cele bazate pe existența resposabililor de produs și zone geografice, asigurând, în același timp, coerența acțiunilor practice la diferite niveluri de autoritate.
Proiectarea structurii interne a departamentului de marketing este rezultatul unei cercetări atente a particularităților fiecărei firme în parte, a mediului în care aceasta își desfășoară activitatea, neexistând soluții model, care să poată fi folosite.
1.3.2. Încadrarea cu personal de specialitate a compartimentului de marketing
În condițiile în care activitățile specifice de marketing își găsesc „sediul” într-un departament de sine stătător, autonom, optica de marketing trebuie să se regăsească însă la toate nivelurile, la toate structurile organizatorice ale firmei. Într-un asemena context, dobândirea de către tot personalul organizației a unor cunoștințe, fie ele și minime, de marketing devine o necesitate ce nu poate fi ignorată în conducerea firmelor românești.
Îndiferent de modul de organizare a departamentului de marketing, o importanță deosebită pentru realizarea atribuțiilor ce-i revin o are încadrarea sa cu personal de specialitate, adecvat specificului problemelor de marketing. Acesta trebuie să fie posesorul unor cunoștințe temeinice în domeniu, dublate de mai multe calități, ce pot fi oglindite în profesiograma specialistului de marketing(Figura 12).
Este vorba de aptitudini intelectuale(spirit de observație, de analiză și sinteză, gândire concretă, dar și abstractă, intuiție, bun simț, gust, imaginație, vedere în spațiu, etc.), memorie bună(vizuală și auditivă), precum și calități de eficiență (referitoare la metodă, atenție, perseverență, tenacitate, răbdare, mobilitate de spirit, inițiativă, prudență, încredere în sine, spirit de cooperare, etc.)
Într-un asemenea departament vor fi cuprinși specialiști aparținând mai multor profesii- economiști, sociologi, psihologi, matematicieni, statisticieni, ingineri, etc.).Indiferent însă de specializare, parcurgerea unor cursuri complete de marketing, anterior încadrării în cadrul compartimentului este obligatorie.
Dimensionarea acestui departament, exprimată în numărul persoanelor cu care este încadrat , trebuie să se afle în relație directă cu mărimea organizației, cu volumul activității pe care aceasta o desfășoară, cu profilul, amploarea și diversitatea activității de piață, cu mediul extern etc.
După stabilirea organizării interne a departamentului și încadrarea sa cu personal de specialitate, este necesară definirea cu claritate a criteriilor de evaluare( de performanță ) a fiecărui titular de post în parte.Pentru a atinge performanțe ridicate este necesară formularea, pentru fiecare post în parte, a unor cerințe specifice, bine determinate, riguros stabilite, formulate cât mai concret. Se vor preciza criteriile care urmează a fi avute în vedere la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post, ca și recompensele sau sancțiunile corespunzătoare rezultatelor obținute.
Figura 12
Profesiograma specialistului în marketing
Nesatisfăcător Satisfăcător Bun Foarte bun Excepțional
Sursa: Virgil Balaure,coordonator, Marketing, ediția a II-a revizuită și adăugită , Editura Uranus, București, 2002, pagina 549
De multe ori însă , definirea criteriilor de performanță este o operaținue dificilă, mai ales pentru activitățile de natură calitativă. În asemenea cazuri pot fi avute în vedere drept criterii pentru un responsabil cu cercetările de marketing numărul de studii realizate și aprecierile de care acesta se bucură din partea conducerii organizației, iar pentru un responsabil de produs, numărul de produse noi lansate pe piață și cifra de afaceri realizată sau volumul profitului asigurat de noile produse etc. În afara unor astfel de criterii , trebuie să se aibă în vedere și aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole, ca și costurile pe care le presupun rezultatele obținute.
Oricare ar fi însă asemenea criterii, nu se poate vorbi de criterii și niveluri de performanță universal valabile. Ele sunt diferite de la o firmă la alta, de la o perioadă la alta, în funcție de obiectivele urmărite, de opțiunile strategice ale firmei, etc. În toate cazurile însă , asemenea criterii trebuie fixate în concordanță cu obiectivele strategice și numai de conducerea organizației.
Specialiștii în marketing constituie după părerea mea componenta esențială a sistemului de marketing dintr-o organizație, întrucât ei sunt de neînlocuit în structura organizatorică a oricărei firme. În fapt ei sunt acceia care vor impune adoptarea concepției de marketing, vor stabili strategiile și tacticile ce vor fi utilizate în activitatea de marketing a organizației, vor întreține și dezvolta relațiile cu clientul.
De aceea este necesar, să-și îmbunătățească reputația de generator de cunoștințe, creându-și relații și alianțe strategice cu ceilalți mari generatori de cunoștințe . De asemenea, trebuie să demonstreze că sunt cei mai competenți în deslușirea informațiilor de piață, că sunt obiectivi, integri și au ca scop suprem maximizarea eficienței organizației. Pentru aceasta este foarte importantă adoptarea unui mod de gândire strategic,care îi permite racordarea activității organizației la schimbările rapide ce apar în mediul ambiant și îndeplinirea obiectivelor acesteia în condiții de maximă eficiență.
