Aspecte ALE Angajamentului Organizational In Randul Angajatilor DIN Sectorul Companiilor DE Servicii Externalizate

ASPECTE ALE ANGAJAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR DIN SECTORUL COMPANIILOR DE SERVICII EXTERNALIZATE

Rezumat

În această lucrare îmi propun ca obiective determinarea tipului predominant de angajament organizațional în cadrul firmelor de externalizare internațională, determinarea scorului pe care îl are angajamentul în cadrul grupului analizat, dar și determinarea relației dintre angajament și anumite variabile personale. În vederea atingerii obiectivelor, pornind de la studiul cadrului teoretic am realizat o cercetare printre angajații firmelor de externalizare internațională, cercetarea ce s-a desfășurat direct. Tehnica de cercetare folosită în acest studiu este chestionarul de opinie. Pentru a răspunde întrebărilor care constituie obiectivele acestei cercetări, am studiat literatura de specialitate și am analizat datele obținute prin metode statistice.

Concluzia care se poate desprinde din această cercetare este aceea că în cazul angajaților din acest tip de firme, angajamentul organizațional este unul scăzut, indivizii dorind să rămână în organizație mai mult pentru că nu au alte alternative, și nu pentru că așa simt ei că ar trebui să facă, ori pentru că se identifică cu valorile, normele și obiectivele organizației din care fac parte.

Introducere

Un aspect foarte important care preocupă organizațiile actuale este modul în care angajații devin și rămân fideli acestora, această fidelizare având numeroase avantaje la nivel financiar și la nivel de coordonare în organizația respectivă. Cu toate acestea studiile despre angajamentul organizațional, aspect ce reflectă acestă fidelitate a angajaților, sunt relativ recente, și nu foarte numeroase, mai ales la nivelul țării noastre. Căutând informații pe internet, pe motorul de căutare Google, despre angajamentul organizațional, rezultatele pentru studii și teorie în limba română pentru au fost aproape inexistente. De aceea majoritatea surselor mele bibliografice s-au constituit din articole pe studii în limba engleză (engl. organizational commitment ), articole ce vizau angajamentul pe diferite sectoare de activitate și în diferite țări.

Motivația alegerii temei a fost influențată de faptul că de aproximativ doi an lucrez într-o firmă de outsourcing, într-un department de turism. În decursul acestei perioade, fluctuația de personal de la nivelul acestui departament, cât și de la nivelul altor departamente a fost una într-atât de mare că de foarte multe ori nici nu aveam timp să-mi cunosc noii colegi. Atunci m-am întrebat care sunt motivele pentru care angajații părăsesc cu ușurință locul de muncă, dar mai ales care sunt repercursiunile asupra organizației și care sunt strategiile prin care aceasta încearcă să își păstreze angajații. Documentându-mă asupra domeniului am aflat mai multe despre angajamentul organizațional, despre factorii care duc la acest angajament, despre metodele utilizate de organizații în dezvoltarea lui, despre efectele pe care le are un angajament puternic asupra angajaților și organizațiilor. Ceea ce mi-a atras atenția în mod special au fost tipurile de angajament organizațional și m-a interesat foarte mult să văd care dintre cele trei se pliază cel mai bine pe angajații firmelor de externalizare internationala, dar și cum variază ele în funcție de anumite variabile demografice.

Așadar obiectivul acestei cercetări este de a răspunde la următoarele întrebări:

Care este tipul predominant de angajament organizațional în sfera companiilor de servicii externalizate?

Cum este angajamentul organizațional în sfera companiilor de servicii externalizate?

Cum relaționează anagajementul organizațional cu anumite variabile personale?

În vederea obținerii răspunsurilor la aceste întrebări am realizat o cercetare cantitativă, exploratorie, prin utilizarea anchetei, instrumentul fiind chestionarul de opinie. Chestionarele au fost realizate cu angajați din domeniul serviciilor externalizate și aplicate în timpul programului lor de lucru.

Natura organizațiilor

Organizația ca ansamblu

De-a lungul timpului oamenii au căutat cele mai bune metode pentru eficientizarea timpului și implicit a acțiunilor lor. În această privință scala evolutivă a fost una ascendentă, pentru că oamenii au descoperit din ce în ce mai multe metode eficiente pentru a-și desfășura propriile acțiuni. Pentru societatea modernă, cea mai bună metodă de organizare este reprezentată în mod evident de către structurile organizaționale. Deși acestea existau și în societățile mai vechi, boom-ul apariției organizațiilor a venit în urma revoluției industriale, atunci când a fost necesară elaborarea unor structuri care să ușureze procesul de producție, să îl facă să fie organizat. Astăzi fiecare acțiune întreprinsă de individ este în mod direct sau indirect o conexiune între el și o organizație. Încă de la naștere fiecare persoană civilizată ia contact cu un anumit tip de organizație (în cazul de față – spitalul), pentru ca apoi, pe tot parcursul vieții sale să fie dependent de acestea”(Giddens, 2000, p.312). „Organizațiile produc mai bine și mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizați”(Preda, 2006, p.20), și de aceea a fost necesară apariția lor în sistem, ca un rezultat al eforturilor comune ale membrilor unei societăți. Ele răspund unor nevoi umane și aduc o valoare adăugată produsului pe care îl concep sau serviciului pe care îl oferă. Organizațiile au o influență covârșitoare asupra vieții oamenilor, dar această influență nu este întotdeauna una pozitivă. Dacă la început individul vedea doar avantajele organizațiilor, pe parcurs a realizat că integrarea într-o organizație poate reprezenta și un factor de stres, dar în ciuda acestui fapt, nu i se poate sustrage. Totuși trebuie precizat că dacă organizațiile sunt structuri specifice societăților moderne, tot ele sunt și cele care au dus la construcția acestora. Organizațiile sunt oglinda societății în care își desfășoară activitatea.

1.2. Definițiile organizațiilor

Asupra termenului de organizație s-au formulat mai multe definiții, unele asemănătoare, altele mai puțin asemănătoare și care au pus accentul asupra diferitelor aspecte ce conturează conceptul. Giddens definea organizația ca fiind „un grup mare de persoane, structurat într-un mod impersonal și care are menirea de a asigura anumite obiective specifice”(Giddens, 2000, p. 312). Garry Johns spunea despre organizații că sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup” (1998, p.4). Marian Preda vine cu o altă definiție, spunând că: „organizația este o formă rațională, instituționalizată, de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun”(2006, p.17). Același termen îl aduce în discuție și Mihaela Vlăsceanu numind organizația „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice”(1999, p.37). Dacă ar fi să luăm aspectele comune care apar în definițiile date mai sus putem concluziona că: organizația este un grup de oameni ce interacționează într-un cadru structurat pentru a îndeplini un scop comun. Organizațiile au reguli și scopuri proprii după care se ghidează, structuri specifice de ierarhie, forme de organizare, culturi în conformitate cu societatea în care se desfășoară dar și cu normele sale. Scopul comun pentru care indivizii din organizație își îndreaptă eforturile nu este în totalitate „comun”, pentru că informal fiecare își urmărește propriul obiectiv. Totuși, teoretic vorbind, la nivel formal, scopul comun este o condiție obligatorie în structura organizației.

1.3.Tipuri de organizații

Există mai multe tipuri de organizații, separate după mai multe criterii, și anume există: a) după forma de organizare: organizații publice sau private și guvernamentale sau neguvernamentale, b) după dimensiune: mici, medii sau mari, după scopul declarat: profit sau nonprofit, c) după tipul de producție: producție unicat, serie mare, serie mică, producție de masă, și d) după importanță: locale, naționale, multinaționale sau globale (Preda, 2006, p.20). În funcție de tipul de organizație există o anumită structură ierarhică și un anumit stil de conducere, care să eficientizeze munca în vederea atingerii scopului propus. De exemplu dacă într-o organizație industrială, de tip fabrică, stilul de conducere este unul mai mult autoritar, cu structuri ierarhice bine închegate, mai mult birocratice, iar interacțiunea dintre indivizi nu atinge cote înalte, într-o altă organizație, de exemplu într-o agenție de publicitate, lucrurile stau exact invers. Aceasta se întâmplă, pentru că fiecare organizație are un stil unic de abordare, care o menține la un anumit nivelul pentru a putea supraviețui.

Funcțiile organizațiilor

Organizațiile îndeplinesc anumite funcții, cele mai importante fiind: planificarea, producția, vânzarea și controlul (Preda, 2006, p.23). Fiecare din aceste funcții sunt realizate de către departamentele organizației care pot fi de marketing, de resurse umane, de administrare și conducere, de producție. Aceste departamente depind și de tipul de organizație, unele lipsind sau altele fiind suplimentate în funcție de profilul fiecărei organizații.

Modul în care au fost văzute organizațiile în timp a depins foarte mult de stilul de conducere adoptat de manageri. Stilul de conducere al managerilor se oglindește în teoriile organizaționale ce s-au scris, și asupra cărora am să pun accentul puțin mai târziu. Însă, pentru a înțelege organizațiile în ansamblul lor, în cele ce urmează vom aminti teoria lui Gareth Morgan. Acesta a propus utilizarea metaforelor pentru a caracteriza organizațiile, și anume acestea pot fi: mașini, organisme vii, creiere, culturi, sisteme politice, închisori ale psihicului, fluxuri și procese de transformare și instrumente de dominare. Metaforele își au rolul lor, însă interpretarea acestora nu trebuie să fie identică conținutului pe care-l comportă aceste metafore ci trebuie ținut cont și de faptul că o organizație nu poate fi asemănată perfect cu metafora care i se atribuie (cf. Preda, 2006, p.23).

2. Aspecte referitoare la comportamentul organizațional

Oamenii au fost întotdeauna preocupați de modul în care cei din jurul lor acționează în societate, de modul în care ei își realizează rolul social, dar și de modul în care sunt percepuți și în care pot influența prin acțiunile lor comportamentele celorlalți. În cadrul organizațional comportamentul adoptat de membrii organizației a fost și este foarte important pentru că a dus la dezvoltarea de teorii ce au avut ca scop îmbunătățirea performanțelor organizațiilor. Această îmbunătățire s-a făcut prin prisma modului în care angajații interacționează între ei, la nivel superior, dar și la nivel inferior, dar și prin prisma modului în care organizația interacționează cu mediul exterior.

Cu toate că modul în care oamenii se comportă în organizații, încă din cele mai vechi timpuri a constituit un real interes pentru cercetători și pentru manageri, totuși știința comportamentului organizațional este relativ recentă, ea fiind recunoscută în anii 50-60 ai secolului trecut, concentrându-și atenția mai întâi pe sectorul privat și pe organizațiile care aveau ca scop profitul, urmând să se dezvolte apoi și în cadrul sectorului public și al organizațiilor non-profit (cf. Vlăsceanu, 2003, p.15).

