Sisteme Si Servicii de Sanatate

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ

BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ȘI INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ ȘI DEZVOLTARE RURALĂ

MASTER IN MANAGEMENT ȘI AUDIT INTERN

INTRODUCERE

Capitolul I – Sisteme și servicii de sănătate

1.1. Definiția calității serviciilor de sănătate

1.2. Managementul strategic al calității în serviciile de sănătate

Capitolul II – Sistemul sanitar din România

1. Cadrul funcțional al serviciilor publice de sănătate din România

2. ANALIZA DE SITUATIE – Spitalul Universitar de Urgență București

Prezentarea organizatiei

 Structura Spitalului Universitar de Urgență București

Indicatori de performanță a managementului spitalului

Analiza calitații serviciilor medicale prin prisma

factorilor externi cu impact direct asupra Spitalului

Universitar de Urgență București

Analiza SWOT

Capitolul III – Metode de perfectionare a sistemului sanitar

. Soluții concrete de îmbunătățire

. Obiective strategice de perfecționare a serviciilor sanitare

din cadrul Spitalului Universitar de Urgență București

. Plan de implementare

CONCLUZII

ANEXE

Bibliografie

INTRODUCERE

Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea și diversificarea serviciilor. În prezent se poate vorbi de o „societate a serviciilor”, afirmație argumentată de expansiunea serviciilor și de creșterea rolului acestora în viața societății.

În general se consideră că serviciile de sănătate sunt un sistem de instituții care sunt recunoscute oficial, sunt organizate pe întreg teritoriul unui stat și au ca obiectiv de activitate satisfacerea diverselor necesități și cerințe de sănătate ale populației acelui stat. Grupate sub denumirea generică de “sănătate”, aceste servicii sunt profund implicate în crearea condițiilor materiale de existență a omului, în ridicarea calității vieții.

Ocrotirea sănătății reprezintă un serviciu foarte important oferit populației. Starea de sănătate are un conținut complex și se află într-o relație de intercondiționare cu evoluția socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei și calității vieții. Aceasta este determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultură, și nu în ultimul rând, de serviciile de sănătate.

Evoluția stării de sănătate este influențată, în mare măsură, de nivelul de dezvoltare a serviciilor de ocrotire a sănătății, de aria lor de cuprindere și de modul de organizare, de dimensiunile rețelei unităților sanitare, de dotarea lor tehnică și de încadrarea cu personal de specialitate.

Serviciile, în general, îmbracă o serie de trăsături particulare, care decurg din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor, constituindu-se totodată în criterii de delimitare a serviciilor de celelalte componente ale activității economice și sociale.Aceste trăsături influențează și modul de comercializare a serviciilor. Un fapt care trebuie menționat este că aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în parte.

Calitatea serviciilor sanitare se referă în egală măsură la creșterea satisfacției clientului/utilizatorului, la auditul profesional și la imbunatatirea eficienței sau reducerea costurilor, fiind abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicați în serviciile sanitare: guvernul, pacienții, profesioniștii, conducerea organizațiilor sanitare. Deoarece, în prezent, în sistemul sanitar se acordă o importanță deosebită ideii de reacție de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale și ideii de a oferi acestuia ceea ce își dorește, metodele și tehnicile de studiere a satisfacției pacientului sunt utilizate la scară din ce în ce mai largă în organizațiile sanitare.

Lucrarea ”Analiza activității de evidențiere și inventariere a patrimonului spitalului universitar de urgență București” este structurată pet rei capitol. Am abordat această temă pentru a prezenta calitatea serviciilor sanitar, dar mai ales pentru a arăta modernizarea spitalului, dar și serviciile de calitate.

În primul capitol Sisteme și servicii de sănătate am dezbătut managmentul strategic al calității în serviciile de sănătate, dar și definiția serviciilor de sănătate.

Pentru o abordare cât mai corectă și cât mai complexă a temei alese, în capitolul doi prezint Sistemul sanitar din România. Aici am realizat și o Analiză a Spitalului de Urgență București.

Metode de perfectionare a sistemului sanitar este dezbătut în capitolul trei.

Capitolul I

SISTEME ȘI SERVICII DE SĂNĂTATE

1.1. Definiția calității serviciilor de sănătate

Starea de sănătate este un fenomen complex, social și biologic, care exprimă nivelul și caracteristicile sănătății membrilor unei colectivități privite în ansamblu, fiind strâns legată și de calitatea vieții populației.

Fig. Nr.1 – Determinanții stării de sănătate

Sursa: adaptare după C. Vlădescu (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, București, 1998

În serviciile medicale, un element- cheie este Calitatea. Definiția calității serviciilor de sănătate se bazează pe valori unice din cadrul culturii (atât cultura profesională, cât și cultura etnică) și pe contextul situației. Este imposibil să definești calitatea îngrijirii fără a ține seama de valorile ce se află în spatele individului, de situația socială și profesională.

Specialiștii în sănătate Lee și Jones au definit calitatea serviciilor medicale ca pe un „comportament conform normelor”, definiție care în prezent este depășită.

Dona Sedian, o specialistă de renume în domeniul asigurării calității, descrie calitatea ingrijirilor medicale ca pe “tipul de ingrijire de la care se așteaptă să maximizeze o dimensiune a bunăstării, luând în considerație balanța câștigurilor și pierderilor care afectează procesul îngrijirilor de sănătate în întregul lor.”

În cazul serviciilor sanitare, definiția calității a evoluat în paralel cu creșterea numărului de aplicații practice ale diferitelor modalități științifice de abordare a problemelor specifice acestui domeniu. Calitatea se referă în egală măsură la creșterea satisfacției clientului/utilizatorului, la auditul profesional și la imbunătățirea eficienței sau reducerea costurilor. Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiție utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obținerea satisfacției pacientului:

latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acuratețea diagnosticului și tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparație cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking).

latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relațiile sociale și psihologice stabilite între pacient și furnizorul de servicii sanitare, de explicații privind boala, tratamentul,precum și informațiile primite de furnizor de la pacientul său.

accesibilitatea – se referă la timpul de așteptare al pacientului pentru a face o programare.

disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate – numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate;

continuitatea îngrijirilor de sănătate-obținerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât si cel interpersonal apartin în egală măsură științei și artei, insa pacienții apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în considerație atunci când sunt în situația de a evalua calitatea serviciilor medicale.

Concluzia la care au ajuns specialiștii a fost că modul cel mai simplu și mai puțin costisitor de evaluare a calității serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacției pacienților. Acestă afirmație se înscrie în spiritul definiției celei mai acceptate a calității: calitatea reprezintă satisfacerea necesităților clientului.

Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicați în serviciile sanitare: guvernul, pacienții, profesioniștii, conducerea organizațiilor sanitare.

Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terților plătitori, calitatea este asociată cu eficiența și cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrățișată în ansamblul ei și de managerii unităților sanitare, conferindu-le o imagine de competență și excelență.

Profesioniștii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puțin omogenă decât finanțatorii. Medicii fiind foarte implicați în definirea și evaluarea calității îngrijirilor de sănătate, pun accentul pe competența profesională și pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările tehnice) și consecințele acestor procese asupra sănătății pacienților. Ei au tendința de a acorda o importanță mai mare competenței tehnice și de a neglija rolul relațiilor interpersonale, relații pe care le-am putea numi competență interpersonală.