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA AUCHAN ROMÂNIA
Scurt istoric Auchan
Auchan este o rețea internațională de hypermarket -uri, cu sediul central la Lille, Franta. Compania este controlată de familia Mulliez și este prezentă
în mai multe țări din Europa Și Asia .Denumirea Auchan provine din limba franceză ,fiind un omofon pentru Hauts-Champs, un cartier în Roubaix.
Auchan este una dintre cele mai importante companii de retail din lume, prezentă în 12 țări, prin cele cinci divizii: hypermarketuri, supermarketuri, centrele comerciale Immochan, banca Accord si E-commerce.
Imaginea nr.1
Diviziile Grupului Auchan
Sursa : http://www.auchan.ro/node/1
Grupul Auchan este o federație de companii autonome, responsabile și prospere, care se dezvoltă în jurul unei viziuni comune : « Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responsabili, profesioniști, pasionați și apreciați. »
Această viziune are la bază trei valori fundamentale:
încredere
împărtășire
progres
Princpalele etape în evoluția Grupului Auchan se prezintă în felul următor :
Anii 1960-1970: crearea și dezvoltarea în Franța
Deschiderea primului magazin de către Gérard Mulliez la Roubaix (Nord), în cartierul « Hauts Champs », în 1961 înființarea Immochan.
Anii ‘80: începutul expansiunii internaționale
Primele hipermarketuri Alcampo în Spania și Auchan în Italia. Crearea Băncii Accord.
Anii ‘90: accelerarea dezvoltării
Cumpărarea Docks de France (Franța) și Pão de Açúcar (Spania, Portugalia).
Parteneriat cu La Rinascente (Italia). Deschiderea primelor supermarketuri. Primele hipermarketuri Auchan în Polonia, Ungaria și China.
Anii 2000: trecerea de noi frontiere
Parteneriat în China și Taïwan, în România, în Ucraina.
Primele hipermarketuri în Rusia și supermarketuri în Polonia și Rusia.
Din 2005: canale multiple de distribuție
Auchandirect, Auchan.fr, Les Halles d’Auchan, AuchanDrive, Chronodrive, Little Extra…
Grupul Auchan gestionează în prezent un parc de 774 hipermarketuri integrate, în Europa Occidentală, Europa Centrală și de Est și în Asia precum și 362 de centre comerciale, din care 86 în Europa (Anexa 1).
Auchan în România
Auchan are o prezență de nouă ani în România și deține o rețea de 31 hypermarketuri, primul fiind deschis în 2006. În top 100 Cele mai valoroase companii din 2012, Auchan ocupă poziția 82 având o valoare de 139 mil. euro. Iată punctele cheie in evoluția sa în România.
2005: Auchan își începe activitatea în România
2006: Este deschis Auchan Titan, primul si cel mai mare hipermarket din Romania, in Bucuresti, cu o suprafata de 16.000 mp. Concept nou, bazat pe politica de "Discount Generalizat" – preturi mici la toate produsele permanent.
2007: Auchan își începe în forta planul de dezvoltare. În tara sunt deschise 3 noi hipermaketuri (Târgu-Mureș,Cluj-Napoca și Pitești) și un supermarket Discount Market la Timișoara.
2008: dezvoltarea continuă cu două noi hipermarketuri, la Suceava și în București. Echipa Auchan România depaseste 3.000 de angajați.
2009: a fost deschis cel de-al 7-lea hipermarket Auchan în România, la Timișoara.
2011: au fost deschise primele hipermarketuri în proprietate la Constanța și Craiova.
2012 – 31 mai, a fost deschis primul hipermarket Auchan City din România, la Iași, hipermarket pe un nou format de 5.000 mp suprafața de vânzare;
– Immochan creeaza filială sa din România;
– Auchan Pitești și Auchan Târgu Mureș au fost extinse și modernizate;
– decembrie, deschiderea Auchan City Crângași, primul hipermarket pe noul format de 5.000 mp din București.
2013 – proiecte în curs: Auchan Brasov și Auchan Drumul Taberei (București), alături de Immochan
Auchan România a realizat cifra de afaceri in 2013 în valoare de 2.35 miliarde lei, în cele 31 magazine deschise pe teritoriul țării alături de cei 8.460 angajati și colaboratori.
Hipermaketurile Auchan sunt recunoscute peste tot în România ca având cele mai bune prețuri pentru clienții lor, cea mai largă și pertinentă gamă de produse și cel mai bun confort la cumpărare. Politica Auchan de "discount generalizat" este una specială: nu se concentrează doar pe un număr restrâns de promoții ci urmăreste ca întreaga gamă, toate produsele oferite să fie la prețuri mici. De altfel, sloganul Auchan "diferența e în buzunarul tău" exprimă cel mai bine angajamentul companiei în favoarea clienților săi, acela de protejare a puterii de cumpărare.