Pentru a putea însă discuta mai bine despre comportamentul organizațional (CO) trebuie mai întâi să definim acest termen. Gary Johns, în lucrarea ce poartă același titlu – Comportamentul organizațional – definește (CO) ca fiind o disciplină ce se referă la „atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații” ce „studiază sistematic aceste atitudini și comportamente și asigură capacitatea de a înțelege cum să le conducem eficace și să le schimbăm”(1998, p.6). O altă definiție pune însă accentul pe implicațiile pe care le are comportamentul organizațional. Marian Preda, în lucrarea cui ce au avut ca scop îmbunătățirea performanțelor organizațiilor. Această îmbunătățire s-a făcut prin prisma modului în care angajații interacționează între ei, la nivel superior, dar și la nivel inferior, dar și prin prisma modului în care organizația interacționează cu mediul exterior.

Cu toate că modul în care oamenii se comportă în organizații, încă din cele mai vechi timpuri a constituit un real interes pentru cercetători și pentru manageri, totuși știința comportamentului organizațional este relativ recentă, ea fiind recunoscută în anii 50-60 ai secolului trecut, concentrându-și atenția mai întâi pe sectorul privat și pe organizațiile care aveau ca scop profitul, urmând să se dezvolte apoi și în cadrul sectorului public și al organizațiilor non-profit (cf. Vlăsceanu, 2003, p.15).

Pentru a putea însă discuta mai bine despre comportamentul organizațional (CO) trebuie mai întâi să definim acest termen. Gary Johns, în lucrarea ce poartă același titlu – Comportamentul organizațional – definește (CO) ca fiind o disciplină ce se referă la „atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații” ce „studiază sistematic aceste atitudini și comportamente și asigură capacitatea de a înțelege cum să le conducem eficace și să le schimbăm”(1998, p.6). O altă definiție pune însă accentul pe implicațiile pe care le are comportamentul organizațional. Marian Preda, în lucrarea cu titlul Comportamentul organizațional, apărută la editura Polirom, oferă o astfel de definiție. Din punctul acestuia de vedere, comportamentul organizațional se referă la “comportamentul uman în cadrul unei organizații și implică: înțelegerea, predicția și controlul comportamentului uman în organizații” ( p.26).

Comportamentul organizațional are un rol esențial în rezolvarea probleme care apar în organizații, în anticiparea lor, dar și în dezvoltarea organizației, accentul căzând pe atitudinile pe care membrii organizației le au în raport cu ceilalți membri, ariile importante de studiu ale comportamentul organizațional fiind „inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice”(Gary Johns, 1998, p.6).

Modul în care s-a dezvoltat acesta la nivelul organizației a depins în foarte mare măsură de strategiile de management pe care le-au utilizat organizațiile la un moment dat. Dacă la început teoriile clasice arătau faptul că managerii urmăreau doar să aducă beneficii organizației în sine neținând cont de angajați, aceștia fiind văzuți exclusiv ca mijloacele pentru a atinge scopul/scopurile, mai târziu teoriile moderne au inovat modul de conducere a unei organizații prin prisma faptului că angajații au fost văzuți ca ființe sociale și nu doar ca reprezentarea organică a forței de muncă.

2.1. Teorii în domeniul comportamentului organizațional

2.1.1. Teorii clasice

Dintre teoriile clasice, cele mai importante au fost managementul științific clasic, birocrația și teoria relațiilor umane. Părintele managementului științific clasic este F. Taylor, care în lucrarea sa „Principiile managementului științific”(1911) pune bazele unor mecanisme care au ca scop o producție de o eficiență maximă, dar în care angajatul era văzut ca o ființă motivată eminamente extrinsec, prin prisma banilor. Apariția benzii de asamblare utilizată la Uzinele Ford a fost momentul maxim de dezumanizare a forței de muncă. Cei ce lucrau la banda de asamblare făceau întotdeauna aceeași muncă rutinieră, muncă ce a avut urmări grave asupra angajaților, dar și asupra organizațiilor. Angajații și-au pierdut motivația de a mai lucra în respectivele fabrici (banda de asamblare era un mecanism utilizat cu preponderență în domeniul organizațiilor industriale). Munca a devenit neatractivă, satisfacția pe plan personal și profesional a scăzut, anumite comportamente au devenit mecanizate. Creșterea gradului de stres, precum și diminuarea creativității sunt de asemenea efecte ale acestei etape (cf. Marian Preda, 2006). Asupra organizațiilor care foloseau acest dispozitiv efectul negativ a venit din consecințele pe care banda de asamblare le-a avut asupra angajaților, fluctuația de personal crescând și odată cu ea și costurile de recrutare, de pregătire și de calificare.

Birocrația, spre deosebire de principiile lui Taylor care puneau accentul pe forța de muncă pentru sporirea creativității, s-a centrat și se concentrează în continuare pe organizarea după un sistem strict de reguli și „structuri ierarhice, ce ar determina caracterul personal și imparțial al autorității și ai căror funcționari sunt promovați în funcție de vechime și merite” (Mihaela Vlăsceanu, 2003, p.16). Conceptul de birocrație a devenit renumit datorită lui Max Weber, care considera această formă de organizare ca fiind supremă. Totuși, în pofida multor calități pe care le vedea Weber în această formă de organizare – precizia, viteza, lipsa de ambiguitate,stricta subordonare, cunoașterea dosarelor – organizațiile birocratice nu au fost lipsite de anumite efecte negative, cum ar fi: abordarea segmentară a problemelor de către organizație, rigiditatea structurilor organizaționale, dezvoltarea unor forme de pasivitate și apatie organizațională, dar și cel mai important aspect asupra comportamentului angajaților, efectul dezumanizant asupra locului de muncă (cf. Luana Pop, notițe de curs).

Teoria relațiilor umane a venit într-o puternică contradicție cu celelalte teorii enumerate mai sus și a făcut trecerea către teoriile moderne. Această teorie a fost elaborată de E. Mayo și Fritz Roethlisberger în urma numeroaselor cercetări pe care le-au făcut din 1924 la uzinele Hawthorne din America. Cercetătorii americani au vrut să vadă care sunt factorii care duc la sporirea dar și la regresia producției, punând accentul pe raportul dintre condițiile de muncă și productivitate. După mai multe experimente realizate pe un grup de 5 tinere, în care au introdus mai mulți factori fizici, atât cu valoare pozitivă cât și cu valoare negativă, precum intensitatea luminii, frecvența și lungimea pauzelor, posibilitatea de a avea o masă de prânz, lungimea săptămânii de lucru etc., au constatat că aceștia nu au nici o influență asupra productivității. Ceea ce a dus însă la creșterea productivității, au fost, în mod surprinzător pentru cercetători, relațiile care s-au stabilit între participantele grupului și manageri. Relațiile de prietenie, colaborare, constanța grupului dar și supravegherea din partea managerilor au influențat în mod pozitiv producția. Experimentul a fost dovada clară că angajații nu mai trebuiau considerați un fel de entități pasive care să reacționeze doar la condițiile de mediu, ci niște ființe sociale, care nu răspund doar unor nevoi fizice ci și psihice, satisfacerea acestora din urmă ducând în mod clar la o mai bună eficiență (Johns, 1998; Preda, 2006; Vlăsceanu, 2003).

2.1.2 Teoriile moderne

Teoriile moderne au pus foarte mult accentul pe modul în care indivizii erau priviți în organizație și pe faptul că procesele organizaționale trebuiau văzute ca rezultatul interacțiunii dintre factorii interni și externi ai organizației. Cele mai des întâlnite teorii moderne sunt teoriile resurselor umane și teoria contingenței sau a adaptării la context.

3.2.1. Teoriile resurselor umane

Teoriile resurselor umane au avut un puternic impact datorită evidențierii lor de către Douglas McGregor care, pornind de la mai multe aserțiuni privind aspectele ce motivează indivizii în munca lor și modul în care aceștia sunt conduși, a elaborat în lucrarea sa The Human Side of Enterprise, din 1960, două teorii menite să stabilească raporturile dintre aceste două aspecte. Prima dintre ele, teoria X, este foarte apropiată de principiile managementului științific clasic și consideră indivizii ca fiind leneși, dezinteresați de munca pe care o fac, lipsiți de ambiție, cu tendințe de sustragere de la atribuțiile lor, evitarea responsabilităților etc. și ca atare stilul de conducere nu este unul centrat pe suport, ci mai degrabă unul bazat pe autoritate și rigiditate pentru a putea controla aspectele negative ale ființei umane în folosul productivității. A doua teorie, teoria Y, o contrapune pe prima, indivizii fiind văzuți de către manageri ca persoane care consideră munca parte integrată în viața lor, caracterizați de voință în îndeplinirea sarcinilor, de asumarea responsabilității, acestea dezvoltând un stil de conducere bazat pe flexibilitate și pe o relație bună între manageri și angajați. Această teorie accentuează faptul că angajamentul dezvoltat față de sarcinile organizaționale este unul care vine din dorința proprie a persoanei, și nu unul pe care organizația dorește să-l impună. Bineînțeles, aceste două teorii își găsesc aplicabilitate în funcție de contextul cultural în care se află organizațiile. Dacă în anumite contexte sociale teoria Y este văzută ca ceva natural, care dă randament maxim, în altele ea nu ar avea nici un rezultat, pentru că persoanele din respectiva societate ar considera modul de abordare al teoriei X ca fiind unul natural. Totuși, abordarea unui tip sau altul de viziune asupra angajaților se poate modela și în interiorul organizației. Din ce în ce mai multe firme aparținând unor țări dezvoltate precum Anglia, Franța, Germania etc. atunci când pătrund într-o țară mai puțin dezvoltată și în care stilurile de conducere sunt rigide, încearcă să-i determine pe angajații din aceste țări, să se adapteze la noile modele propuse.

3.2.2. Teoria contingenței

Același lucru îl aduc în discuție și teoriile contingenței, sau ale adaptării la context, întrucât acestea consideră că nu există o rețetă perfectă pentru abordarea tuturor organizațiilor, ci că mai degrabă fiecare organizație trebuie să-și dezvolte un stil propriu de conducere.

Pe lângă managementul comportamentului organizațional, două aspecte foarte importante care trebuie tratate în această arie sunt anticiparea și explicarea comportamentului organizațional. Este foarte important ca manager să îți dai seama de cum își vor desfășura activitatea angajații tăi, dar și mai important este să îți explici comportamentul lor. Dacă acesta este unul cu efecte pozitive trebuie să știi ce a dus la consolidarea sa, pentru a-i putea aplica în continuare factorii cauzali, iar dacă acesta are efecte negative e foarte important să cunoști acești factorii cauzali pentru a-i putea stopa ulterior.

3.2.3. Teoriile motivaționale

Un aspect foarte accentuat și însemnat în cadrul proceselor organizaționale este cel legat de motivație. Motivația are un rol foarte important deoarece este unul dintre principalii factori care duc la performanță. Motivația este, conform lui Gary Johns, „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”(1989, p.150). Sociologul american pune foarte mare accent pe legătura dintre aceste patru aspecte: efortul, perseverența, direcția și obiectivele, între ele existând o relație de interdependență; sunt precum zalele unui lanț și nu pot fi separate când vine vorba de motivație. Conceptul se referă în principiu la modul în care managerii, șefii, reușesc să îi facă pe angajați să-și îndeplinească sarcinile concordante cu scopul organizației. Pentru a putea înțelege mai bine noțiunea trebuie menționate tipurile de motivatori și teoriile ce s-au elaborat cu privire la aceasta.