Pacienții (consumatori de servicii de sănătate),au cunoștințe limitate despre actul medical, si consideră calitatea ca fiind „obținerea unei mai bune sănătăți și a satisfacției”.Pentru aceștia calitatea are mai intai o dimensiune dată de relațiile interpersonale și apoi de competența profesională. Deoarece pacienții nu constituie un grup omogen, modul în care ei emit judecăți asupra calității, variază în funcție de caracteristicile personale, de gradul de concordanță dintre serviciile furnizate și cele așteptate.

Unitățile sanitare, prin modul de organizare și funcționare, influențează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează.Componenta economică influențează si ea conduita managerilor unităților sanitare, obligați să facă față constrângerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex:eficiența și distribuirea rațională a fondurilor).De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în managementul calității, prin: reprezentarea în consiliile de administrație, realizarea de anchete de satisfacție, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacției.

Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanței și pentru unitățile sanitare, preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calității au devenit tot mai evidente.

1.2. Managementul strategic al calității în serviciile de sănătate

Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea și realizarea obiectivelor unei organizații.

Activitățile sale sunt: planificare strategică, control strategic, organizare, direcționare sau coordonare.

Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calității, se face în funcție de răspunsurile pe care organizația trebuie să le dea în viziune, misiune, politică și strategie.

Viziunea este un ideal către care tinde organizația, materializat într-o imagine slab structurată a viitorului, creată prin intuiție sau din dorințe. Formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoștințe, afaceri.

Misiunea calității este asigurarea competitivității(o condiție a supraviețuirii), și un obiectiv ce asigură mobilizarea forțelor din organizație.În funcție de sfera de cuprindere, misiunea poate fi îngustă sau largă.

Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaților, să le mențină acestora trează atenția asupra problemelor calității și să indice valorile promovate în acea perioadă. Elaborarea politicii calității este o problemă internă a oricărei organizații și revine în sarcina managerilor.Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfășoare anual. Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor și este o operațiune efectuată tot de manageri.

Strategia arată modul cum acționează organizația, cum folosește resursele pentru a-și îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.

Strategia calității este o strategie concurențială, scopul calității fiind competitivitatea. Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte:

-ce succesiune de activități contribuie la realizarea calității serviciilor;

-ce elemente ale sistemului calității se pot atașa fiecărei activități;

-ce funcții ale asigurării calității trebuie dezvoltate si ce grad de severitate se impune

Capitolul II – SISTEMUL SANITAR DIN ROMÂNIA

Cadrul funcțional al serviciilor publice de sănătate din România

Serviciile de sănătate din România sunt servicii publice desconcentrate care funcționeaza la nivel local, in cadrul tuturor instituțiilor medicale, fiind planificate, organizate, coordonate și controlate de Ministerul Sănătații și Familiei (MSF) respectiv de Direcția de Sănătate Publice Județene și a Municipiului București.

Atribuțiile Ministerului Sănătații și Familiei

Ministerul Sănătații și Familiei funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridica, in subordinea Guvernului Romaniei. Dintre atribuțiile sale amintim:

aplicarea strategiei și politicii Guvernului în domeniul asigurării sănătații populaței și coordonarea realizării procesului de reformă în sectorul sanitar;

organizarea și coordonarea activitații medicale preventive, de urgență, curative si recuperatorie, promovarea asistenței medicale la domiciliu, care se acorda prin unitațile sanitare publice sau private, precum si a asistenței de medicină legală;

stabilirea principalelor obiective de etapă, respectiv pe termen mediu și lung în domeniul sănătații populației și al reformei în sectorul sanitar;

analiza și evaluarea în mod continuu a criteriilor de performanța ale activitații medicale și a indicatorilor stării de sănătate;

obligația de a asigura supravegherea și controlul aplicarii legislației de catre instituțiile si organismle care au responsabilități in domeniul sănătății publice, inclusiv de sistemele de asigurări de sănătate și de unitațile sanitare din sectorul privat de asistență medicală;

elaborarea și controlarea aplicării normelor de igienă si sanitar-epidemice; promovarea educației pentru sănătate;

participarea la acreditarea unitaților sanitare care prestează sevicii medicale pentru autoritătile din domeniul asistenței de sănătate publică;

autorizarea activitaților bazate pe initiativă privată în sectorul medical farmaceutic la nivelul întregii țări;

stabilirea de norme pentru îngrijirea de sănătate aplicabile iîn orice instituție sanitară, indiferent de rețeaua căruia îi aparține acesta;

coordonarea activitații personalului medical din întreaga țara;

fundamentarea necesarului de resurse financiare entru asigurarea asestenței de sănătate a populației;

elaborarea impreuna cu Academia de Știinte Medicale București, a strategiei activității de cercetare științifica medicală și a asigurarii resurselor materiale si financiare pentru buna desfașurare aacestor activitați;

colaborarea cu alte ministere, organizații guvernamentale si nonguvernamentale în domeniul sănătații.

Atribuțiile Direcțiilor de Sănătate Publică Județene și a Municipiului București.

Ministerul Sănătății și Familiei își indeplinește atribuțiile direcțiile sale specializate. Unitatea administrativă de baza în organizarea și conducerea sistemului sanitar este DSP (Direcția de Sănătate Publică).

Astfel Direcțiile de Sănătate Publică Județene și a Municipiului București sunt unități de servivii publice descentralizate cu personalitate juridică, în subordonarea cărora funcționează unitațile sanitare cu sau fără personalitate juridică, conform prevederilor legale. Direcțiile de Sănătate Publică Județene și a Municipiului București au urmatoarele atribuții:

asigură furnizarea de servicii curative si recuperatorii pentru fiecare pesroană din teritoriul arondat;

identifica și stabilește problemele prioritare de sănătate ale județului

alocă și urmarește utilizarea echilibrată a resurselor;

înaintează propuneri către MSF privind construirea, inchiderea sau schimbarea profilului unitaților sanitare subordonate;

stimulează obtinerea de resurse suplimentare financiare și materiale din alte surse decât bugetul de stat;

asigură necesarul de medicamente, echipamente și tehnologii, cât și utilizarea ratională a resurselor fizice;

supraveghează asistenta de medicină legală pe teritoriul județului sau a municipiului București, colaborează cu Colegiul Medical din România;

asigură managementul resurselor umane;

stabilescte atât planul financiar pentru serviciile de sănătate din județ cât și documentația tehnică pentru investiții.

1.2. Situatia actuala a calitatii serviciilor medicale din România

Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacientilor, concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea ingrijirilor, siguranta pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia pacientului, dar si a personalului medical. Conform legii, Ministerul Sănătății Publice reglementează și aplică măsuri de creștere a calității serviciilor medicale.

Serviciile de sănătate in România sunt caracterizate prin lipsa de continuitate, care are drept consecinte principale duplicări ale actelor medicale, pierderea din evidenta a pacienților cu evidențierea lor in special in cazuri avansate de boala si supraîncărcarea spitalelor. Toate aceste elemente de discontinuitate si astfel generarea de costuri crescute atât in cadrul sistemului cit si costuri suferite de pacient (materiale si mai ales morale).

Mecanismele de finanțare a serviciilor nu au fost concentrate pe stimularea continuității serviciilor.