La Auchan lucrează aproape 5000 de angajati formați și specializați pe diferite meserii caracteristice unui hipermarket. Toți angajații au beneficiat de programele de instruire Auchan și sunt pregătiți să își întâmpine clienții cu amabilitate și profesionalism și cu zâmbetul pe buze.
2.2. Organigrama și angajații companiei
Resursele principale ale dezvoltării Grupului Auchan sunt oamenii din companiile sale. De 50 de ani, Grupul Auchan le valorifică capacitatea de inovare adoptând o politică de responsabilizare și implicare, prin împărtășirea cunoștințelor, prin delegare și prin împărțirea rezultatelor.
Auchan România numără aproape 5000 angajati, ceea ce plasează compania printre cei mai importanți angajatori din țară. Succesul Grupului Auchan este fondat , mai presus de toate , de calitatea forței sale de muncă . Angajații sunt puterea principala a companiei , care să îi permită să stabilească o diferență pe termen lung . Prezentarea departamentelor din cadrul Auchan este realizata in Imaginea nr. 2.
Peste liniile de afaceri și mai mult de 150 de locuri de muncă diferite, forța de muncă a Groupului a ajuns la un total de 287000 . 40 % dintre aceste persoane lucrează în Europa de Vest , iar restul de 60% în alte țări de operare ale Grupului .
Loial valorilor sale istorice de schimbul de cunoștințe , putere și succes , Grupul urmărește o politică ambițioasă de resurse umane de recrutare bazate pe diversitate, formare profesională , responsabilitate încurajarea , promovarea internă , la profit a angajaților și angajat acționariatului .Responsabilitate : cheia pentru dezvoltarea profesională
Grupul Auchan se bazează pe capacitatea angajaților săi pentru inovare de afaceri de concentrându-se pe schimbul de putere , prin intermediul schimbului de responsabilitate . Această dorință de a încuraja inițiativa magazin – podea se reflectă în structura descentralizată a Grupului , care oferă o autonomie semnificativă pentru fiecare filială .
În toate afacerile , independență , inițiativă personală , precum și implicarea în procesul de luare a deciziilor sunt concepte de bază pe care compania inspiră din angajatii sai de-a lungul carierei lor . Ca manageri de sub- departamente în China și Taiwan , " expert segment ", a personalului din Rusia și Ucraina sunt responsabile pentru rezultatele obținute în zona lor de responsabilitate . Aceasta responsabilitate este esențială pentru dezvoltarea profesională , și deschide ușile de promovare internă pentru mulți angajați ( în ramura hypermarket , 32% din posturi sunt ocupate prin promovare internă ).
Imaginea nr. 2
Organigrama firmei
Sursa: www.auchan.ro
2.3. Organizarea activității departamentului de marketing
Departamentul marketing din cadrul Auchan România are numeroase atribuții dintre care, cea mai importantă, în opinia mea este aceea, că identifica categoriile de consumatori si nevoile pe care le satisface în mod profitabil precum și modalitățile prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficiență sporită în comparație cu ai săi concurenți, precum Carreffour, Metro, Selgros ș.a.
Activități specifice ale departamentului de marketing Auchan România:
Elaborează strategiile de marketing, programele de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare, coordonează și controlează îndeplinirea acestora.
Efectuează cercetările de marketing care vizează conceperea, exercitarea studiilor de piață, efectuează previziuni de marketing, cercetări pentru fundamentarea politicilor de marketing. În cadrul Auchan România acestea sunt înfăptuite de către grupa de specialiști încadrați în comportament la „serviciul de studiu”
Fundamentează deciziile, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adăptarii de către conducere.
Desfășoară activități de vânzare cu toate activitățile ce decurg aici
Asigură comunicarea cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, relații publice.
Are atribuții operaționale de execuție în domeniul politic, de produs, preț, plasare, promovare deci a submixurile de marketing ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing.
Evaluarea ofertei de produse și servicii a concurenților
Hipermaketurile Auchan sunt recunoscute peste tot în România ca având cele mai bune prețuri pentru clienții lor, cea mai largă și pertinentă gamă de produse și cel mai bun confort la cumpărare. Politica Auchan de "discount generalizat" este una specială: nu se concentrează doar pe un număr restrâns de promoții ci urmărește ca întreaga gamă, toate produsele oferite să fie la prețuri mici. De altfel, sloganul Auchan "diferența e în buzunarul tău" exprimă cel mai bine angajamentul companiei în favoarea clienților săi, acela de protejare a puterii de cumpărare.
Determinarea punctelor tari și slabe ale ofertei proprii
Oferta Auchan este percepută de clienți ca fiind cea mai atractivă, cea mai credibilă, cea mai diferită prin raportare la oferta concurenților existenți în momentul de față pe piață.
Pentru a defini punctele tari și punctele slabe ale propriei oferte putem apela la analiza SWOT.