Referitor la tipul de motivatori, Marian Preda (2006) oferă o clasificare în funcție de scopul motivației, dar și după tipul de motivație. Astfel, se poate vorbi despre motivație intrinsecă și respectiv extrinsecă, dar și despre motivație pozitivă și negativă (Preda, 2006, p.107). Motivația intrinsecă este cea care vine din interiorul individului, este rezultanta sistemului său aperceptiv, „provine din relația directă dintre lucrător și sarcină și este de obicei autoaplicată”, pe când cea extrinsecă „provine din mediul de muncă extern sarcinii și de obicei este aplicată de alții” (Gary Johns,1989, p.152). Motivația pozitivă este bazată pe recompensă pe când cea negativă e bazată pe sancțiune/pedeapsă (Marian Preda, 2006, p.107). În concordanță cu tipul de motivatori, două teorii importante în acest sens sunt cea a lui Frederick Herzberg și teoria întăririi motivaționale. Teoria lui Herzberg corelează tipurile de factori motivatori și demotivatori cu dimensiunea intrinsecă și extrinsecă. Factorii motivatori sunt intrinseci și au ca rezultat satisfacția cu munca și implicit creșterea performanței. Cei demotivatori, în schimb, sunt extrinseci și nu produc satisfacție cu munca. Teoria întăririi motivaționale face referire la o relație cauzală între comportament și consecințele lui, cu alte cuvinte tipul de motivație pozitivă sau negativă survine în urma comportamentului pe care indivizii îl adoptă (cf. Marian Preda, 2006, p.111).

Cu privire la teoriile motivaționale Gary Johns le împarte în două mari categorii, și anume: teoriile motivației muncii bazate pe nevoi și cele procesuale. Teoriile motivației muncii sunt bazate pe nevoi au în vedere factorii care motivează oamenii, și cum răspund acești factori nevoilor lor. Altfel spus, indivizii își vor îndeplinii scopurile organizaționale în măsura în care organizația le va satisface dorințele fizice și psihice. Teoriile procesuale se referă la modul în care apare motivația, la cum sunt motivați oamenii.

3.2.3.1. Teorii centrate pe nevoi

Una din cele mai importante teorii de conținut (bazate pe nevoi) este cea elaborată de Abraham Maslow. Aceasta împarte nevoile în 5 categorii ierarhice, modelul grafic fiind cel al unei piramide. La baza acestei piramide se află nevoile fiziologice, care prin satisfacerea lor asigură supraviețuirea individului: hrana, somnul, oxigenul, adăpostul, apa, iar organizațiile răspund acestor cerințe prin oferirea unui salariu și a unor condiții de muncă care să permită existența. Nevoile de siguranță țin de integritatea fizică, de securitatea individului și a celor din jurul lui, iar în cadrul organizațional pot fi satisfăcute prin oferirea unor condiții de muncă sigure, sisteme de pensii și asigurări, siguranța postului, reguli clare. Următoarele nevoi, cele de apartenență, fac trecerea de la nevoile fizice la cele psihice, și includ nevoi de interacțiune socială, de afiliere, care în cadrul organizațiilor sunt satisfăcute prin lucrul în echipă, prin posibilitatea de a dezvolta relații sociale. Nevoile de stimă apar atunci când individul dorește să i se recunoască meritele, abilitățile, capacitățile, iar organizațiile răspund acestora prin acordarea de diplome, promovări, premii, prin recunoașterea profesională. Ultimele nevoi din cadrul piramidei lui Maslow, cele din vârf, sunt cele de autoîmplinire, care vizează dorința individului de autodepășire și care sunt cele mai greu de atins.

Ceea ce este specific acestei piramide este că pe măsură ce înaintăm spre nevoile din vârful piramidei, celelalte anterioare lor sunt în mod obligatoriu satisfăcute, astfel că există o cale sistemică, din aproape în aproape. Conform lui Maslow, o nevoie odată satisfăcută nu mai prezintă interes pentru individ. Acestei idei i se contrapune teoria elaborată de Clayton Alderfer, care pornind de la clasificarea făcută de Maslow își dezvoltă propriul sistem de clasificare a nevoilor, și anume: de existență, de relaționare și de dezvoltare. Conform lui Alderfer relația dintre nevoi nu este riguroasă, de exemplu nevoile de dezvoltare putând fi satisfăcute înaintea celor de relaționare. McClelland propune o altă structură a nevoilor și anume: nevoile de realizare, de putere și de afiliere. Acestea își găsesc locul în teoria necesităților, „o teorie a motivației bazată pe nevoi care subliniază condițiile în care anumite nevoi conduc la modele particulare ale motivației”, iar ele sunt învățate și nu înnăscute (Gary Johns, 1998, p.156).

3.2.3.2. Teorii procesuale

Referitor la teoriile procesuale cele mai importante și cunoscute sunt teoria așteptărilor și teoria echității. Teoria așteptărilor, dezvoltată de către Victor Vroom, are la bază faptul că motivația este efectul rezultatelor pe care oamenii le așteaptă să survină în urma acțiunilor lor. Dacă activitățile pe care le desfășoară oamenii sunt considerate interesante, atractive, dacă intră în sfera lor de interes atunci vor depune eforturi pentru a le întreprinde în cel mai bun mod posibil și vor fi motivați să-și îndeplinească atribuțiile. Teoria echității tratează însă motivația din perspectiva comparaților pe care angajații le fac între ei. Astfel ei compară eforturile depuse și câștigurile asociate cu ale altor angajați care depun același efort. Atunci când există o discordanță între câștigurile venite din prestarea muncii în același fel indivizii sunt demotivați, iar satisfacția cu munca scade. Câțiva din factorii principali de inechitate prezenți în organizații pot fi: sexul, rasa, religia, vârsta (Gary Johns,1998; Marian Preda, 2006).

Organizațiile abordează diverse strategii de motivare a angajaților, cum ar fi: posibilitățile de competiție, întărirea încrederii în sine a angajaților, prevederea așteptărilor și realizarea scopurilor, dezvoltarea oportunităților și suprimarea barierelor, dezvoltarea seturilor apreciative pozitive pentru muncă, urmarea strictă a stadiilor profesionale și ciclurilor de viață.

Motivația are un rol esențial asupra angajamentului organizațional, pentru că dacă angajatul consideră că organizația îi satisface toate cerințele atunci și legătura cu aceasta se va fortifica și își va aduce contribuția la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea managerii trebuie să știe cum să își motiveze indivizii și să se adapteze la contextul situațional și cultural.

2.2. Performanța în organizații

Procesul de motivare în cadrul organizaților are un scop clar: acela de a crește performanța. Deși de multe ori relația dintre motivație și performanță nu este cea dorită de organizație, la modul că un individ poate fi motivat să întreprindă o anumită acțiune dar să nu fie performant în munca sa, termenii se află în strânsă legătura atât din punct de vedere teoretic dar și practic.

„Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației” (Gary Johns, 1998, p.152). Cu toate că performanța este rezultatul mai multor factori, cum ar fi înțelegerea sarcinii, nivelul aptitudinilor, al abilităților dar și al norocului, factorul care aduce o pondere mai mare asupra acestui proces este motivația. Intensitatea motivației este direct proporțională cu performanța, adică cu cât individul este mai motivat, cu atât performanța va fi mai mare. Totuși, cercetările realizate de Yerkes și Dodson în 1908 au arătat că peste un anumit prag al intensității motivației, performanța începe să scadă. Cei doi vorbesc despre „optimum motivațional” care presupune corelarea motivației cu tipul și dificultatea sarcinii. Și tipurile de motivație și motivatori au fost legate de performanță, astfel că motivațiile intrinseci produc performanțe mai mari decât cele extrinseci, la fel și cele extrinseci pozitive în comparație cu cele extrinseci negative. Alți doi factori care fac legătura între motivație și performanță sunt autocontrolul conștient și constant al unei persoane, dar și mediul colegial în care lucrează, acesta putând influența pozitiv sau negativ motivația și respectiv performanța (cf. Mihaela Vlăsceanu, 1993, pp. 298-300).

De foarte multe ori s-a făcut legătura între motivație și performanță prin prisma remunerației. Deși la prima vedere remunerația poate părea factorul principal în motivarea angajaților cercetările au demonstrat că relația dintre acestea nu este chiar atât de dependentă pe cât pare (ibidem, p.300). Banii devin un factor negativ al performanței doar în măsura în care aceștia lipsesc. Deci dacă veniturile organizaționale (salarii, bonuri de masă etc.) vor fi mărite asta nu înseamnă neapărat că va duce la o performanță mai bună. În schimb reducerea sau lipsa lor vor fi în mod clar un factor care va contribui la scăderea motivației. Dacă ar fi să facem o legătură cu piramida lui Maslow, putem considera banii ca fiind un motivator în condițiile în care nevoile primare sunt satisfăcute.

Performanța nu este însă un termen care se referă doar la rezultatul angajatului în raport cu munca sa, dar și la rezultatul organizațiilor în raport cu alte organizații. Performanța se măsoară diferit în funcție de tipul organizației și de scopul ei, iar în cadrul companiilor se operaționalizează prin avantajul competitiv, prin ceea ce face organizația diferit pe piață și îi convinge pe ceilalți să apeleze la serviciile ei. Pentru a putea vorbi însă de performanța la care se ajunge din punct de vedere competitiv între organizații trebuie clarificate câteva concepte esențiale, și anume: competența, competența generală și competența specifică. Competența reprezintă potențialul unei organizații de a realiza ceva la un nivel propice. Competența generală se referă la activitățile pe care pe care o persoană sau o instituție le desfășoară cel mai bine în raport cu alte activități. Competența specifică în schimb, se referă la activitățile pe care o persoană sau organizație le desfășoară cel mai bine în raport cu alte persoane/organizații, cu competiția (cf. Marian Preda, 2006).

Performanța la care ajunge un individ în cadrul unei organizații, și performanța la care ajunge organizația din care face parte, are efecte importante asupra angajamentului organizațional. Dacă nivelul de performanță este unul ridicat atunci acesta va fi corelat cu un nivel ridicat al angajamentului organizațional, între cele două concepte existând o relație de interdependență.

3. Angajamentul organizațional

3.1. Definirea conceptului de angajament organizațional

Un aspect important în cadrul comportamentului organizațional este reprezentat de angajamentul pe care îl manifestă angajații în cadrul organizațiilor de care aparțin. Numeroși cercetători, printre care Mowday, Steers, Porter, Meyer, Allen etc au relevat importanța acestuia în creșterea eficienței organizaționale. Pentru bunul mers al unei organizații, angajații trebuie să fie mai mult decât niște indivizi care să vadă locul de muncă doar ca sursa lor de existență și spațiul unde își desfășoară anumite activități, la care ar putea renunța cu o foarte mare ușurință. Ei trebuie să fie implicați atitudinal și comportamental în organizația de care aparțin pentru ca aceasta să funcționeze în mod normal.