Nu exista un cadru instituțional care sa evalueze si sa promoveze furnizarea de servicii continue si de calitate in cadrul sistemului de servicii de sănătate.

Calitate serviciilor sanitare din Romania nu este conform asteptarilor pacientilor/clientilor ce apeleaza la aceste servicii. In urma unui sondaj de opinie desfașurat în cursul lunii februarie , peste 80% din cei care au raspuns la intrebarea “Ce parere aveti despre calitatea serviciilor medicale in sistemul sanitar de stat din Romania?’

sunt practic nemultumiti de sistemul sanitar de stat din Romania.

Sursa: http://dralinpopescu.ro/2009/ce-parere-aveti-despre-calitatea-serviciilor-medicale-in-sistemul-sanitar-de-stat-din-romania.html

ANALIZA DE SITUATIE – Spitalul Universitar de Urgență București

. Prezentarea organizației

Deschiderea Spitalului Clinic al Municipiului București (SCMB) a avut loc în anul 1978. Intre anii 1992 – 1993 Spitalul Clinic al Municipiului București și-a schimbat structura și și-a redimensionat activitatea, devenind Spitalul Universitar iar din anul 1994 a început consolidarea Spitalului.

Policlinica Spitalului a devenit structura separată sub denumirea de Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutată într-o altă locație in anul 1997.

Incepând cu anul 2000 Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgență, ceea ce a determinat modificări în structura organizatorică și funcțională.

La inaugurare cuprindea următoarele specialități medicale: Medicină Internă, Chirurgie, Neurologie, Oftalmologie, Obstetrică-Ginecologie, Ortopedie, A.T.I., Laborator analize, Laborator Anatomie Patologică, Radiologie, Explorări funcționale.

Modificările ulterioare (1984 – 2005) au dus la diversificarea serviciilor medicale în cadrul unor secții și compartimente nou înființate, dar au existat și secții care au fost transferate în alte spitale. Astfel:

Secții transferate: Cardiologie (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Pompiliu Popescu), Balneologie și Recuperare Medicală (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Teleki).

Secții și compartimente noi: Compartimentul de Hematologie și Hemobiologie, Compartimentul pentru Prevenirea și Controlul Infecțiilor Nosocomiale, Secția Clinică de Neurochirurgie, Secția Clinică Chirurgie Plastică Microchirurgie Reconstructivă, Compartinentul de Angiografie, Centrul de Hemodializă, Compartiment Chirurgie Toracică, Compartimentul Chirurgie Cardiovasculară, Secția Recuperare Neurologică, Secția Clinică Hematologie, Cabinet de Planificare Familială.

A fost preluat Ambulatoriul de Specialitate copii și tineret (studenți) Cotroceni.

Secții și compartimente noi în perioada 2005 – 2008: Cardiologie Intervențională, Unitatea de Urgențe Neurologie, Compartiment ORL., Compartimentul Clinic de Nefrologie, Compartimentul Endocrinologie, Compartiment Diabet zaharat, Compartiment Prematuri, Compartiment Chirurgie Artroscopică, Compartiment Toxicologie.

Spitalul Universitar de Urgență București este un spital de mari dimensiuni.  În spital se pot trata un mare numar de afecțiuni, spitalul acoperind întreaga paletă de specialități medicale cum ar fi : medicală, cardiologie, gastroenterologie, neurologie, neurochirurgie, ghirurgie generală, ortopedie, ginecologie, chirurgie cardio-vasculara etc.

Investigațiile medicale posibile în spitalul sunt foarte numeroase și complexe. Dintre ele enumeram: anlize de laborator, ecografii cardiace / generale / ginecologice / intravasculare, radioscopii si radiografii, tomografii, CT, MRI, Angiografii, scintigrafii, endoscopie / bronhoscopie, probe functionale (ecg, eeg, emg, test de efort, test Holter)etc.

Furnizarea de servicii. Activitatea principală constă în oferirea de servicii în regim de spitalizare continuă în principalele secții ale spitalului.

Activități de cercetare

Invațămantul și cercetarea în Spitalul Universitar sunt considerate  componente  de bază ale dezvoltării . În strinsă legatură cu  Facultatea de  Medicină și Farmacie Carol Davilla,  Spitalul   Universitar prin  medicii și studenții săi, asigură o participare activă la viața comunității universitare  medicale naționale și internaționale .

Colective de cercetare

Performanța laboratorului

Numărul de investigații solicitate Laboratorului Clinic  este foarte mare, aproximativ 4500-5000 de parametri/zi  atât din SUUB, cat și din Ambulatoriu –SUUB, care are contract cu Casa de Asigurări de Sănătate pentru efectuarea anlizelor solicitate de medicul de familie sau medicul specialist.

În laborator se efectueaza analize pentru urmatoarele specialități : hematologie, hemostaza, biochimie (inclusiv determinari biochimice cantitative din alte lichide biologice), examene urinare, imunologie, serologie, bacteriologie, parazitologie, analize uzuale,  dar și analize speciale, necesare pentru confirmarea unor diagnostice complexe,  cu aparatură medicală  modernă, la standarde europene,  aparate eficiente, de mare acuratețe și capacitate.

 Structura Spitalului Universitar de Urgență București

Unitatea are aprobate 1200 de paturi din care 104 sunt închise temporar pană la finalizarea lucrarilor de consolidare. Situatia paturilor pe secții este prezentata în Anexa1.

Spitalul Universitar de Urgența București cuprinde urmatoarele secții:

Structura organizatorică se poate exprima și sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramă.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere. În stabilirea organigramei trebuie ținut cont de particularitățile spitalului, de obiective.

Pe primul nivel se situează Managerul General, iar sub subordonarea directă a acestuia se află : Directorul Medical, Directorul Îngrijirii, Director Financiar-Contabil, Director Cercetare-Dezvoltare, Director Administrativ și serviciul audit intern, biroul control intern, serviciul resurse umane, compartiment de informare și relații publice, biroul secretariat și relații cu publicul, și serviciul de ivestiții.

Structura organigramei Spitalului Univesritar de Urgență București este prezentata în Anexa 4.

Resurse umane

Structura personalului Spitalului Univesritar de Urgență București se prezintă astfel; 3.484 de angajați din care:

4 directori;

545 medici;

920 personal sanitar mediu

630 personal sanitar auxiliar

345 rezidenți I-II

255 rezindeți III-IV

110 medici stagiari

1200 personal muncitor

40 personal financiar-contabil

Evoluția veniturilor și cheltuielilor în peroada 2006 – 2008

Evoluția veniturilor de la bugetul de stat în perioada 2006 – 2008 se prezintă astfel:

Tabelul nr.1 -mii lei-

Evoluția cheltuielilor în perioada 2006 -2008 se prezintă astfel:

Tabelul nr.2 -mii lei-

În cadrul evoluției cheltuielilor se observă o creștere considerabilă din anul 2006 în anul 2008, mai ales la nivelul cheltuielilor de personal unde a avut loc o creștere cu 71,63%, ce s-a datorat faptului că la nivel de spital există o „abundența” a personalului auxiliar nemedical (muncitori necalificați, bucătari, pază etc) ceea ce duce la o pondere exagerată a cheltuielilor de personal față de celelalte cheltuieli, cu implicații directe în scăderea posibilității de a desfășura servicii medicale, principala sursă aducătoare de venituri.