Identificarea modalităților de creștere a eficienței activității
Formarea și perfecționarea angajaților
Formarea și dezvoltarea angajaților Auchan reprezintă priorități permanente pentru Auchan România. Spre exemplu, în 2012 au fost realizate 83.000 de ore de formare și au fost dezvoltate multiple programe de formare: școala de experți de segment, școala de manageri, școala controlorilor de gestiune și Masterul Auchan.
În cadul companiei Auchan se axează pe promovarea diversității și a egalității de șanse.Peste 60% din posturile de manageri sunt ocupate de femei. Pe de altă parte, o preocupare importantă a companiei are în vedere integrarea persoanelor cu dizabilități, iar în prezent în echipa Auchan România lucrează 63 de persoane în această situație.
Imbunatatirea continua a calitatii
Auchan România a dat dovadă de profesionalism, evidențiind îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor sale, în comparație cu cele ale celorlalte hipermarketuri . Acest lucru îl demonstreaza miile de clienți care îi calcă zilnic pragul. Produsele sunt realizate produsele la nivelul dorit de consumatori si chiar depasesc nivelul așteptat.
Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei la acestea.
Orientarea spre client este o garanție științifică solidă pentru succesul și menținerea unei firme pe piață. Orientarea către client din cadrul Auchan, fapt dovedit și prin rubricile dedicate clienților de pe interfața site-lui www.auchan.ro, permite companiei să efectueze diverse cercetari de marketing in vederea imbunătățirii serviciilor sale.
Prezentarea spre client înseamna identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase pentru client.
Urmărirea și satisfacția nevoilor clientului
Instrumente utilizate pentru a urmări și măsura satisfacția clientului sunt extrem de diverse. Cele mai utilizate de Auchan România sunt:
Sugestiile și reclamațiile
Analiza satisfacției clientului
Testul cumpărătorilor fictivi
Competitivitatea în mediul de afaceri este determinată prin selectarea ofertelor optime ale furnizorilor, identificarea modalităților de creștere a eficienței activității, anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei. Auchan stabilește relații comerciale de calitate cu toți partenerii săi și împărtașeste cu aceștia angajamentele sale în materie de responsabilitate socială și de mediu, construind parteneriate echilibrate și durabile. În relația cu furnizorii, Auchan semnează cu aceștia un Cod Etic, angajându-se în respectarea principiilor etice fundamentale care stau la baza unui parteneriat de durată.
Competivitatea Auchan pe piață este determinată în principal prin diferențierea ofertei de servicii, produse și imagine.
PRODUSUL
Produsele marca proprie Auchan reprezintă varianta calitativă, economică și convenabilă de a face cumpărăturile. Mărcile proprii Auchan sunt o alternativă cu până la 30% mai ieftină față de produsele asemănătoare din gamă, păstrând însă nivelul de calitate al acestora.
Mărcile proprii prezente în magazinele Auchan pot fi fabricate în România, pot fi dezvoltate în colaborare cu țările din Europa Centrala și de Est sau internațional, disponibile pentru toate țările Auchan.
PRETUL
Politica de discount generalizat practicată de Auchan, constând în „prețuri mici pentru toate produsele din gamă, permanent”, permite fiecărui client să realizeze economii importante la fiecare cumpărătură.
CALITATEA
Calitatea totală este cheia succesului în crearea valorii și în satisfacerea clientului. De aceea, Auchan deține cea mai mare și mai adaptată gamă de produse de foarte buna calitate si zilnic proaspete.
Auchan intretine relatii de parteneriat cu 50.000 de furnizori din intreaga lume. Acest parteneriat permite Grupului Auchan sa construiasca un comert dinamic si sa indeplineasca, impreuna cu partenerii sai, importante obiective in materie de volume de vanzari si de rentabilitate. Comparativ cu Metro sau Carrefour, Auchan aplica la nivel global o politica de discount generalizat, ceea ce presupune ca toate produsele sa participe in acelasi timp la un program de reduceri atent controlat care sa se adapteze si puterii de cumparare.
2.4. Analiza Swot a hypermarketului Auchan
Constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta dar si puncte deslabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii
Puncte tari:
Reputația pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordată sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia.
Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedereal veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziționate de lafurnizori în măsura în care sunt cerute pe piață
Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității,în acest caz în apropierea unei autostrăzi naționale și europene(A1), la ieșirea din oraș favorizează o gravitațiecomercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre central comercial.
Calitatea produselor, servirea cat si livrarea produselor in pachete usor de transportat.
Aspect comercial modern.
Sisteme de promovare inovatoare.
Forta de munca specializata.
Promotii imbatabile ex:Produsele Auchan – caliatate de marca, preturi cu pana la 30% mai mici; Unde mai cumperi atat de ieftin – lumea lui bebe:
Posibilitatea de a alege produsul dorit.