În privința definirii angajamentului organizațional literatura ne oferă numeroase variante care ne ajută să clarificăm conceptul. În lucrarea Great Minds in Management. The Process of Theory Development, editată de Ken G. Smith și Michael A. Hit, Porter, Steers și Mowday (2005), realizează o sinteză cronologică a definiților, pentru ca apoi să își dezvolte propria definiție asupra angajamentului, pe baza celorlalte. De aici aflăm că acest concept este văzut de Kanter (1968) ca „dorința actorilor sociali de a-și investi energia și loialitatea în sistemele sociale, atașamentul sistemelor de personalitate la relațiile sociale, care sunt văzute ca expresivitatea sinelui”, iar de Grusky (1966) ca „natura relațiilor unui membru cu sistemul ca întreg”. Cei trei cercetători amintiți mai sus văd angajamentul organizațional ca fiind „gradul relativ de identificare individuală și implicare într-o anumită organizație”(Ken G. Smith, Michael A. Hit, 2005, p.175). Aceștia consideră că angajamentul organizațional este caracterizat de cel puțin trei factori: „o credință puternică și acceptare în valorile și scopurile organizației, o voință în a exercita un efort considerabil pentru binele organizației și o puternică dorință de a se menține membru al organizației.”(ibidem, p.176). Benkoff (1997), citat în aceeași lucrare amintită mai sus, oferă o definiție mai simplă, spunând că este atașamentul psihologic al angajaților cu organizația din care fac parte.

Faptul că indivizii își investesc eforturile spre binele organizației din care fac parte, că sunt implicați în activitățile acesteia la nivel fizic și psihic, că empatizează cu scopurile și valorile ei, duc în mod evident la o mai bună funcționare a sistemului. Un angajament organizațional cu un coeficient ridicat previne și totodată rezolvă numeroase probleme, cum ar fi: lipsa performanței, absenteismul, demisionările, care afectează din punct de vedere economic și nu numai, organizația. Toate aceste efecte negative duc și la o dezorganizare între angajați și presupun un efort mai mare de îndeplinire a sarcinilor ceea ce îngreunează atingerea scopurilor organizaționale. Când vorbim despre angajament vorbim în mod clar despre atașament, ca produs al interiorizării scopurilor și valorilor organizaționale de către indivizi, despre utilitate, pentru că după cum am precizat mai sus, faptul că angajații dezvoltă angajament organizațional are efecte pozitive asupra performanțelor organizației, dar și cu privire la responsabilitate, aceasta fiind rezultatul integrării normelor organizației în viața angajaților.

Studiul angajamentului organizațional s-a dovedit a fi foarte important, pentru că după cum deja am precizat are efecte pozitive asupra performanței. S-a demonstrat că angajații care au un anumit grad de angajament sunt mai productivi, mai implicați în organizație, mai demni de încredere, și chiar pot dezvolta roluri secundare, care să le intensifice capacitățile și totodată să fie în beneficiul angajatorilor (cf. Mary Bambacas, teză de doctorat nepublicată). Interesant este modul cum acesta se dezvoltă, cum angajații depun sau nu efort în acest sens, sau cum politicile de resurse umane folosesc diverse strategii pentru a potența angajamentul. După cum am precizat în capitolul I, oamenii sunt motivați de diverse aspecte în cadrul unei organizații, cum ar fi banii, nevoia de afiliere, nevoia de stimă, de performanță, de siguranță. Îmbinarea aspectelor pe care indivizii pun accent și satisfacerea lor de către organizația din care fac parte pot duce la sentimente de recunoștință din partea lor și astfel la apariția și dezvoltarea angajamentului organizațional. De aceea au fost dezvoltate numeroase strategii de resurse umane menite să inducă angajaților angajament. O forță de muncă cu un puternic angajament organizațional este văzută de ca un factor cheie în dobândirea performanței competitive (Ranya Nehmeh, 2009).

Angajamentul organizațional a fost împărțit de către cercetătorii în domeniu în două mari arii, și anume angajamentul organizațional văzut ca o atitudine sau ca un comportament. Angajamentul atitudinal se referă la modul în care oamenii gândesc și simt în legătură cu organizația lor și se dezvoltă ca un rezultat al unei combinații al percepțiilor, experiențelor de muncă și a caracteristicilor personale care conduc la sentimente pozitive și angajament către organizație. Asta poate include și faptul că indivizii utilizează energia și resursele lor în comun pentru nevoile organizației. Angajamentul comportamental reflectă modul în care indivizii devin dependenți de organizația lor, de modul în care aceștia se leagă de ea. În timp ce angajamentul atitudinal explică performanța și apartenența la grup, angajamentul comportamental se axează pe deciziile de grup.

3.2. Tabloul angajatului cu un angajament organizațional ridicat

Angajatul care prezintă angajament organizațional este descris în mod tipic ca acela care rămâne în organizație atât în perioadele de abundență, cât și în perioadele de criză, are o muncă regulată, protejează bunurile organizației, împărtășește valorile organizaționale, etc. Văzut din punct de vedere organizațional, angajamentul ar avea doar beneficii, beneficii pe care le voi și enumera în continuare, însă nu trebuie neglijată și cealaltă latură a angajamentului. Dacă un angajat dorește să rămână pentru o perioadă cât mai lungă de timp în organizație, asta s-ar putea dovedi neproductiv pentru organizația respectivă din anumite motive: compania își va pierde abilitatea de a inova și de a schimba. De multe ori vedem în organizațiile birocratice din România persoane care par a fi acolo de o perioadă foarte lungă de timp, dar care nu își îndeplinesc sarcinile în mod corespunzător, cu toate că par a avea un puternic angajament organizațional. Deci organizația trebuie să-și stabilească foarte clar condițiile în care să aplice tehnicile de dezvoltare ale angajamentului angajaților.

3.3. Tipuri de angajament organizațional

Cu referire la tipurile de angajament organizațional John Meyer și Natalie Allen (1991) au identificat trei tipuri de angajament, și anume: angajamentul afectiv, de continuare și normativ.

3.3.1. Angajamentul organizațional afectiv

Angajamentul organizațional afectiv este definit ca atașamentul emoțional, identificarea cu, și implicarea în organizație (Meyer & Allen, 1991). Oamenii care prezintă acest tip de angajament rămân în organizație pentru că așa vor ei, nu pentru că ar fi constrânși de mediul economic și social, sau pentru că ar avea interese individuale sau câștiguri marginale. Acest tip de angajament presupune indivizi care se identifică cu scopurile organizației și își concentrează eforturile în îndeplinirea acestora, și când valorile acestora se suprapun cu cele ale organizației sau când aceștia internalizează foarte bine valorile și scopurile organizației. Este vorba mai mult de o identificare psihologică și un sentiment de mândrie în relație cu organizația respectivă (Roseline Laka Mathebula, p.29). Steers (1977) și Mottaz (1988) au indentificat factorii care pot duce la recompense intrinseci, ca antecedente ale angajamentului afectiv, cum ar fi: cei ce includ caracteristicile jobului precum semnificația sarcinilor, identitatea, varietatea cerințelor, autonomia și feedback-ul privind caracteristicile locului de muncă.

3.3.2. Angajamentul organizațional de continuitate

Angajamentul organizațional de continuitate este angajamentul rezultat din analiza costurilor de părăsire a organizației. Oamenii care au dezvoltat un astfel de atașament rămân în organizație pentru că sunt nevoiți să o facă (cf. Gary Johns, 1998, p.275). Persoanele care manifestă acest tip de angajament percep costurile pe care le-ar pierde dacă ar abandona companiile pentru care lucrează, costuri precum: beneficiile legate de pensionare (politicile de pensionare), relațiile cu ceilalți angajați, calificările acumulate etc. Angajamentul de continuitate include de asemenea factori, precum anii de angajare sau beneficiile unice pe care fiecare angajat al organizației le are. Indivizii care prezintă angajament de continuitate au percepția că dacă vor părăsi organizația vor avea doar pierderi, cu alte cuvinte, aceștia sunt conștienți de costurile asociate părăsirii organizației.

Romzeck (1990) descrie acest tip de angajament ca fiind unul tranzacțional, și explică aceasta prin faptul că angajații își calculează investițiile în organizație ca fiind ceea ce aduc ei și ceea ce pot câștiga dacă rămân în organizație. Pe deasupra, pe lângă frica de a pierde investițiile, indivizi dezvoltă un angajament de continuare din cauza unei percepții asupra lipsei de alternative.

Spre deosebire de angajamentul afectiv care implică atașament emoțional, angajamentul de continuitate reflectă o calculare a costurilor părăsirii organizației versus beneficiile de a rămâne membru al ei.

3.3.3. Angajamentul organizațional normativ

Angajamentul organizațional normativ este „angajamentul bazat pe o ideologie sau pe un sentiment de obligație față de o organizație” (Gary Johns, 1998, p.275). Indivizii care dezvoltă un astfel de angajament rămân în organizație pentru că așa consideră ei că ar trebui să facă. Angajamentul normativ apare ca o loialitate și ca o obligație morală pentru organizația de apartenență. Această obligație morală vine din faptul că angajatul are anumite beneficii și se dezvoltă ca urmare a faptului că organizația investește în el. De exemplu, dacă un angajat consideră că organizația din care face parte consumă timp și bani pentru a investi în el prin cursuri de perfecționare, mijloace de dezvoltare (precum plătirea unor cursuri de specialitate, plătirea unor cursuri de calificare, specializare), sau îl ajută poate și pe alte planuri, care nu țin neapărat de cele profesionale, individul se simte obligat să ramburseze sau să recompenseze cumva efortul organizației continuând să lucreze pentru ea.

Angajamentul normativ este natural datorită modului în care se dezvoltă societatea. Acesta poate fi explicat prin alte tipuri de angajament, cum ar fi căsătoria, familia, religia, etc, iar atunci când vine vorba de locul de muncă acesta poate fi văzut ca o obligație morală (cf. Schultz, 2000, p. 4).

Allen și Meyer (1990) vorbesc despre angajamentul normativ ca fiind un angajament moral. Ei fac diferența între acest tip de angajament și angajamentul afectiv, întrucât angajamentul normativ reflectă simțul responsabilității, o obligație sau o solicitare de a munci în organizație și nu atașament emoțional. Ei îl descriu ca fiind gradul în care individul este atașat psihologic de organizația din care face parte prin interiorizarea scopurilor și valorilor organizațiilor angajatoare. Angajamentul normativ diferă de angajamentul de continuitate prin faptul că nu este dependent de calculele personale asupra costurilor (Roseline Laka Mathebula, 2004, p.32).