În ceea ce privesc celelalte cheltuieli s-a înregistrat și în randul acestora creșteri cu 27,97% pentru cheltuielile cu bunuri și servicii , respectiv 35% pentru activitațile nefinanciare.

Indicatori de performanță a managementului spitalului

1. Indicatori de utilizare a serviciilor

a. Număr pacienți externați – total și pe secții

Se calculează ca suma dintre pacienții aflați și pacienții internați. La nivelul spitalului in anul 2008 s-au inregistrat 69446 pacienți externați față de 2007 cu 64889 pacienți externați. Aceasta creștere s-a datorat in mare masură suplimentării cu paturi pe secții.

La nivelul secțiilor număr pacienți externați = pacienții aflați + pacienții internați+ Transferati DIN alte sectii – Transferati ÎN alte secții

b. Rata de utilizare a paturilor pe spital și pe fiecare secție

Rata de utilizare a paturilor = total om zile spitalizare/ total număr paturi = 393815/ 1096

Rezultă că rata de utilizare a paturilor = 359.3

c. Durata medie de spitalizare pe spital și pe fiecare secție

DSM= Om zile spitalizare/bolnavi tratați

DSM pe spital = 5.6

Situația duratei medie de spitalizare (DSM) comparativ cu DSM/țară se prezintă astfel:

Tabelul nr 3

d. Indicele de complexitate al cazurilor pe spital si pe fiecare secție (ICM)

ICM pentru spital = Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR).

Prin intermediul ICM-ului se poate compara activitatea unui spital cu activitatea altui spital. Spitalele ce au un case-mix mai mare vor primi bugete mai mari.

Indicele de complexitate al cazurilor comparativ cu ICM/țară se prezintă astfel:

Tabelul nr. 4

2. Indicatori de calitate

Rata mortalității intraspitalicești – pe total spital si pe fiecare secție

Rata mortalității = total decedați*100/total externați

= 1877*100/ 69446 = 2.702819

Numarul pacienților decedați reprezintă 2.7% din numarul total al pacienților externați.

Rata mortalitații pe fiecare secție in cadrul spitalului este prezentată in Anexa 2.

3. Indicatori Economico-financiari

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului

Ch personal= total cheltuieli de personal/ total cheltuieli spital*100

= 130.221,47 / 222.210,75 * 100 = 58,60%

Procentul cheltuielilor cu bunuri si servicii din totalul cheltuielilor spitalului

Ch cu bunuri și servicii = total cheltuieli bunuri și servicii/ total cheltuieli spital*100

= 68.905,08/222.210,75 * 100 = 31%

Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului

Cheltuieli de capital = total cheltuieli de capital / total cheltuieli spital*100

= 23.084,20/222.210,75 *100 = 10,40%

Se observă că ponderea cea mai mare din cadrul cheltuielor pe spital o au cheltuielile de personal.

2.2.2 Analiza calitații serviciilor medicale prin prisma factorilor externi cu impact direct asupra Spitalului Universitar de Urgență București

O sursă de date extrem de importante pentru analiza calității actului medical este evaluarea externă. Deși evaluarea externă este de fapt, o analiză a datelor obținute din interiorul spitalului, ea este demnă de cea mai mare incredere și este foarte importantă deoarece unii specialiști recomandă ca implementarea unui program de înbunătățire a calității să pornească de la această evaluare a factorilor externi.

1. Starea de sănătate a populației deservite

O tendință importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sănătate a populației) cu cele oferite de spital (a se vedea graficele adresabilitatea dupa domiciliul pacientilor).

Eforturile depuse sunt în direcția îmbunătățirii stării de sănătate și de reducere a inechității în statusul de sănătate a anumitor grupuri populaționale (cu risc). Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaționale.

Dezvoltarea serviciilor pentru pacienții cu afecțiuni acute este una din căile de urmat în acest moment (spital clinic regional, de urgență).

2.Utilizarea judicioasă a fondurilor

Acest deziderat se reflectă direct prin analiza cost-beneficiu, calitatea serviciilor,

adresabilitate, management și relațiile cu partenerii, capacitatea de atragere a fondurilor din programe naționale, europene și de adaptare la oportunitățile locale.

Tendința este de a furniza servicii de calitate, la costuri scăzute dar și posibilitatea de a implementa noi tehnologii și proceduri medicale.

Finanțarea Spitalului Universitar de Urgență București este asigurată atât prin sistemul DRG, cât și prin bugetul statului și venituri proprii.

Analiza cost – beneficii

a) se realizeaza o analiză a veniturilor, pe tipuri de servicii oferite de spital și pe surse de proveniență;

b) se analizeaza cheltuielile spitalului în funcție de destinația lor, cât și la nivelul fiecărei secții;

c) în funcție de rezultatul obținut din studierea veniturilor și cheltuielilor, important pentru realizarea obiectivelor propuse este găsirea unor alternative de contractare în sistemul asigurărilor sociale de sănătate.

COSTURILE – sunt reprezentate de cheltuielile efective ale spitalului , astfel: – cheltuieli de personal: 59%;- cheltuieli materiale: 31%;- cheltuieli de capital: 10%

Structura cheltuielilor efective ale spitalului in anul 2008

Partea de cheltuieli stă la baza analizei secțiilor și compartimentelor spitalului. Trebuie acordată atenție maximă cheltuielilor de personal mai ales ca, prin reducerea finantarii si redistribuirea personalului în secțiile cu deficit de personal sanitar superior și mediu, procentul cheltuielii de personal în totalul cheltuielii are tendința de creștere. Cheltuielile cu medicamente, materiale sanitare, reactivi, service, etc., pot fi mai usor controlabile.

BENEFICIILE – sunt reprezentate de veniturile realizate de unitatea spitaliceasca, astfel: –  contract DRG: 62.7% (ICM 0.9686)

In cazul veniturilor proprii situatia se prezinta astfel:

– venituri curente 66%; – venituri din capital 0%; -venituri de la bugetul de stat 29%; – subvenții de la alte administrații 5%

Sructura veniturilor proprii în anul 2008

O analiză mai detaliată a veniturilor se poate face prin studierea în detaliu a situațiilor financiare din anul 2008, cu estimare pana la finele anului 2009. Se știe că indicatorii de DRG – cazurile contractate – sunt negociate în funcție de nr.de paturi, durata optimă de spitalizare, grad de ocupare, etc.

De asemenea exista si beneficii in ce priveste starea de sanatate a populatiei arondate si presupun:

– ameliorarea incidenței principalelor boli prin derularea proiectelor/programelor profilactice,

– reducerea costurilor asistenței medicale, ce duce la o dezvoltare a pachetului de servicii medicale din sistemul social de sănătate și, mai ales, la o îmbunătățire a stării de sănătate a populației.

Indicele de case-mix

Abordarea acestui principiu în reforma sanitară definește practic principiul conform căruia „banii urmează performanța”.

Indicele de case-mix (ICM, indice de complexitate a cazurilor) – număr (fără unitate) ce exprimă resursele necesare spitalului în concordanță cu pacienții tratați.

ICM pentru spital = Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR).

Reiese clar că spitalele furnizoare de servicii scumpe vor pierde iar cele a căror servicii

medicale sunt echilibrate ca preț vor avea de câștigat. Unul din obiectivele propuse este

reducerea numărului de trimiteri către alte spitale, prin reabilitarea și dotarea unor secții, în paralel cu diversificarea și creșterea calității serviciilor medicale furnizate.