Puncte slabe:
Ca principal punct slab al firmei Auchan este cel al distribuției și relației cu furnizorii. Înunele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți aclienților și ineficiență pe ansamblu a activității.
Fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicareinsuficientă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător aclientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.
Oportunitati:
Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creștereaconsumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin bazade date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, rețeaua de calculatoare cegestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată decomunicare inter-și intrapersonală,cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților
Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai atractive
Mediu stabil economic
Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
Atragerea unor producatori de calitate superioara.
Extinderea in mai multe zone.
Contracte cu producatorii de calitate de o lunga durata.
Colaborarea cu celelalte centre Auchan.
Amenintari :
Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat oscădere în raport cu perioada ,evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației,Auchan, va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care va ține cont de această previziune.
Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată înconsiderare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate săvină din partea concernului Cora și Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piața în perioada următoare, cu un tip de comerț asemănător firmei Auchan și amenințarea principală este legată de poziția pe care acestea o să o ocupe în preferințele clienților
În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității.
Produsele:alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produstrebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creare a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare lapolitica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.
2.5. Analiza comparativă a activității promoționale Auchan – Carrefour
Directorul general al rețelei de hipermarketuri Auchan România, spune că lipsa investiițlor în promovare și creșterea importurilor directe fac parte din strategia de micșorare a prețurilor la raft.
Grupul francez Auchan, intrat pe segmentul tot mai competitiv al hipermarketurilor, este singurul retailer fără un catalog de prezentare a ofertei de produse.
Promovarea magazinului nu ar face decât să ridice costurile, care într-un final se vor resimți în prețurile la raft ale produselor, lucru pe care cei de la Auchan nu îl doresc. Politica de prețuri cu discount generalizat este cea care atrage cel mai mult clienții, și nu cele câteva panouri stradale în care se promovează magazinul.
Strategia de diferențiere a rețelei Auchan față de competitorii săi direcți de pe piața locală se bazează pe oferta mare de produse, care numără aproximativ 60.000 de articole, și pe politica de prețuri cu discount generalizat.
Câștigurile companiei vor veni din volumele mari de vânzări. Rentabilitatea este un obiectiv setat pe termen mediu, pentru Auchan România. Pe măsură ce piața românească se îndreaptă spre maturitate și trece la un nivel superior, investitorii vor renunța să spere la profituri pe termen scurt. Ce se poate câștiga într-o zi se poate pierde a doua zi, dacă nu există o strategie de dezvoltare pe termen lung.
Auchan mizează și pe importurile directe ale rețelei, pentru a fi competitivi pe segmentul magazinelor de discount. Acestea reprezintă în prezent peste 10-15% din produsele listate în magazinul Auchan, pondere care a crescut după intrarea României în UE, potrivit datelor Auchan.
Managerii Carrefour au luat măsuri după criza economică din 2008, pentru a preveni consecințele crizei, anunțând schimbarea strategiei. Politica de marketing se bazează pe calitatea și inovarea produsului, avantaje competitive care sporesc numărul de clienți. Mărcile proprii ale firmei Carrefour devin foarte importante, deoarece aduc profituri companiei și facilități economice pentru clienți. Compania oferă clientului diversitate și cel mai mic preț de pe piață. Produsele vândute de către companie sunt proiectate să nu afecteze mediul înconjurător. Promoțiile sunt intens promovate, fiind un mijloc de a recompensa fidelitatea clientului, "pentru o viață mai bună". Într-un mediu dominat de concurența acerbă manifestată pe fundalul crizei financiare, Carrefour a dovedit că merită să își păstreze poziția de lider obținută pe piață.
Managerii companiei nu reduc costurile de publicitate, ei îmbunătățesc programe de loialitate cu scopul de a construi o relație de durată cu clienții lor. Pentru a convinge clientul să cumpere, compania trebuie să se concentreze pe o comunicare constantă și consistentă cu el, deoarece consumatorul trebuie să aibă încredere în valorile și acțiunile de marketing ale companiei, înainte de a cumpăra produsele. Carrefour România utilizează următoarele metode psihologice pentru a crește vânzările :
Fiecare client intră în hipermarket cu un coș, ale cărui dimensiuni sunt mai mari decât erau ele de obicei, cu unicul scop de a determina clientul să cumpere.
Produse esențiale, se află în spatele magazinului, clientul fiind pus în situația de a traversa întregul magazin pentru a cumpăra carne, de exemplu. Acest truc psihologic sporește șansele că el ar putea să cumpere mai multe produse decât a crezut inițial.
Produse precum guma de mestecat sau batoanele de ciocolată sunt plasate lângă casele de marcat, deoarece aceste produse sunt cumpărate din impluls.
Produsele sunt aranjate pe rafturi după cum urmează:
– Produsele care se vând cel mai bine sunt plasate în mijlocul raftului, pe când cele scumpe sunt situate la colțuri, astfel încât consumatorul trece de două ori pe lângă ele;
– Produsele scumpe sunt amplasate la nivelul ochiului, pentru o mai mare vizibilitate, pe când cele ieftine se află în rafturile de jos.