Faptul că angajamentul organizațional are mai multe dimensiuni reflectă natura sa complexă, modul în care se dezvoltă. Cum variabilele care duc la formarea diferitelor tipuri de angajament organizațional pot exista într-o organizație trebuie precizat că și cele trei tipuri de angajament pot fi prezente în același timp. Prezența unei dimensiuni a comportamentului organizațional nu exclude prezența celorlalte. Un angajat poate dezvolta un anumit tip de angajament, o combinație de angajamente sau niciun fel de angajament. Aspectele angajamentului diferă în funcție de bazele pe care se formează dar și de modul în care se manifestă, și de consecințele pe care le atrag (Roseline Laka Mathebula, 2004, p.32). Ceea ce este comun celor trei tipuri de angajament este ideea conform căreia angajamentul este o condiție psihologică care caracterizează relația existentă între angajați și organizație având implicații asupra deciziei de a rămâne sau nu într-o anumită organizație. Angajații care au un puternic angajament afectiv rămân în organizație pentru că vor, aceia cu un puternic angajament de continuitate rămân pentru că sunt nevoiți și aceia cu un puternic angajament normativ rămân pentru că acesția simt că așa trebuie, așa este moral (Meyer, Allen & Smith apud. Isaiah O. Ugboro, 2006, p. 236).

3.4. Stadiile dezvoltării angajamentului organizațional

Mowday (2005, p. 177) consideră că „angajamentul angajaților către organizații este cel mai bine caracterizat ca un proces care se dezvoltă în timp.” În literatura de specialitate au fost identificate două concepte care să explice modul în care angajamentul organizațional se dezvoltă. Primul vede angajamentul organizațional ca o variabilă independentă care prezice numeroase procese organizaționale, precum comportamentele în legătură cu jobul, absenteismul, demisia, iar a doua îl vede ca o variabilă dependentă reprezentând un set de atitudini. Astfel, pe de o parte, angajamentul organizațional este văzut ca un traseu de la atitudine la comportament, și pe de altă parte, ca de la comportament la atitudine. Autorul mai sus citat consideră că aceste două aspecte nu sunt mutual exclusive, ci că sunt asociate în timp, ele influențându-se reciproc (cf. Mowday, 2005, p. 177).

În Great Minds in Management, Porter, Steers și Mowday vorbesc despre trei stadii ale angajamentului organizațional, și anume: cel de anticipare, cel de inițiere și cel de fortificare.

5.4.1. Stadiul de anticipare

Stadiul de anticipare se referă la variabilele care țin de individ, înainte de a intra în organizație. În această etapă există cel puțin trei tipuri de factori importanți, și anume: caracteristicile personale, așteptările cu privire la organizație, și circumstanțele situaționale care însoțesc decizia de a deveni membru al organizației. Acești factori pot interacționa pentru a determina un anumit nivel al angajamentului organizațional înainte ca noul membru să înceapă lucrul. De menționat este faptul că acest angajament nu este unul ridicat, ci mai degrabă unul mediu sau chiar slab, dar capabil să dea punctul de pornire pentru consolidarea angajamentului organizațional ce se va forma mai târziu. Referitor la unul dintre setul de factori care pot influența angajamentul la acest stadiu se pot menționa: valorile, credințele și caracteristicile de personalitate. Legat de așteptările pe care le are o persoană în legătură cu organizația din care va face parte, trebuie menționat că în general fiecare are măcar câteva cunoștințe minime în legătură cu aceasta și știe ce va face acolo, mai ales că decizia de a adera la o organizație este o decizie publică, voluntară și explicită.

3.4.2 Stadiul de inițiere

Stadiul de inițiere este reprezentat de perioada în care individul pătrunde în organizație, de perioada lui de început în care face cunoștință cu normele, cu valorile, cu politicile și procedurile organizaționale, cu ceilalți angajați, cu superiorii săi, cu atribuțiile sale. În acest stadiu angajatul se confruntă cu realitatea organizației, imaginile sale asupra ei provenind acum din ceea ce vede el la nivel empiric că se întâmplă la locul de muncă. Prima oară când un nou membru are contacte cu superiorii săi, de exemplu, este probabil să aibă un impact mult mai mare decât în cazurile ulterioare când va interacționa cu același superior. Porter et all (2005, p. 179) pornesc de la premisa că cu cât este mai izbitoare sau mai critică o sursă particulară pentru un angajat, cu atât mai mare este efectul pe care îl are asupra angajamentului organizațional. Ei consideră că responsabilitățile jobului și interacțiunea cu superiorii vor avea un efect mai mare în acest caz decât relația de colegialitate sau decât practicile și politicile generale ale organizației. Experiența fiecărui angajat de a lua contact cu fiecare sursă este corelată cu un impact pozitiv asupra apariției angajamentului.

De asemenea, în acest stadiu pot interveni o serie de factori în influența angajamentului organizațional, care se află în formare, care nu țin de mediul organizațional în care lucrează individul. Atitudinile pe care le au membrii familiei sau alți membri importanți din viața socială a angajatului, cu privire la noul loc de muncă influențează modul în care acesta își analizează organizația. De exemplu dacă noul program pe care îl are angajatul nu îi permite să-și îndeplinească atribuțiile familiale, iar membrii familiei sunt nemulțumiți din cauza asta, atunci cu siguranță angajamentul pe care și-l conturează individul va fi afectat negativ. Un alt factor extern care apare în această perioadă ține de oferta de joburi existentă pe piață. Dacă individul are posibilitatea de a găsi un loc de muncă mai atractiv, sau dacă va considera că jobul pe care îl are este inferior altor joburi alternative atunci asta ar duce la slăbirea angajamentului organizațional. Totuși cei care nu țin cont de joburile alternative pot chiar să-și intensifice angajamentul ca rezultat al justificării psihologice a deciziei.

3.4.3 Stadiul de fortificare

Stadiul de fortificare este acela specific angajatului care nu a părăsit organizația și care încearcă să rămână membru al ei pe o perioadă cât mai lungă de timp. Este perioada în care factorii din stadiile precedente pot fi încă persistenți, cum ar fi schimbarea atribuțiilor jobului, apariția unor noi șefi, revizuirea politicilor organizaționale. Totuși acest stadiu este caracterizat și de factori care nu sunt prezenți în stadiile anterioare. În această privință trebuie menționat că, în medie, un timp mai îndelungat de apartenență la organizație este corelat cu nivele mai înalte de angajament. Mai mulți factori sunt propuși pentru a demonstra aceasta. Unul ar veni din faptul că angajatul care se găsește de o perioadă mai lungă în organizație are o probabilitate mai mare de a se implica în sarcinile jobului, și să le găsească mai provocatoare și mai satisfăcătoare decât angajații noi. Alt factor poate fi faptul că o persoană care a rămas în organizație de-a lungul unei perioade mari de timp, e foarte probabil să devină atașată de aceasta psihologic și emoțional. În plus, cu cât o persoană rămâne mai mult timp în organizație cu atât ea va investi mai mult în capitalul social și își va construi prietenii și relații. Un alt factor ar putea fi faptul că de-a lungul timpului petrecut în organizație, angajatul a sacrificat posibilitatea apariției joburilor alternative, și astfel a încercat să-și justifice singur alegerea prin creșterea angajamentului.

Luate împreună sunt mai multe posibile variabile care duc la creșterea angajamentului organizațional. Oricum, Porter, Steers și Mowday (2005, p. 180) țin să precizeze că este dificil să interpretezi variabilele cauză-efect în această situație, pentru că unele variabile pot fi în același timp și cauză și efect, iar acestea pot corela și cu alte variabile.

3.5. Dezvoltarea angajamentului organizațional

După cum am văzut anterior, angajatul trece prin diferite stadii până ajunge să își consolideze și fortifice angajamentul organizațional. Dezvoltarea angajamentului presupune procesul prin care fidelitatea angajatului către o organizație poate fi întărită. În acest proces intervin mulți mai mulți factori decât cei menționați mai sus, printre care și practicile folosite de departamentul de resurse umane, caracteristicile jobului, oportunitățile de carieră, politicile de la locul de muncă, variabilele personale, oportunitățile de carieră, experiența în muncă etc. Aici putem analiza dezvoltarea angajamentului după schema următoare:

3.5.1. Practicile HR relaționate la angajamentul organizațional

Pentru buna funcționare a unei organizații, acesteia trebuie să i se asigure resursele necesare, și anume cele materiale, naturale, informaționale, financiare și umane (Ene Theodora, notițe de curs, Introducere în Managementul Resurselor Umane). Resursele umane sunt reprezentate de angajații unei organizații care muncesc și care prin a căror activitate organizația își poate îndeplini scopurile, ele având o „importanță crucială pentru succesul/performanța organizației” (Preda, 2006, p.26). Managementul resurselor umane vizează mai multe probleme precum: „atragerea și asigurarea organizației cu o forță de muncă corespunzătoare nevoilor acesteia, ocuparea posturilor cu persoane pregătite profesional corespunzătoare, asigurarea salarizării corespunzătoare, crearea condițiilor de evaluare și promovare a angajaților, stimularea potențialului creativ al salariaților, crearea de structuri care să rezolve crearea forței de muncă, asigurarea de condiții sociale și culturale la nivelul organizației, care să permită dezvoltarea personalității fiecărui angajat”(Ene Theodora, notițe de curs, Introducere în Managementul Resurselor Umane).

Influența practicilor de Resurse Umane în determinarea comportamentului organizațional și respectiv a angajamentului organizațional a devenit un subiect de real interes al cercetărilor care s-au făcut în domeniu după anii ’90. Practicile de HR implică dezvoltarea abilităților și aptitudinilor angajaților în scopul motivării acestora de a contribui la binele organizației. Acestea sunt în strânsă legătură cu practicile organizaționale ce privesc motivația în dezvoltarea și utilizarea potențialului uman și sunt văzute ca o medie a avantajelor competitive pe care le are organizația. Meyer și Allen văd legătura dintre practicile de HR și angajamentul organizațional ca fiind foarte strânsă și consideră că prin înțelegerea modului în care angajamentul se dezvoltă, angajații din HR vor putea anticipa mai bine politicilor sau a practicilor particulare, chiar înainte ca acestea să fie implementate (cf. Roseline Laka Mathebula, 2004, p.45)

Există mai multe practici de HR care duc la implementarea și stabilizarea anagajamentului organizațional. Tanuja Agarwala (2003) le menționează în studiul Innovative human resurce practicies and organizational commitment: an empirical investigation pe următoarele: procesul de recrutare, socializarea angajaților, oportunitățile percepute de avansare profesională, recunoașterea și aprecierea performanței, satisfacția angajaților cu beneficiile pe care le au, flexibilitatea programului, practicile de HR referitoare la familie. La acestea se mai adaugă cursurile de specializare, siguranța jobului, transparența informațiilor, dar și dezvoltarea carierei (Roseline Laka Mathebula apud. Mary Bambacas, teză de doctorat nepublicată). Diversele tehnici de HR au fost corelate cu cele trei tipuri de angajament organizațional. Sunt anumite variabile care acționează în mod diferit asupra dezvoltării angajamentului afectiv, normativ sau de continuitate. Un studiu realizat de Meyer și Smith în 2000 arată că angajamentul afectiv și cel normativ corelează cu tehnicile de evaluare ale resurselor umane, în timp ce angajamentul de continuitate nu corelează. În continuare vom descrie câteva din practicile menționate mai sus.