Tehnologii și proceduri noi

Schimbarea tehnologică și implementarea procedurilor noi are următoarele implicații în orice spital:

1. capitalul necesar investiției de introducere a procedurii și tehnologiei noi;

2. procesul de învățare a noilor tehnici de către personalul medical și reorganizarea

serviciilor.

5. Tendința demografică

Starea de sănătate este un fenomen complex, social și biologic, care exprimă nivelul și caracteristicile sănătății membrilor unei colectivități privite în ansamblu, fiind strâns legată și de calitatea vieții populației.

Venitul real tot mai redus, în majoritatea situațiilor, și creșterea incidenței sărăciei

au adus în gospodării individuale la restricții de tot felul, care au deteriorat calitatea vieții, reducând durata medie a vieții. Acestea vor forma categoria beneficiarilor de asistență socială – un plus evitabil la povara socială a activilor confruntați cu povara greu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.

6. Satisfacția asiguraților

Calitatea se referă în egală măsură la creșterea satisfacției clientului/utilizatorului, la auditul profesional și la îmbunătățirea eficienței sau reducerea costurilor.

O importanță deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacție de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale și ideii de a oferi acestuia ceea ce își dorește. Satisfacția pacienților înseamnă evaluare cognitivă și reacție emoțională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare și mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice și interpersonale), precum și la rezultatele serviciilor medicale furnizate.

Modul cel mai simplu și mai puțin costisitor de evaluare a calității serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacției pacienților.

Există un sistem de înregistrare a sugestiilor și reclamațiilor;

Analiza gradului de satisfacție al pacienților prin chestionare de satisfacție – amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secțiilor a unor „căsuțe poștale ale asiguratului”, în care pacienții introduc chestionarele de evaluare a satisfacției, după ce le-au completat.

Analiza SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitați

Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale autorităților cu competențe în sănătate și asistență medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare.

Integrarea în UE prin creșterea competențelor, a calității actului medical și a posibilităților de dezvoltare.

Implementare asigurărilor private de sănătate, care are, ca o consecință benefică, degrevarea sistemului social de povara crescândă și presiunea tot mai mare la care este supus din partea asiguraților.

Spitalizarea de zi – legislație benefică pentru finanțarea activității de tip „ambulatoriu” a spitalului.

Creșterea numărului de cazuri.

Legislație: posibilitatea restructurării-reorganizării spitalului;

Perspectiva asigurărilor private de sănătate

Proiectarea unui sistem de management performant axat prin managementul prin obiective, bugete, centre de cost.

Amenințări:

Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale autorităților cu competențe în sănătate și asistență medicală, poate avea și consecințe mai puțin benefice.

Instabilitatea legislativă.

Concurența spitalelor publice și private; Concurență puternică în zonă reprezentată de spitalele: Elias, Sf.Maria, Filantropia

Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari a șomajului. Posibilități reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;

Acreditarea spitalelor – poate fi o amenințare dacă situația existentă mai persistă.

Tendința migrării corpului medical către țările UE cu standard de viață ridicat

Integrarea in UE – Creșterea costurilor asistenței medicale care poate conduce la creșterea decalajului în ceea ce privește accesul la serviciile de sănătate, între populația cu venituri decente și populația aflată sub pragul sărăciei.

Apariția pe piață a asigurărilor private de sănătate.

În acest sens personalul profesionist reprezintă o resursă care trebuie protejată, mai ales, având în vedere tendințele accentuate de migrare a acestuia spre sectorul privat ;

Apariția unui decalaj social între persoanele care își pot permite o asigurare suplimentară și persoanele defavorizate.

Îmbătrânirea populației ca urmare a scăderii natalității, scăderea speranței de viață la naștere, nivel de trai redus, emigrația.

Inerția personalului la schimbare;

Subfinanțarea prelungită a serviciilor prestate și lipsa fondurilor de investiții pentru continuarea lucrărilor de consolidaremodernizare până în prezent afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci însăși desfășurarea curentă a actului medical (calitatea acestuia).

CAPITOLUL 3

METODE DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI SANITAR

Soluții concrete de îmbunătățire

Îmbunătățirea continuă a calității vizează, în primul rând, creșterea satisfacției clienților (atât clienții externi ai organizației sanitare, cât și clienții interni) și, de asemenea, reducerea costurilor pentru orice serviciu furnizat.

Cercetatorii din domeniul imbunătățirii calității, după examinarea organizațiilor sanitare despre care se consideră că acordă îngrijiri de o calitate excelentă, au identificat șase componente esențiale, comune acestor instituții, implicate în obținerea performanței:

existența managerilor vizionari;

orientarea catre clienti;

rezolvarea problemelor prin munca în echipă;

implicarea medicilor si a personalului medical în problemele referitoare la calitate;

utilizarea unui model de proces recunoscut;

alinierea departamentelor la anumite criterii (declaratia de viziune, asteptarile clientilor etc.).

Obiective strategice de perfecționare a serviciilor sanitare din cadrul Spitalului Universitar de Urgență București

Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susține realizarea îmbunatatirii serviciilor medicale din cadrul spitalului Universitar de Urgență București. Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate in timpul consultațiilor și a analizei spitalului, precum și a examinării mediului extern (din analiza SWOT).

Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienților;

Spitalul își asumă obligația să furnizeze o calitate bună a serviciilor medicale.

Acțiuni

1.1.Planificarea, extinderea și organizarea serviciilor în conformitate cu standardele

europene, asigurându-se că serviciile :

– au o bază materială;

– răspund la schimbarea metodelor clinice;

– sunt susținute de un personal calificat adecvat.

1.2.Continuarea extinderii procesului de feedback cu pacienții;

1.3.Asigurarea că procesul de acreditare determină îmbunătățiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătățiri;

1.4.Accelerarea îmbunătățirii mediului spitalicesc;

1.5.Identificarea unor modalități suplimentare de furnizare și extindere a serviciilor, prin monitorizarea și evaluarea performanțelor financiare;

1.6.Încurajarea activă a personalului să fie inovator în identificarea modalităților de furnizare a serviciilor, să urmărească rentabilizarea costurilor și o mai bună calitate a acestor servicii;

1.7. Modernizarea continuă a mecanismelor adecvate pentru a asigura informarea modelului național de bugetare.

Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului;

Un exemplu este cel al circuitului bolnavului: începe inițial prin contactul cu medicul de familie, contactul cu paza și personalul de la gardă, consultația și tratamentul realizate de personalul medical calificat, contactul cu personalul auxiliar și, în final, faza de recuperare și de reîncadrare în societate, cu controale periodice.

Educația sanitară și prevenția bolilor joacă un rol important.Căi prin care se pot atinge ceste aspect sunt: accesul îmbunătățit la informație, colaborarea cu îngrijirile la domiciliu și extinderea serviciilor.

Acțiuni

2.1.Îmbunătățirea procesului de planificare a serviciilor, asigurând o abordare interdisciplinară față de planificarea și furnizarea serviciilor;

2.2.Circuite eficiente, conform normelor europene, ale bolnavilor operați și neoperați, alimentelor, deșeurilor, vizitatorilor și cadrelor medicale.