Dacă în trecut compania obișnuia să practice o strategie de promovare insuficientă pentru produsele comercializate, astăzi Carrefour România implementează o strategie agresivă de promovare. Promoțiile care se bucură de succes în rândul clienților pot fi exemplificate după cum urmează:
Promoțiile "buy-back" – clientul primește o reducere semnificativă atunci când cumpără noi aparate electrice, electronice și electrocasnice, dacă oferă în schimb un produs similar pentru reciclare;
"Cross-promoții" (pachete promoționale care includ produse complementare) – fenomenul de "down trading" determină clienții să prefere produse economice și să renunțe la produsele pe care nu le mai consideră a fi necesare;
Expoziții cu tematici speciale, caravane și lansări de produse organizate în hipermarket sau locuri de parcare: promoția "Generația de Aur" GILETTE;
Tombole – clientul poate câștiga premii mari: mașini, apartamente, excursii și scutere;
Concursuri mass-media – clientul are posibilitatea de a câștiga electronice;
Mono-insule de produse cu preț foarte scăzut – acest gen de promoție atrage clientul prin expunerea clară a prețului produsului (se elimină suspiciunea clientului de a fi păcăli);
Degustări și samplinguri – clientul testează produsele și este mulțumit de calitatea acestora.
Reclamă
Auchan România are o strategie aparte în ceea ce privește promovarea, afirmând că orice cheltuiala de promovare se duce automat în prețul la raft al produselor, iar Auchan a decis să opereze cu costuri de marketing aproape zero pentru a putea oferi prețuri mai mici decât competitorii. Prin urmare, nu vom regăsi altă modalitate de publicitate, decât cea oferită în hypermarket sau pe site-ul companiei.
Lansată pe 3 aprilie 2014, odată cu campania de Paște, noua platformă de comunicare Carrefour, dezvoltată și implementata de Publicis România, marchează o schimbare la nivel de mesaj și de abordare creativă pentru brand. Campania subliniază supremația Carrefour în ceea ce privește prețurile mici, arată un comunicat emis de companie.
Mesajul campaniei este transmis de un competitor imaginar, „Copy Store”, un retailer care caută să aibă oferte și prețuri la fel de bune ca cele de la Carrefour:
Într-un context în care mai toți retailerii comunică “prețuri mici”, cei de la Publicis au analizat cum pot scoate în evidența poziția de lider pe care o deține Carrefour atât în categorie cât și în ceea ce privește prețurile mici.
Campania este dezvoltată 360°: TV, panouri publicitare, cataloagele promoționale, spoturi radio, machete de presă, publicitatea în store, Facebook și online.
Slogan
Hipermaketurile Auchan sunt recunoscute peste tot în România ca având cele mai bune prețuri pentru clienții lor, cea mai largă și pertinentă gamă de produse și cel mai bun confort la cumpărare.
Politica Auchan de “discount generalizat” este una specială: nu se concentrează doar pe un număr restrâns de promoții ci urmărește ca întreaga gamă, toate produsele oferite să fie la prețuri mici. De altfel, sloganul Auchan “diferența e în buzunarul tău” exprimă cel mai bine angajamentul companiei în favoarea clienților săi, acela de protejare a puterii de cumpărare.
Mesajul central al campaniei Carrefour se bazează pe una dintre valorile definitorii ale mărcii Carrefour, ilustrate și prin sloganul consacrat al mărcii: “Pentru o viață mai bună”. Conceptul este acela că din nou Carrefour își concentrează eforturile în a obține pentru consumatorii săi “cele mai mici prețuri”. Din punct de vedere execuțional, campania se remarcă printr-o abordare în forță a conceptului de “prețuri mici”, furnizând vizualuri puternice, cu mare impact metaforic.
Promovare online
În condițiile actuale desfășurarea unei activități eficiente înseamnă mai mult decât a realiza un produs bun, a stabili un preț atractiv pentru acesta și a-l face accesibil consumatorilor vizați.Așa cum era de așteptat de la un astfel de concern, Auchan a "pus pe picioare" un site de promovare foarte puternic: www.auchan.ro . Practic, acesta este oglinda concernului în ceea ce privește locația magazinelor, produsele și promoțiile disponibile și date de contact. Structura site-ului este una destul de comună însă elementele sunt bine așezate în pagina după cum se poate observa în imaginea următoare.
Imaginea nr.3
Site-ul Auchan România
Sursa: www.auchan.ro
Site-ul este destul de complex, având în vedere că în mediul online doar acesta este intermediar între client și companie. Principalele rubrici ale acestuia sunt: Home, Grupul Auchan, Auchan România, Magazinul meu, Produse Auchan, Carieră, Furnizori, Contact. De asemenea în partea stângă a site-ului regăsim rubrica de noutăți, precum și spațial adresat consumatorului- Vocea Clientului.