Procesul de recrutare și selecție este primul cu care ia contact individul în cadrul unei organizații și de aceea are un rol foarte important în conturarea angajamentului său ulterior. Acest proces relevă valorile și credințele organizației și încearcă selectarea angajaților care se identifică cel mai bine cu ele. În plus angajații pot dezvolta angajament organizațional dacă ei percep acest proces ca fiind unul corect și transparent (Iles at all 1990, apud. Roseline Laka Mathebula, 2004, p.50). Unele organizații pot recurge la diverse metode de a-și evalua cât mai bine viitorii angajați, cum ar fi aplicarea unor chestionare de personalitate, teste psihometrice, chestionare tehnice care să demonstreze abilitățile teoretice și practice pe care le au indivizii ce aderă la un post, și în general strategii care țin de ancorele carierei. Un studiu realizat de Caldwell et all. (1990) arată că procedurile riguroase de recrutare și selecție sunt asociate cu un nivel înalt al angajamentului bazat pe internalizare și pe identificare. Acest nivel poate crește și ca dovadă a faptului că angajatul se simte special fiind ales, mai ales atunci când trebuie să se confrunte cu un număr mari de concurenți (cf. Roseline Laka Mathebula, 2004, p.52).

Cursurile de calificare și specializare pe care le oferă organizațiile au și ele un rol important în dezvoltarea angajamentului, mai ales a aceluia de continuitate. Prin oferirea de cursuri de specializare angajaților, organizația investește în ei pentru a putea dobândi capacitățile necesare realizării sarcinilor la locul de muncă. Astfel se stabilește o relație de interdependență între angajat și organizație: organizația oferă angajatului posibilitatea de a se dezvolta profesional iar acesta în schimb își folosește abilitățile noi dobândite în dezvoltarea organizației. Organizațiile care oferă cursurile de instruire transmit un mesaj clar angajaților: că se preocupă de dezvoltarea lor, iar angajații în schimb ar trebui să răspundă prin consolidarea angajamentului. Acest răspuns ar putea fi unul de angajament afectiv, ca urmare a atașamentului psihologic către organizație și către scopurile sale, sau poate fi văzut ca o obligație morală prin care poate returna favorul făcut de organizație. Atunci când cursul de instruire implică anumite calificări specifice pentru bunul mers al organizației se induce angajament de continuitate, mai ales dacă aceste calificări sunt văzute ca fiind netransferabile. Calificările generale obținute din cursurile de instruire pot fi ușor transferate către alte organizații, în timp ce acelea specifice implică mai multe costuri, precum timpul și efortul necesar părăsirii organizației (ibidem, p. 52).

Oferirea de recompense echitabile, adică remunerarea corectă a angajaților în funcție de munca pe care o depun, reprezintă un alt factor care duce la creșterea angajamentului organizațional. Mai mulți cercetători (Pfeffer, Oliver, Buchko, 1989) au găsit o corelație pozitivă între beneficiile materiale obținute la locul de muncă și angajament, mai ales prin prisma faptului că scade nivelul la care indivizii intenționează să demisioneze. Compensațiile care se ridică la un nivel ridicat, cum ar fi salarii mari, bonusuri, tichete cadou, tichete de masă, prime etc., îi induc angajatului sentimentul că organizația în care lucrează îi apreciază munca și în același timp asigurându-i un nivel optim de viață. Williams și McDermit (1994) au scos în evidență faptul că cu cât indivizii sunt recompensați mai mult pentru nivelele lor de performanță cu atât vor dori să rămână mai mult timp în organizație (ibidem, p.52). De asemenea, referitor la acest aspect al recompenselor echitabile, ar putea fi amintită și teoria echității, întrucât aceasta are o foarte mare relevanță în modul în care angajații își privesc beneficiile obținute. Dacă aceștia văd diferențe de remunerație (în special negative) între ei și ceilalți colegi de serviciu care depun același efort sau au aceleași performanțe, sau studii la un nivel mai jos decât al lor ori neconcordante activităților, este evident că vor considera acest lucru ca inechitabil și automat fidelitatea față de organizație va scădea. De aceea, de cele mai multe ori departamentul de resurse umane apelează la politici de confidențialitate pentru a putea preveni eventualele nemulțumiri ce ar putea apărea din acest punct de vedere.

Posibilitățile de promovare au și ele un rol foarte important atunci când vine vorba de creșterea angajamentului organizațional. După cum am văzut în capitolul cu motivația, omul își dorește să avanseze din ce în ce mai mult pe scara socială și profesională. La fel se întâmplă și când acesta se află într-o organizație. Dacă organizația îi oferă posibilități de promovare, prin care individul să-și dezvolte un anumit statut și prin care să-i fie recunoscute meritele la nivel profesional atunci acesta își va întări legătura pe care o are cu organizația în cauză. Într-un studiu realizat în 1966 asupra a 1649 de manageri, Grusky (1966) a găsit o relație semnificativă statistic pozitivă între mobilitatea în carieră și angajamentul organizațional. S-a constatat că managerii care aveau o mobilitate în carieră moderată erau mai puțin fideli organizației decât managerii care aveau o mobilitate în carieră ridicată. Iles et all. (1990) și alți autori scot în evidență faptul că percepțiile asupra corectitudinii procedurilor de promovare îi pot aliena pe acei angajați care au fost trecuți cu vederea în acest proces, mai ales dacă percep aceste proceduri ca fiind incorecte. Avansarea la locul de muncă este asociată cu dezvoltarea cunoștințelor și a deprinderilor, acestea reprezentând de fapt motivul acestui proces (sau cel puțin așa ar trebui să fie). În general avansarea în funcție este relaționată și cu un câștig mai mare, cu un nivel mai ridicat de stimă din partea colegilor, dar și un nivel de putere. De aceea dacă angajații consideră că posibilitățile de avansare ca fiind mari și mai ales corecte, cu siguranță vor dori să rămână pentru mai mult timp în organizație. Dacă de multe ori se întâmplă ca avansarea să nu presupună un nivel mai ridicat al venitului, totuși majoritatea angajaților va dori să rămână în organizație pentru formarea unor deprinderi care i-ar putea ajuta ulterior în găsirea unui job mai bine plătit. (Roseline Laka Mathebula, 2004, p.56).

Securitatea jobului contribuie și ea, în măsura în care există, la dezvoltarea angajamentului. Bansal, Mendelson și Sharma (2001) definesc acest concept ca fiind asigurarea angajaților că nu vor fi concediați, chiar și în perioade economice nefavorabile. Percepția siguranței jobului este corelată pozitiv cu angajamentul și încrederea pe când percepția asupra unui nivel de siguranță scăzut este corelată cu reducerea angajamentului (Ashford et all, 1989, apud. Roseline Laka Mathebula, 2004, p. 56). Hayler și Lyon (1996) sugerează că angajații care nu au siguranța locului de muncă vor căuta această siguranță într-o altă organizație. Această percepție pleacă de la aserțiunea că organizațiile care furnizează siguranța jobului sunt fidele forței lor de muncă. Pfeffer și Viega (1999) văd punerea angajaților pe primul loc pentru a putea obține succes organizațional. De asemenea și practicile de dezvoltare a angajaților pe care le aplică organizațiile sunt o caracteristică a faptului că siguranța jobului este una mare, pentru că nimeni nu risipește bani și timp în oferirea cursuri de instruire angajaților care nu vor rămâne mult timp acolo. Această practică poate induce tipuri specifice de angajament, în special fiind caracteristică celui de continuitate, pentru că angajatul vede siguranța ca ceva foarte necesar, dar și celui normativ, considerând rămânerea în organizație ca o obligație morală a faptului că are un loc de muncă.

Implicarea angajaților în deciziile organizaționale creează un grad mai mare de satisfacție în relație cu organizația. Driscoll (1978), citat de Roseline Laka Mathebula, susține că participarea la procesul decizional poate satisface nevoile psihologice ale angajaților pentru responsabilitate și autonomie. Schimbarea unui sistem de control ierarhic strict cu unul în care angajații sunt încurajați să-și demonstreze inițiativele arată, după Meyer și Allen (1997), faptul că organizația este una centrată pe suport și susținere față de angajații ei și că le valorifică contribuțiile. Existența unor posibilități pentru angajați de a-și asuma responsabilitatea deciziilor care le influențează munca ar trebui să le intensifice simțul responsabilității și să stimuleze către o mai bună inițiativă și efort din partea angajaților. McElroy (2001), de asemenea citat în studiul Roselinei Laka Mathebula, susține că implicarea poate duce la creșterea angajamentului afectiv, atunci când angajații sunt implicați în procesul de decizie, pentru că responsabilitatea și autonomia pe care organizația le-o oferă acestora indică nivelul de încredere în angajați. Această încredere totodată poate crea un sentiment de obligație din partea angajaților, și astfel s-ar putea ajunge la angajament normativ (ibidem, p.60).

Transparența informațiilor transmise reprezintă un alt factor care a fost corelat cu angajamentul organizațional. Comunicarea eficientă, deschisă și accesul la informație au fost găsite de către Thornhill (1991) ca fiind factori ce duc la creșterea angajamentului afectiv, pentru că sporesc încrederea angajaților și percepțiile asupra importanței lor. Asta înseamnă că informațiile oferite ar trebui să promoveze creșterea percepțiilor de corectitudine în ceea ce privește natura deciziilor și modul în care acestea sunt luate. Un studiu realizat de Thornhill în 1996, printre angajații unei instituții de învățământ superior, arată o relație semnificativă din punct de vedere statistic între comunicare și angajamentul organizațional. De asemenea se face o distincție între diferitele tipuri de informare în ceea ce privește angajamentul. Postmes, Tanis și Wit (2001) vorbesc despre informarea pe verticală, cea care vine direct de la superiori, și despre informarea pe orizontală, cea care vine de la colegii apropiați, precizând că legătura dintre primul tip de informare și angajamentul organizațional este mult mai puternică decât cea de-a doua.

Evaluarea performanței (performance appraisal) a fost găsită și ea ca un factor determinant în formarea și intensificarea angajamentului organizațional. Acest proces presupune o formă de evaluare prin care performanța angajaților este măsurată și apreciată, în cele mai multe cazuri însoțită de un feedback venit din partea managerilor (Mary Bambacas apud Kramar et al, pg 69). Evaluarea este văzută ca unealta prin care angajatul de dezvoltă, crește pe plan personal și se implică în realizarea scopului organizației. Feedback-ul îi ajută pe angajați să înțeleagă și să-și recunoască rolul pe care îl au în vederea realizării scopului organizației. Astfel crește performanța și la nivel individual și la nivel organizațional (Roseline Laka Mathebula, pg 63). Tipul de feedback oferit-pozitiv sau negativ- influențează și el angajamentul, astfel că, după Pierce și Porter (1996), cel pozitiv este corelat cu creșterea angajamentului, iar cel negativ cu scăderea gradului de angajament. Tot ei stabilesc o corelație între evaluare și angajamentul afectiv (Mary Bambacas, pg 70).