2.3.Publicarea informațiilor pentru pacienți, maximizând utilizarea IT, pentru educația medicală a pacienților și ca un ajutor în pregătirea lor;

2.4.Dezvoltarea și comunicarea unor direcții pentru îngrijire cu scopul de a asigura o abordare „standardizată” bazată pe cele mai bune rezultate practice, cu aplicare în tratamentul și administrarea pacienților;

2.5.Maximizarea utilizării paturilor de zi și prin următoarele inițiative:

– Creșterea accesului la servicii;

– Creșterea utilizării zonelor de așteptare și a canapelelor, în mod adecvat;

2.6.Îmbunătățirea accesului comunității la paturi pentru internare de lungă durată;

2.7. Dezvoltarea colaborării cu asistența de îngrijire la domiciliu;

3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienților și răspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificării, dezvoltării și organizării serviciilor spitalicești;

Pacienților trebuie să le fie identificate în primul rând nevoile, pentru ca personalul medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile și procedurile medicale.

Modul cel mai simplu și mai puțin costisitor de evaluare a calității serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacției pacienților. Sistem de înregistrare a sugestiilor și reclamațiilor. Analiza gradului de satisfacție al pacienților prin chestionare de satisfacție „căsuțe poștale ale asiguratului”, în care pacienții introduce chestionarele de evaluare a satisfacției.

Acțiuni

3.1.Analizarea zonei de influență din punctul de vedere al necesităților legate de starea de sănătate și a tendințelor de evoluție a acesteia;

3.2.Validarea planurilor și propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne asigura că sunt bazate pe necesități reale;

3.3.Căutarea anticipativă a noi oportunități de răspuns la necesitățile în schimbare ale pacienților;

4. Extinderea capacității spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor pacienților, într-un mediu curat și sigur;

Pentru o practică bună într-un spital de aceste dimensiuni și acest profil se recomandă o rată de ocupare a paturilor de 85%. Nivelul excesiv de ocupare determină lipsuri de eficiență și, în plus, există dovezi semnificative, conform studiilor din spitale clinice, că o lipsă de paturi contribuie la probleme în zona controlului infecțiilor. Este necesară o distribuire eficientă a paturilor, în funcție de serviciile solicitate mai mult la un moment dat, pentru a permite servicii sigure și eficiente pacienților, într-un timp cât mai scurt.

Acțiuni

4.1.Sporirea și continuarea implementării noilor standarde de igienă și curățenie, (atât în incintă cât și în exteriorul acesteia) inclusiv îmbunătățirile necesare ale mediului fizic și ale mentalității din cadrul spitalului;

4.2.Adaptarea numărului de paturi pentru pacienții internați, când este cazul, (cu support adecvat din punct de vedere al personalului și diagnosticării) cu scopul de a menține un nivel de ocupare a paturilor la aproximativ 90% și de a răspunde cererii populației;

4.3.Dezvoltarea de capital, recunoscând implicațiile semnificative în termeni de spațiu și capital investit pe care aceste dezvoltări le vor avea în investigațiile de laborator, condiții hoteliere – inclusiv rezerve superdotate în regim de plată ;

4.5.Dezvoltările de capital pentru îngrijirea de urgență a pacienților internați:

– Reconfigurarea secțiilor;

– Continuarea renovării secțiilor după evaluarea necesităților.

4.6. Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgență și ambulatorie de zi:

– pregătirea unui raport pentru conducerea spitalului despre potențialul utilizării crescute a îngrijirii de zi în campusul spitalului, dezvoltarea centrului ambulatoriu de îngrijire de zi;

– completarea dotării cu aparatură medicală de înaltă performanță a secțiilor (service de calitate);

5. Acoperirea unei arii vaste de servicii medicale de urgență,la standarde naționale;

Acest obiectiv strategic se concentrează asupra serviciilor de urgență și specializate oferite. Am accentuat necesitatea de orientare spre servicii îndrumate prin consultanță, cu un suport interdisciplinar deplin. Trebuie îmbunătățită accesibilitatea la serviciile spitalului, înmulțirea informațiile către pacient și lucrarea pentru reducerea listelor de așteptare la unele servicii (explorări funcționale, laborator).

Acțiuni

5.1.Creșterea numărului de programări pentru consultații;

5.2.Îmbunătățirea serviciilor de internare/externare prin:

– dezvoltarea unei unități pentru evaluare medicală ;

– îmbunătățirea planificării externărilor prin dezvoltarea protocoalelor de externare;

5.3.Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter-disciplinare;

5.4.Aprovizionare ritmică cu medicamente și materiale sanitare; evitarea unor perioade de colaps (stoc minimal de rezervă). Fondul necesar este de 64 600 mii lei/an pentru asigurarea cantităților necesare de medicamente din cadrul spitalului.

5.5.Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici, îmbunătățind accesul la spitalizare pentru pacienți; Legături mai bune cu alți furnizori de servicii pentru continuarea dezvoltării planificării externărilor(exemplu îngrijirile la domiciliu);

5.6.Asigurarea accesului în timp util la diagnostic, creșterea capacității de diagnosticare și tratament prin extinderea programului de lucru unde este cazul;

6. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educațională și profesională pentru întreg personalul medical;

Educația și dezvoltarea profesională sunt priorități cheie pentru un spital. Este de o importanță deosebită pentru dezvoltarea viitoare spitalului ca organizație, pentru personal și pentru serviciile oferite ca educația și dezvoltarea profesională să fie introduse între operațiunile zilnice ale spitalului, iar personalului să îi fie rezervat un timp pentru a primi instruire, cât și pentru a îndeplini un rol academic, atunci când este necesar.

Acțiuni

6.1.Recrutarea și păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;

6.2.Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a asigura că acesta este capabil să ducă la îndeplinire sarcinile;

6.3.Strategie de comunicare pentru a crea relații bune, comunicări autentice, înțelegerea țelurilor și a valorilor comune, devotament în rândul personalului;

6.4.Implementarea demnității și respectului la locul de muncă; Promovarea și dezvoltarea unor relații de bună calitate între angajați;

6.5.Furnizarea unui mediu excelent pentru educație și dezvoltare profesională pentru întregul personal și comunitatea medicală;

6.6. Asigurarea unui învățământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa această strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT);

6.7. Dezvoltarea unor relații strânse cu echipa managerială; ședințe trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesională și didactică;

6.8. Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din bugetul anual ca metodă de menținere a angajaților/de câștigare a noi angajați;

6.9. Identificarea cerințelor de infrastructură necesare pentru dezvoltarea profesională.

7. Introducerea unor structuri și procese inovatoare, prioritară fiind infrastructura IT, pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice.

Acțiuni

7.1.Continuarea investiției pentru finalizarea lucrărilor de consolidare-modernizare, la

standarde europene. Astfel că, pentru realizarea acestei acțiuni, conducerea spitalului a alocat pentru anul 2009 un buget de 12.057 mii lei pentru finalizarea lucrarilor de consolidare –modernizare.

7.2.Atragerea de fonduri (în funcție de oportunitățile ivite) în același scop;

8. Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing (publicitatea instituțională și profesională: web, publicații de specialitate)

O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relații care constă în îndeplinirea așteptărilor pacienților și a intereselor pe termen lung ale spitalului.

Acest sistem presupune:

• accesul pacienților la serviciu în orice moment;

• pacienții apreciază mai mult relațiile cu spitalul când acesta face efortul de a menține un contact permanent;

• deoarece spitalul și ambulatoriile influențează nivelul așteptărilor pacienților prin promisiunile implicite și/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităților acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.