În schimb în site-ul Carrefour, există următoarele categorii : . Grup Carrefour, Responsabilitate socială, Contact, Cariere, Produse și servicii, Magazine, Cataloage, Promoții, Rețete, Carrefour online. Ș.a. Pe langa acestea, pentru a facilita cautarea de produse la preturi promotionale exista si un motor de cautare bazat pe cuvinte cheie.
Imaginea nr.4
Site-ul Carrefour România
Sursa: www.carrefour.ro
Site-ul institutional al grupului Carrefour este o vitrina in care sunt expuse aspecteleesentiale ale existentei sale trecute, prezente si viitoare: prezenta Carrefour inlume, tipuri de magazine, marcile propriietc.Pentru mai multe informatii se poate accesa site-ul www.carrefour.ro .
Cataloage
Singura rețea de hipermarketuri care nu are un catalog de promovare este Auchan, aceasta fiind strategia francezilor încă de la intrarea pe piața locală, în anul 2006.
Directorul de marketing al Auchan România afirmă că orice cheltuiala de promovare a unui retailer se duce automat în prețul la raft al produselor, iar Auchan a decis să opereze cu costuri de marketing aproape zero pentru a putea oferi prețuri mai mici decât competitorii.
Observăm că, Auchan are o strategie puțin diferită față de celelalte hipermarketuri încercând să compenseze pe de altă parte cu prețuri mici. Cu toate acestea, există un catalog promotional, dar online pe care Auchan îl pune la dispoziția clienților pe site-ul propriu sau prin newsletter periodice celor ce se abonează.
Imaginea nr. 5
Newsletter Auchan
Sursa: Yahoo Mail
Cum își prezinta Auchan produsele:
” Produsele marca proprie Auchan reprezintă varianta calitativă, economică și convenabilă de a vă face cumpărăturile. Mărcile proprii Auchan sunt o alternativă cu până la 30% mai ieftină față de produsele asemănătoare din gamă, păstrând însă nivelul de calitate al acestora.
Toate magazinele Auchan au acum în sortimentație produsele marca proprie, în total peste 5000 articole alimentare și nealimentare. În interiorul magazinelor, acestea sunt poziționate pe raft alături de restul produselor din categoria respectivă. Cum le identifici? Le recunoști prin prezența vizibila a numelui Auchan pe etichetă, precum și a simbolului”.
Hipermarketurile sunt cei mai agresivi retaileri în promovare, având bugete anuale de peste un milion de euro pentru tipărirea și distribuția revistelor cu produse. Cele mai mari cataloage ale magazinelor alimentare au 50 de pagini și promovează circa 500 din cele 40.000-60.000 de articole listate într-un hipermarket. Retailerii spun că distribuția revistelor la ușa clienților este cea mai importantă metodă de promovare și are avantajul costurilor mici.
Imaginea nr. 6
Catalog Carrefour
Sursa: www.carrefour.ro
În prezent catalogul Carrefour deține 16 pagini în care sunt prezentate produse din diferite categorii: alimentare, nonalimentare, textile, electrocasnice, băuturi, cosmetic, detergent, articole pentru sport, legume, mezeluri etc.
Catalogul este reînnoit o data sau de două ori pe lună în funcție de promoțiile existente pe stoc sau de relațiile cu proprii furnizori.
Tirajul revistei Carrefour poate fi estimat la 700.000 – 1.000.000 de exemplare bilunare, potrivit datelor din piață. Un hipermarket dintr-un oraș mare de provincie, cu peste 100.000 de locuitori, distribuie la fiecare două săptămâni între 20.000 și 50.000 de cataloage, potrivit acelorași surse. Spre comparație, hipermarketul Carrefour din orașul Pitești are în medie 10.000 de vizitatori pe weekend, potrivit datelor dintr-un comunicat al companiei.
CONCLUZII
După cum este cunoscut, premisa realizării unei conduceri eficiente a unei întreprinderi o reprezintă organizarea acesteia, astfel încât să se asigure o cât mai bună fructificare a condițiilor de mediu în care acționează. Din acest motiv, atât teoria cât și practica economică acordă o importanță deosebită problematicii organizării întreprinderii.
Din punt de vedere istoric , conceptul de organizare a evoluat de la simplu la complex urmând, în fapt, evoluția întreprinderii . În consecință , fiecărui stadiu în evoluția conceptului de întreprindere i-a corespuns o anumită formă organizatorică. Încorporarea marketingului în teoria și practica economică nu putea rămâne fără ecou în ceea ce privește concepția organizării întreprinderii.Acest lucru s-a manifestat prin apariția și evoluția unor forme organizatorice capabile să asigure adoptarea și operaționalizarea conceptului de marketing , afirmându-se , în acest fel , o teorie a organizării activității de marketing care și-a găsit reflectarea în practică într-o serie de formule specifice diferitelor tipuri de întreprinderi.