3.5.2. Politicile de la locul de muncă (“Work life policies”)

Politicile de la locul de muncă au scopul de a media și de a îmbunătăți relația dintre job și viața personală a angajatului. Ele reduc impactul negativ al conflictului generat între responsabilitățile de la locul de muncă și viața de familie. Andreas Dockel (2003) consideră politicile de muncă și de familie ca fiind pozitive pentru angajați, întrucât atrag și păstrează o forță de muncă fidelă. De asemenea, Pare at all (2001) spun despre politicile de muncă/viață că ele corespund condițiilor de muncă furnizate de organizație pentru a ține cont de informațiile tehnologice ale forței de muncă și de a minimiza consecințele dintre problemele de la locul de muncă și problemele de familie (Pare at all., 2001, apud. Dockel, 2003, p.31). Ca angajat, individul are nevoie să-și satisfacă, pe lângă atribuțiile jobului și nevoile sale personale: întemeierea și întreținerea unei familii, vacanțe, implicarea în viața socială. În mare parte aceste politici țin mai mult de flexibilitatea programului de lucru în ceea ce privește orarul ( de exemplu part-time, posibilitatea de a fi înlocuit de un coleg, timp variabil de începere și încheiere a zilei de muncă), dar și la perioadele în care angajații trebuie să lipsească pentru a se putea ocupa de problemele familiale, de îngrijirea copiilor, de problemele medicale. Cum în țările dezvoltate și în cele în curs de dezvoltare, proporția câștigurilor duale în familie este în creștere, participarea femeii pe piața munci este dependentă de o serie de variabile, iar angajații, fie ei bărbați sau femei au mai multe responsabilități de familie (cf. Sajid Bashir, 2008, p.226)

Existența unor astfel de politici reprezintă un indice al unei organizații progresive, dar implementarea lor nu se constituie în mod necesar în transformarea unui mediu familiar și prietenos. Acele organizații care îmbină aceste politici cu un stil de conducere centrat pe suport au angajați care dezvoltă un angajament mai mare pentru succesul companiei, o mai mare loialitate și o dorință mai puternică de a rămâne în organizație (Merrick, 2003, p.32). Petrecerea a mai mult timp la locul de muncă poate fi un indicator al angajamentului angajatului, interferența muncii cu viața de familie poate fi un indicator a cât de mult o persoană este devotată muncii sale (Sajid Bashir, 2008, p.228). Câțiva cercetători, precum Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky (2002), consideră aceste politici o sursă a conflictului, argumentând prin faptul că angajatul având senzația că este prins în organizație este stresant și pentru ceilalți angajați, dar și pentru propria familie (ibidem, p.228).

Revenind la „work life policies” însă, se poate spune că acestea se desfășoară atât la un nivel formal în cadrul organizației, cât și la unul informal. De exemplu, cu referire la flexibilitatea timpului, foarte mulți angajatori sunt stricți cu privire la această politică, dar câteodată superiorii le oferă angajaților posibilitatea de a-și modela timpul după propriile nevoi, însă fără ca managerii de la nivele mai înalte să afle. Aceasta este un exemplu pentru forma de flexibilitate informală. Cercetările au demonstrat că cultura organizațională informală este mult mai importantă decât cea formală în influențarea și conturarea comportamentului angajatului. Politicile informale sunt acelea neoficiale, nescrise, dar care sunt valabile în mediul organizațional actual.

Sunt anumite organizații care pun în relație politicile de la locul de muncă cu performanța angajaților. Cu alte cuvinte acestea oferă mai multe avantaje, precum flexibilitatea programului, timp liber, acelora care se dovedesc performanți în munca lor.

Groover și Crooker (1995) au testat empiric efectele beneficiilor muncii și familiei asupra angajamentului organizațional, beneficii ce includeau orare flexibile, asistență și informare pentru copii, posibilitatea părinților de a lipsi în caz de urgență. Angajații care au avut acces la politicile de muncă/familiale au arătat un angajament mai mare și o intenție mai mică de a renunța la job. Acest tip de politici au fost găsite de către Pare și colegii săi (2001) ca fiind corelate minimal cu angajamentul afectiv și negativ cu angajamentul de continuare. Aceasta, explică Dockel, poate fi rezultatul faptului că individul fiind este forțat să se centreze mai mult pe muncă decât pe familie. Oricum el susține că politicile de muncă/familie au o relație semnificativă puternică cu angajamentul organizațional (Dockel, 2003, p. 32).

3.5.3. Factorii antecedenți ai angajamentului organizațional

Pe lângă politicile de resurse umane care au ca scop formarea, menținerea și creșterea angajamentului organizațional al angajaților săi, mai există și alte variabile care duc la dezvoltarea acestuia. Smeenk at al (2006) fac o distinție clară între factorii care duc la dezvoltarea angajamentului, aceștia fiind practicile de resurse umane și antecedenții angajamentului, antecedenți care la rândul lor se împart în trei categorii: variabilele personale, caracteristicile jobului și ale rolului și factorii structurali.

3.5.3.1 Relația variabilelor personale cu angajamentul organizațional

Printre variabilele personale care au fost relaționate la angajamentul organizațional se numără: vârsta, genul, statutul marital, nivelul de educație, nevoia de dezvoltare, statutul deținut, încrederea în managementul organizației, implicarea la locul de muncă (Smeenk, 2006, Chughtai, 2006). Cu referire la vârstă, aceasta a fost găsită ca fiind predominant pozitivă. Explicația vine din faptul că o dată cu înaintarea în vârstă angajatul are mai puține șanse de a găsi un nou loc de muncă, are mai puține opțiuni și își realizează că acele costuri specifice părăsirii organizației sunt mai mari decât cele de a rămâne (Steers, Mathieu & Zajac apud Chughtai , 2006, p. 42). Genul a fost găsit de către unii autori (e.g. Knoke, 1988) ca fiind semnificativ pentru angajament, în sensul că femeile prezintă un angajament mai slab decât bărbații, iar alții autori (e.g. Ignaria & Wormley, 1992) au găsit relația dintre acestea ca fiind nesemnificativă (Smeenk, 2006, p. 2040). Nivelul de educație a fost găsit ca având o relație negativă cu angajamentul, acest lucru fiind explicat prin faptul că angajații cu un nivel mai slab de educație își găsesc cu dificultate un alt job, și de aceea ei dezvoltă un angajament mai mare pentru organizație (Chughtai, 2006, p. 43). În ceea ce privește statutul marital, acesta reprezintă un predictor consistent al angajamentului organizațional. Oamenii căsătoriți au mai multe responsabilități de familie și au nevoie de stabilitate și securitate de la jobul lor și de aceea ei dezvoltă un angajament mai mare decât colegii lor necăsătoriți (Chughtai, 2006, p. 43). Statutul organizațional corelează pozitiv cu angajamentul cu toate că cercetările empirice nu oferă o imagine clară a modului în care acestea relaționează. Acest lucru poate veni din faptul că pe măsură ce individul petrece mai mult timp în organizație se atașează emoțional de aceasta (Chughtai apud Meyer & Allen, 2006, p. 42). Cohen (1999) spune că angajamentul afectiv și de continuare crește o dată cu anii petrecuți în organizație. Tot Cohen (1992) găsește nevoia individului de dezvoltare ca fiind nesemnificativă în relație cu angajamentul (Smeenk, 2006, p. 2040). Studiile realizate de Janis (1989), Stevens, Beyer și Trice (1978) arată o relație pozitivă între angajament și implicarea la locul de muncă. Angajații care au un nivel înalt de implicare arată că sunt interesați de munca lor și astfel nu vor mai dori să părăsească organizația. Încrederea în managementul organizației se referă la gradul de certitudine al angajatului în cuvintele și acțiunile celor de la nivel superior. Încrederea în autoritățile organizaționale influențează o varietate de atitudini și comportamente ale subordonaților. Când nivele de încredere sunt mari, angajații sunt suportivi și fideli organizaților din care fac parte. Brockener și colegii săi (1997) văd încrederea ca o pe o variabilă pozitivă sau neutră în relație cu angajamentul organizațional (Chughtai, 2006, p. 43).

Se poate observa că sunt anumite variabile personale care sunt sunt în stânsă legătură cu politicile de resurse umane, cum ar fi încrederea în organizație, statutul deținut, implicarea la locul de muncă. Trebuie precizat că acestea trei au o sursă dublă de formare: o dată din modul în care organizația reușește să le dezvolte în individ și o dată din modul în care individul le interiorizează și sunt importante pentru el.

3.5.3.2 Relația caracteristicilor jobului și rolului cu angajamentul organizațional

Caracteristicile jobului și ale rolului se referă la: mobilitățile jobului, autonomia jobului, provocările jobului, nivelul jobului, varietatea abilităților, semnificația sarcinilor, identitatea sarcinilor, conflictul de rol, ambiguitatea rolului, numărul de ore lucrate, feedback (Smeenk, 2006, Sajid Bashir, 2008, Dockel, 2003).

Autonomia jobului se referă la gradul în care un job oferă un sentiment de libertate, independență și discreție individului în planificarea muncii sale (Dockel apud Hackman & Oldham, 2003, pg 19). Când autonomia jobului este la un nivel înalt angajații vor vedea rezultatele muncii lor ca efectul eforturilor, inițiativelor și decizilor proprii și nu ca efect al instrucțiunilor date de supervisor (Dockel, 2003, p. 20). Gradul de libertate și independență de care se bucură angajații și participarea în planificarea și organizarea muncii lor au efecte asupra angajamentului organizațional. Marsh & Mannari (1997) consideră că nivelul înalt de autonomie pe care îl are angajatul coreleză negativ cu intenția de a renunța la job (Dockel, 2003, p. 20). Referitor la mobilitatea în carieră și provocările jobului, acestea au fost găsite corelând cu angajamentul organizațional, însă nu se poate spune același lucru și despre nivelul jobului sau despre numărul de ore lucrate. Conflictul de rol și ambiguitatea rolului pot afecta negativ procesul de dezvoltare al angajamentului (Smeenk, 2006, p. 2040). Variatetea abilităților este definită după Dockel apud Hackman & Oldham, 2003, ca gradul în care o slujbă cere o varietate de activități diferite în finalizarea sarcinilor și implică utilizarea unui număr cât mai mare de talente și îndemânări diferite ale persoanei. Dacă angajații simt că nu își valorifică abilitățile în munca pe care o fac, atunci ei vor părăsi organizația în favoarea alteia, care să le ofere acest lucru. Un mod prin care angajatul poate să-și dezvolte competențele este de a avea un job care să-i solicite cât mai multe abilități. Mathieu & Zajac (1990) au găsit o relație pozitivă între varietatea abilităților și angajamentul organizațional. Dockel (2003) ține să precizeze că acest aspect este sspecific mai mult angajamentului afectiv decât celui de continuare pentru că sporește sentimentul de apartenență.

3.5.3.3. Relația factorilor structurali cu angajamentul organizațional

Factorii structurali sunt reprezentați de implicarea socială, de importanța personală și de formalizare. Implicarea socială a individului se referă la modul în care acesta interacționează cu colegii săi, dar și cu alte persoane cunoscute prin intermediul organizației. Modul în care angajații văd organizația este influențat și de modul în care cei din jurul lor văd organizația. Angajamentul organizațional poate fi și el influențat de modul în care angajatul relaționează cu colegii săi, dar și de felul în care el simte că organizația mediază relațiile dintre angajați. Oportunitățile pentru un angajat de a-și demonstra stima de sine și sentimentul că munca lui este importantă pentru binele organizației (importanța personală) sunt corelate pozitiv cu angajamentul organizațional. Formalizarea presupune nivelul de reguli și proceduri formale scrise, și după părerea lui Wallace (1995), acestea nu corelează cu dezvoltarea angajamentului organizațional (Smeenk, 2006).