Acțiuni

8.1. O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relații care constă în îndeplinirea așteptărilor pacienților și a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune:

• accesul pacienților la serviciu în orice moment;

• pacienții apreciază mai mult relațiile cu spitalul când acesta face efortul de a menține un contact permanent;

• deoarece spitalul și ambulatoriile influențează nivelul așteptărilor pacienților prin promisiunile implicite și/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităților acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.

8.2.Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul și profilul spitalului;

Plan de implementare

Procese pentru implementarea strategiei

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa această strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmări evoluția și pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei. Grupul de implementare a strategiei (comitetul director în special) se va reuni o dată la trei luni, pentru a studia progresele realizate.

Pentru controlul implementării planului se folosește graficul Gantt prezentat în anexa 6.

Considerații referitoare la implementare

Pentru a putea fi implementată eficient și cu succes, am identificat o serie de factori esențiali pentru implementarea acestei strategii:

Comunicarea Comunicarea eficientă este esențială pentru succesul implementării acestei strategii. Această comunicare eficientă trebuie să înceapă de la nivelul conducerii și trebuie să includă fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului spitalului este vitală pentru:

– asigurarea ca strategia să fie transparentă și comunicată tuturor membrilor personalului din spital;

– clarificarea rolului și responsabilităților persoanelor menționate în planul de implementare.

Timp și efort Punerea în aplicare și dezvoltarea acțiunilor menționate în planul de implementare vor necesita timp și efort semnificativ din partea personalului spitalului și din partea conducerii. Va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucru pentru a împărți sarcinile de lucru.

Resurse de management Este evident că vor fi necesare resurse pentru a susține conducerea spitalului și personalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a conduce și coordona activitățile variate legate de această strategie.

Fonduri Majoritatea acțiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, de capital și uneori de ambele. De aceea, gradul în care acțiunile vor fi implementate și timpul necesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură de fondurile disponibile. Implementare planului se va face treptat, în funcție de fondurile disponibile, majoritatea acținilor fiind necesare a fi impementate permanent. Pentru fiecare acțiune este necesara atribuirea responsabilității pentru una sau două personae, de la nivelul de conducere al spitalului.

Fondurile accesate vor fi din bugetul propriu și de la bugetul de stat. În vederea îmbunatatirii tehnologice și implementării procedurilor noi se au în vedere achiziționarea urmatoarelor echipamente:

Tabelul nr. 5

Calculul costului cu amortizarea ( RON )

Tabelul nr. 6

Procesul de monitorizare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea progresului obiectivelor și acțiunilor strategice. Pentru fiecare acțiune va fi numită o anumită persoană, care va fi responsabilă pentru: progresul acțiunii, ședințe pentru a discuta evoluția acțiunii, garantarea finalizării acțiunii în intervalul de timp stabilit. La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivului strategic.

CONCLUZII

Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacientilor, concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice;

Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea ingrijirilor, siguranta pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia pacientului, dar si a personalului medical; Sectoarele sanitare ale multor state se confruntă cu o situatie de criză multiplă, care se manifestă pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, precum și în ceea ce privește comportamentul salariaților., concretizându-se sub forma unor dificultăți ce diminuează eficiența serviciilor de sănătate;

În prezent, în sistemul sanitar este din ce în ce mai accentuată preocuparea pentru introducerea de noi practici și noi proceduri, care au ca scop creșterea satisfacției pacienților, scăderea costurilor, deci creșterea eficienței;

Lucrarea prezinta o serie de obiective strategice si actiuni necesare pentru îmbunătățirea calității serviciilor de sănătate și eficientizarea accesului tuturor categoriilor de populație la acestea, inclusiv a celor defavorizate;

Atingerea obiectivelor de calitate depinde, în mare măsura de o forță de muncă bine instruită și motivată, cu o pregătire corespunzătoare și o distribuire adecvată în teritoriu. Pentru aceasta trebuie sa existe strategii bine definite, la nivel național, în vederea creșterii eficienței educaționale continue, a formării și isntruirii resurselor umane;

Îmbunătățirea continuă a calității vizează, în primul rând, creșterea satisfacției clienților (atât clienții externi ai organizației sanitare, cât și clienții interni) și de asemenea, reducerea costurilor pentru orice serviciu furnizat;

Starea de sănătate a populației este determinată de accesul la sănătate, pe de o parte, și de accesul la servicii de sănătate, pe de altă parte. Accesul la sănătate depinde într-o mare măsură de factori externi sistemului de sănătate: factori genetici, factori de mediu, factori de dezvoltare economică, factori socio-culturali;

Accesul la îngrijiri de sănătate este influențat aproape în totalitate de organizarea sistemului sanitar. Accesibilitatea la servicii de îngrijire medicală este determinata de disponibilitatea reală a facilităților de îngrijiri comparativ cu cererea bazată pe nevoia reală pentru sănătate;

O importanță deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacție de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale și ideii de a oferi acestuia ceea ce își dorește. Satisfacția pacienților înseamnă evaluare cognitivă și reacție emoțională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare și mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice și interpersonale), precum și la rezultatele serviciilor medicale furnizate;

Interesul crescând arătat calității serviciilor de sănătate este datorat in mare parte mizelor economice, profesionale, sociologice și in egala masură celor politice, cu care se confruntă sistemele de sănătate moderne. În contextul restrângerii resurselor financiare si al controlului cheltuielilor pentru sănătate, se impune gasirea celor mai bune servicii cu costurile cele mai bune și, in același timp, evitarea efectelor negative ale acestor soluții.;

Serviciile de sănătate din România sunt caracterizate prin lipsa de continuitate, care are drept consecințe principale duplicări ale actelor medicale, pierderea din evidența a pacienților cu evidențierea lor in special în cazuri avansate de boală și supraîncărcarea spitalelor. Toate aceste elemente de discontinuitate și astfel generarea de costuri crescute atât în cadrul sistemului cât si costuri suferite de pacient (materiale și mai ales morale). Mecanismele de finanțare a serviciilor nu au fost concentrate pe stimularea continuității serviciilor.

Propuneri pentru imbunatatirea srviciilor de sanatate

Cel de-al treilea capitol prezintă obiectivele concrete necesare pentru a susține realizarea îmbunatatirii serviciilor medicale din cadrul spitalului Universitar de Urgență București. Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate în timpul consultațiilor și a analizei spitalului, precum și a examinării mediului extern.