În condițiile actuale ale economiei românești, marketingul se cere a fi integrat funcțional în activitatea cotidiană a firmelor autohtone, indiferent de natura capitalului acestora, și transformat într-un instrument eficient de acțiune al managementului lor. Un asemenea demers presupune atât extinderea marketingului la nivelul sistemelor de decizie din cadrul acestor firme, cât și o creștere progresivă a fazei de masă a aplicării sale în subsistemele de execuție.
Aceasta, cu atât mai mult în etapa actuală, când majoritatea agenților economici sunt puși în fața nevoii obiective de a-și revedea și reformula întreaga activitate, începând cu programele economice și terminând chiar cu obiectul lor de activitate. Asemenea comandamente au menirea de a contribui la creșterea competențelor și mai ales la plasarea proceselor de decizie cât mai aproape de locul realizării procesului economic propriu-zis. Pentru aceasta, trebuie create premisele folosirii unor principii, a unor concepte și a unor metodologii adecvate, dar este necesară și o cunoaștere în detaliu a condițiilor reale, concrete în care își desfășoară activitatea fiecare agent economic în parte, a mediului său micro și macro economic. O asemenea întreprindere presupune o activitate sistematică de cercetare, de analiză și de evaluare a fenomenelor și proceselor ce se derulează în cadrul firmei. În același timp însă un management modern , realizat într-o viziune cu adevărat de marketing presupune utilizarea unor metode științifice în domeniu, precum și existența unui personal cu adevărat profesionist, care să fie capabil să utilizeze un instrumentar științific pe măsură, personal care să dispună atât de ultimele cunoștințe teoretice în domeniu, cât și de o experiență practică adecvată.
Pe de altă parte, în viziunea marketingului, fiecare firmă trebuie să desfășoare o activitate eficientă, aceasta privită însă în complexitatea sa și care să aibă în vedere toate componentele sale: economică, socială și nu în ultimul rând ecologică.Într-o asemena viziune, trebuie să se aibă în vedere nu doar realizarea eficienței unui anumit sector, ci și optimizarea și eficientizarea întregii activități din cadrul firmei, indiferent de profilul ei de activitate și natura capitalului social.Potrivit literaturii de specialitate „preocupările pentru realizarea unui asemenea obiectiv trebuie orientate în două direcții . Prima are în vedere căutările continue a posibilităților de asimilare a unor produse și servicii care să fie oferite consumatorilor, stabilirea de noi canale de distribuție și diversificarea logisticii comerciale.Conținutul celei de-a doua direcții este dat de faptul că folosirea noii concepții în conducerea activității fiecărei firme necesită și un nou mod de abordare și de utilizare a formelor de evidență contabilă și statistică, evidențe care trebuie să permită reflectarea diferitelor elemente reale ale costurilor, nu în mod centralizat, global, ci atât pe structură, cât și pe faze de lucru și pe activități.” În condițiile în care promovarea și generalizarea practicilor de marketing presupun ca totul să pornească dinspre consumatori și obligă la folosirea unor metode cu adevărat științifice de cercetare a pieței, prima poate și cea mai importantă condiție în ceea ce privește folosirea marketingului în activitatea agenților economici, în general, și a celor autohtoni, în special, constă în cunoașterea și mai ales înțelegerea principiilor sale, astfel încât să se poată atinge obiectivele stabilite și să nu se confunde scopul acțiunii de marketing cu mijloacele sale de realizare. La o asemenea performanță se poate ajunge însă numai dacă fiecare firmă în parte va reuși să conjuge atitudinea favorabilă a conducerii față de viziunea de marketing cu integrarea corectă a funcției de marketing și asigurarea unei pregătiri în domeniu adecvate pentru întregul personal, fie el de conducere, fie de execuție .
Integrarea funcției de marketing presupune ca aceasta să fie privită ca o adevărată funcție a conducerii și nu ca una impusă, de mai mică importanță, subalternă, la nivelul studiului pieței sau al promovării vânzărilor. Conturarea unei asemenea poziții a funcției de marketing în cadrul funcțiilor întreprinderii presupune depășirea activităților tradiționale rezervate vânzărilor , satisfacerea cerințelor consumatorilor implicând o arie mult mai largă de aspecte care au în vedere atât necesitățile și dorințele consumatorilor vizând structura produselor și serviciilor oferite și sistemul de distribuție, cât și volumul și structura ofertei similare în cadrul pieței.
În cea ce privește asigurarea unei pregătiri de marketing adecvate pentru întregul personal, trebuie pornit de la faptul că aceasta este destinată să modifice atitudinile tradiționale depășite și să contribuie la creșterea gradului de înțelegere a unor fenomene complexe, proprii unei economii concurențiale.În aceste condiții, o asemenea pregătire nu se poate limita la utilizarea procedeelor clasice ( cursuri, seminarii ), ci vor trebui folosite metode participative, active, experimente etc., toate acestea fiind menite să asigure simbioza perfectă între viziunea personalului de conducere și cea a celui de execuție, cu atribuțiuni în domeniu.
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Necesitatea organizării activității de marketing (ID: 158774)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.