3.6. Consecințele angajamentului organizațional

După cum am văzut mai sus, există mai mulți factori care duc la dezvoltarea angajamentului organizațional. Însă, pentru a analiza angajamentul organizațional în studiul comportamentului angajatului, trebuie să ținem cont nu doar de antecedente, dar și de consecințele pe care le are asupra angajaților și implicit a organizației. Relaționând cu practicile de resurse umane, putem spune că nicio organizație nu investește bani și timp în angajații dacă nu are un anumit profit, și deci nici pe partea de angajament organizațional munca lor nu trebuie să fie fără scop. Mowday, Steers și Porter consideră că sunt anumiți factori care pot duce la angajament organizațional și care să aibă consecințe asupra atitudinilor și comportamentelor. Ei pun accentul pe patru posibile consecințe pe care le poate avea angajamentul organizațional, și anume: performanța în muncă, demisionarea/renunțarea la job, absenteismul și comportamentele suplimentare rolului.

3.6.1 Performanța în cadrul locului de muncă

Deși în teorie nivelele înalte ale angajametului organizațional pot fi asociate cu nivelele înalte de performanță, studiile au arătat că relația dintre cele două este relativ slabă. Acest lucru se poate explica prin faptul că deși o persoană cu un nivel ridicat de angajament organizațional dorește să muncească din greu pentru binele organizației, totuși fără efort, de asemenea important, nu pe poate ajunge la performanță, un singur factor nefiind suficient pentru aceasta. De asemenea mai există și alți factori majori care determină performanța și care nu sunt dependenți de angajamentul organizațional, cum ar fi: abilitățile și competențele, training-urile și educația, accesul la resurse. În acest caz angajamentul poate fi mai mult ca un factor antrenant al performanței, însă el singur nu poate garanta performanța. Deși există o relație evidentă între angajament și motivație/efort, motivația nu ajută întotdeauna la îmbunătățirea performanței. Luând în considerare cercetările empirice realizate pentru a analiza această situație, numeroase studii au găsit o relație pozitivă și semnificativă între angajament și performanță. Meyer at al. (2002) găsesc angajamentul afectiv ca fiind mai puternic în cazul evaluărilor supervisorilor aspura performanței decât în cazul auto-evaluărilor. Mai multe studii (Mowday, Porter, 1974) au arătat că angajamentul corelat cu poziția pe care o are angajatul, influențează performanța. Tsui et al. (1997) consideră că cele mai înalte nivele de performanță individuală sunt specifice locurilor de muncă caracterizate prin relații între angajat și angajator de investiții reciproce. Cercetările au arătat că de asemenea că angajații care au un angajament ridicat relaționat la profesia lor, au și un angajament ridicat relaționat cu organizația în care își desfășoară respectiva profesie (Schultz, pg 8). Angajații care au un nivel ridicat de angajament atât la organizația lor cât și la profesia lor au nivele mai înalte de performanță în job (Schultz and Baugh și Roberts, pg 8)

3.6.2 Gradul de fluctuație al angajaților

Un aspect foarte important care preocupă organizațiile actuale este demisionarea angajaților. După cum am văzut, angajamentul organizațional este corelat negativ cu fluctuația de personal. Meta-analiza lui Mathieu și Zajac’s (1990) vine să confirme această predicție, găsind media corelației dintre cele două variabile ca fiind rt = -.227. Decizia individului de a părăsi o organizație, de cele mai multe ori nu este constrânsă, reprezentând o decizie deliberată de a schimba jobul care va furniza o nevoie mai mare de îndeplinire și satisfacție. Dacă o persoană are un angajament mare vizavi de organizația din care face parte, atunci dorința sa de demisionare va fi mai mică, chiar dacă satisfacția cu jobul este satisfăcătoare. Atunci se poate afirma că relația dintre angajament și demisionare este mai puternică decât relația dintre angajament și performanța în job. Autorii mai sus amintiți precizează că între angajament și intențiile comportamentale de a căuta un alt job și de a părăsi organizația, sugerând că intenția comportamentală poate media relația dintre angajament și demisionare (Porter, Mowday și Steers, pg 183).

Cu privire la tipurile de angajament și intenția de demisionare mai multe studii au avut rezultate contradictorii. De exemplu, Ketchand și Strawser (1998) au găsit angajamentul afectiv colerând negativ cu intențiile de abandonare a organizației, în timp ce între demisionare și angajamentul de continuitate nu s-a găsit nicio corelație. În contrast, Kalbers și Fogarty (1995) au observat o relație semnificativă negativă între angajamentul de continuitate și intențiile de părăsire a organizației, utilizând relații structurale lineare, dar nicio relație între angajamentul afectiv și intenția de a demisiona.

Organizațiile actuale încearcă să intensifice angajamentul organizațional în vederea scăderii procentului de persoane care renunță la locul de muncă. Recrutarea, selectarea, pregătirea unor noi angajați presupun costuri suplimentare de timp, bani și organizare. Cum foarte multe organizații utilizează munca mecanicistă, care este neatractivă și provoacă o fluctuație mare de personal, acestea își îndreptă atenția și pe insuflarea angajamentului pentru propri angajații.

3.6.3 Absenteismul în rândul angajaților

Dacă fluctuația angajaților are efecte negative asupra organizaților, la fel și absenteismul lor produce disfuncții în sistem. Când un angajat lipsește în mod constant, nu își poate indeplini sarcinile la timp și devine un impediment în realizarea scopurilor organizaționale, iar pe lângă asta afectează și programul celorlați angajați. Relația dintre absenteism și angajament este asemănătoare cu cea dintre fluctuația personalului și angajament, aceste două variabile corelând negativ. Oricum alegerea de a lipsi de la locul de locul de muncă nu este o decizie care să țină exclusiv de individ. Problemele de sănătate, presiunile venite din partea familiei, probleme de transport, pot interveni în ciuda faptului că angajatul dorește să nu abstenteze. Revenind însă la legătura dintre absenteism și angajament s-a constata că aceasta nu este una cu un impact puternic, ci că mai degrabă este una moderată, dar pozitivă. Mathieu și Zajac (1990) au găsit corelații de rt = .102 între angajament și frecvență și rt = -.116 între angajament și întârziere/absenteism (Porter, Mowday și Steers, p. 183). Steers (1997) susține că legătura dintre angajament și frecvența muncitorilor este una înalt pozitivă. Cu privire la tipul de angajament reprezentativ pentru acest aspect, Gellatlly (1995) găsește angajamentul de continuitate fiind relaționat cu cât de mult absentează angajatul.

3.6.4. Rolurile secundare ale angajaților (“Extra-role behaviour”)

Porter consideră că a patra potențială consecință care poate fi afectată de angajamentul organizațional este reprezentă de comportamentul secundar al angajaților în beneficiul organizației. Rolurile secundare țin mai mult de voința angajaților. De vreme ce comportamentul este în „afara rolului” (extra-role), acesta este un comportament care, prin definiție, nu este unul cerut de către organizație și nu face parte din atribuțiile desemnte ale jobului. Reprezintă contribuțiile către organizație pe care un angajat le-ar desfășura în mod normal întro anumită situație dată. Autorii mai sus citați văd comportamentul secundar ca având cea mai puternică relație cu angajamentul organizațional. Și aici însă, cercetările au rezultate contradictorii. De exemplu, Meyer at al.(1993). Au găsit o relație pozitivă între angajament și comportamentul din afara rolului, în timp ce Van Dyne și Ang (1998) nu au găsit nicio corelație între acestea (Schultz, p. 8)

3. CERCETAREA

3.1.Scopul cercetării

Cercetarea are ca scop identificarea tipului predominant de angajament organizațional din sfera angajaților din firmele de servicii externalizate, și totodată corelarea fiecărui tip de angajament cu anumite caracteristici personale, cum ar fi vârsta, nivelul de educație, timpul petrecut în organizație.

Obiective și operaționalizare

Următoarele două obiective au fost urmărite în cadrul acestui studiu:

Evaluarea formelor de angajament organizațional (“afectiv”, “normativ” și “de continutate”) și a angajamentului total în rândul unei populații formate din angajați ai acestui tip de companii.

Stabilirea și verificarea unor relații între angajamentul organizațional și anumite caracteristici personale.

Operaționalizare și indicatori:

Angajamentul organizațional =„gradul relativ de identificare individuală și implicare într-o anumită organizație” (Ken G. Smith, Michael A. Hit, 2005, pg 175)

Dimensiuni: -angajamentul afectiv, normativ și de continuitate

Angajamentul poate fi măsurat folosind indicatori subiectivi, în general de percepție.

Angajamentul afectiv = “atașamentul atitudinal al angajaților de, identificarea cu, și implicarea în organizație” (Meyer & Allen, 1991, p.67)

Indicatori:

Organizația are o semnificație personală pentru angajat

Angajatul e atașat afectiv în organizația din care face parte

Angajatul se identifică/internalizează problemele organizației

Angajatului se identifică cu scopurile și valorile organizației

Angajatul este loial organizației

Angajatul dorește să rămână o perioadă cât mai lungă de timp în organizație

Angajamentul de continuitate = „angajamentul bazat pe costurile implicate de părăsirea organizației.”( Gary Johns, 1998, p. 275)

Indicatori:

Perceperea unui deficit de oportunități pe piața muncii din partea angajatului

Perceperea că părăsirea organizației ar perturba viața obișnuită a angajatului

Sentimentul că părăsirea companiei ar fi ceva dificil de realizat

Perceperea rămânerii în companie ca pe o necesitate

Angajamentul normativ – „angajamentul bazat pe o ideologie sau pe un sentiment de obligație față de o organizație” (Gary Johns, 1998, p. 275)

Indicatori:

Sentimentul angajatului că este dator organizației

Sentiment de obligație față de oamenii din organizație

Sentiment de obligație față de angajator

Sentimentul de vinovăție în cazul în care angajatul ar părăsi organizația

Conștiința puternică de apartenență la companie

Percepția angajatului că nu ar fi corect să abandoneze compania

Ipoteza generală a acestui studiu a pornit de la o observație empirică, și anume faptul că angajații din cadrul firmelor de servicii externalizate, dat fiind faptul că fluctuația de personal din cadrul acestor organizații este una destul de mare.

Ipoteze de lucru:

Care este tipul de angajament predominant în grupul chestionat?

Care este scorul angajamentului organizațional în grupul chestionat?

Un număr mai mare de ani petrecuți în organizație va corela pozitiv cu angajamentul afectiv și de continuitate.

Un nivel mai înalt de educație va corela negativ cu angajamentul de continuare sau normativ.

Vârsta corelează pozitiv cu angajamentul organizațional.