Calitatea serviciilor poate fi îmbunătățită în mod real prin asigurarea continuitații actului medical, prin creșterea ponderii ingrijirilor la domiciliu, a asistenței medicale primare și a serviciilor de specialitate acordate în ambulator;

Realizarea compatibilitatii cu sistemele de sanatate din statele membre UE este foarte importantă pentru îmbunătățirea serviciilor sanitare. Deși nu exista standarde unificate ale ingrijirilor medicale, Uniunea Europeană consideră dreptul cetatenilor la ingrijiri de înaltă calitate, ca pe un drept fundamental și sprijină politicile nationale pentru introducerea masurilor de garantare a produselor, serviciilor și managementului de cea mai înaltă calitate în interiorul sitemului de sănătate;

Resursele umane sunt cele mai importante componente în furnizarea de îngrijiri de sănătate. Planificarea resurselor umane, și în special a medicilor, trebuie să constituie o prioritate în domeniul politicilor din sectorul sanitar. Deși reprezintă doar aproximativ 15-20% din personalul medical, medicii sun cei care influențează în cea mai mare măsură calitatea și costurile serviciilor de sănătate;

În ceea ce priveste politicile de dezvoltare a personalului medical, este de urmărit o abordare sistemică pentru a avea în vedere cele 3 etape principale ale formării profesionale: pregătirea de bază universitară, pregătirea de specialitate (rezidențiat, atestat etc.) și educația medicală continuă. Educația medicală continuă (EMC) constituie un instrument prin care se poate asigura furnizarea serviciilor medicale de calitate, în concordanță cu cerințele pacienților și cu nevoile societății în ansamblu;

În ceea ce privește rolul conducerii spitalului în asigurarea calității, este responsabilă pentru realizarea programului de asigurare a calității serviciilor medicale, ca și pentru îmbunătățirea continuă a calității. Pentru a fi eficientă în îndeplinirea acestei misiuni conducerea spitalului trebuie sa aiba un bun manager general și să numească o comisie de asigurare a calității.

Obiectivului fundamental al reformei sistemului sanitar, îmbunătățirea continuă a calității serviciilor medicale furnizate pacienților și facilitatea accesului la acestea pentru toate categoriile de populație, poate fi îndeplinit numai prin munca în echipă a specialiștilor, atenția fiind focalizată în permanență asupra clientului (pacient/utilizator).

Bibliografie

1. Cristina Mihai – O abordare a calitatii serviciilor de sanatate, Revista de Management în Sănătate, publicație a IMSS, nr.2, 2002

2. E. Stoicescu – EMC în contextul integrării europene, în Rev Management in Sănătate,

nr.1, ianuarie2002

3. Field MJ, Lohr K.- Clinical practice guidelines: direction for a new program. National

Academy Press, Washington DC, 1990

4. Olaru Marieta – Managementul calității, Editura Economică, 2004

5. Petru Armean- Managementul calității serviciilor de sănătate, Editura Bucuresti

6. Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sănătate, Ed. Uranus,

București, 2000

7. Vlădescu (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, București,

1998

10. www.suub.ro

11. www.ms.ro

12. www.revistacalitateavietii.ro

ANEXA 1

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SPITALULUI

UNIVERSITAR DE URGENȚA BUCURESTI

Secție clinică medicină internă I 56 paturi

din care:

– compartiment clinic nefrologie 19 paturi

Secție clinică medicină internă II 52 paturi

din care:

– compartiment clinic gastroenterologie 15 paturi

Secție clinică medicină internă III 42 paturi

din care:

– compartiment endocrinologie 5 paturi

– comp. diabet zaharat, nutritie si

boli metabolice 5 paturi

Secție clinică hematologie 25 paturi

Compartiment chirurgie cardiovasculară 16 paturi

Secție clinică neurochirurgie I 33 paturi

Secție clinică neurochirurgie II 33 paturi

Secție clinică cardiologie I 50 paturi

– Secție clinică cardiologie II 50 paturi

din care:

– comp. cardiologie interventională 15 paturi

– comp. terapie intensivă coronarieni 35 paturi

– Secție clinică neurologie 104 paturi

din care:

– compartiment terapie intensivă 25 paturi

– Unitate de urgențe neurovasculare 20 paturi

– Secție clinică oftalmologie 43 paturi

– Secție clinică chirurgie generală I 51 paturi

– Secție clinică chirurgie generală II 51 paturi

– Secție clinică chirurgie generală III 51 paturi

– Secție clinică chirurgie generală IV 58 paturi

(chirurgie digestive suerioara)

Compartiment chirurgie toracică 16 paturi

Compartiment ORL 5 paturi

Comp. chirurgie orală si maxilo-facială 5 paturi

Compartiment oncologe medicală 10 paturi

Secție clinică obstretică ginecologie I 60 paturi

Secție clinică obstretică ginecologie II 60 paturi

Secția neonatologie 49 paturi

din care:

compartiment terapie intensivă 10 paturi

compartiment premature 6 paturi

– Secția clinică ortopedie si traumatologie I 47 paturi

– Secția clinică ortopedie si traumatologie II 47 paturi

din care:

compartiment chirurgie artroscopică 5 paturi

– Secția clinică ATI 40 paturi

din care:

compartiment toxicologe 10 paturi

– Secția clinică chirurgie plastică, microchirurgie

reconstructivă 25 paturi

– Secția clinică recuperatoare neurologică 26 paturi

– Centrul de hemodializă

– Unitate primire urgente(UPU)

TOTAL 1096 paturi

Nota; Unitatea are aprobate 1200 de paturi din care 104 sunt inchise temporar pană la finalizarea lucrarilor de consolidare:

Farmacie

Sterilizare

Blocuri operatorii

Sali de nastere

Unitate de transfuzii

Banca de țesuturi

Compartiment psihiatrie de legatură

Serviciul de anatomie patologica

Compartiment citologie

Compartiment histopatiologie

Compartiment prosectura

Laborator radiologe si imagistică medicala (CT, RMN, ecografie, angiografie si terapie endovasculara)

Laborator medicină nucleară

Laborator explorari funcționale

Laborator recuperare, medicină fizică si balneologie (baza de tratament)

Compartiment de prevenire si control al infecțiilor nozocomiale

Cabinet planificare familială

Cabinet stomatologie de urgență

Cabinete medicale școlare

Cabinete medicale școlare-stomatologie

Cabinete medicale studențești

Cabinete medicale studențești- stomatologice

Ambulatorul de specialitate

(funcționează la sediul spitalului)

cabinet medicina interna

cabinet cardiologie

cabinet endocrinologe

cabinet urologie

cabinet dermatovenerologie

cabinet neurochirurgie

cabinet ortopedie și traumatologie

cabinet alergologie și inumologie clinică

cabinet obstretică – ginecologie

cabine tgastroenterologie

cabinet nefrologie

cabinet ftalmologie

cabinet chirurgie generala

cabinet chirurgie toracica

cabinet chirurgie cardiovasculara

cabinet ORL

cabinet chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă

cabinet hematologie

cabinet medicina muncii

cabinet recuperare, medicină fizică și balneologie

cabinet psihiatrie

laborator radiologe și imagistică medicală

sală de gips

săli de tratamente

Ambulatorul de specialitate pentru Copii si Tineri

cabinete pediatrie

cabinet cardiologie

cabinet alergologie

cabinet dermatovenerologie

cabinet oftalmologie

cabinet ORL

cabinet neuropshiatrie infantilă

cabinet nefrologie pediatrică

cabinet psihologie

cabinet chirurgie generală

abinet ortopedie și traumatologie

cabinet logopedie

cabinet obstretică – ginecologie

cabinet endocrinologe

cabinet neurologe

cabinet psihiatrie

cabinet medicina muncii

cabinet recuperare, medicină fizică și balneologie

laborator radiologe și imagistică medicală

laborator analize medicale

laborator recuperare, medicină fizică și balneologie ( baza de tratament)

laborator exploarări funcționale

săli de tratament

sterilizare

compartiment prevenire si control al infectiilor nozocomiale

compartiment de evaluare și statistică medicală